Проектно-ориентированное управление знаниями в нефтегазовых компаниях

Komarova A.V.

PROGECT-ORIENTED KNOWLEDGE MANAGEMENT IN THE OIL AND GAS COMPANIES

ИЗДАТЕЛЬСКИЙ ЦЕНТР РТУ нефти и газа имени И.М. Губкина

Комарова А.В.

ПРОЕКТНО-ОРИЕНТИРОВАННОЕ УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ В НЕФТЕГАЗОВЫХ КОМПАНИЯХ «Рекомендовано Учебно-методической комиссией факультета «Экономики и управления»

ИЗДАТЕЛЬСКИЙ ЦЕНТР РГУ нефти и газа имени И.М. Губкина

Б Б К 65.050.9(28)+/622.276+622.279/ Рецензенты: А.Ф. Андреев - доктор экономических наук, профессор, декан факультета экономики и управления Российского государственного университета нефти и газа им. И.М. Губкина С.Г. Радько - доктор экономических наук, профессор кафедры экономики и менеджмента Московского государственного университета дизайна и технологии

А.В. Комарова Проектно-ориентированное управление знаниями в нефтегазовых компаниях: Монография/Серия «Высшее нефтегазовое образование». - М.: Издательский центр РГУ нефти и газа имени И.М. Губкина, 2011. - 165 с. ISBN 978-5-91961-032-8 В монографии излагаются теоретические основы и методологические аспекты проектного управления знаниями. Эволюция развития управления знаниями подтверждает неоспоримую значимость данного вида управленческой деятельности в современных экономических условиях. Подробное рассмотрение подходов к современной концепции проектного менеджмента позволило обосновать эффективность использования данного вида деятельности в управлении знаниями. Описаны механизмы осуществления и содержание технологии проектного управления знаниями. Исследование проектного управления знаниями с точки зрения различных подходов менеджмента, позволило раскрыть принципы его построения. Обоснована целесообразность дополнения традиционного перечня подсистем управления проектом новой областью, направленной на угшавление знаниями. Монография может быть рекомендована преподавателям и аспирантам, студентам экономических специальностей и слушателям системы дополнительного профессионального образования, а также специалистам, участвующим в формировании систем управления знаниями в компаниях.

А.В. Komarova Project knowledge management in Oil & Gas companies.

Theoretical bases and methodological aspects of project knowledge management are stated in the monography. Development evolution of knowledge management confirms the conclusive importance of the given kind of management activity in modern economic conditions. Detailed consideration of approaches to the modern concept of project management has allowed proving efficiency of usage of the given kind of activity in knowledge management. Mechanisms of realization and the maintenance of technology of project knowledge management are described. It's intended for teachers ana postgraduate students, students of economic specialties' and also the experts participating in formation of knowledge control systems in the organizations.

ISBN 978-5-91961-032-8

© Комарова A.B., 2011 © Издательский центр РГУ нефти и газа имени И.М. Губкина, 2011 © Голубев B.C., оформление серии, 2011

Введение

Эволюция развития управления знаниями подтверждает неоспоримую значимость данного вида управленческой деятельности в современных социально-экономических условиях. Сегодня знания рассматривают как экономическую категорию, составляющую основу интеллектуального капитала компаний. По мнению аналитиков Всемирного Банка, национальное богатство развитых государств только на 5 % составляют природные ресурсы, на 18 % - материальные, а основное место - порядка 77 % - составляют знания и умения ими распорядиться [3]. Примерно такая же структура ресурсов относится к корпорациям. Необходимость разработки и внедрения систем, позволяющих управлять знаниями в организации, характерна для всех отраслей экономики. Несмотря на то, что в ряде отечественных компаний применяются отдельные элементы систем управления знаниями, говорить о полномасштабной деятельности в этом направлении пока еще преждевременно. Вместе с тем, необходимо отметить, что российские компании проявляют высокий интерес к вопросам управления знаниями. Наблюдается устойчивая тенденция, свидетельствующая о росте применения систем управления знаниями в деятельности крупных отечественных компаний. Одними из первых начали предпринимать шаги в этой области ведущие компании нефтегазового комплекса России, такие как «Газпром» и «Лукойл». Подавляющее большинство специалистов, занимающихся как практическими разработками, так и теоретическими исследованиями в области управления знаниями, убеждены в том, что стандартных схем, позволяющих эффективно управлять знаниями в любой компании, не существует. Каждая организация формирует свой метод формирования корпоративной системы управления знаниями. Тем не менее, можно выделить два общепринятых подхода [1, 3, 5] к данной проблеме, которые можно сформулировать следующим образом: • планомерное управление знаниями во всей организации на основе регулярной операционной деятельности; • управление знаниями на основе реализации разнообразных проектов с последующим распространением их результатов по всей компании. 5

Опыт показывает, что подход, основанный на реализации отдельных проектов по управлению знаниями в компании, имеет ряд неоспоримых преимуществ, что подтверждает его практическую значимость и целесообразность применения. Кросс-функциональный характер проектного управления дает возможность применять его в различных сферах функциональной деятельности, в том числе и в управлении знаниями. Проектное управление знаниями нисколько не умаляет всех достоинств традиционной деятельности в данной области. Напротив, оно лишь свидетельствует о том, что расширение управленческого репертуара компании новыми подходами в менеджменте знаний позволит существенно повысить эффективность деятельности в данной области. Это определяет необходимость комплексного научного анализа существующих подходов к управлению знаниями и разработки методологии проектного управления знаниями, что позволит раскрыть механизм осуществления данной технологии.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ПРОЕКТНОМУ УПРАВЛЕНИЮ ЗНАНИЯМИ

1.1. Э В О Л Ю Ц И Я Р А З В И Т И Я ТЕОРИИ У П Р А В Л Е Н И Я З Н А Н И Я М И

В современном мире произошла полная переоценка ценностей, связанная с переходом от экономики, основанной на производстве, к экономике, основанной на знаниях. Сегодня можно с уверенностью сказать, что формируется новое направление в менеджменте, цель которого состоит в формировании капитала знаний. В настоящее время инвестиции в знания в экономически развитых странах растут быстрее, чем инвестиции в основные фонды. Ценность современной организации определяется в большей степени интеллектуальным капиталом, которым она обладает, чем стоимостью ее материальных активов. Доля капитализации знаний в суммарном показателе капитализации среднего современного высокотехнологичного предприятия достигает 85 % [74]. Опыт последнего десятилетия доказывает, что качество интеллектуального капитала существенно влияет на стоимость компании. Разница между рыночной стоимостью компании и стоимостью ее материальных активов является показателем стоимости нематериальных активов, представляющих собой капитал знаний. Стоимость нематериальных активов может достигать от 50 до 95 % от рыночной стоимости компании. По оценкам экспертов, ввиду необъективной оценки нематериальных активов, рыночная стоимость российских компаний, по меньшей мере, занижена в 10 раз [26]. Более чем когда-либо в прошлом компании начинают осознавать необходимость управления знаниями, поскольку именно они являются основным фактором успешности. Основная цель данной функции управления заключается в превращение экономически значимых знаний организации в интеллектуальные ресурсы, которые могут быть капитализированы. Акцентируя внимание на исключительной важности знаний для обеспечения успешной деятельности современной организации, П. Друкер отметил: «Знания становятся ключевым экономическим ресурсом и доминантным, если не единственным, фактором конкурентоспособности организации» [22]. Знания становятся главным строительным материалом, используемым для создания современных организаций. Знаниями обладают все организации, но большинство из них неэффективно 7

их используют. По мере того, как информационные потребности современных компаний начали расти невиданными темпами, требовались все более сложные, формализованные системы и методы обмена знаниями между работниками и структурными подразделениями. Информационные системы стали главным средством связи между людьми и инструментом поиска необходимой информации. При этом все большее количество компаний начало осознавать, что превращение индивидуальных знаний в общее достояние организации заключает в себе громадный потенциал для повышения эффективности ее деятельности. Когда опытный сотрудник покидает организацию, компания несет затраты на восстановление утраченных знаний, в 20-30 раз превышающие его заработную плату [23]. На протяжении многих веков содержание понятия «знание» менялось. И если вначале знание относилось к сущности человека как личности, то к XVIII в. представление о знании радикально изменилось - стало применяться не только к сущности, но и к действиям, поведению, поступкам. В литературе приводится много определений знания [1, 2, 22, 24, 59, 89], которые в разные периоды общественного развития давали представители разных наук (рис. 1). Они наглядно отражают сложность и неоднозначность этой категории. С середины 60-х годов прошлого века широкое распространение получил социально-конструктивный подход, в соответствии с которым знания трактуются как социальная конструкция реальности, которую создает человек. Знаниями охватывается вся совокупность сведений и способностей, которые используются человеком для решения задач, они включают идеологические, нормативные и эмоциональные элементы, зависят от контекста и времени. Представители многих научных направлений отмечают, что знания присущи людям и создаются в процессе их социального взаимодействия [10, 11, 32, 49, 50]. Люди играют центральную роль в их формировании, а важным признаком знаний является ориентация на действия. Наиболее радикальные изменения в объеме и применении знаний происходили в XX в. и об этом свидетельствуют данные, характеризующие темпы роста знаний за исторически длительный период. Первое с начала нашей эры удвоение знаний человечества произошло в середине XVIII в., второе - в начале XX в., третье - в середине XX в. К началу XX в. объем знаний в мире увеличился более чем в 250 тысяч раз. Человечество приблизилось к переходу в новую, инновационную фазу своего развития. Знания всегда использовались организациями, но сам характер их применения всегда был связан с изменениями в менедж8

