Министерство образования и науки Российской Федерации Сибирский федеральный университет
Маркетинг и менеджмент вычислительной техники
Учебно-методическое пособие для самостоятельной работы
Красноярск СФУ 2012
УДК 005.93(07)+339.13(07) ББК 65.291я73 М266
Составитель: О.В. Рыжкова М266 Маркетинг и менеджмент вычислительной техники: учебнометодическое пособие для самостоятельной работы [Текст] / сост. О.В. Рыжкова. – Красноярск: Сиб. федер. ун-т, 2012. – 32 с. Предназначено для обучающихся по направлению 230000 Информатика и вычислительная техника, специальностям 230101.65 Вычислительные машины, комплексы, системы и сети, 230105.65 Программное обеспечение вычислительной техники и автоматизированных систем.
УДК 005.93(07)+339.13(07) ББК 65.291я73 © Сибирский федеральный университет, 2012
2
СОДЕРЖАНИЕ
Введение ............................................................................................................... 4 Список тем для докладов ..................................................................................... 8 Список ситуаций для самостоятельного выполнения........................................ 9 Деловая ситуация 1. «Команда – самое дорогое» ............................................. 9 Деловая ситуация 2. Внедрение информационной системы в сети ООО «Банана – Мама». ............................................................................................... 12 Деловая ситуация 3. Концерн «Энергия». ...................................................... 13 Деловая ситуация 4. «Переселение компаний». ............................................. 14 Деловая ситуация 5. Повышение капитализации ОАО «Мобильные телесистемы». ..................................................................................................... 15 Деловая ситуация 6. «Свобода и самостоятельность». .................................. 17 Деловая ситуация 7. Комильфо по-японски .................................................... 18 Деловая ситуация 8. «Технари в шкуре маркетологов». ................................ 26 Деловая ситуация 9. «Золотой отель»: от маркетинговой информации к действию ............................................................................................................. 29
3
ВВЕДЕНИЕ Целью самостоятельной работы по дисциплине «Маркетинг и менеджмент вычислительной техники» является приобретение компетентности в формировании практических навыков эффективного использования маркетинговых технологий и инструментов в управленческой деятельности, а также расширение и закрепление теоретических знаний и практических навыков, приобретенных обучающимися в ходе проведения аудиторных занятий. Это позволит выпускникам осуществлять эффективное управление деятельностью компании на основе маркетингового подхода в соответствии с реальной рыночной ситуацией. Самостоятельная работа студентов регламентируется графиком учебного процесса и самостоятельной работы. По дисциплине «Маркетинг и менеджмент вычислительной техники»» учебным планом на изучение разделов теоретического цикла предусмотрено 56 часов (1,5 зач.ед.). Часы на самостоятельное изучение теоретического курса распределяются по темам следующим образом: Раздел 1. Менеджмент в организации Тема 1.1. Теоретические основы менеджмента 4 часа (0,1 зач.ед.) Тема 1.2. Структура управления организациями 5 часов (0,13 зач.ед.) 5 часов (0,13 зач.ед.) Тема 1.3. Управленческие решения и технология управления предприятием Раздел 2. Организация маркетинга на предприятии Тема 2.1. Роль маркетинга в компании и рыночной 3,5 часа (0,09 зач.ед.) экономике 3,5 часа (0,09 зач.ед.) Тема 2.2. Организационные структуры маркетинговых служб Тема 2.3. Механизм стратегического управления 7 часов (0,19 зач.ед.) деятельностью организации Раздел 3. Маркетинговая среда компании и информация Тема 3.1. Внутренняя и внешняя среда маркетинга 3,5 часа (0,09 зач.ед.) Тема 3.2. Анализ потребностей методом сегментирования 3,5 часа (0,09 зач.ед.) рынка Тема 3.3. Маркетинговые исследования и информация 7 часов (0,19 зач.ед.) Раздел 4. Комплекс маркетинга Тема 4.1. Товарная политика организации 3,5 часа (0,09 зач.ед.) Тема 4.2. Ценовая политика организации 3,5 часа (0,09 зач.ед.) Тема 4.3. Сбытовая политика организации 3,5 часа (0,09 зач.ед.) Тема 4.4. Система маркетинговых коммуникаций в 3,5 часа (0,09 зач.ед.) организации
Рекомендуемая литература для выполнения самостоятельной работы Раздел 1. Менеджмент в организации Тема 1.1. Теоретические основы менеджмента 1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Экономист, Тема 1.2. Структура управления организациями
4
Тема 1.3. Управленческие решения и технология управления предприятием
2007, 283 с. 2. Томпсон А. Стратегический менеджмент / А.Томпсон, А. Стрикленд. – М.: Банки и биржи, 2008. 3. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. СПб.: Питер, Москва,: Российская ассоциация маркетинга, 2009, 814 с. Раздел 2. Организация маркетинга на предприятии Тема 2.1. Роль маркетинга в компании и рыночной 1. Ламбен Жан-Жак. экономике Менеджмент, ориентированный на рынок. Тема 2.2. Организационные структуры Стратегический и маркетинговых служб операционный маркетинг. Тема 2.3. Механизм стратегического управления Спб.: Питер, 2008, 718 с. деятельностью организации 2. Музыкант В.Л. Маркетинговые основы управления коммуникациями. – М.: Эксмо, 2009, 825 с. 3. Гайдаенко Т.А. Маркетинговое управление. М: Эксмо, 2008. 512 с. 4. Павлова Н. Н. Маркетинг в практике современной фирмы М.: Норма, 2008. 370 с. 5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Экономист, 2007, 283 с. Раздел 3. Маркетинговая среда компании и информация Тема 3.1. Внутренняя и внешняя среда маркетинга 1. Портер М., Джефри Самплер и Прахалад С. К. Курс МВА по Тема 3.2. Анализ потребностей методом стратегическому менеджменту. сегментирования рынка – М.: Альпина Бизнес Букс, Тема 3.3. Маркетинговые исследования и 2007, 586 с. информация 2. Блэкуэлл Роджер Д., Миниард Пол У., Энджел Джеймс Ф. Поведение потребителей. СПб.: Питер, 2007, 943 с. 3. Ламбен Жан-Жак. Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг. Спб.: Питер, 2008, 718 с. 4. Беляевский И.К. Маркетинговое исследование. М.: Финансы и статистика, 2008, 319 с.
5
Раздел 4. Комплекс маркетинга Тема 4.1. Товарная политика организации 1. Музыкант В.Л. Маркетинговые основы управления Тема 4.2. Ценовая политика организации коммуникациями. – М.: Эксмо, Тема 4.3. Сбытовая политика организации 2009, 825 с. Тема 4.4. Система маркетинговых коммуникаций в 2. Портер М., Джефри Самплер и организации Прахалад С. К. Курс МВА по стратегическому менеджменту. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007, 586 с. 3. Песоцкий Е.А. Реклама и психология потребителя. Ростов-на-Дону: Феникс, 2004. Бернет Дж., Мориарти С. Маркетинговые коммуникации. Интегрированный подход. М.: Питер, 2003 4. Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. М.: ГУУ, НФПФУ, 2004.
После самостоятельного изучения теоретического курса обучающиеся могут дать трактовку основным понятиям менеджмента и маркетинга, ответить на контрольные вопросы, подготовить доклады и провести анализ ситуаций по разделам дисциплины.
