Управление качеством

Министерство образования и науки Российской Федерации Сибирский федеральный университет

УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ Учебно-методическое пособие для практических занятий Электронное издание

Красноярск СФУ 2013

УДК 658.562(07) ББК 65.291.823.2я73 У677 Составитель: Хисамутдинова Лариса Викторовна У677 Управление качеством: учеб.-метод. пособие для практических занятий [Электронный ресурс] / сост. Л.В. Хисамутдинова. – Электрон. дан. – Красноярск: Сибирский федеральный университет, 2013. – Систем. требования: PC не ниже класса Pentium I; 128 Mb RAM; Windows 98/XP/7; Adobe Reader V8.0 и выше. – Загл. с экрана. Учебно-методическое пособие содержит практические и кейсовые задания по дисциплине «Управление качеством» рекомендуемые для проведения семинарских занятий. Предназначены для студентов программы 080200.62 «Менеджмент» (профиль 080200.62.00.08 «Управление проектами») при изучении дисциплины «Управление качеством».

УДК 658.562(07) ББК 65.291.823.2я73 © Сибирский федеральный университет, 2013

Учебное издание Подготовлено к публикации Издательским центром БИК СФУ Подписано в свет 01.10.2013 г. Заказ 2202. Тиражируется на машиночитаемых носителях. Издательский центр Библиотечно-издательского комплекса Сибирского федерального университета 660041, г. Красноярск, пр. Свободный, 79 Тел/факс (391)206-21-49. E-mail [email protected] http://rio.sfu-kras.ru

2

ВВЕДЕНИЕ Неуклонный научно-технический прогресс вызывает постоянный рост конкуренции на мировом рынке и приводит к ужесточению требований, предъявляемых к качеству продукции и услуг. Чтобы быть конкурентоспособным на внутреннем и международном рынках и вести успешную экономическую деятельность, современные российские предприятия должны понимать, что они нуждаются в высокоэффективных и результативных системах управления, способных обеспечить единство научной, технологической и производственной деятельности, ведущие к постоянному улучшению качества и повышению удовлетворенности потребителей, работников предприятия, акционеров и общества в целом. Предложенные автором практические занятия предназначены для студентов специальности 080507.65 «Менеджмент организации» при изучении дисциплины «Управление качеством», что определяется государственными образовательными стандартами высшего профессионального образования. Деятельность, осуществляемая студентами при изучении дисциплины «Управление качеством», направлена на формирование таких навыков и умений, как разработка политики в области качества, документирование процедур системы качества на конкретных предприятиях, анализ функционирования систем качества и сопоставление с требованиями международных стандартов МС ИСО серии 9000 и т.д., что необходимо для будущих специалистов в области менеджмента организации.

3

Практическое занятие 1 «Анализ понятия «качество» как экономической категории» Цель: изучение основных философских подходов, связанных с категорией «качество», для установления связей категории качества с другими экономическими категориями и определения механизма управления качеством (УК). Задания к выполнению практической части Ознакомившись с теоретическим материалом настоящего раздела, ответьте на контрольные вопросы и решите предложенные ситуационные задачи. Контрольные вопросы 1. Что представляют собой качество продукции и качество услуги? 2. В чем сущность основных аспектов понимания категории «качество»? 3. Какие причины обусловливают необходимость повышения и обеспечения качества продукции / услуг? 4. В чем заключается значение УК на современном этапе? 5. Проанализируйте соотношение таких категорий, как качество, ценность и стоимость. 6. Совпадает ли подход к качеству с точки зрения производителя и потребителя? 7. Дайте характеристику понятия «качество» как экономической категории. 8. Кем и как могут быть определены требования к качеству? 9. В чем проявляется влияние качества на предприятие, потребителя и общество в целом? 10. С чем ассоциируется понятие «качество» в нашей повседневной жизни? 11.Сформулируйте ваше понимание качества. 12.Проанализируйте, какому этапу развития философии качества соответствует система качества на какой-либо фирме или предприятии. 13.Определите место целевой системы управления качеством в системе управления предприятием / организацией. Какова структура системы управления качества на вашем предприятии? Проанализируйте основные направления развития этой системы на вашем предприятии. 14.Дайте классификацию показателей качества продукции и услуг по важнейшим классификационным признакам. 15.Проведите классификацию показателей качества услуг.

4

16.Какие типовые методы оценки чаще применяют при проведении оценки уровня качества продукции/услуг? 17.Определите наиболее актуальные направления деятельности менеджеров по управлению качеством. 18.Представьте, что вы руководитель крупного производственного объединения. Какие работы следует выполнить при формировании программы, связанной с повышением квалификации работников в области качества и управления им, в рамках целевой программы «Качество»? 19.Является ли безотказность основным показателем качества? Приведите примеры безотказной продукции низкого качества. Какими показателями оценивается качество продукции/услуг вашего предприятия? 20.Всегда ли конкурентоспособность означает качественность? Приведите примеры качественной, но неконкурентоспособной продукции, конкурентоспособной, но некачественной. 21.Проанализируйте, каковы ключевые факторы успеха в области управления качеством в отраслях, производящих: а) одежду; б) прохладительные напитки; в) деревообрабатывающие станки; г) автомобили. Какие показатели качества в каждой отрасли вы могли бы назвать? Ситуационные задачи Задача 1. В 70-х гг. при традиционном подходе к управлению деятельностью в корпорации Ford было принято следующее определение качества: «Качество — это соответствие всем необходимым техническим требованиям, которые определены в рабочих чертежах, технических условиях и других подобных документах». Однако при развитии взаимоотношений с потребителями и в первую очередь благодаря успехам японских фирм, поставивших удовлетворение потребителей главной целью своих стратегий развития, в конце 80-х гг. корпорация Ford приняла другое определение качества: «Качество определяется покупателем; покупатель хочет иметь изделия и услуги, которые в течение всего срока их службы удовлетворяют его или ее потребностям и ожиданиям по цене, соответствующей ценности». Какие произошли изменения в определении качества? Прокомментируйте их. Задача 2. Toyota открыла новое понимание качества, выпустив лучшую в мире продукцию, но уже готова спросить себя, как делать еще лучше. «Неустанная погоня за совершенством» — этот лозунг можно отнести не только к продукции компании Toyota, но и к самой компании. Это и есть наглядный пример функционирования динамики качества в понимании японских специалистов. В.А. Лапидус как-то спросил участников конференции по качеству на АвтоВАЗе: «Что вы производите?» Ответы были очевидными

5

— автомобили, транспортные средства, запасные части. Тогда автор предложил другой взгляд: «Вы участвуете в предоставлении услуг по транспортировке». Сравните и проанализируйте подходы управления качеством в японской и российской автомобильных компаниях. Практическое занятие 2 «Анализ эволюции способов и форм управления качеством» Цель: изучение основных этапов формирования научных школ, идей и систем управления качеством (УК) для анализа особенностей современного периода развития УК в России и за рубежом и определения перспектив в данной области. Задания к выполнению практической части Ознакомившись с теоретическим материалом, ответьте на контрольные вопросы и решите предложенные ситуационные задачи. Контрольные вопросы 1. Каковы способы и формы управления качеством в прошлых веках? 2. Как зародился контроль качества? 3. Поясните систему Тейлора с позиций общего менеджмента и управления качеством. 4. Что вы понимаете под управлением качеством и под менеджментом качества? 5. Почему общий менеджмент и управление качеством развивались в разных направлениях? 6. В чем общность и различие понятий «управление качеством» и «менеджмент качества»? 7. Каковы современные подходы и методы управления качеством? 8. Проанализируйте свою обычную деятельность. Выделите бизнесоперации и бизнес-процессы, постройте схему вашей повседневной деятельности с точки зрения этих элементов. 9. Приведите для каждого метода примеры этапов задач управления качеством, для которых эти ходы ограниченно применимы. Ситуационные задачи Задача 1. Г. Нив в книге «Пространство доктора Деминга» задает вопрос: Почему люди должны делать работу хорошо вместо того, чтобы отбывать время и уходить, сделав минимум того, что они могут? Предлагаем возможные причины этого: страх, денежные стимулы, они хотят этого.

6

Как вы думаете, какая из этих причин окажется наиболее эффективной?» Задача 2. Один американский профессор писал книгу в своей вилле. Окна его кабинета выходили на лужайку, где мальчишки с естественным для них шумом целыми днями играли в футбол. Работать было трудно. Профессор вышел на улицу и полчаса наблюдал за юными футболистами. Затем он подозвал их и сказал: «Ребята, вы прекрасно играли, я получил большое удовольствие — вот вам доллар каждому». На следующий день мальчишек набежало в 2 раза больше. Профессор снова вышел и полчаса наблюдал за футболистами. Затем позвал их и сказал: «Вы играли хорошо, но хуже, чем вчера, — вот вам по 50 центов каждому». На третий день мальчишки старались изо всех сил, но профессору их игра не очень понравилась, и он заплатил им по 25 центов. На четвертый день юные гении футбола выглядели вялыми, игра не клеилась, и профессор сообщил им, что он заплатит им только по 10 центов. Тогда лидер мальчишек, оскорбленный этой ценой, вышел вперед и сказал: «Ну уж нет, заберите свои деньги назад. Чтобы мы для вас играли за 10 центов — ни за что! Извините, мы уходим играть на другую площадку!» Больше они не беспокоили профессора. Прокомментируйте вышеизложенный рассказ. Практическое занятие 3 «Анализ понимания управления качеством и менеджмента качества» Цель: изучение основных форм и методов управления качеством в США, Японии, Европе и России для сопоставления идей менеджмента и управления качеством. Контрольные вопросы 1. Проанализируйте взаимосвязь и различие подходов управления качеством в США, Японии и Европе. 2. Продукция какой страны имеет более высокий уровень качества? Ответ обоснуйте. 3. Как зародилось управление качеством в России? 4. Проанализируйте отечественный и зарубежный опыт управления качеством. 5. Почему российские граждане отдают предпочтение зарубежной продукции и услугам? 6. Что следует сделать для того, чтобы повысить уровень качества отечественных товаров и услуг?

7

Ситуационная задача Приведем несколько цитат Акио Морита, совладельца и президента компании Sony: «Никакие теория, программа или правительственная политика не могут сделать предприятие успешным: это могут сделать только люди». «Самая важная задача японского менеджера состоит в том, чтобы установить нормальные отношения с работниками, создать отношение к корпорации, как к родной семье, сформировать понимание того, что у рабочих и менеджеров одна судьба». «...Как бы вы ни были хороши или удачливы и как бы вы ни были умны и ловки, ваше дело и его судьба находится в руках тех людей, которых вы нанимаете». «Работая в промышленности с людьми, мы поняли, что они трудятся не только ради денег и что если вы хотите их стимулировать, деньги не самое эффективное средство. Чтобы стимулировать людей, надо сделать их членами семьи и обращаться с ними, как с ее уважаемыми членами». «Мы считаем нецелесообразным и ненужным слишком четко определять круг обязанностей каждого, потому что всех учат действовать как в семье, где каждый готов делать то, что необходимо». «Если где-то возникает брак, считается дурным тоном, если управляющий начинает выяснять, кто допустил эту ошибку». Прокомментируйте каждую цитату и приведите примеры их правильности или нет из собственного опыта или из российской действительности. Практическое занятие 4 «Оценка уровня качества и конкурентоспособности продукции/услуги» Цель: анализ основных стратегий конкурентной борьбы и выбор соответствующей для повышения качества продукции/услуги с помощью расчета полезного эффекта, эффективности и определения уровня конкурентоспособности продукции/услуги, предприятия, региона и страны в целом. Задания к выполнению практической части: Ознакомившись с взаимосвязью качества и конкурентоспособности, стратегиями конкурентной борьбы организаций, а также методикой расчета уровня конкурентоспособности продукции/услуги, ответьте на контрольные вопросы и решите предложенную ситуационную задачу.

8

Контрольные вопросы 1. Что такое конкуренция и конкурентоспособность? 2. Охарактеризуйте роль ценовой и неценовой конкуренции в формировании рыночных отношений. 3. Как связано качество товаров и услуг с их конкурентоспособностью? 4. Перечислите основные рыночные функции организации. 5. Охарактеризуйте условия обеспечения конкурентоспособности товаров и услуг. 6. Что включает структурная схема сил конкуренции М. Портера? 7. Перечислите основные типы конкурентной борьбы фирм. В чем их достоинства и недостатки. 8. Чем должна руководствоваться организация при выборе своей конкурентной стратегии? 9. Как, по вашему мнению, повысить уровень конкурентоспособности российских товаров и услуг? Ситуационная задача Для того чтобы управлять уровнем конкурентоспособности выпускаемой продукции, необходимо его постоянно измерять. Для анализа конкурентоспособности товара необходима информация о полезном эффекте предлагаемого товара и товаров-конкурентов, а также затраты на их производство (цена). Полезный эффект — это совокупность свойств объекта, используемых для выполнения конкретной работы. Но это только одна сторона товара. Другой его стороной являются затраты, которые обязательно нужно понести, чтобы получить необходимый полезный эффект. Количественную оценку конкурентоспособности однопараметрических товаров (машин и оборудования) осуществляют по формуле:

Ê 

Ýà .î .  Ïý à .î . Ö à.î .   , Ýë .î .  Ïý ë.î . Öë.î .

где Эа.о. — эффективность анализируемого образца на конкретном рынке, Эл.о. — эффективность лучшего образца конкурента на данном рынке; Пэа.о. — полезный эффект анализируемого образца в условиях конкретного рынка; Пэл.о. — полезный эффект лучшего образца конкурента на данном рынке; Ца.о. — цена анализируемого образца на данном рынке; Цл.о. — цена лучшего образца конкурента на данном рынке.