менте - в его идеях, принципах, парадигме, теории и практике. Это наглядно иллюстрирует краткий обзор использования знаний в управленческой практике XX в. Начало XX столетия ознаменовалось интенсивным развитием научных основ управления и его принципов, учитывающих потребности крупных промышленных корпораций. Идеи Ф. Тейлора об эффективности научного подхода к менеджменту послужили основанием для его заявления: «В прошлом первенство принадлежало человеку. В будущем главную роль должна играть система». Согласно этой теории [43, 70, 71], предприятие рассматривается как единый механизм, эффективность которого задается в терминах производительности, а люди являются винтиками или шестеренками этого механизма. Эффективное управление достигается руководством путем разделения труда, максимального вычленения задач и заблаговременного составления программ их выполнения. Разработанные для таких предприятий принципы управления создавали жесткие рамки, обеспечивающие устойчивость и стабильность их структур. Эти идеи активно развивались до середины XX в. разными школами, разрабатывающими научные подходы к решению проблем организации производства, труда и управления, к измерению эффективности экономических систем и менеджмента. При этом в новых теоретических положениях все большее внимание уделялось связям предприятий с внешней средой. Системный подход к менеджменту в условиях увеличивавшейся нестабильности и сложности окружающей организацию среды обогатился ситуационным подходом, исследованиями в области стратегии развития и лидерства. Исходными позициями новых школ и направлений в менеджменте становятся идеи, подчеркивающие высокую роль человека, его интеллекта и знаний. В середине столетия П. Друкер ввел в обиход понятие «работники, обладающие знаниями» (knowledge workers), которое без преувеличения можно считать наиболее употребляемым словосочетанием в менеджменте конца XX столетия [23] . Самой «разрушительной» идеей последних десятилетий XX в. стало признание того, что менеджмент не имеет монополии на мысли и суждения. В начале 90-х годов появились работы, в которых активно развивались идеи увеличения полномочий работающих в организациях, необходимости мотивирования труда и учета индивидуальных качеств каждого сотрудника. Таким образом, исходными позициями ряда новых школ и направлений в менеджменте становятся идеи, подчеркивающие особую роль человека, его интеллекта и знаний [И, 22, 24, 96]. Именно эти факторы стали ключевыми для менеджмента на рубеже двух веков. Материальные виды ресурсов организации, 9

имевшие первостепенное значение для учения Ф. Тейлора, уступают место нематериальным активам, главной составной частью которых являются знания людей, работающих в организации. В полную силу ставится вопрос о человеческом потенциале управления современной организацией, прокладывающей путь в будущее. Знания для большинства отраслей в развитых странах приобретают роль ключевой компетенции и фактора инновационного развития организаций. В течение всего XX столетия наблюдалось стремительное нарастание значимости знаний для компаний, а для наиболее успешных организаций это стало одной из ключевых компетенций. Знания являются и ресурсом и объектом управления практически во всех структурных подразделениях и в рамках всех направлений деятельности организации. В организациях знания рассматриваются как потенциал для действий, имеющих тесную связь с результатами. Использование знаний позволяет увеличивать темпы инновационной деятельности, своевременно проводить реструктуризацию бизнеса, ориентированную на создание ценностей для потребителей, снижать затраты и т.д., что приводит к росту эффективности работы организации. Именно поэтому нередко знания трактуются как способность к эффективным действиям. Необходимость разработки и внедрения систем, позволяющих управлять знаниями (далее по тексту «СУЗ») в организации характерна для всех отраслей экономики. Основное назначение СУЗ состоит в том, чтобы помогать организациям и ее сотрудникам своевременно получать те знания, которые действительно необходимы для принятия правильных решений. Внедрение СУЗ требует существенного преобразования организации, включающего изменение корпоративной культуры, структуры и стиля управления. СУЗ позволяют обеспечить решение большого комплекса задач путем выявления, отбора, синтеза, обобщения, хранения и распространения знаний. Главный показатель объема знаний и степени овладения ими на каждом этапе - это возрастание уровня компетенции компании. Именно на это направлена вся деятельность по управлению знаниями. Применительно к задачам и этапам управления знаниями кардинально меняются критерии оценки эффективности компании. Ими становятся в меньшей степени прибыль и в большей - измерители состояния ресурсов: интеллектуального капитала, инвестиционной активности, развития человеческих ресурсов, удовлетворенности потребителя, полноты и эффективности использования информационных технологий, возможностей адаптации к информационной среде. Зарубежный опыт практического использования систем управления знаниями насчитывает более 20 лет. Эффективное исю

пользование такого ресурса компаний, как капитал знаний, позволяет существенно улучшить основные экономические показатели, повысить конкурентоспособность. Несмотря на то, что российский опыт в этом направлении гораздо скромней, наблюдается устойчивая тенденция, свидетельствующая об увеличении применения СУЗ в деятельности крупных отечественных компаний. Следует отметить, что существуют различные подходы к формированию СУЗ, то есть отсутствует целостный взгляд на эту новую область управленческой деятельности. Однако все специалисты едины в том, что именно люди являются источником знаний. СУЗ управляют информацией, требующейся для создания новых знаний. Технологии служат только средством обеспечения доступа к знаниям, их анализа, обновления и распространения [15, 25, 67, 86]. Согласно основам экономики доходность любых активов непрерывно падает, но эта закономерность не действует применительно к интеллектуальным активам, ценность которых растет по мере того, как знания становятся стандартами, применяемыми все большим количеством компаний. На тему управления знаниями написано немало книг, процессы, объединяемые в это понятие, не новы. К ним относятся: научная организация труда, наставничество, передача опыта. Все это применялось организациями на протяжении многих лет, но лишь в последние два десятилетия стало называться управлением знаниями. Термин управление знаниями (от англ. knowledge management) вошел в обиход в 1989 году, когда консорциум американских компаний выступил с инициативой «управления активами компании». Впервые же формулировка «управление знаниями» прозвучала в 1986 году в выступлении Карла Виига на конференции ООН. На протяжении более чем десятилетия под управлением знаниями принимались IT-решения, которые обеспечивали сохранение, структуризацию, поиск информации, отражавший некий успешный опыт отрасли или самой компании. Основная задача этих процессов в те годы заключалась в том, чтобы выявлять истории успеха и лучшие практики [49, 50]. В дальнейшем этот опыт использовался в других подразделениях компаний или других предприятиях отрасли. Эта функция не потеряла своей актуальности и сейчас, но она перестала быть приоритетной. Однако в 2002 году ситуация изменилась кардинальным образом и от IT-технологий акцент сместился к человеку, создателю знаний. Причиной осознания того, что именно сотрудники компаний являются основными носителями и источниками знаний послужили результаты многочисленных исследований в данной 11

области. Выяснилось, что управление знаниями в парадигме IT-технологий не приносит должного эффекта. В результате исследований, проведенных консалтинговой фирмы KPMG [14], низкая эффективность управления знаниями была вызвана рядом причин, представленных ниже: • неэффективная система внутрикорпоративных коммуникаций (взаимодействие между сотрудниками) - 21 %; • технические решения не вписывались в бизнес-процессы 19 %; • сложность использования систем автоматизации - 18 %; • низкая мотивация пользователей систем (сотрудники не видели личной выгоды в использовании новых технологий) - 15 %; • постоянное возникновение технических проблем - 7 %; • отсутствие поддержки со стороны руководителей - 7 %. С тех пор наступила эпоха «практического управления знаниями с человеческим лицом», когда в центре внимания оказывается человек - создатель знаний. Соответственно больше уделять внимания организации стали вопросам коммуникативного взаимодействия и созданию атмосферы, способствующей обмену знаниями. Среди основоположников теории управления знаниями, внесших существенный вклад в ее развитие, следует отметить таких ученых, как: • Питер Друкер - ввел понятие работник умственного труда (knowledge worker), основным средством труда, которого являются мозги, а не руки. Основная функция организации заключается в создании условий, способствующих ее продуктивной работе [23]. • Майкл Полани - классифицировал знания по эпистемологическому аспекту (теория познания) на явные и неявные [59]. • Карл Эрика Свейби - разработал структуру и элементы интеллектуального капитала [116]. • Икудзидо Нонака - описал механизм создания организационного знания, который осуществляется посредством трансформации явных и неявных знаний. Эту модель он назвал «спираль создания организационного знания» [51]. • Питер Сенге - впервые ввел понятие «обучающаяся организация» [69]. Сегодня можно с уверенностью сказать, что на данном этапе общественного развития деятельность по управлению знаниями приобретает особое значение, являет собой новое направление менеджмента и выступает как безусловный императив развития современной экономики.