6
Контрольные вопросы 1. Предмет курса «Маркетинг и менеджмент вычислительной техники» 2. Назовите основные принципы и методы управления коммерческими организациями. 3. Миссия и цели организации. 4. Понятие организации. Внутренняя и внешняя среда организации. 5. Понятие организации. Принципы формирования организационных структур. 6. Понятие коллектива и его виды. 7. Понятие команды. Основные отличия команды от трудового коллектива. 8. Понятие управленческой структуры. Основы ее формирования. 9. Управленческое взаимодействие и его виды. 10.Коммуникационные каналы. Коммуникационные структуры и их разновидности. 11.Понятие управленческих полномочий. Принципы распределения управленческих полномочий. Виды управленческих полномочий. 12.Распределение полномочий в управленческих структурах: линейная, функциональная, штабная, централизованно-функциональная структуры управления. 13.Понятие управленческих полномочий. Централизация и децентрализация управленческих полномочий. 14.Понятие управленческих решений и их виды. 15.Понятие власти. Формы управленческого воздействия. 16.Понятие мотивации и стимулирования. Методы мотивации и стимулирования. Стили руководства. 17.Охарактеризуйте маркетинг как функцию менеджмента. Назовите основные функции маркетинга. 18.Основные принципы организации службы маркетинга на предприятии, их достоинства и недостатки. 19.Охарактеризуйте основные этапы эволюции концепция маркетинга. Приведите примеры. 20.Понятие внутренней и внешней среды маркетинга. Способы воздействия на их элементы. 21.Понятие потребительского рынка и рынка товаров производственного назначения. Модель покупательского поведения на потребительском рынке. 22.Понятие потребительского рынка и рынка товаров производственного назначения. Модель закупочного центра. 23.Уровни товарной иерархии. 24.Классификация товаров. Основные отличия услуги от товара. 25.Основные методы ценовой конкуренции. 26.Методы исследования чувствительности к ценам. 7
27.Сбыт в системе маркетинга. Функции и типы каналов сбыта. 28.Особенности распространения потребительски и индустриальных продуктов. 29.Основные виды рекламных каналов. 30.Методы стимулирования сбыта. 31.Анализ и стратегия глобального маркетинга. 32.Понятие стратегического маркетинга, его взаимосвязь с операционным маркетингом. 33.Классификация базовых и конкурентных маркетинговых стратегий. 34.Матрица БКГ: основные концепции и принципы построения. 35.Матрица Азоева: основные концепции и принципы построения. 36.Матрица Дженерал Электрик: основные концепции и принципы построения. 37.Понятие сегментации рынка. Основные этапы ее проведения. 38.Что представляют собой маркетинговые исследования. Основные этапы проведения маркетинговых исследований. 39.Охарактеризуйте систему маркетинговой информации. 40.Процесс обработки информации потребителями 41.Переменные, формирующие процесс принятия решения: индивидуальные различия, влияние среды, психологические процессы. Список тем для докладов Система методов управления предприятием Система методов управления трудовым коллективом Функциональный и программно-целевой подходы к управлению Экономико-математические методы управления Концепция управления проектами и ее место в деятельности предприятия Информация и ее роль в управлении производством Информационные системы и их роль в современной рыночной экономике Информация и ее роль в управлении производством Особенности формирования организационных структур управления на российский предприятиях 10.Особенности реализации концепции маркетинга на российских предприятиях 11.Модель процесса принятия потребителем решения о покупке 12.Модель закупочного центра 13.Характеристика модели Абеля 14.Основные подходы к проведению сегментирования потребительских рынков 15.Основные подходы к проведению сегментирования промышленных рынков 16.Основное содержание методик VALS и LOV 17.Структура маркетинговой информационной системы
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
8
18.Цепь стратегических решений компании в управлении маркетингом 19.Матрица БКГ: основные концепции и принципы построения 20.Матрица Дженерал Электрик: основные концепции и принципы построения 21.Характеристика матрицы Ансоффа 22.Модель конкурентных сил М. Портера 23.Классификация товаров по Коупленду 24.Классификация товаров в розничной торговле 25.Сущность ABC – анализа 26.Сущность XYZ – анализа 27.Методы ценовой конкуренции 28.Принципы установления цен на новые товары 29.Методы стимулирования сбыта 30.Реклама и ее особенности 31.Принципы организации маркетинговой службы на предприятии 32.Методы оценки риска инноваций Деловые ситуации для самостоятельного выполнения Деловая ситуация 1. «Команда – самое дорогое» - Марина, когда вы пришли в компанию и как вы стали заместителем генерального директора? - Я работаю в компании уже шестой год. Когда я впервые пришла на собеседование в РУСАУДИТ, то сразу для себя решила, что хочу работать в этой компании. Это было как любовь с первого взгляда и, что очень важно, первое впечатление не было ошибочным. Время показало, что мой выбор был правильным. Работа оказалась интересной, а атмосфера очень дружественной. За время работы я прошла, пожалуй, все ступени служебной лестницы. Я начала трудовую деятельность компании с должности аудитора, через пол года стала руководителем службы общего аудита, а еще через пол года – руководителем департамента аудита, объединяющего два отдела: общего и инвестиционного аудита. Спустя еще год меня назначили заместителем генерального директора. Мне было очень интересно работать в каждой из должностей. На каждом этапе работы я непременно открывала для себя новые аспекты деятельности. Это позволило мне расти профессионально. Специальных усилий для продвижения по служебной лестнице я не предпринимала. Мне просто очень нравилась моя работа, коллектив, нравилось работать в команде. Мне нравилось отношение руководства к персоналу, и я старалась платить фирме взаимностью, поскольку я из тех людей, которые умеют ценить хорошее отношение. В нашей компании все ключевые должности занимают профессионалы – это один из основных принципов работы. Мы планируем карьеру сотрудников, видя в них большой потенциал и стараясь вырастить ключевых специалистов и менеджеров. Я благодарна руководителям РУСАУДИТа, которые помогли раскрыть мой потенциал, и
9
признательная всему коллективу компании за оказанную мне помощь и поддержку. - А какие обязанности возложены на вас компанией сегодня? - В структуре нашей компании помимо профессиональных департаментов (аудита, налогов и право, международных проектов управления бизнесов и оценки) входят вспомогательные службы и подразделения (служба офисменеджера, служба по работе с персоналом, служба по работе с клиентами, информационно-аналитическая служба, архивная служба). Поддержка вспомогательных подразделений обеспечивает бесперебойную работу компании. Я осуществляю дополнительный контроль качества работы департамента аудита, участвую в переговорах, развитии клиентских взаимоотношений, заключаю договоры, связанные как с профессиональной деятельность, так и с ее обеспечением. Осуществляю контроль над руководством вспомогательными службами. Я принимаю активное участие в подборе персонала, в первую очередь это относится к сотрудникам профессиональных департаментов, участвую в организации корпоративных мероприятий. - Как бы вы охарактеризовали свой стиль руководства? Исторически сложилось, что компания придерживается демократического стиля. И мой стиль не является исключением, поскольку я пришла в компанию с уже сложившимися традициями. И традиции и стиль руководства были близки мне. В компании принят дружественный стиль общения. У нас не повышают голос друг на друга, тем более во взаимоотношениях начальника и подчиненного. Любой сотрудник имеет право на свое мнение, к которому всегда прислушиваются. - Каковы принципы построения кадровой политики компании? - Основной принцип кадровой политики – это выстраивание отношений с персоналом на долгосрочной основе, направление усилий и средств на развитие личности сотрудника, его закрепление в коллективе. Мы ценим следующие качества: трудолюбие, инициативу, творчество, ответственность и обязательность, умение и желание постоянно учиться, заботу о повышении конкурентоспособности фирмы. Наиболее важно обеспечить условия для того, чтобы люди были удовлетворены своим трудом. Для этого мы целенаправленно продвигаем по службе работников, которые умеют брать на себя ответственность, заботиться как о росте собственного профессионализма, так и профессионализма коллег. Другие принципы – создание системы оплаты труда, адекватно учитывающей затраты и результаты труда персонала, развитие внутрифирменных коммуникаций, овладение информацией в рамках фирмы. Одним из принципов также является обеспечение работников гарантиями и льготами, предусмотренными законодательством РФ. - А какие требования к квалификации сотрудников в РУСАУДИТе?
