Поведение потребителей

Министерство образования и науки Российской Федерации Сибирский федеральный университет

ПОВЕДЕНИЕ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ Учебно-методическое пособие для практических занятий по специальности 080111.65 – «Маркетинг»

Электронное издание

Красноярск СФУ 2010

УДК 339.13.017 ББК 658.6/.9 (045) П421 Составитель: Карпычева Ольга Вячеславовна П421

Поведение потребителей: учебно-методическое пособие для практических занятий по специальности 080111.65 – «Маркетинг» [Электронный ресурс] / сост. О.В. Карпычева. – Электрон. дан. – Красноярск: Сиб. федер. ун-т, 2010. – Систем. требования: PC не ниже класса Pentium I; 128 Mb RAM; Windows 98/XP/7; Adobe Reader V8.0 и выше. – Загл. с экрана.

Целью практических занятий является закрепление навыков, приобретенных студентами в ходе проведения аудиторных занятий, а также самостоятельное изучение материалов дисциплины Учебно-методическое пособие для практических занятий предназначено для студентов, обучающихся по специальности 080111.65 «Маркетинг»

УДК 339.13.017 ББК 658.6/.9 (045) © Сибирский федеральный университет, 2010 Учебное издание Подготовлено к публикации редакционно-издательским отделом БИК СФУ Подписано в свет 24.10.2010 г. Заказ 9981. Тиражируется на машиночитаемых носителях. Редакционно-издательский отдел Библиотечно-издательского комплекса Сибирского федерального университета 660041, г. Красноярск, пр. Свободный, 79 Тел/факс (391)206-21-49. E-mail [email protected] http://rio.sfu-kras.ru

СОДЕРЖАНИЕ 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

КАК ПОДГОТОВИТЬСЯ К АНАЛИЗУ СИТУАЦИИ .................................................................................... 4 КАКИЕ ВОПРОСЫ ДОЛЖЕН ЗАДАВАТЬ СЕБЕ ЧИТАТЕЛЬ ..................................................................... 4 Ситуации 1 «Анна покупает холодильник» .................................................................................................. 6 Ситуация 2 «Будни боулинга» ........................................................................................................................... 8 Ситуация 3 «Буксующий экстрим» .................................................................................................................. 11 Ситуация 4 «Бурятский экстрим» .................................................................................................................... 14 Ситуация 5 «Евроокна» .................................................................................................................................... 17

1. КАК ПОДГОТОВИТЬСЯ К АНАЛИЗУ СИТУАЦИИ 1. Прочитайте всю имеющуюся информацию и составьте целостное представление о ситуации. Не пытайтесь сразу ее анализировать. 2. Еще раз внимательно прочитайте информацию. Выделите те абзацы, которые вам показались важными. 3. Постарайтесь охарактеризовать ситуацию. Определите ее сущность, главные и второстепенные аспекты. Затем письменно зафиксируйте выводы — основную проблему и проблемы, ей подчиненные. 4. Зафиксируйте факты, касающиеся этой проблемы (не все факты, изложенные в ситуации, могут быть прямо связаны с ней). Это поможет проследить взаимосвязь между приведенными данными. 5. Сформулируйте предложенного решения.

критерий

для

проверки

правильности

6. Попробуйте найти альтернативные варианты решения, если такие существуют. Определите, какие из них наиболее удовлетворяют критерию. 7. Разработайте перечень практических мероприятий по реализации вашего решения. Многие окончательные решения не имеют успеха из-за невозможности их практического осуществления.

2. КАКИЕ ВОПРОСЫ ДОЛЖЕН ЗАДАВАТЬ СЕБЕ ЧИТАТЕЛЬ 1. Внимательно ли я прочитал информацию или лишь просмотрел ее? 2. Учел ли я все относящиеся к делу факты? 3. Удалось информации?

ли

сделать

правильные

выводы

из

имеющейся

4. Не принимаю ли я чужое мнение за свое? 5. Не ошибаюсь ли я, думая, что все ориентируются на мое мнение? 6. Не слишком ли узко я понимаю абсолютную правильность любого высказывания? Ведь совсем не обязательно, что выводы будут правильными. 7. Правильно ли я делаю, доказывая неразумность и невозможность каких-либо фактов? 8. Правильно ли я выбрал информацию, соответствующую моей точке зрения, и учел ли я другие важные сведения?

9. Принял ли я во внимание тот факт, что могу попасть под влияние своих собственных предубеждений, предрассудков или лишь предвзятого мнения? 10. Не слишком ли я обобщаю? Не стоит ли вернуться к деталям? И правильно ли сделаны обобщения? 11.Много ли внимания я придаю какому-либо одному факту в принятии решения? Если да, то прав ли я? 12.Как я представляю себе реализацию принятых решений на практике? Каковы будут последствия? Могут ли возникнуть новые проблемы? Не принял ли я решение, не проанализировав ситуацию? Не противоречат ли мои выводы и факты друг другу? 13. Действительно ли я прислушиваюсь к мнению других сотрудников или лишь жду, когда я смогу выразить свое мнение? 14.Будут ли мои замечания уместны в данный момент? С другой стороны, если группа заблуждается, отвлекается от темы или уходит от основной линии дискуссии, должен ли я молчать?

3.

