Marketing

Dieses bewährte Standardwerk liefert Studierenden im Bachelor- und Masterprogramm sowie Praktikern umfassende Grundlagen des Marketingmanagements und widmet sich eingehend allen neuen Entwicklungen der marktorientierten Unternehmensführung. In der 13. Auflage wurden alle Kapitel überarbeitet. Insbesondere wurden neue Entwicklungen im digitalen Marketing umfassend berücksichtigt. Die Autoren zeigen u.a. die Auswirkungen der Digitalisierung auf die Customer Journey und erläutern neue Methoden der digitalen Informationsgewinnung (Big Data). Der Marketing-Mix wurde um Abschnitte zur Preisgestaltung im Internet, zur Multichannel-Distribution und zur digitalen Kommunikation ergänzt, während die Themenfelder Customer-Relationship-Management (CRM), Beschwerde- und Key Account-Management sowie Corporate Social Responsibility (CSR) erstmals Einzug in den Lehrbuchklassiker erhalten. Mit diesem umfassenden Blick auf das Marketing wird die neue Auflage ihrem Ruf als "Bibel des Marketings" (w & v - werben und verkaufen) weiterhin gerecht. Der InhaltKonzeptionelle Grundlagen des MarketingKäuferverhaltens- und MarketingforschungMarketingziele MarketingstrategienMarketing-MixMarketingorganisation und -implementierungMarketingcontrolling


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Meffert Marketing Edition

Heribert Meffert Christoph Burmann Manfred Kirchgeorg Maik Eisenbeiß

Marketing Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung Konzepte – Instrumente – Praxisbeispiele 13. Auflage

Marketing

Heribert Meffert  Christoph Burmann  Manfred Kirchgeorg  Maik Eisenbeiß

Marketing Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung Konzepte – Instrumente – Praxisbeispiele 13., überarbeitete und erweiterte Auflage

Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Heribert Meffert Marketing Center Münster Institut für Marketing Münster, Deutschland Prof. Dr. Christoph Burmann Lehrstuhl für innovatives Markenmanagement Universität Bremen Bremen, Deutschland

Prof. Dr. Manfred Kirchgeorg SVI-Stiftungslehrstuhl für Marketing, insbes. E-Commerce und Crossmediales Management HHL Leipzig Graduate School of Management Leipzig, Deutschland Prof. Dr. Maik Eisenbeiß Lehrstuhl für ABWL, insb. Marketing Universität Bremen Bremen, Deutschland

Ergänzendes Material zu diesem Buch finden Sie auf https://www.springer.com/de/book/9783658211950. ISBN 978-3-658-21195-0 https://doi.org/10.1007/978-3-658-21196-7

ISBN 978-3-658-21196-7 (eBook)

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. Springer Gabler © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 1977, 1978, 1979, 1980, 1982, 1986, 1998, 2000, 2008, 2012, 2015, 2019 Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung, die nicht ausdrücklich vom Urheberrechtsgesetz zugelassen ist, bedarf der vorherigen Zustimmung des Verlags. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Bearbeitungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichenund Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Der Verlag, die Autoren und die Herausgeber gehen davon aus, dass die Angaben und Informationen in diesem Werk zum Zeitpunkt der Veröffentlichung vollständig und korrekt sind. Weder der Verlag noch die Autoren oder die Herausgeber übernehmen, ausdrücklich oder implizit, Gewähr für den Inhalt des Werkes, etwaige Fehler oder Äußerungen. Der Verlag bleibt im Hinblick auf geografische Zuordnungen und Gebietsbezeichnungen in veröffentlichten Karten und Institutionsadressen neutral. Lektorat: Barbara Roscher Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Springer Gabler ist ein Imprint der eingetragenen Gesellschaft Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH und ist ein Teil von Springer Nature. Die Anschrift der Gesellschaft ist: Abraham-Lincoln-Str. 46, 65189 Wiesbaden, Germany

Vorwort zur 13. Auflage

Wir freuen uns, Ihnen die aktualisierte und inhaltlich überarbeitete 13. Auflage des Standardwerkes „Marketing“ präsentieren zu können. In bewährter Form soll die neue Auflage Studierenden im Bachelor- und Masterprogramm sowie Praktikern einen aktuellen, ganzheitlichen und entscheidungsorientierten Überblick des Marketingmanagements vermitteln. Durch die Digitalisierung steht das Marketingmanagement vor grundlegenden Veränderungen, welche in der vorliegenden Auflage an verschiedenen Stellen aufgegriffen wurden. Beispielsweise werden die Auswirkungen der Digitalisierung auf die Customer Journey diskutiert und neue Methoden der digitalen Informationsgewinnung und -nutzung (Stichwort „Big Data“) erläutert. Im Rahmen des Marketing-Mix wurden unter anderem die Abschnitte zu Preisstrategien im Internet, zur Multichannel-Distribution und zur digitalen Kommunikation umfassend überarbeitet. Darüber hinaus sind die Themenfelder Customer-Relationship-Management (CRM), Beschwerde- und Key Account-Management sowie Corporate Social Responsibility (CSR) ergänzt worden. Um den kompakten Charakter des Standardwerks beizubehalten, haben wir neben Aktualisierungen und Erweiterungen auch zahlreiche Kürzungen vorgenommen. Die Überarbeitung dieser Auflage wäre ohne die maßgebliche Unterstützung unserer Mitarbeiter in Bremen, Leipzig und Münster nicht möglich gewesen. Unser großer Dank gilt hierbei vor allem Verena Sander, Henk Lütjens, Dr. Silko Pfeil, Eike Abraham, Andre Lienemann, Marius Diegel und Dr. Michael Schade, die in vielfältiger Weise und mit großem Engagement an der Entstehung dieses Buches mitgewirkt haben. Darüber hinaus möchten wir unseren studentischen Mitarbeitern Carolin Schumacher, Dustin Wiese, Simon Hinz, Kevin Rocker und Antje Stefanie danken. Schließlich gilt unser Dank dem Team von Springer Gabler für die wie immer hoch engagierte und professionelle Zusammenarbeit. Insbesondere bei Frau Birgit Borstelmann und Frau Barbara Roscher möchten wir uns dabei stellvertretend für das ganze Team herzlich bedanken. Münster, Bremen und Leipzig

Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Heribert Meffert Prof. Dr. Christoph Burmann Prof. Dr. Manfred Kirchgeorg Prof. Dr. Maik Eisenbeiß V

Vorwort zur 12. Auflage

Dieses bewährte Standardwerk liefert Studierenden im Bachelor- und Masterprogramm sowie Praktikern umfassende und aktuelle Grundlagen des Marketingmanagements aus einer entscheidungsorientierten Sicht. In der 12. Auflage dieses Marketing-Klassikers wurden alle Kapitel gründlich überarbeitet. Insbesondere wurden bei den Verhaltens- und Informationsgrundlagen des Marketing aktuelle Erkenntnisse aus der neurowissenschaftlichen Forschung integriert. Hierbei war es uns besonders wichtig, den tatsächlichen Aussagegehalt neurowissenschaftlich ausgerichteter Marketingpublikationen für Wissenschaft und Praxis vertiefend zu analysieren. Entgegen dem gerade sehr modischen „Neuro-Trend“ im Marketing kommen wir hier zu einer distanzierteren Einschätzung. Darüber hinaus wurden neuere Entwicklungen im Bereich der interaktiven Kommunikationsinstrumente umfassender und tiefer berücksichtigt. Besonderes Augenmerk haben wir dabei der Vermittlung von Erlebnissen und den sozialen Medien geschenkt. Schließlich haben wir auch die Ausführungen zum Marketingcontrolling im Rahmen der Marketing-Mix-Kapitel in erheblichem Maße überarbeitet. Zuletzt darf nicht unerwähnt bleiben, dass wir auch zahlreiche Kürzungen vorgenommen haben, um die Prägnanz und Didaktik des Buches deutlich zu verbessern. Zudem haben wir den gesamten Literaturstand auf den neuesten Stand gebracht und formale wie strukturelle Defizite der vorhergehenden Auflage beseitigt. Die vorgenommene Überarbeitung dieser Auflage wäre ohne die maßgebliche Unterstützung unserer Mitarbeiter in Bremen, Leipzig und Münster nicht möglich gewesen. Unser großer Dank gilt hierbei vor allem Herrn Dr. Rico Piehler. Unser Dank gilt ferner Katja Rudolph, Anna Maleen Ulbricht, Dr. Daniela Eilers, Corinna S. Beckmann, Ines Nee sowie allen weiteren Mitarbeitern, die an der Überarbeitung dieses Werks engagiert mitgewirkt haben. Schließlich gilt unser Dank dem Team von Springer Gabler für die wie immer hoch engagierte und professionelle Zusammenarbeit. Insbesondere bei Frau Barbara Roscher möchten wir uns dabei stellvertretend für das ganze Team herzlich bedanken. Münster, Bremen und Leipzig

Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Heribert Meffert Prof. Dr. Christoph Burmann Prof. Dr. Manfred Kirchgeorg VII

Inhaltsverzeichnis

1

Grundlagen des Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 Entwicklung und Konzept des Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1 Anbieter-Nachfrager-Beziehungen auf Märkten . . . . . . . 1.2 Entwicklung des Marketingbegriffes . . . . . . . . . . . . . . 1.3 Merkmale des modernen Marketing . . . . . . . . . . . . . . . 1.4 Merkmale des modernen Marketingmanagements . . . . . . 1.5 Institutionelle Besonderheiten des Marketingmanagements 1.5.1 Investitionsgütermarketing . . . . . . . . . . . . . . . 1.5.2 Dienstleistungsmarketing . . . . . . . . . . . . . . . . 2 Ansätze der Marketingtheorie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Gegenstand und Entwicklung der Marketingwissenschaft . 2.2 Klassische Ansätze der Absatztheorie . . . . . . . . . . . . . 2.2.1 Institutionenorientierter Ansatz . . . . . . . . . . . . 2.2.2 Warenorientierter Ansatz . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.3 Funktionenorientierter Ansatz . . . . . . . . . . . . . 2.3 Moderne Ansätze der Marketingtheorie . . . . . . . . . . . . 2.3.1 Verhaltenswissenschaftlicher Ansatz . . . . . . . . . 2.3.2 Entscheidungsorientierter Ansatz . . . . . . . . . . . 2.3.3 Systemorientierter Ansatz . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.4 Situativer Ansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4 „Neuere“ Paradigmen in der Marketingtheorie . . . . . . . . 2.4.1 Informationsökonomischer Ansatz . . . . . . . . . . 2.4.2 Ressourcen- und kompetenzorientierter Ansatz . . 2.4.3 Beziehungs- und prozessorientierter Ansatz . . . . 2.5 Einordnung des Marketing als wissenschaftliche Disziplin . 2.6 Integrativer Bezugsrahmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 Märkte und Umwelt im Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Märkte als Mikroumwelt des Marketing . . . . . . . . . . . . 3.1.1 Marktteilnehmer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1.2 Kennzeichnung unterschiedlicher Marktformen . . 3.1.3 Problem der Abgrenzung des relevanten Marktes .

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1 3 3 6 10 17 22 23 25 30 30 31 31 32 32 33 33 33 34 35 35 35 37 40 43 44 47 49 49 52 54 IX

X

Inhaltsverzeichnis

3.1.4

Kennzeichnung des relevanten Marktes anhand von quantitativen Merkmalen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1.5 Anbieter-Nachfrager-Beziehungen auf Märkten . . . . . 3.1.5.1 Markttransaktionen und Wettbewerbsvorteile 3.1.5.2 Markttransaktionen und Nachfragerbeziehungen . . . . . . . . . . . . . 3.1.6 Kooperationsbeziehungen auf Märkten . . . . . . . . . . 3.2 Makroumwelt des Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.1 Sphären der Makroumwelt . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.2 Kennzeichnung unterschiedlicher Anspruchsgruppen . 3.3 Veränderungsdynamik der Mikro- und Makroumwelt . . . . . . . 3.3.1 Dynamik in Märkten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.2 Dynamik und Vernetzung von Anspruchsgruppen . . . . 3.3.3 Dynamik durch Digitalisierung . . . . . . . . . . . . . . . Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2

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55 58 58

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60 63 65 65 66 68 68 70 72 76

Verhaltensgrundlagen des Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 1 Erklärungsansätze des Käuferverhaltens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 1.1 Fragestellungen und Ansätze der Käuferverhaltensforschung . . . 89 1.2 Kaufentscheidungstypen und -träger . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 1.3 Kaufentscheidungsverhalten von Nachfragern . . . . . . . . . . . . 93 1.3.1 Verhaltenswissenschaftliche Bestimmungsfaktoren . . . . 93 1.3.1.1 Intrapersonale Bestimmungsfaktoren . . . . . . 94 1.3.1.2 Interpersonale Bestimmungsfaktoren . . . . . . 117 1.4 Totalmodelle zur Erklärung des Kaufentscheidungsverhaltens von Nachfragern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122 1.4.1 Strukturmodelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122 1.4.2 Prozessmodelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124 1.5 Partialmodelle zur Erklärung des Kaufentscheidungsverhaltens von Nachfragern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130 1.6 Kaufentscheidungsverhalten von Unternehmen . . . . . . . . . . . . 132 2 Nachfragerverhalten im Wandel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136 2.1 Verändertes Nachfragerverhalten infolge des gesellschaftlichen Wertewandels . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136 2.1.1 Wertewandel als Determinante . . . . . . . . . . . . . . . . 136 2.1.2 Postmaterialistisches Konsumverhalten . . . . . . . . . . . 138 2.2 Veränderungen im Nachfragerverhalten infolge der Digitalisierung 142 2.2.1 Digitalisierung als Determinante . . . . . . . . . . . . . . . 142 2.2.2 Digitales Kaufverhalten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145 2.3 Generationscharakteristika . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155

Inhaltsverzeichnis

3

XI

Informationsgrundlagen des Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165 1 Marketingforschung als Grundlage des Marketingmanagements . . . . . . 169 1.1 Marketingforschung im Zeitalter der Digitalisierung . . . . . . . . 169 1.2 Gegenstand und Funktionen der Marketingforschung . . . . . . . . 173 2 Methoden der Informationsgewinnung in der Marketingforschung . . . . 178 2.1 Aufgaben und Entscheidungsprobleme der Informationsgewinnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178 2.2 Formen der Informationsgewinnung und Arten von Daten . . . . . 179 2.3 Informationsgewinnung durch Sekundärforschung . . . . . . . . . 181 2.3.1 Informationsquellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181 2.3.2 Methoden der Informationsgewinnung . . . . . . . . . . . . 184 2.4 Informationsgewinnung durch Primärforschung . . . . . . . . . . . 187 2.4.1 Mess- und Auswahlverfahren der Informationsgewinnung 187 2.4.2 Methoden der Informationsgewinnung . . . . . . . . . . . . 191 2.4.2.1 Beobachtung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191 2.4.2.2 Befragung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193 2.4.2.3 Experiment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197 2.4.2.4 Spezialformen der Informationsgewinnung . . 198 3 Methoden der Informationsverarbeitung in der Marketingforschung . . . 201 3.1 Aufgaben und Entscheidungsprobleme der Informationsverarbeitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201 3.2 Methoden der Informationsverarbeitung . . . . . . . . . . . . . . . . 203 3.2.1 Methoden zur Verarbeitung von strukturierten Daten mit dem Ziel der Strukturprüfung . . . . . . . . . . . . . . . . . 204 3.2.2 Methoden zur Verarbeitung von strukturierten Daten mit dem Ziel der Strukturentdeckung . . . . . . . . . . . . . . . 206 3.2.3 Methoden zur Verarbeitung von unstrukturierten Daten . 208 4 Methoden für spezifische Probleme des Marketingmanagements . . . . . 209 4.1 Absatzprognosen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209 4.1.1 Begriff und Gegenstand der Absatzprognosen . . . . . . . 209 4.1.2 Quantitative Prognosemethoden . . . . . . . . . . . . . . . . 210 4.1.3 Qualitative Absatzprognosen . . . . . . . . . . . . . . . . . 213 4.2 Marktsegmentierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214 4.2.1 Gegenstand, Ziele und Komponenten der Marktsegmentierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214 4.2.2 Erfassung von Marktsegmenten . . . . . . . . . . . . . . . . 217 4.2.2.1 Abgrenzung des relevanten Marktes . . . . . . 217 4.2.2.2 Kriterien zur Marktsegmentierung . . . . . . . . 221 4.2.2.3 Verfahren zur Identifikation von Marktsegmenten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 240 4.2.3 Das Problem der optimalen Marktsegmentierung . . . . . 241 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245

XII

4

Inhaltsverzeichnis

Strategische Marketingplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 Ausgestaltungsformen der strategischen Marketingplanung . . . . . . . . 1.1 Customer-Relationship-Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1.1 Relevanz des strategischen Customer-RelationshipManagements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1.2 Begriffsdefinition und Ziele des Customer-RelationshipManagements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1.3 Maßnahmen und Erfolgswirkungen des CustomerRelationship-Managements . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2 Stakeholder-Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2.1 Relevanz des Stakeholder-Managements . . . . . . . . . . 1.2.2 Begriffsdefinition und Ziele des StakeholderManagements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2.3 Strategien des Stakeholder-Managements . . . . . . . . . . 1.2.4 Erfolgswirkungen des Stakeholder-Managements . . . . . 1.3 Marken-Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3.1 Relevanz von Marken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3.2 Modell der identitätsbasierten Markenführung . . . . . . . 1.3.3 Markenidentität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3.4 Markenimage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 Strategische Situationsanalyse im Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Chancen-Risiken-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Ressourcenanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3 Business Model Canvas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 Festlegung von Unternehmens- und Marketingzielen . . . . . . . . . . . . 3.1 Zielplanung als mehrstufiger Entscheidungsprozess . . . . . . . . . 3.2 Zunehmende Relevanz von Nachhaltigkeitszielen . . . . . . . . . . 3.3 Ableitung von konsistenten Zielsystemen . . . . . . . . . . . . . . . 3.4 Marketingziele im Zielsystem des Unternehmens . . . . . . . . . . 4 Entscheidungen der strategischen Unternehmensplanung . . . . . . . . . . 4.1 Zusammenhang zwischen der Planung von Unternehmens- und Marketingstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2 Bildung strategischer Geschäftsfelder . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3 Geschäftsfeldwahl und Marktabdeckungsstrategie . . . . . . . . . . 4.4 Ableitung der strategischen Stoßrichtung . . . . . . . . . . . . . . . 4.5 Ableitung von Normstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.5.1 Normstrategien auf Basis der Portfolioanalyse . . . . . . . 4.5.2 Normstrategien auf Basis der Erfahrungskurvenanalyse . 4.5.3 Normstrategien auf Basis der Marktlebenszyklusanalyse 4.5.4 Risiken bei der Orientierung an Normstrategien . . . . . . 5 Festlegung von Marketingstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1 Systematisierung von Marketingstrategien . . . . . . . . . . . . . . .

253 255 256 256 257 259 260 260 261 262 263 264 264 265 267 267 269 271 272 274 279 279 286 290 292 298 298 302 306 308 312 312 315 318 324 325 325

Inhaltsverzeichnis

5.2

Planung von Marktwahlstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.1 Marktfeldstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.2 Marktarealstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.3 Marktsegmentierungsstrategien . . . . . . . . . . . . . 5.3 Planung von Marktteilnehmerstrategien . . . . . . . . . . . . . 5.3.1 Abnehmergerichtete Strategien . . . . . . . . . . . . . 5.3.2 Konkurrenzgerichtete Strategien . . . . . . . . . . . . 5.3.3 Absatzmittlergerichtete Strategien . . . . . . . . . . . 5.3.4 Anspruchsgruppengerichtete Strategien . . . . . . . . 6 Strategiebewertung und Strategieanpassungen . . . . . . . . . . . . . . 6.1 Bewertung als Teilaufgabe der strategischen Planung . . . . . 6.2 Elemente des strategischen Bewertungsprozesses . . . . . . . 6.3 Methoden der Strategiebewertung . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3.1 Strategiebewertung durch Checklisten- und Strategieprofilmethoden . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3.2 Strategiebewertung durch die Kapitalwertmethode . 6.3.3 Strategiebewertung durch das Capital Asset Pricing Model . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.4 Prozess der Strategieanpassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

XIII

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330 330 330 334 338 338 349 353 360 364 364 365 370

. . . 372 . . . 372 . . . 373 . . . 375 . . . 379

Marketing-Mix: Produkt- und programmpolitische Entscheidungen . . . . 1 Ziele und Entscheidungstatbestände der Produkt- und Programmpolitik . 2 Programmgestaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Gegenstand der Programmgestaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Verbundeffekte im Programm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 Produktinnovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Inhalt und Bedeutung von Innovationen . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Innovationsziele und -strategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3 Phasen des operativen Innovationsmanagements . . . . . . . . . . . 3.3.1 Gewinnung von Neuproduktideen . . . . . . . . . . . . . . 3.3.2 Prüfung von Neuproduktideen . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.3 Realisation von Neuproduktideen . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.4 Bedeutung der Verpackungsgestaltung bei Neuprodukten 3.3.5 Markteinführung und Diffusion . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4 Implementierung von Innovationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 Produktvariation und Produktdifferenzierung . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1 Gegenstand und Ziele der Produktvariation und -differenzierung . 4.2 Prozess der Produktvariation und -differenzierung . . . . . . . . . . 4.3 Probleme der Produktvariation und -differenzierung . . . . . . . . 5 Produktelimination . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 Integrierte Erfolgsmessung in der Produkt- und Programmpolitik . . . . .

393 395 399 399 403 405 405 410 413 418 428 436 441 445 453 457 458 461 464 466 468

XIV

Inhaltsverzeichnis

6.1

Strategische Erfolgsmessung in der Produktund Programmpolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 468 6.2 Operative Erfolgsmessung in der Produkt- und Programmpolitik . 471 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 477 6

Marketing-Mix: Preispolitische Entscheidungen . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 Ziele und Entscheidungstatbestände bei preispolitischen Entscheidungen 2 Bestimmungsfaktoren preispolitischer Entscheidungen . . . . . . . . . . . 2.1 Preiselastizität als Bestimmungsfaktor . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Verhaltenstheoretische Erkenntnisse als preispolitische Bestimmungsfaktoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.1 Preisinteresse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.2 Preiskenntnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.3 Referenzpreise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.4 Relative und absolute Preisschwellen . . . . . . . . . . . . 2.2.5 Psychologische Preise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.6 Preisgünstigkeit versus Preiswürdigkeit . . . . . . . . . . . 2.2.7 Preisabhängige Qualitätsbeurteilung . . . . . . . . . . . . . 2.3 Marktform als preispolitischer Bestimmungsfaktor . . . . . . . . . 3 Preispolitische Strategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Preispositionierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Lebenszyklusabhängige Preisstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.1 Preisstrategien bei Produktneueinführungen: Penetrations- und Skimmingpreispolitik . . . . . . . . . . . 3.2.2 Preisstrategien im weiteren Verlauf des Produktlebenszyklus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3 Preisdifferenzierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.1 Grundlagen der Preisdifferenzierung . . . . . . . . . . . . . 3.3.2 Preisdifferenzierung in der Praxis . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.3 Mengenbezogene Preisdifferenzierung durch eine nichtlineare Preispolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.4 Preisbündelung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.5 Preisdifferenzierung bei Dienstleistungen: Revenue Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4 Besonderheiten von preispolitischen Entscheidungen im Internet . 3.4.1 Digitale Produkte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4.2 Preismodelle im Internet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 Methoden der Preisfindung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1 Kostenorientierte Preisfindung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2 Konkurrenzorientierte Preisfindung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3 Nachfrageorientierte Preisfindung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3.1 Grundlagen der nachfrageorientierten Preisfindung . . . .

487 491 494 495 499 500 502 506 507 508 509 509 511 513 513 515 515 517 520 520 523 528 529 531 535 535 536 542 542 546 549 550

Inhaltsverzeichnis

4.3.2 Preisentscheidungen im Monopol . . . . 4.3.3 Preisentscheidungen im Polypol . . . . 4.4 Empirische Erfassung der Preisbereitschaft . . . 5 Konditionenpolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1 Rabattpolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2 Lieferungs- und Zahlungsbedingungen . . . . . . 5.3 Absatzkreditpolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 Integrierte Erfolgsmessung in der Preispolitik . . . . . . 6.1 Strategische Erfolgsmessung in der Preispolitik 6.2 Operative Erfolgsmessung in der Preispolitik . . Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

8

XV

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Marketing-Mix: Distributionspolitische Entscheidungen . . . . . . . . . . . 1 Ziele und Entscheidungstatbestände der Distributionspolitik . . . . . . . 2 Absatzkanalmanagement zur Realisierung der absatzmittlergerichteten Strategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Verhaltensbeziehungen in Absatzkanalsystemen . . . . . . . . . . 2.2 Selektionskonzept . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.1 Klassifizierung der vertikalen und horizontalen Absatzkanalstruktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.2 Direkter und indirekter Vertrieb . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.3 Mehrkanalvertrieb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3 Kontraktkonzept . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.1 Klassifizierung vertraglicher Beziehungsstrukturen zwischen Herstellern und Absatzmittlern . . . . . . . . . 2.3.2 Kommissionsvertrieb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.3 Vertriebsbindungs- und Alleinvertriebssysteme . . . . . 2.3.4 Vertragshändler- und Franchisesysteme . . . . . . . . . . 2.4 Stimulierungskonzept . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.5 Optimierungsansätze für die integrierte Steuerung des gesamten Absatzkanalsystems . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.5.1 Supply Chain Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.5.2 Efficient Consumer Response Management (ECR) . . . 3 Marketinglogistik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 Integrierte Erfolgsmessung in der Distributionspolitik . . . . . . . . . . . 4.1 Strategische Erfolgsmessung in der Distributionspolitik . . . . . 4.2 Operative Erfolgsmessung in der Distributionspolitik . . . . . . . Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . .

551 553 555 561 561 564 565 566 566 569 571

. 577 . 579 . 582 . 583 . 585 . . . .

585 589 593 600

. . . . .

600 601 602 604 609

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610 610 612 618 619 619 621 624

Marketing-Mix: Kommunikationspolitische Entscheidungen . . . . . . . . . 631 1 Ziele und Entscheidungstatbestände der Kommunikationspolitik . . . . . 634 2 Festlegung der Kommunikationsstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 637

XVI

Inhaltsverzeichnis

3

4

5

6

7

Festlegung des Kommunikationsbudgets . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Wirkungsgestützte Methoden zur Festlegung des Kommunikationsbudgets . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Nicht-wirkungsgestützte Methoden zur Festlegung des Kommunikationsbudgets . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Verteilung des Kommunikationsbudgets . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1 Klassische Werbung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2 Out-of-Home-Medien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2.1 Plakatwerbung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2.2 Hinweismedien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2.3 Transportmedien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2.4 Ambient Medien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2.5 Digital Out-of-Home . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2.6 Aktuelle Trends bei Out-of-Home-Medien . . . . . . . . . 4.3 Digitale Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3.1 Online-Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3.2 Social-Media-Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3.3 Mobile Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3.4 Instrumentenübergreifende Aspekte der digitalen Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.4 Direktkommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.5 Public Relations (PR) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.6 Verkaufsförderung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.7 Messen und Ausstellungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.8 Event-Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.9 Sponsoring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.10 Product-Placement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.11 In-Game Advertising . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.12 Guerilla-Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Mediaplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1 Definition und Begriffsabgrenzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2 Der Mediaplanungsprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.1 Situationsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.2 Mediaziele und -zielgruppen . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.3 Media-Briefing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.4 Verteilung des Mediabudgets . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.5 Media-Detailplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gestaltung der kommunikativen Botschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.1 Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen der Botschaftsgestaltung 6.2 Gestaltung der Botschaftsform . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3 Gestaltung des Botschaftsinhaltes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Integrierte Erfolgsmessung in der Kommunikationspolitik . . . . . . . . .

640 641 643 650 655 665 665 676 677 684 687 691 700 702 718 744 751 755 757 760 763 767 771 777 780 784 787 788 788 790 792 794 795 810 812 812 819 823 827

Inhaltsverzeichnis

XVII

7.1 Strategische Erfolgsmessung in der Kommunikationspolitik . . . . 828 7.2 Operative Erfolgsmessung in der Kommunikationspolitik . . . . . 829 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 836 9

Marketing-Mix: Übergreifende Instrumente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 857 1 Key Account Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 859 1.1 Aufgaben des Key Account Managements . . . . . . . . . . . . . . . 861 1.2 Chancen und Herausforderungen im Key Account Management . 863 2 Beschwerdemanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 863 2.1 Ziele des Beschwerdemanagements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 865 2.2 Der Beschwerdemanagement-Prozess . . . . . . . . . . . . . . . . . 866 2.2.1 Aufgaben des direkten Beschwerdemanagementprozesses 867 2.2.2 Aufgaben des indirekten Beschwerdemanagementprozesses . . . . . . . . . . . . . . 868 3 Corporate Social Responsibility . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 870 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 876

10

Marketingimplementierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 Ziele und Entscheidungstatbestände der Marketingimplementierung . . . 2 Prozess der Marketingimplementierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Durchsetzung von Marketingstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.1 Implementierungsbarrieren und Konfliktlösung . . . . . . 2.1.2 Implementierungsträger (Promotoren) und internes Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Umsetzung von Marketingstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.1 Übersetzung von Marketingstrategien in Marketingmaßnahmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.2 Funktionsspezifische Koordination von Marketingmaßnahmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.2.1 Gegenstand und Entscheidungstatbestände der funktionsspezifischen Koordination . . . . . . . 2.2.2.2 Verfahren der funktionsspezifischen Koordination im Marketing . . . . . . . . . . . . 2.2.3 Funktionsübergreifende Koordination des Marketing . . . 2.2.3.1 Ansatzpunkte zur Reduktion des Koordinationsbedarfes . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.3.2 Ansatzpunkte zur Deckung des verbleibenden Koordinationsbedarfes . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.4 Gestaltung der Marketingorganisation . . . . . . . . . . . . 2.2.5 Anpassung der Unternehmenssysteme . . . . . . . . . . . . 2.3 Erstellung eines Marketingplans . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

879 881 883 883 883 889 891 891 892 892 896 908 908 911 915 917 918 921

XVIII

11

Inhaltsverzeichnis

Marketingcontrolling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 Ziele und Entscheidungstatbestände des Marketingcontrollings . 2 Kennzahlen und Kennzahlensysteme . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 Strategisches Marketingcontrolling . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Berechnung von Kundenwerten . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Berechnung von Markenwerten . . . . . . . . . . . . . . . . 4 Messung des Stakeholder Value . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1 Erfolgsmessung auf der Grundlage von Kunden- und Markenwerten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2 Integrierte Erfolgsmessung unter Einbeziehung des Stakeholder Value . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 Operatives Marketingcontrolling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 Erweiterte Möglichkeiten des Marketingcontrollings im Web 2.0 7 Informationstechnische Infrastruktur des Marketingcontrollings . Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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925 927 930 935 936 939 943

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949 952 952 954 959

Sachverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 963

1

Grundlagen des Marketing

Inhalt 1

2

3

Entwicklung und Konzept des Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1 Anbieter-Nachfrager-Beziehungen auf Märkten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2 Entwicklung des Marketingbegriffes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3 Merkmale des modernen Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.4 Merkmale des modernen Marketingmanagements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.5 Institutionelle Besonderheiten des Marketingmanagements . . . . . . . . . . . . . . . 1.5.1 Investitionsgütermarketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.5.2 Dienstleistungsmarketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ansätze der Marketingtheorie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Gegenstand und Entwicklung der Marketingwissenschaft . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Klassische Ansätze der Absatztheorie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.1 Institutionenorientierter Ansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.2 Warenorientierter Ansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.3 Funktionenorientierter Ansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3 Moderne Ansätze der Marketingtheorie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.1 Verhaltenswissenschaftlicher Ansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.2 Entscheidungsorientierter Ansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.3 Systemorientierter Ansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.4 Situativer Ansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4 „Neuere“ Paradigmen in der Marketingtheorie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4.1 Informationsökonomischer Ansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4.2 Ressourcen- und kompetenzorientierter Ansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4.3 Beziehungs- und prozessorientierter Ansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.5 Einordnung des Marketing als wissenschaftliche Disziplin . . . . . . . . . . . . . . . . 2.6 Integrativer Bezugsrahmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Märkte und Umwelt im Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Märkte als Mikroumwelt des Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1.1 Marktteilnehmer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1.2 Kennzeichnung unterschiedlicher Marktformen . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1.3 Problem der Abgrenzung des relevanten Marktes . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1.4 Kennzeichnung des relevanten Marktes anhand von quantitativen Merkmalen

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 H. Meffert et al., Marketing, https://doi.org/10.1007/978-3-658-21196-7_1

3 3 6 10 17 22 23 25 30 30 31 31 32 32 33 33 33 34 35 35 35 37 40 43 44 47 49 49 52 54 55 1

2

1 3.1.5

Grundlagen des Marketing

Anbieter-Nachfrager-Beziehungen auf Märkten . . . . . . . 3.1.5.1 Markttransaktionen und Wettbewerbsvorteile . . 3.1.5.2 Markttransaktionen und Nachfragerbeziehungen 3.1.6 Kooperationsbeziehungen auf Märkten . . . . . . . . . . . . 3.2 Makroumwelt des Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.1 Sphären der Makroumwelt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.2 Kennzeichnung unterschiedlicher Anspruchsgruppen . . . . 3.3 Veränderungsdynamik der Mikro- und Makroumwelt . . . . . . . . . 3.3.1 Dynamik in Märkten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.2 Dynamik und Vernetzung von Anspruchsgruppen . . . . . . 3.3.3 Dynamik durch Digitalisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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58 58 60 63 65 65 66 68 68 70 72 76

1

Entwicklung und Konzept des Marketing

3

1 Entwicklung und Konzept des Marketing 1.1 Anbieter-Nachfrager-Beziehungen auf Märkten Die Arbeitsteilung, die so viele Vorteile mit sich bringt, ist in ihrem Ursprung nicht etwa das Ergebnis menschlicher Erkenntnis, welche den allgemeinen Wohlstand, zu dem erstere führt, voraussieht und anstrebt. Sie entsteht vielmehr zwangsläufig, wenn auch langsam und schrittweise, aus einer natürlichen Neigung des Menschen, zu handeln und Dinge gegeneinander auszutauschen (Smith 1789).

Der Austausch von Gütern jeglicher Art ist seit der Existenz der Menschheit zu einem prägenden Prinzip geworden. Basare und Wochenmärkte waren im Mittelalter typische Orte für den Güteraustausch. Mit der zunehmenden Arbeitsteilung haben Markttransaktionen weiter an Bedeutung gewonnen. Als Begründer der industriellen Arbeitsteilung bemerkte Adam Smith, dass es wohl in der Natur des Menschen begründet liege, zu handeln und Dinge auszutauschen. Bereits die Philosophen der Antike haben sich mit den Formen und Problemen von Tauschgeschäften auseinandergesetzt. Damit lässt sich die Grundidee des Marketing lange in der Menschheitsgeschichte zurückverfolgen. Die Professionalisierung und wissenschaftliche Durchdringung von Austauschprozessen jeglicher Art markiert den Übergang zum modernen Marketingverständnis. Im Wesentlichen beschäftigt sich das Marketing mit der effizienten und bedürfnisgerechten Gestaltung von Austauschprozessen. Alltäglich findet eine Vielzahl von einfachen und komplexen Austauschprozessen statt. Beginnen wir mit einem einfachen Beispiel auf einem Wochenmarkt: Alle Anbieter bieten ihre Produkte zur gleichen Zeit am gleichen Ort an. Die Angebote unterscheiden sich mehr oder weniger in ihrer Qualität, dem Preis sowie der Art und Weise, wie sie dem Nachfrager präsentiert und erklärt werden. Die Besucher des Wochenmarktes haben bestimmte Wünsche und Vorstellungen. Sie gehen von Anbieter zu Anbieter und vergleichen. Sie sprechen mit den Verkäufern, wissen manche nette Geste zu schätzen und werden aufmerksam, wenn Preisvorteile locken und Qualitätsvorteile lautstark angeboten werden. So manche Kostprobe kann für die Kaufentscheidung dienlich sein. Freundlichkeit und Service des Verkäufers können schließlich den Ausschlag geben, wenn sich die Produkte der einzelnen Anbieter in Preis und Qualität gleichen. Der Nachfrager investiert Zeit und Geld, um schließlich das Produkt zu kaufen, welches seinen Wünschen am ehesten gerecht wird. Der Anbieter benötigt Ressourcen, er investiert in die Produktentwicklung und -herstellung sowie den Vertrieb. Je besser er seine Nachfrager kennt, desto spezifischer kann er seine Kompetenzen auf die Nachfragerwünsche ausrichten. Dies sichert zufriedene Kunden, die jede Woche wieder zu ihm kommen und gewillt sind, den geforderten Preis zu zahlen. An diesem einfachen Beispiel können zwei grundlegende Prinzipien veranschaulicht werden, die das Zustandekommen von Austauschprozessen zwischen den Marktparteien erklären (vgl. Abb. 1):

4

1

Grundlagen des Marketing

Informationen

Nachfrager

Leistungen

Bedürfnisse

Anbieter Leistungen

Geld

Bedürfnisbefriedigung Zufriedenheit Kundennutzen Einkommen Information Zeit

Gratifikationsprinzip Welche Anreize bestehen für die Marktpartner?

Kapazitätsprinzip Welche Ressourcen benötigen die Marktpartner?

Umsatz Gewinn Anbieternutzen Vorprodukte Produktionsprozesse Mitarbeiter & Know-how Finanzielle Mittel

Abb. 1 Einfaches Anbieter-Nachfrager-Modell als Ausgangspunkt

1. Ein Austausch zwischen Anbieter und Nachfrager kommt nur zustande, wenn dieser für beide Parteien vorteilhaft ist. Dem liegt die Annahme zugrunde, dass in Gratifikationen (Belohnungen, Vermeidung von Bestrafungen) die maßgeblichen Antriebskräfte für das Zustandekommen von Transaktionen liegen. Der Nachfrager wird also nur bei jenem Anbieter kaufen, bei dem er sein Bedürfnis am besten befriedigen kann. Hingegen wird der Anbieter nur verkaufen, wenn er einen hinreichenden Gegenwert bzw. Preis für seine Leistung vom Käufer erhält, um seine Kosten decken und einen Gewinn erwirtschaften zu können. Diese grundlegende Bedingung für das Zustandekommen eines Austausches wird auch als Gratifikationsprinzip bezeichnet. 2. Jegliches Verhalten von Anbieter und Nachfrager unterliegt Begrenzungen. Der Nachfrager verfügt über ein nur begrenztes Einkommen, eine unzureichende Markttransparenz und muss vielfach unter Zeitdruck seinen Einkauf tätigen. Der Anbieter hat für Produktion und Vertrieb i. d. R. nur begrenzte finanzielle, technologische oder natürliche Produktionsressourcen und Informationen zur Verfügung. Die Kapazitäten an finanziellen, technologischen, informationsbezogenen und natürlichen Ressourcen ist also bei beiden Marktpartnern begrenzt. Nun haben beide das Bestreben, mit den knappen Ressourcen einen möglichst hohen Anbieter- bzw. Kundennutzen zu erzielen. Damit wird das Streben nach Austauschprozessen von der jeweiligen Ressourcensituation der Marktparteien bestimmt. Hierdurch ist dem Kapazitäts- bzw. Knappheitsprinzip eine besondere Beachtung bei der Analyse und Gestaltung von Austauschprozessen zu schenken.

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Entwicklung und Konzept des Marketing

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Diese beiden Prinzipien werden auch als zentrale theoretische Leitideen der Marketingwissenschaft bezeichnet (vgl. Silberer 1979; Raffée 1995). Sie besitzen sowohl für Austauschprozesse im kommerziellen als auch im nicht-kommerziellen Bereich ihre Gültigkeit. Vereinfacht lassen sich die Problemstellungen, mit denen sich das Marketing beschäftigt, auf die Analyse der beiden Leitprinzipien und die Beantwortung der hiermit verbundenen Schlüsselfragen zurückführen: Wie lässt sich ein größtmöglicher Nachfrager- und Anbieternutzen durch einen Austauschprozess schaffen? Welche knappen Ressourcen müssen Anbieter und Nachfrager hierfür einbringen? Ihre Entsprechung finden diese beiden Leitprinzipien in der Entwicklung markt- und ressourcenbasierter Ansätze. Der in den 60er Jahren entstandene Market-Based View (MBV) unterstellt, dass ein dauerhafter Unternehmenserfolg zum einen durch die Struktur von Märkten, in denen ein Unternehmen tätig ist, und zum anderen durch das Verhalten des Unternehmens in seinen Märkten determiniert wird. Der MBV basiert auf dem schon in den 30er Jahren entwickelten „structure-conduct-performance“-Paradigma der industrieökonomischen Forschung (vgl. Mason 1939; Bain 1959), welches das Ziel verfolgt, die Profitabilität ganzer Industrien bzw. Branchen zu erklären. Nach Michael Porter, dem bekanntesten Vertreter des MBV, ist ein Unternehmen in der Lage, durch eine geeignete Positionierung in attraktiven Märkten dauerhafte, verteidigungsfähige Wettbewerbsvorteile zu erlangen, um so einen nachhaltigen Unternehmenserfolg zu sichern (vgl. Porter 2000, S. 61 ff.). Attraktive Märkte sind z. B. solche mit geringer Wettbewerbsintensität und hoher Zahlungsbereitschaft der Nachfrager. Zur Beurteilung der Attraktivität von Branchen bzw. Märkten und Marktsegmenten hat Porter sein Konzept der fünf Wettbewerbskräfte (five forces model) entwickelt (vgl. Porter 2008, S. 35 ff.). Allerdings wird diese ausschließlich marktorientierte Sichtweise zur Erklärung des Unternehmenserfolges scharf kritisiert (vgl. Nelson 1991; Rumelt 1991). So wird angeführt, dass der MBV die wechselseitige Beeinflussung von Marktstruktur sowie -verhalten und -erfolg ignoriert und sich das Verhalten von Unternehmen auf ein reines Anpassen an Marktstrukturveränderungen beschränkt (vgl. Proff 1998, S. 31). Die Marktstruktur wird als gegeben interpretiert, obwohl sie von Unternehmen verändert werden kann. Darüber hinaus vernachlässigt der MBV, dass Unternehmen auch deshalb unterschiedliche Erfolgspositionen einnehmen können, weil es Unterschiede bei ihren internen Ressourcen und organisationalen Fähigkeiten gibt. Der MBV unterstellt eine vollständige Homogenität aller Unternehmen einer Branche im Hinblick auf ihre Ausstattung mit Ressourcen und organisationalen Fähigkeiten, weshalb sich die Auseinandersetzung mit den internen Stärken und Schwächen von Unternehmen erübrigt („Black Box-Betrachtung“). Ursprünglich als Gegenkonzept zur marktorientierten Forschungsrichtung entwickelt, gibt der Resource-Based View (RBV) die Betrachtung von Unternehmen als Black Box

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1

Grundlagen des Marketing

auf (vgl. z. B. Freiling 2001). Auf Basis empirischer Ergebnisse wird argumentiert, dass die klassischen Branchenstrukturvariablen der industrieökonomischen Forschung, auf denen Porter aufbaut, nicht ausreichen, um Unterschiede in der Profitabilität von Unternehmen zu erklären (vgl. Hansen und Wernerfelt 1989; Rumelt 1991). Der RBV bezweifelt insbesondere die Dominanz externer, marktseitiger Faktoren und unterstellt, dass der Erfolg durch interne Stärken und Schwächen determiniert wird, die unternehmensindividuell verschieden sind (vgl. Cool und Schendel 1988; Jacobson 1988; Roquebert et al. 1996). Diese für jedes Unternehmen spezifischen Stärken und Schwächen basieren auf drei aufeinander aufbauenden Komponenten (vgl. Freiling 2004, S. 14 ff.). Ausgangspunkt und erste Komponente sind Inputgüter, die als homogene, grundsätzlich auf Märkten handelbare, unternehmensextern oder -intern erstellte Produktionsfaktoren bezeichnet werden können. Im zweiten Schritt werden die Inputgüter durch interne Veredelungsprozesse zu Ressourcen weiterentwickelt, die einen ersten Beitrag zur Heterogenität von Unternehmen leisten und letztlich dem Aufbau sowie der Sicherstellung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens dienen. Der dritte Schritt zum Aufbau von Stärken bzw. Schwächen eines Unternehmens liegt in der Kombination von Ressourcen zur Erzeugung eines potenziell einzigartigen Nachfragernutzens. Die Durchführung dieses Aktes der Ressourcenkombination ist nur durch Kompetenzen möglich (vgl. Prahalad und Hamel 1990). Es ist offensichtlich, dass sich Nachfrager heute vielfach einem unüberschaubaren Angebot von Gütern und Dienstleistungen gegenübersehen. Täglich werden unzählige Produkte im stationären Einzelhandel oder elektronisch über das Internet angeboten. Damit wird deutlich, dass nicht die Produktionskapazität den Engpassfaktor bildet, sondern der Absatzbereich. Diese für viele Märkte typische Situation wird auch als Käufermarkt bezeichnet. Die Nachfrager können aus einem sehr großen Produkt- und Dienstleistungsangebot wählen, für das sie ihr Einkommen ausgeben können. Somit herrscht ein intensiver Wettbewerb zwischen den Anbietern. Die Nachfrager können frei entscheiden, welche Leistungen ihren Bedürfnissen am besten gerecht werden. In einem Käufermarkt erlangt die Marketingorientierung der Anbieter als „Konzeption zur Bewältigung von Engpässen“ (vgl. Gutenberg 1955; Nieschlag et al. 2002) und als Führungsphilosophie eine besondere Relevanz, um im Wettbewerb mit anderen Anbietern Kunden zu akquirieren und zu binden. Im Vergleich zu den Endverbrauchern, die ihre Einkaufsentscheidung individuell und mehr oder weniger vorbereitet treffen, setzen sich viele Anbieter mit der Gestaltung von Austauschprozessen professionell auseinander.

1.2

Entwicklung des Marketingbegriffes

Die Grundidee des Marketing ist bereits seit vielen Jahrhunderten im Marktgeschehen zu beobachten. Die Entstehung des Begriffes „Marketing“ lässt sich jedoch erst zum Beginn des 20. Jahrhunderts im angloamerikanischen Sprachraum ausmachen. Im Jahr 1906 wurde der Marketingbegriff im wissenschaftlichen Schrifttum von Samuel Sparling in

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Entwicklung und Konzept des Marketing

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seinem Werk „Introduction to Business Organization“ erwähnt (vgl. Sparling 1906). Bald schlossen sich weitere Veröffentlichungen an, und schließlich wurde die traditionsreiche Case-Study-Methode der Harvard Business School erstmals von Melvin Thomas Copeland in seinem Buch „Marketing Problems“ im Jahre 1920 angewendet (vgl. Copeland 1920). 1927 publizierten Maynard, Weidler und Beckman ihr Buch „Principles of Marketing“ mit ersten Strukturierungen der Marketing-Instrumente, die später in die Konzeption des Marketing-Mix einflossen (vgl. Maynard et al. 1927). Kontinuierlich sind weitere Monographien zum Marketing verfasst worden (vgl. z. B. Clark und Clark 1942; McNair und Hansen 1949; Terry 1950; Hansen 1956). Anfang der 60er Jahre definierte Jerome McCarthy den Marketing-Mix als „Systematik aller Marketingaktivitäten“ (vgl. McCarthy 1960). Dies ist auch die Geburtsstunde des „modernen Marketing“, das insbesondere durch Philip Kotler weiter ausgearbeitet wurde. McCarthy und Kotler stellten die konsequente Orientierung aller Unternehmensaktivitäten an den Bedürfnissen und Wünschen der Nachfrager in den Mittelpunkt ihrer Überlegungen (vgl. McCarthy 1960; Kotler 1967). Erst in den 60er Jahren verbreitete sich der Marketingbegriff im deutschsprachigen Raum und löste den bis dahin geläufigen Begriff „Absatzpolitik“ bzw. „Absatzwirtschaft“ mehr und mehr ab. Allerdings waren bereits Ende des 19. Jahrhunderts umfassende deutsche Monographien zu absatzwirtschaftlichen Instrumenten publiziert worden, ohne den Begriff Absatzpolitik oder Marketing zu verwenden (vgl. Emminghaus 1868; Schär 1911; Seyffert 1914; Gutenberg 1955 sowie der historische Überblick bei Kartte 1993). Die Absatzwirtschaft kennzeichnet eine Form des marktgerichteten Handelns, bei dem es hauptsächlich darauf ankommt, vorhandenen und potenziellen Kunden die bereits gefertigten Güter zu verkaufen und dafür einen adäquaten Preis zu erzielen, der die Gewinnerzielung fördert (vgl. Gutenberg 1955, S. 5; Meffert 1974a; Meissner 1995, S. 786). Mit der zunehmenden Verbreitung des Marketingbegriffes entwickelten sich unterschiedliche Interpretationen des Marketing. Abb. 2 zeigt die Entwicklungsstufen des Marketingbegriffes mit seinen inhaltlichen Schwerpunkten und Erweiterungen im Zeitablauf (vgl. zu Reflexionen über die Entwicklungslinien des Marketing u. a. Hansen und Stauss 1983; Schneider 1983; Raffée 1984; Fullerton 1988; Meffert 1989, 1990, 1995, 1999; Jones und Monieson 1990; Cooke et al. 1992; Webster 1992, 2006; Diller 1995; Sabel 1998; Backhaus 2000; Homburg 2000; Köhler 2002; Meffert und Bongartz 2000). In den 60er Jahren ist das Marketing vor dem Hintergrund der zunehmenden Käufermarktsituation verstärkt als dominante Engpassfunktion erkannt worden. Es wurde in dieser Phase vor allem als eine operative Beeinflussungstechnik verstanden (vgl. McCarthy 1960). Das besondere Interesse galt den Instrumenten des Marketing-Mix und der Implementierung von Marketingabteilungen. Die 70er Jahre lenkten aufgrund der wachsenden Nachfragemacht des Handels („Gatekeeper“) das Interesse verstärkt auf Konzepte des vertikalen Marketing. In diesem Zusammenhang wurden die handelsgerichteten Instrumente des Marketing systematisch ausgebaut. Hinzu kam der Übergang zu einer Langfristorientierung im Marketing (vgl. z. B. Staudt und Taylor 1970; Kollat et al. 1972; Meffert 1974a; Ansoff 1975; Abell 1978;

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1

Grundlagen des Marketing

Inhaltlicher Fokus des Marketing Digitale Wertschöpfungsorientierung

Digitalisierung

Netzwerkorientierung

Netzwerke

Umweltorientierung

Umwelt

Wettbewerbsorientierung

Wettbewerber

Handelsorientierung

Handel Verbraucher

Verbraucherorientierung Unternehmung

1960’er

1970’er

1980’er

1990’er

2000’er

M Di ark st eti rib ng u fu tio als nk ns t M ion ar En k gp d eti as om ng sf in al un an s kt te io n Fü M hr ar un ke gs tin fu g nk al tio s n St ra te M gis ar ch ke e tin s M g Fü ark hr to un rie m gs nt ul ko ier tio nz tes Be ptio ep t zie na In hu les div ng ve idu sm r n el ar etz les, ke te tin s g

1950’er

2010’er

M Dig ar ita ke le tin s g

Distributionsorientierung

Zeit

Anspruchsspektrum des Marketing

Abb. 2 Entwicklungsstufen des Marketing

Trux und Kirsch 1979). In dieser Phase wurde die strategische Unternehmensplanung noch als eigenständige betriebswirtschaftliche Managementaufgabe aufgefasst, die erst schrittweise Berührungspunkte zu dem sich emanzipierenden Marketing aufwies (vgl. Köhler 1981; Hansen und Stauss 1983). In diesem Kontext beginnt sich das Marketing als Führungsfunktion zu etablieren (vgl. Meffert 1977). In den 80er Jahren stand eine stärkere kompetitive Ausrichtung des Marketing im Vordergrund. Die Marketingwissenschaft beschäftigte sich intensiv mit Wettbewerbsvorteilen und der Positionierung. Unter dem Einfluss der stärkeren Internationalisierung und Globalisierung des Wettbewerbes gewann das sog. „Global-Marketing“ (vgl. Meffert 1980; Meffert und Althans 1982; Levitt 1983; Bonoma 1984; Keegan et al. 2002) besonderes Interesse. Anfang der 90er Jahre beginnt sich das Anspruchsspektrum des Marketing bei zunehmender Orientierung an den rechtlichen, gesellschaftlichen und ökologischen Rah-

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Entwicklung und Konzept des Marketing

9

menbedingungen abermals zu erweitern (vgl. Wiedmann 1993; Meffert und Kirchgeorg 1994, 1998; Kirchgeorg 1995). Konzepte des Nachhaltigkeitsmarketing bzw. Sustainable Marketing, die auf eine integrierte Berücksichtigung von marktbezogenen, sozialen und ökologischen Ansprüchen abstellen, werden in zunehmendem Maße entwickelt (vgl. Balderjahn 2004; Belz und Peattie 2012; Meffert et al. 2014). Die Entwicklungen im Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologien führten nach der Jahrtausendwende wiederum zu neuen Herausforderungen für das Marketing. Es zeichnen sich insbesondere in Netzwerken Entwicklungen ab, die mit Begriffen wie Database-Marketing, Netzwerk-Marketing, interaktives und virtuelles Marketing umschrieben werden können. Speziell das rasante Wachstum sozialer Netzwerke wie z. B. Facebook oder XING sowie die Verbreitung neuartiger Kommunikationsformen wie Twitter konfrontieren das Marketing seither mit gänzlich neuen Fragestellungen. Es bildet sich eine digital-vernetzte Wissensgesellschaft heraus (vgl. Redwitz 2010). Konsumenten entwickeln sich dabei mehr und mehr vom „passiven Abnehmer“ zum aktiven Marktteilnehmer und erhalten durch die neuen Möglichkeiten der Kommunikation und praktisch grenzenlosen Informationsverbreitung eine neue Machtposition. Die zweite Dekade des neuen Jahrtausends ist durch die voranschreitende Digitalisierung von Geschäftsprozessen und den damit einhergehenden disruptiven Veränderungen ganzer Branchenstrukturen gekennzeichnet (vgl. Kollmann 2016). So steht beispielweise die Verlags- und Medienbranche vor neuen Herausforderungen, weil klassische Medienformate wie z. B. Printprodukte in Form von Büchern und Zeitschriften in zunehmendem Maße digitalisiert angeboten werden. Die zunehmende Verfügbarkeit von digitalen Informationen nach dem Prinzip „Anytime & Anywhere & Anyhow“ führt zu grundlegend neuen Wertschöpfungsprozessen (vgl. z. B. Kollmann 2016; Heinemann 2017). Sogenannte Big-Data-Anwendungen bieten dem Marketing neue Möglichkeiten der Datenintegration und der Individualisierung von Produkten und Dienstleistungen. 3D-Drucker finden zunehmende Verbreitung und eröffnen neue Möglichkeiten der Dezentralisierung von Produktionsprozessen für bestimmte Produktkategorien. Somit ermöglicht die zunehmende Digitalisierung eine individuellere Ansprache wie auch die schnellere Integration von Konsumenten in Leistungserstellungsprozesse. In der Konsumentenverhaltensforschung werden zunehmend neurologische Erkenntnisse integriert, die ein tiefergehendes Verständnis von Kaufentscheidungsprozessen fördern (vgl. u. a. Kroeber-Riel und Gröppel-Klein 2013, S. 18 f.). Problemstellungen der nachhaltigen gesellschaftlichen Zukunftsentwicklung begleiten die wissenschaftliche wie auch praxisbezogene Diskussion des Marketing. Rückblickend haben diese Entwicklungen vier Interpretationen des Marketing geprägt, die sich chronologisch wie folgt aneinanderreihen: 1. 2. 3. 4.

ein instrumentell verkürztes Marketingverständnis, ein klassisches, ökonomisches (enges) Marketingverständnis, ein modernes und erweitertes Marketingverständnis, ein generisches Marketingverständnis.

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1

Grundlagen des Marketing

Das instrumentell verkürzte Marketingverständnis wird durch die Gleichsetzung von Marketing mit Werbung, Verkauf bzw. Distribution repräsentiert. Diese teilweise auch noch heute in der Praxis vorherrschende Sicht verkürzt das Marketing auf ein einzelnes absatzpolitisches Instrument. Dabei wird vernachlässigt, dass die Analyse der Nachfragerbedürfnisse den Ausgangspunkt des Marketing bilden sollte und eine Vielzahl von Instrumenten zur Verfügung steht, um Austauschprozesse nachfragergerecht zu gestalten. Dieses Fehlverständnis hat bereits in den 60er und 70er Jahren viel Kritik gegenüber dem Marketing hervorgerufen und seine Akzeptanz in der Praxis sowie in anderen wissenschaftlichen Disziplinen in Mitleidenschaft gezogen (vgl. Packard 1960; Levy und Zaltman 1975; Rust et al. 2010). Die sich etablierende Marketingdisziplin prägte in den 70er Jahren die klassische, ökonomische Interpretation des Marketing. Hier umfasst das Marketing „. . . die Planung, Koordination und Kontrolle aller auf die aktuellen und potenziellen Märkte ausgerichteten Unternehmensaktivitäten. Durch eine dauerhafte Befriedigung der Kundenbedürfnisse sollen die Unternehmensziele verwirklicht werden“ (vgl. Meffert 1974a, S. 8). Marketing besteht demnach aus einem systematischen Entscheidungs- und Gestaltungsprozess, der die Berücksichtigung der Kundenbedürfnisse bei allen marktgerichteten Unternehmensaktivitäten sicherstellt, um hierüber die Unternehmensziele zu erreichen. Die Bedürfnisbefriedigung der Kunden wird als Mittel zur Erreichung primär ökonomischer Unternehmensziele verstanden. Im Zeitverlauf entwickelte sich eine moderne und erweiterte Interpretation. Das Marketing umfasst hiernach jegliche Form eines Austausches zwischen zwei Parteien, die beide durch den Austauschprozess ihre Bedürfnisse zu befriedigen versuchen. Neben der Vermarktung von Produkten und Dienstleistungen werden auch die Austauschprozesse zwischen nicht-kommerziellen Organisationen und Individuen in die Betrachtung einbezogen. Dabei haben sich heute vielfältige Formen des sog. nicht-kommerziellen Marketing (z. B. Vermarktung der Leistungen von Parteien, Theatern, Museen) und des Social-Marketing (z. B. Krankenfürsorge, Spendenorganisationen) herausgebildet. Die generische Interpretation des Marketing (Generic Marketing) stellt die weiteste Fassung des Begriffes dar. Hiernach wird Marketing als ein universelles Konzept zur Beschreibung, Erklärung und Beeinflussung von Austauschprozessen und als Sozialtechnik verstanden, die sich auf alle Austauschprozesse zwischen Individuen und Gruppen anwenden lässt (vgl. Kotler 1972, 1992; Nieschlag et al. 2002).

1.3 Merkmale des modernen Marketing Anhand des modernen und erweiterten Marketingverständnisses werden im Folgenden die charakteristischen Merkmale des Marketing vorgestellt. Wie aus Tab. 1 hervorgeht, repräsentiert die Definition der American Marketing Association (AMA) aus dem Jahr 2004 das moderne, erweiterte Marketingverständnis. Sie hat in Wissenschaft und

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Entwicklung und Konzept des Marketing

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Praxis internationale Verbreitung und Anerkennung erfahren. Sie bildet im Folgenden die Grundlage für die Erklärung der spezifischen Merkmale des Marketing.

I AMA Marketingdefinition „Marketing is an organizational function (1) and

a set of processes (2) for creating (3), communicating (4) and delivering (5) value to customers (6) and for managing customer relationships (7) in ways that benefit the organization (8) and its stakeholders (9)“ (vgl. AMA 2004).

Tab. 1 Entwicklung des Begriffsverständnisses des Marketing Autor Sparling 1906

Marketingdefinition

„. . . those commercial processes which are concerned with the distribution of raw materials of production and the finished output of the factory . . . Their function is to give additional value to these commodities through exchange.“ Maynard und „Marketing covers all business activities necessary to effect transBeckman fers in the ownership of goods and to provide for their physical 1946 distribution. It embraces the entire group of services and functions performed in the distribution of merchandise from producer to consumer, excluding only operations relating to changes in the form of goods normally regarded as processing or manufacturing operations.“ Meffert „Marketing ist die Planung, Koordination und Kontrolle aller 1974a auf die aktuellen und potentiellen Märkte ausgerichteten Unternehmensaktivitäten. Durch eine dauerhafte Befriedigung der Kundenbedürfnisse sollen die Unternehmensziele im gesamtwirtschaftlichen Güterversorgungsprozess verwirklicht werden.“ Becker 1998 „Marketing als Führungsphilosophie kann umschrieben werden als die bewusste Führung des gesamten Unternehmens vom Absatzmarkt her, d. h. der Kunde und seine Nutzenansprüche sowie ihre konsequente Erfüllung stehen im Mittelpunkt des unternehmerischen Handelns, um so unter Käufermarkt-Bedingungen Erfolg und Existenz des Unternehmens dauerhaft zu sichern.“ Meffert 2000 „In der klassischen Interpretation bedeutet Marketing die Planung, Koordination und Kontrolle aller auf die aktuellen und potenziellen Märkte ausgerichteten Unternehmensaktivitäten. Durch eine dauerhafte Befriedigung der Kundenbedürfnisse sollen die Unternehmensziele verwirklicht werden.“ AMA 2004 „Marketing is an organizational function and a set of processes for creating, communicating, and delivering value to customers and for managing customer relationships in ways that benefit the organization and its stakeholders.“

Begriffsverständnisa (1)

(1)

(2)

(2–3)

(2–3)

(3)

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1

Grundlagen des Marketing

Tab. 1 (Fortsetzung) Autor

Marketingdefinition

Begriffsverständnisa (3–4)

Homburg „Marketing hat eine unternehmensinterne und eine unternehmensund Krohmer externe Facette. 2003 a) In unternehmensexterner Hinsicht umfasst Marketing die Konzeption und Durchführung marktbezogener Aktivitäten eines Anbieters gegenüber Nachfragern oder potenziellen Nachfragern seiner Produkte (physische Produkte und/oder Dienstleistungen). Diese marktbezogenen Aktivitäten beinhalten die systematische Informationsgewinnung über Marktgegebenheiten sowie die Gestaltung des Produktangebotes, die Preissetzung, die Kommunikation und den Vertrieb. b) Marketing bedeutet in unternehmensinterner Hinsicht die Schaffung der Voraussetzungen im Unternehmen für die effektive und effiziente Durchführung dieser marktbezogenen Aktivitäten. Dies schließt insbesondere die Führung des gesamten Unternehmens nach der Leitidee der Marktorientierung ein. c) Sowohl die externen als auch internen Ansatzpunkte zielen auf eine im Sinne der Unternehmensziele optimale Gestaltung von Kundenbeziehungen ab.“ AMA 2007 „Marketing is the activity, set of institutions, and processes for crea- (3) (bis heute ting, communicating, delivering, and exchanging offerings that have verwendet) value for customers, clients, partners, and society at large.“ Kotler und „Marketing is a societal process by which individuals and groups (4) Keller 2015 obtain what they need and want through creating, offering, and freely exchanging products and services of value with others.“ a

Die Ziffern geben die Zuordnung zu den Interpretationen des Marketing wieder

Anhand dieser Definition können acht charakteristische Merkmale des modernen Marketingverständnisses hervorgehoben werden: Marketing als duales Führungskonzept (1) C (2) „. . . an organizational function and a set of processes“ Heute wird Marketing als integrierte, marktorientierte Führungskonzeption interpretiert, die sowohl eine funktionsbezogene als auch eine funktionsübergreifende Dimension vereint. In diesem Zusammenhang kann vom Marketing als einem dualen Führungskonzept gesprochen werden (vgl. Meffert 2000, S. 6, 2009, S. 12 f.). Die Dualität kommt durch folgende Merkmale zum Ausdruck (vgl. Abb. 3): Zum einen wird Marketing als Funktion innerhalb der Unternehmensorganisation verstanden, die sich gleichberechtigt neben anderen betriebswirtschaftlichen Grundfunktionen wie z. B. Produktion und Finanzierung einordnet. Dies bedeutet auch, dass innerhalb einer Marketingabteilung spezifische Kompetenzen (z. B. Markenführung, Marktforschung, Kundenbindung etc.) entwickelt werden, die letztlich für die Gestaltung von Austauschprozessen mit den Nachfragern erfolgsentscheidend sind.

1

Entwicklung und Konzept des Marketing

13

Marketing = marktorientierte Unternehmensführung

1.

Marketing als Leitbild des Managements

Konsumenten

Wettbewerber

Gesellschaft ”

Shared Values“

2.

Marketing als gleichberechtigte Unternehmensfunktion

Marketing Ziele Strategien Maßnahmen Kontrolle

Abb. 3 Marketing als duales Führungskonzept

Zum anderen wird mit dem Marketing ein Leitkonzept der Unternehmensführung verbunden. Hiermit ist eine marktorientierte Koordination aller betrieblichen Funktionsbereiche gemeint. Jeder Mitarbeiter soll ein Bewusstsein für den Stellenwert des Nachfragers und seinen Beitrag zum Nachfragernutzen im Sinne von „shared values“ entwickeln. Das gesamte Unternehmen ist auf die Bedürfnisse aktueller und potenzieller Kunden auszurichten. Hierfür sind funktionsübergreifende Prozesse (z. B. Produktentwicklungs-, Qualitäts-, Beschwerdemanagement etc.) zu definieren, in denen Entscheidungsträger des Marketing markt- und kundenorientierte Informationen sowie Marketingkenntnisse mit Verantwortlichen aus anderen Unternehmensfunktionen teilen. Aus dem Koordinationserfordernis wird ersichtlich, dass die Markt- und Kundenorientierung von der Unternehmensführung unterstützt und vorgelebt werden muss. In der leicht veränderten Definition der AMA aus dem Jahr 2007 (siehe Tab. 1) wird dem Querschnittscharakter noch mehr Bedeutung zugeschrieben, da anstelle des Funktionsbezuges der Aktivitäts- und Prozessbezug des Marketing betont wird. Eine im Jahr 2006 und 2012 durchgeführte Studie der Wissenschaftlichen Gesellschaft für marktorientierte Unternehmensführung e. V. (vgl. Abb. 4) bestätigt, dass sich das Verständnis des Marketing in der Wissenschaft von einer operativen Beeinflussungstechnik (Marketing-Mix-Instrumente) immer mehr zu einer funktionsübergreifenden, marktorientierten Führungskonzeption entwickelt hat, die dem modernen, erweiterten Marketingverständnis entspricht. In der Unternehmenspraxis zeigt sich hingegen ein weitaus diffe-

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1 Wissenschaft

Unternehmenspraxis

(2006: n = 81)

(2006: n = 177)

(2012: n = 201)

(2012: n = 266)

Marketing als Führungsphilosophie

Marketing als gleichberechtigte Funktion Marketing als verkaufsunterstützendes Instrument

Grundlagen des Marketing

78,9

60,1

92,0

36,0

46,8

61,3

51,0

54,0

9,1

68,8

9,0

61,0

Angaben in %

Abb. 4 Verständnis des Marketing in Wissenschaft und Unternehmenspraxis (Quelle: Meffert und Sepehr 2012, S. 15)

renzierteres Bild. Dem Marketing wird immer weniger eine Führungsfunktion zuerkannt, während die Mehrheit der Unternehmen allerdings den instrumentellen Charakter betont. Im Vergleich zu früheren Erhebungen Anfang der 90er Jahre des letzten Jahrhunderts hat der instrumentale Charakter des Marketing damit tendenziell zugenommen. Die Beschränkung des Marketing auf ein verkaufsunterstützendes Instrument wird dem dualen Führungsanspruch des Marketing nicht gerecht und birgt die Gefahr, dass die Marketingorientierung nur operativ, nicht aber strategisch im Unternehmen und der Unternehmenskultur verankert ist. Informations- und Aktionsorientierung (3) C (4) C (5) „. . . for creating, communicating and delivering . . . “ Als Schnittstelle zwischen Markt und Unternehmen erstrecken sich die Aufgaben und Prozesse des Marketing auf alle sequenziell angeordneten Aktivitäten, die einen Kundennutzen generieren, kommunizieren und vertreiben. Solche Prozesse bestehen aus einzelnen Aktivitäten, die in einem sachlogischen und zeitlichen Zusammenhang stehen und auf die Generierung des Kundennutzens abstellen (vgl. Hollensen 2003, S. 21 f.; Kirchgeorg 2005, S. 702). An der Schnittstelle zu aktuellen und potenziellen Kunden bezieht sich das Marketing auf markt- sowie unternehmensgerichtete Prozesse und Aufgaben: Marktgerichtete Prozesse beinhalten die Konzeption, Durchführung und Kontrolle aller auf die Nachfrager ausgerichteten Marketingaktivitäten (z. B. Marktforschung, Gestaltung des Produktangebotes, Preisfestlegung, Vertrieb und Kommunikation). Hierzu

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Entwicklung und Konzept des Marketing

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gehören auch alle Aktivitäten, die z. B. die Abstimmung eines Herstellers mit den Handelsunternehmen betreffen, damit die Produkte für die Nachfrager am richtigen Ort und zur richtigen Zeit verfügbar sind. Die außen- bzw. marktgerichteten Prozesse bewirken im weitesten Sinne eine Nachfragesteuerung. Ausgehend von verschiedenen Nachfragekonstellationen lassen sich dabei bspw. folgende Marketingaufgaben präzisieren: – bei vorhandener Nachfrage: Bedarf decken, – bei fehlender Nachfrage: Bedarf schaffen, – bei latenter Nachfrage: Bedarf entwickeln, – bei stockender Nachfrage: Bedarf beleben, – bei schwankender Nachfrage: Bedarf mit dem Angebot synchronisieren, – bei übersteigender Nachfrage: Bedarf reduzieren. Daraus folgt, dass die marktbezogenen Aufgaben nicht nur auf das Erkennen und die Befriedigung vorhandener Bedürfnisse ausgerichtet sind. Vielmehr geht es auch um die systematische Bedarfs- bzw. Verhaltensbeeinflussung der Nachfrager. In einigen Fällen kann auch die Bedarfsreduzierung im Mittelpunkt stehen. Beispiele hierfür stellen Marketingkonzepte gegen das Rauchen oder den Alkoholkonsum dar (vgl. Kotler und Levy 1969). Um die Leitidee der marktorientierten Führungsphilosophie intern zu verankern und um eine effektive und effiziente Durchführung der marktbezogenen Aktivitäten zu initiieren und zu koordinieren, sind innen- bzw. unternehmensgerichtete Prozesse notwendig (vgl. Homburg und Krohmer 2009). Die Koordinationsaufgabe des Marketing innerhalb des Unternehmens erstreckt sich zum einen auf eine Abstimmung der Marketingaktivitäten mit den Forschungs- und Entwicklungsstrategien, den Produktions- und Lagerhaltungsstrategien sowie den Einkaufs- und Finanzierungsstrategien. Zum anderen sind vor allem die Marketinginstrumente innerhalb des Unternehmens in sachlicher und zeitlicher Hinsicht zu koordinieren. Aus dem Koordinationserfordernis aller nachfrager- und marktrelevanten Ressourcen und Fähigkeiten wird ersichtlich, dass Marketing als Führungsphilosophie im Unternehmen verstanden werden muss. Die alleinige Verankerung des Marketing als Unternehmensfunktion wird diesem Anspruch nicht gerecht. Kundennutzenorientierung (6) „. . . value to customers . . . “ Durch die außen- und innengerichtete Umsetzung des Marketing soll ein einzigartiger Kundennutzen generiert werden. Gemäß dem Gratifikationsprinzip werden Kunden nur dann ein Produkt bzw. eine Dienstleistung eines Anbieters erwerben, wenn sie dabei einen Nutzen erzielen. Nutzen kann allgemein als Grad der Bedürfnisbefriedigung definiert werden, der durch den Erwerb eines Gutes beim Kunden erzeugt wird (vgl. Balderjahn 1995, S. 186). Je besser die Kundenbedürfnisse erfüllt werden, umso zufriedener werden die Kunden sein. Die Erzeugung eines Kundennutzens setzt also zunächst ein Verständnis der Kundenbedürfnisse voraus, die damit einen zentralen Referenzpunkt für das Marketing bilden. Beim Kauf ei-

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1

Grundlagen des Marketing

ner Leistung muss der Kunde einen Preis zahlen sowie vielfach Zeit und andere Mühen auf sich nehmen. Der erwartete (Brutto-)Nutzen des Produktes muss somit die mit dem Erwerb verbundenen Kosten, zeitlichen Belastungen und Mühen übersteigen. Damit ist letztlich der Saldo aus erwartetem Produktnutzen und Kosten für die Kaufentscheidung relevant. Dieser Saldo wird als Netto-Nutzen bezeichnet. Ein Anreiz für eine Transaktion besteht beim Käufer also nur dann, wenn sein Netto-Nutzen größer Null ist (vgl. Backhaus und Schneider 2009, S. 22 ff.). Beziehungsorientierung (7) „. . . for managing customer relationships . . . “ Während ursprünglich zunächst einzelne Transaktionen im Mittelpunkt des Marketing standen, stellt das moderne Marketingverständnis auf die Gestaltung längerfristiger Beziehungen zwischen Nachfrager und Anbieter ab. Anfang der 90er Jahre des letzten Jahrhunderts wurde eine verstärkte Auseinandersetzung mit dem sog. Relationship-Marketing in Wissenschaft und Praxis deutlich (vgl. z. B. Berry 1983; Czepiel 1990; Grönroos 1990; Backhaus und Diller 1993; Bruhn 2013). Da im traditionellen Marketingansatz die Aktivitäten auf die Bedürfnisbefriedigung durch Kundentransaktionen ausgerichtet waren, wurde zunehmend kritisiert, dass dieser Marketingansatz den Sachverhalt vernachlässigt, dass Kunden nach dem Kauf weiterhin gebunden und zum Wiederkauf angeregt werden sollen. Zunehmende Sättigungserscheinungen auf Märkten führten auch zu dem Phänomen, dass das Marktpotenzial weitgehend ausgeschöpft war und damit die Bedeutung der Kundenbindung gegenüber der Neukundengewinnung stieg. Vergleiche zwischen den Kosten einer Neukundenakquisition und der Bindung eines bestehenden Kunden haben in vielen Fällen bestätigt, dass es günstiger ist, einen Kunden zu halten als einen neuen Kunden zu gewinnen. Das moderne Marketingverständis integriert die Beziehungsorientierung als definitorischen Bestandteil. Der Übergang vom transaktions- zum beziehungsorientierten Marketing führte dabei zu einer Reihe grundlegender Konsequenzen: Die Profitabilität eines Kunden wird nicht mehr dadurch bestimmt, wie viel Gewinn mit dem Kunden bei einer Transaktion erzielt wird. Vielmehr ist das zu realisierende Gewinnpotenzial über den gesamten Beziehungszyklus zu betrachten. In diesem Zusammenhang wird auch vom Kundenlebenszeitwert (Customer Lifetime Value) gesprochen (vgl. z. B. Krafft 2007). Die Marketingziele, -strategien und -maßnahmen sind danach zu differenzieren, in welchem Beziehungsstatus sich ein Kunde befindet. Dabei sind im beziehungsorientierten Ansatz des Marketing einzelne Beziehungsphasen zu unterscheiden, für die kundengerichtete Marketingmaßnahmen geplant und umgesetzt werden. Dies hat dazu geführt, dass spezifische Marketinginstrumente zur Kundenbindung und Kundenrückgewinnung entwickelt wurden. Gleichzeitig haben beziehungsorientierte Erklärungsansätze sowie Netzwerkansätze im Marketing an Bedeutung gewonnen. Wertorientierung (8) „. . . in ways that benefit the organisation . . . “ Das Marketing soll einen Beitrag zum finanziellen Unternehmenserfolg leisten, d. h. die Orientierung an den Kundenbedürfnissen und die Schaffung eines Netto-Nutzen-Vorteils erfolgt nicht aus

1

Entwicklung und Konzept des Marketing

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Altruismus, sondern aus der Erkenntnis heraus, dass hiermit finanzielle Unternehmensziele wie Umsatzerhöhung, Gewinn- oder Renditeerzielung besser zu erreichen sind, als wenn dem Marketing nur ein geringer Stellenwert beigemessen wird (vgl. z. B. Meffert 1971). Dies hat letztlich zur Folge, dass die Marketingaktivitäten eines Unternehmens an den jeweiligen Unternehmenszielen auszurichten sind und auch die Unternehmensziele maßgeblich durch die Marketingaktivitäten beeinflusst werden können. Schließlich wird ohne Kunden kein Umsatz erzielt, weshalb der Kundenstamm eines Unternehmens die Quelle der Gewinnerzielung darstellt. Stakeholderorientierung (9) „. . . and its stakeholders“ Nach der AMA-Definition sind die Wirkungen des Marketing nicht nur in der Erzielung eines Nachfrager- und Anbieternutzens zu sehen. Vielmehr sind auch die Auswirkungen gegenüber jenen Personen einzubeziehen, die neben Anbieter und Nachfrager durch die Geschäftstätigkeit im weitesten Sinne betroffen sein können. Hierzu zählen vielfältige Anspruchsgruppen (Stakeholder), z. B. die Aktionäre, Bürger, Umweltschutzverbände, Journalisten oder auch staatliche Institutionen. Letztlich manifestiert sich die für alle Stakeholder geschaffene Wertschöpfung im sogenannten Stakeholder Value. Im Jahr 2007 verweist die AMA über den Stakeholderbezug hinaus auf die Berücksichtigung der gesamtgesellschaftlichen Wirkungen des Marketing (siehe Definition in Tab. 1), welche jedoch im Folgenden über den Stakeholderbezug erfasst werden sollen. Damit wird im modernen, erweiterten Marketingverständnis die markt- und unternehmenszentrierte Perspektive um jene Aufgaben erweitert, die die gesellschaftliche Verantwortung eines Anbieters dokumentieren und die notwendig sind, um die Legitimität aller relevanten Anspruchsgruppen zu erlangen bzw. zu erhalten. Die hierfür notwendigen gesellschafts- und umweltbezogenen Analysen und Aufgaben sind im Marketing zu berücksichtigen (vgl. Kotler 2011; Meffert et al. 2014). Die vorgestellten Merkmale kennzeichnen das moderne, erweiterte Marketingverständnis, das diesem Lehrbuch zugrunde liegt.

1.4

Merkmale des modernen Marketingmanagements

Die Aufgaben des modernen, erweiterten Marketing werden in einem systematisch strukturierten Prozess geplant, umgesetzt und kontrolliert. Dieser Sachverhalt wird durch den Begriff des Marketingmanagements gekennzeichnet. Hierzu lassen sich zwei Perspektiven einnehmen, die zum einen in der Kundenperspektive und zum anderen in der Leistungsperspektive zu finden sind (vgl. Abb. 5). Bei einer systematischen Analyse der Definitionen zum Marketingmanagement wird deutlich, dass hierbei die Aufgaben des Marketing in einen systematischen Planungs-, Durchführungs- und Kontrollprozess eingeordnet werden. Vor diesem Hintergrund präzisiert Abb. 6 die Aufgaben im Rahmen eines Marketingmanagementprozesses. Dieser Prozess vermittelt dem Marketingentscheider wichtige Hilfestellungen für eine systematische Herangehensweise bei der Erstellung und Umsetzung einer Marketingkonzeption (vgl. Meffert 1994b).

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1

zukünftige Kunden

Kundenakquisition

Kundenbindung

neue Leistungen

Leistungsinnovation

Leistungspflege

Grundlagen des Marketing

aktuelle Kunden

bestehende Leistungen

Abb. 5 Vier Kernaufgaben des Marketing Makroumwelt Nachfrager

Märkte Anbieter

Konkurrenz

1

Situationsanalyse

2

Marketingziele

Analyse

Strategische Marketingplanung

3

Marketingstrategie

4

Marketinginstrumente

Produkt

Preis

Distribution

Kommunikation

5

Marketingimplementierung

6

Marketingcontrolling Die im grauen Feld gekennzeichneten Stufen bilden die Elemente einer Marketingkonzeption

Abb. 6 Aufgaben des Marketing als Managementprozess

Operative Marketingplanung

Realisation

Erfassung und Rückkopplung der Erfolgswirkungen

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Entwicklung und Konzept des Marketing

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I Marketingmanagement Sämtliche Aufgaben und Aktivitäten des Marketing

können zusammenfassend als ein eindeutig identifizierbarer Prozess der Willensbildung und Willensdurchsetzung gekennzeichnet werden. Das Marketingmanagement umfasst folgende rückgekoppelte Aufgaben: (1) Situationsanalyse, (2) Definition der Marketingziele, (3) Zielorientierte Ableitung der Marketingstrategie, (4) Festlegung der strategieadäquaten Marketinginstrumente, (5) Gestaltung der Marketingorganisation zur Implementierung des Marketing-Mix und (6) Marketingcontrolling zur Erfassung der Erfolgswirkung und Initiierung eines Rückkopplungsprozesses mit allen Planungsstufen und Verantwortlichen.

Die Aufgaben im Rahmen dieses Marketingmanagementprozesses können wie folgt näher beschrieben werden. 1. Die Situationsanalyse bildet den Ausgangspunkt des Marketingmanagements. Hierbei geht es im Wesentlichen darum, relevante Informationen über die unternehmensexterne sowie -interne Ausgangssituation zu erlangen, um strategische und operative Marketingentscheidungen zu fundieren. Die wesentlichen Umfeld- und Marktbedingungen sowie die Verhaltensweisen der Marktteilnehmer und relevanter Stakeholder sind zu erfassen. Aufgrund der sich zum Teil rasant verändernden Marktbedingungen spielen Prognosen im Rahmen der Situationsanalyse eine besondere Rolle. Es geht dabei insbesondere um Trends im Nachfragerverhalten, im Konkurrenzverhalten, in der Umwelt sowie die Vorhersage von Markt- und Absatzentwicklungen. Die sich hieraus ergebenden externen Chancen und Risiken sind den Stärken und Schwächen des Unternehmens in systematischer Art und Weise gegenüberzustellen. Hierfür steht ein umfassendes Set von Theorien, Modellen und Methoden aus der Käuferverhaltens- und Marketingforschung sowie der strategischen Marketingplanung zur Verfügung. Mithilfe der Situationsanalyse und der hierfür eingesetzten Methoden gilt es, die Ausgangsfrage zu beantworten: Wo stehen wir? 2. In einem zweiten Schritt sind die langfristigen Marketingziele festzulegen. Marketingziele kennzeichnen die im Marketingbereich gesetzten Imperative (Vorzugszustände), die es durch den Einsatz von Marketinginstrumenten zu erreichen gilt. Die Marketingziele erfüllen im Marketingmanagement eine wichtige Steuerungs-, Motivations- und Kontrollfunktion. Nur wenn Ziele klar definiert werden, können die Marketingmaßnahmen hinsichtlich ihrer Zielerreichung kontrolliert werden. Bei der Festlegung der Marketingziele sind die übergeordneten Unternehmensziele zu berücksichtigen. Ein besonderes Problem der Zielplanung stellt der Sachverhalt dar, dass Unternehmen nicht nur Gewinnziele anstreben. Vielmehr gibt es verschiedene Marketingziele, die in ein Zielsystem einzuordnen sind. Als Besonderheit des Marketing gilt es, neben ökonomischen Zielen (z. B. Rendite, Gewinn, Umsatz, Deckungsbeitrag) sog. vorökonomische bzw. psychographische Ziele zu formulieren.

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1

Grundlagen des Marketing

Marketingmaßnahmen sollen eine Beeinflussung bzw. Änderung des Nachfrageverhaltens bewirken. Voraussetzung hierfür ist die Erzielung einer psychischen Wirkung beim Nachfrager. Neben ökonomischen und psychographischen Zielen sind auch soziale und ökologische Ziele im Marketingzielsystem zu berücksichtigen, um den Forderungen vielfältiger Anspruchsgruppen zu entsprechen. Weltweit stehen Unternehmen in zunehmendem Maße in der Verantwortung, einen Beitrag zur Lösung von sozialen und ökologischen Problemen zu leisten. Die Weichenstellungen hierfür werden bereits bei der Festlegung von Marketingzielen gelegt. Zusammenfassend ist in dieser Phase des Marketingmanagementprozesses somit die Frage zu beantworten: Was wollen wir erreichen? 3. Auf der Grundlage der festgelegten Marketingziele sind Marketingstrategien abzuleiten. Eine Marketingstrategie kann als ein bedingter, langfristiger, globaler Verhaltensplan zur Erreichung der Marketingziele charakterisiert werden. Marketingstrategien geben damit den Handlungsrahmen vor, der durch die Marketinginstrumente ausgefüllt wird. Im Mittelpunkt steht dabei die Auswahl der Märkte und Marktsegmente, die Entscheidung über die Marktbearbeitungsstrategie, Akzente bei der Programmgestaltung und beim Einsatz der Marketinginstrumente sowie die grundlegenden Verhaltensweisen gegenüber Wettbewerbern, dem Handel und den Anspruchsgruppen. In dieser Phase des strategischen Marketing wird somit das Konzept für das eigene unternehmerische Verhalten im Markt festgelegt. Hierbei ist die Schlüsselfrage zu beantworten: Welche grundlegenden Stoßrichtungen sind bei der Marktwahl und -bearbeitung zu verfolgen? 4. Das strategische Marketing bildet den Rahmen für die operative Marketingplanung, in der die Marketinginstrumente festzulegen sind. Ausgehend von operationalen Subzielen ist der Marketing-Mix zu konzipieren. Traditionell umfasst der Marketing-Mix nach dem Ansatz der „4 Ps“ die folgenden Instrumentebereiche: Product: Leistungs- und Programmpolitik Price: Preis- und Konditionenpolitik Place: Distributionspolitik Promotion: Kommunikationspolitik. In den letzten Jahren war teilweise eine Erweiterung auf über 30 Marketinginstrumente zu beobachten, wenngleich im modernen Marketingverständnis für Konsumgüter die Unterteilung in 4 Ps immer noch vorherrscht. Im Dienstleistungsmarketing wird nach dem 7-P-Ansatz die zusätzliche Interpretation folgender drei Instrumente in den Marketing-Mix diskutiert (vgl. Meffert et al. 2015): People: Dienstleistungspersonal Processes: Dienstleistungserstellungsprozess Physical Facilities: Physisch fassbare Leistungspotenziale des Anbieters (z. B. Gebäude, Warteräume etc.). Im Rahmen der operativen Marketingplanung steht somit die Beantwortung der Frage im Vordergrund: Welche Marketingmaßnahmen ergreifen wir?

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Entwicklung und Konzept des Marketing

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5. Für die geplanten Marketingmaßnahmen ist in einem weiteren Schritt deren zielgerichtete Realisierung und Durchsetzung sicherzustellen (vgl. Köhler 2000). Für diese Implementierung sind Überlegungen hinsichtlich einer effizienten Aufbau- und Ablauforganisation zu treffen und entsprechende Verantwortlichkeiten, Führungskonzepte und Budgets zu definieren. Eine besondere Schwierigkeit stellt dabei der Sachverhalt dar, dass Wissen über Nachfragerbedürfnisse und Marktverhältnisse einer Vielzahl von Unternehmensfunktionen zur Verfügung gestellt werden muss. Allein die Einrichtung einer Marketingabteilung wird dieser Anforderung nicht gerecht, wenn nicht funktionsübergreifende Prozesse definiert werden (z. B. für die Produktentwicklung), die eine Abstimmung aller nachfrager- und marktorientierten Unternehmensaktivitäten sicherstellen. Somit stehen im Rahmen der Marketingimplementierung die Fragen im Vordergrund: Wer bzw. welche Abteilung soll für die Umsetzung welcher Marketingaktivitäten verantwortlich sein? Welche abteilungsübergreifenden Prozesse sind notwendig, um im Unternehmen alle marktbezogenen Aktivitäten zielgerichtet abzustimmen? 6. Die Phase des Marketingcontrollings bildet den Abschluss des Marketingmanagementprozesses. Hier sind die Erfolgswirkungen im Sinne von Zielerreichungsgraden der umgesetzten Marketingmaßnahmen zu erfassen und ggf. Anpassungen in allen Phasen des Planungsprozesses vorzunehmen, um die Zielerreichung zu verbessern. Hierzu sollte ein Marketing-Informationssystem entwickelt werden, in dem die entscheidungsrelevanten Informationen bereitgestellt werden. Im Rahmen eines Rückkopplungsprozesses sind die Fragen zu beantworten: Haben wir unser Ziel erreicht? Welche Ursachen erklären Soll-Ist-Abweichungen? Welche Ziel-, Strategie- und Maßnahmenanpassungen sind notwendig? Wie in Abb. 6 dargestellt, ist der Marketingmanagementprozess nicht als linearer Planungs- und Entscheidungsprozess zu verstehen. Vielfältige Rückkopplungsprozesse können zwischen den einzelnen Stufen bestehen. Schließlich wird mit dem Marketingcontrolling dem Sachverhalt Rechnung getragen, dass ein kontinuierlicher Soll-Ist-Vergleich der durchgeführten Aktivitäten mit den festgelegten Marketingzielen erfolgt und hierüber notwendige Veränderungen auf allen Stufen des Managementprozesses initiiert werden können. Der Marketingmanagementprozess basiert auf dem Grundgedanken eines hierarchischen Planungsansatzes mit entsprechenden Rückkopplungsschleifen. Die Vorteile dieser Vorgehensweise liegen in folgenden Punkten begründet (vgl. Hollensen 2003, S. 7 ff.): Es wird explizit der Zusammenhang zwischen Zielen und Strategien betont, sodass eine ziel- und erfolgsorientierte Planung der Marketingaktivitäten sichergestellt wird. Der Konkretisierungsgrad der Marketingplanung nimmt im Rahmen des Managementprozesses sukzessiv zu. Marketingstrategien werden mit konkreten Maßnahmen hinterlegt. Dies erleichtert die Implementierung einer Marketingkonzeption.

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Grundlagen des Marketing

Weiterhin fördert der hierarchische Ansatz des Marketingmanagements die Einbindung unterschiedlicher Managementebenen und Unternehmensfunktionen. Während die Marketingziele und -strategien auf der Top-Managementebene mit den Unternehmenszielen und -strategien abzustimmen sind, sind bei der Planung und Umsetzung konkreter Marketinginstrumente Führungskräfte im Marketing sowie aus anderen Unternehmensfunktionen einzubinden. Dieses Vorgehen erfordert die Koordination innerhalb des Unternehmens. Wenngleich es eine Rückkopplung zwischen den einzelnen Stufen des Managementprozesses gibt, birgt der stark hierarchisch geprägte Ansatz jedoch auch Nachteile in sich: Es besteht die Gefahr, dass das systematische Durchlaufen des Planungsprozesses zu einem technokratischen Verhalten führt, wodurch die Flexibilität, auf Markt- und Umweltveränderungen adäquat zu reagieren, beeinträchtigt werden kann. Unsicherheit besteht vielfach darin, wann der gesamte Planungsprozess durchlaufen werden sollte und ob zur Änderung einzelner Marketingmaßnahmen (z. B. Durchführung von Preispromotions) die kompletten Stufen des Managementprozesses betrachtet werden müssen. Die Kritikpunkte sind grundsätzlich berechtigt, lassen sich jedoch durch eine entsprechende Gestaltung der Marketingorganisation auffangen. Dabei gilt es agile Planungsphilosophien und flexible Rückkopplungsschleifen zwischen allen Stufen des Managementprozesses zu berücksichtigen. Insgesamt orientiert sich die Grundstruktur des Lehrbuchs an dem in Abb. 6 vorgestellten Marketingmanagementprozess.

1.5 Institutionelle Besonderheiten des Marketingmanagements Während die grundsätzlichen Planungsstufen des Marketingmanagements einen generischen Charakter haben, weisen die Austauschprozesse unterschiedlicher Güterarten und Institutionen spezifische Besonderheiten auf, die es bei der Ausgestaltung einer Marketingkonzeption einzubeziehen gilt. In der Marketingwissenschaft erfolgte deshalb eine besondere Auseinandersetzung mit den Handlungsimplikationen, die aus den spezifischen Charakteristika der Austauschobjekte oder der Marktpartner resultieren. So lassen sich neben dem Konsumgütermarketing die folgenden zentralen institutionellen Ansätze des kommerziellen Marketing unterscheiden: 1. Investitionsgütermarketing 2. Dienstleistungsmarketing Die Besonderheiten dieser institutionellen Ausprägungen werden im Überblick dargestellt. Für eine vertiefende Betrachtung sei auf die jeweilige Literatur zu den institutionellen Marketingansätzen verwiesen.

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Entwicklung und Konzept des Marketing

23

1.5.1 Investitionsgütermarketing Wie im Konsumgütermarketing steht auch im Investitionsgütermarketing die Analyse und Gestaltung von Austauschprozessen mit Sachgütern im Mittelpunkt. Die wesentlichen Unterschiede des Investitionsgütermarketing zum Konsumgütermarketing liegen zunächst in der Charakteristik der Nachfrager begründet (vgl. Backhaus und Voeth 2014). Nachfrager von Konsumgütern sind Einzelpersonen oder privaten Haushalten, die Verbrauchsgüter für den einmaligen Verbrauch (z. B. Lebensmittel) oder Gebrauchsgüter für eine mehrmalige Verwendung (z. B. Möbel, Automobil) kaufen. Verbrauchsgüter werden vielfach in kurzen Wiederkaufszyklen erneut erworben. Die englische Bezeichnung dieser Produkte als „Fast Moving Consumer Goods“ (FMCG) hat sich in der Praxis etabliert. Der Erwerb von Konsumgütern gilt der Befriedigung des persönlichen Bedarfes von Konsumenten. Konsumgüter werden über Handelsunternehmen oder von Herstellern direkt an den privaten Nachfrager vertrieben und vielfach besteht angesichts der großen Zahl der Nachfrager kein persönlicher Kontakt zum Anbieter. In der frühen Entwicklungsphase des Marketing stand die Betrachtung von Austauschprozessen auf Konsumgütermärkten zunächst im Mittelpunkt. Im Vergleich zum Konsumgütermarketing beschäftigt sich das Investitionsgütermarketing mit Leistungen, die nicht von Haushalten bzw. privaten Personen sondern von Organisationen beschafft werden. Hierbei handelt es sich z. B. um Maschinen, Produktionsanlagen oder Betriebsmittel. Als Investitionsgüter werden also Leistungen bezeichnet: . . . die von Organisationen beschafft werden, um weitere Leistungen zu erstellen, die nicht in der Distribution an Letztkonsumenten bestehen. Industriegüter lassen sich somit nicht anhand technischer Merkmale beschreiben, vielmehr bestimmt die Zielgruppe (Letztkonsument oder Organisation als Nachfrager), wo der Vermarktungsprozess auf Konsumgüter- oder Investitionsgüter stattfindet (Engelhardt und Günter 1981, S. 24).

Damit besteht der Hauptunterschied zwischen Investitions- und Konsumgütern darin, dass als Nachfrager keine Letztkonsumenten, sondern Organisationen wie z. B. Industrieunternehmen, öffentliche Verwaltungen oder Außenhandelsorganisationen auftreten. Diese Tatsache stellt das zentrale Kriterium für die Abgrenzung des Investitionsgüterbegriffes dar. Zusätzlich lässt sich feststellen, dass die Komplexität der Leistungen und Kaufentscheidungen sowie der Transaktionswert bei Investitionsgütern im Allgemeinen höher als bei Konsumgütern sind. Investitions- und Konsumgütermärkte besitzen jeweils eigene Marktcharakteristika, die eine Übertragung der Erkenntnisse aus dem Konsumgüter- auf das Investitionsgütermarketing nur eingeschränkt erlauben. Die Besonderheiten betreffen die Nachfragerseite, die Anbieterseite und deren Marktbeziehungen (vgl. Engelhardt und Witte 1990; Plinke 1992; Backhaus und Voeth 2014). Auf der Nachfragerseite lassen sich vor allem Besonderheiten ausmachen, die damit zusammenhängen, dass die Nachfrager keine Letztkonsumenten, sondern Organisationen sind:

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1

Grundlagen des Marketing

Ein zentrales Merkmal des Investitionsgütermarketing besteht darin, dass die Nachfrage nach Investitionsgütern keine originäre, sondern eine abgeleitete (derivative) Nachfrage ist, die sich aus der Nachfrage nach Leistungen, die mithilfe der Investitionsgüter erstellt werden, ergibt. Kundenbedarfsanalysen sollten demnach unter Einbeziehung mehrerer Absatzstufen erfolgen. Bei den Nachfragern von Investitionsgütern handelt es sich um Organisationen, in denen professionelle Einkäufer oder Personengruppen (Buying Center) dem Anbieter gegenüberstehen. Die Kaufentscheidungen kommen somit i. d. R. unter Einbeziehung mehrerer Personen oder sogar mehrerer Organisationen zustande. Organisationale Beschaffungsprozesse erstrecken sich oftmals über einen langen Zeitraum und besitzen einen ausgeprägten Phasenbezug (von der ersten Kenntniserlangung eines Bedarfs bis zum Kaufabschluss). Kaufprozesse im Investitionsgüterbereich können unterschiedlich komplex und intensiv sein. Während einerseits routinierte Kaufprozesse zu beobachten sind (z. B. Einkauf von Bürobedarf), existieren andererseits hochkomplexe Problemlösungen (z. B. Kauf eines Kraftwerks), bei denen in mehrjährigen Interaktionsprozessen alle Leistungs- und Gegenleistungsparameter ausgehandelt werden müssen. Die hohe Komplexität des gesamten Investitionsproblems erfordert einen formalisierten Kaufentscheidungsprozess. Als Konsequenz daraus erfolgt die Auftragsvergabe oftmals auf dem Wege einer Ausschreibung. Häufig existieren auch Beschaffungsrichtlinien, die im Einzelnen regeln, welche Abteilungen bei Investitionsprojekten einzuschalten sind, wem die letzte Entscheidung vorbehalten bleibt oder welche Beurteilungs- und Bewertungsmethoden heranzuziehen sind. In vielen Fällen besteht ein umfangreicher Problemlösungsbedarf der beschaffenden Organisation. Dieser kann weit über die eigentliche technische Problemlösung hinausgehen und sich z. B. auf Dienstleistungen wie die Auftragsfinanzierung, die übergeordnete Projektabwicklung oder das dauerhafte Betreiben einer Anlage erstrecken. Auch auf der Anbieterseite unterscheidet sich der Investitions- vom Konsumgütermarkt durch einige Besonderheiten: Ein entscheidendes Charakteristikum für die Anbieterseite besteht darin, dass sich das Angebot im Investitionsgüterbereich im Gegensatz zum Konsumgüterbereich überwiegend nicht an den anonymen Markt richtet, sondern dass die gesamten Marketinganstrengungen auf ausgewählte Nachfrager fokussiert werden. Eine weitere Besonderheit des Anbieterverhaltens wird in der herausragenden Bedeutung des persönlichen Verkaufs gesehen. In Analogie zum Buying Center auf der Anbieterseite existiert im Verkaufsbereich der Anbieter oftmals ein Selling Center. Darin können mehrere Verkaufsrepräsentanten eines anbietenden Unternehmens zusammengefasst werden. Das Selling Center kann sich aber auch aus Vertretern unterschiedlicher Unternehmen zusammensetzen.

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Entwicklung und Konzept des Marketing

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Der Umfang und die Komplexität der einzelnen Projekte sowie das oft hoch spezialisierte Know-how der Anbieter sind der Grund dafür, dass im Investitionsgütermarketing Kooperationen von Komplementäranbietern und z. T. auch von Konkurrenten eine große Rolle spielen. Investitionsgüter sind oft durch einen hohen Individualisierungsgrad gekennzeichnet. Das geringe Nachfragevolumen und die entsprechend geringe Nachfragehäufigkeit erfordern im Allgemeinen eine Internationalisierung des Angebotes, um die Auslastung wirtschaftlich konkurrenzfähiger Kapazitäten zu gewährleisten. Eine weitere Besonderheit des Investitionsgütermarketing liegt darin, dass ökonomische Entscheidungen z. T. stark durch staatliche Regulierungen (z. B. Exportverbote oder Übernahme von Kreditrisiken) beeinflusst werden. Neben der Nachfrager- und Anbieterseite weist auch die Beziehung zwischen den Marktpartnern eine Besonderheit auf: Problemlösungen werden im Investitionsgüterbereich häufig in einem interaktiven Prozess zwischen Anbieter und Nachfrager entwickelt. Die enge Zusammenarbeit mit einem einzelnen Kunden und die daraus oftmals resultierende Lieferantentreue sind die Basis für den Aufbau einer dauerhaften Geschäftsbeziehung. Das Management solcher Beziehungen wird mittlerweile als Hauptaufgabe des Investitionsgütermarketing gesehen. Die hier aufgeführten Besonderheiten von Investitionsgütergeschäften verdeutlichen, dass sich das Kaufverhalten im Investitionsgütersektor deutlich vom Konsumgütersektor unterscheidet. Die Komplexität des organisationalen Beschaffungsverhaltens führte zu einer Vielzahl von Forschungsansätzen des Investitionsgütermarketing, die sich aus jeweils unterschiedlichen Perspektiven mit diesem Problem beschäftigen (vgl. z. B. Engelhardt und Günter 1981; Kleinaltenkamp und Plinke 2002; Anderson und Narus 2009; Backhaus und Voeth 2014). Dennoch gibt es in vielen Bereichen große Schnittmengen, Transfer- und Lernpotenziale zwischen dem Konsum- und Investitionsgütermarketing. So kann bspw. das Konsumgütermarketing vom traditionell technologie- und ressourcenbasierten Denken des Investitionsgüterbereiches lernen (Resource-Based View), während das Investitionsgütermarketing verstärkt von der ausgeprägten Marktorientierung (Market-Based View) des Konsumgütermarketing profitieren kann (vgl. Meffert 2007). Einen weiteren institutionellen Bereich des Marketing, der sowohl für das Konsum- als auch das Investitionsgütermarketing von hoher Relevanz ist, stellt das Dienstleistungsmarketing dar.

1.5.2 Dienstleistungsmarketing Die seit den 80er Jahren verstärkte Auseinandersetzung der betriebswirtschaftlichen Forschung mit dem Dienstleistungsmarketing erklärt sich vor allem aus der wachsenden

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Grundlagen des Marketing

Bedeutung des Dienstleistungsbereiches (tertiärer Wirtschaftssektor) in hoch entwickelten Volkswirtschaften. Die Besonderheiten von Dienstleistungen im Vergleich zu Sachgütern ermöglichen keine einfache Übertragung des klassischen, gütergeprägten Marketingansatzes auf diese Leistungskategorie, sodass ein eigenständiger Ansatz des Dienstleistungsmarketing entwickelt wurde (vgl. Scheuch 1982; Kotler und Bloom 1984; Heskett 1988; Lovelock 2011; Hilke 1989; Grönroos 1990; Meyer 1996; Bieberstein 1998; Kurtz und Clow 1998; Meffert et al. 2015). Zu den typischen Anbietern von Dienstleistungen zählen z. B. Hotels, Banken, Autovermietungen, Reiseveranstalter, Versicherungen, Friseure oder Krankenhäuser. Als Gegenstand von Markttransaktionen können Dienstleistungen nach einer marktund einer unternehmensgerichteten Dimension klassifiziert werden. Im Rahmen der marktgerichteten Dimension wird unterschieden, ob Dienstleistungen an Endverbraucher veräußert werden (konsumtive Dienstleistungen) oder aber als Vorleistungen in die Produktionsprozesse eingehen (investive Dienstleistungen). Die unternehmensgerichtete Dimension gibt Auskunft darüber, ob die betrachtete Dienstleistung eine Kernleistung eines Unternehmens oder lediglich eine Zusatzleistung bzw. einen Value-Added-Service darstellt. Im ersten Fall wird die Leistung zwingend durch einen institutionellen Dienstleister (z. B. Autovermieter) erbracht, während es sich im zweiten Fall sowohl um einen institutionellen Dienstleister (z. B. Autovermieter, der zusätzlich Versicherungen anbietet) als auch um ein warenproduzierendes Unternehmen (z. B. Autohersteller, der Versicherungen anbietet) handeln kann. Abb. 7 verdeutlicht den gemeinsamen Bereich des institutionellen Marketing, in dem das Spektrum an konsumtiven und investiven Sachgütern über konsumtive und investive Zusatzleistungen bis hin zu Kerndienstleistungen aufgezeigt wird. Es bleibt zu beachten, dass es sich sowohl bei Konsumgütern als auch bei Dienstleistungen um digitale und analoge Angebote handeln kann (vgl. Kap. 5). Tendenziell ist eine Ausweitung des gemeinsamen Bereiches des institutionellen Marketing zu verzeichnen. Es gibt nur wenige (konsumtive oder investive) Sachleistungen, die ohne einen bestimmten, wenn auch mitunter geringen, Dienstleistungsanteil abgesetzt werden können (vgl. Hilke 1989). So bieten Sachgüterhersteller immer häufiger Dienstleistungen als Value-Added-Services an und werden dadurch mit den Besonderheiten des Dienstleistungsmarketing konfrontiert. Doch auch im Investitionsgüterbereich wird das Angebot von physischen Leistungen häufig um zusätzliche Dienstleistungen (z. B. Finanzierungs- und Implementierungslösungen) ergänzt. Dienstleistungen weisen gegenüber Sachgütern folgende Besonderheiten auf (vgl. Hilke 1989; Meyer 1996; Meffert et al. 2015): 1. Dienstleistungen sind weitestgehend immaterielle Leistungen, 2. Dienstleistungsanbieter stellen keine Güter, sondern Leistungsfähigkeiten in Form personeller, sachlicher oder immaterieller Ressourcen bereit und

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Kommerzielles Marketing (Profit-Organisationen)

Konsumgüter

Dienstleistungen

(digital/analog)

(digital/analog)

Verbrauchsgüter

Gebrauchsgüter

Konsumtive Dienstleistungen

Güter-/ Angebotsspezifische AusprägungsKonsumgüterform marketing

Indirekt Mehrstufig MassenMarketing Zahnpasta, lizensierte Software

Investive Dienstleistungen

Investitionsgüter

Anlagen

Dienstleistungsmarketing

Teile

Investitionsgütermarketing

Direkt Mehrstufig IndividualMarketing

Gemeinsamer Bereich des institutionellen Marketing Automobile, Versicherungen, DatenbankPC, eBooks Autoreparaturen systeme

Fertighäuser

Unternehmensberatung

Roh- und Einsatzstoffe

Schlüsselfertige Fabriken

Elektromotoren, Einspritzpumpen

Chemiefasern, Rohöl

Abb. 7 Theoriezyklen des sektoralen Marketing

3. Dienstleistungen können nur durch die Integration eines externen Faktors hergestellt werden, d. h. bei der Erbringung der Dienstleistung wird zwangsläufig ein externer Faktor in Form von Objekten (z. B. Auto in der Werkstatt) oder Subjekten (z. B. Patient im Krankenhaus) in den Dienstleistungserstellungsprozess eingebunden. Sowohl die in die Dienstleistungserstellung eingehenden Vorleistungen (der Input) als auch ihr Ergebnis (der Output) können materiell oder immateriell sein. Wesentlich aber ist, dass die angebotene Dienstleistung als noch nicht realisierte menschliche bzw. automatisierte Leistungsfähigkeit gilt. Somit ist die Immaterialität als wesentliches Merkmal der Dienstleistung zu bewerten. Fähigkeiten, verstanden als Leistungspotenziale, sind, solange sie nicht realisiert werden, immer unkörperlich und sinnlich nicht wahrnehmbar, verfügen also über einen immateriellen Status. Beispielhaft sei ein Schneider angeführt, dessen Fähigkeiten zur Herstellung eines Maßanzuges immateriell sind, wohingegen der Input (z. B. Stoffe) und der Output (z. B. Maßanzug) materieller Natur sind. Aus der Immaterialität der Dienstleistung resultieren die Merkmale der Nichtlagerfähigkeit und der Nichttransportfähigkeit von Dienstleistungen. Zwar ist das Dienstleistungsergebnis mitunter lagerfähig, die Nichtlagerfähigkeit der Dienstleistung aber impli-

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Grundlagen des Marketing

ziert, dass der Konsument die Dienstleistung nur in dem Moment in Anspruch nehmen kann (Vorführung eines Films, Flugreise), in dem sie produziert wird. Das bedeutet, dass das Leistungsergebnis nicht vorproduziert werden kann. Ein Frisör kann Haarschnitte (Leistungsergebnis) erst erstellen, wenn der Dienstleistungskonsument in den Dienstleistungsprozess „Haareschneiden“ integriert wird. Ebenso ist ein Hotelier zwar im Besitz von Übernachtungspotenzialen, die Übernachtung eines Gastes als Ergebnis der Hotelleistung ist aber erst möglich, wenn der Gast ein Hotelzimmer bezieht. Für das Marketing von Dienstleistungen resultiert aus ihrer fehlenden Lagerfähigkeit, dass eine intensive Koordination zwischen Produktion und Nachfrage erfolgen muss. So bedarf es einerseits flexibel gestaltbarer Kapazitäten (z. B. durch einen hohen Anteil von Teilzeitkräften), andererseits sollte eine kurzfristige Steuerung der Nachfrage erfolgen (z. B. durch Preissenkungen in nachfrageschwachen Zeiten). Die Nichttransportfähigkeit der Dienstleistung ergibt sich aus der Überlegung, dass kaum eine Dienstleistung an einem anderen Ort konsumiert werden kann als dem ihrer Erstellung (eine Ausnahme stellen z. B. internetbasierte Dienstleistungen dar). Produktion und Konsumtion der Dienstleistung erfolgen simultan (Uno-actu-Prinzip). Haarschnitte oder medizinische Untersuchungen können nicht erstellt und dann räumlich transferiert werden, um sie an anderer Stelle zu konsumieren. Auch hieraus lassen sich unterschiedliche Implikationen für das Dienstleistungsmarketing ableiten. So muss bei Dienstleistungen des täglichen Bedarfes eine hohe Vertriebsdichte sichergestellt sein, da die schnelle Erreichbarkeit ein zentrales Auswahlkriterium der Nachfrager darstellt. Hingegen ist bei Dienstleistungen des aperiodischen Bedarfes eine selektive Distributionsstrategie empfehlenswert. Keine Dienstleistung kann ohne spezifische Leistungsfähigkeiten (Know-how, körperliche Fertigkeiten etc.) erstellt werden. Dabei ist es unwesentlich, ob es sich bei den Potenzialen des Dienstleistungsanbieters um einen Menschen oder eine Maschine handelt. In Kombination mit der Immaterialität der Dienstleistung ergeben sich aus der Notwendigkeit der Leistungsfähigkeit des Anbieters Implikationen für das Dienstleistungsmarketing. So sind spezifische Dienstleistungskompetenzen und besondere Fähigkeiten, z. B. im Rahmen der Kommunikationspolitik glaubwürdig zu dokumentieren. Weiterhin stellt die Integration des externen Faktors eine Besonderheit im Dienstleistungsmarketing dar. Jeder Prozess der Erstellung einer Dienstleistung wird damit durch die Einwirkung eines Fremdfaktors mitbestimmt. Demnach hängt gleichzeitig jedes Ergebnis eines solchen Prozesses von dem betreffenden Fremdfaktor ab. Der externe Faktor (z. B. Hotelgast, Patient, Auto in der Werkstatt) grenzt sich von den anderen Produktionsfaktoren im Erstellungsprozess dadurch ab, dass er für den Dienstleistungsersteller nicht frei am Markt disponierbar ist. Weiterhin bleibt er vor, während und nach dem Erstellungsprozess z. T. in der Verfügungsgewalt des Abnehmers der Dienstleistung. Schließlich gilt, dass auf diesen externen Faktor während der Leistungserstellung (z. B. Autoreparatur) eingewirkt wird. Da aber in umgekehrter Richtung auch der Abnehmer von Dienstleistungen während der Leistungserstellung (oder bei objektgerichteten Dienstleistungen zumindest bei der Abgabe seiner Objekte zur Leistungserstellung) auf den Prozess der

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Entwicklung und Konzept des Marketing

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Erstellung der Dienstleistung einwirkt, kann von einer zweiseitigen Beeinflussung durch Anbieter und Abnehmer gesprochen werden (vgl. Benkenstein und Weichelt 2000). Aus der Integration des externen Faktors lassen sich folgende Implikationen für das Dienstleistungsmarketing ableiten. Ein Problem, das aus der Einbeziehung des externen Faktors erwächst, ist dessen Transport und eventuelle Unterbringung bis zum Zeitpunkt der Leistungserstellung. Diese Problematik ist kennzeichnend für zahlreiche Dienstleistungen und muss im Rahmen des Marketing hinreichende Berücksichtigung finden (z. B. Abholdienst für Reparaturobjekte wie Autos oder Fernsehgeräte, ansprechende Gestaltung von Warteräumen oder Einführung von Reservierungssystemen). Ferner resultiert aus der Integration des externen Faktors in die Dienstleistungserstellung der individualistische, personalintensive, schwer standardisierbare Charakter vieler Dienstleistungen. Da der Dienstleistungsnachfrager, sofern er selbst als externer Faktor auftritt, während des Erstellungsprozesses präsent ist, bedarf es vor allem einer marketingorientierten Ausrichtung des Dienstleistungsprozesses. Neben einer den Nachfragerwünschen angepassten Gestaltung des Dienstleistungsumfeldes erlangt die sorgfältige Ausführung der Dienstleistungserstellung bei direktem Kontakt mit dem Nachfrager besondere Bedeutung. Hieraus resultiert, dass dem Personal- und Qualitätsmanagement im Rahmen des Dienstleistungsmarketing eine besondere Aufmerksamkeit zu schenken ist.

Besonderheiten von Dienstleistungen

Implikationen für das Dienstleistungsmarketing

Leistungsfähigkeit des Dienstleistungsanbieters

■ Dokumentation von Kompetenz ■ Abstimmung der Leistungspotenziale ■ Materialisierung der Fähigkeitspotenziale

Integration des externen Faktors

■ Transport und Unterbringung des externen Faktors ■ Standardisierungsprobleme bei bestimmten Dienstleistungen ■ Marketingorientierung im Erstellungsprozess ■ Reduzierung asymmetrischer Informationsverteilung ■ Ausschluss unerwünschter Kunden

Immaterialität des Leistungsergebnisses

■ Materialisierung von Dienstleistungen

■ Nichtlagerfähigkeit

■ Koordination von Kapazität und Nachfrage ■ Flexible Anpassung der Kapazität ■ Kurzfristige Nachfragesteuerung

■ Nichttransportfähigkeit

■ Breite Distribution bei Dienstleistungen des periodischen Bedarfs ■ Selektive Distribution bei Dienstleistungen des aperiodischen Bedarfes

Abb. 8 Besonderheiten von Dienstleistungen und Implikationen für das Marketing (Quelle: Meffert, Bruhn und Hadwich 2015, S. 30)

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Grundlagen des Marketing

Darüber hinaus bedarf es einer Reduzierung asymmetrischer Informationsverteilung, die bei der Dienstleistungsinteraktion aufgrund des Informationsvorteils des Anbieters zum eigenen Vorteil genutzt werden kann. Die aus der asymmetrischen Informationsverteilung resultierende Unsicherheit für den Kunden und das damit einhergehende Kaufrisiko gilt es, durch Maßnahmen im Rahmen der Vertragsgestaltung sowie durch Nutzung weiterer Instrumente des Marketing-Mix zu reduzieren. Schließlich ist es Aufgabe des Marketing, Nachfrager, die im Dienstleistungsprozess durch ihre Eigenschaften und ihr Verhalten das Dienstleistungserlebnis anderer (präferierter) Nachfrager negativ beeinflussen könnten, durch Instrumente des Marketing-Mix (z. B. Clubkarten für Diskothekenbesucher) von der Inanspruchnahme der Dienstleistung abzuhalten. In Abb. 8 sind die Besonderheiten der Dienstleistungen und ihre Implikationen für das Dienstleistungsmarketing noch einmal zusammenfassend dargestellt.

2 Ansätze der Marketingtheorie 2.1

Gegenstand und Entwicklung der Marketingwissenschaft

Seitdem sich das Marketing als wissenschaftliche Disziplin etabliert hat, sind unterschiedliche Forschungsansätze und Theorien entwickelt worden, die teilweise ergänzend oder auch konkurrierend zur Analyse, Erklärung oder Gestaltung des Marketing beitragen. Bereits die Diskussion des Marketingbegriffes hat gezeigt, dass das Marketingverständnis einen Wandel und eine Erweiterung erfahren hat. Somit ist es nicht verwunderlich, dass sich diese Entwicklung auch in den Forschungsansätzen widerspiegelt, die dabei teilweise die Entwicklungen der allgemeinen Betriebswirtschaftslehre (BWL) aufgreifen (vgl. Meffert 1989). Abb. 9 zeigt im Überblick, welche Ansätze in der Marketingwissenschaft in den letzten Jahrzehnten diskutiert wurden. Ausgehend von den eher klassischen Ansätzen der Absatztheorie, die in den 50er und 60er Jahren des letzten Jahrhunderts das Forschungsprogramm im Marketing bestimmten, werden im Folgenden vor allem neuere Ansätze aufgeführt, deren zunehmende Verbreitung die Diskussion um den Paradigmenwechsel und eine damit einhergehende Neuorientierung im Marketing begründet haben. Ein Paradigma kennzeichnet die grundlegenden Leitideen und wissenschaftlichen Problemlösungsmuster, die von Vertretern eines wissenschaftlichen Fachgebietes weitgehend geteilt werden (vgl. Kuhn 1973). Obwohl die Verwendung des Paradigmabegriffes in der BWL wiederholt kritisiert worden ist, hat er zur Kennzeichnung der grundlegenden Wissenschaftsprogramme breite Verwendung gefunden. Wissenschaftlicher Wandel geht nach Kuhn darauf zurück, dass vorherrschende Paradigmen in Frage gestellt und angesichts von Unsicherheit und Unzufriedenheit neue, konkurrierende Problemlösungsmuster in einer Disziplin vorgeschlagen werden.

2

Ansätze der Marketingtheorie

31 Nationalökonomie

Handels-/Exportlehre

1900

Marktlehre/-politik Absatzpolitik

Marketingtheorie Klassische Absatztheorie Institutionenorientierter Ansatz Warenorientierter Ansatz Funktionenorientierter Ansatz

1960

1980

2000

Allgemeine Betriebswirtschaftslehre

1940

Ansätze der modernen Marketingtheorie Verhaltenswissenschaftlicher Ansatz Entscheidungsorientierter Ansatz Systemorientierter Ansatz Situativer Ansatz „Neuere“ Paradigmen in der Marketingtheorie Informationsökonomischer Ansatz Ressourcen-/Kompetenzorientierter Ansatz Beziehungsorientierter Ansatz Prozessorientierter Ansatz Ansatz des digitalen Marketing

Inhaltlicher Fokus Distributionsorientierung Verbraucherorientierung Handelsorientierung Wettbewerbsorientierung Umweltorientierung Netzwerkorientierung

Entwicklungsstufen des Marketing

1920

Digitale Wertschöpfungsorientierung

2020

Abb. 9 Entwicklungsphasen in der Marketingwissenschaft

2.2

Klassische Ansätze der Absatztheorie

2.2.1 Institutionenorientierter Ansatz Zu den ältesten Ansätzen der Marketingwissenschaft zählen institutionen- und warenorientierte Ansätze. Gegenstand der institutionenorientierten Forschung bildet die Deskription, Klassifikation und Erklärung empirisch relevanter absatzwirtschaftlicher Institutionen (vgl. Schäfer 1950; Seyffert 1955; Meyer und Meyer 1993). Gegenüber der Untersuchung der allgemeinen betriebswirtschaftlichen Funktionen (z. B. Einkauf, Produktion, Absatz) zählen die institutionenbezogenen Forschungen zur „Besonderen BWL“, die grundlegend nach Branchenkategorien (vgl. Tscheulin und Helmig 2001), Wirtschaftsstufen (z. B. Industrie, Großhandel, Einzelhandel) oder Größenklassifikationen (Klein-, Mittelständische und Großbetriebe) untergliedert wurden (vgl. Nicklisch 1938). Einen Schwerpunkt der institutionenorientierten Forschung bildet die Auseinandersetzung mit verschiedenen Betriebsformen des Handels und den Erklärungsansätzen für den institutionellen Wandel im Handel (vgl. Nieschlag 1954).

32

1

Grundlagen des Marketing

2.2.2 Warenorientierter Ansatz Der warenorientierte Ansatz stellt einzelne Produkte und Produkttypologien in den Mittelpunkt der marketingbezogenen Analyse (vgl. Koppelmann 1973). Vorläufer dieser Forschungsrichtung sind güterpolitische und warenkundliche Untersuchungen, die sich im Schrifttum bis ins 17. Jahrhundert zurückverfolgen lassen (vgl. Kartte 1993, S. 106 ff.). Diese Betrachtungen haben Eingang in die Marketingforschung gefunden. Ausgehend von der Identifikation spezifischer Produkteigenschaften werden für einzelne Produktkategorien Besonderheiten des Marketing abgeleitet. Dem warenorientierten Ansatz liegt die Annahme zugrunde, dass in Abhängigkeit der jeweiligen Produkteigenschaften unterschiedliche Kaufentscheidungstypen vorherrschen und sich hieraus für die Gestaltung des Marketing differenzierte Anforderungen ergeben. Grundsätzlich hat sich eine güterspezifische Differenzierung von Marketingansätzen nach den Kategorien Konsumgüter, Investitionsgüter und Dienstleistungen in den 70er Jahren durchgesetzt. Spezifische Kategorisierungen im Konsumgüterbereich nehmen eine weitere Unterscheidung in Convenience-, Shopping- und Speciality-Goods vor, während im Investitionsgüterbereich eine güterspezifische Differenzierung nach Komponenten, Anlagen und Systemen erfolgt (vgl. Backhaus und Voeth 2014). Angesichts der zunehmend homogenen Produkte und Dienstleistungen werden auch die Besonderheiten des Marketing für Commodities untersucht. Informationsökonomische Ansätze unterscheiden Produkte anhand von Such-, Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften und leiten hieraus Implikationen für Transaktionsprozesse und marketingpolitische Entscheidungen ab. Diese Ansätze werden in Abschn. 2.4 gesondert betrachtet. Grundsätzlich ist im Zusammenhang mit den güterbezogenen Ansätzen im Marketing festzustellen, dass produktbezogene Eigenschaften zunehmend durch die hinter dem Kaufentscheidungsprozess stehenden verhaltensrelevanten Bedürfnisse und Charakteristika der Nachfrager dominiert werden. Entscheidend für die nachfragerorientierte Ausgestaltung der Marketingmaßnahmen ist letztlich nicht die physikalisch-technische Beschaffenheit eines Gutes, sondern die spezifischen Merkmale des Kaufverhaltens eines Nachfragers (z. B. Einstellungen, Risikobereitschaft, Informationsverhalten, Involvement, Produkterfahrung etc.). Dementsprechend ist der Einwand berechtigt, dass ein Produkt a priori nicht eindeutig einer Produktkategorie zugeordnet werden kann, sondern ein und dasselbe Produkt für einen Konsumenten ein Shopping-Gut und für einen anderen ein Convenience-Gut darstellen kann. Dies verdeutlicht, warum in der Marketingtheorie von einer vordergründigen Erfassung der Produktcharakteristika mehr und mehr zu den verhaltenstheoretischen Begründungen für ein differenziertes Kaufverhalten übergegangen wird. 2.2.3 Funktionenorientierter Ansatz Der funktionenorientierte Ansatz setzt sich mit einer Beschreibung der einzelnen Funktionen des Marketing auseinander, die in einer Vielzahl von Systematisierungsansätzen der betrieblichen Funktionenlehre münden. Forschungsgegenstand ist dabei ein bestimmtes Absatzgut, zwischen dessen Herstellung und Verbrauch eine Reihe von Spannungen besteht, die durch absatzwirtschaftliche Instrumente zu überbrücken sind.

2

Ansätze der Marketingtheorie

33

Die Funktionen des Marketing können z. B. nach objektbezogenen, inhaltlichen, zeitlichen und räumlichen Gesichtspunkten strukturiert werden (vgl. Oberparleitner 1918; Leitherer 1966; Specht 2005). Insbesondere im Hinblick auf die Ausrichtung des Marketing in vertikalen Absatzsystemen ist in den 70er Jahren mit zunehmender Bedeutung der Handelsunternehmen die Funktionsaufteilung zwischen Handels- und Herstellermarketing in den Mittelpunkt der Betrachtungen gerückt (vgl. Hansen 1990).