10
- Отбор сотрудников проводится на конкурсной основе. Кандидаты проходят многоуровневую систему собеседований и профессионального тестирования. При подборе персонала мы оцениваем не только профессиональный уровень кандидатов, но и пытаемся понять особенности характера соискателей. - Какие льготы и возможности карьерного роста предоставляются сотрудникам компании? - Персонал проходит систематическое обучение и повышение квалификации за счет фирмы. Причем обучение у нас проходят не только рядовые сотрудники, но и руководители разных уровней. В последнее время мы регулярно проводим корпоративные тренинги. Они позволяют не только повысить свой профессиональный уровень, но и способствуют укреплению команды и корпоративного духа компании. В РУСАУДИТе действует система ротации персонала. Большую отдачу мы получаем от использования этой системы в рамках департаментов, когда специалисты осваивают новые участки работы и повышаю квалификацию, не отрываясь от производственной деятельности. Ротация между профессиональными подразделениями пока не столь распространена, но у нас уже есть примеры перехода специалистов из Департамента аудита в Департамент управления бизнесом. Это позволило сотрудникам проверить свои силы в новом для них направлении деятельности, а подразделению приобрести специалистов, обладающих знаниями, которые невозможно получить, работая в одном департаменте. - Действительно ли престижно работать в такой компании? - Мы полагаем, что в аудиторских и консалтинговых кругах сложилось мнение о стабильности нашей компании. К нам приходят специалисты из других компаний с желанием работать у нас, поскольку стабильность является решающим фактором в выборе работы. На мой взгляд, стабильность нашей компании во многом зависит от понимания нами того факта, что команда – это самое дорогое, что у нас есть. Ее невозможно оценить деньгами, но для нас она дороже любого нематериального актива. Наша команда позволяет нам быть надежным партнером. Наш опыт и профессионализм являются гарантией качества и основой доверия наших клиентов. - Есть в РУСАУДИТе корпоративные праздники, принято ли вместе проводить время вне работы? - Да, конечно. Энтузиасты даже собрали футбольную команду, которая успешно участвует в городских соревнованиях среди корпоративных команд. Есть традиция отмечать день рождения компании и Новый Год. - Что приносит в вашу жизнь наибольшую радость? - Пусть это банально, но самую большую радость мне приносят мои дети и моя семья. Несмотря на то, что работа поглощает много времени, выходные дни и отпуск мы неизменно проводим вместе. Когда понимаешь, что ты не
11
один, что ты в команде и дома, и на работе, перед тобой открываются безграничные возможности. Задание: поясните, какие принципы менеджмента реализуются в данной фирме. Обоснуйте свои выводы конкретными фактами из интервью. Деловая ситуация 2. Внедрение информационной системы в сети ООО «Банана – Мама». Исходная ситуация. К концу 2004 года торговая сеть «Банана – Мама» насчитывала всего 3 гипермаркета. Однако планы были грандиозные – создать розничную сеть национального масштаба и занять 30% рынка детских товаров в России. Перспективы роста были видны невооруженным глазом: компания нашла сегмент торговли, где рынок до сих пор слабо консолидирован. Цель компании была очевидной – охватить как можно больше территорий, пока конъюнктура рынка этому благоприятствует. Однако, не смотря на положительные перспективы роста, в самой компании, как отмечали акционеры, оперативная управляемость работы сети была на низком уровне. К октябрю 2005 года сеть состояла из 14 гипермаркетов и единого распределительного центра площадью 7,5 тыс. кв. метров. Почти не меняя активов в собственности, компания умудрялась быстро расти благодаря средствам акционеров. Трудно было не только прогнозировать дальнейший рост, но и контролировать ежедневную деятельность компании. Для контроля и прогнозирования приходилось выгружать большой массив информации из системы 1С в программу Excel, где и велись расчеты. «Мы не видели процессов, связанных с краткосрочным планированием денежных средств,говорит генеральный директор фирмы. – И достаточно сложно было понять, какой поток по денежным средствам будет генерироваться определенным магазином через неделю – две, и что в итоге мы получим на расчетных счетах». Управленческие решения принимались с опозданием – информация о работе поступала отнюдь не оперативно. Так, чтобы определить уровень стоков в магазине (нераспроданные остатки товара), приходилось прибегать к расчетам в Excel, отнимающих немало времени. Более того, как признаются в компании, «реально план – факт анализ проводился по истечении квартала, а не каждый день, как это требуется для эффективной работы торговой сети». К тому же руководство компании довольно часто сталкивалось с явлением избыточного заказа. Поставщики зачастую клали в фуры товар, который сеть не заказывала. Проконтролировать эти излишки в каждом конкретном магазине было абсолютно невозможно. В результате, поставщик требовал деньги за данный товар. Ситуацию осложняло еще и то, что, не смотря на правила централизованного осуществления заказов (через московский офис), бывали 12
случаи самодеятельности. Менеджер гипермаркета в российской глубинке мог сам заказать довольно дорогостоящую продукцию (допустим, списав это на ошибку кладовщика). Дорогой товар не мог хорошо продаваться в регионе с низкой покупательной способностью населения. В итоге товар приходилось возвращать, а сеть теряла на этом деньги. Поэтому акционеры твердо решили навести дисциплину работы с товаром и документами. Вопросы: 1. Для чего компанией был выбран формат гипермаркета? 2. Как вы думаете, какая была ситуация на рынке детских товаров в регионах РФ? 3. Назовите основные проблемы, с которыми столкнулась компания. 4. Перечислив перечень проблем, установите основные мотивы их появления. 5. Как вы думаете, что решили предпринять акционеры компании в данной ситуации? 6. Сформулируйте основные этапы реализации нового проекта, дайте краткую характеристику каждого этапа. Деловая ситуация 3. Концерн «Энергия». Успешный вариант конверсии и вхождения на рынок крупного предприятия продемонстрировал воронежский концерн «Энергия». За шесть лет он удвоил выпуск продукции, утроил объемы научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, в 4 раза и более увеличил производство товаров народного потребления. Концерну удалось сохранить темпы жилищного и социального строительства, своими силами им был построен кирпичный завод. Все это было осуществлено при неизменной численности работающих. В концерне «Энергия» задумались над неизбежностью конверсии раньше других. Не пользуясь льготами, положенными «чистым» оборонщикам, коллектив концерна был вынужден постоянно решать проблему выживания. Годы ушли на разработку и реализацию комплексной программы, за основу которой были взяты известные направления мировой экономической науки — «теория успеха» и «управление на спаде». Первым серьезным шагом в реорганизации концерна стало формирование научно-производственных комплексов (НПК). Для промышленности России создание НПК на базе конструкторских отделов и производственных цехов - не новинка. Однако в концерне «Энергия» довели эту идею до логического завершения, объединив научные, производственные и экономические интересы. НПК занялись маркетингом: изучением спроса, разработкой, производством и сбытом продукции. В концерне образовано 20 НПК. На них легла основная тяжесть перехода с военной продукции на мирную, и они справились с этой задачей.
13
В 1989 г концерн выступил инициатором создания и учредителем коммерческого банка «Энергия». Открытие банка решило проблему финансовой самостоятельности подразделений концерна. Работники концерна стали получать зарплату через свой банк, а это позволило внедрить систему самокредитования. Ведь далеко не все работники берут зарплату со своих счетов полностью, и невостребованные суммы можно пустить в оборот. Поэтому резко (в 5 раз) сократился удельный вес кредитов Госбанка РФ. Концерн «Энергия» отказался от традиционной вертикальной (линейнофункциональной) структуры управления производством. Сейчас в нем более 100 экономически и юридически самостоятельных предприятий. Различна численность их работников, разнообразны формы собственности. В целом «Энергия» — это акционерное общество закрытого типа. Более 80% работников стали совладельцами собственности, выкупив акции. Идеология, принятая в концерне «Энергия», такова: коллектив — это семья. Она гарантирует всем ее работникам постоянную работу, но не постоянное место работы, которое может меняться в зависимости от экономической целесообразности.