9

Перейдем непосредственно к анализу конкурентоспособности и качества продукции, выпускаемой ОАО «X». ОАО «X» не единственное предприятие на отечественном рынке, которое занимается производством техники для строительства нефтегазопроводов. Исследования показали, что для ОАО«Х» можно выделить следующие предприятия, которые являются конкурентами по производству той же продукции: 1. Московский завод «Газстроймаш», который выпускает плете-возы на базе автомобиля Урал — ПВ-93. 2. Завод «Бакинский рабочий», который изготавливает плетево-зы на базе автомобиля Краз. 3. Лениногорский завод «Газспецмашремонт», выпускающий лесовозы на базе автомобиля Камаз. 4. ЧМЗАП — Челябинский машиностроительный завод автоприцепов, выпускающий автоприцепы-тяжеловозы, способные перевезти груз весом до 60 т. 5. БОМЗ — Батайский опытно-машиностроительный завод, который выпускает прицепы, аналогичные ЧМЗАП. Доля рынка конкурирующих предприятий по перечисленным выше изделиям показана в табл. 1. Таблица 1 – Конкуренты ОАО «X» по изделиям для нефтегазового строительства

Наименование предприятия I. Московский завод «Газстроймаш» 2 Бакинский завод «Бакрабочий» 3. Челябинский завод автоприцепов «ЧМЗАП» 4. БОМЗ 5. Лениногорский завод «Газспецмашремонт»

Наименование изделия Лесовоз ГКБ ПВ- 204 У-6006 9851-01 + + + + +

Доля рынка, % 20 5 20 10 15

На основе изучения конкурирующих фирм сложилась следующая ситуация. Для строительства газопроводов необходимы мощные плетевозы на базе автомобиля Краз. Московский завод «Газстроймаш» выпускает их на базе автомобиля Урал. Это предприятие не может быть серьезным конкурентом, так как автомобиль Краз мощнее Урала и обладает большей проходимостью по бездорожью и болотам. Причем полная нагрузка автопоезда на базе Краз (19 тонн) значительно больше, чем на Урале. Бакинский завод «Бакрабочий» изготавливает плетевозы ПВ-204 на базе автомобиля Краз, но качество его продукции не соответствует предъявляемым

10

требованиям. В настоящее время завод практически прекратил производство данного изделия. Что касается прицепов-тяжеловозов, конкурентом является Челябинский завод автоприцепов (ЧМЗАП). Батайский завод автоприцепов (БОМЗ) на данный момент времени прекратил производство прицепов. Сильным конкурентом является Лениногорский завод «Газспецмашремонт», выпускающий плетевозы на базе автомобиля Камаз. Этот завод может не полностью охватить регион Восточной Сибири. Доставка же плетевозов в европейскую часть очень дорога. Поэтому ОАО «X» имеет преимущественное положение по производству лесовозов в европейской и частично в восточной частях России. Также к конкурирующим фирмам можно отнести зарубежные предприятия—изготовители машин и оборудования для проведения нефтегазопроводов. Но в то же время их продукция не может конкурировать с отечественной техникой на российском рынке по нескольким причинам. Вопервых, иностранная техника имеет более высокую стоимость, чем отечественная; во-вторых, ее доставка и наладка повлекут дополнительные затраты и, в-третьих, эксплуатационные характеристики иностранной техники не подходят для российского климата. По закономерности, выявленной Парето 80/20, следует, например, что около 80% стоимости всех запасов приходится на 20% номенклатурных позиций; около 80% выручки — на 20% покупателей; около 20% наименований товаров приносят предприятию 80 % прибыли. Таким образом, запасы (затраты, выручку от реализации) предприятия можно разделить на три группы (АВС-анализ): «А» — на долю этих запасов (затрат, выручку от реализации) предприятия приходится 75-80% общей стоимости всей продукции, а количество наименований этих товаров составляет 20% общего количества наименований; «В» — на долю этих запасов (затрат, выручку от реализации) предприятия приходится 15% общей стоимости всей продукции, а количество наименований этих товаров составляет приблизительно 30% общего количества наименований; «С» — на долю этих запасов (затрат, выручку от реализации) предприятия приходится 5% общей стоимости всей продукции, а количество наименований этих товаров составляет примерно 50% общего количества наименований. Следовательно, именно продукция группы «А» является определяющей для успешного функционирования каждого предприятия. Именно она приносит наибольшую прибыль и определяет уровень конкурентоспособности всего предприятия.

11

Следовательно, из всей номенклатуры товаров (работ, услуг) ОАО «X» необходимо выявить продукцию категории «А» для последующей оценки уровня ее конкурентоспособности. Анализ показал, что наибольший удельный вес в выручке от реализации продукции ОАО «X» имеет прицеп-тяжеловоз У-6006, который и является товаром категории «А». Теперь следует измерить уровень конкурентоспособности этого прицепа, выбрать стратегию конкурентной борьбы и дать рекомендации по этому поводу руководству ОАО «X». Для измерения конкурентоспособности прицепа-тяжеловоза У-6006, выпускаемого ОАО «X», по сравнению с аналогичной продукцией других изготовителей составлена таблица 2, в которой показаны основные технические характеристики прицепов-конкурентов

Максимальная скорость с полной массой, км/час

Площадь, м2

Масса, кг

Дорожный просвет, мм

Прицеп У-6006 ОАО «X» Конкурент № 1: прицеп ЧМЗАП-83981 (г. Челябинск) Конкурент № 2: прицеп специализированный ЧМЗАП-83991-0000011 (г. Челябинск) Конкурент № 3: полуприцеп для перевозки техники 89660177 (г. Брянск) Конкурент № 4: полуприцеп-тяжеловоз 933801 (г. Брянск) Конкурент № 5: полуприцеп-тяжеловоз 338-0000010 (г. Брянск)

Грузоподъемность, кг

Наименование продукции

Цена, руб.

Таблица 2 – Основные технические характеристики товаров-конкурентов

400 000 621 000

60 000 42 600

16 70

18,56 23,562

13 200 11 400

700 650

850 000

58 220

70

18,9

13 780

600

300 000

25 000

40

11,75

7000

570

250 000

20 000

40

39,76

8700

550

240 000

20 000

40

38,36

8800

550

12

Практическое занятие 5 «Определение этапов формирования затрат на качество» Цель: изучение основных передовых форм и методов управления затратами на качество, применяемых как в отечественной, так и в зарубежной практике; приобретение опыта в расчете затрат на качество для повышения уровня конкурентоспособности выпускаемой продукции. Задания к выполнению практической части:

Ознакомившись с теоретическим материалом настоящей практической работы, содержанием, значением и методиками управления затратами на качество продукции, ответьте на контрольные вопросы и решите предложенную ситуационную задачу. Теоретический материал

Технический прогресс сократил жизненный цикл множества продуктов. Например, в компьютерной технике время производства изделия стало сопоставимым со временем его разработки. Высокая техническая сложность изделия приводит к тому, что до 90% производственных затрат определяются именно на стадии НИОКР. Таким образом, важнейший принцип управления затратами на качество можно определить как «прогноз и управление расходами на производство изделия на стадии его проектирования». Такой подход четко иллюстрирует общность подходов в различных разделах кост-менеджмента. Метод ABC («Activity Based Costing») - учет затрат по работам. Он возник в результате изменений, происходящих в экономической структуре, в частности, изменились взгляды на методику учета затрат и расчета себестоимости продукции. Согласно методу ABC предприятие рассматривается как набор рабочих операций, определяющих его специфику. В процессе работы потребляются ресурсы (материалы, информация, оборудование), возникает какой-либо результат. Соответственно начальной стадией применения ABC является определение перечня и последовательности работ на предприятии путем разложения сложных рабочих операций на простейшие составляющие параллельно с расчетом потребления ресурсов. В рамках ABC выделяют три типа работ по способу их участия в выпуске продукции: Unit Level (штучная работа), Batch Level (пакетная работа) и Product Level (продуктовая работа). Такая классификация основывается на изучении зависимости между затратами и различными производственными процессами: выпуск единицы продукции, выпуск заказа (пакета), производство продукта как такового. При этом не учитывается еще одна важная категория затрат, которая не зависит от

13

производственных событий, — затраты, обеспечивающие функционирование предприятия в целом. Для учета таких издержек вводится четвертый тип работ — Facility Level (общехозяйственные работы). Первые три категории работ, а точнее затраты по ним, могут быть прямо отнесены на конкретный продукт. Результаты общехозяйственных работ нельзя точно присвоить тому или иному продукту, поэтому для их распределения приходится предлагать различные алгоритмы. Согласно ABC рабочая операция должна иметь индекс-измеритель выходного результата — кост-драйвер. Так, кост-драйвером для статьи затрат «Снабжение» будет являться «Количество закупок»; для статьи «Настройка» — «Количество наладок». Второй этап применения ABC заключается в расчете кост-драйверов и показателей потребления ими каждого ресурса. Этот показатель потребления умножается на себестоимость единицы выхода работы. В итоге получаем сумму трудовых затрат на изготовление конкретного продукта. Сумма работ, которая затрачена для производства продукта, является его себестоимостью. Метод управления затратами жизненного цикла — Life Cycle Costing (LCC) — прогноз и управление расходами на производство изделия на стадии его проектирования. Этот подход впервые был применен в США в рамках государственных проектов в оборонной отрасли. Стоимость полного жизненного цикла изделия (от проектирования до снятия с производства) была наиболее важным показателем для государственных структур, так как проект финансировался исходя из полной стоимости контракта или программы, а не из себестоимости конкретного изделия. Новые технологии производства спровоцировали перемещение методов LCC в сектор частной экономики. Основными причинами этого перехода являются: резкое сокращение жизненного цикла изделий; увеличение стоимости подготовки и запуска в производство; практически полное определение финансовых показателей (затрат и доходов) на стадии проектирования. Успешная работа в условиях конкуренции требует не только постоянного обновления номенклатуры и повышения качества выпускаемой продукции, но и тщательного анализа деятельности предприятия для сокращения ненужных или дублирующих функций (работ). Зачастую предприятие, преследуя своей целью снижение издержек, проводит политику тотального сокращения затрат. Это решение является наихудшим, так как в результате такой политики сокращению подлежат все работы независимо от их полезности. При общем сокращении может снизиться уровень выполнения основных работ, что должно привести к ухудшению качества продукции и снижению производительности деятельности предприятия. Падение производительности вызовет очередную волну сокращений, что, в свою очередь, приведет вновь к снижению эффективности его работы.

14

Попытки выйти из этого замкнутого круга заставят предприятие поднять издержки выше первоначального уровня. Методология ABC, объединенная с анализом цепи создания стоимости, позволяет предприятию не просто постатейно сокращать затраты, а выявлять излишки ресурсопотребления и перераспределять их в целях повышения производительности. Контрольные вопросы

1. В чем преимущество сметы затрат на качество перед другими носителями информации? 2. Дайте характеристику этапов формирования затрат на качество. 3. Каково значение обратной связи с потребителем продукции/услуги при их разработке и потреблении? 4. Как качество влияет на прибыль организации и ее издержки? 5. Дайте классификацию затрат на обеспечение качества. 6. Каков диапазон «цены» качества? 7. Как изменяется структура затрат на качество в результате внедрения системы TQM? 8. В чем состоят основные преимущества внедрения систем менеджмента качества? 9. Какова роль руководства предприятия во внедрении систем менеджмента качества? 10. Проанализируйте, какие элементы затрат на качество увеличиваются в результате внедрения TQM. Ситуационная задача

Завод производит три вида продукции: А, В, С. На стадии проектирования сложного технического изделия А решается вопрос об объеме и уровне детализации технического описания. Предположим, разработка подробных инструкций по обслуживанию будет стоить 25 тыс. руб. плюс издание для каждого комплекта оборудования — еще 10 руб. Причем наличие или отсутствие инструкций никак не отразится на цене продажи (10 тыс. руб.), так как гарантийные обязательства включают обслуживание с выездом к заказчику, т.е. потребитель не будет интересоваться сопроводительной документацией из-за уверенности в технической поддержке. Сервисный отдел предприятия работает по окладному принципу, и расходы на его содержание составляют 50 тыс. руб. в месяц. Средняя стоимость одного вызова составляет 400 руб. (средние транспортные расходы плюс почасовая ставка персонала, умноженная на среднее время вызова), среднее количество вызовов — 100 в месяц, и они распределены следующим образом: изделие А (выпуск без инструкции по

15

обслуживанию) — 60; изделие В и С — по 20 каждое (снабжены инструкциями). Из опыта производства и обслуживания изделий В и С следует, что в результате выпуска инструкций по эксплуатации количество вызовов снизится с 60 до 20 в месяц. Обоснуйте, следует ли выпускать инструкции по обслуживанию изделий. Практическое занятие 6 «Применение принципов концепции всеобщего менеджмента качества» Цель: освоение принципов, методов и систем TQM для применения их в России при решении следующих задач: - научиться своевременно выпускать качественную, пользующуюся спросом продукцию/услуги; - научиться поддерживать стабильный уровень качества изготовления и постоянно улучшать его; - научиться снижать издержки и исключать лишние затраты; - существенно повышать производительность процессов производства. Задания к выполнению практической части

Ознакомившись с теоретическим материалом, содержанием значением и методиками TQM, ответьте на контрольные вопросы, выполните предложенные задания и разберите ситуации. Контрольные вопросы

1. Опишите сущность концепции TQM. 2. В какой последовательности проводятся работы по созданию системы TQM? 3. Определите место менеджера проекта в системе TQM. 4. Какова структура совокупности знаний о менеджменте качества? 5. Каковы общие и общесистемные принципы TQM? 6. Каковы состав и взаимосвязи общих функций при разработке и внедрении системы TQM? 7. Назовите основные функции службы менеджмента качества в компании. 8. Дайте рекомендации по внедрению принципов и элементов концепции TQM на отечественных предприятиях и в организациях. Какие трудности, на ваш взгляд, появляются при этом?