2.3 Moderne Ansätze der Marketingtheorie Ausgehend von den eher klassischen und von der Absatztheorie geprägten Theorievarianten, haben sich vor allem in den 70er Jahren Ansätze des „modernen“ Marketing im Forschungsprogramm etabliert. Diese Paradigmen der modernen Marketingtheorie sind weniger durch ein konkurrierendes als vielmehr durch ein z. T. komplementäres Verhältnis zueinander geprägt.

2.3.1 Verhaltenswissenschaftlicher Ansatz Im Rahmen des verhaltenswissenschaftlichen Ansatzes wird versucht, Erkenntnisse über das Verhalten von Nachfragern und Organisationen bereitzustellen (vgl. z. B. Howard und Sheth 1969; Kroeber-Riel 1972; Meffert 1992; Trommsdorff und Teichert 2011; Wiedmann 2004; Kroeber-Riel und Weinberg 2009; Kroeber-Riel und Gröppel-Klein 2013). Verhaltenswissenschaftliche Erklärungsmodelle sollen dabei nicht nur Einsichten in Kaufentscheidungsprozesse vermitteln, sondern auch Anhaltspunkte für die Wirkung von Marketinginstrumenten auf das Kaufverhalten geben. Den Ausgangspunkt verhaltenswissenschaftlicher Erklärungsansätze bildet häufig eine grundlegende Typologisierung von Kaufentscheidungen. Differenziert nach Art und Anzahl der Kaufentscheidungsträger wird das Spektrum möglicher Kaufentscheidungstypen durch individuelle und familiäre Kaufentscheidungen sowie Entscheidungen von Repräsentanten oder Einkaufsgremien abgesteckt (vgl. Abschn. 2 in Kap. 2). Während in der Vergangenheit die Erklärung einmaliger Kaufentscheidungsprozesse im Mittelpunkt käuferverhaltenstheoretischer Betrachtungen stand, fokussieren neuere Ansätze im Rahmen des „Relationship Marketing“ auf die Analyse dauerhafter Kundenbeziehungen und heben die Bedeutung der laufenden Interaktionen zwischen Unternehmen und Kunden hervor (vgl. z. B. Berry 1983; Diller und Kusterer 1988; Hollensen 2010; Backhaus und Voeth 2014). 2.3.2 Entscheidungsorientierter Ansatz Der entscheidungsorientierte Ansatz stellt normative Aussagen über rationale Wahlhandlungen des Marketing in den Mittelpunkt der Betrachtung (vgl. Meffert 1999, S. 94 f.). Die Bewältigung von marketingbezogenen Problemstellungen wird hierbei als Entscheidungsprozess aufgefasst. Die Entscheidungsprozesse werden durch die Elemente Ziele, Alternativen, Umweltzustände und Konsequenzen bzw. Entscheidungsresultate

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1

Grundlagen des Marketing

beschrieben (vgl. Engel 1962; Heinen 1971, 1976; Meffert 1977, 1986). Als konstitutiv zur Abbildung eines Marketingentscheidungsprozesses werden die Situationsanalyse, die Formulierung von Marketingzielen und -strategien sowie die Festlegung alternativer Instrumentekombinationen gesehen (vgl. z. B. Benkenstein 2001; Freter 2008; Homburg und Krohmer 2009; Kotler und Keller 2015; Becker 2013). Dieser Entscheidungsprozess wird, wie eingangs dargestellt, auch als Marketingmanagementprozess bezeichnet. Für die Bestimmung der zieloptimalen Kombination der Marketinginstrumente wurden in der entscheidungsorientierten Marketingtheorie zahlreiche Entscheidungsmodelle entwickelt. Der entscheidungsorientierte Ansatz hat in der amerikanischen und deutschen Marketingtheorie eine weite Verbreitung gefunden und dominiert bis heute die Forschungsprogramme der Marketingwissenschaft. Dies mag darin begründet liegen, dass der Ansatz nicht nur dem Problemlösungsverhalten der Marketingpraxis besonders nahe kommt, sondern auch eine große Offenheit für die Integration von interdisziplinären Bezügen des Marketing aufweist. Bspw. wurde die ökonomisch geprägte Zielebene im Ansatz des ganzheitlichen Marketing um gesellschaftliche, humanistische und umweltbezogene Ziele erweitert (vgl. z. B. Meffert und Kirchgeorg 1998). Dieser erweiterte entscheidungsorientierte Ansatz des Marketing wird in der Literatur als Nachhaltigkeitsmarketing bzw. Sustainability Marketing bezeichnet (Kirchgeorg 2002; Balderjahn 2004; Belz und Peattie 2012).

2.3.3 Systemorientierter Ansatz Zielsetzung des systemorientierten Ansatzes im Marketing ist die Erfassung und Beschreibung komplexer Marketingsysteme und die Erklärung spezifischer Verhaltensweisen einzelner Systemteilnehmer. Darüber hinaus sollen in praktisch-normativer Hinsicht Gestaltungsempfehlungen für das Marketing abgeleitet werden (vgl. Kotler 1967; Ulrich 1971; Baetge 1974; Bagozzi 1974; Meffert 1975; Becker und Homburg 1999). Den Ausgangspunkt der systemtheoretischen Überlegungen bilden die Strukturierung komplexer Systeme und die Analyse einzelner Systemelemente unter Einbeziehung verhaltenswissenschaftlicher Erklärungsansätze. Im Mittelpunkt der Systemanalyse steht die Beschreibung und Erklärung der zwischen den einzelnen Systemelementen bestehenden Austauschbeziehungen. Hier ergibt sich eine enge Verknüpfung zu marketingpolitischen Gestaltungsempfehlungen. Der Vorteil des systemorientierten Ansatzes liegt in der Erfassung und Beschreibung komplexer Beziehungssysteme und in der mehrdimensionalen und ganzheitlichen Betrachtung der Marketingproblemstellung unter Einbeziehung ökonomischer und verhaltenstheoretischer Aspekte. Insbesondere im Zusammenhang mit der stärkeren Einbeziehung des Marketing in den gesellschaftlichen und ökologischen Kontext (vgl. Meffert und Kirchgeorg 1998) erlangen systemorientierte Konzepte für die Beschreibung von Systemen und Beziehungen in Kombination mit dem entscheidungsorientierten Ansatz eine besondere Bedeutung. Systemtheoretische Analysen spielen dabei insbesondere bei der Situations- und Marktanalyse eine besondere Rolle, um das komplexe Geflecht von Marktakteuren und -beziehungen abbilden zu können.

2

Ansätze der Marketingtheorie

35

2.3.4 Situativer Ansatz Unter Rückgriff auf die Mitte der 60er Jahre in der Organisationstheorie gewonnenen Erkenntnisse stellt der situative Ansatz kontextbezogene, d. h. sich aus dem Umfeld des Unternehmens ergebende Anpassungsnotwendigkeiten, in den Vordergrund (vgl. Kast und Rosenzweig 1970; Meffert 1986; Jaworski und Kohli 1993; Kieser und Kubicek 2007). Zielsetzung des situativen Ansatzes im Marketing ist die Identifikation relevanter Situationsvariablen und „Situationscluster“ (Kategorien ähnlicher Situationen) sowie die Auswahl situationsadäquater Gestaltungsempfehlungen. Hierdurch soll ein möglichst optimaler Fit zwischen der Marktsituation und den Strategien bzw. Marketinginstrumenten sichergestellt werden. In diesem Zusammenhang wurde insbesondere die situationsadäquate Gestaltung eines Marketingkonzeptes in einzelnen Produktlebenszyklusphasen untersucht (vgl. Meffert 1974b, S. 85 ff.). Die Bedeutung des situativen Ansatzes in der Marketingwissenschaft wird nicht in einem eigenständigen Theorieansatz gesehen, sondern als Weiterentwicklung des entscheidungs- und systemorientierten Ansatzes.

2.4

„Neuere“ Paradigmen in der Marketingtheorie

Nicht zuletzt aus der Kritik an den dargestellten Ansätzen der Marketingwissenschaft heraus sind „neue“ theoretische Ansätze im Marketing diskutiert und entwickelt worden, die in diesem Buch unter die Kategorie der „neueren Paradigmen“ zusammengefasst werden.

2.4.1 Informationsökonomischer Ansatz Die Kernprobleme des Marketing werden in den informationsökonomischen Ansätzen in der Bewältigung von marktbezogenen Informations- und Unsicherheitsproblemen gesehen. Obwohl in den klassischen Ansätzen der Marketingtheorie die Informations- und Unsicherheitsprobleme (z. B. in den verhaltenswissenschaftlichen und entscheidungsorientierten Ansätzen) Berücksichtigung finden, plädieren Vertreter des informationsökonomischen Ansatzes für die Notwendigkeit einer umfassenderen und systematischeren Analyse der marktspezifischen Informations- und Unsicherheitsstrukturen (vgl. Kaas 1990; Kaas und Busch 1996). Insofern kann der informationsökonomische Ansatz als eine Ergänzung der verhaltens- und entscheidungsorientierten Ansätze angesehen werden. Der Ansatz unterstellt, dass bei Transaktionsprozessen zwischen Anbietern und Nachfragern Informationsasymmetrien und damit einhergehend Verhaltensunsicherheiten auftreten können. Der Abbau von Informationsdefiziten bei Anbietern und Nachfragern verursacht Informationskosten, erhöht die Transaktionskosten und wirkt sich damit auf die Transaktionsprozesse in unterschiedlicher Weise aus. In den Überlegungen des informationsökonomischen Ansatzes wird die Höhe der Informationsdefizite bzw. -kosten und damit auch das Maß an Verhaltensunsicherheit eines Nachfragers von seinem Beurteilungsverhalten und den Beurteilungsmöglichkeiten eines Leistungsangebotes determiniert.

36

1

Grundlagen des Marketing

In diesem Zusammenhang wird eine Unterscheidung von Leistungsmerkmalen nach Such-, Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften vorgenommen. Eine Leistung besteht i. d. R. aus allen drei Eigenschaftsarten, wobei durch das Überwiegen bestimmter Eigenschaften besondere Implikationen für das Marketing abgeleitet werden können. In Abb. 10 werden verschiedene Produkte anhand der drei Eigenschaftskategorien gekennzeichnet. Charakteristisch für Güter mit einem hohen Anteil von Such- bzw. Inspektionseigenschaften (search qualities) ist, dass sich ihre Qualität ohne Probleme vom Nachfrager durch Informationssuche vor dem Kauf, bspw. in Form einer Inspektion, bewerten lässt. Zu den typischen Sucheigenschaften zählen z. B. die Farbe eines Produktes oder die Passform eines Kleidungsstückes. Produkte, die in hohem Maße Sucheigenschaften aufweisen, sind bspw. Kleidungsstücke oder Möbel. Erfahrungseigenschaften (experience qualities) liegen dann vor, wenn diese vor dem Kauf unter vertretbaren Kosten für einen Nachfrager nicht beurteilt werden können,

Anteil an Vertrauenseigenschaften 100 % Reine Vertrauenskäufe

Gemüse aus biologischem Anbau, Abschluss einer Lebensversicherung

Reine Suchkäufe

100 %

Anteil an Sucheigenschaften

Bekleidung, Möbel

Konserven, Medikamente, Urlaubsreisen oder Weiterbildungsangebote

Reine Erfahrungskäufe

100 % Anteil an Erfahrungseigenschaften

Abb. 10 Informationsökonomische Unterscheidung von Leistungen anhand von Such-, Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften (Quelle: In Anlehnung an Hutzschenreuther 2015, S. 184)

2

Ansätze der Marketingtheorie

37

sondern erst nach dem Kauf durch konkrete Erfahrungen im Umgang mit dem Produkt einer Prüfung zugänglich sind. Im Vergleich zu Sucheigenschaften besteht bei Produkten mit einem hohen Anteil an Erfahrungseigenschaften eine höhere Informationsasymmetrie zwischen Anbieter und Nachfrager. Durch geeignete Marketingmaßnahmen wie z. B. Produktproben, Probefahrten oder Garantiegewährung kann die aus den Informationsasymmetrien resultierende Unsicherheit beim Nachfrager abgebaut werden. Zu Produkten mit einem hohen Anteil an Erfahrungseigenschaften zählen z. B. Konserven, Medikamente, Urlaubsreisen oder Weiterbildungsangebote. Wiederum anders verhält es sich bei Gütern mit einem hohen Anteil an Vertrauenseigenschaften (credence qualities). Hier kann der Nachfrager bestimmte Eigenschaften bzw. Qualitäten weder vor noch nach dem Kauf überprüfen, obwohl diese Eigenschaften für ihn wichtig sind und er hierfür auch einen entsprechenden Preis zu zahlen bereit ist (z. B. Gemüse aus biologischem Anbau, Abschluss einer Lebensversicherung). Ergebnisse von Warentestinstituten, Referenzen zufriedener Kunden sowie Zertifikate können vom Anbieter als Surrogate eingesetzt werden, um dem Nachfrager die Existenz von Vertrauenseigenschaften zu signalisieren. Welche Eigenschaften bei Produkten und Dienstleistungen überwiegen, kann nicht objektiv ermittelt werden. Vielmehr hängt es vom Wissen sowie von der Erfahrung des Nachfragers ab, ob er eine Eigenschaft als Such- oder Vertrauenseigenschaft ansieht. Während bspw. ein Heizungsfachmann aufgrund seines Expertenwissens beim Kauf einer Heizung die Bestandteile dieser Heizung prüfen und besichtigen kann, wird ein Laie sich auf die Aussagen des Verkäufers weitgehend verlassen müssen, weil ihm das Detailwissen und die Erfahrungen mit Heizungen fehlen. Je nach Dominanz einzelner Eigenschaften können unterschiedliche Erscheinungsformen des Marketing abgegrenzt und Empfehlungen zur Vertrauensbildung und zur Ausgestaltung der Transaktionen (z. B. Vertragsgestaltung) gegeben werden. Der Stellenwert des informationsökonomischen Ansatzes im Forschungsprogramm des Marketing ist nicht in der Erweiterung des Gestaltungsspektrums der marketingpolitischen Instrumente zu sehen, sondern liegt darin begründet, dass die Faktoren „Art und Ausmaß der Unsicherheit, Informationsverteilung, Kosten der Informationsgewinnung und moralisches Risiko einen einheitlichen markttheoretischen Bezugsrahmen für die Theorie des Konsumentenverhaltens und für die Marketingtheorie bilden“ (Kaas 1990, S. 546). Über die vorgeschlagene Eigenschaftstypologie lassen sich Ansatzpunkte für die Neuausrichtung spezieller Marketinglehren gewinnen (vgl. Weiber 1993). Die Einbeziehung von Erkenntnissen der neuen Institutionenökonomie führt zu einer gewissen Integrationskraft für die BWL als Ganzes (vgl. Meffert 1994a).

2.4.2 Ressourcen- und kompetenzorientierter Ansatz Zur theoretischen Fundierung und Gestaltung des Marketingmanagementprozesses können ressourcen- bzw. kompetenzbasierte Ansätze herangezogen werden. Dem einleitend bereits erwähntem Market-Based View (MBV) wird der Competence-Based View (CBV)

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1

Grundlagen des Marketing

gegenübergestellt. Beide Theoriezweige unterscheiden sich nur in ihrer Analyseperspektive. Während der MBV die Attraktivität von Märkten als Ausgangspunkt seiner Überlegungen wählt und anschließend für den attraktivsten Markt geeignete Marketingstrategien (z. B. Qualitätsführerschaft) und -maßnahmen sowie die sich daraus ergebenden finanziellen Implikationen ableitet, geht der CBV entgegengesetzt vor. Er analysiert zunächst die aktuell und potenziell verfügbaren Ressourcen und Kompetenzen des Unternehmens und leitet daraus realisierbare Marketingstrategien, -maßnahmen, bearbeitbare Märkte sowie die aus diesen Determinanten resultierenden Budgetkonsequenzen ab. Für ein langfristig erfolgreiches Marketing bedarf es der Kombination aus MBV und CBV. Aufgrund der besonderen Bedeutung von organisationalen Fähigkeiten für den nachhaltigen Unternehmenserfolg beschäftigt sich der Competence-Based View (CBV) als modernster und am weitesten entwickelter ressourcenorientierter Theorieansatz nahezu ausschließlich mit Kompetenzen (vgl. Gersch et al. 2005; Blinda 2007). Ziel des CBV ist die Erklärung von Performance-Unterschieden, die sich in überdurchschnittlichen Renditen oder in verteidigungsfähigen Wettbewerbsvorteilen gegenüber Konkurrenzanbietern manifestieren (vgl. Freiling 2004, S. 7). Im Gegensatz zum klassischen RBV betont der CBV, dass zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit und dem Aufbau von Wettbewerbsvorteilen die Existenz von Ressourcen im Unternehmen nicht ausreicht. Es bedarf vielmehr in zweifacher Weise des Einsatzes von Kompetenzen, einerseits, um die „richtigen“ Inputgüter und Veredelungsprozesse zu identifizieren, andererseits, um die in Ressourcen gespeicherten Leistungspotenziale auch tatsächlich in Markttransaktionen verwerten zu können. Der CBV interpretiert Kompetenzen als die wichtigste Ursache für die Heterogenität von Unternehmen. Kompetenzen sind im Gegensatz zu Ressourcen aktivitätsorientiert und nur dynamisch in Prozessen zu erfassen. Sie ermöglichen es einem Unternehmen, Inputgüter und Ressourcen zu identifizieren, zu bündeln und ihr Leistungspotenzial relativ zum Wettbewerb ebenbürtig oder sogar in überlegener Weise auszuschöpfen. Kompetenzen sind immer immateriell bzw. intangibel und basieren i. d. R. auf Erfahrungswissen (vgl. Freiling 2004, S. 6). Dieses Wissen wurde im Laufe der Zeit durch Wiederholungen in Regeln und Prozessen kodifiziert und in Teilen oder im gesamten Unternehmen zugänglich gemacht (vgl. Burmann 2002, S. 184 ff.). Die besondere Stellung von Kompetenzen innerhalb des CBV kann mithilfe von Abb. 11 deutlich gemacht werden. Danach ist grundsätzlich zwischen drei Formen von Kompetenzen zu unterscheiden (vgl. Gersch et al. 2005, S. 44): Veredelungs-Kompetenzen bieten die Möglichkeit, potenziell erfolgsrelevante Inputgüter zu identifizieren und in Richtung benötigter Ressourcen zu veredeln. Dies geschieht auf Basis der Einschätzung über die in Zukunft notwendigen Leistungsbereitschaften. Im Marketing ist hier bspw. an die Anmietung eines leeren Ladenlokals an einem für das Unternehmen geeigneten Standort (Inputgut) und deren innenarchitektonische Ausgestaltung zu einer Filiale, welche optimal der Marketingstrategie des Unternehmens entspricht (Veredelung), zu denken.

2

Ansätze der Marketingtheorie

39

Meta-Kompetenzen (z. B. Marketingflexibilität) Veränderung der Leistungsbereitschaft und Leistungserstellung

Konkrete Veredelung

Grundsätzliche HandlungsAktivierbarkeit potenzial zur Marktzufuhr

Konkrete Aktivierung

Transaktionen in Märkten

Leistungsangebot

Marktzufuhrprozesse

Ressourcen

Veredelungsprozesse

VeredelungsKompetenzen

Inputgüter

Grundsätzliche HandlungsVeredelbarkeit potenzial zur Veredelung

MarktzufuhrKompetenzen

Gestaltung der Leistungserstellung

Gestaltung der Leistungsbereitschaft

Marktangebot

Abb. 11 Arten und Entstehung von Kompetenzen (Quelle: In Anlehnung an Gersch et al. 2005, S. 44 und Burmann et al. 2006)

Marktzufuhr-Kompetenzen beziehen sich auf organisationale Fähigkeiten zur Aktivierung der bestehenden Leistungsbereitschaften in konkrete Leistungsangebote und deren Verwertung am Markt. Durch Marktzufuhr-Kompetenzen ist es möglich, Inputgüter und Ressourcen derart zu kombinieren, dass daraus ein marktfähiges Angebot entsteht. Im Marketing ist hier bspw. an diejenigen Kompetenzen zu denken, die benötigt werden, um mit einem standort- und ausstattungstechnisch optimalen Filialnetz tatsächlich die gewünschten Transaktionen am Markt zu realisieren (z. B. laufendes Training und Motivation des Verkaufspersonals, optimale Gestaltung der Point-ofSale-Kommunikation). Meta-Kompetenzen beziehen sich auf das Rahmensystem des Unternehmens, welches der operativen Leistungserstellung übergeordnet ist und sich auf sämtliche untergeordneten Inputgüter, Ressourcen, Kompetenzen und Prozesse auswirkt. Sie sind für die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens und speziell für das Anpassungsvermögen an veränderte Umweltsituationen sehr wichtig. Zu denken ist hier bspw. an die notwendige Marketingflexibilität, die benötigt wird, um frühzeitig neue Nachfragerbedürfnisse und neue Wettbewerber zu erkennen und die Umstellung des Unternehmens auf diese neue Situation zu unterstützen.

40

1

Grundlagen des Marketing

Abb. 11 soll nicht den Eindruck erwecken, der CBV würde den Ressourcenaufbau und die Kombination von Ressourcen zu marktfähigen Leistungen als vollständig planbar betrachten. Zwar kann das Handeln des Unternehmens im Rahmen von Regeln in bestimmte Richtungen gelenkt werden. Jedoch kann mit den im Rahmen des CBV unterstellten Wirkungen von Kompetenzen keine eindeutige, formal-analytische Input-Output-Beziehung entwickelt werden. Deswegen bedingt die Entwicklung von Kompetenzen und Ressourcen zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen ein unternehmerisches Gespür, und ist mit großer Unsicherheit behaftet (vgl. Freiling 2004, S. 9). Die dargestellten markt- und ressourcenbasierten Ansätze bilden keine Gegensätze, sondern befruchten sich gegenseitig (vgl. Meffert 1998, S. 715; Hollensen 2010, S. 28 ff.). Dem Marketingmanagement kommt bei der Verbindung der beiden Perspektiven eine besondere Rolle zu. So wurde einleitend hervorgehoben, dass es als explizite Aufgabe des Marketingmanagements verstanden werden muss, markt- und nachfragerbezogene Informationen auch in marktferne Unternehmensfunktionen hineinzubringen, sodass innen- und marktgerichtete Prozesse optimal aufeinander abgestimmt werden. Auch bei der Entwicklung der Unternehmens- und Marketingstrategie sind ressourcenbasierte wie auch marktbasierte Perspektiven miteinander zu verbinden. Dabei stellt es eine besondere Herausforderung für das Marketingmanagement dar, die im Unternehmen verteilten nachfrager- und marktrelevanten Ressourcen und Kompetenzen zu identifizieren, weiterzuentwickeln und in einer Art und Weise zu aktivieren, dass hierdurch im Zeitablauf immer wieder Wettbewerbsvorteile entstehen.

2.4.3 Beziehungs- und prozessorientierter Ansatz Dem Paradigma interaktiver Netzwerke liegt die These zugrunde, dass die Vorstellung von einzelnen Transaktionen für das Verständnis der Kundenbeziehungen und das Entstehen neuer Organisationsformen (z. B. strategische Allianzen, Netzwerkorganisationen, virtuelle Organisationen etc.) sowie die Verbreitung von sozialen Netzwerken nicht adäquat sei. Die lange Zeit übliche instrumentelle, eher auf den kurzfristigen Erfolg ausgerichtete Einwegbetrachtung soll durch eine prozessuale, ganzheitliche und dynamisch angelegte Betrachtung von Austauschbeziehungen abgelöst werden. An Stelle von „Beeinflussungs-“ wird „Beziehungsmarketing“ gefordert (vgl. z. B. Diller und Kusterer 1988; Grönroos 1990, 1994; McKenna 1991; Christopher et al. 1998; Kotler und Armstrong 2016; Bruhn 2013). Diese Sichtweise hat fundamentale Auswirkungen auf die Analyse und Bewertung von Kundenbeziehungsprozessen und die Gestaltung eines auf die Beziehungspflege ausgerichteten Marketing-Mix. Anhand eines Beispiels sollen die Unterschiede einer transaktions- und beziehungsorientierten Sichtweise verdeutlicht werden. In Abb. 12 sind die Umsatz- bzw. Deckungsbeitragsverläufe von sechs Kunden eines Unternehmens über zehn Perioden dargestellt. Würden die Kunden nach ihren Transaktionen in Periode 1 beurteilt, würden sich keinerlei Unterschiede zeigen. Alle Kunden tätigen den gleichen Umsatz bzw. erzeugen denselben Deckungsbeitrag. Somit würde das Unternehmen auch keine Veranlassung sehen, die Marketingaktivitäten unterschiedlich auszugestalten. Die Kunden zeigen jedoch im Verlauf

2

Ansätze der Marketingtheorie

41

Statische (Jahr 1) versus dynamische Kundenbewertung (Jahr 1–10) Kunde A

Ertrag einer Kundenbeziehung

Ein Kunde, der die Geschäftsbeziehung beendet …

Kunde B

… kann genauso profitabel aussehen wie ein loyaler Kunde 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Jahr

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Jahr Kunde C

Ertrag einer Kundenbeziehung

Ein Kunde mit schwankenden Deckungsbeiträgen …

1 2

3

4 5 6 7 Jahr

Kunde E

Ein Kunde, dessen Deckungsbeiträge sich reduzieren …

Ertrag einer Kundenbeziehung

8

9 10

Ertrag einer Kundenbeziehung

1

2 3 4 5 6 7 8 9 10 Jahr

Ertrag einer Kundenbeziehung Kunde D

… kann so profitabel aussehen wie ein Kunde, dessen Volumen ansteigt 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Jahr

Kunde F

… kann genauso profitabel aussehen wie ein Kunde mit stabilen Volumina

Ertrag einer Kundenbeziehung

1

2 3 4 5 6 7 8 9 10 Jahr

Abb. 12 Beurteilung von Kundentransaktionen und -beziehungen

der folgenden Perioden völlig unterschiedliche Kaufverhaltensweisen. Während bspw. der Kunde A seine Transaktionen in der dritten Periode beendet, kann das Unternehmen mit den Kunden B, D und F in den Folgeperioden kontinuierlich höhere Erträge erzielen. Bei der Ermittlung des Kundenwerts über den gesamten Beziehungszyklus hinweg wird deutlich, dass die Kunden B, D und F einer besonderen Pflege bedürfen, da sie den zukünftigen Ertrag maßgeblich generieren. Daher wäre es kurzsichtig, alle sechs Kunden gleich einzustufen, wie dies bei einer Betrachtung der Transaktionen in Periode 1 der Fall gewesen wäre. Der Kunde vom Typ D könnte z. B. ein Medizinstudent sein, der bisher nur einen geringen Umsatz mit seiner Bank tätigt. Nach dem Studium plant er jedoch die Einrichtung einer eigenen Praxis und wird in diesem Fall hinsichtlich seines Einkommens sowie der möglichen Kreditgeschäfte für eine Bank eine hohe Profitabilität entwickeln. Im Falle einer kurzfristigen, transaktionsbezogenen Betrachtung würden solche Marketingaktivitäten, die auf die Erzielung von Einzahlungen in der Zukunft gerichtet sind, nicht getätigt und damit wichtige Wertbeiträge von Kunden vernachlässigt werden. Infolgedessen stellt ein beziehungsorientiertes Marketing auf die über eine längere Beziehungsdauer zu erzielenden Umsatz- und Gewinnpotenziale eines Kunden ab. Die beziehungsorientierten Ansätze haben eine lange Tradition im Investitionsgütermarketing, wo Geschäftsbeziehungen auf verschiedenen Interaktionsebenen (Organisationen, Gruppen, Personen) untersucht werden (vgl. Kern 1990; Backhaus und Diller 1993). Neu ist die strategisch angelegte Perspektive, die in dem auf Harmonie ausge-

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1

Grundlagen des Marketing

richteten Leitbild für Geschäftsbeziehungen, der inneren Verpflichtung gegenüber den Geschäftsbeziehungen, der Gestaltung ökonomischer Anreize für den Aufbau und die Erhaltung einer dauerhaften Geschäftsbeziehung und vor allem in der Bedeutung des Konstruktes Vertrauen zur Erklärung von langfristigen Geschäftsbeziehungen zum Ausdruck kommt (vgl. Plötner 1995). Die Annahme des opportunistischen Verhaltens der Marktpartner wird bei einer Reihe von beziehungsorientierten Ansätzen zugunsten eines auf Kooperation und Vertrauen ausgerichteten Handelns aufgegeben. Das Beziehungsmarketing kann als eine solche Form der Partnerschaft zu allen externen und internen Anspruchsgruppen interpretiert werden (vgl. Backhaus 1997). Der Vorzug dieses Ansatzes liegt darin, dass der Fokus auf die ganzheitliche Erklärung und nachhaltige Gestaltung der Kundenbeziehungen gelegt wird (vgl. Gummesson 1987; Czepiel 1990; Grönroos 1990, 1994; Bruhn 1999; Mattmüller 2012; Bruhn und Homburg 2017). Dabei wird die Verantwortung für die Kundenbeziehungen auf die gesamte Unternehmensorganisation übertragen. Der Aufbau von Vertrauen als Grundvoraussetzung jeder dauerhaften Beziehung kann nur dann erreicht werden, wenn sich alle Mitarbeiter des Unternehmens in gleicher Weise der Kundenorientierung verpflichtet fühlen. Auf diese Weise gelingt es ferner, empirisch relevante Klassifikationen von Geschäftsbeziehungen – von Gelegenheitsbeziehungen bis hin zu Allianzen – abzugrenzen und im Hinblick auf die Größen Effizienz und Stabilität zu analysieren. Darüber hinaus wird dem Aspekt der Individualisierung im Sinne von Customization (vgl. Pine 1999) und der Aufgabe der Kundenbindung sowie der Gestaltung des finanziellen Kundenwertes ein besonderer Stellenwert zugemessen. Eine neue Dimension der Pflege von Kundenbeziehungen ist durch die Entwicklung der Social Media-Instrumente im Web 2.0 entstanden. Zunehmend findet in diesem Zusammenhang der Begriff Social Media-Marketing in der Literatur Verwendung. Er betont die strategischen und insbesondere instrumentellen Anpassungserfordernisse des Marketing unter Nutzung der Web 2.0-Technologien (vgl. Hettler 2010; Weinberg 2014; Zerfaß und Pleil 2012). Unter Social Media werden alle digitalen Medien verstanden, die den Nutzern den Austausch von Informationen und medialer Inhalte einzeln oder in einer Gemeinschaft (soziales Netzwerk) ermöglichen. Während soziale Netzwerke und die klassische Mundzu-Mund-Propaganda auch in der Vergangenheit in der Marketing- und Käuferverhaltensforschung eine Rolle spielten, ermöglichen die neuen digitalen Social Media-Instrumente hingegen eine globale Reichweite und Vernetzung von Konsumenten innerhalb kürzester Zeit. Insbesondere über electronic Word-of-Mouth (eWoM) findet ein Austausch zwischen den Nachfragern statt. Nachfrager teilen ihre Erfahrungen mit einem Produkt, indem sie Rezensionen verfassen und diese auf Plattformen wie Amazon für jeden zugänglich machen. Durch die Digitalisierung sind ferner neue Kontaktpunke zwischen Nachfragern und Unternehmen, aber auch zwischen den Nachfragern untereinander entstanden. So kommt ein Nachfrager auf seiner „Reise“ zum Kauf eines Produktes auf vielfältige Weise, offline sowie online, mit Unternehmen und anderen Nachfragern in Kontakt (vgl. Abschn. 2 in Kap. 2). Die Interaktion mit und über Unternehmen kann nahezu in Echtzeit erfolgen. Hieraus ergeben sich für die Marktforschung und das Marketingmanagement neue Herausforde-

2

Ansätze der Marketingtheorie

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rungen. Im Vergleich zum klassischen Sender-Empfänger-Modell in der Kommunikation besteht für Unternehmen heute die Möglichkeit, kostengünstig mit Millionen von aktuellen und potenziellen Kunden in Interaktion zu treten. Hierdurch ergeben sich neue Chancen zur Initiierung und Pflege von Kundenbeziehungen. Andererseits erlangt der Einfluss von Konsumenteneinschätzungen über Marken und Unternehmen in sozialen Netzwerken eine zunehmende Bedeutung, und auf Märkten besteht zunehmend die Möglichkeit, Nachfragepotenziale über soziale Netzwerke zu bündeln (vgl. z. B. Arnold 2010; Scott 2017; Zerfaß und Pleil 2012). Neue Machtkonstellationen zwischen Unternehmen und Nachfragern auf klassischen und digitalen Märkten sind die Folge. Die beziehungsorientierten Ansätze münden in prozessorientierten Ansätzen, wenn die für die Kundenbeziehungen notwendigen Unternehmensprozesse stärker in die Betrachtung gerückt werden. Insbesondere im Dienstleistungsmarketing bildet die Integration von Kunden in den Dienstleistungserstellungsprozess ein konstitutives Merkmal. Vor diesem Hintergrund haben prozessorientierte Analysen der Dienstleistungserstellung eine besondere Bedeutung erlangt. Dabei werden insbesondere die Interkationen mit dem Kunden im Serviceprozess sowie die hierfür notwendigen Kompetenzen und Ressourcen betrachtet. Beispielhaft seine für prozessorientierte Ansätze seinen Service-Blue Prints oder Servicequalitätsprozesse angeführt (vgl. z. B. Meffert et al. 2015).

2.5 Einordnung des Marketing als wissenschaftliche Disziplin Die Ausführungen zur Entwicklung der Marketingdisziplin zeigen, dass in den letzten Jahrzehnten durch ein Deepening und Broadening des Marketing ein umfassendes Spektrum an theoretischen und empirischen Erkenntnissen entstanden ist. Begleitend gibt es seit den 50er Jahren eine kontroverse Literaturdiskussion darüber, ob Marketing „Art or Science“ ist, das heißt eher als künstlerische bzw. „handwerkliche“ Disziplin oder als Wissenschaftsdisziplin zu verstehen ist (vgl. z. B. Bartels 1951; Buzzell 1963; Hunt 1976; Peter und Olson 1983; Brown 1997; Löbler 2016). Zur Beantwortung der Frage, ob Marketing eine Wissenschaft ist, gilt es die Merkmale heranzuziehen, die eine Wissenschaft auszeichnen. Im Rahmen einer Wissenschaftsdisziplin geht es grundsätzlich darum, unbekannte Phänomene und Sachverhalte mit objektiven und intersubjektiv überprüfbaren Methoden zu beschreiben und zu erklären. Kennzeichnend für eine Wissenschaft ist somit: wirkliche Phänomene zu erkennen (Deskription) generalisierende Erklärungen hierfür abzuleiten (Explikation) und hierauf basierend bedingte Voraussagen vornehmen zu können. Aus diesen drei Merkmalen werden weitere wissenschaftliche Anforderungen (Objektivität, Überprüfbarkeit, Eindeutigkeit, Transparenz, Verlässlichkeit, Offenheit) abgeleitet (Akademien der Wissenschaften 2008).

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1

Grundlagen des Marketing

Eine enge Fassung des Marketing im Sinne einer Ableitung von Empfehlungen für Anbieter zur Gestaltung von Kundenbeziehungen zur Erreichung der Unternehmensziele unterstreicht einen managementbezogenen und normativen Aussagencharakter und wird somit den oben aufgeführten Anforderungen des Wissenschaftsverständnisses nicht gerecht. Hunt verweist hingegen bereits in den 70er Jahren auf das erweiterte Marketingverständnis eines Generic Marketing, das sich im Kern mit der Generierung von Wissen zur Beschreibung, Erklärung und Vorhersage von Austauschbeziehungen aller Art beschäftigt (Hunt 1976). Dabei können kommerzielle Austauschbeziehungen auf Märkten zwischen Anbietern und Nachfragern betrachtet werden wie auch Austauschbeziehungen in nichtkommerziellen Bereichen. Die durch Austauschbeziehungen erzeugten positiven Auswirkungen (Wertschöpfung, Wertaustausch) werden ebenso analysiert wie die damit einhergehenden negativen Effekte bzw. Externalitäten, die über Märkte vielfach nicht erfasst und gesteuert werden. Entsprechende Austauschprozesse werden z. B. in Ansätzen des Social- und Nachhaltigkeitsmarketing beschrieben sowie erklärt und es werden Gestaltungsempfehlungen für deren Verminderung bzw. Vermeidung analysiert (vgl. z. B. Meffert und Kirchgeorg 1998; Meffert et al. 2014; Löbler 2017). Die Beschreibung und Erklärung von Austauschprozessen, bei denen eine Verringerung oder Beendigung des Austausches (z. B. Verringerung des Ressourcenverbrauches, Reduzierung der Abgabe von Abfallmengen aus dem Konsumprozess in die natürliche Umwelt, Reduzierung des Drogenkonsums etc.) im Mittelpunkt steht, werden auch dem Konzept des De-Marketing zugeordnet (Kotler und Levy 1971). Entsprechende Erkenntnisse der Marketingdisziplin können für Unternehmen, Nachfrager, staatliche Institutionen, Verbände wie auch die Öffentlichkeit als Ganzes Verwendung finden (vgl. Löbler 2016). Wie die Ausführungen zuvor gezeigt haben, hat die Marketingdisziplin ein „Broading“ erfahren und hierüber wurden in der Forschung zunehmend Beschreibungen und Erklärungen von vielfältigsten Austauschbeziehungen für kommerzielle wie auch nicht kommerzielle Institutionen generiert (Kotler 2005). Der enge anbieterbezogene und normative Fokus zur Ableitung von Gestaltungsempfehlungen hat sich somit erheblich erweitert. Selbst wenn im Rahmen dieses Grundlagenwerk eine enge Fassung des Marketing im Mittelpunkt steht, so kann generell für die Marketingdisziplin als Ganzes eine Einordnung als Wissenschaftsdisziplin gerechtfertigt werden.

2.6

Integrativer Bezugsrahmen

Zusammenfassend wird an dieser Stelle zunächst deutlich, dass sich alle neuen und weiterführenden Theorieansätze in der Marketingwissenschaft im Kern mit Kundenbeziehungen beschäftigen und bspw. im Rahmen des verhaltenswissenschaftlichen Ansatzes auch auf organisationaler Ebene analysiert werden. Die Informationsökonomie betrachtet die Kundenbeziehung aus der Perspektive der Informationsverteilung zwischen Anbieter

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Ansätze der Marketingtheorie

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und Nachfrager und dem sich daraus ergebenden wahrgenommenen Risiko auf der Seite des Nachfragers. Der beziehungsorientierte Ansatz betrachtet Kundenbeziehungen demgegenüber in einem umfassenderen Sinn. Hier wird nicht nur die Informationsverteilung bei einer Transaktion analysiert, sondern die gesamte Kundenbeziehung über einen i. d. R. mehrjährigen Zeitraum untersucht. Auch dieses Vorgehen ist immer noch als einseitig zu bezeichnen, weil es die, für eine nachhaltig erfolgreiche Geschäftstätigkeit von Unternehmen, wichtigen Beziehungen zu anderen Anspruchsgruppen (Stakeholdern) außer Kunden (z. B. zu Mitarbeitern, Anwohnern am Firmensitz, Lieferanten, Steuerbehörden) weitgehend vernachlässigt. Ein wirklich umfassender Bezugsrahmen für ein modernes Marketingmanagement muss somit Kunden- und Stakeholderbeziehungen in den Mittelpunkt stellen. Zweitens wird erkennbar, dass zur Erklärung des langfristigen Marketing- und Unternehmenserfolges nicht mehr ausschließlich auf Merkmale des Absatzmarktes zurückgegriffen wird, sondern umfassendere Ansätze gewählt werden. Insbesondere die systemtheoretischen Überlegungen, die vor allem den gesellschaftlichen und ökologischen Kontext in die Erklärung des langfristigen Marketingerfolges einbeziehen und damit die Marktperspektive „nach außen“ erweitern, sind hier zu erwähnen. Auch der zu Beginn des ersten Kapitels erwähnte Resource-Based View erweitert die Marktperspektive, allerdings „nach innen“, indem nicht nur die unternehmensexterne Marktstruktur, sondern die Stärken und Schwächen eines Unternehmens vertiefend analysiert werden. Die neuen digitalen Interaktionsmöglichkeiten mit Nachfragern schaffen in diesem Zusammenhang neue Möglichkeiten für das Marketingmanagement, die Kunden- bzw. Marktperspektive mit der Innenperspektive direkt zu vernetzen. Ein umfassender Bezugsrahmen für ein modernes Marketingmanagement muss also die zu einseitige Marktperspektive um eine innengerichtete Perspektive des Marketing ergänzen, wie dies vor allem im Resource-Based View gefordert wird. Die systemtheoretische Erweiterung der Marktperspektive nach außen kann dabei durch die fundierte Analyse von Stakeholderbeziehungen integriert werden. Hierzu ist ein integrierter und theoretisch fundierter Bezugsrahmen zur Ausgestaltung des modernen Marketingmanagements und zur Erfassung der Erfolgswirkungen im Marketing notwendig. Dieser Bezugsrahmen ist in Abb. 13 dargestellt und dient gleichzeitig als Strukturierungsansatz für das vorliegende Lehrbuch. Nach der im Kap. 1 erfolgten Auseinandersetzung mit den Grundlagen des Marketing widmen sich die Kap. 2 und 3 der Käuferverhaltens- und Marketingforschung, die durch Gewinnung, Analyse und Bereitstellung geeigneter Information ein grundlegendes Verständnis von Märkten und den dort präsenten Anbieter-Nachfrager-Beziehungen gewährleistet. Im klassischen wie auch modernen Marketingverständnis bilden die Bedürfnisse der Nachfrager einen zentralen Bezugspunkt. Unter dem Blickwinkel des „Market Based View“ rücken die Käuferverhaltensforschung und die Erklärung der Kaufentscheidungen von Nachfragern in den Mittelpunkt des Kap. 2. Hieran schließt sich in Kap. 3 eine umfassende Betrachtung von Methoden und Instrumenten der Informationserfassung und -verarbeitung an. Die Einbeziehung von Marketinginformationen für Markt- und Absatz-

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Grundlagen des Marketing

I. Markttransaktionen

II. Entscheidungsprozesse

III. Wertebene Stakeholder Value

Abb. 13 Bezugsrahmen für den Aufbau des Lehrbuchs

prognosen sowie für Marktsegmentierungsentscheidungen vermittelt einen vertiefenden Einblick in die Anwendungsbereiche der Marketingforschung. Wie die obige Darstellung zum Aufbau des Lehrbuches veranschaulicht, so werden die Marketingentscheidungen von Anbietern durch den dargestellten Marketingmanagementprozess strukturiert. Die Kap. 4–11 beschäftigen sich mit den einzelnen Stufen des Marketingmanagements, d. h. es werden Hilfestellungen gegeben, die für die Planung, Umsetzung und Kontrolle von Marketingentscheidungen notwendig sind. In jedem Kapitel wird Bezug zu den Erfolgswirkungen anhand eines integrierten Marketingerfolgsmodells genommen. Basierend auf den Marktanforderungen (Perspektive des „Market Based View“) werden durch den Marketingmanagementprozess die Unternehmensressourcen und -kompetenzen (Perspektive des „Competence Based View“) koordiniert, um in effizienter Art und Weise Kunden-, Wettbewerbs- und Unternehmensvorteile zu generieren. Die systematische Planung von Marketingzielen und Marketingstrategien bildet hierfür eine zentrale Voraussetzung. Daher wird in Kap. 4 der Zusammenhang zwischen Unternehmens- und

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Märkte und Umwelt im Marketing

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Marketingzielen diskutiert und der Leser erhält einen Überblick über die Ansätze der strategischen Marketingplanung. In den Kap. 5–9 werden die instrumentellen Entscheidungen im Marketing-Mix betrachtet. Systematisch werden die Informationsgrundlagen und Ausgestaltungsmöglichkeiten der Produkt-, Preis-, Distributions- und Kommunikationspolitik sowie einige mixübergreifende Instrumente erörtert. Abschließend wird jedes Instrument im Hinblick auf mögliche Wirkungen auf den Marketingerfolg gewürdigt. Mit der Implementierung der Marketingentscheidungen beschäftigt sich das Kap. 10. Vertiefende Ausführungen zum Prozess der Marketingimplementierung verdeutlichen die Notwendigkeit der sorgfältigen Koordination aller Entscheidungen innerhalb des Marketing sowie zwischen dem Marketingmanagement und den anderen Funktionsbereichen eines Unternehmens. Verschiedene Instrumente und organisatorische Lösungen zur Marketingkoordination werden gegenübergestellt. Im Kap. 11 werden Ansätze des Marketingcontrollings vorgestellt, hierzu werden die nachfrager-anbieterbezogenen Wirkungen des Marketing wie auch die Einflüsse auf die Anspruchsgruppen eines Unternehmens systematisch erfasst. Im Gegensatz zu anderen Grundlagenwerken wird der integrierten Erfassung von Marketingerfolgswirkungen dabei besondere Bedeutung beigemessen. Die Erfolgskontrolle gehört zu einem konstitutiven Merkmal des Marketingmanagementprozesses (vgl. Abb. 6). Allerdings ist in der Marketingpraxis zu beobachten, dass der Messung von Erfolgswirkungen vielfach keine hinreichende Beachtung geschenkt wird beziehungsweise eine zu starke Fokussierung auf gewinn- und renditeorientierte Zielgrößen erfolgt (vgl. Bendle et al. 2010). Im Sinne der in diesem Lehrbuch vertretenen ganzheitlichen Interpretation des Marketing ist es aber zwingend erforderlich, die Erfolgsmessung konsequent im Marketingmanagementprozess zu verankern. Weiterhin dürfen die Wirkungen des Marketing nicht allein auf die Erzielung eines Kunden- und Anbieternutzens begrenzt werden. Vielmehr sind auch die Wirkungen gegenüber jenen Personen zu erfassen, die neben Anbieter und Nachfrager durch die Geschäftstätigkeit im weitesten Sinne betroffen sein könnten (Stakeholder). Letztlich manifestieren sich die Wirkungen den Marketingmanagements in verschiedenen Werten, die über den Wertschöpfungsprozess geschaffen werden. Wie dem Bezugsrahmen in Abb. 13 zu ersehen ist, wird hierbei im Rahmen des Lehrbuches auf der Wirkungs- und Wertebene zwischen dem Kunden-, Marken- und Unternehmenswert sowie dem übergeordneten Stakeholdervalue differenziert. Auf die Definition und Messung dieser Erfolgsgrößen wird im Verlaufe der folgenden Kapitel detailliert eingegangen.

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Märkte und Umwelt im Marketing

Märkte bilden die „Arena des Marketing“. Auf Märkten treffen Anbieter und Nachfrager zusammen und gestalten ihre Austauschprozesse. Märkte werden zur Mikroumwelt eines Unternehmens gezählt.

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1

Grundlagen des Marketing

Die Mikroumwelt eines Unternehmens wird auch als Aufgabenumwelt bezeichnet, da sie die engste Bindung zwischen den Unternehmensaktivitäten und den externen Transaktionspartnern aufweist. Die Transaktionspartner auf den Beschaffungs- und Absatzmärkten (Lieferanten, Handel, Konsumenten), die Konkurrenten, aber auch jene Institutionen und Teilöffentlichkeiten (Aufsichtsämter, Behörden etc.), die unmittelbar die Unternehmensaktivitäten beeinflussen, zählen zur Aufgabenumwelt. Zur Makroumwelt eines Unternehmens zählen hingegen alle Faktoren, die von einem einzelnen Unternehmen nicht kontrolliert werden können. Sie beeinflussen das Verhalten von Unternehmen und Transaktionspartnern der Aufgabenumwelt zumeist indirekt. Die Makroumwelt kann in die übergeordnete ökologische sowie politisch-rechtliche, sozio-kulturelle, ökonomische und technologische Umwelt differenziert werden. Abb. 14 zeigt ein Systemmodell der Unternehmensumwelt. Alle Umweltebenen sind miteinander vernetzt und beeinflussen in direkter oder indirekter Art und Weise Austauschprozesse auf Märkten. Im Rahmen der Situationsanalyse des Marketingmanagements bildet die Analyse der Mikro- und Makroumwelt, neben der Erfassung der unternehmensinternen Stärken und Schwächen, den zentralen Ausgangspunkt. Daher ge-

International National Regional Globale Umwelt

Interaktionsumwelt Absatzmärkte

Ökologische Umwelt

Öffentlichkeit,

Ökonomische Umwelt

Staat, Soziokulturelle Umwelt

Technologische Umwelt Politischrechtliche Umwelt

Kunden, Handel, Verbraucherorganisationen

Medien,

Unternehmen

Bürgerinitiativen Beschaffungsmärkte Etc.

Digitale Umwelt

Abb. 14 Modell der Unternehmensumwelt (Quelle: Meffert und Kirchgeorg 1998, S. 82)

Lieferanten, Geldgeber, Stellenbewerber

Wettbewerber

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Märkte und Umwelt im Marketing

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hört die Auseinandersetzung mit Märkten und Marktteilnehmern sowie der Dynamik der Mikro- und Makroumwelt zu den grundlegenden Erfordernissen des Marketing.

3.1 Märkte als Mikroumwelt des Marketing 3.1.1 Marktteilnehmer Mit der Definition, Abgrenzung und Kennzeichnung von Märkten haben sich bereits unterschiedliche Forschungsdisziplinen wie die Volkswirtschaftslehre (VWL), die Rechtswissenschaften und die BWL im Allgemeinen sowie die Marketingtheorie im Speziellen beschäftigt (vgl. Meffert 2000, S. 36 f.). In der VWL wird der Markt aus objektiver, neutraler Perspektive („Vogelperspektive“) betrachtet. Dabei werden zwei Forschungszweige unterschieden: Zum einen wird der Markt als Vorgang verstanden, bei dem Angebot und Nachfrage aufeinandertreffen und Anbieter und Nachfrager, eingebettet in einen Wettbewerbsprozess, Leistungen austauschen. Zum anderen stellt sie auf die Menge der beteiligten Akteure ab. Der Markt wird hierbei als die Menge von Nachfragern und Anbietern für bestimmte Güter definiert, über unterschiedliche Mengenausprägungen werden verschiedene Marktformen (Monopol, Oligopol, Polypol) definiert. In der BWL und speziell in der Marketingtheorie wird der Markt vom Standpunkt einer Marktpartei (Anbieterperspektive) betrachtet. Die Marketingtheorie schenkt der Absatzseite besondere Beachtung, weil die Gestaltung der Marketinginstrumente eines Unternehmens überwiegend im Hinblick auf das Kaufverhalten der aktuellen und potenziellen Kunden erfolgt, obwohl zunehmend auch andere Stakeholder eine Rolle spielen. Allgemein kann ein Markt wie folgt definiert werden: I Markt „Ein Markt besteht aus einer Menge aktueller und potenzieller Nach-

frager bestimmter Leistungen sowie der aktuellen und potenziellen Anbieter dieser Leistungen und den Beziehungen zwischen Nachfragern und Anbietern.“

Damit besteht der Markt aus einer Menge von Akteuren und deren Beziehungen untereinander. Zu den Marktakteuren gehören im Allgemeinen (vgl. Steffenhagen 2008, S. 25 ff.): Aktuelle Nachfrager (Käufer, Konsumenten, Kunden, Verbraucher) Aktuelle Nachfrager fragen Leistungen bei den Anbietern nach und haben diese ggf. auch schon erworben. Zu den grundsätzlichen Kategorien von Nachfragern zählen einzelne Privatpersonen, Haushalte, Unternehmen, öffentliche (z. B. Behörden) und andere Institutionen (z. B. Vereine, Verbände etc.). Haben Nachfrager ein Produkt erworben, werden sie als Käufer bezeichnet, die aus der Sicht desjenigen Anbieters, bei dem sie gekauft haben, den Status eines Kunden einnehmen. Vielfach werden Nachfrager und Käufer auch als Verbraucher (Nutzer) oder Konsumenten bezeichnet. Der

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1

Grundlagen des Marketing

Begriff Konsument findet dabei für die privaten Nachfrager Anwendung. Wenngleich die Begriffe Nachfrager, Käufer und Verbraucher vielfach synonym verwendet werden, können sie jedoch unterschiedliche Personen betreffen. Insbesondere im Industriegütermarketing, wo die Austauschprozesse zwischen Organisationen wie z. B. Zulieferern und Herstellern betrachtet werden, ist dies häufig der Fall. So artikuliert der Leiter einer EDV-Abteilung bspw. den Bedarf von zehn PCs (Nachfrager), die schließlich von der Einkaufsabteilung gekauft werden (Käufer) und von Mitarbeitern der EDV-Abteilung täglich genutzt werden (Nutzer). Auch im Konsumgütermarketing lassen sich viele Beispiele anführen, bei denen Käufer und Nutzer nicht in einer Person vereint sind. So erfolgt z. B. der Einkauf von Kinderkleidung durch die Eltern (Käufer). Die Kinder sind letztlich die Nutzer, weil sie die Kleidungsstücke tragen. Dieser Sachverhalt führt bei der Analyse der an den Austauschprozessen beteiligten Akteure zu einer erhöhten Komplexität, die auch in spezifischen Kaufentscheidungsmodellen abgebildet wird (vgl. Kap. 2 in diesem Buch). Potenzielle Nachfrager (Käufer, Konsumenten, Kunden, Verbraucher) Potenzielle Nachfrager haben ein Bedürfnis, das sie mit angebotenen, aber bislang noch nicht nachgefragten Marktleistungen befriedigen könnten. Gründe für den nicht getätigten Kauf können im defizitären Informationsstand der potenziellen Nachfrager, ihrer geringen Kaufkraft oder in gesetzlichen Restriktionen liegen. Bspw. müssen Jugendliche erst ein bestimmtes Lebensalter erreicht haben, wenn sie einen Führerschein machen wollen. Für eine Fahrschule bestimmt die Anzahl an potenziellen Automobilnachfragern jedoch in erheblichem Umfang die Zukunftsentwicklung des Marktes. Aktuelle Anbieter (Konkurrenten, Wettbewerber) Hierzu gehören alle Anbieter, die bestimmte Leistungen für die Nachfrager herstellen und am Markt anbieten. Nach der Anzahl der Anbieter lassen sich bestimmte Marktformen unterscheiden. I. d. R. sieht sich ein Anbieter Wettbewerbern bzw. Konkurrenten, d. h. weiteren Anbietern, gegenüber, die für die Nachfrager gleiche oder ähnliche Leistungen anbieten. Welche Anbieter als Wettbewerber zu betrachten sind, erfordert Überlegungen zur Abgrenzung des relevanten Marktes (vgl. Abschn. 3). Potenzielle Anbieter (potenzielle Konkurrenten, Wettbewerber) Hierzu zählen Anbieter, die aus anderen geographischen Regionen (z. B. anderen Ländern) und/oder durch das Angebot von Substitutionsprodukten einen Beitrag zur Bedürfnisbefriedigung der Nachfrager leisten könnten, aber bisher mit noch keinem zu erwerbenden Angebot an die Nachfrager herangetreten sind. Substitutionsprodukte können einen Beitrag zur Befriedigung der Nachfragerbedürfnisse leisten, obwohl sie auf völlig anderen Technologien basieren als die etablierten Produkte. So stellen z. B. die Downloadmöglichkeiten von Musik aus dem Internet ein Substitutionsprodukt zu Musik-CDs dar. Absatzmittler Viele Märkte sind dadurch gekennzeichnet, dass Hersteller und Nachfrager nicht direkt miteinander in Kontakt treten, sondern Anbieter die Möglichkeit des indirekten Absatzes ihrer Leistungen über Absatzmittler wie z. B. Handelsunternehmen, Makler und

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Märkte und Umwelt im Marketing

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Handelsvertreter nutzen (vgl. z. B. Hansen 1990; Müller-Hagedorn 2011). Auf Märkten besitzen Handelsunternehmen heute eine erhebliche Nachfragemacht. Im deutschen Lebensmittelhandel bspw. verteilt sich ein Großteil des Gesamtumsatzes auf wenige prägende Akteure wie Metro, Rewe, Edeka, Aldi und die Schwarz-Gruppe. Die Handelsunternehmen übernehmen damit für die Hersteller eine erfolgskritische „Gatekeeper-Funktion“ bei der Gestaltung von Austauschprozessen. Zunehmend erlangen Onlineanbieter wie Amazon, Ebay oder Zalando als Anbieter eine internationale Machtstellung als Absatzmittler. Folglich sind bei der Entwicklung einer Marketingkonzeption nicht nur die Nachfrager sondern auch die Absatzmittler durch ein absatzmittlergerichtetes Marketingkonzept anzusprechen. Absatzhelfer Zu den Absatzhelfern zählen all jene Unternehmen bzw. Institutionen, die bei dem Zustandekommen von Austauschprozessen Unterstützungsleistungen erbringen. Zu den Absatzhelfern zählen z. B.: – Logistikunternehmen, die den Transport von Gütern übernehmen. – Banken, die die Abwicklung des Zahlungsverkehrs zwischen Anbieter und Nachfrager unterstützen sowie Finanzierungsleistungen erbringen. – Versicherungsgesellschaften, die z. B. Transportversicherungen zur Verfügung stellen. – Adressenverlage, die Adressen zur Kontaktierung von Nachfragern bereitstellen. – Preisagenturen, die Nachfrager bei der Suche nach dem günstigsten Anbieter unterstützen. Sie fördern die Markttransparenz und verringern Informationsasymmetrien. Beeinflusser (Warentestinstitute, Verbraucherberatungen, Internetportale, Blogger) Aufgrund ihres erheblichen Einflusses auf Markttransaktionen werden auch sog. Beeinflusser als Marktakteure betrachtet. Sie übernehmen einen Beitrag zur Schaffung von Markttransparenz und zur Verbraucheraufklärung. Mithilfe von eigenen Informationsmedien (z. B. Internet, Zeitschriften, Broschüren) und Pressearbeit versuchen diese Institutionen Einfluss auf das Wissen und Verhalten der Nachfrager zu nehmen (vgl. Steffenhagen 2008, S. 28 f.) Vielfach wird der Staat nicht nur als Nachfrager und Anbieter von Marktleistungen sondern auch als eigenständiger Akteur aufgeführt, der durch gesetzliche Regelungen in Form von Geboten und Verboten sowie die Erhebung von Steuern und Zöllen (z. B. Mehrwertsteuer) wesentliche Rahmenbedingungen für das Marktgeschehen definiert. Im Folgenden wird der Staat zunächst als diejenige Institution verstanden, die die Rahmenbedingungen und Spielregeln für das Marktgeschehen maßgeblich bestimmt. Hingegen wird der Staat nur dann als Marktakteur betrachtet, wenn er als Nachfrager oder Anbieter von Marktleistungen auftritt. Inwieweit Absatzmittler und Absatzhelfer bei der Gestaltung der Austauschbeziehungen einbezogen werden, hängt von einer Vielzahl von Einflussfaktoren ab. Dabei spielen die Transaktionskosten, die durch den Austauschprozess beim Anbieter und Käufer ent-

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Grundlagen des Marketing

stehen, eine besondere Rolle. Zu den Transaktionskosten zählen nicht nur der Preis eines zu erwerbenden Gutes, sondern die darüber hinausgehenden Kosten des Anbieters und Nachfragers zur Gestaltung und Abwicklung einer Transaktion. Hierzu zählen Kosten für die Anbahnung einer Transaktion, den Kaufabschluss sowie die Durchsetzung und Überwachung von Verträgen (vgl. Coase 1937; Gümbel und Woratschek 1995). Können Absatzmittler oder -helfer bestimmte Leistungen kostengünstiger erbringen als die beiden Marktparteien, bietet es sich aus ökonomischen Gründen an, diese mit einzubeziehen. Bei der Analyse von Märkten sind daher zunächst einmal Art und Anzahl der Akteure wichtige Beschreibungsmerkmale. Gemäß der Marktdefinition stellen die im Folgenden zu betrachtenden Austauschprozesse und Beziehungen zwischen Anbieter und Nachfrager ein weiteres konstitutives Element von Märkten dar.

3.1.2 Kennzeichnung unterschiedlicher Marktformen In der VWL und BWL sowie speziell in der Marketingtheorie erfolgt die Kennzeichnung von Märkten anhand charakteristischer Merkmale wie z. B. Anzahl und Größe von Marktakteuren, Art der ausgetauschten Leistungen, Richtung der Austauschprozesse, Spielregeln des Marktes, räumliche Lage des Marktes und Vollkommenheitsgrad des Marktes und der Markteintrittsbarrieren. Diese Abgrenzungskriterien entstammen überwiegend der Marktformenlehre (vgl. Ott 1978, S. 7 ff.; Nieschlag et al. 2002). Im Einzelnen sind vor allem folgende Aspekte bedeutsam: Anzahl und Größe der Marktteilnehmer: Monopol, Oligopol, Polypol Durch die Verknüpfung von Zahl und Größe der Anbieter und Nachfrager auf einem Markt ergeben sich im Wesentlichen die Marktformen des Monopols, Oligopols und Polypols. Existiert nur ein Anbieter, besteht ein monopolistischer Markt. Stehen sich wenige große Anbieter im Markt gegenüber, wird von einem Oligopol gesprochen, stehen viele Anbieter vielen Nachfragern gegenüber, von einem Polypol. Wird nur die Nachfragerseite betrachtet, kann auch die Situation eines Nachfragemonopols und -oligopols unterschieden werden. Leistungsart: Konsum-, Investitionsgüter-, Dienstleistungs-, Finanzmärkte Hinsichtlich der Transaktionsobjekte lassen sich Märkte nach Konsumgütern (Nachfrager sind Privatpersonen), Investitionsgütern (Nachfrager sind Unternehmen bzw. Institutionen) oder Dienstleistungen (immaterielle Güter mit spezifischen Besonderheiten) differenzieren. Auf den Finanzmärkten werden monetäre Transaktionen durchgeführt (z. B. Börsen). Weiterhin können Märkte nach Güterkategorien wie Verbrauchsgütermärkte (z. B. Markt für Lebensmittel) und Gebrauchsgütermärkte (z. B. Automobilmarkt) klassifiziert werden. Transaktionsrichtung: Beschaffungs- und Absatzmärkte Anhand der primären Richtung einer Transaktion können Beschaffungs- oder Absatzmärkte unterschieden werden (vgl. Nieschlag et al. 2002). Aus der Sicht eines An-

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Märkte und Umwelt im Marketing

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bieters als Verkäufer werden Transaktionen auf einem Absatzmarkt getätigt. Wird die Sicht des Nachfragers eingenommen, der mit seiner Kaufentscheidung eine Beschaffung durchführt, so agiert er aus seiner Sicht auf einem Beschaffungsmarkt. Transaktionsart: stationäre und Distanz- (elektronische) Märkte In der Entstehungsgeschichte dominierte über viele Jahrhunderte das Treffprinzip, nach dem sich Anbieter und Nachfrager an einem physischen Ort trafen. Durch neue Kommunikationstechnologien ist es jedoch auch möglich, Transaktionen im sog. Distanzhandel zu organisieren. Hierzu gehört der Versandhandel, durch den Transaktionen zumeist (z. B. Bestellung, Leistungslieferung) auf dem Telefon- und/oder Postwege erfolgen. Zu den modernen Formen des Distanzhandels zählen elektronische Märkte, auf denen Transaktionen über das Internet abgewickelt werden (Heinemann 2017). Transaktionen können sich dabei sowohl auf den Austausch von Informationen und Finanzmitteln als auch auf die Kernleistung selbst (z. B. elektronische Bücher) beziehen. Im letzteren Fall wird von digitalisierten Produkten gesprochen (vgl. Wirtz 2010). Spielregeln des Marktes: freie und regulierte Märkte Regeln umfassen etwa staatliche Gesetze und Verordnungen, die ein ganzes Kontinuum von Marktbeschränkungen enthalten. Staatlich regulierte Märkte liegen dann vor, wenn der Staat den Marktteilnehmern Beschränkungen hinsichtlich der zu vereinbarenden Transaktionsbedingungen und der Art und Weise der Kontrahierung auferlegt (z. B. Preisregulierung auf Teilen des Energie- und Telekommunikationsmarktes). Zugang zu den Märkten: offene und geschlossene Märkte Der Zugang zum Markt kann faktisch oder juristisch beschränkt sein. Geschlossene Märkte sind meist Ausdruck einer Kontingentierung (mengenmäßige Beschränkung des Angebotes) und/oder einer Konzessionierung. In Deutschland ist bspw. der Betrieb von Gaststätten, Taxi- oder Speditionsunternehmen vom Gesetzgeber kontingentiert. Nicht juristische, wohl aber faktisch geschlossene Märkte finden sich bspw. im Luftverkehr. Aufgrund der starken Nachfrage nach zeitlich genau festgelegten Abflug- und Landerechten (sog. Slots) ist bspw. am Flughafen London-Heathrow der Marktzugang für neue Airlines kaum möglich. Vollkommenheitsgrad des Marktes Ein vollkommener Markt ist gegeben, wenn bei sachlicher Gleichartigkeit der Güter keine persönlichen, räumlichen und zeitlichen Präferenzen auf Seite der Nachfrager bestehen sowie vollständige Markttransparenz vorhanden ist. Ist eine dieser Bedingungen nicht erfüllt, wird von einem unvollkommenen Markt gesprochen (vgl. von Stackelberg 1951). Netzwerkeffekte von Märkten Beim klassischen Verständnis von Märkten stehen Anbieter einer Nachfragergruppe gegenüber. Die Anbieter richten ihr Angebote auf die Nachfragergruppe aus und über den Preismechanismus werden die Leistungen im Wettbewerb ausgetauscht. Gegenüber diesen einseitigen Märkten werden Märkte als zweiseitig charakterisiert, wenn ein Anbieter zwei Nachfragerkategorien mit einem Medium bzw. über eine Plattform bedienen kann, die sich gegenseitig beeinflussen. Typische Beispiele für zweiseitige

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Grundlagen des Marketing

Märkte stellen werbefinanzierte Medien(Rezipienten- und Anzeigengeschäft), digitale Internetplattformen dar oder auch Auktionsanbieter sowie Messeveranstalter (Koordination von Austauschprozessen zwischen Ausstellern und Besuchern) dar. Das Nachfrageverhalten beider Kundengruppen kann sich positiv wie auch negativ bedingen. Dadurch, dass ein Anbieter bzw. eine Plattform die Nachfrager in Interaktion bringt, entstehen externe Effekte (Netzwerkeffekte) zwischen den beteiligten Nachfragergruppen (vgl. Bundeskartellamt 2015), über die Anbieter auf zweiseitigen Märkten einer besonderen Entwicklungsdynamik unterliegen können.

3.1.3 Problem der Abgrenzung des relevanten Marktes Die dargestellten Marktformen und -typen geben zwar Aufschluss über verschiedene Charakteristika, aber zur konkreten Abgrenzung eines Marktes liefern sie keine ausreichenden Hinweise. Die oben dargestellte Marktdefinition liefert zunächst nur die grundsätzlichen Merkmale, die einen Markt auszeichnen. Wie viele Anbieter und Nachfrager zu einem Markt gehören und wo die Grenzen eines Marktes zu ziehen sind, wird durch die Marktdefinition nicht beantwortet. Allerdings nimmt die Beantwortung der Frage nach der Abgrenzung eines Marktes eine zentrale Rolle bei der Unternehmensführung ein. Erst durch die Abgrenzung des Marktes können folgende Schlüsselfragen beantwortet werden: Wie viele Nachfrager beinhaltet der Markt, und wie groß ist der Markt gemessen am zu erzielenden Umsatz? Wie viele Anbieter beinhaltet der Markt, und welche Anbieter gehören zu den Hauptkonkurrenten? Wie groß ist der Marktanteil eines Anbieters? Mit welcher Marktreaktion kann ein Unternehmen bei der Veränderung seiner Marketinginstrumente von Seiten der Konkurrenten und Nachfrager rechnen? Hat ein Unternehmen eine marktbeherrschende Stellung, sodass wettbewerbsrechtliche Vorgaben nicht mehr eingehalten werden? Grundsätzlich werden bei der Marktabgrenzung die folgenden Kriterien herangezogen (vgl. Backhaus und Schneider 2009, S. 55 ff.): Sachlich: Welche Arten von Leistungen werden am Markt angeboten? Zeitlich: Ist der Markt zeitlich begrenzt? Räumlich: Ist der Markt lokal, regional, national oder international begrenzt? Während die zeitliche und räumliche Abgrenzung eines Marktes i. d. R. keine großen Schwierigkeiten bereitet, ergeben sich besondere Probleme bei der Marktabgrenzung nach sachlichen Gesichtspunkten. Die sachliche Marktabgrenzung erscheint auf den ersten Blick recht simpel, allerdings werden hierbei in der Marketingpraxis häufig grundlegende

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Märkte und Umwelt im Marketing

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Fehler gemacht, die folgenschwere Fehlentscheidungen nach sich ziehen können. Bereits in den 60er Jahren hat Theodore Levitt unter dem Stichwort „Marketing Myopia“ (vgl. Levitt 1960) darauf hingewiesen, dass die Märkte in der Praxis oft viel zu eng abgegrenzt werden. Dies hat zur Folge, dass Bedrohungen durch Substitutionsprodukte und neue Wettbewerber viel zu spät erkannt werden, d. h. der Markt wird von der Art und Anzahl der Akteure nicht vollständig definiert. Der Grund hierfür liegt vielfach in einer zu produktzentrierten Abgrenzung des Marktes, sodass die dahinterstehenden Nachfragerbedürfnisse keine Berücksichtigung finden (vgl. Abell 1980). Insbesondere die für die Technologieentwicklung verantwortlichen Ingenieure definieren den Markt vielfach primär über die jeweilige Produkttechnologie. Zudem zeigt sich, dass sich Marktgrenzen im Zeitablauf auch verschieben können. Während Drucker, Kopier-, Fax- und Telefongeräte lange Zeit als getrennte Märkte betrachtet wurden, sind diese über die Technologieintegration heute zusammengewachsen. Ein Beispiel soll das Problem der sachlichen Marktabgrenzung verdeutlichen. Bei Betrachtung der Abgrenzung des Marktes für einen Hersteller von Bohrmaschinen wäre die Marktdefinition über die Produktkategorie „Bohrmaschinen“ zu eng. Die Analyse der dahinterstehenden Kundenbedürfnisse zeigt, dass der Einsatz von Bohrmaschinen der Befriedigung von Befestigungsbedürfnissen dient. Wird der Markt für Bohrmaschinen als Markt für Befestigungstechnologien definiert, so erweitert sich die Betrachtung der Technologien, Nachfrager und relevanten Wettbewerber. Letztlich bieten auch Klebstoffhersteller, Magnetplattenhersteller u. a. Befestigungstechnologien an, die die traditionelle Befestigung mit Bohrlöchern und Dübeln ersetzen können. Dieses Beispiel verdeutlicht, dass der relevante Markt auf der Grundlage von Kundenbedürfnissen und nicht anhand von eng definierten Produktkategorien abgegrenzt werden sollte, da sonst die Gefahr der Fehleinschätzung des Marktes besteht. Die bedürfnisorientierte Marktabgrenzung führt hingegen zur Berücksichtigung aller Substitutionstechnologien und damit nicht nur zu einer valideren Einschätzung der Marktentwicklung, sondern auch zu einem erweiterten Suchraum für Produktinnovationen. Aufgrund des besonderen Stellenwertes der Marktabgrenzung werden im dritten Kapitel (vgl. Abschn. 3 in Kap. 3) dieses Buches verschiedene Theorien und praktische Ansätze zur Marktabgrenzung detailliert vorgestellt und gewürdigt.

3.1.4 Kennzeichnung des relevanten Marktes anhand von quantitativen Merkmalen Auf der Grundlage einer adäquaten Marktabgrenzung kann der Markt in seiner Gesamtheit analysiert und anhand von quantitativen Schlüsselmerkmalen weitergehend charakterisiert werden. Mithilfe der Schlüsselmerkmale können die folgenden Fragen beantwortet werden: Welches Potenzial hat ein Markt mengen- und wertmäßig? Inwieweit wird das Marktpotenzial bereits ausgeschöpft?

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Grundlagen des Marketing

Welche Position nimmt ein Unternehmen im Vergleich zur Konkurrenz im Gesamtmarkt ein? Wie entwickelt sich der Markt in der Zukunft? Abb. 15 veranschaulicht, mit welchen Schlüsselmerkmalen ein Markt bzw. die Marktentwicklung in quantitativer Form zu beschreiben ist. Das Marktvolumen ist die gegenwärtig von allen Anbietern abgesetzte Menge von Marktleistungen. In einigen Branchen, wie z. B. der Automobilindustrie, ist das Marktvolumen durch die amtlich verfügbaren Statistiken über die Fahrzeuganmeldungen hinreichend gut zu erfassen. In anderen Märkten sind Marktvolumenermittlungen ggf. nur mit großen Schwierigkeiten durchzuführen. Vielfach bieten Marktforschungsinstitute Dienstleistungen an, Marktvolumendaten auf der Grundlage von Hersteller-, Handels- und Kundenbefragungen zu ermitteln bzw. zu prognostizieren. Je nach Lebensdauer eines Produktes kann die Entwicklung des Marktvolumens zunächst nur auf Erstkäufen und im späteren Verlauf auch auf Ersatzbeschaffungen beruhen. Das Marktpotenzial umfasst die Gesamtheit aller möglichen Absatzmengen eines Marktes. Werden neue Märkte geschaffen, so besteht i. d. R. ein hohes, nicht ausgeschöpftes Marktpotenzial, das mit zunehmender Verbreitung der Produkte ausgefüllt wird. Im Zeitablauf kann das Marktpotenzial auch ausgeweitet werden, weil sich zunehmend neue Nachfrager für das Produkt als potenzielle Kunden interessieren. Die Berechnung des Marktpotenzials verlangt neben der Ermittlung des Marktvolumens die Abschätzung, welche zusätzlichen Mengen bzw. Umsätze mit potenziellen Nachfragern und bestehenden Käufern realisiert werden können. Marktpotenzial

Stück/Wert

Marktvolumen

Absatzvolumen von Anbieter A

t2

t1 Zeit (t)

Abb. 15 Schlüsselgrößen zur quantitativen Beschreibung des relevanten Marktes

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Märkte und Umwelt im Marketing

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Der Marktausschöpfungsgrad bzw. Marktsättigungsgrad kann durch den Vergleich des Marktvolumens mit dem Marktpotenzial ermittelt werden: Marktausschöpfungsgrad D

Marktvolumen Marktpotenzial

(1)

Der Marktausschöpfungsgrad kann zwischen 0 und 1 liegen. Tritt ein Unternehmen als erstes in einen neuen Markt ein und startet mit den Absatzaktivitäten, so wäre der Ausschöpfungsgrad in diesem Fall zunächst 0. Im Zeitablauf erhöht sich i. d. R die Zahl der Anbieter und die Wettbewerbsintensität nimmt zu. Je höher der Ausschöpfungsgrad ist (nahe 1), desto schwieriger wird es für den einzelnen Anbieter sein, neue Käuferschichten zu erschließen. Vielmehr können nur noch Kunden von den bestehenden Konkurrenten abgeworben werden. Das Absatzvolumen kennzeichnet die Absatzmenge des Produktes eines Unternehmens. Das Absatzvolumen des eigenen Unternehmens kann problemlos ermittelt werden, während die Erfassung der Absatzvolumina der Konkurrenten eine intensive Konkurrenzbeobachtung oder die Abschätzung auf Grundlage von Kundenbefragungen erforderlich macht. Die Ermittlung des Marktpotenzials und des Markt- sowie Absatzvolumens kann auf mengen- oder wertmäßiger Basis erfolgen. Der Marktanteil eines Unternehmens ergibt sich aus dem Verhältnis von Absatzvolumen zu Marktvolumen. Marktanteil in % D

Absatzvolumen (pro Zeiteinheit)  100 Marktvolumen (pro Zeiteinheit)

(2)

Der Marktanteil stellt die wichtigste Größe zur Ermittlung der Position eines Unternehmens im Konkurrenzumfeld innerhalb des relevanten Marktes dar. Vielfach wird auch der relative Marktanteil berechnet. Relativer Marktanteil D

Marktanteil des eigenen Unternehmens Marktanteil des stärksten Konkurrenten

(3)

Hierbei wird der Marktanteil des eigenen Unternehmens ins Verhältnis zum Marktanteil des Hauptwettbewerbers gesetzt. Hat ein Unternehmen einen absoluten Marktanteil von 20 % und sein Hauptwettbewerber von 40 %, so beträgt der relative Marktanteil 0,5 (20 % : 40 %). Der eigene Marktanteil beträgt somit nur die Hälfte des Marktanteiles des Hauptwettbewerbers. Die Ermittlung des relativen Marktanteiles kann zur Abschätzung von Kostendegressionseffekten im Vergleich zur Konkurrenz eine wichtige Kenngröße darstellen. Teilweise wird im Nenner auch der Marktanteil der drei wichtigsten Wettbewerber abgetragen, um eine weniger stark schwankende Kennzahl ermitteln zu können.

58

1

Grundlagen des Marketing

3.1.5 Anbieter-Nachfrager-Beziehungen auf Märkten Zwischen den oben dargestellten Marktakteuren lassen sich mehr oder weniger intensive Austauschprozesse beobachten. Der Begriff Austausch bzw. Transaktion bezeichnet auf Märkten die Übertragung von Gütern oder Dienstleistungen zumeist durch Verkauf oder Vermietung. Bei genauerer Betrachtung handelt es sich um die Übertragung von Verfügungsrechten vom Anbieter auf den Käufer gegen ein bestimmtes Entgelt. Der mit einem Austausch verbundene Prozess umfasst die Aktivitäten des Kennenlernens bzw. des Anbahnens, Verhandelns, Abwickelns und Kontrollierens der erhaltenen Leistung und wird in der ökonomischen Theorie auch als Transaktionsprozess bezeichnet. Dieser lässt sich durch Güter- bzw. Leistungs-, Geld- und Informationsströme charakterisieren. 3.1.5.1 Markttransaktionen und Wettbewerbsvorteile In Abb. 16 ist ein einfaches Marktmodell mit zwei Anbietern und einem Nachfrager sowie den Marktbeziehungen dargestellt. Hierbei wird deutlich, dass die Austauschbeziehungen zwischen den Marktakteuren unterschiedliche Ausprägungen haben können. Den Gegenstand von Austauschprozessen zwischen den Marktparteien können Informationen, Produkte und Dienstleistungen sowie nominale Güter bzw. finanzielle Mittel bilden. Kauft der Nachfrager beim Anbieter A ein Produkt, so können hiermit folgende Austauschprozesse einhergehen: 1. Der Nachfrager informiert sich über das Produkt bei Anbieter A und B (Informationsaustausch). 2. Der Nachfrager entscheidet sich für Anbieter A und bestellt das Produkt per Internet (Informationsaustausch). 3. Der Anbieter liefert das Produkt an den Nachfrager (Güteraustausch). 4. Der Nachfrager bezahlt die Rechnung (Finanzmittelaustausch).

Nachfrager

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Anbieter A

Wettbewerbsvorteil A > B

Vom Nachfrager wahrgenommener Netto-Nutzen-Vorteil

Abb. 16 Grundmodell eines Marktes

on

en

Anbieter B

3

Märkte und Umwelt im Marketing

59

Die Leistung, die der Nachfrager erwerben will, kann sehr vielfältig sein. Neben Produkten und traditionellen Dienstleistungen (z. B. Haarschnitt, Theaterbesuch) können u. a. Rechte (z. B. Markenlizenzen), Erlebnisse (z. B. Besuch eines Walt Disney-Parks), Personen (z. B. Filmstar, Sänger) oder Städte, Regionen und Länder (z. B. Tourismusziele), Unternehmen (z. B. Verkauf von Firmen), Informationen (z. B. Suchmaschinen) bis hin zu Ideen den Gegenstand von Austauschprozessen bilden (vgl. Kotler und Keller 2015). Im obigen Beispiel findet der Kauf eines Produktes von Anbieter A jedoch nur dann statt, wenn der Nachfrager einen Netto-Nutzen-Vorteil wahrnimmt, d. h. das Produkt des Anbieters A gegenüber dem von Anbieter B präferiert. Wenn dies der Fall ist, dann hat Anbieter A gegenüber Anbieter B einen Wettbewerbsvorteil realisiert. Entscheidend für das Zustandekommen einer Markttransaktion ist somit, dass Anbieter A gegenüber B einen vom Nachfrager wahrgenommenen Wettbewerbsvorteil hat. Dieser wahrgenommene Vorteil wird auch als Unique Selling Proposition (USP) bezeichnet (vgl. Reeves 1970). Vielfach wird Marketing mit dem Primat „Der Kunde ist König“ verbunden. Allerdings besteht in wettbewerbsintensiven Märkten die Gefahr, dass angesichts der Maximierung der Nachfragerorientierung und der Erfüllung aller Nachfragerbedürfnisse die Konkurrenzangebote und die Kosten vernachlässigt werden. Die Wirtschaftlichkeit des vom Nachfrager wahrgenommenen Preis-Leistungsverhältnisses muss als Nebenbedingung berücksichtigt werden (vgl. Backhaus und Voeth 2014). Für das Entstehen eines Wettbewerbsvorteils ist die gleichzeitige Betrachtung der folgenden Einflussgrößen notwendig: Bedürfnisse des potenziellen Nachfragers, die Wahrnehmung der Leistung A sowie die Wahrnehmung des relevanten Konkurrenten durch den Nachfrager. Es ist an dieser Stelle zu betonen, dass sich der Wettbewerbsvorteil in der Wahrnehmung des Nachfragers herausbilden muss. Weist ein Produkt eines Anbieters z. B. eine neue Technologie auf, die einen erhöhten Nachfragernutzen erzeugen kann, dann entsteht hieraus kein Wettbewerbsvorteil, wenn der Nachfrager davon nicht in Kenntnis gesetzt ist oder diese Technologie keine besondere Kaufverhaltensrelevanz für den Nachfrager hat. Es geht also immer um die subjektive Sicht des Nachfragers.

I Generelle Eigenschaften von Wettbewerbsvorteilen Ein Wettbewerbsvor-

teil bzw. Netto-Nutzen-Vorteil kommt nur zustande, wenn er sich auf Leistungsmerkmale eines Anbieters bezieht (vgl. Simon 1988, S. 4; Backhaus und Voeth 2014), die 1. 2. 3. 4.

bedeutsam und wahrnehmbar für den Nachfrager sowie dauerhaft und effizient

gegenüber der Konkurrenz verteidigbar sind.

60

1

Zulieferer I

Grundlagen des Marketing

Zulieferer II Beschaffungsmarkt für Hersteller A & B

Hersteller A

Hersteller B

Absatzmarkt für Hersteller A & B

Einzelhandel

Nachfrager 1

Informationstausch

Nachfrager 2

Leistungstransaktionen

Nachfrager 3

finanzielle Transaktion (Kaufpreis)

Abb. 17 Beispiel eines komplexeren Marktsystems

Austauschprozesse, die diesen Anforderungen gerecht werden, weisen auf die Erzielung von Wettbewerbsvorteilen eines Anbieters im Markt hin. Gegenüber dem einfachen Marktmodell existieren in der Realität komplexere Marktstrukturen, und es wird deutlich, dass z. B. Hersteller sowohl auf Beschaffungs- als auch auf Absatzmärkten agieren. Vielfach werden in der Anbieter-Nachfrager-Beziehung die oben gekennzeichneten Absatzmittler eingeschaltet. Wie aus Abb. 17 ersichtlich ist, setzt Hersteller A sowohl über Einzelhandelsunternehmen als auch durch einen Direktvertrieb mit Vertretern seine Leistungen ab. Hersteller B verfügt nur über einen Direktvertrieb. Die Nachfrager (2) und (3) sind Kunden von Hersteller B. Nachfrager (1) ist hingegen über einen Absatzmittler Kunde bei Anbieter A. Die Wettbewerbsstärke kommt letztendlich darin zum Ausdruck, wie viele und welche Nachfrager ein Anbieter im Vergleich zu seinen Hauptwettbewerbern an sich binden kann. In diesem Beispiel gelingt es Hersteller B, zwei von drei Nachfragern für sich zu gewinnen. Dies allein lässt jedoch noch keinen Rückschluss auf seine Wettbewerbsstärke zu, da zudem die Qualität der Nachfrager, z. B. Absatzmenge, Preisbereitschaft etc. bestimmt werden muss. 3.1.5.2 Markttransaktionen und Nachfragerbeziehungen Bei der Darstellung der Merkmale des modernen Marketingverständnisses wurde darauf hingewiesen, dass die Gestaltung von Nachfragerbeziehungen verstärkt in den Mittelpunkt des Marketing gerückt ist. Diese Entwicklung wurde durch den Übergang vom transaktionsorientierten zum beziehungsorientierten bzw. Relationship Marketing gekennzeichnet

3

Märkte und Umwelt im Marketing

61

(vgl. z. B. Berry 1983; Diller und Kusterer 1988; Backhaus 1997; Krafft 1997; Hollensen 2010; Bruhn 2013). Somit ergibt sich die Frage, ob aus der veränderten Perspektive auch Auswirkungen auf die Kennzeichnung und Beschreibungen von Märkten mit ihren Akteuren und Austauschprozessen resultieren. Während beim transaktionsorientierten Marketing gemäß der Marketingphilosophie seit jeher die Nachfragerbedürfnisse den Ausgangspunkt der Marketingüberlegungen bildeten, stellte es überwiegend auf die Anbahnung einzelner Kundentransaktionen ab. Dabei wurden die Marketingstrategien und -instrumente darauf ausgerichtet, für das Leistungsangebot Aufmerksamkeit und Präferenz zu schaffen, damit hieraus ein Kauf resultiert. Hingegen konzentriert sich das beziehungsorientierte Marketing auf alle Phasen einer Kundenbeziehung. Die Betonung eines beziehungsorientierten Marketing ist nach dem in diesem Lehrbuch verwendeten modernen, erweiterten Marketingverständnis nicht mehr notwendig, da gemäß der vorgestellten AMA-Definition die Gestaltung von Kundenbeziehungen heute ein elementarer Bestandteil des Marketing ist. Anstelle der einzelnen Transaktionen wird somit der gesamte Kundenbeziehungszyklus zum Gegenstand der Analyse von Anbieter-Nachfrager-Beziehungen. Abb. 18 stellt die Unterschiede der Betrachtung von Austauschprozessen aus der Perspektive der Transaktions- und Beziehungsorientierung gegenüber.

Stärke der Kundenbeziehung Transaktion in t1

Transaktion in t5

Perspektive der Transaktionsorientierung KaufZeitpunkte

t0

t1

t2

t3

t4

AnErstbahnung kauf

t5

t6

Wiederkauf

Stärke der Kundenbeziehung

Perspektive der Beziehungsorientierung

Erstkauf

t0

t1

AnSozialibahnung sation

Wiederkauf

Wiederkauf

Wiederkauf

Wiederkauf

t2

t3

t4

t5

Wachstum

Reife

Wiederkauf

Dauer der Kundenbeziehung

t6

RückGefähr- Aufgewinndung lösung ung

Phasen eines Kundenbeziehungszyklus

Abb. 18 Interpretation von Austauschbeziehungen aus transaktions- und beziehungsorientierter Perspektive

62

1

Grundlagen des Marketing

Der Marketingfokus wechselt von der Analyse und Gestaltung einzelner Transaktionen zur Gestaltung eines Kundenbeziehungszyklus, mit dem Ziel, das ökonomische Nachfragepotenzial eines Kunden über die Zeit optimal zu entwickeln und für den Anbieter auszuschöpfen.

I Kundenbeziehungszyklus „Der Kundenbeziehungszyklus beschreibt idealty-

pische Gesetzmäßigkeiten im zeitlichen Verlauf einer Kundenbeziehung, die in verschiedenen Phasen der Kundenbeziehung resultieren und aufgrund der Intensität der Kundenbeziehung Schlussfolgerungen für das Relationship Marketing zulassen“ (Bruhn 2009, S. 46).

Für die Beurteilung der Stärke einer Kundenbeziehung können psychographische (z. B. Zufriedenheit, Vertrauen) sowie verhaltensbezogene (z. B. Wiederkauf, Weiterempfehlung) und ökonomische Kriterien (z. B. Umsatz, Gewinn, Rendite) herangezogen werden. Zusammenfassend lassen sich folgende Besonderheiten hervorheben, die aus dem Wandel von der Transaktions- zur Beziehungsorientierung des Marketing bei der Analyse von Marktbeziehungen resultieren: 1. Nicht mehr eine statische Analyse von einzelnen Austauschprozessen, sondern eine dynamische Betrachtung aller, mit einem Kunden im Zeitablauf zu tätigenden, Austauschprozesse steht im Mittelpunkt. 2. Die Analyse von veränderten Kundenbedürfnissen und -motiven zur Aufrechterhaltung einer Geschäftsbeziehung erlangt eine besondere Relevanz. Kunden sind somit in ihrem Beziehungszyklus nach dem jeweiligen Beziehungsstatus zu verorten. Es erfolgt eine besondere Ausrichtung der Strategien und Instrumente auf die kundenindividuelle Beziehungspflege in unterschiedlichen Phasen. 3. Die Notwendigkeit eines auf den Kundenbeziehungszyklus ausgerichteten Marketing hat zur Entwicklung von neuen Kundenbindungsinstrumenten geführt, deren Wirkung auf die emotionale, technologische und rationale Bindung abzielt. Hierzu gehören Instrumente wie z. B. Kundenclubs, Kundenevents, Kundenkarten etc. Mit Hilfe von CRM-Systemen (Customer Relationship Management-Systemen), in denen alle kundenindividuellen Daten und Aktivitäten abgebildet werden, wird ein professioneller Einsatz der Bindungsinstrumente unterstützt. 4. Die Bewertung des Kunden erfolgt über den gesamten Kundenbindungszyklus hinweg, d. h. statische Umsatz-, Deckungsbeitrags- und Gewinnanalysen werden durch die Ermittlung von Kundenwerten ersetzt, bei der alle kundenspezifischen Ein- und Auszahlungen über den gesamten Kundenbeziehungszyklus betrachtet werden. 5. Vergleichende Analysen zur Profitabilität von Neukunden gegenüber Stammkunden haben in der Marketingwissenschaft seit den 90er Jahren eine weite Verbreitung

3

Märkte und Umwelt im Marketing

63

erfahren. Wenngleich keine Verallgemeinerungen für alle Branchen gezogen werden können, zeigt sich in vielen Studien, dass die Pflege einer bestehenden Kundenbeziehung vielfach profitabler als die Neukundengewinnung sein kann. Hierdurch erlangte die Beziehungsorientierung im Marketing ihre ökonomische Rechtfertigung. 6. Zunehmend werden auch Kunden als Co-Produzenten und Mitentwickler vor dem Kauf von Anbietern den Wertschöpfungsprozess einbezogen, was letztlich zu einer Ausweitung der Kundenbeziehung führt (vgl. Roth et al. 2018) Angesichts der aufgezeigten Besonderheiten, die durch die Beziehungsorientierung entstehen, gewinnt die systematische Analyse und Gestaltung von Anbieter-NachfragerBeziehungszyklen auf Märkten an Bedeutung. Damit ergeben sich erhöhte Anforderungen an die von der Marktforschung bereitzustellenden Informationen.

3.1.6 Kooperationsbeziehungen auf Märkten Als weitere zentrale Marktbeziehungen sind das Verhältnis zwischen Anbietern sowie die Beziehungen von Anbietern zu Zulieferern und Abnehmern einzustufen. Nicht immer ist die Beziehung zwischen Anbietern auf einem Markt durch eine Konkurrenzbeziehung gekennzeichnet. Gelingt es Unternehmen nicht, einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil aufzubauen, oder fehlt es an notwendigen Ressourcen für Konkurrenzauseinandersetzungen, kann eine Kooperation mit dem Wettbewerber eine alternative Marktbearbeitungsstrategie darstellen. Diese Form der Zusammenarbeit zwischen Unternehmen, die auf derselben Wertschöpfungsstufe agieren, wird als horizontale Kooperation bezeichnet. Zumeist ist dieses Verhalten durch die Einsicht bestimmt, dass durch die Form der sog. Coopetition eine höhere Rendite erwirtschaftet werden kann als bei einem intensiven Wettbewerb. Die Beteiligten stehen somit zwar im Wettbewerb, versuchen gleichzeitig aber durch Kooperation ihre Kräfte zu bündeln (z. B. Fluglinien der Star Alliance). Die Zusammenarbeit eines Anbieters mit Akteuren auf der vorgelagerten Wertschöpfungsstufe (bspw. mit einem Zulieferer) oder auf der nachgelagerten Wertschöpfungsstufe (bspw. mit einem Abnehmer) wird als vertikale Kooperation definiert. Die Grundidee derartiger Kooperationen ist, die Schnittstellen zwischen vor- und nachgelagerten Wertschöpfungsstufen zu optimieren (z. B. VW – Bosch). Eine dritte Form der Zusammenarbeit stellt die konglomerate oder laterale Kooperation dar. Hierbei stehen die Partner weder in einer Wertschöpfungsbeziehung zueinander, noch konkurrieren sie unmittelbar miteinander. Solche Kooperationen werden gebildet, wenn die Unternehmen Produkte anbieten, die aus der Sicht der Kunden komplementär sind, sodass eine gemeinsame Vermarktung sinnvoll ist (z. B. Lufthansa – Sixt). Während horizontale Kooperationen als strategische Allianzen definiert werden, hat sich bei den vertikalen Wertschöpfungsbeziehungen der Begriff des strategischen Netzwerkes etabliert (vgl. Porter und Fuller 1986; Backhaus und Meyer 1993). Abb. 19 stellt die unterschiedlichen Wertschöpfungskonstellationen zusammenfassend dar.

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1

Grundlagen des Marketing

Vertikale Kooperation Ziel Lieferant

Produzent

Abnehmer

Optimierung von Schnittstellen zwischen Wertschöpfungsstufen

Beispiele IBM – Ford

Horizontale Kooperation Ziel Lieferant

Produzent

Abnehmer

Lieferant

Produzent

Abnehmer

Bündelung der Wettbewerbskraft und Teilung von Wettbewerbsrisiken

Beispiele Ford – Mazda IBM – Apple

Konglomerate Kooperation Ziel Produzent

Ausnutzen/Befriedigen komplementärer Kundenbedürfnisse

Beispiele Lufthansa – Sixt Produzent

Abb. 19 Strategische Allianzen als spezielle Kooperationsform (Quelle: Hungenberg 2014, S. 511)

Grundsätzlich besteht der Vorteil von Kooperationen darin, durch die Zusammenarbeit Zeitvorteile – bspw. bei der Entwicklung neuer Produkte – zu generieren und zugleich die Ressourcenbindung gering zu halten (Flexibilitätsvorteil). Zudem ist mit der geringeren Mittelbindung ein Risikovorteil gegenüber einem Alleingang zu konstatieren. Darüber hinaus können durch die Zusammenlegung von Ressourcen Skaleneffekte und durch den komplementären Einsatz von Kompetenzen Verbundeffekte realisiert werden. Schließlich stellen Qualitäts- und Lernvorteile weitere zentrale Motive für das Eingehen einer Kooperation dar (vgl. Porter und Fuller 1986; Backhaus und Plinke 1990; Prahalad und Hamel 1990; Hungenberg 2014). Mit einer Kooperation sind jedoch auch beträchtliche Risiken verbunden. Ein wesentliches Problem ist der Kontrollverlust, der mit der gemeinsamen Durchführung von Aktivitäten einhergeht. Stimmen die Ziele und Interessen von kooperierenden Partnern nicht in ausreichendem Maße überein, so besteht grundsätzlich die Gefahr opportu-

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Märkte und Umwelt im Marketing

65

nistischen Verhaltens, d. h. Partner sind geneigt, Aktivitäten zum eigenen Vorteil zu beeinflussen. Dies ist einer der wesentlichen Gründe für die hohe Misserfolgsquote bei Kooperationen (Stabilitätsrisiko). Deshalb ist es besonders erfolgskritisch, vor dem Eingehen einer Kooperation klare Ziele zu formulieren und durch eine transparente Kommunikation für eine angemessene Erwartungshaltung bei allen beteiligten Akteuren zu sorgen (für einen umfassenden Überblick über Ziele, Ausgestaltungsformen, Erklärungsansätze und Erfolgsvoraussetzungen für Kooperationen vgl. Zentes et al. 2005).

3.2 Makroumwelt des Marketing Märkte gehören zur Mikroumwelt eines Unternehmens. Entsprechend der Tradition systemtheoretischer Ansätze ist die Mikroumwelt in ein übergeordnetes System, die sog. Makroumwelt, eingebettet.

3.2.1 Sphären der Makroumwelt Die Makroumwelt kann gemäß dem in Abb. 14 dargestellten Systemmodell der Unternehmensumwelt in die folgenden Sphären unterteilt werden (vgl. Meffert und Kirchgeorg 1998): Ökonomische Umwelt: Sie beinhaltet die übergeordneten wirtschaftlichen Rahmenbedingungen, die sich u. a. in der Branchenstruktur, gesamtwirtschaftlichen Kennzahlen (z. B. Bruttoinlandsprodukt, Innovationsraten etc.), Infrastrukturbedingungen und Konjunkturentwicklungen niederschlagen. Gesellschaftliche Umwelt: Umfasst alle gesellschaftlichen Akteure, ihre Lebensgewohnheiten, den Lebensstandard, demographische Merkmale, Normen etc. Wenn Unternehmen internationale Märkte erschließen, verändert sich die gesellschaftliche Umwelt im Vergleich zum Heimatmarkt mitunter erheblich. Politisch-rechtliche Umwelt: Die Konstellation der politischen Institutionen, ihre Akteure, die politische Stabilität sowie die gesetzlichen Rahmenbedingungen (Gesetze, Verbote, Zölle, Abgaben, Steuern etc.) werden im Subsystem der politisch-rechtlichen Umwelt betrachtet (vgl. z. B. Ahlert und Schröder 1996). Technologische Umwelt: Technologien können im weitesten Sinne als Problemlösungen interpretiert werden. Eine Beschreibung der technologischen Umwelt stellt je nach Branchenkontext auf die Verfügbarkeit von wissenschaftlichen Institutionen, den technischen Fortschritt (z. B. Patentanmeldungen) und die Verfügbarkeit von spezifischen Technologien ab. Mit der Digitalisierung verbundene Technologien (und daraus entstehende Prozesse, Objekte und Ergebnisse) werden als Teil der technologischen Umwelt betrachtet. Ökologische Umwelt: Beinhaltet als übergeordnetes System die Umweltmedien Wasser, Luft und Boden (inkl. der natürlichen Ressourcen wie Erdöl, Kohle etc.) sowie alle

66

1

Grundlagen des Marketing

Lebewesen und ihre Lebensräume. Die natürliche Umwelt übernimmt für die Gesellschaft wichtige Produktions- (Lieferant von natürlichen Ressourcen), Träger- (Abfallaufnahme) und Regelungs- bzw. Regenerationsfunktionen.

3.2.2 Kennzeichnung unterschiedlicher Anspruchsgruppen Die Anspruchsgruppen- bzw. Stakeholderorientierung wurde bereits als Merkmal des modernen Marketingverständnisses hervorgehoben. Anspruchsgruppen lassen sich sowohl in der Mikro- als auch in der Makroumwelt eines Unternehmens identifizieren. Anspruchsgruppen sind Interessengruppen, die aus gesellschaftlichen oder marktbezogenen Ansprüchen mehr oder weniger konkrete Erwartungen an das Unternehmen stellen und entweder selbst oder durch Dritte auf die Unternehmensziele oder die Art und Weise der Zielerreichung Einfluss ausüben (vgl. Achleitner 1985; Dyllick 1992, S. 42 ff.; Meffert und Kirchgeorg 1998; Hermann 2005). Anspruchsgruppen lassen sich nach unterschiedlichen Kriterien abgrenzen, bspw. nach: den Inhalten und Ursachen der Ansprüche, der zeitlichen Dauer und Intensität der Ansprüche, dem geographischen/räumlichen Fokus der Ansprüche oder der Zugehörigkeit zu gesellschaftlichen Subgruppen. Abb. 20 zeigt beispielhaft die Abgrenzung von Anspruchsgruppen nach ihrer Zugehörigkeit zu markt- und gesellschaftsbezogenen Gruppen, den aus Veränderungen einzelner Umweltsphären artikulierten Ansprüchen und dem räumlichen Fokus der Ansprüche. Aus der Sicht des Marketing steht der Nachfrager mit seinen vielfältigen Bedürfnissen und Preis-/Qualitätsansprüchen im Mittelpunkt des Interesses. Als Absatzmittler nimmt der Handel die bereits beschriebene „Gatekeeper“-Funktion zwischen Hersteller und Nachfrager ein. Weiterhin steht ein Unternehmen mit Lieferanten und Absatzhelfern (z. B. Speditionen, Makler etc.) in Transaktionsbeziehungen, denen auf Seite der Marktpartner z. B. Entgeltansprüche zugrunde liegen. Auch die Konkurrenten definieren indirekt über ihr Verhalten unternehmensrelevante Ansprüche. Technologie-, Qualitäts- und Preisführer setzen in ihren Branchen Wettbewerbsstandards und Normen, die es im Rahmen der Festlegung wettbewerbsbezogener Profilierungsstrategien sowie beim Markteintritt zu berücksichtigen gilt. Meinungsführer in Form von Wissenschaftlern, sozialen Bezugsgruppen oder Interessenverbänden (z. B. Verbraucherschutzorganisationen, Gewerkschaften) sind teilweise in Form institutionalisierter Anspruchsgruppen als Elemente der Aufgabenumwelt zu berücksichtigen. Ausgehend von der Konsumerismusbewegung Anfang der 60er Jahre haben sich Verbraucherorganisationen etabliert, die eine Verstärkungs-, Ergänzungs- und Kontrollfunktion von individuellen Verbraucherinteressen übernehmen. Für das Marketing haben insbesondere die von diesen Organisationen artikulierten Interessen und Ansprüche eine besondere Relevanz.

3

Märkte und Umwelt im Marketing

67

Ursachen veränderter Ansprüche Natürliche Umwelt Technologische Umwelt Wirtschaftliche Umwelt

rn inte

Gesellschaftliche Umwelt

nat

Politischrechtliche Umwelt Ku

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Räumlicher Fokus von Ansprüchen (Dringlichkeit der Anspruchsbefriedigung)

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/ / de er iter rk- ten dien tik ien än Poli arte hn rbe ewe haf e b o r M c a w it P G s Ve An M AnspruchsGesellschaftsbezogene Anspruchsgruppen gruppen

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Marktbezogene Anspruchsgruppen

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Anspruchsgruppen Komponenten der Umwelt

Unternehmensbezogene Ansprüche (Beispiele)

Subgruppen Konsumenten

Preis-Leistungs-Verhältnis Umweltgerechte Produktqualität

Handel

Unterstützung am Point of Sale

Lieferanten

Langfristig stabile Lieferbeziehung

Konkurrenten

(Indirekte Ansprüche) Definition von technischen Standards

Verbände (z.B. Verbraucherverbände)

Umweltschutzforderungen Verbraucherschutz (sichere Produkte)

Bürgerinitiativen

Umweltschutzforderungen

Medien

Artikulation der öffentlichen Meinung (z.B. Behindertenarbeitsplätze)

Teilöffentlichkeiten am Standort

Behinderung der Standortwahl Forderung nach Produktionseinstellung

Gesetzgeber

Gesetze, Verbote

Parteien

Handlungsaufforderungen (moral suasion)

Gewerkschaften

Mitbestimmung

Markt

Gesellschaft

Recht und Politik

Abb. 20 Abgrenzung von Anspruchsgruppen

68

1

Grundlagen des Marketing

Im Rahmen gesellschaftlicher Anspruchsgruppen erfüllen Interessengruppen z. B. in Form von Bürgerinitiativen, Naturschutzverbänden und Umweltorganisationen häufig eine Initiativfunktion bei der Artikulation von unternehmensbezogenen Ansprüchen, die sich aus kritischen Veränderungen der einzelnen Umweltsphären (z. B. Umweltschutzprobleme) ableiten lassen (vgl. Hansen 1995). Auch Anlieger der Unternehmensstandorte und Mitarbeiter in Unternehmen sind als Anspruchsgruppen zu berücksichtigen. Im Zusammenhang mit kritischen Teilöffentlichkeiten ist auch der Stellenwert der Medien als „Kanalisator“ öffentlicher Anliegen und Träger der öffentlichen Meinung hervorzuheben (vgl. Löffler 1981; Kirchgeorg 1990). Politische Parteien und staatliche Institutionen determinieren über politische Appelle bis hin zu gesetzlich verbindlichen Vorschriften das Entscheidungsfeld der Unternehmen. Nicht zuletzt sind kirchliche Organisationen im Kontext der Anspruchsgruppen zu beachten. Neben den Bedürfnissen der Nachfrager sind somit die vielfältigen Ansprüche weiterer Gruppen bei der Gestaltung einer Marketingkonzeption zu berücksichtigen. Insbesondere das Auftreten negativer externer Effekte im Rahmen der Herstellung, Nutzung oder Entsorgung von Produkten beinhaltet die Gefahr, dass Anspruchsgruppen in der Öffentlichkeit und über die Medien eine Sensibilisierung herbeiführen können. Dies kann das Unternehmens- und Produktimage gefährden und zu erheblichen Einbußen bei der Erreichung der Unternehmens- und Marketingziele führen.

3.3 Veränderungsdynamik der Mikro- und Makroumwelt Entwicklungen in der Makroumwelt haben einen direkten oder indirekten Einfluss auf die Mikroumwelt und umgekehrt. Somit bedingt sich die Veränderungsdynamik der Umweltebenen gegenseitig, und das Marketingmanagement steht vor der Herausforderung, die komplexen Wechselwirkungen zu erkennen und für ihren relevanten Markt zu analysieren und zu interpretieren. In diesem Zusammenhang sind unterschiedliche Modelle entwickelt worden, die zur Beschreibung und Erklärung der Entwicklungsdynamik auf Märkten und in der Makroumwelt herangezogen werden. Im Folgenden werden Lebenszyklusmodelle zur idealtypischen Abbildung der Markt- und Anspruchsgruppendynamik vorgestellt.

3.3.1 Dynamik in Märkten Die relevanten Märkte eines Unternehmens sind Veränderungen unterworfen. Der Werteund Bedürfniswandel der Konsumenten, die Globalisierung der Märkte, der technologische Fortschritt oder die konjunkturellen Entwicklungen sind u. a. für die Transformation von Märkten verantwortlich. Die Marktdynamik drückt sich in Veränderungen der Art und Anzahl der zwischen den Marktteilnehmern stattfindenden Transaktionen aus. Dies spiegelt sich dann auch in quantitativen Veränderungen des Marktpotenzials und -volumens wider.

3

Märkte und Umwelt im Marketing

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Branchenrentabilität Gesamtnachfrage (Gesamtkapitalrendite in %) (Mengeneinheiten pro Jahr)

Im Modell des Marktlebenszyklus werden in idealtypischer Form die dynamischen Marktentwicklungen abgebildet (vgl. Meffert 1974b). Ausgehend von der These, dass ein Markt wie ein Produkt durch eine Innovation geschaffen wird, also wächst, ausreift, stagniert und schließlich sogar schrumpft, lässt sich ein idealtypischer Marktlebenszyklus kennzeichnen (vgl. Abb. 21). Wenngleich die Beschreibung der Marktdynamik anhand des Marktlebenszyklusmodells einem Entscheidungsträger eine Vorstellung vom möglichen Verlauf der Marktentwicklung vermittelt, so sind Lebenszyklusbetrachtungen mit typischen Schwächen behaftet. Der unterstellte Verlauf lässt sich selten oder gar nicht empirisch bestätigen (vgl. Polli und Cook 1967; Huppert 1978; Dhalla und Yuspeh 1980; Pfeiffer et al. 1982). Somit kann kein gesetzmäßiger Verlauf unterstellt werden. Vielfach zeigen empirische Marktlebenszyklen die in Abb. 22 dargestellten Muster. Weiterhin sind die einzelnen Phasenabgrenzungen und -identifikationen nicht eindeutig, und die hierauf beruhenden Aussagen und Empfehlungen erheben keinen Anspruch auf Allgemeingültigkeit. Außerdem ist es möglich, dass für bestimmte Märkte kein Zyklus existiert. Als Beispiele können die Märkte für Grundnahrungsmittel angeführt werden. Es bleibt daher zunächst festzuhalten, dass es sich bei dem Marktlebenszyklus-Konzept um ein vereinfachtes Modell handelt, welches der Veranschaulichung von Entwicklungsstufen eines Marktes dient. Situative (z. B. konjunkturelle) Einflüsse, die eine hohe Relevanz für die Marktentwicklung besitzen, sind im Grundkonzept des Marktlebenszyklus nicht berücksichtigt. Es besitzt insofern eine eher globale, heuristische Funktion, als dass es die beson-

Einführungsphase

Wachstumsphase

Reifephase Sättigungsphase

0

±0

Abb. 21 Idealtypischer Verlauf eines Marktlebenszyklus

Degenerationsphase

Zeit

Zeit

1

Maßgröße z. B. Marktvolumen (Menge oder Wert)

70

Grundlagen des Marketing

Fernsehgeräte, Automobile

Motorräder

Modische Oberbekleidung

Zeit

Abb. 22 Empirische Marktlebenszyklen

dere Bedeutung der Marktidentifikation, der (richtigen) -abgrenzung und der -entwicklung als Ausgangspunkt jeder strategischen Marketingplanung aufzeigt.

3.3.2 Dynamik und Vernetzung von Anspruchsgruppen Je nach Anliegen müssen Unternehmen u. U. komplexe und weltweit handlungsfähige Anspruchsgruppennetze berücksichtigen (bspw. die Umweltschutzorganisation Greenpeace), denen zur Durchsetzung ihrer Ansprüche folgende Strategien zur Verfügung stehen (vgl. Dyllick 1990, S. 53 ff.): Mobilisierung des öffentlichen Drucks, Mobilisierung des politischen Drucks, Mobilisierung der Marktkräfte (Konsumentenboykott), Aktivierung der Gesellschafter des Unternehmens und direkte Verhandlungen mit dem Unternehmen. Diese Strategien der Anspruchsgruppen werden vielfach miteinander verknüpft und können bei Ignoranz das Unternehmen in eine Legitimitätskrise führen. Welche Anspruchsgruppen wann und mit welcher Intensität ihre Anliegen gegenüber einem Unternehmen artikulieren, kann mit Rückgriff auf Erkenntnisse der Stakeholdertheorie (sowie eines spezifischen Lebenszyklusmodells gesellschaftlicher Anliegen; vgl. Abb. 23) analysiert werden (vgl. Meffert und Kirchgeorg 1998). Welche Wechselwirkungen zwischen der Mikro- und Makroumwelt bestehen, kann mit der veränderten Bedeutung der „natürlichen Umwelt“ für Gesellschaft und Wirtschaft verdeutlicht werden. In der Vergangenheit wurde der natürlichen Umweltsphäre in der

3

Märkte und Umwelt im Marketing

71

Anzahl Interessierter

Soziopolitische Bedeutung

Latenzphase

Emergenzphase Aufschwungphase Reifephase

Trend Anliegen Öffentliche Potenzieller Konkreter EinzelAnliegen Anspruch Anspruch ereignisse

Abschwungphase

Anspruchsbefriedigung

Zeit

Latenter Anspruch

Direkt Betroffene Intellektuelle, Wissenschaftler, Aktivisten Massenmedien, Politiker Anspruchsgruppen Zunehmende Formalisierung Abnehmende Einflussmöglichkeit der Unternehmen

Abb. 23 Lebenszyklusmodell gesellschaftlicher Ansprüche (Quelle: In Anlehnung an Dyllick 1992, S. 241)

betriebswirtschaftlichen Auseinandersetzung vielfach keine besondere Bedeutung zugemessen. Hieraus entstand auch der berechtigte Vorwurf der „Naturvergessenheit der BWL“ (vgl. Meffert und Kirchgeorg 1998, S. 1 ff.). Mit den Problemen der Ressourcenverknappung (z. B. Erdöl, Wasser) und einer zunehmenden Umweltbelastung durch Abfälle und Emissionen ist der besondere Stellenwert einer intakten ökologischen Umwelt ins Bewusstsein der Gesellschaft gerückt. Unternehmen und Konsumenten haben zur extensiven Nutzung von natürlichen Ressourcen beigetragen, weshalb unterschiedliche Anspruchsgruppen verstärkte Forderungen eines umweltverträglicheren Wirtschafts- und Konsumverhaltens artikulierten. Heute herrscht weitgehend Einigkeit darüber, dass die natürliche Umwelt als übergeordnetes System zu verstehen ist, in dem die anderen Umweltsphären sowie die Mikroumwelt eingebettet sind. Damit wird hervorgehoben, dass die Beeinträchtigung der Entwicklungsfähigkeit der ökologischen Umwelt auch die Überlebensfähigkeit der anderen Umweltsphären gefährdet. Alle Umweltsphären sind in hohem Maße vernetzt, und Veränderungen, etwa in der technologischen Umwelt (z. B. Entwicklung des Internets), können tiefgreifende Auswirkungen auf alle anderen Umweltebenen haben und umgekehrt. Die Internationalisierung der Geschäftstätigkeit führt dazu, dass das Marketingmanagement im Rahmen einer Situationsanalyse eine erweiterte, sich auf verschiedene

72

1

Grundlagen des Marketing

Länder erstreckende Analyse der Makro- und Mikroumwelt durchführen muss. Durch eine systematische Chancen- und Risiken-Analyse sind diejenigen Einflussfaktoren zu identifizieren, die das Verhalten der Marktteilnehmer determinieren. Im Rahmen der Analyse der Aufgaben- und Makroumwelt sind die markt- und gesellschaftsbezogenen Rahmenbedingungen und Ansprüche somit detailliert zu erfassen, um sie in Strategie- und Maßnahmenkonzepte frühzeitig einzubeziehen. Mit Hilfe des Stakeholdermanagements (vgl. Abschn. 1.3 in Kap. 4) werden entsprechende Konzepte gezielt entwickelt und umgesetzt.

3.3.3 Dynamik durch Digitalisierung Seit Mitte der 90er Jahre führt die technologisch initiierte Digitalisierung zu erheblichen Auswirkungen auf die Akteure in der Mikro- und Makroumwelt. Selbst wenn die Digitalisierung seit Jahrhunderten als Phänomen bekannt ist (z. B. Übertragung von Informationen mithilfe eines Binärcodes mit der Morsetechnologie Anfang des 19. Jahrhunderts) und genutzt wird, so führen aktuell die verfügbaren Computerkapazitäten, große individualisierbare Datenmengen und deren Vernetzung sowie ihre mobile Gewinnung und Nutzung zu neuen betriebswirtschaftlichen und marktbezogenen Effekten (vgl. u. a. Kollmann 2016; Rifkin 2014; Bitkom 2017). Diese manifestieren sich in Netzwerkeffekten und der damit verbundenen Exponentialität, der Neu- und Rekombination von Informationen in Echtzeit, dem Null-Grenzkostenphänomen und der Sprengung von Grenzen der MenschMaschine-Interaktion. Die Digitalisierung bietet abei auch vielfältige Chancen, durch die zunehmende Einbeziehung von kundenbezogenen Daten individueller und schneller auf Kundenwünsche zu reagieren (Kotler et al. 2017; Bitkom 2017; Bruhn und Kirchgeorg 2018). Die Digitalisierung bezieht sich dabei nicht auf eine Branche, vielmehr stellt sie eine branchenübergreifende Querschnittstechnologie dar, die zunehmend Eingang in Beschaffungs-, Produktions-, Vermarktungs-, Service- und Nutzungsprozesse findet. Vor diesem Hintergrund werden die Auswirkungen der Digitalisierung auf die Mikro- und Makroumwelt von Unternehmen auch als vierte industrielle Revolution eingestuft. Einflüsse auf die Mikroumwelt Auf der Nachfragerseite hat die Digitalisierung zu verschiedenen Veränderungen des Konsum- und Kaufverhaltens geführt. Durch die hohe Informationstransparenz des Internets sind Nachfrager heutzutage besonders aufgeklärt. Sie tendieren dazu, mehr zu vergleichen und werden gleichzeitig preissensibler. Des Weiteren durchlaufen sie, insbesondere durch die Vielzahl an Absatz- und Kommunikationskanälen, die durch die Digitalisierung entstanden sind, einen veränderten Kaufprozess. Sie wechseln bspw. vermehrt zwischen einzelnen Kanälen, wobei sie manche Kanäle gezielt zur Informationssuche und andere zum Kauf nutzen – ein Phänomen, was gemeinhin als Research Shopping bezeichnet wird. Darüber hinaus beeinflussen sich Nachfrager stärker unterein-

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ander durch sog. Electronic Word-of-Mouth (eWoM). Die technischen Voraussetzungen dieser besonderen Form der Mundpropaganda liefert das Web 2.0 bzw. Social-MediaPlattformen wie Online-Bewertungsportale, über welche Konsumerfahrungen mit einer großen Zahl anderer Nachfrager geteilt werden können. In Abschn. 2 in Kap. 2 werden die Einflüsse der Digitalisierung auf das Konsum- und Kaufverhalten ausführlich erläutert. Auf der Anbieterseite sind durch die Digitalisierung neue Vertriebswege und somit auch Veränderungen auf den Absatzmärkten entstanden. Waren vor der Digitalisierung indirekte Absatzkanäle besonders verbreitet, so gewinnt der direkte Vertrieb, insbesondere über Online-Absatzkanäle, zunehmend an Bedeutung. Dieses führt zu komplexen Vertriebssystemen – von der Multi-, über die Cross- bis hin zur Omni-Channel-Distribution. Gleichzeitig verändern sich dadurch aber auch die Beziehungen zwischen einzelnen Marktakteuren. So verschieben sich z. B. die Machtverhältnisse zwischen Herstellern und Absatzmittlern oder es treten neue Arten von Kanalkonflikten auf (vgl. Abschn. 2 in Kap. 7). Zuletzt hat die Digitalisierung auch die Rivalität unter den Wettbewerbern erhöht. Dafür lassen sich verschiedene Gründe anführen (vgl. Laudon und Traver 2015, S. 346): Substitution von Produkten: Durch die Digitalisierung kommen Substitute für physische Produkte auf, z. B. ersetzt das Video- oder Musikstreaming den Kauf einer DVD bzw. CD. Digitale Produkte lassen sich zu Grenzkosten von nahezu null verteilen, was Anbietern dieser Produkte Kostenvorteile verschafft und zumindest vorübergehend zu einem verschärften Preiswettbewerb führen kann (vgl. Abschn. 4 in Kap. 6). Verhandlungsmacht der Nachfrager: Durch die gestiegene Informationstransparenz, insb. die Preistransparenz im Internet haben Nachfrager eine stärkere Verhandlungsmacht. Die mobile Technologie ermöglicht es Nachfragern, sich jederzeit und vor Ort über Preise von Wettbewerbern zu informieren und das Unternehmen auch noch kurz vor dem Kauf zu wechseln (vgl. Abschn. 3 in Kap. 6). Eintrittsbarrieren für Unternehmen: Die Barrieren in den Online-Handel einzusteigen, sind insgesamt relativ gering, was zu neuen Marktteilnehmern und somit zu mehr Wettbewerb führen kann. Steigt ein stationärer Händler zudem erst spät in den Online-Handel ein, hat dieser mit Barrieren aufgrund von First-Mover-Advantages (vgl. Abschn. 2 in Kap. 7) der existierenden Marktteilnehmer zu rechnen. Neue Geschäftsmodelle: Zudem entstehen im Zeitalter der Digitalisierung neue Geschäftsmodelle, welche die Existenz von bestehenden Modellen gefährden (vgl. Meffert und Meffert 2017, S. 18 f.). Ein Beispiel dafür ist Airbnb, ein Online-Marktplatz für die Buchung und Vermietung von Unterkünften, welcher die traditionellen Geschäftsmodelle von Hotels sowie Reisebüros zunehmend unter Druck setzt (vgl. Abschn. 4 in Kap. 5).

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Einflüsse auf die Makroumwelt Die ökonomische Umwelt wird insofern durch die Digitalisierung beeinflusst, als dass digitale Innovationen die technischen Infrastrukturbedingungen grundlegend verändern. So können z. B. seit der Entwicklung des Internetdienstes E-Mail Textnachrichten ebenso wie digitale Dokumente in wenigen Sekunden ihren Empfängern zugestellt werden. Ähnlich bedeutsam waren die Entwicklungen zunächst des World Wide Web (Web 1.0) und schließlich des Web 2.0. Auch hierdurch hat sich der Handlungsspielraum für Unternehmen maßgeblich verändert bzw. erweitert. Über digitale Kommunikationsinstrumente können Unternehmen heute in vielfältiger Weise mit Nachfragern kommunizieren, sie gezielt und sogar individuell ansprechen (vgl. Abschn. 4.3 in Kap. 8). Ebenso hat die Digitalisierung zu einem nahezu lawinenartigen Anstieg von neuen Datenquellen geführt, was zu neuen Rahmenbedingungen für die Marketingforschung geführt hat (vgl. Abschn. 1 in Kap. 3). Das Internet hat des Weiteren dazu beigetragen, dass Transaktionskosten geringer ausfallen. Zu den Transaktionskosten zählen auf Nachfragerseite unter anderem Such- und Informationskosten. Durch Suchtechnologien und Suchmaschinen im Internet (z. B. Google) sind Transaktionskosten in diesem Bereich deutlich gesunken. Auch bei der Kaufabwicklung über Online-Shops oder durch Reservierungs- und Buchungssysteme können auf Nachfrager- und Unternehmensseite Transaktionskosten eingespart werden. Nicht zuletzt helfen digitale Zahlungssysteme (z. B. PayPal) Transaktionskosten zu verringern (vgl. Clement und Schreiber 2016, S. 212). Auch die politisch-rechtlichen Umwelt wird durch die Digitalisierung beeinflusst. Besonders zentral ist dabei das Thema Datenschutz. Insbesondere durch die Vielzahl an Kontaktpunkten in der digitalen Welt, können Unternehmen immer mehr Daten von Nachfragern sammeln. Häufig liegt das Sammeln von Daten nicht in der Kontrolle der Nachfrager, wodurch auf Nachfragerseite sog. Privatsphärebedenken entstehen. Generell haben Fälle von Internetkriminalität aber auch Datenmissbrauch durch private Unternehmen oder öffentliche Behörden das Vertrauen der Nachfrager in die Datensicherheit und den Schutz der Privatsphäre erschüttert (vgl. Warwitz 2016, S. 69 f.). Dies führt schließlich dazu, dass gesetzliche Rahmenbedingungen geschaffen werden, die den unternehmerischen Umgang mit Daten von Nachfragern regeln und die Privatsphäre von Nachfragern schützen. Jüngstes Beispiel dafür ist die Datenschutz-Grundverordnung (DSGVO) der Europäischen Union. Ziel der Verordnung ist es, die Verarbeitung sog. personenbezogener Daten EU-weit zu regeln. Die gesellschaftliche Umwelt wurde vor allem durch die veränderten Lebensgewohnheiten der Nachfrager beeinflusst. Es ist zunehmend zu beobachten, dass Nachfrager ihr Leben in den digitalen Kontext verlagern. Sie brechen dabei aus der lokalen OfflineWelt aus und sind z. B. auf Social-Media-Plattformen in Interaktion miteinander. Dabei nutzen Nachfrager nicht nur stationäre, sondern zunehmend mobile Endgeräte (z. B. Smartphones). Aus diesem Grund sind sie im Online-Kontext omnipräsent sowie immer und überall vernetzt. Nachfrager verstehen sich als dabei als Individuen in der immer gegenwärtigen Sphäre der digitalen Gesellschaft (vgl. Hamidian und Kraijo 2013, S. 5).

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Fragen zu Kapitel 1 1.

2.

3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22.

