Министерство образования и науки Российской Федерации Сибирский федеральный университет
ОСНОВЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ Учебно-методическое пособие для самостоятельной работы
Электронное издание
Красноярск СФУ 2012 1
УДК 338.24(07) ББК 65.291.21я73 О-753 Составитель: С.А. Евминенко О-753 Основы принятия управленческих решений: учеб.-метод. пособие для самостоятельной работы [Электронный ресурс] / сост. С.А. Евминенко. – Электрон. дан. – Красноярск: Сиб. федер. ун-т, 2012. – Систем. требования: PC не ниже класса Pentium I; 128 Mb RAM; Windows 98/XP/7; Adobe Reader V8.0 и выше. – Загл. с экрана. В учебно-методическом пособии отражены методические указания по выполнению следующих видов самостоятельной работы: изучение теоретического курса, выполнение домашнего задания, анализ конкретной ситуации, выполнение курсовой работы или написание реферата для заочного отделения. Предназначено для специальностей: 080503.65 «Антикризисное управление», 080504.65 «Государственное и муниципальное управление», направлений бакалавриата: 080500.62 «Менеджмент», 080100.62 «Экономика». УДК 338.24(07) ББК 65.291.21я73 © Сибирский федеральный университет, 2012
Учебное издание Подготовлено к публикации редакционно-издательским отделом БИК СФУ Подписано в свет 07.09.2012 г. Заказ 9082. Тиражируется на машиночитаемых носителях. Редакционно-издательский отдел Библиотечно-издательского комплекса Сибирского федерального университета 660041, г. Красноярск, пр. Свободный, 79 Тел/факс (391)206-21-49. E-mail
[email protected] http://rio.sfu-kras.ru
2
ОГЛАВЛЕНИЕ 1. ОБЩИЕ СВЕДЕНИЯ 2. САМОСТОЯТЕЛЬНОЕ ИЗУЧЕНИЕ ТЕОРЕТИЧЕСКОГО КУРСА 3. МЕТОДИКА РЕАЛИЗАЦИИ ДРУГИХ ВИДОВ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ 3.1. АНАЛИЗ КОНКРЕТНЫХ СИТУАЦИЙ СИТУАЦИИ ДЛЯ АНАЛИЗА «Ресторатор в кризис» «Досуг на продажу» «Кафель «Эврика»» «Западный банк» «КАМАЗ» 3.2. МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ К ВЫПОЛНЕНИЮ РЕФЕРАТОВ И КУРСОВЫХ РАБОТ СТУДЕНТАМИ ЗАОЧНОГО И ВТОРОГО ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ Библиографический список
3
4 4 7 7 9 9 12 13 18 21 24 27
1.
ОБЩИЕ СВЕДЕНИЯ
Учебной программой дисциплины предусмотрено значительный объем времени изучения материала на самостоятельную работу студентов. Данный вид работы является обязательным для выполнения. При самостоятельном выполнении различных видов заданий студент учится принимать самостоятельно решения, разбирать и изучать новый материал, работать с периодической литературой. Структура самостоятельной работы Программой предусмотрено следующие виды самостоятельной работы: • Самостоятельное изучение теоретического курса • Домашнее задание • Анализ конкретной ситуации • Выполнение курсовой работы для заочного отделения • Реферат для заочного отделения 2. САМОСТОЯТЕЛЬНОЕ ИЗУЧЕНИЕ ТЕОРЕТИЧЕСКОГО КУРСА При самостоятельном изучении теоретического курса студентам необходимо: - самостоятельно изучить темы теоретического курса в соответствие учебной программой дисциплины; - подготовить устные ответы на контрольные вопросы, приведенные после каждой темы; - выполнить домашние задания. Темы на самостоятельное изучение и контрольные задания преподаватель выдает на лекционных или практических занятиях в соответствии с графиком. Задания должны быть выполнены в виде отчета. МОДУЛЬ I. ОСНОВЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ Тема 1.1. Сущность процесса принятия управленческих решений, структура и элементы. Классификация управленческих решений Вопросы для подготовки: 1. Дайте определение понятию «управленческое решение». 2. Какие типы управленческих решений выделяют по признаку формирования? 3. Назовите этапы принятия рационального решения. 4. Перечислите требования, предъявляемые к управленческим решениям. 5. В чем суть ситуационного подхода к принятию решений? 4
Домашнее задание Разбор конкретной ситуации - «Ресторатор в кризис» Описать и проанализировать управленческие решения конкретной организации. В качестве объекта анализа может быть выбрана действующая организация. В работе должны быть: • Перечень управленческих решений; • Классификация решения по признаку формирования; • Требования к работникам при приеме на работу. Тема 1.2. Целевая ориентация управленческих решений. Социальнопсихологические и этические основы принятия решений Вопросы для подготовки: 1. Дайте определение цели управленческого решения. 2. Что такое SMART критерии цели? 3. Чем отличается цель от задачи? 4. С чего начинает постановка цели? Домашнее задание Постройте личное «Дерево целей». Сформулируйте конкретные критерии целей. Почему именно эти критерии являются наиболее важными? Подготовьте примеры некорректного целеполагания из реальной жизни. Тема 1.3. Модели принятия решений и стили управления Вопросы для подготовки: 1. Для чего применяется моделирование ситуации? 2. Когда используются незапрограммированные решения? 3. В чем суть модели принятия решений Врума-Йеттона? 4. Преимущественно в каких организациях используется модель «Мусорного ящика»? 5. В чем суть метода принятия решений Делфи? Домашнее задание Разбор конкретной ситуации - «Кафель «Эврика»» Описать и проанализировать управленческие решения конкретной организации. В качестве объекта анализа может быть выбрана действующая организация. В работе должны быть представлены ответы на вопросы: • Какие модели принятия решений применялись менеджментом компании? • Используя модель Врума-Йетона предложите управленческие решения менеджменту компании. • Подготовьте предложения по выходу из сложившейся ситуации. 5
Тема 1.4. Определение проблем в процессе принятия решений Вопросы для подготовки: 1. Дайте определение понятию «управленческая проблема». 2. Что такое релевантная информация? 3. Сформулируйте этапы определения проблемы. 4. Каков алгоритм построения «дерева проблем»? Домашнее задание Разбор конкретной ситуации - «Досуг на продажу» Описать и проанализировать управленческие проблемы конкретной организации. В качестве объекта анализа может быть выбрана действующая организация. В работе должны быть: • Перечень управленческих проблем; • Построение матрицы проблем; • Построение «дерева проблем». Тема 1.5. Многокритериальные решения Вопросы для подготовки: 1. Дайте определение понятию «критерий». 2. Каков порядок применения весовых коэффициентов? 3. В чем суть метода попарного сравнения критериев. 4. Каков алгоритм построения «Дерева решений». Домашнее задание Разбор конкретной ситуации - «Западный банк» Описать и проанализировать управленческие решения конкретной организации. В качестве объекта анализа может быть выбрана действующая организация. В работе должны быть: • Построение «дерева проблем»; • Построение «дерева целей»; • Построение «дерева решений»; • Анализ «дерева решений». Тема 1.6. Групповое принятие решений. Планирование и проведение совещаний Вопросы для подготовки: 1. Дайте определение понятию «групповое принятие решений» 2. Назовите основные тины ролей в группе. 3. Какие существуют методы групповой работы? 4. Дайте определение понятию «совещание». 6
5. Какова организационная схема проведения совещания? 6. Назовите основные роли участников совещания и способы их нейтрализации. Домашнее задание Разбор конкретной ситуации - «КАМАЗ» Описать и проанализировать управленческие решения конкретной организации. В качестве объекта анализа может быть выбрана действующая организация. В работе должны быть: • Перечень основных управленческих проблем; • Классификация проблем по критериям важности и срочности (Матрица Эйзенхауэра); • План проведения совещания отражающий: цель, состав участников, перечень вопросов, регламент 3.