Ситуации 1 «Анна покупает холодильник»

Новая, недавно отремонтированная квартира, еще пахнущая краской и лаком. Эта картина вызывает приятные чувства у всех россиян - от Москвы до Владивостока, Именно во Владивостоке и живет героиня этой истории. Анна работает главным бухгалтером в одной из преуспевающих коммерческих фирм, ей .30 лет, она живет одна и является счастливой обладательницей новой двухкомнатной квартиры. Хлопоча о новых шторах и светильниках, Анна все же считает первоочередной сдачей покупку нового холодильника. Обойдя все специализированные магазины-салоны, торгующие бытовой техникой – «Электроника», «Электронный мир», «Елена», Bosch & Si emens, Hitachi, Son y, а также сети магазинов «Б -Л азер » и «Спектр-М», - Анна убедилась, что они предлагают широкий выбор товаров известных западноевропейских фирм (Electrolux, Siemens, Bosch, Kaiser, Merloni), японских (Hitachi, Sony, NEC) и корейских компаний (Samsung, Daewoo). Большинство магазинов расположено в центре города и на главных магистралях Владивостока. Все они имеют профессиональных консультантов, помогающих выбрать товар, все предлагают системы скидок и дополнительные услуги - доставку, установку и подключение купленного товара, его ремонт и гарантийное обслуживание. Помимо новых корейских и японских товаров в городе можно приобрести холодильники second hand. Точную структуру продаж таких холодильников определить довольно сложно. Однако выборочные исследования, проведенные студентами маркетологами экономического факультета ДВГУ, показали, что приоритет здесь за такими марками (в порядке убывания), как Samsung, Daewoo, NEC. Это объясняется спецификой географического положения города, его отраслевой специализацией (моряки, рыбаки), а также налаженной сетью мастерских по ремонту таких холодильников. Поэтому значительная часть семей и одиноких граждан города, а также владивостокских организаций (по оценкам, до 40-50% от общего числа) используют бытовую технику second hand, которая на порядок - в 10-12 раз и более - дешевле новой техники тех же фирм. Кроме того, эта техника представлена самой широкой гаммой типов, размеров и других потребительских качеств - от миниатюрных настольных и автомобильных холодильников (объемом до 5 литров) до холодильных шкафов (объемом более 1000 литров). Правда, никаких гарантий ни по срокам, ни по потребительским качествам продавцы такой техники не предоставляют. Анна изучила рекламные объявления в газетах «Владивосток» и «Вестник», а также в специальном рекламном приложении к газете «Владивосток» - «Дальпресс реклама». Кроме того, она посоветовалась с сестрой, которая приобрела холодильник Bosch четыре года назад. Обсудила Анна предстоящую покупку и с коллегами по работе. Одна из коллег выразила желание купить старый Samsung Анны, но не дороже 4 тыс. руб. Прочитав, что некоторые фирмы предлагают приобрести холодильник в Москве и переправить его во Владивосток, а также заказать новый холодильник в Японии, Анна поинтересовалась стоимостью и такого заказа. Все, с кем Анна обсуждала свою проблему, советовали ей не торопиться и купить «настоящую вещь». Выяснилось, что крупные покупки лучше всего делать во время ежегодных предновогодних распродаж, устраиваемых магазинами Владивостока в период с 15 по 30 декабря. Кроме скидок от 5% до 30%, магазины в это время предлагают различные дисконтные программы: а) покупателю, приобретающему технику на сумму свыше 10 тыс. руб., выдают билет мгновенной лотереи, по которому можно выиграть любой из продаваемых магазином товаров; кроме того, такой покупатель получает дисконтную карту (сеть магазинов «В-Лазер», «Электронный мир», «Елена»);

б) при покупке одного или более изделий на сумму свыше 30 тыс. руб. размер скидки, действующей на момент продажи, увеличивается вдвое (магазин-салон Siemens, & Bosch); в) при покупке товара в период распродажи срок гарантии увеличивается на 1 год по сравнению с указанным в паспорте изделия, а купленная бытовая техника ставится на бесплатное сервисное обслуживание (Hitachi, Sony). Наконец, Анна приняла решение и сделала выбор. 18 декабря она купила холодильник Bosch. Так как цена его составила 42 тыс. руб., 5-процентная скидка на выбранную ею модель была удвоена, и за свой холодильник она заплатила 37.8 тыс. руб. На следующий день холодильник был доставлен Анне домой и подключен. Анна очень довольна покупкой - особенно тем, что так серьезно подошла к выбору холодильника. Она снова просматривает «Дальпресс - рекламу» - выбирает телевизор взамен маленького Hitachi, который исправно работает уже 10 лет. Вопросы к ситуации: 1. Назовите характерные черты потребительского рынка холодильников города Владивостока. 2. Явилось ли для Анны приобретение холодильника обычной, рядовой покупкой или это была последовательность специальных действий1? Каких именно? 3. Каковы мотивы покупки Анной холодильника? 4. Какие факторы определили выбор Анны? 5. Почему Анна не стала покупать холодильник в Москве или не заказала его в Японии? 6. Подсчитайте максимально возможный денежный выигрыш Анны от приобретения нового холодильника.

4.