Was versteht man unter dem Gratifikations- und Kapazitätsprinzip, und warum werden diese Prinzipien auch als Leitideen der Marketingwissenschaft bezeichnet? Wodurch unterscheiden sich Käufer- und Verkäufermarkt, und welchen Einfluss haben die beiden Marktsituationen auf die Marketingorientierung von Unternehmen? Welche Interpretationsformen des Marketing können unterschieden werden? Kennzeichnen Sie die besonderen Merkmale des Marketingbegriffes auf der Grundlage der Definition nach der American Marketing Association (AMA)! Was wird unter Marketingmanagement verstanden? Beschreiben Sie die einzelnen Aufgaben des Marketingmanagement-Prozesses! Aus welchen Inhalten besteht eine Marketing-Konzeption? Wodurch unterscheidet sich das Investitionsgüter- vom Konsumgütermarketing? Was sind die Besonderheiten des Dienstleistungsmarketing? Welche zentralen Ansätze der Marketingtheorie lassen sich unterscheiden? Welchen Beitrag leisten informationsökonomische Ansätze in der Marketingtheorie? Warum haben beziehungsorientierte Ansätze im Marketingmanagement zunehmend Bedeutung erlangt? Welche Herausforderungen kommen durch die digitalen sozialen Netzwerke des Web 2.0 auf das Marketingmanagement zu? Warum ist das Verständnis von markt- und ressourcenbasierten Ansätzen für das Marketingmanagement relevant? Welche Arten von Kompetenzen, die für das Marketing relevant sind, können unterschieden werden? Wie wird ein Markt definiert, und anhand welcher Merkmale kann er beschrieben und quantifiziert werden? Was sind die Besonderheiten von zweiseitigen Märkten und warum sind diese in der Internetökonomie besonders relevant? Welche Akteure gehören zu den relevanten Marktteilnehmern? Welche sind die zentralen Eigenschaften von Wettbewerbsvorteilen? Was ist unter einem Netto-Nutzen-Vorteil zu verstehen? Erläutern Sie die Unterschiede zwischen einem transaktions- und einem beziehungsorientierten Marketingansatz! Welche Besonderheiten resultieren aus der Beziehungsorientierung des Marketing? Was wird unter dem Phänomen „Marketing Myopia“ verstanden?

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23. Welche Sphären der Makro-Umwelt werden unterschieden? 24. Wie lässt sich ein idealtypischer Verlauf eines Marktlebenszyklus kennzeichnen? 25. Anhand welchen Modells lassen sich Dynamik und Vernetzung von Anspruchsgruppen beschreiben und erklären? 26. Was ist unter Digitalisierung zu verstehen und warum wird dieser Trend auch als vierte industrielle Revolution bezeichnet? 27. Wie verändert die Digitalisierung das Nachfrager- und Anbieterverhalten auf Märkten?

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2

Verhaltensgrundlagen des Marketing

Inhalt 1

Erklärungsansätze des Käuferverhaltens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1 Fragestellungen und Ansätze der Käuferverhaltensforschung . . . . . . . . . . . . . 1.2 Kaufentscheidungstypen und -träger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3 Kaufentscheidungsverhalten von Nachfragern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3.1 Verhaltenswissenschaftliche Bestimmungsfaktoren . . . . . . . . . . . . . . 1.3.1.1 Intrapersonale Bestimmungsfaktoren . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3.1.2 Interpersonale Bestimmungsfaktoren . . . . . . . . . . . . . . . . 1.4 Totalmodelle zur Erklärung des Kaufentscheidungsverhaltens von Nachfragern . . 1.4.1 Strukturmodelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.4.2 Prozessmodelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.5 Partialmodelle zur Erklärung des Kaufentscheidungsverhaltens von Nachfragern . 1.6 Kaufentscheidungsverhalten von Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 Nachfragerverhalten im Wandel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Verändertes Nachfragerverhalten infolge des gesellschaftlichen Wertewandels . . 2.1.1 Wertewandel als Determinante . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.2 Postmaterialistisches Konsumverhalten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Veränderungen im Nachfragerverhalten infolge der Digitalisierung . . . . . . . . . 2.2.1 Digitalisierung als Determinante . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.2 Digitales Kaufverhalten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3 Generationscharakteristika . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 H. Meffert et al., Marketing, https://doi.org/10.1007/978-3-658-21196-7_2

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

89 89 91 93 93 94 117 122 122 124 130 132 136 136 136 138 142 142 145 151 155

87

88

2 Verhaltensgrundlagen des Marketing

Ausgangspunkt von Marketingentscheidungen ist ein grundlegendes Verständnis darüber, wie Nachfrager eine Kaufentscheidung treffen und wie das Konsumverhalten in der weiteren Sicht beeinflusst wird. Insbesondere im Zeitalter der Digitalisierung hat sich das Nachfragerverhalten gewandelt und es können neue Determinanten identifiziert werden. Erklärungsansätze zum Kaufentscheidungsverhalten sowie zum veränderten Nachfragerverhalten im Zeitalter der Digitalisierung stehen im Mittelpunkt des zweiten Kapitels (vgl. Abb. 1).

I. Markttransaktionen Competence-Based View

Market-Based View

Anbieter

Nachfrager

II. Entscheidungsprozesse Kaufentscheidungen von Marketingentscheidungen von Nachfragem Anbietern Marktinformationen

Situationsanalyse

Bedürfnisse

Marketingziele

Altemativenbewertung

Marketingstrategie

Kaufpräferenz

Marketinginstrumente

Kaufdurchführung

Marketingimplementierung

Nachfragerzufriedenheit

Marketingcontrolling

III. Wertebene

Kunden- und Markenwert

Stakeholder Value

Unternehmenswert

Abb. 1 Einordnung der Käuferverhaltensforschung in die Struktur des Lehrbuches

1

Erklärungsansätze des Käuferverhaltens

89

Dabei wird zunächst auf Erklärungsansätze des Kaufverhaltens von Endverbrauchern eingegangen. Auch Einflussgrößen des Kaufverhaltens sowie ihre Messung werden umfassend erörtert. Totalmodelle, worunter Struktur- und Prozessmodelle zu verstehen sind, werden vorgestellt. Die Customer Journey, als Ausprägung eines Prozessmodells, wird ausführlich erläutert und mit dem klassischen Trichtermodell ins Verhältnis gesetzt. Des Weiteren werden in diesem Zusammenhang die Customer Experience sowie die damit verbundenen (Kunden-)Kontaktpunkte dargestellt. Ferner wird auf Partialmodelle zur Erklärung des Entscheidungsverhaltens von Nachfragern eingegangen. Neben Endverbrauchern treten Unternehmen als Nachfrager auf Märkten auf. Hierfür wurden in der Marketingforschung eigene Kaufverhaltensansätze entwickelt, die ebenfalls in diesem Kapitel vorgestellt werden. Abschn. 2 widmet sich dem gewandelten Nachfragerverhalten im Zeitalter der Digitalisierung. Hierbei können zwei Bereiche identifiziert werden. Zum einen bedingt der gesellschaftliche Wertewandel, dass Nachfrager anders bzw. im Speziellen bewusster konsumieren. Zum anderen hat die Digitalisierung dazu geführt, dass Nachfrager neue Muster im Kaufverhalten aufweisen. Das Kapitel beginnt mit der Erläuterung des gesellschaftlichen Wertewandels als Verhaltensdeterminante und dem daraus abgeleiteten postmaterialistischen Konsumverhalten (z. B. ethischer Konsum). Anschließend wird die Digitalisierung als Einflussfaktor des Kaufverhaltens und die damit einhergehenden Verhaltensänderungen (z. B. Research Shopping) erläutert. Darüber hinaus können Generationscharakteristika herausgestellt werden, die aufzeigen, warum einige Generationen eine mehr oder weniger starke Ausprägung des veränderten Nachfragerverhaltens aufweisen.

1 Erklärungsansätze des Käuferverhaltens 1.1 Fragestellungen und Ansätze der Käuferverhaltensforschung Dem Käuferverhalten kommt bei der Abschätzung von Marktreaktionen eine Schlüsselrolle zu. Die Käuferverhaltensforschung beschäftigt sich daher damit, die zentralen Determinanten des Verhaltens zu identifizieren und leistungsfähige Erklärungsansätze zu liefern. Das Paradigma des Kaufverhaltens fasst folgende Fragestellungen zusammen (vgl. Meffert 1971, S. 392): Wer kauft? ! Kaufakteure, Träger der Kaufentscheidung Was? ! Kaufobjekte Warum? ! Kaufmotive Wie? ! Kaufentscheidungsprozesse, -praktiken Wie viel? ! Kaufmenge Wann? ! Kaufzeitpunkt, -häufigkeit Wo bzw. bei wem? ! Einkaufsstätten-, Lieferantenwahl

90

2 Verhaltensgrundlagen des Marketing

Forschungsansätze des Käuferverhaltens

S-R-Modelle (Behavioristische Forschungsansätze)

Neobehavioristische Forschungsansätze

S-O-R-Modelle (Echte Verhaltensmodelle)

Kognitive Forschungsansätze

Abb. 2 Kennzeichnung der Forschungsansätze des Käuferverhaltens

Zur Erklärung des Verhaltens von Nachfragern existiert eine Fülle von Modellen und Theorien, die je nach Art und Umfang einbezogener Situations- und Bedingungskonstellationen einen unterschiedlich hohen Komplexitätsgrad aufweisen. Den verschiedenen Modellansätzen der Käuferverhaltensforschung liegen abweichende Menschenbilder zugrunde. Stark vereinfacht können behavioristische, neobehavioristische und kognitive Forschungsansätze des Käuferverhaltens unterschieden werden (vgl. Abb. 2). Behavioristische Erklärungsansätze lassen für ihre Analysen nur beobachtbare und messbare Variablen des Käuferverhaltens zu. Vertreter dieser Ansätze gehen davon aus, dass psychische Prozesse des Nachfragers nicht beobachtbar sind und daher nicht Gegenstand der Untersuchungen sein sollten (vgl. Skinner 1938). In diesem Zusammenhang wird häufig auch von Black-Box-Modellen oder S-R-Modellen gesprochen. Das Verhalten des Menschen wird als Reaktion (R – Response) auf beobachtbare Stimuli (S) interpretiert. Zu den Stimuli zählen alle Sinnesreize und damit auch alle auf den Nachfrager ausgerichteten Marketingaktivitäten. So kann bspw. die attraktive Gestaltung einer Produktverpackung (Stimulus) zu einem Impulskauf (Reaktion) führen. Unbeachtet bleiben dabei nicht-beobachtbare Prozesse, die im Nachfrager vor und während des Kaufes wirksam werden. Neobehavioristische Erklärungsansätze arbeiten mit sog. „intervenierenden Variablen“ (vgl. Kroeber-Riel und Gröppel-Klein 2013, S. 35 f.). Neben beobachtbaren und messbaren Variablen werden auch solche zugelassen, die nur indirekt über Indikatoren empirisch erfasst werden können. So wird versucht, die im Organismus (O) ablaufenden, nicht beobachtbaren Vorgänge zur Erklärung menschlichen Verhaltens heranzuziehen. Folglich werden diese Modelle als „echte Verhaltensmodelle“ (Stimulus-OrganismResponse/S-O-R-Modelle) bezeichnet. So kann bspw. die Wirkung einer Werbeanzeige (Stimulus) durch die Einstellung, die ein Nachfrager (Organismus) einem beworbenen

1

Erklärungsansätze des Käuferverhaltens

91

Produkt entgegenbringt, positiv oder negativ verstärkt werden und dazu führen, dass er dieses kauft oder nicht kauft (Response). Neobehavioristische Ansätze unterstellen, dass die „intervenierenden Variablen wie Schaltelemente die eingehenden Stimuli in einer bestimmten Weise verändern“ (Behrens 1991, S. 18). Diese Annahme wird den differenzierten Informationsverarbeitungsprozessen beim Käufer nur bedingt gerecht. Zwar finden die Konstrukte Aktiviertheit, Involvement, Emotionen, Motive und Einstellungen Beachtung, nicht jedoch die kognitiven Prozesse. Dies hat zur Entwicklung kognitiver Erklärungsansätze geführt, die aktivierende, emotionale, motivationale und kognitive Prozesse gleichermaßen berücksichtigen. Die kognitiven Erklärungsansätze betrachten zusätzlich zu den genannten Konstrukten Informationsverarbeitungsprozesse im Lang- und Kurzzeitgedächtnis und damit die Variablen „Lernen“, „Denken“ und „Wissen“. Zu den kognitiven Erklärungsansätzen zählen auch das interdisziplinäre Forschungsfeld der Neurowissenschaft und insbesondere der Teilbereich des Neuromarketing (vgl. umfassend Bielefeld 2012 sowie Abschn. 1.3.1.1 dieses Kapitels). Ein Beispiel zur Veranschaulichung der kognitiven Erklärungsansätze stellt das neue Auto des Nachbarn (Stimulus) von Nachfrager A dar, der sich dadurch veranlasst sieht, sich ebenfalls einen Neuwagen anschaffen zu wollen. Bei der Suche wird sich Nachfrager A aufgrund des hohen Preises von Neuwagen i. d. R. genau überlegen, welches Fahrzeuge mit welcher Ausstattung in die engere Wahl zu ziehen sind. Dabei wird er auf vorhandenes Wissen (z. B. Erfahrungen mit einer bestimmten Automarke) zurückgreifen. Eine Entscheidung wird Nachfrager A i. d. R. erst nach einem relativ langen Kaufentscheidungsprozess treffen, der gleichermaßen durch affektiv-gefühlsmäßige (bspw. bei der Wahl der Sitzfarbe) und kognitiv-rationale Bestandteile (bspw. bei der Wahl des Motors) gekennzeichnet ist.

1.2

Kaufentscheidungstypen und -träger

Bei der Erklärung des Käuferverhaltens sind Art und Anzahl der bei der Modellbildung berücksichtigten Entscheidungsträger von grundlegender Bedeutung. Folglich ist einerseits zwischen dem Kaufverhalten von privaten Haushalten und Unternehmen bzw. Institutionen zu unterscheiden, andererseits zwischen individuellen und kollektiven Kaufentscheidungen. Werden diese Kriterien kombiniert, ergeben sich die in Tab. 1 dargestellten Grundtypen von Kaufentscheidungen. Die größte Aufmerksamkeit in der Käuferverhaltensforschung galt bisher den individuellen Kaufentscheidungen der Nachfrager (Typ 1a). Ebenso wie bei individuellen Kaufentscheidungen lag die Annahme einzentriger Willensbildungen lange Zeit auch den Erklärungsversuchen von Kaufentscheidungen in Organisationen zugrunde (Typ 2a). Analog zur ökonomischen Haushaltstheorie, die den nutzenmaximierenden Nachfrager betrachtet, wurden zur Prognose der Einkaufsentscheidungen gewinnmaximierender Un-

92

2 Verhaltensgrundlagen des Marketing

Tab. 1 Grundtypen von Kaufentscheidungen (Quelle: Meffert 1992, S. 38) Haushalt Individuum Typ 1a Kaufentscheidungen des Nachfragers Kollektiv Typ 1b Kaufentscheidungen von Familien

Unternehmen bzw. Institution Typ 2a Kaufentscheidungen des Repräsentanten Typ 2b Kaufentscheidungen des Einkaufsgremiums (Buying Center)

ternehmen Investitions- und Beschaffungskalküle unter der wenig realistischen Annahme vollständig rationalen Verhaltens herangezogen. Erklärungsmodelle kollektiven Kaufverhaltens tragen der Tatsache Rechnung, dass mehrere Personen mit verschiedenen Zielsetzungen und möglicherweise konträren Bewertungskriterien am Entscheidungsprozess teilnehmen. Dass die Kaufentscheidung dabei arbeitsteilig vollzogen wird, wirft bereits bei der Analyse familiärer Kaufentscheidungen (Typ 1b) Probleme auf. Obwohl ein Großteil aller Nachfragerentscheidungen im Familienkollektiv getroffen wird, wurde erst Anfang der 1980er Jahre damit begonnen, die entsprechenden Einflussgrößen theoretisch zu analysieren (vgl. Dahlhoff 1980; Böcker 1987). Ähnliches gilt für die kollektiven Kaufentscheidungen in Unternehmen (Typ 2b). Hier konzentrieren sich die Betrachtungen auf das Einkaufsgremium (Buying Center), das für die Umsetzung von Einkaufsentscheidungen verantwortlich ist (vgl. Wind 1978; Wesley und Bonoma 1981; Kern 1990; Büschken 1994; Backhaus und Voeth 2014). An dieser Stelle ergibt sich nicht nur die Schwierigkeit, den Verantwortlichen des Einkaufes zu identifizieren, vielmehr ist es ebenso problematisch, die Zusammensetzung des Buying Centers sowie die darin bestehende Macht- und Autoritätsstruktur zu eruieren. Es ist daher notwendig, die wichtigsten formalen und informalen Rollen sowie die Rollenbeziehungen der Mitglieder des Buying Centers hinsichtlich ihrer Auswirkungen auf das Kaufverhalten zu analysieren (vgl. Bänsch 2002, S. 207 ff.; Backhaus und Voeth 2014, S. 39 ff.). Neben der Unterteilung in Grundtypen von Kaufentscheidungen kann des Weiteren zwischen echten und habituellen Kaufentscheidungstypen unterschieden werden (vgl. Katona 1960). Bei echten Kaufentscheidungen sind die kognitive Beteiligung und der Informationsbedarf des Nachfragers besonders groß. Die vergleichende Analyse verschiedener Alternativen verursacht eine verhältnismäßig lange Entscheidungsdauer. Vor allem bei hochwertigen, langlebigen Gebrauchsgütern finden extensive Kaufentscheidungen statt, bei denen sich der Nachfrager häufig nicht auf bestehende produktspezifische Erfahrungen stützen kann. Kennzeichnend für habituelle Kaufentscheidungen ist die gewohnheitsmäßig getroffene Produkt- und Markenwahl. Der Verzicht auf die Suche nach neuen Produktalternativen hat zur Folge, dass zwischen Stimulus und Reaktion keine Informationssuche und -verarbeitung stattfindet und die kognitive Steuerung derartiger Käufe entsprechend gering ist. Habituelle Kaufentscheidungen betreffen insbesondere Güter des täglichen Bedarfs.

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Erklärungsansätze des Käuferverhaltens

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Howard und Sheth differenzieren des Weiteren zwischen impulsiven und limitierten Kaufentscheidungstypen (vgl. Howard und Sheth 1969). Bei impulsiven Kaufentscheidungen reagiert der Käufer spontan auf bestimmte Reize am Point of Sale. Es erfolgt keine Informationsaufnahme und -verarbeitung, sondern die Kaufentscheidung ist rein affektgesteuert. Bei limitierten Kaufentscheidungen gelangen mehrere Produkte bzw. Marken in die engere Auswahl, ohne dass ein bestimmtes Produkt favorisiert wird. Der kognitive Problemlösungsaufwand bleibt dabei begrenzt, da lediglich Produktalternativen miteinander verglichen werden. Eine umfassende Typologie des Kaufverhaltens von Nachfragern wurde von Ruhfus (1976) entwickelt. Hauptgliederungskriterien sind dabei der Grad der Kollektivität der Entscheidungsfindung (Anzahl der beteiligten Personen) und die Ausprägung des Kaufprogrammes (vgl. Ruhfus 1976, S. 23).

1.3 Kaufentscheidungsverhalten von Nachfragern 1.3.1 Verhaltenswissenschaftliche Bestimmungsfaktoren Eine Vielzahl von verhaltenswissenschaftlichen Bestimmungsfaktoren ist von grundlegender Bedeutung für das Verständnis des Kaufentscheidungsverhaltens von Nachfragern. Es lassen sich zwei Subkategorien unterscheiden. Zum einen wird das Nachfragerverhalten durch intrapersonale Bestimmungsfaktoren beeinflusst. Diese betreffen den Menschen selbst und beinhalten interne, psychologische Konstrukte. Auf der anderen Seite gibt es sog. interpersonale Bestimmungsfaktoren, die von der Umwelt ausgehen, in der ein Nachfrager lebt (vgl. Abb. 3). I Intrapersonale Bestimmungsfaktoren Als intrapersonale Bestimmungsfak-

toren des Nachfragerverhaltens werden interne, psychologische Konstrukte bezeichnet, die sich durch einen unterschiedlichen Komplexitätsgrad auszeichnen. Sie bauen im Sinne einer Hierarchie aufeinander auf, sodass die „Persönlichkeit“ alle anderen Konstrukte – Aktiviertheit und Involvement, Emotion, Motiv, Einstellung und Werte – integriert.

Intrapersonale Bestimmungsfaktoren werden durch externe interpersonale Bestimmungsfaktoren beeinflusst. So prägen z. B. die Kultur, gesellschaftliche Normen oder auch die Schicht-, Gruppen- und Familienzugehörigkeit das Wertesystem eines Menschen. Andererseits beeinflusst auch ein Individuum sein soziales Umfeld, sodass hier von einem gegenseitigen Abhängigkeitsverhältnis (Interdependenz) gesprochen werden kann. Interpersonale Determinanten werden in kulturelle und soziale Bestimmungsfaktoren unterteilt (vgl. Abschn. 1.3.1.2). Die zahlreichen wechselseitigen Beziehungen zwischen den Bestimmungsfaktoren des menschlichen Handelns bedingen, dass das Kaufverhalten von Nachfragern nur ansatz-

94 Interpersonale Bestimmungsfaktoren

2 Verhaltensgrundlagen des Marketing Intrapersonale Bestimmungsfaktoren

Aktiviertheit/Involvement + Interpretation Emotion + Zielorientierung

• Gesellschaftliche Normen

Motiv

• Soziale Schicht • Gruppen • Familie

Kognition

+ Objektorientierung Einstellung + Integration Werte + weitere persönliche Merkmale Persönlichkeit

Komplexitätsgrad

• Kultur, Subkultur

Abb. 3 Bestimmungsfaktoren des Käuferverhaltens (Quelle: In Anlehnung an Trommsdorff und Teichert 2011, S. 31)

weise erklärt werden kann. Die isolierte Betrachtung eines Bestimmungsfaktors des Käuferverhaltens reicht zur Erklärung des Nachfragerverhaltens nicht aus, ist jedoch notwendige Voraussetzung für ein ganzheitliches Verständnis. Viele Lehrbücher zum Käuferverhalten basieren auf den zwei Standardwerken von Trommsdorff und Teichert (2011) und Kroeber-Riel und Gröppel-Klein (2013). Diese Arbeiten greifen jedoch neue, neurowissenschaftliche Erkenntnisse nicht bzw. nur am Rande auf. Bielefeld (2012, S. 2 f.) konnte in seiner Arbeit zeigen, dass neurowissenschaftliche Erkenntnisse ein besseres Verständnis des Nachfragerverhaltens ermöglichen. Insbesondere zur Wahrnehmung von Reizen, der Informationsverarbeitung sowie dem daraus resultierenden Nachfragerverhalten liefern die Neurowissenschaften wichtige Erklärungsansätze (vgl. Kenning 2014). In den folgenden Abschnitten werden die wichtigsten Bestimmungsfaktoren unter Berücksichtigung des neurowissenschaftlichen Forschungsstandes vorgestellt. 1.3.1.1 Intrapersonale Bestimmungsfaktoren Wahrnehmung und visuelle Informationsverarbeitung Die Erklärung des Käuferverhaltens basiert auf dem kognitiven Bestimmungsfaktor der visuellen Wahrnehmung und der damit verbundenen Informationsverarbeitung (vgl. Bielefeld 2012, S. 68 ff.).

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Erklärungsansätze des Käuferverhaltens

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Kognitive Bestimmungsfaktoren beeinflussen die Vorgänge, mit denen der Mensch sich gedanklich innerhalb seiner Umwelt orientiert. Sie stehen in engem Zusammenhang mit der Aktiviertheit und den Emotionen, die im Sinne eines Filters die Steuerung, Hemmung und Intensivierung von gedanklichen Vorgängen übernehmen.

I Kognition Kognitionen (Wissenszustände) werden definiert als „eigenständig

bewusst zu machende Wissenseinheiten, d. h. als subjektives Wissen, das bei Bedarf zur Verfügung steht, sei es intern als gespeicherte Information, die durch Erinnern (Abrufen) verfügbar ist, sei es als externe Information, die durch Wahrnehmen (Aufnehmen) verfügbar wird“ (Trommsdorff und Teichert 2011, S. 75).

Im Gegensatz zu den Kaufverhaltensmodellen von Trommsdorff und Teichert (2011) und Kroeber-Riel und Gröppel-Klein (2013) wird im neurowissenschaftlichen Modell von Bielefeld die Wahrnehmung den aktivierenden Determinanten Aktiviertheit, Involvement und Emotionen vorgelagert (vgl. Bielefeld 2012, S. 69).

I Wahrnehmung Die Wahrnehmung umfasst den Prozess der Aufnahme und

Selektion von Informationen sowie deren Organisation (Gliederung und Strukturierung) und Interpretation durch das Individuum. Von großer Bedeutung für das Verständnis der Wahrnehmung ist ihre Aktivität, Subjektivität und Selektivität (vgl. Kroeber-Riel und Gröppel-Klein 2013, S. 363 ff.).

Nach aktuellem Forschungsstand können Objekte vom menschlichen Gehirn weder ganzheitlich wahrgenommen noch als solche verarbeitet und gespeichert werden (vgl. Bielefeld 2012, S. 75 ff.; Roth 2009, S. 69 ff.; Raab et al. 2013, S. 229 ff.). Der grundsätzliche Prozess der Wahrnehmung und Informationsverarbeitung beginnt vielmehr mit der sensorischen Verarbeitung und Speicherung von Reizen zu neuronalen Netzen. Hierbei handelt es sich um einen sogenannten Bottom-up-Prozess (vgl. Kenning 2014, S. 50 ff.; Bielefeld 2012, S. 45 ff.). Wahrgenommene Objekte werden zunächst in verschiedene Einzelreize zerlegt und analysiert. Der erste Verarbeitungsschritt findet in dem primären visuellen Areal statt (Brodmann Areal 17). In den nachfolgenden „höheren“ Arealen werden die zuvor in Einzelelemente zerlegten Gestalten zu einem umfangreichen assoziativen, neuronalen Markennetz, welches wiederum aus verschiedenen Sub-Netzen besteht, zusammengeschaltet. Diese Muster werden bei einer kurzzeitigen Speicherung im Kurzzeitgedächtnis mit bereits bekannten Mustern von ähnlich gespeicherten Informationen verglichen. Im Anschluss erfolgt die semantische Identifikation, bei der u. a. erkannt wird, um welches Objekt bzw. um welche Marke es sich handelt. Erst darauf aufbauend kann ein (vor-)bewusster, kognitiver Vergleich mit den gespeicherten Informationen aus dem Gedächtnis erfol-

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2 Verhaltensgrundlagen des Marketing

gen. Es wird überprüft, ob es sich bei den aktuell wahrgenommenen Informationen um jene handelt, die bereits bekannt sind (vgl. umfassend Bielefeld 2012, S. 45 f. sowie S. 70 ff.; Kenning 2014, S. 50 ff.; Heath 2000). Abb. 4 stellt den neuronalen Prozess der Informationsverarbeitung in Anlehnung an Birbaumer und Schmidt (2006) im Überblick dar. Neben dem Bottom-up-Prozess existiert bei der Wahrnehmung zudem der Top-downProzess, bei dem der Nachfrager die Marke visuell identifiziert und somit vorhandenes Wissen abruft. Hierbei wird bewusst auf abgelegte Merkmale einer Marke aus dem semantischen Gedächtnis zurückgegriffen. Es folgt die Zusammenschaltung des neuronalen Netzes mit den visuellen Eigenschaften der Marke. Dieses Vorstellungsbild erscheint dann als ganzheitliches Bild vor dem Auge des Nachfragers. Das neuronale Netz, das die neuronale Repräsentation des Erinnerten beinhaltet, entspricht in den wesentlichen Elementen dem neuronalen Netz der subjektiven und selektiven Wahrnehmung. Mit jeder neuen Wahrnehmung oder jeder mentalen Vorstellung einer Marke verändert sich das gespeicherte neuronale Netz. Die beiden Prozesse, Bottom-up und Top-down, beeinflussen sich folglich gegenseitig (vgl. Bielefeld 2012, S. 46 f.). Zusammenfassend handelt es sich bei dem Prozess der Wahrnehmung und Informationsverarbeitung um eine Kombination aus Wahrnehmung und Erinnerung. Damit ein Stimulus inmitten von Reizüberflutung (Information Overload) überhaupt vom Nachfrager bewusst wahrgenommen wird, muss dieser einen spezifischen IntensitätsSchwellenwert überschreiten. Findet trotz einer Reizintensität unterhalb dieses Schwellenwertes eine Wahrnehmung statt – ist die Reizdarbietung bspw. zu schwach oder zu kurz –, wird von unterschwelliger bzw. subliminaler Wahrnehmung gesprochen. Die subliminale Wahrnehmung wird vor allem unter dem Gesichtspunkt der unkontrollierten Steuerung des Nachfragerverhaltens durch Werbebotschaften vielfach diskutiert (vgl. Koeppler 1972; Brand 1978; Dichter 1961; Trommsdorff und Teichert 2011, S. 227 ff.), einen eindeutigen Nachweis ihrer Wirkung gibt es bislang jedoch nicht. Höhere Prozessoren mit weiten Verbindungen Energetisches Modul: unspezifische Aktivierung

Energetisches Modul „effort“

Aktivierung von langen und funktionell starken Verbindungen über längere Zeit (> 100 ms) erzeugt bewusstes Erleben. Modul 1 Vorverarbeitung

Modul 2 Musterextraktion

Modul 3 Vergleich im Gedächtnis

Modul 4 Modul 5 Entscheidung Reaktionsauswahl Reaktionsverarbeitung

Stimuli

ausgewähltes Modul Kaskade von automatisch aktivierten Modulen α (Prozessoren mit Mikrozuständen)

Abb. 4 Modell neuronaler Prozesse der Informationsverarbeitung (Quelle: Birbaumer und Schmidt 2006, S. 513)

Reaktion

nicht bewusst

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Erklärungsansätze des Käuferverhaltens

97

Die Ausführungen verdeutlichen, dass die Wahrnehmung einer Person in hohem Maße von weiteren aktivierenden, intrapersonalen Bestimmungsfaktoren des Käuferverhaltens geprägt werden: der Aktiviertheit und dem Involvement sowie den Emotionen. Aktivierung und Involvement Nach den Käuferverhaltensansätzen von Trommsdorff und Teichert (2011) sowie Kroeber-Riel und Gröppel-Klein (2013) gehört die Aktiviertheit zu den grundlegenden Konstrukten des Kaufverhaltens und gilt als Basis aller Antriebskräfte des menschlichen Verhaltens (vgl. Foscht et al. 2017, S. 37). Im Kontext der neuropsychologischen Verhaltensforschung wird die Aktivierung „als (verstärkte) objektbezogene Aufmerksamkeit verstanden“ (Bielefeld 2012, S. 160) und folgt erst im Anschluss an die ihr vorgelagerte Reizwahrnehmung und -bewertung.

I Aktiviertheit Nach klassischem Verständnis beschreibt die Aktiviertheit den

inneren Erregungszustand eines Menschen. Aus physiologischer Sicht ist damit die Erregung des zentralen Nervensystems gemeint, die den Organismus des Menschen in einen Zustand der Leistungsbereitschaft und -fähigkeit versetzt.

Die Wirkung der Aktiviertheit auf die Leistung des Menschen wird zumeist durch die Lambda-Hypothese (oder umgekehrte U-Hypothese) wiedergegeben (vgl. Abb. 5). Die Lambda-Hypothese sagt aus, dass die Leistung eines Individuums bei zunehmender Stärke der Aktiviertheit zunächst steigt, jedoch ab einer bestimmten Aktivierungsstärke wegen Überreizung wieder fällt (vgl. Kroeber-Riel und Gröppel-Klein 2013, S. 86 ff.). Aus neurowissenschaftlicher Sicht ist die Bewertung von Reizen für die Wahrnehmung und Verarbeitung von Marken entscheidend. Diese Bewertung erfolgt nicht primär über eine intensive kognitive Beschäftigung mit der Marke, sondern ist eine Folge der mit einer Marke verbundenen Gefühle (vgl. dazu den Abschnitt zur Wahrnehmung und visueller Informationsverarbeitung). Dieser sogenannte Belohnungswert einer Marke ergibt sich aus drei aktivierenden Determinanten, die für die Markenbewertung relevant sind: dem Involvement, dem Anspruchsniveau und dem symbolhaften Markennutzen (vgl. Bielefeld 2012, S. 184 f.).

I Involvement Involvement bezeichnet den Grad der „Ich-Beteiligung“ bzw. des

Engagements einer Person, sich für bestimmte Sachverhalte oder Aufgaben zu interessieren und einzusetzen. Es ist die auf die Informationsverarbeitung gerichtete Aktivität des Nachfragers und damit ein spezielles Sub-Konstrukt der Aktiviertheit (vgl. Trommsdorff und Teichert 2011, S. 42; Kroeber-Riel und Gröppel-Klein 2013, S. 461 f.).

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2 Verhaltensgrundlagen des Marketing Leistung

Aktivierung EDR Schlaf

Entspannte Wachheit

Wache Aufmerksamkeit

Starke Erregung

Panik

Das Aktivierungskontinuum wird in verschiedene Abschnitte eingeteilt. Jeder Abschnitt kennzeichnet einen psychischen Erregungszustand und lässt sich durch bestimmte elektrodermale Reaktionsmuster charakterisieren.

Abb. 5 Zusammenhang zwischen Aktivierung und Leistung des menschlichen Organismus (Quelle: Kroeber-Riel und Gröppel-Klein 2013, S. 87)

Das Involvement-Konstrukt hat innerhalb der Käuferverhaltensforschung einen zentralen Stellenwert erlangt. Es dient der Beschreibung und Kategorisierung von Kaufentscheidungsprozessen in High- und Low-Involvement-Käufe (vgl. Kroeber-Riel und GröppelKlein 2013, S. 461 ff.). High-Involvement-Käufe sind für den Nachfrager wichtig und stehen in enger Verbindung mit seiner individuellen Persönlichkeit und Selbsteinschätzung. Der Nachfrager nimmt hier ein gewisses finanzielles, soziales, psychologisches oder gesundheitliches Risiko in Kauf und verwendet in komplexen Entscheidungsprozessen viel Zeit und Energie für die wohlüberlegte Auswahl von Produktalternativen. Zu typischen HighInvolvement-Entscheidungen zählen bspw. der Hauskauf, der Erwerb von Luxusmarken oder die Entscheidung für eine Urlaubsreise. Low-Involvement-Käufe bringen im Allgemeinen nur begrenzte Entscheidungsprozesse mit sich. Sie sind für den Nachfrager weniger wichtig, nur mit geringen Risiken verbunden und oft durch verfestigte Verhaltensmuster (Gewohnheiten) bestimmt. Hierzu zählt vielfach der Kauf von generischen Produkten wie Zucker, Salz oder Toilettenpapier.

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Erklärungsansätze des Käuferverhaltens

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Der Grad der Aufmerksamkeit, der durch das Involvement gegenüber einem Objekt oder Sachverhalt in hohem Maße beeinflusst wird, ist abhängig von personen-, situations- und reizspezifischen Einflussfaktoren (vgl. Deimel 1989, S. 154 f.). Bei den personenspezifischen Einflussfaktoren sind vor allem individuelle Persönlichkeitsmerkmale, Bedürfnisse, Ziele und Wertstrukturen für die Stärke des inneren Engagements gegenüber einem Objekt ausschlaggebend. Situationsspezifische Einflussgrößen stehen für die Realisationsbedingungen einer Entscheidung wie bspw. Zeitdruck oder die Nicht-Verfügbarkeit eines Produktes. Bei den reizspezifischen Faktoren steht neben dem Einfluss der Kommunikationsform vor allem die Beeinflussung durch das Produkt, das Produkt-Involvement, im Vordergrund (vgl. Mühlbacher 1988). Die Ausprägung des Involvements wird häufig mit der Bedeutsamkeit einer Produktkategorie für den Nachfrager in Verbindung gesetzt. Daraus ergibt sich, dass das Involvement innerhalb einer Produktkategorie selten als Differenzierungsmerkmal genügt, sondern lediglich Unterschiede in der Bedeutung unterschiedlicher Produktkategorien erklärt. Um die Aufmerksamkeitsunterschiede zwischen Marken innerhalb einer Produktkategorie erklären zu können, ist die Analyse des produktspezifischen Anspruchsniveaus notwendig.

I Anspruchsniveau Das Anspruchsniveau ist der von einer Person als verbind-

lich erlebte Standard der Zielerreichung, d. h. der individuelle Anspruch an seine Persönlichkeit, seine Bedürfnisse und sein Lebensstil. Jedes Individuum entscheidet bei der Markenwahl hinsichtlich seines individuellen Anspruchsniveaus, welche Alternativen als zufriedenstellend angesehen und akzeptiert und welche zurückgewiesen werden (vgl. Kroeber-Riel und Gröppel-Klein 2013, S. 481 f.; Bielefeld 2012, S. 186).

Neben dem Involvement und dem Anspruchsniveau wird zusätzlich der symbolhafte Markennutzen zur Ermittlung des Belohnungswertes einer Marke und somit zur Erklärung der Informationsverarbeitung analysiert (vgl. Burmann et al. 2018, S. 52 f.). Hierbei findet eine subjektive Bewertung statt, ob und in welchem Ausmaß eine Marke emotional geprägte Ansprüche erfüllt, die über die technisch-funktionale Nutzenstiftung der Marke hinausgehen. Die gezielte Auslösung der Aktivierung bei Nachfragern kann durch verschiedene Reizmechanismen erfolgen (vgl. Kroeber-Riel und Gröppel-Klein 2013, S. 80 ff.): affektive bzw. emotionale Reizwirkungen: Schaffung innerer Erregung durch emotionale Reize („biologische“ Schlüsselreize), z. B. durch die Darstellung von nackten Menschen in der Werbung, kognitive Reizwirkungen: gedankliche Konflikte, Widersprüche und Überraschungen, die die Informationsverarbeitung stimulieren, indem sie die Wahrnehmung vor unerwartete Aufgaben stellen, und

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2 Verhaltensgrundlagen des Marketing

physische Reizwirkungen: physisch intensiv wirkende Reize wie Regen, Berührung, Musik, Farben, Geruch etc. Im Zusammenhang mit der gezielten Aktivierung sind verschiedene Risiken zu berücksichtigen. Zu nennen sind hier Vampir-, Bumerang- und Irritationseffekte. Die zunehmende Informationsüberflutung führt zu immer intensiveren Aktivierungstechniken, weshalb eine Beleuchtung dieser Formen der übertriebenen Aktivierung immer wichtiger wird (vgl. Kroeber-Riel und Esch 2015, S. 275). Der Vampireffekt beschreibt die aufmerksamkeitsabsorbierende Wirkung von bestimmten Reizen, die von der Werbebotschaft ablenken. Höchst aufmerksamkeitsstarke Reize stammen häufig aus den Bereichen Erotik und Angst. Zur Vermeidung des Vampireffektes sollten aktivierende Elemente und nicht-aktivierende Elemente (die Werbebotschaft) als eine Wahrnehmungseinheit dargestellt werden (vgl. Schweiger und Schrattenecker 2017, S. 279). Von einem Bumerangeffekt wird gesprochen, wenn die Kommunikation zur gegenteiligen Wirkung des beabsichtigten Werbeziels führt. Dieser Effekt entsteht bei einer fehlgeleiteten inhaltlichen Ausrichtung des zur Aktivierung dienenden Reizes. Bei dem Empfänger können Meinungsbildungsprozesse ausgelöst werden, die gänzlich konträr zur Absicht des Werbenden stehen (vgl. Kroeber-Riel und Gröppel-Klein 2013, S. 100; Schweiger und Schrattenecker 2017, S. 435). Bspw. kann eine durch erotische Reize unterstützte Werbeanzeige eines seriösen Anbieters bei dem Empfänger falsche Assoziationen hervorrufen. Die unangemessene Verwendung von kognitiven Reizen kann zu Irritationseffekten führen. Hier löst die Werbung bei dem Empfänger eine Verunsicherung oder Verstörung aus, die letztlich zu einer Abwehrhaltung führen kann. Kroeber-Riel und Esch kennzeichnen den zu Irritationseffekten führenden Werbestil wie folgt: „vordergründiges und aufdringliches Argumentieren, Hinweise auf unliebsame Konsequenzen, die eintreten, wenn man das Produkt nicht benutzt und aufdringliche, peinliche und geschmacklose Aktivierungsreize“. Irritationseffekte treten häufig bei gebildeten und gegenüber Werbung voreingenommenen Zielgruppen auf (Kroeber-Riel und Esch 2015, S. 278). Die Werbekampagnen von United Colors of Benetton werden immer wieder in Verbindung mit Irritationseffekten genannt. Emotionen Die im Abschnitt zu Wahrnehmung und visueller Informationsverarbeitung beschriebene Bewertung von Reizen wird unmittelbar von Emotionen geleitet. Somit stehen Emotionen in enger Verbindung mit der Wahrnehmung und sind ein wichtiger, aktivierender, intrapersonaler Bestimmungsfaktor des Käuferverhaltens.

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Erklärungsansätze des Käuferverhaltens

101

I Emotion Emotionen sind jene inneren, physiologischen Erregungszustände

(Körperzustände), die als angenehm oder unangenehm empfunden und mehr oder weniger bewusst erlebt werden (vgl. Foscht et al. 2017, S. 45). Bewusst erlebte und verbalisierbare Emotionen werden als Gefühle bezeichnet.

Emotionen können in primäre bzw. universelle und sekundäre bzw. soziale Emotionen unterteilt werden. Universelle Emotionen sind jene, die angeboren sind und übergreifend in allen Kulturen sowohl bei Menschen als auch Tieren auftreten. Hierzu zählen folgende Emotionen: Freude, Trauer, Ärger, Überraschung, Furcht und Ekel (vgl. Damasio 2013; 2014). Die sozialen Emotionen sind abhängig vom jeweiligen Umfeld eines Menschen und nicht auf gleicher Art und Weise in allen Kulturen vertreten. Dazu zählen: Mitgefühl, Scham, Verlegenheit, Eifersucht, Schuldgefühl, Stolz, Neid, Dankbarkeit, Bewunderung, Entrüstung und Verachtung (vgl. Damasio 2014). Die sekundären Emotionen können zudem in verschiedenen Kombinationen auftreten (vgl. Foscht et al. 2017, S. 48). Nach der Aktivierungstheorie von Schachter schließen Emotionen die Konstrukte Aktiviertheit, Aufmerksamkeit und Involvement mit ein (vgl. Schachter und Singer 1962). Sie bestimmen die Intensität einer Emotion. Die Qualität einer Emotion entsteht jedoch erst durch die Interpretation der physiologischen Erregung. Emotionen sind demnach von kognitiven Prozessen abhängig. Im Rahmen der Emotionstheorie wird den Emotionen als Folge ihres Belohnungswertes vor allem eine Antriebsfunktion für menschliches Handeln zugesprochen (vgl. Trommsdorff und Teichert 2011, S. 62). Die zunehmende Emotionalisierung des Nachfragerverhaltens (vgl. Freundt 2006) ist eine Folge der wachsenden technisch-funktionalen Homogenität vieler Produkte. Die mit einem Produkt verbundenen Emotionen und Gefühle sind zu ausschlaggebenden Differenzierungskriterien im Wettbewerb geworden. Bei Produkten, die aus technisch-funktionaler Sicht vom Nachfrager als austauschbar wahrgenommen werden, kommt der Vermittlung produktspezifischer Emotionen und Gefühle für den Unternehmenserfolg die höchste Bedeutung zu. Beispielhaft können hier Produkte aus dem HiFi- und Biermarkt genannt werden. Menschliche Emotionen treten im Allgemeinen nicht einzeln auf. Sie sind vielmehr ein komplexes Zusammenspiel mehrerer primärer, sekundärer und erlernter Emotionen und können daher nur anhand ihrer Dimensionen Erregung (Aktiviertheit), Richtung (Adressat), Qualität (Inhalt) und Bewusstsein (bewusst bzw. unbewusst) erfasst werden. Die Messung von Emotionen kann durch psychobiologische Instrumente erfolgen, die vor allem die Stärke emotionaler Erregungen und Aktivierungen erfassen. Zu nennen sind hier die Verfahren zur Messung der elektrischen Hautleitfähigkeit, Blickmessungsverfahren sowie die Messung von Pupillenerweiterungen und -verengungen (vgl. umfassend z. B. Dawson et al. 2007, S. 159 ff.; Berekoven et al. 2009, S. 171 ff.). In den letzten Jahren sind für die Messung von Emotionen auch Technologien aus der medizinischen Hirnforschung in den Fokus der Marketingwissenschaft gerückt. Als maßgebliche Verfahren

102

2 Verhaltensgrundlagen des Marketing

sind in diesem Zusammenhang die Elektroenzephalographie (EEG), die Positronen-Emissions-Tomographie (PET), und die (funktionale) Magnet-Resonanz-Tomographie (MRT) zu nennen (vgl. Berekoven et al. 2009, S. 175 f.; Kroeber-Riel und Gröppel-Klein 2013, S. 140 f.). In der Praxis wurde bereits eine Reihe von Marketingstudien unter Anwendung dieser Verfahren durchgeführt. Häufig wird eine fMRT-Untersuchung in Kombination mit anderen Methoden wie beispielsweise einer Befragung via Fragebogen eingesetzt. Die Interpretation der Ergebnisse ist häufig jedoch sehr schwierig, denn diese verlangt ein tiefgründiges Verständnis der spezifischen neurowissenschaftlichen Zusammenhänge und der verwendeten Technologie (vgl. Kenning et al. 2007, S. 147 f.). So muss die Aussagekraft der durchgeführten Marketingstudien zum jetzigen Zeitpunkt noch kritisch beurteilt werden. Es ist bislang z. B. gänzlich ungeklärt, wie einzelne Hirnareale jenseits der beobachteten neuronalen Aktivität zusammenwirken, um Bewertungen oder ein bestimmtes Verhalten zu induzieren (vgl. Berekoven et al. 2009, S. 175 f.; Kroeber-Riel und Gröppel-Klein 2013, S. 140 f.). Zudem bieten fMRT-Untersuchungen zahlreiche Eingriffsmöglichkeiten des Anwenders, die zu einem hohen Maß an Subjektivität bei der Generierung und Darstellung neurowissenschaftlicher Studienergebnisse führen. Neurowissenschaftliche Verfahren werden somit in absehbarer Zeit lediglich zur Bestätigung bereits anderweitig generierter Erkenntnisse und Theorien eingesetzt werden können (vgl. Bagozzi 2010, S. 16). Die neurowissenschaftlichen Instrumente sollten deswegen durch verbale und nonverbale Messansätze ergänzt werden, um Aufschluss über die Richtung und den Inhalt emotionaler Erregungszustände zu erhalten. Angesichts der problematischen Verbalisierung von Emotionen rückt auch die Beobachtung zunehmend in den Blickpunkt des Interesses (vgl. Kroeber-Riel und Gröppel-Klein 2013, S. 134 ff.). Lernen und Gedächtnis Der kognitive Prozess des Lernens ist ein wichtiger Prozess im Zusammenhang mit der Informationsspeicherung (vgl. den Abschnitt zu Wahrnehmung und visueller Informationsverarbeitung sowie Foscht et al. 2017, S. 85 ff.).

I Lernen Lernen kann als die systematische Änderung des Verhaltens aufgrund

von Erfahrungen bezeichnet werden (vgl. Meffert 1992, S. 62; Gerrig und Zimbardo 2015, S. 200).

In der Lernforschung werden unterschiedliche Konzeptionen diskutiert, die vom Prinzip des auf „Versuch und Irrtum“ beruhenden Lernens (elementare empirische Lerntheorien) bis zum „intelligenten“ Lernen (komplexe empirische Lerntheorien) reichen (vgl. Bower und Hilgard 1984; Kroeber-Riel und Gröppel-Klein 2013, S. 418 ff.). Unter den elementaren Lerntheorien haben vor allem die S-R-(Stimulus-Response) Theorien Bekanntheit erlangt, darunter besonders die klassische Konditionierung, die operante (oder auch instrumentelle) Konditionierung und das Modell des sozialen Lernens.

1

Erklärungsansätze des Käuferverhaltens

103

Grundannahme der 1927 von Pawlow eingeführten klassischen Konditionierung ist, dass jeder Mensch über ungelernte Reflexe verfügt und „automatisch“ auf bestimmte Umweltreize reagiert. Treten parallel zu diesen angeborenen Reflexreaktionen wiederholt neutrale Reize auf, so wird im Laufe der Zeit eine neue Stimulus-Response-Assoziation gelernt: Der neutrale Stimulus ist schließlich auch ohne gleichzeitiges Auftreten des ursprünglichen Stimulus in der Lage, die gleiche Reaktion auszulösen. Das bekannteste Beispiel der klassischen Konditionierung ist das Experiment der Hundefütterung von Pawlow. Anwendung findet dieses Phänomen in der assoziativen Werbung, indem Produkte (z. B. Autos) wiederholt mit emotional geladenen Reizen (z. B. Naturlandschaften, schöne Frauen) präsentiert werden. Es wird in diesem Fall von emotionaler Konditionierung gesprochen (vgl. Bänsch 2002, S. 86 f.; Kroeber-Riel und Gröppel-Klein 2013, S. 163 f.). Die Theorie der instrumentellen Konditionierung beschreibt Lernen nach dem Verstärkungsprinzip. Das Individuum reagiert auf einen bestimmten Stimulus zunächst unregelmäßig und zufällig. Durch eine nachfolgende Belohnung (positiver Verstärker) oder Bestrafung (negativer Verstärker) erhält die Reaktion eine Bedeutung und tritt entsprechend der Konsequenzen, die sie für das Individuum hat, mit höherer oder geringerer Wahrscheinlichkeit auf: Belohnte Reaktionen werden tendenziell verstärkt, bestraftes Verhalten geschwächt. Mithilfe der operanten Konditionierung können bspw. Kundenbindung, Produkt- oder auch Markentreue erklärt werden: Ein Nachfrager, der positive Erfahrungen mit einer Ware gemacht hat (Belohnung), wird mit großer Wahrscheinlichkeit seinen Kauf wiederholen und u. U. ein habituelles Kaufverhalten entwickeln (vgl. KroeberRiel und Gröppel-Klein 2013, S. 426 ff.; Kuß und Tomczak 2007, S. 36) (vgl. Abb. 6). Den Einfluss von Marken bzw. gelernten Markenerfahrungen auf die Wahrnehmung und Beurteilung von Produkten haben die Ergebnisse der Hirnforschung bei der Anwendung des „Pepsi-Testes“ eindrucksvoll bestätigt. In einem Blindtest wurde Probanden Pepsi-Cola und Coca-Cola verabreicht. Während des Trinkens wurden die Hirnaktivitäten der Probanden in einem Kernspintomografen gemessen. Der Genuss von PepsiCola führte zu einer stärkeren Gehirnaktivität im Bereich des „Belohnungszentrums“ als der Genuss von Coca-Cola. Bei einer direkten Frage zum Geschmack der im Blindtest verkosteten Getränke entschied sich die Mehrheit der Probanden auch für Pepsi-Cola. In einem zweiten Durchgang war den Probanden bekannt, welche Marke sie verkosten. Hierdurch änderten sich gemäß der Auswertung der Bilder des Kernspintomografen die aktivierten Gehirnregionen sowie die explizit geäußerte Beurteilung des Getränkes nach dem Genuss. So führte das Trinken von Coca-Cola zu einer höheren Gehirnaktivität und besseren Beurteilung. Außerdem wurde der Bereich im Gehirn aktiviert, der für das „Selbstbild des Menschen“ steht. Dieses Experiment belegt den Einfluss einer starken Marke auf die Wahrnehmung und Beurteilung von Nachfragern sowie auf die damit verbundene Aktivierung verschiedener Gehirnregionen. In diesem Experiment wirkten die positiven Markenerfahrungen und das gestiegene Selbstwertgefühl folglich stärker als die Geschmackswahrnehmung (vgl. McClure et al. 2004).

104

2 Verhaltensgrundlagen des Marketing

Zeitpunkt

t1

Klassische Konditionierung

Emotional gestaltetes Bild (gemeinsam) Markenname

t2

Emotional gestaltetes Bild (gemeinsam) Markenname

Emotion Emotion

Instrumentelle Konditionierung

Angebot eines Produktes

Zufriedenheit mit dem Produkt

Verstärkung Verstärkung

Wahrnehmung Wahrnehmung

Emotion Emotion

Kauf eines Produktes

Angebot eines Produktes

Kauf eines Produktes

Zufriedenheit mit dem Produkt

Verstärkung Verstärkung

Wahrnehmung Wahrnehmung

Häufige Wiederholungen Emotion Emotion

tn Markenname

Wahrnehmung Wahrnehmung

Angebot eines Produktes

Kauf eines Produktes

Zufriedenheit mit dem Produkt

Verstärkung Verstärkung

Abb. 6 Beispiele für die Anwendung der klassischen und der instrumentellen Konditionierung im Marketing (Quelle: Kuß und Tomczak 2007, S. 36)

Die Theorie des sozialen Lernens, auch „Lernen am Modell“ genannt, beschreibt einen Lernvorgang als die Verknüpfung externer Reizsituationen mit internen kognitiven Verarbeitungsvorgängen (vgl. Bandura 1976, 1981). Das Individuum macht dabei keine eigenen Erfahrungen, sondern beobachtet in seiner sozialen Umwelt das Verhalten anderer Personen und daraus folgende Konsequenzen. Informationsverarbeitende und verhaltenssteuernde kognitive Prozesse führen zu einem Behalten und Reproduzieren der Verhaltensweisen dieser „Fallstudien“, sodass es zu einem Imitationsverhalten des Individuums kommt. Lernen stellt somit einen aktiv gesteuerten Prozess erlebter Erfahrung dar, der durch positive Selbstverstärkung zu Gewohnheiten führen kann (vgl. Bänsch 2002, S. 109). Das Erlernte wird im Gedächtnis gespeichert. Das sog. „3-Speicher-Modell“ (heute auch oftmals als „modales Gedächtnismodell“ bezeichnet) differenziert dabei zwischen dem sensorischen Register, dem Kurzzeit- bzw. Arbeitsgedächtnis und dem Langzeitgedächtnis. Wenn das Informationsverhalten des Nachfragers als Ablauf eines Prozesses interpretiert wird, dann können die Phasen der Informationsaufnahme, -verarbeitung und -speicherung den drei genannten Speicherarten wie folgt zugeordnet werden (vgl. Kroeber-Riel und Gröppel-Klein 2013, S. 308 ff.):

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Erklärungsansätze des Käuferverhaltens

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Sensorisches Register (Ultrakurzzeitgedächtnis): Hier werden die durch die Sinnesorgane aufgenommenen Reize für ihre Weiterverarbeitung im Arbeitsspeicher zunächst zwischengelagert und in bioelektrische Impulse umgewandelt. Da das sensorische Gedächtnis noch keine Auswahl der eingehenden Eindrücke trifft, ist seine Speicherkapazität entsprechend groß, die Speicherdauer jedoch sehr klein (ca. 0,1 bis 1 s). Das sensorische Gedächtnis wird somit auch als die „Brücke zwischen Wahrnehmung und dem, was eher einer konventionellen Vorstellung von Gedächtnis entspricht“ (Buchner und Brandt 2017, S. 402) verstanden. Kurzzeit-(Arbeits-)gedächtnis: Im Arbeitsgedächtnis wird eine erste Auswahl der Reize in Abhängigkeit von ihrem Aktivierungspotenzial getroffen. Die Reize werden anschließend zu Informationen umgewandelt, indem sie entschlüsselt, interpretiert und mit im Langzeitgedächtnis vorhandenem Wissen früherer Erfahrungen verglichen werden. Da das Kurzzeitgedächtnis nur eine sehr begrenzte Kapazität hat, werden die Informationen entweder nach einigen Sekunden gelöscht oder im Langzeitgedächtnis abgelegt. Langzeitgedächtnis: Das Langzeitgedächtnis stellt das eigentliche Gedächtnis des Menschen dar. Die Psychologie unterscheidet an dieser Stelle zwischen implizitem (bzw. nondeklarativem) und explizitem (bzw. deklarativem) Gedächtnis. Das implizite Gedächtnis umfasst nicht-verbalisiertes Wissen und kann nicht auf Anfrage abgerufen werden. Es zeigt sich aber in Erinnerungseffekten. So ist bspw. die Wahrscheinlichkeit sehr hoch, dass ein vergessener Personenname wieder präsent wird, wenn er inmitten von mehreren anderen Namen genannt wird. Auch prozedurales Wissen ist implizit: Eine Sekretärin beherrscht möglicherweise nahezu perfekt das Zehn-Finger-Schreibsystem, ist aber nicht in der Lage, die genaue Position einzelner Buchstaben auf der Tastatur anzugeben. Im Gegensatz dazu beinhaltet das explizite Gedächtnis einen Informationsschatz, der auf externe Anfrage abruf- und reproduzierbar ist (vgl. Gerrig und Zimbardo 2015, S. 167). Die Einspeicherung von Informationen im Gedächtnis erfolgt dadurch, dass neue mit bereits gespeicherten Informationen verglichen werden und mit ihnen verbunden werden, soweit ein inhaltlicher Zusammenhang zu diesem Kontext besteht (vgl. Bielefeld 2012, S. 196 f.). Bielefeld unterscheidet zwischen fünf inhaltlich verschiedenen Gedächtnissystemen, die im Zusammenhang mit den neuropsychologischen Prozesse stehen und hierarchisch aufeinander aufbauen (vgl. Abb. 7 sowie umfassend Bielefeld 2012, S. 203 ff.): Prozedurales Gedächtnis beinhaltet die (vorbewussten) Muster von meist motorischen und quasi „automatisch“ ablaufenden Handlungen wie z. B. Fußballspielen. Priming bedeutet, dass durch einen (vorbewusst) wahrgenommenen Reiz bereits vorhandene Gedächtnisinhalte aktiviert werden und die Verarbeitung von Reizen erleichtert wird.

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2 Verhaltensgrundlagen des Marketing

Gedächtnissysteme

neuropsychologische Prozesse

Markenwirkungen

7. autobiografisches Gedächtnis

7.1 Hohe Bedeutung der Markenassoziationen für die Identität der Nachfrager (Selbstbezug)

7.2 Persönliche Identifikation mit der Marke und hohes Brand Attachment

6. episodisches Gedächtnis

6.1 Ereignisse und Erfahrungen in Zeit und Raum

6.2 Weitere Anreichung der emotionalen Aufladung einer Marke mit individuellen Erlebnissen

5. emotionales Gedächtnis

5.1 Emotionale Bedeutung

5.2 Emotionale Aufladung der Marke

4. semantisches Gedächtnis

4.1 Kognitive Bedeutung

4.2 Erkennen des Nutzenversprechens

3. perzeptuelles Gedächtnis

3.1 perzeptuelle Verarbeitung

3.2 passive (visuelle) Marken(wieder-)erkennung (gestützte Markenbekanntheit)

2. Priming

2.1 Priming-Effekt: „Bahnung“

2.2 vorbewusste „Bekanntheit“ als Folge von Wiederholungen („Habe ich vermutlich schon mal gesehen“)

1. Wahrnehmung der Markenreize (Ultrakurzzeit-Gedächtnis)

1.1. Unterschwellige, nicht bewusst verarbeitete Reize

1.2 Reize zerfallen sofort nach ihrer Wahrnehmung im Ultrakurzzeit-Gedächtnis

Abb. 7 Prozess der Informationsverarbeitung, Gedächtnissysteme und Markenwirkung (Quelle: In enger Anlehnung an Bielefeld 2012, S. 213)

Perzeptuelles Gedächtnis ermöglicht die sensorische (visuelle, auditorische etc.) Identifikation von Objekten aufgrund von kategorial typischen Merkmalen. Der bewusst wahrgenommene Reiz wird auf dieser Stufe mit den im Gedächtnis abgespeicherten Informationen verglichen, sodass ein Erkennen des Objektes aufgrund von Ähnlichkeit zu anderen, bekannten Objekten möglich ist. Eine semantische Kategorisierung ist erst auf der nächsten Stufe möglich. Semantisches Gedächtnis entspricht dem Wissenssystem eines Menschen. Dies beinhaltet Fakten, die unabhängig von Zeit und Raum abgespeichert werden und keinen persönlichen Bezug aufweisen. Eine Bewertung oder Verknüpfung mit Bedürfnissen erfolgt nicht. Episodisches Gedächtnis beinhaltet Erlebnisse der eigenen Biographie mit einem direkten Raum- und Zeitbezug. Innerhalb des episodischen Gedächtnissystems kann zwischen dem emotionalen Gedächtnis, dem episodischen Gedächtnis i. e. S. und dem autobiographischen Gedächtnis unterschieden werden. Motive und Motivation In engem Zusammenhang mit emotionalen Vorgängen stehen die menschlichen Motivationen. Motivation kann als ein hypothetisches Konstrukt verstanden werden, mit dem die

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Erklärungsansätze des Käuferverhaltens

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Antriebe des Verhaltens und Handelns erklärt werden können. Eine Motivation versorgt den Nachfrager mit Energie und richtet das Verhalten auf ein Ziel aus (vgl. KroeberRiel und Gröppel-Klein 2013, S. 178 ff.; Bielefeld 2012, S. 219 f.). Die Begriffe Motiv und Bedürfnis müssen dabei unterschieden werden. Ein Motiv wird als ein wahrgenommener Mangelzustand definiert, der die Veranlassung impliziert, nach Möglichkeiten zu suchen, um diesen Mangelzustand zu beseitigen (vgl. Foscht et al. 2017, S. 55). Motive, die für eine Persönlichkeitsdisposition stehen, sind demzufolge Grundlage für die Entstehung von Beweggründen. Des Weiteren können Motive als Ausdruck von Bedürfnissen verstanden werden (vgl. Bielefeld 2012, S. 220 f.). Motivationspsychologische Theorien gehen davon aus, dass Motivation einerseits eine Aktivierungskomponente, d. h. die Konstrukte Aktiviertheit, Involvement und Emotionen (das Motiv), und andererseits auch eine kognitive Komponente (das Bedürfnis) beinhaltet. Deutlich wird dies am Beispiel der Nahrungssuche. Während ein Mangel an Nahrung zu Hunger führt (Aktivierungskomponente), bedarf es zunächst kognitiver Prozesse der zielgerichteten Suche nach Alternativen (kognitive Komponente), um schließlich Nahrung zu finden und das Hungergefühl zu befriedigen. Motivationen liegen verschiedene Arten von Motiven zugrunde: Primäre und sekundäre Motive: Primäre Motive sind nicht gelernte, biologische Triebe. Sie stehen in direktem Zusammenhang mit dem Überleben des Menschen (Hunger, Durst und Schlaf). Im Gegensatz dazu sind sekundäre Motive erlernt (z. B. der Gelderwerb). Sie werden mit den primären Motiven assoziiert oder dienen direkt bzw. indirekt deren Befriedigung: Das sekundäre Motiv des Geldverdienens hilft, das Bedürfnis der Existenzsicherung zu befriedigen. Intrinsische und extrinsische Motive: Intrinsische Motive liegen vor, wenn das Handeln zu einer Belohnung durch den Nachfrager selbst führt. Bspw. können in einem Vergnügungspark die Neugierde auf eine neue Achterbahn oder das Bedürfnis nach Abwechslung (Stimulusvariation) wichtigere Handlungsmotive für ein Individuum sein als ein möglicherweise gleichzeitig auftretendes Hungergefühl. Extrinsische Motive zielen dagegen auf ein Handeln ab, dessen Konsequenz die Belohnung durch die Außenwelt ist. Bewusste und unbewusste Motive: Unbewusste Motive unterscheiden sich dadurch von bewussten Motiven, dass ihr Einfluss auf den Nachfrager nicht feststellbar ist, d. h., dass sie unterhalb der Schwelle der persönlichen Wahrnehmung liegen und vom Nachfrager nicht artikuliert werden können. Auch Bedürfnisse lassen sich in verschiedene Arten unterteilen. Die gebräuchlichste Differenzierung wurde von Maslow vorgenommen und gestaltet sich wie folgt (Maslow 1970): Selbstverwirklichung (Entfaltung der Persönlichkeit, Kreativität) Prestigebedürfnisse (Selbstachtung, Anerkennung durch andere)

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2 Verhaltensgrundlagen des Marketing

Soziale Bedürfnisse (Pflege der Geselligkeit, Zuneigung, Liebe) Sicherheitsbedürfnisse (Erhaltung der Erwerbsfähigkeit, Alterssicherung) Physiologische Bedürfnisse (Nahrung, Schlaf, Erhaltung der Gesundheit) Nach Maslow kann jede Bedürfnisstufe bis zum „höchsten“ Bedürfnis (Selbstverwirklichung) erst dann erreicht werden, wenn die darunter liegenden Bedürfnisse befriedigt werden konnten. Diese Betrachtungsweise ist jedoch idealtypisch, da es Menschen gibt, denen Prestige bspw. wichtiger ist als die Pflege sozialer Kontakte. Auch ist es unwahrscheinlich, dass Bedürfnisse immer komplett befriedigt werden. Vielmehr kommt es auf eine relative Bedürfnisbefriedigung an, die dem Situationsempfinden eines Nachfragers angemessen ist (vgl. Kroeber-Riel und Gröppel-Klein 2013, S. 181 f.). Vielfach können auch Motive verschiedener Hierarchieebenen in einer Verknüpfung ein Kaufverhalten erklären (vgl. Kirchgeorg und Greven 2008). Wenn die Motive eines Nachfragers im Widerspruch zueinander stehen, kommt es zu motivationalen Konfliktsituationen (vgl. Berelson und Steiner 1974, S. 171; Bänsch 2002, S. 35 ff.). Derartige motivationale Konfliktsituationen machen Nachfragern die Entscheidungsfindung zwar schwerer, bieten Herstellern jedoch die Möglichkeit, durch die Betonung anderer Eigenschaften Konfliktinhalte zu verstärken oder zu relativieren und so auf den Nachfrager einzuwirken. Einstellungen und Images Das Verhaltenskonstrukt „Einstellung“ ist die am häufigsten zur Erklärung des Käuferverhaltens herangezogene Variable (vgl. Trommsdorff 1975; Geise 1984; Schnedlitz 1985; Böhler 2004; Kroeber-Riel und Gröppel-Klein 2013, S. 232 ff.). I Einstellung Einstellungen sind innere Bereitschaften (Prädispositionen) eines

Individuums, auf bestimmte Stimuli der Umwelt konsistent positiv oder negativ zu reagieren. Objekte der Einstellungen können Sachen, Personen oder Themen sein (sog. Objektorientierung der Einstellung).

Der Einstellungsbegriff ist somit weiter gefasst als der Begriff der Motivation, da die Einstellung zusätzlich eine Gegenstandsbeurteilung vornimmt und an ein Objekt gebunden ist. Ferner zeichnen sich Einstellungen durch eine hohe zeitliche Stabilität aus. Die Änderung einer Einstellung hat Auswirkungen auf andere Einstellungen, da Einstellungen prinzipiell untereinander in Beziehung stehen und ein System (Image) bilden. Der Begriff „Image“ wird als weitgehend deckungsgleich mit dem Einstellungsbegriff angesehen. Das Image wird auch als mehrdimensionales Einstellungskonstrukt beschrieben und kann als differenziertes und dabei ganzheitliches Bild eines Einstellungsobjektes begriffen werden (vgl. Trommsdorff und Teichert 2011, S. 133 f.). Einstellungen entstehen durch Lernprozesse. Die Käuferverhaltensforschung geht davon aus, dass mit zunehmender Stärke positive (bzw. negative) Einstellungen gegenüber Leistungen die Wahrscheinlichkeit des Kaufes steigt (sinkt).

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Erklärungsansätze des Käuferverhaltens

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Insgesamt lassen sich bei der Interpretation und Analyse von Einstellungen drei Komponenten unterscheiden (3-Komponenten-Theorie der Einstellung; vgl. Triandis 1975; Kroeber-Riel und Gröppel-Klein 2013, S. 242 f.): Affektive Komponente: Sie enthält die mit der Einstellung verbundene gefühlsmäßige Einschätzung eines Objektes. Das heißt sie enthält sowohl emotionale als auch motivationale Elemente. Kognitive Komponente: Sie beinhaltet die mit einer Einstellung verbundenen Gedanken (subjektives Wissen) über das Einstellungsobjekt. Konative Komponente: Sie bezeichnet eine mit der Einstellung verbundene Handlungstendenz (Verhaltensabsicht, Kaufbereitschaft). Ausgehend von den drei Konstruktdimensionen (affektiv, kognitiv, konativ) können die Teilkomponenten der Einstellungen anhand physiologischer Reaktionen (z. B. Hautwiderstandsänderungen), durch die im Rahmen einer Befragung gegebenen Antworten oder anhand des beobachtbaren Verhaltens (z. B. Kauf, Probierverhalten) erfasst werden. Den Einzelindikatoren werden direkte oder indirekte Skalenwerte zugeordnet, welche die Anwendung mathematisch-statistischer Analyseverfahren ermöglichen. Unter den zahlreichen Modellen zur Messung von Einstellungen sind das Einstellungsmodell von Fishbein und die Konzeption von Trommsdorff die bekanntesten und am häufigsten verwendeten mehrdimensionale Methoden. Das Einstellungsmodell von Fishbein (vgl. hierzu umfassend Fishbein 1967; Ajzen und Fishbein 1980) basiert auf der Annahme, dass zwischen der Einstellung eines Individuums zu einem ausgewählten Objekt (Produkt) und der kognitiven bzw. affektiven Beurteilung des Produktes durch den Nachfrager ein funktionaler Zusammenhang besteht. Das kognitive Wissen von Produkteigenschaften, das durch subjektive Wahrscheinlichkeiten erfasst wird (Bijk ), und die affektive Bewertung dieser Eigenschaften anhand von Notenskalen (aijk ) werden multiplikativ miteinander verknüpft und über die Anzahl der in beiden Dimensionen enthaltenen Merkmale summiert. Da das Modell von Fishbein zu den kompensatorischen Modellen zählt, kann der resultierende Wert positiv (positive Einstellung), gleich null (Indifferenz) oder negativ (negative Einstellung) sein. Prämisse ist dabei, dass nur wichtige Merkmale abgefragt werden. In einer Formel ausgedrückt ergibt sich folgender Zusammenhang (vgl. Cohen et al. 1972, S. 456 ff.): Aij D

n X

Bijk  aijk

(1a)

kD1

mit: Aij = Einstellung der Person i zu Objekt j (attitude) Bijk = Wahrscheinlichkeit dass nach Auffassung der Person i Objekt j ein Merkmal k besitzt (belief)

110

2 Verhaltensgrundlagen des Marketing

aijk = Bewertung des Merkmals k beim Objekt j durch Person i N = Zahl der relevanten Merkmale Die Konzeption von Trommsdorff, die aus dem Fishbein-Modell entwickelt wurde, nimmt folgenden funktionalen Zusammenhang an (vgl. Trommsdorff 1975): Eij D

w X ˇ ˇ ˇBijk  Iik ˇ

(1b)

kD1

mit: Eij Bijk Iik Bijk  Iik W

= Einstellung der Person i zu Objekt j = Realeindruck des k-ten Merkmals beim Objekt j durch Person i = Idealbild das Person i vom k-ten Merkmal derartiger Objekte hat = Eindruckswert = Zahl der relevanten Merkmale

Bei diesem Modell wird davon ausgegangen, dass sich der Nachfrager an einem produktarttypisches Idealbild orientiert. Im Gegensatz zur multiplikativen Verknüpfung bei Fishbein werden Distanzen zwischen Real- und Idealeindruck von Objekteigenschaften ermittelt und über alle Merkmale summiert. Je kleiner die Distanz zwischen Ideal- und Realeindruck, desto positiver ist die Einstellung des Nachfragers gegenüber dem Einstellungsobjekt. Die sogenannten impliziten Einstellungen lassen sich hingegen auf Nachfrage nicht verbalisieren und spiegeln sich lediglich im Verhalten wider. Folglich muss hier auf alternative Verfahren zur Messung zurückgegriffen werden (vgl. Felser 2015, S. 259 ff.). Die Kenntnis von Einstellungen betrifft unmittelbar die Aktionsseite des Marketing (Werbung, Marktsegmentierung, Produkt- und Sortimentspolitik). Die Einflussnahme des Marketing erstreckt sich dabei auf die Art, Anzahl und Gewichtung einstellungsrelevanter Produkteigenschaften, die produktbezogene Beurteilung der Merkmalsausprägungen sowie die Idealanforderungen an ein Produkt. Um Veränderungen in diesen Faktoren feststellen zu können, sind regelmäßige Analysen notwendig. Dadurch kann bspw. festgestellt werden, welche Eigenschaften an Bedeutung gewonnen haben (etwa aufgrund der Aktivitäten der Konkurrenz) oder bei welchen Eigenschaften sich die Bewertung des eigenen Produktes (Realbild) verbessert und dem Idealbild angenähert hat (z. B. aufgrund von Produktverbesserungen oder Intensivierung der Werbeanstrengungen). Risiko und Vertrauen Im Zusammenhang mit den Einstellungen einer Person muss auch die generelle Risikobereitschaft und das wahrgenommene situationsbezogene Risiko gesehen werden.

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Erklärungsansätze des Käuferverhaltens

111

I Risikobereitschaft Unter der generellen Risikobereitschaft, die auch als Ri-

sikoeinstellung bezeichnet wird, ist eine dauerhafte, mehrdimensionale Verhaltensdisposition zu verstehen (vgl. Panne 1977). Sie gibt einen individuellen Toleranzbereich vor, dessen Grenzen die maximal oder minimal akzeptablen Werte der Risikobereitschaft darstellen. Dieser Toleranzbereich ist von Person zu Person unterschiedlich, d. h. sowohl das Niveau als auch die Breite des Toleranzbereiches sind individuell verschieden.

Demgegenüber bezieht sich das wahrgenommene Risiko auf spezifische Kaufsituationen. Entscheidend ist dabei nicht das objektive, sondern das bei der Kaufentscheidung vom Individuum subjektiv wahrgenommene Risiko (vgl. Bauer 1976). Es beschreibt die als nachteilig empfundenen potenziellen Folgen des Verhaltens, die vom Nachfrager nicht konkret vorhersehbar sind. Je nach Kaufsituation wirken verschiedene Einflussfaktoren (z. B. interpersonelle Einflüsse und Kaufort) auf das wahrgenommene Risiko des Nachfragers (vgl. Wesener 2006, S. 72 ff.). Risiken, die Nachfrager beim Kauf erwarten, können in folgende Arten klassifiziert werden: Finanzielles Risiko: Gefahr finanzieller Einbußen, weil das Produkt in einem anderen Geschäft günstiger gewesen wäre oder die ausgegebenen Geldmittel nicht mehr für etwas anderes eingesetzt werden können. Funktionales Risiko: Gefahr, dass das Produkt qualitative Mängel aufweist und nur bedingt funktionstüchtig ist. Gesundheitliches Risiko: Gefahr, dass die Verwendung der gekauften Produkte gesundheitliche Schäden verursacht (z. B. Zigaretten- oder Alkoholkonsum). Soziales Risiko: Gefahr, dass die Verwendung eines gekauften Produktes zu einem Verlust an Sozialprestige bei den Bezugsgruppen führt (vgl. auch Abschn. 1.3.1.2). Psychisches Risiko: Unzufriedenheit mit dem erworbenen Produkt. Mit der Bildung von Vertrauen beim Nachfrager kann zusammen mit dem Konstrukt der Zufriedenheit die Basis für die langfristige Gestaltung einer Anbieter-NachfragerBeziehung geschaffen werden. Gleichzeitig wird durch Vertrauen das wahrgenommene Risiko beim Nachfrager abgebaut. Wenngleich der Begriff des Vertrauens in vielfältiger Weise im Marketing Verwendung findet, ist es beachtenswert, dass sich die Marketingwissenschaft erst relativ spät mit der Erforschung des Konstruktes beschäftigt hat (vgl. z. B. Lorbeer 2003; Kenning 2002; Wesener 2006; Bauer et al. 2006; Kirchgeorg und Lorbeer 2006; Plötner 2012).

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2 Verhaltensgrundlagen des Marketing

I Vertrauen Vertrauen existiert, wenn ein Nachfrager in einer risikobehafteten

Situation bereit ist, sich gegenüber einer Marke bzw. einem Anbieter verletzbar zu machen. Diese Bereitschaft beruht auf der Überzeugung, dass eine Marke bzw. ein Anbieter sowohl die Fähigkeit als auch die Bereitschaft hat, ihr Nutzenversprechen zu erfüllen und somit den Erwartungen der Nachfrager gerecht zu werden (vgl. Hegner 2012; Schallehn 2012).

Im ersten Kapitel wurden bereits Leistungen hervorgehoben, die einen hohen Anteil an Vertrauenseigenschaften haben (z. B. Versicherungen), bei denen ein Nachfrager vor dem Kauf nicht in der Lage ist, die Leistung direkt zu prüfen. Vielmehr muss er sich auf die Leistungsfähigkeit des Anbieters verlassen. Vertrauen basiert damit sowohl auf affektiven als auch kognitiven Einstellungskomponenten, wobei sich mit zunehmenden positiven Erfahrungen ein Vertrauensgefühl („blindes Vertrauen“) entwickeln kann (vgl. Lorbeer 2003, S. 127), das mit einer hohen Anbieterloyalität verbunden ist. Zufriedenheit Zufriedenheit ist ein wichtiger Einflussfaktor des Wiederkaufverhaltens.

I Zufriedenheit Zufriedenheit bezeichnet beim Kunden die Übereinstimmung

zwischen den subjektiven Erwartungen und der tatsächlich erlebten Motivbefriedigung (Soll-Ist-Vergleich) bei Leistungen (vgl. Bruhn 1982; Burmann 1991). Sind Erwartungen und Erfahrungen identisch, ist der Kunde zufrieden. Zufriedenheit ist somit ein „positives Gefühl nach einer Entscheidung bzw. Handlung“ (Trommsdorff 2009, S. 127).

Vielfach wird die Zufriedenheit fälschlicherweise synonym mit dem Konstrukt der Einstellung verwendet. Im Gegensatz zur Einstellung setzt die (Un-)Zufriedenheit jedoch eine direkte Produkterfahrung des Nachfragers voraus. Darüber hinaus handelt es sich bei der Zufriedenheit um ein sehr viel kurzfristigeres und sich schneller veränderndes Konstrukt (vgl. Homburg 2016). In zahlreichen empirischen Studien konnte belegt werden, dass die Zufriedenheit einen positiven Einfluss auf die Kundenloyalität hat (vgl. z. B. Burmann 1991; Giering 2000, S. 2 f.; Homburg und Bucerius 2016, S. 56 f.; Skala-Gast 2012). Vor allem in Branchen, die durch relativ niedrige Wechselbarrieren gekennzeichnet sind (z. B. Automobilbranche), wurde bis dato der Kundenzufriedenheit ein besonders hohes Maß an Bedeutung für die langfristige Kundenbindung und Markenloyalität zugesprochen (vgl. Fornell 1992, S. 16). Aktuelle Forschungsergebnisse aus der Automobilindustrie zeigen hingegen, dass die Einflussstärke der Zufriedenheit auf die Loyalität in hohem Maße abhängig vom betrachteten Segment ist. Während der Einfluss der Zufriedenheit für die Loyalität bei Volumenmarken

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Erklärungsansätze des Käuferverhaltens

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(z. B. Opel oder Ford) hoch ist, fällt er bei Premiummarken (z. B. Mercedes, BMW oder Audi) niedrig aus (vgl. Abb. 8). Die Gründe, warum sich Kunden an eine Automobilmarke binden, sind sehr unterschiedlich. Während im Volumensegment vorrangig kognitive Motive zur Markenbindung führen, sind es im Premiumsegment maßgeblich affektive Motive. Der lineare Zusammenhang zwischen Zufriedenheit und Loyalität bei Volumenmarken bestätigt die Annahme, dass eine Marke-Kunde-Beziehung auf Basis von rationalen Motiven vorliegt. Hingegen weist der nichtlineare Zusammenhang bei Premiummarken darauf hin, dass hierbei eine emotionale Bindung zur Marke vorliegt und der Einfluss der Zufriedenheit auf die Loyalität eher gering ist (vgl. Abb. 8). Insgesamt kann auf Basis der empirischen Ergebnisse von Skala-Gast festgehalten werden, dass das Konstrukt der Zufriedenheit für den Wiederkauf insbesondere im Premiumsegment wesentlich weniger wichtig ist als die Marke-KundeBeziehung (vgl. Skala-Gast 2012, S. 211 ff.). Werden die Erwartungen eines Nachfragers nicht erfüllt, so liegt Unzufriedenheit vor. Nachfrager können (still) zur Konkurrenz abwandern („unvoiced complaints“) und/oder ihren Widerspruch gegenüber den am Kaufakt Beteiligten sowie anderen Personen und Institutionen zum Ausdruck bringen (z. B. durch Beschwerden) (vgl. Hirschman 1974; Stauss und Seidel 2014; Kaiser 2005, S. 173 ff.). Die Messung der Zufriedenheit kann sowohl ohne als auch mit Bezugnahme auf Kundenprobleme erfolgen. Man unterscheidet in diesem Zusammenhang merkmals-, 80 %

Loyalität (Durchschnitte)

70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 %

Ø 1–5

6

7

8

9

10

Zufriedenheit (Durchschnitte) Volumenmarken

Premiummarken

Abb. 8 Zusammenhang zwischen Zufriedenheit und Loyalität bei Volumen- und Premiummarken in der Automobilbranche (Quelle: In Anlehnung an Skala-Gast 2012, S. 168 ff.)

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2 Verhaltensgrundlagen des Marketing

ergebnis- und problemorientierte Messansätze (vgl. Homburg und Werner 1998; Beutin 2008, S. 128 f.): merkmalsorientierte Verfahren beschäftigen sich mit einem breiten Spektrum an ereignisübergreifenden Produkt-, Service- oder Interaktionsmerkmalen, über die sich ein Kunde im Zeitverlauf eine Meinung bildet (z. B. beim Kauf einer Produktionsanlage). Im Rahmen einer merkmalsorientierten Messung wird der Kunde zu verschiedenen Merkmalen seiner Produktionsanlage hinsichtlich der Zufriedenheit befragt. ereignisorientierte Verfahren messen die Zufriedenheit eines als besonders wichtig empfundenen Kundenkontaktereignisses (z. B. ein kürzlich stattgefundenes Telefonat oder Servicebesuch in einer Werkstatt) oder eines Vertragsabschlusses (z. B. Kauf eines Autos). Bei den ereignisorientierten Messverfahren wird der Kunde nach der Zufriedenheit des Ereignisses, wie z. B. des Servicebesuches in der Werkstatt, befragt. problemorientierte Verfahren sind eine Weiterentwicklung der ereignisorientierten Verfahren. Diese Methoden verfolgen das Ziel, zufriedenheitsrelevante Problemfelder während der Leistungserstellung bzw. Leistungsbereitstellung offen zu legen. Auf der Grundlage dieser Unterscheidung sind in Abb. 9 Ansatzpunkte zur Messung der Nachfragerzufriedenheit aufgeführt. Sind Informationen über die Nachfragerzufriedenheit und die Kundenprobleme rechtzeitig verfügbar, können sie als Frühwarnsignale für das Marketing verwendet werden.

Ansätze zur Messung der Kundenzufriedenheit

Merkmalsorientierte Verfahren

Ereignisorientierte Verfahren

Multiattributive Modelle SERVQUAL Dekompositionelle Verfahren Integrierte Qualitätsmessung

Story-Telling Critical Incident Technique Sequenzielle Ereignismethode Critical-PathAnalyse Root-CauseAnalyse

Vignette-Methode Willingness-to-payAnsatz Penalty-RewardFaktoren-Ansatz

Abb. 9 Methoden zur Messung der Kundenzufriedenheit (Quelle: In Anlehnung an Kaiser 2006, S. 68)

Problemorientierte Verfahren

Problem DetectingMethode Frequenz-RelevanzAnalyse (FRAP) Lob- und Beschwerdeanalyse

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Erklärungsansätze des Käuferverhaltens

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Insgesamt bleibt festzuhalten, dass eine Analyse der Nachfragerzufriedenheit und des Beschwerdeverhaltens die Erklärung von Marktreaktionen erheblich verbessern kann. Persönliche Werte Werte werden auch als „Über-Einstellungen“ bzw. als ein konsistentes System von Einstellungen bezeichnet (vgl. Trommsdorff und Teichert 2011, S. 152), das i. d. R. dauerhafter als Einstellungen ist.

I Werte Ein Wert stellt eine Auffassung von Wünschenswertem dar, die explizit

oder implizit für ein Individuum oder für eine Gruppe kennzeichnend ist und die Auswahl der zugänglichen Weisen, Mittel und Ziele des Handelns beeinflusst (vgl. Kluckhohn 1962, S. 395). Einfacher formuliert bezeichnen Werte demnach „[...] wesentliche Elemente der menschlichen Psyche [...], die festlegen, was im Leben wichtig ist, was im Leben angestrebt wird“ (Wesener 2006, S. 45).

Werte können auf drei unterschiedlichen Ebenen angesiedelt sein: Die erste Ebene umfasst Basiswerte bzw. Grundorientierungen des Nachfragers wie Frieden, Gerechtigkeit oder Sicherheit (= globale Werte). Die zweite Ebene beinhaltet sog. Bereichswerte, die Auskunft über Werte in verschiedenen Lebens- und Gesellschaftsbereichen des Nachfragers geben. Die dritte Ebene nimmt auf produktbezogene Bewertungen (= Einstellungen) Bezug. Auf dieser Ebene sind Nachfrager in der Lage, ihre Wertvorstellungen bezüglich bestimmter Produkte zu artikulieren. Werte wie Sauberkeit, Sparsamkeit und Umweltfreundlichkeit geben einerseits bereits erste Hinweise auf Produktpräferenzen des Nachfragers und zeigen andererseits warengruppenbezogene Grundhaltungen auf. Im Rahmen der Messung von Wertestrukturen bei Nachfragern ist es sinnvoll, die aus Sicht des Individuums idealen Werte und die relative Wichtigkeit der Einzelwerte heranzuziehen (vgl. Windhorst 1985, S. 101 f.; Trommsdorff und Teichert 2011, S. 145 ff.). Insbesondere die Wichtigkeitsabfrage, die die Bedeutung einzelner Werte wie Freizeit oder gesellschaftliche Anerkennung für den Nachfrager erfasst, kann Aufschluss über die Stärke der Beeinflussung des Verhaltens durch die Einzelwerte geben. Neben der Erfassung der aktuellen Wertorientierung ist es sinnvoll, die individuelle zukunftsgerichtete Einschätzung der Wertorientierung zu erheben, um so einen möglichen Wertewandel erkennen zu können. Grundsätzlich ändern sich die Werte eines Menschen jedoch nur sehr langsam. Gegenüber den persönlichen Werten ist das Lebensstil-Konstrukt weiter gefasst.

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2 Verhaltensgrundlagen des Marketing

I Lebensstil Der Lebensstil ist als eine Menge miteinander verbundener typi-

scher Einstellungen und Verhaltensweisen zu verstehen, die gesellschaftliche Gruppen oder Untergruppen voneinander differenziert und gut dazu geeignet ist, kulturelle Unterschiede aufzuzeigen (vgl. Windhorst 1985, S. 34 f.; Drieseberg 1995; Kroeber-Riel und Gröppel-Klein 2013, S. 638 ff.).

Lebensstile lassen sich anhand der A(ctivities)-I(nterests)-O(pinions)-Variablen erfassen (vgl. Wells und Tigert 1971; Kroeber-Riel und Gröppel-Klein 2013, S. 641 f.). Diese beinhalten die drei wesentlichen Formen menschlicher Verhaltensmuster: Beobachtbare Aktivitäten (A), bspw. in den Bereichen Arbeit, Freizeit, Konsum oder im sozialen Bereich, emotional bedingtes Interesse (I) hinsichtlich Familie, Beruf oder Erziehung sowie kognitive Meinungen (O), z. B. über sich selbst, Wirtschaft, Politik oder Erziehung. Individuelle Werte und Lebensstile stehen in einem hierarchischen Verhältnis zueinander, wobei Werte den Lebensstilen übergeordnet sind und sie maßgeblich beeinflussen (vgl. Windhorst 1985; vgl. detailliertere Ausführung zur Messung von „Life-Style“-Konstrukten in Kap. 3). Ein weiteres Konstrukt, das in enger Verbindung mit Werten steht, sind Normen.

I Normen Normen bezeichnen „Regeln über Meinungen, Einstellungen, Werte

und Verhalten, die von Mitgliedern einer (Sub-) Kultur oder Gruppe akzeptiert, erwartet, kontrolliert und sanktioniert werden“ (Trommsdorff und Teichert 2011, S. 162). Normen sind an spezifische Situationen gebunden und leiten sich daher aus situationsübergreifend geltenden Werten ab.

Bei der Auswahl von Produkten können Normen eine große Rolle spielen, weil nur jene Produkte ausgewählt werden, die sozialen Normen entsprechen. So wird eine Person bei einem Hauskauf nur jene Alternativen auswählen, die mit ihrer Rolle im gesellschaftlichen Leben und den Erwartungen ihrer sozialen Gruppe verträglich sind. Damit werden dann z. B. nur Wohnhäuser in einem bestimmten Wohnviertel in die engere Wahl gezogen. Persönlichkeit Die Persönlichkeit ist das komplexeste Konstrukt des Nachfragerverhaltens, das alle bisher behandelten Konstrukte beinhaltet. Deren Interaktion hat darüber hinaus zur Folge, dass die Persönlichkeit mehr als nur die Summe ihrer Teile ist.

1

Erklärungsansätze des Käuferverhaltens

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I Persönlichkeit Unter der Persönlichkeit ist ein jedem Menschen imma-

nentes, einzigartiges, relativ stabiles sowie normalerweise nicht zu änderndes und somit den Zeitablauf überdauerndes Verhaltens- und insbesondere Reaktions- und Kommunikationsmuster zu verstehen (vgl. Meffert 1992, S. 66).

Zur Persönlichkeit eines Individuums gehören neben den bereits genannten Konstrukten weiterhin bestimmte Anlagen und Züge (sog. „traits“) wie Intelligenz, Musikalität, Sportlichkeit, Spontaneität, Geiz etc. (vgl. Trommsdorff und Teichert 2011, S. 176 ff.). Persönlichkeitsmerkmale können sowohl angeboren und damit genetisch bedingt als auch von anderen erlernt und damit umweltbedingt sein. Zu den umweltbedingten Einwirkungen zählen insbesondere kulturelle und durch die soziale Schicht bestimmte Einflüsse. Im Rahmen einer differenzierten Marktbearbeitung werden oft Käufertypologien auf Basis der Persönlichkeit gebildet, um die Marketinginstrumente an die besonderen Ansprüche und Erwartungen dieser Gruppen anzupassen. 1.3.1.2 Interpersonale Bestimmungsfaktoren Mit den interpersonalen Bestimmungsfaktoren des Käuferverhaltens werden jene Einflussfaktoren berücksichtigt, die sich aus der sozialen Abhängigkeit des Nachfragers von seiner Umwelt ergeben. Hierbei wird der Nachfrager als Mitglied verschiedener sozialer Gemeinschaften gesehen, die seine Entscheidungen beeinflussen. Die interpersonalen Bestimmungsfaktoren des Käuferverhaltens nehmen Einfluss auf alle bisher angeführten Konstrukte des Käuferverhaltens. Am deutlichsten wird dieser Einfluss im Zusammenhang mit den persönlichen Werten, die wesentlich durch das soziale Umfeld eines Nachfragers geprägt sind. Aus diesem Grund sind innerhalb bestimmter sozialer Systeme (z. B. Kultur, Schicht etc.) einheitliche (homogene) Wertestrukturen zu finden, während zwischen verschiedenen sozialen Gemeinschaften die Werte so unterschiedlich sein können, dass Wertestrukturen als Abgrenzungskriterium dieser Systeme herangezogen werden. Von besonderer Bedeutung sind die folgenden interpersonalen Bestimmungsfaktoren: Kultur und Subkultur, gesellschaftliche Normen, soziale Schicht, Gruppen und Familien.

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2 Verhaltensgrundlagen des Marketing

I Kultur Kultur kann als Übereinstimmung der Verhaltensmuster einer Vielzahl

von Individuen verstanden werden. Diese Übereinstimmung ist auf größere soziale Einheiten wie Sprachgemeinschaften oder Länder übertragbar, sodass Kultur gesellschaftlich übereinstimmende Muster in Denken, Fühlen und Handeln umfasst, die sich in kollektiven Wertesystemen und Normen ausdrücken und innerhalb bestimmter Toleranzen zu einem weitgehend konformen Verhalten der Gesellschaftsmitglieder führen (vgl. Kroeber-Riel und Gröppel-Klein 2013, S. 631 ff.; Stolle 2013, S. 117 ff.).

Dabei sind nach dem Ausmaß der Verhaltensbeeinflussung Muss-, Soll- und Kann-Normen zu unterscheiden (vgl. Dahrendorf 1974; Hillmann 1971; Kroeber-Riel und GröppelKlein 2013, S. 631 ff.): Konsumrelevante Muss-Normen beruhen auf Ge- und Verboten (z. B. Haftpflichtversicherung beim Autokauf, Verbot von Rauschgiftgenuss), die von den Gesellschaftsmitgliedern eingehalten werden müssen. Soll- bzw. Kann-Normen legen allgemeinere Verhaltensstandards fest und gewährleisten einen größeren Verhaltensspielraum (z. B. Leistungsdruck, Rolle der Hausfrau, Kleidung zu bestimmten Anlässen). Die Einhaltung dieser sich im Zeitablauf wandelnden kulturellen Normen und Erwartungen wird durch ein System von Belohnungen und Bestrafungen sichergestellt. Die Auswahl und Bewertung von Kaufalternativen bleibt davon nicht unberührt. Ähnliche Einflüsse ergeben sich aus Subkulturen der Gesellschaft. Mithilfe von Subkulturen lassen sich Verhaltensweisen sozialer Gruppierungen innerhalb einer Gesellschaft analysieren. Sie können sich bspw. nach ethischen (z. B. Rasse, Religion, Nationalität), altersbezogenen (z. B. Jugendliche, Senioren) oder geographischen (z. B. Stadt- und Landbevölkerung) Gesichtspunkten bilden und entwickeln eigene Werte und Vorstellungen (vgl. KroeberRiel und Gröppel-Klein 2013, S. 648 ff.).

I Soziale Schicht Soziale Schichten lassen sich durch Gleichartigkeit oder Ähn-

lichkeit von Merkmalen, wie z. B. Prestige oder sozialem Status kennzeichnen.

Es gibt eine Vielzahl von Beschreibungen sozialer Schichten und Analysen ihrer Verhaltensweisen. Die für Industriegesellschaften üblichste Einteilung ergibt eine Hierarchiepyramide mit 20 % Unter-, 60 % Mittel- und 20 % Oberschicht. Nachfrager innerhalb einer bestimmten sozialen Schicht orientieren sich häufig am Konsum der in der Sozialpyramide über ihnen stehenden Gruppe. Der stärkste Einfluss auf das Verhalten des Nachfragers geht von den sozialen Gruppen aus, denen er angehört.

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Erklärungsansätze des Käuferverhaltens

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I Soziale Gruppe Bezeichnet man eine soziale Gruppe als jene Mehrzahl von

Personen, die in wiederholten und nicht nur zufälligen wechselseitigen Beziehungen zueinander stehen (vgl. Kroeber-Riel und Gröppel-Klein 2013, S. 522 ff.), so ist das Ausmaß des Gruppeneinflusses auf das Kaufverhalten stark vom Grad der Identifikation des Individuums mit dieser Gruppe abhängig.

Der Gruppeneinfluss ist im Wesentlichen eine Funktion der Häufigkeit der Gruppeninteraktionen, der Zahl der durch die Gruppe befriedigten Bedürfnisse, des Gemeinsamkeitsgrades der verfolgten Ziele sowie des wahrgenommenen Prestiges und der wahrgenommenen Konkurrenz in der Gruppe. Dabei kann zwischen informalen und formalen Gruppen einerseits und Mitgliedschaftsund Bezugsgruppen andererseits unterschieden werden (vgl. Kroeber-Riel und GröppelKlein 2013, S. 525 f.; Kuß und Tomczak 2007, S. 218 ff.): Informale Gruppen (sog. Primärgruppen) sind zumeist Kleingruppen, die sich durch Face-to-Face-Interaktionen auszeichnen. Diese Gruppen haben ein ausgeprägtes „WirGefühl“ (z. B. der Freundeskreis eines Individuums). Die Ziele und strukturellen Beziehungen werden innerhalb informaler Gruppen i. d. R. nicht offiziell festgelegt. Im Gegensatz dazu sind formale Gruppen (sog. Sekundärgruppen) häufig Großgruppen, deren Mitglieder in einem formal begründeten und daher distanzierten Verhältnis zueinander stehen. Die Struktur einer formalen Gruppe unterliegt einer festgelegten Organisation und ist klar definiert. Der Kontakt der Gruppenmitglieder ist weniger regelmäßig mit der Folge, dass sich die Gruppenmitglieder teilweise nur flüchtig oder überhaupt nicht kennen (z. B. bei Gewerkschaften, Parteien, Schulen, Unternehmen). Mitgliedschaftsgruppen sind formale Gruppen, in denen das Mitglied faktisch oder nominell integriert ist (z. B. aktive bzw. passive Mitgliedschaft in einem Sportverein). In solchen Gruppen sind die Ziele sowie die organisatorischen Strukturen relativ klar festgelegt. Die Meinungen, die in diesen Gruppen vertreten werden, beeinflussen die Wünsche, Bedürfnisse, Einstellungen und Wahrnehmungen des Nachfragers. Bezugsgruppen sind jene Gruppen, mit denen sich das Individuum identifiziert. Eine formale Gruppenzugehörigkeit muss nicht bestehen. Bezugsgruppen erfüllen zunächst eine normative Funktion, sofern ihre Wertvorstellungen als Bezugsrahmen für das individuelle Verhalten genutzt werden. Dabei können zwischen den Bezugsgruppenmitgliedern kognitive (gegenseitige Wahrnehmung), affektive (gefühlsmäßige Bindungen und Beeinflussungen) oder Verhaltensbeziehungen (Verhaltensbeeinflussung) bestehen. Die Anerkennung durch die Bezugspersonen wird als Belohnung bzw. bei Nichterreichen der Bezugsgruppennormen als Strafe empfunden. Die normative Funktion wird häufig begleitet von einer Vergleichsfunktion, indem die Wertvorstellungen, Konsumniveaus und Verbrauchsgewohnheiten anderer als Vergleichsmaßstab für das eigene Verhalten dienen.

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2 Verhaltensgrundlagen des Marketing

Im Rahmen der Gruppenzugehörigkeit des Nachfragers ist das Konzept des Meinungsführers (sog. opinion leader) von Bedeutung. Als Meinungsführer werden jene Mitglieder einer Gruppe bezeichnet, die im Rahmen eines Kommunikationsprozesses einen stärkeren Einfluss ausüben als andere und somit Einstellungen und Verhalten von anderen beeinflussen können (vgl. Kroeber-Riel und Gröppel-Klein 2013, S. 604). Meinungsführer sind in allen sozialen Schichten zu finden. Die Rolle des Meinungsführers kann in unterschiedlichen Produktbereichen von jeweils anderen Personen übernommen werden. Ihre Lebensverhältnisse und Interessen sind denen der von ihnen Beeinflussten oft sehr ähnlich, wodurch eine Einflussnahme erleichtert wird. Die zahlreichen Außenkontakte von Meinungsführern und ihre aktive Teilnahme an sozialen Interaktionen von Gruppen geben ihnen eine Schlüsselposition innerhalb des Kommunikationsgefüges. Das Meinungsführerkonzept wird auch im Bereich der Werbung angewendet. So können bspw. „populäre Stars“ und auch „Experten“, die als Meinungsführer in der Werbung eingesetzt werden, ein erhöhtes Maß an positiver Produktwahrnehmung und Glaubwürdigkeit vermitteln. Einen ähnlich starken Einfluss auf das Käuferverhalten wie Gruppen besitzt auch die Familie.

I Familie Die Familie eines Nachfragers ist eine soziale Gemeinschaft, zu der ein

Nachfrager einen regelmäßigen persönlichen Kontakt hat und deren Mitglieder aufgrund vielfältiger Interaktionen den Ausgang von Kaufentscheidungen mitbestimmen (vgl. Ruhfus 1976; Szybillo und Sosanie 1977; Meffert und Dahlhoff 1979; Dahlhoff 1980; Lutz 1983).

Aus Sicht der Käuferverhaltensforschung ist es vor allem interessant, die Mitwirkung von Mann, Frau und Kindern beim Kauf verschiedener Produkte zu erklären. Eine Studie des Stern-Verlages aus dem Jahr 1993 zeigt, dass bei Kaufentscheidungen ein traditionelles Familienbild unterstellt werden kann. So dominiert der Ehemann die Produktentscheidung, wenn es um den Kauf technischer Erzeugnisse wie Auto, Fotoapparat und TVGerät oder Angelegenheiten des Geldmanagements (Versicherungen, Kredite) geht. Demgegenüber kommen den Ehefrauen überwiegend Entscheidungen über Wohnungseinrichtung, Lebensmittelversorgung und Kleidung, aber auch im Hinblick auf Haushaltsgeräte zu. Neben der Abhängigkeit der Einflussdominanz von persönlichkeits- und geschlechtsspezifischen Merkmalen ist insgesamt jedoch ein zunehmender Trend zu gemeinsamen Entscheidungen beim Kauf von Produkten mit gemeinsamer Nutzung festzustellen (z. B. beim Kauf eines Hauses oder einer Wohnung oder bei der Entscheidung über Urlaubsreisen) (vgl. Die Stern-Bibliothek 1993, S. 23; Solomon et al. 2016, S. 410 f.; Kroeber-Riel und Gröppel-Klein 2013, S. 549 ff.). Darüber hinaus wird zunehmend der Beteiligung von Kindern an kollektiven Kaufentscheidungen der Familie Beachtung geschenkt (vgl. Lutz 1983; Meffert und Windhorst 1985; Egmont Ehapa Verlag 2013). In welchem Ausmaß und bei welchen Produktbe-

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Erklärungsansätze des Käuferverhaltens

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reichen Kinder und Jugendliche mitentscheiden dürfen, hängt dabei wesentlich von ihrem Alter ab. Generell gilt, dass der Einfluss von Kindern und Jugendlichen mit zunehmendem Alter steigt (vgl. Mayer und Boor 1988). Während bei Kleinstkindern die Eltern als sog. Gate Keeper über den Einkauf bestimmen, ist die Einflussnahme kleinerer Kinder (etwa drei bis zwölf Jahre) trotz einer Beschränkung auf Produktbereiche, die ihrem eigenen Bedarf dienen (z. B. Frühstücksflocken oder Spielsachen), beträchtlich (vgl. Douglas 1983; Lutz 1983; Haedrich et al. 1984). So zeigte ein Experiment von Atkin (1978), dass zwei Drittel aller Kinder Einfluss auf die Auswahl ihrer Frühstücksflocken haben (vgl. KroeberRiel und Gröppel-Klein 2013, S. 557). Darüber hinaus haben Kinder bei der Anschaffung für sich selbst sowie bei der Freizeitgestaltung nach aktuellen Studienergebnissen des Egmont Ehapa Verlags volles Stimmrecht. 86 % der 6- bis 13-jährigen Kinder dürfen mitbestimmen, was die Familie gemeinsam unternimmt, und nehmen somit Einfluss auf Ausflüge (vgl. Egmont Ehapa Verlag 2013). Jugendliche besitzen meist in geringem Maße eigene finanzielle Mittel, die ihnen den eigenständigen Erwerb bestimmter Produkte ermöglichen. Insgesamt kommt Jugendlichen ein umso größerer Einfluss auf die Kaufentscheidung zu, je mehr sie in der Lage sind, ihre Eltern mit entscheidungsrelevanten und diesen bisher unbekannten Informationen zu versorgen (vgl. Hilger 1981; Kroeber-Riel und Gröppel-Klein 2013, S. 557). Im Zusammenhang von interpersonaler Kommunikation ist auf die Wichtigkeit des sog. Word-of-Mouth (Mundpropaganda) hinzuweisen. Bei der Mundpropaganda geht es primär um den Austausch von Informationen und Empfehlungen von Nachfragern untereinander, was das Nachfragerverhalten stark beeinflussen kann (vgl. Ismagilova et al. 2016, S. 354). Eine Studie von Nielsen (2013) bestätigt, dass Nachfrager das größte Vertrauen in Meinungen von Freunden und Familienmitglieder haben. Weniger Vertrauen schenken Nachfrager hingegen unternehmensgenerierter Werbung.

I Word-of-Mouth (WoM) Word-of-Mouth kann als Teil der interpersonalen

Kommunikation verstanden werden und beschreibt die an andere Nachfrager gerichtete informelle Kommunikation über den Besitz, die Nutzung oder Charakteristika von speziellen Leistungen oder deren Anbieter (vgl. Westbrook 1987, S. 261).

In der digitalen Umwelt kommt das Konzept des Electronic-Word-of-Mouth (eWoM) (vgl. Abschn. 2) zum Tragen und kann als Erweiterung von interpersonaler Kommunikation in die neue Generation des Internets betrachtet werden (vgl. Cheung et al. 2008, S. 231).

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2 Verhaltensgrundlagen des Marketing

1.4

Totalmodelle zur Erklärung des Kaufentscheidungsverhaltens von Nachfragern

Modelle des Entscheidungsverhaltens sind vereinfachte Abbildungen der Wirklichkeit. Sie beinhalten eine systematische Auswahl von Bestimmungsfaktoren (Abschn. 1.3.1), die zueinander in Beziehung gesetzt werden und das Zustandekommen des Kaufentscheidungsverhaltens von Nachfragern theoretisch erklären (vgl. Kroeber-Riel und GröppelKlein 2013, S. 464). Diese Modelle können in verschiedener Weise gruppiert werden. Eine Möglichkeit ist die Einteilung in Partialmodelle (Abschn. 1.5) und Totalmodelle. Totalmodelle versuchen das gesamte Kaufentscheidungsverhalten abzubilden und sind aus diesem Grund besonders komplex bzw. auf starke Abstraktion angewiesen. Ferner kann die Gruppe der Totalmodelle in Strukturmodelle und in Prozessmodelle unterteilt werden. Während in Strukturmodellen die Beziehungen zwischen den verschiedenen Bestimmungsfaktoren des Entscheidungsverhaltens erklärt werden, findet in Prozessmodellen eine reine Phasenbetrachtung der Kaufentscheidung statt (vgl. Kroeber-Riel und Gröppel-Klein 2013, S. 464).

1.4.1 Strukturmodelle Eine zentrale Eigenschaft von Strukturmodellen ist, dass der Prozess des Zustandekommens von Kaufentscheidungen im Detail rekonstruiert und abgebildet wird. Dabei werden die zentralen Bestimmungsfaktoren identifiziert, welche die Kaufentscheidung beeinflussen und deren Beziehungen zueinander aufgedeckt (vgl. Berndt 2013, S. 39 ff.). Das Strukturmodell von Howard und Sheth (1969) ist in Wissenschaft und Praxis auf breite Resonanz gestoßen und lieferte gewissermaßen den Ausgangspunkt für verschiedene nachfolgende Modellvorschläge (z. B. Engel, Blackwell und Kollat 1978; Blackwell et al. 2006). Hier stehen psychische Vorgänge des Nachfragers im Vordergrund. Der Ansatz folgt der Grundstruktur eines S-O-R-Modells und ist so aufgebaut, dass zwischen den Inputvariablen (z. B. Produktdarbietungen, symbolische Informationen, soziale Einflüsse) und Outputvariablen (Kauf, Kaufabsicht, Einstellungen etc.) Wahrnehmungs- und Lernkonstrukte zwischengeschaltet sind. Die Wahrnehmungs- und Lernkonstrukte sind weiter untergliedert und miteinander verknüpft (vgl. Abb. 10). Beginnend mit den Wahrnehmungskonstrukten wirkt auf den Nachfrager eine Vielzahl von Stimuli (Inputvariablen) ein. Er wird mit Informationen von Freunden und Bekannten (Informationen aus sozialen Quellen) und Informationen wie Preis, Qualität usw. aus Medien oder einer Firmenwerbung konfrontiert. Verständnisprobleme im Sinne einer Mehrdeutigkeit ergeben sich, wenn die erhaltenen Informationen von den gespeicherten symbolischen Informationen (z. B. Preis, Qualität) abweichen. Reaktionen darauf können ein erneutes Suchverhalten oder eine gesteigerte Aufmerksamkeit sein. Welche Stimuli Aufmerksamkeit erzeugen, hängt von den Einstellungen gegenüber den Informationsquellen und Marken ab. Motive führen zur Erhöhung der Aufmerksamkeit, bedingen jedoch gleichzeitig in Abhängigkeit von den Einstellungen eine Filterung der aufgenommenen Informationen.

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Erklärungsansätze des Käuferverhaltens Inputvariable

Wahrnehmungskonstrukte

Lernkonstrukte

Outputvariable

Kaufabsicht

Signifikative Informationen – Qualität – Preis – Eigenart – Service – Erhältlichkeit

Suchverhalten

Symbolische Informationen – Qualität – Preis – Eigenart – Service – Erhältlichkeit

Stimulusmehrdeutigkeit

Informationen aus sozialen Quellen – Familie – Referenzgruppe – soziale Klasse

123

Kauf

Grad der Sicherheit + Kaufabsicht

Einstellung + Einstellung Entscheidungskriterien Aufmerksamkeit

Wahrnehmungsverzerrung

Informationsfluss

Markenkenntnis

Motive

Zufriedenheit

Rückkopplungseffekte

Marken- + kenntnis

Aufmerk- + samkeit

+gemessene Werte

Abb. 10 Erklärungsmodell des Nachfragerverhaltens von Howard und Sheth (Quelle: In Anlehnung an Howard und Sheth 1969, S. 30)

Eng verbunden mit den Wahrnehmungskonstrukten sind die Lernkonstrukte. Während die Markenkenntnis als Lernkonstrukt das Wissen um die Existenz und die Eigenschaften von Marken beschreibt, dienen Entscheidungskriterien der Bewertung von Alternativen bei gleichzeitiger Berücksichtigung der Motive. Nach der Bewertung ordnen die Einstellungen den einzelnen Marken ihre Möglichkeit zur Motiverfüllung zu. Die vom Nachfrager empfundene Sicherheit bezüglich seiner Markenkenntnis löst je nach Ausprägung eine Kaufabsicht für die Marke oder erneutes Suchverhalten aus. Werden alle Erwartungen und Wünsche durch den Kauf erfüllt, kann der Kaufentscheidungsprozess als befriedigt bezeichnet werden. Die erfüllten oder übererfüllten Erwartungen stabilisieren die positive Einstellung zum Produkt und die Sicherheit, richtig gehandelt zu haben. Der Kauf eines Produktes führt schließlich zu Zufriedenheit (Abschn. 1.3.1.1; positive Diskonfirmation oder Konfirmation) oder Unzufriedenheit (negative Diskonfirmation). Positive Diskonfirmation tritt auf, wenn die Ist-Situation positiver ist als die Soll-Situation, während Konfirmation eintritt, wenn die Ist-Situation der Soll-Situation entspricht. Negative Diskonfirmation bedeutet entsprechend, dass der Ist-Zustand schlechter als der Soll-Zustand ist (vgl. Oliver 1977; Day 1977). Demzufolge befinden sich Individuen in einer stetigen Handlungsschleife, in der sie die Resultate ihres Handelns (Ist-Werte) mit ihren Erwartungen, Zielen und Ansprüchen hinsichtlich dieser Handlungen (Soll-Werte) vergleichen (vgl. Kaiser 2005, S. 46).

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2 Verhaltensgrundlagen des Marketing

Das Strukturmodell von Howard und Sheth ist, wie viele seiner „Nachfolgemodelle“ (z. B. Engel, Blackwell und Kollat 1978), sehr komplex. Wenngleich es somit zwar wertvolle Hilfestellung bei der Strukturierung von Bestimmungsfaktoren des Käuferverhaltens geben kann, ist die empirische Überprüfung des Modells aufgrund von Operationalisierungs- und Messproblemen kaum möglich.

1.4.2 Prozessmodelle Prozessmodelle untergliedern den Kaufprozess in mehrere zusammenhängende Prozessphasen, durch die Nachfrager vor, während und auch nach dem Kauf gehen (vgl. Pescher et al. 2014, S. 45). Vorreiter dieses linearen Prozessmodells finden sich zum einen in der Werbewirkungsforschung. Hier sind als prominenteste Beispiele die sog. Stufenmodelle der Werbewirkung zu nennen, bei denen Werbung als Reiz bzw. „Stimulus“ beschrieben wird, mit dem eine bestimmte Reaktion bei Nachfragern ausgelöst wird. Darauf aufbauend durchleben Nachfrager verschiedene Stufen bis zum Kauf und auch noch darüber hinaus (vgl. Blackwell et al. 2006, S. 70 ff.). Ebenso das AIDA-Modell (vgl. Abschn. 6 in Kap. 8) folgt in seiner Grundstruktur diesem Prozessgedanken und kann als Vorreiter eines Prozessmodells zur Kaufentscheidung verstanden werden. Des Weiteren finden sich Beispiele zu Prozessmodellen in der verhaltenswissenschaftlichen Forschung. So stellen Blackwell, Miniard und Engel (2006, S. 70) ein Entscheidungsmodell von Nachfragern vor, das verschiedene Stufen beinhaltet – von der Erkennung eines Bedürfnisses, über den Kauf bis hin zum Konsum und Weiterverkauf. Je nach Entscheidungssituation des Nachfragers sind diese Stufen einfach oder komplex mit weiteren Zwischenstufen ausgeprägt. Die Ursprünge eines Prozessmodells zur Kaufentscheidung sind somit in verschiedenartigen Marketingdisziplinen zu finden und ähneln diesen bereits etablierten Modellen stark. Abhängig von Autoren und auch Komplexität der Entscheidungsfindung seitens der Nachfrager wird von verschiedenartigen Prozessstufen gesprochen. Einheitlich lässt sich jedoch festhalten, dass Prozessmodelle die Kaufentscheidung in Vorkaufsphasen, Kaufphase und Nachkaufphasen untergliedern. Erweitern lässt sich diese Sichtweise um die Alternativenauswahl (vgl. Abb. 11). Brisoux und Larouche (1980) liefern hier mit ihrem Modell zur selektiven Markenwahl die Grundlage. Hierbei wählt ein Nachfrager aus einem verfügbaren Set an Alternativen eine Alternative zum Kauf aus, indem er das anfängliche Alternativenset sukzessiv evaluiert und reduziert. Abb. 11 illustriert die Gegenüberstellung der Kaufprozessphasen mit der trichterförmigen Reduzierung der Auswahlalternativen. In der Literatur wird das sukzessive Abnehmen an Kaufalternativen auch als sog. Kauftrichter bezeichnet, der in sog. Trichtermodellen dargestellt wird. Diese basieren auf der Grundannahme, dass die Kaufentscheidung als linearer Prozess entlang den Prozessphasen verläuft. Dabei ist der Verlauf unidirektional sowie trichterförmig, das heißt es wird eine monoton abnehmende Anzahl entscheidungsrelevanter Alternativen angenommen (vgl. Dierks 2017, S. 9). Die Vorkaufsphase beginnt mit der Problemerkennung. Diese kann extrinsisch durch beispielsweise das Betrachten von Werbung hervorgerufen werden und zum Kauf einer

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Erklärungsansätze des Käuferverhaltens

125

Prozessphasen (Theoretische Grundlagen: Verhaltenswissenschaftliche Prozess- und hierarchische Werbewirkungsmodelle)

Vorkaufphasen (z.B. Problemerkennung, Informationssuche, Alternativenbewertung)

X

X

X

Kaufphase

X Gewählte Alternative

Nachkaufphasen (z.B. Konsum und Bewertung)

„Trichterförmige“ Reduzierung der Auswahlalternativen

Consideration Set Retrieval Set Universal Set Alternativenwahl (Theoretische Grundlage: Mehrstufige Markenwahlmodelle)

Abb. 11 Kaufprozessmodell von Nachfragern

Alternative inspirieren. Ebenso kann der Stimulus intrinsisch hervorgerufen werden, beispielsweise durch die gefühlte Notwendigkeit, das Produkt einer Marke zu erwerben (vgl. Dierks 2017, S. 131). Darauf folgt die Informationssuche und Alternativenbewertung. Hierbei steht am Anfang das sog. Universal Set, welches das universell verfügbare Set an Alternativen im Gedächtnis des Nachfragers repräsentiert. Aufgrund der Annahme, dass Nachfrager nicht alle verfügbaren Alternativen überschauen können, verfügt jeder Nachfrager über ein sog. Retrieval Set, oder auch Awareness Set, das alle dem Nachfrager bekannten Alternativen beinhaltet (vgl. Dierks 2017, S. 7). Aus Gründen der Komplexitätsreduktion verringern Nachfrager die Ausgangsmenge aller Alternativen um solche, die im Rahmen der weiteren Entscheidungsfindung keine Berücksichtigung mehr finden sollen. Die konkreten Eliminationsregeln können unterschiedliche Aspekte in den Vordergrund stellen. Sind Nachfrager zum Beispiel vertraut im Umgang mit einem Produkt bzw. einer Marke, könnten sie Alternativen dieser Marke weniger vertrauten Alternativen tendenziell vorziehen (vgl. Sattler und Völckner 2007, S. 70). Übrig bleibt eine überschaubare Anzahl an für Nachfrager in der Situation relevanten und bedürfnisbefriedigenden Alternativen – das sog. Consideration Set. Das Consideration Set ist ein Bündel an Alternativen, das sich im Rahmen eines traditionellen Trichtermodells nicht mehr erweitert (vgl. Court et al. 2009). Im Rahmen der Kaufphase entscheiden sich Nachfrager schließlich unter Anwendung verschiedener Heuristiken für den Kauf einer bestimmten Alternative (vgl. Dierks 2017, S. 7). Die Nachkaufphase bezieht sich auf den Konsum und die Bewertung der gewählten Alternative. Die Nachkauferfahrung ist entscheidet dafür, ob ein Nachfrager der gewählten Alternative loyal bleibt und zum Wiederkäufer wird (vgl. Dierks 2017, S. 7 f.). Insbesondere aufgrund der Digitalisierung ist das traditionelle Trichtermodell nur noch in seinen Grundstrukturen haltbar, da es digitale Einflüsse sowie die Präsenz des

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2 Verhaltensgrundlagen des Marketing

Web 2.0 weitestgehend außer Acht lässt. Zum Beispiel zeigen Bronnenberg, Kim und Mela (2016) im Rahmen ihrer Studie zum Online-Kaufverhalten im Kontext von Digitalkameras, dass das Produkt, welches schlussendlich gekauft wird, erst sehr spät im Kaufentscheidungsprozess entdeckt wird (vgl. Bronnenberg et al. 2016, S. 706). Das bedeutet, dass der trichterförmige Kaufentscheidungsprozess, bei dem die Anzahl an Alternativen im Laufe des Prozesses immer kleiner wird, nicht mehr anwendbar ist. Im Gegenteil ist es möglich, dass Phasen wiederholt werden und Alternativen erst im Verlauf des Kaufentscheidungsprozesses entdeckt werden. Möglich ist dieses veränderte Kaufentscheidungsverhalten insbesondere auch durch die Vielzahl an neuen (Kunden-)Kontaktpunkten, die im Zuge der Digitalisierung entstanden sind. In der Literatur wird neben Kontaktpunkten auch häufig von sog. Touchpoints als synonymen Begriff gesprochen. Dabei kann es sich um Absatzkanäle, Kommunikationsinstrumente sowie auch um den generischen Kontaktpunkt der Produktnutzung handeln.

I Kontaktpunkt/Touchpoint Ein Kontaktpunkt ermöglicht einen Kontakt zwi-

schen Anbieter und Nachfrager. Er erfüllt in Abhängigkeit seiner Ausgestaltung Funktionen der Kundenansprache, der Kundeninformation und Kommunikation, der Interaktion, der Distribution von Leistungen, der Nutzenstiftung durch die bereitgestellten Leistungen, sowie unterschiedliche Formen des Kundenservice (vgl. Steinmann 2011, S. 9).

Customer Journey Unter Berücksichtigung dieser neuen Rahmenbedingungen ergibt sich ein veränderter Kaufentscheidungsprozess bei Nachfragern, der im Allgemeinen unter dem Begriff der Customer Journey zusammengefasst werden kann. In der Literatur gibt es inzwischen zahlreiche Ansätze, die Customer Journey in Form eines konkreten Prozessmodells zur Kaufentscheidung darzustellen (beispielsweise Court et al. (2009) mit der Customer Decision Journey). Abb. 12 liefert eine Übersicht über die Veränderungen im Vergleich zum klassischen Trichtermodell. Die erste Verallgemeinerung, die im Vergleich zum klassischen Trichtermodell getroffen werden kann, besagt, dass ein linearer Zusammenhang zwischen und innerhalb der Prozessphasen nicht mehr zu erkennen ist. Kontaktpunkte können wiederholt aufgesucht und Phasen übersprungen oder auch wiederholt werden (d. h. nicht unidirektional). Das Konzept der Customer Journey beschreibt den Kaufentscheidungsprozess als eine schleifenartige Reise des Käufers über die Vorkaufphasen hinweg (vgl. Dierks 2017, S. 130 f.). Die zweite Verallgemeinerung drückt aus, dass die Customer Journey nicht länger von einem trichterförmigen Prozessverlauf ausgeht. Alternativen können nicht nur reduziert, sondern auch ergänzt werden (d. h. nicht trichterförmig), wodurch sich das Retrieval

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Erklärungsansätze des Käuferverhaltens

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Alternativenwahl

Prozessphasen

Verallgemeinerung Nr. 1: Kein linearer Verlauf innerhalb/zwischen Prozessphasen

Vorkaufphasen (z.B. Problemerkennung, Informationssuche, Alternativenbewertung)

X

Alternativen

Verallgemeinerung Nr. 3: Direkter Wiederkauf („Loyalitätsschleife“) und WoM-Effekte (Beeinflussung der Customer Journeys anderer Nachfrager)

Kaufphase

X

Nachkaufphasen (z.B. Konsum und Bewertung)

Verallgemeinerung Nr. 2: Keine „trichterförmige“ Reduzierung der Auswahlalternativen

Gewählte Alternative

Abb. 12 Customer Journey

Set nicht sukzessiv zum Consideration Set verkleinert. Vielmehr kann sich die Anzahl der Alternativen über die gesamte Vorkaufsphase hinweg verkleinern und auch wieder vergrößern. Begründet liegt dieses darin, dass die Informationssuche und Alternativenbewertung aufgrund der Vielzahl an neuen Kontaktpunkten leichter geworden ist. Nachfragern ist es nun möglich eine umfangreichere Recherche zu betreiben und sich auch extern Informationen zu den Alternativen zu beschaffen. Dieses können sie beispielsweise über Unternehmenswebsites oder auch über Kundenrezensionen im Internet tun. Da Nachfrager auf der Suche nach Informationen auf weitere, bedürfnisbefriedigende Alternativen stoßen können, ist das Set an in Frage kommenden Alternativen in der Vorkaufphase variabel (vgl. Dierks 2017, S. 131). Court et al. (2009, S. 4 f.) sprechen in diesem Zusammenhang von einem Pull seitens der Nachfrager. Das heißt, im Gegensatz zum trichterförmigen Kaufentscheidungsprozess wird an dieser Stelle nicht davon ausgegangen, dass Unternehmen Informationen an die Nachfrager heranbringen (Push), sondern dass Nachfrager sich aktiv Informationen beschaffen. Die dritte Verallgemeinerung bezieht sich auf Veränderungen innerhalb der Nachkaufphasen von Nachfragern. Dabei berücksichtigt die Customer Journey zunächst, dass das Teilen von persönlichen Nachkauferfahrungen via Mundpropaganda (Word-ofMouth [WoM]) für viele Nachfrager stark an Bedeutung gewonnen hat. Der Grund dafür ist, dass WoM nicht länger auf eine mündliche Weitergabe im persönlichen Gespräch beschränkt ist, sondern über diverse Social-Media-Plattformen (z. B. über persönliche Blogs oder Online-Bewertungsplattformen) einer großen Anzahl an Nachfragern zugänglich gemacht werden kann (Electronic Word-of-Mouth [eWoM]) (vgl. Abschn. 2). Durch die im Vergleich zu WoM höhere Reichweite von eWoM, gewinnt die Erstellung in Form von beispielsweise Online-Rezensionen immer größere Bedeutung für Nachfrager. Berger (2014) führt die Gründe für die Erstellung von eWoM ausschließlich auf egoistische Moti-

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2 Verhaltensgrundlagen des Marketing

ve zurück. Beispielsweise kann ein Nachfrager danach streben, durch die Verbreitung von eWoM als besonders informativ, unterhaltsam oder hilfreich wahrgenommen zu werden (vgl. Berger 2014, S. 589 f.). Neben egoistischen Motiven, können aber auch altruistische Gründe vorliegen. Beispielsweise finden Cheung und Lee (2012) einen positiven Zusammenhang zwischen der Freude, anderen Nachfragen zu helfen, und der Intention, eWoM zu kreieren. Auch auf Seiten der Empfänger ist die Bedeutung von WoM bzw. eWoM angestiegen, welches insbesondere in den Vorkaufsphasen, in denen Nachfrager Informationen suchen und Alternativen evaluieren, sehr beeinflussend wirken kann (vgl. Dierks 2017, S. 132). Die Nachkaufphasen können zudem aus einer Loyalitätsschleife bestehen, in die Nachfrager eintreten können, wenn diese mit der gekauften Alternative zufrieden sind. Das bedeutet, dass Nachfrager bei der nächsten Kaufentscheidung die Vorkaufsphasen überspringen und die ursprünglich gewählte Alternative direkt wiederkaufen. Wiederkäufer in der Loyalitätsschleife können aktiv loyale Nachfrager sein, die sich an die Alternative gebunden haben, diese aktiv weiterempfehlen und damit positiven WoM generieren. Gleichzeitig gibt es passiv loyale Nachfrager, die die Alternative zwar wiederkaufen, jedoch keine WoM-Effekte generieren (vgl. Court et al. 2009, S. 6 f.). Customer Experience Die zuvor beschriebene Customer Journey bildet die Grundlage für die Customer Experience. Während die Customer Journey die Kaufentscheidungsphasen beschreibt, geht es in der Customer Experience um die nachfragerseitige Gesamterfahrung mit einem Anbieter über die Kontaktpunkte entlang der durchlaufenen Customer Journey.