МЕТОДИКА РЕАЛИЗАЦИИ ДРУГИХ ВИДОВ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ
3.1. АНАЛИЗ КОНКРЕТНЫХ СИТУАЦИЙ1 Предлагаемые ситуации могут быть использованы: 1. для подготовки студентов к практическим занятиям, с последующим анализом ситуации в аудитории; 2. для самостоятельной аудиторной и внеаудиторной работы. В сборник включены ситуации, которые могут быть использованы при разборе теоретического материала по различным темам. Данные ситуации носят учебный, иллюстрационный характер и предназначены для демонстраций основных понятий, процессов и механизмов принятия управленческих решений. Первое о чем надо знать студентам – это то, что большая часть подготовки к занятиям по разбору конкретной ситуации должна быть сделана до начала занятий, что сильно отличает данный метод от лекционного. При этом подготовка заключается не только в изучении самой ситуации, но и в самостоятельном изучении теории и концепций, связанных с темой данного занятия. Изучение ситуации начинается с ее прочтения. Первый раз текст ситуации следует прочитать быстро. На этом этапе главное – воспринять тему, участников событий и их героя (роль которого впоследствии должна будет исполняться студентом), все, что окружает эти события, а также обнаружить признаки проблемы, предлагаемой для разрешения.
Разработано по материалам «Подготовка студента к анализу конкретных ситуаций», А.И.Наумов 1
7
Затем нужно прочитать ситуацию во второй раз, но уже тщательно и с «карандашом» в руках. Сделать пометки о важных фактах и цифровой информации, постараться связать их между собой (в конкретной ситуации никогда ничего не приводится просто так). После завершения второго, чтения у студента, как исполнителя роли менеджера, должен получиться хороший конспект ситуации, констатирующий проблему, пути ее решения и аргументы в пользу своей версии. В заключении, студент еще раз должен перепроверить различные важные факты, выявленные им прежде, и принять решение в соответствии с поставленными вопросами. Ниже приводится типовая схема письменной подготовки студента к разбору конкретной ситуации в аудитории. Ко всем приводимым позициям лучшим ответом, как правило, являются аргументирование с использованием управленческого инструментария на основании информации из ситуации. 1. Обобщение. Кратко констатируется то, что имеет место в ситуации. Что в ней происходит? С чьим участием и почему? Каков результат развития событий? Чем короче и яснее изложен данный раздел письменного задания, тем лучше студент подготовлен к разбору ситуации. 2. Формулирование проблемы. Краткое в одно предложение заявление (79 слов), отражавшее суть проблемы. Не следует путать проблему с симптомом или решением. Одно предшествует появлению проблемы, а другое следует за проблемой. 3.Участники событий: а) Люди. Необходимо выявить всех участников событий, определить их роль, статус и дать их краткую характеристику. Последнее, можно делать через «прямую речь» в тексте ситуации. Разное место занимают формальные и неформальные высказывания героев, а также место и время их высказываний. б) Организации. Важно дать характеристику организации. 4. Концептуальные вопросы, затрагиваемые в ситуации. Данные вопросы выявляются в связи с тем, насколько они уместны и применимы к разрешению поставленной проблемы. 5. Альтернативные решения. Предлагаются возможные направления действий. Дается аргументирование и оценка каждой альтернативы. При этом указывают как положительные, так и отрицательные последствия их реализации. 6. Заключительный отчет. Если данная ситуация предназначена для разбора в аудитории, в качестве заключительного отчета готовится презентация полученных результатов. В случае использования ситуации для индивидуальной самостоятельной работы студент готовит письменный отчет.
8
СИТУАЦИИ ДЛЯ АНАЛИЗА «Ресторатор в кризис»2 На падающем рынке общественного питания ресторатор Владимир Владимиров открыл несколько новых заведений в Красноярске, запустил по франшизе проекты на Дальнем Востоке. Сейчас участвует в конкурсе на создание собственного заведения в олимпийской деревне в Сочи. Владимир Владимиров без ложной скромности называет себя самородком. «Деловой квартал» попытался разгадать секрет его успеха. На прошлой неделе администрация Краснодарского края объявила конкурс по созданию сети общественного питания для олимпийской деревни в Сочи. По замыслу организаторов, в нем примут участие всего пятнадцать успешных российских ресторанных холдингов. Единственным конкурсантом из Сибири в этом списке стала красноярская компания «В, В. Владимиров и К». Ее создатель ВЛАДИМИР ВЛАДИМИРОВ говорит, что еще два года назад его вряд ли пригласили бы в качестве конкурсанта в такой масштабный проект. В Красноярске было много достойных ресторанных компаний, которые могли бы побороться за общепит «Сочи-2014». Но не все выдержали испытание кризисом, многие существенно сократили свое присутствие. Он считает, что его компании удалось развиться в кризис благодаря своевременной смене форматов заведений, снижению среднего чека и созданию личного бренда «Владимир Владимиров». Кризис красноярские рестораторы почувствовали в начале 2009 г. К этому времени, по оценкам экспертов, рынок общественного питания в городе упал на 15%. Летом этого же года падение составило уже 30%, а в дорогих ресторанах оно было еще существеннее — до 50%. По словам экспертов, большинство красноярцев отказались даже от бизнес-ланчей и стали носить на работу домашнюю еду. В результате некоторым красноярским рестораторам пришлось закрыть свои заведения. По данным участников рынка, за последние полгода в Красноярске закрылось около 300 кафе, баров, ресторанов. Среди них некогда популярные заведения: Likёr, «Старый замок», «Лаунж кафе». Как говорит Владимир Владимиров, еще задолго до закрытия этих «проектов-хитов» он понял: занять в кризис выжидательную позицию — значит через пару месяцев потерять бизнес. «Ситуация на рынке ухудшалась с каждым днем. Было понятно — первое, на чем красноярцы начнут экономить, — это сфера развлечений: рестораны, кафе, ночные клубы. Если бы мы не начали сразу принимать меры, то, возможно, пополнили бы ряды обанкротившихся», — говорит г-н Владимиров. Первое, что он сделал, — изменил формат и меню некоторых заведений. В сторону «большей демократичности». По его словам, сделать это было просто. 2
Пашнина В. Как ресторатор на кризисе растет / В. Пашнина // Деловой квартал. – 2010. – №08 (184). – С. 10-14. 9