16

Задания

1. Проверьте правильность нижеперечисленных утверждений: а) ответственность за качество должна быть коллективной; б) реальное повышение качества может быть реализовано как на основе новых технологий, так и без оных; в) качество — это то, что говорит потребитель, а не изготовитель; г) политика предприятия должна учитывать политику в области качества. 2. Укажите неточности в нижеприведенной последовательности разработки системы менеджмента качества: а) проводится обследование производства и подготавливается специальный доклад; б) разрабатывается руководство по реализации программы качества; в) на специальном совещании обсуждаются детали, сроки и организация выполнения Программы качества и Руководства, вносятся необходимые исправления и принимаются решения (в том числе по обучению и аттестации персонала); г) мероприятия из Программы и Руководства включаются в общий план предприятия/компании/проекта; д) производится выбор системы менеджмента качества; е) Программа качества и Руководство запускаются в производство; ж) осуществляется поддержка системы и защита интересов предприятия. 3. Для чего лицам и организациям, ответственным за обеспечение качества, нужно обладание достаточными полномочиями? Внесите необходимые, на ваш взгляд, уточнения в предложенный перечень: • иметь право участвовать в решении проблем качества; • формулировать проблемы качества; • проверять исполнение решений; • запрещать поставку или установку оборудования, конструкций и материалов, не удовлетворяющих установленным требованиям. Ситуационные задачи Задача 1. На одном из российских заводов во время его осмотра международной делегацией экспертов В.А. Лапидус задержался около одной работницы. За очень короткое время она сделала столько предложений по улучшению качества, сколько не каждый дорогостоящий консультант сможет сделать за целый год работы. Но не это главное. В конце разговора она сказала замечательные, может быть, самые важные слова: «Спасибо, что Вы меня выслушали». Что поучительного можно выяснить из этого примера? Задача 2. До сих пор считалось, что сборочная линия длиной в одну милю обеспечивает наилучший баланс между управлением и продуктивностью. Пытаясь найти лучшее решение, завод в Кюсю разработал принципиально

17

новую планировку. Было установлено, что путь к совершенствованию лежит не в дальнейшем повышении автоматизации, а в лучшем использовании человеческого фактора. Одна длинная линия была заменена 11 короткими, расположенными бок о бок на квадратной площади. Предположите, что произошло на заводе в результате изменений. Задача 3. Английский специалист по вопросам качества Джон Окланд приводит следующий пример: «Часто, сняв со своего запястья часы и показывая их классу — студентам университета, аспирантам, опытным менеджерам, я задавал один и тот же вопрос: «Это качественные часы?» Ответы не отличались разнообразием: —Нет, они сделаны в Японии. —Нет, они плохие. —Нет, на них царапины. —А насколько они надежны? —Я не надел бы такие! Моим часам наносили оскорбление везде в мире — Лондоне, Нью-Йорке, Париже, Сиднее, Брюсселе, Амстердаме, Бредфорде! Очень редко мне приходилось объяснять, что качество часов зависит от того, какие требования к ним предъявляет владелец: возможно, обилие драгоценных камней придает впечатление богатства, а цифровое табло, показывающее не только время, но еще день недели и дату, престижно для деловых людей, как и возможность погружения в море на глубину 50 метров — для аквалангистов. Очевидно, выполнение этих требований и определяет качество часов». Прокомментируйте данный рассказ с позиций TQM. Практическое занятие 7 «Формирование системы менеджмента качества организации» Цель: освоение процесса разработки, внедрения и сертификации системы менеджмента качества (СМК) на базе международных стандартов качества ИСО серии 9000:2000 в организации. Задания к выполнению практической части

Ознакомившись с теоретическим материалом, содержанием, значением и методиками TQM, ответьте на контрольные вопросы, выполните предложенные задания и разберите ситуационную задачу. Контрольные вопросы

1. В чем различия и сходство понятий «сертификация» и «соответствие»? 2. Какие виды сертификатов вы знаете?

18

3. Перечислите основные виды документации по качеству, применяемые предприятиями/компаниями. 4. Назовите основные элементы качества по ИСО. 5. Перечислите виды нормативных документов в РФ в области сертификации. 6. Что представляет собой сертификация продукции и услуг? 7. Какие органы входят в организационную структуру сертификации? 8. Каков порядок проведения сертификации продукции? 9. Что побуждает предприятия и организации разрабатывать и внедрять системы менеджмента качества? Какова роль руководства при этом процессе? 10.Сформулируйте политику в области качества для выбранной вами организации. 11.Организационная система сертификации включает (скорректируйте при необходимости): • аккредитирующие органы; • управляющие органы; • сертифицирующие организации. 12.Сертификация включает следующие этапы (скорректируйте при необходимости): • планирование; • подготовку; • собственно сертификацию; • заключительные операции. 13.Что является объектом сертификационной деятельности? • проектная продукция; • .... (дополните). Ситуационная задача

Две фирмы – голландская («Bragman») и российская («Система») имеют, помимо различий, три, но главных сходства: обе фирмы выпускают одинаковую продукцию и годовой объем этого выпуска также одинаков – на 20 млн. долл. в год. Более того, эти фирмы основаны в одно и то же время (в 1950 г.). Следовательно, они прошли и одинаковый временной путь в своем развитии. Фирма «Bragman» расположена в городе Алмело (район Твенте), на востоке центральной части Голландии, где имеются отличные транспортные связи, как автомобильные и железнодорожные, так и авиационные. Недалеко региональные (Эйндховен и Энсхеде) и два международных аэропорта – в Амстердаме и Дюссельдорфе (Германия). Научно-производственное объединение «Система» расположено в 10 км от Москвы и, следовательно, также может пользоваться развитой транспортной

19

сетью, включая межрегиональные и международные аэропорты (Шереметьево, Быково, Домодедово, Внуково). фирмы выпускают оборудование финишной прецизионной обработки деталей текстильных машин, при этом фирма «Bragman» поставляет оборудование для внутреннего рынка и экспортирует его в другие страны мира. НПО «Система» также помимо российского рынка поставляет свою продукцию в страны СНГ. Обе фирмы производят по 200 ед. оборудования в год и реализуют его по средней цене 100 тыс. долл. за единицу. Далее следуют различия, которые и нужно проанализировать для понимания производительности на этих фирмах. В Фирме «Bragman» работает 100 человек: две бригады рабочих по 20 человек для механической обработки деталей, одна бригада в 20 человек – для сборки машин. На фирме имеется группа инженеров-проектировщиков – 10 человек, группа маркетинга – 5, группа финансового менеджмента – 4, производственного менеджмента – 4, группа снабжения – 3, группа сбыта – 5 (в том числе и 2 складских работника), коммерческая группа – 4 (включая 2 бухгалтеров), 3 топ-менеджера (маркетинг, финансы, производство), 1 человек – связи с общественностью (она же секретарь генерального директора) и сам генеральный директор (он же топ-менеджер по кадрам). В фирме производительность на одного работника, оцениваемая отношением годового результата (20 млн. долл.) к численности работников (100 человек), равна 200 тыс. долл. в год. В Фирме «Система» работает 800 человек. В ее составе: 3 цеха механической обработки — по 80 человек каждый, цех пластмасс – 40, цех гальванообработки – 20, литейный цех – 20, сборочный цех – 50. Всего 370 производственных рабочих. Кроме того, там имеются технологические отделы (соответственно по механической обработке – 30 человек, пластмассам – 20, средствам контроля – 30, литейным процессам – 20, инструменту – 20, гальванообработке – 10 человек). Всего 130 человек – инженеров, занимающихся разработкой технологий и проектированием оборудования для реализации. На фирме имеются также ремонтный цех – 20 человек, энергообеспечения (включая котельную) – 20, строительный – 30, инструментальный – 30 человек. В структуре управления имеется плановопроизводственный отдел – 20 человек, коммерческий (включая бухгалтерию) – 20, транспортный отдел – 20, отдел контроля качества – 40, отдел снабжения – 10, отдел сбыта – 10, цех питания – 15, аппарат управления – 10, отдел кадров – 5 человек. Всего 150 человек. Кроме того, в фирме имеются: ясли – 12 человек, детсад – 14, профилакторий – 10, стадион – 4, ЖКО – 4, медицинский пункт – 2, клуб – 4 человека. Всего 50 человек.

20

Итого, общая численность в Н П О «Система» (370+130+100+150+50) составляет 800 человек, при этом занятых в производственных структурах – 50%, в инженерных – 15, вспомогательных службах – 5%. В фирме «Система» производительность на одного работника, оцениваемая отношением суммарного годового результата фирмы (в 20 млн. долл.) к численности работников (800 человек), равна 25 тыс. долл. в год, что в 8 раз ниже, чем в фирме-конкуренте. В чем же тут дело? Почему такая разница? Дайте ответы на эти вопросы, подтвердив их расчетами на основании приведенных данных. Проясните взаимозависимость между производительностью и занятостью, что из них является приоритетом. Каков возможный консенсус между этими, казалось бы, взаимоисключающими понятиями на понятийном и бытовом уровне. Практическое занятие 8 «Самооценка качества функционирования организации» Цель: освоение средствами, методами и инструментарием самооценки деятельности организаций в области качества на базе моделей делового совершенства. Задания к выполнению практической части

Ознакомившись с теоретическим материалом, содержанием, значением и методиками самооценки качества функционирования предприятий и организаций, ответьте на контрольные вопросы и выполните задание. Контрольные вопросы

1. Сравните модели национальных премий по качеству для стран Европы, США и России. 2. Какие средства, методы и инструменты менеджмента качества вы знаете? 3. Установите с помощью ABC-анализа и диаграммы Парето важнейшие факторы, влияющие на качество продукции/услуг фирмы, с целью повышения их качества. 4. Проведите анализ причин, влияющих на важнейший фактор предыдущего задания, с использованием причинно-следственной диаграммы Исикавы. 5. Почему руководство, изменив представление организации о качестве, оказывает огромное влияние на повышение качества?

21

Ситуационная задача

Выберите организацию и проведите самооценку качества ее функционирования на основе нижеследующих рекомендаций. Оценка качества функционирования организации происходит по девяти критериям, каждый из которых имеет собственный «вес»: 1) Руководство - 10 усл. ед.; 2) Политика и стратегия - 8 усл. ед.; 3) Управление людьми - 9 усл. ед.; 4) Ресурсы - 9 усл. ед.; 5) Процессы - 14 усл. ед.; 6) Удовлетворение заказчиков - 20 усл. ед.; 7) Удовлетворенность персонала - 9 усл. ед.; 8) Влияние на общество - 6 усл. ед.; 9) Результаты бизнеса — 15 усл. ед. Каждый критерий анализируется по десяти индивидуальным показателям, которые могут принимать значения в баллах от 0 до 1. Для подсчета итогового результата по каждому критерию складывают баллы показателей каждого из них и умножают на его удельный вес. Оценка качества функционирования организации в целом осуществляется путем суммирования результатов девяти критериев. Представление относительной важности проблем/резервов повышения качества функционирования организации с целью выбора «стартовой» точки для их реализации осуществляется при помощи диаграмм Парето. Для их построения используют резервы, найденные при помощи первоначальной самооценки критериев менеджмента качества. В дальнейшем разрабатывается программа сценарных деревьев целей реализации резервов повышения качества организации на основе причинноследственной диаграммы Исикавы. Каждый показатель в соответствии с Европейской премией качества может принимать следующие значения в баллах: 0,00 балла — не предпринято никаких действий по разработке или внедрению плана мероприятий, связанных с реализацией данного показателя; 0,25 балла — разработан метод решения задачи и начата его реализация; имеются определенные доказательства, что благодаря методу достигнут желаемый эффект; 0,50 балла — метод внедрен приблизительно в половине подразделений, негативные тенденции при этом выявлены и понятны; 0,75 балла — достижение поставленных целей в большинстве областей благодаря систематическому применению новых методов и подходов; 1,00 балл — метод утвержден, постоянно анализируется его применение, он стал составной частью регулярной деятельности.

22

Таблица 3 – Анкета самооценки деятельности в области управления качеством № п/п 1

2

3 4 5 6 7 8

9 10

1 2 3

4

Показатель 1. Руководство Руководители доступны, посещают рабочие места персонала, хорошо взаимодействуют со своими подчиненными, выслушивают их. Широко применяются специальные группы для решения проблем, они работают эффективно. Между группой и руководителем поддерживается двусторонняя связь Руководители осознали важность метода TQM (всеобщее руководство качеством) и свою роль лидера в этом процессе. Работа по повышению квалификации начинается с самих руководителей, которые широко применяют соответствующие методы в своей повседневной деятельности Руководители стараются действовать на основе анализа их собственного поведения как руководителя. Имеются заметные изменения в поведении, являющиеся следствием реакции на результат анализа Руководители демонстрируют свои обязанности в области TQM путем анализа своих достижений и действий на основе полученных результатов Руководители включены в процесс оценки того, как служащие осознали метод TQM, участвуя в диагностических мероприятиях, семинарах, а также проводя регулярно анализ состояния дел совместно с подчиненными Оценка и поддержка деятельности в области TQM включены в обязательства руководителей и являются составной частью процесса TQM Руководители обеспечивают поддержку и признание деятельности групп и их успехов на всех уровнях (на рабочих местах, на участках, в отделении и в компании в целом) Руководители поддерживают систему TQM, выделяя соответствующие ресурсы, которые должны включать в том числе средства для подготовки групп по улучшению деятельности и для внедрения их рекомендаций, а также предусматривают средства для персонального повышения квалификации и образования Руководители регулярно встречаются с потребителями и поставщиками, участвуют в развитии партнерских отношений и создании совместных групп по улучшению деятельности Руководители активно поддерживают метод TQM вне организации путем участия в профессиональных объединениях, публикации статей и буклетов, выступлений на конференциях и среди местной общественности 2. Политика и стратегия Имеется заявление о миссии организации, включающее тезис о значимости поддержки деятельности в области качества и/или принципы поддержки, а также стратегию бизнеса Содержание п. 1 имеет непосредственную связь с концепцией TQM Существуют процедуры, позволяющие учитывать мнение сотрудников при формировании политики и стратегии организации (например, проведение опросов, презентация политики и т. п.), есть процедуры сбора мнений сотрудников о путях улучшения деятельности Существуют процедуры, позволяющие учитывать мнение заказчиков, поставщиков, регулирующих и полномочных органов, а также общественности при формировании политики и стратегии

23

Оценка, баллов

5

6

7 8 9 10

1 2 3

4

5 6

7 8

Имеются эффективные процедуры распространения информации о политике и стратегии организации (включая, например, презентацию соответствующих документов на брифингах и семинарах). Имеется положительная реакция на эти мероприятия. Способы распространения выбираются и приспосабливаются в зависимости от соответствующего уровня подразделения, обеспечен свободный доступ к соответствующей документации Регулярно проводится анализ стратегических бизнес-планов на основе информации руководителей, результатов бизнеса, а также обратной связи от потребителей, поставщиков, регулирующих органов, местной общественности, прессы и других компаний Политика и стратегия формируют основу бизнес-планов по специальной системе, обеспечивающей этот процесс. Планы регулярно проверяются на предмет их соответствия политике организации Как результат действий по п. 6 определяются и вводятся улучшения в политику и стратегию, обеспечивая тем самым более тесную связь с задачами бизнеса Процесс разработки политики и стратегии сопоставляется с уровнем достижений конкурентов и других первоклассных фирм Миссия и бизнес-политика охватывают все направления деятельности и весь персонал. Политика определяет деятельность, служащие осознают важность заявления о политике, которая является для них мотивационным фактором 3. Управление людьми Обеспечена связь снизу вверх и сверху вниз между отдельными сотрудниками, отделами и подразделениями путем регулярного проведения двусторонних встреч, дискуссий и других методов Эффективность этих взаимосвязей регулярно оценивается и сопоставляется с лучшей мировой практикой, процесс взаимосвязи постоянно улучшается Стратегический план обеспечения организации кадрами направлен на поддержку политики и стратегии компании. Предусмотрены процедуры, обеспечивающие уверенность в том, что все необходимые для фирмы структуры созданы и потребности в кадрах точно определены Профессиональные возможности работников определены и сопоставлены с потребностями. Прием на работу и подготовка кадров осуществляются в соответствии с этими потребностями. Отдаленные потребности в квалифицированных работниках оцениваются на основе перспективного стратегического планирования Разработан и реализован план первичной подготовки и обучения. План дальнейшей подготовки и повышения квалификации разработан на основе потребностей в кадрах и внедрен Эффективность подготовки кадров анализируется путем проведения после курсовых экзаменов, годовых аттестаций анализа степени удовлетворенности заказчика и регулярно сопоставляется с потребностями фирмы Задачи и цели каждого работника обсуждаются с ним (или с группами работников) путем переговоров. Соответствие деятельности этим целям и задачам постоянно анализируется. Аттестация работников эффективна Любой сотрудник участвует в деятельности по непрерывному улучшению