Ситуация 2 «Будни боулинга»

Текст: Светлана Алешина Сеть развлекательных центров «Космик» – один из пионеров российского рынка развлекательных боулинг-центров. Но чтобы стать неоспоримым лидером российского рынка и развить сеть в регионах, компании потребуется мощный арсенал маркетинговых инструментов. Об истории создания «Космика» его исполнительный директор Жанна Келлер рассказывает так: «Наши учредители сами увлекались боулингом. Но в то время в Москве существовала всего пара боулинг-клубов, так что попасть туда было крайне сложно. А раз пойти некуда, решили создать боулинг-клуб сами. Момент, конечно, был не самый подходящий – октябрь 1998 года: до боулинга ли тут после дефолта? Но ведь люди так или иначе куда-то ходили по вечерам, как-то проводили досуг. Мы рискнули и не прогадали». Во всем мире боулинг – один из наиболее развитых и перспективных сегментов индустрии активного отдыха и развлечений. И, возможно, наиболее древний. Прототипы шаров и кеглей, обнаруженные археологами при раскопках в Древнем Египте, датируются 3200-м годом до н. э. А в 1455 году был построен первый крытый боулингклуб в Лондоне. В Россию же боулинг добрался совсем недавно: бизнес на этом развлечении начал развиваться в 1997–1998 годах с приходом поставщиков оборудования и аксессуаров для игры, в частности компании Brunswick. Основной показатель развитости рынка боулинга – количество дорожек на душу населения. Точнее, количество потенциальных игроков на дорожку. Соответственно, чем меньше этот показатель, тем лучше. В России общее число дорожек – порядка 2300, на дорожку приходится приблизительно 70 тыс. человек. Для сравнения: в США свыше 125 тыс. дорожек, то есть менее 2 тыс. человек на дорожку. По словам Жанны Келлер, российский рынок боулинга пока даже не перешел на стадию ускоренного роста. При этом в Москве ситуация, конечно, больше приближена к европейской: на дорожку в среднем приходится около 10 тыс. человек, а рынок понемногу начинает насыщаться. По подсчетам владельцев «Космика», одна дорожка, в зависимости от уровня менеджмента, количества дорожек в боулинг-центре и качества сервиса, может приносить $35–60 тыс. в год. У «Космика» сейчас два боулинг-центра в Москве и один в Санкт-Петербурге. В среднем каждый «Космик» посещают более тысячи человек в день. В выходные дни развлекательный центр обслуживает свыше 2 тыс. человек, а при проведении рекламной акции количество посетителей увеличивается до 3 тыс. В планах компании на ближайшие три года – открытие 20 боулинг-центров во всех регионах. На вопрос о конкурентах в «Космике» отвечают: «Наш самый страшный конкурент – диван. А также интернет и компьютерные игры». Жесткой конкуренции с другими заведениями («Планета „Боулинг”», «Чемпион», «Самолет»), по словам Жанны Келлер, пока нет. Видимо, это обусловлено фактором месторасположения: если боулингцентры не находятся на соседних улицах, то предпочтение, как правило, отдается ближайшему, учитывая, что расценки варьируются незначительно. «Но расслабляться не приходится. Нужно развиваться – придумывать, придумывать и придумывать. К тому же есть и реальные проблемы, которые надо решать»,– поясняет Келлер. Так, в выходные дни почти все дорожки (а их в клубе 32) заняты по 10–12 часов. При этом к ним нередко выстраиваются очереди. Другое дело будни, когда .загруженность дорожек составляет от трех до семи часов. С такой цикличностью открывать новые центры и просчитывать их бизнес-модель оказывается не так просто. От пионеров до пенсионеров К целевой аудитории боулинг-центра можно отнести абсолютно все возрастные категории потребителей (от 4 до 65 лет) и все социальные слои

населения (от студентов до топ-менеджеров), включая спортсменов-боулеров. Такая «резиновая» целевая аудитория – мечта любой компании. Однако универсальные маркетинговые приманки, рассчитанные на всех сразу, здесь неэффективны. На борьбу за клиента в «Космике» мобилизовали целый отдел: «Индивидуальный подход к клиенту для нас не декларация. Мы активно развиваем маркетинговые программы по привлечению клиентов и повышению лояльности – отдельно для студентов, семей, пар, корпоративных клиентов. Например, мы дифференцируем бонусы: у нас есть предложения „Час играешь – час бесплатно”, „Бесплатный пакет” (пиво или газировка), бизнес-ланч со скидкой. Существуют и специальные программы для школьников: а-ля уроки физкультуры. Но проблема в том, что дети разные, и реакция родителей на эту программу была неоднозначна. Тогда мы вывели другое предложение: „Отметь день рождения в Космике”. Мы дарим подарки, устраиваем для детей настоящий праздник. Хотим уже сейчас привить им интерес к игре в боулинг». Еще одна сильная сторона «Космика», по словам Жанны Келлер, турниры по боулингу – семейные, корпоративные и детские (в частности, бесплатный турнир «Космик Бэби»), а также приуроченные к праздникам. Футбоулинг В «Космике» ставят перед собой амбициозную цель: сделать боулинг таким же популярным, как футбол. Для этого даже организуют несколько раз в год бесплатную школу боулинга. Акцент делают на том, что боулинг – это не только вид спорта и инструмент формирования команды, но и возможность провести досуг в кругу семьи. Но пока все усилия дают весьма скромные плоды, а популяризация сравнительно нового вида спорта и активного отдыха идет умеренными темпами. Жанна Келлер не строит иллюзий на этот счет и мыслит в первую очередь категориями бизнеса: «Максимальной экономической эффективности можно добиться только при организации в рамках развлекательного комплекса как можно большего количества функциональных зон. Поэтому мы сразу исходили из идеи полноценного развлекательного центра, где, помимо кеглей и шаров, есть чем еще порадовать гостей». Чтобы привлечь клиентов, «Космик» активно расширяет круг дополнительных услуг. Сейчас он включает бильярд, суши-бар, спорт-бар с просмотром спортивных соревнований, детскую площадку, ресторан. Жанна Келлер говорит: «Мы всегда начеку, когда у наших клиентов появляются новые потребности. Более того, мы активно пытаемся выявить их через опросы: возможно, есть еще попутные сервисы, на которые мы не обратили внимания? Может быть, как это ни забавно звучит, надо открывать салон по накладке ногтей? Ведь при игре в боулинг неприятности со сломанными ногтями нередки, а наша задача – не дать клиентке уйти с испорченным настроением». Маловато будет Если несколько лет назад боулинг ассоциировался с чем-то недосягаемым, развлечением для VIP-персон, то сегодня этот вид отдыха можно назвать общедоступным. Ценовая политика боулинг-центра дифференцирована в зависимости от времени суток и дня недели. Стоимость аренды дорожки на один час может варьироваться от 300 до 1500 рублей. В среднем стоимость игры составляет 300–700 рублей. Но несмотря на то, что в выходные дни цены немного выше, боулинг-центры загружены в несколько раз больше по сравнению с буднями. Кроме того, хотя и сформировалась определенная прослойка людей, которые не только активно посещают боулинг-центры, но и рекомендуют этот вид отдыха и спорта своим родственникам и знакомым, она далеко не так многочисленна, как в других странах. В «Космике» уверены, что интерес россиян к боулингу можно значительно увеличить, приблизив его роль в досуге к той, какую он играет, например, в жизни скандинавов и американцев, для которых боулинг-центр – самое популярное место отдыха с друзьями или всей семьей. «Мы же, в конце концов, не какое-то дорогостоящее излишество пропагандируем или вредную привычку формируем, а открываем для людей интересное и полезное развлечение. Основной вопрос: как это сделать максимально эффективно?» – говорит Жанна Келлер. Немаловажными для «Космика» являются дополнительные инструменты,