Изначально многие его рестораны создавалась как «недорогие и непомпезные». «В кризис мы оставили без изменений лишь те наши проекты, которые пользовались постоянным спросом и фактически стали для нас самыми прибыльными. Это, например, «Султан-Сулейман», «Черное море», «Микс-Патио». Переформатировали же те, что значительно «просели». Спрос в них упал примерно на треть», — вспоминает Владимир Владимиров. Изменения коснулись ресторана «Падишах» и кафе «Масленица» в центре. Первый из дорогого ресторана превратился в демократичный бар под новым брендом «Пивная кружка». Кафе «Масленица» стало «Матрешкой». Основные изменения в этих заведениях произошли в меню. Как говорит ресторатор, в нем стало больше недорогих блюд, которые всегда пользуются спросом. В бывшем «Падишахе» сделали ставку на закуску к пиву. В «Масленице»-«Матрешке» — на гриль-меню. Владимир Владимиров: «Так нам удалось снизить средний чек примерно на 150 руб. Во время кризиса для клиентов это оказалось значимо». Были проекты, по словам Владимира Владимирова, которые работали болееменее стабильно, например «Калинка-малинка». «Падение спроса в этой сети было незначительным, но ситуация могла в любой момент ухудшиться. Поэтому мы решили снизить себестоимость блюд в «Калинке». Сделали общий кулинарный цех, который снабжает полуфабрикатами всю сеть. Нам удалось серьезно сэкономить — до 20% от стоимости блюд». Ресторатор уверен: благодаря сокращению издержек и смены формата некоторых заведений ему удалось сохранить их, а уже к середине 2009 г. сделать прибыльными: «Пусть у них рентабельность и небольшая, но стабильная». За минувший год ресторатор Владимир Владимиров запустил несколько новых заведений. «Я увидел в кризисе массу возможностей для своего бизнеса. Снизилась конкуренция и, как следствие, появилось большое количество свободных недорогих помещений под новые кафе и рестораны. Если раньше приходилось буквально воевать за проходные места в центре города, на Взлетке, на Предмостной площади, то во время кризиса количество предложений возросло», — говорит он. В целом цены на аренду помещений в центре Красноярска упали на 20%, на правом берегу — на 30%. По словам Владимира Владимирова, если брать помещения в аренду по сниженным ценам, то можно существенно сэкономить: «Это самая большая статья расходов, которая сильно влияет на прибыль». За счет высвободившихся на рынке площадей он расширил сети «Масленица» и «Калинка-малинка». Скоро запускает новые проекты — ресторан «Фазенда Дона Педро» и «Столовая №2». «Опять же во всех этих заведениях мы не делаем ставку на дорогой средний чек. На мой взгляд, даже для ресторана в Красноярске он не должен быть выше 700 рублей, а для формата «столовой» выше 150. Иначе это отпугнет клиента. Пока он не готов выкладывать тысячи за ужин», — считает г-н Владимиров. Владимир Владимиров добавляет, что результаты его «антикризисной работы» дали ему важный «бонус». В тяжелые времена конкуренты стали 10
обращаться к нему за помощью. В течение последнего года ресторатор Владимиров взял в управление сразу три проекта — ресторанный комплекс «Бобрового лога» (включает четыре заведения), а также рестораны «Старый замок» и «Жемчужный». Все проекты он переформатировал, по его словам, «в более доступные». А в последних двух ресторанах изменил названия на «Баклажан» и «Океан Grill». Сам ресторатор говорит, что ему интересно работать над реабилитацией чужих заведений по нескольким причинам. Во-первых, это не требует больших вложений. Чаще всего основные затраты берет на себя собственник, управленец получает процент с продаж. Во-вторых, управленец тем самым увеличивает свой вес на рынке. Конкуренты видят, что при грамотном подходе можно сделать успешными даже убыточные проекты. По статистике, всего 13% людей предпочитают ходить в один и тот же ресторан. Остальные постоянно пробуют что-то новое. По словам Владимира Владимирова, это один из тех фактов, который тормозит развитие его бизнеса, особенно в кризис: «Получается, что лояльность клиента на нашем рынке очень сложно заработать. Как бы ты ни старался, гостя все равно тянет на что-то новенькое. А если учесть, что во время кризиса у него сократились траты на развлечения, то, безусловно, ради экономии он будет перебирать заведения». Чтобы удержать клиентов, закрепить их лояльность к своей сети, ресторатор стал создавать себе имя. Становиться человеком-брендом, так сказать. Последний год его можно часто увидеть в прессе. Владимиров — постоянный гость телевизионных передач. Он уверен: этот шаг помогает ему сформировать постоянный костяк клиентов. «Вспомните Аркадия Новикова. Все хотя бы раз слышали его фамилию. Она ассоциируется с качественной авторской кухней. Люди, скорее, идут уже не в его заведение, а к нему самому. Я пытаюсь добиться того же. Важно, что посетители знают, кто в ответе за заведение, которое они посещают», — говорит г-н Владимиров. В поддержку этой идеи ресторатор назвал компанию собственным именем «В. В. Владимиров и К». Кроме того, под этим же названием был запущен корпоративный журнал о сети заведений. Главным результатом всех стараний, по словам Владимира Владимирова, стало то, что за последние полтора года ему удалось сделать свои проекты рентабельными. «Это неплохо, учитывая, что на ресторанном рынке доходность некоторых заведений, вообще ушла «в минус», — рассуждает ресторатор. При этом он добавляет: вторым важным результатом было то, что по новым, только запущенным проектам удалось оставить докризисную окупаемость — год-два. Хотя в среднем по красноярскому рынку она увеличилась вдвое и достигла трехчетырех лет. В ближайших планах ресторатора - активно продавать франшизу собственных проектов. «У нас есть уникальный опыт, которым можно поделиться. Есть все необходимое: свой склад оборудования и посуды для кафе и ресторанов, дизайнеры, возможность обучения иногорднего персонала», — говорит 11
Владимиров. Полгода назад его компания уже запустила пилотные франшизные проекты — «Масленицу» и «Султан-Сулейман» в Чите и Иркутске. «Интерес к нашим заведениям большой, особенно со стороны компаний с Дальнего Востока», — поясняет Владимир Владимиров. Кроме того, в планах Владимирова открыть еще как минимум четыре-шесть собственных заведений в Красноярске. «Все проекты уже готовятся. Под них мы нашли помещения, продумали концепцию. В течение года должны запустить», — заявил Владимир Владимиров. «Досуг на продажу» Проект "Букбастер" стартовал в 2006 году. Сейчас у сети семь магазиновмедиамаркетов в Москве и Екатеринбурге. В них продаются книги, музыка и фильмы на дисках, компьютерные игры, приставки и обучающие программы. "Принципиальная составляющая нашей концепции — полноценный ассортимент по каждой группе товаров и равное распределение их долей",— говорит генеральный директор "Букбастера" Олег Степанов. Оборот компании составляет около 15 млн руб. в месяц. Задача "Букбастера" — стать местом семейного досуга. Большой выбор товаров (средняя цена за единицу — 300-400 руб.), по замыслу, должен привлечь самые разные группы потребителей. Но для того, чтобы этот выбор предоставить, выделить места для чтения, установить аппаратуру для прослушивания дисков и просмотра фильмов, устроить площадки для проведения мероприятий, требуются большие торговые площади. Поэтому наиболее перспективным направлением развития Степанов считает магазины крупных форматов в спальных районах. Например, в апреле 2009 года в Москве около станции метро "Беляево" открылся "Букбастер" площадью 1000 кв. м. Он расположен в удачном месте — на пересечении транспортных потоков. Но для такой большой точки посетителей все равно недостаточно. "Для достижения рентабельности магазина нужно не менее 30 тыс. посетителей в месяц,— поясняет гендиректор.— Коэффициент же "посетитель/покупатель" у нас стабильный, и он не меняется во время кризиса". Три массированные и продуманные рекламные кампании, ориентированные на жителей близлежащих районов, увеличили поток посетителей лишь на 10-15%, и этого явно недостаточно. "Букбастер" готов вкладывать средства в решение задачи при условии, что она выполнима в разумные сроки. Как увеличить посещаемость гипермаркета в два раза за квартал? Возможно ли в принципе "раскрутить" большой формат магазина товаров для досуга?