1.2. Б А З И С Н Ы Е ЭЛЕМЕНТЫ У П Р А В Л Е Н И Я З Н А Н И Я М И

Раскрытие сущности управления знаниями целесообразно начинать с рассмотрения различных научных взглядов на определение данного вида деятельности. Следует отметить, что термин «управление знаниями» по-прежнему является неоднозначным, вызывающим много споров и разногласий. Многие практики в данной области [12, 14, 24, 49] считают уместным говорить о деятельности по созданию условий для более эффективного использования знаний в компании. Именно по этой причине в прошлом неоднократно предпринимались попытки ввести другие термины данного направления деятельности, такие как: «эффективность через обучение» (в пер. с англ. performance through learning), «обмен знаниями» (в пер. с англ. knowledge sharing), «взаимное обучение» (в пер. с англ. performance shared learning). Однако ни один из них не смог адекватно отразить все грани данного направления деятельности и поэтому не стал повсеместно используемым. В этой связи, Роберт Букман утверждает, что не может быть единственного определения таких многогранных процессов, как процессы управления знаниями. Вместе с тем, он дополняет, что для каждого практика определение управления знаниями может несколько иным, в зависимости от его собственного понимания задач, стоящих перед организацией в данной области. Как практик он рекомендует каждой компании сформулировать свое понимание управления знаниями, которое будет отражать специфику данного вида деятельности в конкретных условиях. Представители научной школы, занимающиеся исследованием теоретически-методологических аспектов управления знаниями, придерживаются более консервативных взглядов на этот счет. Они не оставляют попытку сформулировать такое определение данного термина, которое позволит наиболее объективно отразить сущность управления знаниями. Многие ученые рассматривают управление знаниями как новую функцию менеджмента. В частности, они отмечают [26, 50, 103, 110, 114], что формируется новая функция менеджмента, цель которой состоит в аккумулировании интеллектуального капитала, выявлении и распространении имеющихся информации и опыта, создании условий для распространения и передачи знаний. Ряд ученых при детерминировании данного вида деятельности в своих версиях определения этого термина делают акцент на стратегиях, задачах и процессах, имеющих место в управлении знаниями. В качестве подтверждения данного постулата можно привести несколько примеров таких определений. 13

Управление знаниями - стратегия преобразования интеллектуальных активов компании, включая записанную информацию (явные знания) и способности ее работников (неявные знания), в новые ценности, в повышение ее производительности и конкурентоспособности [12]. Образовательно-исследовательская организация рассматривает управление знаниями как совокупность стратегий и процессов по выявлению, приобретению, распространению, использованию, контролю знаний и обмену ими для обеспечения конкурентоспособности бизнеса [74]. М.К. Мариничева, обобщив попытки многих теоретиков и практиков в данной области, сформулировала наиболее общее определение управления знаниями, которое, по ее мнению, отражает совокупность различных взглядов на этот вид деятельности. В ее версии управление знаниями - это деятельность по созданию организационных, технологических и коммуникативных условий, при которых знания и информация будут способствовать решению стратегических и тактических задач организации [49]. Проанализировав различные варианты определений управления знаниями, можно выявить следующие закономерности и сформулировать некоторые заключения. Во-первых, с точки зрения автора управление знаниями не следует рассматривать как новую функцию менеджмента. Как известно, процессный подход в менеджменте рассматривает управление как процесс, включающий в себя шесть функций: • четыре основных функции: планирование, организация, мотивация и контроль; • две связующие функции: принятие решений и коммуникации. Всем шести функциям присущи характерные особенности, выражающиеся в том, что они носят универсальный характер, то есть имеют место и применимы в любом виде управленческой деятельности. Функции управления знаниями не носят столь универсального характера, напротив, они очень специфичны и характерны исключительно для данного вида деятельности. Данное заключение дает основание утверждать, что управление знаниями представляет собой особый вид управленческой деятельности, а не новую функцию менеджмента. Иными словами, управление знаниями представляет собой отдельный вид функционального управления. К этой категории относятся и другие виды функционального управления, такие как управление персоналом, управление финансами, управление маркетингом и многие другие. Во-вторых, при существующем многообразии определений управления знаниями, можно заметить, что все они базируются 14

на основных элементах, характеризующих данный вид деятельности: • объекты управления знаниями; • процессы и подпроцессы управления знаниями; • задачи управления знаниями; • стратегии управления знаниями. Следует отметить, что также не существует единого мнения относительно элементов управления знаниями. Именно поэтому возникают различные интерпретации данного термина, однако они не исключают друг друга, а скорее носят дополняющий характер. В целом можно сказать, что УЗ - это область управленческой деятельности, находящаяся на пересечении трех дисциплин: • Науки об управлении бизнесом, которая, с точки зрения УЗ, отвечают на вопрос «Как создавать добавленную стоимость и обеспечивать конкурентное преимущество на основе знаний?». Главным объектом управления в данной области является компания как открытая социально-экономическая система. • Науки об информации, которая, с точки зрения УЗ, отвечают на вопрос «Как эффективно работать с информацией?». Главным объектом изучения и управления в данной области является информация. • Гуманитарных наук, которые, с точки зрения УЗ, отвечают на вопрос «Как обеспечить необходимое поведение сотрудников?». Главным объектом изучения и управления в данной области является человек. Таким образом, процесс управления знаниями должен идти по трем основным направлениям, которые условно можно определить как [49, 50]: • Люди - установление контактов и взаимодействие между людьми, обладающими знаниями; • Процессы - разработка процедур обмена знаниями, механизма мотивации и привлечение людей к участию в процессе обмена знаниями; • Технологии - развитие технологической инфраструктуры для сохранения опыта и коммуникаций. Практический опыт показывает, что игнорирование одной из составляющих УЗ не только не способствует повышению эффективности деятельности компании, но и может привести к негативным последствиям. Теорию УЗ можно разбить на два подхода: управленческий и технологический. Управленческий подход отвечает за эффективность применения систем управления знаний, которые включают в себя: обучение персонала, проведение сопутствующих мероприятий, отсле15

живание новых потребностей и устранение ненужных функций, формирование своеобразной организационной культуры. Технологический подход акцентирует внимание на компьютерных технологиях, обеспечивающих: создание систем хранения и обработки данных, информации и знаний. Р. Морзе выделяет три основных способа, применяемых людьми для создания нового знания: • Обучение в процессе практической деятельности, которое включает работу над разрешением проблем и внедрение найденных решений. • Систематическое решение проблем, которое требует дисциплинированного мышления, способности упрощать проблему и подходить к ее решению комплексно, обращать внимание на мельчайшие детали и видеть коренные причины возникновения проблемы. • Обучение путем освоения опыта прошлых успехов и неудач компании и поиска в них того, что могло бы ей принести максимальные выгоды. Основоположник современных методов управления знаниями К.Э. Свейби считает, что компания выбирает один из подходов к управлению знаниями, наиболее соответствующих ее целям: • Сбор, хранение, поиск и распределение материальных интеллектуальных активов (tangible knowledge assets), таких, как авторские права, патенты, лицензии. • Сбор, систематизация и распределение нематериальных интеллектуальных активов (intangible knowledge assets), таких, как профессиональный опыт, творческие решения и др. • Создание интерактивной обучающей среды, в которой работники готовы делиться теми знаниями, которыми сами обладают, превращать их в общее достояние и использовать его для создания нового знания. Знания являются ключевым элементом данного вида управленческой деятельности и являют собой объекты управления в этой области. В связи с этим, представляется необходимым рассмотреть различные виды знаний и критерии их классификации, что позволит раскрыть понятийный аппарат деятельности по управлению знаниями. Знания, которыми обладает организация, составляют ее активы. Обычно в их состав входят все известные организации знания, относящиеся к продуктам, технологиям, стандартам, рынкам. Оперируя знаниями, компании оказывают услуги, производят товары и продукты, получают прибыль. Знания необходимы всем организациям и компаниям, осуществляющим деятельность в различных отраслях экономики. Капитал знаний различных организаций очень разнообразен и зависит от сферы деятельности 16