которые можно было бы использовать для привлечения интереса к боулингу: «Может, если мы предложим гостям что-то еще, к нам придет совершенно новый клиент». Не оставляет компания попыток решить и более повседневный вопрос: каким образом можно загрузить боулинг-центр в будние дни?

5.

Ситуация 3 «Буксующий экстрим»

Региональная компания «Тур-экстрим» выбрала своей специализацией развлечения и приключения. Но за три года она так и не смогла реализовать намеченные цели: платежеспособного спроса в регионе не оказалось. Переквалификации на традиционные для турфирмы услуги мешает история компании и характерное название. Без четкой стратегии фирма так и останется одним из многих игроков, чья доля на рынке незначительна, а бизнес не обещает особого роста. Почти экстремально Компания «Тур-экстрим» основана в 2002 году в Череповце. Первый ее офис находился в здании магазина «Оружие», что вполне отвечало позиционированию фирмы как туристического агентства, специализирующегося на направлении экстремального и активного отдыха. Так, в числе первых предложений компании были рыбалка в Кении и отдых в России в стиле милитари с катанием на БТР, полосой препятствий и полевой кухней. Но через несколько месяцев стало понятно, что экстрим-направление слишком дорого для череповецких туристов и себя не окупит. «Было заявок пять на охоту в Африке, но клиенты хотели уложиться в $1 тыс. на человека, хотя такая поездка обходится в $2,2–2,5 тыс. Люди часто интересуются, не организуем ли мы походы или сплавы на два-три дня. Мы предлагаем отдых такого рода в Карелии, но когда называем цену в районе 5 тыс. руб., то им это кажется дорого. Хочется на один-два дня и не дороже 1–1,5 тыс. руб. Спрашивают активные туры в Крым (пешеходный маршрут плюс несколько дней отдыха), но уложиться хотят в 6 тыс. руб. А подобные программы стоят от 9,5 тыс. руб. И аналогичных заявок очень много»,– говорит исполнительный директор компании Мария Исайкина. Постепенно компания стала «отрекаться» от экстрима и предлагать все больше стандартных туров: Турция, Египет, Кипр, Арабские Эмираты. Этим же стал заниматься и второй офис «Тур-экстрима», открытый в Ярославле. Но в Череповце на 300 тыс. жителей приходится порядка 30–40 турфирм. А в Ярославле на 700 тыс.– более сотни. И в большинстве своем они продают одинаковые направления и виды туров, что и понятно: одни и те же туроператоры формируют нередко очень схожие туры и продают их подряд всем турагентствам. Название компании тем временем все меньше отвечало изначальной задумке. Какой уж тут экстрим, когда значительная часть туров – стандартные «пляжные» варианты. Некоторых потенциальных клиентов это сбивало с толку: спрашивать в «Тур-экстриме» путевку в Анталью мало кому приходило в голову. Другой вполне традиционный вид услуг, туры по Золотому кольцу, компания предлагает с 2004 года. С появлением этой услуги недоразумений с названием возникло еще больше. Клиенты, вместо того чтобы узнать о компании подробнее, шли прямиком к конкурентам. Тем более что на рынке предложений в изобилии. «Более того, практически все турагентства расположены в одном районе города, а нередко их несколько в одном здании. Прежде чем сделать окончательный выбор, клиент, естественно, обойдет их все»,– объясняет Мария Исайкина. И не факт, что в своих поисках заглянет в «экстремальную» фирму. Но собственно экстрим, как признают в компании, они не всегда могут предложить за цену, которую готов заплатить клиент. «Потребитель обычно хочет экстрима за копейки, а такие туры стоят довольно дорого. Взять, например, прыжки с парашютом. У нас есть такое предложение, но группа обычно набирается не более пяти человек. Сами прыжки достаточно дешевые – от 200 руб. за прыжок, но людей надо туда отвезти, накормить… В итоге львиная доля стоимости закладывается на трансфер и прочее, а платить за подобный тур свыше 1 тыс. руб. уже никто не хочет. Но когда в группе остается три-пять человек, то это индивидуальный, а не групповой тур. И здесь уже и в 1,5 тыс. руб. не уложиться. В 80% случаев публику из Ярославля и Череповца такие цены просто отпугивают».