12
«Кафель «Эврика»» Несмотря на то, что бренд «Эврика» достаточно молодой, около пяти лет, в сравнение с другими брендами Красноярского рынка, руководители компании работают в этой отрасли уже не первый десяток лет. Сама компания именуется как Холдинговый Торговый дом «Офир», который включается в себя не только бренд «Эврика», но и территорию архитекторов и дизайнеров «4D» . Основный рынок компании на данный момент это – розничный рынок, но компания также занимается и оптовыми продажами. На рынке «Эврика» представлена как сеть салонов кафеля и сантехники. Бренд успешно продвигается как эксклюзивный дилер, а также крупнейший поставщик популярных испанских и итальянских производителей керамической плитки и керамического гранита, известных марок санфаянса, мебели для ванных комнат, акриловых ванн, душевых кабин, смесителей и полотенцесушителей. Меняющийся рынок, появление гипермаркетов диктовали свои условия. Проанализировов рынок, как утверждает директор компании, с теми ресурсами (небольшие магазины, уже сделанные вложения в товарные остатки, сравнительно небольшая сумма оборотных средств) уход в узкий, но денежный сегмент напрашивался сам собой, а остальное определялось выбором этого сегмента. Основным вопросом при организации компании для руководства стал вопрос о логистике. Проанализировав эту проблему, не мало проработав различные варианты, в скором, компания нашла для себя ряд решений. Продукцию стали возить не через Петербург, как в основном делают это конкуренты, а через Юг, кораблями через чёрное море. Что сэкономило компании две недели на доставку груза, а значит, уменьшило и стоимость товара. Растаможиванием товара компания также решила заниматься самостоятельно, без посредников, что также снижает затраты на логистику. Ряд других различных решений компания смогла найти в этой сфере, чем обеспечила себе сильное конкурентное преимущество. В дальнейшем компания занялась поиском маркетинговых стратегий для нового бренда. На ТВ был запущен ряд рекламных роликов, по городу были сняты в аренду несколько баннеров, где компания разместила свою рекламу. При открытии нового, самого крупного, на тот момент, магазина в сети, устроили «целое шоу» с помощью собственных сил, а также профессиональных актёров. Были приглашены партнеры, клиенты, несколько репортеров и журналистов. Решения оказались выигрышными, и уже через год компания продолжила активно развиваться, узнаваемый бренд позволил расширить сеть магазинов и многое другое. Помимо сети магазинов в Красноярске, компания два года назад успешно вышла на рынок в Новосибирске. Город находится недалеко от Красноярска, проанализировав рынок, руководители компании сделали выводы, что доставка продукции в Новосибирск стоит столько же, сколько и в Красноярск, а рынок, за 13
счет того, что город в целом обширней и в некоторых моментах преуспевающей, позволит компании не просто освоить новую территорию но и продвигать свой бренд в регионе. Позиционируется компания как узкоспециализированная, чей продукт направлен на определенные сегменты рынка. И занимается не только сбытом продукции, но и отличается полноценной работой с клиентами «от начала до конца ремонта». Для этого компания еще на стадии открытия внедрила дизайнеров в свой штат, активно начали вести работу с дизайнерами, как с частными, так и с агентствами, на условиях комиссионных, если их клиенты покупают продукцию компании. Когда бренд «Эврика» появился на рынке, компания решила получить первый ряд преимуществ за счет выбранной стратегии на рынке. А именно ориентировалась на сфокусированную (нишевую) стратегию на базе дифференциации продукции: ориентация на определенный сегмент рынка, и узконаправленная специализация. Особое внимание уделили стратегии оптимальных издержек – повышение потребительской ценности за счет более высокого качества при ценах на уровне конкурентов или ниже. По словам генерального директора компании, к стратегии оптимальных издержек следует добавить, что высокое качество относится не только к самому товару, но прежде всего к качеству обслуживания. И соответственно продукт, предлагаемый компанией на рынок это не сам товар, а совокупность нескольких факторов: качество обслуживания на базе специальной технологии работы с покупателем, выставка товара организованная определенным образом, хорошо подобранный ассортимент, наличие на складе, эксклюзивные поставки. Если говорить подробнее, то сейчас уже многие компании стараются придерживаться складской программы товара, что означает, что большую часть ассортимента можно приобрести сразу со склада, а не покупать под заказ со сроком ожидания от месяца и больше. Но большинство считают это затратным, не выгодным, огромный риск залеживания импортного товара на складе. Иначе говоря, компании не могут обойти ограничения, а самое главное не уверенны в своих силах. Компания «Эврика» старается обеспечивать складскую программу в размере более 80 % основного ассортимента и регулярно пополнять уже проданную продукцию. Чем радует своих клиентов, не заставляя ждать долго. В свою очередь профессиональному отделу маркетинга, поставили задачу регулярно следить за тенденциями рынка, моды, и контролировать сбыт продукции. Одним из нововведений для этого рынка стали различные шоу-румы. А «Эврика» одна из первых начала использовать идею на практике, и реализовала целый проект по созданию готовых экспозиций, дизайнерских решений в пределах стен магазина. До сих пор такое новшество остаётся дорогостоящим, поэтому используется лишь в крупных компаниях, но рынок требует отходить от обычного выставления товара на полках. 14
Потребитель в значительной степени быстрее определяется с выбором и принимает решение, когда видит уже реальную модель того, как его покупка будет смотреться дома, как можно сочетать различные элементы в едином проекте. Нельзя не заметить, что строительство шоурумов требует отдельного специализированного внимания, в том числе дизайнеров. Это не просто удобная расстановка мебели, это многие дни поиска - как и какой предмет будет сочетаться с таким-то цветом стены, какое освещение требуется для какой коллекции кафеля. Всё это усердная работа сотрудников компании. Обучение и работа с персоналом, материально-техническое обеспечение, особое внимание к работе с менеджерами, которым приходится работать в различных условиях, в новых условиях рынка, так же помогло приобрести преимущества. Сейчас дизайнеры компании работают только в новейших специализированных компьютерных программах, сделать 3D визуализацию любой сложности квартиры сейчас не только минимальные требования к дизайнеру, но и услуга доступная всем клиентам. Помимо того, что фирма предоставляет своим клиентам всевозможный перечень услуг: доставка, гарантийное обслуживание, услуги дизайнера, создание комфортных условий для покупателей внутри магазинов – удобные рабочие места, кондиционеры, напитки. Основной своей заслугой руководитель компании считает в первую очередь, именно то, что конкурентам сложнее всего повторить, это – умение продавать. В эти два понятие компания всей структурой вкладывает многое, и не только красивую экспозицию, качество или цену, но и отлично подобранный ассортимент, быструю и недорогую логистику, в целом более успешный маркетинг, чем у конкурентов. Безусловно, компания использует современные технологии не только в рядах дизайнеров, также компания решила организовать свой веб-сайт, уделяет внимание рекламе, различным акциям. Была разработана система скидок для покупателей. Например, особые скидки для новоселов, отдельные акции и скидки для постоянных покупателей или для покупателей, которые за раз хотят приобрести значительный объем продукции. Но Руководитель компании поясняет: «мы не скидки продаём, а товар». Всё это, простой или сложный, но лишь набор различных инструментов для мотивации потребителей, - «А мы же, умеем продавать». И действительно, обучению персоналу, и в частности продавцам, уделяется огромное внимание. Было принято решение регулярно проводить тренировки, ролевые игры, то есть смоделированные ситуации «продавец-покупатель», для новеньких продавцов и администраторов торговых залов, а также аттестацию всех сотрудник раз в определенный установленный период. Все игры и тренировки проводят непосредственно сами сотрудники – либо уже более опытные сотрудники, с большим стажем работы в компании, либо лично руководство. Директор компании также участвует в проведение таких тренировок, придумывая сложнейшие 15