24

9

10

1

2

3 4

5

6

7

8

путем внесения предложений, участия в работе групп по улучшению деятельности, внутрифирменных совещаниях и собраниях, в рабочих группах совместно с потребителями/поставщиками Сотрудникам предоставлено право действовать. Есть много доказательств существования групп по улучшению деятельности и внедрению рекомендаций членов этих групп. Имеется план, в соответствии с которым ускоряется процесс передачи полномочий на места Процесс управления людскими ресурсами анализируется и улучшается на основе мнений контролеров и итогов регулярных аттестаций. Такие показатели, как уровень пенсионного обеспечения, условия труда, безопасность и т. п. сопоставляются с наивысшими мировыми стандартами и есть доказательства того, что на основе этих сопоставлений происходит их непрерывное улучшение 4. Ресурсы Финансовая стратегия отражает принципы TQM, в том числе предложения об основных расходах учитывают влияние, которое они могут иметь на удовлетворение заказчиков. В бюджете учтены затраты, направленные на предотвращение дефектов, проведение контроля и брак Имеются финансовые планы, приоритеты которых соответствуют политике и целям организации и включают анализ рисков с точки зрения их влияния на финансовые потоки, создание страховых резервов и т.п. деятельность по выполнению планов постоянно анализируется и улучшается Деятельность сфокусирована на увеличении прибыльности акций посредством инициатив, направленных на снижение текущих и капитальных составляющих затрат Информационная система управляется и координируется так, чтобы иметь достаточный охват и минимизировать число актов ввода информации. Информационная система постоянно анализируется, деятельность по сбору информации совершенствуется. Эти улучшения охватывают также информацию, предназначенную для потребителей, поставщиков и населения Информационная система удовлетворяет требованиям международных стандартов. Данные по качеству регистрируются и существуют специальные процедуры анализа этой информации. Есть специальная система, обеспечивающая гибкость, интегрирование и защиту информации. Существуют процедуры, обеспечивающие возможность сравнения информационной системы с лучшими аналогами Осуществляется управление материальными ресурсами и деятельностью поставщиков посредством применения системы отбора поставщиков и отчетов об их деятельности. Поставщики привлечены к совместной деятельности по снижению брака и разработке новых видов продукции и процессов Отходы материалов минимизируются благодаря их постоянному учету и сопоставлению с нормами. Уровень отходов сопоставим с лучшими достижениями. Деятельность по улучшению направлена на снижение отходов Складские запасы минимизируются благодаря применению метода поставок «точно вовремя». Есть доказательства оптимизации постоянных активов путем своевременного перераспределения ресурсов, организации

25

9

10

1 2 3

4 5 6 7 8

9

10

сменной работы и т. п. Существует эффективная процедура выявления и анализа альтернативных и предполагаемых технологий, которые могут иметь влияние на бизнес. Есть доказательства того, что применяемая технология давала в недавнем прошлом преимущества перед другими конкурентами. Технология является составной частью деятельности по улучшению процесса и информационных систем. Интеллектуальная собственность защищена и используется Повышение профессионального мастерства и способностей персонала соответствует новым технологиям. Служащие проходят специальную подготовку в области новых технологий для того, чтобы быть способными обеспечить внедрение новой продукции или процессов. Уровень мастерства и технологические процессы являются передовыми 5. Процессы Ключевые бизнес-процессы определяются и развиваются исходя из целей организации Влияние этих процессов на бизнес постоянно анализируется на всех уровнях. Смежные проблемы решаются посредством регулярных совещаний Внутренние процессы точно установлены и определены в соответствующих рабочих инструкциях. Внутри организации точно определены внутренние потребители и поставщики, для улучшения взаимодействия между ними используются специальные группы Внутри организации систематически проводится работа по улучшению процессов путем внедрения систем качества, удовлетворяющих международным стандартам Стандарты на процессы точно определены, и на всех соответствующих уровнях проводится оценка деятельности на соответствие этим стандартам При разработке стандартов и задач используется обратная связь от потребителей и поставщиков, например, посредством использования информации об удовлетворении потребителя Задачи текущей деятельности соотносятся с предшествующими достижениями, и каждая такая задача для каждого ключевого процесса, как минимум, ежегодно пересматривается Для стимулирования творчества и нововведений применяется процесс обучения и подготовки персонала. Существует четкая система поддержки новых идей на всех уровнях и доказательства того, что улучшение продукции и процессов является следствием внедрения и предложений сотрудников Новые или измененные процессы опробованы, и их внедрение контролируется. Широкое распространение получил пятистадийный метод реализации проектов по усовершенствованию. Все новации доведены до сведения персонала, который прошел соответствующую подготовку до проведения изменений Все изменения в процессах должны проверяться для обеспечения уверенности в том, что желаемые результаты достигнуты. Это осуществляется путем аудиторских проверок и регулярного анализа со стороны руководителей. Результаты, не подтверждающие ожидания, становятся причиной для проведения тщательного анализа и принятия корректирующих действий

26

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1

2 3

4 5 6

7

6. Удовлетворение заказчиков Существует система (например, надзор, регулярные встречи), позволяющая установить требования заказчика и определить степень их удовлетворения Организован сбор информации по оценке степени удовлетворенности заказчика (например, опрос заказчиков, их жалобы) и состояния дел с поставками Подробная информация, относящаяся к потребителю, предоставляется всем соответствующим сотрудникам, постоянно анализируется и используется в управленческой деятельности Все служащие понимают важность уровня удовлетворения заказчика и значимость вклада каждого из них для повышения этого уровня Установлены цели деятельности, которые непосредственно связаны с повышением степени удовлетворенности заказчика Деятельность регулярно оценивается с точки зрения достижения поставленных целей. Анализ показывает положительные тенденции в течение последних 3 лет Постоянно осуществляется сравнение с первоклассными компаниями (где это возможно) и с другими конкурентами, и определяются важные для организации подходы Степень удовлетворения потребителей достигла запланированного уровня, и определены новые, более высокие уровни во всех направлениях, являющихся важными для потребителей В течение последних 3 лет степень удовлетворения потребителей демонстрирует свой рост и достижение поставленных целей. Улучшения связаны с политикой и стратегией Результаты удовлетворения заказчиков систематически анализируются и улучшаются с учетом их изменяющихся потребностей 7. Удовлетворенность персонала Существует система, позволяющая оценивать степень удовлетворенности сотрудников, включая ежегодные обзоры по вопросам общего социального климата, взаимоотношений, условий труда, стиля руководства, повышения квалификации, возможности продвижения по службе и т. д. Система оценки степени удовлетворенности сотрудников дополнена доверительными (конфиденциальными) встречами с ними Выявлены ключевые составляющие, определяющие степень удовлетворенности персонала, которые постоянно оцениваются с помощью методов, описанных в пп. 1 и 2. Эти составляющие определяются на основе их влияния на общие результаты деятельности Закрепление ключевых сотрудников контролируется и оценивается положительно. Уровень прогулов минимален Результаты применения методов, повышающих степень удовлетворенности персонала, анализируются внутри подразделений, публикуются и показывают тенденцию к улучшению Внутренние жалобы сотрудников учитываются, анализируются и имеют тенденцию к снижению в течение последних трех лет. Существуют доказательства того, что сотрудники ощущают свою значимость и их вклад в общее дело признан Существует активная поддержка и предоставляются соответствующие полномочия сотрудникам для работы в составе групп улучшения, что

27

8 9 10

1

2 3 4 5

6 7

8 9 10

1

2

является одной из составляющих их удовлетворенности Итоги деятельности по повышению удовлетворенности персонала из года в год имеют положительную тенденцию, поставленные цели достигнуты. Эти достижения напрямую связаны с политикой и стратегией Сравнение с показателями первоклассных фирм показывает приемлемый уровень удовлетворенности персонала Степень удовлетворенности персонала систематически анализируется, оценивается и повышается с учетом изменяющихся потребностей у сотрудников 8. Влияние на общество Существует системный подход к оценке влияния производств фирмы на окружающую среду и экологию вне производственной территории с точки зрения выбросов, шума, сохранения ландшафта и местных достопримечательностей Существует системный подход к безопасному применению, хранению и удалению продуктов/материалов Существует системный подход к учету, анализу, и имеются улучшения в применении энергии, природного сырья, а также в повторном использовании материалов Применяются такие дополнительные показатели оценки деятельности, как жалобы населения, аварии, влияющие на безопасность, полученные премии, а также влияние на уровень занятости населения Существуют методы, обеспечивающие обратную связь от общественности, проживающей вокруг фирмы. Эта информация анализируется и соответствующим образом учитывается при определении задач деятельности На основе информации, полученной в результате мероприятий, указанных в пп. 1—3 и 5, предпринимаются там, где это возможно, соответствующие действия по улучшению Осуществляются мероприятия по поддержке местных жителей за счет участия организации в реализации местных проектов, помощи школам и колледжам (например, учреждение премии за учебу и предоставление возможностей прохождения производственной практики), благотворительности в области медицины, спорта, досуга Проводятся мероприятия по поддержке местных технических обществ за счет предоставления возможностей в проведении различных исследований на базе оборудования и установок, имеющихся на фирме Итоги деятельности по пп. 1—4, 6—8 показывают улучшения. Эти улучшения можно напрямую связать с политикой и стратегией Результаты влияния на общество систематически оцениваются, анализируются и улучшаются с учетом улучшающихся условий. Все результаты сопоставимы с наилучшими показателями других фирм и демонстрируют положительную тенденцию 9. Результаты бизнеса Для каждого подразделения определены ключевые финансовые показатели и показатели деятельности. Они должны включать соотношение «затратыприбыль», финансовые потоки, распределение рынка, производительность, сверхплановые затраты, управление активами, индекс акций Определены также показатели деятельности, не относящиеся к финансовой сфере. Они должны включать меры по снижению отходов, уменьшению

28

3 4 5 6 7 8 9 10

общего времени производственного цикла, по повышению уровня удовлетворения потребителей, уровня культуры на производстве и т. д. Для всех ключевых показателей определены цели, которые напрямую связаны с политикой и стратегией подразделений и отражают непрерывное улучшение На местах разработаны планы деятельности подразделений по достижению целей бизнеса. Эти планы, где это возможно, трансформированы в цели и задачи отдельных сотрудников Фактическое положение дел регулярно анализируется с точки зрения достижения поставленных целей, и результаты анализа доводятся до сведения всех работников Все тенденции в деятельности компании хорошо понятны персоналу. Составлены и реализуются планы по достижению поставленных целей Для сравнения целей и задач внутри фирмы применяется метод сопоставления аналогичных показателей среди различных подразделений Имеются доказательства непрерывного улучшения во всех ключевых направлениях, и они могут быть напрямую связаны с политикой и стратегией Результаты бизнеса систематически анализируются и улучшаются, так же как и эффективность применяемых мер Результаты оказываются удовлетворительными в сравнении с результатами конкурентов и первоклассных компаний

ИТОГО

Результативность менеджмента качества, %

Кумулятивный итог резервов, %

Резервы, %

Резервы нарастающим итогом, усл. ед.

1000

Число резервов, усл. ед.

100

Полученный результат, баллов

Критерий в порядке убывания важности

Требуемый результат, баллов

№

Важность критерия, баллов

Таблица 4 – Исходные данные для формирования проблем/резервов повышения качества

Практическое занятие 9 «Менеджмент качества и обеспечение качества – Словарь» Цель: Основной целью данной работы является знакомство и изучение содержания международного стандарта ИСО «Менеджмент качества и обеспечение качества - Словарь». 1. Цели обучения: В результате выполнения данного задания студент будет знать:

29

- структуру и содержание международного стандарта ИСО серии 9000 «Словарь»; - основные термины в области обеспечения, управлении и улучшении качества продукции и услуг. получает опыт и навыки: - работы со стандартом ИСО серии 9000 «Словарь»; - структурирования теоретического материала и представления его в виде схем; - применения терминов и определений в области качества. 2. Требования к методическому обеспечению: Для выполнения этого задания студенту необходимо иметь следующие материалы: - текст международного стандарта «Менеджмент качества и обеспечение качества - Словарь». 3. Основные положения: В настоящее время прошел процедуру утверждения стандарт нового поколения ИСО 9001-2000, представляющий модель системы менеджмента качества и регламентирующий основные требования к составу и содержанию элементов системы менеджмента качества на предприятиях. Если в версиях международных стандартов ИСО серии 9000 (1987 и 1994 годов) «Словарь» представлял собой отдельный нормативный документ, то в новой версии словарь вошел структурным элементом в МС ИСО 9001-2000 г. По сравнению с предыдущими версиями вновь утвержденный стандарт содержит более полный перечень терминов и определений, некоторые термины претерпели значительное изменение и уточнение. 4. Порядок выполнения: 1. Ознакомьтесь с содержанием предложенной версией нормативного документа и укажите его основную цель; 2. Определите структуру нормативного документа и дайте перечень структурных элементов; 3. Кратко опишите содержание каждого элемента и по результатам работы заполните таблицу 5 (форма таблицы приведена ниже); 4. Приведите структурную схему международного стандарта (студенту предоставляется право выбора формы схемы - «граф», таблица, и т.д.);

Таблица 5 – Международный стандарт Наименование Краткое содержание № структурного элемента элемента

Назначение элемента

5. Ознакомьтесь с требованиями стандартов системы ГСС по разработке

30

государственных стандартов ГОСТ Р; 6. Определите разницу в требованиях к разработке государственных и международных стандартов и по результатам работы заполните таблицу 6 («Таблица соответствия»); Таблица 6 – Таблица соответствия №