Вклады и доходы Сменить название в компании, однако, не решились, аргументируя это привычкой людей иметь дело со знакомой вывеской. Да и от идеи рано или поздно вернуться в направление развлечений и приключений «Тур-экстрим» пока не отказывается. Сейчас, по словам Марии Исайкиной, компания работает по запросам: делай то, что закажут. В неделю заключается порядка четырех-пяти контрактов в каждом из двух офисов. 25–30% заказов составляют заявки на семейный и корпоративный загородный отдых. Они же приносят примерно 60% всех доходов. Популярный вариант такого отдыха на выходные в среднем обходится в 1–1,5 тыс. руб. с человека. «Раньше договориться с базами и пансионатами было сложно: мы только начинали работать на этом рынке, а им нужен был постоянный поток туристов,– рассказывает Мария Исайкина.– Теперь договоры с пригородными турбазами и владельцами коттеджей заключены. И это тоже, по сути, наш актив. Кроме того, помимо собственно места отдыха мы предоставляем дополнительные услуги: развлекаем клиентов. Можем привезти лошадей для катания, проводим детские праздники, свадьбы. Организуем игры, например веревочный курс, зарницу, „последнего героя” и игры типа пейнтбола». Что касается остальных направлений, то примерно 35–40% заявок приходится на отдых за границей, еще 30–35% – на отдых и туризм в России и ближнем зарубежье (из которых только около 40% – профильный для компании экстрим). До 20% доходов компания получает от однодневных автобусных туров выходного дня (весной и осенью), еще 10– 15% приносят ей отдых в России и ближнем зарубежье. Собственно экстрим обеспечивает всего 2–8% прибыли. Дружелюбный рынок Объем российского туристического рынка, по оценке Всемирного совета по туризму и путешествиям (WTTC), составляет $11,3 млрд, при этом львиная доля спроса приходится на жителей Москвы и Петербурга. В отличие от столицы, где многие имеют возможность не экономить на отдыхе, в Ярославле и Череповце уровень доходов значительно ниже. А затраты на отдых всегда рассматриваются как расходная статья, экономить на которой можно и нужно. «Путевка за рубеж у нас стоит, как правило, в пределах $450–500. А клиенты, конечно, сразу интересуются горящими путевками со скидкой. Но ведь горящие путевки – это те, что продаются за два-три дня до вылета, чтобы заполнить непроданные места. А у нас клиент приходит в начале июня и интересуется, что у нас есть горящего на середину июля. Это уже не горящим надо называть, а „греющимся”». Сейчас в штате компании «Тур-экстрим» – только руководство и несколько менеджеров. Гиды, переводчики, курьеры и другие сотрудники работают на внештатной основе. Но экономия на зарплате и содержании офиса все равно не спасает: конкуренция дает себя знать. При этом рынок турагентств в регионе, по оценке исполнительного директора «ТурЭкстрима», «довольно дружественный», цены приблизительно одинаковы, а разительных отличий между «ветеранами рынка» и рядовыми фирмами, по ее мнению, нет – ни по размеру, ни в доходах. Помимо отсутствия явных лидеров рынок характеризуется еще и высокой прозрачностью: «Конкурентная разведка, конечно, широко практикуется, поскольку все конкуренты рядом. По большому счету, это даже не разведка. Мы и сами иногда друг с другом делимся информацией, так или иначе все друг про друга знаем: кто какие услуги предоставляет, по каким ценам и т. д. Клиент порой приходит и говорит, куда до нас обращался, но не нашел подходящего варианта»,– говорит Мария Исайкина. Впрочем, полноценного анализа рынка и статистики его развития у компании нет. Основные источники данных – по-прежнему звонки и визиты клиентов. Однако тенденцию к консолидации в «Тур-Экстриме» не могли не заметить. Первая ярославская сеть, в которую входит около 20 местных компаний, уже создана. В процессе формирования еще две. Это значит, в ближайшие годы рынок структурируется, за счет консолидации усилится и конкуренция, что запустит процесс естественного отбора.

Вопросы к ситуации: Куда податься Сейчас в компании отмечают большой спрос на отдых на юге России, поэтому существует возможность заняться еще и этим направлением. С другой стороны, есть риск окончательно потеряться в нишах и услугах. «Тур-Экстрим» не хочет быть одной из полутора сотен одинаковых компаний с идентичными предложениями. Вместо этого появилась цель сохранить индивидуальность и все-таки пробовать развивать первоначально намеченное направление «развлечения и приключения». Правда, в связи с этим у руководства возникает ряд вопросов: имеет ли смысл развивать подобные услуги в регионе и как компания может формировать спрос на развлечения и приключения? Если же на данном рынке не стоит отрываться от мейнстрима, то не лучше ли все-таки сменить название на более традиционное, чтобы не сбивать с толку клиентов? Какую стратегию избрать региональной туристической компании?

6.