и стратегии управления. Именно поэтому классификация знаний является необходимым условием для эффективного управления ими. Список критериев для классификации определяется при разработке стратегии управления знаниями в организации. Таким образом, в соответствии с каждым из критериев определяются знания, которые становятся объектами управления в организации. Примером наиболее часто встречающейся в научной литературе [89] классификации является структуризация знаний по шести основным критериям (табл. 1). Примером классификации по критерию содержания является типология знаний Б.З. Милнера: • процедурные знания - применяемые для совершения действий, отвечающих на вопрос «как действовать?» и обычно относящиеся к отрасли промышленности, производящей товары потребления; • декларативные знания - связанные с описанием и информацией, отвечающей на вопрос «что делать?», могут относиться к отраслям сферы услуг, базирующихся на описательных знаниях, в зависимости от ситуации и состояния внешней среды; • эпизодические знания - используются исходя из схожести ситуаций, событий или прецедентов, которые сохраняются, обобщаются и вновь используются в новой ситуации; • эвристические знания - относятся к практическим правилам, выведенным на основе собственного опыта и скрытым методам и технологиям, которые отличают ведущие организации, позволяют выявить разницу между специалистом и новичком; • метазнания - знания о способах и методах поиска и переработки информации, принятии решений о том, когда необходимо прибегать к тому или другому типу знаний, характеризуются боТаблица 1.1 Классификация знаний в организации Критерии структуризации

Виды знаний

Содержание

Процедурные, декларативные, метазнания, эвристические

Назначение

Теоретические, профессиональные, технические,

Форма проявления

Формализованные, неформализованные

Форма принадлежности Индивидуальные, организационные Источники получения

Внешние, внутренние (внутрикорпоративные)

Временные периоды

Стратегические, тактические, оперативные

2. Здк. 10569

17

более высоким уровнем абстракции по сравнению с другими типами знаний. Одним из примеров типология знаний по критерию назначение является классификация ДЖ. Харригтона и Ф. Воула: • Теоретические знания, основным способом приобретения которых служит формализованное образование. • Профессиональные знания, получаемые в процессе участия в профессиональных сообществах, на конференциях и в ходе бесед с ведущими учеными и специалистами. • Технические знания, приобретаемые в процессе практической работы. Они касаются способов изготовления продукции и возможностей преуспеть в той или иной области деятельности. Эти знания представляют собой соединение практического опыта и данных, относящихся к исполнению должностных обязанностей и применению специального оборудования. • Моральные устои. Этот особый тип знаний получают в процессе приложения индивидуальных и коллективных моральных ценностей к практической деятельности и овладению способами их применения. Классификация знаний по принадлежности является очень важной, так как в настоящее время организационное знание является очень важной экономической категорией, оказывающей существенное влияние на конкурентоспособность и успешность компании. С точки зрения онтологического подхода к изучению знания, их подразделяют на индивидуальные и организационные. Индивидуальные знания принадлежат конкретному человеку и формируются в процессе воспитания, образования, социального взаимодействия людей (включая профессиональный опыт). Индивидуальное знание является основой для создания организационного знания. Знания создаются только отдельными людьми. Функции организации в данном процессе заключаются лишь в поддержке создателей знаний и создании им необходимых условий. Под организационным знанием понимается способность компании как единого целого создавать новое знание, распространять его по всей организации и воплощать в продукции, услугах, системах. Организационные знания базируются на совокупности индивидуальных знаний, соответствующим образом формализованных и доступных для всех сотрудников компании. В основе классификации знаний по форме проявления лежит эпистемология (теория познания). С точки зрения эпистемологии выделяют два вида знаний - явное и неявное. Майкл Полани описал различия, существующие между явными (формализованными) и неявными (неформализованными) знаниями (табл. 1.2.). Неформализованное знание носит индивидуальный характер, 18

Таблица 1.2 Типология знаний по форме проявления Майкла Полани

S * я S К а. с Л я о, н0J к OJ & X

Явные знания /explicit/

Неявные знания / t a c i t /

Документально оформленные знания, навыки, опыт, умения, политика, методы, инструкции, стандарты, результаты Существуют как составная часть активов организации Обычно хорошо документально оформлены

Знания, умения и навыки, приобретенные на собственном опыте, но не имеющие документального оформления Принадлежат отдельным людям Не оформлены документально

Содержаться внутри компании Содержаться в умах отдельных людей Доступны всем и просты для рас- Малодоступны для посторонних и пространения сложны для обмена и распространения Доступны для оценки только в проОцениваются и запускаются в работу путем сбора и кодифика- цессе межличностного обмена, обучения и практического использования ции

базируется на личном опыте, содержится в головах людей. Персональный характер неформализованного знания затрудняет передачу его другим лицам и использования всеми. Оно плохо подается кодификации и формализации, поэтому его часто называют некодифицированным знанием. Приведенные ниже краткие положения отражают основные свойства и отличительные черты, присущие неформализованным знаниям [59]: • Неявные знания формируются вокруг нематериальных факторов. Эти знания являются персональными, специфическими по своему содержанию сведениями или навыками, приобретенными человеком в процессе практической деятельности. • Неявные знания часто имеют форму личных убеждений, принципов, ценностей и моральных норм, которыми руководствуется человек. • Неявные знания также называют мягкими (soft). Доступ к ним возможен только в ходе непосредственного общения между людьми или в процессе коллективной работы. • Люди получают знания не только посредством анализа внешних объектов, сколько будучи причастным к объекту. Своеобразное «вживание» приводит к возникновению убежденности и формированию навыков. • Узнать что-либо означает создать образ или схему на основе неформализованных деталей. • До 80 % интеллектуальных активов любой организации приходится на долю неявных знаний, принадлежащих ее сотрудникам. 19

• Одна из причин успеха компании заключается в своеобразии подхода к выявлению и передаче неявных знаний. Хорошим примером, иллюстрирующим важность неявных знаний в повседневной профессиональной деятельности, могут служить действия менеджера при управлении инновационным процессом. На начальных, наиболее критических стадиях разработки и реализации нового проекта в условиях высокой неопределенности менеджер вынужден принимать множество управленческих решений. При этом он руководствуется не столько объективной информацией, которой обычно крайне недостаточно (явные знания), а индивидуальными образами реальности, прогнозами на будущее, личным опытом и навыками (неявные знания). В качестве основных признаков, характеризующих явные (формализованные) знания, можно выделить следующие аспекты [24, 41, 59]: • Знания могут быть переданы с помощью формального, систематического языка. Для передачи явных знаний используются различные носители, принятые в деловом общении (документы, электронные сообщения, видеоматериалы и т.п.). • Эти знания сформулированы и готовы для передачи другим людям. Явные знания принято также называть жесткими (hard) или материальными (tangible), которыми люди систематически обмениваются между собой. • Знания, поддающиеся выражению словами и числами, всего лишь верхушка айсберга всего знания; другими словами, мы знаем больше, чем можем сказать. • На долю этого вида знаний приходится 20 % того объема знаний, которыми обладает организация. Несмотря на то, что более 80 % знаний компании приходиться на долю неформализованных знаний, нельзя сказать о том, что они являются более важными и им отдается приоритетное значение. Организация может отдавать предпочтение одной из двух кате-горий знаний (явных и неявных), что отразиться на основных функ-циях системы управления знаниями (способы отбора, хранения, распространения, создания знаний, обучение и мотивация персонала). В том случае, если организация отдает предпочтение стратегии, ориентированной на преимущественное использование явных знаний, то она будет подбирать сотрудников, приученных использовать уже формализованные знания и являющихся специалистами по их внедрению. Компании необходимо наладить групповое обучение и поощрять их обращение к общим базам данных. Если же организация предпочитает стратегию, ориентирован20

ную на использование неявных знаний, то она будет привлекать сотрудников, обладающих самостоятельным мышлением. Такие сотрудники нуждаются в индивидуальных занятиях и учатся они, в основном, на собственном опыте. Компании следует поощрять таких сотрудников исходя из того, насколько эффективно они делятся своими знаниями с коллегами. Отдавая предпочтение той или иной стратегии необходимо понимать, что для обеспечения эффективного управления знаниями и достижения ожидаемого экономического результата необходимо органичное сочетание обоих вариантов. В соответствии с концепцией процессного подхода к менеджменту управление знаниями рассматривается как процесс, включающий в себя серию взаимосвязанных действий. Все эти действия, каждое из которых само по себе являет процесс, представляют совокупность функций по управлению знаниями. В свою очередь, процессы подразделяются на подпроцессы и задачи по управлению знаниями. Рассмотрим более подробно каждый из представленных элементов управления знаниями, так как они составляют каркас данного вида управленческой деятельности. Существует много доктрин, которые описывают совокупность процессов управления с различных точек зрения [1, 10, 12, 66, 101, 103]. По мнению Ньюмана и Конрада, в управлении знаниями можно выделить четыре главных процесса: создание, хранение, передачу и использование знаний. Ряд ученых [49, 50, 67, 89] рассматривают процесс управления знаниями как совокупность: • трех основных функций, направленных на производство, распределение и использование знаний; • двух вспомогательных функций, направленных на обеспечение и контроль знаний. American Productivity&Quality Center в управление знаний включает такие процессы, как: выявление, приобретение, распространение, обмен, использование и контроль знаний [98]. Основываясь на анализе существующих подходов к процессу управления знаниями, Б.З. Мильнер выделил основные функции, которые присутствуют в различных моделях. К ним относятся процессы по формированию, распространению, обмену и использованию знаний. К вспомогательным функциям были отнесены те процессы, которые, в той или иной степени, входят во все основные процессы, пронизывают их и обеспечивают их протекание. Это процессы по накоплению, развитию, защите, аудиту, оценке и контролю знаний. Разнообразие взглядов на определение основных и дополнительных процессов управления знаниями можно объяснить рядом факторов. В частности, относительной новизной данной об21