ситуации для сотрудников из которых, по средствам тренировочной игры, они должны найти выход, среагировать на месте. Для менеджеров, и ряда сотрудников разных стратегических отделов решили проводить периодические стажировки, семинары с известными специалистами разных дисциплин (психология, менеджмент, маркетинг и др.), уроки не только на знания того, что продаёшь, но и концепции разговора с клиентами, умение рассказывать о товаре и одновременно слышать предпочтения покупателя. В итоге: ни один покупатель, пришедший в магазин, не остаётся без внимания и профессиональной консультации по выбору товара. Своей главной целью компания видит: помогать находить свой стиль в интерьере каждому клиенту. А главной миссией: «Делать красивое - доступным». В связи с многочисленными изменениями на рынке задачи у компании меняются также динамично. Руководитель «Эврики» считает, что надо уметь реагировать на любые повороты на рынке, и сейчас, безусловно, основная задача выжить в условиях кризиса. За последние три года на рынке отделочных и строительных материалов произошли немалые изменения. Рынок регулярно изменяется под воздействием различных внешних факторов. Один из наиболее ярких факторов который, несомненно, заметили все компании без исключения и в том числе большинство потребителей это – мировой кризис. Компания «Эврика» также столкнулась с проблемами «рынка 2008-2010». Сейчас руководство пересматривает многие моменты организации рекламы бренда, поиска новых решений сложившейся ситуации. Как показал обзор Красноярского рынка, большинство крупных компаний, отделочных и строительных материалов, города образовались более пятнадцати лет назад. А значит, уже накопили значительный опыт и пережили на рынке разнообразные изменения. Еще три года назад эксперты и участники Красноярского рынка строительного ритейла констатировали: «За минувший 2007 год потребитель изменился кардинально — он уже не гонится за дешевизной и не делает разрозненные приобретения». По данным компании «Росбизнес-консалтинг», емкость DIY-ритейла в России по итогам 2007 года составила около $14 млрд. Красноярский рынок DIYрозницы занимает не более 1% от российского рынка. Журнал «Деловой квартал» в 2008 году провел исследования среди Красноярских экспертов и крупных компаний этого рынка. По данным исследований эксперты отмечают, что около 70% местного стройритейла в руках у «старожилов» рынка. «Уже несколько лет в Красноярске не меняются лидеры», — даёт интервью Александр Василовский, руководитель одной из компаний. Тогда директора компаний в целом оценивали ситуацию на рынке позитивно. Большинство специалистов утверждают, что красноярский рынок строительных и отделочных материалов за год показал стандартный прирост в 2030%. Елена Сорокина, коммерческий директор сети магазинов кафеля и 16
сантехники «Эврика» отмечает: «Наши обороты выросли на треть. Думаю, это средние цифры по рынку». Участники местного рынка строительных и отделочных материалов отметили, что в 2007 году впервые за всю историю этого рынка можно говорить о выделении на нем premium-сегмента . В 2007 году почти в два раза вырос средний чек в DIY-магазинах. По словам Елены Сорокиной, еще в 2006 году в магазинах «Эврика» потребитель оставлял 30-50 тыс. руб., «средний чек» в сети уже колеблется от 70 до 100 тыс. руб. Также Елена отмечает: «Еще пару лет назад самым емким был сегмент «ниже среднего» и мы наблюдали, что лучше всего продавалась продукция стоимостью до тысячи рублей за квадратный метр, например, кафель. Сегодня же покупатели того товара постепенно переходят на отделочные материалы сегментов «средний» и «средний +» — они перешагнули «порог тысячи рублей». Кроме того, новые возможности покупателям давали потребительские кредиты, которые стало популярно брать для проведения ремонта. Условия получения таких займов гораздо мягче, нежели кредитов на квартиру или машину. Также авторы журнала сделали выводы, что потребитель все реже делает разрозненные покупки. По словам участников рынка отделочных материалов, потребитель предпочитает приобретать все в одном месте — продукцию одного производителя и из одной коллекции. «Различные телевизионные программы про ремонт и дизайн, специализированные журналы - все это способствует воспитанию требовательного потребителя. Люди не хотят покупать просто кафель или сантехнику, им нужны готовые решения, например: готовый проект ванной комнаты», — говорит Елена Сорокина. По словам большинства экспертов, очень позитивно сказывается на стройритейле развитие рынка дизайнерских услуг. Около 50-70% покупок в магазинах отделочных материалов совершается с дизайнерами. «Сегодня человек посещает наш магазин либо со своим дизайнером, либо просит консультацию штатного специалиста, тогда как еще два года назад покупатель не хотел ничего слышать об услуге, считая, что это очень дорого». Это подтолкнуло компанию на создание проекта «4D территория архитекторов и дизайнеров». В первую очередь это разработанный специальный сайт, основная функция которого – формирование базы данных дизайнеров города. Как клиенты, так и дизайнеры, участвующие в этом проекте имеют свои преимущества и дополнительные возможности. В текущем 2010 году мы видим, что кризис достаточно «потрепал» участников рынка. Отметим, что изменения на рынке были вызваны не только предпочтениями и потребностями потребителями. Рынок отделочных и строительных материалов напрямую связан с рынком недвижимости. Спрос на услуги риелторов в 2009 году упал больше чем на 20%. Наибольшее падение было в сегменте первичного жилья, включая долевое, — до 60%. На вторичном рынке падение составило 25–30% . 17
Спрос на покупку жилья снизился, что очевидно снизило спрос на отделочные и строительные материалы. Инвестировать в строительство стало не выгодным, цена на квадратный метр резко упала. Ипотека также стала не выгодна потребителям, проценты слишком высоки (более 14%), а уверенность в будущих доходах потребителей снизилась. По прогнозам агентств занимающихся недвижимостью, к 2011 году рынок новостроек станет дефицитным, следовательно вторичное жильё повыситься в ценах. В значительной степени заметно и то, что реальные доходы горожан сократились, по данным экспертов на 4,5% . Регионы откатились по уровню потребления на два-три года назад. Причины спада эксперты видят в уменьшении реальных доходов, высокой инфляции и сокращении - потребкредитования (в среднем на 58% за последний год). Если в 2008 году Красноярцы тратили на покупки и развлечения около 70% своих доходов, то в 2009 году уже 65%. Потребители, предпочитают экономить, накапливать и не растрачиваться. Розничный рынок сжимается, а платежеспособность покупателей значительно падает. Вмести с этим, сокращаются товарные остатки, поставщики задерживают поставки. Оборотных средств также не хватает. Штат сотрудников пришлось не намного, но сократить. Из поставщиков также пришлось выбирать лучших, менять условия некоторых договоров, подстраиваясь под