Ситуация 4 «Бурятский экстрим»

Бурятское побережье Байкала привлекает туристов. Поэтому давно существует идея превратить туризм в одну из доходнейших отраслей экономики республики. По данным Всемирной туристской организации, туризм является главным источником дохода для 40% стран. С 1998 года туризм вышел на первое место в мировом экспорте товаров и услуг, оставив позади автомобильную промышленность и производство компьютеров. На долю туризма в 2000 году приходилось 10,8% мирового валового продукта, до 30% торговли услугами, 9,4% всех мировых капитальных вложений. Развивать туристический бизнес решили и в Бурятии, благо у республики есть Байкал. В 25 км от Улан-Удэ расположен единственный в России действующий центр буддийской религии — Иволгинский дацан (монастырь). Три заповедника — Баргузинский, Байкальский, Джергинский — и два национальных парка — Забайкальский и Тункинский — находятся тоже в Бурятии. В общем, есть чем привлекать туристов. Организованный туризм В 2002 году, по данным руководителя отдела Комитета по туризму Республики Бурятия Елены Дамбуевой, республику посетило около 190 тыс. туристов. Из них около 20 тыс. из-за рубежа, в основном из Китая, Монголии, Южной Кореи, Германии и США. Но большинство иностранцев туристами можно назвать с натяжкой — они приезжали с научными и деловыми целями. И, по оценкам специалистов, ждать резкого увеличения турпотока из-за границы не приходится ввиду слаборазвитой инфраструктуры. На туристическом рынке Бурятии работают более 30 фирм и компаний. Предложения у них самые разнообразные — от пляжного туризма до экзотического и экстремального. Однако экстремальный туризм для западных туристов порой начинается с прилета в аэропорт Улан-Удэ. Например, в этом году в аэропорту долгое время не работали туалеты. Если российского туриста этим не удивишь, то иностранцы пребывали в шоке. Гостиницы столицы Бурятии, по словам представителей туристических компаний, в лучшем случае соответствуют двухзвездочным отелям на севере Китая. Отключения горячей воды в летний период традиционны. «Скандалы по бытовым вопросам с группами из-за рубежа у местных туроператоров не редкость, — говорит директор компании «Спутник-Бурятия» Тамара Измайлова. Некоторые иностранцы просто отказываются жить в предложенных гостиницах». Но основная масса приезжающих — россияне. Их ненавязчивым сервисом не напугаешь. Чаще отпугивает другое. Цены, например. Главным центром притяжения туристов без сомнения является Байкал. На его бурятском побережье (которое традиционно считается более привлекательным, чем иркутское) расположено около 300 объектов размещения туристов — гостиниц, баз отдыха, пансионатов. Проблем у хозяев объектов предостаточно. Одна из основных — экологические ограничения, связанные с сохранением уникальной экосистемы. Существует запрет на использование угольных котельных в прибрежной зоне. Обогревать и освещать базы можно только с помощью солярки или электричества, что очень затратно. По словам генерального директора ООО «База отдыха «Энхалук», до 25% ежемесячных затрат составляют расходы на отопление и электроэнергию. «Стоит ли удивляться, что проживание в номерах нашей базы в пиковый сезон очень дорого. Иначе мы просто не выживем», — говорит директор одной из самых успешных и благоустроенных баз на побережье. С другой стороны, отменить экологические нормы нельзя. Бесконтрольная эксплуатация Байкальского природного комплекса поставит под угрозу существование самого озера. «Энхалук» — одна из немногих ведомственных баз, которая стала самостоятельным» предприятием, она существует за счет собственных доходов, немалую

часть которых вкладывает в развитие. Большинство же ведомственных баз, а их около 80% от общего числа, расположенных на побережье, пока остаются на балансе своих компаний и предприятий, как в советское время. Они и построены были тогда же и с тех пор не меняли ни внешний вид, ни качество услуг. Причина проста — нет стимула к развитию. Клиентов в любом случае достаточно, это в основном сотрудники компанийхозяев баз. Проблемы финансирования опять же решают хозяева. Базы, работающие самостоятельно, хотели бы развиваться. Но где взять средства? Кредитовать туристический бизнес желающих не находится. Банки выдают кредиты сроком от года до трех, а срок окупаемости проектов туристической отрасли, по оценке председателя Комитета по туризму Республики Бурятия Андрея Измайлова, составляет в среднем 8—9 лет. «Дикий» туризм Каждое лето на берегах Байкала появляются огромные палаточно-автомобильные города. По окончании сезона после них остаются кучи мусора, пни от варварски вырубленных деревьев. Местные власти пытались с этим бороться, ища определенную выгоду и для себя. По словам главы администрации Кабанского района Виктора Котова, в 2000 году на въезде в рекреационную зону был установлен шлагбаум, с каждого отдыхающего стали брать по 6 рублей. В 2001 году таким образом удалось собрать 120 тыс. рублей. Деньги направили на благоустройство территории отдыха — построили туалеты, установили мусоросборники. Однако по представлению прокуратуры суд запретил такую деятельность. Тем не менее, и администрация, и местные жители видят в развитии туризма возможность организации собственного бизнеса. В районе был проведен конкурс на предоставление земельных участков под строительство магазинов и кафе. 39 предпринимателей получили землю, заплатив по 335 рублей за 1 кв. м. В итоге бюджет получил около 150 тыс. рублей, которые пойдут на плановые благоустроительные работы. Местные жители все увереннее осваивают новый для себя вид бизнеса — предлагают жилье «дикарям». Бытовые условия у них, конечно, проигрывают турбазам, но и цены несопоставимы. К примеру, в том же Кабанском районе почти на самом берегу озера стоит усадьба Альбины Щербаковой. За 50 рублей в сутки туристам предлагается проживание в отдельном флигеле (для сравнения: сутки отдыха в августе на базе «Энхалук» обойдутся туристу от 800 до 3000 рублей). По желанию клиентов хозяйка и еду приготовит. Реклама Альбине Щербаковой не нужна — ее делают те, кто хоть однажды у нее останавливался. Подобный бизнес в условиях безработицы становится все более распространенным на берегах Байкала. Люди на своих усадьбах строят домики, летние кухни, сауны специально для туристов, порой занимая значительную часть огородов. Они ни у кого не просят инвестиций, надеются только на себя. И сколько туристов предпочитают такие «принимающие дома» — посчитать невозможно. Так называемый сельский туризм развивается гораздо успешнее, чем официальный. Перспективы