Вопросы: 1. Какая цель была у концерна до экономических преобразований? 2. Как изменились цели в ходе преобразований? 3. Как изменились остальные внутренние переменные под влиянием цели? 4. Какие социальные ценности характеризуют руководителей концерна «Энергия»? Можно ли это назвать частью организационной культуры концерна? Деловая ситуация 4. «Переселение компаний». Профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер — автор серии работ о том, как компании преуспевают на мировой арене. Его выводы парадоксальны: в условиях глобального рынка значение страны увеличивается, а не уменьшается, строгие правительственные стандарты помогают, а не вредят компаниям. Немецкая фирма «Сименс» (медицинское оборудование) испытывала трудности, конкурируя с американскими компаниями, и перевела свою главную базу в США. В области медицины огромным преимуществом США является структура спроса — множество независимых больниц и независимых врачей, самостоятельно принимающих решения. Поэтому там есть все условия для нововведений. Всегда есть возможность испытать новое лекарство, лабораторный анализ и инструмент. В других странах медицинские системы имеют более сложную и жесткую структуру, в большей степени национализированы: все врачи проходят одинаковую подготовку и могут 14
применять в своей практике лишь одобренные процедуры. В такой атмосфере едва ли мыслимы нововведения. Поэтому иностранные врачи и предприниматели приезжают в Америку, чтобы открыть фирмы медицинского профиля. Какую роль играют правительственные регламентации в конкурентоспособности компаний? Следует различать два вида таких регламентаций. Первый вид — регулирование стандартов качества продукции, ее безопасности и влияния на окружающую среду. Здесь строгие правила помогают делу, лишают компании самодовольства и принуждают к улучшениям. В идеале нужны такие стандарты, которые слегка опережали бы время. Если вы примете нормы, не отвечающие мировым стандартам, это повредит вашим компаниям. Но если ваши нормы будут несколько строже, чем в Германии и Японии, это поможет вашим компаниям стать мировыми лидерами в соответствующих отраслях. Второй вид — регулирование конкуренции с помощью контроля цен или ограничения выхода на рынок. Такие меры ослабляют конкурентоспособность компаний, что подтверждается наблюдениями по всему миру. Англичане сильны в таком бизнесе, как аукционная продажа произведений искусства, потому что они регулируют ее мало. По той же причине они лидируют в страховании. США преуспели в области здравоохранения, потому что регламентируют эту сферу меньше, чем другие страны. Аналогичное положение и с развитием банков в Швейцарии. Единственная сложность при отмене прямых регламентаций заключается в необходимости обеспечить адекватное соперничество. Нельзя снимать ограничения с компаний, не заручившись гарантией, что они не сольются и не образуют монополии. Потребитель всегда платит больше там, где нет конкуренции. Вопросы: 1. Опишите в понятиях сложности, подвижности и неопределенности условия среды, в которых приходится действовать медицинским компаниям в США и Германии? Почему фирмы стремятся работать в США? 2. Как возросло в последнее время число и сложность законов в России? Приведите примеры фирм, которые «перевели свой офис» из России в другую страну? Что повлияло на их решение? 3. Как принудительное использование законов отражается на деятельности компаний? 4. Что такое «оффшорная» зона? Что такое «свободная экономическая зона»? Чем вызвано появление последних в структуре экономики РФ? 5. Какие факторы внешней среды, кроме законодательства, необходимо учитывать компаниям при «переселении»? Деловая ситуация 5. Повышение капитализации ОАО «Мобильные телесистемы». 15
Исходная ситуация. Являясь крупнейшей сотовой компанией в России, оператор сотовой мобильной связи ОАО «МТС» опережал (и опережает) своих конкурентов и по количеству обслуживаемых абонентов, и по уровню доходов. Однако в 2005 году стало очевидно, что крупнейшая сотовая компания страны попала в непростую ситуацию. Об этом в первую очередь свидетельствовала динамика капитализации компании. В конце 2005 года рыночная капитализация МТС составила 14 млрд. долл., продемонстрировав низкий темп роста – 3%, а уровень рентабельности оказался самым низким – 46%. Как отмечают в компании, большинство причин неудач компании лежало на поверхности. Наиболее очевидная из них заключалась в том, что в 2005 году – начале 2006 года тарифы компании были на 15-20% выше, чем у конкурентов. МТС исторически не фокусировались и не специализировались на массовом сегменте – не вели себя на рынке как розничная компания. Достигнув определенного технического преимущества перед конкурентами, МТС стала ориентироваться на премиальный сегмент (состоятельные абоненты и корпоративные клиенты). К тому же не все клиенты, которых привлекали дилеры, становились активными пользователями. Параллельно в 2004 – 2005 голах МТС в массовом порядке приобретали региональных российских и зарубежных операторов сотовой связи. Например, в 2004 году – 12 компаний, в 2005 – 7. В итоге, кроме маркетинговых проблем, у МТС появились сложности организационно – управленческого характера. МТС покупала слишком много и сразу: вновь приобретенные операторы не успевали интегрироваться в компанию и начать работать по единым стандартам МТС. Это касалось и оборудования (у многих были разные поставщики и разные ПО), и организации работы персонала (включая распределение ответственности за финансовый результат), и того же маркетинга и т. д. В итоге вся ответственность за работу новых компаний была перенесена в московский офис. Структура управления была выстроена по так называемым функциональным вертикалям: функциональные вице – президенты МТС отвечали за свои сектора сверху донизу – до последнего сотрудника в регионе. Таким образом, скажем, директор по маркетингу региона подчинялся не региональному руководителю, а через цепочку начальников вице – президенту МТС по маркетингу. В итоге региональный руководитель имел команду, которая подчинялась не ему, а менеджерам МТС в головном офисе. По сути, у руководителя региона не было команды, которая бы на него работала для достижения региональных целей. И когда задавался вопрос, кто конкретно отвечает за бизнес в регионе, получалось, сто за весь бизнес по цепочке отвечает один человек – президент МТС. Вопросы: 1. С какими проблемами столкнулось руководство компании к концу 2005 года?
16
2. Какая организационная структура преобладала у компании на тот момент? 3. Как отражается на эффективности управления применение данного типа структуры? 4. Как вы думаете, какие цели перед собой поставило руководство компании для выхода из данной ситуации? 5. Какую стратегию выбрала компания, чтобы осуществить намеченные цели? Деловая ситуация 6. «Свобода и самостоятельность». В фирме, производящей электронную технику, в одном из отделов работали шесть девушек, монтирующих внутренние части специальной сложной электронной трубки. Все члены бригады работали на линии, когда трубки поступают от одного рабочего места к другому вдоль длинного стола. За всей работой наблюдал мастер, контролирующий еще две бригады. Старшим оператором считалась девушка, сидящая первая за столом, в обязанности которой входило следить за работой всей линии. Исследование показало, что в коллективе бригады моральная обстановка неважная, частые прогулы — 8%, высокая текучесть — 100%, низкое качество — 27% брака, низкая производительность труда — 28 трубок в час. Общение друг с другом было затруднительно, кроме того, девушкам практически не сообщали о результатах работы. Указания о нормах выпуска исходили только от старшего оператора: если сборка электронной трубки шла медленнее графика, старший оператор проходила вдоль всего стола, чтобы обнаружить причину задержки и попытаться исправить сложившееся положение. Компания в целях повышения морального духа переоборудовала рабочие места, заменив длинный узкий стол на овальный и расположив рабочие места вокруг стола. Это дало возможность общаться работницам. После такой перестройки рабочих мест производительность труда выросла до 35 трубок в час, брак сократился до 18%, снизилась частота прогулов. Однако несколько месяцев стабильной работы вдруг привели к новым проблемам: девушки захотели выполнять более сложную работу. Научившись и приобретя мастерство по более сложным операциям, девушки стали отказываться выполнять поручения и задания старшего оператора по выполнению более простой операции. Вскоре вся бригада стала противиться указаниям старшего оператора, девушки стали самостоятельно определять время окончания работы перед перерывом или пересменой. Общая производительность снизилась до 30 трубок, а процент брака превысил все прошлые показатели. Оказалось, что большая часть бракованных трубок приходилась именно на несложные операции. Через несколько месяцев работы старший оператор покинула бригаду. Мастер решил не назначать нового старшего оператора и позволил девушкам самостоятельно управлять рабочим процессом в бригаде. Они могли сами 17