условия рынка. Отношения с кредиторами В целом наблюдается не самая выгодная ситуация на рынке DIY-ритейла. А значит компании, которые не собираются сдавать позиции, всё больше уделяют внимание вопросу о конкурентных преимуществах и продвижению в лидеры рынка. «Западный банк» Пол Глейзер сидел за столом, посматривая из окна своей конторы на 14-м этаже здания штаб-квартиры Западного Банка. Он был горд тем, что успел сделать с тех пор, как два года назад, в январе 1986 г. он стал президентом этого объединенного банка. Когда Пол стал президентом, банку недоставало четкой рыночной ориентации и долгосрочной направленности. Банк понес большие потери в предыдущем году из-за проблем с «портфелем кредитов». Правление полагало, что президент, занимавший этот пост перед Полом, слишком был занят сиюминутными делами, вместо того, чтобы заниматься стратегическими вопросами. Поэтому и было решено рекомендовать на место президента Пола Глейзера. Пол был до этого президентом другого объединенного банка в той же области и считался динамичным, опытным банкиром, который понимал тенденции промышленности, имел отличное видение и качества лидера. Пол знал, что требовались принципиальные перемены. Он сместил старшего служащего по ссудам и главного служащего по финансам и обратился к 18
сторонней консультационной фирме для создания долгосрочного плана работы банка. Поскольку он полагал, что его новые старшие служащие будут заняты знакомством со своими подчиненными и новыми делами, а также разрешением проблем с «портфелем кредитов», он решил не привлекать их к процессу планирования. Кроме глубокого анализа вопросов конкуренции и рынка, фирмаконсультант определила основные внутренние резервы и слабости банка. Она пришла к выводу, что основные резервы банка заключены в его знающей и опытной «команде» высшего руководства и его высокой репутации в деловых кругах. Основные же слабости Западного Банка заключались в недостаточно ясном определении рынка, представляющего его главную цель, и отсутствия плана в области маркетинга. Пол работал в тесном контакте с консультантами, и они пришли к совместному выводу, что если Западный Банк хочет остаться конкурентоспособным и прибыльным, он должен существенно увеличить свои размеры. При размере активов банка 90 — 100 млн. долл., предполагаемые размеры прибыли могли бы обеспечивать рыночную деятельность на уровне, необходимом для эффективной работы банка в сложившихся внешних условиях. Была более ясно определена рыночная ниша: это профессионалы, служащие и отдельные категории мелкого бизнеса. Также был сделан вывод, что достичь преимущества в конкуренции с основными банками можно, если обеспечивать высокое качество обслуживания клиентов. Кроме того, было рекомендовано нанять профессионалов для работы с рынком. Консультанты представили доклад о результатах анализа деятельности банка и свои выводы. Пол созвал совещание служащих из числа руководящего состава, на котором он подробно рассказал о выработанном плане и ответил на вопросы. Он просил также служащих после совещания ознакомить с планом своих подчиненных и вручил каждому руководящему сотруднику копию плана. Пол решил принять на работу человека с опытом в области маркетинга на должность руководителя высшего уровня в области развития бизнеса. Этот сотрудник, в чьи обязанности предполагалось включить вопросы разработки и координации планов маркетинга, должен был работать со служащими отдела займов как консультант, помогая им в активном взимании платежей с настоящих и перспективных клиентов, а также работать с персоналом, непосредственно осуществляющим банковские операции (например, с кассирами и служащими по новым счетам), обеспечивая их обучение для повышения информированности о результатах сделок и повышения качества обслуживания клиентов. На эту должность в начале 1985 г. был назначен Ларри Бейкер. Подотчетен он был непосредственно президенту банка. В разговоре с заведующей отдела займов Уики Томпсон, Пол рекомендовал ей работать в тесном контакте с Бейкером и привлекать служащих ее отдела к действиям, разработанным для нового подхода к ведению дел, например, к программам вызова служащих, по которым они должны выезжать с визитами к 19
существующим и потенциальным клиентам. Через шесть месяцев после внедрения этого плана. Пол заметил: многое, что по его предположениям должно было измениться, осталось в том же виде. Наблюдая время от времени за работой, он полагал, что обслуживание клиентов ведется на приемлемом, но не на отличном уровне. Руководитель службы развития бизнеса недалеко продвинулся в деле кооперации со служащими отдела займов, целью которой являлась организация их выездов по вызовам со стороны потенциальных клиентов. Темпы увеличения суммы вкладов были ниже, чем предполагалось. Поэтому Пол решил, что часть проблемы заключалась в необходимости направлять и заинтересовывать людей в том, чтобы они оправдывали связываемые с ними ожидания. Он решил применить методику управления по целям, аналогичной той, которую он использовал, когда работал управляющим отделения более крупного банка на востоке страны. По этой системе, специально разработанной для банка, руководители всех уровней должны сначала обсуждать формулируемые ими тактические цели со своим непосредственным начальником, а затем доводить эти цели до сведения подчиненных, которые на основании этого определяют свои цели. Таким образом, обеспечивается координация между действиями, предпринимаемыми на разных уровнях организации. Эта система также побуждает руководителей в какой-то мере принимать участие в совместной со своими подчиненными работе по выработке целей. В планы Пола входило создание таких условий, чтобы те цели, которые ставят перед собой его служащие, соответствовали разработанным им долгосрочным стратегиям. Предполагалось, что руководящие работники периодически должны рассматривать работу организации в отношении выполнения поставленных целей и ежегодно оценивать, как хорошо работали служащие в течение года для достижения этих целей. Увеличение жалованья и продвижение по службе ставятся в зависимость от полученных оценок. В конце 1987 г. Пол еще полагал, что это направление, выбранное для развития банка в начале 1986 г., является верным. Он, однако, был разочарован тем, что первоначальные цели так и не были достигнуты. Сумма вкладов возросла до 70 млн. долл., а не до 80, а рентабельность в виде дохода на акцию (увеличилась с 4 до 7%, что оказалось гораздо меньше, чем ожидаемые 15%. И хотя условия конкуренции были не более жесткими, чем предполагалось, и не было других внешних событий, которые бы «ударили» по банку, цели, поставленные перед банком, не были достигнуты. Он работал все же хуже отраслевой нормы. Президент банка не мог понять, в чем заключается основная проблема. Было решено привлечь местную консультационную фирму для проведения опроса служащих банка в надежде, что полученная информация поможет прояснить ситуацию. При опросе был проведен ряд разговоров с отдельными служащими и с группами по 5 — 7 человек (включая одну группу руководящих работников). Эти встречи с группами позволили исследователям участвовать в обсуждении тревог и проблем, таящихся в глубине. 20