I Customer Experience Die Customer Experience beschreibt die Gesamterfah-

rung mit einem Unternehmen (bzw. seinen Produkten, Services oder Marke) über verschiedene Kontaktpunkte entlang der Customer Journey (vgl. Homburg et al. 2017, S. 378).

Dabei ist die Customer Experience ein multidimensionales Konstrukt, das sich auf die kognitive, emotionale, sensorische und soziale Reaktion sowie auf das generelle Verhalten als Reaktion eines Nachfragers auf die Erfahrung mit dem Unternehmen fokussiert (vgl. Lemon und Verhoef 2016, S. 74). Damit eine gesamtheitliche positive Erfahrung seitens der Nachfrager zu Stande kommt, müssen laut Homburg et al. (2017, S. 389 f.) folgende Kriterien erfüllt sein: Thematischer Zusammenhang zwischen den Kontaktpunkten, d. h. das Ausmaß, zu dem Nachfrager verschiedene Kontaktpunkte als zusammenhängend im Sinne einer Markenidentität und dem daraus abgeleitetem Markenversprechen wahrnehmen.

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Erklärungsansätze des Käuferverhaltens

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Konsistenz der Kontaktpunkte, d. h. das Ausmaß, zu dem Nachfrager verschiedene Kontaktpunkte als einheitlich und harmonisch im Sinne der Markenidentität wahrnehmen und Kontextsensitivität, d. h. das Ausmaß, zu dem Nachfrager verschiedene Kontaktpunkte als passgenau für unterschiedliche Situationen, Kontexte und Vorlieben wahrnehmen. Während der Customer Journey kommen Nachfrager mit einer Vielzahl an Kontaktpunkten in Berührung. Zum einen können diese aus dem digitalen Bereich (z. B. Social Media, Apps, Webseite) und zum anderem aus dem analogen Bereich (z. B. Printkataloge, Messen, stationärer Handel) stammen (vgl. Zinkann und Mahadevan 2018, S. 160). Die zuvor bereits erwähnte Kontextsensitivität zielt unter anderem darauf ab, dass Nachfrager Kontaktpunkten innerhalb der verschiedenen Phasen der Customer Journey (Vorkaufs-, Kauf- und Nachkaufphase) mit einem anderen Bedürfnis begegnen. Da es in der Vorkaufsphase um die Zusammenstellung des persönlichen ConsiderationSets geht, sind vor allem Kontaktpunkte wichtig, die bei der Problemerkennung, Informationssuche und Alternativenbewertung unterstützen können. Insbesondere vor dem Hintergrund, dass das persönliche Consideration-Set innerhalb der gesamten Vorkaufphase variabel ist, sind Kontaktpunkte, die Aufmerksamkeit auf weitere bedürfnisbefriedigende Alternativen lenken, von besonderer Wichtigkeit (vgl. Lemon und Verhoef 2016, S. 76). Vor allem Kommunikationsinstrumente aus dem Bereich Paid Media (vgl. Abschn. 4 in Kap. 8), beispielsweise Display Banner, können als Kontaktpunkte eine solche aufmerksamkeitserregende Funktion erfüllen (vgl. Dahlen 2001). Aber auch eWoM aus dem Bereich Earned Media (vgl. Abschn. 4 in Kap. 8) kann die Zusammenstellung des persönlichen Consideration-Sets beeinflussen (vgl. Dierks 2017, S. 132), wobei Kontaktpunkte aus diesem Bereich außerhalb der Kontrolle des Unternehmens liegen (z. B. Online-Rezensionen) (vgl. Lemon und Verhoef 2016, S. 78). In der Kaufphase geht es um die finale Auswahl der Alternative. Nachfrager befinden sich hier primär im Bereich der Owned Media (vgl. Abschn. 4 in Kap. 8), das heißt beispielsweise auf der unternehmenseigenen Website bzw. dem Online-Shop. Als absatzbezogenes Pendant aus dem Offlinebereich wäre hier das Ladengeschäft als möglicher Kontaktpunkt zu nennen. In der Nachkaufphase stehen die Nutzung der gewählten Alternative sowie die damit verbundenen Erfahrungen im Vordergrund. Der generische Kontaktpunkt der Produktnutzung ist somit von besonderer Bedeutung. Des Weiteren können Nachfrager Serviceanfragen an ein Unternehmen richten, z. B. über den Kontaktpunkt der Unternehmenswebsite (vgl. Lemon und Verhoef 2016, S. 76). Ebenso werden Nachfrager im Bereich Earned Media tätig und gestalten aktiv Kontaktpunkte mit, beispielsweise in Form von Online-Rezensionen. Agiert ein Nachfrager in der Vorkaufsphase als Empfänger von eWoM, so ist er in Nachkaufphase als Transmitter aktiv und beeinflusst andere Nachfrager in deren Vorkaufsphasen. Auch in der Nachkaufphase liegen Kontaktpunkte aus dem Earned-Media-Bereich größtenteils außerhalb der Kontrolle des Unternehmens (vgl. Lemon und Verhoef 2016, S. 76).

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2 Verhaltensgrundlagen des Marketing Customer Journey

Absatzkanal/ Kommunikationsinstrument

Kaufphase

Vorkaufphasen

Nachkaufphasen

A B

C …

Customer Experience

Abb. 13 Kontaktpunkte entlang der Customer Journey

Insbesondere bleibt zu beachten, dass die Kontaktpunkte, mit denen Nachfrager während der persönlichen Customer Journey in Berührung kommen, für jeden Nachfrager individuell sind. Und nur die von einem Nachfrager tatsächlich realisierten Kontaktpunkte bestimmen dessen Customer Experience, wie in Abb. 13 anhand einer beispielhaften Customer Journey veranschaulicht wird.

1.5 Partialmodelle zur Erklärung des Kaufentscheidungsverhaltens von Nachfragern Während Totalmodelle versuchen, alle relevanten Aspekte des Kaufentscheidungsverhaltens abzudecken, beziehen sich Partialmodelle (oder auch Teilmodelle) auf bestimmte Teilaspekte des Entscheidungsverhaltens (vgl. Kroeber-Riel und Gröppel-Klein 2013, S. 464; Trommsdorff und Teichert 2011, S. 27). Sie sind empirisch überprüfbar und der Einfluss von unabhängigen Variablen (UV) auf die abhängigen Variablen (AV) ist quantifizierbar. UV stellen dabei die erklärenden Variablen dar, deren Einfluss auf die zu erklärende Variable (AV) untersucht wird. Die aktuelle Käuferverhaltensforschung beschäftigt sich primär mit Partialmodellen (vgl. Hoffmann und Akbar 2016, S. 9). Das Partialmodell soll also einen bestimmten abgrenzbaren Problembereich erfassen, z. B. die Beeinflussung von Käufereinstellungen durch Werbung. Solche Partialmodelle müssen Aussagen mit folgenden Eigenschaften enthalten (vgl. Trommsdorff und Teichert 2011, S. 27 f.): Mehrfach empirisch bewährte Hypothese (z. B.: das Preisniveau beeinflusst die Qualitätsvorstellung), durch Marketingmaßnahmen steuerungsfähiges WENN (UV, hier das Preisniveau), marketingzielwirksames DANN (AV, hier die Qualitätsvorstellung),

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Erklärungsansätze des Käuferverhaltens

131

Allgemeinheitsgrad „mittlere Reichweite“ (gilt bei einer abgrenzbaren Menge von Marktsituationen), ggf. Spezifizierbarkeit von Hypothesen über Interaktionseffekte (z. B. gemeinsames Wirken von Preis und Absatzweg) und Nebenwirkungshypothesen (z. B. Wirken des Preises auch auf das Herstellerimage). Als Beispiel eines Partialmodells kann ein vereinfachender Ausschnitt aus dem von Bleier und Eisenbeiss (2015) konzipierten Modells zur Wirkung personalisierter OnlineWerbung herangezogen werden. Das Modell zeigt, wie sich das Betrachten einer personalisierten Online-Werbeanzeige (UV) auf die Klickabsicht (AV) auswirkt. Die Zusammenhänge sind in Abb. 14 veranschaulicht. Der Haupteffekt der UV auf die AV wird in vielen Partialmodellen der Käuferforschung durch intervenierende Variablen näher beschrieben. Zwei Arten von intervenierenden Variablen können dabei unterschieden werden (vgl. Baron und Kenny 1986, S. 1173; Hoffmann und Akbar 2016, S. 9): Mediatorvariable. Die Mediatorvariable kann als Vermittler zwischen der UV und der AV betrachtet werden. Sie erklärt, wie die UV indirekt auf die AV wirkt. Im beispielhaften Partialmodell von Bleier und Eisenbeiss (2015) würde der Rezipient nach Betrachten der personalisierten Online-Werbung (UV) die Anzeige, je nach Ausmaß der Personalisierung, zunächst als mehr oder weniger nützlich beurteilen (Mediatorvariable). Diese wahrgenommene Nützlichkeit wiederum würde einen positiven Einfluss auf die Absicht haben, auf die Werbeanzeige zu klicken (Klickabsicht, AV). Moderatorvariable. Die Moderatorvariable nimmt Einfluss auf die Stärke und Form des Zusammenhangs zwischen UV und AV. Am Beispiel des zuvor genannten Modells von Bleier und Eisenbeiss (2015) ist das Vertrauen seitens der Nachfrager in das Unternehmen, von dem die Werbeanzeige stammt, eine Moderatorvariable. Je größer das Vertrauen, desto positiver wirkt die personalisierte Werbeanzeige (UV) auf die Klickabsicht (AV).

Vertrauen (Moderator)

Personalisierte Werbeanzeige (UV)

Wahrnehmung der Nützlichkeit (Mediator)

Klickabsicht (AV)

Abb. 14 Vereinfachtes Modell zur Wirkung personalisierter Online-Werbung (Quelle: In Anlehnung an Bleier und Eisenbeiss 2015)

132

2 Verhaltensgrundlagen des Marketing

Bei der Modellbildung und deren empirischen Überprüfung ist zu beachten, dass Ursächlichkeit genauso wenig beweisbar ist wie die faktische Wahrheit einer Aussage oder die Gültigkeit einer Messung (vgl. Trommsdorff und Teichert 2011, S. 28). Trommsdorff und Teichert (2011) konkretisieren vier Bedingungen für Kausalität, die in den Wirtschaftswissenschaften anerkannt sind: 1. Bei einer Veränderung der UV muss regelmäßig eine Veränderung der AV zu beobachten sein. 2. Die Veränderung der AV muss zeitlich nach der der UV liegen. 3. Die Kovariation darf nicht ersichtlich auf einer beiden Veränderungen gemeinsam zugrunde liegenden dritten Größe beruhen. 4. Die Hypothese „UV bedinge AV“ muss durch Vorwissen aus der Theorie gerechtfertigt sein.

1.6 Kaufentscheidungsverhalten von Unternehmen Das Kaufverhalten von insbesondere industriellen Unternehmen weicht in vielerlei Hinsicht vom Kaufverhalten der Nachfrager ab. Bei den Kaufentscheidungen von Unternehmen handelt es sich in den meisten Fällen um Kollektiventscheidungen. Zumeist liegt dabei ein hoher Formalisierungsgrad vor, der sich aus fixierten Verfahrensregeln und Zuständigkeitsbereichen für die an der Kaufentscheidung Beteiligten ergibt. Diesem Merkmal kommt besondere Bedeutung zu, wenn die öffentliche Hand als Nachfrager in Erscheinung tritt, da die Beschaffungsvorgänge von öffentlichen Institutionen gesetzlich geregelt sind (vgl. Backhaus und Voeth 2014). Zahlreiche Beschaffungsvorgänge werden durch die Vorgaben der Kunden bestimmt (Fremddeterminiertheit unternehmerischer Kaufentscheidungen). Dies ist bspw. der Fall, wenn ein Kunde dem Anbieter industrieller Anlagen vorschreibt, welche Teilkomponenten von welchem Sublieferanten zu beziehen sind. Eine weitere Besonderheit der Kaufentscheidungen von Unternehmen betrifft die Anreiz- und Sanktionsmechanismen, die auf den Beschaffungsvorgang einwirken. So kann die Verletzung der fixierten „Spielregeln“ durch einen an der Kaufentscheidung Beteiligten zu beruflichen Konsequenzen (Versetzung, Entlassung) führen. Andererseits haben monetäre oder nicht-monetäre Anreize eine Leistungssteigerung der Entscheider zum Ziel. Neben den Besonderheiten industrieller Kaufentscheidungen erweist es sich für die weitere Analyse als sinnvoll, zwischen verschiedenen Typen von Kaufentscheidungen zu differenzieren (vgl. Robinson et al. 1967; Kuß und Tomczak 2007, S. 107 ff.): 1. Erstkauf: Die Entscheidungsbeteiligten stehen vor einer völlig neuen und bisher nicht gegebenen Problemstellung, etwa bei der Vorbereitung von Innovationen. Die bisherigen Erfahrun-

1

Erklärungsansätze des Käuferverhaltens

133

gen im Kaufverhalten sind daher irrelevant. Es besteht ein großer Informationsbedarf vor der Kaufentscheidung. Anforderungen an das zu kaufende Produkt müssen definiert und mögliche Lieferanten gesucht werden. 2. Modifizierter Wiederholungskauf: Die Entscheidungssituation ist durch eine Problemstellung gekennzeichnet, die nicht neu ist, jedoch in verschiedener Hinsicht von früheren, ähnlichen Situationen abweicht. Obwohl bisherige Erfahrungen vorliegen, müssen mit mittlerem Aufwand zusätzliche Informationen beschafft, die Anforderungen an das Produkt modifiziert und neue Lieferanten gesucht werden. 3. Reiner Wiederholungskauf: Hierbei handelt es sich um ständig wiederkehrende Problemstellungen (bei wiederholtem Bedarf). Die bisherigen Erfahrungen der Entscheidungsbeteiligten werden als völlig oder annähernd ausreichend erachtet. Der Beschaffungsvorgang kann automatisiert werden. Die Erklärungsansätze des Kaufverhaltens industrieller Unternehmungen lassen sich in zwei Gruppen einteilen, monoorganisationale sowie multiorganisationale (vgl. Abb. 15). Zur Erklärung industriellen Kaufverhaltens wird bei den monoorganisationalen Ansätzen der Frage nachgegangen, wodurch das Beschaffungsverhalten eines einzelnen Unternehmens gekennzeichnet ist (vgl. Backhaus und Voeth 2014, S. 39 ff.). Je nachdem, ob nur Ausschnitte des industriellen Kaufverhaltens erklärt oder ganze Systeme von Einflussfaktoren abgebildet werden sollen, werden Partial- von Systemmodellen unterschieden. Bei komplexen oder nicht routinemäßig durchgeführten Entscheidungen spielt das Buying Center als Partialmodell eine bedeutsame Rolle (vgl. Büschken 1994). Im Mittelpunkt der Betrachtung stehen dabei die Zusammensetzung des Einkaufsgremiums sowie die Entscheidungsprozesse der beteiligten Personengruppen. Nach herrschender Meinung (vgl. Webster und Wind 1972a; Hill und Hillier 1977; Crow und Lindquist

Erklärungsansätze industrieller Kaufentscheidungen

Monoorganisationale Erklärungsansätze

Partialmodelle

Systemmodelle

Multiorganisationale Erklärungsansätze

Personale Organisationale Interaktionsansätze Interaktionsansätze

Abb. 15 Erklärungsansätze industrieller Kaufentscheidungen

134

2 Verhaltensgrundlagen des Marketing

1985; Kuß und Tomczak 2007; Backhaus und Voeth 2014) werden folgende fünf Rollen im Buying Center unterschieden: Benutzer sind Organisationsmitglieder, die das gekaufte Produkt anwenden. Ihre Erfahrung bestimmt im Wesentlichen über den Erfolg oder Misserfolg des Einkaufes. Einkäufer sind autorisiert und verantwortlich für den Vertragsabschluss. Da ihnen das Kontaktmanagement zu den Lieferanten obliegt und sie insbesondere Einfluss auf die Auswahl der Lieferanten nehmen, kommt dieser Rolle im Buying Center besondere Bedeutung zu. Entscheidungsträger wählen aufgrund ihrer Machtposition zwischen alternativen Kaufoptionen aus. Es handelt sich häufig um Mitglieder der Unternehmensführung. Einflussagenten bestimmen durch Normen oder gezielte Informationspolitik über den Verlauf einer Wahlentscheidung. Dabei sind ihre Forderungen als Entscheidungsrestriktionen anzusehen. Gatekeeper kontrollieren den internen Informationsfluss und den Zustrom von neuen Informationen im Einkaufsgremium. Ihr Einfluss liegt daher vor allem in der Phase der Entscheidungsvorbereitung. Die Ausgestaltung der Rollenverteilung in der Unternehmenspraxis ist vielseitig. So kann ein Mitglied des Buying Centers während des Informationsprozesses mehrere Rollen einnehmen (Einkäufer ist zugleich Gatekeeper), während andere Entscheidungsbeteiligte die gleiche Rolle innehaben (mehrere Einflussagenten) (vgl. Kuß und Tomczak 2007, S. 260 f.). Bei der Aufnahme von Verhandlungsbeziehungen zwischen dem nachfragenden Unternehmen und dem Anbieter weiß der Anbieter oft nicht, welche Mitglieder des Buying Centers Schlüsselpositionen während des Verhandlungsprozesses einnehmen. Schlüsselpositionen haben Mitglieder einer Organisation inne, wenn sie intern legitimiert sind, Vertragsabschlüsse zu tätigen (sog. Machtpromotoren), oder aufgrund einer fachlichen Legitimation am Entscheidungsprozess teilnehmen (sog. Fachpromotoren) und entsprechenden Einfluss ausüben. Personen mit Schlüsselpositionen sind vom verkaufenden Unternehmen zu identifizieren, damit sie gezielt angesprochen werden können. Systemmodelle streben eine vollständige Erfassung aller Faktoren an, die die unternehmerische Kaufentscheidung beeinflussen. Einer der ersten umfassenden und gleichzeitig bekanntesten Erklärungsansätze zum organisationalen Kaufverhalten ist das Modell von Webster und Wind (vgl. Webster und Wind 1972b, S. 12 ff.). Multiorganisationale Erklärungsansätze tragen der Erkenntnis Rechnung, dass sich bei industriellen Kaufentscheidungen der Beschaffungsprozess schrittweise in wechselseitiger Beziehung zwischen den verschiedenen Parteien auf Anbieter- und Nachfragerseite vollzieht (vgl. Backhaus und Voeth 2014, S. 107 ff.). Insofern sind alle Beteiligten des Kauf- und Verkaufsprozesses nicht isoliert, sondern als Mitglieder einer sozialen Gruppe zu betrachten, die einerseits voneinander abhängen und sich andererseits gegenseitig beeinflussen. Zur Erfassung des Beziehungsgeflechts ist ein Interaktionsansatz

1

Erklärungsansätze des Käuferverhaltens

135

heranzuziehen, der die Grundlage zur Analyse längerfristiger Geschäftsbeziehungen (Abfolge von Interaktionen) bildet (vgl. Kern 1987; Backhaus und Voeth 2014). Je nachdem, ob die beteiligten Individuen oder die Organisationen schwerpunktmäßig betrachtet werden, lassen sich personale und organisationale Interaktionsansätze unterscheiden (vgl. Kuß und Tomczak 2007, S. 262 ff.). Bei den personalen Interaktionsansätzen handelt es sich vorwiegend um sog. „Matching-Studien“, die das Resultat eines Interaktionsprozesses (Kauf/Nicht-Kauf) in Abhängigkeit von der Ähnlichkeit (Matching) beider Partner betrachten. Dabei ist die subjektive Wahrnehmung der Beteiligten von größerer Bedeutung als die objektive Ähnlichkeit, die sich in der Gleichartigkeit von ökonomischen, sozialen, physischen und Persönlichkeitsmerkmalen der Interaktionspartner ausdrückt (vgl. Evans 1963; Kuß und Tomczak 2007, S. 263). Grundsätzlich gilt: Je ähnlicher die Interaktionspartner, desto einfacher verläuft die Kommunikation. Ferner werden Machtverhältnisse und die Interaktionsatmosphäre untersucht (vgl. Kern 1987, S. 22; Backhaus und Voeth 2014, S. 110 f.). Hierarchien beinhalten die Gefahr von Statusproblemen, wenn bspw. Vorstandsmitglied und Sachbearbeiter Angehörige desselben Buying Centers sind. Darüber hinaus verschieben sich mit steigender Anzahl der Interaktionsbeteiligten die Machtverhältnisse, und es kann zu Absprachen oder zur Bildung von Koalitionen kommen. Organisationale Interaktionsansätze bedeuten eine Erweiterung der personalen Ansätze, da die Rollenerwartungen und Beziehungsmuster gegenüber anderen Organisationsmitgliedern mit in die Analyse einbezogen werden. Sie gehen u. a. davon aus, dass ein Kaufabschluss umso wahrscheinlicher ist, je intensiver und engagierter die Verhandlungen zwischen Käufer und Verkäufer sind (vgl. Backhaus und Voeth 2014). Weiterhin haben Produktespezifika wie Innovations- und Komplexitätsgrad einen Einfluss auf den organisationalen Interaktionsgrad (vgl. Hakansson und Östberg 1975; Backhaus und Voeth 2014), denn mit zunehmender Neuartigkeit und Komplexität einer Problemlösung steigt die Intensität der Interaktion, um die Ungewissheit auf beiden Seiten abzubauen. Bisherige Forschungen, die sich mit der Erklärung des Kaufverhaltens organisationaler Entscheider beschäftigt haben, fokussieren sich primär auf kognitive Faktoren und vernachlässigen weitestgehend emotionale Einflüsse (vgl. beispielhaft Weitz et al. 1986). Wenn emotionale Determinanten im Rahmen von Kundenbeziehungen im B2B-Bereich analysiert werden, dann beziehen sich diese Untersuchungen hauptsächlich auf die Mitarbeiter-Kunde-Interaktion (vgl. Weitz und Bradford 1999). Die alleinige Betrachtung der Mitarbeiter-Kunde-Interaktion reicht für die Analyse jedoch nicht aus, denn hierbei werden entscheidende intrinsische Einflüsse nicht ausreichend genug berücksichtigt (vgl. Bendapudi und Leone 2002; Palmatier et al. 2007). Eine Einbindung der Marke-KundeBeziehung wurde im B2B-Bereich lange nicht aufgegriffen. Die Lücke wurde in einer empirischen Studie geschlossen. Krause (2013) untersuchte den Einfluss der Marke-KundeBeziehung relativ zur Mitarbeiter-Kunde-Beziehung.

136

2 Verhaltensgrundlagen des Marketing

2 Nachfragerverhalten im Wandel Entwicklungen in der Unternehmensumwelt können auch das Verhalten von Nachfragern beeinflussen (vgl. Abschn. 3 in Kap. 1). Im Folgenden sollen insbesondere diejenigen Entwicklungen in der Unternehmensumwelt aufgegriffen werden, die zu nachhaltigen Veränderungen im Nachfragerverhalten geführt haben (vgl. Abb. 16). Dieses ist einerseits der gesellschaftliche Wertewandel (gesellschaftliche Umweltsphäre) und andererseits die Digitalisierung (technologische Umweltsphäre). Dabei hat der gesellschaftliche Wertewandel vor allem das Konsumverhalten von Nachfragern verändert (sog. postmaterialistisches Konsumverhalten). Während die Digitalisierung diesen Effekt noch zusätzlich verstärkt, ist sie in erster Linie als Determinante für zentrale Veränderungen im Kaufverhalten von Nachfragern anzusehen.

2.1

Verändertes Nachfragerverhalten infolge des gesellschaftlichen Wertewandels

2.1.1 Wertewandel als Determinante Der gesellschaftliche Wertewandel kann als Determinante betrachtet werden, die das postmaterialistische Nachfragerverhalten bedingt hat. In diesem Zusammenhang spricht Inglehart (2015) von der sog. „stillen Revolution“, einer in den 1970er-Jahren begonnenen und allmählich voranschreitenden Transformation der individuellen Wertprioritäten der Bevölkerung in entwickelten Industriegesellschaften (vgl. Inglehart 2015, S. 3ff.). Inglehart (2015) prägt damit die Postmaterialismus-Hypothese, die besagt, dass Nachfrager im

Determinante: Gesellschaftlicher Wertewandel (Abschn. 2.1.1)

Determinante: Digitalisierung (Abschn. 2.2.1)

Postmaterialistisches Konsumverhalten (Abschn. 2.1.2) Ethischer Konsum Umweltbewusster Konsum Gesundheitsbewusster Konsum Gemeinschaftlicher Konsum

Digitales Kaufverhalten (Abschn. 2.2.2) Customer Journey / Experience Channel Hopping / Research Shopping Showrooming / Webrooming eWoM und UGC

Abb. 16 Zentrale Determinanten eines veränderten Nachfragerverhaltens

Generationscharakteristika Digital Natives/Digital Immigrants (Abschn. 2.2.3)

Verändertes Nachfragerverhalten

2

Nachfragerverhalten im Wandel

137

Allgemeinen materiellen Gütern weniger Bedeutung beimessen. Hingegen werden Themen wie ethischer, umwelt- und gesundheitsbewusster sowie gemeinschaftlicher Konsum immer wichtiger (vgl. Hoffmann und Akbar 2016, S. 193 f.).

I Postmaterialismus Postmaterialismus bezeichnet eine Einstellung einzelner

Personen oder ganzer Bevölkerungsgruppen, nicht dem greifbaren Materiellen zu streben, sondern das „Übergeordnete“ erreichen zu wollen – z. B. Gesundheit, Kultur, Freizeit, Bildung oder Umweltschutz (vgl. Benedikter 2005).

Nach der Postmaterialismus-Hypothese treten in wohlhabenden Industriegesellschaften materielle Werte (des „Habens“) in den Hintergrund und werden immer stärker durch postmaterielle Werte (des „Seins“) ersetzt (vgl. Inglehart und Welzel 2005, S. 48 ff.; Hoffmann und Akbar 2016, S. 193 f.). Damit steht die Hypothese im Zusammenhang mit der Bedürfnishierarchie von Maslow (Abschn. 1.3.1.1). Werden die Bedürfnisse einer Entwicklungsstufe befriedigt, strebt der Mensch nach den Bedürfnissen der nächst höheren Stufe. Vor dem Hintergrund, dass existenzielle Grundbedürfnisse in wohlhabenden Industriegesellschaften weitgehend abgesichert sind, gewinnen „höhere“ (postmaterielle) Werte innerhalb der Bevölkerung entsprechend an Bedeutung (vgl. Inglehart 1997, S. 131 ff.). Chancellor und Lyubomirsky (2014, S. 17 ff.) unterstreichen diese Argumentation, indem sie herausstellen, dass eine Verbesserung der finanziellen Situation nicht zwingend mit mehr Glück verbunden ist. Sie liefern dafür zwei Begründungen (vgl. Hoffmann und Akbar 2016, S. 194): Hedonische Adaption: Bringt der Erwerb eines materiellen Gegenstandes zunächst Zufriedenheit, so lässt dieses Gefühl mit zunehmender Gewöhnung nach. Hoffmann und Akbar (2016, S. 194) geben hier das Beispiel eines neuen Badezimmers im Haus. Zunächst empfindet der Besitzer ein Glücksgefühl bei dem Anblick des neuen Zimmers. Zunehmend gewöhnt man sich jedoch durch den täglichen Gebrauch an das neue Zimmer und das Glückgefühl schwindet. „Anspruchsspirale“: Analog zu Inglehart’s (1997) Hypothesen, strebt ein Mensch nach immer höheren Zielen, sobald ein gesetztes Ziel erreicht worden ist. Die Befriedigung von hohen Zielen hat somit zur Folge, dass immer weitere hohe Ziele erreicht werden wollen, wodurch niemals eine vollständige Befriedung erreicht werden kann. Auch hier bringen Hoffmann und Akbar (2016, S. 194) das Beispiel des neuen Badezimmers ein. Nimmt man an, der Hausbesitzer ist zufrieden mit dem Anblick des neuen Badezimmers, so hat dieses möglicherweise zur Folge, dass das Wohnzimmer im Vergleich dazu veraltet wirkt. So befindet man sich allzu schnell wieder am Ausgangspunkt: Ein Zimmer im Haus gefällt nicht.

138

2 Verhaltensgrundlagen des Marketing

2.1.2 Postmaterialistisches Konsumverhalten Das durch den beschriebenen Wertewandel ausgelöste postmaterialistische Konsumverhalten zeichnet sich insbesondere durch eine ethische Orientierung, starkes Umweltund Gesundheitsbewusstsein sowie die Tendenz, gemeinschaftlich zu konsumieren, aus. Ethischer Konsum Devinney et al. (2006) sowie Devinney, Auger und Eckhardt (2010) beschäftigen sich im Zuge des postmaterialistischen Wertewandels mit dem Phänomen Consumer Social Responsibility (ConSR) sowie mit der Bedeutung des ethischen Konsums. Nach den Autoren ist ConSR eine Komponente eines komplexen Entscheidungsprozesses (vgl. Devinney et al. 2006, S. 32).

I Consumer Social Responsibility (ConSR) ConSR ist die bewusste und vor-

sätzliche Entscheidung, eine bestimmte Konsumentscheidung aufgrund von persönlichen und moralischen Überzeugungen zu treffen. Ausgedrückt wird dieses in einem bewussten Konsum- oder Nicht-Konsumverhalten (vgl. Devinney et al. 2006, S. 32).

ConSR kann dabei als Bestandteil der Wirtschaftsethik gesehen werden. Eine Vielzahl an Studien in diesem Bereich bezieht sich auf das empirisch beobachtbare Phänomen veränderter Konsummuster. Hierzu können Boykotte gegen bestimmte Unternehmen oder Produkte, der Konsum von ökologisch hergestellten oder fair gehandelten Produkten oder sogenannte Downshifting-Tendenzen, das heißt eine Reduktion des materiellen Konsums, gezählt werden (vgl. Schmidt 2015, S. 24 f.). Diese bewusste Reduktion ist zu einem Zeichen für eine Besinnung auf mehr Lebensqualität avanciert und wird auch als Voluntary Simplicity, Ethical Simplifiers oder Slow Living bezeichnet (vgl. Newholm und Shaw 2007, S. 259). Die bewusste Entscheidung, bestimmte Dinge nicht zu konsumieren, lässt sich als sog. Antikonsum bezeichnen. Dieser ist nicht, wie man vermuten könnte, das Gegenteil der Konsumentscheidung. Vielmehr basiert der Antikonsum auf Gründen, die sich von den Konsummotiven unterscheiden können. Zum Beispiel ist ein bewusster Verzicht auf das Autofahren auf Umweltschutzgründe zurückzuführen. Wer jedoch Auto fährt, möchte nicht zwingend bewusst die Umwelt verschmutzen (vgl. Chatzidakis und Lee 2013, S. 191; Hoffmann und Akbar 2016, S. 198). In der Regel sind es politische, soziale, ökologische oder ökonomische Gründe, die einen Konsumverzicht auslösen. Eine besondere Form des Antikonsums ist der sog. Konsumentenboykott. Dabei meiden Nachfrager gezielt Produkte bestimmter Unternehmen, um ihren Unmut über deren Verhalten zum Ausdruck zu bringen und/oder diese zu einer Änderung ihres Verhaltens zu bewegen (vgl. Hoffmann und Akbar 2016, S. 198).

2

Nachfragerverhalten im Wandel

139

Im Zeitalter der Digitalisierung verbreiten sich Informationen über Fehlverhalten von Unternehmen schnell. Insbesondere Social-Media-Plattformen wie Facebook unterstützen in der Verbreitung und im Austausch über solche Informationen und legen häufig den Grundstein für Boykottaufrufe (vgl. Hoffmann und Akbar 2016, S. 199). In diesem Zusammenhang treten im Social-Media-Bereich häufig auch sog. Shitstorms auf, bei denen zunächst meist nur ein Nachfrager negative Kritik gegenüber einem Unternehmen äußert. Lawinenartig folgt daraufhin weitere Kritik von anderen Nachfragern in Form von Kommentaren, Likes oder Shares. Ein Beispiel dafür ist der Song des kanadischen Musikers David Carroll und seiner Band Sons of Maxwell „United Breaks Guitars“. Carroll beschwerte sich öffentlich in Form eines selbstgeschriebenen und auf YouTube veröffentlichten Songs darüber, dass seine Gitarre während eines United-Airlines-Flugs beschädigte wurde und die Fluggesellschaft sich aus der Verantwortung ziehen wollte. Der Song wurde in den ersten Monaten nach Upload über 10 Mio. Mal angeklickt, begleitet von massiver öffentlicher Kritik an United Airlines seitens anderer Nachfrager, die sich durch dieses Ereignis in ihren ebenfalls negativen Erfahrungen mit der Fluggesellschaft bestätigt und zum Handeln aufgefordert fühlten (vgl. Tuten und Solomon 2015, S. 30). Umweltbewusster Konsum Dem ConSR unterliegend hat sich des Weiteren bei vielen Menschen das Bewusstsein herausgebildet, dass sie durch eine Veränderung ihres Konsumstils Umweltverschmutzung vorbeugen können (vgl. Hoffmann und Akbar 2016, S. 196). Wachsendes Umweltbewusstsein bestimmt das Konsumverhalten zunehmend im Zeitalter der Digitalisierung. Nach Balderjahn (2013, S. 207) gibt es verschiedene Optionen des umweltbewussten Konsums: Nachfrager verzichten bewusst auf Produkte, die Kriterien der Nachhaltigkeit nicht erfüllen, bzw. reduzieren den Konsum dieser (Suffizienz-Option). Nachfrager entscheiden sich für das relativ nachhaltigste Produkt innerhalb einer Produktgruppe (Effizienz-Option). Nachfrager nutzen Produkte und Dienstleistungen nachhaltig (Effizienz-Option). Nachfrager entsorgen und verwerten Produkte nachhaltig (Recycling-Option). Zur Bestimmung der Motive (vgl. Abschn. 2.1.1) für einen umweltbewussten Konsum greift Stern (2000, S. 412) auf die Value Belief Norm Theory zurück. Demnach handeln Nachfrager aus drei unterschiedlichen Wertorientierungen: Aus Egoismus (Umweltschutz, um selbst Nutzen daraus zu ziehen), Altruismus (Umweltschutz, da die Umwelt dem Wohl anderer Menschen dient) oder einer biosphärischen Orientierung (Umweltschutz um ihrer selbst und den darin lebenden Arten willen) (vgl. Hoffmann und Akbar 2016, S. 196). Hoffmann und Akbar (2016, S. 197) ziehen das Norm-Aktivierungs-Modell von Schwartz (1977) heran, um zu erklären, wann die genannten Motive das Verhalten der Nachfrager steuern. Abb. 17 zeigt die Phasen des kognitiven Verhaltensprozesses.

140

2 Verhaltensgrundlagen des Marketing

Erkenntnis der Umweltverschmutzung als Problem und Einsicht, dass das eigene Konsumverhalten zur Minderung des Problems beitragen kann.

Erkenntnis und Einsicht

Umweltbewusster Konsum kann subjektive Kosten verursachen, z. B. das selbst auferlegte Verbot bestimmte Produkte zu konsumieren.

Aktivierung persönlicher Normen Interne, moralische Überzeugungen, welche die Ansprüche der Person an sich selbst ausdrücken, werden aktiviert. Das führt dazu, dass die Person sich moralisch verpflichtet fühlt, zu intervenieren.

Subjektive Kosten

Ökologisches Handeln Das schlussendlich ökologische Handeln entscheidet sich aus dem Zusammenspiel von Normen, Verantwortung und den Konsequenzen im Fall des Nichthandelns.

Abb. 17 Prozessphasen des Norm-Aktivierungs-Modells (Quelle: In Anlehnung an Hoffmann und Akbar, S. 197; Schwartz 1977)

Als Teil des Norm-Aktivierungs-Modells kann die sog. Low-Cost-Hypothese gesehen werden. Diese besagt in ihrer Grundidee, dass Interesse an einem umweltbewussten Konsum insbesondere in Situationen entsteht, die niedrige Kosten verursachen und geringe Unannehmlichkeiten bereiten. Je geringer der Kostendruck, desto einfacher können Nachfrager ihr Konsumverhalten entsprechend an ihre moralischen Überzeugungen anpassen. Sind die (subjektiven) Kosten hoch, so wird das reine Umweltbewusstsein und die moralische Überzeugung nicht zu einer entsprechenden Anpassung des Konsumverhaltens, das heißt zum ökologischem Handeln, führen (vgl. Diekmann und Preisendörfer 2003, S. 443, Hoffmann und Akbar 2016, S. 197). Gesundheitsbewusster Konsum Die eigene Gesundheit erreicht eine immer größere Bedeutung für Nachfrager. Daraus resultierende Veränderungen des Konsumverhaltens zeigen sich mitunter dadurch, dass z. B. Bioprodukte verstärkt nachgefragt werden (vgl. Hoffmann und Akbar 2016, S. 195). Auch Entscheidungen über die Auswahl des Arbeitsgebers oder die Urlaubsplanung sind nach der Philips Gesundheitsstudie (Zukunftsinstitut 2015, S. 11) davon betroffen. So wird der „neue“ Nachfrager als ein proaktiver, aufgeklärter und partizipationswilliger Gesundheitskonsument bezeichnet, der besser über seine Gesundheit informiert ist als je eine Kohorte vor ihm (Zukunftsinstitut 2015, S. 11 f.). Bereits 65 % der Bevölkerung in Deutschland ab 16 Jahren nutzen das Internet als Informationsquelle in Gesundheitsfragen. Das Internet bietet interessierten Laien (in der Regel kostenlosen) Zugang zu

2

Nachfragerverhalten im Wandel

141

Informationen, die früher nur für Experten zugänglich waren. Zum Beispiel liefert Google heute im Bruchteil einer Sekunde über 33 Mio. Einträge zum Suchbegriff „Krebs“ (vgl. Zukunftsinstitut 2015, S. 21). Das Gesundheitsbewusstsein lässt sich insbesondere über sozial-kognitive Einflussgrößen erklären, wie z. B. die Risikowahrnehmung, die Handlungsergebnis- oder die Selbstwirksamkeitserwartungen von Nachfragern (vgl. Faselt et al. 2010; Hoffmann und Akbar 2016, S. 195 f.). Ein Beispiel für eine gesundheitsbewusstseinsfördernde Kampagne in den sozialen Medien, welche diese Einflussgrößen adressiert, ist die Antitabak-Kampagne „Feel free to say no“ der EU-Kommission 2003 (vgl. Loss und Nagel 2010). Hier werden Nachfragern die Risiken des Rauchens (Risikowahrnehmung) sowie konkrete Maßnahmen zur Verbesserung dieser Situation (Handlungsergebniserwartung) aufgezeigt. Ferner wird Mut gemacht, dass jeder in der Lage sei, seinen Tabakkonsum zu reduzieren (Selbstwirksamkeitserwartung) (vgl. Hoffmann und Akbar 2016, S. 195 f). Gemeinschaftlicher Konsum Aus dem gestiegenen Umwelt- und Nachhaltigkeitsbewusstsein und aus der generellen Entwicklung zum Postmaterialismus resultiert in der Gesellschaft die Tendenz, gemeinschaftlich zu konsumieren. Es bildet sich ein Bewusstsein darüber, dass die Kombination aus Konsum mit endlichen Ressourcen nicht aufgehen kann, woraus sich die Motivation bildet, mehr Nutzen aus Gütern zu ziehen als zuvor und die Erkenntnis, dass individueller Konsum nicht die effizienteste Bedürfnisbefriedigung darstellt (Kassan und Orsi 2012, S. 4). Besitzer werden zu Benutzern von Produkten.

I Gemeinschaftlicher Konsum Als gemeinschaftlicher Konsum werden solche

Ereignisse bezeichnet, in denen mehr als eine Person ökonomische Leistungen im Prozess einer gemeinsamen Aktivität mit einer oder mehreren Personen konsumiert (vgl. Felson und Speath 1978, S. 614).

Während der gemeinschaftliche Konsum das Ereignis des Konsums bezeichnet, versteht man unter Sharing den Akt und den Prozess des Teilens (vgl. Belk 2007, S. 126). Sharing kann des Weiteren in Sharing-in und Sharing-out unterschieden werden. Sharing-in geschieht meist im privaten Umfeld – beispielsweise das Teilen einer Portion Popcorn im Kino mit Freunden. Sharing-out betrifft den gemeinschaftlichen Konsum mit Fremden und hat meist nützlichkeitsorientierte Gründe (vgl. Belk 2014, S. 1596). Beispielsweise erfolgt das Inserieren der eigenen Wohnung bei AirBnB meist aus Kostenersparnisgründen. Sharing-out findet heute in der sogenannten Sharing Economy statt. In dieser Sharing Economy bieten Unternehmen oder Privatpersonen Nachfragern den Zugang zu Ressourcen für eine Gebühr an. Dabei kann man folgende Unterscheidungen treffen (vgl. Hoffmann und Akbar 2016, S. 199):

142

2 Verhaltensgrundlagen des Marketing

Tab. 2 Einflussgrößen des Sharing-Verhaltens (Quelle: In Anlehnung an Hoffmann und Akbar 2016, S. 200; Lamberton und Rose 2012; Ozanne und Ballantine 2010; Hellwig et al. 2015; Möhlmann 2015; Seegebarth et al. 2016; Akbar et al. 2016) Autor(en) Lamberton und Rose (2012)

Ozanne und Ballantine (2010)

Hellwig et al. (2015) Möhlmann (2015)

Seegebarth et al. (2016) Akbar et al. (2016)

Einflussgrößen Substituierbarkeit Sozialer Nutzen Funktionaler Nutzen Besitzkosten Sparsamkeit Anti-Konsum Sozialer Nutzen Vertrautheit Idealismus Besitzkosten Sparsamkeit Anti-Industrie Sozialer Nutzen Nachhaltigkeit Zufriedenheit Anti-Konsum Einzigartigkeit (der Produkte)

C2P-Sharing (Company to Person). Die Ressource gehört einem Unternehmen. P2P-Sharing (Person to Person). Die Ressource gehört einer Privatperson. Hoffmann und Akbar (2016, S. 200) liefern hier BMW Drive Now als Beispiel für C2P-Sharing. Die Autoflotte bei Drive Now gehört BMW und wird den Nachfragern zur Verfügung gestellt, während z. B. Drivy ein Beispiel für P2P-Sharing ist. Hier können Privatpersonen ihr Auto anderen Nachfragern für eine Gebühr zur Verfügung stellen. Das Unternehmen ist hier nur Vermittler zwischen Anbieter und Nachfrager und verlangt für die Vermittlung eine Provision (vgl. Hoffmann und Akbar 2016, S. 200). Tab. 2 liefert eine Übersicht aus der aktuellen Literatur über zentrale Gründe, SharingAngebote zu nutzen.

2.2

Veränderungen im Nachfragerverhalten infolge der Digitalisierung

2.2.1 Digitalisierung als Determinante Die Digitalisierung, die auch als die vierte industrielle Revolution bezeichnet wird (vgl. Ittermann et al. 2015), verzeichnet ihren Durchbruch und Verbreitung in weiten Teilen der Gesellschaft Mitte der 1990er-Jahre (vgl. Doyle 2008, S. 326). „Der Begriff Digitalisierung bezeichnet die Überführung kontinuierlicher Größen in abgestufte Werte als Binärcode“ (vgl. Hamidian und Kraijo 2013, S. 5), so lautet eine sehr rudimentäre Defini-

2

Nachfragerverhalten im Wandel

143

tion von Digitalisierung. Historisch können bereits Rauchzeiten der Indianer als Binärcode (Rauch, kein Rauch) interpretiert werden. Bekannt wurden Binärcodes (Morsealphabet) insbesondere durch die Informationsübertragung mit Hilfe des Morsens. Der besondere Einfluss der Digitalisierung kann heute allerdings darin gesehen werden, dass größte Datenmengen mit hoher Geschwindigkeit verarbeitet und über Netzwerke in Echtzeit durch stationäre oder mobile Computer (PC, Smartphone, Sensoren) nahezu überall empfangen und versendet werden können. Durch das Zusammenwirken dieser technologischen Merkmale in Kombination mit spezifischen ökonomischen Effekten (Null-GrenzkostenPhänomen, vgl. Rifkin 2014) entwickelt die Digitalisierung den Charakter einer industriellen Revolution mit besonderen Auswirkungen auf das Verhalten aller Marktteilnehmer und das Marketingmanagement (vgl. Kirchgeorg und Bruhn 2018). Hierzu gibt es viele aktuelle Veranschaulichungen, z. B. die Digitalisierung ganzer Bibliotheken durch Onlineplattformen, so dass dieses Wissen weltweit elektronisch an jedem Ort nahezu ohne zusätzliche Grenzkosten abgerufen werden kann. Mit der Digitalisierung wird auch zunehmend Übertragung des Menschen und seiner Lebenswelt auf eine digitale Ebene verbunden. Nachfrager brechen aus der lokalen Offline-Welt aus und wollen omnipräsent, vernetzt und „always-on“ sein. Dabei verstehen sie sich als Individuen in der immer gegenwärtigen Sphäre der digitalen Gesellschaft (vgl. Hamidian und Kraijo 2013, S. 5). Digitalisierung als Determinante des veränderten Konsumverhaltens Die Informationsbeschaffung ist einer der zentralen Grundpfeiler des Internets. Durch Suchmaschinen sind Informationen für jeden Nachfrager transparent verfügbar und unkompliziert mit geringen Suchkosten zu beschaffen. Des Weiteren ermöglicht es die mobile Kommunikation, dass Informationen zu jeder Zeit und an jedem Ort abgerufen werden können. Durch den fortschreitenden technischen Fortschritt sind seit über einer Dekade auch audio-visuelle Bereiche wie Videos, Bilder und Musik gewachsen. Insbesondere der Bereich Social Media (vgl. Abschn. 4 in Kap. 8) konnte davon profitieren, wodurch die Nutzung entsprechend stark angestiegen ist (vgl. Hamidian und Kraijo 2013, S. 6). Der Austausch mit Gleichgesinnten über räumliche Distanzen ist dadurch möglich geworden. Aus diesem Grund stehen Nachfrager viel stärker in Interaktion miteinander (vgl. Schmidt 2015, S. 163). Durch diese Aspekte der Digitalisierung können Informationsasymmetrien abgebaut werden (vgl. Rezabakhsh et al. 2006) und es lässt sich festhalten, dass Nachfrager im Zeitalter der Digitalisierung aufgeklärter sind und sich bewusst und gezielt über verschiedene Arten und Weisen des Konsums informieren und austauschen können. In dieser Beziehung hat die Digitalisierung sich mit dem Wertewandel verflochten. Zum einen kann argumentiert werden, dass durch die einfachere Informationsbeschaffung und Informationstransparenz die Digitalisierung den Wertewandel unterstützt bzw. beschleunigt hat. Zum anderen unterstützt die Digitalisierung das postmaterialistische Konsumverhalten durch die Verfügbarmachung von Plattformen für bspw. Sharing-Angebote (z. B. BlaBlaCar) (vgl. Abschn. 2.1) oder auch Social-Media-Plattformen (z. B. Facebook).

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2 Verhaltensgrundlagen des Marketing

Digitalisierung als Determinante des veränderten Kaufverhaltens Im Zeitalter der Digitalisierung hat sich das Kaufverhalten der Nachfrager stark verändert. Nachfrager kommen in den Vorkauf-, Kauf- und Nachkaufphasen mit einer Vielzahl an Kontaktpunkten von Unternehmen in Berührung (vgl. Abschn. 1.4). Neben klassischen Offline-Kommunikations- und Absatzkanälen (z. B. Zeitungen oder stationärer Handel) sind neue digitale Kontaktpunkte dazugekommen, die aus dem Bereich Paid Media (z. B. Display Banner), Owned Media (z. B. Unternehmenswebsite) oder Earned Media (z. B. Bewertungsportale) stammen (vgl. Abschn. 4 in Kap. 8). Dadurch ergeben sich auf Seiten der Nachfrager neue Kaufverhaltensmuster. Nachfrager sind nun nicht mehr gezwungen, den stationären Handel aufzusuchen, um dort den Kauf zu tätigen, sondern können zwischen Online- und Offlinekanälen wählen (vgl. Abschn. 2 in Kap. 7). Sie wechseln dabei je nach Bedürfnis zwischen verschiedenen Kommunikations- und Absatzkanälen, was zu einer einzigartigen Aneinanderreihung an Kontaktpunkten führt. Dieses ergibt für jeden Nachfrager eine individuelle Customer Journey und Customer Experience (vgl. Abschn. 1.4.2). Durch die vielen neuen Kontaktpunkte sind die Suchkosten für Preis- und Leistungsinformationen gesunken, da diese Informationen im Internet effizienter beschafft und verglichen werden können, z. B. durch Produktvergleichsseiten wie idealo.de. Durch diese hohe Informationstransparenz tendieren Nachfrager dazu, generell mehr zu vergleichen, und werden damit gleichzeitig preissensibler (vgl. Broeckelmann 2010, S. 39 f.) Die neuen Kaufverhaltensmuster zeichnen sich insbesondere dadurch aus, dass Nachfrager im Rahmen des Kaufprozesses sog. Research Shopping betreiben, d. h. die Informationssuche und den Kauf einer Leistung in verschiedenen Absatzkanälen vornehmen. In diesem Zusammenhang kann es zum sog. Showrooming kommen, welches das explizite Kaufen in einem Onlinekanal beschreibt, während die Informationssuche offline abläuft. Showrooming kann dabei auch eine kompetitive Ausprägung haben, d. h. die Offline-Informationssuche findet nicht bei dem identischen Anbieter statt wie der spätere Kauf (vgl. Gensler et al. 2017). Das Pendant zu Showrooming stellt das sog. Webrooming dar, welches das Kaufen in einem Offlinekanal und die Onlineinformationssuche meint. Darüber hinaus haben das Web 2.0 (vgl. Hamidian und Kraijo 2013, S. 6) und das daraus resultierende Wachstum von sozialen Medien (vgl. Abschn. 4.3 in Kap. 8) zu weiteren Veränderungen geführt. Nachfrager können jetzt miteinander interagieren und werden zu Produzenten ihrer eigenen Inhalte, dem sog. User-generated Content (UGC), den sie auf Social-Media-Plattformen (z. B. YouTube) verbreiten können (vgl. Tuten und Solomon 2015, S. 170). In diesem Zusammenhang können sich Nachfrager auch über Leistungen von Unternehmen austauschen. Die Digitalisierung macht es möglich, dass Konsumerfahrungen von Nachfragern in Form von Electronic-Word-of-Mouth (eWoM) einer großen Zahl anderer Nachfrager zugänglich gemacht werden können (bspw. in Form von Rezensionen auf Amazon). Diese Nachfrager werden davon wiederum in ihrer Kaufentscheidung beeinflusst und ggf. später selbst zu Sendern von eWoM.

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Nachfragerverhalten im Wandel

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2.2.2 Digitales Kaufverhalten Customer Journey und Experience Folgte die Kaufentscheidung vor der Digitalisierung einem linearen Prozess, so wird diese heute als „schleifenartige Reise des Käufers“ veranschaulicht, das heißt einzelne Prozessphasen können übersprungen, aber auch wiederholt werden (vgl. Abschn. 1.4.2). Insbesondere in den Vorkaufphasen (Problemerkennung, Informationssuche, Alternativenbewertung) kommen Verhaltensmuster zum Tragen, die in der Digitalisierung begründet liegen. Zum einen kann hier zur Informationssuche und Alternativenbewertung Research Shopping betrieben werden. Research Shopping stellt eine zentrale Veränderung im veränderten Nachfragerverhalten dar und wird nachfolgend in diesem Kapitel noch ausführlich erläutert. Da Nachfragern nun eine Vielzahl an Online- und Offlinekanälen zur Verfügung stehen, kommen diese entsprechend mit mehreren Kontaktpunkten in Berührung. Durch diesen Umstand kann sich das Consideration-Set in den Vorkaufsphasen verringern, aber auch vergrößern, d. h. Nachfrager können auch in einer späten Vorkaufsprozessphase auf eine andere, zum Kauf in Frage kommende Alternative aufmerksam werden. Die Digitalisierung hat somit bewirkt, dass das Consideration-Set nicht mehr „trichterförmig“ ist, d. h. sich nicht mehr sukzessiv verkleinert. Dieses ist insbesondere auch deshalb möglich, da Nachfrager als Empfänger von electronic Word-of-Mouth (eWoM) in der Vorkaufsphase sensibel auf Produktempfehlungen anderer Nachfrager reagieren. Nachdem ein Nachfrager in der Kaufphase sich zwischen einem Online- und Offlinekanal entscheiden kann, tritt er in die Nachkaufphasen ein. Hier geht es um den Konsum und die Bewertung der gewählten Alternativen. Nachfrager können hier zu Produzenten von User-generated Content (UGC) werden und positives oder negatives eWoM generieren. In dieser Phase sind Nachfrager als Sender von eWoM aktiv und können wiederrum andere Nachfrager in ihrer Vorkaufphase beeinflussen. eWoM und UGC werden als zentrale Veränderungen im Nachfragerverhalten in diesem Kapitel ausführlich beschreiben. Neben der Beeinflussung von anderen Nachfragern, kann ein besonders zufriedener bzw. loyaler Kunde bei einer erneuten Kaufentscheidung die Vorkaufsphase überspringen und direkt in die Kaufphase einsteigen. Das folgende beispielhafte Szenario soll als weitere Veranschaulichung dienen: Beispiel

Ein Nachfrager wird durch eine Bannerwerbung eines bekannten Online-Schuhhändlers inspiriert, sich ein neues Paar Schuhe zu kaufen [Problemerkennung]. Er klickt auf die Website des Händlers und entscheidet sich für ein Paar Schuhe, d. h. legt diese in sein persönliches Consideration-Set zur weiteren Betrachtung. Wäre vor der Digitalisierung, d. h. in einem stationären Geschäft, nach der näheren Betrachtung die

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2 Verhaltensgrundlagen des Marketing

Kaufentscheidung zu treffen gewesen, beginnt im Zeitalter der Digitalisierung die Informationssuche und Alternativenbewertung. Der Nachfrager klickt auf Vergleichsseiten im Internet und informiert sich darüber, ob der Händler die ausgewählten Schuhe wirklich zum günstigsten Preis anbietet. Ferner geht er auf Online-Bewertungsplattformen oder andere Social-Media-Plattformen und liest Rezensionen und Meinungen über die ausgewählten Schuhe. In den Vorkaufphasen kann es jederzeit passieren, dass der Nachfrager auf ein anderes Schuhmodell trifft, das ihm besser gefällt, oder er ändert seine Schuhauswahl aufgrund einer negativen Rezension über den Händler oder über die Schuhmarke. Ebenfalls kann er auf einen Händler treffen, der das ausgewählte Modell günstiger anbietet, so dass der Nachfrager auch den Händler wechselt. Nach dem Kauf der Schuhe werden diese in der Regel nach Hause geliefert, aber auch ein Abholen in einer Filiale ist oft möglich [Kauf]. In der nun beginnenden Nachkaufphase registriert sich der Nachfrager bei Zufriedenheit mit dem Produkt für einen Newsletter beim Schuhhändler, um über aktuelle Neuigkeiten und Trends informiert zu werden. Besonders zufriedene bzw. loyale Kunden würden einer erneuten Kaufentscheidung die Vorkaufsphase überspringen und direkt in die Kaufphase einsteigen. Unabhängig davon hat der Nachfrager die Möglichkeit, seine Zufriedenheit oder auch eventuelle Unzufriedenheit mit dem Produkt und/oder dem Händler auf Online-Bewertungsplattformen kundzutun. Er verfasst Online-Rezensionen und beeinflusst damit andere Nachfrager in ihren Vorkaufphasen [Konsum und Bewertung]. Das Beispiel macht deutlich, dass Nachfrager im Zeitalter der Digitalisierung einer zunehmenden Anzahl an Kontaktpunkten im Rahmen ihres Kaufentscheidungsprozesses ausgesetzt sind. Dadurch bewertet ein Nachfrager nicht nur die einzelnen, sondern die Summe aller Kontaktpunkte. Diese Gesamterfahrung entlang der Customer Journey wird als Customer Experience (vgl. Abschn. 1.4.2) bezeichnet, deren Bedeutung im Zuge der Digitalisierung stark an Bedeutung gewonnen hat. Durch das häufige Wechseln von Kommunikations- und Absatzkanälen ist es für Nachfrager besonders wichtig, dass sie insbesondere den Markenauftritt über alle Kontaktpunkte hinweg als konsistent wahrnehmen, um nicht irritiert zu werden (vgl. Lemon und Verhoef 2016). Channel Hopping und Research Shopping Das Verhalten von Nachfragern, bewusst auf verschiedene Kontaktpunkte entlang der Customer Journey zuzugreifen, wird gemeinhin als Channel Hopping bezeichnet. Auch dieses Verhalten hat bedingt durch die vielen neuen (digitalen) Kontaktpunkte aus Paid, Owned und Earned Media (vgl. Abschn. 4 in Kap. 8), die für Nachfrager in der Regel leichter und schneller zugänglich sind als traditionelle (analoge) Kontaktpunkte, im Zuge der Digitalisierung stark zugenommen. Insbesondere in den Vorkaufsphasen der Customer Journey kommt Channel Hopping häufig vor. Nachfrager wechseln nicht nur entlang verschiedener Kommunikations- (Online-Suchmaschine, Online-Bewertungsplattform, Telefon-Support etc.) und Absatzkanäle (Fachgeschäft, Online-Shop etc.), sondern auch zwischen Endgeräten (Smartphone versus Desktop-PC) (vgl. Kannan et al. 2016, S. 449).

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Nachfragerverhalten im Wandel

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In diesem Zusammenhang wird insbesondere dem Phänomen des Research Shopping besondere Aufmerksamkeit gewidmet, welches eine spezifische Ausprägungsform des Channel Hopping darstellt.

I Research Shopping Research Shopping liegt vor, wenn Nachfrager die Infor-

mationssuche nach einer Leistung in einem anderen Absatzkanal vornehmen als den später getätigten Kauf dieser Leistung (vgl. Devinney et al. 2006, S. 32; Verhoef et al. 2007, S. 129).

Im Rahmen des Research Shopping wird also explizit danach differenziert, ob Nachfrager einen Kanal zu Informations- oder Transaktionszwecken nutzen. Es liegt folglich nur vor, wenn im Rahmen des Channel Hopping mindestens ein Kanal auch tatsächlich für die Informationssuche nach einer Leistung und ein anderer Kanal für den Kauf dieser Leistung genutzt wird. Zudem bezieht sich das Research-Shopping-Phänomen auf die reine Absatzkanalwahl im Rahmen der Customer Journey, da Absatzkanäle im Gegensatz zu Kommunikationskanälen sowohl zu Informations- als auch zu Transaktionszwecken genutzt werden können. Theoretisch gesehen kann Research Shopping in einer Vielzahl von Absatzkanalkombinationen auftreten (z. B. Informationssuche im Online-Shop des Herstellers und Kauf im Ladengeschäft eines Handelspartners; Informationssuche im Ladengeschäft eines Handelspartners und Kauf im Ladengeschäft des Herstellers; Informationssuche im Online-Shop des Herstellers und Kauf über den Versandhandel), jedoch wird in der Literatur primär danach unterschieden, ob die Informationssuche bzw. der Kauf in einem Online- bzw. Offlinekanal stattfindet. Abb. 18 zeigt eine einfache Klassifizierung von Nachfragern nach dieser Systematik. Die entsprechenden Ausprägungsformen von Research Shopping reduzieren sich somit auf die Formen Showrooming (Nachfrager informieren sich offline und kaufen online) und Webrooming (Nachfrager informieren sich online und kaufen offline). Beide Research-Shopping-Verhaltensweisen lassen sich inzwischen häufig in der Praxis beobachten (vgl. Verhoef et al. 2007, S. 129). Bitkom Research (2015) dokumentiert, dass 47 % der Online-Shopper in Deutschland gelegentlich Webrooming (14 % regelmäßig) und 41 % der Online-Shopper gelegentlich Showrooming betreiben (9 % regelmäßig). Verhoef et al. (2007) identifizieren drei verschiedene Treiber des Research Shopping: Attribut-basierte Entscheidungsfindung, d. h. Nachfrager tendieren dazu, solche Kanäle zu benutzen, die ihnen für ihr bestimmtes Ziel am relevantesten erscheinen. Geringe Channel-Lock-In, d. h. es gibt für Nachfrage keine Hürden, die Kanäle bei Informationssuche und Kauf einer Leistung zu wechseln. Cross-Channel-Synergien, d. h. das Heranziehen von mehreren Kanälen bis zum Kauf einer Leistung geht mit einer höheren Nachfragerzufriedenheit einher.

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2 Verhaltensgrundlagen des Marketing

Online

„Treue Onliner“

Informiert sich offline und kauft Führt alle Schritte online aus: Produktinformation online Preisvergleich Kauf „Treue Offliner“

Offline

Durchführung des Kaufs

„Showroomer“

„Webroomer“

Führt alle Schritte offline aus: Produktinformation Preisvergleich Kauf

Informiert sich online und kauft offline

Offline

Online

Kaufvorbereitung (Information und Vergleich)

Abb. 18 Ausprägungsformen von Research Shopping (Quelle: In Anlehnung an Heinemann 2018, S. 59)

Showrooming Showrooming bedeutet allgemeingefasst, dass, entgegengesetzt zum Webrooming, Informationen in einem Ladengeschäft gesucht werden und das Produkt schlussendlich in einem Online-Shop gekauft wird. Lipsman und Fulgoni (2012) berichten, dass 60 % der „Showroomer“ nicht im Voraus planen, Showrooming zu betreiben. Vielmehr beabsichtigen diese tatsächlich einen stationären Kauf, ändern jedoch im Kaufprozess ihre Meinung und kaufen schlussendlich online. In erster Linie sind Nachfrager zum Showrooming motiviert, weil sie sich dadurch erhoffen, den „besten Deal“ zu finden. Das ist genau genommen allerdings kein reines Phänomen der Digitalisierung, da Nachfrager immer schon nach den besten Preisen und dem möglichst höchsten Nutzen gestrebt haben. Insbesondere bei höherpreisigen und komplexen Produkten suchen Nachfrager mehrere Ladengeschäfte auf und vergleichen Produkte (vgl. Rapp et al. 2015, S. 360). Hierbei können Nachfrager bei einem Anbieter bleiben oder diesen wechseln, d. h. kompetitives Showrooming betreiben. I Kompetitives Showrooming Kompetitives Showrooming ist definiert als das

Offline-Suchen von Informationen bei Anbieter A und das Online-Kaufen bei Anbieter B (vgl. Gensler et al. 2017, S. 42).

Gensler, Neslin und Verhoef (2017) identifizieren die erhoffte durchschnittliche Preisersparnis eines Nachfragers als den zentralen Treiber für kompetitives Showrooming. Ferner haben die wahrgenommene Abweichung zwischen Online- und Offlinepreisen, die wahrgenommene Qualitätssteigerung eines Produktes während des Showrooming und die Wartezeit für Serviceleistungen im Ladengeschäft einen positiven Effekt darauf, kompetitives Showrooming zu betreiben (vgl. Gensler et al. 2017, S. 33).

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Nachfragerverhalten im Wandel

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Rapp et al. (2015, S. 360) argumentieren, dass das Showrooming-Verhalten durch die Verbreitung von mobiler Technologie gefördert wurde. Die Benutzung von Smartphones führt dazu, dass sich Nachfrager vor Ort und in Echtzeit im Ladengeschäft über alternative Anbieter informieren und so eine für sie optimale Kaufentscheidung treffen können. Das Phänomen des Research Shopping im Allgemeinen bzw. des Showrooming im Speziellen zeigt, dass die Digitalisierung die Markttransparenz erhöht hat (vgl. Cruz und McKenna 2011). Mussten Nachfrager vor Verbreitung von mobiler Technologie von Verkaufsstätte zu Verkaufsstätte gehen, um den „besten Deal“ zu identifizieren, so ist diese physische Informationsbarriere heute durch das Vorhandensein von Smartphones nicht mehr vorliegend. Informationsasymmetrien werden dadurch abgebaut, dass Nachfrager nun fähig sind, sich ein umfassendes Bild von Produkten, deren Preisen und Anbietern zu machen und in Echtzeit im Ladengeschäft ein Produkt online zu erwerben, sofern dieses als „bester Deal“ identifiziert wurde (vgl. Lunden 2013). Als Gegenreaktionen kommen zunehmend digitale Interaktionstechnologien zum Einsatz, die die Kundenbindung gegenüber einem Anbieter erhöhen sollen (vgl. Manss und Kirchgeorg 2017). Electronic Word-of-Mouth und User-Generated Content Word-of-Mouth (WoM) ist eine der ältesten und wichtigsten Kommunikationsformen zwischen Konsumenten (vgl. Abschn. 1.3) und gewinnt im Zeitalter der Digitalisierung in Form von Electronic-Word-of-Mouth (eWoM) zunehmend an Bedeutung. Die Unterschiede zwischen WoM und eWoM gehen einher mit den Eigenschaften des Internets. Bezogen auf eWoM lassen sich die höhere Reichweite und Geschwindigkeit der Verbreitung, die einfachere Verfügbarkeit sowie die bessere Messbarkeit nennen (vgl. Cheung und Thadani 2010, S. 330). Insbesondere die Reichweite von eWoM ist beispiellos. Nachfrager haben nun Zugang zu Informationen, die für sie vorher nicht verfügbar waren. Sie sind nun fähig, kontinuierlich Informationen zu generieren und ebenso solche zu konsumieren. Vor Zeiten des Internets konnte ein Großteil der Informationen über Leistungen von den Unternehmen selbst kontrolliert werden. In der heutigen Zeit tauschen Nachfrager Erfahrungen über Leistungen für alle Marktteilnehmer transparent aus und sprechen explizite Empfehlungen aus (vgl. Goswami 2016, S. 225; Tabbane und Debabi 2016, S. 2 ff.).

I Electronic Word-of-Mouth Electronic Word-of-Mouth (e-Word-of-Mouth/

eWoM) ist jede positive oder negative Aussage eines Nachfragers über eine materielle bzw. immaterielle Leistung oder einen Anbieter, die einer großen Anzahl an anderen Nachfragern über das Internet verfügbar gemacht wird (vgl. Hennig-Thurau et al. 2004, S. 39).

eWoM kann als Teil der Earned Media betrachtet werden und kann auf mehreren Plattformen im Internet vorkommen. Litvin, Goldsmith und Pan (2008) klassifizieren hier anhand der Interaktionsstufe und Richtung der Kommunikation. So kann eWoM bei-

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2 Verhaltensgrundlagen des Marketing

spielsweise in Form von Blog-Beiträgen oder Beiträgen in Social Media (Many-to-Many Kommunikation), auf Websites oder in Form einer Online-Rezension auf z. B. Amazon (One-to-Many Kommunikation) oder auch in Form von E-Mails (One-to-One Kommunikation) generiert werden. eWoM hat einen starken Einfluss auf das Kaufverhalten, insbesondere seit der steigenden Nutzung von Social Media. Nachfrager beeinflussen einander, indem sie ihre Erfahrungen über eine Leistung miteinander teilen und Empfehlungen aussprechen (vgl. Tabbane und Debabi 2016, S. 2 ff.). Eng mit dem eWoM verbunden ist User Generated Content (UGC). Während eWoM, analog zu WoM (vgl. Abschn. 1.3), als Teil der interpersonalen Kommunikation definiert werden kann, bezeichnet UGC den selbst produzierten Inhalt eines Nachfragers, z. B. ein selbst produziertes Video oder eine selbst geschriebene Rezension (vgl. Tuten und Solomon 2015, S. 13; Abschn. 4.3 in Kap. 8). Eine Folge der Digitalisierung ist, dass Konsumenten selbst zu Produzenten von Content im Internet werden können, den sie durch die Kommunikationsform eWoM verbreiten. Es konnte bereits empirisch belegt werden, dass Online-Rezensionen die Kaufwahrscheinlichkeit eines Produktes, die Einstellung gegenüber einer Marke sowie auch die spätere Weiterempfehlungswahrscheinlichkeit der Nachfrager beeinflussen (vgl. Purnawirawan et al. 2015, S. 18). Wie eWoM auf das Kaufverhalten wirkt, hängt mitunter von den Inhalten des UGC ab. Insbesondere die Valenz der Botschaft, d. h. ob beispielsweise eine Rezension positiv, neutral oder negativ geschrieben ist, ist ausschlaggebend dafür, wie stark das Kaufverhalten davon beeinflusst wird. Baker, Donthu und Kumar (2016, S. 227) fanden heraus, dass erstens eine starke Valenz, d. h. eine klare positive oder negative Botschaft, einen stärkeren Effekt auf die Kaufentscheidung hat, als eine Botschaft, die neutral geschrieben ist oder einen Mix aus positiven und negativen Elementen enthält. Zweitens geht die Kaufintention eines Konsumenten mit der Richtung der Valenz einher, d. h. eine negative Botschaft wird die Kaufwahrscheinlichkeit verringern, während eine positive Botschaft diese erhöht. Chevalier und Mayzlin (2006, S. 346) kommen ebenso zu diesem Ergebnis und können zusätzlich empirisch belegen, dass der absolute Effekt größer für negative als für positive Rezensionen ist. Negatives eWoM stellt Unternehmen vor eine besondere Herausforderung. Am Beispiel der Hotelindustrie untersuchte Nee (2016), wie mit negativen Online-Rezensionen auf Online-Bewertungsplattformen seitens der Unternehmen umgegangen werden kann. Es zeigte sich, dass Anbieter etwaige negative Nachfragerreaktionen abschwächen können, wenn sie auf die negativen Rezensionen antworten (vgl. Management-Antworten in Abschn. 4 in Kap. 8). Um den größten Effekt zu erzielen, sollte die Antwort neben einer Begründung für die negativ beurteilte Leistung noch eine monetäre Kompensation enthalten. eWoM kann insbesondere auch auf die digitale Customer Journey bezogen werden. Durch positiven eWoM kann ein Nachfrager auf ein Produkt aufmerksam werden und so kann es in das persönliche Consideration-Set zur weiteren Evaluation gelangen. Ist ein Nachfrager, nachdem er das Produkt erworben hat, zufrieden mit diesem, kann er zum

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Nachfragerverhalten im Wandel

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einen zum loyalen Nachfrager werden und zum anderen seine Zufriedenheit mit anderen Nachfragern teilen, was sich wiederum positiv auf die Kaufentscheidung von potenziellen Käufern auswirken kann (vgl. Abschn. 1.3).

2.3 Generationscharakteristika Jeder Generation einer Bevölkerung können bestimmte Charaktereigenschaften zugeschrieben werden. So ist die Stärke der Ausprägung des in Abschn. 2.2 und 2.2.3 beschriebenen veränderten Nachfragerverhaltens auch von der Generation abhängig. Im Vergleich zu einer Geburtskohorte, die alle Personen umfasst, die in einem Kalenderjahr geboren wurden, erstreckt sich eine Generation über mehrere aufeinanderfolgende Geburtskohorten. Generationen können bestimmte Charaktereigenschaften zugeschrieben werden, da sie historische Großereignisse zusammen erlebt haben und sie dadurch in einer ähnlich Weise geprägt sowie sozialisiert wurden (vgl. Pfeil 2017, S. 6 f.). Tab. 3 zeigt zunächst eine Klassifizierung nach Geburtsjahrkohorten. Dabei ist zu beachten, dass in der Literatur die Kohorten nicht konsistent sind. Die Zuordnung und Zeitspanne der Geburtsjahre unterscheiden sich häufig zwischen den verschiedenen Quellen. Als Digital Immigrants werden die Generationen bezeichnet, die vor 1981 geboren worden sind. Sie sind erst im erwachsenden Alter mit der digitalen Welt in Berührung gekommen und müssen lernen, diese zu adaptieren. Prensky (2001, S. 2) postuliert, dass diese Generationen zu einem gewissen Grad „ihren Fuß in der Vergangenheit“ behalten werden. Bemerkbar macht sich dieses dadurch, dass sie das Internet hauptsächlich zu Informationszwecken nutzen und weniger als die anderen Generationen auf Social MediaPlattformen vertreten sind. Generell sind diese im Umgang mit neuen Technologien eher unsicher und skeptisch. Insbesondere für die Baby-Boomer-Generation war die rasante Verbreitung des Fernsehens ab den 50er Jahren technologisch prägend, da es den Hörfunk als Informationsmedium ablöste. Anders als jüngere Generationen kann man den Digital Immigrants eine eigenverantwortliche Lebensweise mit einer starken Wettbewerbsorientierung zuschreiben (vgl. Pfeil 2017, S. 65 ff.). Werte das „Habens“ sind entsprechend wichtig für diese Generation. So lässt sich schlussfolgern, dass beispielsweise SharingAngebote (vgl. Abschn. 2.2) von dieser Generation weniger angenommen werden.

Tab. 3 Kategorisierung der Generationen (Quelle: In Anlehnung an Brosdahl und Carpenter 2011; Bolton et al. 2013; Scholz 2014) Digital Immigrants

Digital Natives

Generation Silent Generation

Geburtsjahr 1925–1945

Baby Boomers

1946–1960

Generation X Generation Y

1961–1981 1981–1999

Generation Z

Ab 2000

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2 Verhaltensgrundlagen des Marketing

Die Generation Y, auch häufig als Millennials bezeichnet, sind im Gegensatz zu älteren Generationen Digital Natives und somit die erste Generation, die ein Großteil ihres Leben in einer digitalen Umwelt verbracht hat. Technologisch prägend war insbesondere die flächendeckende Verbreitung von Computern für den privaten Gebrauch und die zunehmende Bedeutung mobiler Endgeräte. Für die Generation Y ist das Internet ein mittlerweile etabliertes Informations- und Kommunikationsmittel, auf das in stark zunehmenden Maße auch mobil zugegriffen wird. Millennials gelten als hoch kommunikativ und nehmen aktiv am digitalen Geschehen teil (vgl. Pfeil 2017, S. 69). Insbesondere auf Social Media-Plattformen sind sie verstärkt vertreten und teilen, suchen und konsumieren dort Content (vgl. Bolton et al. 2013, S. 245 f.). Des Weiteren schreiben sie aktiv Rezensionen, wodurch ihr eWoM sehr beeinflussend ist (vgl. Smith 2012, S. 91). Aus diesem Grund wird die Generation Y teilweise auch als „Internetgeneration“ bezeichnet. Ihr wird eine hohe Kompetenz sowie ein intuitiver Umgang mit modernen Medien und eine umfassende Informationsbeschaffungskompetenz zugeschrieben (vgl. Pfeil 2017, S. 69). So kann geschlussfolgert werden, dass insbesondere diese Generation anfällig für Research Shopping-Aktivitäten ist. Smith (2012, S. 91) postuliert des Weiteren, dass die Generation Y nach postmaterialistischen Werten lebt sowie ein hohes Umwelt- und Gesundheitsbewusstsein aufweist und insbesondere von Unternehmen erwartet, diese Werte ebenso zu verkörpern. Diese Generation kann als ferner Vorbote für zukünftiges Verhalten von Nachfragern gesehen werden und ist damit in der Wissenschaft und Praxis von besonderem Interesse (vgl. Bolton et al. 2013, S. 246). Die sehr junge Generation Z wird in der Literatur als hochgradig anspruchsvoll und zynisch beschrieben. Sie ist der Generation Y in Bezug auf das Konsumverhalten sehr ähnlich. Vertreter der Generation Z machen jedoch die digitale Welt stärker zu ihrem Milieu, ihrer Domäne, in der sie persönliche Beziehungen entwickeln, pflegen und neue Dinge erlernen. Sie haben im Vergleich zu anderen Generationen früh gelernt, mit Informationsüberschüssen umzugehen und sind hochgradig multi-task-fähig. Haben Millennials bereits schon eine hohe Informationsbeschaffungskompetenz, so wird der Generation Z zusätzlich nachgesagt, bei der Informationsbeschaffung sehr schnell zwischen verschiedenen Endgeräten und Kanälen zu wechseln – online sowie offline (vgl. Spero und Stone 2004, S. 153 ff.). Schlussfolgernd ist eine positiv wahrgenommene Customer Experience entlang aller Touchpoints der Customer Journey speziell für diese Generation von besonderer Bedeutung. Im Bereich Social Media tritt die Generation Z eher als Ersteller oder Kollaborateur von neuem Content auf, während Millennials Kuration und Teilen von bereits bestehenden Content betreiben. So sind Vertreter der Generation Z häufiger als Influencer (vgl. Abschn. 4.3 in Kap. 8) und Verfasser von User-Generated Content (vgl. Abschn. 4.3 in Kap. 8) zu sehen. Bei der Erstellung von Content sowie auch bei der Kommunikation im Allgemeinen, neigt die Generation Z dazu, mit Bildern zu arbeiten, wohingegen die Generation Y eher auf konventionellen Text als Medium zurückgreift (vgl. Prakash und Rai 2017). Neben diesen speziellen Charaktereigenschaften, die jeder Generation zugeschrieben werden können, bleibt es für das Marketing zu beachten, dass auch ein demographischer

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Nachfragerverhalten im Wandel

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Wandel stattfindet. So werden die Digital Immigrants einen großen Anteil der Bevölkerung ausmachen, während die Digital Natives langsam heranwachsen (vgl. StBA 2015). Insbesondere den sog. Best Agern kommt besondere Bedeutung zu, da sie als Nachfragergruppe der Zukunft bezeichnet werden können. Die Abgrenzung von Best Agern ist in der Literatur nicht immer ganz einheitlich, i. d. R. werden jedoch Nachfrager ab dem 50. Lebensjahr als solche bezeichnet (vgl. Senf 2008, S. 17). Die Best Ager zeichnen sich dadurch aus, dass sie eine deutlich höhere Kaufkraft haben als die restliche Bevölkerung. Dieses liegt meistens darin begründet, dass monatliche Belastungen wie abzuzahlende Kredite aber auch Unterstützung noch nicht berufstätiger Kinder, wegfallen. Des Weiteren legt diese Nachfragergruppe Wert auf leicht zu bedienende Produkte, was auch ein sog. Best Ager-Marketing notwendig macht (vgl. Senf 2008). Die Internetnutzung und somit das Online-Kaufverhalten ist mit steigendem Alter in dieser Generation abnehmend. Nutzen Best Ager das Internet, ist dies meistens ausschließlich zu Informationszwecken (vgl. Prensky 2001, S. 2).

Fragen zu Kapitel 2 1. 2. 3. 4. 5.

6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.

Welche Fragestellungen umfasst das „Paradigma des Kaufverhaltens“? Welche Grundtypen von Kaufentscheidungen lassen sich unterscheiden? Welche Arten von Käuferverhaltensmodellen können grundsätzlich unterschieden werden? Welche intrapersonalen Bestimmungsfaktoren des Kaufverhaltens können unterschieden werden? Was wird im Zusammenhang mit dem Konstrukt Wahrnehmung unter dem Bottom-up bzw. dem Top-down Prozess verstanden? Wodurch unterscheiden sich diese beiden Prozesse? Wie lässt sich das Konstrukt Aktiviertheit definieren und messen? Was ist unter der Lambda-Hypothese zu verstehen? Wodurch unterscheiden sich Aktiviertheit und Involvement? Warum ist es ratsam, zwischen Erklärungsansätzen von High-Involvement und Low-Involvement-Produkten zu unterscheiden? Was wird unter dem Anspruchsniveau verstanden? Wie lassen sich Emotionen definieren und welche Messverfahren sind für die Emotionsmessung geeignet? Welche Arten von Emotionen können unterschieden werden? Nennen Sie für die einzelnen Arten entsprechende Beispiele. Was ist unter Konditionierung im Rahmen der Lernforschung zu verstehen? Was ist unter dem 3-Speicher-Modell zu verstehen? Welche drei Speicherarten sind dabei zu unterscheiden?

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2 Verhaltensgrundlagen des Marketing

15. Welcher Stellenwert kommt Motiven bei der Erklärung des Nachfragerverhaltens zu? 16. Welche verschiedenen Arten von Motiven liegen der Motivation zugrunde? 17. Erläutern Sie den Grundgedanken der Bedürfnishierarchie nach Maslow! 18. Wie wird das Konstrukt der Einstellung definiert? 19. Was ist unter der 3-Komponententheorie der Einstellung zu verstehen? 20. Erläutern Sie die Unterschiede zwischen den Einstellungsmodellen von Fishbein und Trommsdorff! 21. Welchen Einfluss hat die Über- und Untererfüllung der Erwartungen im Einstellungsmodell von Trommsdorff? 22. Inwieweit ist es wichtig, die Risikobereitschaft als käuferverhaltensrelevantes Konstrukt zu berücksichtigen? 23. Der Aufbau von Markenvertrauen wird vielfach als besonders wichtig angesehen. Wie ist das Konstrukt Vertrauen zu definieren? 24. Wie wird Zufriedenheit definiert und gemessen? Unterscheiden Sie zwischen merkmals-, ereignis- und problemorientierten Messverfahren! 25. Welchen Beitrag leisten persönliche Werte und der Life-Style zur Erklärung des Kaufverhaltens? 26. Welche Faktoren gehören zu den interpersonalen Bestimmungsfaktoren des Kaufverhaltens? 27. Welchen Einfluss haben soziale Gruppen auf das Kaufverhalten von Individuen? Verdeutlichen Sie Ihre Ausführungen anhand von familiären Kaufentscheidungen! 28. Worin liegen Unterschiede zwischen Totalmodellen und Partialmodellen? 29. Welchen Erkenntnisgewinn liefert das Totalmodell von Howard und Sheth im Vergleich zu Partialmodellen des Kaufverhaltens? 30. Was ist ein Strukturmodell im Vergleich zu einem Prozessmodell? 31. Welche Phasen kennzeichnen ein Prozessmodell zur Kaufentscheidung? 32. Wie verläuft die Alternativenauswahl in einem klassischen Trichtermodell zur Kaufentscheidung? 33. Warum ist das klassische Trichtermodell im Zeitalter der Digitalisierung nur noch bedingt anwendbar? 34. Wie lässt sich ein Kontaktpunkt (Touchpoint) definieren? 35. Welche drei Verallgemeinerungen können in der Customer Journey getroffen werden? 36. Wie lässt sich die Customer Experience definieren und wie hängt sie mit der Customer Journey zusammen? 37. Aus welchen Bereichen können Kontaktpunkte innerhalb der Customer Experience stammen?

Literatur

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38. Erklären Sie die Funktion einer abhängigen Variable (AV), einer unabhängigen Variable (UV), einer Mediatorvariable und eine Moderatorvariable innerhalb eines Partialmodells! 39. Welche Besonderheiten sind bei Kaufentscheidungen von Unternehmen im Vergleich zu Kaufentscheidungen von Nachfragern hervorzuheben? 40. Welche organisationalen Kaufverhaltensmodelle können unterschieden werden? 41. Wie hat der Wertewandel als Determinante das Konsumverhalten verändert? 42. Welche konkreten Ausprägungen des postmaterialistischen Konsumverhaltens gibt es? 43. Warum wird die Digitalisierung auch als vierte industrielle Revolution bezeichnet? Inwieweit spielt das Zusammenwirken verschiedener technologischer Entwicklungen hierbei eine Rolle? 44. Wie hat die Digitalisierung als Determinante das Konsumverhalten verändert? 45. Wie hat die Digitalisierung als Determinante das Kaufverhalten verändert? 46. Erklären Sie die Customer Journey und Customer Experience anhand eines Beispiels! 47. Erklären Sie das Research Shopping Verhalten! 48. Was bedeutet Showrooming bzw. Webrooming? 49. Definieren Sie electronic Word-of-Mouth (eWoM)! 50. Wie können Generationen klassifiziert werden und welche Eigenschaften können diesen zugeschrieben werden? 51. Was zeichnet sog. Best Ager aus?

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2 Verhaltensgrundlagen des Marketing

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3

Informationsgrundlagen des Marketing

Inhalt 1

2

3

4

Marketingforschung als Grundlage des Marketingmanagements . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1 Marketingforschung im Zeitalter der Digitalisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2 Gegenstand und Funktionen der Marketingforschung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Methoden der Informationsgewinnung in der Marketingforschung . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Aufgaben und Entscheidungsprobleme der Informationsgewinnung . . . . . . . . . . 2.2 Formen der Informationsgewinnung und Arten von Daten . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3 Informationsgewinnung durch Sekundärforschung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.1 Informationsquellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.2 Methoden der Informationsgewinnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4 Informationsgewinnung durch Primärforschung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4.1 Mess- und Auswahlverfahren der Informationsgewinnung . . . . . . . . . . . 2.4.2 Methoden der Informationsgewinnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4.2.1 Beobachtung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4.2.2 Befragung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4.2.3 Experiment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4.2.4 Spezialformen der Informationsgewinnung . . . . . . . . . . . . . Methoden der Informationsverarbeitung in der Marketingforschung . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Aufgaben und Entscheidungsprobleme der Informationsverarbeitung . . . . . . . . . 3.2 Methoden der Informationsverarbeitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.1 Methoden zur Verarbeitung von strukturierten Daten mit dem Ziel der Strukturprüfung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.2 Methoden zur Verarbeitung von strukturierten Daten mit dem Ziel der Strukturentdeckung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.3 Methoden zur Verarbeitung von unstrukturierten Daten . . . . . . . . . . . . Methoden für spezifische Probleme des Marketingmanagements . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1 Absatzprognosen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1.1 Begriff und Gegenstand der Absatzprognosen . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1.2 Quantitative Prognosemethoden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1.3 Qualitative Absatzprognosen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2 Marktsegmentierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2.1 Gegenstand, Ziele und Komponenten der Marktsegmentierung . . . . . . . .

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 H. Meffert et al., Marketing, https://doi.org/10.1007/978-3-658-21196-7_3

169 169 173 178 178 179 181 181 184 187 187 191 191 193 197 198 201 201 203 204 206 208 209 209 209 210 213 214 214 165

166

3 4.2.2

Informationsgrundlagen des Marketing

Erfassung von Marktsegmenten . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2.2.1 Abgrenzung des relevanten Marktes . . . . . . . . . 4.2.2.2 Kriterien zur Marktsegmentierung . . . . . . . . . . 4.2.2.3 Verfahren zur Identifikation von Marktsegmenten 4.2.3 Das Problem der optimalen Marktsegmentierung . . . . . . . Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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217 217 221 240 241 245

3

Informationsgrundlagen des Marketing

167

Aufgabe der Marketingforschung ist es, die Marktbedürfnisse zu analysieren und zu antizipieren, das konkrete Marktverhalten durch geeignete Methoden zu messen und es in einen Zusammenhang mit den eingesetzten Marketinginstrumenten zu bringen (vgl. Abb. 1). Die Durchführung eines Marketingforschungsprojektes kann als ein systematischer Prozess mit den folgenden Phasen beschrieben werden: Problemdefinition, Informationsgewinnung, Informationsverarbeitung und Kommunikation der Ergebnisse. Während der Schwerpunkt der Marketingforschung lange Zeit auf der Erhebung und Auswer-

Informationsgrundlagen des Marketing

I. Markttransaktionen

⎧ ⎪ ⎪ ⎪ ⎪ ⎪ ⎪ ⎪ ⎪ ⎪ ⎪ ⎪ ⎨ ⎪ ⎪ ⎪ ⎪ ⎪ ⎪ ⎪ ⎪ ⎪ ⎪ ⎪ ⎩

Competence-Based View

Market-Based View

Anbieter

Nachfrager

II. Entscheidungsprozesse Kaufentscheidungen von Marketingentscheidungen von Nachfragern Anbietern Marktinformationen

Situationsanalyse

Bedürfnisse

Marketingziele

Alternativenbewertung

Marketingstrategie

Kaufpräferenz

Marketinginstrumente

Kaufdurchführung

Marketingimplementierung

Nachfragerzufriedenheit

Marketingcontrolling

III. Wertebene

Kunden- und Markenwert

Stakeholder Value

Unternehmenswert

Abb. 1 Einordnung der Marketingforschung in die Struktur des Lehrbuches

168

3

Informationsgrundlagen des Marketing

tung von originären Daten lag (sog. Primärforschung), hat vor allem die Digitalisierung zu einem Bedeutungszuwachs der Informationsgewinnung und -verarbeitung von bereits vorhandenem Datenmaterial (sog. Sekundärforschung) geführt. Aus diesem Entwicklungsprozess sind einerseits zahlreiche neue Datenquellen für die Marketingforschung hervorgegangen (z. B. Online-Bewertungsplattformen, Websites oder soziale Netzwerke), andererseits aber auch neue Arten von Daten (z. B. Online-Rezensionen oder ClickstreamDaten), die ihrerseits zu neuen Auswertungsmethoden in der Marketingforschung geführt haben (z. B. Data-Science-Methoden). In dieser Hinsicht hat sich die Marketingforschung auf der Ebene der Informationsgewinnung und auf der Ebene der Informationsverarbeitung weiterentwickelt. In Abschn. 1 werden diese Weiterentwicklungen zunächst näher erläutert, um daraus ein Verständnis für die Marketingforschung im Zeitalter der Digitalisierung abzuleiten. Auf dieser Grundlage werden die Funktionen sowie die einzelnen Prozessschritte der Marketingforschung einleitend vorgestellt. Abschn. 2 stellt anschließend die Methoden der Informationsgewinnung in den Mittelpunkt der Betrachtung. Dabei wird in die Aufgaben und Entscheidungsprobleme der Informationsgewinnung eingeführt sowie die Formen der Primär- und Sekundärerhebung vorgestellt. Da die jeweiligen Erhebungsformen, je nach Ausgestaltung, unterschiedliche Arten von Daten hervorbringen können (was wiederum Auswirkungen auf die Auswahl der Auswertungsmethodik im nachfolgenden Schritt haben kann), werden anschließend verschiedene Datenarten voneinander abgegrenzt (z. B. strukturierte versus unstrukturierte Daten). Darauf aufbauend werden die Instrumente der Informationsgewinnung vorgestellt, jeweils getrennt nach der Erhebungsform. Im Kontext der Sekundärerhebung werden zunächst verschiedene Arten von internen und externen Informationsquellen dargestellt sowie anschließend verschiedene Such- und Erhebungsmöglichkeiten aufgezeigt. Im Zusammenhang mit der Primärerhebung wird insbesondere auf die Instrumente „Beobachtungen“, „Befragungen“ und „Experimente“ sowie auf ausgewählte Spezialerhebungsformen eingegangen. Abschn. 3 stellt die Methoden der Informationsverarbeitung in der Marketingforschung in den Vordergrund. Hierbei werden zunächst Methoden zur Auswertung von strukturierten Daten mit dem Ziel der Strukturprüfung vorgestellt. Darunter fallen bspw. die Regressionsanalyse, Varianzanalyse oder Strukturgleichungsmodelle. Des Weiteren werden Methoden zur Auswertung von strukturierten Daten mit dem Ziel der Strukturentdeckung erläutert. Darunter fallen bspw. die Faktorenanalyse, Clusteranalyse, multidimensionale Skalierung (MDS) sowie Methoden aus dem Bereich Data Science. Darüber hinaus wird auf Methoden zur Auswertung von unstrukturierten Daten, insbesondere auf das Text Mining, eingegangen. Abschn. 4 thematisiert Methoden für spezifische Probleme des Marketingmanagements. Für die Fundierung von Marketingentscheidungen sind Kenntnisse über das zukünftige Verhalten von Marktteilnehmern von zentraler Bedeutung. Insbesondere der Zusammenhang zwischen den von Unternehmen geplanten Marketinginstrumenten und dem dadurch bewirkten Kauf- oder Nichtkaufverhalten ist von großem Interesse. Hierauf nehmen Absatzprognosen Bezug, die in diesem Kapitel erläutert werden. Darüber

1

Marketingforschung als Grundlage des Marketingmanagements

169

hinaus wird die Marktsegmentierung als spezifisches Problem des Marketingmanagements vorgestellt. Hierbei geht es darum, die aktuellen und potenziellen Kunden im Gesamtmarkt in homogene Teilmärkte aufzuteilen. Im Gegensatz zum undifferenzierten Angebot für den Massenmarkt soll durch ein segmentbezogenes Angebot ein höheres Maß an Bedürfnisbefriedigung beim Nachfrager und auf diese Weise ein größerer Markterfolg für den Anbieter erzielt werden. Die Ziele, Anforderungen und Vorgehensweisen zur Marktsegmentierung werden in diesem Kapitel erläutert.

1 Marketingforschung als Grundlage des Marketingmanagements 1.1 Marketingforschung im Zeitalter der Digitalisierung Seit den ersten Ansätzen einer systematischen Auswertung von Informationen über Marketingsituationen eines Unternehmens, die angefangen mit dem Manager Charles Coolidge Parlin der Curtis Publishing Company bis in das Jahr 1911 zurückreichen (vgl. Bartels 1988, S. 125; Wedel und Kannan 2016), hat sich die Marketingforschung zunächst langsam, später jedoch umso schneller weiterentwickelt. Abb. 2 fasst die wesentlichen Entwicklungsschritte zusammen. Dabei lassen sich sowohl Weiterentwicklungen auf der Ebene der Informationsgewinnung als auch auf der Ebene der Informationsverarbeitung konstatieren. Im Rahmen der Informationsgewinnung lag der Fokus lange Zeit ausschließlich auf der Gewinnung von Daten mittels verschiedener Erhebungsverfahren, sog. Primärerhebungen. Besonders beliebt war hierbei das Verfahren der mündlichen Befragung (vgl. Abschn. 2.4.2.2). Im Zuge der weiteren Entwicklung der Marketingforschung haben sich jedoch auch andere Formen der Primärerhebung etabliert, wie etwa Beobachtungen, Experimente sowie

Standortdaten Internetdaten CRM-Daten Paneldaten Scannerdaten Transaktionsdaten Informationsgewinnung Small Data 1900 Informationsverarbeitung

Daten aus Befragungen, Beobachtungen und Experimenten 1925

1950

1975

2000

2025

Uni- und multivariate statistische Methoden Ökonometrische Methoden Data Science

Abb. 2 Entwicklung der Marketingforschung

Big Data

170

3

Informationsgrundlagen des Marketing

andere Kommunikationsformen der Befragung (vgl. Wedel und Kannan 2016, S. 98 f.; White 1931). Im Jahr 2016 gehörte z. B. die telefonische Befragung mit 36 % zu der am häufigsten eingesetzten Befragungsform der Marktforschungsinstitute in Deutschland (vgl. Statista 2017). Die verschiedenen Erhebungsformen haben sich dabei auch in methodischer Hinsicht weiterentwickelt. Zum Beispiel wurden Maßnahmen zur Verminderung von Reaktivität (Verzerrungen durch das Wissen der Befragten, Teil einer Untersuchung zu sein), zur Verringerung von Interviewer-Effekten (Verzerrungen durch die bloße Präsenz des Interviewers) oder sozialer Erwünschtheit (Versuch der Befragten, im Sinne des Fragenden zu antworten) erarbeitet (vgl. Abschn. 2.4.2.2). Zudem werden fortlaufend Konzeptualisierungs- und Operationalisierungsvorschläge zur Erfassung und Messung nicht beobachtbarer Variablen (sog. hypothetischer Konstrukte) entwickelt (vgl. Abschn. 2.4.1), wie etwa für das Konstrukt Consumer Brand Engagement (vgl. Hollebeek et al. 2014). Ab Mitte des 20. Jahrhunderts erweiterten sich schließlich die Möglichkeiten der Informationsgewinnung schrittweise um verschiedene Ansätze der sog. Sekundärerhebung, der Beschaffung von anderweitig bereits vorhandenen Daten. Dabei lag der Fokus zunächst auf der Informationsgewinnung aus erfassten Kundentransaktionen. Während die Erfassung anfänglich noch manuell verlief, haben die Entwicklung des Strichcodes (Universal Product Code) und der Scannerkassentechnologie zu einer elektronischen und damit systematischen Verkaufsdatenerfassung geführt (vgl. Wedel und Kannan 2016, S. 98 f). In Verbindung mit Kundenkarten konnten die so erfassten Scannerdaten zusätzlich einzelnen Nachfragern zugeordnet werden, woraus schließlich verschiedene Formen von Paneldaten entstanden sind. Paneldaten können einerseits intern vorliegen, z. B. wenn ein Unternehmen ein eigenes Kundenkartenprogramm betreibt, andererseits aber auch von externen Quellen bezogen werden, z. B. als Verbraucherpanel eines Marktforschungsinstituts. Mit dem Hinwenden zu Themen des Beziehungsmanagements und dem damit verbundenen Einsatz von CRM-Systemen in Unternehmen hat sich in den 1990er Jahren eine weitere Datenquelle für die Marketingforschung eröffnet. CRM-Daten können unterschiedlich umfangreich wie komplex ausfallen. Typischerweise enthalten CRMSysteme eine operative Kundendatenbank, in der verschiedene Informationen zu realisierten Kundenkontakten abgelegt werden (z. B. gekaufte Produkte, Beschwerden im CallCenter), und eine analytische Kundendatenbank mit betriebswirtschaftlich relevanten Kennzahlen (z. B. Umsatz, Absatz, Deckungsbeitrag). Je nach Spezifikation des Systems lassen sich aus den abgelegten Daten noch zusätzlich verschiedene CRM-Kennzahlen ableiten (z. B. Kündigungswahrscheinlichkeit, „Next Product To Buy“, Kundenwert). Während die beschriebenen Entwicklungen die für die Informationsgewinnung potenziell relevanten Datenquellen zwar substanziell, jedoch eher allmählich erweitert haben, hat die Digitalisierung zu einem nahezu lawinenartigen Anstieg von neuen und z. T. sehr unterschiedlichen Datenquellen geführt. Die zugrunde liegenden digitalen Medien und Technologien führen dazu, dass Daten ohne großen Aufwand in großen Mengen erhoben, gespeichert und über das Internet verfügbar gemacht werden (Internet-Daten). So werden z. B. beim Besuch einer Website automatisch Protokolldateien (sog. Logfiles) erstellt und

1

Marketingforschung als Grundlage des Marketingmanagements

171

gespeichert, aus denen (je nach Art, Inhalt und Umfang der Aufzeichnungen) verschiedene Informationen abgeleitet werden können. Darüber hinaus erzeugen auch Nachfrager freiwillig eigene Daten und stellen diese über die diversen Social-Media-Plattformen öffentlich zur Verfügung, z. B. in Form von Online-Rezensionen auf Bewertungsplattformen oder Einträgen in Online-Communitys (vgl. User Generated Content in Abschn. 2.2 in Kap. 2 und Abschn. 4.3 in Kap. 8). Auch diese Daten bzw. Datenquellen können wertvolle Informationen für die Marketingforschung liefern. Ferner können Unternehmen auch potenziell auf Standortdaten von Smartphone-Besitzern zugreifen. Wenngleich die technischen Rahmenbedingungen (Standort-Lokalisierung per GPS) schon seit geraumer Zeit gegeben sind, verhalten sich Nachfrager bisweilen eher zurückhaltend, was die Freigabe ihrer Standortdaten betrifft. Aus diesem Grund ist der Einsatz von Standortdaten für die Marketingforschung aktuell eher als ein potenzielles Zukunftsthema zu sehen. Insgesamt kann die Marketingforschung somit auf zahlreiche Formen und Quellen der Informationsgewinnung zurückgreifen, die deutlich über die Möglichkeiten einer reinen Primärerhebung hinausgehen. Allerdings sind die zugrunde liegenden Daten im Zuge dieser Entwicklungen auch zunehmend komplexer geworden. In jüngster Zeit hat sich für das Phänomen der stetig komplexer werdenden Datensätzen die Bezeichnung Big Data etabliert, wobei sich das Attribut „Big“ auf die vier Dimensionen Volume, Velocity, Variety und Veracity bezieht (vgl. Buhl et al. 2013). Volume beschreibt das Datenvolumen. So weist ein Datensatz mit Scannerdaten eines Handelsunternehmens i. d. R. einen größeren Umfang auf als ein Datensatz mit Antworten aus einer schriftlichen Befragung. Velocity steht für die Geschwindigkeit, mit der die Datenmengen generiert und übermittelt werden. So produzieren Nachfrager im Kontext der sozialen Medien quasi unentwegt eigene Inhalte und damit stetig neue Daten, die für ein Marketingforschungsprojekt potenziell relevant sind. Variety bezieht sich hingegen auf die Bandbreite der Datentypen und -quellen. Während die Daten aus einer standardisierten Befragung i. d. R. eine klare Struktur aufweisen (d. h. sie sind Messwerte von vorab definierten Variablen), sind nutzergenerierte Daten in sozialen Netzwerken oftmals sehr unstrukturiert. Zum Beispiel liegen Online-Bewertungen von Nutzern als Texte vor, die typischerweise keiner klaren Struktur unterliegen. Veracity steht für die Unsicherheit von Daten bzw. die Tatsache, dass gerade große Daten auf vielfältige Weise fehlerhaft sein können. Zum Beispiel werden Webseitenaufrufe, die über den Arbeitsspeicher eines PCs geladen werden, nicht in Logfiles erfasst. Daher gibt das Protokoll das wahre Surfverhalten eines Nutzers entsprechend fehlerhaft wieder. Ebenso kann ein Datensatz mit Nutzerkonversationen zu einem bestimmten Thema in einem sozialen Netzwerk aufgrund einer unzureichend präzise formulierten Suchanfrage fälschlicherweise kommerzielle Unternehmensbeitrage zu diesem Thema enthalten. Auch auf der Ebene der Informationsverarbeitung hat sich die Marketingforschung weiterentwickelt. Da sich die Auswahl der Auswertungsverfahren mitunter aus den vorliegenden Daten ergibt, lag der Fokus – quasi spiegelbildlich zur Entwicklung der Informationsgewinnung – anfänglich auf einer Gruppe von Auswertungsverfahren, den uni- und multivariaten statistischen Methoden. Dazu zählen bspw. die einfache und multiple Regressionsanalyse, die Varianzanalyse, die Diskriminanzanalyse, die Faktorenanalyse,

172

3

Informationsgrundlagen des Marketing

die Clusteranalyse, die multidimensionale Skalierung sowie die Strukturgleichungsmodellierung (vgl. Abschn. 3.2.1). Die Verfahren eignen sich vornehmlich, wenn auch nicht ausschließlich, für die Analyse von sog. Querschnittsdaten (d. h. Daten, die zu einem bestimmten Zeitpunkt an verschiedenen Untersuchungsobjekten erhoben werden). Querschnittsdaten resultieren z. B. aus den meisten Primärerhebungen. Aufgrund ihres großen Anwendungsspektrums stellen uni- und multivariate statistische Verfahren bis heute die bedeutsamste Gruppe von Auswertungsverfahren für die Marketingforschung dar. Dennoch eignen sie sich nur eingeschränkt für die Analyse von Längsschnitt- oder Paneldaten (d. h. Daten, die zu mehreren Zeitpunkten an einem oder mehreren Untersuchungsobjekten erhoben werden) oder komplexen Wirkungsbeziehungen. Derartige Datenstrukturen treten bspw. im Zusammenhang mit Scanner-, Panel- oder auch CRM-Daten auf. Um den spezifischen Anforderungen an diese Daten gerecht zu werden, haben ab den 1960er Jahren diverse Methoden aus der Ökonometrie Einzug in die Marketingforschung erhalten (vgl. Hanssens 2014, S. 99) – von einfachen Zeitreihenmodellen bis hin zu komplexen ökonometrischen Modellen. Schließlich hat sich mit Aufkommen von Big Data das Anforderungsprofil an die Auswertungsmethodik noch einmal erweitert. Die zentralen Anforderungen liegen nunmehr in den vier Big-Data-Dimensionen. Zum Beispiel werden Methoden benötigt, die Informationen aus besonders großen Datensätzen ziehen können (Volume). Andererseits sind Methoden erforderlich, die den Umgang mit unstrukturierten Daten ermöglichen, wie z. B. mit extrahierten Texten aus Online-Rezensionen (Variety). Die meisten dieser Methoden lassen sich dem Bereich Data Science zuordnen. Data Science kann als wissenschaftliche Disziplin an der Schnittstelle von Statistik und Informatik verstanden werden. Data-Science-Verfahren basieren auf Algorithmen der Informatik, mit denen Strukturen in Daten erkannt oder Prognosen getroffen werden sollen. Dieses algorithmische Vorgehen wird gemeinhin auch als „Machine Learning“ bezeichnet (vgl. Kauermann und Küchenhoff 2016, S. 143). Beispielhafte Verfahren aus dem Bereich Data Science, die zunehmend Anwendung in der Marketingforschung finden, sind Künstliche Neuronale Netze, Entscheidungsbäume sowie Text-Mining-Ansätze. Die Marketingforschung im Zeitalter der Digitalisierung ist somit gekennzeichnet durch vielfältige Methoden der Informationsgewinnung und -verarbeitung. Während der Schwerpunkt lange Zeit auf Methoden der Primärforschung lag, gewinnt die Sekundärforschung zunehmend an Bedeutung. Es gilt jedoch nach wie vor, dass die Auswahl des Forschungsansatzes unter Abwägung von Kosten und Nutzen zu erfolgen hat. Oftmals bietet es sich auch an, die beiden Ansätze miteinander zu kombinieren. Das kann zwar auch die Kombination von Primär- und Sekundärdaten in einem Modell sein (vgl. Srinivasan et al. 2010), viel häufiger ist dies jedoch eine sinnvolle Kombination von Evidenz aus Primär- und Sekundärdatenquellen (vgl. Eisenbeiss et al. 2015; Kauermann und Küchenhoff 2016, S. 148).

1

Marketingforschung als Grundlage des Marketingmanagements

1.2

173

Gegenstand und Funktionen der Marketingforschung

Die Marketingforschung stellt die wesentlichen unternehmensexternen und -internen Informationsgrundlagen für das Marketingmanagement bereit.

I Marketingforschung Marketingforschung umfasst die Gewinnung, Auswer-

tung und Interpretation von Informationen über gegenwärtige und zukünftige Marketingsituationen und Entscheidungen eines Unternehmens (vgl. Meffert 1980, 1992; Bruhn 2016).

Informationen über die Marketingsituation umfassen sowohl Inhalte über die Marktsituation und die Entwicklung der Makroumwelt, die auch die relevanten Stakeholder mit einbezieht, als auch über die unternehmensinterne Situation. Zu den typischen Untersuchungsbereichen der Marketingforschung zählen: Marktentwicklung Analyse und Prognose des Marktpotenzials und Marktvolumens unter Berücksichtigung von Einflussfaktoren der Makroumwelt. Marktteilnehmerverhalten Die Analyse des aktuellen und zukünftigen Verhaltens der Marktteilnehmer stellt einen der wichtigsten Bereiche der Marketingforschung dar. Auf der Grundlage von Käuferverhaltenstheorien werden Modelle zur Analyse und Erklärung des Nachfragerverhaltens für die Forschung bereitgestellt. Neben den Nachfragern beschäftigt sich die Handels- und Konkurrenzforschung mit weiteren Informationsgrundlagen relevanter Marktteilnehmer. Auch erfolgskritische Stakeholdergruppen gehören nach dem modernen Marketingverständnis zum Untersuchungsbereich der Marketingforschung. Marktreaktionsfunktionen für Marketinginstrumente Durch Marktreaktionsfunktionen wird ermittelt, welche Wirkung der Einsatz von Marketinginstrumenten (Produkt, Preis, Distribution, Kommunikation) hat. Aus den Informationen zur Wirkung der einzelnen Marketinginstrumente lassen sich z. B. wichtige Hinweise für die Verbesserung der Effizienz des eingesetzten Marketingbudgets ableiten. Unternehmensbezogene Marketingfaktoren Die Marketingforschung hat auch innerhalb des Unternehmens marketingrelevante Informationen (z. B. Absatzvolumen, Marktanteil, Marketingbudget, Vertriebskosten, Deckungsbeitrag, Customer Lifetime Value) zu erfassen und aufzubereiten. Vielfach wird in der Unternehmenspraxis anstelle von Marketingforschung der Begriff „Marktforschung“ verwendet. Dieser zielt auf den Markt als Bezugspunkt für die Informationsgewinnung ab.

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3

Informationsgrundlagen des Marketing

I Marktforschung Marktforschung ist die systematisch betriebene Erforschung

(Gewinnung, Aufbereitung, Interpretation) der Absatz- und Beschaffungsmärkte eines Unternehmens (vgl. Meffert 1980; Böhler 2004; Bruhn 2016).

Marketingforschung ist somit umfassender angelegt, da sie die gesamten externen und internen Informationsprobleme zum Gegenstand hat, die zur Gestaltung von Marktbeziehungen eines Unternehmens zu lösen sind. Die Marketingforschung übernimmt im Rahmen des Marketingmanagements die in Tab. 1 dargestellten Funktionen (vgl. Schäfer und Knoblich 1978; Rogge 1992; Barabba und Zaltman 1991; Meffert 1992; Shao 2006; Hammann und Erichson 2006). Die Funktionen der Marketingforschung unterstreichen, wie wichtig die Schaffung und Pflege von Marketingwissen zur Fundierung von Marketingentscheidungen sowie für die Ausgestaltung des Marketingcontrollings ist (vgl. Tab. 1). Erfüllt die Marketingforschung diese Funktionen, so wird sie auch als „Marketing-Intelligence“ (Diller et al. 2011, S. 152) bezeichnet. Gerade die Intelligenzverstärker- und die Strukturierungsfunktion betonen das systematische und theoriegeleitete Vorgehen in der Marketingforschung. In diesem Zusammenhang ist auf die Bedeutung der Marketingtheorie hinzuweisen. Aufgabe der Marketingtheorie ist die Bereitstellung leistungsfähiger Hypothesen und die Bildung von Markt- bzw. Verhaltensmodellen z. B. über das Kaufverhalten. Die Darstellung die-

Tab. 1 Funktionen der Marketingforschung Funktion Selektionsfunktion

Frühwarnfunktion Innovationsfunktion Strukturierungsfunktion

Unsicherheitsreduktionsfunktion Kontrollfunktion Intelligenzverstärkerfunktion

Bedeutung Sie sorgt dafür, dass aus der Informationsflut die für die marketingbezogenen Ziel-, Strategie- und Maßnahmenentscheidungen relevanten Informationen selektiert und aufbereitet werden Sie sorgt dafür, dass Risiken frühzeitig erkannt und abgeschätzt werden können Sie trägt dazu bei, dass Chancen aufgedeckt, antizipiert und genutzt werden können Sie fördert das Verständnis für die strukturierte und theoriegeleitete Gewinnung, Analyse und Interpretation von Informationen sowie die daraus abzuleitenden Ziel-, Strategie- und Maßnahmenempfehlungen Sie trägt in der Phase der Entscheidungsfindung zur Präzisierung und Objektivierung der Sachverhalte bei Sie erforscht die Ursachen des Erfolgs bzw. Misserfolgs von Marketingentscheidungen Sie trägt im willensbildenden Prozess zur Unterstützung des Marketingentscheiders bei

1

Marketingforschung als Grundlage des Marketingmanagements

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Marketingtheorie Markt- bzw. Verhaltensmodelle

Hy po b il t h e s du n e

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Marketingentscheidungen

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Informationsbedarf Marketingforschung Marketingmanagement

Aktionsprogramme

Informationsprogramme

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b k t kt ar M M ar Marktverhalten Reale Marketingsysteme

Abb. 3 Zusammenhang zwischen Marketingtheorie, Marketingentscheidung, Marketingforschung und Marktverhalten (Quelle: Meffert 1992, S. 8)

ses Zusammenhangs erfolgt durch Marktreaktionsfunktionen (vgl. Steffenhagen 1978; Balderjahn 1993). Bei Marketingentscheidungen steht die Hypothesenbildung, bei der Marketingforschung hingegen die Hypothesenprüfung im Vordergrund. Das Zusammenspiel von Marktverhalten, Marketingentscheidungen, Marketingforschung und Marketingtheorie wird in Abb. 3 deutlich. Beispiel

Der in Abb. 3 dargestellte Zusammenhang zwischen den Bereichen soll am Beispiel eines Handyherstellers beleuchtet werden. Im Rahmen einer Marktforschungsstudie wurde ermittelt, dass der Absatz der eigenen Handymarke in Deutschland langfristig zurückgehen wird (Frühwarnfunktion). Als Ursache dieser Entwicklung konnte durch

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3

Informationsgrundlagen des Marketing

Befragungen erhoben werden, dass sich zukünftig eine verstärkte Nachfrage nach Handys mit hochauflösenden Touchscreens ergeben wird, die im derzeitigen Portfolio des Unternehmens nicht enthalten sind. Die Ergebnisse der Marktforschungsstudie werden dem Marketingmanagement präsentiert (Informationsversorgung). Tatsächlich tritt der prognostizierte Trend ein, dass der Marktanteil im deutschen Handymarkt um zehn Prozent sinkt (Marktverhalten). Um dem Umsatzrückgang entgegenzuwirken, wird über die Einführung eines Handys mit Touchscreen diskutiert. Die Verantwortlichen wissen jedoch nicht genau, wie groß das Marktpotenzial für diese Art von Handys in Deutschland ist (Informationsbedarf). Aus diesem Grund wird von der Marktforschungsabteilung das Potenzial (Marktbedürfnisse) durch schriftliche und mündliche Befragungen ermittelt (Informationsversorgung). Es stellt sich heraus, dass das Marktpotenzial so groß ist, dass die Einführung eines Handys mit einem neu entwickelten hochauflösenden Touchscreen im deutschen Markt beschlossen wird (Marketingentscheidung). Um in Zukunft derartige Trendentwicklungen frühzeitig erkennen zu können, wird auf ein Modell zurückgegriffen, das den Kaufentscheidungsprozess bei Konsumgütern beschreibt (Marketingtheorie). Dieses Modell wird so modifiziert, dass die Nachfragertrends im Handymarkt mit einer Vorlaufzeit von drei Monaten vorhergesagt werden können (Modellbildung). Grundlage dieses Modells ist eine Funktion, die durch verschiedene Variablen (z. B. Einkommen der potenziellen Kunden oder Werbebudget) den zukünftigen Absatz von Handys mit Touchscreens ermittelt. Erste Tests des neuen Modells haben ergeben, dass mit einer Genauigkeit von nur zwei Prozent Abweichung der Absatz vorhergesagt werden kann (Hypothesenprüfung). Durch das frühzeitige Erkennen der Trends kann das marketingpolitische Instrumentarium entsprechend angepasst werden (z. B. bei Umsatzrückgängen durch verstärkte Werbung oder Preisaktionen). Das Beispiel verdeutlicht die unterschiedlichen Perspektiven von Marketingentscheidern und Marketingforschung. Der Marketingentscheider muss „richtige Programmfragen“ stellen und die Marketingforschung die „richtigen Antworten“ geben (vgl. Malhotra 2010). Dazu bedarf es einerseits einer engen Verbindung mit dem Marktgeschehen, andererseits der Kenntnis gewisser Gesetzmäßigkeiten über das Verhalten der Marktteilnehmer. In diesem Sinne trägt die verhaltensorientierte Marketingtheorie zur Effizienzsteigerung bei der Formulierung des Informationsbedarfs und der Informationsversorgung bei. Besonders relevant dafür sind die in Abschn. 1 in Kap. 2 aufgeführten Grundlagen des Käuferverhaltens, die einen zentralen Stellenwert innerhalb der verhaltensorientierten Marketingtheorie einnehmen. Die Aufgaben der Marketingforschung können in Form eines Prozesses strukturiert werden. In der Literatur werden verschiedene Prozessmodelle vorgestellt, die sich im Detaillierungsgrad der einzelnen Schritte unterscheiden (vgl. z. B. Meffert 1992; Homburg 2017, S. 253 f.; Malhotra 2010, S. 41 f.). Im Wesentlichen können folgende Phasen des Marketingforschungsprozesses unterschieden werden.

1

Marketingforschung als Grundlage des Marketingmanagements

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1. Phase der Problemdefinition Die klare Formulierung des Marketingproblems durch den Marketingmanager ist eine wichtige Voraussetzung um den Informationsbedarf und die Anforderungen an die zu gewinnenden Informationen (z. B. Zuverlässigkeit, Aktualität) zu ermitteln. Stellt der Marketingleiter eines Verlages bspw. fest, dass der Umsatz eines Kinderlexikons rückläufig ist, so ergibt sich damit ein besonderes Marketingproblem. Die Übersetzung dieses Problems in eine Fragestellung für die Marketingforschung kann zur Analyse der Einstellung der Käufer sowie Nichtkäufer führen. Wenngleich die Nutzer des Buches Kinder sind, wird der Kauf dennoch primär durch die Eltern getätigt. Damit zeigt sich, dass sowohl Nutzer als auch Käufer in die Analyse einzubeziehen sind, was ein komplexeres Marktforschungsdesign erfordert. Vielfach verfügen Unternehmen über eigene Marketingforschungsabteilungen oder es werden externe Marktforschungsinstitute eingeschaltet. In beiden Fällen ist es wichtig, dass die Marketingforscher das Entscheidungsproblem richtig erkannt und den Informationsbedarf adäquat festgestellt haben. Ferner ist die Erstellung eines Briefings mit Vorgaben von Zielen, Anforderungen, Restriktionen und Verantwortlichkeiten für die Projektdurchführung notwendig (vgl. Malhotra 2010, S. 68 ff.). 2. Informationsgewinnungsphase In dieser Phase ist gemäß des Briefings und der Festlegung der Untersuchungsobjekte bzw. Zielgruppen die Informationsgewinnung durchzuführen. Die Qualität der Informationsgewinnung hängt davon ab, inwieweit Erkenntnisse der Marketingtheorie zur Strukturierung des Informationsbedarfs einbezogen werden. So kann zur Erklärung des Käuferverhaltens auf eine Vielzahl von Modellen zurückgegriffen werden. Im nächsten Schritt ist zu prüfen, ob und welche Erhebungsinstrumente der Primär- oder Sekundärforschung eingesetzt werden können. Gerade die Zahl der Sekundärquellen ist mit den Jahren stark angewachsen (vgl. Abschn. 1.1). Die Auswahlentscheidung darüber wird einerseits von der Qualität der zu erwartenden Daten (d. h. Eignung der Daten zur Beantwortung des spezifischen Marketingproblems), andererseits aber auch von dem Erhebungs- und Weiterverarbeitungsaufwand bestimmt (z. B. Zeit-, Kosten, und Personalaufwand). 3. Informationsverarbeitungsphase Die erhobenen Informationen sind ggf. datentechnisch zu prüfen sowie für die EDVgestützte Analyse aufzubereiten. Der Datenaufbereitungsaufwand variiert dabei je nach Erhebungsmethodik und Datentyp (Daten aus Primär- versus Sekundärerhebungen, strukturierte versus unstrukturierte Daten etc.). Im Anschluss ist aus den Phasen 1 und 2 ein Auswertungsplan abzuleiten, der die zu analysierenden Variablen, Zusammenhänge, das Ziel der Modellierung (Erklärung oder Aufdeckung von Zusammenhängen zwischen Variablen, Prognose von Werten bestimmter Variablen etc.) und schließlich die dafür geeigneten Methoden festlegt. Auch das Spektrum der verfügbaren Methoden ist im Laufe der Jahre größer geworden. So kommen neben den klassischen (uni- und multivariaten) statistischen Methoden auch neuere Verfahren zum Einsatz, wie z. B. Methoden aus dem Bereich Data Science (vgl. Abschn. 1.1).

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3

Informationsgrundlagen des Marketing

Die Datenanalyse ist allerdings kein Selbstzweck, sondern der Informationsgehalt ist im Hinblick auf die Lösung des eingangs definierten Marketingentscheidungsproblems auszuwerten und zu interpretieren. 4. Kommunikationsphase Für die Kommunikation der Ergebnisse gegenüber den entsprechenden Marketingentscheidern oder beteiligten Vertretern aus anderen Abteilungen des Unternehmens sind die Ergebnisse zielgruppengerecht und entscheidungsorientiert aufzubereiten. Zu komplex dargestellt können sie ebenso Verständnisprobleme erzeugen wie unzureichend ausgewertete Informationsgrundlagen. Dieser Schritt gewinnt insofern immer mehr an Bedeutung, als dass gerade die Analysen zunehmend auf komplexen Datenbeständen und/oder Analysemethoden basieren. Das Einpflegen der Ergebnisse in ein Marketinginformationssystem stellt den Zugriff auf entsprechende Informationen in der Zukunft sicher. Die Qualität dieses Prozesses – und damit letztendlich auch der Nutzen von Marketingforschungsergebnissen für die Entscheidungsunterstützung – hängt im Wesentlichen davon ab, inwieweit Marketingentscheidungen mit Marketingforschungsaufgaben verknüpft (Definitionsprobleme), leistungsfähige Methoden zur Informationsgewinnung und -verarbeitung eingesetzt (Methodenprobleme) und die gewonnenen Informationen richtig interpretiert, kommuniziert und von den Entscheidungsträgern akzeptiert werden (Akzeptanzprobleme). Durch einen systematisch geplanten und abgestimmten Marketingforschungsprozess können die skizzierten Problemfelder weitestgehend vermieden werden. Die verschiedenen Methoden der Informationsgewinnung und -verarbeitung bilden den Schwerpunkt der weiteren Ausführungen.

2 Methoden der Informationsgewinnung in der Marketingforschung 2.1

Aufgaben und Entscheidungsprobleme der Informationsgewinnung

Nach der sorgfältigen Definition des Untersuchungsproblems und des Informationsbedarfs (Phase 1 im Marketingforschungsprozess) sind die Anforderungen an die Informationsgewinnung festzulegen. Dabei haben die durch die Marketingforschung zu gewinnenden Informationen den folgenden grundsätzlichen Anforderungen der Entscheidungsträger zu genügen (vgl. Meffert 2000, S. 145 f.): Es ist nicht Ziel der Informationsgewinnung, alle nur denkbaren Informationen zu beschaffen, vielmehr sollen alle für die Entscheidung relevanten Informationen vollständig erhoben werden. Die Informationen sollten zuverlässig (reliabel) und bei wiederholten Messungen stabil sein. Reliabilität bedeutet somit die Reproduzierbarkeit eines Ergebnisses unter identischen Bedingungen.

2

Methoden der Informationsgewinnung in der Marketingforschung

179

Die Gültigkeit (Validität) von Informationen bringt zum Ausdruck, inwieweit ein Messergebnis auch tatsächlich auf den zu untersuchenden Sachverhalt Bezug nimmt bzw. inwieweit inhaltlich jene Informationen gemessen und wiedergegeben werden, die zu messen beabsichtigt waren. Die Informationen sollten aktuell und in einem moderaten Zeitraum zu beschaffen sein. Die Erfüllung dieses Kriteriums wird maßgeblich durch die Art und Komplexität der gewählten Datengewinnungsmethoden bestimmt. Kosten und Nutzen von Marketinginformationen müssen abgeschätzt und gegeneinander aufgewogen werden. Besondere Probleme treten bei der Schätzung des Informationsnutzens auf, der letztlich in einem durch Entscheidungsverbesserung bedingten Ertragszuwachs gesehen werden kann.