устанавливать темп работы, соответствующий норме выпуска, установленной мастером. Мастер должен был выполнять функцию разрешения конфликтов. Самостоятельность в производственном процессе первоначально привела к падению производительности труда до 26 трубок, но через 1 мес. возросла до 40 трубок в час. Процент брака снизился до прежнего уровня (18%). На одном из собраний девушки предложили, чтобы каждый день перед началом смены им сообщали о количестве и причинах брака за предыдущую смену. После этого процент брака снизился (до 11%), прогулы прекратились, текучесть снизилась, производительность стабилизировалась. Вопросы: 1. В чем были причины низкой производительности и текучести кадров? 2. Что изменило совершенствование рабочих мест? 3. Как общение и личные контакты повлияли на улучшение результатов работы? 4. Каковы основные причины возникновения нового конфликта в бригаде? 5. Как самостоятельность и информирование о результатах работы изменили характер работы бригады? 6. В чем заключается роль информации в производственном процессе? Деловая ситуация 7. Комильфо по-японски Не успев завершить наступление на российский рынок, молодая компания «Рузская кондитерская фабрика» уже заявляет об экспортных амбициях. Первыми премиальные конфеты «Комильфо» распробовали японцы. Сладкая заграница Возрастающая активность иностранных конкурентов заставляет российские кондитерские компании идти в контратаку и искать новые рынки сбыта на чужой территории. По данным Ассоциации предприятий кондитерской промышленности «Асконд», в 2005 году из России в более чем 30 стран были поставлены около 40 тыс. тонн шоколадных изделий – это почти пятая часть всего объема, произведенного в 2005 году. При этом за последние три года экспортные поставки выросли примерно на 70%. Однако регулярно отправлять за границу продукцию могут позволить себе лишь крупные компании, в том числе «Объединенные кондитеры», «Сладко», «Русский шоколад». В основном они предлагают шоколад для массового сегмента, поставляя его в страны СНГ, причем 55% такого экспорта приходится на Казахстан. Российский шоколад попадает и в другие страны (США, Израиль, Германию, Грецию и т. д.), но, как отмечают в «Асконде», в основном он рассчитан на наших бывших соотечественников. На «коренных» клиентов в странах дальнего зарубежья целенаправленно работают те компании, которые в России позиционируют свою продукцию в сегменте премиум («А. Коркунов»)
18
и суперпремиум («Конфаэль»). Доля этих поставок составляет лишь 20-22% всего российского экспорта шоколада. «А. Коркунов» впервые вывел свою продукцию на международный рынок еще в 2000 году, когда заключил соглашение с дистрибутором Conicor Consulting Group о ежемесячных поставках молочного шоколада в Канаду, а также начал поставки через немецкие сети в Германию, открыв партнерский офис компании A. Korkunov Schokolade GmbH. Кроме того, шоколад под маркой «А. Коркунов» можно найти в магазинах многих европейских стран, в Израиле, США (партнерский офис A Korkunov Chocolatier, Inc.), а в Японии супергорький шоколад «А. Коркунов» продается, как ни странно, в аптеках. Компания серьезно задумалась и о китайском рынке. По ее собственным данным, доля экспорта у «А. Коркунов» составляет более 5% общего объема производства. С 2003 года эксклюзивные изделия и конфеты серийного производства компании «Конфаэль» представлены за рубежом. Выполняя индивидуальные корпоративные заказы, компания отправляет шоколад в Бельгию, Голландию, Саудовскую Аравию, США и другие страны. Правда, «Конфаэль» сталкивается с проблемами, которых нет у других экспортеров: срок годности у изделий ручной работы составляет не больше двух недель. «Выход на иностранный рынок мы планировали с самого начала, но никогда не думали, что первой страной для нас станет экзотичная Япония», – рассказывает генеральный директор группы компаний «Рузская кондитерская фабрика» Александр Павлов. Продукция этого предприятия еще толком не утвердилась в премиальной нише российского рынка, поэтому до сих пор компания не торопилась с зарубежной экспансией. Однако, получив предложение японцев поставить им партию конфет «Комильфо», решила не упускать шанс. Компания Группа компаний «Рузская кондитерская фабрика» (РКФ) основана в 1997 году. В 2000-м РКФ выпустила первую продукцию. В 2004 году вывела брэнд фасованных конфет премиум-сегмента «Комильфо», а чуть ранее, в конце 2003-го, появилась марка «Лафрэль». РКФ – второй по величине в России производитель конфет-суфле (марка «Рузанна» в России занимает 12% суфлейной группы, в Москве – 38%). «Комильфо», по данным ACNielsen, удерживает в России 4% премиум-сегмента фасованных конфет, в Москве – 6% (в натуральном и стоимостном выражении). По итогам 2005 года на экспорт пришлось 1,55% всех поставок РКФ в страны СНГ и дальнего зарубежья. Выручка РКФ по итогам 2005 года составила $42 млн. «Коровка» на старте РКФ обязана своим появлением двум российским бизнесменам, занимавшимся импортом кондитерских изделий. Перед дефолтом 1998 года они решили перепрофилировать бизнес и инвестировали $3 млн в фабрику, создававшуюся по принципу greenfield (с нулевого цикла).Первую продукцию, несколько тонн сливочной «Коровки» и конфет-суфле, РКФ выпустила лишь в 19
2000 году, когда были построены производственные корпуса в Рузском районе Московской области. Объемы продукции были небольшими (около 20 тонн в месяц), и конфеты отправляли только в магазины Подмосковья. А в 2001 году владельцы, чьи амбиции простирались дальше, чем поставки в московский регион, пригласили на пост гендиректора Александра Павлова, тогда руководившего питерским филиалом Parmalat. Опытному управленцу Павлову новый бизнес, который следовало выстраивать почти с нуля, показался перспективным. «Тогда РКФ работала довольно примитивно: фабрика делала те конфеты, для которых подходили производственные линии, – говорит он. – Не было ни системы дистрибуции, ни отдела маркетинга, ни понимания, к каким целям и задачам должна стремиться компания». В общем виде стратегия развития РКФ была сформулирована летом 2002 года, когда новая команда проанализировала плюсы и минусы сложившейся конъюнктуры. В итоге руководство компании решило не идти по пути крупных производств, выпускающих продукцию в сегменте массмаркета: фабрике, чьи совокупные мощности едва дотягивали до 3 тыс. тонн в год, на конкурентном рынке делать было нечего. «Имело смысл производить дорогие, качественные изделия с высокой добавленной стоимостью в сравнительно небольших количествах, – объясняет Александр Павлов. – Так что в массовом сегменте мы решили ограничиться уже запущенными конфетами-суфле, а как локомотив создать в сегменте фасованных конфет класса премиум ни на что не похожий продукт». Не продешевили По данным компании «Бизнес Аналитика», именно сегмент расфасованных в коробки и пакеты премиальных шоколадных конфет (дороже 450 руб. за килограмм) является самым перспективным: последние два года он растет в среднем на 8%, в то время как массовый шоколадный рынок в России близок к стагнации. Люди, пресытившись привычным шоколадом, все больше тратятся на дорогие покупки, часто производства зарубежных компаний Fazer, Alfred Ritter GmbH, Lindt или Ferrero Rocher. Из отечественных кондитеров Западу серьезно противостоит лишь «А. Коркунов», с успехом заместивший импорт после кризиса 1998 года и имеющий сейчас в премиум-сегменте около 45% (дорогой шоколад выпускает также «Конфаэль», но позиционирует его в сегменте суперпремиум).