Вот коротко содержание этих обсуждений. 1. Опрашивающие отмечали большое различие в толковании того, что считать отличным обслуживанием клиентов. Кроме того, не было единого мнения о том, что считать более важным: эффективность осуществления самих банковских операций или работу по обслуживанию клиентов. Было много жалоб от персонала и руководителей низового звена на то, что не было ни одного занятия по обучению обслуживания клиентов, которые должны были бы проводить руководители службы развития бизнеса. 2. Что касается системы управления по целям, то большинство служащих считали ее достаточно субъективным процессом оценки деятельности организации, проводимым раз в году. Поставленные цели были обычно неясно сформулированы или имели слишком общий характер. Служащие получали очень мало информации о том, как они работают. Руководящие работники считали, что система была хорошо задумана, но нужно более серьезное обучение тому, как определять цели и проводить анализ деятельности. Некоторые из них отмечали, что их собственные начальники воспринимают эту систему недостаточно серьезно. 3. Служащие по займам жаловались, что испытывали давление со стороны руководителя по развитию бизнеса с целью заставить их быть более активными в вопросах маркетинга. Чувствовалось также, что это вступало в противоречие с той тяжелой технической работой, которой нагружали их управляющие их отдела. Очевидно, Ларри Бейкер просил служащих по займам принимать участие в деятельности, связанной с маркетингом. Служащие были вынуждены подчиняться, имея в виду близкие отношения Бейкера и президента банка. «КАМАЗ» К 1998 г КамАЗ был функционирующим предприятием, но его задолженность, по разным источникам, достигала 9 млрд руб., управляемость оставляла желать лучшего, а менеджмент имел низкую эффективность, предприятие несло ощутимые убытки. Правительство Татарстана приняло решение о введении внешнего управления КамАЗом с целью определить экономическое состояние этого важнейшего для республики предприятия и вывести его из кризисной ситуации. Новая команда, прежде всего, определила реальную ситуацию на предприятии. Выяснилось, что КамАЗ в последнее время сокращал свое присутствие на рынках, упуская не только перспективные секторы (нишу малолитражного грузовика прочно заняла «ГАЗель», нишу грузовиков для сверхдальних перевозок — «Мерседес»), но и те, которые контролировал ранее. У КамАЗа не было четкой стратегии — ее заменяли бизнес-планы, под которые подтягивались кредиты. Причиной всех этих проблем был глубокий кризис менеджмента: страстная увлеченность процессом производства автомобилей сопровождалась полным отсутствием интереса к результату, к продаже автомобилей — главное, их произвести, и чем больше, тем лучше. Новая команда зафиксировала на 21
предприятии следующую ситуацию: прежнее руководство компании не изучало рынки сбыта продукции, маркетинговые исследования не проводились, дилерская сеть разрушена, поставкой комплектующих и продажей автомобилей занимались посредники, оплата услуг которых включалась в себестоимость и которые, кроме того, активно формировали «черный» рынок. При себестоимости в 200 тыс. руб. «КамАЗы» продавались по 85 тыс. руб., 80% расчетов шло по бартеру, «живых» денег не было. Кредиты, взятые под залог имущества, были исчерпаны, а новых никто не предоставлял. Схема решения, предложенная внешним управляющим КамАЗа Разработанная схема вывода предприятия из кризисной ситуации предполагала два направления деятельности: • реструктуризация предприятия; • подбор и расстановка кадров, способных эффективно управлять предприятием в процессе его санации. Для реализации первого направления по решению совета директоров была создана торгово-финансовая компания (ТФК), которая приступила к изучению конъюнктуры рынка, формированию портфеля заказов, подтвержденных «живыми» деньгами, разработке политики ценообразования, восстановлению сети автоцентров КамАЗа. Занялись и ликвидацией «черного» рынка, сформированного посредниками. Для этого в августе 1998 г был сокращен объем производства, создан искусственный дефицит автомобилей, что привело к росту их рыночной цены с 85 тыс. руб. до 130 тыс. руб. Однако и эта цена не покрывала затрат, связанных с производством. Сборочный конвейер автозавода был остановлен. «Мы не останавливали конвейер, он остановился сам, — говорил внешний управляющий. — Просто мы не стали повторять ошибки прежней команды и давать взаймы без гарантии возврата. А ее не было, мы не видели движения оборотного капитала. Правда, никто не предполагал, что завод остановится на восемь месяцев. Мы с удивлением обнаружили, что система управления предприятием не приспособлена к таким ситуациям. Люди умеют управлять работающим заводом, а остановившийся запустить не могут, потому что не знают, как это делается». Главный вопрос, который никто не мог решить: если запускать производство, то в каком объеме? Как выяснилось, на заводе никто не мог назвать реальную себестоимость грузовика. И дело не только в бартере (бартерные отношения с поставщиками увеличивают затраты на 15—20%, а поставка комплектующих и реализация автомобиля через посредников — на 30—40%) — на КамАЗе отсутствовала система учета, которая позволила бы определить, сколько продукции должно производить каждое подразделение завода, чтобы быть рентабельным. По оценкам экспертов, КамАЗ уже давно находился на содержании у кредиторов, инвесторов, бюджета, поставщиков, своих работников. Использование метода определения точки безубыточности показало, что для обеспечения самоокупаемости автосборочному заводу достаточно производить всего 3 тыс. автомобилей в год, 22
дизельному заводу — 9 тыс. двигателей (а не 39, как был убежден его директор). При этом не потребуется никаких дополнительных вливаний. Самым узким местом оказался прессово-рамный завод, которому нужно производить не менее 12 тыс. рам. Вычислили и общекорпоративную точку безубыточности — примерно 12 тыс. грузовиков. С учетом уже сформированного портфеля заказов на 1998 г в 13 тыс. грузовиков производство должно быть слегка прибыльным. Проведенные расчеты выявили еще одну известную в мировой практике проблему: концентрация производственных мощностей на одной площадке неэффективна. Автосборочному заводу требуется меньшая загрузка для выхода на безубыточное производство, у него больше шансов найти стратегического партнера — значит, надо дать ему такую возможность, разбив монолит на части. «Именно поэтому мы предоставили пяти заводам — литейному, кузнечному, прессово-рамному, двигателей и малолитражных автомобилей — право юридического лица. Появится автосборочный завод — выделим всю производственную инфраструктуру в отдельное АО. Отныне завод будет зарабатывать сам», — говорит внешний управляющий. Проведенные изменения позволяли минимизировать необходимые затраты. Можно было выстраивать эффективную продуктовую стратегию. Однако для того, чтобы она стала реальностью, необходимо было заставить подразделения разработать и защитить свои бюджеты. Это и было сделано, но потом процесс реструктурирования забуксовал: жить в режиме экономии не привыкли. Встал вопрос о реструктурировании системы управления, подборе и расстановке кадров, способных эффективно управлять предприятием в процессе его санации. Все должности руководителей заводов были объявлены вакантными. Нынешние топменеджеры получили статус исполняющих обязанности — до тех пор, пока не докажут свое соответствие занимаемой должности. Критерии отбора просты: кандидат должен представить бизнес-план, обеспечивающий безубыточность своего предприятия, гарантировать своевременную выплату заработной платы и ее определенный уровень, платежи в бюджет. На предприятии обязательно должны быть внедрены предельный анализ (определение точки ВЕР — точки безубыточности), бюджетирование и сертифицированные стандарты управления. На собрании акционеров КамАЗа заявлены довольно амбициозные планы: расши-рение гаммы выпускаемых автомобилей, выпуск супертяжеловесов для нефтяников и газовиков; налаживание с одной из западных фирм (Volvo, Renault, DAF, Skoda) производства магистральных тягачей, вывод производства микролитражек на новый уровень (это производство станет основным), создание машин с пластиковым кузовом и т.д.