2.2

Formen der Informationsgewinnung und Arten von Daten

Wie in Abschn. 1.1 dargelegt, stehen der heutigen Marketingforschung vielfältige Formen der Informationsgewinnung zur Verfügung. Dabei kann grundlegend danach unterschieden werden, ob die benötigten Informationen unter Anwendung von Methoden der Primär- oder Sekundärforschung gewonnen werden (vgl. Berekoven et al. 2009, S. 39 ff.). I Primär- und Sekundärforschung Im Rahmen der Primärforschung werden

originäre Daten für ein gegebenes Untersuchungsproblem erhoben und analysiert. Demgegenüber werden im Rahmen der Sekundärforschung Daten aus bereits vorhandenen Informationsquellen gesammelt, aufbereitet und analysiert.

Daten, die im Rahmen der Primärforschung erhoben werden, können somit speziell auf das Untersuchungsproblem und den damit verbundenen Informationsbedarf zugeschnitten werden. Dagegen geht es bei der Sekundärforschung darum, bestehende Daten zu sammeln und so weiterzuverarbeiten, dass sie dem Informationsbedarf möglichst gerecht werden. Bei der Entscheidung zwischen Primär- oder Sekundärforschung ist grundsätzlich zwischen Kosten- und Nutzenaspekten abzuwägen. Tendenziell ist Sekundärforschung weniger kostenintensiv als Primärforschung. Der resultierende Nutzen fällt jedoch oftmals geringer aus – z. B. weil Daten nur bedingt zum Untersuchungsproblem passen oder veraltet sein können (vgl. Fantapié Altobelli 2017, S. 21). Derartige Unterschiede nehmen jedoch mit Aufkommen der zahlreichen neuen Datenquellen im Kontext von Big Data stetig ab (vgl. Abschn. 1.1). Einerseits ist die Sammlung und Weiterverarbeitung von Big Data oftmals mit großem Aufwand verbunden, andererseits erhöhen die Besonderheiten von Big Data (d. h. die 4 Vs) aber auch das Nutzenpotenzial der Sekundärforschung. Auch aus diesen Gründen werden die beiden Ansätze in der Anwendungspraxis zunehmend öfter miteinander kombiniert (vgl. Kauermann und Küchenhoff 2016, S. 148). Die

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3

Informationsgrundlagen des Marketing

Primärforschung

Sekundärforschung

strukturiert

Daten aus standardisierten Befragungen, Daten aus Laborbzw. Feldexperimenten, Daten aus vollstandardisierten Interviews

Transaktionsdaten, CRMDaten, Daten aus Verbraucherbzw. Handelspanels, PaidMedia-Daten (z.B. Reaktionsdaten auf BannerWerbung)

unstrukturiert

Datenstruktur

Form der Informationsgewinnung

Daten aus freien Interviews, Daten aus Gruppendiskussionen, Daten aus Eye-TrackingBeobachtungen

Earned-Media-Daten (z.B. User Generated Content), OwnedMedia-Daten (z.B. ClickstreamDaten, Call-Center-Mitschnitte), GPS-Daten

Abb. 4 Daten in der Marketingforschung in Abhängigkeit von der Form der Informationsgewinnung und der Datenstruktur

idealtypische Vorgehensweise sieht vor, das Untersuchungsproblem zunächst im Rahmen der Sekundärforschung anzugehen (vgl. Berekoven et al. 2009, S. 39). Erweist sich diese (bereits vor Beginn) als ungeeignet bzw. (nach Ende) als unzureichend, um den Informationsbedarf des Untersuchungsproblems vollständig zu decken, kann die Primärforschung ergänzt werden. Während im Rahmen der Primärforschung die Erhebungsmethodik auszuwählen ist (z. B. Befragung versus Beobachtung; vgl. Abschn. 2.4), steht die Auswahl geeigneter Datenquellen im Mittelpunkt der Sekundärforschung (z. B. unternehmensinterne versus unternehmensexterne Datenquellen) (vgl. Abschn. 2.3). In beiden Fällen führen die jeweils unterschiedlichen, aber gleichermaßen vielfältigen Auswahlalternativen dazu, dass verschiedene Arten von Daten gewonnen werden können. Dies wird in Abb. 4 verdeutlicht. Zunächst unterscheiden sich die resultierenden Daten nach der zugrunde liegenden Form der Informationsgewinnung in Primär- und Sekundärdaten. Abhängig von ihrer Datenstruktur liegen sie darüber hinaus entweder in strukturierter oder unstrukturierter Form vor. Strukturierte Daten weisen eine gleichartige Struktur auf, wie z. B. Daten aus standardisierten Befragungen, CRM- oder Paneldaten. Unstrukturierte Daten dagegen haben keine einheitliche Struktur, so dass sie z. B. nicht unmittelbar in eine

2

Methoden der Informationsgewinnung in der Marketingforschung

181

Datenbank übertragen werden könnten (vgl. Wedel und Kannan 2016, S. 104 f.; Verhoef et al. 2016, S. 76 ff.). Neben Textelementen wie Blogeinträgen trifft dies auch auf Bilder oder Videos zu. Typische Beispiele für unstrukturierte Daten sind Protokolle oder Multimediamitschnitte von Gruppendiskussionen, aber auch Social-Media-Daten wie OnlineRezensionen auf Bewertungsplattformen oder Nutzerbeiträge in Online-Communitys. Durch Kombination der Systematisierungskriterien lassen sich vier grundlegende Arten von Daten identifizieren, die im Rahmen der Informationsgewinnungsphase erhoben werden können: Strukturierte Primärdaten: Daten, die sich aus quantitativ orientierten Erhebungsmethoden der Primärforschung ergeben, wie etwa aus standardisierten Befragungen, Feld- oder Laborexperimenten oder vollstandardisierten Interviews. Aufgrund ihrer klaren Struktur können sie mehr oder weniger unmittelbar ausgewertet werden. Unstrukturierte Primärdaten: Daten, die sich aus qualitativ orientierten Erhebungsmethoden der Primärforschung ergeben, wie etwa aus freien Interviews oder Gruppendiskussionen, aber auch aus innovativen Erhebungsformen wie Eye-Tracking. Sie sind teilweise unstrukturiert und erfordern daher verschiedene Datenaufbereitungsschritte, bevor sie ausgewertet werden können. Strukturierte Sekundärdaten: Daten, die sich im Wesentlichen aus Datenbank- bzw. Informationssystemen gewinnen lassen. Dieses können sowohl interne Quellen (z. B. CRM-System) als auch externe Quellen (z. B. Datenbank eines externen Panelbetreibers) sein. Die Daten sind strukturiert, jedoch nicht selten von großem Umfang. Je nach Größe der Datensätze können sie mehr oder weniger unmittelbar ausgewertet werden. Allerdings liegen sie teilweise als Längsschnittdaten vor, was besondere Anforderungen an die Auswertungsverfahren stellt. Unstrukturierte Sekundärdaten: Daten, die unterschiedlichen Informationsquellen entstammen, wobei ein Großteil dieser Daten aus dem Internet kommt, sowohl aus dem Earned-Media-Bereich (z. B. User Generated Content) als auch aus dem OwnedMedia-Bereich (z. B. Clickstream-Daten). Die Daten stellen aufgrund ihrer Größe und ihrer uneinheitlichen Struktur die größten Anforderungen an die nachgelagerte Informationsverarbeitung.

2.3 Informationsgewinnung durch Sekundärforschung 2.3.1 Informationsquellen Die Sekundärforschung stellt einen wichtigen und oftmals ersten Schritt im Rahmen der Informationsgewinnung dar (vgl. Büning et al. 1981, S. 67 ff.; Kromrey 1998, S. 510; Koch 2016, S. 41 ff.). Die Informationsgewinnung durch Sekundärforschung hat die Beschaffung und Zusammenstellung bereits vorhandenen Datenmaterials zum Gegenstand.

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Informationsgrundlagen des Marketing

Somit ist Sekundärforschung im Wesentlichen Quellenforschung. Dabei lassen sich zwei Arten von Datenquellen unterscheiden: unternehmensinterne und unternehmensexterne Datenquellen (vgl. Abb. 5). Unternehmensinterne Datenquellen beinhalten Daten, die dem Unternehmen vorliegen und für andere Zwecke als dem zugrunde liegenden Untersuchungszweck erhoben wurden. Hierzu zählen bspw. Absatzdaten, Finanz- und Kostendaten oder auch Daten aus dem CRM-System eines Unternehmens. Diese Daten liegen i. d. R. strukturiert vor. Weniger strukturiert könnten dagegen z. B. Besuchsberichte von Außendienstmitarbeitern oder erfasste Kundenbeschwerden ausfallen. Eine besondere interne Datenquelle beinhaltet digital erfasste Kundenkontakte mit unternehmenseigenen Marketingkanälen (Owned Media; vgl. Abschn. 2), z. B. in Form von Daten aus Webserver-Logdateien (sog. Clickstream-Daten) oder Marketing Dashboards (vgl. Abb. 6). Die Sammlung und Auswertung von Daten zum Verhalten von Besuchern auf Websites wird auch unter dem Begriff „Web Analytics“ zusammengefasst. Interne Datenquellen stellen eine wertvolle Informationsquelle dar, weil sie kostenlos und i. d. R. schnell zugänglich sind. Allerdings hängt ihr Nutzenpotenzial davon ab, in welcher Form sie vorliegen. Ein gut ausgestaltetes Berichts- und Informationswesen stellt dabei sicher, dass die entsprechenden Daten in leicht zugänglicher und zugleich strukturierter Form verfügbar sind (Berekoven et al. 2009, S. 39 f.). Unternehmensexterne Datenquellen beinhalten Daten, die durch Dritte gesammelt bzw. generiert werden und öffentlich verfügbar sind. Diese Daten liegen nicht nur in

Sekundärdatenquellen

Interne Datenquellen

■ Absatzdaten (z.B. Umsätze insg., nach Produktgruppen) ■ Finanz- und Kostendaten (z.B. Vertriebskosten, Deckungsbeiträge) ■ Kundendaten (z.B. Daten aus CRM-System, Kundenfeedback) ■ Außendienstberichte ■ Owned-Media-Daten (z.B. Clickstream -Daten der Unternehmenswebsite) ■…

Externe Datenquellen

Veröffentlichungen

gedruckt

Standardisierte Datenquellen von Dritten

Internet

elektronisch

■ Zeitungen und Zeitschriften ■ Studien ■ Geschäftsberichte ■ Amtliche Statistik ■ Branchenberichte bzw. -statistiken ■…

■ Verbraucher- und Handelspanels von externen Dienstleistern ■ Tracking-Services (z.B. Media-Monitoring) ■ Sonstige Datenservices von externen Dienstleistern ■…

Abb. 5 Quellen der Sekundärforschung (Quelle: In Anlehnung an Aaker et al. 2012, S. 85)

■ Nutzerverhalten (z.B. User Generated Content) ■ Wettbewerberverhalten (Preise, Produkte etc.) ■ …

2

Methoden der Informationsgewinnung in der Marketingforschung

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Abb. 6 Beispiel eines Marketing Dashboard auf der Grundlage von Google Analytics (Quelle: eigene Darstellung)

(nahezu unüberschaubar) großer Zahl, sondern auch in stark unterschiedlicher Form vor. Drei grundsätzliche Arten von Datenquellen können jedoch unterscheiden werden. In die erste Gruppe fallen Veröffentlichungen in Form von Zeitschriften, Studien, Geschäftsberichten, aber auch Statistiken von Ämtern oder nichtamtlichen Einrichtungen. Daten aus diesen Quellen liegen zunehmend elektronisch und je nach Ausprägung strukturiert wie unstrukturiert vor. Deutlich strukturierter sind Daten der zweiten Gruppe, der standar-

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3

Informationsgrundlagen des Marketing

disierten Marketingdaten von externen Dienstleistern wie Betreibern von Handels- und Verbraucherpanels oder Anbietern von Tracking- bzw. Monitoring-Services (z. B. Media Monitoring oder Brand Monitoring). Die dritte zentrale Informationsquelle bildet das Internet. Hieraus lassen sich vor allem Daten in Form von veröffentlichten Social-MediaBeiträgen von Nutzern (User Generated Content) gewinnen, wie etwa Kommentare in sozialen Netzwerken, Beiträge in Online-Communitys oder Online-Rezensionen auf Bewertungsplattformen (vgl. Abschn. 2 und Abschn. 4.3 in Kap. 8). Ebenso können aber auch Daten zu (Online-)Marketing-Aktivitäten von Wettbewerbern aus dem Internet gesammelt werden.

2.3.2 Methoden der Informationsgewinnung Die große Zahl und Unterschiedlichkeit der verfügbaren Sekundärdatenquellen macht einen systematischen Auswahl- und Bewertungsprozess erforderlich. Eine idealtypische Vorgehensweise ist in Abb. 7 dargestellt.

Informationsbedarf bestimmen

Informationen suchen in internen Quellen ja

zusätzlicher Informationsbedarf

Informationen suchen in externen Quellen ja

Informationen vorhanden? ja

nein

Informationen vorhanden? ja

nein

Informationen zugänglich? ja

nein

Informationen zugänglich? ja

nein

Qualität ausreichend?

nein

ja

Primärforschung erforderlich

nein Qualität ausreichend? ja

Erheben

Ordnen

Systematisieren Klassifizieren

Verdichten

Analysieren und interpretieren (Phase 3 des Marketingforschungsprozesses)

Abb. 7 Arbeitsschritte der Sekundärforschung (Quelle: In Anlehnung an Decker und Wagner 2002, S. 114)

Vergleichen

2

Methoden der Informationsgewinnung in der Marketingforschung

185

Ausgehend vom Untersuchungsproblem ist zunächst der Informationsbedarf zu bestimmen. Zur Erfassung des Bedarfs sollten verschiedene Kriterien berücksichtigt werden (vgl. Decker und Wagner 2002, S. 109 f.), z. B. Informationsgegenstand: Zu welchem Sachverhalt sollen Informationen beschafft werden? Aggregationsniveau: Welchen Verdichtungsgrad dürfen bzw. sollen die Informationen haben? Entscheidungsphase: Zu welchem Zeitpunkt werden die Informationen benötigt? Bedarfsfrequenz: In welcher Regelmäßigkeit fällt der Informationsbedarf an? Im Anschluss erfolgt die Informationssuche zunächst innerhalb der unternehmensinternen Datenquellen. Falls die vorliegenden internen Informationen nicht ausreichen, um den Informationsbedarf zu decken, wird die Suche auf externe Quellen verlagert. Erweist sich auch diese als nicht ausreichend, bedarf es einer Primärforschung. Die Qualität der internen bzw. externen Sekundärdaten lässt sich einerseits anhand der in Abschn. 1 in Kap. 2 aufgeführten allgemeingültigen Qualitätskriterien beurteilen. Andererseits sind verschiedene, für Sekundärdaten spezifische Aspekte zu überprüfen (vgl. Decker und Wagner 2002, S. 112 f.; Malhotra 2010, S. 101 ff.; Sudman und Blair 1998, S. 143 ff.): Wissenschaftlichkeit: Die Wissenschaftlichkeit einer Sekundärquelle bringt zum Ausdruck, inwieweit den Informationen in der Quelle ein wissenschaftlich angemessenes Vorgehen zugrunde liegt. Sofern keine Details zum Vorgehen vorliegen, kann die fachliche Expertise der Bearbeiter herangezogen werden. Ein weiterer Indikator ist die Anerkennung durch Dritte, die z. B. daran festzumachen ist, wie häufig die Quelle von Dritten verwendet bzw. zitiert wird. Objektivität: Die Informationen sollten unabhängig von den im Rahmen der Erstuntersuchung beteiligten Personen bzw. Institutionen sein. Sofern den Beteiligten besondere Interessen hinsichtlich der Untersuchungsergebnisse unterstellt werden können, können die Informationen verfälscht sein. Gleiches gilt auch für die Institutionen, welche die Ergebnisse veröffentlichen. Strukturgleichheit: Es sollte eine strukturelle Ähnlichkeit zwischen den Untersuchungsobjekten in den Sekundärdaten und der für die vorliegende Untersuchung relevanten Grundgesamtheit bestehen. Gerade im Anwendungsbereich der sozialen Medien ist die Gefahr groß, dass z. B. gepostete Inhalte nicht repräsentativ für eine bestimmte Grundgesamtheit sind, da sich die Nutzer, die die Beiträge verfasst haben, strukturell von Personen aus der Grundgesamtheit unterscheiden. Vor dem Hintergrund, dass der Informationsbedarf selten durch die Informationen aus einer Sekundärquelle gedeckt werden kann, werden i. d. R. Sekundärdaten aus unterschiedlichen Quellen erhoben. Der Prozess der Erhebung unterscheidet sich je nach Informationsquelle. Eine grundsätzliche Unterscheidung besteht jedoch darin, ob die

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3

Informationsgrundlagen des Marketing

Datenerhebung manuell oder automatisiert erfolgt. Im Rahmen der manuellen Datenerhebung werden die erforderlichen Informationen quasi per Hand gesammelt und gespeichert. Dies erweist sich insbesondere dann als zweckmäßig, wenn die entsprechenden Informationen in Datenbanken und somit bereits in gebündelter und strukturierter Form vorliegen. Inzwischen stehen viele Sekundärdaten in Datenbanken zur Verfügung, insbesondere interne, aber in zunehmendem Maße auch externe Daten (vgl. Berekoven et al. 2009, S. 40 f.). Eine manuelle Datenerhebung stößt hingegen dann an ihre Grenzen, wenn das zu sammelnde Datenmaterial unstrukturiert und zugleich in großer Menge vorliegt. Das trifft vor allem auf die Sekundärdaten aus dem Internet zu. Sollen z. B. Nutzerkommentare in einem sozialen Netzwerk zu einem bestimmten Thema gesammelt werden, ist der Aufwand der Datensammlung manuell kaum zu bewerkstelligen. In derartigen Fällen kommt eine automatisierte Datenerhebung zur Anwendung. Dafür kommen drei unterschiedliche Vorgehensweisen in Betracht. Erstens bieten verschiedene Anbieter von Social-Media-Plattformen die Möglichkeit, öffentlich zugängliche Daten (z. B. Nutzerbeiträge) auf ihrer jeweiligen Plattform über eine sog. Schnittstelle zur Anwendungsprogrammierung (Application Programming Interface – kurz API) zu erheben und lokal zu speichern. Der Vorteil besteht darin, dass Informationen gezielt abgerufen und so bereits einen relativ hohen Strukturierungsgrad haben. Besteht diese Möglichkeit nicht, so bietet das sog. Web Scraping eine Alternative. Web Scraping bezeichnet Verfahren zum (i. d. R.) automatisierten Auslesen von Inhalten auf Websites. Im idealtypischen Fall ist es nicht erforderlich, den gesamten Inhalt einer Webseite zu erheben, sondern zuvor festgelegte Inhaltselemente (Massimino 2016), was mit einem erhöhten Strukturierungsgrad der Daten verbunden ist. Die dritte Möglichkeit besteht schließlich darin, die Informationen von einem Dienstleister zu beziehen, der sich darauf spezialisiert hat, mittels eines sog. Webcrawlers das Internet zu durchsuchen und die Inhalte von Websites mittels Verschlagwortung zu erfassen. Auf dieser Grundlage kann später gezielt nach bestimmten Inhalten gesucht werden. Daten, die auf diese Weise bezogen werden, liegen i. d. R. unstrukturiert vor (vgl. Aaker et al. 2012, S. 136). Nach der Datenerhebung sind die verschiedenen Sekundärdaten schließlich zu systematisieren, klassifizieren und zu vergleichen. Die Systematisierung erfolgt einerseits nach inhaltlichen Gesichtspunkten, d. h., Daten mit inhaltlich vergleichbaren Informationen werden zusammengefasst (vgl. Decker und Wagner 2002, S. 113). Darüber hinaus sollte danach unterschieden werden, ob die Daten nach Erhebung unmittelbar gebrauchsfertig sind oder für die nachgelagerte Informationsauswertung noch aufbereitet werden müssen. An dieser Stelle empfiehlt sich bspw. eine Unterteilung in strukturierte (d. h. relativ geringer Aufbereitungsaufwand) und unstrukturierte Daten (d. h. relativ hoher Aufbereitungsaufwand). In Verbindung mit dem zugrunde liegenden Untersuchungsproblem bestimmt die Datenstruktur schließlich, in welcher Weise (d. h. mit welchem Auswertungsverfahren) die gewonnenen Informationen im Rahmen der nachgelagerten Informationsverarbeitung analysiert werden können (vgl. Abschn. 3.2).

2

Methoden der Informationsgewinnung in der Marketingforschung

2.4

187

Informationsgewinnung durch Primärforschung

Sind die im Rahmen der Sekundärforschung gewonnenen Informationen nicht ausreichend, müssen die erforderlichen Daten originär erhoben werden. Diese Art der Marktforschung, die i. d. R. erheblich kostenintensiver ist als die Sekundärforschung und bei der bislang noch nicht erfasste Daten erhoben werden, wird als Primärforschung bezeichnet (vgl. Koch 2016, S. 48; Kuß 2014, S. 42 f.). Unter Berücksichtigung der spezifischen Situation innerhalb der Unternehmen ist bei der Informationsgewinnung durch die Primärforschung eine Reihe von Detailentscheidungen zu treffen: Die Festlegung der zu untersuchenden Zielgruppen und Untersuchungsobjekte, die Präzisierung des Untersuchungsgegenstandes im Hinblick auf die Art und Operationalisierung der zu messenden Größen bzw. Variablen (Skalen/Skalierungsverfahren), die Festlegung des notwendigen Stichprobenumfanges in Abhängigkeit des geforderten Sicherheitsgrades der Aussagen und der untersuchten Grundgesamtheit, eine Analyse der Anwendbarkeit alternativer Stichproben-Auswahlverfahren und die Auswahl eines Verfahrens sowie die Bestimmung der einzusetzenden Informationsgewinnungs-Methoden bzw. Methodenkombinationen. Im Folgenden soll insbesondere auf die Mess- und Auswahlverfahren sowie die Methoden der Informationsgewinnung eingegangen werden.

2.4.1 Mess- und Auswahlverfahren der Informationsgewinnung Messen im allgemeinen Sinn beinhaltet den Prozess der Informationsgewinnung, während Messen im engeren Sinn eine nach bestimmten Regeln vollzogene Zuordnung von Symbolen (Zeichen und Zahlen) zu festgestellten Ausprägungen von Merkmalen der Untersuchungsobjekte bedeutet (vgl. Mayntz et al. 1978, S. 38). I Messen „Messen ist eine homomorphe Abbildung eines empirischen Relativs

(z. B. Objekte oder Ereignisse und die für sie definierten Relationen) in ein numerisches Relativ. Das aus einer solchen Messung resultierende numerische Relativ wird auch als Skala bezeichnet“ (Wirtz und Nachtigall 2012, S. 48).

Während bei quantitativen, beobachtbaren Größen die Messung i. d. R. unproblematisch ist, da operationale Maßstäbe vorliegen (z. B. Umsatzzahlen), gibt es insbesondere im Bereich der Quantifizierung und intensitätsmäßigen Erfassung nicht beobachtbarer, qualitativer Variablen (sog. theoretische Konstrukte) wie Einstellungen, Motive oder Zufriedenheit keine allgemeingültigen, verlässlichen Maßstäbe, Messeinheiten oder Indikatoren. Als Grundvoraussetzung für das Messen bedarf es hier vorab einer Operationalisierung der theoretischen Konstrukte. Das Problem der Operationalisierung besteht

188

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Informationsgrundlagen des Marketing

darin, Indikatoren oder empirische Äquivalente zu finden, mit denen Schlussfolgerungen im Hinblick auf das zu untersuchende Konstrukt nicht nur möglich, sondern auch gültig (valide) sind. Im Anschluss an die Definition eines Messobjektes und seines empirischen Maßstabs können den Merkmalen bzw. Merkmalsausprägungen der Objekte Zahlenwerte zur Abbildung zugeordnet werden, sog. Skalen. Insgesamt lassen sich vier Skalenarten verschiedener Messniveaus unterscheiden (vgl. Abb. 8). Die Messung von Merkmalsausprägungen auf nominalem Niveau stellt die einfachste Form des Messens dar. Nominalskalen dienen lediglich der Klassifikation von Untersuchungsgegenständen. Außer der Ermittlung von Häufigkeiten sind keine statistischen Operationen durchführbar. Die Nominalskala ist zur Messung von nicht-metrischen Daten wie bspw. dem Geschlecht oder Postleitzahlen geeignet. Bei ordinalskalierten Daten lassen sich die Untersuchungsobjekte hinsichtlich ihrer Messwerte auf einer Merkmalsdimension nach „größer“, „kleiner“ oder „gleich“ einordnen. Es lässt sich eine Rangreihe erstellen, ohne dass Aussagen über die Abstände zwischen den Rangplätzen gemacht werden können. Mithilfe der Ordinalskala kann

Nicht-metrische Daten

Mathematische Eigenschaften der Messwerte

Nominal A=A

B

Ordinal A>B>C

Intervall Metrische Daten

Zunahme des Informationsgehaltes

Skala

A>B>C und A – B= B – C Ratio (Verhältnis)

A = x .B

Zulässige Transformationen

Beispiel

Beschreibung der Eigenschaften

Definiert ist zusätzlich

Klassifikation: Die Rangwerte zweier UEn sind identisch oder nicht identisch

Äquivalenzrelation

eindeutig, Umbenennung Mittelwert: Modus

Zweiklassig: Geschlecht Mehrklassig: Postleitzahlen

Rangordnung: Messwerte lassen sich auf einer MD als kleiner/größer/gleich einordnen

Ordnungsrelation

streng monoton steigend Mittelwert: + Median

Präferenzund Urteilsdaten, Windstärke (Beaufort)

Rangordnung und Abstandsbestimmung: Abstände sind angebbar

äquidistante Skalenpunkte

linear y = ax + b Mittelwert: + arithmet. Mittel

Intelligenzquotient, Temperatur (Celsius)

absoluter Nullpunkt: Neben Abstandsbestimmung auch Messwertverhältnis berechenbar

natürlicher Nullpunkt

proportional y = ax Mittelwert: + geometr. Mittel

Alter, Jahresumsatz

UE = Untersuchungseinheit MD = Merkmalsdimension

Abb. 8 Messniveaus und Messwerteigenschaften (Quelle: In Anlehnung an Berekoven et al. 2009, S. 65; Wirtz und Nachtigall 2012, S. 56)

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Methoden der Informationsgewinnung in der Marketingforschung

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ebenfalls nur eine Messung von nicht-metrischen Daten, wie z. B. Präferenz- und Urteilsdaten sowie Windstärken erfolgen. Intervallskalen weisen eine feste Messeinheit, d. h. feste Abstände (Standardentfernungen) zwischen den Skalenrängen, auf. Auf Basis der Messeinheiten lassen sich die Unterschiede zwischen zwei Messobjekten genau fixieren. Der Intelligenzquotient oder die Temperatur sind metrische Daten, die mithilfe einer Intervallskalierung gemessen werden können. Verhältnisskalen (Ratioskalen) sind außer durch die Eigenschaften der Intervallskalen zusätzlich durch einen absoluten Nullpunkt gekennzeichnet. Alle Formen der mathematischen Operationen sind bei verhältnisskalierten Daten möglich. Metrische Daten, wie z. B. das Alter oder der Jahresumsatz können mithilfe von Verhältnisskalen gemessen werden. Im Rahmen der Messungen von subjektiven Sachverhalten wie Einstellungen, Motiven und Images, die eine Transformation der qualitativen Sachverhalte in quantitative Größen erfordern, finden häufig sog. Rating-Skalen Anwendung (vgl. Green und Tull 1982, S. 162 ff.; Tull und Hawkins 1990; Pepels 1995, S. 286 ff.). Die befragten Personen haben dem Untersuchungsobjekt (Einstellungsobjekt) auf einer vorgegebenen Antwortskala einen Messwert zuzuordnen. Bei diesen Rating-Skalen handelt es sich von der Grundstruktur zunächst nur um Ordinalskalen, deren Rangplätze meist verbal – „gut“ bis „schlecht“, „trifft zu“ bis „trifft nicht zu“, „wichtig“ bis „nicht wichtig“ – bestimmt und differenziert werden. Dennoch kann davon ausgegangen werden, dass die Abstände zwischen den Rangplätzen von den Befragten bei entsprechender grafischer Darstellung als konstant betrachtet werden. Es wird damit vielfach vorausgesetzt, dass Rating-Skalen (quasi-metrische Skalen) die mathematischen Voraussetzungen von metrischen Skalen erfüllen und den Einsatz entsprechender statistischer Operationen erlauben. Abb. 9 gibt einen Überblick über weitere in der Marketingforschung benutzte Skalenarten. In der Frage, über welche Gesamtheit von Analyseobjekten (Personen, Produkte bzw. Marken, Geschäftsstätten) Schlüsse gezogen werden sollen und wie die Auswahl der zu untersuchenden Elemente erfolgt, liegt eins der zentralen Entscheidungsprobleme der Informationsgewinnung. Um gesicherte Aussagen über eine Gesamtheit von Elementen machen zu können, besteht die Möglichkeit, im Rahmen einer Vollerhebung alle Elemente oder im Rahmen einer Teilerhebung nur eine bestimmte Auswahl von Einheiten der definierten Gesamtheit zu untersuchen. Da in den meisten Fällen eine Informationsbeschaffung durch Vollerhebungen unter wirtschaftlichen, zeitlichen, technischen und organisatorischen Aspekten nicht zweckmäßig ist, werden in der Praxis fast ausschließlich Teilerhebungen durchgeführt. Aus den Aussagen über die Teilmenge werden dabei Rückschlüsse auf die Grundgesamtheit gezogen (Repräsentationsschluss). Ein solcher Rückschluss ist nur dann gerechtfertigt und vermag gesicherte Erkenntnisse zu liefern, wenn die Teilmenge hinsichtlich der Untersuchungsmerkmale ein verkleinertes, wirklichkeitsgetreues Abbild der Grundgesamtheit darstellt, d. h. den Anspruch der Repräsentativität erfüllt. Eine Teilerhebung erfordert dann die Konstruktion einer Stichprobe, worunter die

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Informationsgrundlagen des Marketing

Rangordnungsverfahren

Konstantsummenverfahren Wie wichtig sind die folgenden vier Faktoren für Ihre Entscheidung über den Kauf des genannten Softwareproduktes? Bitte verteilen Sie gemäß ihrer Bedeutung insgesamt 100 Punkte auf die vier Faktoren. ____________ Leistungsumfang (Anzahl Tools) ____________ Preis Kompatibilität mit bestehender Software ____________ Verwendbarkeit bestehender Daten ____________ Summe 100

Wie wichtig sind die folgenden Kriterien für Sie? (Bitte Rangordnung angeben) Kriterium Produktqualität Auftragsabwicklung Technischer Kundendienst Vertriebsteam/Betreuung Dokumentation/Information

Rang (1.–5.) ___________ ___________ ___________ ___________ ___________

Likert-Skalierung Inwieweit stimmen Sie der Aussage zu … „Handelsmarken haben Qualitätsprobleme“?

stimme voll und ganz zu

stimme gar nicht zu

Rating-Skalierung Wie zufrieden sind Sie mit … … .. der Übersichtlichkeit der Rechnung?

sehr zufrieden

sehr unzufrieden

Stapelskalierung

Semantisches Differential Bitte beurteilen Sie die Mitarbeiter des technischen Services anhand der folgenden Kriterien. schnell zuvorkommend zuverlässig

langsam gleichgültig unzuverlässig

Bitte beurteilen Sie den Außendienst anhand der folgenden Kriterien. stimme voll zu

stimme gar nicht zu

kompetent freundlich zuverlässig

Abb. 9 Beispiele für in der Marketingforschung verwendete Skalenarten (In Anlehung an Homburg 2017, S. 315)

nach einem bestimmten Auswahlverfahren erfolgende Entnahme einer begrenzten Anzahl von Elementen aus einer Grundgesamtheit verstanden wird (vgl. Mayntz et al. 1978, S. 68; Wirtz und Nachtigall 2012, S. 33 f.). Abb. 10 gibt einen Überblick über mögliche Auswahlverfahren. Bei den Verfahren der nicht-zufälligen Auswahl wird die Stichprobe konstruiert und die Auswahl der zu untersuchenden Elemente gezielt nach sachrelevanten Merkmalen vorgenommen. Demgegenüber erfolgt bei der Zufallsauswahl die Selektion der Untersuchungseinheiten durch einen Zufallsprozess. Der Zufallsprozess wird so gestaltet, dass jedes Element der definierten Grundgesamtheit mit einer bestimmten berechenbaren und von Null verschiedenen Wahrscheinlichkeit in die Auswahl gelangen kann. Damit ergibt sich die Möglichkeit, den Stichproben- bzw. Zufallsfehler statistisch exakt zu ermitteln (vgl. Koch 2016, S. 31 ff.). Demgegenüber sind bei den nicht-zufälligen Auswahlverfahren immer eine subjektive Einflussnahme und damit eine bewusste, nicht quantifizierbare Beeinträchtigung der Repräsentativität möglich. Die Entscheidung, welches der Auswahlverfahren anzuwenden ist, hat unter Berücksichtigung der Erhebungsziele und der organisatorischen und finanziellen Aspekte zu erfolgen. Für detaillierte Erläuterungen zu den einzelnen Auswahlverfahren vergleiche umfassend u. a. Hammann und Erichson (2006), Kromrey et al. (2016) und Berekoven et al. (2009).

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Methoden der Informationsgewinnung in der Marketingforschung

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Abgrenzung der Grundgesamtheit

Teilerhebung

Vollerhebung

Nicht-zufällige Auswahl

willkürliche Auswahl (Auswahl aufs Geratewohl)

Zufallsauswahl

bewusste Auswahl (Auswahl nach Gutdünken) Auswahl „typischer Fälle“

Auswahl nach „Konzentrationsprinzip“

Karteiauswahl

Gebietsauswahl

Klumpenauswahl (cluster sample)

Geschichtete Auswahl

proportional geschichtet

Quotenauswahlverfahren (geschichtete willkürliche Auswahl) Schneeballverfahren

komplexe Wahrscheinlichkeitsauswahl

einfache Wahrscheinlichkeitsauswahl

reine Zufallsauswahl

Mehrstufige Auswahl

disproportional geschichtet

systematische Zufallsauswahl

Abb. 10 Auswahlverfahren (Quelle: Hammann und Erichson 2006, S. 133; Kromrey et al. 2016, S. 266)

2.4.2 Methoden der Informationsgewinnung Zu den gebräuchlichsten Methoden zur Erhebung von Primärdaten zählen die Instrumente „Beobachtung“, „Befragung“ und „Experimente“. Diese werden im Folgenden diskutiert. Abschließend werden noch ausgewählte Spezialformen der Informationsgewinnung vorgestellt. 2.4.2.1 Beobachtung Eine vor allem in der Psychologie eingesetzte Methode zur Informationsgewinnung ist die Beobachtung.

I Beobachtung Die Beobachtung wird als die von Personen oder technischen

Hilfsmitteln vollzogene systematische Erfassung von sinnlich wahrnehmbaren Sachverhalten zum Zeitpunkt ihres Geschehens verstanden (vgl. Becker 1973, S. 6; Kromrey et al. 2016, S. 325 ff.). Zu den wahrnehmbaren Sachverhalten zählen z. B. Sortimentsbestände oder, im Bereich der Beobachtung von Personen, alle

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Informationsgrundlagen des Marketing

objektiven Tatbestände wie bspw. physische Aktivitäten, Verhaltensweisen und bestimmte soziodemographische Merkmale (vgl. Kuß et al. 2014, S. 132 ff.).

Bei der Beobachtung werden verschiedene methodische Varianten unterschieden, deren Anwendung sich je nach Ziel und Gegenstand der Untersuchung richtet (vgl. Pepels 1995, S. 213 f.; Kromrey et al. 2016, S. 327 f.; Koch 2016, S. 67 ff.; Kuß et al. 2014, S. 132 ff.): Fremd- und Selbstbeobachtung: Fremdbeobachtung zielt auf die Untersuchung von Vorgängen ab, die außerhalb der Person des Beobachters liegen. Demgegenüber beinhaltet die Selbstbeobachtung die Analyse und Beschreibung eigener psychischer Vorgänge. Persönliche und unpersönliche Beobachtung: Hinsichtlich der Form der Wahrnehmung wird die persönliche Erfassung durch einen Beobachter von der unpersönlichen Erfassung durch Beobachtungsgeräte unterschieden. Teilnehmende und nicht-teilnehmende Beobachtungen: Der Beobachter beschränkt sich bei der nicht-teilnehmenden Beobachtung ausschließlich auf die Wahrnehmung der Aktionen der zu beobachtenden Personen, während er sich bei einer teilnehmenden Beobachtung auf einer Ebene mit den zu beobachtenden Personen bewegt. Bewusstseinsgrade der Beobachtung: Es lassen sich folgende Beobachtungssituationen und damit verbundene Bewusstseinsgrade unterscheiden: – offene und durchschaubare Situation, in der die Versuchsperson von der Beobachtung, dem Zweck und dem eigentlichen Beobachtungsgegenstand weiß, – nicht durchschaubare Situation, in der der Versuchsperson nur die Tatsache und der eigentliche Gegenstand der Untersuchung, nicht aber das Versuchsziel bekannt ist, – quasi-biotische Situation, in der der Versuchsperson lediglich ihre Rolle als Versuchsobjekt bekannt ist, und – biotische Situation, in der die Versuchsperson vollkommen im Ungewissen gelassen wird und ihre Reaktionen in lebensechten Situationen ermittelt werden. Feld- und Laborbeobachtung: Bei Feldbeobachtungen findet die Aufzeichnung der Tatbestände und Verhaltensweisen in der gewohnten Umgebung der beobachteten Personen statt, etwa im Geschäft, auf der Straße oder zu Hause. Laborbeobachtungen beschränken sich auf künstlich geschaffene Situationen, die die Erfassung und Kontrolle eines komplexen Beobachtungsfeldes ermöglichen (vgl. Becker 1973, S. 47 ff.; Kuß et al. 2014, S. 138 f.).

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Methoden der Informationsgewinnung in der Marketingforschung

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Der wesentliche Vorteil der Beobachtung liegt darin, dass Ereignisverläufe in ihrer spezifischen Umweltsituation synchron festgehalten werden können. Diese Zeitgleichheit impliziert jedoch auch eine Flüchtigkeit des Untersuchungsgegenstandes, sodass Handlungen, die sich über einen längeren, möglicherweise unterbrochenen Zeitraum erstrecken, nur schwierig durch Beobachtung erfassbar sind. Trotz einer Unabhängigkeit des Untersuchenden von der Auskunftsbereitschaft der Versuchspersonen ist die Beobachtung eine sehr reaktive Methode der Datenerhebung. Je nach Bewusstseinsgrad der Beobachtung tritt ein „Beobachtungseffekt“ (Pepels 1995, S. 216) auf, bei dem sich die Probanden innerhalb der Beobachtungssituation anders verhalten als unter normalen Umständen. Je stärker sie sich der Beobachtung bewusst sind, desto erheblicher sind mögliche Verzerrungen. Eine generelle Einschränkung der Anwendbarkeit der Beobachtung zeigt sich darüber hinaus im Hinblick auf die Messung bestimmter subjektiver Sachverhalte wie Einstellungen, Meinungen, Präferenzen oder Verhaltensabsichten. Diese können nur mittels Indikatoren erhoben werden, die auf ihre Reliabilität und Validität schwer überprüfbar sind. Darüber hinaus kann bei allen nicht-experimentellen Beobachtungen die Ursache für das beobachtete Verhalten nicht ermittelt werden, ohne zusätzlich auf die Befragung als Erhebungsmethode zurückzugreifen. 2.4.2.2 Befragung Die Befragung ist die am weitesten verbreitete und am besten entwickelte Informationsgewinnungsmethode im Marketing (vgl. Schäfer und Knoblich 1978, S. 276; Kromrey et al. 2016, S. 335).

I Befragung Ziel und Aufgabe von Befragungen ist es, ausgewählte Personen

zu bestimmten und vorgegebenen Sachverhalten Auskunft geben zu lassen (vgl. Kuß et al. 2014, S. 80 ff.). Damit können Befragungen für zahlreiche Marketingproblemstellungen eingesetzt werden. Sie dienen der Erfassung sowohl des beobachtbaren als auch des nicht-beobachtbaren Verhaltens.

Eine Befragung kann entweder in schriftlicher, mündlicher oder telefonischer Form erfolgen (vgl. Berekoven et al. 2009, S. 87 ff.). Bei der schriftlichen Befragung werden den Versuchspersonen die Fragebögen zugeschickt, die sie nach Beantwortung der Fragen ausgefüllt zurücksenden sollen. Eine besondere Form der schriftlichen Befragung stellt die Durchführung von Online- bzw. Internetbefragungen dar (vgl. Malhotra 2010, S. 356 f.). Hierbei haben Befragte die Möglichkeit, einen Online-Fragebogen bzw. einen per E-Mail zugesandten Fragebogen auszufüllen und elektronisch wieder zurückzusenden. Gegenüber der klassischen schriftlichen Befragung ist die Internetbefragung mit Zeit- und Kostenvorteilen bei z. T. noch eingeschränkter Repräsentativität verbunden. Die im Vergleich bedeutendere Befragungsform ist die mündliche Befragung, bei der die

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Informationsgrundlagen des Marketing

Informationen durch Interviewer erhoben werden. Die Befragung mithilfe des Telefons wird aufgrund der Leistungsfähigkeit moderner computergestützter Befragungstechniken (Computer Assisted Telephone Interviewing, CATI) sowie der Kosten- und Zeitvorteile zunehmend häufiger eingesetzt (vgl. Koch 2016, S. 54 f.). Darüber hinaus lässt sich bei bestimmten Zielgruppen die Antwortbereitschaft erhöhen. Insbesondere die MultimediaMarktforschung gewinnt weiter an Bedeutung. So bieten Multimedia-Systeme grundsätzlich eine Protokollierungsfunktion aller Kundenkontakte (vgl. Silberer 1995, S. 92; Lampe 1996, S. 110; Jaspersen 1997, S. 122 ff.). Die wesentlichen Vor- und Nachteile sind zusammenfassend in Tab. 2 dargestellt. Nach der Festlegung der Befragungsform ist im Rahmen der Bestimmung des befragungstaktischen Instrumentariums über die Gestaltung des Fragebogens und über die Art der Fragenformulierung zu entscheiden. Inhaltlich sind vier Gruppen von Fragen zu unterscheiden, die zugleich den Aufbau des Fragebogens bzw. die Fragensequenz prägen (vgl. Nieschlag et al. 1997, S. 698 ff.; Koch 2016, S. 63 ff.): Einleitungs-, Kontakt- und Eisbrecherfragen sollen bei den Auskunftspersonen eine mögliche Befangenheit nehmen, Reserviertheit auflösen und damit eine Aufgeschlossenheit gegenüber dem nachfolgenden Interview herbeiführen. Sachfragen stellen den Hauptteil der Befragung dar und beziehen sich primär auf den eigentlichen Untersuchungsgegenstand. Kontroll- und Plausibilitätsfragen dienen zum einen der Überprüfung der Auskünfte auf Konsistenz bzw. auf Konditionierung durch den Fragebogen und zum anderen zur Kontrolle der Interviewer. Fragen zur Person werden meist am Ende des Interviews gestellt und dienen der Erfassung von soziodemographischen und ökonomischen Merkmalen der Befragten. Bei der Art der Fragenformulierung können grundsätzlich direkte und indirekte Frageformen unterschieden werden (vgl. Kromrey 1998, S. 356 f.; Koch 2016, S. 58 f.). Die direkte Befragung stand lange Zeit im Mittelpunkt der Marketingforschung. Hier wird der Befragte aufgefordert, Auskünfte über seine eigene Person und sein Verhalten zu geben (z. B.: „Sind Sie für Tempo 100 auf Autobahnen?“). Probleme dieser Befragungstaktik treten zum einen dann auf, wenn die Befragten das Ziel der Frage zu durchschauen glauben und im Sinne des Fragenden zu antworten versuchen (soziale Erwünschtheit). Zum anderen kann es bei tabuisierten Themen zu Antwortverzerrung oder sogar -verweigerung kommen, wenn der Befragte befürchtet, sich durch die Beantwortung der Frage bloßzustellen (vgl. Blair et al. 1978, S. 225 ff.). Daher wird heute häufig die indirekte Befragungsform bevorzugt. Hier wird die Auskunftsperson durch psychologisch geschickte Frageformulierungen veranlasst, über Sachverhalte zu berichten, die sie bei direkter Ansprache verschweigen oder nur verzerrt wiedergeben würde (z. B.: „Ist jemand in Ihrer Familie für Tempo 100 auf Autobahnen?“).

Nachteile

Vorteile

Mündliche Befragung

Hohe Erfolgsquote, dadurch hohe Repräsentativität der Ergebnisse Fragebogenumfang und -inhalt kaum eingeschränkt Befragungstaktisches Instrumentarium (Frageformen und -reihenfolge) bestmöglich einsetzbar Befragungssituation weitgehend kontrollierbar Zusätzliche Informationen zu Spontanität oder emotionalen Reaktionen erhebbar Nur Personen erreichbar, deren Hohe Kosten Adresse bekannt ist Interviewer-Effekt: Verzerrungen Rücklauf- und Erfolgsquoten durch Situation und Einfluss des von nur 5 bis 30 % Interviewers Fragenumfang ist limitiert, tabuisierte Themenstellung wenig erfolgreich Kein Kontakt in der Ausfüllsituation, dadurch weniger repräsentativ (Wer füllt aus?) Keine Kontrolle der Reihenfolge der Fragebeantwortung sowie des situativen Umfeldes und dessen Einfluss

Abdeckung eines großen räumlichen Gebiets Niedrige Kosten, wenn Interesse seitens der Stichprobe und damit eine hohe Rücklaufquote zu erwarten ist Keine Beeinflussung durch Interviewer (Interviewer-Effekt)

Schriftliche Befragung

Durch Anonymität des Interviewers und fehlenden Sichtkontakt Einschränkung der Befragungsthemen und bei Verwendung von Hilfsmitteln (keine optischen Hilfen möglich)

Sehr kurzfristig einsetzbar Geringere Kosten als bei mündlicher Befragung

Telefonische Befragung

Tab. 2 Vor- und Nachteile der schriftlichen, mündlichen, telefonischen und Online-Befragung

Rücklaufquoten ggf. gering Oftmals unzureichende Information über die Grundgesamtheit Repräsentativität ggf. eingeschränkt Selbstselektion von Internetnutzern Keine Kontrolle der Ausfüllsituation – Antwortverzerrung aufgrund von Anonymität der Befragten

Online-Befragung per Internet Relativ geringe Kosten Schnelle Kontaktierung von Befragten per E-Mail bzw. Internetseite (Zeitvorteil) Hohe Reichweite und Möglichkeit der Ansprache internationaler Zielgruppe Automatische Erfassung der Daten

2 Methoden der Informationsgewinnung in der Marketingforschung 195

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Informationsgrundlagen des Marketing

Ferner ist zwischen offenen und geschlossenen Fragestellungen zu differenzieren (vgl. Pepels 1995, S. 181; Koch 2016, S. 58 ff.). Die weitaus gebräuchlichsten Fragestellungen sind die geschlossenen Fragen. I. d. R. werden sie als Alternativfragen gestellt, bei denen mehrere Antwortmöglichkeiten vorgegeben sind, von denen der Befragte eine oder mehrere wählen muss. Eine weitere Form ist die Antwortbewertung anhand von Skalen. Hier nehmen die Versuchspersonen eine Einstufung der Stärke oder Ausprägung von Meinungen oder Tatbeständen vor. Bei offenen Fragen sind demgegenüber keine festen Antwortkategorien vorgesehen. Ob eine offene oder geschlossene Frage gestellt werden soll, hängt vom Ziel der Befragung ab. Beispiel

Soll die Einstellung einer Person A zu einem bestimmten Produkt ermittelt werden, kann damit bspw. das Ziel verfolgt werden, ihre Einstellung zu diesem Produkt mit der Einstellung einer Person B zu diesem Produkt zu vergleichen. Wird die Befragung mit Rating-Skalen (geschlossene Fragen, da die Antwortmöglichkeiten genau vorgegeben sind) durchgeführt, ist aufgrund des gleichen Skalenniveaus ein Vergleich möglich. Offene Fragen dienen I. d. R. dazu, Aspekte, die bei der Befragung nicht behandelt wurden, aber für den Befragten von besonderer Wichtigkeit sind, zu erfassen. Mit offenen Fragen wie z. B. „Woran denken Sie, wenn Sie das Produkt X sehen?“ können sehr gut Pauschalurteile und Assoziationen abgefragt werden. Für den Befragten ergibt sich so die Möglichkeit, ohne vorgegebenen Rahmen seine Meinung unverfälscht zu äußern. Eine weitere formale Gestaltungsmöglichkeit von Befragungen betrifft ihre Standardisierung, bei der drei Arten zu unterscheiden sind: Das freie (nicht-standardisierte), das teilstandardisierte und das vollstandardisierte Interview (vgl. Kromrey 1998, S. 364; Pepels 1995, S. 185 ff.; Koch 2016, S. 46 ff.). Ein vollstandardisiertes Interview ist dadurch gekennzeichnet, dass dem Interviewer ein Fragebogen vorgegeben ist, in dem sämtliche Fragen in einer festgelegten Reihenfolge explizit vorformuliert sind, wodurch Fehlerquellen und Einflussmöglichkeiten weitestgehend vermieden werden können. Nachteilig ist, dass der Interviewer nicht auf den Befragten eingehen kann und somit möglicherweise Informationen verloren gehen. Beim freien (nicht-standardisierten) Interview sind dem Interviewer nur Thema und Ziel der Befragung vorgegeben. Es ist ihm die Entscheidung über Inhalt, Form und Reihenfolge der Fragen überlassen, weshalb er großen Einfluss auf das Ergebnis des Interviews nehmen kann. Häufig besteht durch die jederzeitige Anpassung an den Gesprächspartner jedoch erst die Möglichkeit, die tatsächliche Meinung des Befragten zu erfahren und wertvolle Zusatzinformationen zu erfassen. Die teilstandardisierte Befragung besteht aus einem Gerüst vorgegebener, meist offener Fragen oder einem Katalog von zu erfragenden Themen. Mithilfe von Sondierungsoder Zwischenfragen kann der Interviewer die Situation je nach Auskunftswillen und

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Methoden der Informationsgewinnung in der Marketingforschung

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Befinden des Befragten jedoch selbst mitstrukturieren und Sachverhalte intensiver erfassen. Im mündlichen Bereich spricht man von teilstandardisierten Befragungen als Leitfadengespräch oder Tiefeninterview. Die Befragung ist das reaktivste Instrument zur Informationsgewinnung (vgl. KroeberRiel und Gröppel-Klein 2013, S. 329). Da hier nicht vermieden werden kann, dass der Befragte sich der Messsituation bewusst ist, führen die bloße Präsenz und die Einflussnahme des Interviewers (Interviewer-Effekt) sowie die Angst vor „falschen“ Antworten (soziale Erwünschtheit) zur Verzerrung der Ergebnisse und damit zusätzlich zu einem Messproblem. Während bei standardisierten Interviews und geschlossenen Fragen die Reliabilität innerhalb definierter Grenzen gut ist – es ist dabei immer zu bedenken, dass nicht die Eigenschaften von Sachverhalten, sondern Aussagen über Eigenschaften von Sachverhalten gemessen werden – sind offene Fragen hinsichtlich ihrer Interpretation durch den Befragten und damit auch seiner Antworten problematisch. Demgegenüber sind sie gleichzeitig aussagefähiger und damit gültiger (valider) hinsichtlich der Erfassung tatsächlicher Meinungen und Einstellungen von befragten Personen als geschlossene Fragen. 2.4.2.3 Experiment

I Experiment Unter einem Experiment wird eine wiederholbare, unter kontrol-

lierten, vorher festgelegten Umweltbedingungen durchgeführte Versuchsanordnung verstanden, die es mithilfe der Messung von Wirkungen eines oder mehrerer unabhängiger Faktoren auf die jeweilige(n) abhängige(n) Variable(n) gestattet, aufgestellte Hypothesen empirisch zu überprüfen (vgl. Kinnear und Taylor 1996; Kromrey 1998, S. 501; Weis und Steinmetz 2012, S. 221; Berekoven et al. 2009, S. 146 ff.).

Im Bereich der Marketingforschung werden durch den Einsatz von Experimenten Aussagen darüber ermöglicht, ob und inwieweit der Einsatz oder die Variation einer Marketingvariablen in einer ursächlichen Beziehung zu der Veränderung einer gemessenen abhängigen Zielgröße wie Umsatz oder Marktanteil steht (Marktreaktionen) (vgl. umfassend Berekoven et al. 2009, S. 146 ff.). Experimente, bei denen die Messung der Ursache-Wirkungs-Beziehungen in einer natürlichen, realistischen Umgebung vollzogen wird, werden als Feldexperimente bezeichnet, während man bei Experimenten in einer speziell geschaffenen, künstlichen und stark vom Forscher beeinflussten Situation von Laborexperimenten spricht (vgl. Pepels 1995, S. 235; Berekoven et al. 2009, S. 146 ff.). Die künstliche Situation ermöglicht im Gegensatz zum natürlichen Umfeld insbesondere aufgrund des Einsatzes von technischen Hilfsmitteln und Apparaturen eine größere Kontrolle der unabhängigen Variablen und anderer Einflussfaktoren (hohe Reliabilität), verliert aber aufgrund der isolierten und atypischen Betrachtung an Realitätsgehalt (geringe Validität).

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Informationsgrundlagen des Marketing

Der Anwendung experimenteller Methoden zur Aufdeckung von Kausalzusammenhängen sind verschiedene Grenzen gesetzt: Langfristige Auswirkungen lassen sich aufgrund der problematischen Kontrolle möglicher Einflussfaktoren über einen großen Zeitraum nur schwer messen (geringe Reliabilität). Zahlreiche Störeinflüsse führen zu einer Einschränkung der Aussagekraft gewonnener Ergebnisse (geringe Validität). Die Laborsituation eines Experimentes beeinflusst allein durch den Versuchsaufbau die Ergebnisse. Im Anwendungsbereich des Internets bzw. des Online-Marketing haben Experimente jedoch eine zunehmend große Bedeutung, da sie sich dort oftmals ohne großen Aufwand in einer realistischen Feldsituation umsetzen lassen (z. B. Vergleich von zwei unterschiedlich gestalteten Webseiten). 2.4.2.4 Spezialformen der Informationsgewinnung Zu den für die Marketingforschungspraxis wichtigsten Spezialformen der Informationsgewinnung zählen Panel, apparative Verfahren, computergestützte Verfahren, psychologische Testverfahren sowie Testmärkte und Testmarktkombinationen. Diese Spezialformen werden im Nachfolgenden in ihren Grundzügen dargestellt.

I Panelerhebung Unter Panelerhebungen werden Untersuchungen verstan-

den, die bei einem bestimmten gleichbleibenden Kreis von Untersuchungseinheiten (Personen, Einkaufsstätten, Unternehmen) in (regelmäßigen) zeitlichen Abständen wiederholt zum gleichen Untersuchungsgegenstand durchgeführt werden (vgl. Weissmann 1983, S. 10 ff.; Berekoven et al. 2009, S. 120 ff.; Weis und Steinmetz 2012, S. 196).

Das Panel stellt dabei keine eigene Erhebungstechnik dar, sondern ist eine besondere Art der Forschungsanordnung unter Zuhilfenahme der bereits diskutierten Erhebungsmethoden. Das Ziel von Panelerhebungen ist die Erforschung von Markt- bzw. Verhaltensänderungen im Zeitablauf (vgl. Koch 2016, S. 78 ff.). Neben der deskriptiven Erfassung von Markenwechselvorgängen haben die Paneluntersuchungen im Sinne eines Experimentes die Erklärung von Verhaltensänderungen zur Aufgabe. Grundsätzlich lassen sich nach der Art der Untersuchungseinheiten das Verbraucherpanel, das Unternehmerpanel und das Handelspanel unterscheiden (vgl. umfassend Günther et al. 2006, S. 9 ff.; Hammann und Erichson 2006; Berekoven et al. 2009, S. 121 ff.):

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Methoden der Informationsgewinnung in der Marketingforschung

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Verbraucherpanels lassen sich nach der untersuchten Zielgruppe differenzieren. Setzt sich ein Verbraucherpanel nur aus Einzelpersonen zusammen, wird von einem Individualpanel gesprochen. Besteht die Untersuchungseinheit aus einem Haushalt, handelt es sich um ein Haushaltspanel. Charakteristisches Kennzeichen beider genannten Formen ist die aktive Beteiligung der Panelteilnehmer. Diese müssen, da die Datengewinnung meist durch eine schriftliche Befragung erfolgt, periodisch Fragebögen ausfüllen oder Ausgabenlisten führen. Im Unternehmerpanel wird eine repräsentative Stichprobe von Unternehmen oder auch nur der einer einzelnen Branche (z. B. Textilpanel) regelmäßig einer Befragung zu allgemeinen Einschätzungen wie Konsumklima, Investitionsklima oder zu konkreten Entwicklungstendenzen wie Auftragsbestand und Umsatzentwicklung unterzogen. Das Handelspanel stellt eine spezielle Form des Unternehmerpanels dar. Handelspanels können auf jeder Stufe des Distributionssystems aufgebaut sein und je nach Untersuchungsgegenstand ein breites Aufgabenspektrum besitzen oder auch nur einen sehr speziellen Tatbestand analysieren. Im Gegensatz zum Verbraucherpanel werden die Informationen beim Handelspanel hauptsächlich durch Beobachtung gewonnen. Die Mitglieder bzw. Untersuchungseinheiten des Handelspanels setzen sich dabei aus Großhandels- und Einzelhandelsbetrieben zusammen. Die Panelinformationen betreffen vor allem die Entwicklung von Warenbewegungen und Lagerbeständen der in das Panel einbezogenen Handelsgeschäfte und Produkte. Die Ergebnisse von Paneluntersuchungen werden durch die sog. Panelsterblichkeit, den Paneleffekt und die Panelerstarrung eingeschränkt (vgl. Rogge 1992, S. 122 ff.; Hansen 1982, S. 107 ff.; Homburg 2017, S. 295). Die Panelsterblichkeit beinhaltet das Ausscheiden von Teilnehmern aus dem Panel durch laufende Fluktuation, bspw. aufgrund eines Ortswechsels. Von zentraler Bedeutung ist auch der Paneleffekt, der dadurch entsteht, dass die Panelteilnehmer auf die ständige (Selbst-)Kontrolle mit unbewussten oder bewussten Verhaltensänderungen reagieren (Panelreaktivität). Zum Beispiel werden manche Käufe nicht ausgeführt, wenn der Nachfrager in „Begründungsnot“ geraten könnte (Impulskäufe). Darüber hinaus ist das Phänomen der Panelerstarrung anzuführen, das durch die Entwicklung bzw. Veränderung von soziodemographischen Merkmalen (Familienstand, Alter, Einkommen) des Panels im Zeitablauf ausgelöst wird. Die Zusammensetzung der Panelstichprobe entspricht dann zunehmend weniger der Grundgesamtheit und erfüllt damit nicht mehr die Voraussetzung der statistischen Repräsentativität (Validitätsproblem). Apparative Verfahren basieren im Vergleich zu den durch Befragungen erhobenen subjektiven Auskünften der Testpersonen auf objektiven Messungen durch technische Apparaturen.

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Informationsgrundlagen des Marketing

I Apparative Verfahren Die apparativen Verfahren versuchen, die psychischen

Zustände und Reaktionen des Menschen messbar zu machen.

Ihre Einsatzmöglichkeiten erstrecken sich auf Verhaltensbeobachtungen von Wahrnehmungs-, Entscheidungs- und Handlungsabläufen und auf die Erfassung bzw. Beobachtung von psychischen Reaktionen wie Erregung oder Ablehnung, die einen Ausdruck in messbaren physischen Aktivitäten (z. B. Herzschlag) finden. Beispiele apparativer Verfahren sind: Messung der Lidschlagfrequenz, des elektrischen Hautwiderstandes, des Gehirnstromes, der Pupillenweite und der Stimmenfrequenz, aber auch Blickregistrierungsverfahren, tachistoskopische Tests (Darstellung von Gegenständen für Bruchteile von Sekunden) und die sog. Schnellgreifbühne (während des kurzen Momentes der Darbietung muss der Gegenstand ausgewählt werden, der der Testperson am meisten zusagt). Im Rahmen psychologischer Testverfahren wird von den Versuchspersonen neben der Beantwortung von Fragen häufig eine Lösung von vorgegebenen Aufgabenstellungen verlangt (vgl. Hammann und Erichson 2006).

I Psychologische Testverfahren Ziel dieser Verfahren ist es, von den Verhal-

tensreaktionen bzw. Problemlösungen der Versuchspersonen Rückschlüsse auf ihr Verhalten, ihre Persönlichkeitsstruktur und auf die ihnen selbst nur teilweise bewussten Einstellungen, Wünsche und Motive zu ziehen. So werden die Testpersonen durch Fragen oder Bildvorlagen veranlasst, ihre subjektiven Wertvorstellungen, Meinungen und Emotionen darzulegen.

Aus der Vielzahl psychologischer Testverfahren sollen hier die Methoden des lauten Denkens, die Laddering-Technik sowie die Gruppenexploration hervorgehoben werden. Bei der Methode des lauten Denkens (MLD) werden Nachfrager aufgefordert, alles, was ihnen bei der Lösung einer Aufgabe (z. B. der Suche nach einer bestimmten Ware im Internet) oder bei alltäglichen Handlungen (z. B. Einkauf einer Hose) in den Sinn kommt, synchron zu äußern bzw. zu protokollieren (Protokollanalyse). Durch die schnellen Gedankenabläufe können so unbewusste, durch den Probanden nicht interpretierbare Prozessabläufe beobachtet und erfasst werden (vgl. Pepels 1995, S. 187; Kroeber-Riel und Gröppel-Klein 2013, S. 328 f.). Die Means-end-chains, auch Ziel-Mittel-Ketten genannt, sind eine Theorie „zur Erklärung kognitiver Strukturen der Organisation von Wissen und Erfahrung im Gedächtnis von Nachfragern“ (vgl. Trommsdorff und Teichert 2011, S. 79 ff.; Kirchgeorg 2005, S. 162 ff.). Bei ihrer Erfassung stehen die Ermittlung konsumrelevanter Denk- und Assoziationsstrukturen sowie deren Einfluss auf die Kaufentscheidung im Mittelpunkt. Es wird unterstellt, dass die kognitiven Strukturen hierarchisch aufgebaut sind und aus mehreren Kettengliedern bestehen: terminale Werte wie bspw. Selbstbewusstsein, instrumentale Werte wie der

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Wunsch, respektiert zu werden, psychosoziale Konsequenzen wie das Bedürfnis schön zu sein, funktionale Konsequenzen wie etwa schlank zu bleiben, abstrakte Produktmerkmale wie bspw. Kalorienarmut sowie konkrete Produktmerkmale wie der niedrige Fettgehalt eines Nahrungsmittels. Mithilfe der Identifikation der Ziel-Mittel-Ketten sollen die Ursachen des Kaufverhaltens analysiert werden. Gemessen werden die Ziel-Mittel-Ketten durch Einsatz der Laddering-Technik (Leitertechnik) (vgl. Gutman 1982; Reynolds und Gutman 1988). Diese Form der Befragung verlangt vom Nachfrager, seine Ziel-Mittel-Vorstellungen zu einem bestimmten Thema zu äußern, beginnend mit konkreten Produktvorteilen (unterste Ebene) bis hin zu dahinter stehenden Werten (abstrakteste Ebene). Mithilfe von „Warum-Fragen“ wird der Nachfrager dabei von einer Ebene in die nächst höhere geleitet. Ergebnis sind sog. Motivationsstrukturen, die Unternehmen eine Einschätzung ihrer Positionierung innerhalb des Assoziationsnetzwerks von Nachfragern erlauben (vgl. KroeberRiel und Gröppel-Klein 2013, S. 199 ff.; Trommsdorff und Teichert 2011, S. 98). Die Gruppenexploration (Gruppendiskussion) beinhaltet eine gleichzeitige Befragung mehrerer Personen, denen während des Gesprächs die Kommunikation und Interaktion untereinander erlaubt ist. Die Verhaltensweisen innerhalb der Gruppe sind ebenso Teil der Untersuchung. Es wird angenommen, dass diese Mischform von Befragung und Beobachtung eine größere Anzahl valider Erkenntnisse liefert als Einzelinterviews, da sie der natürlichen Gesprächsform sehr nahe kommt (vgl. Koch 2016, S. 50 f.). Alle psychologischen Testverfahren sind geeignet, Verarbeitungs- und Verhaltensprozesse zu erfassen. Ihre Ergebnisse sind jedoch interpretationsbedürftig und daher nur unter Vorbehalt auf reale Situationen und Problemstellungen übertrag- und verallgemeinerbar (vgl. Pepels 1995, S. 182 ff.). Schließlich können Testmärkte zu den Spezialformen der Informationsgewinnung gezählt werden. Mithilfe von Testmärkten werden gesamte Marketingkonzeptionen (z. B. eine Neuprodukteinführung unter realen Anwendungsbedingungen) getestet, um Marktanteils- und Absatzvolumenprognosen zu erstellen (vgl. Kuß et al. 2014, S. 201 ff.). Ausführlich werden Testmärkte im Rahmen der Produktpolitik bei der Produktneueinführung behandelt (vgl. Kap. 5).

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Methoden der Informationsverarbeitung in der Marketingforschung

3.1 Aufgaben und Entscheidungsprobleme der Informationsverarbeitung Die Datenerhebung mithilfe der skizzierten Erhebungsverfahren liefert eine Vielzahl von detaillierten Einzelinformationen. Diese Informationen aufzubereiten, zu analysieren und auf ein für die Entscheidungsfindung notwendiges Maß zu komprimieren, ist Aufgabe der Informationsauswertung.

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Informationsgrundlagen des Marketing

Zu den zentralen auswertungstechnischen Aufgaben und Detailentscheidungen zählen: 1. Die Erstellung eines Auswertungsplanes in Abhängigkeit des Untersuchungsaufbaus bzw. der Zielsetzung. Hier sind z. B. die interessierenden und zu untersuchenden Abhängigkeiten und Zusammenhänge von Variablen oder Tatbeständen aufzulisten und zu strukturieren. 2. Die Überprüfung und Auswahl der für die Fragestellung möglichen oder notwendigen Auswertungsverfahren. 3. Die Interpretation und Bewertung der erarbeiteten bzw. errechneten Ergebnisse. Wie in Abschn. 1 dargelegt, stehen der heutigen Marketingforschung vielfältige Auswertungsverfahren zur Verfügung, wobei die Anwendungspraxis insbesondere durch multivariate statistische Methoden, ökonometrische Methoden und Data-Science-Methoden gekennzeichnet ist. Die Auswahlentscheidung bzgl. der für die weitere Analyse heranzuziehenden Auswertungsverfahren hängt von zwei Entscheidungsparametern ab: zum einen, ob das primäre Ziel der Auswertung in der Überprüfung oder Entdeckung von Zusammenhängen zwischen Untersuchungsvariablen besteht (Untersuchungsausrichtung) (vgl. Backhaus et al. 2015, S. 21 ff.); zum anderen, ob die vorliegenden Primär- bzw. Sekundärdaten strukturiert oder unstrukturiert sind (vgl. Abb. 11). Liegen etwa strukturierte Daten vor und besteht das Ziel der Untersuchung darin, inhaltlich begründete Zusammenhänge zwischen Untersuchungsvariablen zu überprüfen, können entweder die sog. strukturprüfenden Verfahren aus der Gruppe der multivariaten Analysemethoden oder auch ökonometrische Verfahren zum Einsatz kommen. Der Ausgangspunkt beider Verfahrensklassen ist ein inhaltlich begründetes Modell, welches die Zusammenhänge zwischen den einbezogenen Variablen beschreibt. Die unbekannten Parameter des Modells, welche die Richtung und Stärke der Beziehungen erfassen, werden schließlich auf Basis der vorliegenden (strukturierten) Daten geschätzt. Dies könnte bspw. die Schätzung des Einflusses von Werbeausgaben auf die Absatzmenge eines Produktes sein. Es geht folglich um die Schätzung von unbekannten Parametern in einem vorab begründeten Modell und daraus abzuleitenden Schlüssen und Prognosen (vgl. Kauermann und Küchenhoff 2016, S. 143). Wird hingegen (bei Vorliegen von strukturierten Daten) das Ziel verfolgt, nicht näher spezifizierte Zusammenhänge zwischen Untersuchungsvariablen zu erlernen bzw. zu entdecken, können einerseits die sog. strukturentdeckenden Verfahren aus der Gruppe der multivariaten Analysemethoden oder auch neuere Verfahren aus dem Bereich des Data Science zur Anwendung kommen. Hierbei handelt es sich i. d. R. um Algorithmen, mit denen Strukturen in den Daten (Mustererkennung, Clusterung) erkannt oder Prognosen getroffen werden können. Es wird also kein inhaltlich begründetes Modell geschätzt, sondern eine Art Black-Box-Verfahren verwendet, welches auf Basis der Daten optimale Prognosen erzeugt (vgl. Kauermann und Küchenhoff 2016, S. 143). Ein dafür beispielhaftes Untersuchungsproblem wäre die Prognose des Produktes, welches Nachfrager jeweils

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Methoden der Informationsverarbeitung in der Marketingforschung

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im Rahmen ihres nächsten Besuches in einem Online-Shop kaufen werden (sog. Next Product To Buy). Aufgrund des algorithmischen Vorgehens eignet sich die Gruppe der Data-ScienceVerfahren auch für die Analyse von unstrukturierten Daten. Bei Vorliegen von unstrukturierten Daten besteht das Ziel der Untersuchung erklärtermaßen in der Entdeckung von Strukturen in den Daten. Im Fall von unstrukturierten Textdaten etwa zielen die entsprechenden Methoden darauf ab, implizit vorhandene Informationen in den Textdaten herauszuarbeiten. Eine beispielhafte Zielsetzung könnte die Analyse von textbasierten Online-Rezensionen sein, um kaufverhaltensrelevante Produkteigenschaften zu identifizieren.

3.2 Methoden der Informationsverarbeitung Gemäß der in Abb. 11 dargestellten Systematisierung ergeben sich im Rahmen der Marketingforschung drei unterschiedliche Untersuchungskonstellationen, die jeweils durch spezifische Methoden der Informationsverarbeitung gekennzeichnet sind. Für die drei Bereiche werden im Folgenden jeweils ausgewählte Methoden vorgestellt.

strukturiert unstrukturiert

Datenstruktur

Untersuchungsausrichtung „Strukturen prüfen “

„Strukturen erlernen und entdecken“

Multivariate statistische Methoden (strukturenprüfende Verfahren)

Multivariate statistische Methoden (strukturenentdeckende Verfahren)

Ökonometrische Methoden (z.B. VAR-Modelle)

Data Science (z.B. Künstliche Neuronale Netze, Entscheidungsbäume)

Data Science (z.B. Text Mining, Opinion Mining)

Abb. 11 Kategorisierung der Auswertungsverfahren nach Untersuchungsausrichtung und Datenstruktur

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Informationsgrundlagen des Marketing

3.2.1 Methoden zur Verarbeitung von strukturierten Daten mit dem Ziel der Strukturprüfung Eine Voraussetzung für die Anwendung von Methoden zur Strukturprüfung ist, dass bereits im Vorfeld der Analyse eine sachlogisch begründete Vorstellung über die UrsacheWirkungsbeziehungen zwischen den Variablen entwickelt worden ist. Es wurde also bestimmt, welche der Variablen (sog. unabhängige Variablen) theoretisch auf andere (sog. abhängige Variablen) einwirken (vgl. Backhaus et al. 2016, S. 61 ff.). Die Richtungen der Wirkungszusammenhänge sind also eindeutig bestimmt, d. h. nicht umkehrbar. Die Bedeutung dieser Methoden für das Marketing besteht auch darin, dass gerade für Marketingentscheidungen das Wissen um Ursache-Wirkungsbeziehungen von besonderer Relevanz ist. Je nach Art der Beziehungen können verschiedene Methoden herangezogen werden. Zu den gebräuchlichsten Methoden gehören in erster Linie die strukturprüfenden Verfahren der multivariaten statistischen Analyse. Hierzu zählen: einfache und multiple Regressionsanalyse, Varianzanalyse, Diskriminanzanalyse Strukturgleichungsmodellierung und Conjoint-Analyse. Die Regressionsanalyse kommt zur Anwendung, wenn vermutete Wirkungsbeziehungen zwischen einer (metrisch skalierten) abhängigen und einer oder mehrerer (nominal oder metrisch skalierten/r) unabhängigen Variablen überprüft werden sollen (zur Skalierung von Variablen vgl. Abb. 8) (vgl. Bleymüller und Weißbach 2015, S. 172 f.; Bortz und Schuster 2010, S. 183 ff.). Die Idee der Regressionsanalyse lässt sich anhand eines Streudiagramms verdeutlichen, in dem die jeweiligen Beobachtungswerte der Untersuchungsobjekte für die abhängige und eine unabhängige Variable abgetragen werden. Die Aufgabe der Regressionsanalyse besteht darin, eine Gerade oder Kurve durch die Punktwolken zu legen und den Funktionsverlauf (d. h. den Zusammenhang zwischen der abhängigen und der unabhängigen Variablen) durch eine mathematische Funktion zu beschreiben (vgl. Abb. 12). Im Einzelnen lassen sich mit der Regressionsanalyse z. B. folgende Fragestellungen beantworten (vgl. Backhaus et al. 2016, S. 64 ff.): Wie stark ist der Einfluss einer Marketingvariablen auf die Zielgrößen Umsatz, Image oder Bekanntheitsgrad (Ursachenanalyse in Art und Intensität)? Wie verändern sich die abhängige Variable Umsatz und ähnliche, wenn die Marketingvariablen verändert werden (Wirkungsprognose)? Wie verändert sich die abhängige Größe im Zeitablauf bei gleichbleibendem Instrumenteneinsatz (Zeitreihenanalyse)? Sofern nur eine unabhängige Variable Berücksichtigung findet, wird von einer einfachen Regressionsanalyse gesprochen, bei mehreren unabhängigen Variablen hingegen von einer multiplen Regressionsanalyse. Das Verfahren der Varianzanalyse verfolgt das Ziel, den Zusammenhang zwischen einer (metrisch skalierten) abhängigen Variablen (z. B. Absatzmenge) und einer oder mehrerer (nominal skalierten) unabhängigen Variablen bzw. Einflussgrößenkategorien zu

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Methoden der Informationsverarbeitung in der Marketingforschung

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untersuchen (z. B. Verpackungsalternativen eines Produktes). Der Unterschied gegenüber einer Regressionsanalyse ist folglich, dass die unabhängigen Variablen nominal skaliert sind. Die Varianzanalyse dient in dieser Weise der Prüfung von Gruppenunterschieden. Genau genommen prüft sie, inwieweit sich die gruppenspezifischen Mittelwerte der abhängigen Variablen voneinander unterscheiden (vgl. Green und Tull 1982, S. 324 ff.; Bleymüller und Weißbach 2015, S. 202 ff.; Weis und Steinmetz 2012, S. 329 ff.; Backhaus et al. 2016, S. 174 ff.). Die Varianzanalyse wird häufig zur Auswertung von experimentell erhobenen Daten eingesetzt (vgl. Abschn. 2.4.2.3). Ist die abhängige Variable nominal skaliert und besitzen die unabhängigen Variablen metrisches Skalenniveau, so wird die Diskriminanzanalyse eingesetzt. Ziel dieser Analyse ist die Erklärung von vorgegebenen Gruppenunterschieden (vgl. Backhaus et al. 2016, S. 216 ff.). So wird ermittelt, ob zwischen a priori vorgegebenen Gruppen von Objekten (z. B. Käufer versus Nichtkäufer) signifikante Unterschiede hinsichtlich einzelner Merkmale (Alter, Einkommen etc.) bestehen. Gleichzeitig wird ermittelt, welche Linearkombination dieser Merkmale eine bestmögliche Trennung der vorgegebenen Gruppen erreichen lässt und welche relative Gewichtung den einzelnen Merkmalen bei der Trennung der Gruppen zukommt. Im Sinne eines Prognoseproblems lässt sich auf dieser Basis auch bestimmen, welcher der vorgegebenen Gruppen ein neu hinzukommendes Element (in Abhängigkeit seiner Merkmalsausprägungen) zugeordnet werden kann. Strukturgleichungsmodelle eignen sich zum einen für die Analyse komplexer Wirkungsbeziehungen, die über die Möglichkeiten der bisher genannten multivariaten Verfahren hinausgehen. Zum anderen können aber auch nichtbeobachtbare Variablen (sog. latente Variablen oder hypothetische Konstrukte) unmittelbar in die Modelle integriert

Umsatz (y)

α

a

tan α = b

Werbeaufwand (x)

Abb. 12 Beispiel einer Regressionsgeraden und einer Punktwolke

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Informationsgrundlagen des Marketing

werden (z. B. Einstellung gegenüber einer Marke). Sofern latente Variablen einbezogen werden sollen, ist neben dem sog. Strukturmodell (erklärt die Wirkungszusammenhänge zwischen den Variablen) noch ein sog. Messmodell zu spezifizieren (setzt die latenten Variablen in Beziehung zu geeigneten beobachtbaren Indikatoren). Ein Strukturgleichungsmodell kann sowohl latente als auch manifeste (beobachtbare) Variablen enthalten (vgl. Backhaus et al. 2015, S. 65 ff.; Hildebrandt 1983; Fritz 1995; Homburg et al. 2008b). Mit dem Begriff Conjoint-Analyse oder auch Conjoint Measurement bezeichnet man eine Gruppe psychometrischer Verfahren (vgl. Thomas 1979, S. 199). Genau genommen handelt es sich um eine Kombination aus Erhebungs- und Auswertungsverfahren für die Analyse von ordinal gemessenen Präferenzen. Das Ziel ist es, den Beitrag einzelner Merkmale von Objekten (z. B. verschiedene Eigenschaften von Produkten) zum Gesamtnutzen dieser Objekte zu bestimmen. Dafür werden ausgehend von erhobenen Gesamturteilen („Welches Produkt würden Sie kaufen?“) die Einzelbeiträge der jeweiligen Merkmale (Produkteigenschaften) errechnet (vgl. Mazanec 1976, S. 14; Backhaus et al. 2016, S. 517 ff.). Das Ergebnis sind Teilnutzenwerte, die jeweils einem Merkmal (konkrete Produkteigenschaft) zugeordnet werden können (vgl. Parasuraman 1986, S. 717). Es existieren verschiedene Verfahrensvarianten der Conjoint-Analyse, welche sich in Bezug auf die Erhebung der Präferenzurteile unterscheiden. Des Weiteren befinden sich innerhalb dieser verschiedenen Verfahren unterschiedliche Optionen zur Art der Erhebung, wie bspw. die Wahl des Schätzalgorithmus und der verwendeten Skala (vgl. Backhaus et al. 2016, S. 517 ff.). Die dargestellten multivariaten Methoden eignen sich vornehmlich, wenn auch nicht ausschließlich, für die Analyse von strukturierten Querschnittsdaten (d. h. Daten, die zu einem bestimmten Zeitpunkt an verschiedenen Untersuchungsobjekten erhoben werden). Für die Analyse von Wirkungsbeziehungen unter Verwendung von strukturierten Längsschnittdaten (d. h. Daten, die zu mehreren Zeitpunkten an einem Untersuchungsobjekt erhoben werden) bieten sich hingegen vornehmlich Verfahren der Ökonometrie an (vgl. Wooldridge 2015). Daneben weisen ökonometrische Methoden den Vorteil auf, dass auch äußerst komplexe Wirkungsbeziehungen berücksichtigt werden können. Trotz vielfältiger Anwendungsformen in der Marketingforschung erfreuen sich insbesondere Vektorautoregressionsmodelle (VAR-Modelle) zunehmender Beliebtheit (vgl. Hanssens 2014, S. 99). VAR-Modelle haben den Vorteil, dass Zeitreihen (zeitliche Abfolgen von Daten) von mehreren Variablen simultan, d. h. in einem Modell berücksichtigt werden können (z. B. Absatzmenge, Werbeausgaben und Preise eines Produktes). In dieser Weise ist es möglich, Aussagen über die dynamischen Wirkungszusammenhänge zwischen den einzelnen Variablen zu machen (vgl. Asteriou und Hall 2011).

3.2.2 Methoden zur Verarbeitung von strukturierten Daten mit dem Ziel der Strukturentdeckung Methoden zur Strukturentdeckung werden – dem Namen zufolge – dafür eingesetzt, um Wirkungszusammenhänge zwischen Variablen zu entdecken. Die genauen Zusammenhänge zwischen den Variablen müssen dafür nicht näher spezifiziert werden. Auch für diesen

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Methoden der Informationsverarbeitung in der Marketingforschung

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Bereich kommen die gebräuchlichsten Methoden aus der Gruppe der multivariaten Analysemethoden, allerdings in Form der strukturentdeckenden Verfahren. Dazu zählen: Faktorenanalyse, Clusteranalyse sowie Multidimensionale Skalierung. Bei der Faktorenanalyse wird ohne eine Einteilung in abhängige und unabhängige Variablen eine gleichzeitige Auswertung mehrerer Variablen vorgenommen (vgl. Überla 1971; Harman 1976). Die Faktorenanalyse untersucht Variablenmengen, bei denen es Anhaltspunkte dafür gibt, dass sie von gemeinsamen Einflussgrößen (sog. Faktoren) abhängig sind, die selbst nicht direkt erfassbar sind. Das Hauptziel der Faktorenanalyse ist daher die Identifikation dieser Faktoren aus einer Menge beobachteter Variablen. Die Faktoren sollen inhaltlich möglichst homogen sein und die zahlreichen Ursprungsvariablen weitestgehend verdichten. Die Faktorenanalyse wird insbesondere dann eingesetzt, wenn eine Vielzahl von Variablen zu einer bestimmten Fragestellung vorliegt. Durch Einsatz der Faktorenanalyse können die einzelnen Variablen auf einige wenige Faktoren verdichtet werden (vgl. Backhaus et al. 2016, S. 385 ff.). Die Clusteranalyse hat zum Ziel, eine Anzahl von Objekten (z. B. Nachfrager, Produkte oder Unternehmen) entsprechend ihrer Ähnlichkeit in eine natürliche Ordnung von sich unterscheidenden Gruppen (sog. Cluster) zu bringen. Die dabei gebildeten Gruppen sollen sich dadurch auszeichnen, dass die in ihnen enthaltenen Objekte im Hinblick auf die untersuchten Eigenschaften oder Merkmalsausprägungen eine große Homogenität aufweisen, die Unterschiede zwischen den Gruppen aber möglichst groß sind (vgl. Backhaus et al. 2016, S. 453 ff.). Ein typischer Anwendungsbereich der Clusteranalyse in der Marketingforschung ist die Marktsegmentierung. Bei der Multidimensionalen Skalierung (MDS) handelt es sich um eine Gruppe von Verfahren, deren Ziel es ist, Objekte (z. B. Marken oder Einkaufsstätten) als Punkte in einem möglichst niedrig dimensionierten Raum (zwei- bzw. dreidimensional) derart zu positionieren, dass die geometrische Nähe die von den Befragten wahrgenommene Ähnlichkeit der Untersuchungsobjekte wiedergibt (vgl. Green und Wind 1973, S. 47; Dichtl und Schobert 1979, S. 1; Backhaus et al. 2015, S. 14 f.). Der Hauptanwendungsbereich der MDS sind Positionierungsanalysen. Beispiel

Als Beispiel für die häufig zu empfehlende Anwendung mehrerer multivariater Analysemethoden sei an dieser Stelle eine groß angelegte Marktforschungsstudie in Deutschland angeführt, in deren Rahmen bestimmt werden sollte, welche Faktoren den Kauf eines Autos beeinflussen. Die befragten Personen mussten Angaben zu ihrer Person machen (z. B. Alter, Herkunft etc.) und 22 Kriterien auf einer Skala von „überhaupt nicht wichtig“ bis „sehr wichtig“ beurteilen. Des Weiteren sollten zehn Herstellermarken entsprechend der von den Befragten wahrgenommenen Ähnlichkeit in einem zweidimensionalen, eigenschaftslosen Raum eingeordnet werden. Zunächst konnten die 22 Kriterien mithilfe der Faktorenanalyse auf fünf Faktoren komprimiert werden (Funktionalität, Außendesign, Innendesign, Preis/Kosten und Service). Die befragten

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Informationsgrundlagen des Marketing

Personen gaben bei den 22 Kriterien sehr unterschiedliche Urteile ab. Mithilfe der Clusteranalyse wurden die Personen daher in folgenden Gruppen zusammengefasst: Die „Kostenminimierer“, „Prestigefahrer“ und „Durchschnittsfahrer“. Mithilfe der Diskriminanzanalyse wurde festgestellt, dass vor allem der Faktor Preis/Kosten in der Lage ist, die mit der Clusteranalyse gefundenen Gruppen zu trennen. Ferner konnte durch die Varianzanalyse festgestellt werden, dass Personen, die aus Norddeutschland kommen, preissensibler als Personen aus Süddeutschland sind. Eine vor der Erstellung des Fragebogens geäußerte Vermutung, dass junge Personen vor allem eine hohe PS-Zahl präferieren, konnte anhand der Strukturgleichungsmodellierung bestätigt werden. Durch die geschickte Kombination von Statistik, Informatik und innovativer Datenmanagementsysteme hat sich der Bereich des Data Science entwickelt, der weitere, z. T. sehr leistungsfähige Algorithmen zur Entdeckung komplexer Wirkungszusammenhänge in strukturierten wie unstrukturierten Daten hervorgebracht hat. Im Kontext strukturierter Daten gibt es besonders viele Methoden (vgl. Hastie et al. 2009), sie können jedoch grob in die Bereiche überwachtes und unüberwachtes maschinelles Lernen (supervised bzw. unsupervised machine learning) unterteilt werden. Die überwachten Lernverfahren verfolgen das Ziel, vorab bekannte (aber nicht näher spezifizierte) Abhängigkeiten zwischen Variablen zu erlernen (das sog. Trainieren) und in ein Prognosemodell zu überführen (vgl. Chamoni und Gluchowski 2017, S. 11). Zu den gebräuchlichsten Methoden dieser Gruppe gehören Künstliche Neuronale Netzwerke und Entscheidungsbäume (Decision Trees) (vgl. Backhaus et al. 2015, S. 295 ff.; Hastie et al. 2009). Die unüberwachten Lernverfahren dagegen versuchen Muster in Daten zu finden, ohne dabei auf bereits bekannte Abhängigkeiten in den Daten zugreifen zu können. Derartig identifizierbare Muster können z. B. Assoziationen zwischen einzelnen Variablen (Dimensionsreduktion) oder Objekten (Clusterung) eines Datensatzes sein. In dieser Hinsicht überschneiden sich diese Ansätze mit den bereits genannten Methoden der Faktoren- und Clusteranalyse.

3.2.3 Methoden zur Verarbeitung von unstrukturierten Daten Unstrukturierte Daten erfordern ein grundlegend anderes Auswertungsinstrumentarium als strukturierte Daten. Demnach liegt der Hauptaufgabenbereich der Methoden zur Auswertung unstrukturierter Daten weniger in der quantitativen Analyse von Wirkungszusammenhängen, als vielmehr in der schrittweisen Strukturierung mehr oder weniger unstrukturierter Daten mit dem Ziel, implizit vorhandene Informationen herauszuarbeiten. Ein für die Marketingforschung besonders zentraler Anwendungsbereich stellt die Analyse von unstrukturierten Textdaten dar, wie etwa textbasierte Online-Rezensionen oder Nutzerbeiträge in sozialen Medien. Die dafür geeignete Methodik ist Text Mining, welche dem Bereich Data Science zugeordnet werden kann (vgl. Chamoni und Gluchowski 2017, S. 13). Text Mining bezeichnet den – weitgehend automatisierten – analytischen Prozess der Gewinnung von Informationen aus Textdokumenten (vgl. Hippner und Rentzmann 2006, S. 287). Im Anschluss an die Datensammlung (vgl. Abschn. 2.3) werden die Texte zu-

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Methoden für spezifische Probleme des Marketingmanagements

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nächst in einzelne Wörter oder Wortbestandteile zerlegt (sog. Terme), bevor sie mit verschiedenen Techniken der maschinellen Verarbeitung natürlicher Sprache analysiert werden. Dies beinhaltet z. B. eine morphologische Analyse zur Reduzierung der Terme auf ihren Wortstamm, eine syntaktische Analyse zur Markierung einzelner Textbestandteile (z. B. Subjekt, Prädikat, Objekt) oder eine semantische Analyse zur Ermittlung des Bedeutungszusammenhangs einzelner Terme. Anschließend werden die extrahierten Terme in eine sog. Term-Dokument-Matrix überführt, in der z. B. die Häufigkeiten der jeweiligen Terme pro Dokument angegeben werden (vgl. Hippner und Rentzmann 2006, S. 288 f.). Auf diese Weise erlangen die Texte eine Struktur, so dass sie in einem letzten Schritt mit „klassischen“ Methoden zur Auswertung strukturierter Daten analysiert werden können (vgl. Abschn. 3.2.1 und 3.3.2.2). Eine besondere Form des Text Mining ist die sog. Sentiment-Analyse, welche auf die Erfassung von in Texten enthaltenen Stimmungen abzielt. Hierfür werden, je nach Ausgestaltung der Analyse, ganze Texte oder einzelne Terme nach ihrer Tonalität, bspw. in positive, negative oder neutrale, aufgeteilt. Die möglichen Vorgehensweisen lassen sich in zwei Arten unterteilen. Zum einen wird mittels Methoden des überwachten maschinellen Lernens ein Klassifikationsmodell trainiert, welches in der Lage ist, Texte automatisch in positive, negative und neutrale Text zu klassifizieren (vgl. Abschn. 3.2.2). Zum anderen werden sog. lexikonbasierte Verfahren eingesetzt. Die Verfahren bewerten die Tonalität in Texten danach, wie häufig sie bestimmte Wörter aus vorliegenden Listen von positiven und negativen Wörtern beinhalten (vgl. Liu 2012).

4 Methoden für spezifische Probleme des Marketingmanagements 4.1

Absatzprognosen

4.1.1 Begriff und Gegenstand der Absatzprognosen Die Vorausschätzung des Absatzes ist traditionell ein zentraler Gegenstand der Marketingforschung.

I Absatzprognose Unter Absatzprognose versteht man allgemein eine auf die

Empirie gestützte Vorhersage des zukünftigen Absatzes von Produkten eines Unternehmens an bestimmte Käuferschichten (Abnehmer) in einem bestimmten Zeitabschnitt und bei einer bestimmten absatzpolitischen Instrumentekombination (vgl. Meffert 1992, S. 333 ff.; Pepels 1995, S. 393).

Gegenstand von Absatzprognosen sind vor allem die zukünftige Entwicklung des Markt- und Absatzpotenzials, des Markt- und Absatzvolumens sowie des Marktanteiles (vgl. zur Definition Abschn. 1). Dabei ist zunächst zwischen Entwicklungs- und Wir-

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Informationsgrundlagen des Marketing

kungsprognosen zu unterscheiden. Entwicklungsprognosen zeigen die zu prognostizierende Größe (z. B. Umsatz, Marktanteil) in Abhängigkeit von Variablen, die die Unternehmen nicht direkt kontrollieren (z. B. Zeit). In Wirkungsprognosen wird demgegenüber die zu prognostizierende Größe durch Variablen bestimmt, die von den Unternehmen direkt kontrolliert werden können (z. B. absatzpolitisches Instrumentarium). Prognosetechniken kommen auch bei der Bestimmung von Kundenwerten bzw. Customer Lifetime Value-Berechnungen zum Einsatz. Hierbei geht es darum, die zukünftigen kundenspezifischen Ein- und Auszahlungsströme zu prognostizieren (vgl. Berekoven et al. 2009, S. 243 ff.). Eine weitere Unterscheidung von Prognosen kann hinsichtlich der Fristen ihrer Gültigkeit unternommen werden (vgl. Pepels 1995, S. 395 ff.). Kurzfristige Absatzprognosen reichen bis zu einem Jahr. Im Mittelpunkt steht die Vorhersage von Wochen- bzw. Monatswerten. Bei der langfristigen Prognose (zehn und mehr Jahre) ist demgegenüber der Charakter eines Zeitreihenverlaufes von besonderem Interesse. Es ist zu untersuchen, ob und in welcher Form die Absatzwerte bspw. einen Trend widerspiegeln. Nach der Art der Vorhersage kann zwischen quantitativen (exakten) und qualitativen (inexakten, intuitiven) Methoden unterschieden werden. Während die quantitativen Prognosen auf der Basis mathematischer Verfahren (z. B. Trendextrapolation) zu rechnerischen Ergebnissen führen, liefern die qualitativen Prognosen durch Ausschöpfung vorhandener Erfahrungen, Kenntnisse und Fingerspitzengefühl überwiegend verbale Aussagen (z. B. Expertenvorhersagen) (vgl. Koch 2016, S. 229 ff.).

4.1.2 Quantitative Prognosemethoden Im Rahmen kurzfristiger Absatzprognosen werden in der Marketingforschung vor allem die Methode der gleitenden Durchschnitte und die Methode der exponentiellen Glättung, für langfristige Absatzprognosen insbesondere Trend- und Indikatormodelle herangezogen. Die Methode gleitender Durchschnitte berechnet aus einer Reihe von Beobachtungswerten einen Mittelwert, der als Schätzung für den Erwartungswert der folgenden Periode herangezogen wird: Die Bezeichnung „gleitende“ Durchschnitte ist darauf zurückzuführen, dass bei Vorliegen eines neuen Beobachtungswertes dieser an die erste Stelle tritt. Dafür rücken die übrigen Werte eine Zeiteinheit zurück und der älteste Wert fällt aus der Berechnung heraus. Allen Daten wird somit das gleiche Gewicht zugeordnet (vgl. Berekoven et al. 2009, S. 246). Üblicherweise haben jüngere Daten eine größere prognostische Relevanz als weiter im Zeitablauf zurückliegende Werte. Durch Einführung spezieller Gewichte erreicht man meist eine höhere Güte der Anpassung, insbesondere dann, wenn trendähnliche Tendenzen zu vermuten sind. Ein Verfahren, das dies berücksichtigt, wird als gewogener gleitender Durchschnitt bezeichnet (vgl. umfassend Pepels 1995, S. 409). Das Hauptproblem beim gewogenen Durchschnitt stellt die Bestimmung der Gewichtungskoeffizienten dar. Diese werden entweder subjektiv oder nach dem Kriterium der Reproduktionsfähigkeit historischer Werte mittels Fehlerminimierung aufgestellt. Das Prognoseverfahren der exponentiellen Glättung gilt als eine Weiterentwicklung des gewogenen Durchschnittes. Es gehört zum Standardprogramm in computergestütz-

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Methoden für spezifische Probleme des Marketingmanagements

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ten Prognoserechnungen der Praxis. Auch bei diesem Verfahren wird unterstellt, dass die aktuellsten Werte eine höhere prognostische Relevanz aufweisen und damit stärker zu gewichten sind als weiter im Zeitablauf zurückliegende Werte (vgl. umfassend Hüttner 1982, S. 97 f.; Hansmann 1983, S. 28; Koch 2016, S. 299). Unter der Annahme eines tatsächlich über die Zeit konstanten Erwartungswerts ist es bei den bisher vorgestellten Methoden sinnvoll, eine möglichst große Zahl von Beobachtungen in die Mittelwertberechnung einfließen zu lassen. Mit steigender Anzahl sinkt die Varianz, und die Genauigkeit des Prognosewertes steigt. Im Unterschied zu den Kurzfristprognosen, die nur einen Prognosewert für die jeweils folgende Periode ermitteln, ist das Ziel langfristiger Prognosen, eine zeitliche Abfolge unterschiedlicher Prognosewerte zu berechnen. Zu diesen Modelltypen zählen primär Trend- und Indikatorprognosen. Sie ermitteln aus historischem Datenmaterial Gesetzmäßigkeiten bezüglich der Entwicklung der Prognosegröße. Der Grundgedanke aller Trendverfahren ist die Verknüpfung der Beobachtungswerte mit der Zeit. Zwar unterliegt die Entwicklung einer Zeitreihe der Wirkung einer Vielzahl von Ursachen (z. B. Instrumenteeinsatz, Käuferverhalten), deren Wirkung wird jedoch bewusst als Gesetzmäßigkeit für die Zukunft unterstellt, um eine Prognose zu erstellen (Trendextrapolation). Zur Ermittlung der Parameter einer Trendfunktion sind analytische Verfahren anzuwenden. Gewöhnlich bedient man sich der Methode der „kleinsten Quadrate“ oder der „Maximum-Likelihood“-Methode (vgl. umfassend Menges 1972, S. 298 ff.; Koch 2016, S. 238 ff.). Da bei beiden Verfahren der Funktionstyp vorher bestimmt sein muss, wird dieser zunächst auf grafischem Wege ermittelt. Anschließend werden mithilfe analytischer Methoden die Parameter geschätzt. Die Wahl des Funktionstyps bei der Ermittlung der Trendfunktion ist von besonderer Bedeutung. Es wird zwischen linearen, exponentiellen und logistischen Trends unterschieden (vgl. Abb. 13). Der lineare Trendtyp findet am häufigsten Verwendung, da er rechnerisch einfach zu handhaben ist und eine leichte Bestimmung des Prognosewertes durch eine einfache Verlängerung der Trendgeraden erlaubt. Der lineare Trend ist durch gleichbleibende absolute Zuwächse oder Abnahmen pro Zeiteinheit gekennzeichnet. Im Fall einer Absatzfunktion schließt ein linear ansteigender Trend eine Marktsättigung aus. Lineare Trends unterstellen eine unveränderte Markt- und Wettbewerbssituation und werden insofern den in der Realität oftmals diskontinuierlichen Entwicklungen nicht gerecht. Bei dem exponentiellen Trendtyp ist die Zuwachsrate pro Zeiteinheit der zu prognostizierenden Variablen konstant. Das exponentielle Modell ist besonders dann geeignet, wenn Bestands- oder Absatzentwicklungen in zunehmend steigender Weise erfolgen (z. B. zu Beginn des Lebenszyklus eines Produktes). Der logistische Trend berücksichtigt für die Prognosegröße ein Marktsättigungsniveau, das vom Modellbenutzer vorgegeben werden muss. Die logistische Kurve zeigt z. B. die Entwicklung des Marktpotenzials vom Zeitpunkt der Markteinführung bis zur Sättigung. Die Funktion verläuft bis zu ihrem Wendepunkt zunächst progressiv steigend, um dann in eine degressive Entwicklung überzugehen. Sie eignet sich besonders für die

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Prognose der Bestandsentwicklung langlebiger Produkte (z. B. Haushaltsgeräte, Autos, Computer). Als Indikatormodelle werden Entwicklungsprognosen bezeichnet, bei denen die Vorhersage aus einem statistisch gesicherten Zusammenhang zwischen der Prognosegröße und einer oder mehreren beeinflussenden Variablen (Indikatoren) abgeleitet wird. Indikatoren sind Variablen, auf die die Unternehmung nur einen geringfügigen Einfluss hat, von denen die Entwicklung des Absatzes jedoch wesentlich bestimmt wird. Die Indikatorprognose hat gegenüber der Trendextrapolation den Vorteil, dass die bisherige Entwicklungsrichtung nicht beibehalten werden muss (vgl. umfassend Hansmann 1983, S. 104 ff.; Pepels 1995, S. 415 f.; Koch 2016, S. 300 f.). Wirkungsbedingte Absatzprognosen beruhen auf Marktreaktionsfunktionen. Sie zeigen den Verlauf ökonomischer und psychographischer Zielvariablen (z. B. Umsatz, Absatz, Bekanntheitsgrad, Einstellungen) in Abhängigkeit von den jeweils veränderten Aktionsparametern bzw. Aktivitätsniveaus der Marketinginstrumente (vgl. Meffert und Steffenhagen 1977; Steffenhagen 1978; Pepels 1995, S. 416 f.; Koch 2016, S. 293 ff.). Die prognostische Verwendung von Marktreaktionsfunktionen ermöglicht es, bei unterschiedlichen Reaktionsannahmen des Konkurrenzverhaltens die Wirkungen einzelner oder mehrerer Marketinginstrumente auf ihre voraussichtliche Absatzwirkung vorherzusagen. Damit wird eine wesentliche Voraussetzung geschaffen, einen optimalen Marketing-Mix zu planen (vgl. Schmidt und Topritzhofer 1978, S. 228 f.; Hanssens et al. 1990; Lilien et al. 1992, S. 523 ff.).

yt Absatz

exponentieller Trend II III logistischer Trend I linearer Trend

X = Beobachtungswerte

Abb. 13 Grundformen von Trendfunktionen

t Jahre

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Methoden für spezifische Probleme des Marketingmanagements

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4.1.3 Qualitative Absatzprognosen Neben den quantitativen Prognosen, die auf der Basis von Vergangenheitsdaten den Absatz der Zukunft vorausberechnen, haben in der Unternehmenspraxis die qualitativen oder intuitiven Absatzprognosen an Bedeutung gewonnen (vgl. Hüttner und Schwarting 2002, S. 379 f.; Wöller 1999). Zur Absatzentwicklung können die Geschäftsführung und die Verkaufsorganisation sowie der Handel und die Endverbraucher Vorausschätzungen abgeben. Bei Prognosen durch die Geschäftsführung werden die Leiter der einzelnen Geschäftsbereiche zu der erwarteten Verkaufsentwicklung der Produkte oder Produktgruppen befragt. Der Prognosewert ergibt sich aus der Summierung und anschließenden Mittelung der Ergebnisse. Die Vorteile dieses Verfahrens liegen in der raschen Durchführung, der Nutzung langfristig gewonnenen Expertenwissens und dem besonderen Urteilsvermögen der Experten. Die Gefahr unrealistischer Prognosen resultiert bspw. aus Eigeninteressen einzelner Bereichsmanager, die zur Sicherung zukünftiger Ressourcen überhöhte Schätzungen abgeben. Eine große Zahl von Firmen erstellt ihre Prognosen durch die Befragung des Außendienstes (sog. „Sales Force Composite Method“) (vgl. Eby und O’Neill 1977, S. 23 ff.; Lilien et al. 1992, S. 361 ff.). Danach werden die Verkäufer aufgefordert, den zu erwartenden Absatz in ihrem Bereich zu schätzen. Die so ermittelten Prognosen werden von den Verkaufsleitern gesammelt, u. U. korrigiert und schließlich an übergeordnete Stellen weitergegeben. Das Verfahren ist schnell durchzuführen, verursacht geringe Kosten und bietet den Vorteil, von Personen mit spezifischen Marktkenntnissen Gebrauch zu machen. Falls Fehler in den Einzelurteilen auftreten, werden sie durch die zumeist große Zahl der Befragten ausgeglichen. Auch bei dieser Methode kann es jedoch zu Fehlprognosen kommen. Zu niedrig wird der Absatz möglicherweise dann prognostiziert, wenn der Verkäufer davon ausgeht, dass seine Prognose in die Sollvorgabe der nächsten Periode eingeht und mit einer Änderung der Provisionssätze verbunden sein könnte. Darüber hinaus fehlt dem einzelnen Verkäufer vielfach die Übersicht, um Tendenzen zu erkennen oder die Wirkung des geplanten Marketinginstrumenteeinsatzes zu antizipieren. Die Einzelprognosen können schließlich auch deshalb falsch sein, weil das zeitraubende Ausfüllen von Außendienstberichten nicht sorgfältig durchgeführt wird. Befragungen von Händlern finden statt, wenn die Prognose auf die Geschäftspolitik des Handels selbst gerichtet ist (z. B. Neuaufnahme von Produkten in das Sortiment). Bedenklich ist die Anwendung des Verfahrens, wenn auf diesem Wege Informationen über das Verbraucherverhalten als Basis der Prognose gewonnen werden sollen. Der Händler steht zwar im engen Kontakt mit dem Kunden, seine Beobachtungen sind aber eher zufällig und lückenhaft. Ferner können Angaben häufig durch massive Eigeninteressen gefärbt sein (überhöhte Angaben bei Produkten mit lukrativen Spannen). Durch die Aggregation der Kaufabsichten der einzelnen Abnehmer lassen sich durch Kundenbefragungen Absatzprognosen aufstellen. Für den Investitionsgüterbereich ist die Abnehmerbefragung am besten durchführbar. Wenn der Abnehmerkreis überschau-

214

3

Informationsgrundlagen des Marketing

bar ist, seine Investitionsvorhaben bis hin zur Einkaufsentscheidung spezifiziert sowie die einkaufsentscheidenden Personen bekannt und auskunftswillig sind, stellt die Befragungsmethode ein ideales Prognoseverfahren dar. Diese Voraussetzungen sind jedoch nur in den wenigsten Fällen erfüllt. Problematischer sind Abnehmerbefragungen im Konsumgüterbereich. Da der Kreis potenzieller Abnehmer fast immer sehr groß und anonym ist, besteht die Notwendigkeit, sich auf eine bestimmte Stichprobe zu konzentrieren. Neben den damit einhergehenden Einschränkungen hinsichtlich der Repräsentativität der Aussagen liegen weitere Probleme in der mangelnden Auskunftsbereitschaft und den hohen Erhebungskosten. Des Weiteren kann es nicht als sicher angenommen werden, dass die Kaufpläne der Nachfrager über den Prognosezeitraum soweit festgelegt sind, dass sie sich als konkrete Kaufentscheidungen erfragen lassen. Als Ergebnis bleibt festzuhalten, dass die Befragung nur in seltenen Fällen eine gesicherte Basis für die Absatzprognose darstellt. Bewährt haben sich allenfalls unternehmensinterne Befragungen bei Kurzfristprognosen. Im Rahmen von Langfristprognosen werden häufig Expertenurteile bevorzugt (vgl. Koch 2016, S. 293 ff.). Im Übrigen erhalten Befragungen dann einen gewissen Wert, wenn sie mit den Methoden der quantitativen Prognose gekoppelt und zur Interpretation der quantitativen Ergebnisse herangezogen werden.

4.2

Marktsegmentierung

4.2.1 Gegenstand, Ziele und Komponenten der Marktsegmentierung Die Marktsegmentierung ist eines der am meisten diskutierten Konzepte des Marketing. Seit den ersten Beiträgen zur Marktsegmentierung in den 1950er Jahren (vgl. Hummel 1954; Smith 1956) ist eine Vielzahl von Ansätzen und Konzepten entwickelt worden, deren Ursprung in volkswirtschaftlichen Überlegungen zur Abgrenzung von Märkten zu finden ist (vgl. Horst 1988, S. 350 ff.; Bauer 1989, S. 46 ff.; Backhaus und Voeth 2014, S. 122 ff.). Trotz der z. T. sehr unterschiedlichen Vorgehensweise beruhen die verschiedenen Ansätze zur Marktsegmentierung auf der gleichen Grundidee: Setzt sich ein Gesamtmarkt aus einer Vielzahl aktueller und potenzieller Nachfrager zusammen und sind diese Nachfrager durch unterschiedliche Bedürfnisse bezüglich der relevanten Produkte gekennzeichnet, so besteht die Möglichkeit, mittels bestimmter Merkmale der Nachfrager den Gesamtmarkt in intern homogene Teilmärkte aufzuteilen, d. h. zu segmentieren. Damit kann den heterogenen Bedürfnissen der Marktsegmente durch differenzierte Marktleistungen entsprochen werden. Eine derartige Ausrichtung der Unternehmensaktivitäten am Nachfrager entspricht dem Grundgedanken des Marketing.

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Methoden für spezifische Probleme des Marketingmanagements

215

I Marktsegmentierung Unter Marktsegmentierung wird die Aufteilung eines

Gesamtmarktes in bezüglich ihrer Marktreaktion intern homogene und untereinander heterogene Untergruppen (Marktsegmente) sowie die Bearbeitung eines oder mehrerer dieser Marktsegmente verstanden (vgl. Schreiber 1973, S. 9 ff.; Bauer 1977, S. 59 ff.; Freter 1983, S. 18; Homburg 2017, S. 484).

Marktsegmentierung umfasst demnach nicht nur den Prozess der Marktaufteilung (Marktsegmentierung im engeren Sinne), wenngleich in der Vergangenheit vereinzelt diese Auffassung vertreten wurde und hierin lange Zeit ein Schwerpunkt der forscherischen Aktivitäten lag (vgl. Frank et al. 1972, S. 11 ff.). Vielmehr beinhaltet die Marktsegmentierung zusätzlich die gezielte Bearbeitung von Marktsegmenten mithilfe segmentspezifischer Marketingprogramme und stellt somit ein integriertes Konzept der Markterfassung und -bearbeitung dar. Damit ist die Marktsegmentierung im engeren Sinne mit der Situationsanalyse verknüpft, während die Entscheidungen über die Auswahl und gezielte Bearbeitung der Marktsegmente im Rahmen der strategischen Marketingplanung erfolgen. Hauptziel der Marktsegmentierung ist es, einen hohen Identitätsgrad zwischen der angebotenen Marktleistung und den Bedürfnissen der Zielgruppen zu erreichen. Die Marktsegmentierung dient somit einerseits der Marktidentifizierung, die im Einzelnen – die Abgrenzung des relevanten Produktmarktes, – die Ermittlung der relevanten Marktsegmente innerhalb des Produktmarktes und – das Auffinden von Marktlücken umfasst, sowie andererseits der besseren Befriedigung der Nachfragerbedürfnisse durch den differenzierten Einsatz der Marketinginstrumente. Darüber hinaus dient die Marktsegmentierung dazu, den Informationsstand über Strukturen und Gesetzmäßigkeiten des Marktes zu erhöhen. Gelingt es, den Gesamtmarkt in homogene Teilmärkte zu zerlegen, so wird damit auch die Prognose von Marktentwicklungen und die Herleitung von Marktreaktionsfunktionen erleichtert. Damit wird eine zieladäquate Allokation des Marketingbudgets möglich. Markterfassung und Marktbearbeitung erfordern unterschiedliche Entscheidungen und weisen eine Vielzahl spezifischer Fragestellungen auf. Die sich hieraus ergebenden verschiedenen Komponenten der Marktsegmentierung sind in Abb. 14 dargestellt. Bei der Markterfassung stehen zum einen verhaltenswissenschaftliche Aspekte im Vordergrund (kaufverhaltensorientierter Ansatz), zum anderen geht es um mathematischstatistische Verfahren zur Analyse der verhaltenswissenschaftlich relevanten Zusammenhänge (methodenorientierter Ansatz).

216

3

Informationsgrundlagen des Marketing

Marktsegmentierung

Informationsseite: Markterfassung

Erklärungsmodelle des Kaufverhaltens

Informationsgewinnung

kaufverhaltensorientierter Ansatz

Aktionsseite: Marktbearbeitung

Informationsverarbeitung

methodenorientierter Ansatz

Auswahl von Segmenten

segmentspezifischer Einsatz der Instrumente

managementorientierter Ansatz

Marktsegmentierung im engeren Sinne

Marktsegmentierung im weiteren Sinne

Abb. 14 Komponenten der Marktsegmentierung (Quelle: In Anlehnung an Freter 2008, S. 27)

Analyse des Käuferverhaltens: Hierbei steht die Auswahl von Segmentierungsmerkmalen wie etwa die Preissensitivität von Nachfragern im Vordergrund. Die Festlegung solcher Merkmale erweist sich allerdings vielfach als problematisch, da die Verwendung unterschiedlicher Kriterien zumeist auch verschiedene Segmentlösungen nach sich zieht (vgl. Kuhlmann 1979; Stegmüller und Hempel 1996; Homburg 2017, S. 487). Mathematisch-statistische Methoden: Bei diesen Verfahren handelt es sich vor allem um die multivariaten Verfahren der Cluster-, Diskriminanz- und Faktorenanalyse sowie in zunehmendem Maße um die Methoden der Multidimensionalen Skalierung (MDS) und des Conjoint Measurement (vgl. Homburg et al. 2008a; Backhaus et al. 2015; 2016). Bei der Marktbearbeitung steht der Einsatz des Marketinginstrumentariums im Vordergrund. Hier sind die Auswahl der Zielsegmente, die unterschiedlichen Strategien der Segmentabdeckung und die Ausgestaltung segmentspezifischer Marketing-MixProgramme festzulegen (managementorientierter Ansatz). Grundvoraussetzung für die Erfassung von Marktsegmenten ist, dass die aktuellen und potenziellen Nachfrager Unterschiede im Kaufverhalten und in der Reaktion auf den Ein-

4

Methoden für spezifische Probleme des Marketingmanagements

217

satz der Marketinginstrumente aufweisen. Ist diese Voraussetzung nicht erfüllt, ist eine Marktsegmentierung nicht sinnvoll. Aber auch wenn derartige Unterschiede bestehen, ist es nicht immer lohnend, den Markt zu segmentieren und die Segmente differenziert anzusprechen. Eine differenzierte Marktbearbeitung sollte nur dann erfolgen, wenn die Kosten der Markterfassung und -bearbeitung durch die zusätzlichen Erlöse überkompensiert werden. Daher muss eine Marktsegmentierung die Entstehung von hinreichend großen und ökonomisch interessanten Marktsegmenten zur Folge haben.

4.2.2 Erfassung von Marktsegmenten 4.2.2.1 Abgrenzung des relevanten Marktes Bevor in einem Markt Segmente identifiziert werden können, gilt es zunächst, den relevanten Markt festzulegen. Grundsätzlich kann der Markt

Tab. 3 Anbieter-, produkt- und nachfragerorientierte Ansätze zur Abgrenzung des relevanten Marktes (RM) im Überblick Orientierung Anbieter- und produktorientierte Ansätze

Konzept Konzept der physisch-technischen Ähnlichkeit Konzept der Kreuzpreiselastizität Konzept der Wirtschaftspläne Konzept der funktionalen Ähnlichkeit

Nachfragerorientierte Ansätze

Konzept der subjektiven Austauschbarkeit Substitution-inuse-Ansatz

KaufverhaltensAnsätze

Konzept der Kundentypendifferenzierung

Aussage RM umfasst alle Produkte, die sich nach Stoff, Verarbeitung, Form, technischer Gestaltung gleichen RM umfasst alle Produkte, die sich durch eine hohe Kreuzpreiselastizität auszeichnen RM umfasst alle Konkurrenzprodukte, die ein Anbieter bei seinen Absatzplanungen berücksichtigt RM umfasst alle Güter, die das gleiche Grundbedürfnis bzw. die gleiche Funktion erfüllen RM umfasst alle Produkte, die vom Verwender als subjektiv austauschbar angesehen werden RM umfasst alle Produkte, die für den Verwender in einer bestimmten Ge- und Verbrauchssituation den gleichen Nutzen stiften RM umfasst alle Produkte, die auf der Grundlage des realen Kauf-/Nutzungsverhaltens als substituierbar zu kennzeichnen sind RM umfasst alle Produkte, die von den gleichen Kundentypen nachgefragt werden

Vertreter Marshall (1925) Triffin (1947)

Schneider (1969) Abbott (1955) und Arndt (1966, 1973) Dichtl et al. (1977) Srivastava et al. (1984)

Fraser und Bradford (1983) Kotler (1984)

218

3

Informationsgrundlagen des Marketing

sachlich (Welche Art von Leistungen werden im Markt angeboten?), zeitlich (Ist der Markt zeitlich begrenzt?) und räumlich (Ist der Markt lokal, regional, national oder international begrenzt?) abgegrenzt werden. Während die räumliche und zeitliche Abgrenzung i. d. R. keine Probleme aufwirft, ist die Frage der sachlichen Marktabgrenzung bis heute umstritten und nicht endgültig gelöst. Die Beantwortung der Frage nach der sachlichen Marktabgrenzung erscheint zunächst recht simpel, allerdings werden hierbei in der Unternehmenspraxis häufig grundlegende Fehler gemacht, die folgenschwere Fehlentscheidungen nach sich ziehen können. Bereits in den 1960er Jahren hat Theodore Levitt unter dem Stichwort „Marketing Myopia“ darauf hingewiesen, dass die Märkte in der Praxis oft zu eng definiert werden (vgl. Levitt 1975). Grundsätzlich werden in der Literatur anbieter- und produktorientierte von nachfragerorientierten Ansätzen der Marktabgrenzung unterschieden (vgl. Kaufer 1967; Oberender 1975; Dichtl et al. 1977; Abell 1980; Bartling 1980; Fraser und Bradford 1983; Srivastava et al. 1984; Bauer 1989; Backhaus und Voeth 2014, S. 129 ff.), die im Überblick in Tab. 3 dargestellt sind und im Folgenden näher erläutert werden. 4.2.2.1.1

Anbieter- und produktbezogene Ansätze der Marktabgrenzung

Nach dem Konzept von Marshall werden alle Unternehmen zu einem Markt zusammengefasst, die ein physisch-technisch ähnliches Gut herstellen. Das Abstellen auf die objektive Beschaffenheit der Güter („performance space“) widerspricht allerdings dem Marketingdenken (vgl. Marshall 1925; Backhaus und Voeth 2014, S. 131). Entscheidend sollte allein die subjektive Bewertung auf Seiten des Verbrauchers sein. So ist etwa denkbar, dass der Verbraucher physisch-technisch ähnliche Produkte nicht als verwandt empfindet oder aber ähnliche Produkte ganz andere intendierte Funktionen besitzen, z. B. bei pharmazeutischen Produkten in der Medizin. Es könnte daher passieren, dass der Markt zu weit oder zu eng abgegrenzt wird. Nach dem auf Triffin zurückgehenden Konzept wird ein Markt von denjenigen Gütern bzw. Leistungen gebildet, die durch eine hohe Kreuzpreiselastizität miteinander verbunden sind (vgl. Triffin 1947). Die Kreuzpreiselastizität (T) ist definiert als das Verhältnis zwischen der relativen Änderung der Nachfragemenge (x) eines Gutes (i) und der sie bewirkenden relativen Änderung des Preises (p) eines anderen Gutes (k): TD

dxi dpk W : xi pk

(1)

Sie stellt ab auf die mengenmäßige Reaktion der Nachfrager von Gut (i) bei Preisänderungen anderer Güter, in diesem Fall von Gut (k). So lässt sich aufgrund des Vorzeichens der Kreuzpreiselastizität feststellen, ob zwischen Gütern eine Substitutions- oder Komplementaritätsbeziehung besteht. Wird bspw. von einer engen Substitutionsbeziehung zwischen Streichhölzern und Feuerzeugen ausgegangen, so führt eine Preiserhöhung bei Feuerzeugen ceteris paribus zu

4

Methoden für spezifische Probleme des Marketingmanagements

219

einer Mehrnachfrage nach Streichhölzern; die Kreuzpreiselastizität ist in diesem Fall positiv. Umgekehrt löst im Fall einer Komplementaritätsbeziehung – z. B. bei Zigaretten und Streichhölzern oder Feuerzeugen – eine Preiserhöhung des einen Gutes eine Mindernachfrage des anderen Gutes aus. Die Kreuzpreiselastizität ist negativ. Je größer die Kreuzpreiselastizität ist, desto enger ist die Substitutions- bzw. Komplementaritätsbeziehung. Die einzelnen Märkte werden durch sog. Substitutionslücken („isolated selling“) voneinander getrennt. Sie entstehen dadurch, dass kein „fühlbarer“ Zusammenhang zwischen Preisänderungen des einen Gutes und Mengenänderungen des anderen Gutes besteht. Auf diese Weise lässt sich feststellen, wann es sich um einen oder verschiedene Märkte handelt. Die Kreuzpreiselastizität ist eine statische Größe. Ihre Aussagefähigkeit ist von der Verwirklichung der Ceteris-paribus-Bedingung (Unveränderlichkeit aller übrigen Einflussfaktoren der Nachfrage, z. B. anderer Marketinginstrumente) abhängig. Offen ist zudem, ab welcher Schwelle auf der von 0 bis 1 reichenden Werteskala die Substitutionslücke festzulegen ist, die eine Grenze des relevanten Marktes bestimmt, d. h. ab wann der Zustand der Konkurrenz gegeben sein soll. Außerdem erweist es sich als schwierig, den Einfluss neuer Produkte, für die es noch keine reale Nachfrage gibt, zu untersuchen (vgl. Bauer 1989, S. 55). Insgesamt gesehen wirft die praktische Verwendung der Kreuzpreiselastizität erhebliche Datengewinnungsprobleme auf. Aus der Sicht des Marketing erscheint es schließlich fraglich, etwaige Substitutionsprozesse allein auf preispolitische Aktivitäten und nicht zugleich auch auf die übrigen Marketingmaßnahmen des Anbieters sowie Veränderungen des Konkurrenzverhaltens oder auch technologische Entwicklungen als Ursache für Nachfrageverschiebungen zurückzuführen (vgl. Dichtl et al. 1977; Backhaus und Voeth 2014, S. 131 f.). Beim Konzept der subjektiven Wirtschaftspläne (vgl. Schneider 1969) wird der individuelle Wirtschaftsplan des Unternehmens von der Einschätzung, wie die Konkurrenten reagieren werden, bestimmt. Ein Unternehmen bildet dann zusammen mit anderen Anbietern einen Markt bzw. steht mit diesen in einer Konkurrenzbeziehung, wenn es damit rechnet und in seinen Planungen berücksichtigt, dass sein Absatz nicht allein vom Einsatz der eigenen Aktionsparameter, sondern auch von den Aktionsparametern der anderen Anbieter abhängig ist. Dem Markt werden also diejenigen Unternehmen zugerechnet, die aufgrund subjektiver Erwartungen bei den eigenen Planungen einbezogen werden (vgl. Oberender 1975, S. 576). Eine derart subjektive Interpretation des Marktes aus der Sicht der Unternehmung wirft erhebliche Operationalisierungsprobleme auf (vgl. Bartling 1980). Im Übrigen ist es fraglich, wie derartige Informationen, insbesondere über Details der Wirtschaftspläne von Wettbewerbern, überhaupt verfügbar gemacht werden können (vgl. Dichtl et al. 1977). Das Konzept hat daher nur geringe praktische Bedeutung. Beim Konzept von Abbott (1955) und Arndt (1966, 1973) wird von der Funktion bzw. dem Bedürfnisbefriedigungspotenzial der Güter ausgegangen. Es handelt sich hierbei um ein Konzept, welches sowohl produkt- als auch nachfragerbezogen ist. Dabei werden all

220

3

Informationsgrundlagen des Marketing

diejenigen Güter, die grundsätzlich eine bestimmte Bedürfnisart befriedigen können, z. B. Stillen des Durstes oder Hungers, zu einem Markt zusammengefasst. In dieser Hinsicht stellt dieses Konzept eine zweckbezogene Weiterentwicklung des Konzeptes der physisch-technischen Ähnlichkeit dar, und zwar insofern, als physischtechnisch ähnliche Produkte ganz unterschiedliche Funktionen erfüllen können. Dennoch weist auch dieses Konzept gewisse Mängel auf. Zunächst bereiten sowohl eine Klassifikation der Bedürfnisse als auch die Zuordnung von Gütern zu Bedürfnisarten erhebliche Probleme. Zum anderen kann nicht a priori davon ausgegangen werden, dass die für die Bedürfnisbefriedigung relevanten Produkte als solche von den Nachfragern wahrgenommen werden bzw. dass die angestrebte Wirkungsweise der Produkte erkannt und akzeptiert wird. 4.2.2.1.2

Nachfragerbezogene Ansätze der Marktabgrenzung

Letztendlich bestimmt der Nachfrager durch die von ihm wahrgenommenen Substitutionsbeziehungen zwischen Produkt- bzw. Dienstleistungen den relevanten Markt. Auf die subjektiv empfundene Substituierbarkeit stellen sowohl das Konzept von Schneider als auch das Konzept der verwenderorientierten subjektiven Austauschbarkeit ab (vgl. Dichtl et al. 1977). Dieses Konzept, das auch als Konzept des „Evoked Set“ bezeichnet wird (vgl. Campbell 1969; Homburg 2017, S. 107 f.), geht ebenso wie das Konzept der funktionalen Ähnlichkeit von der Bedürfnisbefriedigungskapazität von Produktalternativen aus, also vom subjektiven Wahrnehmungsraum der Nachfrager. Allerdings wird bei diesem Konzept der Umfang des relevanten Marktes nicht von sämtlichen Produktalternativen gebildet, sondern lediglich von der Teilmenge, die bei einem Verbraucher ins Bewusstsein tritt (Evoked Set). Entscheidend ist also, dass es sich dabei nur um „einen subjektiv wahrgenommenen Ausschnitt aus dem gesamten Spektrum an Möglichkeiten handelt“ (Dichtl et al. 1977, S. 293). So könnte bspw. ein Hersteller von Surfboards Konkurrenzprodukte in seinem Wirtschaftsplan berücksichtigen, die dem kaufenden Nachfrager gar nicht bekannt sind und die er somit auch nicht als Substitutionsmöglichkeit betrachtet. Der Hersteller würde folglich den relevanten Markt weiter definieren als er tatsächlich ist. Eine Weiterführung des Konzeptes der subjektiven Substituierbarkeit kann im „Substitution-in-use“-Ansatz gesehen werden (vgl. Srivastava et al. 1984). Er stellt auf die Erkenntnis ab, dass die Substituierbarkeit von Produkten nur unter Berücksichtigung einer spezifischen Verwendungssituation erfasst werden kann. Somit sind es nicht ähnliche, den Produkten inhärente Nutzenkomponenten, die deren Austauschbarkeit bedingen, sondern der in einer bestimmten Verwendungssituation vom Nachfrager gewünschte Nutzen (vgl. Bauer 1989, S. 123). Beispiel

Bspw. werden an Motorenöle in Abhängigkeit der Motorleistung und -belastung unterschiedliche Anforderungen gestellt. Ebenso können die Ansprüche an das Produkt „Rasen“ je nach Verwendungssituation sehr unterschiedlich sein. Steht die schnelle

4

Methoden für spezifische Probleme des Marketingmanagements

221

Nutzbarkeit des Rasens im Mittelpunkt, steht der natürliche Rollrasen mit Kunstrasen im Wettbewerb. Spielt hingegen die zeitliche Verfügbarkeit des Rasens keine Rolle, steht der Rollrasen mit dem einfachen Rasensamen (Aussaat) im Wettbewerb. Der Substitutionsgrad kann zum einen aufgrund der Ähnlichkeit von Verwendungszwecken, in denen Produkte zur Anwendung kommen, oder einer individuellen Einschätzung der Substituierbarkeit von Produkten unter Vorgabe bestimmter Verwendungssituationen durch den Nachfrager ermittelt werden. Die situative Relativierung der Substitutionsbeziehungen von Produkten führt zu einer sehr differenzierten Abgrenzung des relevanten Marktes. Nicht zu übersehen sind jedoch die erhöhten Anforderungen an die Informationsgewinnung und Urteilskraft der Nachfrager. Darüber hinaus ist nicht auszuschließen, dass zwischen dem bekundeten und dem tatsächlichen Substitutions- und Kaufverhalten eine Divergenz besteht. Letztendlich wird der relevante Markt immer durch das reale Nachfragerverhalten bestimmt. Ob Nachfrager Produkte für austauschbar halten und damit zu einem Markt zugehörig ansehen, manifestiert sich im konkreten Kaufverhalten. Die am Kaufverhalten orientierten Ansätze (vgl. Fraser und Bradford 1983) stellen auf das mithilfe von Paneldaten erfasste Wechselverhalten bzw. den Produkt- und Markenwechsel der Nachfrager ab. Diesen Ansätzen wird zumeist eine besonders hohe Eignung zur Bestimmung des relevanten Marktes zugesprochen. Allerdings besteht eine berechtigte Kritik darin, dass diesen Ansätzen eine Black-Box-Betrachtung der Ist-Situation zugrunde liegt, die Ursachen der Austauschbarkeit von Produkten jedoch nicht aufgezeigt werden (vgl. Bauer 1989, S. 153 ff.). Darüber hinaus wird eine Reihe messtechnischer Probleme (Vorabbestimmung austauschbarer Produkte etc.) aufgeworfen. Hieraus wird deutlich, dass ein idealer Ansatz der Marktabgrenzung eine Verknüpfung von psychographischen (wahrgenommene Substituierbarkeit, Nutzen) und verhaltensbezogenen Abgrenzungskriterien (realer Kauf) sicherstellen muss. 4.2.2.2 Kriterien zur Marktsegmentierung Nachdem der relevante Markt abgegrenzt wurde, können in einem weiteren Schritt Marktsegmente identifiziert werden. Zur Aufteilung eines Gesamtmarktes in bezüglich seiner Marktreaktion intern homogene und extern heterogene Marktsegmente bedarf es der Auswahl geeigneter Segmentierungskriterien, die eine sinnvolle Abgrenzung, Beschreibung sowie Bearbeitung von Marktsegmenten ermöglichen. Zur Erfüllung dieser Aufgabe ist es notwendig, die Marktsegmente so zu bilden, dass die Nachfrager innerhalb eines Segmentes gleiche oder zumindest ähnliche Reaktionen auf den Einsatz der Marketinginstrumente aufweisen. Die Erhebung solcher, auf den Marketing-Mix bezogenen, Reaktionskoeffizienten stellt sich jedoch als sehr problematisch dar (vgl. Freter 1983, S. 45 ff.). Daher wird auf geeignete Ersatzkriterien zurückgegriffen, die leichter erfassbar sind und anhand derer die Nachfrager zu Marktsegmenten zusammengefasst werden können (vgl. Homburg 2017, S. 486 ff.).