Специалисты из Комитета по туризму считают, что ситуацию может изменить принятая в этом году Концепция развития туризма до 2010 года. Для ее разработки было проведено серьезное маркетинговое исследование, в котором приняли участие Комитет по туризму, Байкальская региональная ассоциация туризма, районные информационные центры туризма. Выяснилось, что в ближайшее время рассчитывать на развитие въездного туризма оснований нет. Одна из причин — не соответствующий международным стандартам уровень инфраструктуры, недостаточное качество оказываемых услуг. Впрочем, и российские туристы не всегда довольны. Они тоже хотят комфорта, и за умеренную плату. Оказалось, существует устойчивый спрос на гостиницы и турбазы с небольшим количеством мест и на коттеджи. Именно их на побережье не хватает. Поэтому и развивается сельский туризм — примерно 10% туристов с удовольствием останавливаются в частных домах.

Изменились за последние годы интересы туристов. Все больше желающих отдыхать активно — заниматься серфингом, рафтингом, конным спортом, кататься на лыжах, на снегоходах. В Бурятии есть уникальные природные комплексы, но нет приличных дорог и транспорта, не везде есть связь, электричество. «Мы готовы продавать продукт, продвигать Бурятию на туристическом рынке, — говорят руководители туристических компаний. — Вот только продавать пока особо нечего». Прежде чем рассчитывать на прибыль, надо товар создать. Везде в мире турист платит за комфорт, в создание которого были вложены солидные средства. Поэтому и региональной власти, если она всерьез намерена получать дивиденды от туризма, необходимо позаботиться об инвестициях, о привлечении предпринимателей, готовых на льготных условиях сотрудничать с этой властью ради будущей выгоды. Вопросы: 1. Какие шаги, с вашей точки зрения необходимо предпринять для развития туризма в зоне Прибайкалья? 2. Определите потенциальных клиентов базы отдыха «Энхалук». 3. Какие критерии сегментирования наиболее приемлемы для определения целевого рынка туристических услуг Прибайкалья? 4. Применимо ли интеррыночное сегментирование в данном случае?

7. Ситуация 5 «Евроокна» Мастера объяснений В компании «Евроокна» сначала все силы бросили на укрепление отделов, помогающих привлечь клиентов и оперативно выполнить заказ, а потом задумались: что делать, если клиент все же останется недоволен? В оконном бизнесе пик претензий приходится на зиму: по сравнению с летом их число вырастает почти вдвое. Такое количество жалоб может обернуться для компании серьезными проблемами. О своем негативном опыте рассерженные потребители рассказывают знакомым или размещают плохие отзывы в интернете. Впрочем, если причину конфликта быстро устранить, недовольные покупатели могут стать лояльными. «Мы на собственном опыте убедились, что более 60% клиентов, обратившихся в отдел рекламаций и получивших адекватный сервис, вновь пользуются нашими услугами и рекомендуют нас знакомым,– рассказывает Татьяна Брагина, коммерческий директор компании „Евроокна”.– Правда, чтобы добиться такого результата, служба рекламаций, существующая у нас уже два года, должна работать стабильно. Не так давно мы задумались, каким образом этого достичь, и получили массу задачек, которые так сразу не решить». Сложный участок Два года назад в компании «Евроокна» ввели новую шкалу эффективности работы. На первое место поставили не норму прибыли и приходящуюся на каждого сотрудника выработку, а количество повторных обращений и звонков по рекомендации. Сейчас доля таких заказов составляет 20%, в ближайшие два-три года ее планируют увеличить до 50%. «Так мы увеличим число крупных клиентов, приходящих в основном по рекомендации. Но для этого нужно научиться качественно работать на всех этапах,– говорит Татьяна Брагина.– Мы хорошо умеем привлекать потребителей, выполнять заказы, но когда внимательно посмотрели на отдел рекламаций, заметили сбои. А ведь специалисты именно этого участка последние общаются с потребителями и формируют окончательное представление об уровне фирмы». Как правило, 90–95% претензий появляются спустя год после установки стеклопакетов. Чаще всего требуется регулировка фурнитуры, устранение щелей или эффекта «плачущих» окон, когда из-за плохой вентиляции и перепадов температуры на пластике образуется конденсат. Такие жалобы поступают на «горячую линию» к диспетчеру. Он выясняет суть проблемы и передает заявку в отдел рекламаций, после чего менеджеры выезжают к клиенту. Первая сложность – определить оптимальный штат отдела. С августа 2005-го он вырос вдвое, но во время наплыва заявок даже восемь менеджеров не справляются с объемом. Иногда с момента получения претензии и до выезда к клиенту проходит две недели. К работе подключили монтажные бригады, но разгрузить отдел рекламаций не удалось: из-за недостаточной квалификации монтажникам можно доверить только самые простые дела. Кроме того, эти сотрудники оказались не в восторге от своих новых обязанностей. Чтобы занять набранных специалистов в «низкий» сезон, их было решено привлечь к мелким ремонтным работам, на которые зимой не хватает времени,– замена разбитых стеклопакетов или фурнитуры. Несколько инженеров займутся внутренним аудитом: периодически будут посещать производство и анализировать, что может привести к возникновению дефектов. «Но все-таки это не решение. В следующий сезон мы снова столкнемся с нехваткой кадров,– сетует Татьяна Брагина.– Есть два варианта: увольнять „лишних”, а затем снова набирать работников, или отправлять сотрудников на полгода в неоплачиваемые отпуска». В компании считают неэффективными оба пути, так как они ведут к высокой текучке и проблемам с поиском толковых и знающих специалистов. А таких людей на