Структурные элементы Международного стандарта

Структурные элементы Государственного стандарта ГОСТ Р

7. Внимательно ознакомьтесь с содержанием всех структурных элементов «Словаря» и ответьте на следующие вопросы: 7.1. Что является целью настоящего международного стандарта; 7.2. Найдите определения следующих понятий: - качество; - надежность; - совместимость; - взаимозаменяемость; - безопасность; - соответствие; - дефект. Для сравнения дайте определения этим же понятиям, принятым в отечественной практике и по результатам работы заполните таблицу 7. Таблица 7 – Таблица сравнения Трактовка стандарта № Понятие «Словарь»

Отечественная трактовка понятия

7.3. Укажите причины, по которым введено понятие «градация»; 7.4. Укажите группы терминов, определяемых настоящим стандартом, по разделам; 7.5. Приведите требования к документированным процедурам; 7.6. Дайте классификацию продукции и укажите критерии классификации; 7.7. Какие выражения следует применять, говоря о степени превосходства в сравнении или количественном смысле, и что они означают; 7.8. Приведите требования к «Требованию по качеству» и «Требования общества»; 7.9. Дайте определение понятию «Планирование качества». Какие области деятельности оно охватывает? 7.10. Что такое анализ менеджмента и какие процедуры он охватывает;

31

7.12. Перечислите виды документов системы качества, определения которых даны в словаре; 7.13. Опишите требования к «Руководству по качеству». 5. Отчет по работе должен содержать: - тему и цель работы; - заполненную таблицу «Международный стандарт» (таблица 5); - схему международного стандарта; - заполненную «Таблицу соответствия» (таблица 6); - ответы на вопросы. Практическое занятие 10 «Петля качества» Цель: Изучение структуры «петли качества» и ее элементов. 1. Цели обучения: В результате выполнения работы студент будет иметь представление: - о принципах проектирования жизненного цикла продукции; - об основах организации производства продукции; - о показателях конкурентоспособности продукции; знать: - состав и структуру «петли качества»; - назначение элементов «петли качества»; - принципы разработки организационной структуры предприятия; -методику разработки матриц распределения функций и ответственности; иметь навык: - разработки организационной структуры; - разработки матриц распределения функций и ответственности; - обобщения результатов работы. 2. Необходимые для работы материалы Для успешного выполнения данной работы студенту необходимо ознакомиться с: - литературой по теме «Квалиметрия и управление качеством», «Системы качества»; - положениями международного стандарта ИСО 9000. 3. Общие положения Модель петли качества включает в себя ожидания клиентов. Отдельные части процесса или фазы процесса определяют виды ответственности, которые описываются элементами качества. Поэтому петля качества охватывает как планирование и разработку, так и производство. В общем процессе

32

производства каждая область вносит в качество свой вклад. Только овладение всеми этими частями в процессе производства может привести к высокому качеству конечного продукта. Петля качества символизирует также понимание того, что «каждый на предприятии является одновременно клиентом и поставщиком». Система качества разрабатывается с учетом конкретной деятельности предприятия, но в любом случае она должна охватывать все стадии жизненного цикла продукции - «петли качества». 4. Порядок выполнения 4.1. Выбрать продукт, производства которого вы собираетесь организовать: 4.2. Пользуясь петлей качества определить все жизненно важные стадии производства выбранного вами продукта, начиная с маркетинга, заканчивая утилизацией. 4.3. Разработать схему организационной структуры вашего предприятия. 4.4. Разработать матрицу распределения функций по «петле качества». По вертикальной оси следует обозначить этап жизненного цикла в соответствии с разработанной «петлей качества». По горизонтальной оси руководители, службы и отделы в соответствии с разработанной организационной структурой предприятия. 4.5. Укажите перечень необходимых мероприятий по элементам: - проектирование и разработка технических требований; - материально-техническое снабжение; - подготовка и разработка производственных процессов. Разрабатываемые мероприятия желательно структурировать по этапам и представлять в виде матриц или таблиц. 4.6. Дайте название вашему продукту. Какие мероприятия вы запланируете, чтобы повысить уровень конкурентоспособности. 4.7. По результатам проделанной работы оформите отчет. 5. Требования к отчету Отчет о работе должен содержать: - название темы и цель работы; - выполненные задания; - рекомендации по повышению конкурентоспособности; - выводы. В выводах должно быть обобщение результатов выполненной работы.

33

Практическое занятие 11 «Политика в области качества» Цель: Изучение структуры и содержания документа системы качества «Политика в области качества», формулирование целей и стратегии. 1. Цели обучения: В результате выполнения работы студент будет иметь представление: - о принципах формирования Политики в области качества; - о назначении элемента системы качества «Ответственность руководства». Знать: - структуру документа «Политика в области качества»; - требования к содержанию Политики; - методику формирования политики и ее проведение до персонала. Иметь навык: - обобщения требований к структуре и содержанию элементов документа - обязательства руководства; - формулирования целей и определения стратегии фирмы; - обобщения результатов работы. 2. Необходимые для работы материалы Для успешного выполнения данной работы студенту необходимо: - знать содержание пункта «Разработка Политики в области качества» лекций; - иметь копии Политик в области качества различных организаций. Для этого необходимо воспользоваться подпиской журнала «Стандарты и качество». 3. Общие положения Для успеха фирмы на рынке важным является формулирование стратегических целей качества всего предприятия, а именно его Политика в области качества. Все важнейшие документы по обеспечению качества, которые касаются всего предприятия или подразделения, объединяют в Руководство по качеству (или руководство по обеспечению качества); все правила и документы вместе образуют систему обеспечения качества. Прежде чем начать создание системы обеспечения качества, необходимо определить стратегические и тактические цели качества. Это означает, что необходимо сформулировать политику и первую программу качества фирмы и сделать ее обязательной для исполнения, кроме того, необходимо определить структуру организации и документации, назначить лиц, ответственных за создание и ведение системы обеспечения качества, и, наконец, предоставить

34

необходимые средства для выполнения этих задач. Итак, одной из особых задач системы качества является формулирование и проведение политики качества фирмы. Политика в области качества - основные направления и цели организации в области качества, официально сформулированного высшим руководством. Назначение - Политика качества, как часть политики предприятия, должна быть заложена в ответственность руководства. Руководство компании должно определить и документировать политику, цели и свои обязательства в области качества. Руководство должно принимать все необходимые меры, обеспечивающие понимание общей политики в области качества, ее проведение и внедрение. При определении и документальном оформлении своей политики, целей и обязательства в области качества руководству необходимо придерживаться следующих принципов: 1. Политика в области качества должна быть изложена доступным для понимания языком. Политика должна относиться к определенной организации, представляемой продукции и услугам, а также людям данной организации. Намечаемые цели должны быть достижимыми. Указания по реализации 1. Сначала необходимо установить принципы, которые определяют для предприятия общую актуальную значимость политики качества. Такими принципами могут быть, например: удовлетворение требований потребителя, завоевание доверия заказчиков и расширению сбыта; улучшение экономического положения предприятия и т. д. 2. Исходя из этих принципов, наметить следующие шаги по достижению долго-, средне- и краткосрочных целей. Примером таких целей могут быть, например, сокращение поступления рекламаций на определенный процент за установленный промежуток времени. 3. Определить стратегию, с помощью которой можно следить за достижением целей по качеству. Это означает: наметить средства и пути, чтобы достичь цели и реализовать принципы предприятия. После документирования, обсуждения, согласования и утверждения политика должна быть доведена до сведения всех сотрудников всех подразделений и уровней предприятия. Сотрудники должны не только принять ее к сведению, но и выполнять ее положения в своей повседневной работе. 4. Порядок выполнения 4.1. Проанализируйте пункты «назначение» и «Указания по реализации» и разработайте алгоритм действий по реализации политики в области качества от установки принципов до доведения ее до персонала низшего уровня. 4.2. Выберите фирму, занимающуюся предоставлением услуг, и, следуя

35

приведенному плану, сформулируйте политику качества вашей фирмы. При составлении политики качества фирмы вам необходимо учитывать принципы системы обеспечения качества: - удовлетворение требований заказчиков; - постоянное улучшение оказываемой услуги; - эффективность при предоставлении услуги. Заказчик находится в центре внимания. Его удовлетворенность может быть достигнута лишь при гармонии между тремя ключевыми аспектами высшего руководства, персоналом и качества -ответственностью материальными средствами, а также структурой обеспечения качества. Пути реализации данных принципов: - четко определяем потребности заказчика и характеристики качества; - проводим необходимые предупредительные мероприятия во избежание неудовлетворенности заказчика; - проводим оптимизацию расходов с целью достижения уровня услуги; - осуществляем непрерывную проверку требований и результатов, предъявляемых к услуге. По результатам выполненной работы оформите отчет. 5. Требования к отчету Отчет по работе должен содержать: - название темы и цель работы; - алгоритм действий на реализации политики в области качества; - требования к структуре и содержанию элементов Политики; - проект Политики вашей фирмы; - выводы о проделанной работе. В выводах должно быть обобщение результатов выполненной работы. Практическое занятие 12 «Изучение примеров использования SWOT — анализа при разработке целей в области качества и стратегических планов, направленных на достижение поставленных целей» Цель занятия: Закрепить теоретические знания и развить у студентов практические навыки использования SWOT — анализа. 1. Методические указания При подготовке к занятию студенты должны изучить приведенные ниже основные сведения об использовании SWOT — анализа в деятельности организации Но для того чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них.

36

Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь получить отдачи от них. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и внешние угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и какие слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом. Таким образом, анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые используются в стратегическом управлении. 1.1. Внешняя и внутренняя среда организации Среду обитания организации условно можно разделить на две части: внешняя по отношению к организации среда (макроокружение и непосредственное окружение) и внутренняя среда. Задача менеджмента качества состоит в том, чтобы обеспечивать поддержание баланса между организацией и внешней средой путем создания продукта и его обмена во внешней среде на необходимые для обеспечения жизнедеятельности организации ресурсы. В процессе взаимодействия организации с внешней средой стратегическое управление интересует прежде всего то, как должна вести себя организация в долгосрочной перспективе, чтобы в условиях конкурентного взаимодействия с другими организациями добиваться поддержания баланса в обмене с внешней средой, а следовательно, обеспечивать устойчивое существование организации. Во внешней среде постоянно протекают динамические процессы изменений, постоянно что-то исчезает и что-то появляется. Одна часть этих процессов открывает новые возможности для организации, создает для нее благоприятные условия. Другая часть, наоборот, создает дополнительные трудности и ограничения. Для того, чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь предвидеть то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление при изучении внешней среды концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. 1.2. Методология SWOT — анализа Применяемый для анализа среды метод SWOT (от английских слов —

37

сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) — является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT удается установить линии связи между силой и слабостью, которые внутренне присуши организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации. Можно использовать следующий примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список внутренних слабых и сильных сторон организации, а также список внешних для нее угроз и возможностей, заключенных во внешней среде. Внутренние сильные стороны: - выдающаяся компетентность; - адекватные финансовые ресурсы; высокая квалификация; - хорошая репутация у покупателей; - известный лидер рынка: - изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации; - возможность получения экономии от роста объема производства; - защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления; - подходящая технология; - преимущества в области издержек; - преимущества в области конкуренции; - наличие инновационных способностей и возможности их реализации; - проверенный временем менеджмент. Внутренние слабые стороны: - нет ясных стратегических направлений; - ухудшающаяся конкурентная позиция; - устаревшее оборудование; - более низкая прибыльность потому, что...; - недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами; - отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности; - плохое отслеживание процесса выполнения стратегии; - мучение с внутренними производственными проблемами; - уязвимость по отношению к конкурентному давлению; - отставание в области исследований и разработок; очень узкая по ассортименту производственная линия; слабое представление о рынке; - конкурентные недостатки; - ниже среднего маркетинговые способности; - неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии. Возможности (во внешней среде):

38

- выход на новые рынки или сегменты рынка; - рост спроса на продукцию (рост числа сегментов рынка); - увеличение разнообразия спроса во взаимосвязанных продуктах; - увеличение спроса сопутствующих продуктов; - вертикальная интеграция (объединение) с партнерами по рынку; - возможность перейти в группу с лучшей стратегией; - самодовольство среди конкурирующих фирм; - ускорение роста рынка. Угрозы (во внешней среде): - возможность появления новых конкурентов; - рост продаж замещающего продукта; - замедление роста рынка; - неблагоприятная политика правительства; - возрастающее конкурентное давление; - рецессия и затухание делового цикла на занимаемом сегменте рынка; - возрастание силы торга у покупателей и поставщиков; - изменение потребностей и вкуса покупателей; - неблагоприятные демографические изменения. Организация может дополнить каждую из четырех частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она находится. После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз н возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рис. 1). Внешние возможности 1. 2. 3. Внутренние сильные стороны 1. 2. 3. Внутренние слабые стороны 1. 2. 3.

Внешние угрозы 1. 2. 3.

ПОЛЕ СИВ

ПОЛЕ СИУ

ПОЛЕ СЛВ

ПОЛЕ СЛУ

Рисунок 1 – Матрица SWOT Слева выделяется два блока (внутренние сильные стороны, внутренние слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также

39

выделяется два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); CJIB (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу. Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу. 1.3. Матрица возможностей Для успешного анализа окружения организации методом SWOT важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации. Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис.2). Вероятность использования возможности Высокая Средняя Низкая

Влияние сильное

умеренное

малое

ПОЛЕ ВС ПОЛЕ СС ПОЛЕ НС

ПОЛЕ ВУ ПОЛЕ СУ ПОЛЕ НУ

ПОЛЕ ВМ ПОЛЕ СМ ПОЛЕ НМ

Рисунок 2 – Матрица возможностей Матрица строится следующим образом: сверху по горизонтали откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); слева по вертикали откладывается вероятность

40

того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля..ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания организации. Использовать возможности, попавшие на оставшиеся поля, можно, если у организации имеется достаточно ресурсов. 1.4. Матрица угроз Похожая матрица составляется для оценки угроз (рис. 3). Сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая). Вероятность реализации угрозы Высокая Средняя Низкая

разрушение ПОЛЕ BP ПОЛЕ CP ПОЛЕ HP

Возможные последствия критическое тяжелое состояние состояние ПОЛЕ ВК ПОЛЕ ВТ ПОЛЕ СК ПОЛЕ СТ ПОЛЕ НК ПОЛЕ НТ

"легкие ушибы" ПОЛЕ ВЛ ПОЛЕ СЛ ПОЛЕ НЛ

Рисунок. 3 – Матрица угроз Те угрозы, которые попадают на поля BP, ВК и CP, представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поле ВТ, СК и HP, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях НК, СТ и BJI, то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения. Попавшие на оставшиеся поля НТ, СЛ, НЛ угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. Необходимо внимательно отслеживать их развитие. 1.4. Составление профиля среды Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно: - макроокружения, - непосредственного окружения, - внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить

41

относительную значимость для организации отдельных факторов среды. Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды (рис. 4) выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка: 1) важности для отрасли по шкале: 3 - большая, 2 - умеренная, 1 - слабая; 2) влияния на организацию по шкале: 3 - сильное, 2 - умеренное, 1 слабое, 0 - отсутствие влияния; 3) направленности влияния по шкале: +1 - позитивная, -1 - негативная. Факторы среды

Важность для Влияние на отрасли, Л организацию, В

Направленность влияния, С

Степень важности, D=A*B*C

1. 2. 3.