ласти научного знания. Здесь можно говорить еще не о сформировавшейся, но динамично развивающейся сфере управленческой деятельности. Практическая апробация методики управления знаниями вносит коррективы в теоретические положения в данной области. В частности, системы, модели и процессы управления знаниями, используемые компаниями, осуществляющими данный вид деятельности, существенно различаются как по структуре, так и по содержанию. Подобное разнообразие вызвано необходимостью адаптации теоретических положений к конкретным задачам компаний в области управления знаниями. Обобщив различные подходы, можно представить деятельность по управлению знаниями как совокупность основных и вспомогательных процессов и входящих в их состав подпроцессов (табл. 1.3). Комментируя информацию, представленную в табл. 1.3, необходимо отметить, что разбиение процессов на подпроцессы дает ясное понимание структуры деятельности по управлению знаниями. Относительно вспомогательных процессов следует отметить, что они пронизывают все основные процессы и присутствуют в каждом из них. Для большей наглядности основные процессы можно представить как горизонтальные, а вспомогательные как вертикальные. Знания от момента создания до стадии архивирования проходят определенные этапы, которые образуют жизненный цикл УЗ (далее по тексту ЖЦУЗ). В свою очередь, каждый этап подразделяется на соответствующие стадии и задачи, которые относятся к элементам нижнего уровня жизненного цикла управления знаниями. Этапы жизненного цикла связаны между собой. Результат осуществления одного этапа является исходной информацией для реализации другого. В практической деятельности этапы могут не только предшествовать друг другу, но и накладываться. Число элементов жизненного цикла может меняться в зависимости от конкретных условий. Как правило, типовой жизненный цикл управления знаниями (рис. 1.1) рассматривают как последовательное осуществление девяти этапов [50, 89]. Для определения содержания каждого этапа следует дать краткие комментарии по каждому из них. На первом этапе необходимо определить, какие знания значимы для компании, что имеет решающее значение для реализации ее стратегии. Основу корпоративных знаний составляют: • формализованные знания в форме технологий, стратегий, бизнес-процессов, стандартов и т.п.; • неформализованные знания в форме опыта, навыков и профессиональной компетенции сотрудников. 22

Таблица 1.3 Процессы и подпроцессы управления знаниями Процессы УЗ

Основные Формирование

Распределение

Использование

Хранение

Обеспечение

Контроль

Идентификация знаний

Обмен знаниями

Создание знаний

Защита знаний

Аудит знаний

Обеспечение доступности знаний

Применение знаний

Обновление знаний

Оценка знаний

Развитие знаний

Архивирование знаний

Обеспечение корпоративной культуры, способствующей результативному У З Формирование соответствующей системы мотивации

Оценка эффективности процессов УЗ

Выбор источников знаний Подпроцессы УЗ

Вспомогательные

Отбор значимых знаний Приобретение знаний Накопление знаний Развитие знаний

Передача знаний Распространение знаний

Приобретение знаний

Систематизация знаний Создание баз данных

Формирование эффективной системы коммуникаций, финансирование

Выявление знаний

Этап 1 определить

Рис. 1.1. Жизненный цикл управления знаниями

На данном этапе необходимо классифицировать знания компании по критериям, значимым для нее. Классификация и кастомизация знаний является одним из первых шагов на пути формирования СУЗ в организации. Составляется таксономия корпоративных знаний. Под таксономией понимается система классификации и категоризации единиц информации и знаний, которая представляет собой логическую совокупность доменов (разделов, подразделов в виде иерархической или сетевой структуры) [89]. Следующий этап жизненного цикла посвящен сбору существующих знаний, опыта, методов и квалификации. На данном этапе происходит трансформация знаний компании из неформализованной в формализованную форму. Это процесс, в соответствии с моделями трансформации знаний, разработанный японскими учеными И. Нонака и X. Такеучи, называется интернализацией. Корпоративные знания подвергаются кодификации, оформляются в виде методик, технологий, стандартов, регламентов. Далее весь массив знаний систематизируется по определенным критериям, оценивается их значимость и полезность для компании. В данном случае эффективно использовать такой инструмент, как аудит знаний. Проведение диагностики (аудита) позволяет получить представление о том, какие знания имеются в организации и какие наиболее ценны для обеспечения ее эффективной деятельности. Основная цель проведения аудита заключается в том, чтобы на основе полученной информации разработать план дальнейших действий в области управления знаниями организации. Непредсказуемый и часто неформальный характер распространения знаний в организации осложняет их систематизированную оценку. Процесс хранения знаний осуществляется посредством размещений их в корпоративной памяти компании. Специалисты по управлению знаниями рассматривают корпоративную память в трех форматах: в человеческой памяти, на бумажных носителях и в электронном виде. Ф. Воул рассматривает корпоративную память как центральное знание о прошлом компании, включая историю проектов, важные решения и их обоснования, ключевые документы и знания об отношениях с покупателями. Реализуется как хранилище больших объемов данных, информации и знаний из различных источников предприятия. Современные СУЗ для хранения знаний используют репозитарии - электронную корпоративную память. Этап распределения знаний является одним из наиболее важных процессов управления знаниями. Чтобы СУЗ работала ус25

пешно, необходимо привить сотрудникам желание делится своими знаниями и опытом с коллегами, чему существует целый ряд препятствий. Среди основных причин нежелания сотрудников обмениваться знаниями является [49, 89]: • опасение утратить свои конкурентные преимущества перед коллегами, • отсутствие системы мотивации, стимулирующей сотрудников к обмену знаниями; • отсутствие корпоративной культуры, способствующей эффективному обмену знаниями между сотрудниками. На этапе применения компания получает реальные выгоды от СУЗ (в виде новых технологических решений, продуктов, услуг и т.п.). Новые знания могут создаваться как внутри компании, так и за ее пределами. Они представляют собой результат размышлений и творческой деятельности отдельных людей. Корпоративные знания рассматриваются как экономическая категория. Основная цель управления знаниями заключается в превращении экономически значимых знаний организации в интеллектуальные ресурсы, которые могут быть капитализированы [12]. Знания, созданные компанией, воплощаются в технологиях, продуктах, услугах, которые могут быть реализованы. Осуществление именно этих функций отражает содержание этапа продажи знаний. Заключительным этапов жизненного цикла управления знаниями является процесс освобождение от устаревших знаний. По мере проявления новых идей создаются новые методы работы и меняются лучшие практики управления. Именно поэтому очень важным является своевременно очищать СУЗ от устаревших знаний. Создание организационного знания происходит в процессе созидательной человеческой активности, результатом которой является взаимодействие явного и неявного знания. Это взаимодействие называют «трансформацией знания», в процессе которого происходит его качественное изменение и количественное увеличение. Необходимо отметить, что трансформация носит социальный характер, то есть взаимодействие происходит между индивидуумами, а не в индивидууме. В процессе создания организационного знания происходит четыре способа его трансформации (рис. 1.2): 1) из неформализованного в неформализованное - социализация; 2) из неформализованного в формализованное - экстернализация; 26

МОДЕЛИ ТРАНФОРМАЦИИ З Н А Н И Й Г. Трансформация знания

u

Трансформация

Рис. 1.2. Модели трансформации знаний И. Нонака, X. Такеучи

3) из формализованного в формализованное - комбинация; 4) из формализованного в неформализованное - интернализация. Четырехступенчатая последовательность превращения знаний получила название модели трансформации знаний [51]. В процессе данного взаимодействия происходит трансформация знания как по эпистемологическому признаку (формализованное и неформализованное), так и по онтологическому признаку (индивидуальное, коллективное). Социализация представляет собой процесс распространения неформализованного знания посредством взаимодействия с носителем этих знаний. Социализация может происходить в процессе неформального общения, обмена мнениями, групповой дискуссии, наблюдения, передачи опыта. Именно опыт является ключом к восприятию неформализованного знания. Без восприятия опыта в какой-либо форме человеку было бы крайне сложно проникнуть в мыслительный процесс другого человека. Передача информации в отрыве от контекста (ощущения, специфические условия), в котором она была получена, сама по себе зачастую бессмысленна. Для повышения эффективности передачи неявных знаний необходимо [49, 67, 68]: • формирование организационной культуры, способствующей обмену знаниями между сотрудниками; 27