20
Комильфо; 4,9%
Ferrero Rocher; 7,1%
Compliment; 3,6% Золотая Марка; 2,5% Kari Fazer; 1,7%
Raffaello; 24,6% Другие; 19,1%
Коркунов; 37%
Рисунок 1. Премиальный сегмент кондитерского рынка в стоимостном выражении РКФ попыталась разыграть ту же карту, но значительно позже. Компания запланировала начало продаж своих премиальных конфет на сентябрь 2003 года. К тому времени на купленных в Германии производственных линиях была отработана технология производства оригинальной формы шоколадного стаканчика, заключены договоры с ведущими поставщиками ингредиентов Barry Callebaut, Fuji Oil Europe, Wild, при помощи одного из московских брэндинговых агентств созданы дизайн, упаковка, линейка уникальных вкусов и концепция брэнда. Но все же РКФ пришлось на полгода отложить свое завоевание рынка. «На определенном этапе тестирования будущего брэнда выяснилось, что упаковку и название потребители оценивают ниже, чем сами конфеты, – поясняет директор РКФ по маркетингу Юлия Бабурина. – Стало ясно, что с таким продуктом мы не займем запланированные 5% ниши премиального рынка. До сентября – начала кондитерского сезона – оставалось два месяца, и необходимо было решить: выводим то, что есть, или разрабатываем новую упаковку, но теряем полгода и деньги». В РКФ сочли, что выгоднее потерять деньги, но не покупателей. В авральном порядке компания заказала разработку новой упаковки маркетинговому агентству Depot WPF Brand & Identity. В результате в отделе маркетинга компании придумали конфетам название «Комильфо», а коробка приобрела тот премиальный вид, который, по мнению вновь опрошенных потребителей, соответствовал содержимому стоимостью 700 руб. за килограмм. Nerusskie конфеты В создание и продвижение брэнда, включая доработку упаковки, РКФ вложила $6 млн (в том числе заемных), но первые же результаты продаж убедили компанию, что она не зря потратила деньги. Менее чем за год (с 21
февраля 2004-го) конфеты завоевали около 2% премиум-сегмента, а еще через год, по оценке ACNielsen, удвоили свою долю. Сам проект, как говорит Александр Павлов, вскоре должен выйти на окупаемость. РКФ намеренно дистанцировалась от привычных вкусов, чем угодила состоятельному и разборчивому потребителю: вопреки расхожему мнению для успеха кондитерского производства вовсе не обязательно следует опираться на давние традиции. Свою роль сыграл и образ брэнда, прежде не эксплуатируемый отечественными кондитерами. «Мы сразу решили, что делаем конфеты для женщин, – поясняет Юлия Бабурина. – Так мы могли избежать конкуренции с „А. Коркунов”, образ которого наши покупатели связывают с крепким русским помещиком. Но с другой стороны, тогда „Комильфо” попали бы на поле конфет Raffaello, с их романтичной балериной, и Ferrero Rocher, также предназначенных для некой хрупкой особы. И мы придумали другую героиню: создающую, а не принимающую ценности».По представлениям маркетологов РКФ и Depot WPF, героиня «Комильфо», живущая по принципу «Любовь к себе, без которой нельзя любить других», должна быть активной, современной, независимой и одновременно чувственной, женственной. В итоге на упаковке появилась уверенная в себе владелица дорогого автомобиля, отдыхающая среди цветов на лоне природы. РКФ рисковала, уходя от национальных образов. Не каждая покупательница найдет в себе сходство с изображенной на коробке эмансипе. К тому же, как отмечает президент Ассоциации предприятий кондитерской промышленности Виктор Шаршапин, несмотря на обилие импорта, наши потребители продолжают считать именно российский шоколад самым лучшим и экологически чистым. «Комильфо» же отсылает покупателей к универсальным ценностям всеми атрибутами брэнда – от иноземного ретрокабриолета до не слишком распространенного в русском языке французского comme il faut. Однако интернациональность концепции конфет все-таки пришлась по вкусу. Причем не только российскому потребителю. Азиатский шанс В феврале 2005 года на своей первой международной выставке в Кельне РКФ не стремилась заключать зарубежные контракты. В ближайших планах еще не вполне окрепшего производства значились только Россия и страны СНГ, экспортный этап должен был начаться не раньше 2008 года. Однако в Кельне на «Комильфо» неожиданно обратили внимание японцы. Япония характерна тем, что сферы влияния в большинстве отраслей строго поделены, а приверженность потребителей местным производителям очень высока. И все же те иностранные компании, которым удается закрепиться в стране, могут рассчитывать на преданность своих клиентов. Все мировые брэнды и так присутствуют в Японии. Менее известные иностранцы обычно попадают на кондитерский рынок этой страны благодаря сезону зимних продаж. Местные дистрибуторы специально начинают искать за рубежом такие компании задолго до сезонного пика. Дело в том, что самостоятельно национальные производители не способны удовлетворить спрос на шоколадные изделия, 22
возрастающий в декабре-марте. На Рождество и Новый год, в День девочек 14 февраля и Белый день 14 марта японцы традиционно дарят друг другу шоколад. В это время в стране продается львиная доля годового объема конфет и плиток – до 50 тыс. тонн. К тому же почти все местные компании, включая крупнейшие Morinaga, Meiji, Lotte, Glico, Fujiya, делают шоколад по одним и тем же рецептам, приобретенным еще в начале прошлого века у нескольких европейских фирм. В результате продукция не блещет разнообразием вкусов и оформления, так что иностранным производителям – по крайней мере, на время – удается привлечь внимание японского потребителя новизной своих товаров. Ноу-хау Компания «Рузская кондитерская фабрика»: • решила работать в наиболее перспективном сегменте премиальных конфет; • создала уникальный продукт – конфеты «Комильфо»; • оперативно отреагировала на интерес к конфетам со стороны японских дистрибуторов; • сделала пробные поставки в другие страны дальнего зарубежья; • принялась разрабатывать долгосрочную стратегию экспорта. Тонкость японского вкуса До сих пор японские агенты, ведущие поиск шоколадных новинок, обходили российских производителей вниманием. Александр Павлов вспоминает, что пришедшие на выставочный стенд РКФ в Кельне представители одного из японских дистрибуторов (его название гендиректор РКФ не раскрывает) сначала не поверили, что это российская продукция: решили, что наткнулись на неизвестную европейскую компанию. «Российские конфеты японцев не интересуют, так как на их вкус они очень твердые из-за толстого слоя шоколада, – поясняет Александр Павлов. – Мы же специально создавали конфеты с тонкими стенками, ориентируясь на западные стандарты». Уже через месяц после выставки делегация дистрибутора, имеющего контракты с 50 тыс. магазинов по всей стране, приехала на РКФ, чтобы провести аудит фабрики и заключить договор о первой поставке «Комильфо» (другая продукция предприятия – суфле и фасованные конфеты «Лафрэль» из верхнего массового сегмента – японцев не заинтересовала). Дальневосточные партнеры четко обозначили сроки отправки российских конфет морем из Петербурга, чтобы к праздничной дате – 14 февраля – они могли появиться на прилавках. По предварительным отзывам японцев, праздничные продажи «Комильфо» в национальных сетях страны прошли вполне успешно. Цена на конфеты там оказалась в 2,5 раза выше, чем в России и СНГ: $50 за килограмм (с учетом различных наценок и расходов на доставку), хотя РКФ и отгрузила первые пять тонн «Комильфо» примерно на 5% дешевле, чем продает отечественным дистрибуторам. Кроме того, дополнительные траты – $7 тыс. – компания понесла при адаптации упаковки для японского рынка (русский текст перевели на английский язык и в соответствии с местными стандартами 23
указали процентное соотношение ингредиентов в продукте). Но Павлов доволен первыми результатами сотрудничества с японцами. «За время реализации проекта компания приобрела бесценный опыт, – говорит он. – В результате мы разработали и уже применили схему действий при сотрудничестве с иностранцами: на нас вышли канадцы, и партия „Комильфо” была отгружена в Америку». Рынок На российском рынке шоколадных изделий работают около 80 компаний, которые в 2005 году, по предварительным данным Ассоциации предприятий кондитерской промышленности «Асконд», выпустили примерно 185 тыс. тонн продукции (на 3% больше, чем в 2004 году). На долю Nestle, Kraft Foods, Mars, холдинга «Объединенные кондитеры» и «Сладко» приходится около 70% всего рынка. Потребление шоколада в стране пока не достигло даже уровня 1991 года. Основываясь на этих данных, компания Nestle прогнозирует, что объем российского рынка шоколадных изделий к 2010 году составит 600 тыс. тонн. По оценкам экспертов, 96% кондитерских изделий, которые продаются в России, производится в нашей стране. Иностранные компании еще несколько лет назад стали переносить свои производства в Россию. Например, Ritter Sport уже вложил в отечественную кондитерскую промышленность более $30 млн, инвестиции Kraft Foods составили $100 млн. Однако не снижается рост импорта в сегменте упакованных шоколадных конфет. Если в 2001 году на заграничные товары приходилось не более 5% продаж сегмента в натуральном выражении, то теперь этот показатель приближается к 20%. Причем главным образом рост импорта конфет в коробках приходится на премиальную продукцию из Западной Европы стоимостью свыше 450 руб. за килограмм. В основном рост обеспечивают Ferrero (брэнды Raffaello и Ferrero Rocher), Fazer, Alfred Ritter GmbH, Mozart, Lindt. Малоприбыльная разведка В компании верят, что через несколько лет экспорт займет значительное место в ее обороте, – пока он составляет 1,55% (в натуральном выражении) от всех продаж по прямым контрактам. Причем РКФ логично интересуется теми странами, куда «входной билет» еще относительно дешев, например Китаем или Индией. Западная Европа, чей шоколадный рынок поделен между крупными игроками, в этом списке стоит последней. Между тем заместитель генерального директора группы компаний BBDO Moscow (одним из клиентов которой является компания Mars) Макс Такер неоднозначно оценивает перспективы зарубежной экспансии РКФ. Прежде всего он усматривает в ней имиджевую составляющую. По мнению Макса Такера, присутствие на иностранных рынках может помочь РКФ найти стратегического инвестора и повысит вес брэнда на случай, если у «Комильфо» появится прямой конкурент – похожий продукт.