Рисунок. 4 – Таблица профиля среды Далее все три экспертные оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания. Анализ среды — это очень важный для выработки стратегии организации н очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет существовать. Однако она не плывет в окружении как лодка, не имеющая руля, весел или паруса. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям. Поэтому в структуре процесса стратегического управления вслед за анализом среды следует установление миссии и видения организации, а затем политики и целей в области качества. 2. Выполнение практического задания

Студентам следует выполнить SWOT-аналнз по одной из приведенных ниже тем. 2.1. Составить матрицу SWOT - анализа для студента: - собирающегося получить диплом бакалавра; - собирающегося получить диплом специалиста; - собирающегося получить диплом магистра;

42

- собирающегося поступить в аспирантуру. 2.2. Составить матрицу возможностей; 2.3. Составить матрицу угроз; 2.4. Составить таблицу профиля среды; 2.5. По результатам выполненной работы сформулировать цели в области качества учебы и стратегические планы студента. 3. Контрольные вопросы

1. Что такое - внешняя по отношению к организации среда? Что такое - внутренняя среда организации? 2. Какие стороны внутренней среды изучают при ее анализе? 3. На каких сторонах внешней среды обычно концентрируют 4. внимание при ее изучении? На решение каких задач ориентировано использование SWOT5. анализа? Приведите примеры внутренних сильных сторон организации. 6. Приведите примеры внутренних слабых сторон организации. 7. Приведите примеры внешних возможностей для организации. 8. Приведите примеры внешних угроз для организации. 9. 10. Каким образом строится, а затем используется матрица SWOTанализа? 11. Для чего предназначена матрица возможностей? 12. Для чего предназначена матрица угроз? 13. Каким образом составляется таблица профиля среды и как ее используют? 14. Поясните полученную Вами в ходе практического занятия матрицу SWOT-анализа и расскажите, как можно ее использовать?

43

Практические материалы деятельности компаний Кейс 1. «Кондитерское объединение «Славянка»»

Данный кейс - это обзор развития кондитерского объединения «Славянка», одного из старейших кондитерских предприятий России. В нем рассматривается общая характеристика, приведена история создания и развития предприятия, предложена информация по состоянию рынка. Важным, по нашему мнению, является анализ проблем роста конкурентоспособности природы рынка и стратегических возможностей для развития кондитерского объединения «Славянка». Таким образом, предоставляется возможность оценить стратегические альтернативы, доступные данной компании. Введение

Кондитерское объединение «Славянка» работает на рынке более 70 лет, предлагая потребителям самый широкий выбор качественной продукции. Установленное современное оборудование ведущих европейский производителей обеспечивает мировой уровень качества кондитерский изделий. Кондитерское объединение «Славянка» входит в 000 «Торговый Дом "Сладкий Союз"», являясь оптовым поставщиком кондитерских изделий производства России, Беларуси, Украины и Прибалтики на рынки СанктПетербурга и Северо-Запада, имеет в ассортименте более 3000 наименований, список которых постоянно обновляется и увеличивается. ООО «Славянка плюс» входит в кондитерское объединение «Славянка» одно из ведущих предприятий отрасли. Объединение представляет собой несколько современных комплексов. Автоматизация учета на предприятии ООО «Славянка плюс» носила частичный характер, используемое программное обеспечение устарело функционально и технически. Руководство объединения приняло решение о создании комплексной информационной системы на современной отечественной платформе «1С: Предприятие 8». В качестве программного продукта была выбрана конфигурация «1С: Управление производственным предприятием 8». Для реализации проекта была приглашена наша компания как имеющая опыт автоматизации промышленных предприятий различных отраслей, в том числе и пищевой промышленности. В течение последних десяти лет «Славянка» поставляет кондитерские изделия в более чем 500 магазинов Санкт-Петербурга и области, имеет семь своих фирменных магазинов, которые пользуются популярностью у жителей города. Во время зимнего и летнего отдыха школьников «Славянка» обеспечивает кондитерскими изделиями детские лагеря. Являясь официальным дистрибьютером ряда крупных кондитерских фабрик, «Славянка» закупает продукцию напрямую у производителей, что позволяет поддерживать

44

достаточно низкие цены. На протяжении пяти последних лет, имея возможность поддерживать широчайший ассортимент полюбившихся покупателям кондитерских изделий, «Славянка» комплектует новогодние подарки, включающие образцы продукции различных фабрик, таких как: фабрика им. Крупской, ЗАО Первый кондитерский комбинат «Азарт», ЗАО «КФ им. Самойловой», «Пекарь», «Славянка» (г. Старый Оскол), ЗАО «Сормовская кондитерская фабрика» (г. Нижний Новгород), «АВК» (Украина), ЗАО «Камея», «Лайма», ООО»Белкондитер», Азовская КФ, ООО «Мика- елло», ООО «Азбука Шоколада» (г. Москва), «Рошен», ЗАО «Конти», ООО «Чипитта», ОАО «Ламзурь», КФ «Нева», ОАО «Ю-Бейкерс» (г. Воронеж), ОАО «Брянконфи» и других по конкурентоспособным ценам. «Славянка» осуществляет поставки тематических наборов конфет к праздникам (Новый год, 8 Марта, 9 Мая и др.), комплектацию подарков по желанию заказчика, а также доставку заказов по Санкт-Петербургу и Ленобласти. История развития предприятия

В 1571 г. согласно указу Ивана IV Грозного в месте впадения р. Убли в р. Оскол был заложен Усть-Ублинский острожек для охраны южных рубежей Руси от набегов татар. Он просуществовал 15 лет и был впоследствии упразднен, но вплоть до 1593 г. служилых людей отправляли нести дозор на этот рубеж. В 1593 г. город под именем Оскол основан как застава на южных рубежах Русского царства. Город назван по имени реки, на берегах которой расположен. Основную часть населения составляли военные и крестьяне. В 1599 году основана слобода Казацкая. Изготовление сладостей в Старом Осколе началось с производства лампадного масла, а точнее - с оборудования, закупленного для этого производства. Поставили Дьяковы на фабрику паровую машину мощностью в 650 лошадиных сил, закупленную в Бельгии, а пар для вращения ее турбин производил огромный котел. Попутно пар от котла решили использовать для выпечки калачей и бубликов. Немного позже заводят Дьяковы крупную пасеку, получают мед. В лесах тогда было много орехов, их по народному рецепту дробили и смешивали с медом. В начале 19 века кондитерский «цех» Дьяковых начал расширять производство и ассортимент. Выпекали пряники из овсяной и пшеничной муки с глазурью, освоили выпуск конфет «Раковые шейки», ирис, джем, мармелад. Весной 1929 года, когда фабрику национализировали, она остановилась, люди остались без работы. Судьба оборудования, которое было установлено на фабрике, не ясна. Через год, весной, областные власти, наконец, вспомнили об опустевшей фабрике, на которой все же остались котел и паровая машина. Люди узнали о решении восстановить фабрику и собрались на митинг на территории фабрики.

45

За реставрацию фабрики взялись мастера слесарного дела. В конце 1931 года фабрике были переданы все складские помещения, размещенные на ее территории. А уже в 1932 году фабричные рабочие празднуют победу окончания реконструкции. С этого и начинается история Староос- кольской кондитерской фабрики «Славянка». До 1941 года фабрика выпускала в основном пряники разных сортов, карамель и халву. В период Великой Отечественной войны кондитерскому производству был нанесен большой ущерб. И как только немцы оставили город, на фабрике собрались бывшие работники, в основном женщины, и начали восстанавливать разрушенное оборудование. Изголодавшийся народ не ждал приглашений, и одними из первых задымили в городе трубы кондитерской фабрики - началась выпечка хлеба, который по тем временам был самым дорогим и вкусным лакомством. Есть в истории кондитерской фабрики и чисто военная страница, которая запечатлела напряжение великой битвы, развернувшейся в Центральном Черноземье в 1942-1943 годах. На территории кондитерской фабрики, сразу после освобождения города Старый Оскол от немецко- фашистских захватчиков, был основан госпиталь. Все дальше на Запад откатывался от Белгородчины фронт, возрождалась и кондитерская фабрика. На ней пекли хлеб, резали его на ломтики и сушили сухари для фронта, а уже в конце 1944 года был запущен карамельный цех, наладилось производство пряников, которое становилось основным направлением в кондитерском деле на фабрике. В 50-е годы на фабрике произведено основное техническое оснащение цехов: установлена механизированная линия по выработке завернутого ириса «Золотой ключик», помадосбивальная станция, ротационная машина для формирования сахарного печенья, тестомесительная машина, дражировочный котел, конфетозаверточные машины. Все это дало возможность повысить производительность кондитерской фабрики в десятки раз. В 60-е годы фабрика была вынуждена прекратить выпуск мучнистых кондитерских изделий. Хорошо отлаженное производство пришлось остановить из-за падения спроса на пряники и печенье. В связи с этим ассортимент кондитерских изделий значительно сократился. Коллектив фабрики ищет пути расширения ассортимента продукции, осваивает новые виды изделий. Если учесть жестокую регламентацию новинок в условиях той экономической системы, необходимость согласования выпуска новой продукции с вышестоящими инстанциями, то руководство фабрики в каком-то смысле совершило экономический подвиг. С 1970 года и до современной реконструкции фабрики ассортимент выпускаемых изделий увеличился до 150 наименований. Существенно вырос выпуск продукции, расфасованной в художественные коробки. В 1981 году решается вопрос о реконструкции фабрики, для этого централизованно выделяются средства на строительство корпусов и при-

46

обретение оборудования. В следующие десять лет на территории действующей фабрики с учетом прибавки земельных участков построены: новый производственно-бытовой корпус, водонапорная башня, инженерные сети, дороги, подведен газ, количество артезианских скважин доведено до пяти, сооружена емкость под патоку. Также введены в эксплуатацию трансформаторные подстанции. Первой продукцией обновленной фабрики стал ирис «Золотой ключик», на прилавках магазинов появляется карамель с начинкой, конфеты «Птичье молоко», отливные сорта конфет. После реконструкции к 1990 году мощность кондитерской фабрики «Славянка» составила около 15 000 тонн в год. Но и на этом сплоченный коллектив фабрики не останавливается. Принимается решение о расширении производства и оснащении его новейшим и высокотехнологичным европейским оборудованием. Реконструкция сооружений и цехов, постоянное техническое перевооружение и приобретение новых автоматизированных линий по выработке кондитерских изделий позволили кондитерской фабрике «Славянка» развиваться и дальше. В данном разделе кейса показаны основные этапы развития, отмеченные переменами, появлением новшеств в технологическом процессе, расширении ассортимента, улучшении условий работы на фабрике «Славянка». Продукция и контроль качества

Кондитерское объединение представляет собой несколько современных комплексов, оснащенных новейшим высокотехнологичным оборудованием, мощностью более 80 тысяч тонн кондитерских изделий в год. Установленное современное оборудование ведущих европейский производителей обеспечивает мировой уровень качества кондитерский изделий. Ассортимент кондитерского объединения «Славянка» представлен более чем 400 наименованиями: вафельные конфеты торговой марки «Чудо», группа продуктов серии «Птичья сласть», жевательный мармелад, не имеющие аналогов конфеты на основе нуги, мягкой карамели и нежнейшей помады с различными добавками, шоколад, конфеты, наборы конфет, карамель, печенье, вафли, вафельные торты, мармелад, зефир, драже. Однако кондитерское объединение не останавливается на достигнутом и постоянно ведет разработку уникальных рецептур и новых форм выпуска продукции. В этой во многом творческой работе с заинтересованностью принимает участие практически весь коллектив. Отправной точкой в разработке новых видов кондитерских изделий становятся интересы и пожелания партнеров и покупателей фабрики. Контроль качества выпускаемой продукции осуществляется на всех этапах производства специалистами-технологами. Любая партия сырья и

47

готовой продукции проходит тщательный обязательный контроль и проверку качества в наших лабораториях, которые оснащены новейшим оборудованием. Вся продукция кондитерского объединения «Славянка» изготавливается без применения генномодифицированных источников, что ежегодно подтверждается соответствующим сертификатом. Также кондитерское объединение получило экологический сертификат, который свидетельствует о повышенной экологической чистоте производимой продукции. Качество продукции обеспечивается сертифицированной в AFAQ AFNOR системой менеджмента качества в соответствии с требованиями международного стандарта ISO 9001:2008. На протяжении всего времени кондитерское объединение «Славянка» остается одним из ведущих предприятий отрасли. С учетом опыта предыдущих лет на объединении выстроена четкая и отлаженная схема работы с покупателями, которая оперативно реагирует на сложившуюся ситуацию на кондитерском рынке и принимает все пожелания и предложения. При этом была организована программа выпуска кондитерских изделий под торговыми марками заказчиков. На сегодняшний день это одно из наиболее перспективных направлений производства кондитерских изделий. В крупнейших городах Российской Федерации открыты дистрибьюторские центры кондитерского объединения «Славянка», в регионах укрепляется дилерская сеть. Статус официального дистрибьютора дополнительно обеспечивает приоритетные права продажи продукции на закрепленной территории, приоритетность при комплектовании заказов, дополнительные дисконтные программы, консультационную и рекламно- информационную поддержку. Современное производство кондитерского объединения ориентировано, прежде всего, на выпуск импортозамещающей продукции и производство большого ассортимента фасованных кондитерских изделий, что позволяет более эффективно сотрудничать с розничными торговыми сетями. Гибкая система скидок дает возможность организовать максимально выгодную схему взаимодействия кондитерского объединения с покупателями. Маркетинговая политика предприятия - умелое сочетание высокого качества и разумной цены. Благодаря этому кондитерское объединение «Славянка» удерживает прочное положение среди других производителей кондитерских изделий. В планах развития кондитерского объединения «Славянка» - увеличение доли продукции на российском и международном рынках, модернизация производства и совершенствование технологических процессов производства. Особое внимание будет уделяться также системе продаж, как одной из важных составляющих эффективной деятельности предприятия. Кондитерское объединение «Славянка» регулярно занимает лучшие места в общероссийской программе «100 лучших товаров России», которая была учреждена Государственным комитетом РФ по стандартизации и метрологии