рынке немного: в идеале, помимо умения устранять технические неполадки необходимо еще обладать навыками хорошего психолога. В компании признаются, что при формировании штата приблизиться к идеалу так и не смогли. Приоритет пришлось отдать технически подкованным кандидатам, не слишком сильным в ведении переговоров. Над тем, как обеспечить службу подходящими кадрами и как регулировать ее численность в зависимости от спроса, в компании размышляют до сих пор. Правильный подход Следующий вопрос, который задали себе в «Евроокнах»: каким образом нужно выстроить технологию работы, чтобы обратившийся в службу клиент сменил гнев на милость. Отчасти решение проблемы увидели в учете. Сейчас компания присматривает CRM-систему, позволяющую подготовить оперативный отчет: когда, с какой жалобой обратился клиент и на какой стадии находится решение его проблемы. Кроме того, в «Евроокнах» приступили к разработке правил общения с недовольными потребителями. В компании понимают, что оперативного и качественного устранения обнаруженных неполадок не всегда достаточно. Порой стоит дать клиенту что-то сверх того, возместить моральный ущерб. «Евроокна» заинтересовались опытом фирм, доставляющих клиентам на дом цветы и шампанское или рассылающих письма с извинениями. По словам Татьяны Брагиной, моральная компенсация – интересный путь, но иногда плохой осадок можно снять, правильно установив эмоциональный контакт: «Тут все зависит от множества тонкостей – как сотрудник вошел в дом, смог ли убедить, что ему важно решить проблему клиента». Произвести должное впечатление удается не всегда. Как правило, причина в том, что, выполнив свою работу, менеджер так и не смог погасить раздражение клиента или ввязался в дискуссию, приняв претензии к компании на свой счет. В компании с нехваткой опыта у менеджеров по рекламациям собираются справляться с помощью психологических тренингов и выездов на место в сопровождении более опытного сотрудника. Помимо обучающих программ в компании разрабатывают систему поощрения «за вредность». «Тяжело сталкиваться каждый день с отрицательными эмоциями и, по сути, отвечать за всю компанию,– замечает Татьяна Брагина.– Естественно, за это надо адекватно вознаграждать. Это третий вопрос, на который мы ищем ответ». Молоко за вредность В «Евроокнах» все сотрудники, имеющие дело с клиентами, ориентированы на результат. В противном случае они сами у себя отнимают деньги. Менеджеры по рекламациям – единственные, кто работает за фиксированную зарплату. «Мы изучали опыт конкурентов, и оказалось, что десять ведущих оконных компаний используют ту же схему,– рассказывает Татьяна Брагина.– Мы понимаем, что сотрудникам неинтересно сидеть на одном окладе. Но если ввести проценты, то размер зарплаты будет сильно колебаться из-за сезона. Кроме того, непонятно, по каким показателям оценивать результат». Если об эффективности работы менеджера по продажам говорит количество заключенных контрактов, то с оценкой деятельности менеджера по рекламациям все не так однозначно. Была идея платить проценты за каждую закрытую рекламацию. Тогда от каждого клиента менеджер обязан был бы привезти акт, удостоверяющий, что техническая проблема устранена. Но это не дает ответа на вопрос, остался ли клиент довольным. К тому же есть риск, что в этом случае сотрудники подойдут к делу формально: сосредоточатся на получении подписей, а не на урегулировании конфликта. Чтобы сориентировать сотрудников на правильную цель, в компании стали выплачивать премиальный фонд, если на сам отдел рекламаций поступало меньше замечаний. Но, как показала статистика, в этом случае объективной картины тоже не получишь: на грубость и невнимание заказчик жалуется редко.

«Наверное, должна работать многоступенчатая система бонусов. Но как она будет выглядеть и от каких показателей зависеть, мы пока точно не представляем,– объясняет Татьяна Брагина.– Возможно, стоит провести анкетирование заказчиков, а также обратиться и к более эффективным способам». В «Евроокнах» спешат построить клиентоориентированный бизнес. С каждым годом конкурентные условия становятся все сложнее. На московском рынке работают около тысячи фирм, занимающихся производством и установкой пластиковых окон. В компании не желают отставать от рынка, поэтому просят совета, как обратить недовольных клиентов в лояльных, как сформировать штат службы рекламации с учетом сезонности и, наконец, как стимулировать менеджеров к правильной работе с клиентом.