24
Аналитик ИК «Метрополь» Михаил Красноперов тоже полагает, что особых финансовых выгод от продаж конфет за рубежом РКФ не получит: для любого производителя готовой продукции на продовольственном рынке экспортный канал в дальнее зарубежье является заведомо малоприбыльным. «Стратегия экспансии небольшой РКФ может быть очень удачной на внутреннем рынке, но не за рубежом, где много крупных компаний, а лояльность местных потребителей к ним формировалась годами, – отмечает Михаил Красноперов. – РКФ может попусту истратить деньги и не получить ожидаемого результата». А вот Ирина Эльдарханова, председатель совета директоров фабрики «Конфаэль», уже два года поставляющей продукцию за рубеж, оценивает стратегию РКФ по выходу на международный рынок позитивно: «Очень важно, что предприятие сумело заручиться поддержкой местных национальных дистрибуторов, обычно помощь в продвижении и определяет долгосрочный успех иностранных компаний на неизвестных рынках. Заключив партнерство, РКФ сэкономит много средств и повысит эффективность работы на этом направлении». В самой РКФ к своим экспортным возможностям относятся со сдержанным оптимизмом. Сегодня перед проектом не стоит задача немедленного завоевания симпатий зарубежных потребителей. Компания отказывается даже от исследований иностранных рынков, предпочитая им разведку боем – сбыт пробных партий и налаживание контактов с местными дистрибуторами. Александр Павлов заявляет, что позже РКФ будет готова и к более серьезным шагам, например к инвестициям собственных средств в маркетинг и продвижение конфет за границей. Пока же в компании ведут переговоры о прямых поставках «Комильфо» в Чехию и страны Балтии и разрабатывают экспортный вариант брэнда «Лафрэль», заинтересовавшего канадских представителей.
Вопросы: 1. Проведите анализ микросреды для компании Рузская кондитерская фабрика. 2. Проведите анализ макросреды для компании Рузская кондитерская фабрика. 3. Оцените эффективность работы фабрики, используя представленные данные в ситуации. 4. На какой рыночный сегмент была направлена деятельность компании на первоначальном этапе? 5. Как вы считаете, какие факторы повлияли на принятие решения руководства фабрики о создании нового брэнда? 6. Проанализируйте конкурентную борьбу выше перечисленных шоколадных фабрик. Чья маркетинговая деятельность, на Ваш взгляд, более эффективна? 25
7. Охарактеризуйте способ позиционирования новой марки шоколадной фабрики. Деловая ситуация 8. «Технари в шкуре маркетологов». Компания из Самары разработала два новых программных продукта, которые считает весьма перспективными. Но, как часто бывает в фирмах такого профиля, опытные технари почувствовали себя крайне неуверенно, когда пришлось выбирать оптимальные варианты продвижения своего продукта. Компания основана четырьмя партнерами в 1998 году. Сейчас это уже небольшой холдинг, состоящий из нескольких фирм. Основным направлением бизнеса является разработка программного обеспечения на рынке b2b. Два своих продукта владельцы компании считаю ударными, способными вывести компанию на массовый рынок. Даже «самотеком» эти программы продаются неплохо. Магазин в коробке. Программа Xtore позволяет фирме-покупателю с минимальными затратами создать собственный сайт с новостными лентами, форумами, каталогами продукции, библиотеками документов, системами заказа, оплаты и доставки. Практически покупатель лишь наполняет имеющиеся шаблоны собственным содержанием – контентом. Xtore весьма гибкая программа. Клиент может самостоятельно дописывать необходимые ему модули (такие возможности продукт тоже предоставляет). Например, один заказчик на ее основе разворачивает службу знакомств. Есть несколько способов создать себе сайт с помощью Xtore. Так, клиент может заказать его специалистам ТМС. Но это не самый лучший вариант сотрудничества, ведь продукт создавался для того, чтобы его можно было использовать самостоятельно. Второй вариант – заказчик обращается к сторонней дизайнерской фирме (программа предоставляет лишь небольшой выбор бесплатных дизайнерских решений). При этом своими данными заказчик заполняет сайт самостоятельно. Третий – покупка «коробки», то есть готового программного продукта, предназначенного для массового пользователя; остальные операции по оживлению сайта клиент берет на себя. И наконец, вариант, который в ТМС считают очень перспективным: клиент может обратиться к Интернет-провайдеру, который сотрудничает с ТМС. Тогда он получит все услуги в одном договоре: и создание сайта, и размещение его на сервере провайдера. Интерес провайдера состоит в привлечении новых клиентов плюс 30% от суммы услуг ТМС. Минимальная цена пользования Xtore – от $20 (когда клиент арендует часть уже имеющегося сайта, созданного на основе программы) до $5–6 тыс. (в случае создания сложного сайта – например, полноценного интернет-магазина). Как считает коммерческий директор TMC Михаил Ласточкин, на самарском рынке предложений такой степени интеграции нет. Он упоминает о возможности
26
элементарно настроить систему платежей по пластиковым карточкам или с использованием электронных денег (таких, как «Яндекс-деньги»), рассчитать в автоматическом режиме стоимость доставки во многих известных службах доставки (например, в системе «Гарантпост»). Такие предложения пока редкость среди профессиональных разработчиков сайтов. Число клиентов по Xtore пока что составляет два десятка. Это компании из Самары и других городов Поволжья, а также столичные фирмы. Но вариантом покупки «коробочного» продукта никто из них не воспользовался. Ведь при работе с провайдером, на сервере которого будет доступен сайт, требуются многочисленные настройки, которые пока берет на себя сервис-группа ТМС. Впоследствии такие настройки предполагается сделать настолько простыми, чтобы они были доступны и купившему продукт клиенту. Непринужденный автоответчик. Второй продукт в ТМС назвали «Голосовым порталом». Он позволяет компании организовать общение с клиентами через телефонную сеть на основе синтезированного человеческого голоса и без привлечения операторов. Базы данных, которые служат источником информации, доносимой до клиента, могут при этом очень оперативно обновляться. Клиент имеет возможность выбирать информацию, следуя голосовым инструкциям системы. Очень важным преимуществом «Голосового портала» и его отличием от подавляющего числа продуктов-конкурентов в ТМС считают отказ от создания звуковых файлов с помощью диктора. Благодаря этому удается сэкономить огромное количество человеко-часов. В «Портале» используются системы синтеза речи для преобразования текстовой информации в голосовую (так называемые TTS-системы, text-to-speech). Аппаратное обеспечение поставлено известным производителем плат компьютерной телефонии столичной фирмой «Агат-РТ». Этот продукт TMC, по словам Михаила Ласточкина, способен заменить услуги call-центра. Специализированный компьютер поддерживает до 120 каналов обработки голоса. Сейчас «Голосовой портал» используется в местном подразделении компании «Мегафон». ТМС готовит для «Мегафона» и контент – гороскопы, прогнозы погоды, курсы обмена валют и т. п. Другие варианты использования системы, полагает господин Ласточкин, весьма разнообразны. Для вокзалов и аэропортов это может быть оповещение о расписании и о факте прибытия того или иного рейса; для кинотеатров – голосовая афиша и информация о наличии свободных мест на разные сеансы; для ресторанов – не только меню или расписание выступлений артистов, но и бронирование столиков. Система позволяет записать и музыку, и дикторский голос, что еще больше расширяет возможности ее использования компаниями, работающими в сфере развлечений. Но и этим возможности системы не ограничиваются. С помощью «Голосового портала» компании могут сообщить клиентам об изменении тарифов, причем с уведомлением о получении информации. А, например, одному покупателю (фирме, занимающейся производством пластиковых окон) в ТМС предложили систему, позволяющую 27