• разработка системы мотивации, поощряющей сотрудников, которые делятся собственными знаниями с другими; • формирование системы внутрикорпоративных горизонтальных коммуникаций. В качестве примера, демонстрирующего процесс социализации, можно привести неформальные встречи сотрудников компании из различных структурных подразделений за пределами офиса. В процессе коллективных обсуждений не придается значение квалификации и статусу участников. Обсуждение ведется в форме дискуссии, где происходит обмен мнениями, выдвигаются конструктивные предложения, но не озвучиваются критические суждения. Подобные сборы представляют собой форму конструктивного диалога, способствующего распространению опыта, то есть передаче неформализованного знания. Под экстернализацией понимают процесс, в результате которого происходит перевод неявных знаний в видимые формы [51]. Для этого в компании используются различные каналы формальных коммуникаций: распоряжения, инструкции, положения, регламенты и т.п. Формализованные знания являются легкодоступными и быстро распространяемыми. В результате, индивидуальное знание становиться организационным. Именно перевод неформализованного знания в формализованное является главной и наиболее сложной задачей, стоящей перед организацией в рамках деятельности по управлению организационными знаниями. В качестве примера, демонстрирующего процесс экстернализации, может служить проведение социологического опроса сотрудников. Целью опроса может являться выявление мнений сотрудников по различным вопросам, связанным с деятельностью компании, например: • оптимизация взаимоотношений с клиентами; • повышение качества предоставляемых услуг; • снижение сроков обслуживания клиентов; • обеспечение лояльности сотрудников и т.д. Такой опрос является весьма эффективной формой трансформации знаний из неявной в явную форму, в ходе которой будет высказано много новых идей и предложений, основанных на личном опыте сотрудников. Комбинация представляет собой способ трансформации знания, подразумевающий сочетание различных положений формализованного знания [51]. Фактически происходит реформирование существующих формализованных знаний посредством изменения их конфигурации, сортировки, компиляции и классификации. В результате создается новое организационное знание. В качестве примера комбинации можно привести создание 28

системы автоматизированного технологического проектирования (САПР). Новое организационное знание (САПР) создается посредством компиляции, классификации, структуризации и систематизации существующих в компании формализованных знаний, таких как: • электронная библиотека технологического оборудования; • типовые технологические проекты; • технические характеристики технологического оборудования; • прейскурант цен на оборудование; • клиентская база данных. В процессе интернализации происходит воплощения формализованного знания в неформализованное, когда пользователь неоднократно применяет явные знания в своей работе [51]. Данная модель трансформации знания тесно связана с методикой обучения на практике. Примером, демонстрирующим процесс интернализации, является внедрение новых стандартов обслуживания клиентов. Сотрудники на практике применяют новое формализованное знание, обслуживая клиентов в соответствии с новыми стандартами. В результате происходит распространение формализованного знания и превращение его в индивидуальное знание каждого сотрудника. Создание организационного знания - это процесс непрерывного динамического взаимодействия неформализованного и формализованного знания (рис. 1.3). Образуется так называемая «спираль знания». В процессе создания организационного знания можно использовать различные модели трансформации, причем выбор определяется различными пусковыми механизмами [51]. Каждый этап трансформации знания инициируется при соблюдении определенных условий. Данные условия формируют контекст трансформации знаний на каждом из четырех этапов. Естественно, что содержание знаний, созданных различными способами трансформации, будет различным. В представленной ниже таблице описаны контекст и содержание знаний, созданных различными способами трансформации (табл. 1.4). Эти различные составляющие взаимодействуют в спирали знания. Дружеское знание (неформализованное знание отдельных сотрудников) о запросах потребителей может посредством социализации и экстернализации превратиться в формализованное знание о концепции новой продукции. Данное концептуальное знание становиться основой для создания системного знания в процессе комбинации. Например, разработка технологии производства новой продукции, в которой сочетаются только что созданные формализованные знания (концепция новой продукции) 29

Неформализованное в знание СОЦИАЛИЗАЦИЯ /дружеское знание/

формализованное знание ЭКСТЕРИАЛИЗАЦИЯ /концептуальное знание/

Неформализованное знание

из

ИНТЕРИАЛИЗАЦИЯ

/операционные

знание/

КОМБИНАЦИЯ

/системное

формализованного знания

Рис. 1.3. Спираль создания знания

знание/

Таблица 1.4 Зависимость знаний от способов их трансформации Модель трансформации знания

Контекст трансформации знания

Социализация Начинается с создания поля /трансформация знания взаимодействия, способстиз неформализованного вующего распространению в неформализованное/ личного опыта и интеллектуальных моделей сотрудников.

Содержание знания Создает так называемое «дружеское знание», такое как технические навыки.

Экстернализация /трансформация неформализованного знания в формализованное/

Инициируется диалогом или коллективным размышлением, помогающим членам команды выразить свое неформализованное знание (посредством использования метафор и аналогий).

Концептуальное знание. В качестве примера можно привести концепцию создания нового продукта, услуги, компании.

Комбинация /трансформация формализованного знания в формализованное/

Начинается с процесса образования связей между только что созданными и уже существующими знаниями организации.

Системное знание представляет собой формализованное новое знание, созданное в процессе комбинации (например, новая стратегия развития компании).

Интернализация /трансформация формализованного знания в неформализованное/

Обучение на практике стимулирует процесс трансформации формализованного знания организации в неформализованное знание отдельных сотрудников.

Операционное знание. Представляет собой практический опыт внедрения нового формализованного знания.

и уже имеющиеся технологические решения. Далее системное знание посредством комбинации становиться операционным и принимает неформализованный вид. Трансформация системного знания в операционное происходит в процессе внедрения новой технологии на практике. Иными словами, осуществляется выпуск новой продукции. И наконец, основанное на опыте операционное знание дает импульс новому циклу создания знания. Например, неформализованное знание (основанное на профессиональном опыте) отдельных сотрудников о продукции часто социализируется (передается другим сотрудникам компании). Именно это является основой для создания нового формализованного знания (усовершенствованный продукт или технология), но уже на новом витке спирали. Таким образом, знание создается по спирали, переходя из одного состояния в другое, претерпевая при этом качественные и количественные изменения. 31

Использование метафор и аналогий

Я

Условия создания организационных знаний

Неопределенность и избыточность информации

Рис. 1.4. Условия создания организационных знаний

Одной из важных задач, стоящих перед компанией в процессе создания организационного знания, является обеспечение определенных условий для групповой деятельности сотрудников. В данном разделе мы рассмотрим три основных условия, необходимых для развертывания спирали создания знаний организацией (рис. 1.4). Использование метафор и аналогий В процессе создания знания происходит его трансформация из неформализованного в формализованное состояние. Для того, чтобы выразить невыразимое (не описанное ранее знание) следует активно использовать язык символов и образов. Использование метафор делает доступным интуитивное понимание чеголибо для людей, обладающих различными знаниями и опытом. При помощи метафор люди обобщают свои знания, получая возможность выразить то, что они знают, но при стандартном подходе не в состоянии вербализовать. Метафора в переводе с древнегреческого обозначает «перенос», «переносное значение» [97]. Метафора представляет собой фигуру речи (троп), использующую название объекта одного класса для описания объекта другого класса (например, «железный человек», «машина-зверь» и т.п.). 32

С помощью аналогий гораздо легче прояснить, в чем сходство и различие между несколькими мыслями, идеями. В этом аспекте аналогии являются связками между образным и логическим мышлением. Аналогия в переводе с древнегреческого обозначает «соответствие», «сходство» [97]. Аналогия обозначает сходство предметов (явлений, процессов) в каких-либо свойствах, а также познание путём сравнения. От знания индивидов к знанию организации Создание организационного знания происходит посредством социального взаимодействия. Именно поэтому для распространения знаний один человек должен поделиться им с окружающими. Организация сама по себе не способна создавать знания, она лишь способствует их созданию. Для этого требуется инициатива индивидуумов (сотрудников организации) и обмен идеями в пределах рабочей группы, отдела, департамента и т.п. Члены команды формулируют новые идеи посредством дискуссий, обсуждений, обмена опытом, наблюдений. Именно команда создает условия, в которых возможно социальное взаимодействие, обеспечивающее трансформацию знания личного в знание организации. Неопределенность и избыточность

информации

В процессе создания организационного знания фактор неопределенности является стимулом для поиска альтернативных идей и новых точек зрения (исключается возможность мыслить стереотипами). Еще одним условием, необходимым для создания организационного знания является избыточность информации. С одной стороны, необходимость переработки избыточного количества информации в поисках нужных сведений требует существенных временных затрат и затягивает процесс создания нового знания. С другой стороны, критерий избыточности информации обеспечивает эффективные горизонтальные коммуникации между сотрудниками. В процессе общения они обмениваются мнениями, идеями, что, в свою очередь, способствует формализации неформализованного знания. Избыточность информации, имеющая место при обмене ею, позволяет распространить в организации новое формализованное знание и сделать его неотъемлемым знанием всего персонала. Необходимо понимать сходство и различие между информацией и знаниями. И. Нонака и X. Такеучи выделяют три наиболее важных положения [51]: 3. Зак. 10569

„_

• знание, в отличие от информации, предполагает наличие мнения и убеждения; • знание, в отличие от информации, подразумевает действие, то есть связано с человеческой деятельностью; • как знание, так и информация подразумевают значение и имеют зависящий от ситуации относительный смысл. Исследование информации можно осуществить при помощи двух подходов: синтаксического (объем информации) и семантического (значение информации). Семантический подход является более важным в процессе создания знания, поскольку оценивает именно передачу смысла, то есть качества информации. Использование исключительно синтаксического подхода, основанного на оценке содержательного аспекта данных, не дает возможность определить истинную роль информации в процессе создания знания.