222

4.2.2.2.1

3

Informationsgrundlagen des Marketing

Anforderungen an Segmentierungskriterien

An die Kriterien der Markterfassung sind bestimmte Anforderungen zu stellen, die einerseits die Zweckmäßigkeit der Marktaufteilung gewährleisten und andererseits eine situationsspezifische Eingrenzung der Vielzahl grundsätzlich möglicher Segmentierungskriterien erlauben (vgl. Freter 2008, S. 90 f.; Pepels 2007, S. 14 f.; Kotler et al. 2007, S. 387; Backhaus und Voeth 2014, S. 121 f.; Homburg 2017, S. 480): Kaufverhaltensrelevanz: Als Kriterien sind geeignete Indikatoren für das zukünftige Käuferverhalten der Nachfrager auszuwählen. Sie sollten Eigenschaften und Verhaltensweisen darstellen, die als Voraussetzungen für den Kauf eines bestimmten Produktes und für eine Abgrenzung zwischen intern homogenen sowie extern heterogenen Marktsegmenten herangezogen werden können. Der gezielte, segmentspezifische Einsatz des Marketinginstrumentariums und die Möglichkeit einer Verhaltensprognose der ermittelten Marktsegmente sind vom Grad der Erfüllung dieser Anforderung abhängig. Messbarkeit (Operationalität): Die Marktsegmentierungskriterien müssen mit den vorhandenen Marktforschungsmethoden messbar und erfassbar sein. Dies ist eine wichtige Voraussetzung für den Einsatz mathematisch-statistischer Verfahren zur Identifikation von Marktsegmenten. Die Verwendung kaufverhaltenstheoretischer Konstrukte wie Motive und Einstellungen erfordert dabei häufig ein hohes Maß an Expertenwissen. Erreichbarkeit bzw. Zugänglichkeit: Die Segmentierungskriterien müssen die gezielte Ansprache der mit ihrer Hilfe abgegrenzten Segmente gewährleisten. Diese Anforderung beeinflusst das Ausmaß, in dem das Unternehmen mittels der segmentspezifischen Marketingaktivitäten eine direkte Ansprache der Nachfrager innerhalb eines Zielsegmentes erreichen kann. In diesem Zusammenhang kommt der Möglichkeit zur gezielten Ausrichtung der Kommunikations- und der Distributionspolitik besondere Bedeutung zu. Handlungsfähigkeit: Nur wenn die Segmentierungskriterien den gezielten Einsatz des Marketinginstrumentariums ermöglichen, sind sie für eine Marktsegmentierung als geeignet anzusehen. Ist dies der Fall, wird die Verbindung zwischen Markterfassung und -bearbeitung geschaffen. Wirtschaftlichkeit: Die Erhebung der Kriterien hat derart zu erfolgen, dass der sich aus der Segmentierung ergebende Nutzen größer ist als die anfallenden Kosten, und somit die Ausarbeitung segmentspezifischer Marketingstrategien rechtfertigt. Sofern diese Anforderung ex ante nicht eingehalten werden kann, sollten die anhand der Kriterien definierten Segmente zumindest das Ausmaß der segmentspezifischen Nachfrage erkennen lassen. Zeitliche Stabilität: Die Segmente, die mittels der ausgewählten Kriterien gebildet wurden, sollten über einen gewissen Planungszeitraum hinweg stabil sein. Eine Marktsegmentierung ist nur

4

Methoden für spezifische Probleme des Marketingmanagements

223

Marketing-Mixbezogene Reaktionskoeffizienten

Verhaltensorientierte Kriterien Preisverhalten

– Preisklasse – Kauf von Sonderangeboten

Mediennutzung

– Art und Zahl der genutzten Medien – Nutzungsintensität

Einkaufs– Betriebsformen stättenwahl – Geschäftstreue – Geschäftswechsel Produktwahl

Käufer und Nichtkäufer, Markentreue, Markenwechsel Vielkäufer, Wenigkäufer

Produktbzw. Markenwahl

Psychographische Kriterien allgemeine Persönlichkeitsmerkmale

Aktivitäten, Interessen, allgemeine Einstellungen

Soziodemographische Kriterien Lebensstil

– soziale Orientierung, – Risikoneigung produktspezifische Merkmale

– Wahrnehmungen – Motive – spezifische Einstellungen – Nutzenvorstellungen (Benefits) – Kaufabsichten

Kaufvolumen

demographische Merkmale

– – – –

Geschlecht, Alter Familienstand Zahl der Kinder Haushaltsgröße

sozioökonomische Merkmale

– Beruf – Ausbildung – Einkommen

Geographische Kriterien makrogeographische Merkmale

– Bundesländer – Stadt/Land – Gemeinden

mikrogeographische Merkmale

– Ortsteile – Wohngebiete – Straßenabschnitte

Abb. 15 Kriterien der Marktsegmentierung (Quelle: In Anlehnung an Freter 2008, S. 93)

dann sinnvoll, wenn die Ergebnisse der Markterfassung für den Zeitraum der Durchführung und Wirkung der segmentspezifischen Marktbearbeitungsaktivitäten Gültigkeit besitzen. Für die Beurteilung der Marktsegmentierungskriterien müssen diese Anforderungen herangezogen werden, wobei die Ansprüche an Messbarkeit und zeitliche Stabilität von jedem einzelnen Kriterium zu erfüllen sind. Die Vielzahl der in Theorie und Praxis entwickelten und zumeist empirisch getesteten bzw. angewandten Segmentierungskriterien lässt sich nach unterschiedlichen Gesichtspunkten zu Kriteriengruppen zusammenfassen (vgl. Frank et al. 1972, S. 26 ff.; Freter 1983, S. 46; Weinstein 1994; Stegmüller 1995, S. 164; Homburg 2017, S. 487 ff.). Zur Systematisierung soll im Folgenden zwischen geographischen, soziodemographischen, psychographischen und verhaltensorientierten Kriterien der Marktsegmentierung unterschieden werden. Diese Kriteriengruppen bedingen sich gegenseitig und gelangen somit häufig kombiniert zur Anwendung. Abb. 15 gibt einen Überblick über die verschiedenen Segmentierungskriterien und deren mögliche Ausprägungen.

224

3

Informationsgrundlagen des Marketing ACNielsen Gebiet 1 Hamburg, Bremen, Schleswig-Holstein, Niedersachsen

Flensburg Kiel NORD Lübeck Hamburg

Rostock

6

Neu-Brandenburg

Schwerin Emden Bremen

1

Berlin

Osnabrück

SÜD

5

Hannover Münster Essen WEST Köln

Magdeburg

Bielefeld

2

OST

Halle

Cottbus Leipzig

Ruhrgebiet

Kassel

Bonn

OST

WEST

Dresden OST

7 Chemnitz

Erfurt

3a

Koblenz

Potsdam Frankfurt/Oder

Zwickau

Gera

NORD Würzburg Nürnberg

Saarbrücken

Mannheim NORD Stuttgart

Regensburg Passau

Ulm Freiburg

3b SÜD

Augsburg

4

ACNielsen Gebiet 3a Hessen, Rheinland-Pfalz, Saarland ACNielsen Gebiet 3b Baden-Württemberg ACNielsen Gebiet 4 Bayern ACNielsen Gebiet 5 Berlin ACNielsen Gebiet 6 Brandenburg, Sachsen-Anhalt, Mecklenburg-Vorpommern

Frankfurt Trier WEST

ACNielsen Gebiet 2 Nordrhein-Westfalen

ACNielsen Gebiet 7 Thüringen, Sachsen

SÜD

München

Abb. 16 Geographische Marktsegmentierung nach Nielsen-Gebieten

4.2.2.2.2

Geographische Marktsegmentierung

Häufig erfolgt eine erste Segmentierung des Abnehmermarktes auf Basis geographischer Merkmale. Dabei kann zwischen makro- und mikrogeographischen Kriterien unterschieden werden. Bei einer makrogeographischen Segmentierung erfolgt im Wesentlichen eine Aufteilung des internationalen Marktes auf der Ebene von Staaten und im nationalen Kontext nach Kriterien wie Bundesländern, Städten, Landkreisen oder Gemeinden, wie die regionale Aufteilung des Marktforschungsinstituts A. C. Nielsen zeigt (Abb. 16). Andere Segmentierungsmöglichkeiten sind bspw. die Unterscheidung zwischen Stadtund Landbevölkerung oder Gemeindegrößenklassen. Der Vorteil einer makrogeographischen Segmentierung ist in der zumeist sekundärstatistischen und damit vergleichsweise einfachen und kostengünstigen Datenbeschaffung zu sehen. Darüber hinaus liefert diese Segmentierungsform bereits hilfreiche Anhaltspunk-

4

Methoden für spezifische Probleme des Marketingmanagements

225

te für den regionalen Einsatz von Marketinginstrumenten. Sie stellt jedoch nur indirekte bzw. grobe Bezüge zum Kaufverhalten her (vgl. Homburg 2017, S. 473). An diesem Schwachpunkt setzt die mikrogeographische Marktsegmentierung an. Unter mikrogeographischer Segmentierung ist die räumliche Aufteilung von Nachfragern in sog. Wohngebietszellen unterhalb des Stadt- bzw. Stadtviertelniveaus zu verstehen. Durch die Verknüpfung regionaler Kenndaten (z. B. Demographie, Beschäftigungs-, Wirtschafts- und Infrastruktur) mit Angaben zum Lebensstil können kleinste Marktsegmente lokalisiert und gezielt angesprochen werden. Der mikrogeographischen Segmentierung liegt die Annahme einer sog. „Nachbarschafts-Affinität“ zugrunde, nach der Personen, die benachbart bzw. in ähnlichen regionalen Bezirken wohnen, einen gleichen oder ähnlichen sozialen Status und Lebensstil sowie ein vergleichbares Kaufverhalten besitzen (vgl. Kirchgeorg 1995). Das Kriterium des Wohnorts stellt somit den Ausgangspunkt einer sich anschließenden Analyse von soziodemographischen und psychographischen Informationen über jede regionale Wohngebietszelle dar (vgl. Bertl 1988). Diese Analyse erlaubt eine Zusammenfassung von Wohngebietszellen zu bestimmten Wohngebietstypen, die durch in sich homogene Lebensstile und Kaufverhaltensmuster gekennzeichnet sind, wie bspw. Künstler- und Studentenviertel oder Villenvororte. Die mikrogeographische Segmentierung kann je nach Zielsetzung auf unterschiedlichen Aggregationsniveaus erfolgen. Die Aussagekraft mikrogeographischer Segmentierungslösungen steigt dabei mit dem Grad der Feinräumigkeit, da hiermit zumeist auch der Homogenitätsgrad der Segmente zunimmt (vgl. Martin 1993). Grundvoraussetzung für den effizienten Einsatz der mikrogeographischen Segmentierung ist ein professionelles Database-Marketing. Durch fortlaufende Pflege und Aktualisierung des Datenbestandes lässt sich eine hinreichende Kaufwahrscheinlichkeit für bestimmte Produktbereiche prognostizieren. Die hierzu erforderlichen differenzierten Informationen (z. B. Aktions-, Reaktions- und Kaufverhaltensdaten) liegen allerdings nur selten vor. Damit ist auch der zentrale Nachteil der mikrogeographischen Marktsegmentierung angesprochen, der in der aufwendigen Datenbeschaffung und den damit einhergehenden hohen Kosten liegt. Probleme ergeben sich auch im Hinblick auf die zeitliche Stabilität mikrogeographischer Segmentierungen. Gerade bei Segmentzuordnungen auf relativ niedrigem Aggregationsniveau (z. B. nach Wohngegenden, Straßenabschnitten) können sich die einmal gebildeten Strukturen relativ kurzfristig ändern, was die Bedeutung einer fortlaufenden Aktualisierung des Informationsbestandes unterstreicht. Dem Vorteil einer hohen Aussagefähigkeit mikrogeographischer Segmentierungen im Hinblick auf den gezielten Einsatz des Marketing-Mix steht damit die oft geringe Wirtschaftlichkeit des Verfahrens gegenüber (vgl. Homburg 2017, S. 488). 4.2.2.2.3

Soziodemographische Marktsegmentierung

Soziodemographische Segmentierungskriterien lassen sich in demographische und sozioökonomische Merkmale unterscheiden. Zu den demographischen Segmentierungs-

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Informationsgrundlagen des Marketing

kriterien zählen Geschlecht, Alter, Familienstand, Haushaltsgröße sowie die Anzahl der Kinder. Diese Kriterien werden vielfach in kombinierter Form eingesetzt (vgl. Homburg 2017, S. 487). Eine Segmentierung des relevanten Produktmarktes nach dem Kriterium Geschlecht bietet sich immer dann an, wenn die Fragestellung bzw. Produktgruppe, auf die sich die Marktsegmentierung bezieht, in einem direkten Zusammenhang zum Geschlecht steht, wie dies etwa bei Produktgruppen wie Schmuck, Bekleidung oder Kosmetika der Fall ist. Darüber hinaus ist eine Segmentierung nach dem Geschlecht des Nachfragers im Hinblick auf Kaufentscheidungsbeeinflussung und -prozesse relevant, vor allem in Märkten, in denen sich die traditionelle Rollenverteilung im Haushalt geändert hat. Das Alter als Segmentierungsmerkmal ist hauptsächlich für Unternehmen bedeutsam, deren Produkte sich an spezifische Altersgruppen wie Senioren oder Teenager richten. In Märkten wie dem Freizeit-, Möbel- oder Bekleidungsmarkt korrelieren die Bedürfnisse und das Verhalten der Nachfrager sowie ihre Sparneigung mit dem Alter (vgl. French und Fox 1985). Es ist allerdings zu berücksichtigen, dass das kalendarische Alter nur einen bedingten Aussagewert hat. Einen höheren Erklärungsbeitrag für das Kaufverhalten liefert das psychologische Alter, das verdeutlicht, mit welcher Altersgruppe sich die jeweilige Person identifiziert. Probleme können sich hier bei der Messung ergeben. Der Familienstand und die Anzahl der Kinder werden im Rahmen der soziodemographischen Marktsegmentierung kaum als eigenständige Kriterien eingesetzt, gehen allerdings in das häufiger verwendete Merkmal Familienlebenszyklus ein. Diese spezielle Form des Lebenszyklus beschreibt einen, in einzelne Familienphasen eingeteilten, Lebenslauf, bei dem jede einzelne Phase für eine bestimmte Konstellation und Kombination von soziodemographischen Merkmalen der Familienmitglieder steht (vgl. Wells und Gubar 1966; Vossebein 2000, S. 26 f.; Kroeber-Riel und Gröppel-Klein 2013, S. 532 ff.; Freter 2008, S. 101 ff.). Neben dem Familienstand und der Anzahl der Kinder werden ebenso das Alter der Ehepartner und anderer Haushaltsmitglieder als Einflussgrößen betrachtet. Die Stellung des Nachfragers innerhalb des Familienlebenszyklus weist eine hohe Korrelation mit den Bedürfnissen nach spezifischen Produkten und Dienstleistungen auf. So liefern einzelne Lebenszyklusphasen z. B. einen hohen Erklärungsbeitrag für den Kauf von Einrichtungsgegenständen. Der Prozentsatz des Einkommens, der hierfür ausgegeben wird, ist in den ersten Jahren nach der Hochzeit am größten und steigt erst wieder an, wenn die Kinder älter geworden sind bzw. das Haus verlassen haben. Die zweite Gruppe der soziodemographischen Segmentierungskriterien bilden sozioökonomische Merkmale. Zu dieser Kriteriengruppe zählen Ausbildung, Beruf und Einkommen. Teilweise wird als übergeordnetes Merkmal auch die soziale Schicht verwendet. Eine Segmentierung des relevanten Produktmarktes nach dem Kriterium Ausbildung bietet sich zumeist lediglich in der Kombination mit anderen Merkmalen an. In seiner isolierten Anwendung kann die Ausbildung allenfalls dann als Segmentierungskriterium verwendet werden, wenn für ein bestimmtes Produkt Kaufentscheidungen notwendig sind, die ein echtes Problemlösungsverhalten vom Nachfrager verlangen. Dies ist etwa bei hochwertigen Gütern des langfristigen Bedarfes der Fall. Das Segmentierungskriteri-

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Methoden für spezifische Probleme des Marketingmanagements

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um Beruf lässt sich insbesondere dann einsetzen, wenn die Nachfrage nach der relevanten Produktgruppe in einem engen Zusammenhang zum Beruf steht (z. B. bei Arbeitsbekleidung, Heimwerkermaschinen oder Fachmagazinen). Das Einkommen ist eines der am häufigsten verwendeten soziodemographischen Kriterien der Marktsegmentierung. Obwohl das Einkommen in keinem direkten Zusammenhang zum Kaufverhalten steht, ist es dennoch ein bedeutender Indikator für die Kaufkraft der jeweiligen Zielgruppen. Die beiden Extrempunkte der Einkommenspyramide (extrem hohes bzw. niedriges Einkommen) sind häufig mit einem stark unterschiedlichen Kaufverhalten verbunden, sodass eine Segmentierung auf Basis des Einkommens wertvolle Anhaltspunkte für das Marktpotenzial besonders preisaggressiver bzw. hochpreisiger Güter liefern kann. Unter Vernachlässigung der beiden Extremeinkommensgruppen zeigt sich jedoch, dass das Einkommen gerade bei Gütern des täglichen Bedarfes nur einen relativ geringen Bezug zum Kaufverhalten aufweist. Beim Kauf von Gebrauchsgütern spielt es hingegen eine größere Rolle. Dennoch hat das Haushaltseinkommen als alleiniges Kriterium zur Marktsegmentierung an Bedeutung verloren. Zum einen kam es innerhalb der letzten Jahre zu einer wachsenden Vermögensnivellierung (Erbengeneration). Zum anderen hat sich das Phänomen des hybriden Kaufverhaltens (auch Smart Shopping genannt) herausgebildet, bei dem einkommensstarke Nachfrager bewusst preiswerte Produktalternativen bevorzugen (vgl. Esser 2002, S. 40 ff.). Auch die sich aus der Kombination der Merkmale Ausbildung, Beruf und Einkommen ergebende soziale Schichtung findet heute im Rahmen der Marktsegmentierung seltener Anwendung als in der Vergangenheit. Hierfür ist insbesondere die zunehmende Polarisierung und Individualisierung des Nachfragerverhaltens verantwortlich. Darüber hinaus bringt der Einsatz der sozialen Schichtung als Segmentierungsmerkmal Messungs- und Abgrenzungsprobleme mit sich. Die Bildung sozialer Schichten führt heute nur noch selten zu gesellschaftsbezogenen Marktsegmenten, die sich anhand ähnlicher Wertvorstellungen, Interessen, Lebensstile und Verhaltensmuster charakterisieren lassen. Zusammenfassend ist der primäre Vorteil soziodemographischer Marktsegmentierungskriterien in ihrer leichten Erfass- und Messbarkeit zu sehen. Darüber hinaus weisen die Segmentlösungen zumeist eine hohe zeitliche Stabilität auf. Veränderungen, die sich etwa aufgrund wandelnder Altersstrukturen ergeben, lassen sich vielfach gut prognostizieren (vgl. Freter 1983, S. 58). Der zentrale Nachteil der soziodemographischen Marktsegmentierung liegt demgegenüber in der relativ geringen prognostischen Relevanz für das Kaufverhalten. Damit einhergehend weisen allein auf Basis soziodemographischer Kriterien entstandene Segmentlösungen lediglich eine eingeschränkte Aussagefähigkeit für den Einsatz des Marketinginstrumentariums auf. Der ausschließliche Einsatz der soziodemographischen Marktsegmentierung, die auch als „klassische Marktsegmentierung“ (vgl. Vossebein 2000, S. 25) bezeichnet wird, hat daher in der Vergangenheit zunehmend an Bedeutung verloren (vgl. Homburg 2017, S. 487). Abhängig von der Untersuchungsfragestellung erfolgt heute verstärkt ein kombinierter Einsatz mit anderen Segmentierungskriterien oder ein vollkommener Verzicht auf

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Informationsgrundlagen des Marketing

soziodemographische Merkmale zur Segmentbildung. Die Soziodemographie wird jedoch in fast jeder Untersuchung dazu verwendet, die auf Basis anderer Kriterien gebildeten Segmente zu beschreiben. Aufgrund der vergleichsweise hohen Kaufverhaltensrelevanz sind zur Bildung der Segmente besonders die psychographischen Kriterien von Bedeutung („moderne Marktsegmentierung“). 4.2.2.2.4

Psychographische Marktsegmentierung

Bei der psychographischen Marktsegmentierung werden nicht beobachtbare Konstrukte des Kaufverhaltens zur Segmentbildung herangezogen. Dabei lassen sich die Segmentierungskriterien in allgemeine Persönlichkeitsmerkmale sowie produktspezifische Merkmale differenzieren. Dem Konstrukt der Einstellung kommt im Rahmen der psychographischen Marktsegmentierung eine übergeordnete Bedeutung zu, da Einstellungen sowohl isoliert als Segmentierungskriterium eingesetzt werden als auch in weitere psychographische Segmentierungsansätze direkt (Lebensstilsegmentierung) oder indirekt (Nutzensegmentierung) einfließen können. 1. Einstellungen als Kriterium zur Marktsegmentierung: Die Eignung der Einstellung als Segmentierungskriterium resultiert insbesondere aus ihrer konativen (verhaltensbezogenen) Komponente (vgl. dazu Kap. 2). Von der positiven oder negativen Einstellung gegenüber einem Objekt wird hierbei auf eine bestimmte Verhaltensweise, z. B. auf den Kauf oder Nichtkauf eines Produktes, geschlossen. Zur Erhöhung der Aussagefähigkeit für die Marktsegmentierung ist eine Unterscheidung in allgemeine, produktgruppenspezifische und produktspezifische Einstellungen zweckmäßig (vgl. Freter 2008, S. 135 ff.; Stegmüller 1995, S. 195). Allgemeine Einstellungen beziehen sich auf generelle Haltungen zu bestimmten Einstellungsobjekten bzw. -fragestellungen (z. B. Aufgeschlossenheit gegenüber einem modernen Warenangebot, Qualitätsanspruch im Kaufverhalten, Beachtung der Gesundheit oder Einstellung zur Freizeitgestaltung). Marktsegmentierungen auf Basis allgemeiner Einstellungen führen zu einer Bildung von Typen, von deren übergeordneten Einstellungsäußerungen häufig auf Verhaltensaktionen und -reaktionen im Hinblick auf spezifischere Fragestellungen geschlossen wird. Oft sind allerdings Segmentierungen allein auf Basis allgemeiner Einstellungen nicht geeignet, um daraus genaue Prognosen im Hinblick auf ein produktgruppen- oder produktspezifisches Kaufverhalten abzuleiten. Wird z. B. ein Nachfrager grundsätzlich als sparsam eingestuft, so kann daraus nur bedingt eine Aussage bezüglich der Preisbereitschaft in einem konkreten Produktbereich getroffen werden. Von größerer Bedeutung für die Marktsegmentierung sind allgemeine Einstellungen allerdings im Zusammenhang mit der Lebensstilsegmentierung. Ein stärkerer Kaufverhaltensbezug und damit eine Erhöhung der Aussagefähigkeit der Segmentierung für den Einsatz des Marketinginstrumentariums kann erzielt werden, wenn auf Basis von produktgruppen- bzw. produktspezifischen Einstellungen segmentiert wird. Dabei werden die Einstellungen gegenüber bestimmten Produktbereichen (z. B. Ein-

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Methoden für spezifische Probleme des Marketingmanagements

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stellung gegenüber medizinischen Heilmitteln oder Einstellung zum Automobil) oder gegenüber spezifischen Produkten bzw. Angeboten (z. B. Einstellung zur Preiswürdigkeit, Sicherheit, Umweltfreundlichkeit eines VW Golf) ermittelt (vgl. Gierl 1989). Beispiel

Ein Beispiel zur Marktsegmentierung mithilfe produktgruppenspezifischer Einstellungen stellt eine in der spanischen Fast Food-Branche durchgeführte Untersuchung dar. Dabei wurde auf Grundlage von insgesamt 50 Einstellungsstatements hinsichtlich der Ernährungsgewohnheiten sowie Einstellung gegenüber Fast Food eine Segmentierung für den spanischen Fast Food-Markt über mehrere tausend Befragte durchgeführt. Hierzu wurde eine fünfstufige Ratingskala verwendet. Abb. 17 zeigt in Auszügen die segmentspezifischen Einstellungsprofile. Der Fast Food Fan hat die besten Einstellungen gegenüber Fast Food und hat auch kein schlechtes Gewissen nach dem Verzehr von Fast Food. Das Segment der Slow Food Fans stellt den Gegenpol zu diesem Segment dar. Sie haben mit Abstand die schlechteste Einstellung gegenüber Fast Food. Gesunde Ernährung und Fast Food sind für Slow Food Fans im Gegensatz zu den Fast Food Fans auch Gegensätze. Die Messung von Einstellungen erfolgt durch Einstellungsskalen (vgl. Kap. 2), deren Ergebnisse durch mehrdimensionale Einstellungsmodelle zu einem Einstellungswert verdichtet werden können (vgl. Fishbein 1967; Trommsdorff und Teichert 2011, S. 145 ff.). Zur Marktsegmentierung scheinen insbesondere diejenigen Konzeptionen geeignet, die ideale Einstellungen in das Modell einbeziehen (vgl. Freter 1983, S. 72). Hierbei wird von der Hypothese ausgegangen, dass sich die Nachfrager bei der Bildung ihrer Einstellungen an einem produktarttypischen Idealbild orientieren (vgl. Trommsdorff 1975, S. 73). Je geringer die Distanz zwischen der Idealproduktvorstellung des Nachfragers und seiner Realproduktbeurteilung, desto positiver ist seine Einstellung gegenüber einem Produkt. Nachfrager mit ähnlichen Idealproduktvorstellungen bilden dann ein in sich homogenes Segment. Die Beliebtheit der Einstellungen als Kriterien zur Marktsegmentierung ist vornehmlich darauf zurückzuführen, dass die Ergebnisse einer Einstellungssegmentierung konkrete Ansatzpunkte für die Ausgestaltung des Marketinginstrumentariums liefern können. Darüber hinaus können Einstellungen als zeitlich relativ stabil angesehen werden. Der vielfach angeführte Vorteil einer hohen Kaufverhaltensrelevanz ist allerdings in Abhängigkeit vom jeweiligen Untersuchungsgegenstand zu relativieren (vgl. Kroeber-Riel und Gröppel-Klein 2013, S. 232 ff.; Homburg 2017, S. 43 f.). In der Vergangenheit haben Untersuchungen wiederholt Divergenzen zwischen Einstellungen und tatsächlichem Verhalten aufgezeigt (vgl. Monhemius 1990). So erscheint z. B. die ausschließliche Verwendung von Einstellungen zur Bildung einer Typologie zum umweltbewussten Kaufverhalten recht zweifelhaft. Gerade in diesem Bereich haben zahlreiche Produkt- und Verpackungsbeispiele verdeutlicht, dass das tatsächliche Kaufverhal-

Slow Food Fans Familien

Kontrollierte Genießer

Leidenschaftslose Esser

Fast Food steht für frische Zutaten.

Wegen meiner Kinder gehe ich in Fast Food Restaurants.

Schlechtes Gewissen nach dem Essen von Fast Food.

Fast Food und Natürlichkeit sind Gegensätze.

Trifft gar nicht zu

Fast Food Fans

Trifft voll und ganz zu

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Fast Food ist qualitativ hochwertig.

Fast Food und regionale Produkte sind Gegensätze.

Fast Food ist einfach und bequem.

Fast Food und Bio sind Gegensätze.

Gesunde Ernährung ist mit Fast Food nicht möglich.

Fast Food ist ein richtiger Genuss.

Fast Food bietet abwechslungsreiches Essen.

Fast Food eignet sich, um Zeit mit der Familie/Freunde zu verbringen.

Fast Food ist günstig.

Fast Food schmeckt gut.

Einstellungsmerkmal

230 Informationsgrundlagen des Marketing

Abb. 17 Einstellungssegmente in der spanischen Fast Food-Branche (Quelle: Lehrstuhl für innovatives Markenmanagement und KEY LENS 2013)

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Methoden für spezifische Probleme des Marketingmanagements

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ten nur ansatzweise an den umweltbezogenen Einstellungen ausgerichtet ist (vgl. Wimmer 1995). Aufgrund ihrer eingeschränkten Kaufverhaltensrelevanz werden Einstellungen im Rahmen der Marktsegmentierung verstärkt in Kombination mit anderen Kriterien eingesetzt. 2. Segmentierung auf Basis von Persönlichkeitsmerkmalen: Häufig erfolgt eine psychographische Marktsegmentierung auf Basis allgemeiner Persönlichkeitsmerkmale. Hierbei lässt sich zwischen Kriterien des Lebensstils, der sozialen Orientierung und der Risikoneigung differenzieren, wobei eine scharfe Abgrenzung der jeweils herangezogenen Merkmale kaum möglich ist. Die Persönlichkeit eines Menschen führt zu einer konsistenten Reaktion auf Stimuli seiner Umwelt (vgl. Kassarjian 1971). Die Persönlichkeit kommt in verschiedenen Merkmalen wie Kontaktfähigkeit, Selbstständigkeit, Ehrgeiz, Fortschrittlichkeit oder Risikofreude zum Ausdruck und umfasst alle intrapersonalen Bestimmungsfaktoren des Käuferverhaltens (vgl. Abschn. 1.3.1.1 in Kap. 2), was die Messbarkeit des Kriteriums schwierig macht (vgl. Böhler 1977, S. 85 ff.; Bänsch 2002, S. 50 ff.). Darüber hinaus ist der Bezug zum Kaufverhalten als vergleichsweise gering einzustufen. Seit Mitte der 1980er Jahre erfreuen sich dagegen sog. Lebensstil-Segmentierungen (oft auch als „Life-Style-Typologien“ bezeichnet) einer zunehmenden Beliebtheit (vgl. Michman 1991; Drieseberg 1995, S. 5; Blackwell et al. 2006). Vielfach wurde in der Vergangenheit sogar der Begriff der Lebensstil-Segmentierung als Synonym für die psychographische Marktsegmentierung verwendet (vgl. Wells 1974; Weinstein 1994). Lebensstil-Analysen lassen sich sowohl zur Beschreibung einer ganzen Gesellschaft als auch von Gruppen oder Einzelpersonen nutzen. Das Kriterium „Life-Style“ eignet sich somit zur Segmentierung von Gesamt- oder Teilmärkten. Dabei wird unter Lebensstil eine Kombination typischer Verhaltensmuster einer Person oder einer Personengruppe verstanden (vgl. Kroeber-Riel und Gröppel-Klein 2013, S. 638 ff.). Der Lebensstil umfasst: Merkmale des beobachtbaren Verhaltens (z. B. Freizeitverhalten, Gewohnheiten etc.) und psychische Variablen (z. B. Werte, allgemeine Einstellungen, Meinungen). Die Messung des Life-Styles kann mittels zweier Konzepte erfolgen (vgl. Frank et al. 1972, S. 58 ff.; Wind und Green 1974; Kroeber-Riel und Gröppel-Klein 2013, S. 641 ff.): Der Lebensstil eines Nachfragers kann einerseits durch die Erfassung aller von ihm ge- und verbrauchten Produkte gemessen werden. Dieser Ansatz folgt der Hypothese, dass die Persönlichkeit und der Lebensstil einer Person bzw. Personengruppe sich in den konsumierten Produkten niederschlagen. Andererseits stellt der Lebensstil ein Beziehungssystem aus situativen Faktoren und beobachtbaren Handlungen (Activities), emotional bedingtem Verhalten (Interests) und

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Informationsgrundlagen des Marketing

kognitiven Orientierungen und Wertvorstellungen (Opinions) der betreffenden Person bzw. Personengruppe dar (AIO-Ansatz von Wells und Tigert 1971; vgl. dazu KroeberRiel und Gröppel-Klein 2013, S. 643 f.). Für die Marktsegmentierung ist vor allem die zweite Methode zur Operationalisierung des Life-Style-Konzepts von Bedeutung, da sie in besonderer Weise eine Kombination typischer Verhaltensweisen darstellt. Insbesondere die persönlichen Werthaltungen werden in zunehmendem Maße herangezogen, um den Lebensstil von Nachfragern erfassen und typologisieren zu können. Dies wird vor allem damit begründet, dass Werte von kurzfristigen situativen Veränderungen relativ unabhängig sind und sich damit durch ihre besondere prognostische Relevanz für das Kaufverhalten auszeichnen. Aufgrund der vielfältigen Möglichkeiten zur Ermittlung des Lebensstils von Nachfragern hat sich in der Vergangenheit ein breites Spektrum von Studien zu diesem Themenbereich herausgebildet. Die verschiedenen Nachfragertypologien unterscheiden sich im Wesentlichen durch die Kombination verschiedener Lebensstilmerkmale sowie durch die Zielsetzung und das Aggregationsniveau der Typologie. Eine der bekanntesten Möglichkeiten der Marktsegmentierung anhand des Life-Styles stellt der Milieu-Ansatz des SINUS-Institutes in Heidelberg dar. Seit 1979 nimmt das SINUS-Institut in regelmäßigen Abständen eine Segmentierung der bundesdeutschen Bevölkerung in kombinierte Werte- und Sozialschichtgruppen vor. Zielsetzung dieses Ansatzes ist es, die „Lebenswelt“ von Zielgruppen unter Berücksichtigung sich verändernder Einstellungen und Wertorientierungen möglichst adäquat zu erfassen. Unter Lebenswelt werden dabei alle relevanten Erlebnisbereiche verstanden, mit denen das Individuum tagtäglich zu tun hat (z. B. Arbeit, Familie, Freizeit, Konsum etc.) und die maßgeblich zur Entwicklung und Veränderung von Einstellungen, Werthaltungen und Verhaltensmustern beitragen. Zentrales Ergebnis der SINUS-Lebensweltforschung ist die Abgrenzung und Beschreibung von sozialen Milieus und ihrer jeweiligen Marktpotenziale für beliebige Untersuchungsobjekte. Die Kriterien zur Abgrenzung solcher Milieus sind in Tab. 4 aufgelistet. Abb. 18 zeigt eine grafische Darstellung der im Jahre 2010 für Deutschland gebildeten Lebenswelt-Segmente bzw. Sinus-Milieus. Hierbei wird in der Vertikalen unterschieden nach sozialer Lage in Schichten, und zwar auf der Grundlage von Bildung, Beruf und Einkommen. Horizontal wird differenziert nach den Grundorientierungen von „traditionell“ bis „postmodern“. Die einzelnen Segmente lassen sich anhand einer Vielzahl von beschreibenden Variablen (z. B. Produkt, Media-Nutzungsverhalten) charakterisieren. In Tab. 5 sind die wesentlichen Merkmale der Sinus-Milieus im Überblick dargestellt. Einschränkend ist festzuhalten, dass eine Marktsegmentierung anhand des Life-Styles maßgeblich von der Auswahl der jeweils im konkreten Anwendungsfall relevanten Merkmalsgruppen determiniert wird (vgl. Gierl 1989). Trotz der Vielzahl vorhandener Studien und der zu berücksichtigenden Lebensstil-Kriterien macht die Standardisierung und Validierung von Lebensstil-Statements ein wesentliches methodisches Problem dieses Konzepts aus. Dennoch wird Ansätzen der Lebensstil-Segmentierung im Rahmen der psychographischen Marktsegmentierung auch in Zukunft eine hohe Bedeutung beizumessen sein

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Methoden für spezifische Probleme des Marketingmanagements

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Tab. 4 Kriterien zur Abgrenzung sozialer Milieus Kriterien Lebensziel

Merkmale Lebensgüter Werte

Soziale Lage

Lebensstrategie, Lebensphilosophie Größe (Anteil an der Grundgesamtheit)

Arbeit/Leistung

Soziodemographische Struktur des Milieus Arbeitsethos, Arbeitszufriedenheit Gesellschaftlicher Aufstieg Prestige

Gesellschaftsbild

Materielle Sicherheit Politisches Interesse, Engagement Systemzufriedenheit

Familie/Partnerschaft

Wahrnehmung und Verarbeitung gesellschaftlicher Probleme (technologischer Wandel, Umwelt, Frieden . . . ) Einstellung zu Partnerschaft, Familie, Kindern Geborgenheit, emotionale Sicherheit

Freizeit

Vorstellungen vom privaten Glück Freizeitgestaltung, Freizeitmotive

Wunsch- und Leitbilder

Kommunikation und soziales Leben Wünsche, Tagträume, Phantasien, Sehnsüchte

Lebensstil

Leitbilder, Vorbilder, Identifikationsobjekte Ästhetische Grundbedürfnisse (Alltagsästhetik) Milieuspezifische Stilwelten

(vgl. z. B. Kirchgeorg und Greven 2008). Die Ansätze werden dabei zumeist mit weiteren Merkmalen verknüpft, sodass sich aus diesen Ergebnissen konkrete Ansatzpunkte für das Marketing ableiten lassen. Beispiel

Vorreiter bei der Nutzung des SINUS-Milieus waren Hersteller der Automobilindustrie wie Mercedes-Benz, BMW oder Porsche. Eine einfache Verknüpfung der SINUSMilieus lässt sich z. B. mit Daten des beobachteten Kaufverhaltens vornehmen. Auf diese Weise lässt sich in einfacher Form eine Verteilung und Beschreibung der Marken durch die jeweiligen Milieus erzielen, die den Ausgangspunkt einer Marketingkonzeption darstellen können. Im Hinblick auf die Verhaltensrelevanz der Lebensstil-Typologien bestehen unterschiedliche Auffassungen. Während diese Ansätze vielfach als notwendige Bedingung zur effizienten Befriedigung der Kundenbedürfnisse angesehen werden, wird die Aussagekraft der Life-Style-Typologien für den Einsatz des Marketinginstrumentariums häufig

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Informationsgrundlagen des Marketing

auch sehr kritisch beurteilt (vgl. o. V. 1992; Stegmüller 1995, S. 269 ff.). Einigkeit besteht darin, dass den Lebensstil-Segmentierungen insbesondere in Produktbereichen, in denen ein hohes Involvement der Nachfrager unterstellt werden kann (z. B. Uhren, Schmuck oder Autos), eine vergleichsweise höhere Bedeutung beizumessen ist (vgl. Haley 1985, S. 12). 3. Segmentierung auf Basis von Nutzenvorstellungen: Stärker als allgemeine Persönlichkeitsmerkmale sind produktspezifische, psychographische Variablen mit dem Kaufverhalten der Nachfrager verbunden (vgl. Sampson 1992). Zur theoretischen Fundierung dieses Zusammenhangs lassen sich zahlreiche intrapersonale Erklärungsansätze des Käuferverhaltens heranziehen. Produktspezifische, psychographische Konstrukte wie Motive, Wahrnehmungen oder Einstellungen weisen allerdings neben Operationalisierungs- und Messproblemen den Nachteil eines i. d. R. geringen Erklärungsbeitrages für das tatsächliche Kaufverhalten auf (vgl. Mühlbacher und Botschen 1990). Insgesamt ist somit die Tauglichkeit dieser Kriterien für die Marktsegmentierung eingeschränkt (vgl. Heise und Hünerberg 1995, S. 93).

Oberschicht/ Obere Mittelschicht

Im Gegensatz dazu wird der mit einer bestimmten Leistung verbundene und vom Nachfrager wahrgenommene Nutzen als zentrales Kriterium der Kaufentscheidung angesehen (vgl. Weinstein 1994). Aus diesem Grund stellt die auf Haley (1968) zurückgehende

KonservativEtablierte 10%

Mittlere Mittelschicht

Traditionelle 13%

Sozialökologische 7% Bürgerliche Mitte 13%

Performer 8% Expeditive 8% AdaptivPragmatische 10%

Hedonisten 15% Prekäre 9%

Soziale Lage

Untere Mittelschicht/ Unterschicht

LiberalIntellektuelle 7%

Grundorientierung Festhalten

Bewahren

Tradition Traditionsverwurzelung

Modernisierte Tradition

Haben & Genießen

Sein & Verändern

Modernisierung / Individualisierung Lebensstandard, Status, Besitz

Selbstverwirklichung, Emanzipation, Authentizität

Abb. 18 Die Sinus-Mileus® in Deutschland 2018 (Quelle: Sinus-Institut Heidelberg 2018)

Machen & Erleben

Grenzen überwinden

Neuorientierung Multioptionalität, Beschleunigung, Pragmatismus

Exploration, Refokussierung, neue Synthesen

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Methoden für spezifische Probleme des Marketingmanagements

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Tab. 5 Kurzcharakteristik der SINUS-Milieus® (Quelle: SINUS-Institut Heidelberg 2018) Sozial gehobene Milieus Konservativ-etablier- Das klassische Establishment: Verantwortungs- und Erfolgsethik; tes Milieu Exklusivitäts- und Führungsansprüche versus Tendenz zu Rückzug und 10 % Abgrenzung Liberal-intellektuel- Die aufgeklärte Bildungselite mit liberaler Grundhaltung und postmales Milieu teriellen Wurzeln; Wunsch nach selbstbestimmten Leben, vielfältige 7% intellektuelle Interessen Milieu der Performer Die multi-optionale, effizienzorientierte Leistungselite mit global-ökono7% mischem Denken und stilistischem Avantgarde-Anspruch; hohe IT- und Multimedia-Kompetenz Expeditives Milieu Die unkonventionelle kreative Avantgarde: hyperindividualistisch, mental 6% und geografisch mobil, digital vernetzt und immer auf der Suche nach neuen Grenzen und nach Veränderung Milieus der Mitte Bürgerliche Mitte Der leistungs- und anpassungsbereite bürgerliche Mainstream: Generelle 14 % Bejahung der gesellschaftlichen Ordnung; Streben nach beruflicher und sozialer Etablierung, nach gesicherten und harmonischen Verhältnissen Adaptiv-pragmatiDie zielstrebige junge Mitte der Gesellschaft mit ausgeprägtem Lebenssches Milieu pragmatismus und Nutzenkalkül: Erfolgsorientiert und kompromissbe9% reit, hedonistisch und konventionell, flexibel und sicherheitsorientiert Sozialökologisches Idealistisches, konsumkritisches/-bewusstes Milieu mit normativen Milieu Vorstellungen vom „richtigen“ Leben: Ausgeprägtes ökologisches und 7% soziales Gewissen; Globalisierungs-Skeptiker, Bannerträger von Political Correctness und Diversity Milieus der unteren Mitte/Unterschicht Traditionelles Milieu Die Sicherheit und Ordnung liebende Kriegs-/Nachkriegsgeneration: 15 % In der alten kleinbürgerlichen Welt bzw. in der traditionellen Arbeiterkultur verhaftet Prekäres Milieu Die um Orientierung und Teilhabe bemühte Unterschicht mit starken 9% Zukunftsängsten und Ressentiments: Anschluss halten an die Konsumstandards der breiten Mitte als Kompensationsversuch sozialer Benachteiligungen; geringe Aufstiegsperspektiven und delegative/reaktive Grundhaltung, Rückzug ins eigene soziale Umfeld Hedonistisches Die spaß- und erlebnisorientierte moderne Unterschicht/untere MittelMilieu schicht: Leben im Hier und Jetzt, Verweigerung von Konventionen und 15 % Verhaltenserwartungen der Leistungsgesellschaft

Marktsegmentierung auf Basis von Nutzenvorstellungen bzw. Nutzenerwartungen einen häufig verwendeten Segmentierungsansatz dar (vgl. Gutsche 1995, S. 227). Grundgedanke der Nutzensegmentierung (Benefit-Segmentierung) ist die Aufteilung einer Nachfragergesamtheit bezüglich ihrer Nutzenvorstellungen hinsichtlich bestimmter Leistungen in intern homogene und untereinander heterogene Marktsegmente (vgl. Meffert und Perrey 1997).

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Informationsgrundlagen des Marketing

Tab. 6 Nutzenbasierte Zielgruppen im Markt für schienenbezogene Fernverkehrsreisen (Quelle: In Anlehnung an Perrey 1998, S. 187) Nutzen

Wichtigkeit (in %)

Alle Zielgruppen Service 10,11 Ausstattung 9,74 Preis 41,20 Zeitaufwand 30,59 Sozialer Nutzen 8,36

„Reisezeitminimierer“ (30,39 %) 2,93 4,64 23,64 64,17 4,62

„Preissensible“ (51,30 %) 5,03 8,64 60,64 17,10 8,59

„Komfortorientierte“ (18,31 %) 45,05 25,04 4,82 9,49 15,60

Streng genommen kann die Nutzensegmentierung als eine Variante der produktspezifischen Einstellungsmessung betrachtet werden, wobei mit der Nutzenvorstellung lediglich die motivationale bzw. affektive Komponente der Einstellung zugrunde gelegt wird (vgl. Trommsdorff und Teichert 2011, S. 130 f.). Die Messung der Nutzenvorstellungen kann sowohl auf kompositionelle als auch auf dekompositionelle Weise erfolgen. Bei der kompositionellen Erfassung wird der Gesamtnutzenwert eines Produktes ausgehend von merkmalsspezifischen Einzelbeurteilungen ermittelt (Bottom-up). Die einzelnen Nutzenbeiträge können z. B. auf einer Ratingskala erhoben werden. Der produktspezifische Gesamtnutzenwert lässt sich dann durch einfache Addition der Einzelbeurteilungen ermitteln. Bei der dekompositionellen Erhebung bilden dagegen die Gesamtnutzenurteile der Befragten die Datenbasis (Top-down) zur Bestimmung der Nutzenbeiträge einzelner Attribute (vgl. Gutsche 1995, S. 75). Zur dekompositionellen Erfassung der Nutzenvorstellungen wird das multivariate Verfahren der Conjoint-Analyse eingesetzt (vgl. Green und Srinivasan 1978; Backhaus et al. 2016, S. 518 ff.). Tab. 6 zeigt ein Beispiel der Nutzensegmentierung im Verkehrsdienstleistungsbereich. Aufgrund eines stagnierenden Wachstums des inländischen Personenfernverkehrs veränderte die Deutsche Bahn AG 1998 ihre bis dahin angebotsbezogene Segmentierung des Abnehmermarktes zugunsten einer nutzenbasierten Segmentierung der aktuellen Bahnnutzer. Die in einer explorativen Vorstudie erhobenen nutzenrelevanten Kriterien einer Bahnreise wurden mithilfe einer Faktorenanalyse zu den fünf zentralen Merkmalen Komfort, Ausstattung, Reisezeit, Preis und Aspekte des sozialen Nutzens zusammengefasst. Diese Dimensionen wurden mittels einer Conjoint-Analyse bewertet, die resultierenden Schätzwerte schließlich als Datenbasis für die Segmentierung unter Verwendung einer Clusteranalyse genutzt. Als Cluster von Bahnnutzern ergaben sich die Segmente „Preissensible“, „Reisezeitminimierer“ und „Komfortorientierte“. Die Nutzensegmentierung hat sich in zahlreichen Anwendungen und über viele Branchen hinweg als ein leistungsfähiger Ansatz zur Marktsegmentierung erwiesen (vgl. Mühlbacher und Botschen 1990). Dabei werden erweiterte Ansätze diskutiert, die eine Einbeziehung der Konsumsituation in die Segmentierung vornehmen (sog.

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Methoden für spezifische Probleme des Marketingmanagements

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gelegenheitsorientierte Nutzensegmentierung, vgl. Dubow 1992). Aufgrund der hohen Kaufverhaltensrelevanz weisen Nutzensegmentierungen eine unbestritten hohe Aussagekraft für den zielgruppenspezifischen Einsatz des Marketinginstrumentariums auf. Häufig lassen sich die gebildeten Zielgruppen allerdings nur ansatzweise anhand weiterer Merkmale beschreiben. Dies führt gleichermaßen zum Umkehrschluss, dass solche Variablen (z. B. soziodemographische) nur unzureichend zur Auffindung kaufverhaltensrelevanter Nachfragersegmente beitragen können. Während der Nutzen als Resultat einer Gesamtbeurteilung verschiedener Produktalternativen angesehen werden kann, stellt er gleichzeitig den Ausgangspunkt für die von Nachfragern gebildete Präferenzrangfolge bezüglich bestimmter Produkte dar. Zuweilen erfolgt daher die Bildung von Marktsegmenten auch unmittelbar auf Basis von Kaufwahrscheinlichkeiten, welche direkt aus den Präferenzdaten berechnet werden. Probleme ergeben sich allerdings im Hinblick auf die Messung der Kaufabsichten, da die bekundeten Kaufabsichten vielfach vom tatsächlichen Verhalten abweichen. 4.2.2.2.5

Verhaltensorientierte Marktsegmentierung

Entsprechend den Instrumentalbereichen des Marketing lässt sich bei den verhaltensorientierten Segmentierungskriterien eine Differenzierung in produktbezogene Merkmale, Kriterien des Informations- und Kommunikationsverhaltens sowie Merkmale des Preisverhaltens und des Einkaufsstättenwahlverhaltens vornehmen. Zu den Kriterien des Informations- und Kommunikationsverhaltens zählen insbesondere das Nutzungsverhalten von Medien und die Teilnahme an interpersonellen Kommunikationsprozessen. Informationen über das Nutzungsverhalten von Medien beinhalten sowohl die Art und Zahl der genutzten Medien als auch die Nutzungsintensität und ermöglichen es dem Unternehmen, die Werbeträgerauswahl zielgruppenspezifisch durchzuführen. Die Segmentierung des Gesamtmarktes nach der Teilnahme an interpersonellen Kommunikationsprozessen führt zu einer Segmentierung in Meinungsführer- und Meinungsfolgerschaft. In der Käuferverhaltensforschung wird im Allgemeinen davon ausgegangen, dass von Meinungsführern im privaten Umfeld eines Nachfragers ein hohes Maß an Beeinflussung auf dessen Kauf- und Konsumgewohnheiten ausgeht. Das Meinungsführerkonzept wird daher häufig auf den Bereich der Werbung übertragen. Die werbetreibenden Unternehmen setzen dabei einen sog. Opinion Leader, einen Prominenten mit hohem Ansehen bei der Zielgruppe, zur Erreichung eines möglichst hohen Fits mit dem beworbenen Produkt ein. Neben der gezielten Auswahl von Opinion Leadern kommt auch der zielgruppenspezifischen Selektion der Werbemedien eine hohe Bedeutung zu. In diesem Zusammenhang ist eine hohe Übereinstimmung der Verwenderstruktur des eingesetzten Mediums zur Verwenderstruktur des zu bewerbenden Produktes anzustreben (vgl. Kroeber-Riel und Gröppel-Klein 2013, S. 574 ff.; Trommsdorff und Teichert 2011, S. 200 ff.). Auf Grundlage der Analyse des Nutzungsverhaltens internetbasierter Dienste und Anwendungen kann inzwischen sogar eine nahezu individualisierte oder auch atomisierte Marktsegmentierung für Werbebotschaften vorgenommen werden. In dieser extrems-

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Informationsgrundlagen des Marketing

ten Form der Segmentierung werden Internetnutzer entsprechend ihres Surfverhaltens respektive eigenständig preisgegebener Informationen (z. B. in sozialen Netzwerken wie Facebook) angesprochen, um Streuverluste zu minimieren. Diese auf das einzelne Individuum zugeschnittene Informationsdarbietung wird als Targeting bezeichnet (vgl. Burmann et al. 2013, S. 20 f.). In seiner allgemeinsten Form wird unter Targeting verstanden, „Werbemittel anhand verschiedener Parameter automatisiert und zielgerichtet auszusteuern. Targeting dient der optimierten und streuverlustreduzierten Auslieferung von digitaler Werbung an definierte Zielgruppen.“ (Bundesverband Digitale Wirtschaft e. V. 2009, S. 2). Beim verhaltensbasierten Targeting werden Werbebotschaften nicht mehr an die jeweiligen Inhalte der besuchten Website angepasst (z. B. Sportbekleidung in einem Fußballportal). Vielmehr entsprechen die Werbeanzeigen dem Surf- und Suchverlauf des individuellen Internetnutzers und transportieren somit nur noch für die jeweilige Person vermeintlich relevante Informationen. Auch das Re-Targeting, wie z. B. erneute Produktwerbung nach abgebrochenen Kaufaktionen, ist dieser Targeting-Kategorie zuzuordnen. Diese Form der Marktsegmentierung setzt die Verwendung von sogenannten Tracking Cookies im Internet voraus. Derartige Cookies speichern Datum und Uhrzeit eines Webseitenbesuches und geben so Auskunft über Mehrfachbesuche auf einer Webseite und damit auch über das Surfverhalten des Internetnutzers. Dieser Vorgang ist beispielsweise in Onlineshops unumgänglich, um sicherzustellen, dass es sich auf den verschiedenen Seiten während eines Kaufprozesses (Produktauswahl, Kontaktdateneingabe, Bezahlvorgang) um den gleichen Nutzer handelt (vgl. Burmann et al. 2013, S. 6 f). Auch das Profile Targeting orientiert sich direkt am Individuum und seinem Nutzungsverhalten im Internet. Hierbei werden Daten analysiert, die der Nutzer in sozialen Netzwerken oder auf E-Commerce-Seiten selbst zur Verfügung stellt. Entsprechend dieser soziodemografischen Merkmale (z. B. Geschlecht, Alter, Wohnort) und Interessensbekundungen (z. B. Kommentare oder „Likes“ auf Facebook), können Nutzerprofile erstellt werden, die eine individuelle Werbeansprache erlauben (vgl. Hass und Willbrandt 2011, S. 15). Darüber hinaus existieren mit dem technikorientierten und dem sprachbasierten Targeting weitere Arten der Zielgruppensegmentierung, die sich nicht direkt auf Kriterien beziehen, die im Individuum selbst begründet liegen. Beim technikorientierten Targeting wird Werbung anhand von Betriebssystem, Browser, Uhrzeit oder auch dem regionalen Standort (durch die IP-Adresse bestimmt) angepasst. Das sprachbasierte Targeting richtet sich nach Inhalten und Schlüsselbegriffen der Webseiten, an die schließlich die Werbeanzeigen geknüpft werden (vgl. Hass und Willbrandt 2011, S. 14 f.). Zur Marktsegmentierung nach produktbezogenen Verhaltensmerkmalen dienen Kriterien wie Produkt- oder Markenwahl, Markentreue, Kaufrhythmus oder Nutzungsintensität sowie die bevorzugte Packungsgröße (vgl. Blattberg und Sen 1974; Pepels 1995, S. 130 ff.). Eine verhaltensorientierte Segmentierung auf Basis des Produkt- oder Markenwahlverhaltens stellt zwar häufig den notwendigen Ausgangspunkt einer Zielgruppenbestimmung dar, konkrete Ansatzpunkte für gezielte Marketingmaßnahmen lassen sich aber

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Methoden für spezifische Probleme des Marketingmanagements

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erst in der Kombination dieser Merkmale mit anderen Segmentierungskriterien (insbesondere psychographischen) erzielen. Beispiel

Ein Beispiel für die Marktsegmentierung mithilfe des Produkt- oder Markenwahlverhaltens stellt die auch als Angebotssegmentierung bezeichnete Typologisierung der Fahrzeuge in Größensegmente in der Automobilindustrie dar (vgl. Heise und Hünerberg 1995, S. 92). Dabei erfolgt zunächst eine Einteilung der Fahrzeuge in zuvor definierte Größenklassen wie Kleinstwagen (Fiat Panda), Kleinwagen (Opel Corsa), Wagen der unteren Mittelklasse (VW Golf), Wagen der oberen Mittelklasse (Mercedes E-Klasse) und Luxusklasse (BMW 7er). Eine Zuordnung der Neuwagenkäufer zu diesen Angebotsklassen anhand ihres tatsächlichen Wahlverhaltens führt schließlich zu einer angebotsorientierten Segmentierung des Käufermarktes. Nach wie vor erfolgt eine Positionierung neuer Fahrzeuge vielfach aufgrund einer solchen Marktsegmentierung, obgleich eine saubere Abgrenzung der Größenklassen nicht möglich ist. Darüber hinaus ist der Zusammenhang zwischen Kundentypen und Fahrzeugklassen kritisch zu hinterfragen, da Merkmale der Abnehmer hier unberücksichtigt bleiben (vgl. Beger 1994). Ein weiteres produktbezogenes Verhaltensmerkmal ist die Nutzungs- bzw. Verwendungsintensität. Die Nutzungsintensität erfasst jene Menge eines Produktes, die von Personen bzw. Haushalten innerhalb eines bestimmten Zeitraumes durchschnittlich ver- bzw. gebraucht wird. Anhand des Verbrauchsvolumens oder des Kaufrhythmus können die Nachfrager z. B. in die Segmente der Nicht-Käufer, der Wenig-Käufer und der Viel-Käufer (light versus heavy user) eingeteilt werden (vgl. Twedt 1972). Die Verwendungsintensität ist eines der wenigen Segmentierungskriterien, anhand dessen festgestellt werden kann, ob ausreichend große Segmente im Rahmen der Marktsegmentierung entstanden sind. Der Kauf in bestimmten Preisklassen oder die Reaktion auf Sonderangebote kann zu einer Segmentierung anhand des Preisverhaltens von Nachfragern verwendet werden. Hier ergeben sich zum Teil ähnliche Interpretationen wie bei der Verwendung psychographischer Merkmale (Preisbewusstsein). Fraglich ist, ob aufgrund des beobachteten Preisverhaltens auf entsprechendes Verhalten in der Zukunft geschlossen werden kann. An dieser Stelle sei dabei auf hybrides Kaufverhalten hingewiesen, bei dem ohne festes Muster Teuer- mit Billigkäufen einhergehen (vgl. Esser 2002, S. 40 ff.). Nur wenn die Informationen eine zeitliche Stabilität aufweisen, kann das in der Vergangenheit gezeigte Verhalten unter Vorbehalt in die Zukunft extrapoliert werden. Zu den Kriterien des Einkaufsstättenwahlverhaltens zählen insbesondere die Bevorzugung bestimmter Betriebstypen sowie die Geschäftstreue. In einer Kombination mit psychographischen Merkmalen (z. B. Einstellungen) dient das Einkaufsstättenwahlverhalten häufig zur Bildung einer Einkaufsstättentypologie. Im Fokus der Betrachtungen steht dabei zumeist die Frage, ob die Erlebnisorientierung einen signifikanten Einfluss auf die Anforderungen der Nachfrager an einen Betriebstyp hat.

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Informationsgrundlagen des Marketing

Insgesamt bleibt festzuhalten, dass Verhaltensmerkmale, sofern sie unabhängig von anderen Segmentierungskriterien eingesetzt werden, nur eine eingeschränkte Aussagekraft zur Bestimmung homogener Käufersegmente besitzen. Weil verhaltensorientierte Merkmale lediglich das Ergebnis, nicht aber die Ursachen für das Produktwahlverhalten der Nachfrager offen legen, werden solche Kriterien als „passive“ und damit segmentbeschreibende Variablen eingesetzt. Zusammenfassend gilt, dass die verschiedenen Segmentierungskriterien die zuvor aufgezeigten Anforderungen in unterschiedlichem Maße erfüllen. Während die Vorteile der soziodemographischen und geographischen Kriterien insbesondere in der Möglichkeit einer gezielten Ansprache der Marktsegmente liegen, liefern psychographische und verhaltensorientierte Kriterien aufgrund ihrer Nähe zum Kaufverhalten Ansatzpunkte für die konkrete Ausgestaltung des Marketinginstrumentariums. Häufig werden die Kriterien daher nur in ihrer Kombination den oben genannten unterschiedlichen Anforderungen gerecht. 4.2.2.3 Verfahren zur Identifikation von Marktsegmenten Verfügt der Entscheidungsträger über ausreichende Kenntnisse bezüglich der relevanten Marktsegmentierungskriterien, stellt sich anschließend die Frage, ob und wie gut Marktsegmente identifiziert werden können. Zu diesem Zweck werden mithilfe empirischer Untersuchungen die Ausprägungen der als relevant erachteten Segmentierungskriterien erhoben und i. d. R. mit multivariaten Analysemethoden ausgewertet. Als Verfahren zur Analyse von Interdependenzen zwischen den zu untersuchenden Variablen (den Segmentierungsmerkmalen) bieten sich bspw. die Faktoren- und die Clusteranalyse an. Während die Faktorenanalyse eine Reduktion der Ausgangsdaten auf relevante Grunddimensionen erlaubt, werden mithilfe clusteranalytischer Verfahren jene Nachfrager zu Gruppen zusammengefasst, die durch gleiche oder ähnliche Merkmalsausprägungen gekennzeichnet sind (vgl. Meffert 1992, S. 255 ff.; Backhaus et al. 2016, S. 455 ff.). Im Zuge der breiten Anwendung einer Segmentierung auf Basis von Nutzenvorstellungen haben sich besonders die Conjoint-Analyse und die Multidimensionale Skalierung (MDS) zu beliebten Methoden zur Aufdeckung von Marktsegmenten entwickelt (vgl. Green und Srinivasan 1990, S. 3 ff.; Green und Krieger 1991, S. 20 ff.). Mithilfe der MDS lässt sich aus den von Auskunftspersonen abgegebenen Ähnlichkeits- oder Präferenzurteilen eine Konfiguration der untersuchten Objekte (Produkte bzw. Dienstleistungen) im Wahrnehmungsraum der Nachfrager ableiten (vgl. Backhaus et al. 2015, S. 14 f.). Ist die Gruppierung der Nachfrager bekannt und werden nur diejenigen Variablen gesucht, mit denen sich die Zugehörigkeit der Nachfrager zu diesen Segmenten am trennschärfsten erklären lässt, so findet die Diskriminanzanalyse Anwendung (vgl. Christof 2000, S. 112 ff.; Backhaus et al. 2016, S. 216 ff.). Dieses Verfahren wird auch angewandt, um die Güte der durch die Clusteranalyse erfolgten Segmentbildung zu überprüfen. Anhand der Diskriminanzfunktion können dann Aussagen über die Trennschärfe der einzelnen Segmentierungskriterien getroffen werden. Darüber hinaus wird zur Marktsegmen-

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tierung auch der Einsatz neuronaler Netze, also die Vernetzung der Hirnzellen nachahmender, selbstständig lernender Computerprogramme, vorgeschlagen (vgl. Hruschka und Natter 1995; Raffée et al. 1995), mit denen zukünftige Verhaltensentwicklungen auf Basis programmierbaren Prä-Verhaltens prognostiziert werden können (vgl. Christof 2000, S. 121 ff.). Für die praktische Umsetzung der Ergebnisse müssen die Segmente eingehend beschrieben werden. Die typischen Merkmale der einzelnen Segmente geben Hinweise für die Auswahl der Zielgruppen und sind Ansatzpunkte für den segmentspezifischen Einsatz der Marketinginstrumente.

4.2.3 Das Problem der optimalen Marktsegmentierung Während die Markterfassung die Abgrenzung des relevanten Marktes sowie seine Aufteilung in Segmente beinhaltet, beschäftigt sich die Marktbearbeitung mit der Auswahl von profitablen Zielsegmenten und der segmentspezifischen Ausgestaltung der Marketinginstrumente. Markterfassung und -bearbeitung werden zumeist als unabhängige Problembereiche der Marktsegmentierung dargestellt. Ohne die im Zusammenhang mit diesen beiden Teilaspekten bereits bei isolierter Betrachtung auftretenden Schwierigkeiten zu vernachlässigen, resultiert die eigentliche Komplexität der Marktsegmentierung aus der Interdependenz von Markterfassung und -bearbeitung: Die optimale Segmentierungsintensität lässt sich nicht unabhängig von den Bestimmungsfaktoren der Marktbearbeitung ableiten. Vielmehr kann ein Gesamtmarkt in eine Vielzahl von Segmentkonfigurationen zerlegt werden. Die optimale Anzahl an Segmenten ist diejenige, die den absolut höchsten Zielerreichungsgrad, z. B. gemessen in Deckungsbeiträgen, erbringt (vgl. Dichtl 1974; Resnik et al. 1979). Die segmentspezifischen Marketing-Mix-Programme können andererseits nicht festgelegt werden, wenn die Segmente nicht bekannt sind, denn die Bestimmung der Marketingaktivitäten hängt von den speziellen Bedürfnisstrukturen der Marktsegmente ab. Der Zielerreichungsgrad in den Marktsegmenten lässt sich jedoch nicht bestimmen bevor die einzusetzenden Marketingaktivitäten bekannt sind (vgl. Krautter 1975). Wird als Ziel der Segmentierungsaktivitäten der Gewinn definiert, so lassen sich die bestehenden Interdependenzen auch durch eine Analyse der Gewinneinflussgrößen verdeutlichen (vgl. Abb. 19) Während die Bruttogewinne (ohne Marketingkosten) BG in Abhängigkeit von der Segmentierungsintensität Si degressiv ansteigen, steigen die Marketingkosten MK (inklusive Segmentierungskosten) mit zunehmender Segmentierungsintensität progressiv (vgl. Winter 1979; Freter 1983, S. 166). Die optimale Segmentierungsintensität Siopt ist an dem Punkt erreicht, wo die Steigung von BG gleich der von MK ist (Maximum der Nettogewinn-Kurve NG). Um den optimalen Segmentierungsgrad bestimmen zu können, müssen die Marketingaktivitäten, die sowohl BG als auch MK beeinflussen, bekannt sein. Diese

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Informationsgrundlagen des Marketing

Aktivitäten können jedoch erst dann durchgeführt werden, wenn der optimale Segmentierungsgrad ermittelt ist. Die bestehenden Interdependenzen bedingen ein integriertes Konzept der Markterfassung und -bearbeitung (vgl. Arndt 1974, S. 4 f.). Dieser Problembereich wird unter dem Begriff der optimalen Marktsegmentierung diskutiert und durch unterschiedliche Konzepte und Modelle einer Lösung näher gebracht. Eine derartige normative Theorie der Marktsegmentierung hat die beiden folgenden Aufgaben durch eine simultane oder sukzessive Vorgehensweise zu lösen (vgl. Bauer 1977, S. 98 ff.): Die Bestimmung der optimalen Anzahl der Marktsegmente und die Auswahl der Zielsegmente sowie die optimale Allokation der Marketingaktivitäten auf die Zielsegmente. Die in der Literatur beschriebenen Modelle lassen sich in analytische und heuristische Ansätze differenzieren. Zu den analytischen Modellen zählen die auf dem klassischen mikroökonomischen Modell der Bestimmung optimaler Angebotspreise aufbauenden Modelltypen, die insgesamt auf einen Ansatz von Claycamp und Massy (1968) zurückführbar sind, und die Weiterentwicklung dieser Ansätze in einem Modellvorschlag von Krautter (1975). Die heuristischen Modelle bauen zum einen auf den Modellen einer optimalen

BG NG MK

BG

MK

NG

Siopt BG = Bruttogewinn NG = Nettogewinn MK = Marketingkosten Si = Segmentierungsintensität

Abb. 19 Gewinnmaximale Segmentierungsintensität

Si

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Produktpositionierung auf, zum anderen handelt es sich um Decision-Calculus-Ansätze von Winter (1979). Die Problemstruktur wird jeweils durch mathematische Funktionen abgebildet und basiert auf zahlreichen Prämissen und Restriktionen. Bedingung für die Anwendbarkeit der zuvor genannten Modelle ist zudem eine Quantifizierbarkeit aller Variablen, also auch nicht direkt messbarer Größen wie z. B. der Produktqualität. Bereits diese Voraussetzungen machen deutlich, dass es sich bei diesen Ansätzen lediglich um formale Lösungen des Problems der optimalen Marktsegmentierung handelt, deren praktische Einsatzmöglichkeit jedoch sehr eingeschränkt ist.

Fragen zu Kapitel 3 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20.

Was ist der Unterschied zwischen Sekundär- und Primärforschung? Welche Möglichkeiten der automatisierten Erhebung von Sekundärdaten gibt es? Welche Messniveaus können unterschieden werden? Wodurch zeichnen sich Rating-Skalen aus? Worin besteht der Unterschied zwischen strukturierten und unstrukturierten Daten? Welchen Gütekriterien sollte die Informationsgewinnung genügen? Welche Formen der Beobachtung lassen sich unterscheiden? Vergleichen Sie die Vor- und Nachteile der mündlichen, schriftlichen, telefonischen und der Online-Befragung! Welche Arten von Fragen können bei der Gestaltung eines Fragebogens grundsätzlich verwendet werden? Was ist unter einem Experiment zu verstehen? Was ist der Unterschied zwischen Labor- und Feldexperimenten? Wodurch unterscheidet sich eine Panelerhebung von einer Befragung? Worin besteht der Unterschied zwischen Querschnittsdaten und Längsschnittdaten? Was ist unter Web Scraping zu verstehen? Wodurch unterscheiden sich Verbraucher- und Handelspanels? Welche Zielsetzung wird mit dem Text-Mining verfolgt? Nennen sie Anwendungsbeispiele für eine Sentiment-Analyse im Kontext der sozialen Medien. Worin bestehen die Unterschiede zwischen strukturprüfenden und strukturentdeckenden Methoden der Informationsverarbeitung? Welcher Unterschied besteht zwischen einer Varianz- und einer Regressionsanalyse? Welche Zielsetzung wird mit einer Faktorenanalyse verfolgt?

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21. Die Cluster- und die Diskriminanzanalyse werden zur Gruppierung oder Trennung von Objekten eingesetzt. Nennen Sie typische Anwendungsbeispiele der beiden Verfahren in der Marketingforschung! 22. Welche Zielsetzung wird mit der Conjoint-Analyse verfolgt? 23. Welche Arten von Absatzprognosen können unterschieden werden? 24. Welche Grundformen von Trendfunktionen können unterschieden werden? 25. Worin liegen die Vor- und Nachteile des Einsatzes von qualitativen Prognosen? 26. Was sind Gegenstand und Zielsetzung der Marktsegmentierung? 27. Welche multivariaten Analysemethoden würden Sie zur Ermittlung von Marktsegmenten einsetzen? 28. Warum stellt die Abgrenzung des relevanten Marktes eine grundlegende Problemstellung bei der Markterfassung dar und welchen Fehler kann man in der Praxis bei der Marktabgrenzung häufig beobachten? 29. Welche anbieter-, produkt- und nachfragerbezogenen Ansätze der Marktabgrenzung können unterschieden werden? Kennzeichnen Sie aus jeder Kategorie einen Ansatz! 30. Welche Anforderungen sind an die Auswahl der Marktsegmentierungskriterien zu stellen? 31. Welche Arten von Segmentierungskriterien können unterschieden werden? 32. Welche Vor- und Nachteile sind mit der geographischen Marktsegmentierung verbunden? 33. Was ist unter einer mikrogeographischen Segmentierung zu verstehen? 34. Inwieweit kann der Familienlebenszyklus zur Segmentierung von Familien herangezogen werden und welche Erkenntnisse sind damit verbunden? 35. Welche Probleme sind mit der ausschließlichen Verwendung von soziodemographischen Segmentierungskriterien verbunden? 36. Welche psychographischen Marktsegmentierungskriterien können unterschieden werden und welche Vor- und Nachteile weisen sie gegenüber soziodemographischen Kriterien auf? 37. Was ist unter einer Segmentierung nach Persönlichkeitsmerkmalen und Lebenswelten zu verstehen? 38. Welchen Erklärungsbeitrag liefert eine Segmentierung nach Nutzenvorstellungen der Nachfrager? 39. Warum kann es zielführend sein, eine Marktsegmentierung anhand verhaltensorientierter Kriterien durchzuführen? 40. Wann ist aus theoretischer Sicht die „optimale Anzahl an Segmenten“ erreicht und welche Probleme ergeben sich bei der Bestimmung der optimalen Marktsegmentierung?

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Strategische Marketingplanung

Inhalt 1

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Ausgestaltungsformen der strategischen Marketingplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1 Customer-Relationship-Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1.1 Relevanz des strategischen Customer-Relationship-Managements . . . . . . 1.1.2 Begriffsdefinition und Ziele des Customer-Relationship-Managements . . . 1.1.3 Maßnahmen und Erfolgswirkungen des Customer-Relationship-Managements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2 Stakeholder-Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2.1 Relevanz des Stakeholder-Managements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2.2 Begriffsdefinition und Ziele des Stakeholder-Managements . . . . . . . . . . 1.2.3 Strategien des Stakeholder-Managements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2.4 Erfolgswirkungen des Stakeholder-Managements . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3 Marken-Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3.1 Relevanz von Marken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3.2 Modell der identitätsbasierten Markenführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3.3 Markenidentität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3.4 Markenimage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Strategische Situationsanalyse im Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Chancen-Risiken-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Ressourcenanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3 Business Model Canvas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Festlegung von Unternehmens- und Marketingzielen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Zielplanung als mehrstufiger Entscheidungsprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Zunehmende Relevanz von Nachhaltigkeitszielen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3 Ableitung von konsistenten Zielsystemen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4 Marketingziele im Zielsystem des Unternehmens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Entscheidungen der strategischen Unternehmensplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1 Zusammenhang zwischen der Planung von Unternehmens- und Marketingstrategien 4.2 Bildung strategischer Geschäftsfelder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3 Geschäftsfeldwahl und Marktabdeckungsstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.4 Ableitung der strategischen Stoßrichtung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.5 Ableitung von Normstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 H. Meffert et al., Marketing, https://doi.org/10.1007/978-3-658-21196-7_4

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4

Strategische Marketingplanung

4.5.1 Normstrategien auf Basis der Portfolioanalyse . . . . . . . . . . . . . . 4.5.2 Normstrategien auf Basis der Erfahrungskurvenanalyse . . . . . . . . 4.5.3 Normstrategien auf Basis der Marktlebenszyklusanalyse . . . . . . . 4.5.4 Risiken bei der Orientierung an Normstrategien . . . . . . . . . . . . . 5 Festlegung von Marketingstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1 Systematisierung von Marketingstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2 Planung von Marktwahlstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.1 Marktfeldstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.2 Marktarealstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.3 Marktsegmentierungsstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3 Planung von Marktteilnehmerstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3.1 Abnehmergerichtete Strategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3.2 Konkurrenzgerichtete Strategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3.3 Absatzmittlergerichtete Strategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3.4 Anspruchsgruppengerichtete Strategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 Strategiebewertung und Strategieanpassungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.1 Bewertung als Teilaufgabe der strategischen Planung . . . . . . . . . . . . . . . 6.2 Elemente des strategischen Bewertungsprozesses . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3 Methoden der Strategiebewertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3.1 Strategiebewertung durch Checklisten- und Strategieprofilmethoden 6.3.2 Strategiebewertung durch die Kapitalwertmethode . . . . . . . . . . . 6.3.3 Strategiebewertung durch das Capital Asset Pricing Model . . . . . . 6.4 Prozess der Strategieanpassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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1

Ausgestaltungsformen der strategischen Marketingplanung

255

1 Ausgestaltungsformen der strategischen Marketingplanung Die mithilfe der Marketingforschung erfassten Informationen über das Kaufverhalten und die Marktsituation bilden eine wichtige Grundlage für die strategische Marketingplanung eines Anbieters. Als Ausgangspunkt der strategischen Marketingplanung werden die für ein Unternehmen bzw. ein Geschäftsfeld identifizierten Chancen und Risiken aus der Mikro- und Makroumwelt den internen Stärken und Schwächen gegenübergestellt und analysiert. Somit werden Informationen des Market-Based View und Competence-Based View in einer strategischen Situationsanalyse für die weiterführende Ableitung von Marketingzielen und -strategien verknüpft (vgl. Abb. 1).

I. Markttransaktionen Competence-Based View

Market-Based View

Anbieter

Nachfrager

II. Entscheidungsprozesse Kaufentscheidungen von Marketingentscheidungen von Nachfragern Anbietern Marktinformationen

Situationsanalyse

Bedürfnisse

Marketingziele

Alternativenbewertung

Marketingstrategie

Kaufpräferenz

Marketinginstrumente

Kaufdurchführung

Marketingimplementierung

Nachfragerzufriedenheit

Marketingcontrolling

Strategische Situationsanalyse und Prognosen Festlegung der Marketingziele Planung der Marketingstrategien

III. Wertebene

Kunden- und Markenwert

Stakeholder Value

Unternehmenswert

Abb. 1 Einordnung der strategischen Marketingplanung in die Struktur des Lehrbuches

256

4

Strategische Marketingplanung

Die Planung und Festlegung der Marketingziele erfolgt in enger Abstimmung mit den Unternehmenszielen. Deshalb werden im Rahmen der folgenden Betrachtungen die Zusammenhänge zwischen den Unternehmens- und Marketingzielen als mehrstufiger Zielplanungsprozess erläutert. Die festgelegten Marketingziele bilden die Sollvorgaben, deren Erreichung durch die Auswahl geeigneter Marketingstrategien sicherzustellen ist. Marketingstrategien werden auf der Ebene der Geschäftsfelder festgelegt und mit den übergeordneten Unternehmensstrategien koordiniert. In der Literatur wird eine Vielzahl von strategischen Optionen diskutiert, die im Folgenden in Form einer Strategiesystematik übersichtlich zusammengeführt werden. Letztlich zielt die strategische Marketingplanung darauf ab, sowohl Nachfrager- als auch Stakeholderbeziehungen so auszurichten, dass hierüber langfristig marktliche bzw. kundenbezogene und gesellschaftliche Vermögenswerte geschaffen bzw. erhalten werden. Sowohl gegenüber Kunden als auch gegenüber Stakeholdern gilt es im Vergleich zum Wettbewerb einen wahrnehmbaren Nutzenvorteil und Mehrwert zu generieren. Durch eine integrierte Marketingplanung sind alle Wertdimensionen in ihrem Zusammenwirkungen zu betrachten und Synergien wie auch Konflikte zwischen den Wertdimensionen sind zu identifizieren und handzuhaben. Dem Anspruch nach einer integrierten strategischen Marketingplanung soll im Weiteren gefolgt werden. Gleichwohl haben sich in den letzten Jahrzehnten Schwerpunkte bzw. Ausgestaltungsformen der strategischen Marketingplanung herauskristallisiert, die sich auf einzelne Wertdimensionen beziehen bzw. spezifischere Managementansätze abzuleiten versuchen. Sie betonen somit spezifische Aufgaben der strategischen Marketingplanung, die einen hohen Einfluss auf den Unternehmenserfolg ausüben. Das Kundenbeziehungs- und Stakeholder-Management betont Aufgaben des strategischen Marketing, bei denen erfolgskritische Austauschbeziehungen und die damit verbundenen Wertdimensionen im Mittelpunkt stehen. Dabei können Erkenntnisse des Kundenbeziehungs- bzw. CustomerRelationship-Managements auf die Beziehungen gegenüber weiteren Stakeholdergruppen eines Unternehmens im Rahmen der strategischen Marketingplanung übertragen werden. Die besondere Bedeutung der Schaffung von immateriellen Unternehmenswerten durch den Aufbau und die Pflege von Marken hat in der Literatur wie auch Praxis dazu geführt, dass heute die Markenführung bzw. das Marken-Management zu einer zentralen Aufgabe des strategischen Marketing zählt. Markenwerte als Teil des Unternehmenswertes können über die erfolgreiche Gestaltung von Kunden- sowie Stakeholderbeziehungen geschaffen und verteidigt werden.

1.1 Customer-Relationship-Management 1.1.1 Relevanz des strategischen Customer-Relationship-Managements Das Customer-Relationship-Management (CRM) (auch Beziehungsmarketing oder Kundenbeziehungsmanagement genannt) stellt den Aufbau und die Pflege einer profitablen Kundenbeziehung in den Fokus (vgl. Payne und Frow 2005, S. 1). Die zentrale

1

Ausgestaltungsformen der strategischen Marketingplanung

257

Zielgröße ist der Kundenwert, welcher die aktuellen und zukünftigen Zahlungsströme eines Kunden misst (vgl. Abschn. 3 in Kap. 11; Burmann 2003, S. 115). Der Fokus auf den Kundenwert kann als Gegenentwurf zur alleinigen Fokussierung auf die Loyalität des Kunden verstanden werden. Loyale Kunden galten viele Jahre quasi „automatisch“ als profitable Kunden. Loyale Kunden, die jedoch regelmäßig den kostenlosen Kundenservice in Anspruch nehmen oder das Produkt nur zu rabattierten Preisen kaufen, wirken sich negativ auf die Profitabilität aus, weil die Ansprache dieser Kunden Ressourcen in Anspruch nimmt, welche anderweitig rentabler verwendet werden könnten. Der alleinige Fokus auf die Loyalität ist als Zielgröße der strategischen Marketingplanung somit zu eng gefasst. Ferner ermöglicht die Orientierung am Kundenwert eine Segmentierung verschiedener Kundengruppen, um wirkungsvoller potenzielle und aktuelle Kundengruppen anzusprechen (vgl. Kumar und Reinartz 2012, S. 4).

1.1.2 Begriffsdefinition und Ziele des Customer-Relationship-Managements Aufgrund zunehmender Datenmengen und technologischer Entwicklungen entwickelte sich das CRM zunächst in den 1990er Jahren und dann vor allem ab 2010. Aus der Praxis heraus unterlag das CRM lange einer technologieorientierten Definition. Es wurde verkürzt als die Implementierung einer speziellen Technologie zur Erfassung von Kundendaten verstanden (vgl. Schwetz 2001, S. 17; Payne und Frow 2005, S. 168). Es mangelt diesem Verständnis jedoch an der notwendigen strategischen Komponente. Auf Basis der technologielastigen Interpretation war es somit nicht möglich, ein erfolgreiches CRM zu betreiben (vgl. Leußer et al. 2011, S. 17; Eisenbeiß und Bleier 2012, S. 465). Daher ist eine Definition zielführend, die einem erweiterten strategischen Verständnis folgt. Kumar und Reinartz definieren CRM dementsprechend wie folgt:

I „Customer-Relationship-Management ist der strategische Prozess der Auswahl

derjenigen Kunden, die ein Unternehmen mit größter Profitabilität bedienen kann, und der Gestaltung der kontinuierlichen Interaktion zwischen dem Unternehmen und diesen Kunden. Ziel ist es dabei, gleichzeitig den derzeitigen und zukünftigen Kundenwert für das Unternehmen als auch die Zufriedenheit des Kunden zu optimieren“ (Kumar und Reinartz 2012, S. 4).

Auf Basis dieser Definition identifizieren Eisenbeiß und Bleier (2012, S. 465 f.) vier Komponenten als Voraussetzung für ein effektives und effizientes CRM (vgl. Abb. 2): 1. 2. 3. 4.

Strategische Verankerung Analytische Maßnahmen Operative Maßnahmen IT-Infrastruktur.

258

4

Strategische Marketingplanung

Ziel: Kundenwertmaximierung

Analytische Maßnahmen

Operative Maßnahmen

IT-Infrastruktur

Strategische Verankerung

Abb. 2 Komponenten des CRM (Quelle: in Anlehnung an Eisenbeiß und Bleier 2012, S. 466)

Grundvoraussetzung für ein erfolgreiches und umfassendes CRM ist ein strategisches Verständnis. Es bedarf einer funktionsübergreifenden Implementierung und das Top-Management sollte von Beginn der Implementierung an in den CRM-Prozess involviert sein. Die Implementierung erfordert eine umfassende Kundenfokussierung auf allen Ebenen der Unternehmensorganisation und der Unternehmenskultur. Auch die unternehmensinternen Prozesse müssen an das CRM angepasst werden, um die Effektivität zu gewährleisten (vgl. Krishnan et al. 2014, S. 169). Diese strategische Verankerung bildet das Fundament des CRM. Auf der Maßnahmenebene können analytische und operative Maßnahmen identifiziert werden. Analytische Maßnahmen umfassen die Aktivitäten zur Erfassung, Aufbereitung, Analyse und Bewertung entscheidungsrelevanter Kundeninformationen. Auf Basis des gesammelten Datenmaterials können Schlüsselkennzahlen abgeleitet werden, die eine abgestimmte Kundenansprache ermöglichen. Diese individuellen Kundenansprachen repräsentieren die operative Maßnahmenebene des CRM. Ziel dieser Maßnahmen ist die Akquisition neuer Kunden, der Erhalt und Ausbau bestehender Kundenbeziehungen und die Rückgewinnung verlorener Kunden. Den technologischen Kern des CRM stellt die IT-Infrastruktur dar. Damit eine zielgerichtete Kundenansprache erfolgen kann, müssen adäquate Daten gesammelt und den verantwortlichen Mitarbeitern zugänglich gemacht werden. Während offline die Möglichkeiten der Datensammlung begrenzt sind, bieten sich bei Unternehmensaktivitäten im Online-Bereich heute zahlreiche Möglichkeiten der Datensammlung, welche z. B. in gezielten Rabatt-Angeboten auf dem Smartphone oder Werbebannern zu speziellen Zeitpunkten entlang der Customer Journey umgesetzt werden können (vgl. Dierks 2017).

1

Ausgestaltungsformen der strategischen Marketingplanung

259

Diese Maßnahmen verfolgen das Ziel, den Kundenwert der angesprochenen Kunden zu erhöhen und somit nachgelagert die Profitabilität des Unternehmens zu steigern. Grundsätzlich ist es heute oft möglich, jeden einzelnen Kunden individuell anzusprechen. Allerdings ist dies häufig, insbesondere in B2C-Märkten, mit einem hohen Ressourcenaufwand verbunden. Deswegen ist eine Segmentierung von Kundengruppen auf Basis der Art und Profitabilität von Kundenbeziehungen empfehlenswert. Ein Modell, das sich gut zur Darstellung und Analyse der Kundenbeziehung eignet, ist der Kundenbeziehungszyklus (vgl. Bruhn 2015, S. 66). Dieses Modell unterteilt die Beziehung zwischen Unternehmen und Kunden in 3 Phasen: 1. Kundenakquisition 2. Kundenbindung 3. Kundenrückgewinnung. Die Einordnung der Kundenbeziehungen in diesen Zyklus erfolgt auf Basis verschiedener Kundendaten. Es werden sowohl psychologische Faktoren (z. B. wahrgenommene Leistungsqualität, Beziehungsqualität, Kundenzufriedenheit, Commitment) als auch verhaltensbezogene Faktoren (z. B. Kaufverhalten, Kundenbindung, Kommunikationsverhalten, Informationsverhalten) und ökonomische Faktoren (z. B. Kundendeckungsbeitrag, Customer Lifetime Value, Umsatz, Marktanteil, Share of Wallet) zur Klassifikation der Kundenbeziehung herangezogen (vgl. Bruhn 2015, S. 67).

1.1.3 Maßnahmen und Erfolgswirkungen des Customer-Relationship-Managements Je nach Beziehungsstatus können unterschiedliche Maßnahmen ergriffen werden, um den Kunden optimal zu bearbeiten. Für die Phase der Kundenakquisition ist eine klassische Maßnahme das Empfehlungsmarketing (vgl. Eisenbeiß und Bleier 2012, S. 476). Die bestehenden Kunden werden hierbei dazu angeregt, Freunde und Bekannte für das Unternehmen anzuwerben. Als Gegenleistung dafür erhalten die Werbenden Belohnungen vom Unternehmen. In der Phase der Kundenbindung sollte systematisch in die Kundenbeziehung investiert werden, um diese zu erhalten und auszubauen. Hierzu werden vielfach sogenannte Loyalitätsprogramme genutzt. Über Kundenkarten oder die weitverbreiteten „Treuepunkte“ wird ein Anreiz zum Wiederkauf geschaffen. Über diesen Anreiz wird eine Wechselbarriere für den Kunden erzeugt. Insbesondere Kundenkarten ermöglichen zudem eine weitergehende Erfassung von Daten, die gezielt für die Pflege der Kundenbeziehung genutzt werden können (vgl. Deitz und Hansen 2015, S. 193). Loyalitätsprogramme werden zunehmend auch im B2B-Bereich verwendet. Viswanathan et al. (2017) konnten zeigen, dass hier insbesondere Loyalitätsprogramme mit unterschiedlichen Status-Ebenen einen positiven Einfluss auf die Nutzungsbereitschaft haben. Zudem sollte der Wert der Belohnung überproportional über die Status-Ebenen zunehmen, um positive Effekte zu erzielen (S. 14 f.). Im B2B-Bereich zählt zudem das KeyAccount-Management zu den wichtigen Maßnahmen der Kundenbindung (vgl. Abschn. 1

260

4

Strategische Marketingplanung

in Kap. 9). Um wieder eine positive Beziehung zu unzufriedenen Kunden aufzubauen, kommt das Beschwerdemanagement im Rahmen des CRM zum Einsatz (vgl. Abschn. 2 in Kap. 9). Zudem wirkt das Beschwerdemanagement auch positiv auf die Kundenrückgewinnung. Für den Fall, dass keine positive Beziehung zum Kunden mehr besteht, kann dieser die Beziehung zum Unternehmen beenden. Sofern keine vertragliche Bindung zwischen Unternehmen und Kunden existiert, kann dies ohne Wissen des Unternehmens erfolgen (z. B. Wechsel des Lebensmitteleinzelhändlers). Ziel des CRM ist es dann, Kunden zu identifizieren, welche potenziell wieder eine Beziehung mit dem Unternehmen eingehen könnten. Ein Beispiel für eine solche Maßnahme ist der Preisnachlass, welcher insbesondere in der Telekommunikationsbranche bei Handy-Verträgen genutzt wird. Weiterhin zählen auch immaterielle Anreize (wie ausgesprochene Entschuldigungen) zu den Kundenrückgewinnungsmaßnahmen (vgl. Nee 2016, S. 86 f.). Die Erfolgswirkungen des CRM sind vielfältig. Auf Basis aller wahrgenommenen Unternehmensleistungen (Produkt, Service und Mitarbeiterverhalten) entsteht ein bestimmter Grad an Zufriedenheit beim Kunden. Diese Zufriedenheit beeinflusst neben dem Wiederkaufverhalten auch die Weiterempfehlungen und das Cross-Buying-Verhalten, die zugleich wichtige Indikatoren für die Stärke der Kundenbeziehung darstellen (vgl. Bruhn 2015, S. 67). Letztendlich resultiert die Zufriedenheit des Kunden in relativ sicheren Zahlungsströmen für das Unternehmen, die nur geringen Schwankungen über die Zeit unterliegen (geringe Volatilität). Dies drückt sich in einem höheren Kundenwert aus und steigert dadurch den Unternehmenswert (vgl. Burmann 2003, S. 123). Neben diesen Wirkungen, die primär bestehende Produkte und Kunden analysieren, sind darüber hinausgehende Effekte durch die Marketingforschung nachgewiesen worden. Zunächst ist bei der Bearbeitung individueller Kunden durch CRM-Maßnahmen zu beachten, dass aufgrund von Netzwerkeffekten über den Adressaten hinaus weitere (potenzielle) Kunden erreicht werden können. Insbesondere aufgrund der Digitalisierung und der Nutzung von Social Media ist diese Wirkung nicht zu vernachlässigen. Ascarza et al. (2017) konnten beispielsweise für die Telekommunikationsbranche starke Wirkungseffekte von CRM-Kampagnen im direkten Netzwerk der Adressaten nachweisen (S. 359). Darüber hinaus wirkt sich ein effizientes CRM auch auf die Entwicklung von Neuprodukten aus. Aufgrund der zahlreichen Daten, die über die IT-Systeme generiert werden, ist es möglich, Neuprodukte genauer an den Bedürfnissen der Kunden auszurichten. Es werden somit Zahlungsströme über den aktuellen Geschäftsbereich hinaus durch CRM positiv beeinflusst (vgl. Ernst et al. 2011, S. 300).

1.2

Stakeholder-Management

1.2.1 Relevanz des Stakeholder-Managements Während das Customer Relationship-Management auf die Beziehungen eines Unternehmens zu ihren Kunden und die Generierung von Kundenwerten abzielt, so wird mit dem Stakeholder-Management die Beziehungspflege gegenüber allen weiteren relevanten

1

Ausgestaltungsformen der strategischen Marketingplanung

261

Anspruchs- bzw. Stakeholdergruppen in den Blick genommen. Die Stakeholder- bzw. Anspruchsgruppenorientierung wurde einleitend bereits als Merkmal des modernen Marketingverständnisses hervorgehoben (Abschn. 3 in Kap. 1). Eine Vielzahl von Beispielen zeigt, dass Unternehmen sowohl positive Auswirkungen (z. B. Schaffung von Arbeitsplätzen, Generierung von Einkommen, Steuerzahlungen) wie auch negative Effekte (Verbrauch von Umweltressourcen, Emissionen, Produktabfälle, Gesundheitsbeeinträchtigungen) auf die Mikro- und Makroumwelt mit ihren vielfältigen Stakeholdern haben können. Eine Befriedigung von Kundenbedürfnissen reicht somit für einen nachhaltigen Unternehmenserfolg nicht aus, vielmehr gilt es ein Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht zwischen einem Unternehmen und dessen relevanten Anspruchsgruppen zu erzielen. Hierzu sind die relevanten Anspruchsgruppen zu identifizieren und strategische Optionen für die Gestaltung von Stakeholderbeziehungen und die Befriedigung der damit verbundenen Ansprüche zu entwickeln.

1.2.2 Begriffsdefinition und Ziele des Stakeholder-Managements In den 80er Jahren wurde die Bedeutung des Stakeholder-Managements insbesondere von Freeman adressiert. Er wies darauf hin, dass Stakeholderansprüche im Rahmen des strategischen Managements frühzeitig zu beachten sind (Freeman 1984). Stakeholder stellen Unternehmen bzw. Institutionen einerseits Ressourcen (z. B. Arbeitskraft, Kapital, Wissen) zur Verfügung und erwarten hierfür vielfach eine Gegenleistung. Andererseits können Unternehmessaktivitäten auch negative Einflüsse auf Stakeholder ausüben (z. B. Gesundheitsbeeinträchtigen durch Emissionen), sodass hieraus ebenfalls Ansprüche resultieren. Es gilt, diese negativen Externalitäten zu vermeiden oder zu verringern bzw. die daraus entstehenden Ansprüche der betroffenen Stakeholder im strategischen Marketing zu berücksichtigen. Aufbauend auf Freemans Diskussion hat sich eine Vielzahl von Literaturbeiträgen mit den Aufgaben eines Stakeholder-Managements beschäftigt (insbesondere Freeman 1984; Freeman et al. 2010; Garvare und Johansson 2010). Zusammenfassend kann hieraus folgende Definition abgeleitet werden.

I Das Stakeholder-Management eines Unternehmens zielt auf die proaktive Ge-

staltung der Beziehungen gegenüber den relevanten Anspruchsgruppen ab, mit dem Ziel, Werte zur Befriedigung der Ansprüche zu schaffen, um damit die Akzeptanz des Unternehmens in der Gesellschaft langfristig zu sichern (sog. Licence to Operate). Die Identifikation von relevanten Anspruchsgruppen und deren Bedürfnisse, die Definition stakeholderspezifischer Ziele, Strategien und Maßnahmen sowie deren Kontrolle werden als wesentliche Inhalte eines Stakeholder-Managements verstanden.

262

4

Strategische Marketingplanung

Bei der Identifikation von Anspruchsgruppen kann eine Unterteilung in interne (Management, Mitarbeiter, Eigentümer) und externe (Kunden, Anwohner, Gewerkschaften, Lieferanten, Handel, Staat u. a.), in marktbezogene (Kunden, Handel, Lieferanten, Konkurrenten) und gesellschaftsbezogene (z. B. Anwohner, Mitarbeiter, Gewerkschaften) oder nach ihrem Einflussgrad auf das Unternehmen in primäre und sekundäre Anspruchsgruppen vorgenommen werden. Die Aufzählung der einzelnen Anspruchsgruppen zeigt, dass ein Stakeholder eine Person oder eine Institution bzw. Organisation darstellen kann, die aufgrund gesetzlicher Vorschriften einen Anspruch an ein Unternehmen hat und/oder aufgrund des Eigentümerstatus (z. B. Anteilseigner eines Unternehmens, Besitzer eines Produktes) einen Anspruch besitzt, weil sie von Entscheidungen eines Unternehmens direkt oder indirekt betroffen ist. Die Zielsetzung des Stakeholdermanagements ist es, eine weitgehende Konsistenz und Komplementarität zwischen den Ansprüchen der Stakeholder und den Unternehmenszielen herzustellen, d. h. bestehende Divergenzen und Konflikte sind frühzeitig zu identifizieren, um diese in der strategischen Marketingplanung bei der Ableitung von Zielen und Strategien zu berücksichtigen. Sollte es gelingen, dass ein Unternehmen in einer gesamtheitlichen Betrachtung seiner Wertschöpfungsaktivitäten einen Mehrwert für alle beteiligten Anspruchsgruppen und damit einen möglichst hohen Stakeholder Value generiert, so bildet dies eine Basis für die Erhaltung der gesellschaftlichen Legitimität und Akzeptanz des Unternehmens. In der Literatur wird zwischen dem Marketing- und Stakeholder-Management eine enge Beziehung gesehen (Freeman et al. 2010, S. 152 ff.). Weil im Marketing bereits Erkenntnisse für die Analyse und Gestaltung von Kundenbeziehungen vorliegen, kann ein Großteil der Erklärungsansätze wie auch Instrumente auf die Beziehungen zu anderen Stakeholdern übertragen werden. Somit werden im Rahmen der strategischen Marketingplanung anspruchsgruppenorientierte Strategien vertiefend diskutiert.

1.2.3 Strategien des Stakeholder-Managements Grundsätzlich stellen Kunden wie Eigentümer bzw. Anteilseigener (Shareholder) von Unternehmen einen Teil der oben skizzierten Anspruchsgruppen dar und deshalb wird in der Literaturdiskussion letztlich kein grundsätzlicher Gegensatz bei der Generierung eines Kundenwertes und Shareholdervalues zu Lasten des Stakeholder Values gesehen. Schließlich beinhaltet der Stakeholder Value die Gesamtheit aller vom Unternehmen generierten Mehrwerte für Stakeholder. Gleichwohl stellt sich die Frage, welche Ressourcen die Anspruchsgruppen den Unternehmen zur Verfügung stellen und wie letztlich die erzielte Wertschöpfung eines Unternehmens zwischen den Anspruchsgruppen verteilt werden soll. Voraussetzung für die Beantwortung dieser Frage ist die konkrete Messung eines Stakeholder Values. Hierfür werden in der Literatur entsprechende Operationalisierungsansätze

1

Ausgestaltungsformen der strategischen Marketingplanung

263

vorgestellt (z. B. Figge und Schaltegger 2002). Eine Reihe von Anspruchsgruppen stehen mit Unternehmen über Märkte (z. B. Absatz-, Beschaffungs-, Arbeits-, Kapitalmarkt) in Austauschbeziehungen, sodass Bedürfnisse und Leistungen hierüber abgeglichen werden. Für die Ansprüche anderer Gruppen (z. B. Gesundheitsbeeinträchtigung durch Autoabgase in Innenstädten) bestehen vielfach keine Märkte für den Austausch, wodurch die Artikulation von Ansprüchen gegenüber Unternehmen und deren Bewertung erheblich erschwert wird. Hier ist das Stakeholder-Management in besonderer Weise gefordert, mit entsprechenden Analyse- und Bewertungsinstrumenten eine adäquate Informationsgrundlage zu schaffen. Für den Umgang mit unterschiedlichen Anspruchsgruppen werden verschiedene Strategien im Stakeholder-Management entwickelt und diskutiert. So können Unternehmen auf Ansprüche von Stakeholdern grundsätzlich mit Innovations-, Widerstands-, Anpassungs- oder Ausweichstrategien reagieren. Diese Strategieoptionen werden in den folgenden Ausführungen zur strategischen Marketingplanung auch vertiefend behandelt. Interessant ist in diesem Zusammenhang, dass aufgrund der Komplexität der unternehmensbezogenen Auswirkungen auf Stakeholder vielfach Unsicherheiten bestehen, gegenüber welchen Unternehmen konkret Ansprüche zu erheben sind. So können z. B. Anwohner von der Verunreinigung des Grundwassers betroffen sein, aber diese Beeinträchtigung lässt sich häufig schwer einem Unternehmen zuzuordnen, sodass in der öffentlichen Diskussion pauschal Ansprüche gegenüber allen Unternehmen artikuliert werden. Sollten Unternehmen von unberechtigten Ansprüchen betroffen sein, so können auch Widerstandsstrategien zielführend sein.

1.2.4 Erfolgswirkungen des Stakeholder-Managements Wie beim Customer-Relationship-Management können auch beim Stakeholder-Management vielfältige Erfolgswirkungen unterschieden und gemessen werden, wobei es Parallelen zur Erfassung der psychographischen Wirkungen wie bei Kunden gibt. Bei Anspruchsgruppen können Motive wie auch Einstellungen gegenüber Unternehmen gemessen werden sowie die Zufriedenheit von Anspruchsgruppen mit dem Verhalten eines Unternehmens beim Auftreten berechtigter Ansprüche (z. B. Beschwerden von Anwohnern eines Produktionsunternehmens aufgrund von Geräuschemissionen). Mitarbeiter gehören zu den internen Anspruchsgruppen, die dem Unternehmen ihre Arbeitskraft in zur Verfügung stellen und hierfür eine faire Entlohnung und entsprechende Arbeitsbedingungen erwarten. Mitarbeiterzufriedenheitsanalysen gehören in vielen Unternehmen zu einem Standard und vielfach ist ein Zusammenhang zwischen der Zufriedenheit und der Mitarbeiterloyalität zu erkennen. Die vielfältigen Erkenntnisse der Kaufverhaltensforschung zum Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität finden somit im Stakeholderkontext vielfach eine Bestätigung. Schließlich lässt sich der über alle Stakeholder generierte Mehrwert als sogenannter Stakeholder Value erfassen. Aus Unternehmenssicht reflektiert der Stakeholder Value den Wertbeitrag einer bzw. aller Stakeholderbeziehungen für ein Unternehmen. Für Kunden- und Anteilseigner werden Messansätze des Customer- und Shareholder Va-

264

4

Strategische Marketingplanung

lue diskutiert, bei denen die mit der Stakeholderbeziehung in der Zukunft verbundenen Ein- und Auszahlungen in einen Ertragswert überführt werden (Figge und Schaltegger 2002, S. 5 ff.). Die für diese beiden Stakeholdergruppen verwendeten Ertragswertmethoden können prinzipiell für alle weiteren relevanten Stakeholdergruppen Anwendung finden, wobei hier die Zurechnung und Quantifizierung von Ein- und Auszahlungsströmen vielfach erhebliche Probleme bereitet, insbesondere wenn keine Märkte für die Austauschbeziehungen bestehen. Theoretisch ergibt sich der Stakeholder Value eines Unternehmens als aggregierter Wert aus den einzelnen Stakeholderbeziehungen.

1.3 Marken-Management 1.3.1 Relevanz von Marken Die Führung von Marken bzw. das Marken-Management ist seit vielen Jahren eine zentrale Aufgabe des strategischen Marketing. Eine das Kaufverhalten prägende und damit starke Marke ist für viele Unternehmen heute der mit großem Abstand wertvollste Vermögensgegenstand, den sie besitzen. Leider wird er trotz dieses hohen ökonomischen Wertes oft schlecht geführt und nur mit geringer Priorität behandelt. Eine starke Marke bietet dem Nachfrager mehr als die reine Produktleistung. Aus verhaltenstheoretischer Sicht stellt die Marke eine Orientierungshilfe dar. Die Marke erhöht die Markttransparenz, wodurch der Nachfrager schneller, einfacher und besser die für ihn passende Lösung identifizieren kann (Burmann et al. 2018, S. 3). Durch eine Vielzahl austauschbarer Marken wird diese Funktion heute jedoch kaum noch erfüllt. In vielen B2C- und B2B-Märkten ist ein hohes Maß an Austauschbarkeit zu beobachten. Daher besteht die zentrale Herausforderung für das Markenmanagement darin, der Austauschbarkeit von Marken entgegenzuwirken. Dies können Marken durch die Gestaltung der von ihnen angebotenen funktionalen und nichtfunktionalen Nutzen erreichen (vgl. Abschn. 1.3.4). Tab. 1 Die 20 wertvollsten Marken der Welt nach Interbrand (Quelle: Interbrand 2017) Marke 1. Apple 2. Google 3. Microsoft 4. Coca Cola 5. Amazon 6. Samsung 7. Toyota 8. Facebook 9. Mercedes-Benz 10. IBM

Markenwert 2017 in Mrd. US$ 184,154 141,703 79,999 69,733 64,796 56,249 50,291 48,188 47,829 46,829

Veränderung gegenüber 2016 (%) C3 C6 C10 5 C29 C9 6 C48 C10 11

1

Ausgestaltungsformen der strategischen Marketingplanung

265

Aus dem nachfragerseitigen Nutzen der Marke ergeben sich zahlreiche Chancen für Unternehmen. So kann eine professionelle Markenführung Präferenzen für das eigene Leistungsangebot schaffen und es damit von konkurrierenden Angeboten differenzieren. Die Marke kann dem Unternehmen weiterhin einen preispolitischen Spielraum verschaffen. Je besser es gelingt, eine Marke im Vergleich zu konkurrierenden Angeboten als „etwas Einzigartiges“ darzustellen, desto größer ist dieser Spielraum. Diese vielfältigen ökonomischen Chancen von Marken drücken sich im ökonomischen Markenwert aus (vgl. Tab. 1).

1.3.2 Modell der identitätsbasierten Markenführung In der identitätsbasierten Markenführung wird die „klassische“ Outside-In-Perspektive (Markenimageorientierung) um eine Inside-Out-Perspektive (Mitarbeiter- und Kompetenzorientierung) ergänzt. Markenführung kann erst durch die Berücksichtigung beider Perspektiven erfolgreich sein (vgl. Burmann et al. 2018, S. 13).

I Der Markenbegriff im Sinne der identitätsbasierten Markenführung geht auf die

Arbeiten von Meffert (1974), Keller (2013) sowie Meffert und Burmann (1996) zurück und versteht unter einer Marke „ein Bündel aus funktionalen und nichtfunktionalen Nutzen, deren Ausgestaltung sich aus Sicht der Zielgruppen der Marke nachhaltig gegenüber konkurrierenden Angeboten differenziert“ (Burmann et al. 2018, S. 13).

Dieses Markenverständnis grenzt sich klar von anderen Ansätzen ab, welche ebenfalls die interne Perspektive aufgreifen (vgl. Kapferer 1992; Aaker 1996 und Esch 2014). Während eine klare Definition des Markenverständnisses bei Kapferer (1992) fehlt, versteht Aaker (1996) unter einer Marke nur ein formales Zeichen (vgl. Welling 2006). Eine Verkürzung des Markenverständnisses nur auf das subjektive Vorstellungsbild in den Köpfen der Nachfrager verwendet Esch (2014). Er nutzt damit die Begriffe Marke und Markenimage synonym und vernachlässigt in seiner Markendefinition die interne Managementperspektive. Nach dem Modell der identitätsbasierten Markenführung wird zunächst das Selbstbild der Marke aus Sicht aller internen Zielgruppen (Management, Mitarbeiter, Eigentümer) analysiert und gestaltet. Dieses Selbstbild wird als Markenidentität bezeichnet. Während die Markenidentität aktiv und direkt von den Markenverantwortlichen gestaltet werden kann, formt sich das Markenimage (Fremdbild) bei den verschiedenen externen Zielgruppen erst mit zeitlicher Verzögerung und lediglich indirekt als Reaktion auf die Markenführungsaktivitäten (vgl. Burmann et al. 2018, S. 14 f.). Den Zusammenhang zwischen Markenidentität und Markenimage zeigt Abb. 3. Der erste Schritt zum Aufbau einer starken Marke liegt in der Formulierung eines Markennutzenversprechens. Es repräsentiert diejenigen funktionalen und nicht-funktionalen

266

4 Markenidentität

Strategische Marketingplanung Markenimage

Markennutzenversprechen

Markenbedürfnisse

Brand Touch Points

Selbstbild der internen Zielgruppen

Fremdbild der externen Zielgruppen

(Customer Journey)

Markenverhalten

Markenerlebnis

Abb. 3 Modell der identitätsbasierten Markenführung (Quelle: Burmann et al. 2018, S. 15)

kaufverhaltensrelevanten Nutzen, welche gegenüber den externen Zielgruppen von der Marke erbracht werden sollen. Es entsteht durch eine Verdichtung der zumeist umfassend beschriebenen Markenidentität auf sehr wenige, klar verständliche Aussagen. Zudem sollte es eine Differenzierung gegenüber den Wettbewerbern sicherstellen und die für das Kaufverhalten wichtigsten, markenbezogenen Bedürfnisse (Markenbedürfnisse) der Nachfrager adressieren. Das Markenverhalten umfasst die Produkt- und Serviceleistungen der Marke (geprägt durch alle Mitarbeiter einer Marke), das Verhalten der Mitarbeiter einer Marke im Kontakt zum Nachfrager (bspw. Mitarbeiter im Kundenservice) und alle weiteren Kontakte des Nachfragers mit der Marke (bspw. durch die klassische Werbung). Dem Markenverhalten steht unmittelbar das Markenerlebnis des Nachfragers gegenüber, also seine Interaktion mit der Marke an den verschiedensten Brand Touch Points während der Customer Journey. Diese Erfahrungen mit der Marke schlagen sich im Markenimage nieder (vgl. Burmann et al. 2018, S. 15). Damit die Markenerlebnisse an sämtlichen Brand Touch Points den Bedürfnissen und Erwartungen der externen Zielgruppen entsprechen, muss das tatsächliche Markenverhalten mit dem kommunizierten Markennutzenversprechen übereinstimmen. Ist dies nicht der Fall, sind eine Verschlechterung des Markenimages, negative Mundpropaganda und eine Abwanderung der Nachfrager zu Konkurrenzmarken die Folge (vgl. Burmann und Jost-Benz 2005, S. 30 f.).

1

Ausgestaltungsformen der strategischen Marketingplanung

267

1.3.3 Markenidentität

I „Die Markenidentität umfasst diejenigen raum-zeitlich gleichartigen Merkma-

le der Marke, die aus Sicht der internen Zielgruppen in nachhaltiger Weise den Charakter der Marke prägen“ (Burmann et al. 2018, S. 26).

Auf der Grundlage der sozialwissenschaftlichen und psychologischen Identitätsforschung lassen sich sechs konstitutive Komponenten identifizieren (vgl. Haußer 1995; Erikson 1973), die eine umfassende Beschreibung der Markenidentität ermöglichen: Markenherkunft, Markenvision, Markenkompetenzen, Markenwerte, Markenpersönlichkeit, Markenleistungen (Burmann et al. 2018, S. 32 ff.). Die Markenherkunft bildet das Fundament der Markenidentität und beantwortet die Frage „Woher kommen wir?“. Die Markenherkunft ist eng mit der Historie einer Marke verknüpft. Im Unterschied zur Markenhistorie greift die Markenherkunft jedoch einzelne Aspekte der Historie heraus und betont diese in besonderer Weise (vgl. Blinda 2007, S. 104). Die Markenvision gibt die langfristige Entwicklungsrichtung einer Marke vor und beantwortet die Frage „Wohin wollen wir?“. Die Markenvision sollte allen internen und externen Zielgruppen eine wichtige Motivation für ihr Arbeits- bzw. Kaufverhalten sein. Die Markenkompetenzen repräsentieren die spezifischen organisationalen Fähigkeiten eines Unternehmens zur marktgerechten Identifikation, Veredelung und Kombination von Ressourcen und beantworten die Frage „Was können wir?“. Der Wert von Kompetenzen bemisst sich stets an der Erzeugung von mit Preisbereitschaft verknüpftem Kundennutzen. Die Markenwerte repräsentieren die Grundüberzeugungen von Managern und Mitarbeitern und beantworten die Frage „Woran glauben wir?“. Die Markenpersönlichkeit findet ihren Ausdruck im verbalen und non-verbalen Kommunikationsstil der Marke und beantwortet die Frage „Wie kommunizieren wir?“. Durch Markenwerte und Markenpersönlichkeit werden vor allem nicht-funktionale Nutzen vermittelt. Die grundsätzliche Art und Form der Markenleistungen, d. h. der Produkte und Dienstleistungen einer Marke basiert auf den Markenkompetenzen. Dabei ist die Frage zu beantworten „Was vermarkten wir?“. Die Markenleistungen determinieren vor allem den funktionalen Nutzen der Marke.

1.3.4 Markenimage Das Markenimage ist das Ergebnis der individuellen, subjektiven Wahrnehmung und Dekodierung aller von der Marke ausgesendeten Signale.

268

4

Strategische Marketingplanung

I Beim Markenimage handelt es sich um ein mehrdimensionales Einstellungs-

konstrukt, welches das in der Psyche relevanter externer Zielgruppen fest verankerte, verdichtete und wertende Vorstellungsbild von einer Marke wiedergibt (Burmann und Jost-Benz 2005, S. 48).

Voraussetzung für die Bildung eines Markenimages bei den externen Zielgruppen ist die Bekanntheit einer Marke. Die Markenbekanntheit misst die Fähigkeit der Nachfrager, sich an eine Marke zu erinnern (Brand Recall oder ungestützte Markenbekanntheit) oder diese nach akustischer und/oder visueller Stützung wiederzuerkennen (Brand Recognition oder gestützte Markenbekanntheit). Im Rahmen der identitätsbasierten Markenführung wird das Markenimage in zwei Hauptkomponenten aufgespalten: die subjektiv wahrgenommenen Markenattribute sowie die daraus abgeleiteten funktionalen und nicht-funktionalen Nutzen der Marke für den jeweiligen Nachfrager (vgl. Burmann et al. 2018, S. 49). Markenattribute sind beschreibende Merkmale einer Marke. Hierzu gehören bspw. das Wissen der Nachfrager über Herkunft, Werte, Persönlichkeit und Leistungen. Der sich für Nachfrager aus den subjektiv wahrgenommenen Markenattributen ergebende Grad der Bedürfnisbefriedigung wird als Markennutzen bezeichnet und besteht aus dem funktionalen sowie dem nichtfunktionalen Nutzen (Abb. 4). Der funktionale Nutzen umfasst den utilitaristischen (physikalisch-technische Eigenschaften der Markenleistung) und den ökonomischen Nutzen (Preis-Leistungs-Verhältnis). Allerdings ist der Aufbau von Markendifferenzierung über funktionale Nutzen häufig kaum mehr möglich. Daher ist insbesondere in gesättigten Märkten der nicht-funktionale Nutzen von besonderer Bedeutung. Untergliedert wird der nicht-funktionale Nutzen in die soziale und persönliche Ebene (vgl. Abb. 4). Der soziale Nutzen einer Marke ergibt sich für den Nachfrager aus einer Befriedigung seiner Bedürfnisse nach externer Wert-

Nicht -funktionale Nutzenebene

Übergeordneter Markennutzen: Risikoreduktion (Markenvertrauen) Persönliche Nutzenebene (intrinsisch)

Sinnlichästhetisch

Soziale Nutzenebene (extrinsisch) Funktionale Nutzenebene

Abb. 4 Markennutzenarten und -ebenen (Quelle: Burmann et al. 2018, S. 50)

Hedonistisch

Sozial

Utilitaristisch

Ökonomisch

2

Strategische Situationsanalyse im Marketing

269

schätzung und Gruppenzugehörigkeit. Die persönliche Nutzenebene umfasst den sinnlichästhetischen (Befriedigung des Bedürfnisses nach Schönheit) sowie den hedonistischen Nutzen (Befriedigung des Bedürfnisses nach Selbstverwirklichung, Lust und Genuss). Als übergeordneter Nutzen einer Marke ist deren Eignung zur Risikoreduktion anzusehen. Je größer die empfundenen Risiken sind, desto wichtiger ist das Markenvertrauen für das Kaufverhalten (vgl. Burmann et al. 2018, S. 50). Eine vertiefende Darstellung des Ansatzes der identitätsbasierten Markenführung ist in Burmann et al. (2018) zu finden. Auf der Grundlage von den skizzierten Ausgestaltungsformen der strategischen Marketingplanung werden im Folgenden, ausgehend von der strategischen Situationsanalyse, die Ableitung und Priorisierung von Marketingzielen und Marketingstrategien umfassend dargestellt.

2 Strategische Situationsanalyse im Marketing Jede Marketingentscheidung hängt grundsätzlich von der eigenen Lage, der Beurteilung der Markt- und Umweltsituation sowie den eigenen Ressourcen und Kernkompetenzen ab, über die das Unternehmen verfügt. Das sorgfältige Analysieren der Marketingsituation und die Prognose wichtiger Schlüsselgrößen bilden daher den Ausgangspunkt der strategischen Marketingplanung. Es ist eine möglichst vollständige und genaue Erfassung der Umweltsituation für die Festlegung der Marketingziele und die Ableitung der Marketingstrategien und Marketinginstrumente notwendig. Aus der Gesamtheit möglicher Variablen der Mikro- und Makroumwelt interessieren nur jene, die in einer spezifischen Entscheidungssituation für das Marketingmanagement relevant sind. Die konkrete Marketingsituation, in der sich ein Unternehmen mit seinen angebotenen Leistungen befindet, ist naturgemäß in jedem Unternehmen verschieden. Im Regelfall ist sie durch eine Vielzahl externer und interner Faktoren zu beschreiben. Unternehmensexterne Faktoren sind z. B. Art des Bedarfes, Wachstumsrate der Branche, Käuferstruktur und -verhalten, Ansprüche kritischer Gruppen, Konkurrenzverhältnisse und rechtliche Vorschriften sowie ökologische Rahmenbedingungen (z. B. Umweltverschmutzung, Klimawandel). Diese Faktoren können i. d. R. von einem Unternehmen nicht direkt und kurzfristig verändert werden. Sie fließen als Daten in die strategische Marketingplanung ein. Zu den unternehmensinternen Faktoren zählen Art und Funktion der angebotenen Marktleistungen, die vorhandenen Kernkompetenzen, finanzielle Mittel, Produktionskapazitäten oder die Vertriebsinfrastruktur. Alle Faktoren, die bei der Lagebeurteilung im Marketing berücksichtigt werden müssen, lassen sich nach verschiedenen Kriterien genauer systematisieren. Tab. 2 vermittelt einen Überblick über wichtige Komponenten, die in der Situationsanalyse zu berücksichtigen sind. Der Markt, die Marktteilnehmer, die Marketinginstrumente und die Makroumwelt beschreiben dabei die relevante Marketingsituation. Das Marketingmanagement muss feststellen, in welcher Richtung und in welcher Stärke die Bestimmungsfaktoren in der konkreten Entscheidungssituation wirksam werden und wie sie sich zukünftig verändern könnten.