клиентам этой компании отслеживать по телефону состояние своего заказа. С помощью «Портала» можно также проводить опросы по телефону. При этом система вежливо поздоровается с интервьюируемым и, задав несколько вопросов и получив ответы в виде нажатия определенных телефонных клавиш, поместит его в одну из возрастных и профессиональных групп. Как считает Михаил Ласточкин, «Портал» – это абсолютно новое решение, которое пока не имеет аналогов на российском рынке. Рынок совершенно пуст, никто из конкурентов не предоставляет такие услуги на русском языке. И ситуация эта сохранится как минимум весь ближайший год. Пошла массовка. Свою цель в ТМС формулируют так: создание общероссийского бренда производителя программного обеспечения с выходом в перспективе на международный рынок. На данный момент первоочередными рынками считаются Поволжье, Москва, Санкт-Петербург, Новосибирск. Именно они, по мнению владельцев компании, наиболее подготовлены к новым продуктам. Михаил Ласточкин, например, считает, что в нынешних условиях компания, намеревающаяся стать общероссийским брендом, не должна базироваться в регионе. Не все клиенты отважатся довериться ИТ-компании, работающей на периферии. Возможно, это потребует переноса офиса компании в столицу. Xtore и «Голосовой портал» разработчики считают высокотехнологичными и при этом имеющими все шансы стать массовыми. В сочетании «высокотехнологичный и массовый» есть некоторое противоречие, которое в один момент не преодолеть. Пока продукты не готовы к продаже в «коробках» (как, скажем, «1С: Бухгалтерия»), но в компании видят решения, которые позволят этого достичь. Итак, уже решено, что будет продавать TMC, а вот на вопросы, кому и как, ответов пока нет. Свою группу программистов (шесть человек) в компании считают весьма сильной, а вот маркетинговое направление – слабым звеном. Проблема состоит в том, что профессионального маркетолога, имеющего опыт вывода таких продуктов на массовый рынок, найти до сих пор не удалось, хотя попыток было предпринято много. Вопросы 1. Как компании себя позиционировать – как производителя конкретного продукта или как поставщика услуг по производству программного обеспечения? 2. Как наиболее надежно и дешево провести сегментацию рынка? Где рекламировать свои услуги? Какие из медиа (интернет-сайты, журналы, газеты, телевидение) действительно эффективны для продвижения продуктов компании? На кого ориентироваться, продвигая продукт: на технических специалистов из ИТ-отделов, которые дают рекомендации топ-менеджерам, или на самих руководителей компаний? 3. Как организовывать взаимодействие с заказчиками в регионах? Достаточно ли вести всю работу через интернет из самарского офиса или надо создавать свое представительство в каждом регионе? А может быть, надо 28
искать фирму-партнера, которая представляла бы интересы ТМС в каждом конкретном городе? Деловая ситуация 9. «Золотой отель»: от маркетинговой информации к действию Львовский «Золотой Отель» был построен 100 лет назад, еще при польском правлении. Отель, находившийся в частном владении, размещался в центре города, выделяясь своим величественным видом и роскошным фасадом.иВ советские времена отель был национализирован и из-за отсутствия средств на ремонт потерял свой былой лоск. Запушенный и обветшалый, он еле дотянул до начала 90-х годов. Санитарное состояние отеля было чудовищным. «Золотой Отель» сегодня В 1992 г. отель был приватизирован. Новые хозяева вернули ему прежнее название и новый вид. Помещения отеля были перестроены и модернизированы. Под толстым слоем штукатурки обнаружились оригинальные рисунки и росписи, отыскался и герб отеля, который был позолочен и водружен на старое место, отчего внешний вид отеля стал еще более привлекательным. Чтобы увеличить число номеров, новые владельцы надстроили еще один этаж, на котором появились современные комнаты, оснащенные всеми удобствами в евро стиле. В отеле открыли бар и ресторан, переоборудованный из бывшей столовой, которая располагалась в примыкающем к отелю задании. Теперь проживающие имеют возможность питаться, не выходя из отеля. В коридорах и номерах появились ковры, мраморная лестница отполирована до блеска, а фито дизайнеры ежедневно создают оригинальные композиции из свежих цветов. Все этой делает атмосферу отеля чрезвычайно уютной. В результате преобразований отель стал лучшим среди подобных львовских гостиниц. Старинное здание с изысканным декором, удобно расположенное в старой части средневекового города, привлекает множество туристов и гостей Львова. Окна отеля выходят прямо на главную улицу города, поэтому гости находятся в центре всех событий, происходящих во Львове. Все основные культурные и административные учреждения, магазины и кафе также расположены рядом с отелем. Хорошее транспортное сообщение позволяет легко добраться до отеля из любого уголка города. Однако есть у отеля и некоторые недостатки, которые мешают ему стать 4-х звездочным, - это отсутствие поземного паркинга и бассейна. Конкуренты Топ менеджеры «Золотого Отеля» понимают, что осведомленность о конкурентах является для них жизненно необходимой. Отель должен следить за тем, не прорываются ли конкуренты на его сегмент рынка и не проникают ли они на новые рынки, которые интересуют и «Золотой Отель». Меняют ли конкуренты свой продукт или услуги и почему? Какие у них цены? Сколько 29
номеров в распоряжении конкурентов? Какие удобства в их отелях? Маркетинговое исследование конкурентов позволило топ менеджерам «Золотого Отеля» собрать следующую информацию: Критерии сравнения Количество номеров Люксы Цена, $ Полулюксы Цена, $ Первый класс Цена, $ Удобства в номерах
«Золотой Отель»
«Днестр»
«Жорж»
«Львов»
«Спутник»
60
171
70
140
200
8 170 22 150 30 135 Телефон, спутниковое ТВ, ванна, душ
7 186 10 120 154 102
30 120 8 98 59 61
5 80 10 50 125 33
9 128 3 105 188 52
Телефон, ТВ, душ
Телефон, ТВ, холодильник
Телефон, ТВ
Телефон, ТВ, душ
Ресторан, бар
Ресторан, бар, сауна, парикмахерская
Ресторан, паркинг, бар
Ресторан, паркинг, бар
Месторасположение
В центре
В центре около парка
В центре
Примечание
Роскошный вид отеля
Тихое место
Нерегулярное водоснабжение
Удобства в отеле
В центре около оперного театра Нерегулярное водоснабжение
Ресторан, бары, сауна, пицца, дискотека Новостройки далеко от центра Нерегулярное водоснабжение
Потребители Целевую группу «Золотого Отеля» составляют иностранные туристы, бизнесмены и с недавних пор – состоятельные украинцы. Большинство иностранных туристов – выходцы из Украины и их дети. Для этой категории туристов интерес представляет именно проживание в старом здании отеля – это вызывает у них ассоциации с Украиной былых времен, навевает приятные воспоминания и облегчает боль ностальгии. Разве может дать такие ощущения современный отель в стиле модерн, каких множество в любом городе? Кроме того, «Золотой Отель» находится как бы в центре самой истории – в старом городе с большим количеством исторических памятников. Иностранные бизнесмены. Для них выгодным является месторасположение отеля в центре города, где сосредоточено большинство офисов и бизнес - учреждений. Это означает, что бизнесмены могут быстро добраться до нужного им офиса. Состоятельные украинцы. Для них проживание в дорогом и шикарном отеле – дело престижа: всегда можно щегольнуть перед коллегами по бизнесу тем, во
30
сколько обошлось проживание в отеле. Всем этим группам потребителей свойственна одна общая черта – они готовы платить высокую цену за высокое качество. Кроме того, все они знакомы с уровнем гостиничных услуг на Западе, могут легко сравнить их с аналогичными услугами, которые представляет «Золотой Отель», и дать свою оценку соотношению «цена-качество». Вопросы: 1. Какие источники вторичной информации может использовать «Золотой Отель» для сбора информации о конкурентах? Какова эта информация? Какие возможные маркетинговые действия отеля может повлечь за собой анализ этой информации? 2. Используя информацию о конкурентах отеля, приведенную в таблице, определите: отличительные конкурентные преимущества «Золотого Отеля», способы использования этих преимуществ. 3. Какой тип вторичной информации может использовать отель для изучения нынешних и потенциальных клиентов? К каким маркетинговым действиям это может привести? 4. Какую анкету следует подготовить для сбора первичной информации о существующих клиентах? Какие вопросы могут быть включены в анкету? Какие действия может предпринять отель, получив ответы на каждый из вопросов анкеты? 5. Какую анкету должен приготовить отель, чтобы собрать первичную информацию для выявления новых клиентов? Какие вопросы следует включить в анкету? Какие действия можно предпринять по каждому из этих вопросов?
31
Учебное издание
Маркетинг и менеджмент вычислительной техники
Составитель: Рыжкова Оксана Владимировна
Подготовлено к публикации редакционно-издательским отделом БИК СФУ Подписано в печать 30.01.2012 г. Формат 60х84/16. Бумага офсетная. Печать плоская. Усл. печ. л. 1,8. Уч.-изд. л. 1,7. Тираж 100 экз. Заказ 5913.
Редакционно-издательский отдел Библиотечно-издательского комплекса Сибирского федерального университета 660041, г. Красноярск, пр. Свободный, 79 Тел/факс (391)206-21-49. E-mail
[email protected] http://rio.sfu-kras.ru
Отпечатано Полиграфическим центром Библиотечно-издательского комплекса Сибирского федерального университета 660041, г. Красноярск, пр. Свободный, 82а Тел/факс (391)206-26-58, 206-26-49 E-mail:
[email protected]; http://lib.sfu-kras.ru
32