1.3. СИСТЕМЫ У П Р А В Л Е Н И Я З Н А Н И Я М И И ИХ ПРАКТИЧЕСКОЕ П Р И М Е Н Е Н И Е

Необходимость разработки и внедрения систем, позволяющих управлять знаниями в организации, характерна для всех отраслей экономики. Внедрение СУЗ требует существенного преобразования организации, включающего изменение корпоративной культуры, структуры и стиля управления. Большинство организаций обладают избытком знаний, на управление которыми приходиться расходовать дополнительное время и средства. Создавая системы управления знаниями (СУЗ) компания вынуждена выделять для себя наиболее важные категории знаний и сосредоточиться на управлении именно ими. СУЗ зависят от того, насколько эффективно используются технологии обмена и распространения знаний. Однако при этом необходимо помнить, что именно люди являются источником знаний. Информационные системы управляют информацией, которая требуется для создания нового знания, но сами по себе технологии служат только средством обеспечения доступа к знаниям, их анализа, обновления и распространения [15]. В результате перехода от экономики, основанной на производстве, к экономике, основанной на знаниях, технологические возможности сбора данных намного опередили возможности человека по усвоению столь больших объемов информации. Основное назначение СУЗ состоит в том, чтобы помогать организациям и ее сотрудникам своевременно получать те знания, которые действительно необходимы для принятия правильных решений [14]. 34

Основываясь на карте стратегического знания и способностей, компания может идентифицировать, насколько существующее организационное знания находится в соответствии со стратегическими требованиями. Результатом такого анализа является выявление ряда потенциальных брешей знаний [65, 73]. В то же время выявление стратегических брешей определяет и потенциальную брешь знаний (рис. 1.5). В некоторых случаях организация может знать даже больше, чем требуется для поддержания конкурентоспособности. Тем не менее, стратегия знаний должна рассматривать любые возможные рассогласования. Компания, которая не может реализовать требуемую стратегию, должна или подогнать свою стратегию под свои возможности, или овладеть способностями, необходимыми для выполнения нужных стратегий. Имея усовершенствованную стратегическую эволюцию ресурсов и способностей на основе знаний, организация может определить, какие знания следует разработать или получить. Для того, чтобы учесть стратегический аспект менеджмента знаний, управление знаниями в компании должно быть ориентировано на закрытие стратегических брешей. Важный вывод состоит в том, что брешь знаний прямо вытекает и согласуется со стратегической брешью. Это непрерывное согласование стратегии и знаний представляет собой критический момент фирменной стратегии знаний. Во многих компаниях эффективность управления знаниями зависит от степени разрыва между стратегическим планированием и практикой.

Рис. 1.3. Взаимосвязь стратегической и фактической «брешей*- знания

35

Внедрение СУЗ требует комплексного подхода и многоэтапного плана действий. Этот подход должен быть преимущественно итеративным, включающим в себя моделирование соответствующих процессов. Один из таких подходов был разработан в Harrington Institute [89]. Данная методология внедрения СУЗ состоит из семи базовых составляющих (рис. 1.6). Необходимо сказать, что существуют различные схемы создания и внедрения СУЗ, включающие в себя от трех до шести этапов [89, 103, 104, 106]. Каждый из этапов состоит из определенного блока задач. При всем многообразии схем следует отметить, что каждая компания разрабатывает СУЗ, опираясь на свои ключевые компетенции. Проанализировав опыт деятельности в сфере управления знаниями большого количества американских компаний, Дж. Харрингтон рекомендует внедрять СУЗ в шесть этапов, объединяющих в общей сложности 63 задачи:

Рис. 1.6. Методология внедрения С У З Harrington Institute

36

1) установление требований к системе (8 задач); 2) оценка инфраструктуры (16 задач); 3) разработка системы (13 задач); 4) опытное внедрение системы (15 задач); 5) развертывание системы (10 задач); 6) непрерывное совершенствование системы (1 задача). На первый взгляд может показаться, что большая часть трудоемкости и стоимости СУЗ приходиться на разработку и приобретение соответствующих программных и аппаратных средств. В действительности эти затраты составляют лишь видимую, материальную часть процесса. Значительно более трудоемкая и дорогостоящая ее часть - неявная часть, заключающаяся в подготовке сотрудников к восприятию перемен и приспособлению к новой системе коммуникаций. Истинная ценность СУЗ состоит не в сложности ее порталов и баз данных, а в том, насколько эффективны содержащиеся в ней знания используются для удовлетворения нужд организации. Очень важно при разработке СУЗ изучить существующие способы приобретения сотрудниками необходимых им знаний. Кроме того, желательно определить, какие дополнительные знания способны повысить профессиональную компетенцию сотрудников. Безусловно, основное назначение СУЗ состоит в снабжении сотрудников необходимыми знаниями, но порталы системы обеспечивают доступ к знаниям более общего характера. Именно поэтому неявная часть СУЗ имеет наибольшую ценность и требует большого внимания со стороны ее разработчиков. Как отмечают эксперты, на разработку неявной части СУЗ расходуется вчетверо больше времени и средств, чем на создание ее явной составляющей. По разным оценкам, в настоящее время процессы и инструменты управления знаниями применяют 60-70% зарубежных компаний [45]. В индустриально развитых странах компании разного масштаба и разных отраслей экономики активно внедряют программы управления знаниями. Результаты осуществления этих программ, реализация функции управления знаниями открывают новые возможности для повышения эффективности производства и удовлетворения динамично меняющегося потребительского спроса. Об этом, в частности, свидетельствуют данные социологических опросов, проведенных компанией Arthur Andersen (рис. 1.7). При всем многообразии мнений относительно задач, стоящих перед корпоративными СУЗ, эксперты в области управления знаниями выделяют такие функции; как [1,2]: • передача, распределение, развертывание знаний и обмен ими; 37

Результативность программ по отдельным элементам управления знаниями

Лола KOMjMHuti i лшкншимчи результатам», "о

ЩШ Управление интеллектуальным капиталом (авторскими правами, патентами, лицензиями, использование дохода и др.).

38 72

Выявление, организация и распространение имеющейся в компании информации и реальных знаний.

75

Создание рабочего климата для распространения и передачи знаний.

47

Передача в компанию знаний от акционеров для создания инновационной корпоративной стратегии.

Цели и результаты программ управления знаниями МИШИН

тшм, Рост удовлетворенности потребителей Повышение удовлетворенности сотрудников Инновации в производстве и сервисе Повышение уровня рентабельности Повышение уровня годового дохода Помощью потребителей в достижении позитивных результатов Сокращение текучести кадров Снижение потребительских цен Ускорение выхода на рынок

78 60 59 56 52 45 37 36 30

%•

В последние годы в ряде индустриально развитых стран осуществлялись программы управления знаниями в компаниях разного масштаба и разных отраслей экономики. Результаты осуществления этих программ, реализация функции управления знаниями открывают новые возможности для повышения эффективности Производства и удовлетворения динамично меняющегося Потребительского спроса. Об этом, в частности, свидетельствуют данные Социологических опросов. Подобный опрос, проводившийся в США Исследовательской организацией АМА Research, показал, что более 1/3 американских компаний осуществляют Программы управления знаниями. Обследованием было охвачено 1626 управляющих компаний.