270

4

Strategische Marketingplanung

Tab. 2 Wichtige Komponenten der Situationsanalyse im Marketing Komponenten einer Bezugspunkte Situationsanalyse Markt Gesamtmarkt (produktklassenbezogen)

Marktteilnehmer

Marketinginstrumente

Umwelt

Wichtige Bestimmungsfaktoren Entwicklung Wachstum Elastizität

Branchenmarkt (produktgruppenbezogen)

Entwicklungsstand, Sättigungsgrad Marktaufteilung

Teilmarkt (produktbezogen)

Bedürfnisstruktur Substitutionsgrad Produktstärke Marktstellung Produkt- und Programmorientierung Angebotsstärke

Hersteller

Konkurrenz

Wettbewerbsstärke Differenzierungsgrad Programmstärke

Absatzmittler

Funktionsleistung Sortimentsstruktur, Marktabdeckung, Multi-Channelabdeckung

Absatzhelfer

Funktionsleistung

Konsument

Bedürfnislage (Nutzenstiftung) Kaufkraft Einstellung Produkt- und Programmstärke Angebotsflexibilität

Produkt-Mix Kommunikations-Mix

Bekanntheitsgrad und Eignung der Medien Werbestrategie

Preis-Mix

Preisniveau Preisstreuung Rabattstruktur

Distributions-Mix

Distributionsdichte Lieferfähigkeit Liefervorteile Klima Ressourcen

Natur Wirtschaft

Konjunktur Wachstum

Gesellschaft

Soziale Normen Lebensgewohnheiten

Technologie

Wissenschaft Technischer Fortschritt

Recht und Politik

Rechtsnormen Politische Institutionen

2

Strategische Situationsanalyse im Marketing

271

Im Rahmen der strategischen Analyse wird eine Vielzahl von Denkmodellen vorgeschlagen und in der Praxis verwendet. In methodischer Hinsicht handelt es sich um Instrumente zur Bestimmung der Ist- und Sollposition des Unternehmens im Markt- und Wettbewerbsumfeld. Als grundlegende Instrumente der strategischen Diagnose sollen im Folgenden die Chancen-Risiken-Analyse und die Ressourcenanalyse vorgestellt werden. Während diese Analyseinstrumente überwiegend für bestehende Unternehmen zum Einsatz kommen, so hat sich für die Bewertung von neuen Geschäftsideen und die Gründung neuer Geschäftsbereiche oder Unternehmen der Ansatz des Business Model Canvas etabliert, der ebenfalls vorgestellt wird. Bei der Diskussion von Marketingstrategien und -instrumenten werden für spezifische Fragestellungen und Problemstellungen weitere Analyseinstrumente wie z. B. Portfolioanalysen, Markenpositionierungsanalysen, Markttestverfahren für Neuprodukteinführungen oder Werbewirkungsanalysen vorgestellt. Sie liefern weiterführende Detailinformationen zur Fundierung von strategischen und operativen Marketingentscheidungen.

2.1

Chancen-Risiken-Analyse

Im Rahmen der Chancen-Risiken-Analyse versucht das Unternehmen, die unternehmensexternen Umwelteinflüsse zu erkennen, die für die Planung der Unternehmens- und Marketingstrategie von Bedeutung sind. In Zeiten dynamischer Umweltentwicklungen liegt die zentrale Aufgabe der Analyse in der Erkennung „strategischer Diskontinuitäten“ (vgl. Benkenstein und Uhrich 2009, S. 50). Unter strategischen Diskontinuitäten versteht Ansoff schwer vorhersehbare Ereignisse, deren Eintritt das Unternehmen mit Risiken wie bspw. der Gefahr des Konkurses konfrontieren. Zum anderen können sich Diskontinuitäten als Chancen erweisen, die sich plötzlich und unvorhergesehen eröffnen und deren Ausnutzung ein schnelles Handeln erfordert (vgl. Ansoff 1981, S. 263). Tab. 3 zeigt einige ausgewählte Chancen und Risiken am Beispiel eines Automobilherstellers. Den Suchraum für die Identifikation von Chancen und Risiken spannen alle Komponenten der Situationsanalyse auf, die in Tab. 2 dargestellt sind. Differenzierte Systemmodelle der Mikro- und Makroumwelt dienen der systematischen Suche zur Identifikation von Chancen und Risiken im Unternehmensumfeld (vgl. auch Abschn. 3 in Kap. 1), wobei Unternehmen auch bestimmte Ressourcen aufwenden müssen, um ein Frühwarnsystem zur Erkennung von Trends und Diskontinuitäten sicherzustellen. Die Chancen und Risiken sollen nicht nur antizipiert werden, um sich ihnen im Rahmen der Planung anpassen zu können. Es sollen vielmehr alle Möglichkeiten genutzt werden, negative Ereignisse zu verhindern, d. h. ihrem Eintreten aktiv entgegenzuwirken sowie positive Diskontinuitäten zu verstärken. Im Rahmen der strategischen Analyse sind die Hauptbedrohungen und Hauptchancen des Gesamtunternehmens und jeder strategischen Geschäftseinheit (SGE) regelmäßig zu überprüfen.

272

4

Strategische Marketingplanung

Tab. 3 Chancen und Risiken für einen Automobilhersteller Chancen Zunehmendes Interesse von Autokäufern an leistungsfähigen Elektrofahrzeugen mit hoher Reichweite und leichten Batterien zu vertretbaren Preisen Hybridtechnologien (z. B. Wasserstoff- und Elektromotor) zur Kombination von geringen Abgaswerten bei gleichzeitig hoher Leistung Zunehmendes Interesse an erweiterten Mobilitätsdienstleistungen (Carsharing-Aktivitäten) Zunehmende Nachfrage von Fahrzeugen im mittleren und oberen Preissegment Wachstumsmarkt für Automobile in China

2.2

Risiken Zunehmende Verbraucherreaktanz gegenüber Fahrzeugen mit Diesel- und Verbrennungsmotoren Geschwindigkeitsbeschränkungen und drohende Fahrverbote für Innenstädte Treibstoffverknappung und steigende Benzinpreise Entwicklung von neuen Fahrzeuggenerationen durch branchenfremde Konkurrenten Zunehmende Akzeptanz von öffentlichen Verkehrsmitteln bzw. Sharing-Alternativen

Ressourcenanalyse

Während die Chancen-Risiken-Analyse des Unternehmens den Möglichkeitsraum der Strategieplanung absteckt, versucht die Ressourcenanalyse festzustellen, was das Unternehmen vor dem Hintergrund der gegenwärtigen und zukünftigen Ressourcensituation (Stärken/Schwächen) strategisch sinnvoll tun kann (vgl. Christensen et al. 1973, S. 236 ff.; Schreyögg 1984, S. 111; Hinterhuber 2004a, S. 123 ff.). Im ersten Kapitel zur Marketingtheorie wurde bereits darauf hingewiesen, dass der Erfolg von Unternehmen durch interne Ressourcen und Kompetenzen des Unternehmens determiniert wird, die unternehmensindividuell verschieden sind. Somit sind angesichts der zu bewältigenden Chancen und Risiken die jeweiligen Stärken und Schwächen eines Unternehmens durch eine interne Ressourcenanalyse zu bestimmen. Zur Durchführung der Ressourcenanalyse empfiehlt sich eine dreistufige Vorgehensweise (vgl. Hofer und Schendel 1978, S. 144 f.; Backhaus und Schneider 2009, S. 167): Erstellung eines Ressourcenprofils, Ermittlung der Stärken und Schwächen, Identifikation spezifischer Kompetenzen. Im ersten Schritt sind die vorhandenen finanziellen, physischen, organisatorischen und technologischen Ressourcen zu erfassen und zu bewerten. Nachfolgend wird das ermittelte Ressourcenprofil den Schlüsselanforderungen des Marktes gegenübergestellt. Dadurch gelingt es, die Hauptstärken und Synergien zu identifizieren, auf denen eine erfolgreiche Strategie aufgebaut werden kann. Zudem werden die Hauptschwächen identifiziert, die zur Vermeidung von Misserfolgen beseitigt werden müssen. Im dritten Schritt sind durch die Analyse der spezifischen Stärken und Schwächen des Unternehmens im Vergleich mit denen der Hauptkonkurrenten die Kernkompetenzen zu identifizieren, die zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen erhalten oder ausgebaut werden müssen.

2

Strategische Situationsanalyse im Marketing

273

Die Ressourcenanalyse gibt nicht nur Hinweise auf eine erfolgreiche Wettbewerbsstrategie in bestehenden Märkten. Es kann ebenfalls geprüft werden, inwieweit die festgestellten Stärken als Kompetenzen in neuen Märkten (Diversifikation) erfolgreich eingesetzt werden können oder notwendige Ressourcen zu ergänzen sind (Collis und Montgomery 2008). Zu diesem Zweck wird die Ressourcenanalyse mit der Chancen-Risiken-Analyse in eine sog. SWOT-Analyse (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) überführt (vgl. Abell 1978). Wie in Tab. 4 an Hand eines fiktiven Beispiels dargestellt, werden bei der SWOT-Analyse zunächst die ermittelten Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken erfasst (äußere Felder der Tabelle). Durch die Gegenüberstellung kann eine strukturierte Ableitung von Marketingstrategien erfolgen (innere vier Felder der Tabelle). Stärken in Kombination mit Chancen (Feld 1): Es lässt sich erkennen, welche Stärken des Unternehmens die Entwicklungen des Marktes treffen. In einer solchen Phase, in der das „strategische Fenster“ offensteht, muss das Unternehmen alle Anstrengungen aufbieten, um die Gunst der Stunde für einen langfristigen Durchbruch in neue Marktdimensionen nutzen zu können. Stärken in Kombination mit Risiken (Feld 2): Es lässt sich erkennen, welche Risiken durch vorhandene Stärken neutralisiert werden können. Im Idealfall können Risiken letztendlich zu Chancen umgewandelt werden. Schwächen in Kombination mit Chancen (Feld 3): Es lässt sich erkennen, ob bestimmte Chancen der Umwelt nicht ausgeschöpft werden können, weil die hierfür notwendigen Ressourcen- und Kompetenzen des Unternehmens fehlen. Durch eine so genannte Umwandlungsstrategie können Schwächen eliminiert werden, um die Chancen zu nutzen.

Tab. 4 SWOT-Analyse an Hand eines fiktiven Beispiels aus der Automobilindustrie Unternehmensexterne Faktoren Unternehmensinterne Faktoren Stärken - Marktführer im Mittelklassesegment - hohe Rendite

Schwächen - Entwicklungsstand Elektromotoren - schwache Position im Oberklassesegment - keine Marktpräsenz in China

Chancen - Preisbereitschaften im Mittelklasse- und Oberklassesegment c starke Marktführerschaft im Mittelklassesegment zur Abschöpfung der Preisbereitschaft nutzen e Upgrading des Produktprogramms in die Oberklasse zur Partizipation an der höheren Preisbereitschaft

Risiken - Rückgang des Absatzes von PKWs mit Verbrennungsmotoren d hohe Renditen zur Entwicklung alternativer Antriebe nutzen (Elektroantrieb, Brennstoffzelle)

f Abbau des Entwicklungsrückstandes bei Elektroantrieben und Markteintrittsstrategie für China

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4

Strategische Marketingplanung

Schwächen in Kombination mit Risiken (Feld 4): Es lässt sich erkennen, welche Risiken auf Grund vorhandener Schwächen zunächst nicht neutralisiert werden können. Um eine Existenzgefährdung des Unternehmens zu verhindern, sollten diese Schwächen eliminiert werden (sog. Verteidigungsstrategie). Die SWOT-Analyse führt i. d. R. eine Vielzahl von Detailinformationen zusammen, die mithilfe unterschiedlicher Verfahren und Erhebungsmethoden (wie z. B. Szenarioanalysen, Produktpositionierungsanalysen, Erfahrungskurvenanalysen etc.) ermittelt wurden. Auf der Grundlage einer explorativen Befragung von 77 Unternehmen konnten Bruhn und Kirchgeorg ermitteln, dass sich gemessen an der Nutzungshäufigkeit folgende Reihenfolge der eingesetzten Erhebungsmethoden in der Marketingpraxis ergibt (vgl. Bruhn und Kirchgeorg 2011): Interne Befragung von Mitarbeitern/Führungskräften, Tagungsbesuche zu Trendthemen, Befragung von Branchenexperten, Befragung von Marktpartnern, Befragung von Konsumenten, Zukunftsworkshops, Befragung kritischer Anspruchsgruppen und Szenariotechniken. Weitere Instrumente (Delphi-Methode, Systemanalysen, Simulationsmodelle), die vielfach auch eine analytisch anspruchsvollere Auswertungstechnik voraussetzen, kommen hingegen weniger häufig zum Einsatz. Hierbei handelt es sich um jene Methoden, die im Bereich der wissenschaftlichen Diskussion besondere Prominenz besitzen, jedoch offenbar in der Praxis kaum eine Anwendung erfahren. Selbst die bereits seit Jahrzehnten entwickelten Szenariotechniken werden nur von weniger als der Hälfte der befragten Unternehmen genutzt. Betrachtet man den Eignungsgrad der Methoden, so zeigt sich, dass eine besonders hohe Eignung den Befragungen von Branchenexperten, den internen Befragungen und den Szenarioanalysen zugesprochen wird. Auch Delphi-Methoden werden vom Eignungsgrad wesentlich besser eingestuft, als ihre tatsächliche Nutzung zum Ausdruck bringt.

2.3 Business Model Canvas Während Chancen-Risiken- und Ressourcenanalysen überwiegend für bestehende Unternehmen zum Einsatz kommen, so hat sich für die Bewertung von neuen Geschäftsideen und die Gründung neuer Geschäftsbereiche oder Unternehmen der Ansatz des Business Model Canvas (BMC) etabliert.

2

Strategische Situationsanalyse im Marketing

275

I Das Business Model Canvas umfasst die ganzheitliche Analyse und Beschrei-

bung von Geschäftsmodellen. Geschäftsmodelle beschreiben die logische Funktionsweise eines Unternehmens und wie durch die Befriedigung von Kundenbedürfnissen Wertschöpfung generiert werden kann. (vgl. Osterwalder und Pigneur 2010, S. 14).

Geschäftsmodelle können auch als konzeptionelle Verbindung zwischen den drei Ebenen der übergeordneten Geschäftsstrategie, der Unternehmensorganisation sowie der Informationstechnologie verstanden werden. Die Ebenen werden durch unterschiedliche Anspruchsgruppen bzw. Mitarbeiter innerhalb eines Unternehmens repräsentiert. Während hinsichtlich der Geschäftsstrategie die Identifikation von Visionen und Zielen im Fokus steht (z. B. mithilfe einer SWOT), geht es bei der Unternehmensorganisation um die strukturelle wie prozessuale Umsetzung der Strategie. Die Umsetzung wird schließlich durch technologische Komponenten wie Hardware, Software und Systeme ermöglicht. Die Funktion eines Geschäftsmodells besteht maßgeblich darin, zwischen den drei Ebenen und den jeweiligen Mitarbeitern ein gemeinsames Verständnis über Ziele und Prozesse sowie die Art und Weise, wie Gewinne erwirtschaftet werden, zu kreieren. Weit verbreitet sind BMC-Ansätze, die aus neun Dimensionen bestehen, welche jeweils marktbezogene (externe) und unternehmensbezogene (interne) Schlüsselfaktoren eines erfolgreichen Unternehmens repräsentieren, die teilweise in wechselseitigen Beziehungen zueinanderstehen. Folgende Dimensionen bzw. Analysebereiche eines Geschäftsmodells werden dabei unterschieden (Osterwalder 2004; Osterwalder und Pigneur 2010): Marktbezogene Dimensionen: Nutzenversprechen, Kundensegmente, Kommunikations- und Vertriebskanäle, Kundenbeziehungen, Einnahmequellen.

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Strategische Marketingplanung

Unternehmensbezogene Dimensionen: Schlüsselaktivitäten, Schlüsselressourcen, Schlüsselpartner, Kostenstruktur. Das Nutzenversprechen stellt eine zentrale Dimension des BMC dar. Die angebotenen Produkte bzw. Dienstleistungen müssen in der Lage sein, bestehende Kundenprobleme zu lösen und relevante Bedürfnisse zu erfüllen. Somit ist das Nutzenversprechen dem Konzept des wahrgenommenen Wettbewerbsvorteils (unique selling proposition) sehr ähnlich. Ein Nutzenversprechen kann durch verschiedene quantitative und/oder qualitative Nutzenkomponenten wie z. B. Neuheit, Leistung, Anpassung an Kundenwünsche (customization), Design, Prestige/Status, Preis, Erreichbarkeit oder auch Nutzerfreundlichkeit und Kundenerlebnis geprägt werden. Werden mehrere Kundensegmente angesprochen, so sollte auch darüber nachgedacht werden, ob verschiedene Nutzenversprechen darzubieten sind. Es stellt sich somit die Schlüsselfrage: Welcher Wert wird aus Sicht des Kunden durch die Nutzung eines Produkts bzw. einer Dienstleistung generiert? Mit Blick auf den Kunden unterscheidet das BMC die Dimensionen Kundensegmente, Kommunikations- und Vertriebskanäle sowie Kundenbeziehungen. So sind zur Fokussierung und Priorisierung der Aufgaben zunächst die zentralen Kundensegmente zu identifizieren. Aufbauend auf unterschiedlichen Bedürfnissen und Eigenschaften bestehender sowie potentieller Kunden lassen sich relevante Kundengruppen kennzeichnen. Dies ermöglicht wiederum, Kunden gezielt anzusprechen und passende Produkte und Dienstleistungen anzubieten. Es existiert eine Vielzahl von Unterscheidungsmerkmalen zur Charakterisierung und Segmentierung von Kunden. So lassen sich Privatkunden bspw. entsprechend soziodemografischer Eigenschaften sowie regionaler oder verhaltensorientierter Merkmale kategorisieren. Markforscher haben darauf aufbauend Modelle zur Kundensegmentierung entwickelt (z. B. Sinus-Milieus, Semiometrie-Modell von TNS Infratest, Roper Consumer Style der GfK, Abschn. 3 in Kap. 3). Geschäftskunden hingegen unterscheiden sich bspw. durch Rahmenbedingungen wie Branchenzugehörigkeit und Unternehmensgröße oder operative Merkmale wie Know-how und verfügbare Technologien. Die verschiedenen Segmenttypen umfassen: Massenmarkt (keine spezifische Segmentierung), Nischenmarkt (Ansprache einer Kundengruppe mit spezifischen Bedürfnissen und Merkmalen), segmentierte Kundengruppen (Segmentierung innerhalb bestehender Kundengruppe, z. B. nach Geschlecht, Alter und/oder Einkommen), diversifizierte Kundengruppen (Ansprache mehrerer Kundensegmente mit unterschiedlichen Bedürfnissen und Merkmalen) und übergreifende Plattformen (gegenseitig abhängige Kundensegmente).

2

Strategische Situationsanalyse im Marketing

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Hinsichtlich der Dimension der Kundensegmente steht somit die Beantwortung der Frage im Mittelpunkt: Welche Zielgruppe(n) soll(en) angesprochen werden? Weiterhin stehen verschiedene Kommunikations- und Vertriebskanäle zur Verfügung, um die Kunden zu erreichen. Grundvoraussetzung für den Erfolg eines Geschäftsmodells ist die Erzielung eines gewissen Bekanntheitsgrads für das Angebot des Unternehmens. Potentielle Kunden müssen in der Lage sein, das Unternehmen kennenzulernen. Darüber hinaus sollte auch die Möglichkeit vorhanden sein, sich intensiver mit dem Nutzenversprechen auseinanderzusetzen und dieses zu beurteilen. Schließlich müssen auch hinsichtlich des Kaufprozesses sowie der Auslieferung bzw. des Versands geeignete Kanäle zur Verfügung stehen. Eine wichtige Rolle spielt schließlich die Kundenbeziehung nach dem Kauf. Somit gilt es insbesondere die Fragen zu beantworten: Welche kommunikationspolitischen Maßnahmen sollen genutzt werden, um die Produkte bzw. Dienstleistungen des Unternehmens bekannt zu machen und ein gewisses Maß an Vertrautheit zu erreichen? Welche Vertriebskanäle kommen zum Einsatz und wie gelangt das Produkt zu dem Konsumenten? Wie wird die Kundenbeziehung nach dem Kauf gestaltet? Die Kundenbeziehungen sichern das Überleben eines Unternehmens. Nur wenn es gelingt, einen Erstkunden kontinuierlich zu erneuten Transaktionen zu bewegen – also in einen Stammkunden zu konvertieren, besteht die Aussicht auf langfristigen Unternehmenserfolg. Es existieren verschiedene Formen der Kundenbeziehung, welche sich als direkt (z. B. persönlicher Support) oder indirekt (z. B. Selbstbedienung oder automatisierte Dienstleistungen) charakterisieren lassen. Gemeinschaften (communities) oder die Möglichkeit der Mitgestaltung des Produktes bzw. der Dienstleistung durch den Kunden (cocreation) stellen weitere Beziehungsformen dar. Es steht die Beantwortung der Frage im Mittelpunkt: Auf welchem Weg soll die Kundengewinnung und -bindung stattfinden? Das BMC widmet sich auch den Finanzen des Unternehmens, wobei Einnahmequellen und Kosten gegenüberzustellen sind. Während sich die Kosten eher der unternehmensbezogenen Dimension zuordnen lassen, sind Erlöse die Folge marktbezogener Aktivitäten. So besteht das Hauptziel des Unternehmens darin, von den verschiedenen Kundensegmenten Umsätze zu generieren. Dabei können die Einnahmequellen durch verschiedene Arten der Umsatzerzielung geprägt werden. Hierzu zählen der Verkauf von Gütern, Nutzungsgebühren, Lizenzen, Abonnementgebühren, Verleih/Vermietung/Leasing, Vermittlungsgebühren oder auch Einnahmen aus Werbung. Zudem lassen sich Fixpreise (z. B. Listenpreis, in Abhängigkeit von Produkteigenschaften, Zielgruppe oder Volumen) und variable Preise (z. B. Nachlass durch Verhandlung) differenzieren. Hinsichtlich der Analyse der Erlösstruktur gilt es die Frage zu beantworten: Wofür sind potentielle Kunden bereit, Geld auszugeben? Die Infrastruktur eines Unternehmens lässt sich mithilfe der Dimensionen Schlüsselaktivitäten, Schlüsselressourcen und Schlüsselpartner abbilden. Jene Tätigkeiten, die zur Herstellung der angebotenen Produkte bzw. zur Erbringung der Dienstleistungen unbedingt notwendig sind, werden als Schlüsselaktivitäten bezeichnet. So können auch hinsichtlich der verwendeten Vertriebskanäle, der bestehenden Kundenbeziehungen sowie der Erlösquellen erfolgskritische Aktivitäten eine Rolle spielen. Es gilt, die Schlüsselfrage

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Strategische Marketingplanung

zu beantworten: Welche Kerntätigkeiten sind zu fokussieren, um das Nutzenversprechen zu realisieren? Neben den Schlüsselaktivitäten werden zur Herstellung von Produkten bzw. zur Erbringung von Dienstleistungen Schlüsselressourcen benötigt. Auch diese stehen in engem Zusammenhang mit der Erfüllung des Nutzenversprechens, den genutzten Vertriebskanälen sowie der Sicherstellung der Erlöse. Schlüsselressourcen lassen sich in materielle Ressourcen (z. B. Fahrzeuge, Gebäude) und immaterielle Ressourcen (z. B. Patente, Urheberrechte) sowie menschliche und finanzielle Ressourcen untergliedern. Hinsichtlich dieser Dimensionen steht die Frage im Vordergrund: Welche Schlüsselressourcen sind für die Realisierung des Geschäftsmodells sowie zur Erfüllung des Nutzenversprechens unbedingt notwendig? Die Dimension Schlüsselpartner bezieht sich auf den Aufbau und die Pflege strategischer Partnerschaften und ist inhaltlich eng mit Schlüsselressourcen und -aktivitäten verbunden. So können Kernpartner zentrale Ressourcen beisteuern, aber auch wichtige Tätigkeiten übernehmen. Darüber hinaus lassen sich die Erzielung von Effektivitätssteigerungen oder Risikominimierung und Risikoverteilung als mögliche Motivationen zur Identifikation von Schlüsselpartnern aufzählen. Es ist somit die Schlüsselfrage zu beantworten: Welche Schlüsselpartner bzw. Lieferanten müssen berücksichtigt werden, um Schlüsselressourcen zu beschaffen bzw. Schlüsselaktivitäten umsetzen zu können? Den bereits erläuterten Einnahmequellen ist die Kostenstruktur des Unternehmens gegenüberzustellen. Hierbei steht das Kapital, welches zur Herstellung von Produkten wie auch zur Erbringung von Dienstleistungen notwendig ist, im Mittelpunkt. Insbesondere für Schlüsselaktivitäten, Schlüsselressourcen und Schlüsselpartner fallen Kosten an, wobei die größten Kostenblöcke zu identifizieren und kontinuierlich zu kontrollieren sind. Grundlegend lassen sich Unternehmen entweder als überwiegend wertorientiert (Fokus liegt bspw. auf exklusivem Nutzenversprechen) oder kostenorientiert (Fokus liegt bspw. auf schlanker Kostenstruktur, niedrigen Preisen oder Automatisierung) charakterisieren. Darüber hinaus wird zwischen Fixkosten (z. B. für Miete, Löhne und Versicherungen) und variablen Kosten (z. B. für den Wareneinsatz) unterschieden. Auch Skaleneffekte (economies of scale) und Verbundeffekte (economies of scope) spielen in diesem Zusammenhang eine Rolle. Die Schlüsselfrage lautet: Welche Kosten sind für die Realisierung des Geschäftsmodells zwingend erforderlich? In der Praxis wird das BMC häufig als großformatiger Ausdruck verwendet (vgl. Abb. 5). Dies ermöglicht die Diskussion und Analyse der vorgestellten Dimensionen auch in größeren Gruppen (z. B. mithilfe von farbigen Notizzetteln und Stiften). Darüber hinaus lässt sich das BMC gut mit anderen Instrumenten verknüpfen. So kann ein Finanzplan die Untersuchung der finanziellen Dimensionen hinsichtlich Kosten und Erlösen sinnvoll ergänzen. Auch die Integration des BMC in einen Business Plan ist üblich. Es lassen sich verschiedene Vor- und Nachteile eines BMC identifizieren (Osterwalder 2004). Ein zentraler Vorteil besteht darin, dass der Ansatz leicht verständlich und schnell erlernbar ist. Somit eignet sich das BMC zur Anwendung in Teams und wirkt kommunikationsfördernd. Auch die Möglichkeit der Visualisierung stellt einen Vorteil gegenüber

3

Festlegung von Unternehmens- und Marketingzielen

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Abb. 5 Optische Darstellung einer Business Model Canvas nach Osterwalder und Pigneur (Quelle: Osterwalder und Pigneur 2010, S. 44)

anderen Ansätzen der Situationsanalyse dar. In Praxis und Forschung ist das BMC mittlerweile weit verbreitet. Kritiker postulieren jedoch, dass das Modell sehr vereinfacht ist, da komplexe Netzwerke nicht darstellbar sind. Zudem handelt es sich um einen generischen Ansatz, welcher an spezifische Voraussetzungen angepasst werden muss. Auch die Abgrenzung zwischen den einzelnen Komponenten gestaltet sich teilweise schwierig. Dimensionen wie die Konkurrenz oder das Makroumfeld finden keine explizite Berücksichtigung.

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Festlegung von Unternehmens- und Marketingzielen

3.1 Zielplanung als mehrstufiger Entscheidungsprozess Mit der Analyse der strategischen Ausgangsposition ist die Grundlage für die Festlegung der Marketingziele und die Auswahl einer Marketingstrategie geschaffen worden. Die Formulierung eines klar definierten und langfristig ausgerichteten Zielsystems ist wesentlicher Bestandteil der Marketingkonzeption. Ohne eine zielorientierte Ausrichtung droht die Unternehmens- und Marketingplanung bei einer reaktiven Anpassung an Umweltveränderungen mit der Gefahr eines „Durchwurstelns“ („Muddling Through“) zu degenerieren (vgl. Raffée 1984).

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Strategische Marketingplanung

Die Festlegung von Zielen steht in enger Beziehung mit der Formulierung von Strategien. Strategien dienen einerseits der Erreichung von gesetzten Zielen, andererseits kann die Festlegung von Zielen erst aufgrund einer Analyse der Umweltbedingungen und -trends, der Stärken und Schwächen des Unternehmens, der Beziehungen zwischen Umweltchancen und Unternehmensressourcen zur Entwicklung von Kernkompetenzen, der kulturellen Wertmaßstäbe und Ideale der Unternehmensleitung sowie der Verpflichtungen des Unternehmens gegenüber der Gesellschaft erfolgen (vgl. Grimm 1983; Hinterhuber 2011; Becker 2013).

Unternehmenszweck („Business Mission“) Unternehmensgrundsätze, -leitlinien („Policies“ and „Practices“)

übergeordnete Ziele

Für die Zielplanung erweist sich eine differenzierte Betrachtung des Zielbegriffes als zweckmäßig. Während übergeordnete Ziele quasi als Prämissen bzw. Leitlinien für den Prozess der Bildung und Auswahl von Strategien anzusehen sind, lassen sich konkrete inhaltliche Handlungsziele erst im Anschluss an die gewählte Strategie bilden (vgl. Schreyögg 1984, S. 87). Die unterschiedlichen Zielebenen können als Pyramide (vgl. Steiner 1971; Becker 2013) dargestellt werden, wobei die Zahl und der Konkretisierungsgrad der Ziele von der Spitze zur Basis jeweils zunimmt (vgl. Abb. 6).

Unternehmensidentität („Corporate Identity“)

Funktionsbereichsziele (Marketing) Zwischenziele (Geschäftsfelder) Unterziele (Marketing-Mix-Bereiche)

Abb. 6 Hierarchien von Zielebenen

Handlungs-Ziele

Oberziele des Unternehmens („Goals“)

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Festlegung von Unternehmens- und Marketingzielen

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Die Spitze einer solchen Zielpyramide bildet der eigentliche Unternehmenszweck („Business Mission“), der bestimmt, welche Arten von Leistungen das Unternehmen als Teil der Gesamtwirtschaft erbringen soll. Mit der Beantwortung der Fragen „Was ist unser Geschäft?“ und „Was sollte unser Geschäft sein?“ gibt die „Business Mission“ dem Unternehmen eine klare Grundrichtung (vgl. Kotler et al. 2007). Die Business Mission sollte mit einem dahinterstehenden Business Purpose verbunden werden. Mit dem Business Purpose wird der Beitrag eines Unternehmens in der Gesellschaft beschrieben, denn letztlich dient die Gestaltung und Fortentwicklung von Wertschöpfungsketten einem höheren Zweck, um langfristig ohne Überschreitung der ökologischen Grenzen einen Mehrwert für die Stakeholder und damit einen Beitrag zur Wohlfahrt einer Gesellschaft zu leisten. Gerade in Zeiten des Wandels kann sich ein eng gefasster und über die angebotene Leistung definierter Unternehmenszweck verändern, während der dahinterstehende Beitrag zum großen Ganzen, d. h. der Business Purpose erhalten bleiben kann (vgl. hierzu Kirchgeorg et al. 2017, S. 25 ff.). Während früher der Unternehmenszweck fast immer durch Bezugnahme auf eine Produktklasse (z. B. „Wir sind ein Computerhersteller“) oder auf einen technologischen Bereich („Wir sind ein Hersteller von Mikroelektronik“) umrissen wurde, wählen heute zunehmend mehr Unternehmen eine marktbezogene und auf die Lösung von Kundenproblemen bezogene Formulierung („Wir helfen Unternehmen bei der Bewältigung ihrer Informations- und Kommunikationsprobleme“). Diese Entwicklungen zeigen, dass Unternehmen zunehmend auch den hinter der Leistungserbringung und der Erzielung ökonomischer Erfolgsgrößen stehenden Business Purpose als strategische Leitorientierung formulieren. Bei der Entwicklung einer marktbezogenen Unternehmenszweckbestimmung muss ein Mittelweg zwischen einer zu engen und einer zu breiten Formulierung gefunden werden. Während eine zu enge Definition den Bestand des Unternehmens gefährden kann, ist eine zu breite „Business Mission“ mit der Gefahr behaftet, dass sie nicht in konkrete Aktionen umgesetzt werden kann und eine Erosion der Corporate Identity einsetzt. Unter der Corporate Identity wird im weitesten Sinne die Unternehmenspersönlichkeit bzw. -identität verstanden, die sich im Verhalten, der Kommunikation und dem Erscheinungsbild des Unternehmens ausdrückt (vgl. Meffert und Burmann 1996, S. 23 ff.; Birkigt et al. 1998, S. 20 ff.). Sie spiegelt den gegenwärtigen Zustand des Unternehmens, ihre Tradition, die bisherige Unternehmenspolitik sowie die Einstellungen der Führungskräfte und Mitarbeiter wider. Die Elemente der Unternehmensidentität strahlen kontinuierlich nach innen (auf die Mitarbeiter), aber auch nach außen (auf die Umwelt) ab und produzieren in der Öffentlichkeit ein spezifisches Image als (mehr oder weniger genaues) Abbild der Identität. Die Unternehmensleitung muss detailliert analysieren, was die Stärken und Schwächen des Unternehmens ausmacht, wie sie sich in den einzelnen Elementen der Identität niederschlagen und welches Maß an Veränderung das Unternehmen verträgt, ohne dass es sich damit selbst „untreu“ wird. Es gehört zu den schwierigsten Problemen der langfristigen Zielplanung, die Balance zu halten zwischen Unternehmens- und Marketingstrategien, die dieser Notwendigkeit Rechnung tragen, und Strategien, die einen als notwendig erkann-

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Strategische Marketingplanung

ten grundlegenden Wandel in der Unternehmensführung einleiten (vgl. Reichert 1984, S. 146). Im Rahmen des Kapitels zur Markenführung wird auch verdeutlicht, dass je nach Markenarchitektur die Unternehmensidentität auf die strategische Markenpositionierung auszurichten ist, wodurch die unternehmensstrategische Bedeutung der Markenführung unterstrichen wird. Unternehmenszweck und -identität finden ihren Niederschlag in den Unternehmensgrundsätzen bzw. -leitlinien. Diese Unternehmensgrundsätze beeinflussen in erheblichem Maße die Zielinhalte. So zeigt z. B. Ansoff, dass sich die Zielprioritäten eines gesellschaftlich reagierenden Unternehmens in Abhängigkeit vom jeweiligen Gewinnniveau verändern. Sind Gewinn und Wachstum des Unternehmens in einem Mindestmaß erfüllt, gewinnen zunächst kunden- und arbeitnehmerorientierte sowie in einer weiteren Stufe auch umweltorientierte Verhaltensweisen und Ziele an Priorität (vgl. Ansoff 1987). Die folgenden Beispiele verdeutlichen, wie konkrete Unternehmensgrundsätze und Leitlinien bei Unternehmens ausformuliert wurden. Beispiel: Auszüge aus Unternehmensgrundsätzen

Henkel AG & Co. KGaA Unternehmenszweck Nachhaltig Werte schaffen. Wir wollen Werte schaffen – für unsere Kunden und Konsumenten, unsere Teams und unsere Mitarbeiter, unsere Aktionäre sowie die Gesellschaft und das Umfeld, in dem wir tätig sind. Unsere Mitarbeiter werden dies stets mit Leidenschaft, Begeisterung und Stolz tun. Vision und Werte 1. 2. 3. 4. 5.

Wir stellen unsere Kunden in den Mittelpunkt unseres Handelns. Wir schätzen, fordern und fördern unsere Mitarbeiter. Wir streben herausragenden und nachhaltigen wirtschaftlichen Erfolg an. Wir verpflichten uns, unsere führende Rolle im Bereich Nachhaltigkeit auszubauen. Wir gestalten unsere Zukunft auf dem Fundament eines erfolgreichen Familienunternehmens.

AMAZON Customer Obsession – 100 % kundenorientiert: Leader fangen beim Kunden an und arbeiten von dort aus rückwärts. Sie arbeiten stetig daran, das Vertrauen unserer Kunden zu gewinnen und zu bewahren. Leader behalten Mitbewerber im Blick, aber der Kunde bleibt immer im Fokus. Starbucks Leitbild: Wir möchten Menschen in jeder Umgebung inspirieren und fördern – Tasse für Tasse, Kaffeetrinker für Kaffeetrinker.

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Festlegung von Unternehmens- und Marketingzielen

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Leitorientierungen: Unser Kaffee: Qualität steht im Mittelpunkt – das war schon immer so und wird auch so bleiben. Wir kümmern uns um den nachhaltigen Anbau und gerechten Handel der feinsten Kaffeebohnen, rösten sie mit größter Sorgfalt und verbessern die Lebensbedingungen der Menschen, die den Kaffee anbauen. All das ist uns sehr wichtig, und wir werden daran stets weiter arbeiten. Unsere Partner: Wir Mitarbeiter heißen Partner, weil es nicht nur ein Job ist – es ist unsere Leidenschaft. Gemeinsam begrüßen wir Vielfalt, um ein Arbeitsumfeld zu schaffen, in dem wir uns alle so entfalten können, wie wir sind. Wir behandeln einander stets mit Respekt und Würde. Wir verpflichten uns gegenseitig, diesem hohen Standard zu entsprechen. Unsere Gäste: Auch wenn wir viel zu tun haben, gehen wir auf unsere Gäste ein, lachen mit ihnen und verschönern ihren Tag, selbst wenn es sich nur um wenige Augenblicke handelt. Natürlich geht es zunächst um das Versprechen, ein Getränk perfekt zuzubereiten. Doch unsere Arbeit reicht weit darüber hinaus. Es geht im Wesentlichen um zwischenmenschliche Beziehungen. Unsere Coffee Houses: Wenn unsere Gäste sich zugehörig fühlen, werden unsere Coffee Houses zu einem Hafen, einer Zuflucht vor den Alltagssorgen, einem Ort, an dem man sich mit Freunden trifft. Es geht um Genuss in der Hektik des Alltags – manchmal langsam ausgekostet, manchmal schneller genossen. Aber stets voller Menschlichkeit. Unser Umfeld: Jedes Coffee House ist Teil einer Gemeinschaft. Und wir nehmen unsere Verantwortung ernst, gute Nachbarn zu sein. Wo wir tätig sind, möchten wir gerne willkommen geheißen werden. Wir können positive Veränderungen bewirken, indem wir unsere Partner, Gäste und die Gemeinschaft dazu anregen, Gutes zu tun. Unsere Verantwortung – und unser Potenzial, Gutes zu tun – ist aber noch größer. Die Welt erwartet von Starbucks neue Standards. Wir werden als Vorreiter vorangehen. Unsere Aktionäre: Wir wissen: Wenn wir unser Versprechen in jedem dieser Bereiche erfüllen, erzielen wir den Erfolg, von dem auch unsere Aktionäre profitieren. Wir sind dafür verantwortlich, in all diesen Bereichen richtig vorzugehen, so dass Starbucks und alle Menschen, die am Unternehmen beteiligt sind, anhaltenden Erfolg haben. Unser Umwelt-Leitbild: Starbucks verpflichtet sich dem Umweltschutz in allen Bereichen des Unternehmens. Entnommen von den Homepages: Henkel AG & Co. KGaA 2018; Amazon 2018; Starbucks 2018.

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Strategische Marketingplanung

Auf der nächsten Zielplanungsebene steht das Management vor der Aufgabe, den Unternehmenszweck unter Berücksichtigung der Corporate Identity und der Unternehmensgrundsätze in konkrete Unternehmensziele umzusetzen.

I Unternehmensziele Die

Unternehmensziele („goals“) stellen Orientierungs- bzw. Richtgrößen für unternehmerisches Handeln dar. Sie sind zugleich Aussagen über anzustrebende Zustände, die mithilfe unternehmerischer Maßnahmen erreicht werden sollen (vgl. Kupsch 1979, S. 15 f.).

In marktwirtschaftlichen Systemen muss der Gewinn nicht nur als notwendige Stabilitätsbedingung für die Unternehmen angesehen werden, sondern stellt auch eine Voraussetzung für den Bestand und den Fortschritt der Gesellschaft selbst dar (vgl. Gälweiler 1974, S. 144). Trotz der zentralen Bedeutung des Gewinnzieles haben die Befunde der empirischen Zielforschung ergeben, dass die klassische Gewinnmaximierungshypothese in ihrem absoluten Anspruch nicht mehr aufrechterhalten werden kann (vgl. z. B. Meffert und Kirchgeorg 1998, S. 44 ff.). Vielmehr ist davon auszugehen, dass die Unternehmen dem Gewinnziel eher eine relative Bedeutung einräumen (Mindestgewinn bzw. angemessener Gewinn) und i. d. R. eine Vielzahl von Zielen gleichzeitig verfolgen. Die Fülle möglicher Unternehmensziele kann in folgenden Basiskategorien zusammengefasst werden (vgl. Ulrich und Fluri 1975, S. 80; Meffert und Kirchgeorg 1998; Becker 2013, S. 16 f.): Marktleistungsziele: – Produktqualität – Produktneueinführungen – Servicequalität – Sortimentskompetenz Marktstellungsziele: – Umsatz – Marktanteil – Kundenzufrieden – Marktgeltung – Markterschließung Rentabilitätsziele: – Gewinn – Umsatzrentabilität – Rentabilität des Eigenkapitals – Rentabilität des Gesamtkapitals – Unternehmenswert

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Festlegung von Unternehmens- und Marketingzielen

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Finanzielle Ziele: – Kreditwürdigkeit – Liquidität – Selbstfinanzierungsgrad – Kapitalstruktur Macht- und Prestigeziele: – Unabhängigkeit – Image und Prestige – Politischer Einfluss – Gesellschaftlicher Einfluss – Unternehmensreputation Soziale Ziele: – Arbeitszufriedenheit – Einkommen und soziale Sicherheit – Soziale Integration – Persönliche Entwicklung Gesellschaftsbezogene Ziele: – Nicht kommerzielle Leistungen für Anspruchsgruppen – Sponsoringleistungen für gesellschaftliche Institutionen Umweltschutzziele: – Reduzierung von Emissionen – Reduzierung des Verbrauches natürlicher Ressourcen – Recyclingquoten In der Abb. 7 ist beispielhaft ein klassisches Zielsystem mit wichtigen ökonomischen Unternehmenszielen dargestellt. Dabei ist davon auszugehen, dass die Marktstellungsziele für die Erreichung der Rentabilitätsziele grundlegende Voraussetzung sind. Die finanziellen Ziele stecken demgegenüber die Bedingungen ab, unter denen die Realisierung der Marktstellungs- und Rentabilitätsziele erst möglich ist. Die sozialen Ziele stellen wesentliche Begleitziele dar, während Macht- und Prestigeziele in wechselseitiger Beziehung zur Erreichung der Gewinn- und Rentabilitätsziele stehen. In den 80er Jahren hat die Integration von Umweltschutzzielen in das Zielsystem von Unternehmen eine besondere Bedeutung erfahren (vgl. z. B. Meffert und Kirchgeorg 1998; Kirchgeorg 2002). Nach der Jahrtausendwende haben die Diskussionen um den Klimawandel und die Probleme von sich abzeichnenden Ressourcenengpässen angesichts des weltweiten Wirtschaftswachstums und der zu lösenden Armutsprobleme eine neue Sensibilität für die Berücksichtigung von Umweltschutz- und Nachhaltigkeitszielen ausgelöst (vgl. Winn und Kirchgeorg 2005, 2006). Durch eine frühzeitige Integration von Umweltschutzzielen können Marktchancen und Wettbewerbsvorteile erzielt und Marktstellungs- und Rentabilitätsziele positiv beeinflusst werden.

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Strategische Marketingplanung

Gesamtkapitalrentabilität

Bruttoumsatzrentabilität

Kapitalumschlag

Gewinn

Gesamtkapital

Kosten

Soziale Beziehungen

Wirtschaftlichkeit, Produktivität

Umsatz

Marktanteil (Branchenumsatz)

Eigenkapital

Marktmacht, Prestige

Liquidität (strukturell)

Fremdkapital

Unabhängigkeit (finanzwirtschaftlich)

Kapitalerhaltung (real)

Abb. 7 Deduktiv orientiertes Mittel-Zweck-Schema der wichtigsten Unternehmensziele (Quelle: Heinen 1976, S. 128)

3.2 Zunehmende Relevanz von Nachhaltigkeitszielen Wenngleich der Begriff der Nachhaltigen Entwicklung vielfach als unscharf und nebulös bezeichnet wird, so sind im letzten Jahrzehnt eine ganze Reihe von Bemühungen unternommen worden, dieses Entwicklungsprinzip operationaler zu fassen. Theoretische und praktische Überlegungen haben dazu beigetragen, nachhaltige Zielinhalte zu präzisieren. In diesem Zusammenhang wird immer wieder an die Definition der Brundtland-Kommission angeknüpft: „Sustainable Development is development that meets the needs of the present without compromising the ability of future generations to meet their own needs“ (World Commission on Environment and Development 1987, S. 43). Hieraus wurden drei Leitprinzipien, das Verantwortungs-, Kreislauf- und Kooperationsprinzip, für die Übertragung in den Unternehmenskontext abgeleitet (vgl. Meffert und Kirchgeorg 1993; Balderjahn 2004; Meffert, Kenning und Kirchgeorg 2014). Mit dem Verantwortungsprinzip verbindet sich der normative Anspruch, die Folgen des unternehmerischen Handelns für bestehende und nachfolgende Generationen bereits bei der Entscheidungsfindung zu berücksichtigen. Das Kreislaufprinzip basiert auf Erkenntnissen der Ökosystemforschung und lenkt den Blick darauf, dass eine Nachhaltige Entwicklung die Schaffung und Aufrechterhaltung weitgehend geschlossener Stoffströme erfordert (Kirchgeorg 1999). Das Kooperationsprinzip unterstreicht die Notwendigkeit, dass die Suche und Umsetzung von unternehmerischen Lösungsoptionen, die dem Anspruch der Nachhaltigen Entwicklung gerecht werden, in hohem Maße die Einbeziehung betroffener Stakeholdergruppen erfordert.

3

Festlegung von Unternehmens- und Marketingzielen

287

Die Übersetzung dieser Leitprinzipien in Unternehmens- und Marketingziele erfolgt vielfach auf Basis des sog. Drei-Säulen-Modells, das auf die Integration der oben skizzierten ökologischen, sozialen und ökonomischen Zielinhalte abstellt. Vor dem Hintergrund der zunehmenden Relevanz von Nachhaltigkeitszielen wird das Marketing, welches dieser Zielorientierung folgt, auch als Nachhaltigkeitsmarketing bezeichnet. Dabei wird bei der Planung, Koordination, Durchsetzung und Kontrolle aller markt- und nichtmarktbezogenen Transaktionsaktivitäten die Vermeidung oder Verringerung ökologischer und sozialer Probleme sichergestellt, um über eine dauerhafte Befriedigung der Bedürfnisse aktueller und potenzieller Kunden – unter Ausnutzung von Wettbewerbsvorteilen und bei Sicherung der gesellschaftlichen Legitimität – die angestrebten Unternehmensziele zu erreichen (vgl. Kirchgeorg 2002; Belz und Peattie 2012; Meffert et al. 2014). Abb. 8 verdeutlicht schematisch, wie ökonomische, ökologische und soziale Zielinhalte bei gleichzeitiger Verfolgung von Wettbewerbszielen erreicht werden können. Durch innovative Marketingstrategien gilt es, Umwelt- und Sozialvorteile mit der Erzielung von Wettbewerbsvorteilen (UMP) zu verbinden. Bei der Umsetzung können sowohl Komplementaritäten (Schnittmengen) als auch Konflikte zwischen Umwelt-, Sozial- und Wettbewerbsvorteilen auftreten. Die Bewältigung von Konflikten zwischen den drei Nachhaltigkeitszielen stellt besondere Anforderungen an die Entscheidungsträger. Die Intensivierung von Dialogen mit Stakeholdern und ein aktives Engagement für die Veränderung marktbezogener Rahmenbedingungen zur Förderung nachhaltiger Marktleistungen (Vergrößerung der Schnittmengen) werden zur Minderung bestehender Konfliktfelder empfohlen. Hierzu

Unternehmung

UMP Kunde

Wettbewerber

SSP

So

zia

ff l-E

izie

nz

Soziale Dimension (Sozial-Effektivität)

UEP

Ök

o-E

ffiz

ien

z

Ökologiedimension (Öko-Effektivität)

Legende: UMP = Unique Marketing Proposition SSP = Sustainable Social Proposition UEP = Unique Environmental Proposition

Abb. 8 Generierung von Wettbewerbsvorteilen bei gleichzeitiger Verfolgung von Nachhaltigkeitszielen

288

4

Strategische Marketingplanung

erscheint in vielen Fällen eine Neuausrichtung klassischer Wertschöpfungsketten notwendig (vgl. Porter und Kramer 2011). Die zunehmende Bedeutung von Nachhaltigkeitszielen für das Marketingmanagement lässt sich auf folgende Gründe zurückführen: Trotz selektiver Anstrengungen ist angesichts des Wachstums der Weltbevölkerung und des gestiegenen Ressourcenbedarfes für Produktions- und Konsumprozesse kein positiver globaler Nettoeffekt bei der Verringerung des Ressourcenverbrauches und der Reduzierung von Emissionen erkennbar. In einer Studie wurden die bereits 1972 im Bericht „Limits to Growth“ des Club of Rome verwendeten Indikatoren für die Darstellung von Entwicklungsszenarien in ihren aktuellen Ausprägungen erneut vermessen (vgl. Netherlands Environmental Assessment Agency 2009). Gemessen an den Indikatoren Bevölkerungswachstum, industrieller Output, Verbrauch nicht regenerierbarer Ressourcen und Entstehung von Emissionen befindet sich die Weltgesellschaft auf dem Pfad des Katastrophenszenarios, welches 1972 im Club of Rome-Bericht abgeleitet wurde (vgl. Abb. 9). Bezieht man die dramatische Abnahme der Biodiversität und die hierdurch bedingte Reduzierung der Regenerationsfähigkeit des Ökosystems mit ein (WWF 2008), so erscheint es besonders dringlich, tatsächlich auf nachhaltige Entwicklungspfade umzuschwenken. Aktuelle Erkenntnisse sensibilisieren weiterhin dafür, dass die zeitliche Reichweite der heute in industriellen Prozessen eingesetzten nicht erneuerbaren Rohstoffe erheblich abnimmt (vgl. z. B. Kreibich 2009). Die Entwicklung von Substituten erlangt damit in den nächsten Jahrzehnten eine besondere Priorität. Setzt sich das WirtschaftswachsPopulation 1.0

Industrial output

Normalised value

1.0

Non-renewable resources

Normalised value

1.0

Normalised value

Pollution 1.0

0.8

0.8

0.8

0.8

0.6

0.6

0.6

0.6

0.4

0.4

0.4

0.4

0.2

0.2

0.2

0.2

0.0 1900

2000

2100

‘Limit to Growth’ scenarios Standard run

0.0 1900

2000

2100

Stabilized world

0.0 1900

2000

2100

Normalised value

0.0 1900

2000

2100

Observed data

Abb. 9 Vergleich der Limit-to-Growth-Szenarien des Clubs of Rome-Berichtes aus dem Jahre 1972 mit aktuellen globalen Daten (Quelle: Netherlands Environmental Assessment Agency 2009, S. 23)

3

Festlegung von Unternehmens- und Marketingzielen

289

tum in den bevölkerungsstarken Entwicklungsländern in der bisherigen Form fort, so werden Verknappungserscheinungen auf den vernetzten Weltmärkten zu erheblichen Preissteigerungen führen, die wiederum sozio-ökonomische Folgeeffekte in den einzelnen Volkswirtschaften hervorrufen werden. Wird weiterhin berücksichtigt, dass in der von den Vereinten Nationen 2015 verabschiedeten Resolution „Transformation unserer Welt: die Agenda 2030 für nachhaltige Entwicklung“ bis zum Jahre 2030 keine Menschen mehr in extremer Armut (Verfügbarkeit von weniger als 1,25 Dollar pro Tag) leben sollen (Vereinte Nationen 2015), so ist eine steigende Nachfrage von Menschen in den sog. „Bottom of the Pyramid (BOP)-Märkten“ zu erwarten (vgl. Prahalad 2005; Winn und Kirchgeorg 2006). Rund vier Milliarden Menschen zählen zu den ärmeren Bevölkerungsschichten, die ihre Grundbedürfnisse nicht befriedigen und am Wohlstand der Industrieländer nicht teilhaben können. Gemäß dem Prinzip der intragenerativen Gerechtigkeit ist die Befriedigung der Nachfrage auf BOP-Märkten leitbildgerecht. Die daraus entstehenden Mehrverbräuche für Produktions- und Konsumprozesse verschärfen die oben skizzierte Ressourcenproblematik. Somit entstehen hieraus sowohl Chancen als auch Risiken für die Entwicklung umwelt- und sozialverträglicher Produkte und Dienstleistungen (vgl. Porter und Kramer 2011). Hinzu kommen die durch den Klimawandel bedingten Herausforderungen. Wegen des zu erwartenden Klimawandels mit der Zunahme von Extremwetterereignissen sind erhebliche Diskontinuitäten für Gesellschaft und Wirtschaft zu erwarten. Gegenüber allen bisher entwickelten Marketingkonzepten erscheint es einzigartig, dass es weltweit einen gemeinsamen Orientierungsrahmen für die Nachhaltige Entwicklung gibt, sodass sich Unternehmen vielfach nationalen wie internationalen Stakeholderforderungen gegenüber sehen, die auf das Leitbild der Nachhaltigen Entwicklung rekurrieren. Bei der Entwicklung von Lösungsoptionen zur Erfüllung von Kundenbedürfnissen und zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen sind somit aufgrund des Leitbildcharakters oder konkreter Stakeholderforderungen ökologische und soziale Anforderungen zu integrieren (vgl. z. B. Daub 2008). Die Übersetzung der Leitprinzipien der Nachhaltigen Entwicklung in das Marketing fördert weiterhin ein Querdenken und liefert neue Impulse für konzeptionelle Erweiterungen. Hierdurch eröffnen sich auch für die Praxis neue Ansatzpunkte zur Wettbewerbsdifferenzierung, wie dies z. B. die jüngsten Entwicklungen in der Automobilindustrie zeigen. Die im Leitbild der Nachhaltigen Entwicklung geforderte Verteilungsgerechtigkeit führt zu einer expliziten Auseinandersetzung mit Nachfragern sozial schwacher und armer Bevölkerungsgruppen, die sich aufgrund fehlender finanzieller Ressourcen bisher nicht an Markttransaktionen beteiligten konnten. Hieraus erwächst für das Nachhaltigkeitsmarketing die Herausforderung, die Gestaltung der Transaktionsfähigkeit armer Menschen in die konzeptionellen Überlegungen zu integrieren (vgl. Winn und Kirchgeorg 2006). Die Forderung nach intergenerativer Verteilungsgerechtigkeit führt weiterhin zu einer Abschätzung der Transaktionsfolgen für jene Generationen, die bisher noch nicht als Nachfrager auf den Märkten ihre Bedürfnisse und Ansprüche artikulieren können.

290

4

Strategische Marketingplanung

Die Ausführungen verdeutlichen, dass zukünftig bei der Festlegung von Marketingzielen spezielle Nachhaltigkeitsziele explizit zu diskutieren und in das Unternehmenszielsystem zu integrieren sind.

3.3 Ableitung von konsistenten Zielsystemen In der Literatur fehlt es nicht an Versuchen, die unterschiedlichen Unternehmensziele im Rahmen eines konsistenten Zielsystems in eine hierarchische Ordnung zu bringen. So basiert z. B. das von Heinen in den 70er Jahren entwickelte deduktiv orientierte MittelZweck-Schema der wichtigsten Unternehmensziele auf dem Oberziel der Gesamtkapitalrentabilität (vgl. Abb. 7). Aus definitionslogischen Beziehungen ergeben sich dabei jeweils aus den übergeordneten Zielen die untergeordneten (Zwischen- bzw. Unter-)Ziele. So ist die Gesamtkapitalrentabilität als Verhältnis von Kapitalgewinn (Gewinn und Fremdkapitalzinsen) zum eingesetzten Kapital definiert. Die Kapitalrentabilität kann wiederum als Produkt aus Umsatzrentabilität (Gewinn und Fremdkapitalzinsen/Umsatz) und Kapitalumschlag (Umsatz/Gesamtkapital) ausgedrückt werden. Neben diesen definitionslogischen Beziehungen umfasst ein solches Zielsystem allerdings auch Mittel-ZweckVermutungen (z. B. zwischen Gewinn und sozialen Bestrebungen oder zwischen Eigenkapital und Liquidität). Neben diesen theoretischen Ansätzen zur Bildung konsistenter Zielsysteme des Unternehmens haben empirische Untersuchungen zur Mittel-Zweck-Beziehung von Zielen seit den 80er Jahren eine besondere Bedeutung erlangt. Abb. 10 zeigt die im Rahmen der empirischen Zielforschung ermittelten Zielprioritäten von Unternehmen sowie die Beziehungen zwischen dem Umweltschutzziel und anderen Zielen. Die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit und die langfristige Gewinnerzielung werden mit der höchsten Priorität bewertet, während kurzfristige Gewinnerzielungsabsichten eine geringe Bedeutung einnehmen. Umweltschutzziele nehmen in dieser Studie eher eine mittlere Bedeutung ein, stehen jedoch mit den wichtigsten Unternehmenszielen in einer komplementären Beziehung, d. h. ein verstärktes Umweltschutzengagement verbinden Unternehmen mit der Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit und der Steigerung der langfristigen Gewinnziele. Breite Beachtung hat im Rahmen der empirischen Ziel- und Strategieforschung das PIMS-Projekt des Strategic Planning Institute gefunden, in dem versucht wurde, auf der Basis von Korrelations- und Regressionsanalysen die wichtigsten Determinanten der Oberziele Rentabilität (Return on Investment, RoI) und Cashflow (als Liquiditäts- bzw. Sicherheitsmaßstab) zu ermitteln (vgl. Meffert 1994b, S. 57 ff.). Die dabei identifizierten Schlüsselgrößen bzw. Erfolgsfaktoren Marktanteil, Produktivität und Produktqualität

3

Festlegung von Unternehmens- und Marketingzielen Präferenzrelationen Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit langfristige Gewinnerzielung Produktivität Kosteneinsparungen Mitarbeitermotivation

Priorität in der Zielhierarchie

Image Erschließung neuer Märkte

291 Interdependenzen

+ + -++ +++ +

Umweltschutz Erhaltung von Arbeitsplätzen Marktanteil Umsatz kurzfristige Gewinnerzielung

+ + + --

Abb. 10 Ergebnisse der empirischen Zielforschung über Zielprioritäten und Zielbeziehungen (Quelle: Meffert und Kirchgeorg 1998, S. 47)

entsprechen konkreten Unterzielen. Die als ebenfalls bedeutsam eingestuften Eigenschaften Investitionsintensität, Marktwachstum, Innovation/Differenzierung von Mitbewerbern sowie vertikale Integration weisen zwar keinen Zielcharakter auf, sollten aber bei der Bewertung von Unternehmensund Marketingstrategien ebenfalls herangezogen werden. Die Unternehmensziele können nur dann realisiert werden, wenn den einzelnen Funktionsbereichen des Unternehmens (Beschaffung, Produktion, Marketing, Finanzierung) detaillierte Teilziele bzw. Funktionsbereichsziele vorgegeben werden. Die Funktionsbereichsziele des Marketing können wiederum in Zwischenziele der SGE sowie auf der nachfolgenden Ebene in Unterziele für die einzelnen Marketinginstrumente aufgegliedert werden.

292

4

Strategische Marketingplanung

3.4 Marketingziele im Zielsystem des Unternehmens In Bezug auf die Marketingaktivitäten eines Unternehmens kommt den Marketingzielen eine herausragende Steuerungs- und Koordinationsfunktion zu. I Marketingziele Die Marketingziele kennzeichnen die dem Marketingbereich

gesetzten Imperative (Vorzugszustände), die durch den Einsatz der Marketinginstrumente erreicht werden sollen (vgl. Meffert 1971; Heinen 1976, S. 49 ff.). Die Festlegung der Marketingziele beinhaltet zwei Problemkreise:

1. Die Dimensionen der Marketingziele sind zu operationalisieren. Operationalität verlangt eindeutige Messvorschriften, anhand derer die Zielerreichung zu kontrollieren ist. 2. Es ist ein marktorientiertes Zielsystem zu entwickeln, das einen Bestandteil eines integrierten Marketingerfolgssystems, wie es im ersten Kapitel einleitend vorgestellt wurde, bilden sollte. In einem Zielsystem sind die verschiedenen Imperative des Marketing unter Beachtung des Gesamtzusammenhangs der Unternehmensziele (Zielbeziehungen) in eine Ordnung zu bringen. Insbesondere müssen bei Vorliegen von Zielkonflikten Prioritäten gesetzt werden. Das festgelegte Zielsystem bildet die Grundlage für die weitere Strategie- und Maßnahmenplanung und ein zielorientiertes Marketingcontrolling. Die Festlegung der Zieldimension macht eine Präzisierung der Marketingziele nach Inhalt, Ausmaß, Zeit- und Segmentbezug erforderlich. Die Festlegung des Zielinhaltes verlangt eine Entscheidung darüber, was im Marketing angestrebt wird. Dabei kann grundsätzlich zwischen ökonomischen und psychographischen Marketingzielen unterschieden werden. Die ökonomischen Marketingziele hängen naturgemäß eng mit den generellen Unternehmenszielen (Gewinn, Rentabilität, Unternehmenswert) zusammen. Sie lassen sich i. d. R. anhand der Markttransaktionen (Kauf bzw. Absatz) messen und nehmen damit auf beobachtbare Ergebnisse des Kaufentscheidungsprozesses Bezug. Von besonderer Bedeutung als Zielgröße ist der Deckungsbeitrag oder Bruttoerfolg des Unternehmens, der die Schnittstelle zwischen generellen Unternehmens- und Marketingzielen bildet. Der Deckungsbeitrag (Umsatz abzüglich „relativer Einzelkosten“) kann als marktspezifischer Erfolgsbeitrag, d. h. bezogen auf Verkaufsgebiete, Artikelgruppen, Kundengruppen etc. mithilfe der Absatzsegmentrechnung ermittelt werden. In den 90er Jahren haben auch Kunden- und Markenwerte als Zielgrößen des Marketing eine zunehmende Bedeutung erlangt. Der finanzielle Wert dieser Kundenbeziehung wird als Kundenlebenszeitwert (Customer Lifetime Value) bezeichnet (vgl. Burmann 2003; Bruhn und Homburg 2010). Hierbei wird der abdiskontierte Zahlungsstrom aller durch den Kunden hervorgerufenen Einzahlungen und Auszahlungen berechnet. Die

3

Festlegung von Unternehmens- und Marketingzielen

293

Addition der Kundenlebenszeitwerte über alle aktuellen Kunden wird als Kundenstammwert (Customer Equity) bezeichnet. Als weiteres zentrales ökonomisches Marketingziel ist der Marktanteil anzusehen. Er ist definiert als das Verhältnis des mengen- oder wertmäßigen Absatzes eines Unternehmens zum gesamten Absatz in einem Teilmarkt sowie einer Betrachtungsperiode. Der Marktanteil spiegelt den Grad der Ausschöpfung des Marktvolumens wider. Er zeigt auf, in welchen Märkten das Unternehmen gegenüber Mitbewerbern besonders erfolgreich war und ist somit Ausdruck der Marktposition. Ökologische und soziale Marketingziele stellen eine Konkretisierung der zuvor diskutierten Nachhaltigkeitsziele dar (vgl. Meffert et al. 2014). Hierbei geht es zunächst um die Vermeidung und Verringerung von negativen Auswirkungen (externe Effekte) durch Produktherstellung, -nutzung und -entsorgung auf die ökologische Umwelt. In diesem Zusammenhang können Einsparungsziele von nicht erneuerbaren Rohstoffen und Energie, die Erhöhung von Recyclingquoten oder die Verringerung von Emissionen festgelegt werden. Mit Blick auf soziale Ziele geht es z. B. um die Sicherstellung sozialverträglicher Arbeitsbedingungen und die Mitwirkung bei der Lösung sozialer Problemfelder an Firmenstandorten. Zukünftig stehen auch Wachstumsoptionen in sog. BOP-Märken in der Diskussion, durch die eine Versorgung armer Konsumentensegmente in den Blickpunkt des Marketing genommen wird. Entsprechende Ziele dienen dann als Grundlage für die Neuausrichtung der Produktentwicklung und aller weiteren Marketinginstrumente. Marketingmaßnahmen sollen eine Beeinflussung bzw. Änderung des Kaufverhaltens bewirken. Voraussetzung für diesen Aktions- oder Handlungserfolg ist die Erzielung einer psychischen Wirkung beim Käufer. Psychographische Marketingziele knüpfen deshalb in erster Linie an den mentalen Prozessen der Käufer an. Ausgangspunkt bildet die empirisch nachgewiesene Hypothese, dass Motive, Einstellungen und Images der Konsumenten die Kaufbereitschaft und damit letztlich die Kaufwahrscheinlichkeit bestimmen (vgl. Steffenhagen 1999). Dabei sind vor allem folgende Ziele von Bedeutung: Erhöhung des Bekanntheitsgrades, Erzielung von Wissenswirkungen, Veränderung bzw. Verstärkung von Einstellungen bzw. Images, Erhöhung der Präferenzen, Verstärkung der Kauf- und Wiederkaufabsicht Erhöhung der Kundenzufriedenheit Intensivierung des Weiterempfehlungsverhaltens Gemäß dem modernen, erweiterten Marketingverständnis sind die Ziele des Marketing nicht nur mit Bezug zur marktgerichteten Zielgruppe zu definieren. Vielmehr sind auch stakeholderbezogene Ziele gegenüber jenen Personen zu erfassen, die durch die Geschäftstätigkeit im weitesten Sinne betroffen sein könnten (Anspruchsgruppen bzw. Stakeholder). Damit sind auch psychographische Marketingziele für die relevanten Stakeholder (Bekanntheit, Wissen, Akzeptanz, Zufriedenheit) in das Zielsystem zu integrieren.

294

4

Strategische Marketingplanung

Das Kernproblem bei den psychographischen Marketingzielen besteht in der Messung dieser nicht unmittelbar beobachtbaren psychischen Variablen (intervenierende Variable als Konstrukte). Die größte Bedeutung wird bei der Zielplanung den Einstellungen und Images zuerkannt (vgl. Trommsdorff 1975, S. 5 ff.). Einstellungen sind gelernte und relativ dauerhafte Bereitschaften, auf bestimmte Reizkonstellationen der Umwelt konsistent positiv oder negativ zu reagieren. Sie beruhen auf der Einschätzung von Produkten, einer Marke oder eines Unternehmens bezüglich einzelner kaufrelevanter Kriterien wie z. B. Preis, Lieferfähigkeit, Qualität und Solidität (vgl. dazu auch Abschn. 1 in Kap. 2). Images werden als mehrdimensionale Einstellungskonstrukte interpretiert. Stark vereinfacht ausgedrückt bilden sich Images aus der Summe von Einstellungen oder Eindruckswerten von einem Objekt (Produkt, Person, Meinungsgegenstand, Unternehmen etc.). Die Festlegung des Zielausmaßes verlangt eine Dimensionierung des Zielerreichungsgrades. Marketingziele können unbegrenzt oder begrenzt formuliert sein. Unbegrenzte Ziele sind bspw. die Gewinn-, Umsatz- oder Marktanteilsmaximierung. In der Realität liegen meist begrenzte, in einem bestimmten Anspruchssatz formulierte Ziele vor, wie z. B. die Erreichung eines Marktanteiles von x Prozent, das Erzielen eines Umsatzzuwachses von y Prozent, die Sicherung einer bestimmten Mindestrendite von z Prozent oder das Erreichen einer Kaufabsicht im Zielsegment von u Prozent. Der zeitliche Bezug bestimmt, in welchem Zeitraum die Marketingziele erreicht werden sollen. Je nach der zugrunde liegenden Planperiode können kurz-, mittel- und langfristige Zielformulierungen vorliegen. Darüber hinaus können die Ziele statisch oder dynamisch formuliert sein. Eine dynamische Zielformulierung bedeutet z. B. die Formulierung von Wachstumszielen unter Bezugnahme auf die Zielerreichung bestimmter Vorperioden. Zumeist wird neben den drei Zieldimensionen Inhalt, Ausmaß und Zeitbezug noch der Marktsegmentbezug gefordert. Marketingziele müssen auf eine jeweils sich möglichst homogen verhaltende Schicht von Zielgruppen abgestellt werden. Beispiele für die operationale Formulierung von Marketingzielen lauten: Steigerung des Umsatzes für Produkt A im Gebiet B bei der Käuferschicht C um 10 % bis Ende des nächsten Jahres, Aufrechterhaltung des Marktanteils von x % bei einer Gewinnsteigerung von z % im nächsten Jahr bei der Produktgruppe B, Maximierung des Deckungsbeitrages der Produkte C bei den Kunden D im nächsten Monat, Verringerung des Energieverbrauches um 20 % von Produkten in der Nutzungsphase auf dem Ländermarkt y im nächsten Jahr, Erhöhung des Bekanntheitsgrades einer neu eingeführten Marke um 30 % im Seniorensegment innerhalb der nächsten zwölf Monate.

3

Festlegung von Unternehmens- und Marketingzielen

295

Zwischen den Marketing- bzw. Unternehmenszielen bestehen vielfältige Zielbeziehungen. Teilweise können sich die Ziele gegenseitig positiv beeinflussen – so erhöht z. B. die Marktanteilssteigerung in einzelnen Produktmärkten i. d. R. den Gewinn. Jedoch sind auch andere Beziehungen denkbar. Bspw. müssen Marktanteile vielfach durch Intensivierung des Außendienstes, durch Erhöhung der Werbe- und Verkaufsförderungsbudgets oder durch Preissenkungen erkämpft werden. Dies kann zu Gewinneinbußen führen. Die Erhöhung der Aufmerksamkeit von Produkten durch eine aufwendigere Verpackungsgestaltung kann wiederum eine kritische Einschätzung von Umweltverbänden hervorrufen und die Marktakzeptanz des Produktes gefährden. In solchen Konfliktfällen besteht die Notwendigkeit, im Rahmen der Zielplanung die Marketingziele in ein Zielsystem einzuordnen. Eine derartige Einordnung hängt zum einen von der subjektiven Einstellung des Managements (entscheidungsträgerbedingter Aspekt), zum anderen von der jeweiligen Marketingsituation ab (entscheidungsfeldbedingter Aspekt). Drei Gesichtspunkte sind generell beim Entwurf von konsistenten Zielsystemen zu beachten: 1. Der erste Gesichtspunkt bezieht sich auf die Prüfung möglicher Zielbeziehungen. Dabei sind Zielkomplementarität (die Zielerreichung eines Ziels bedeutet zugleich eine bessere Erfüllung eines anderen Ziels), Zielneutralität (die Zielerreichung eines Ziels hat keine Auswirkung auf die Erreichung eines anderen Ziels) und Zielkonflikte (die Erreichung eines Ziels wirkt sich negativ auf die Erfüllung eines anderen Ziels aus) denkbar. Bei komplementären Zielen ist es möglich, das jeweils operationalere Ziel zur Entscheidungsfindung heranzuziehen. Im Rahmen neutraler Zielbeziehungen treten keine Auswahlprobleme auf. Schwierigkeiten bereiten dagegen konfliktäre Ziele. Bei widersprüchlichen Zielen liegt ein Denkfehler des Managements vor. Konkurrieren die Ziele nur in bestimmten Bereichen, so muss zur Entscheidungsfindung ein bestimmtes Entscheidungskriterium herangezogen werden. Folgendes Beispiel soll den Zusammenhang konfliktärer Ziele verdeutlichen: Ein Unternehmen produziert LCD-Fernsehgeräte mit konstanten Grenzkosten. Die abgesetzte Stückzahl hängt von der Höhe des Preises ab. Die Gesamterlöse (U D p  x) sind ebenfalls eine Funktion des Preises und der Absatzmenge. Es wird angenommen, dass bei wachsender Marktsättigung die Gesamterlöse nur degressiv steigen. Es gilt somit der in Abb. 11 dargestellte Funktionszusammenhang. 2. Aus der Abbildung wird ersichtlich, dass die Zielsetzungen Absatzmaximierung (bei angestrebter Kostendeckung, realisiert bei x3 ), Umsatzmaximierung (realisiert bei x2 ) und Gewinnmaximierung (realisiert bei x1 ) auseinander fallen. Es liegt also ein Zielkonflikt vor, und in einer solchen Situation greift der zweite Gesichtspunkt der Ordnung von Zielen. Die für die Präzisierung des Zielsystems Verantwortlichen müssen eine Zielgewichtung vornehmen und klare Prioritäten bzw. eine Rangordnung für die Ziele festlegen. Eine solche Prioritätensetzung ist nichts anderes als die Formulierung einer Entscheidungsregel.

296

4 U K G

Strategische Marketingplanung K= U= G= x =

Gesamtkosten Umsatz Gewinn Absatz

K

U

G

x1

x2

x3

x

Abb. 11 Konflikte zwischen den Marketingzielen Absatz-, Umsatz- und Gewinnmaximierung

3. Dem praktischen Denken kommt die dritte Möglichkeit der Ordnung von Marketingzielen besonders entgegen. Dies ist die Ordnung nach der Mittel-Zweck-Vermutung von Zielen. Danach lassen sich Ober-, Zwischen- und Unterziele im Marketing unterscheiden. So dient bspw. eine Verbesserung des Produktimages der Erhöhung des (mengenmäßigen) Absatzes und diese wiederum dem Umsatzstreben. Das Umsatzstreben ist seinerseits ein Mittel der Gewinnerzielung. Eine Steigerung des Gewinnes führt bei gegebenem Kapitaleinsatz zur Erhöhung der Rendite. Ein zeitbezogenes Konzept für den Aufbau von Zielsystemen auf der Basis von MittelZweck-Vermutungen stellt das sog. Leitlinien- bzw. Trajektorie-Konzept dar (vgl. Crawford 1972; Köhler 1981; Bauer 1989). Dabei wird im Rahmen einer mehrdimensionalen Zielstufenplanung, die über mehrere Perioden reicht, versucht, den erwarteten zeitlichen Zusammenhang zwischen den wichtigsten Zielgrößen abzubilden (vgl. Abb. 12). Für jede Zielgröße wird auf einer Zeitachse eine strategische Leitlinie – in Analogie zur ballistischen Flugbahn eines ferngelenkten Projektils auch als Trajektorie bezeichnet – vorgegeben. Berücksichtigt man mehrere in einer Mittel-Zweck-Beziehung stehende Marketingziele mit ihren jeweiligen Dimensionen gleichzeitig, ergibt sich ein dynamisches Zielsystem, wie dies beispielhaft in Abb. 12 für den Fall einer Produktneueinführung im Konsumgüterbereich dargestellt ist. Dabei wird davon ausgegangen, dass der Bekanntheitsgrad, der kumulative Käuferanteil (Penetration) sowie die Wiederkaufrate bestimmte Mindestausprägungen aufweisen müssen, damit Marktanteil, Umsatz und Bruttogewinn die angestrebte Höhe erreichen können. Die senkrechten Schnitte ermöglichen einen übersichtlichen Vergleich, in welchem Ausmaß die Einzelziele zu bestimmten Zeitpunkten erfüllt sein müssen, um die strategischen Vorstellungen und die übergeordneten Unternehmensziele zu verwirklichen (vgl. Köhler 1981).

3

Festlegung von Unternehmens- und Marketingzielen

297

70

65 60

50 Bekanntheitsgrad (%)

50 35

30 20 10 0

38 34

30 Kumulativer Käuferanteil oder Penetration (%)

30

20

22 15

10 7,5 0 60

Wiederkaufrate (%)

60

50

50

50

50

45 40 0 Marktanteil (%); hier ermittelt als (Wiederkaufrate t–1 bis t mal Penetration t–1) plus neue Erstkäufer t–1 bis t; Mengenindex = 1

21

20

19

17,9 14,5

12

10 7,5 0

60 50

51

46 Umsatz (100 EUR)

30 10 0 30

20 Bruttogewinn ohne Abzug allgemeiner anteiliger Unternehmens- 10 Fixkosten (100 EUR) 0

30 17

nach 0,5 Jahren

nach 1,5 Jahren

26 22

14 8 -4

-10

0,25 0,5

1

Abb. 12 Beispiel einer Zielbündel-Trajektorie (Quelle: In Anlehnung an Köhler 1981, S. 280)

2

Jahre

298

4

Strategische Marketingplanung

Die im Zielbildungsprozess festgelegten Unternehmens- und Marketingziele erfüllen im Rahmen der konzeptionellen Marketingplanung Bewertungs-, Koordinations- und Kontrollfunktionen. Als Entscheidungskriterien dienen sie der zielgesteuerten Strategieund Maßnahmenauswahl. Ebenso wichtig wie die Entwicklung und operationale Formulierung der Marketingziele ist eine sorgfältige Zielvorgabe und -kontrolle im Rahmen des im ersten Kapitel vorgestellten Marketingerfolgssystems. Nach der Festlegung der Marketingziele schließt sich die Ableitung der Marketingstrategie an, die es in Koordination mit der übergeordneten Unternehmensstrategie zu definieren gilt.

4 Entscheidungen der strategischen Unternehmensplanung 4.1

Zusammenhang zwischen der Planung von Unternehmens- und Marketingstrategien

Strategische Entscheidungen, d. h. Aussagen über das langfristige Verhalten von Organisationen unter Annahme bestimmter Umweltbedingungen (Prämissen), können sich auf die drei folgenden Objekte bzw. Bezugsebenen beziehen (vgl. Hax und Majluf 1996, S. 24 ff.; Hinterhuber 2004b; Backhaus und Schneider 2009, S. 16): auf die Unternehmensebene (Unternehmensstrategie), auf die Geschäftsfeldebene (Geschäftsfeldstrategie), auf die Funktionsebene (Funktionsbereichsstrategie). Im Rahmen der strategischen Unternehmensplanung werden Entscheidungen über das Objekt Gesamtunternehmen getroffen. Strategische Entscheidungen auf der Ebene der Geschäftsfelder bzw. Geschäftseinheiten werden aus der Unternehmensstrategie abgeleitet und sind darauf ausgerichtet, die unterschiedlichen Geschäftsfelder eines Unternehmens wettbewerbsstrategisch zu profilieren. Der Lufthansa-Konzern ist bspw. in die SGEs Passagierbeförderung (Zusammenfassung aller Aktivitäten im Bereich Passagier-Linienluftverkehr), Technik (technische Wartungs- und Reparaturleistungen), Logistik (Luftfrachtverkehr), IT-Services (Datenverarbeitungsinfrastruktur, Softwareentwicklung, EDV-Systemberatung) und Catering (Catering von Luftfahrtgesellschaften) untergliedert (vgl. Lufthansa 2010). Werden strategische Entscheidungen in einzelnen Funktionsbereichen der Geschäftsfelder Beschaffung, Produktion, Absatz oder Finanzierung definiert, so werden diese als Funktionsbereichsstrategien bezeichnet. Die Unterscheidung verschiedener Objekte strategischer Entscheidungen hat sich insbesondere als Folge der verstärkt zu beobachtenden Diversifikation der Unternehmensaktivitäten in heterogene Tätigkeitsbereiche durchgesetzt.

4

Entscheidungen der strategischen Unternehmensplanung

299

I Bezugsebene von Marketingstrategien Entscheidungen der strategischen

Marketingplanung beziehen sich im Kern auf die im Unternehmen definierten strategischen Geschäftsfelder und Geschäftseinheiten (SGE) (vgl. Meffert 1994a; Backhaus und Schneider 2009).

Wie im Folgenden noch zu diskutieren ist, werden relative Nutzenvorteile in der Wahrnehmung der Nachfrager sowie Wettbewerbsvorteile außer bei Einproduktunternehmen nicht auf der Ebene des Gesamtunternehmens realisiert, sondern in einzelnen Geschäftseinheiten, die die zu bearbeitenden Marktsegmente und -teilnehmer definieren. Für das oben dargestellte Beispiel des Unternehmens Lufthansa bedeutet dies, dass für die einzelnen Geschäftseinheiten, wie z. B. Passagierbeförderung, Marketingstrategien zu definieren sind, mit deren Hilfe konkrete Wettbewerbsvorteile im Passagiermarkt realisiert werden können. Verbunden mit den einleitend vorgestellten Merkmalen des modernen Marketingverständnisses wurde auf das duale Führungskonzept des Marketing hingewiesen (vgl. Abschn. 3 in Kap. 1). Dabei wurde betont, dass neben einer funktionsbezogenen Verankerung des Marketing in Form einer Marketingabteilung die Marketingphilosophie als ein funktionsübergreifendes Leitkonzept der Unternehmensführung begriffen werden muss. Somit sollte eine auf der Geschäftsbereichsebene definierte Marketingstrategie in einer marktorientierten Unternehmenskultur eingebettet sein. Die Umsetzung von Marketingzielen und -strategien erfordert somit eine enge Verzahnung mit der Gesamtunternehmensebene, auf der auch eine marktbezogene Koordination zwischen Geschäftsbereichen vorzunehmen ist, wenn z. B. Entwicklungskompetenzen für mehrere Geschäftsbereiche genutzt werden können oder es z. B. kunden- und absatzkanalbezogene Überschneidungen gibt. Vor diesem Hintergrund geben Unternehmensstrategien vor allem Antwort auf die Frage, in welchen Bereichen (Produkt-Markt-Kombinationen) das Unternehmen tätig werden soll und welche marktbezogenen Interdependenzen und Synergien zwischen den Geschäftsbereichen zu berücksichtigen sind. Auf der Grundlage des Unternehmenszweckes, der Unternehmensgrundsätze und der Unternehmensidentität beinhalten Unternehmensstrategien primär Aspekte der Ressourcenverteilung auf verschiedene SGE. Dies geschieht z. B. unter Berücksichtigung der Attraktivität eines Geschäftsfeldes und der Wettbewerbsstärke der eigenen SGE in diesem Geschäftsfeld (vgl. Kreilkamp 1987; Hinterhuber 2011; Hungenberg 2012). Unternehmensstrategien nehmen oft die Form von sog. Normstrategien an, welche die allgemeine Entwicklungsrichtung (strategische Stoßrichtung) für einzelne Geschäftseinheiten aufzeigen. Zu den bekanntesten Normstrategien zählen die Behauptungs-, Wachstums- und Rückzugsstrategie auf Basis der Portfolioanalyse. Die in der Unternehmensstrategie festgehaltenen Entscheidungen über die Stoßrichtungen der einzelnen SGE haben unmittelbare Konsequenzen für die Funktionsbereiche eines Unternehmens. Insbesondere der finanz- und produktionswirtschaftliche Bereich, die For-

300

4

Strategische Marketingplanung

schung und Entwicklung sowie das Personalmanagement sind in enger Abstimmung mit den angestrebten Entwicklungsrichtungen der Geschäftseinheiten auszugestalten. In diesem Sinne wird auch von der Notwendigkeit einer integrierten Unternehmensstrategie gesprochen. Die Vorgaben aus der Unternehmensstrategie werden von der Sparten- bzw. Geschäftsbereichsleitung weiter konkretisiert und in der Strategie der SGE festgehalten. In diesem Zusammenhang wird durch die geschäftsbereichsspezifische Marketingstrategie die grundsätzliche Form der Marktbearbeitung und das Verhalten gegenüber den Marktteilnehmern (Abnehmer, Konkurrenten, Absatzmittler, sonstige Anspruchsgruppen) festgelegt. Im Zuge dieser Festlegungen werden auch Rahmenentscheidungen über die grundsätzliche Gestaltung der Marketinginstrumente für die Produkte bzw. Produktgruppen der Geschäftseinheit (Instrumentalstrategien) getroffen. Die strategische Unternehmensplanung, die strategische Marketingplanung und die operative Marketingplanung können neben der unterschiedlichen Objektorientierung auch hinsichtlich der typischen Entscheidungsträger differenziert werden. Entscheidungsträger bei der strategischen Unternehmensplanung ist die Unternehmensleitung, bei der strategischen Marketingplanung die Sparten- oder Geschäftsbereichsleitung und bei der funktionalen Marketingplanung das Produktmanagement. Die strategische Unternehmensplanung und die strategische und operative Marketingplanung sind jeweils durch eine vorgelagerte Analyse- und Prognosephase sowie eine nachgelagerte Implementierungs- und Kontrollphase zu ergänzen (vgl. Abb. 13). Aufgrund der starken Interdependenzen zwischen den drei Planungsbereichen ergibt sich die Notwendigkeit einer systematischen Verknüpfung (vgl. Köhler 1993, S. 102 ff.; Backhaus und Schneider 2009, S. 34 ff.). Diese Abstimmung der Unternehmens- und Marketingplanung ist u. a. durch eine entsprechende Gestaltung des Strategieentwicklungsprozesses zu gewährleisten. Darüber hinaus leisten eine starke Unternehmenskultur und -identität, die informations- und kommunikationstechnische Infrastruktur und die Gestaltung der Organisationsstrukturen und -abläufe wesentliche Beiträge zur Koordination interdependenter Planungsaktivitäten in unterschiedlichen Unternehmensbereichen. Bei zunehmender Umweltdynamik und Unsicherheit über die Zukunftsentwicklungen werden stark hierarchisch und to-down angelegte strategische Planungsprozesse (sog. Wasserfall-Planung) als zu starr und inflexibel eingestuft (Hanschke 2017). Somit werden die Zeiträume der strategischen Planung verkürzt und mehr Feedbackschleifen zwischen der Unternehmens- und Marketingplanung vorgesehen. Gleichzeitig wird eine strategische Flexibilität (Built-in-Flexibilität) gefordert, die eine schnelle Anpassung von Strategien an veränderte Markt- und Wettbewerbsbedingungen ermöglicht. Auch agilere Planungsmethoden kommen zum Einsatz, bei denen abteilungs- und hierarchieübergreifende Teams gebildet werden, die z. B. bei Innovationsstrategien kleinere Entwicklungsschritte gemeinsamen durchlaufen und durch eine frühzeitige Rückkopplung mit den potentiellen Kunden Anpassungen vorsehen. Aus der Softwareentwicklung stammende agile Planungsmethoden (wie z. B. Scrum, siehe Methodenübersicht z. B. bei Hanschke 2017, S. 7 ff.) werden zunehmend auch zusammen mit den klassischen Methoden der strategischen Unterneh-

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Entscheidungen der strategischen Unternehmensplanung

301

Analyse der internen und externen Umwelt

Strategische Unternehmensplanung Festlegung von Unternehmenszweck, -grundsätzen und -identität Abgrenzung des Marktes und Definition der strategischen Geschäftsfelder Bestimmung der strategischen Stoßrichtung und Allokation der Ressourcen auf die SGE Strategische Marketingplanung Festlegung von SGE-Zielen Entwicklung alternativer SGE-Strategien: – Marktbearbeitungsform – Verhalten gegenüber Marktteilnehmern Strategiebewertung Ableitung der Instrumentalstrategien Festlegung der zur Strategierealisation notwendigen Marketingbudgets Operative Marketingplanung Festlegung (kurz-/mittelfristiger) Produkt- und Instrumenteziele Bestimmung der Instrumentemaßnahmen Festlegung der notwendigen Instrumentebudgets

Implementierung

Kontrolle

Abb. 13 Aufgaben der strategischen Unternehmensplanung sowie der strategischen Marketingplanung zwischen Top-Down und agiler Planung

Ausrichtung Marketingplanung 45

42,6

40 35

Häufigkeit langfristige Planung mehrmals im Jahr einmal im Jahr mehrjährige Abstände

6,5%

Monate

30

48,4%

25

45,2%

20

15,09

15 10 5

5,57

0 kurzfristig

mittelfristig

langfristig

Abb. 14 Planungszeiträume und -frequenz im Marketing

302

4

Strategische Marketingplanung

mensplanung eingesetzt, um die Zeit zur Entwicklung und Umsetzung von Strategien zu verkürzen sowie die Feedbacks zwischen allen Beteiligten zu intensivieren und um mehr Flexibilität für die Reaktion auf Veränderungen von Kundenbedürfnissen und sich wandelnde Marktbedingungen zu erzielen. Eine intelligente Synthese aus strategischer und agiler Unternehmens- und Marketingplanung ist anzustreben. Betrachtet man die Planungszeiträume und -frequenz im Marketingmanagement, so zeigt eine empirische Erhebung bei 77 Unternehmen in Deutschland die in Abb. 14 dargestellten Ergebnisse. Die kurzfristige Marketingplanung ist durchschnittlich auf ein halbes Jahr ausgerichtet, während die Unternehmen 15 Monate für die mittelfristige Planung ansetzen. Bei der Auseinandersetzung mit der langfristigen Marketingplanung wird ein Zeitraum von drei bis vier Jahren angesetzt. Die Beschäftigung mit der langfristigen Zukunftsplanung erfolgt bei 45 % der befragten Unternehmen einmal im Jahr, während 48 % mehrmals im Jahr Fragestellungen der Zukunftsplanung aufgreifen (vgl. Bruhn und Kirchgeorg 2011).

4.2

Bildung strategischer Geschäftsfelder

Der Stellenwert der Geschäftsfelder und Geschäftseinheiten als Bezugsebene für die Festlegung von Marketingstrategien wurde oben verdeutlicht. In der Folge ist es notwendig, die Bildung und Auswahl von Geschäftsfeldern und Geschäftseinheiten näher zu betrachten.

I Bildung strategischer Geschäftsfelder Die Bildung strategischer Geschäfts-

felder (SGF) bedeutet ein Aufbrechen des Gesamtmarktes in intern homogene Segmente, die sich in ihren abnehmerbezogenen Anforderungen und anderen erfolgsrelevanten Charakteristika wie z. B. der Intensität und Struktur des Wettbewerbes deutlich voneinander unterscheiden.

Die Bildung von SGF ist eng mit der Marktsegmentierung verknüpft (vgl. Abschn. 3 in Kap. 3). In beiden Fällen wird der Gesamtmarkt in intern homogene und extern heterogene Teilmärkte zerlegt. Der Unterschied zwischen diesen beiden Aufgaben liegt im Aggregationsniveau. Bei der Bildung der SGF zur Aufteilung des Gesamtmarktes wird auf relativ grobe, häufig direkt beobachtbare Kriterien zurückgegriffen. Innerhalb der auf diese Weise gebildeten Geschäftsfelder erfolgt im Rahmen der Marktsegmentierung eine weitere Differenzierung nach unterschiedlichen Abnehmergruppen. Als grundlegende Eigenschaften der SGF bzw. der in diesen Feldern tätigen SGE gelten die Kriterien der Marktaufgabe, der Eigenständigkeit und des Erfolgsbeitrages. Eine SGE ist demnach dadurch gekennzeichnet, dass sie

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Entscheidungen der strategischen Unternehmensplanung

303

eine eigene, von anderen Geschäftseinheiten unabhängige Marktaufgabe („unique business mission“) besitzt, die auf die Lösung abnehmerrelevanter Probleme ausgerichtet ist, am Markt als vollwertiger Konkurrent mit eindeutig identifizierbaren Konkurrenzunternehmen partizipiert und nicht etwa die Funktion eines internen Lieferanten einnimmt, die Formulierung und Implementierung eines weitgehend eigenständigen strategischen Handlungsplanes erlaubt sowie einen eigenständigen Beitrag zur Steigerung des Erfolgspotenziales des Gesamtunternehmens leistet (vgl. Kreilkamp 1987; Benkenstein 1992; Hungenberg 2012). Neben den konstitutiven Merkmalen sind Kriterien zu formulieren, die eine konkrete Abgrenzung der SGF ermöglichen. In der Literatur findet sich hierzu eine Vielzahl von Ansätzen. Keiner dieser Ansätze kann als eindeutig richtig bezeichnet werden. Vielmehr ist im Einzelfall anhand der konkreten Unternehmens- und Marktsituation zu prüfen, welche Vorgehensweise zu wählen ist. Einigkeit besteht darin, dass eine rein produktbezogene Definition der SGF den Anforderungen einer marktorientierten Unternehmensstrategie nicht genügt. Durch eine produktzentrierte Sicht unterliegen Unternehmen der Gefahr einer „Marketing-Myopia“, da eine Orientierung am Nachfragernutzen fehlt und die Risiken der Substitutionskonkurrenz aufgrund der zu engen Abgrenzung des Betätigungsfeldes verkannt werden (vgl. Levitt 2004). Obwohl sich der Ansatz einer produktbezogenen Definition in der wissenschaftlichen Diskussion als nicht tragbar erwiesen hat, zeigt die Unternehmenspraxis, dass entsprechende Abgrenzungen durchaus üblich sind. Es ist jedoch davon auszugehen, dass dies nicht unbedingt auf ein fehlendes strategisches Verständnis der Unternehmen zurückzuführen ist. Stattdessen handelt es sich bei der produktbezogenen Abgrenzung häufig um eine vereinfachte Darstellung, die erst nach einem umfassenden Planungsprozess gewählt wird. Angesichts dieser Kritik hat Abell Anfang der 80er Jahre einen umfassenderen Ansatz zur Abgrenzung von Geschäftsfeldern vorgestellt, der bis heute in Wissenschaft und Praxis eine gebührende Berücksichtigung findet (vgl. Abell 1980). Ausgangspunkt seiner Überlegungen ist die These, dass ein Produkt das physische Gegenstück der Anwendung einer Technologie zur Realisierung bestimmter Problemlösungen für eine spezifische Zielgruppe ist. Diesem Gedanken entsprechend entwickelte er einen dreidimensionalen Bezugsrahmen mit den Dimensionen Abnehmergruppe, Funktionserfüllung und Technologie. Entlang der Dimension „Abnehmergruppe“ wird festgelegt, wessen Bedürfnisse angesprochen werden sollen. Hierzu kann auf die Überlegungen zur Marktsegmentierung zurückgegriffen werden. Die Dimension „Funktionserfüllung“ bezieht sich auf die Auf-

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4

Strategische Marketingplanung

Institutionelle Kunden

gabe des Produktes und legt fest, welches Bedürfnis der Abnehmergruppen durch das Produkt befriedigt werden soll. Die dritte Dimension schließlich beschreibt alternative Wege, wie diese Bedürfnisse befriedigt werden können. Für die Konkretisierung der Dimensionen empfiehlt es sich, zunächst von einem relativ hohen Abstraktionsgrad der Achsenbezeichnungen auszugehen und diese in einem stufenweisen Prozess zu konkretisieren (vgl. Krups 1985). Hierdurch wird zum einen eine möglichst umfassende Berücksichtigung potenzieller Geschäftsfelder gewährleistet, sodass Erfolg versprechende Produkt-Markt-Kombinationen nicht von vornherein ausgegrenzt werden. Zum anderen reduziert eine stufenweise Konkretisierung die Komplexität des Planungsproblems, da in jeder Stufe eine weitere Eingrenzung der Geschäftsfelddimensionen vorgenommen wird. Einen Suchraum zur Abgrenzung von SGF im Markt der Finanzdienstleistungen zeigt Abb. 15 beispielhaft. Bei der Konkretisierung des dreidimensionalen Suchraumes ist zu berücksichtigen, dass die Zahl möglicher Geschäftsfelddefinitionen mit zunehmender Differenzierung der

Zielgruppen etc. Fondsgesellschaften

Firmenkunden

Konzerne

Kundenkontaktsituation (Technologie)

Mittelstand

Privatkunden

Kleingewerbe

D igi Au to

Vermögende Privatkunden

Pe r s

ö n li c

h

Standardkunde Preissensible Privatkunden

Filiale

Außendienst

Filiale

mat Fremd standort

t al

Telefon SmartService- phone Center

BlockChain

Finanzierung Zahlungsverkehrabwicklung Vermögenssicherung Risikoabsicherung Immobilien Bedürfnisse

Abb. 15 Geschäftsfeldabgrenzung im Markt für Finanzdienstleistungen

4

Entscheidungen der strategischen Unternehmensplanung

305

Dimensionen exponentiell ansteigt. Eine simultane Abgrenzung des Geschäftsfeldes in allen drei Dimensionen wird damit nahezu unmöglich. Aus diesem Grund ist vorher festzulegen, in welcher Reihenfolge die einzelnen Dimensionen bei der Abgrenzung zu berücksichtigen sind. Der „klassische Marketingansatz“ spiegelt sich in der Reihenfolge „Abnehmer-Funktion-Technologie“ wider, bei der die Abnehmerbedürfnisse im Mittelpunkt stehen. Die Reihenfolge „Funktion-Technologie-Abnehmer“ dagegen orientiert sich relativ stark an der Realisierbarkeit des Produktes aus Sicht des Unternehmens (vgl. Hinterhuber et al. 2003). Obwohl die optimale Reihenfolge vom situativen Kontext abhängt, führt insbesondere die zuletzt genannte zu recht guten und umsetzbaren Ergebnissen, da sie vorhandene Potenziale und Ressourcen im besonderen Maße berücksichtigt (vgl. Krups 1985). Ein Aspekt, der von Abell vernachlässigt wird, ist die räumliche Abgrenzung der SGF, die für die Ableitung von Internationalisierungsstrategien eine besondere Relevanz hat. Die „Raumdimension“ kann dabei auf Basis von Ländern, aber auch für bestimmte Regionen entwickelt werden. Ihr kommt eine besondere Bedeutung zu, da die Unternehmen aufgrund einer stetigen Verkürzung der Produktlebenszyklen in vielen Branchen (vgl. Gruner 1996, S. 14 f.) in Verbindung mit steigenden Investitionen während des Innovationsprozesses gezwungen sind, ihre Produkte schnell in möglichst vielen Markträumen anzubieten, um so das Risiko einer zu langen Amortisationsdauer zu begrenzen, und in einer Vielzahl von Branchen räumliche Markteintrittsbarrieren relativ gering sind und dies dazu führt, dass in nicht besetzten Markträumen schnell neue Wettbewerber auftreten, die dort das Marktpotenzial ausschöpfen. Insbesondere mit der wachsenden Verbreitung des Internets haben räumliche Markteintrittsbarrieren stark an Bedeutung verloren. Die Möglichkeiten zur räumlichen Abgrenzung eines Marktes sind im Rahmen der Geschäftsfeldabgrenzung insoweit genau zu untersuchen. Neben der Problematik unterschiedlicher Abgrenzungskriterien stellt sich die Frage nach der Übereinstimmung einer marktbezogenen Definition der Geschäftsfelder und der unternehmensinternen Organisationsstruktur. An dieser Stelle ist eine klare Trennung der häufig synonym verwendeten Begriffe SGF und SGE notwendig. Danach wird das SGF allein nach marktorientierten, unternehmensexternen Gesichtspunkten gebildet, wohingegen die unternehmensinterne, organisatorische Verankerung als SGE bezeichnet wird. Beide müssen nicht unbedingt übereinstimmen, d. h. ein Geschäftsfeld kann auch von mehreren Geschäftseinheiten bearbeitet werden und vice versa. Welche Form der organisatorischen Implementierung sich letztlich eignet, ist im Einzelfall an Kriterien wie Unternehmensgröße, den zur Verfügung stehenden Ressourcen sowie anhand von Bedeutung, Umfang und Anzahl der SGF zu prüfen. In jedem Fall muss sichergestellt werden, dass sich die marktorientierte Definition der SGF in Form klarer Kompetenzen und Verantwortungen für ihre Bearbeitung in der Organisation widerspiegelt. Der Art der Beziehung zwischen der Gesamtunternehmensleitung und den SGE

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Strategische Marketingplanung

kommt dabei eine hohe Bedeutung für deren Erfolg zu. Die weitestgehende Eigenständigkeit (Dezentralisierung) der SGE bei allen für die Entwicklung und Implementierung der SGE-Strategien wesentlichen Entscheidungen führt oft zu einer Verbesserung ihrer Rentabilität und ihres Markterfolgs (vgl. Golden 1992). Ausgehend von der Überlegung, dass die meisten breiter definierten Märkte (z. B. Märkte für Finanzdienstleistungen, Kommunikationstechnologien) i. d. R. mehr Abnehmergruppen, -bedürfnisse und Technologien umfassen als ein Unternehmen dauerhaft in überlegener Weise bedienen kann, ist eine Auswahl der vom Unternehmen zu bearbeitenden SGF notwendig.

4.3 Geschäftsfeldwahl und Marktabdeckungsstrategie Bei der Auswahl von SGF und der sich anschließenden Bildung von SGE gilt es, die Unternehmensressourcen in die Felder der größten Chancen und relativen Wettbewerbsvorteile zu lenken. Durch die Geschäftsfeldwahl und SGE-Bildung wird gleichzeitig festgelegt, in welchem Umfang der relevante Markt bearbeitet bzw. abgedeckt werden soll (vgl. Cravens und Piercy 2013). Dabei stehen dem Unternehmen zwei grundlegende Optionen zur Verfügung, die Gesamtmarktabdeckung und die Teilmarktabdeckung bzw. Spezialisierung auf ausgewählte Geschäftsfelder (vgl. Porter 2013). Aufgrund der zunehmenden Integration der Weltwirtschaft, die durch neue Informations- und Kommunikationstechnologien weiter verstärkt wird, ist die Realisierung einer Gesamtmarktabdeckung heute in vielen Branchen mit erheblichen Problemen verbunden. Durch das Zusammenwachsen bislang abgeschirmter Ländermärkte steigen die Zahl der Anbieter und die Wettbewerbsintensität. Für das einzelne Unternehmen wird hierdurch eine Differenzierung vom Wettbewerb erschwert. Eine Fokussierung der Unternehmenstätigkeiten auf wenige Zielgruppen oder Produkte im Sinne einer Spezialisierung bietet oftmals den einzigen Ausweg, um sich dauerhaft von den Wettbewerbern zu unterscheiden (vgl. Ries 1996a). Beispiel

Diese Entwicklung kann anhand einer Analogie verdeutlicht werden. In einer ländlichen, schwach besiedelten Region, die fernab der großen Ballungszentren gelegen ist, wird sich der einzige Einzelhändler in einem kleinen Dorf als traditioneller Gemischtwarenladen positionieren oder, mit anderen Worten, eine Gesamtmarktabdeckung verfolgen. Demgegenüber könnte sich dasselbe Einzelhandelsgeschäft in einer Großstadt als Gemischtwarenladen kaum im Wettbewerb durchsetzen. Hier kann eine Differenzierung gegenüber den zahlreichen lokalen Wettbewerbern nur durch eine Spezialisierung auf klar abgegrenzte Teilmärkte erreicht werden (vgl. Ries 1996b).

4

Entscheidungen der strategischen Unternehmensplanung

307

Bei der Teilmarktabdeckung kann weiter nach der Art der Spezialisierung unterschieden werden. Am Beispiel des Finanzdienstleistungsmarktes können die verschiedenen Marktabdeckungsstrategien verdeutlicht werden: Zielgruppenspezialisierung (Marktspezialisierung) Es erfolgt die Marktbearbeitung mit einer vollständigen Produktpalette, die lediglich einer Abnehmergruppe angeboten wird. Bspw. widmen sich bestimmte Privatbankiers (z. B. Julius Bär, Berenberg Bank, Metzler) primär der Zielgruppe sehr vermögender Privatkunden, bei denen sie alle Finanzdienstleistungsbedürfnisse abzudecken versuchen. Funktions- bzw. Bedürfnisspezialisierung (Produktspezialisierung) Es erfolgt die Marktbearbeitung mit einem Produkt bzw. einem sehr engen Produktprogramm, das sämtlichen Abnehmergruppen angeboten wird. Bspw. haben sich die sog. Realkreditinstitute auf das Angebot von Finanzdienstleistungen „rund um den Immobilienerwerb“ spezialisiert. Diese speziellen Kreditformen werden zumeist allen Zielgruppen angeboten (Privat-, Firmen-, institutionelle Kunden). Technologiespezialisierung Es erfolgt die Marktbearbeitung auf der Grundlage einer speziellen Technologie. Je nach Technologiespezialisierung werden alle bzw. viele Abnehmergruppen mit einem breiten Produktprogramm bearbeitet. Beispielhaft für diese Marktabdeckungsstrategie können so genannte Online-Banken (z. B. DKB, Comdirect Bank) genannt werden, die ihre Produkte hauptsächlich über das Internet anbieten. Ebenso wäre im Markt der Buch- und Zeitschriftenverlage eine ausschließliche Publikation in elektronischen Netzen möglich oder im Fernsehmarkt eine Spezialisierung auf das Angebot digitaler Pay-TV-Programme. Kombinierte Spezialisierung (z. B. Zielgruppen- und Funktionsspezialisierung) Es erfolgt die Marktbearbeitung mit nur einem Produkt bzw. einem sehr engen Produktprogramm, welches lediglich einer Abnehmergruppe unter Verwendung einer bestimmten Technologie angeboten wird. Bspw. konzentrieren sich sog. Discount Broker auf die Bearbeitung sehr preissensibler Privatkunden (unteres bis mittleres Einkommensniveau) mit Vermögensanlagebedarf, denen sie die Abwicklung von Wertpapiertransaktionen zu sehr niedrigen Gebühren anbieten. Der Kontakt zum Kunden wird dabei ausschließlich über das Telefon bzw. via Computer hergestellt. Eine persönliche Kontaktaufnahme in stationären Filialen findet ebenso wenig statt wie eine Vermögensanlage in Immobilien oder anderen Sachgütern (Edelmetalle, Kunstgegenstände etc.). Gesamtmarktabdeckungsstrategie Es erfolgt die Marktbearbeitung mit einer vollständigen Produktpalette, die allen Abnehmern mit verschiedenen Technologien angeboten wird. Hier ist im Markt für Finanzdienstleistungen beispielhaft die Deutsche Bank zu nennen. Bei aller Notwendigkeit zu einer klaren Fokussierung auf ausgewählte Zielgruppen, Funktionen oder Technologien darf nicht übersehen werden, dass mit einer sehr engen

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4

Strategische Marketingplanung

Spezialisierung auf eine kleine Marktnische auch erhebliche Gefahren verbunden sein können. In diesem Zusammenhang ist insbesondere auf die hohe Abhängigkeit von einer kleinen Nachfragergruppe bzw. einem spezifischen Nachfragerbedürfnis zu verweisen. Sofern nicht die Strategie der Gesamtmarktabdeckung gewählt wird, beinhaltet die Geschäftsfeldwahl immer einen Ausschluss bestimmter Segmente. Grundlage der Ausschlussentscheidung ist die Einschätzung des Managements, dass aufgrund unterschiedlicher Erfolgsfaktoren nicht alle potenziellen Geschäftsfelder gleich gut bearbeitet werden können, sondern die Marktchancen und -risiken sehr unterschiedlich ausgeprägt sind. Dies trifft insbesondere auf die internationale Unternehmenstätigkeit zu (vgl. Burmann 1995, S. 136 f.). Selbst bei einer Entscheidung für eine kombinierte Spezialisierung kann das gewählte Geschäftsfeld noch zu umfangreich sein, um mit den begrenzten Unternehmensressourcen erfolgreich bearbeitet werden zu können. In diesem Fall ist zunächst eine tiefergehende Segmentierung des ausgewählten Geschäftsfeldes notwendig, auf deren Grundlage dann über den Grad der Marktabdeckung innerhalb des SGF zu entscheiden ist.

4.4

Ableitung der strategischen Stoßrichtung

Nach Festlegung des Grades der Marktabdeckung durch Auswahl der zu bearbeitenden Geschäftsfelder ist die grobe Entwicklungsrichtung der SGE zu bestimmen. Auf Grundlage der Unternehmens- und Marketingziele ist dabei zunächst zu überprüfen, ob mit der bislang verfolgten Unternehmensstrategie eine Erreichung der gesteckten Ziele gewährleistet werden kann. Ist dies nicht der Fall, d. h. treten Ziellücken auf, ist nach grundlegenden Handlungsalternativen zu suchen. Zur Strukturierung dieser Suche kann die sog. Produkt-Markt-Matrix (vgl. Ansoff 1966) herangezogen werden, die Hinweise für die strategische Stoßrichtung des Unternehmens in den verschiedenen Geschäftsfeldern liefert (vgl. Abb. 16). Die Heuristik dient der Verknüpfung von Unternehmens- und Marketingstrategie. Die Festlegung der strategischen Stoßrichtung für jede SGE wird auch als Marktfeldstrategie bezeichnet (vgl. Meffert 1994a; Becker 2013). Die Strategie der Marktdurchdringung (Intensivierungsstrategie) beinhaltet die Ausschöpfung des Marktpotenzials vorhandener Produkte in bestehenden Märkten. Die Marktdurchdringungsstrategie besteht im Wesentlichen in einer Verstärkung der Marketinganstrengungen und stellt quasi die Plattform dar, von der aus alle anderen strategischen Planungen ihren Ausgangspunkt nehmen. Bei dieser Strategie sind grundsätzlich drei Ansatzpunkte möglich, die auch kombiniert verfolgt werden können: Erhöhung (Intensivierung) der Produktverwendung bei bestehenden Kunden, bspw. durch die Schaffung neuer Anwendungsbereiche oder die Beschleunigung des Ersatzbedarfes durch künstliche Obsoleszenz (Veralterung). Gewinnung von Nachfragern, die bisher bei der Konkurrenz gekauft haben. Dies kann z. B. durch direkte oder indirekte Preisreduktionen (umfangreichere Ausstattung bei

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Entscheidungen der strategischen Unternehmensplanung

309

Märkte Gegenwärtig

Neu

Gegenwärtig

Marktdurchdringung

Marktentwicklung

Neu

Produktentwicklung

Diversifikation

Produkte

Abb. 16 Alternative strategische Stoßrichtungen zur Erschließung von Wachstumsquellen (Produkt-Markt-Matrix)

gleichbleibendem Preis), Verkaufsförderungsaktionen oder eine Verbesserung der Warenpräsentation im Einzelhandel erreicht werden. Gewinnung bisheriger Nichtverwender des Produktes, z. B. durch Warenprobenverteilung oder die Einschaltung neuer Vertriebskanäle. Bei der Strategie der Marktentwicklung wird angestrebt, für die gegenwärtigen Produkte einen neuen oder mehrere neue Märkte zu finden. Der Versuch, weitere Marktchancen für ein bestehendes Produkt aufzudecken, umfasst folgende Ansatzpunkte: Erschließung zusätzlicher Absatzmärkte durch regionale, nationale oder internationale Ausdehnung. Gewinnung neuer Marktsegmente, bspw. durch speziell auf bestimmte Zielgruppen abgestimmte Produktvarianten bzw. „psychologische“ Produktdifferenzierung durch Werbemaßnahmen. Die Strategie der Produktentwicklung basiert auf der Überlegung, für bestehende Märkte neue Produkte zu entwickeln. Als grundlegende Alternativen bieten sich an: Schaffung von Innovationen im Sinne echter Marktneuheiten, Programmerweiterung durch Entwicklung zusätzlicher Produktvarianten. Die Diversifikationsstrategie ist durch die Ausrichtung der Unternehmensaktivitäten auf neue Produkte für neue Märkte charakterisiert. Je nach dem Grad der mit dieser Strategie verfolgten Risikostreuung bzw. des Risikoausmaßes lassen sich folgende Typen von Diversifikationsstrategien unterscheiden (vgl. Ansoff 1966, S. 152 ff.; Yip 1982, S. 129 ff.; Hutzschenreuter 2001; Aaker 2007): Die horizontale Diversifikation kennzeichnet die Erweiterung des bestehenden Produktprogrammes um Erzeugnisse, die mit diesem noch in sachlichem Zusammenhang

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Strategische Marketingplanung

stehen, indem z. B. gleiche Werkstoffe oder verwandte Technologien verwendet, vorhandene Vertriebssysteme genutzt oder verwandte Teilmärkte beliefert werden (z. B. die Erweiterung des Produktprogrammes eines Pkw-Herstellers um leichte Lkw). Die vertikale Diversifikation entspricht der Vergrößerung der Tiefe eines Programmes sowohl in Richtung Absatz der bisherigen Erzeugnisse (sog. Vorwärtsintegration) als auch in Richtung Herkunft der Rohstoffe und Produktionsmittel (sog. Rückwärtsintegration). Bspw. kauft der Pkw-Hersteller BMW bislang eigenständige Autohandelsbetriebe auf und betreibt damit eine vertikale Diversifikation. Die laterale Diversifikation bedeutet den Vorstoß in völlig neue Produkt- und Marktgebiete, wobei das Unternehmen aus dem Rahmen seiner traditionellen Branche ausbricht und in weitab liegenden Aktivitätsfeldern tätig wird. Da ein sachlicher Zusammenhang zum bisherigen Geschäft nicht mehr besteht, ist dies die chancen- und zugleich risikoreichste der drei Diversifikationsarten. Als prominente Beispiele können der Wandel des Stahlröhrenherstellers Mannesmann zum Mobilfunkanbieter oder die Diversifikation der Preussag AG vom Stahlproduzenten zum Tourismusdienstleister angeführt werden. Als wesentliches Entscheidungskriterium für die Auswahl der zu verfolgenden Strategien der Ansoff’schen Produkt-Markt-Matrix kann der Grad der Synergienutzung angesehen werden. Während die Marktdurchdringungsstrategie das höchste Synergiepotenzial aufweist, lassen sich im Falle der Diversifikation kaum noch Synergien zum bestehen-

Ertrag/Umsatz Gewünschte Entwicklung (Ziellinie)

4. Diversifikation 3. Produktentwicklung 2. Marktentwicklung

Erwartete Entwicklung (Entwicklungslinie)

1. Marktdurchdringung

ohne zusätzliche Maßnahmen

1976

77

78

79

80

81

82

83

84

85

Jahre

Planungszeitpunkt

Abb. 17 Schließung einer Ziellücke durch die Strategien der Produkt-Markt-Matrix (Quelle: In Anlehnung an Becker 2006, S. 416)

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Entscheidungen der strategischen Unternehmensplanung

311

den Geschäft nutzen. Eine Ziellücke sollte daher nach Möglichkeit entsprechend der in Abb. 17 dargestellten Reihenfolge geschlossen werden. In Abb. 18 sind die vier marktfeldstrategischen Optionen am Beispiel einer deutschen Reederei dargestellt, die sich auf Flusskreuzfahrten spezialisiert hat. Den Ausgangspunkt für die Planung der strategischen Stoßrichtung bildete die Feststellung einer Ziellücke. Die vom Unternehmen für die kommenden fünf Jahre geplanten Umsatz- und Deckungsbeitragszuwächse waren nach Einschätzung des Managements durch eine einfache Fortschreibung der bislang verfolgten Unternehmensstrategie nicht zu erreichen. Die Produkt-Markt-Matrix auf Basis einer Lückenplanung war das vorherrschende strategische Denkschema der 60er und 70er Jahre. Bezüglich des Aussagewertes müssen folgende Einschränkungen gemacht werden (vgl. Roventa und Mauthe 1982, S. 191): Die strategischen Stoßrichtungen sind einseitig auf Wachstum ausgerichtet und damit unvollständig. Beim strategischen Marketing in stagnierenden oder schrumpfenden Märkten erweisen sich vielfach auch Desinvestitions- und Rückzugsstrategien (vgl. Schmidt 1994; Strohte 2006) als notwendig, die in der klassischen Produkt-MarktMatrix nicht erfasst werden. Marktteilnehmerbezogene Aspekte, insbesondere die wichtige Konkurrenzdimension, werden nicht explizit berücksichtigt.

Regionen Australien Südamerika

Marktentwicklung

Südostasien/Japan USA/Kanada hrt zfa eu erte r K ht- ssi Nic ntere i

Übriges Europa Italien er Se ahre zf u kre

Großbritannien Frankreich Schweiz

Deutschland

Zielgruppen

ss- r Flu fahre uz kre

g lun ick tw n e kt du Pro

hrt zfa eu ierte r k ss ss Flu tere in

Diversifi

kation

Fluss Intensivierung

See

Schiffstourismus (mehrtägig, mit Übernachtung)

Nah

Fern

Flugreisen

Bahnreisen

BusAutoreisen reisen

Abb. 18 Marktfeldstrategien einer Flusskreuzfahrtreederei

Ferienwohnungen Abenteuerreisen

Urlaubsformen (Funktionen)

312

4

Strategische Marketingplanung

Interne Stärken und Schwächen und die Kompetenzen des Unternehmens werden zwar implizit bei der strategischen Alternativensuche zugrunde gelegt, jedoch nicht systematisch aufgespürt. Die Produkt-Markt-Matrix ist zu sehr an einer Extrapolation und pragmatischen Verbesserung bestehender Zustände orientiert. Die notwendige Abstimmung der einzelnen SGE hinsichtlich der Ressourcenbelastung und der Risikosituation wird nicht berücksichtigt. Aus der Sicht des Gesamtunternehmens müssen die auf Basis der Geschäftsfeldwahl gebildeten SGE so aufeinander abgestimmt werden, dass ein Risiko- und Finanzmittelausgleich innerhalb des Unternehmens gewährleistet ist. Zur Sicherung dieses Ausgleichs muss auf Gesamtunternehmensebene über die Marktbearbeitungs- und damit die Investitionsprioritäten entschieden werden. Es ist somit eine Entscheidung über die Höhe der Finanzmittel zu treffen, die den SGE zur Verfügung gestellt werden sollen. In diesem Zusammenhang ist der richtige Mix aus finanzmittelfreisetzenden und -bindenden Geschäftseinheiten zur Sicherung der Liquidität von hoher Bedeutung. Zur Unterstützung dieser Entscheidung eignen sich vor allem die Portfolio-, die Erfahrungskurven- und die Marktlebenszyklusanalyse, die in Ergänzung zur vorgestellten SWOT-Analyse detailliertere Informationsgrundlagen bereitstellen.

4.5 Ableitung von Normstrategien Auf der Grundlage einer strategischen Situationsanalyse können sog. Normstrategien abgeleitetet werden, die Hinweise darüber geben, welche Schwerpunkte bei der Definition der Unternehmens- und Marketingstrategie besonders erfolgversprechend sein können. Diese Normstrategien werden somit als das Resultat der jeweils eingesetzten Analysemethoden generiert. In der Literatur wird eine Vielzahl von Normstrategien unterschieden, von denen im Folgenden drei Konzepte im Überblick vorgestellt werden: Normstrategien auf Basis der Portfolioanalyse, Normstrategien auf Basis der Erfahrungskurve, Normstrategien auf Basis der Lebenszyklusanalyse. Für eine tiefergehende Beschäftigung mit den Konzepten wird auf die weiterführende Literatur verwiesen.

4.5.1 Normstrategien auf Basis der Portfolioanalyse Eine weite Verbreitung haben sog. Portfoliostrategien erlangt. Sie basieren auf den Resultaten von Portfolioanalysen, in denen die SGE eines Unternehmens gesamthaft betrachtet und bewertet werden. Ziel der Portfolioanalyse ist die Unterstützung von Entscheidungen zur effizienten Mittelverwendung.

4

Entscheidungen der strategischen Unternehmensplanung

313

I Vorgehensweise Portfolioanalyse Die grundsätzliche Vorgehensweise einer

Portfolioanalyse besteht darin, die Chancen und Risiken der SGE durch ein System von Bestimmungsfaktoren zum Ausdruck zu bringen. Gruppiert man diese Bestimmungsfaktoren in zwei Hauptdimensionen, so lässt sich unabhängig von ihrer konkreten Ausprägung eine zweidimensionale Matrix aufstellen, in der sich die SGE des Unternehmens positionieren lassen. Hierbei wird eine der Achsendimensionen zumeist von solchen Faktoren bestimmt, die die Unternehmensleitung direkt beeinflussen kann (z. B. Marktanteil, relative Wettbewerbsvorteile). Die zweite Dimension wird durch nicht bzw. nur indirekt durch die Unternehmensleitung beeinflussbare Faktoren bestimmt, die weitgehend am Markt orientiert sind, wie z. B. das Marktvolumen, das Produktlebenszyklusstadium oder das Marktwachstum.

Um die Marktstellung einer SGE und die damit einhergehenden Erfolgspotenziale beurteilen zu können, sind die langfristigen Erfolgsdeterminanten der SGE zu analysieren (vgl. Köhler 1981, S. 273). Viele Portfolioanalysen knüpfen dabei an die empirischen Ergebnisse des PIMS-Projektes (Profit Impact of Market Strategies) an. Danach kommt v. a. dem Marktanteil eine zentrale Bedeutung für die Gewinnerzielung, den Return on Investment (RoI) sowie den Cashflow zu (vgl. Buzzell und Gale 1989, S. 60 ff.). Eine Erklärung für die Erfolgsrelevanz des Marktanteiles findet sich in drei verschiedenen Ansätzen: Mit steigendem Marktanteil wächst die Betriebsgröße (dabei wird ein stagnierender oder wachsender Gesamtmarkt unterstellt). Damit können Betriebsgrößenvorteile, sog. Economies of Scale genutzt werden (z. B. günstigere Einkaufskonditionen als Folge von Mengenrabatten, sinkende Stückkosten wegen günstigerer Verwaltungskostenumlage). Bei hohen Marktanteilen lassen sich Erfahrungskurveneffekte realisieren. Das Unternehmen profitiert von den mit zunehmenden kumulierten Produktionszahlen gesammelten Erfahrungen und nutzt diese zur Reduktion der Stückkosten. Hohe Marktanteile führen i. d. R. zu einer höheren Marktmacht des Unternehmens. Aufgrund dieser Marktmacht kann bspw. der Zugang zu bestimmten Vertriebskanälen oder Lieferanten für Wettbewerber versperrt werden. Die Kenntnis der Erfolgsrelevanz des Marktanteiles (als Indikator der Marktposition des Unternehmens) und des Marktwachstums (als Indikator der Marktattraktivität) hat im Rahmen der Portfolioanalyse zur Entwicklung einer Vier-Felder-Matrix (Marktwachstums/Marktanteils-Portfolio) durch die Boston Consulting Group (BCG-Matrix) geführt. Im Rahmen dieser Analyse wird der Marktanteil durch den relativen Marktanteil (eigener Marktanteil im Verhältnis zum Marktanteil des stärksten Wettbewerbers) erfasst. Das Marktwachstum wird in der Regel durch die jährliche prozentuale Veränderung des Gesamtmarktes für eine SGE dargestellt. Zur Ableitung von Strategien wird das Portfolio in

4

Strategische Marketingplanung

hoch

314

Marktwachstum

Question Mark

Cash Cow

niedrig

(Poor) Dog

Star

niedrig

relativer Marktanteil

hoch

Abb. 19 BCG-Matrix (Quelle: In Anlehnung an Hedley 1977, S. 10)

vier Felder aufgeteilt. Beim relativen Marktanteil liegt die Trennlinie in der Regel bei 1. Für die Festlegung der Trennlinie beim Marktwachstum gibt es dagegen keine allgemeingültigen Regeln. In Abb. 19 ist die BCG-Matrix grafisch dargestellt. Aus der Zuordnung einer SGE zu einem der vier Felder können folgende Normstrategien hinsichtlich der Ressourcenallokation abgeleitet werden. Question Marks stehen für SGEs mit einem geringen Marktanteil und starkem Marktwachstum. Es gilt die Frage zu beantworten, ob zur Erhöhung des Marktanteils in die SGE investiert werden („Question Mark“ wird zum „Star“) oder ob diese verkauft werden soll, bevor sie sich zum „Poor Dog“ entwickelt. Als Stars gelten SGEs mit hohem Marktanteil und hohem Marktwachstum. Um die führende Position auf einem wachsenden Markt zu behaupten, sind Investitionen notwendig. Nur so ist zu gewährleisten, dass aus einem „Star“ eine „Cash Cow“ wird, wenn der Markt in seine reife Phase eintritt. Cash Cows stehen für profitable SGEs in reifen Märkten. Marketingressourcen sollten nur in dem Umfang investiert werden, wie zur Erhaltung der Marktposition notwendig. Die anfallenden Gewinne sollten für andere SGEs genutzt werden („Stars“ oder „Question Marks“). Poor Dogs sind SGEs mit geringem Marktanteil in reifen Märkten. Damit diese SGEs keine finanzielle Belastung für das Unternehmen darstellen, sollten diese verkauft oder auf einzelne Marktnischen fokussiert werden. Die BCG-Matrix stellt eine in der Praxis leicht anwendbare Methode zur Unterstützung von Investitionsentscheidungen dar. Jedoch ist Umfang und Qualität der Datenbasis bei diesem Verfahren sehr begrenzt. Daher wurden differenziertere Verfahren entwickelt, wie u. a. die Neun-Felder-Matrix von McKinsey & Company. Im Gegensatz zur BCG-Matrix werden bei der Neun-Felder-Matrix die beiden Achsen (Marktattraktivität und relative Wettbewerbsvorteile) an Hand mehrerer Kriterien bewertet. Je nach Unternehmenssituati-

4

Entscheidungen der strategischen Unternehmensplanung

315

on werden die geeigneten Maßgrößen festgelegt und ihre Bedeutung durch Gewichte zum Ausdruck gebracht. Darüber hinaus wurden zahlreiche weitere Formen der Portfolioanalyse entwickelt (vgl. Welge und Al-Laham 2017). Unabhängig von der jeweiligen Ausgestaltung weist die Ableitung von Normstrategien auf Basis von Portfolioanalysen verschiedene Schwächen auf: Für die Schaffung von Kundennutzen und einzigartigen Wettbewerbsvorteilen liefern Normstrategien kaum Hinweise, denn diese sind zu global gehalten, um konkrete Aussagen hinsichtlich der abnehmer-, konkurrenz, absatzmittler- und anspruchsgruppengerichteten Marketingstrategie treffen zu können. Die unreflektierte Anwendung der Normstrategien fördert die Austauschbarkeit der Unternehmen und konterkariert damit die vom Marketing angestrebte Schaffung einzigartiger Wettbewerbsvorteile. Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass die aus den Portfolioanalysen abgeleiteten Normstrategien erste Hinweise für eine effiziente Mittelverwendung liefern können. Zur Entwicklung detaillierter Marketingstrategien sind diese Methoden jedoch allein nicht ausreichend.