23
3.2. МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ К ВЫПОЛНЕНИЮ РЕФЕРАТОВ И КУРСОВЫХ РАБОТ СТУДЕНТАМИ ЗАОЧНОГО И ВТОРОГО ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ Целью написания курсовой работы и рефератов является закрепление знаний и навыков, полученных при изучении дисциплины «Основы принятия управленческих решений». В процессе исследования и по результатам работы студенты должны продемонстрировать системное представление о процессе принятия управленческих решений, навыки постановки цели и формулирования задачи, связанных с реализацией управленческого решения, эффективно применять управленческие инструменты принятия решений для конкретных ситуаций. Реферат Реферат должен состоять из введения, двух глав, заключения, списка литературы и приложений. Объем реферата должен быть в пределах 15 - 20 печатных страниц. Во введении в обязательном порядке обосновывается актуальность выбранной темы, указывается объект и предмет исследования, цель и задачи реферата. В первой главе анализируются теоретические основы принятия управленческих решений, управленческие модели и применение определенных методов в соответствии с выбранной темой, а во второй главе осуществляется постановка конкретного исследования и анализ на основе изученной теории. В качестве материала для второй главы студенты могут использовать свой практический опыт работы в конкретной организации, материалы из современной периодики, открытые данные по деятельности российских и зарубежных фирм и т.д. Объем второй (практической) главы реферата не менее 1/3 работы. Тема реферата определяется в соответствии с начальной буквой фамилии студента (табл. 1) Таблица 1 Выбор темы реферата Начальная буква фамилии А-З И-О П-У Ф-Я
Номера тем рефератов для выбора 1-3 4-6 7-10 11-13 Темы рефератов
1. Сущность процесса принятия управленческих решений, структура и элементы. 2. Подходы к принятию решений. 3. Целевая ориентация управленческих решений. 24
4. Социально-психологические принятия решений. 5. Этические основы принятия решений. 6. Модели принятия решений (Модель Г. Саймона, Модель Г. Минцберга). 7. Модели принятия решений (Модель Врума-Йетона, Модель «мусорного ящика»). 8. Методы принятия решений (Метод «Мозгового штурма», метод «Паттерна»). 9. Методы принятия решений (Метод «Дерево решений», Метод анализа иерархий. Методы «стоимость – эффективность»). 10. Определение проблем в процессе принятия решений, Метод «Дерева проблем». 11. Групповые методы принятия решений 12. Многокритериальные решения. 13. Планирование и проведение совещаний. Курсовая работа Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы и приложений. Объем курсовой работы должен быть в пределах 15 - 20 печатных страниц. Тема курсовой работы выбирается студентом самостоятельно в соответствии с возможностью получения информации для полного раскрытия темы. Во введении в обязательном порядке обосновывается актуальность выбранной темы, указывается объект и предмет исследования, цель и задачи работы. В первой главе анализируются теоретические основы принятия управленческих решений, в соответствии с выбранной темой, обосновывается инструментарий, а во второй главе осуществляется постановка конкретного исследования и анализ на основе изученной теории. В качестве материала для второй главы студенты должны использовать свой практический опыт работы в конкретной организации. В первом параграфе второй главы при любой теме работы дается краткая характеристика исследуемого предприятия. Объем второй (практической) главы курсовой работы не менее 1/2 работы. Темы курсовых работ и рекомендации по их выполнению 1. Анализ процесса принятия управленческих решений на примере (приводится название организации) Работа должна иметь практический исследовательский характер и основываться на данных конкретного предприятия. Основные элементы внешней среды прямого воздействия организации (потребители, поставщики, 25
государство и законодательные акты, конкуренты) должны быть выявлены и проанализированы с точки зрения угроз и благоприятных возможностей. Составляющие внутренней среды организации (цели, структура, задачи, персонал, технология) должны быть описаны и оценены с точки зрения сильных и слабых сторон. Желательно представление информации в основном в табличной форме и в виде схем. Для предприятий обязательно наличие: • схемы организационной структуры предприятия (проанализируйте и определите тип организационной структуры) • характеристики технологии (желательно с изложением алгоритма/базовых этапов) • описание процесса принятия управленческих решений на нескольких примерах; • «Дерево целей» организации; • «Дерево проблем» организации; Привести описание «дерева целей», охарактеризовать критерии достижения целей, выявить взаимосвязи с «деревом проблем» и выявить ключевые проблемы организации.
26
Библиографический список Основной 1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. 3-е изд. - М.: Эконо-мистъ, 2006. 2. Смирнов Э.А. Управленческие решения. – М.: ИНФРА-М, 2001. 3. Тронин Ю.Н., Масленченков Ю.С. Учебное пособие для вузов. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2004. 4. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. Учебник. М.: Дело. 2000. 5. Башкатова Ю.И. Управленческие решения. – М.: ММИЭИФиП, 2003 6. Трояновский В.М. Разработка управленческого решения: Учебное пособие. – М.: Изд-во РДЛ, 2003. 7. Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений. - М: Логос, 2000. 8. Грошев И.В., Поздняков А.А. Служебное совещание. – СПб.: Питер, 2005. 9. Балдин К.В., Воробьев С.Н. Управленческие решения: Теория и технологии принятия. Учебник для вузов.- М.: Проект, 2004. 10. Орлов А.И. Теория принятия решений: учебник. – М.: Изд-во «Экзамен», 2006.. Дополнительный 1. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез» 1998. 2. Княжевский Н.В., Князовский B.C. Принятие рискованных решений в экономике и бизнесе. – М.: ИКО «ЭБМ-КОНТУР», 1998. 3. Смолкин A.M. Принятие решения как процесс управленческого труда. – М: Экономика, 1997. 4. Пугачёв В.П. Руководство персоналом организации. – М.: Аспект Пресс. – 2000. 5. Кричевский Р.Л. Если Вы - руководитель…Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. – М.: Дело, 1998. - с.239. 6. Иванов А.И., Малявина А.В. Разработка управленческого решения: Учебное пособие.- М.: МАЭП, ИИК «Камета», 2000. 7. Катрич С.В. Процесс принятия решений и АСУ. – М.:«Наука», 2000.
27