48

(ныне Федеральное агентство по техническому регулированию и метрологии), Межрегиональной общественной организацией «Академия проблем качества» и редакцией журнала «Стандарты и качество». Дипломантами и лауреатами программы становились конфеты фабрики «Обыкновенное чудо», «Фарс», «Курьез», «Крем ликер», «Элит», «Парад»; шоколад «Славянка», «Банкет»; печенье «Секрет», «Хохотушка», «Минор», «Диковинка», «Кружево», «Лесовичок». У некоторых из этих конфетно-шоколадных радостей до сих пор нет аналогов на российском кондитерском рынке. Объём продаж фабрики в 2011 году составил 71,5 тыс. тонн, это на 8,4% больше, чем в 2010 году. Традиционно третий квартал - самый тяжёлый для кондитерского производства, так как сахаристые кондитерские изделия являются сезонным товаром, спрос на который сокращается в теплое время года. По словам Сергея Гусева, председателя совета директоров ГК «Славянка», высоких темпов предприятию удаётся достичь благодаря постоянному наращиванию производственных мощностей. Также мы создали удобный способ фасовки: пошли по методу освоения упаковки для продвижения в мелкорозничные сети. Основную работу в этом направлении мы проделали в прошлом году, и сейчас это даёт свои результаты. А благодаря расширению дистрибьюторской сети мы смогли значительно увеличить объёмы продаж практически на всех рынках РФ и СНГ. Этим летом большим спросом пользовалась шоколадная продукция, в первую очередь - шоколадные конфеты. Таким образом, благодаря длительной истории развития и совершенствования качества продукции фабрика занимает в настоящее время ведущие позиции на рынке кондитерской продукции. Качество продукции обеспечивается сертифицированной в AFAQ AFNOR (международным подразделением французской группы AFNOR, французская модель AFAQ 1000 NR на основе концепции устойчивого развития) системой менеджмента качества в соответствии с требованиями международного стандарта ISO 9001:2008. Также кондитерское объединение получило экологический сертификат, который свидетельствует о повышенной экологической чистоте производимой продукции. Вопросы

1. Определите и оцените источники конкурентных преимуществ, которыми обладает кондитерская фабрика «Славянка». Покажите, как их структура и координация деятельности по приобретению дополнительной ценности поддерживают эти источники. 2. Назовите основные черты современного рынка кондитерской продукции. 3. Что вы знаете об Ассоциации AFAQ AFNOR? 4. Определите ключевые стратегические задачи, возникающие перед

49

фабрикой на каждом этапе ее исторического развития. Какие основные проблемы, препятствующие развитию предприятия в настоящее время, вы видите? 5. Проведите SWOT-анализ деятельности компании. 6. Сформируйте реестр процессов фабрики. 7. Определите количественные показатели эффективности одного любого выбранного вами процесса. 8. Сформулируйте политику в области качества фабрики в соответствии со стандартом ИСО 9001:2008, проанализировав примеры видов политики в области качества различных предприятий, приведенные в приложениях 1 -5 настоящего учебного пособия. 9. Разработайте планы фабрики в области качества, а также сформулируйте девиз, миссию и видение предприятия в соответствии с приложением 5 «Пример целей филиала ООО "Крафт Фудс Рус", Горелово в области качества и пищевой безопасности на 2011 г.»). 10. Разработайте анкету для анализа удовлетворения потребителей и поставщиков. Кейс 2. Компания «Miele»

Данный кейс - это обзор деятельности компании «Miele», представляющей единственную в мире торговую марку бытовой техники премиумкласса, а также промышленного прачечного, моечного и дезинфекционного оборудования. В кейсе рассматривается философия компании, особенности разработки и производства продукции, приведена информация о политике по управлению персоналом и контролю качества. Актуальным, по нашему мнению, является исследование особенностей «Miele» по успешному лидированию в области качества, на основе эффективного внедрения международных стандартов. Введение

Немецкая компания «Miele» существует на рынке больше века. Социологические исследования свидетельствуют, что девяносто два процента владельцев изделий «Miele» согласились бы приобрести в дальнейшем только «Miele» - это высшая оценка для производителя бытовой техники, ведь долговременный успех возможен только тогда, когда можно поручиться за качество производимой продукции. Компания «Miele» в своей деятельности руководствуется международными стандартами качества, в том числе ISO 9001, и имеет Экологический сертификат Комитета по промышленности. Компания основана на инновационном лидерстве. Девиз компании с 1899 года - «всё лучше и лучше» («Immer besser»). Техника «Miele» с момента

50

основания компании превосходила продукцию конкурентов по качеству, и только благодаря этому, по нашему мнению, компания смогла выжить на насыщенном рынке того времени. Философия компании «Miele»

Компания была основана в 1899 году Карлом Миле и Райнхардом Цинканном. Корпоративная ответственность для компании «Miele» - это не просто модное веяние, а основополагающий принцип работы с самого первого года существования. Miele осознаёт свою ответственность перед клиентами, сотрудниками, обществом, окружающей средой и будущими поколениями. Наряду с внутрикорпоративными принципами компания Miele соблюдает международные нормы и правила: с 2004 года - Глобальный договор ООН. Защита окружающей среды и обеспечение достойных условий труда являются основными принципами политики компании. Кодекс был интегрирован в систему внутрикорпоративного управления Miele. Как и другие участники договора, компания регулярно представляет отчёт, демонстрирующий деятельность Miele в рамках требований кодекса. Стратегия компании основана на соблюдении международных норм и принципов философии Miele, признавая тот факт, что все действия компании должны быть ориентированы на непосредственные нужды покупателей, которые оцениваются согласно экономическим и экологическим критериям. Производство высококачественной, долговечной, экологически безопасной техники является основной задачей Miele и формой проявления корпоративной социальной ответственности. Разработка продукции, производство, эксплуатация и утилизация

Продукция компании Miele отличается долговечностью, инновационностью, неповторимым дизайном, эргономикой, высокой степенью экономичности и безопасности для окружающей среды. Все эти критерии учитываются при разработке новых продуктов. Поэтому при создании техники Miele следует принципу постоянного улучшения продуктов для соответствия требованиям потребителей и окружающей среды. Стадия разработки зачастую является решающей, поскольку именно здесь осуществляется выбор материалов, безопасных для окружающей среды, пригодных для последующей переработки и вторичного использования. К созданию продукта подключены сотрудники самых разных подразделений; специалисты департамента маркетинга и маркетинговых исследований изучают потенциал успешного принятия продукта рынком и возможности для его дальнейшего совершенствования. Эти данные учитываются дизайнерами, которые внедряют инновационные решения и тестируют их в лабораториях. Процесс разработки контролируют эксперты качества и сотрудники

51

департамента экологии. В ходе производства продукт проверяется на соответствие требованиям по контрольным листам качества и спецификациям. С 2006 года в программу исследований и разработок Miele для оценки рисков включена технология разработки сценариев. Так, например, стратегия производства техники по уходу за бельём определена до 2020 года в соответствии со сценариями изменения окружающей среды. Одновременно с этим в процесс управления инновациями была интегрирована система постоянного мониторинга, позволяющая корректировать стратегию компании в зависимости от степени соответствия наступивших условий плановым. На этап эксплуатации приходится около 90% расходов энергии, потребляемой в течение жизненного цикла бытовой техники. Miele постоянно проводит оптимизацию энергопотребления своих продуктов, предлагая клиентам экологически безопасную и долговечную технику с оптимальным набором функций и сервисным обслуживанием. Доля металлических компонентов в бытовых стиральных машинах Miele составляет 85%, а в профессиональных машинах достигает почти 90%. Miele придаёт большое значение экологической безопасности производства и логистики. Рациональное потребление природных ресурсов, снижение энергозатрат, вредных выбросов и отходов осуществляется благодаря эффективной работе системы управления природоохранной деятельностью. Для сохранения экологического равновесия в неё включены такие аспекты деятельности, как производство, упаковка, а также транспорт и логистика. С самого начала, ещё при проектировании техники, исключается возможность использования вредных материалов, просчитывается экономичность техники и определяется возможность вторичной переработки сырья. Miele самостоятельно разрабатывает и оптимизирует все производственные процессы. Одним из важных условий при этом является контроль и управление воздействием на экологию посредством постоянного мониторинга. Получаемые данные помогают руководству компании определять цели и задачи, а также планировать необходимые инвестиции. В работе с поставщиками компания также осуществляет проверку поставляемых компонентов. Они должны соответствовать стандартам безопасности Miele, в том числе подвергаться вторичной переработке. Каждый поставщик заполняет так называемый контрольный листок. Важными критериями является реализация системы управления качеством согласно стандарту ISO 9000 и следование политике экологического равновесия согласно стандарту ISO 14001. Miele учитывает проблемы утилизации на стадии разработки техники и осуществляет экологически безопасную переработку материалов с целью их вторичного использования. Компания постоянно оптимизирует процессы переработки, находясь в тесном сотрудничестве с утилизирующими предприятиями. С момента основания компания Miele осознаёт производственную

52

ответственность и работает над постоянным усовершенствованием продукции. Одним из результатов этой деятельности является 20-летний срок службы техники. Такие характеристики продуктов, как, например, экономичное потребление электричества или комфортная эксплуатация, можно улучшать до бесконечности. Начиная с 1990 года расход воды в стиральных машинах Miele был снижен на 42,4%, а потребление электроэнергии - на 29,2%. Все стиральные и посудомоечные машины Miele соответствуют классу энергопотребления А. Более 95% холодильников и морозильных камер отвечают стандартам класса энергопотребления А, А+ или А++. Продукция Miele уже многие годы соответствует европейским стандартам потребления электроэнергии «Eco Design Requirements for EUP», которые касаются всех важных аспектов экологической безопасности при разработке продукции. Политика Miele, направленная на исключение токсичных материалов при производстве, применялась в компании задолго до вступления в силу соответствующих законов. Многие из опасных материалов никогда не использовались Miele или же были исключены из применения ещё до их запрета. С 1 июля 2006 года выпускаемая Miele продукция соответствует директиве Европейского союза по ограничению содержания вредных веществ RoHS. Все применяемые материалы могут быть использованы повторно. Около 70% компонентов из пластика производятся компанией на собственных заводах. Большая часть из них состоит из безопасного акрилонит- рилабутадиен-стирола, полиэтилена или пропилена. Высокое содержание металлов при производстве стиральных машин также обеспечивает бережное использование природных ресурсов, поскольку металлы поддаются переработке. Достижения и награды

В 2007 году немецкий независимый институт испытаний бытовой техники Stiftung Warentest присудил машинам Miele шесть наград «Best Appliance in the Test». По результатам проведенного в 2006 году опроса потребителей независимый экологический институт «EcoTopTen» признал технику Miele самой экономичной и экологически безопасной. Сотрудники компании

В компании по всему миру занято более 16 тысяч человек. Каждый их них несёт свою степень ответственности за реализацию девиза компании «Всё лучше и лучше». Плоская организационная структура предоставляет сотрудникам возможность раскрыть весь свой потенциал. В ходе работы каждый из них получает неоценимый опыт принятия ответственных решений,

53

проявляя свои индивидуальные черты и способности. Сотрудники Miele привыкли работать в команде. Одним из важных аспектов философии компании является поощрение общения между сотрудниками, тёплые отношения способствуют снижению ротации кадров. За последние десять лет текучка персонала на предприятиях Miele в Германии составила в среднем 1,86%, в 2007 году процент снизился до 1,05%. В течение 2007 года компанию покинуло 112 сотрудников. За отчётный период в Miele на территории Германии не зафиксировано сокращения штата или перемещения рабочих мест за границу. Напротив, в связи с ростом производства потребность компании в персонале возросла на 4,4%. По традиции, два раза в год проходят торжества в честь юбиляров, так, например, за всю историю компании свыше 9 500 сотрудников отметили 25-, 40- и 50-летний юбилей рабочего стажа. Социальные и этические стандарты

Компания Miele считает естественным уважительное и ответственное отношение к сотрудникам. Для подтверждения этих намерений в 2004 году она взяла на себя обязанность по исполнению стандарта SA8000 на своих производственных площадках, а также привлекла для оценки внешнего эксперта. Среди требований стандарта: - недопущение детского и принудительного труда; - недопущение дискриминации; - соблюдение требований безопасности и охраны труда; - право на выбор объединений и переговоры с профсоюзами в вопросах о заработной плате; - недопущение дисциплинарных взысканий, в том числе психологических и физических санкций; - установка рабочего времени и оплата труда согласно действующему законодательству или трудовому договору. Карстен Таке - исполнительный директор и руководитель департамента по тарифам и социальной политике отмечает, что основным конкурентным преимуществом компании Miele является лояльность ко всем подразделениям и высокая ответственность перед сотрудниками. Задачей на ближайшее будущее является сохранение высококвалифицированных кадров, не забывая при этом об экономической рентабельности. Компания Miele намерена и впредь следовать экологическим и социальным тенденциям, оставаясь ведущим производителем бытовой техники премиум-класса. Принимая во внимание ограниченность природных ресурсов планеты, компания стремится сделать технику максимально экономичной. Одной из подобных задач, решаемых на практике, является снижение энергопотребления стиральных машин к 2009 году до 0,17 кВт при стирке 1 кг белья. Сушильные автоматы, оснащённые тепловой помпой, уже выпущены на рынок. Наряду со

54

снижением уровня шума Miele стремится оптимизировать расход моющих средств, применяемых в стиральных и посудомоечных машинах. Также Miele приступила к реализации концепции «универсального дизайна». Она позволяет совмещать технику поздних серий с уже купленной ранее продукцией Miele и предусматривает единые принципы комфортного управления для всех приборов и различных пользователей. Техника Miele включает большое количество автоматических программ и функций, идеально подходящих для людей с ограниченными возможностями. Так, например, при выборе автоматической программы посудомоечная машина самостоятельно определяет степень загрязнения посуды и оптимальный способ её обработки. Система управления компании