4.5.2 Normstrategien auf Basis der Erfahrungskurvenanalyse Weiterhin können Normstrategien betrachtet werden, die auf Grundlage der Erfahrungskurvenanalyse abgeleitet werden. Diese baut wie die Portfolioanalyse auf der zentralen Rolle des Marktanteiles und -wachstums als Schlüsselfaktoren zur Erklärung des Unternehmenserfolges auf. Der Erfahrungskurveneffekt wurde erstmals Ende der 60er Jahre im Rahmen empirischer Untersuchungen der BCG über die Preis- und Kostenentwicklung in verschiedenen Branchen festgestellt (vgl. Henderson 1974). I Erfahrungskurveneffekt Der Erfahrungskurveneffekt besagt, dass die realen

(nicht inflationierten) Stückkosten eines Produktes durchschnittlich um einen relativ konstanten Betrag von 20 bis 30 % zurückgehen, sobald sich die in kumulierten Produktionsmengen ausgedrückte Produkterfahrung verdoppelt (vgl. Henderson 1974, S. 19).

Der Erfahrungskurveneffekt ist dabei nicht als quasi gesetzmäßige Kostenreduktion zu verstehen, sondern lediglich ein Kostensenkungspotenzial. Dieses Kostensenkungspotenzial lässt sich nur dann realisieren, wenn alle Lerneffekte, Produkt- und Verfahrensinnovationen etc. konsequent genutzt werden. Darüber hinaus bezieht sich das Potenzial lediglich auf die Wertschöpfung des Unternehmens (vgl. Chambers und Johnston 2000). Wird der Kostenverlauf in Abhängigkeit von der kumulierten Menge grafisch dargestellt, ergibt sich der in Abb. 20 gezeigte Kurvenverlauf.

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Kosten (in EUR je Stück)

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Strategische Marketingplanung

10 8 6 bei 20 % Rückgang 4 2 0

bei 30 % Rückgang 0

1 2

4

6

8

10

12

14

16

18

Kumulierte Menge (Erfahrung)

Abb. 20 Die Erfahrungskurve bei linear eingeteilten Ordinaten (Quelle: In Anlehnung an Gälweiler 1974, S. 243)

In der Praxis lassen sich zahlreiche Beispiele für die Realisation von Erfahrungskurveneffekten finden. Hierzu gehören insbesondere fixkostenintensive und volumengetriebene Branchen, wie z. B. die Mikroelektronik oder der Flugzeugbau. Im Schiffbau konnten bei der Produktion von Flüssiggastankern Erfahrungskurveneffekte über einen Zeitraum von 1990 bis 2000 von 38 % nachgewiesen werden (vgl. BCG). In diesen Branchen werden Erfahrungskurveneffekte vielfach als Indikator für die Abschätzung von Kostenstrukturen in Abhängigkeit von Lernprozessen und Spezialisierungen herangezogen. Für die strategische Unternehmens- und Marketingplanung kommt der Analyse von Erfahrungskurven eine erhebliche Bedeutung zu, denn das Vorhandensein und die Kenntnis über den Verlauf der jeweils gültigen Erfahrungskurve ermöglicht (vgl. Bamberger 1981, S. 99 f.): die langfristige Prognose der Kostenentwicklung, die langfristige Prognose der Preisentwicklung (wenn unterstellt wird, dass sich die Preisentwicklung zumindest längerfristig an der Kostenentwicklung orientiert), die langfristige Prognose von Gewinnpotenzialen, die Prognose der Kosten- und Gewinnauswirkungen einer Marktanteilsveränderung, die Ermittlung der Kostenentwicklung und damit des preispolitischen Spielraumes der Konkurrenten, wenn deren Marktanteile bzw. Produktionsmengen bekannt sind, die Fundierung von Make-or-Buy-Entscheidungen und die damit verbundenen Kostenvorteile und -nachteile einer Eigen- bzw. Fremdproduktion. Die Kenntnis der jeweils geltenden Erfahrungskurven erlaubt die Ableitung von Normstrategien in Form von Investitions- und Desinvestitionsentscheidungen für die einzelnen SGE. Die Nutzung der durch Erfahrungskurveneffekte entstehenden Kostensen-

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Entscheidungen der strategischen Unternehmensplanung

317

kungspotenziale erfordert i. d. R. hohe Investitionen. Diese sind bspw. erforderlich für den Aufbau großer Produktionskapazitäten, die Sicherstellung eines hohen Werbebudgets zur Unterstützung des Marktanteilswachstums oder den Aufbau einer hohen Distributionsdichte. Vor diesem Hintergrund ist es aus der Sicht des Gesamtunternehmens oftmals sinnvoll, massiv in den Aufbau einer Geschäftseinheit zu investieren, um langfristig Erfahrungskurveneffekte erzielen und damit die Marktposition dauerhaft absichern zu können. Dies kann dazu führen, dass zur Sicherung eines langfristigen Risiko- und Finanzmittelausgleiches auf Investitionen in kurzfristig ertragsreichere Geschäftseinheiten verzichtet wird. Gegenüber Skalierungsstrategien zur Realisierung von Erfahrungskurfeneffekten und der Vermeidung eines Angebots von geringen Stückzahlen (Nischenprodukten), bei deren Vermarktung ggf. kein Gewinn erwirtschaftet werden kann, wird durch die Digitalisierung von Produkten auch das Angebot von Nischenprodukten mit Erfolg möglich. Die Abb. 21 zeigt eine schematische Gegenüberstellung des Angebots von klassischen Musik-CDs mit der heutigen Möglichkeit, Musikstücke von digitalen Plattformen herunterzuladen. Im Fall des klassischen Angebotes von Musikstücken auf CDs sind die Kosten trotz der Realisierung von Erfahrungskurveneffekten im Vergleich zum Download von Songs wesentlich höher. Bei Angebot würde nur mit einem geringen Anteil an Musikstücken ein Gewinn erwirtschaftet werden (Umsatz > Kosten), während ein Longtail von Musikstücken entsteht. Aufgrund der geringeren Nachfrage und Umsätze erwirtschaften Musikstücke im Longtail-Bereich keine Deckungsbeiträge und es können sogar Verluste bzw. negative De-

Umsatz Kosten

Longtail Produkte

Gesamtumsatz pro Musikstück

Kosten für die Produktion und den Vertrieb von CDs

Kosten für Download von Musikstücken von digitalen Plattformen

Musikstücke Musikstücke auf CDs mit einem Grenzgewinn größer Null

Musikstücke auf CDs mit einem negativen Grenzgewinn

Abb. 21 Beispiel eines Angebots von Longtail-Produkten im Musikmarkt – Musikstücke auf CDs vs. Downloadoption von Musikplattformen

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Strategische Marketingplanung

ckungsbeiträge erwirtschaftet werden, dass diese Musikstücke häufig nicht im Sortiment geführt werden. Grundsätzlich können durch digitale Bereitstellung von Musikstücken die Stückkosten erheblich gesenkt werden, sodass auch Longtail-Produkte erfolgreich angeboten werden können. Über den weltweiten Zugriff auf Musikplattformen ist weiterhin eine weltweite Präsenz ohne zusätzliche Kosten möglich, sodass klassische Nischenprodukte wie im Musikbereich heute eine Skalierung erfahren und die Anbieter erwirtschaften hiermit positive Deckungsbeiträge.

4.5.3 Normstrategien auf Basis der Marktlebenszyklusanalyse Eine weitere Möglichkeit zur Ableitung von Normstrategien basiert auf der Marktlebenszyklusanalyse.

I Konzept der Marktlebenszyklusanalyse Die Marktlebenszyklusanalyse kann

zur Typologisierung strategisch relevanter Situationen herangezogen werden. In idealtypischer Darstellung durchlaufen Märkte und Produkte die Einführungs-, Wachstums-, Reife-, Sättigungs- und Degenerationsphase (vgl. auch Abschn. 3 in Kap. 1). Der mit diesen Phasen zu kennzeichnende Marktlebenszyklus liefert Hinweise für das Auffinden von Grundsatzentscheidungen bzw. Normstrategien für SGE (vgl. Meffert 1983, S. 20 f.).

Dabei werden primär Normstrategien für junge Märkte sowie stagnierende und schrumpfende Märkte unterschieden. Die charakteristischen Merkmale von SGE in jungen vs. stagnierenden Märkten sind in Tab. 5 beispielhaft dargestellt. Es wird deutlich, dass die Stellung der SGE in unterschiedlichen Marktlebenszyklusphasen mit ganz charakteristischen Konstellationen im Hinblick auf Marktentwicklung und -teilnehmer konfrontiert ist. Hierdurch ergeben sich erhebliche Auswirkungen auf den Risiko- und Finanzmittelausgleich zwischen den SGE. Auf Basis der Marktlebenszyklusuntersuchung können wie mit der Portfolio- und Erfahrungskurvenanalyse erste Handlungsempfehlungen für eine strategische Ausrichtung abgeleitet werden. Märkte, die sich in der Einführungsphase sowie der schnellen Wachstumsphase befinden, werden als junge Märkte bezeichnet. Unabhängig von branchenspezifischen Unterschieden besteht die wesentliche Eigenschaft dieser Märkte aus strategischer Sicht darin, dass noch keine auf speziellen Erfahrungen begründeten Spielregeln existieren (vgl. Hamel 1996; Porter 2013). Darüber hinaus sind junge Märkte i. d. R. durch eine erhebliche technologische Unsicherheit gekennzeichnet. Häufig konkurrieren mehrere alternative

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Entscheidungen der strategischen Unternehmensplanung

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Tab. 5 Charakteristische Merkmale von strategischen Geschäftseinheiten in jungen und stagnierenden Märkten

Merkmale Strategieschwerpunkt

Marktstadium Junge Märkte (High-Tech-Märkte) Produktgestaltung: Qualitätssicherung Technologiebeherrschung Digitale Plattformstrategien

Stagnierende und schrumpfende Märkte Prozessgestaltung: Rationalisierung Fokussierung auf Kernprozesse (Outsourcing)

Finanzmittelbedarf

Hoher Investitionsbedarf: Hoher Kapitalbedarf zur Wachstumsfinanzierung (zum Beispiel Betriebsmittel) Hohe F&E-Anwendungen Hohe Markterschließungskosten

Niedriger Investitionsbedarf: Kapitalfreisetzung durch Prozessoptimierung (Outsourcing) Kapitalfreisetzung durch Betriebsgrößenschrumpfung Niedriger F&E-Aufwand Gegebenenfalls hoher Kommunikationsaufwand

Rentabilität

Hohe Rentabilität: Hohe Preisbereitschaft bei „Innovatoren“ (Frühkäufern) Geringe Wettbewerbsintensität

Niedrige Rentabilität: Geringe Preisbereitschaft der Konsumenten Viele Wettbewerber, hohe Wettbewerbsintensität Preis als wichtigster Aktionsparameter der Absatzmittler (Erlösdruck beim Hersteller)

Risiken

Hohes Risiko: Technologieunsicherheit Strategieunsicherheit Kaufverhaltensunsicherheit

Mittleres Risiko: Marktanteilsunsicherheit aufgrund eines scharfen Verdrängungswettbewerbes

Technologien um die Anerkennung als Industriestandard. Mit der technologischen geht vielfach eine strategische Unsicherheit einher. Noch keine der von den Wettbewerbern verfolgten Strategien hat sich als überlegen herausgestellt. Beispiel

Schließlich sind die für das Marketing gravierenden Verunsicherungen auf der Kundenseite hervorzuheben, die u. a. aus der Vielzahl alternativer Produktkonzepte, technologischer Varianten und sich widersprechender Behauptungen einer Vielzahl oftmals kleiner Wettbewerber resultieren. Beispielhaft kann in diesem Zusammenhang auf den Formatkampf zwischen Blu-Ray Disc und HD-DVD verwiesen werden. Diese Speichermedien für hoch auflösende Spielfilme und große Datenmengen wurden unabhängig voneinander als Nachfolgetechnologie für die DVD entwickelt. Sony und Toshiba, die federführenden Unternehmen hinter den beiden Formaten, haben bereits

320

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Strategische Marketingplanung

in der Entwicklungsphase mit der Bildung von unterstützenden Firmenkonsortien begonnen. Zu den Mitgliedern der Blu-Ray Disc Association gehören neben Sony auch Apple, Dell, Philips, Samsung und Panasonic, während Unternehmen wie Microsoft, Intel, NEC oder Alpine die HD-DVD Promotion Group bilden. So sollte zum Zeitpunkt der Markteinführung eine ausreichende Geräte- und Inhaltevielfalt sichergestellt und den Verbrauchern ein überzeugendes Produktkonzept geliefert werden. Gleichzeitig ergab sich für die Unternehmen aus dem Formatwettbewerb ein hohes Investitionsrisiko. Durch die Inkompatibilität der beiden Systeme entstand ein Verdrängungswettbewerb um die Definition des künftigen Industriestandards. Investitionen in das unterlegene Format werden sich voraussichtlich nicht amortisieren. Im Vorfeld des Produktstarts vorhandene Unsicherheiten über finale Funktionen, den Zeitpunkt der Markteinführung sowie die langfristige Bereitstellung hochwertiger Inhalte bilden jedoch nicht nur Hindernisse für Herstellerfirmen, sondern bremsen auch die Nachfrage von Handelsketten und Endverbrauchern. Die Blu-Ray-Technologie setzte sich im Formatkrieg gegen die Mitbewerber durch, nachdem die Wettbewerber die Produktion und Weiterentwicklung der konkurrierenden HD-DVD-Technik 2008 eingestellt haben (vgl. o. V. 2007; Kremp 2008). Vielfach stehen Unternehmen in diesen Branchen dem „Paradoxon des High-TechManagements“ gegenüber (vgl. Maidique und Hayes 1984). Den immer länger werdenden Entstehungszyklen von Produkten aufgrund des hohen Innovationsgrades und der wachsenden Technologiekomplexität stehen immer kürzer werdende Produkt- bzw. Marktlebenszyklen gegenüber (vgl. Pfeiffer 1985; Popper und Buskirk 1992). Die kurze Präsenz der Produkte am Markt ist mit hohen Investitionen und einem oftmals rapiden Preisverfall verbunden. Somit lassen sich aus der spezifischen Situation junger Märkte Normstrategien für SGE ableiten. Die Bedeutung der Technologie als zentraler Erfolgsfaktor in jungen Märkten führt zu der Notwendigkeit hoher Investitionen in die Forschung und Entwicklung. Diese Investitionen sind mit dem Risiko verbunden, für die eigene Technologie im Markt keine ausreichende Akzeptanz zu finden. Vor diesem Hintergrund kommt der Planung des Markteintrittes, d. h. der Festlegung des Markteintrittszeitpunktes und der Markteintrittsform, eine hohe Bedeutung zu. Die Wichtigkeit des Markteintrittszeitpunktes (Timing-Strategie) resultiert aus dem Paradoxon des High-Tech-Marketing. Wird der richtige Eintrittszeitpunkt versäumt, gerät das Unternehmen schnell in eine „Zeitfalle“, in der die hohen F&E-Investitionen innerhalb der kurzen Vermarktungszeit des Produktes nicht mehr erwirtschaftet werden können. Als Grundtypen von Timing-Strategien werden die Pionier- sowie die frühe und späte Folgerstrategie unterschieden. Während der Pionier als erster Anbieter in einen Markt eintritt und diesen aufbaut und erschließt, tritt der frühe Folger nach dem Pionier ein. Der späte Folger tritt erst nach dem sog. „take-off“ in den Markt ein, nachdem ein Erfolg der ersten Anbieter im Sinne eines sich deutlich beschleunigenden Marktwachstums zu erkennen ist.

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Entscheidungen der strategischen Unternehmensplanung

321

Zu einer ersten Grobeinschätzung des im Einzelfall adäquaten Markteintrittszeitpunktes können die in Tab. 6 genannten Kriterien herangezogen werden. Bspw. übernahm Diamond Multimedia im Markt für portable MP3-Player mit dem Rio-Player 1998 die Pionierrolle. Apple kann mit seinem 2001 eingeführten iPod noch als früher Folger gesehen werden, während Microsoft mit dem Zune als später Folger erst 2007 den Markteinstieg vollzogen hat. Dieses Beispiel demonstriert gleichzeitig, dass eine

Tab. 6 Wichtige Einflussvariablen der unternehmerischen Timing-Entscheidung (Quelle: i. A. an von der Oelsnitz 1996, S. 110) Situationsvariable 1.

2.

3.

4.

5.

Unternehmen Strategische Grundhaltung Risikoneigung Ressourcenstärke Technologie Übereinstimmung mit bisherigem Fertigungsprogramm Einsatz vorhandener Fertigungsanlagen Erfahrung mit der Fertigungstechnologie Wettbewerbsbedeutung der Fertigungstechnologie Einsatz digitaler Plattformen zur Skalierung Produkt Komplexität Innovationsgrad Produktwechselkosten Normierungs- und Standardisierungstauglichkeit Kunden Anteil neuer Kunden Risikobereitschaft Anbieterpräferenzen Erfahrung mit vergleichbaren Leistungsangeboten Markt Marktpotenzial Marktwachstum Distributionspolitische Eintrittsbarrieren Staatliche Reglementierung

Begünstigt eher den Führer

Begünstigt eher den Folger

Offensiv Groß Groß

Defensiv Gering Gering

Groß

Gering

Möglich Groß Groß

Nicht/kaum möglich Gering Gering

Groß

Gering

Nicht eindeutig Groß Hoch Groß

Gering Gering Gering Gering

Groß Groß Stark Groß

Gering Gering Schwach Keine/kaum

Nicht eindeutig Hoch Leicht zu errichten

Groß Niedrig Schwierig zu errichten Groß

Gering

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Strategische Marketingplanung

Pionierrolle nicht automatisch zu einer dominanten Marktposition führt. Vielmehr muss der zeitliche Vorsprung in einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil umgesetzt werden. Die Rio-Produktlinie wurde 2005 eingestellt, während Apple noch heute eine marktdominierende Stellung einnimmt. Der Pionier beabsichtigt beim Markteintritt i. d. R. eine Gesamtmarktabdeckung. Bei der Erschließung größerer Märkte setzt dies erhebliche Ressourcen voraus. Trotz der hohen Kosten der Markterschließung und der ungewissen Nachfrageentwicklung kommt der Pionierrolle zum Aufbau langfristig starker Marktpositionen eine hohe Bedeutung zu. Dies liegt vor allem an der Chance zum frühzeitigen Aufbau von Markt-Know-how und dem oft über mehrere Jahre wirksamen Sympathie- und Kompetenzbonus, den viele Konsumenten Pionieren zusprechen (vgl. Alpert und Kamins 1995; Alpert et al. 1996). Hinsichtlich der Form des Markteintrittes (Markteintrittsstrategie) können die Optionen der Neuprodukteinführung, der Akquisition und der Kooperation unterschieden werden (vgl. Remmerbach 1988; Meffert 1994a, S. 203 f.). Wie dem obigen Beispiel zum Formatkrieg zu entnehmen ist, werden zur Absenkung des Investitionsbedarfes und zur leichteren Durchsetzung technologischer Standards in jungen Märkten häufig kooperative Strategien, z. B. im Rahmen strategischer Allianzen oder Joint Ventures, verfolgt. Kooperationen ermöglichen es, schon zum Zeitpunkt des Markteintrittes ein umfassendes Programm verschiedener Produktvarianten, Services und komplementärer Güter (z. B. Anwendungssoftware) anbieten zu können. Im Vergleich zu jungen Märkten sind andere strategische Schwerpunktsetzungen in stagnierenden und schrumpfenden Märkten zu setzen. Nach einer Zeit jahrzehntelangen Wachstums, in der Unternehmen weitgehend darauf bedacht waren, neue Märkte und Entwicklungen zu erkennen und durch frühzeitige Gewinnung von Marktanteilen die Unternehmensposition zu stärken, sieht sich die Unternehmensführung in den letzten Jahren verstärkt der Problematik stagnierender und schrumpfender Märkte gegenüber. Wesentliche Gründe für eine Stagnation bzw. Schrumpfung des Marktvolumens liegen in der Marktsättigung (z. B. Märkte für HiFi- und Fernsehgeräte, Kühlschränke), in der Entwicklung kostengünstiger und technologisch überlegener Substitutionsprodukte (z. B. Stagnation bei Festnetztelefonen nach der Einführung von Mobiltelefonen), in demographischen und gesellschaftlichen Veränderungen (z. B. Stagnation bei Kinderbekleidung aufgrund deutlich rückläufiger Geburtenraten; Marktvolumenschrumpfung bei Fleischprodukten und einigen sehr fetthaltigen Nahrungsmitteln aufgrund stärker gesundheitsbewussten Ernährungsverhaltens) sowie in geänderten staatlichen Rahmenbedingungen (Schrumpfung des Marktes für branntweinhaltige Mischgetränke (sog. Alcopops) nach Einführung einer Sondersteuer; Stagnation im privaten Wohnungsbau u. a. aufgrund des Wegfalls steuerlicher Förderungen).

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Entscheidungen der strategischen Unternehmensplanung

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Als zentrale Ursache einer strukturellen Marktstagnation steht häufig die Marktsättigung im Vordergrund. Marktsättigungstendenzen beruhen auf der abnehmenden Zahl der Nachfrager und/oder einer Verringerung der durchschnittlichen Verbrauchs- bzw. Verwendungsintensität. Unabhängig von den konkreten, im Einzelfall zu untersuchenden Ursachen der Stagnation bzw. Schrumpfung eines Marktes kommt es zu einer Reihe von Veränderungen im Wettbewerb der Unternehmen. Umsatzsteigerungen sind nur noch durch Marktanteilssteigerungen möglich, mit denen ein gleichzeitiger Marktanteilsverlust der Wettbewerber einhergeht. Der Verdrängungswettbewerb wird verstärkt durch in der Wachstumseuphorie geschaffene Überkapazitäten, die sich in den Phasen der Stagnation und Schrumpfung negativ auf die Kostenstruktur der Unternehmen auswirken. Der steigende Kostendruck führt häufig zu starken Reaktionen, die sich bspw. in Preiskämpfen oder einem Überangebot an Serviceleistungen niederschlagen. Auch die Beziehungen zum Handel und zu Konsumenten werden durch abnehmende Wachstumsraten beeinflusst. Der Anteil produkterfahrener Konsumenten steigt, und das Produktangebot wird in zunehmendem Maße transparenter. Ein verstärktes Preisbewusstsein sowohl beim Konsumenten als auch beim Handel verringert die Marken- und Lieferantentreue. Als Folge dieser Entwicklungen ist eine Verringerung der Branchenrendite zu beobachten, die letztlich zu einem Zwangsausstieg derjenigen Unternehmen führt, die nicht frühzeitig Anpassungen in ihrem Zielsystem und dem SGE-Portfolio vornehmen, geeignete Strategien entwickeln und entsprechende Maßnahmen zur Sicherung der Wettbewerbsposition ergreifen. Zur Präzisierung dieser Empfehlungen kann auf die für stagnierende und schrumpfende Märkte entwickelten Normstrategien zurückgegriffen werden, die in Marktbehauptungsund Rückzugsstrategien unterteilt werden können (vgl. Meffert 1983, 1985a; Trummer 1990; Göttgens 1996). Marktbehauptungsstrategien sind im Wesentlichen modifizierte Formen der in den folgenden Kapiteln dargestellten allgemeinen Marketingstrategien. Ist aus der Sicht des Gesamtunternehmens ein Rückzug aus bestimmten SGF notwendig, ist für die SGE eine entsprechende Rückzugs- oder Marktaustrittsstrategie zu erarbeiten. Grundsätzlich können dabei drei Ausprägungsformen unterschieden werden: Bei der Konzentrationsstrategie wird statt eines endgültigen Rückzuges versucht, durch bewusste Verkleinerung des Geschäftsfeldes eine langfristig profitable Tätigkeit der SGE sicherzustellen (vgl. Trummer 1990, S. 203 ff.). Die Begrenzung der Marktbearbeitung auf eine eng abgegrenzte Zielgruppe fällt oft mit der Auslagerung (Outsourcing) wesentlicher Tätigkeiten der Geschäftseinheit zusammen (vgl. Meffert 1994b, S. 48 ff.). Bei der Abschöpfungsstrategie wird hingegen das Ziel des langfristig vollständigen Rückzuges aus einem Geschäftsfeld verfolgt. Gleichzeitig wird jedoch versucht, die zukünftig noch zu erwartenden Cashflows zu optimieren. Zu diesem Zweck werden gezielte Desinvestitionen vorgenommen. Hier können z. B. eine Kürzung der Ausgaben für Werbung, persönlichen Verkauf und Kundendienst, eine Verschlechterung der Pro-

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Strategische Marketingplanung

duktqualität oder gegebenenfalls Preiserhöhungen durchgeführt werden (vgl. Schmidt 1994). Bei einer vollständigen Einstellung aller Produktionstätigkeiten wird oft für einen begrenzten Zeitraum ausschließlich das (noch) profitable Service- und Ersatzteilgeschäft betrieben. Bei der Abschöpfungsstrategie sollen möglichst viele Finanzmittel aus der SGE herausgeholt werden, bevor sie verkauft oder geschlossen wird. Bei der Zerschlagungsstrategie wird eine möglichst schnelle Einstellung aller SGETätigkeiten angestrebt. Die Realisierung dieser Strategie setzt die Überwindung erheblicher sachlicher Barrieren (geringe Erlöse für Vermögenswerte, hohe Sozialplankosten, negative Ausstrahlungseffekte auf andere SGE) und personeller Barrieren voraus. Zur Umgehung dieser Barrieren kann alternativ auch ein Verkauf der gesamten SGE oder von Teilbereichen erfolgen (vgl. Trummer 1990, S. 243 ff.).

4.5.4 Risiken bei der Orientierung an Normstrategien Die dargestellten Normstrategien können Impulse für die Ableitung von Schwerpunktsetzungen für die Unternehmens- und Marketingstrategie liefern. Bezüglich der inhaltlichen Ausgestaltung der Marketingstrategien für SGE vermögen die Portfolio-, Erfahrungskurven- und Marktlebenszyklusanalyse allerdings wenig beizutragen, denn die schematisierte Ableitung von Normstrategien kann die notwendige kreative Leistung bei der Strategieentwicklung zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen nicht ersetzen. Da Marketingstrategien gerade auf die Schaffung von Kundennutzen und einzigartigen Wettbewerbsvorteilen abstellen (vgl. Porter 1996; Kotler 2009), liefern Normstrategien hierfür kaum Hinweise. Darüber hinaus sind die Normstrategien sowohl auf Basis der Erfahrungskurvenanalyse als auch auf Basis der Portfolioanalyse noch zu global gehalten, um materielle Aussagen bezüglich der abnehmer-, konkurrenz-, absatzmittler- und anspruchsgruppengerichteten Marketingstrategie treffen zu können. Ein besonderes Problem ergibt sich aus der normativen Ausrichtung der drei strategischen Planungsinstrumente: Die unreflektierte Anwendung der Normstrategien fördert die Austauschbarkeit der Unternehmen und konterkariert damit die vom Marketing angestrebte Wettbewerbsdifferenzierung. Innovatives unternehmerisches Handeln wird auf diese Weise allzu oft von der Imitation branchenüblicher strategischer Verhaltensweisen verdrängt (vgl. Kotler 2009). Dies ist insoweit bedenklich, als dass neue Wachstumspotenziale, insbesondere in reifen Märkten, sich nur über Innovationen erschließen lassen. In diesem Zusammenhang wird zu Recht die Forderung erhoben, die Entwicklung einer Marketingstrategie müsse einer „Revolution“ gleichen (vgl. Hamel 1996). Beispiel

Beispielhaft kann auch auf den Erfolg des Online-Kleinanzeigenportals Scout24, der Computerhersteller Dell und Apple, des Discount-Brokers Direkt-Anlage-Bank, des Verbrauchermarktfilialisten Wal-Mart, des Möbelhändlers IKEA, der „Billig-Airlines“ EasyJet oder Germanwings sowie des Internettelefonieanbieters Skype oder des Suchmaschinenanbieters Google verwiesen werden. Das Beispiel des Markteintrittes des

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Festlegung von Marketingstrategien

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weltweit größten Handelsunternehmens Wal-Mart in Deutschland zeigt allerdings auch, dass der Erfolg „revolutionärer“ Marketingstrategien stark vom jeweiligen Wettbewerbsumfeld abhängt. Ggf. ist eine Anpassung der Strategie an länderspezifische Wettbewerbskontexte erforderlich, um veränderten Marktbedingungen gerecht zu werden. Im Falle von Wal-Mart bedeutete dies, dass das in den USA und zahlreichen anderen Staaten erfolgreiche Geschäftsmodell der Dauerniedrigpreise in Deutschland nicht erfolgreich sein konnte. Grund dafür war der bereits stark ausgeprägte Preiswettbewerb, in dem das in erster Linie auf Preisführerschaft ausgerichtete Unternehmen keine signifikante Marktposition erlangen konnte. Wal-Mart verkaufte seine deutschen Filialen 2006 an die Metro AG (o. V. 2006). Statt einer wiederholten Fortschreibung der bislang verfolgten Strategie wird hier gefordert, völlig neuartige Wege zur Erfüllung von Kundenwünschen zu gehen. Gerade die bewusste Abweichung von branchenweit üblichen strategischen Verhaltensweisen führt häufig zu enormem Wachstum. Die Autoren Kim und Mauborgne plädieren in ihrem Buch „Blue Ocean Strategy“ für das Durchbrechen von Normstrategien, weil diese nur zur Erhöhung der Wettbewerbsintensität im Hinblick auf Preis und Qualität führen und kreative Lösungen für Pionierleistungen nicht hinreichend gefördert werden (vgl. Kim und Mauborgne 2005). Sie entwickeln daher eine Heuristik (Eliminate-ReduceRaise-Create-Grid), die eine bewusste Abwendung von Normstrategien fördern soll. Normstrategien können jedoch im Rahmen der strategischen Unternehmens- und Marketingplanung eine erste Orientierung liefern, und sie schließen nicht aus, dass Unternehmen in weiteren Schritten ein neues strategisches Fenster durch kreative Abweichungen oder Ausgestaltungen von Normstrategien erschließen können.

5 Festlegung von Marketingstrategien 5.1

Systematisierung von Marketingstrategien

Die auf der Unternehmensebene für die Geschäftsfelder definierten Strategien bilden einen Orientierungsrahmen für die weitere Planung der Marketingstrategien.

I Marketingstrategien Eine Marketingstrategie ist ein bedingter, globaler Ver-

haltensplan zur Erreichung der Unternehmens- und Marketingziele. Geschäftsfelder bilden die Bezugsebene einer solchen Marketingstrategie (vgl. Meffert 1980, S. 89; Kotler und Bliemel 2001, S. 1266).

Die Bedingtheit der Marketingstrategie ergibt sich daraus, dass sie auf der Grundlage einer spezifischen externen und internen Ausgangssituation festgelegt wird. Ihre Kennzeichnung als langfristig setzt an der zeitlichen Wirksamkeit an. Marketingstrategien

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Strategische Marketingplanung

müssen mehrere Planungsperioden (Jahre) wirksam sein. Das Adjektiv global bezieht sich auf den Sachverhalt, dass Marketingstrategien für Geschäftsbereiche definiert werden und damit einen hohen Aggregationsgrad aufweisen. Durch Instrumentalstrategien in den Marketing-Mix-Bereichen werden die Marketingstrategien in einem weiteren Schritt konkretisiert und detailliert. Durch den Verhaltensbegriff wird die Handlungsorientierung betont, während der Zusatz Plan die Verbindlichkeit der Marketingstrategie für die ausführenden Ebenen hervorhebt.

I Marktwahlstrategien Aufbauend auf der Marktabgrenzung und der Ge-

schäftsfeldstrategie wird durch Marktwahlstrategien festgelegt, in welchen Produkt-Marktkombinationen ein Unternehmen mit welcher regionalen bzw. internationalen Reichweite und mit welchem Differenzierungsgrad in der Marktbearbeitung die Marketingziele erreichen will.

In der Literatur werden eine Vielzahl von Strategiesystematiken vorgestellt, die Verhaltensweisen zur Erschließung von Wachstumspotenzialen und Wettbewerbsvorteilen oder die Optionen zur Gestaltung der Beziehungen gegenüber einzelnen Marktteilnehmern (z. B. Kunden, Handel, Konkurrenz, weitere Stakeholder) aufzeigen. Um für die Planung von Marketingstrategien einen umfassenden und systematischen Überblick zu liefern, der alle wichtigen Strategiedimensionen und -optionen beinhaltet, werden im Folgenden die in der Tab. 7 dargestellten zwei Basisstrategien der Marktwahl- und Marktteilnehmerstrategien unterschieden (vgl. Becker 2013). Im Rahmen der Marktwahlstrategien sind strategische Grundsatzentscheidungen zur Beantwortung der folgenden Fragen zu treffen: Marktfeldstrategie: Mit welchen Produkt-Markt-Kombinationen sollen zukünftig Wachstumsziele erreicht werden? Marktfeldstrategien stellen die Verknüpfung zwischen der Unternehmens- und Marketingstrategie dar, da Marktfeldstrategien bereits bei der Auswahl von Geschäftsfeldern und der Marktabdeckung zum Tragen kommen. Marktarealstrategie: Mit welcher regionalen Reichweite sollen Märkte bearbeitet werden, und in welchem Umfang werden Märkte in verschiedenen Ländern durch eine internationale Marktbearbeitung erschlossen? Marktsegmentierungsstrategie: Inwieweit soll der Markt undifferenziert oder nach verschiedenen Zielgruppensegmenten differenziert bearbeitet werden? Mithilfe der Marktwahlstrategien sind die „Markt- und Wettbewerbsarena“ und die Form der Marktbearbeitung so weit präzisiert, dass hierüber auch die relevanten Marktteilnehmer bestimmt werden können. Auf dieser Grundlage werden im zweiten Schritt die Verhaltensweisen gegenüber den identifizierten und relevanten Marktteilnehmern festgelegt.

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Festlegung von Marketingstrategien

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Tab. 7 Systematik von Marketingstrategien und strategischen Optionen Basisstrategie Strategiedimensionen Marktwahl- Marktfeldstrategien strategie Marktarealstrategie

Marktteilnehmerstrategien

Inhalt der strategischen Festlegung Festlegung der Produkt-MarktKombinationen Bestimmung des Markt- bzw. Absatzraumes

Marktsegmen- Festlegung von Art tierungsstrategie bzw. Grad der Differenzierung der Marktbearbeitung AbnehmerFestlegung der gerichtete Marktbearbeitung Strategie gegenüber Abnehmern

Absatzmittlergerichtete Strategie

Bestimmung der Verhaltensweisen gegenüber Absatzmittlern (Handel) KonkurrenzBestimmung der gerichtete Verhaltensweisen Strategie gegenüber Konkurrenten Anspruchsgrup- Festlegung der pengerichtete VerhaltensweiStrategie sen gegenüber indirekt marktbeeinflussenden gesellschaftlichen Anspruchsgruppen

Strategische Optionen Gegenwärtige oder neue Produkte in gegenwärtigen oder neuen Märkten Rückzug aus bestehenden Märkten lokale, regionale, Arealstrategie nationale internationale, multinationale globale undifferenzierte Marktbearbeitung Segmentorientierte individuelle (Oneto-One) Innovationsstrategie Qualitätsstrategie Markenstrategie Programm-/Servicestrategie Preis-Mengen-Strategie Longtail-Strategie Kooperation Anpassung Ausweichen/Umgehung Konflikt Kooperation Anpassung Ausweichen Konflikt Innovation Anpassung Ausweichen Widerstand

I Marktteilnehmerstrategien Mithilfe der Marktteilnehmerstrategien werden

die Verhaltenspläne gegenüber den relevanten Marktteilnehmern (Kunden, Handel, Wettbewerber) und wichtigen Anspruchsgruppen zur Erreichung der festgelegten Marketingziele definiert. Im Mittelpunkt der Marktteilnehmerstrategien steht die Auswahl von Optionen, die einen komparativen Konkurrenzvorteil sicherstellen.

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Strategische Marketingplanung

Diese strategischen Basisentscheidungen sollen im Folgenden unter dem Begriff der Marktteilnehmerstrategie zusammengefasst werden. Die Festlegung der Marktteilnehmerstrategie umfasst Grundsatzentscheidungen zur Beantwortung der folgenden Schlüsselfragen: Abnehmergerichtete Strategie: Welche Optionen der Marktbearbeitung führen zur Kaufpräferenz einer angebotenen Leistung beim Nachfrager und zur Schaffung eines komparativen Konkurrenzvorteils? Absatzmittlergerichtete Strategie: Welche Verhaltensweisen sind gegenüber den Absatzmittlern bzw. Handelsunternehmen zu ergreifen, damit die festgelegten Marketingziele erreicht werden? Konkurrenzgerichtete Strategie: Welche Verhaltensweisen sind gegenüber den Konkurrenten zu ergreifen, um die festgelegten Marketingziele zu erreichen? Anspruchsgruppengerichtete Strategie: Welche Verhaltensweisen sind gegenüber den relevanten Anspruchsgruppen notwendig, um die marktbezogene und gesellschaftliche Akzeptanz und Unterstützung dieser Gruppen sicherzustellen? Die vielfältigen Veränderungen in der Aufgabenumwelt der Unternehmen haben die Dominanz der Kundenorientierung im Marketing, d. h. die einseitige Ausrichtung auf nur einen Marktteilnehmer, z. T. in Frage gestellt. Selbst ein den Bedürfnissen und Anforderungen der Nachfrager entsprechendes Produkt kann die Existenz eines Unternehmens nicht absichern, wenn zahlreiche Wettbewerber ähnliche Leistungen anbieten. Insbesondere die wachsende Wettbewerbsintensität und das Auftreten neuer, z. T. weltweit tätiger Konkurrenten erhöht in Verbindung mit stagnierenden oder schrumpfenden Märkten die Reaktionsfähigkeit der Wettbewerber erheblich. Neuerungen eines Unternehmens werden auf diese Weise schnell und oftmals auch billiger von Konkurrenten imitiert. Der Aufbau und die Absicherung von Wettbewerbsvorteilen erhält daher ein wachsendes Gewicht. Ein Wettbewerbsvorteil liegt immer dann vor, wenn die vier Kriterien (vgl. Abschn. 3 in Kap. 1): Wichtigkeit (wettbewerbsüberlegene Leistung bei einem für den Nachfrager wichtigen Produkt- bzw. Dienstleistungsmerkmal), Wahrnehmbarkeit (der Leistungsvorsprung wird vom Nachfrager wahrgenommen), Dauerhaftigkeit (der Leistungsvorsprung gegenüber der Konkurrenz kann langfristig aufrechterhalten werden) und Effizienz (der angebotene Leistungsvorsprung muss auch einen Anbietervorteil sicherstellen und einen signifikanten Beitrag zur Erreichung der definierten Marketingziele leisten) erfüllt sind (vgl. Ghemawat 1986, S. 53 ff.; Simon 1988; Backhaus und Schneider 2009, S. 22 ff.). Backhaus und Schneider betonen, dass strategisches Marketing im Kern das Management von komparativen Konkurrenzvorteilen beinhaltet. Über die Erzielung

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Festlegung von Marketingstrategien

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von komparativen Konkurrenzvorteilen im oben definierten Sinne wird die Nachfragerperspektive (Market-Based View) mit der Anbieterperspektive (Competence-Based View) in der Form vereint, dass die marketingstrategische Ausrichtung effektiv (Schaffung eines Nettonutzenvorteils für die Nachfrager) sowie effizient (Schaffung eines Anbietervorteils in Form einer Rendite und Unternehmenswertsteigerung) erfolgt. Eine zweidimensionale, am Kunden- und Konkurrenzvorteil orientierte Marketingstrategieentwicklung wird in Zukunft in solchen Märkten, in denen sich der Handel als bedeutender Marktfaktor etabliert hat, nicht ausreichen. Nicht zuletzt die Akquisitionen und Fusionen sowie das Entstehen von global agierenden digitalen Handelsplattformen der jüngsten Zeit haben die Konzentration im Handel weiter ansteigen und Handelskonzerne entstehen lassen, deren Größe viele Herstellerunternehmen als Kleinbetriebe erscheinen lässt. Hier ist vielfach als dritte Dimension bei der Strategieentwicklung eine Ausrichtung auf die Wünsche, Probleme und Forderungen des Handels notwendig, damit die Endverbraucher die angebotenen Produkte überhaupt in den Regalen des Handels vorfinden. Darüber hinaus haben tiefgreifende soziopolitische Veränderungen in den vergangenen Jahren zu einer Legitimations- und Vertrauenskrise der Wirtschaft geführt. Mit der Zunahme des Bewusstseins der Bevölkerung für gesellschaftspolitische Probleme verstärkt sich das Interesse einer breiten Öffentlichkeit am Verhalten von Unternehmen. Auswirkungen der Unternehmenstätigkeit auf Bereiche wie Ökologie, Politik und Gesundheit werden seitdem einer kritischen Betrachtung unterzogen (vgl. Porter und Kramer 2011). Unternehmen, die potenzielle Bedrohungen ihrer Akzeptanz nicht rechtzeitig erkennen und mit glaubwürdigen Gegenmaßnahmen beantworten, gefährden langfristig ihre Existenz. Beispiele wie BP (Katastrophe bei der Ölplattform Deepwater Horizon im Golf von Mexiko), Birkel („Frischeiskandal“), Pieroth („Weinskandal“) oder Nestlé (verunreinigte Babynahrung) belegen dies. Damit gewinnt neben der Schaffung von Kundennutzen, dem Aufbau von Wettbewerbsvorteilen und der Absicherung tragfähiger Hersteller-Handels-Beziehungen die Akzeptanz des Unternehmens bei den relevanten Anspruchsgruppen als vierte Dimension der Strategieentwicklung an Bedeutung (vgl. Meffert und Kirchgeorg 1998; Hermann 2005). Das im ersten Kapitel vorgestellte moderne und erweiterte Marketingverständnis schließt weitere Stakeholder in die Betrachtung der Marketingkonzeption ein, sodass die strategische Planung im Marketing auch diese Gruppen einbeziehen sollte. Die vier marktteilnehmerbezogenen Strategiedimensionen dürfen nicht isoliert nebeneinander gestellt, sondern müssen vielmehr in ein geschlossenes Marketingkonzept integriert werden. Im Rahmen der Integration ist auch eine Festlegung des Verhaltens gegenüber den Zulieferern und den eigenen Mitarbeitern notwendig. In Tab. 7 wurde die Systematik der im Folgenden dargestellten Marketingstrategien zusammenfassend dargestellt. Diese Übersicht kann als Heuristik zur Planung von Marketingstrategien genutzt werden, weil sie einen umfassenden Überblick über mögliche strategische Optionen im Marketing vermittelt. In Abhängigkeit der Unternehmens- und Marktsituation und den definierten Marketingzielen müssen Marketingmanager systematisch prüfen und bewerten, welche Optionen für die Marktwahl- und Marktteilnehmerstra-

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Strategische Marketingplanung

tegie den höchsten Zielerreichungsgrad versprechen. Final ergibt sich vollständig geplant eine Marketingstrategie aus zieladäquaten Schwerpunktsetzungen in den Dimensionen der Marktwahl- und Marktteilnehmerstrategien.

5.2

Planung von Marktwahlstrategien

5.2.1 Marktfeldstrategien Die Festlegungen zur Marktfeldstrategie sind bereits als Entscheidung auf der Unternehmensebene bei der Auswahl strategischer Stoßrichtungen für die SGF betrachtet worden. In diesem Zusammenhang wurde festgelegt, mit welchen Produkt-Markt-Kombinationen Wachstumsziele erreicht werden können. Marktfeldstrategien stellen damit die Verknüpfung zwischen der Unternehmens- und der Marktwahlstrategie dar, wenn Unternehmen aufgrund ihrer Größe und Komplexität Geschäftsfelder definiert haben. Andernfalls kann die Marktfeldstrategie, z. B. bei einem Unternehmen mit einem begrenzten Leistungsprogramm und ohne Verankerung von Geschäftseinheiten, als Basisstrategie im Rahmen der strategischen Marketingplanung festgelegt werden. Auf Grundlage der vorgestellten Ansoff-Matrix lassen sich in systematischer Weise vier Strategieoptionen prüfen: die Marktdurchdringung, Markterweiterung, Produktentwicklung und Diversifikation (vgl. hierzu Abschn. 4.4). 5.2.2 Marktarealstrategien Wenn im Rahmen der Marktfeldstrategien die Option der Markterweiterung als strategische Option ausgewählt wurde, so stellt sich im weiteren Schritt die Frage, auf welchen Märkten eine Erweiterung der Marktbearbeitung vorgenommen werden sollte. Hierzu gilt es zunächst, die Marktarealstrategie zu definieren (vgl. Becker 2013). Die Konkretisierung der Marktwahlstrategie nach den regionalen und länderbezogenen Schwerpunkten der Marktbearbeitung führt zu einer Festlegung der Marktarealstrategie, die in Bezug auf die Erschließung internationaler Ländermärkte in der Literatur zum internationalen Marketing auch als Marktwahl- und Markteintrittsstrategie gekennzeichnet wird (vgl. z. B. Meffert und Bolz 2001; Keegan et al. 2002; Backhaus und Voeth 2010; Meffert et al. 2010; Hollensen 2011; Becker 2013). Ziel der internationalen Marktwahl ist es, anhand geeigneter Kriterien jene Marktsegmente (Länder und einzelne Abnehmergruppen) zu bestimmen, deren Bearbeitung für ein Unternehmen erfolgversprechend erscheint. Die Komplexität der Erfassung, Bildung und Auswahl von Teilmärkten im internationalen Marketing empfiehlt ein stufenweises Vorgehen (vgl. Meffert 1977; Stahr 1985; Meffert et al. 2010). In der ersten Stufe, der Ländersegmentierung bzw. internationalen Segmentierung, erfolgt mithilfe länderspezifischer Merkmale (z. B. Pro-Kopf-Einkommen, politisches Risiko) eine Aufteilung des Weltmarktes in Ländertypen. In der zweiten Stufe erfolgt dann analog zum nationalen Marketing die Aufteilung der Ländermärkte in möglichst homogene Abnehmergruppen.

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Festlegung von Marketingstrategien

331

Als Alternative zu einer zweistufigen Vorgehensweise ist der Versuch einer integralen länderübergreifenden Segmentbildung anzusehen (vgl. Meffert 1977; Kale und Sudharsan 1987; Kreutzer 1989, S. 112; Stegmüller 1995, S. 78 ff.). Unter Verzicht auf eine länderspezifische Segmentierung werden hier die Abnehmer weltweit zu homogenen Nachfragersegmenten zusammengefasst (z. B. Teenager mit gleichen Verhaltensweisen und Interessen). Ansätze in dieser Richtung finden sich z. B. bei Parfums, Unterhaltungselektronik und Erfrischungsgetränken sowie bei Flugreisen. Streng genommen verzichten auch diese Ansätze nicht auf eine vorausgehende Länderauswahl. Sie unternehmen jedoch den Versuch, die Diskussion um eine weltweite Angleichung der Konsumgewohnheiten in die Markterfassung einzubeziehen. Durch die weltweite Erreichbarkeit von Zielgruppen über digitale Vertriebskanäle gewinnen länderübergreifende Segmentbildungen an Bedeutung. Eng mit der Markterfassung verbunden ist die Segmentbewertung, die mithilfe heuristischer und analytischer Verfahren zur endgültigen Auswahl der Zielsegmente (Länder- und Abnehmersegmente) und damit zur Festlegung der Marktabdeckung (Gesamtmarkt- versus Nischenstrategien) führen. Strategische Optionen für die internationale Marktbearbeitung Die Ausgestaltung der länderübergreifenden Marktbearbeitung kann vielfältige Formen annehmen. Im Wesentlichen können drei strategische Basisoptionen für die internationale Marktbearbeitung unterschieden werden: die internationale, multinationale und globale Marketingstrategie (vgl. Meffert und Bolz 2001). Ziel der internationalen Marketingstrategie ist die Sicherung des inländischen Unternehmensbestandes durch Wahrnehmung lukrativer Auslandsgeschäfte. Typisch für diese Vorgehensweise ist die begrenzte Fähigkeit des Unternehmens, sich auf länderspezifische Besonderheiten einzustellen. Bei der multinationalen Marketingstrategie rückt das Ziel der Sicherung des internationalen Unternehmenserfolgs bei einer Vielzahl nationaler Märkte in den Mittelpunkt strategischer Überlegungen. Tochtergesellschaften erhalten in Auslandsmärkten einen großen Entscheidungsspielraum, sodass sie ihre nationale Strategie primär an den Besonderheiten bzw. an den Erfordernissen des jeweiligen Auslandsmarktes orientieren können. Sie treten als quasi-autonome nationale Unternehmen auf. Eine Profilierung gegenüber dem jeweils stärksten nationalen Wettbewerber wird vor allem durch eine differenzierte Bearbeitung der Auslandsmärkte angestrebt. Der Übergang von einer multinationalen zur globalen Marketingstrategie beruht auf einer Neuorientierung des Wettbewerbes. Ziel dieser Strategie ist die Verbesserung der internationalen Wettbewerbsfähigkeit durch Integration aller Unternehmensaktivitäten in ein zusammenhängendes Gesamtsystem. Die Bearbeitung des Weltmarktes erfolgt grundsätzlich ohne besondere Berücksichtigung nationaler Wünsche und Bedürfnisse. Unter bewusster Inkaufnahme national suboptimaler Strategien wird eine weltweit optimale Strategie zu realisieren versucht.

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Strategische Marketingplanung

Beispiel

Der Getränkehersteller Coca-Cola bspw. positioniert und profiliert sein Hauptprodukt in nahezu allen Ländern der Welt in weitgehend standardisierter Form. Die Herstellung des Getränkekonzentrats wird auf wenige Standorte beschränkt, während der Vertrieb in Form von standardisierten Franchisesystemen eine breite Ländermarktabdeckung anstrebt und zentral gesteuert wird. Dennoch werden nationale Geschmacksunterschiede durch geringfügige Änderungen der Rezeptur (Zuckergehalt) des Getränkes berücksichtigt. Die Google Inc. bietet im Internet weltweit Suchmaschinen-Dienste an und hat im Jahre 2018 über 90 % aller mobilen Suchanfragen auf sich vereint. Global werden standardisierte Dienste von Google angeboten, allerdings erfolgt eine Anpassung der Suchdienste je nach Landessprache. Für das Marketingmanagement besteht bei der Festlegung der Internationalisierungsstrategie die Herausforderung darin, die in Konflikt stehenden Interessen zwischen nationaler bzw. regionaler Differenzierung und weltweiter Standardisierung von Marktleistungen in einer effizienten Form auszubalancieren bzw. miteinander zu verbinden. Formen des Markteintrittes in internationale Märkte Nach Bestimmung der Zielmärkte und der grundsätzlichen Optionen der länderübergreifenden Marktbearbeitung (internationale, multinationale, globale Ausrichtung) gilt es, die Form des Markteintrittes festzulegen. In der Literatur existieren zahlreiche Versuche, die verschiedenen Markteintrittsformen zu systematisieren (vgl. Abb. 22). Im Vordergrund

Kapitaleinsatz, Risiko, Kontrolle DirektInvestment

hoch

Joint Ventures

Lizenzierung

gering

Export gering

hoch

Abb. 22 Formen des Markteintrittes auf internationalen Märkten

Internationalisierungsgrad

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Festlegung von Marketingstrategien

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stehen vor allem folgende Abgrenzungskriterien (vgl. Walldorf 1992; Meissner 1995; Dülfer und Jöstingmeier 2008; Meffert et al. 2010): Kapitaleinsatz im Ausland, Kontrollmöglichkeiten der Auslandsaktivitäten, Ausmaß der Kooperation mit anderen Unternehmen sowie institutionelle Ansiedlung der Aktivitäten. Als Markteintrittsform ohne bzw. mit sehr geringem Kapitaleinsatz im Ausland sind im Wesentlichen Export, Lizenzierung, Franchising und Vertragsfertigung zu nennen (vgl. Walldorf 1992; Pues 1994, S. 75 ff.). Durch die Möglichkeit, weltweit Produkt- und Serviceleistungen über das Internet anzubieten, bestehen Vertriebsmöglichkeiten, die mit einem relativ geringen Kapitaleinsatz gegenüber einem direkten Auslandsengagement genutzt werden können (vgl. z. B. Leybold 2010). Mit zunehmender Intensität der Auslandsmarktbearbeitung gewinnen Direktinvestitionen im Ausland an Bedeutung (vgl. Kutschker 1992). Diese Investitionen in Form eigener Vertriebsniederlassungen, Produktionsstätten im Ausland, Joint Ventures und des Aufbaus eigener Tochtergesellschaften führen zu einem steigenden Kapitaleinsatz im Ausland. Neben der Höhe des Kapitaleinsatzes kommt der Kontrolle der Auslandsaktivitäten ein hoher Stellenwert zu. So ist der direkte Export mit Direktvertrieb aus Herstellersicht marktnäher und besser kontrollierbar als der indirekte Export oder etwa die Lizenzierung. Zum anderen bemisst sich die Möglichkeit zur Kontrolle im Rahmen kooperativer Markteintrittsformen nach dem Ausmaß der Kooperation. Der Erfolg strategischer Allianzen bspw. hängt von mehreren Unternehmen ab, sodass die Kontrollmöglichkeit aus Sicht des einzelnen Unternehmens relativ gering ist. Aus diesem Grund werden Markteintrittsstrategien in der Literatur auch nach der Kooperationsabhängigkeit klassifiziert (vgl. Kutschker 1992). Die institutionelle Ansiedlung der Auslandsaktivitäten beschreibt schließlich, inwieweit die personellen oder sachlichen Ressourcen im Stammland verbleiben oder in den Auslandsmarkt transferiert werden. Im Fall des indirekten Exportes sind alle Ressourcen auf das Stammland konzentriert, während der Aufbau einer ausländischen Tochtergesellschaft i. d. R. einen umfangreichen Transfer von Sach- und Personalressourcen in das Gastland einschließt. Bestimmungsfaktoren, die den Eintritt in Auslandsmärkte ausschließen oder begrenzen, werden in der Literatur unter dem Aspekt der Markteintrittsbarrieren im internationalen Marketing diskutiert (vgl. Meffert 1977; Simon 1989; Dahringer 1991). Beispielhaft zu nennen sind Zölle, Importquoten und Devisenbeschränkungen als institutionelle Markteintrittsbarrieren sowie Nachfrageverhalten und Sprache als mögliche verhaltensbedingte Markteintrittsbarrieren.

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Strategische Marketingplanung

5.2.3 Marktsegmentierungsstrategien Im Rahmen der Marktsegmentierungsstrategie ist festzulegen, ob eine undifferenzierte oder eine differenzierte Marktbearbeitung durch die Geschäftseinheit erfolgen soll (vgl. Kotler 1967, S. 111; Bauer 1976, S. 93 ff.). Becker bezeichnet diese Strategie auch als Marktparzellierungsstrategie (vgl. Becker 2013). Für die Festlegung einer Marktsegmentierungsstrategie sind mithilfe der Marketingforschung (vgl. Abschn. 3 in Kap. 3) geeignete Informationsgrundlagen über die Anzahl und Merkmale der in einem abgegrenzten Markt zu identifizierenden Zielgruppensegmente bereitzustellen. Auswahl von Zielgruppensegmenten Sind die verschiedenen Segmente eines Marktes identifiziert, ist schließlich eine Entscheidung darüber zu treffen, welche Segmente bearbeitet werden sollen. Dies ist notwendig, da Unternehmen meist nicht in der Lage sind, alle Marktsegmente differenziert zu bearbeiten. Hierzu muss eine Bewertung der Segmente vorgenommen werden, die sich an den Unternehmens- oder Geschäftsfeldzielen zu orientieren hat. Will das Unternehmen bspw. mit jedem bearbeiteten Marktsegment einen bestimmten Mindestgewinn realisieren, so müssen die Umsätze in den einzelnen Segmenten und die segmentspezifischen Kosten abgeschätzt werden. Für die Auswahl der Zielgruppen bietet sich eine dreistufige Vorgehensweise an (vgl. Kotler und Bliemel 2001, S. 452 ff.; Kotler et al. 2007, S. 357 f.): 1. Im ersten Analyseschritt werden alle Marktsegmente, die mit den Unternehmenszielen nicht kompatibel sind, von der weiteren Beurteilung ausgeschlossen. So kann z. B. ein Anbieter, der über ein hohes Qualitätsimage verfügt, solche Marktsegmente ausschließen, deren Zielgruppe günstige Produkte mit einem geringen Qualitätsstandard präferiert. 2. Die verbliebenen Marktsegmente werden im zweiten Analyseschritt bewertet. Hierzu können die folgenden Kriterien herangezogen werden: Anhand der Segmentgröße und der Ge- bzw. Verbrauchsintensität der Segmentmitglieder kann das segmentspezifische Marktpotenzial und -volumen geschätzt werden. Der Vergleich des zukünftigen Marktpotenzials mit dem aktuellen Marktvolumen lässt erste Rückschlüsse auf die Attraktivität des Segmentes zu. Die Aktivitäten der Konkurrenz und die eigene Marktstellung in dem zu beurteilenden Segment geben weitere Anhaltspunkte für die Segmentattraktivität. Die eigene Marktstellung und die Konkurrenzintensität lassen sich durch die Anzahl der Konkurrenzprodukte und deren räumliche Nähe zum Idealprodukt der Konsumenten ermitteln. Ein weiteres Beurteilungskriterium ist der erreichbare segmentspezifische Marktanteil. Darüber hinaus ist der erreichbare Umsatz in den Marktsegmenten ein wichtiges Beurteilungskriterium. Er kann anhand der geschätzten Marktanteile und -volumina ermittelt werden.

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Festlegung von Marketingstrategien

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Für die kontrollierte Bearbeitung der Marktsegmente ist insbesondere die Ansprechbarkeit der Segmente mittels kommunikativer und distributiver Maßnahmen von Bedeutung. Die Marktsegmente sollten sich somit hinsichtlich ihres Mediennutzungs- und Einkaufsverhaltens abgrenzen lassen. Da in den einzelnen Marktsegmenten Produktvarianten angeboten werden, die dem segmentspezifischen Idealprodukt möglichst ähnlich sind, müssen die zur differenzierten Marktbearbeitung zusätzlich anfallenden Kosten (z. B. Marketing-, Produktions- und Komplexitätskosten) geschätzt werden, um damit die Segmentattraktivität zu überprüfen. Auch die zeitliche Stabilität der Segmentabgrenzung ist von Bedeutung für die Beurteilung. Sie muss zumindest für die Planungsperiode gewährleistet sein. Zur Beurteilung der zeitlichen Stabilität sind die Konsumentenbewegungen zwischen den Segmenten zu ermitteln (vgl. Freter 2008). Um die unterschiedlichen Marktsegmente in eine Attraktivitätsrangfolge einordnen zu können, ist es sinnvoll, die Beurteilungskriterien mittels eines Scoring-Modells zu einem Punktwert zu verdichten. Die unterschiedliche Bedeutung der einzelnen Kriterien für die individuelle Unternehmenssituation kann dabei durch eine differenzierte Gewichtung berücksichtigt werden. 3. Die Bestimmung der Anzahl der Zielsegmente und deren Auswahl erfolgt im dritten Analyseschritt anhand unternehmensinterner und externer Beurteilungsfaktoren: Die Beschränktheit der unternehmerischen Produktions- und Managementkapazität (unternehmensinterne Begrenzungsfaktoren) schließt eventuell eine Bearbeitung aller im zweiten Analyseschritt als attraktiv eingestuften Segmente aus und zwingt die Unternehmen, nur eines oder einige Marktsegmente auszuwählen. Weiterhin kann die Ausgestaltung des betrieblichen Produktionssystems oder die Qualifikation der Beschäftigten die Herstellung bestimmter, auf die Segmentbedürfnisse ausgerichteter Produktvarianten begrenzen. Die unternehmensexternen Begrenzungsfaktoren sind zum einen rechtliche oder technologische Beschränkungen, die die Realisation bestimmter Produktvarianten verhindern. Zum anderen können der Einführung einzelner Produktvarianten u. U. Widerstände der Absatzmittler entgegenstehen (z. B. Engpässe bei der Regalplatzverfügbarkeit). Strategien der Marktbearbeitung Eng verbunden mit der Auswahl der Zielgruppensegmente ist die Entscheidung über die Art der Marktbearbeitung. Strategien zur Bearbeitung der Marktsegmente können auf unterschiedliche Weise klassifiziert werden. In diesem Zusammenhang sind insbesondere Entscheidungen über die Anzahl der abzudeckenden Marktsegmente und die Art der Segmentbearbeitung zu treffen. Grundsätzlich kann im Rahmen der Segmentbearbeitungsstrategien zwischen einer konzentrierten, einer undifferenzierten und einer differenzierten Strategie unterschieden werden (vgl. Kotler und Bliemel 2001, S. 453 ff.). Diese Unterscheidung beinhaltet

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Strategische Marketingplanung

implizit zwei Dimensionen der Marktbearbeitung. In der Dimension „Differenzierung des Instrumenteeinsatzes“ kommt zum Ausdruck, ob unternehmensweit ein einziges oder mehrere Marketingprogramme erarbeitet werden. Demgegenüber ermöglicht die Dimension „Abdeckung des Marktes“ eine Unterscheidung nach vollständiger oder teilweiser Marktabdeckung, d. h. wie viele der zuvor identifizierten Segmente bearbeitet werden sollen. Tab. 8 zeigt die daraus resultierenden vier Strategien zur Segmentbearbeitung (vgl. Freter 2008). Im Rahmen der undifferenzierten Marktbearbeitungsstrategie (Feld 1) wird mit einem Produkt und einem Marketingprogramm der Gesamtmarkt bearbeitet. Eine Segmentierung des Produktmarktes wird somit hinfällig. Diese Art der Marktbearbeitung stellt auf die Standardisierung und Massenproduktion ab. Es wird versucht, die Produktions- und Absatzkosten so niedrig wie möglich zu halten. Die absatzpolitischen Bemühungen konzentrieren sich auf die Gemeinsamkeiten und nicht die Unterschiede in den Bedürfnisstrukturen und Verhaltensweisen der Konsumenten. Wird diese Strategie von mehreren Unternehmen in derselben Branche verfolgt, so sind ein äußerst harter Konkurrenzkampf und hohe Marketingkosten die Folge, die die Vorteile der Massenproduktion kompensieren können. Zudem besteht die Gefahr, dass Konkurrenten mit segmentspezifischen und damit bedarfsgerechteren Produkten und Programmen Wettbewerbsvorteile erzielen (vgl. Freter 2008). Bei der konzentrierten Marktbearbeitungsstrategie (Feld 2) sind die Unternehmen bemüht, eine starke Marktstellung auf einem Teilmarkt bzw. in einer Marktnische (Nischenstrategie) zu gewinnen, indem sie sich mit ihren Marketingaktivitäten auf ein besonders lukratives Marktsegment konzentrieren. Diese Strategie hat den Vorteil, dass sich die Unternehmen mit ihrem Produkt- und Marketingprogramm optimal auf die Wünsche und Bedürfnisse des ausgewählten Marktsegmentes einstellen können. Aufgrund des engen Segmentbezuges fällt es leichter, detaillierte Informationen über das Segment zu beschaffen. Der wichtigste Grund für die konzentrierte Strategie ist in der Ressourcenbeschränkung eines Unternehmens zu sehen. Sind nur geringe finanzielle Mittel oder eine

Tab. 8 Segmentspezifische Marktbearbeitungsstrategien (Quelle: Freter 1983, S. 110) Grad der Differenzierung Undifferenziert

Differenziert

Abdeckung des Marktes Vollständig

Teilweise

c Undifferenziertes Marketing

e Differenziertes Marketing

d Konzentriertes Marketing

f Differenziertes Marketing (einzelne Segmente)

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Festlegung von Marketingstrategien

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beschränkte Managementkapazität vorhanden, können die Unternehmen oft nicht mehr als ein Marktsegment bearbeiten, da ansonsten die Gefahr der „Verzettelung“ bestünde. Diese Restriktionen treffen insbesondere für kleine und mittlere Unternehmen zu, die mittels der konzentrierten Strategie lukrative Marktnischen finden können, die von den Marktführern nicht hinreichend abgedeckt werden. Der Nachteil einer konzentrierten Marktbearbeitung ist in der Gefahr einer Absatzpotenzialeinbuße zu sehen. Durch die Konzentration auf spezifische Teilsegmente verzichten die Unternehmen eventuell auf erhebliche Gewinne, die mittels einer differenzierten Strategie realisiert werden könnten. Weiterhin ist eine Risikostreuung nicht möglich. Dies hat zur Folge, dass der Unternehmenserfolg ausschließlich von der Nachfrageentwicklung eines einzigen Marktsegmentes abhängt. Deshalb muss bei der Auswahl der Zielgruppe speziell darauf geachtet werden, dass es sich um einen wachsenden Teilmarkt handelt, auf dem möglichst wenig Konkurrenten vertreten sind. Mittels der differenzierten Marktbearbeitungsstrategie (Feld 3) versuchen die Unternehmen schließlich, durch den unterschiedlichen Einsatz des Marketinginstrumentariums alle attraktiven Marktsegmente eines relevanten Produktmarktes mit segmentspezifischen Marktleistungen zu versorgen. Da mit zunehmendem Differenzierungsgrad der Aktivitäten hohe finanzielle, produktionstechnische und verwaltungsbezogene Ressourcen erforderlich werden, kommt diese Strategiealternative nur für größere Unternehmen in Frage. Durch die parallele Bearbeitung aller relevanten Segmente kommt es dabei häufig zum Aufbau redundanter Kapazitäten (vgl. Reiß und Höge 1993). Die in Feld 4 dargestellte Strategie unterscheidet sich von der dritten Strategie dadurch, dass der Instrumenteeinsatz selektiv auf ausgewählte Marktsegmente gerichtet ist. Die beiden differenzierten Strategietypen haben den Vorteil, dass i. d. R. mit höheren Umsätzen als bei den anderen aufgezeigten Strategiealternativen gerechnet werden kann. Allerdings stehen dem nicht unerhebliche Kostensteigerungen gegenüber. Durch das Angebot eines mehrere Varianten umfassenden Produktprogrammes sind die Unternehmen bestrebt, eine gefestigte Position in mehreren Marktsegmenten zu erreichen, um so das leistungswirtschaftliche Risiko zu vermindern. Die Auswahl der optimalen Segmentabdeckungs- und Segmentbearbeitungsstrategien ist ebenso wie die Differenzierung einzelner oder aller Instrumente des Marketing-Mix von vielen unternehmensinternen und -externen Einflussfaktoren abhängig. Die Entscheidung für eine konkrete Strategie und die genaue Ausgestaltung der Marketingprogramme können daher nur auf der Grundlage der spezifischen Unternehmens- und Marktsituation erfolgen. Mit der Festlegung der Schwerpunkte im Rahmen der Marktwahlstrategie sind die relevanten Marktteilnehmer definiert. Diese Grundsatzentscheidungen bilden den Rahmen, um die strategischen Verhaltenspläne gegenüber den Marktteilnehmern zu definieren und zu koordinieren.

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5.3

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Strategische Marketingplanung

Planung von Marktteilnehmerstrategien

5.3.1 Abnehmergerichtete Strategien Systematisierung abnehmergerichteter Strategien Die Kaufentscheidung der Abnehmer ist in der klassischen Mikroökonomie ausschließlich vom Preis eines Produktes abhängig, da aufgrund der Prämisse eines vollkommenen Marktes keine Qualitätsunterschiede zwischen den Produkten und damit keine Präferenzen der Abnehmer für bestimmte Leistungen bestehen. Im Zuge des Wandels von Verkäufer- zu Käufermärkten entstand jedoch neben dem Preiswettbewerb in zunehmendem Maße ein Qualitätswettbewerb. Aus Marketingsicht ergeben sich somit grundsätzlich zwei Alternativen zur gezielten Beeinflussung des Abnehmerverhaltens: die Präferenzstrategie und die Preis-Mengen-Strategie. Mit der Präferenzstrategie wird das Ziel verfolgt, insbesondere durch den Einsatz von nicht-preislichen Aktionsparametern mehrdimensionale Präferenzen beim Abnehmer aufzubauen und dadurch einen überdurchschnittlichen Preis zu erzielen (vgl. Becker 2009, S. 182 ff.). In der Psyche der Abnehmer soll eine Vorzugsstellung aufgebaut werden, die sich auf eine Vielzahl von spezifischen, das eigene Produkt im Wettbewerb differenzierenden Merkmalen stützt. Demgegenüber zielt die Preis-Mengen-Strategie auf den Aufbau eindimensionaler Präferenzen. Hierfür werden alle Marketingaktivitäten auf preispolitische Maßnahmen konzentriert. Der Abnehmer soll das Produkt im Wesentlichen aufgrund des sehr niedrigen Preises kaufen. Der Einsatz der übrigen Marketinginstrumente erfolgt nur insoweit, als sie für die Abwicklung der Transaktion zwingend erforderlich sind (vgl. Becker 2009, S. 214 ff.). Durch den niedrigen Preis soll eine große Zahl von Abnehmern angesprochen werden. Die höhere Absatzmenge soll den geringeren Stückgewinn überkompensieren. Eine ähnliche Strategiesystematik schlägt Porter vor (vgl. Porter 2013). Seine Überlegungen basieren auf der Erkenntnis, dass jedes Unternehmen eine spezifische Kernkompetenz entwickeln und kultivieren muss, um im Wettbewerb auf Dauer überleben zu können (vgl. Prahalad und Hamel 1990; Hamel und Prahalad 1995, S. 307 ff.). Diese Wettbewerbsvorteile können auf ganz unterschiedliche Weise aufgebaut und abgesichert werden. Auf Basis eigener empirischer Untersuchungen entwickelte Porter die in Abb. 23 dargestellten „Wettbewerbsstrategien“. Zum einen besteht die Möglichkeit der Profilierung auf dem Gesamtmarkt durch Leistungs- oder Kostenvorteile. Es ist also entweder eine aggressive Preisstrategie durch ein besonders niedriges Kostenniveau oder eine Qualitätsführerschaftsstrategie zu verfolgen. Zum anderen vermag eine Konzentration auf tragfähige Marktnischen eine klare strategische Erfolgsposition zu begründen (vgl. Meffert und Walters 1984; Meffert 1985b; Porter 2013). Die im Zusammenhang mit der Geschäftsfeldwahl bereits diskutierte strate-

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Festlegung von Marketingstrategien

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Art des Wettbewerbsvorteils Kostenvorteil

Differenzierungsstrategie (Qualitätsführerschaft)

Aggressive Preisstrategie

Segmente Teilmarkt

Grad der Marktabdeckung

Gesamtmarkt

Leistungsvorteil

Konzentration Produkt-Segment-Spezialisierung

Niedrigpreisstrategie

Abb. 23 Wettbewerbsstrategien nach Porter

gische Entscheidung über den Grad der Marktabdeckung wird hier implizit auf die Ebene der einzelnen SGE übertragen. Auch die Porterschen Wettbewerbsstrategien zielen auf die Realisierung einer Vorzugsstellung in der Psyche der Abnehmer und sind insoweit abnehmergerichtet. Diese verwirrende Begrifflichkeit erklärt auch die vielfach wenig überzeugenden Versuche in der Literatur, Unterschiede zwischen Porters Strategiealternativen der Qualitätsführerschaft (Differenzierungsstrategie) und der aggressiven Preisstrategie sowie der PreisMengen- vs. Präferenzstrategie hervorzuheben. Letztlich können zwischen beiden Systematisierungsansätzen zwei wesentliche Unterschiede herausgearbeitet werden (vgl. Meffert 1994a, S. 127): Die Vorzugsstellung bzw. die spezifische Kompetenz eines Anbieters muss immer in Relation zur Konkurrenz beurteilt werden. Die Strategien von Porter weisen einen stärkeren funktionsübergreifenden Bezug auf als die vor allem auf das Marketing bezogene Preis-Mengen- und Präferenzstrategie. Beide Systematisierungsansätze gehen letztlich nur von zwei abnehmergerichteten Wettbewerbsvorteilen aus, einer überlegenen Leistungsqualität oder einem Preisvorteil. Es herrscht mittlerweile jedoch Einigkeit darüber, dass diese zweidimensionale Sicht die realen Marktbedingungen nur verkürzt wiedergibt.

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Strategische Marketingplanung

Ein Blick in die Literatur offenbart in diesem Zusammenhang zahlreiche konzeptionelle und empirische Versuche, differenziertere Inhalte abnehmergerichteter Marketingstrategien zu erfassen (vgl. Galbraith und Schendel 1983; White 1986; Kim und Lim 1988; Mintzberg 1988; Morrison 1990, S. 69). Unterzieht man diese Studien einer umfassenden Würdigung, so wird deutlich, dass viele Untersuchungen Übereinstimmungen hinsichtlich der angestrebten Wettbewerbsvorteile im Rahmen abnehmergerichteter Strategien aufweisen. Daher ist von einer insgesamt begrenzten Zahl strategischer Grunddimensionen auszugehen. Diese sind: Innovationsorientierung, Qualitätsorientierung, Markierungsorientierung, Programmbreite, Kostenorientierung (vgl. Benkenstein 1992, S. 71 ff.). Mintzberg (1988) ergänzt diese Dimensionen noch um eine sechste Dimension, die „Differenzierung durch Imitation“. Bei dieser Strategie werden erfolgreiche Wettbewerber gezielt nachgeahmt. Dies erscheint jedoch nur dann erfolgversprechend, wenn gegenüber den imitierten Wettbewerbsprodukten zumindest ein Preisvorteil besteht. Demzufolge besteht kein nennenswerter Unterschied zur Strategiedimension der Kostenorientierung. Beispiel

So verfolgt bspw. ALDI im Rahmen seiner Handelsmarkenpolitik eine bewusste „Imitationsstrategie“. Der Vorteil der ALDI-Produkte liegt dabei primär in einem gegenüber den imitierten Markenprodukten deutlich niedrigeren Preis. Die übrigen fünf Strategiedimensionen von Mintzberg lassen sich in die fünf genannten Grunddimensionen überführen und konnten in empirischen Studien bestätigt werden (vgl. Bolz 1992, S. 43 ff.; Kotha und Vadlamani 1995).

I Abnehmergerichtete Wettbewerbsstrategie Unter Berücksichtigung dieser

grundlegenden Strategiedimensionen soll die abnehmergerichtete Wettbewerbsstrategie definiert werden als ein langfristiger Verhaltensplan, der die Realisierung eines oder mehrerer dieser abnehmergerichteten Wettbewerbsvorteile im relevanten Markt (d. h. auf Geschäftsfeldebene) zum Inhalt hat.

Im Folgenden sollen die einzelnen Grunddimensionen abnehmergerichteter Wettbewerbsstrategien näher betrachtet werden. Angesichts der in den letzten Jahrzehnten gestiegenen unternehmensstrategischen Bedeutung der Markenführung wird im Abschn. 1 den Zielen und strategischen Optionen der Markenführung eine vertiefende Betrachtung zuteil.

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Innovationsorientierung Eine ausgeprägte Innovationsorientierung ist vor allem durch in Relation zum Umsatz hohe F&E-Budgets, einen hohen Anteil neuer Produkte am Produktprogramm sowie durch eine Pionierposition am Markt gekennzeichnet. Sie konnte in der Mehrzahl der vorliegenden empirischen Untersuchungen als eine – vor allem im Vergleich zur Qualität – eigenständige Strategiedimension nachgewiesen werden (vgl. Alpert und Kamins 1995; Alpert et al. 1996). In diesem Zusammenhang wird verstärkt die Rolle der Zeit als strategischer Wettbewerbsvorteil herausgestellt (vgl. Stalk und Hout 1990; Blackburn 1991). Zwei Komponenten des Zeitvorteils sind dabei zu unterscheiden. Zum einen werden Zeitvorteile unter Gesichtspunkten des frühzeitigen Markteintrittes diskutiert (sog. Pioniervorteile). Zum anderen wird die Zeitkomponente bei der unmittelbaren Befriedigung aktueller Nachfragerwünsche behandelt. Dieser auch unter dem Schlagwort „Turbo-Marketing“ (vgl. Kotler und Bliemel 2001, S. 490 ff.) bekannt gewordene Aspekt stellt eine von mehreren Qualitätsdimensionen dar und soll daher auch dort diskutiert werden. Als wesentlicher Vorteil einer Pionierorientierung ist die Möglichkeit des frühzeitigen Entwickelns von Markt-Know-how (Erfahrung) und des Aufbaus eines fortschrittlichen Technologieimages zu werten, wie dies vielfach den japanischen Automobil- (z. B. Einführung des Hybridantriebes) und HiFi-Unternehmen zugeschrieben wird. Es ist davon auszugehen, dass Erfahrungs- und Degressionsvorteile in erster Linie Marktpionieren zugutekommen. Diese Wirkung verstärkt sich, wenn es gelingt, Industriestandards zu setzen. Diese Standards sind insbesondere bei einem hohen Maß an Produktstandardisierung durchsetzbar (vgl. Bolz 1992, S. 207; Backhaus und Schneider 2009, S. 199 ff.) und können die einmal gewonnene Pionierposition absichern, wie dies unter anderem in der Computer- oder Unterhaltungselektronikbranche (z. B. bei dem Betriebssystem Windows) zu beobachten ist. Die Realisierung von Innovationsvorteilen im Rahmen abnehmergerichteter Strategien knüpft an einige zentrale Erfolgsvoraussetzungen an (vgl. Perlitz 1988; Leder 1989; Albach 1990): Innovationsfähigkeit setzt das gezielte Management von Wissen voraus. Dies umfasst sowohl die Schaffung eines für Innovationen notwendigen Wissensbestandes als auch die Steuerung des Zugriffes auf vorhandenes Know-how. Neben der Notwendigkeit eines langfristigen, d. h. an Innovationen orientierten, Denkens im Management sind explizit Innovationsziele zu setzen (z. B. Neuprodukt-Umsatzanteile). Als zentrale Voraussetzung erweist sich weiterhin eine verstärkte Abstimmung technischer und absatzmarktbezogener Aktivitäten im Sinne eines innovationsgerichteten Schnittstellenmanagements. Weiterhin ist ein innovationsgerichtetes Engagement der Mitarbeiter zu fördern. Dies beinhaltet sowohl die Akzeptanz von Innovationsmisserfolgen als auch die Einrichtung von am Innovationsgrad ausgerichteten Entlohnungssystemen. Weiterhin zeichnen sich besonders erfolgreiche innovative Unternehmen dadurch aus, dass sie ihren

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Mitarbeitern einen gewissen zeitlichen Spielraum für die Verfolgung eigener F&E-Aktivitäten einräumen. Schließlich ist dafür Sorge zu tragen, dass Innovationserträge möglichst vollständig im Unternehmen einbehalten werden können. Dazu tragen Patente, strikte Geheimhaltung, zeitliche Vorsprünge, Lernkurveneffekte, hohe Imitationskosten sowie ein hohes Niveau an Serviceleistungen bei. Qualitätsorientierung Die meisten Untersuchungen zur inhaltlichen Ausgestaltung abnehmergerichteter Wettbewerbsstrategien konnten die Qualitätsorientierung als zentrale Strategiedimension identifizieren (vgl. Buzzell und Gale 1989, S. 89 ff.). Da mit einer hohen relativen Produktqualität (im Vergleich zu den Hauptwettbewerbern) i. d. R. ein hoher relativer Preis einhergeht, wird in empirischen Untersuchungen die Produkt- und Servicequalität auch durch den (relativen) Preis dargestellt. „Qualität“ besteht aus objektiven und subjektiven Komponenten. Dabei stellt die objektive oder technische Qualität vor allem auf anbieterbezogene Aspekte wie Qualitätskontrolle, Übereinstimmung mit bestimmten technischen Spezifikationen, Ausschussquoten etc. ab. Demgegenüber ist die subjektive, abnehmerbezogene Qualität als Ergebnis eines Wahrnehmungs- und Bewertungsvorgangs auf Nachfragerseite anzusehen. Qualität ergibt sich danach aus der individuellen Nutzenerfüllung in bestimmten Verwendungssituationen. Vor diesem Hintergrund wird in der Marketinglehre der Qualitätsbegriff in einer erweiterten Fassung gesehen: Qualität als Erfüllungsgrad eines individuellen Abnehmerbedürfnisses. Da die Qualitätsbeurteilung neben der Erwartungshaltung, der tatsächlich erlebten Leistung und bestimmten situativen Faktoren auch vom Vergleich mit Konkurrenzprodukten beeinflusst wird, kann von einer relativen Qualität gesprochen werden. Beispiel: Kundenintegration und Crowdsourcing als Erfolgsfaktor von Threadless

Der Kunde – Mitarbeiter des Jahres (Auszug) Die Firmen sparen dank Crowdsourcing Kosten, erwirtschaften dadurch höhere Gewinne, was neue Konkurrenten auf den Plan ruft, den Wettbewerb ankurbelt und die Preise senkt. Soweit die Theorie. In der Praxis jedoch werden nicht immer alle Einsparungen an die arbeitenden Konsumenten weitergegeben. Wie bringt man also die Kunden dazu, das Gros der Arbeit selber zu erledigen? Jake Nickell und Jacob DeHart haben es vorgemacht: Die zwei Designer aus Chicago haben Threadless.com lanciert und generieren heute mit der Website einen Umsatz von 20 Mio. Dollar. Ihr Rezept: Sie fordern Profis und Amateure auf, Designideen für T-Shirts einzureichen – ein Appell, dem nach sechs Jahren schon 60.000 kreative Köpfe Folge geleistet haben. Gestalter, deren Entwürfe ausgewählt werden, erhalten 2000 $ – ein Klacks, verglichen mit dem, was ein Profi-Designer in der Regel kostet. Die Auswahl treffen nicht etwa Nickell und DeHart, sondern die 300.000 registrierten

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Threadless-Kunden. So fallen für die Firma sämtliche Kosten für die Marktforschung weg. Flops bleiben meist aus. Die Werbung ist ebenfalls Sache der Kundschaft: Wer ein Bild von sich mit einem Threadless-Shirt zur Veröffentlichung freigibt, bekommt einen Rabatt beim nächsten Einkauf (vgl. Vuichard und Hossli 2006, S. 12). Durch neue Kommunikationstechnologien wird es zunehmend möglich, den Nachfrager in den Produkterstellungsprozess zu integrieren und somit seine Qualitätserwartung individuell zu berücksichtigen. Dabei werden zwei grundsätzliche Integrationsmöglichkeiten je nach Ausmaß der Kundenintegration unterschieden (vgl. Reichwald und Piller 2009): 1. Open Innovation: Hier vollzieht sich die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Kunden im Rahmen des Produktinnovationsprozesses mit dem Ziel einer kundengerechten Produktentwicklung für einen größeren Abnehmerkreis. Durch Formen des sog. Crowdsourcing werden z. B. Internetteilnehmer weltweit aufgerufen, einen Beitrag zur Problemlösung oder Produktinnovation für einen Anbieter zu leisten. Das aufgeführte Beispiel dokumentiert dies exemplarisch. 2. Produktindividualisierung und Mass Customization: Die Integration des Kunden erfolgt überwiegend im operativen Leistungserstellungsprozess. Individuelle Kundenwünsche werden bei der Produktion berücksichtigt, um so einen größeren Abnehmerkreis zu erschließen. Teilweise werden diese Individualisierungsstrategien technologisch in der Form unterstützt, dass z. B. beim Internetbuchhändler Amazon die Nachfrager bei der Auswahl von Büchern passende Buchvorschläge präsentiert bekommen, die auf Grundlage der von Nutzern mit einem ähnlichen Lese- und Bestellverhalten gekauften Bücher abgeleitet oder durch individuelle Kundenprofile automatisch generiert werden. Um einen bestimmten Qualitätsstandard anzustreben, muss dem Unternehmen vor allem bekannt sein, welche Teileigenschaften die relative wahrgenommene Qualität umfasst. Diese bilden dann mögliche Komponenten einer Qualitätsorientierung im Sinne eines strategischen Wettbewerbsvorteils. Dabei kann zwischen den folgenden Qualitätsdimensionen unterschieden werden (vgl. Garvin 1988; Kotler und Bliemel 2001, S. 398 ff.): Mit dem Gebrauchsnutzen werden die wichtigsten Funktionsmerkmale eines Produktes beschrieben. In der Automobilindustrie handelt es sich hierbei z. B. um Eigenschaften wie Beschleunigungsvermögen, Wirtschaftlichkeit, Fahrzeuggröße und Fahrverhalten. Weil diese Qualitätsdimension messbare Merkmale aufweist, lassen sich die Produkte in eine objektive Rangordnung überführen. Eine globale, subjektive Gesamteinschätzung fällt hingegen schwer, da die einzelnen Funktionsmerkmale für jeden Nachfrager nicht die gleiche Relevanz besitzen und damit einen unterschiedlichen Nutzen stiften.

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Die Haltbarkeit ist ein Maß für die Lebensdauer eines Produktes. Damit hängen sowohl ökonomische als auch technische Komponenten zusammen. Aus technischer Sicht bezeichnet die Haltbarkeit eines Produktes die Häufigkeit seines Gebrauchs bis zu dem Zeitpunkt, wo es seine Funktionstüchtigkeit verliert. In diesem Fall muss der Nachfrager die zu erwartenden Kosten für Reparaturen gegen die Ausgabe für ein neues Produkt abwägen, wodurch die Qualitätsdimension Haltbarkeit eine ökonomische Komponente erhält. Hiervon abzugrenzen ist die subjektive Seite der Haltbarkeitsdimension, die sog. künstliche Veralterung von Produkten (vgl. Meffert 1990). Hierbei wird die Lebensdauer durch veränderte Geschmackspräferenzen bzw. neue Modetrends und nicht durch technisch-wirtschaftliche Kriterien bestimmt. Die Zuverlässigkeit eines Produktes sagt etwas über die Wahrscheinlichkeit aus, nach der es zu einem bestimmten Zeitpunkt versagt. Die Zuverlässigkeit gewinnt eine umso höhere Bedeutung, je teurer Ausfall- und Wartungszeiten für die Kunden sind. Die Ausstattung wird oft als ein Sekundäraspekt der Qualitätsdimension „Gebrauchsnutzen“ angesehen. Ausstattung umfasst jene Aspekte, die den Grundnutzen um bestimmte Zusatzvorzüge ergänzen (z. B. kostenlose Getränke und Zeitschriften bei Flugreisen etc.). Die Normgerechtigkeit betrifft die Frage, inwieweit Konstruktion und Gebrauchseigenschaften mit etablierten Gütenormen (z. B. DIN-Normen) übereinstimmen. Diese Dimension entspricht traditionellen Vorstellungen der Qualitätssicherung. Eine weitere Qualitätsdimension, die Ästhetik, umfasst vor allem das Styling und Produktdesign und betrifft einen sehr subjektiv zu beurteilenden Qualitätsaspekt. So ist die Ästhetik des Produktaussehens, -geschmackes oder -geruches eindeutig von persönlichen Einstellungen und Vorlieben geprägt (vgl. Mayer 1996; Buck und Vogt 1997). Die Umwelt- und Sozialverträglichkeit wird verstärkt als Qualitätsdimension von den Konsumenten erwartet und bietet darüber hinaus auch vielfältige Ansatzmöglichkeiten zur Schaffung von Alleinstellungsmerkmalen und Wettbewerbsvorteilen. Die aus den Nachhaltigkeitszielen abgeleiteten Anforderungen können als konkrete Anforderungen für die Neuproduktentwicklung und Anpassung des gesamten Marketing-Mix herangezogen werden (vgl. z. B. Meffert und Kirchgeorg 1998; Porter und Kramer 2011). Die Qualität von Serviceleistungen bzw. des Kundendienstes stellt eine weitere zentrale Qualitätsdimension dar, die sich direkt auf das Kaufverhalten und damit den Absatzerfolg auswirkt (vgl. Zeithaml et al. 1996; Meffert und Bruhn 2001). Die Besonderheiten von Serviceleistungen führen dazu, dass die Servicequalität anhand spezifischer Kriterien erfasst werden muss (vgl. Parasuraman et al. 1985; Büker 1991, S. 147; Zeithaml und Parasuraman 2004, S. 2 ff.). Dazu zählen: die sachliche und personelle Ausstattung, die Verlässlichkeit, mit der versprochene Serviceleistungen ausgeführt werden, die generelle Bereitschaft, den Abnehmer bei der Problemlösung zu unterstützen,

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die Glaubwürdigkeit, die vor allem die eigentliche Kompetenz, die Höflichkeit und die Vertrauenswürdigkeit der Mitarbeiter umfasst, sowie das Kundenverständnis, d. h. das Einfühlungsvermögen und die Bereitschaft, auch auf individuelle Wünsche der Abnehmer einzugehen. Als besonders bedeutsam hat sich in der Praxis zusätzlich die Zeitkomponente, vor allem bei der Ausführung von Kundendienstaktivitäten, erwiesen. So interessieren oftmals nicht alleine die Schadensanfälligkeit eines Produktes, sondern auch der Aufwand und die Zeit zur Behebung des Schadens. Das amerikanische Unternehmen Caterpillar war bspw. in der Lage, durch einen weltweiten 24-Stunden-Ersatzteilservice einen deutlichen Qualitätsvorteil gegenüber seinen Konkurrenten zu realisieren. Zu dem Aspekt der Qualität von Serviceleistungen zählt schließlich auch die Behandlung von Reklamationen, denen Unternehmen häufig nicht nachgehen oder für die sie auf den Rechtsweg verweisen, um unzufriedene Kunden abzuwehren (vgl. Stauss und Seidel 2007). Demgegenüber haben andere Unternehmen gebührenfreie Telefonnummern eingerichtet, über die sich unzufriedene Kunden direkt an die Serviceabteilung wenden können. Die zentrale Bedeutung von Beschwerden wird im Rahmen der Garantiepolitik des amerikanischen Handelsunternehmens Lands End deutlich. Das Versandhandelsunternehmen gibt auf alle bestellten Produkte eine Umtauschgarantie über die gesamte Produktlebensdauer. So können Produkte auch noch nach Jahren ohne Angabe von Gründen umgetauscht werden. Nach Auskunft der Geschäftsführung ist es nur ein geringer Anteil der Kunden, die diese Garantie missbrauchen. Insgesamt wird deshalb nicht von dieser Garantiepolitik abgewichen. In Wissenschaft und Praxis besteht Einigkeit darüber, dass Qualitätsstrategien durch die Etablierung eines Total Quality Managements (TQM) umgesetzt werden müssen. Grundüberlegung des TQM ist, in allen Bereichen des Unternehmens ein hohes Qualitätsbewusstsein zu entwickeln und umzusetzen. Gerade in den internen Verwaltungsbereichen bestehen zahlreiche Möglichkeiten der Qualitätsbeeinflussung. So entscheiden z. B. die Abteilungen Einkauf, Auftragsbearbeitung, Produktionsplanung oder interne Logistik in erheblichem Maße nicht nur über die Durchlaufzeit, in der ein Auftrag erfüllt wird – und damit über die Zufriedenheit und den Nutzen des Abnehmers –, sondern auch über die für die Auftragsabwicklung notwendige Kapitalbindung. Albach berichtet in diesem Zusammenhang von einem Haushaltsgerätehersteller, der einen Auftrag mit folgender Begründung des Kunden verlor: „Wer Rechnungen nicht perfekt schreiben kann (der Briefkopf war fehlerhaft), kann auch keine perfekte Küche herstellen“ (vgl. Albach 1990). Empirische Studien zur Relevanz des TQM für den Unternehmenserfolg zeigen, dass einer offen-informalen Unternehmenskultur, der Delegation von Verantwortungs- und Entscheidungskompetenz auf untere Hierarchieebenen („employee empowerment“) und dem qualitätsorientierten Führungsstil des Managements („quality commitment“) eine herausgehobene Bedeutung bei der Umsetzung von Qualitätsstrategien zukommt (vgl. Powell 1995).

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Markierungsorientierung Die Markierungsorientierung stellt eine weitere zentrale, abnehmergerichtete Differenzierungsdimension dar. Sie wird heute durch ein ganzheitliches Konzept der Markenführung umgesetzt und spiegelt sich im wahrgenommenen Nutzenvorteil einer Marke beim Abnehmer und in dem vom Anbieter geschaffenen Markenwert wider. Angesichts der strategischen Bedeutung der Markenführung werden die spezifischen Ziele und Strategien der Markenführung im Abschn. 1 dieses Kapitels vertiefend betrachtet, so dass die Ausführung zur Markierungsorientierung im Überblick der Marktteilnehmerstrategien zunächst knapp gefasst ist. Insbesondere bei Produkten, die aus Abnehmersicht im Wettbewerbsumfeld durch eine hohe Homogenität und Austauschbarkeit gekennzeichnet sind, kommt es darauf an, eine differenzierende Wirkung über die Markierung bzw. präziser über das mit einer Marke verbundene Image zu realisieren. Auch in Fällen, in denen Nachfrager nicht hinreichend über das Produkt informiert sind, kann eine derartige „psychologische Differenzierung“ Kaufpräferenzen zugunsten des eigenen Unternehmens beeinflussen. Wenn objektive Kriterien zur Bewertung von Produkten nicht vorhanden sind, zieht der Abnehmer i. d. R. das Markenimage zur Beurteilung heran. Das Markenimage kann sich auf unterschiedliche Objekte beziehen (z. B. Produkte, Produktlinie bzw. -familie, Gesamtunternehmen) und muss vier zentrale Anforderungen erfüllen, um wettbewerbsdifferenzierend zu wirken: Es muss zunächst eine einmalige Botschaft über die Eigenschaften und den Nutzen einer angebotenen Leistung zum Ausdruck bringen. Diese Botschaft muss glaubwürdig sein, d. h. sie muss mit der Identität der Marke bzw. des Unternehmens und den tatsächlichen Gegebenheiten übereinstimmen (vgl. Meffert und Burmann 1996). Ferner muss die Botschaft auf unverwechselbare Art vermittelt werden und emotionale Unterstützung für den Nachfrager liefern. Schließlich muss das Markenimage kommunikativ intensiv umgesetzt und durch andere flankierende Maßnahmen unterstützt werden. Dabei ist vor allem an eine entsprechende Ausgestaltung der Distributions- und Preispolitik (z. B. durch Selektivvertrieb in Verbindung mit einer Hochpreisstrategie) aber auch der Marketingorganisation zu denken. Programmbreitenorientierung Eine weitere Dimension stellt die Programmbreite dar. Sie spiegelt eine ausgeprägte Nachfragerorientierung innerhalb der Angebotspolitik wider und wird vornehmlich durch die Flexibilität, schnell und profitabel zahlreiche Produktvarianten anbieten zu können, geprägt. Dieser oft unter dem Stichwort „Kundennähe“ diskutierte Aspekt (vgl. Albers und Eggert 1988; Homburg 2000) beschreibt das Potenzial zur differenzierten Marktbearbeitung, das sich vor allem in einer Produktdifferenzierung durch ein breites und tiefes Programm sowie durch das Angebot flankierender Dienstleistungen (Value Added Services) auszeichnet (vgl. Meyer 1985; Laakmann 1995; Perrone et al. 2005). Eine derartige Angebotsdifferenzierung ist stärker mit einem hohen Ressourceneinsatz verbunden als eine konsequente Qualitätsorientierung. Es besteht daher die Gefahr,

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dass Unternehmen mit einem breiten, differenzierten Programm gegenüber Spezialanbietern im Kostennachteil sind. Dies resultiert vor allem aus den mit zunehmender Programmbreite häufig überproportional ansteigenden Komplexitätskosten. Daher liegt die zentrale Herausforderung bei umfassenden Angebotsprogrammen in einer Kostenreduktion durch ein gezieltes Variantenmanagement (vgl. Rathnow 1993; Lingnau 1994; Kaiser 1995; Reinhart und Zäh 2006). Hierbei ist insbesondere auf die Realisierung von Synergien abzustellen. Synergien entstehen in diesem Zusammenhang, wenn zur Erstellung und zum Vertrieb unterschiedlicher Produkte auf gemeinsames Know-how, gemeinsame Ressourcen (z. B. Maschinen), Vertriebskanäle oder Abnehmergruppen zurückgegriffen werden kann. Darüber hinaus ist es möglich, auf der Basis sog. modularer Konzepte (Baukastenprinzip) große Stückzahlen bei einzelnen Komponenten zu realisieren, die dann in unterschiedlichen Kombinationen zusammengesetzt werden können. Kostenorientierung Die Dimension Kostenorientierung weist in allen empirischen Studien einen strategietyptrennenden Charakter auf. Gekennzeichnet ist eine ausgeprägte Kostenorientierung vor allem durch niedrige direkte Kosten, die durch die Realisation von Größen- und Erfahrungskurveneffekten sowie die Nutzung von Economies of Scope entstehen (vgl. Abschn. 3 in Kap. 6). Größeneffekte geben die mit einer größeren Ausbringungsmenge verbundene Effizienzerhöhung wieder. Diese Effizienz resultiert dabei aus Economies-of-Scale- und Fixkostendegressions-Effekten. Economies of Scale geben die sinkenden Kosten durch z. B. effizientere Maschinen in der Produktion oder Beschaffungskostenvorteile wieder, während sich die Fixkostendegression auf sinkende durchschnittliche Kosten bezieht. Im letzteren Fall werden fixe Kosten für Produktionsanlagen, Verwaltung oder Werbung auf eine größere Zahl abgesetzter Produkte verteilt. Voraussetzung für die Realisierung von Degressionseffekten ist neben einem hohen Absatzpotenzial je Fertigungsstätte die weitgehende Standardisierung der zu produzierenden Güter. Größenvorteile lassen sich auch in der Forschung und Entwicklung realisieren. In diesem Bereich sind Tendenzen erkennbar, durch die Zusammenarbeit von Wettbewerbern hohe Outputmengen anzustreben, um hierdurch Degressionsvorteile zu realisieren. Beispiel

Nach einer langen F&E-Kooperation hat 2016 die Bayer AG als Pharma- und Chemieunternehmen den amerikanischen Agrarchemie-Konzern Monsanto übernommen. Die Gründe sind in der Erlangung von weltweiten Größenvorteilen bzw. Synergien, der Nutzung von Markteintrittssynergien sowie in der Ausweitung des Produktportfolios zu sehen (FAZ 2018).

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Das Potenzial zur Realisierung von Degressions- und Erfahrungskurveneffekten hängt von einer Reihe unternehmensinterner Faktoren ab. Kostenorientierte Strategien können vor allem mit einer zentral gesteuerten, funktional ausgerichteten Organisationsstruktur umgesetzt werden (vgl. Stein 1988; Meffert 1991; Porter 2013). Der Einsatz hierarchischer, eindimensionaler Koordinationskonzepte erlaubt dabei eine effiziente Kostenplanung und -kontrolle. Darüber hinaus stellt die räumliche Aufteilung der Wertschöpfungsaktivitäten auf Standorte mit niedrigen Produktionskosten (Konfiguration) eine wesentliche Voraussetzung zur Erzielung dauerhafter Kostenvorteile dar. Im Rahmen der Beschaffung können Kostenvorteile durch eine Verringerung der Anzahl der Zulieferer bis hin zum Single Sourcing (Größenvorteile) sowie durch ein Global Sourcing (weltweiter Materialeinkauf) realisiert werden. So reduzierte Fiat die Zahl seiner Zulieferer in den 90er Jahren um mehr als 50 % (vgl. Volkswagen AG 1996). Ferner kann durch die produktionssynchrone Teileanlieferung im Rahmen von Just-in-TimeKonzepten z. B. die Kapitalbindung im Materiallager deutlich verringert werden. Darüber hinaus ist eine optimale innerbetriebliche Abstimmung der Materialwirtschaft und Logistik erforderlich, da hier oftmals beträchtliche Kosten durch lange Durchlaufzeiten und damit wiederum eine hohe Kapitalbindung entstehen. Die Orientierung an innovativen Prozesstechnologien stellt ein weiteres Merkmal von Kostenstrategien dar. Neueste Verfahren und Produktionstechniken sowie der Alleinbesitz von Know-how und Patenten sind dabei als zentrale Erfolgsfaktoren zu nennen (vgl. Ghemawat 1985, S. 146). In diesem Zusammenhang wird deutlich, dass die Diskussion der Kostenorientierung vor allem anhand innengerichteter Aspekte erfolgt. Eine abnehmergerichtete Bedeutung erlangt die Kostenorientierung durch die Weitergabe der Kostenvorteile an die Abnehmer in Form von Preisvorteilen (vgl. Backhaus und Schneider 2009, S. 87 ff.). Dies ist jedoch keine zwangsläufige Folge der Kostenorientierung. Es ist ebenso denkbar, dass Kostenvorteile zunächst nicht an die Abnehmer weitergegeben werden, sondern die zusätzlichen Deckungsbeiträge bspw. zur Produktverbesserung (z. B. umfangreichere Serienausstattung bei Autos) oder Stärkung der F&E-Aktivitäten eingesetzt werden. Da sich in der Literatur jedoch der Begriff der „Kostenführerschaft“ bzw. „kostenorientierte Preisführerschaft“ durchgesetzt hat, soll auch hier davon ausgegangen werden, dass sich die Kostenvorteile direkt als Preisvorteile in den abnehmergerichteten Strategien widerspiegeln. In der Vergangenheit konzentrierten sich Unternehmen bei der Schaffung von Wettbewerbsvorteilen häufig auf jeweils eine strategische Grunddimension der Abnehmerorientierung. Spätestens jedoch mit der Entwicklung des Outpacing-Ansatzes, einer Kombination von Qualitäts- und Kostenführerschaft (vgl. Gilbert und Strebel 1987), wurde deutlich, dass ein langfristiger Erfolg eine mehrdimensionale Orientierung erfordert. Abnehmer verlangen zunehmend hohe Qualität bei gleichzeitig niedrigem Preis. Die Markierungsorientierung stellt insbesondere bei homogenen, austauschbaren Produkten eine Voraussetzung des Markterfolges dar, und oftmals erlaubt nur ein breites Programm die Befriedigung der zunehmend individuelleren Nachfragerwünsche (Fragmentierung der Märkte). Darüber hinaus gewinnt aufgrund der Marktdynamik mit immer schneller aufeinander folgenden Lebenszyklen die Innovationsorientierung an Bedeutung.

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5.3.2 Konkurrenzgerichtete Strategien Systematisierung konkurrenzgerichteter Strategien Bei einer Systematisierung konkurrenzgerichteter Strategien, d. h. langfristiger, bedingter Pläne über das eigene Verhalten gegenüber den Wettbewerbern, ist zunächst eine Unterscheidung zwischen aktivem und passivem Verhalten zu treffen. Ein passives Verhalten zeigt sich, wenn die Aktivitäten der Konkurrenten weder implizit noch explizit in die Unternehmensentscheidungen einbezogen werden. So entwickeln passive Unternehmen keine konkurrenzgerichtete Strategie und realisieren auch keine auf den Wettbewerber gerichteten Aktivitäten. Diese Verhaltensausprägung trifft insbesondere auf große Unternehmen zu, die über eine dominierende Marktposition verfügen („wettbewerbsautonomes Verhalten“) oder die Bedeutung einer Konkurrenzorientierung nicht erkennen („wettbewerbsignorantes Verhalten“). Aktives Verhalten setzt demgegenüber eine Einbeziehung kompetitiver Maßnahmen in die Planung voraus. Konkurrenzgerichtete Strategien werden daher nur von Unternehmen realisiert, die dem Wettbewerbsgeschehen aktiv gegenüberstehen. Generell kann eine Typologisierung des aktiven konkurrenzgerichteten Verhaltens anhand der zwei Typologisierungsdimensionen innovativ vs. imitativ sowie wettbewerbsvermeidend vs. wettbewerbsstellend erfolgen. Insbesondere in der Tradition der Wettbewerbstheorie und in der amerikanischen Industrial Organization-Forschung hat die Unterscheidung zwischen innovativem und imitativem Verhalten einen tragenden Charakter. Wettbewerb wird in diesem Zusammenhang als „Prozess der schöpferischen Zerstörung“ (vgl. Schumpeter 1950, S. 137 f.) angesehen und als „Suchprozess und Entdeckungsverfahren“ (vgl. Hayek 1968, S. 249 ff.) gedeutet. Überkommene Verfahren, Produkte oder Marketingkonzeptionen werden durch inhaltliche und prozessuale Innovationen verdrängt. Der Wettbewerbsprozess wird dabei in Abhängigkeit von der Art des Verhaltens der Konkurrenten als „Imitationsverfahren“ – d. h. die Wettbewerber übernehmen Technologie sowie Verhalten und passen sich dem langfristigen Gleichgewicht an – oder, bei technischem Fortschritt, als „Entdeckungsverfahren“ bezeichnet. Die Dimension „wettbewerbsvermeidend vs. wettbewerbsstellend“ unterscheidet sich vor allem in Bezug auf den Zeitpunkt der eingeleiteten Maßnahmen. Ein wettbewerbsvermeidendes Verhalten beruht dabei auf der Anpassung der eigenen unternehmerischen Entscheidungen an die Handlungen der Konkurrenten. Konkurrenzgerichtete Maßnahmen werden erst dann ergriffen, wenn das Unternehmen durch ein offensives Vorgehen eines oder mehrerer Anbieter bedroht wird (vgl. Beispiel).

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Beispiel: Konkurrenzgerichtete Strategien initiiert durch zunehmende Wettbewerbsintensität gegenüber etablierten Anbietern

Mobilfunk: Zunehmend schwieriges Wettbewerbsumfeld (1990–2010) „Von der Hightech-Anwendung zum Allerweltsprodukt, vom regulierten Nischenzum wettbewerbsintensiven Servicemarkt – kein Zweifel, die deutsche Mobilfunkbranche hat eine erstaunliche Entwicklung genommen. Es war im Jahr 1990, als die ersten beiden GSM-Lizenzen an T-Mobile und Mannesmann Mobilfunk (heute Vodafone) vergeben wurden. Rund drei Jahre hatte dieses Duopol Bestand, ehe zwei Herausforderer auf den Plan traten: Im Mai 1993 erhielten E-Plus als dritter und im März 1997 Viag Interkom (heute o2) als vierter Anbieter die Lizenz zum Funken. Zersplitterung der Marktstruktur: Auf Basis dieser vier Netze ist eine Fülle neuer Marken entstanden. So gab es 2007 in Deutschland mehr als 40 Mobilfunkanbieter. Den Anfang machten mobilcom und debitel. Seit dem Start des Vollbetriebes der digitalen Netze D1 und D2 vertreiben diese beiden Service Provider der ersten Stunde ihre netzunabhängigen Dienste. Kunden kaufen also bei ihnen – doch übertragen werden die Sprach- und Datenpakete über die Infrastruktur eines der Betreiberunternehmen. Einen ersten Scheitelpunkt der Entwicklung zum ,Low-Cost-Angebot‘ markierte der Start von Tchibo Mobilfunk. Im Oktober 2004 trat das Joint Venture von Tchibo und o2 in den Markt ein. Mit blau.de, callmobile, klarmobil oder Simyo gibt es heute eine Vielzahl von ,Günstig-Tarifen‘. Mittlerweile sind auch Lebensmittel-Discounter auf den Zug aufgesprungen. Seit Dezember 2005 bietet ALDI in Zusammenarbeit mit EPlus Mobiltelefone an. Rewe kooperiert mit T-Mobile und verkauft seit Juni 2006 Handys der beiden Marken rewecom und Penny Mobil. Mit der aktuellen Low-Cost-Welle geht ein weiterer Trend einher: zielgruppenspezifische Marken wie Ay Yildiz, betrieben von einer Tochtergesellschaft von E-Plus, oder vybemobile, gestartet im Oktober 2006 als Kooperation von Universal Music Deutschland und E-Plus. Die eine richtet sich an türkische Kunden, die andere umgarnt Musikfans. Der Markt wird zunehmend unübersichtlich. Mit dem Aufstieg der Herausforderer schwand die Marktmacht der beiden ersten Netzbetreiber. Im Jahr 1992 hielt T-Mobile noch einen Marktanteil von 88,4 %. Seither verlor der Branchenprimus Jahr um Jahr; Vodafone erging es in der jüngeren Vergangenheit kaum besser. Heute liegen beide mit 36,5 % und 35,8 % fast gleichauf, gefolgt von E-Plus und o2, deren Marktanteile im dritten Quartal 2006 auf 14,8 % bzw. 12,9 % gestiegen sind. Während also die beiden Branchenführer, begünstigt durch die sukzessive Vergabe von Lizenzen, noch im Jahr 1995 auf einen gemeinsamen Marktanteil von 94,8 % kamen, so haben sie diese beherrschende Stellung heute verloren (Quelle: Bundesnetzagentur, Unternehmenszahlen)“. Quelle: Kluge 2007, S. 211.

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Tab. 9 Typologisierung konkurrenzgerichteten Verhaltens Verhaltensdimensionen Wettbewerbsvermeidend Wettbewerbsstellend

Innovativ Ausweichen Konflikt

Imitativ Anpassung Kooperation

Demgegenüber ist wettbewerbsstellendes Verhalten dadurch gekennzeichnet, dass Unternehmen bereits auf erste „schwache Signale“ (vgl. Ansoff 1976, S. 129) im Vorfeld marktgerichteter Aktivitäten der Konkurrenz reagieren und deren mögliche Vorgehensweisen explizit in die eigene Planung einbeziehen. Unternehmen, die sich durch ein wettbewerbsstellendes Verhalten auszeichnen, sind oft in der Lage, aufgrund frühzeitig erkannter Konsumentenbedürfnisse gegenüber reaktiven Konkurrenten Zeitvorteile zu realisieren. Diese können in Image- und Ertragsvorteile umgesetzt werden, wenn es dem Unternehmen gelingt, sich z. B. durch die proaktive Entwicklung und Umsetzung von innovativen Produkt- und Prozesstechnologien im Markt als Technologieführer zu profilieren. Typologisiert man das konkurrenzgerichtete Verhalten von Unternehmen anhand der diskutierten Dimensionen, so lassen sich die folgenden vier konkurrenzgerichteten Strategien abgrenzen (vgl. Tab. 9). Kooperationsstrategien Kooperationen werden vor allem von Unternehmen angestrebt, die über keinen deutlichen Wettbewerbsvorteil verfügen oder denen die notwendigen Ressourcen für Konkurrenzauseinandersetzungen bzw. ein erfolgreiches Überleben im Wettbewerb fehlen. Dem aggressiven Wettbewerb wird das offene oder stillschweigende Einverständnis bezüglich bestimmter Geschäftspolitiken vorgezogen. Zumeist ist dieses Verhalten durch die Einsicht bestimmt, dass durch ein Entgegenkommen der Wettbewerber eine höhere Rendite erwirtschaftet werden kann als bei einem intensiven Wettbewerb. Insbesondere auf Oligopolmärkten ist daher häufig ein mehr oder weniger ausdrückliches Einverständnis über das Wettbewerbsgebaren im Sinne einer informalen Kooperation zu beobachten (vgl. Lambin et al. 2012). Die weitestgehende Form des kooperativen Verhaltens stellt zweifellos die Zusammenarbeit dar (formale Kooperation). Formen und Ausprägungen derartiger Kooperationen sind dabei durch einen unterschiedlichen Grad der Zusammenarbeit und unterschiedliche Bindungsarten gekennzeichnet. Beschränkt man sich auf vertraglich abgesicherte Kooperationen, so sind vor allem Lizenzverträge, Vertragsfertigungen, Franchising, Managementverträge, strategische Allianzen und Joint Ventures von vorrangigem Interesse bei der Analyse von Unternehmenskooperationen (vgl. Gahl 1991; Dussauge und Garrette 1995; Eisele 1995; Meurer 1997; Netzer 1999; Eggers und Engelbrecht 2005, S. 6 ff.). Strategische Allianzen sind in vielen Industrien zu beobachten. So wollten BWM und PSA Peugeot Citroën 2011 100 Mio. C in ein gemeinsames Hybridtechnologie-Projekt

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„BMW Peugeot Citroën Electrification“ investieren. Hierüber sollten Know-how- und Kostensynergien genutzt werden. Zudem soll eine europäische Marktführerschaft auf dem Gebiet der Hybrid-Innovationen erzielt werden. Beispiel

Die globale Bedeutung von Kooperationen wird insbesondere im Verkehrsdienstleistungsbereich deutlich, wo sich alle namhaften Fluggesellschaften zu strategischen Allianzen zusammengeschlossen haben. So agiert die Lufthansa zusammen mit United Airlines (USA), SAS (Schweden), Singapore Airlines (Singapur), Thai Airways (Thailand) und anderen Fluggesellschaften unter der Dachmarke „Star Alliance“. Ihr gegenüber steht bspw. das „SkyTeam“, dem u. a. die Gesellschaften Delta (USA), Air FranceKLM (Frankreich) und Korean Air (Südkorea) angehören. Diese Kooperationen dienen in erster Linie der Überwindung von Markteintrittsbarrieren und der ressourcenschonenden Erweiterung des Streckennetzes (Ausweitung des Angebotsprogrammes). Konfliktstrategien Konfliktstrategien sind meist mit der Zielsetzung verbunden, durch ein im Vergleich zum Wettbewerber innovatives Verhalten Marktanteile zu gewinnen und möglicherweise die Marktführerschaft zu realisieren. Eine Konfrontation mit dem Wettbewerber wird dabei bewusst in Kauf genommen. In ihrer aggressivsten Form verfolgen Konfliktstrategien das Ziel, den Wettbewerber durch frontale Angriffe möglichst stark zu schwächen bzw. ihn aus dem Markt zu drängen. Oft werden dabei auch wettbewerbsrechtliche Verstöße in Kauf genommen. Üblicherweise lässt sich aggressives Verhalten auf Märkten beobachten, die sich in der Stagnations- oder Schrumpfungsphase befinden, da hier eine Positionsverbesserung nur noch auf Kosten der Marktstellung anderer Anbieter möglich ist (sog. Nullsummenspiel). Auch oligopolistische Märkte sind häufig durch aggressives Wettbewerbsverhalten gekennzeichnet. Die konfliktorientierte Konkurrenzstrategie wird in der Literatur oft in militärischen Kategorien beschrieben (vgl. Cohen 1986; Ries und Trout 1986; Durö und Sandström 1988). Dabei werden u. a. folgende Angriffsweisen unterschieden: Ein Direktangriff zielt auf die Hauptproduktbereiche des anvisierten Konkurrenten, indem z. B. mit neuen oder verbesserten eigenen Produkten oder mit einer Preisreduzierung die Marktstellung des Wettbewerbers erschüttert werden soll. Bei der Umzingelung soll die Marktstellung des Konkurrenten von mehreren Seiten aufgeweicht werden. Dabei wird dem Konkurrenzprodukt z. B. nicht nur ein direktes Angebot gegenübergestellt, sondern zusätzlich unter einer zweiten und dritten Marke eine preisgünstigere Produktalternative oder ein Premiumprodukt eingeführt. Der Flankenangriff hat zum Ziel, den Konkurrenten an seinen schwachen bzw. ungeschützten Stellen anzugreifen. Dies könnte bei global operierenden Unternehmen bspw. dadurch geschehen, dass massiv in die Eroberung solcher Ländermärkte investiert wird, in denen der Konkurrent nur einen niedrigen Marktanteil besitzt. Dies ist

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insbesondere dann erfolgversprechend, wenn es sich bei den betroffenen Märkten um stark wachsende oder volumenstarke Märkte handelt, die für den langfristigen Erfolg in einer bestimmten Branche eine hohe Relevanz besitzen. Beispiel

Die umfangreichen Investitionen japanischer Unternehmen in Indien, China, Vietnam, Thailand, Indonesien und anderen südostasiatischen Ländern können in diesem Zusammenhang als ein Flankenangriff auf Wettbewerber aus Deutschland bezeichnet werden, die in dieser Region bislang nur schwach vertreten sind. Insbesondere aufgrund der hohen Wachstumsraten des Bruttoinlandsproduktes und der absoluten Größe dieser Märkte kann dieser Angriff langfristig zu einer enormen Bedrohung für deutsche Unternehmen werden. Ausweich- und Anpassungsstrategien Ausweichstrategien sind dadurch gekennzeichnet, dass Unternehmen versuchen, einem erhöhten Wettbewerbsdruck durch innovative Aktivitäten zu entgehen. Im Einzelfall kann dies durch abgeschirmte Marktsegmente, neue Produkt- bzw. Prozesstechnologien oder ausgeprägte Marketinganstrengungen erfolgen. Ausweichstrategien weisen vor allem dann ein hohes Erfolgspotenzial auf, wenn es möglich ist, frühzeitig Markteintrittsbarrieren aufzubauen und die Realisierung von Spezialisierungs- und Erfahrungseffekten gelingt. Anpassungsstrategien zielen auf die Erhaltung der einmal realisierten Marktposition ab. Das eigene Verhalten wird auf die Reaktion der Wettbewerber abgestimmt. Diese wettbewerbsvermeidende, defensive Ausrichtung wird häufig nur so lange beibehalten, wie keine Schwächung der eigenen Position durch Vorstöße der Wettbewerber erfolgt. Die Frage nach dem unter Wettbewerbsaspekten „richtigen“ Vorgehen gewinnt zusätzlich an Komplexität, wenn man berücksichtigt, dass Unternehmen oftmals auf mehreren Märkten miteinander konkurrieren (Mehrpunktwettbewerb). Wird ein Unternehmen von einem Wettbewerber auf einem bestimmten Markt angegriffen, bestehen verschiedene Möglichkeiten, zu reagieren. Zum einen kann das betroffene Unternehmen auf demselben Markt den Vorstoß des Konkurrenten parieren, zum anderen kann auf einem anderen Markt eine Gegenmaßnahme gestartet werden. Schließlich besteht die Möglichkeit, auf allen gemeinsamen Märkten zu reagieren.

5.3.3 Absatzmittlergerichtete Strategien Systematisierung absatzmittlergerichteter Strategien Spätestens seit Beginn der 80er Jahre kündigte sich in vielen Märkten eine Situation an, in der aus Herstellersicht nicht mehr die Akzeptanz auf der Endverbraucherstufe, sondern bereits auf der zwischengelagerten Stufe des Handels über den Markterfolg entscheiden würde. Insbesondere vier Entwicklungstendenzen sind hierfür maßgeblich (vgl. Abb. 24) (vgl. u. a. KPMG 2005; Fleischmann 2010; Heinemann et al. 2016; Heinemann 2018):

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Strategische Marketingplanung

Ausdifferenzierung von Märkten „Überangebotssituation“

Herstellerangebote

Politisch-rechtliche Herausforderungen Produktrücknahmeverpflichtungen Umweltschutzgesetze Zunehmender Protektionismus

Distributionsfilter Imagefilter Platzierungsfilter Beratungs- und Servicefilter

Konzentrationsprozess im Handel Emanzipation eines eigenständigen Handelsmarketing Profilierung von Storebrands- und Handelsmarken Multi-Channel-Strategien Plattform-Strategien

Endverbrauchernachfrage

Veränderung im Nachfrageverhalten „Hybrides“ Einkaufsverhalten Sinkende Marken- und Einkaufsstättentreue Akzeptanz des Internets als Informations- und Vertriebskanal

Abb. 24 Herausforderungen an das absatzmittlergerichtete Marketing

Sowohl auf der Einzel- als auch der Großhandelsstufe ist eine fortschreitende Konzentration zu beobachten. Dabei entfällt ein zunehmender Anteil der Nachfrage in einigen Produktkategorien auf E-Commerce-Angebote von digitalen Plattformen (z. B. Amazon, E-Bay, Alibaba). Hersteller geraten zunehmend in eine Abhängigkeit von wenigen Handelsunternehmen (Nachfragemacht). Große und professionell betriebene Handelsunternehmen emanzipieren sich zunehmend von der Einflussnahme der Hersteller und entwickeln ein eigenständiges Handelsmarketing, wodurch der Spielraum des klassischen Herstellermarketing eingeschränkt wird. Mithilfe von Multi-Channel-Strategien versuchen Hersteller, die Kunden in gesättigten und wettbewerbsintensiven Märkten zu binden. Der stationäre Handel nutzt zunehmend auch Multi-Channel-Strategien. Neben Home-Computern erlangen auch mobile Smartphones als Vertriebskanal im Rahmen von Multi-Channel-Strategien zunehmende Bedeutung (vgl. Ehrlich 2011; Heinemann 2018). Gleichermaßen ist der Trend zu beobachten, dass auch der stationäre Handel E-Commerce-Aktivitäten im Internet entwickelt, sodass die E-Commerce-Strategien von Herstellern und Handel in einen Wettbewerb treten. Es zeichnet sich weiterhin ab, dass auch Internetanbieter zunehmend stationäre Geschäfte eröffnen (z. B. Amazon, Zalando), um Konsumenten eine physische Erfahrungswelt zu bieten.

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Festlegung von Marketingstrategien

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Gleichzeitig bewirken eine Ausdifferenzierung zahlreicher Märkte und das Eindringen neuer nationaler und internationaler Anbieter eine wachsende Zahl von Neuprodukten. Für jedes einzelne Produkt steht bei weitgehend stagnierender Gesamtverkaufsfläche im Handel immer weniger Regalplatz zur Verfügung. Veränderungen im Konsumentenverhalten wirken sich – nicht zuletzt durch das viel zitierte „hybride“ Einkaufsverhalten (vgl. Esser 2002; Fleischmann 2010; Manss und Kirchgeorg 2017) – auf die Absatzkanalwahl der Hersteller aus. Die Realisierung langfristig ausgerichteter Strategien wird dabei angesichts zunehmend instabiler Käufergewohnheiten (sinkende Marken- und Einkaufsstättentreue) erschwert. Schließlich beeinflussen politisch-rechtliche Maßnahmen den handelsgerichteten Gestaltungsbereich der Hersteller. International führt vor allem der grenzüberschreitende elektronische Handel via Internet zu besonderen Herausforderungen und Strukturveränderungen in zahlreichen Absatzsystemen. National führen ökologische Anforderungen des Gesetzgebers (Rücknahmeverpflichtungen des Handels etc.) zwangsläufig zu einer Neudefinition der Arbeitsteilung im Absatzkanal. Diese Entwicklungstendenzen fordern die Hersteller umso mehr heraus, als ein in seinem Machtbewusstsein erwachter Handel seine Rolle als „Gatekeeper“ (vgl. Lewin 1963, S. 206 ff.) oder „Filter“ im Vermarktungsprozess von Gütern und Dienstleistungen realisiert hat. Nach Thies (1976, S. 63 ff.) lassen sich aus Herstellersicht vier Filterfunktionen des Handels lokalisieren. Demnach entscheidet der Handel, ob ein Produkt überhaupt distribuiert wird („Distributionsfilter“), ob ein Herstellerangebot „image-adäquat“ vertrieben wird („Imagefilter“), welche quantitative und qualitative Regalplatzfläche für das Produkt bereitgestellt wird („Platzierungsfilter“) und welche verkaufs- und nachkaufbezogenen Beratungs- und Serviceleistungen handelsseitig (z. B. Hausauslieferung) das Herstellerangebot komplettieren („Service- und Beratungsfilter“). Hersteller und Handel bemühen sich zwar um den gleichen Konsumenten, tragen hinsichtlich ihrer Zielsysteme aber systemimmanente Zielkonflikte aus. Hersteller verfolgen primär produktbezogene Zielsetzungen, während der Händler geschäftsstätten- bzw. plattformenorientierte Ziele anstrebt. Vor dem Hintergrund dieser Konflikte und der „Gatekeeper“-Funktion des Handels bedarf es einer sorgfältigen absatzmittlergerichteten Strategiewahl des Herstellers im Sinne eines globalen Verhaltensplans gegenüber dem Handel, um die marktgerichteten Ziele erreichen zu können. Einen ersten klassischen Ansatz für absatzmittlergerichtete Verhaltenspläne der Hersteller stellt die Differenzierung in Push- und Pullstrategien dar (vgl. Voss 1983; Szeliga 1996). Die Push-Strategie beschreibt dabei eine Vorgehensweise des Herstell