Постоянный процесс совершенствования является важным компонентом системы менеджмента. Благодаря этому компания подтверждает свою возможность соблюдения всех необходимых стандартов и законов, среди них: - охрана труда (аналог стандарта системы OHSAS 18001); - ответственность за качество продукции; - ответственность за безопасность продукции; - ответственность за качество (в соответствии со стандартами DIN EN ISO 9001); - управление качеством в области медицинского оборудования (согласно стандартам DIN EN ISO 13485); - социальная ответственность (в соответствии со стандартами SA 8000); - природоохранная деятельность (согласно стандартам DIN EN ISO 14001). Система управления Miele основана на принципах, которые затрагивают все сферы деятельности компании, состоящих в стремлении к оптимизации взаимодействия с поставщиками, торговыми представителями, подрядчиками и исполнительными органами. Руководство компании ежегодно обсуждает и при необходимости пересматривает ключевые цели и задачи. За реализацию и соблюдение планов руководители заводов и сбытовых отделений Miele несут непосредственную ответственность. В их функции входит найм квалифицированных сотрудников, а также предоставление регулярных отчётов о достигнутых результатах в рамках политики постоянного совершенствования. Для своевременного выявления отклонений и принятия соответствующих мер контроль за системой осуществляют 22 внутренних аудитора. Более того, в рамках сертификации во всех немецкоговорящих представительствах, а также в г. Юничеве проводится внешний аудит. Система управления Miele применяется во всех подразделениях компании. Все заводы прошли сертификацию согласно стандартам ISO 9001, ISO 14001 и SA 8000 (за исключением завода в Китае, где в настоящий момент

55

происходит отладка процессов в соответствии с вышеназванными нормами). Сотрудники, ответственные за внедрение системы управления, прошли сертификацию по соответствующим дисциплинам, например, по стандартам производственной безопасности в Китае согласно международным требованиям права. Начиная с 2004 года осуществляется контроль всех действующих поставщиков согласно стандарту SA8000. При этом представителями департамента закупок и внутренними аудиторами ведётся проверка поставщиков в соответствии с контрольными списками параметров. С 2007 года начат процесс по составлению положений кодекса корпоративной этики. В данном кодексе освещены правила, направленные на борьбу с коррупцией (скрытыми взятками в виде подарков, поездок, представительских расходов), урегулирование конфликтов интересов, проведение благотворительной деятельности и спонсорства, заключение договоров по оказанию консультативных услуг, а также описаны вопросы найма персонала. В основу кодекса легли уже действующие нормы, такие как корпоративная философия, правила материально-технического снабжения, принципы Глобального договора ООН, стандарты социальной ответственности SA 8000, а также кодекс корпоративной этики CECED. Контроль качества

Miele - компания с проактивным стилем управления, это значит, что здесь стремятся предвидеть будущие изменения. Пример этому - внедрение стандартов социальной ответственности SA 8000, которые являются одним из важнейших критериев при выборе поставщика. С 2007 года Miele внедряет систему контроля качества, одной из важнейших целей которой является оптимизация внутреннего аудита. В конце 2008 года проводилась повторная сертификация и аудит системы управления. В 2009 году была проведена сертификация по стандарту ISO 9001 китайского совместного предприятия. Также одной из поставленных целей на ближайшие пять лет является внедрение и применение стандарта социальной ответственности SA 8000 и нормативов управления природоохранной деятельностью ISO 140001 в Китае. Бытовую технику Miele отличает долгий срок службы. Тест, проведенный в Исследовательском институте по изучению технологии стирки в г. Крефельде, показал, что стиральные машины Miele могут работать в режиме нон-стоп в течение 5 000 циклов стирки без поломок. Этот показатель превышает 20-летний срок эксплуатации техники. При сравнении показателей 6-летней эксплуатации стиральных машин различных производителей была выявлена следующая закономерность: больший срок службы положительно сказывается на экологии и снижает расход производственных ресурсов. Для того чтобы машины Miele на протяжении всего срока использования

56

соответствовали современным технических требованиям, в них интегрирована опция Update, позволяющая модернизировать пакет программ и технологии стирки. В лабораториях Miele техника проходит строжайшие тесты. Вся продукция до выпуска с конвейера подвергается всевозможным испытаниям. Техника Miele регулярно становится победителем международных и европейских испытаний качества. С 2000 г. по 2005 г. в тестах, проводимых немецкой организацией StiWa, 12 приборов Miele получили самую высокую оценку. Вопросы

1. Оцените конкурентоспособность компании Miele. 2. Какие основные показатели качества продукции компании, по вашему мнению, позволяют ей лидировать на данном рыночном сегменте. 3. Сформулируйте политику в области качества компании Miele в соответствии со стандартом ИСО 9001:2008. 4. Какими международными стандартами руководствуется компания Miele в своей деятельности? Перечислите их, какие из них кажутся вам наиболее важными при работе на данном сегменте рынка. 5. Что понимается под политикой экологического равновесия согласно стандарту ISO 14001? 6. Какие европейские стандарты потребления электроэнергии вы знаете? Что входит в содержание стандарта «Eco Design Requirements for EUP»? 7. Для компаний каких отраслей внедрение социальных и этических стандартов является принципиальным? Приведите примеры подобных компаний. Практикум по решению задач Задание 1. Применение программы Деминга. Студентка-заочница АТСО работает в авиакомпании в отделе бронирования. Она должна отвечать на телефонные звонки, бронировать места и сообщать потребителям интересующую их информацию. Начальник обязал её за час отвечать на 25 звонков, так как только при таком темпе менеджер отдела может уложиться в смету, выделенную на их отдел. Каждый день она приходит домой, падая от усталости, потому что компьютер медленно выдает нужную информацию, а иногда вообще не сообщает ничего полезного. Без такой компьютерной поддержки она вынуждена пользоваться печатными материалами, что замедляет её работу.

Вопросы для обсуждения. В чем заключается работа студентки-заочницы? Что мог бы сказать Деминг о её ситуации?

57

Основываясь на принципах Деминга, составьте план, позволяющий улучшить описанную ситуацию. Задание 2. Построение диаграммы Ишикавы. Результат процесса зависит от многих факторов, между которыми существуют отношения типа причина – следствие (результат). Наиболее полезный инструмент для выявления причины, породившей проблему, диаграмма Ишикавы или диаграмма причин и факторов, также известная как «рыбий скелет».

Разработайте диаграмму Ишикавы для следующих ситуаций: - получение низкой оценки на экзамене; - отсутствие приглашения на собеседование в компанию, где вы хотели бы работать; - опоздание на занятия; Задание 3. Построение диаграммы Парето. Компания продает и обслуживает широкий ассортимент копиров, компьютеров и другой офисной техники. Компания каждый день получает множество заявок на обслуживание, продажу, бухгалтерские услуги, а также звонков, связанных с работой других отделов. Все телефонные звонки централизованно обрабатываются представителями отдела обслуживания клиентов и при необходимости передаются сотрудникам из других отделов. Некоторые клиенты высказывали недовольство долгим ожиданием, когда они звонили в компанию по вопросам обслуживания. В ходе рыночного исследования было установлено, что клиенты раздражаются, если никто не отвечает после пяти звонков. В течение следующих двух недель сотрудники собирали данные о частоте причин, по которым некоторым звонящим приходилось ждать. Результаты представлены ниже. Причина Нехватка операторов Лиц, которым переадресован звонок, нет на месте Доминирование звонящего в разговоре Плохое понимание оператором сущности проблемы Другие причины

Общее число раз 172 73 19 61 10

Постройте диаграмму Парето на основе собранных данных. Какие действия, возможно, следует предпринять компании, чтобы улучшить положение дел? Задание 4. Построение контрольных карт. Алгоритм построения (х – R) - карты. Сбор данных. 1.

58

Соберите приблизительно 100 данных. Разделите их на 20 или 25 однородных подгрупп объёмом 4 или 5 в каждой. Заполните данными таблицу. Таблица данных для (х – R) – карты Номер подгруппы 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

Х1

Х2

Х3

Х4

Х5

?Х

ХСР

R

47 19 19 29 28 40 15 35 27 23 28 31 22 37 25 7 38 35 31 12 52 20 29 28 42

32 37 11 29 12 35 30 44 37 45 44 25 37 32 40 31 0 12 20 27 42 31 47 27 34

44 31 16 42 45 11 12 32 26 26 40 24 19 12 24 23 41 29 35 38 52 15 41 22 15

35 25 11 59 36 38 33 11 20 37 31 32 47 38 50 18 40 48 24 40 24 3 32 32 29

20 34 44 38 25 33 26 38 35 32 18 22 14 30 19 32 37 20 47 31 25 28 22 54 21

178

35,6

27

Итого

2. Найдите средние хср для каждой подгруппы. Для первой подгруппы имеем хср = (47+32+44+35+20)/5 = 35,6. 3. Вычислите размах R в каждой подгруппе, вычитая максимальное число в подгруппе из минимального. Для первой подгруппы имеем R=47–20 =27. 4. Определите общее среднее значение Х? для всех данных и общее среднее значение размаха R? для всех данных. 5. Определите значения контрольных линий. Х – карта. Центральная линия: CL = хср .

59

Верхний контрольный предел: UCL = Х? + А2* R? . Нижний контрольный предел: LCL = Х? - А2* R?. R – карта. Центральная линия: CL = R? . Верхний контрольный предел: UCL = D* R? . Нижний контрольный предел не рассматривается, когда данных в подгруппах меньше 6. Перечень коэффициентов для (х – R) – карты Объём подгруппы 2 3 4 5 6

А2 1,880 1,023 0,729 0,577 0,488

D 3,267 2,575 2,282 2,115 2,004

6. Постройте соответствующие графики для (х – R) – карты. Задание 5. Проанализируйте данные, представленные в таблице, составляя различные диаграммы Парето и делая соответствующие выводы. Рабочий

Станок

А

1

2

Б

3

4

Пн. 4 2 2 2 1 2 1 1 0 0 2 2 1 1 0 2 1 2 0 1

Вт. 5 1 3 1 0 3 2 2 0 1 4 1 1 0 0 3 1 1 1 0

Ср. 5 5 4 2 1 3 5 2 1 0 3 5 1 1 0 3 4 2 1 0

60

Чт. 4 1 3 2 0 2 1 1 1 0 3 1 1 1 1 3 1 0 1 0

Пт. 5 1 4 3 0 2 2 1 1 0 4 1 2 1 0 2 1 2 1 0

Дефекты деформация царапина раковина трещина прочее деформация царапина раковина трещина прочее деформация царапина раковина трещина прочее деформация царапина раковина трещина прочее

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В учебном пособии авторами была сделана попытка представить перечень разноплановых заданий, связанных с проверкой знаний при разработке и внедрении системы менеджмента качества на предприятии. В главе 1 предложен ряд кейсов о деятельности отечественных и зарубежных предприятий. В рамках учебного пособия подробно рассмотрены вопросы обеспечения качества. Кроме этого, в приложениях приведены интересные примеры современных видов политики в области качества, миссии, стратегических целей, видения и девиза ряда ведущих компаний. Значительную ценность учебного пособия составляют практические вопросы для самопроверки знаний по разработке и внедрению документов системы менеджмента качества, представленные в главе 2. Авторы выражают надежду, что данное учебное пособие будет полезным для совершенствования знаний и навыков при изучении вопросов разработки, внедрения и совершенствования моделей управления качеством на российских коммерческих предприятиях и интересным для изучения иностранными организациями.

61

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Басовский, Л. Е. Управление качеством : учеб. / Л. Е. Басовский, В. Б. Протасьев. – М. : ИНФРА-М, 2010. – 212 с. 2. Агарков, А. П. Управление качеством : учеб. пособие / А. П. Агарков. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2007. – 218 с. 3. Варакута, С.А. Управление качеством продукции : учеб. пособие. / С. А. Варакута – М.: изд-во РИОР, 2004. – 109 с. 4. Герасимова, Е. Б. Управление качеством : учеб. пособие / Б. И. Герасимова, Б. И. Герасимов, А. Ю. Сизикин. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2007. – 256 с. 5. Горбашко, Е.А. Управление качеством : учеб. пособие / Е. А. Горбашко. – СПб.: Питер, 2008. – 384 с. 6. Колчков, В. И. Метрология, стандартизация и сертификация : учеб. для студентов образоват. учреждений сред. проф. образования, обучающихся по группе специальностей «Метрология, стандартизация и контроль качества» / В.И. Колчков. – М.: Гуманитар. изд. центр ВЛАДОС, 2010. – 398 с. 7. Лифиц, И.М. Основы стандартизации, метрологии и сертификации : учеб. / И. М. Лифиц. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: Юрайт-М, 2005. – 345 с. 8. Мазур, И. И. Управление качеством : учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Упр. качеством» / И. И. Мазур, В. Д. Шапиро. – 5-е изд., стер. – М.: изд-во «Омега-Л», 2008. – 399 с. 9. Мишин, В. М. Управление качеством: учеб. для студентов вузов, обучающихся по спец. 061100 «Менеджмент организации» / В.М. Мишин – 2-е изд. перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 463 с. 10. Салимова, Т. А. Управление качеством : учеб. по специальности «Менеджмент организации» / Т. А. Салимова. – М.: изд-во «Омега-Л», 2007. – 414 с. 11. Управление качеством: учеб. для студентов, обучающихся по спец. Экономики и управления / Н. Д. Ильенкова, В. С. Мхитарян, А. В. Бандурин, С. Ю. Ягудин; под ред. С. Д. Ильенковой. – 3-е изд., перераб. и доп. - М. : ЮнитиДАНА, 2009. – 352 с.

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………….…...... Практическое занятие 1………………………………………...……………. Практическое занятие 2………………………………………...……………. Практическое занятие 3 …………………………………………………..…. Практическое занятие 4 ……………………………………………………... Практическое занятие 5 ……………………………………………………... Практическое занятие 6 …………………………………...………………… Практическое занятие 7 ……………………………………………………... Практическое занятие 8 …………………………………….……………….. Практическое занятие 9 ……………………………………….…………….. Практическое занятие 10 ……………...……………………………………. Практическое занятие 11 ……………………………………………………. Практическое занятие 12 ………...…………………………………………. Практические материалы деятельности компаний Кейс 1. «Кондитерское объединение «Славянка»»………………………. Кейс 2. Компания «Miele»…………………………………………………... Практикум по решению задач ……………………………………………… ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………… БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК ………………………………………

63

3 4 6 7 8 13 16 18 21 29 32 34 36 44 50 57 61 62