Рис. 1.7. Результативность программ управления знания

• компиляция, формализация, стандартизация и разъяснение знаний; • оценивание, проверка достоверности знаний; • приобретение, накопление, создание и поиск знаний; • развитие, совершенствование, обслуживание и обновление баз знаний; • хранение, защита, консервирование и архивирование знаний. В частности, СУЗ одного из мировых лидеров в области управления знаниями - компании Microsoft, состоит из следующих модулей [119]: • поддержка команд сообществ, команд экспертов; • порталы и поисковые системы; . • средства управления контентом (публикациями и данными); • средства коллективной работы в режиме реального времени; • средства анализа данных (хранилища данных и аналитические системы). Американские эксперты Дж. Харрингтон и Ф. Воул приводят некоторые данные, свидетельствующие о возрастающей значимости и высокой экономической эффективности использования СУЗ в современных зарубежных компаниях: • такие известные компании, как Buckman Laboratories, Cap Gemeni Ernst&Young, McKinsey&Co., ежегодно расходуют на управление знаниями до 7 % годового дохода; • ведущие производители легковых автомобилей применяют информационные технологии, стоимость которых существенно превышает стоимость используемого металла. Сумма экономии компании Dow Chemicals в результате использования СУЗ в течение одного года составила 4 млн. долларов, произошло увеличение поступлений от продажи лицензий на 100 млн. долларов; • сумма экономии компании Texas Instruments составила 500 млн. долларов при строительстве нового завода за счет использования корпоративных знаний и передового опыта; • компания Kaiser Permanente благодаря реализации программы открытого доступа к информации сумела ускорить передачу знаний и информации из центрального офиса в филиалы на 6 12 месяцев; • американский центр производительности и качества (APQS) сообщает, что выгоды от использования СУЗ включает такие аспекты, как повышение уровня удовлетворенности потребителей, сокращение длительности производственных циклов и совершенствование оперативной деятельности; • компания CHEVRON ежегодно экономит миллионы долларов за счет использования технологии выявления и распространения передового опыта. В частности, использование передового опыта в области энергопотребление дает возможность ежегодно 39

экономить 150 млн. долларов при оплате счетов за топливо и электроэнергию; • компания Telech Resours Network Corp., проведя исследования среди 93 американских компаний, реализовавших проекты по внедрению СУЗ, получила следующие данные: повышение прибыли (48 % респондентов); сокращение расходов (38 %); улучшение качества (6 %). Отечественный опыт применения элементов управления знаниями гораздо скромнее. В нашей стране об управлении знаниями впервые было официально заявлено в 2002 году [49]. Практический интерес к вопросам УЗ возникал, в первую очередь, в тех компаниях, где информационные ресурсы были критичны для успешного бизнеса. По данным социологических исследований, проведенных компанией «КМ клуб» в 2004 году среди 100 российских компаний, в 40 % из них управление знаниями не осуществлялось. Сегодня можно с уверенностью сказать, что ситуация существенно изменилась. Российские компании проявляют высокий интерес к вопросам управления знаниями. Стремительно растет число компаний, где активно внедряются различные элементы СУЗ. Одними из первых начали предпринимать шаги в этой области ведущие компании нефтегазового комплекса России - «Газпром» и «Лукойл». «Газпром» участвовал в создании Института «Энергетическая дельта» (EDI), предполагающего обмен знаниями в области газовой промышленности между различными странами. В большинстве региональных отделений «Газпрома» существует информационная система (от компании IBS), позволяющая упростить и упорядочить бизнес-процессы бухгалтерского и налогового учета, подготовки корпоративной отчетности, учета основных средств, управления затратами, финансами, материальными ресурсами, управления капитальным строительством, управление техническим обслуживанием и ремонтами оборудования, управления персоналом, организационно-распорядительной документацией и договорами [117]. В качестве еще одного масштабного примера, свидетельствующего об активном внедрении СУЗ в практическую деятельность российских компаний можно привести «ЛУКОЙЛИ Н Ф О Р М » - головная организация по информационно-технологическому обеспечению Группы «ЛУКОЙЛ» [118]. Основанием для реализации данного проекта явилась необходимость разработки и создания автоматизированной системы связи, которая должна была охватить предприятия геологоразведки, бурения, нефтедобычи, транспортировки, переработки и реализации нефти и нефтепродуктов, расположенные в различных регионах Российской Федерации. Основные функции, которые призвана ре40

шить компания «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ» заключаются в следующем: • внедрение, сопровождение и развитие интегрированных информационных систем для решения бизнес-задач, обеспечение бесперебойной работы приложений, телекоммуникационного и технологического оборудования; • оптимизация бизнес-процессов организаций Группы «ЛУКОЙЛ» для достижения стратегических целей и повышения эффективности на каждом участке деятельности нефтяной компании; • предоставление консалтингового и технологического сервисов мирового уровня на базе передовых технологий, продуктов и решений. Ключевыми элементами управления информационно-технологическим обеспечением Группы «ЛУКОЙЛ» (далее по тексту «Группа») являются централизация и формализация корпоративных знаний и информации. Во всех предприятиях со схожими бизнес-функциями, внедряются единые системы и технические решения, что позволяет унифицировать бизнес-процессы, а также повысить управляемость и отдачу от инвестиций в информационно-технологические решения. СУЗ представляют собой комплексную модель, направленную на осуществление всех процессов и задач, стоящих перед управлением знаниями как видом операционной деятельности. Как было отмечено, единого подхода к формированию СУЗ не существует, то есть отсутствует целостный взгляд на эту новую область управленческой деятельности [1, 3, 4, 7]. Однако все специалисты едины в том, что именно люди являются источником знаний. СУЗ управляют информацией, требующейся для создания новых знаний. Технологии служат только средством обеспечения доступа к знаниям, их анализа, обновления и распространения. 1.4. КОНЦЕПТУАЛЬНАЯ ОСНОВА ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Для выявления единого определяющего замысла, составляющего концептуальную основу проектного менеджмента, необходимо рассмотреть различные взгляды на комплекс явлений и процессов, имеющих место в данном виде управленческой деятельности. Современная наука рассматривает проектный менеджмент как новый вид управленческой деятельности, адаптированный к современным социально-экономическим условиям. В литературе встречается много интерпретаций данного термина, таких как 41

«управление проектами», «проектное управление», «проект-менеджмент», «прожект-менеджмент», «проектный менеджмент» [3, 6, 7, 16]. Такое разнообразие, по большей части, связано с различными вариантами перевода с английского языка, который в первоначальной версии звучит как project management. Авторская позиция относительно данного аспекта заключается в том, что все интерпретации имеют право на существование, поэтому в работе используются многие из терминов, определяющих проектное управление. Эксперты отмечают [20, 34, 46, 85], что история практического использования метода проектного управления в России насчитывает не более 10-15 лет. По сравнению с мировой практикой, использующей данный подход уже с 50-х гг. прошлого столетия, отечественный опыт в данной области очень незначительный. Говоря об истории возникновения проектного менеджмента, следует упомянуть организации военно-промышленного комплекса, так как именно они явились родоначальниками использования данного метода управления. В процессе деятельности данных организаций возникали задачи, которые нельзя было решить, используя исключительно традиционные принципы менеджмента. В частности, изучая истоки возникновения проектного менеджмента, В.Н. Фунтов отмечает такие программы военнопромышленного комплекса США, как разработка ракет «Поларис», космические программы «Аполло», запуск космических челноков и др. Соглашаясь с данной версией, В.П. Кравченко подтверждает, что возникновение проект-менеджмента связано с необходимостью управления крупными и уникальными проектами, осуществлявшимися в 1950-е годы в аэрокосмической и оборонной отраслях США. Именно тогда, впервые, стал разрабатываться инструментарий для управления отдельными проектами в существующих организационных рамках. Дальнейшее развитие проектменеджмент получил через контрагентов и подрядчиков американских правительственных структур. Впоследствии разработанные методики стали публиковаться и использоваться остальными коммерческими и некоммерческими организациями по мере необходимости. Говоря об эволюции развития проектного менеджмента, специалисты неоднократно отмечали [4, 8, 27, 35], что лишь соответствующий уровень развития экономики западных стран обусловил такую актуальность данного вида управленческой деятельности, что ее теоретические основы выделились в самостоятельную область знаний. Наибольшее распространение получили методологии управления проектами, основанные на использовании американского и 42

европейского стандарта. Первый из них разработан Институтом проектного управления (Project Management Institute - PMI). Европейский подход пропагандирует Международная ассоциация управления проектами (International Project Management Association - IPMA). Возвращаясь к отечественной практике, следует отметить, что использование проектной методологии в России коснулись, в основном, таких отраслей, как инжиниринг, оборонная промышленность, капитальное строительство [6, 18, 39, 46]. Особенное значение в развитии теоретико-методологических основ проектного менеджмента в России сыграла строительная отрасль. Акцентируя внимание на значимости в структуре современного отечественного менеджмента проектного управления, M.JI. Разу выявляет причины возникновения данного вида деятельности в России. В частности, он отмечает, что становление рыночных отношений в российской экономике привело к появлению новых самостоятельных направлений в отечественном менеджменте, которые возникли в результате критического переосмысления передовой зарубежной управленческой теории и практики, выработки оригинальных управленческих подходов, методов и средств. Действительно, большинство российских специалистов в области проектного управления [56, 57, 62, 85] отмечают постоянный рост потребностей со стороны самых разных компаний и организаций в использовании данной методологии управления. Ежегодная динамика прироста научных исследований, публикаций и учебно-методической литературы, посвященных данной проблематике, свидетельствуют о пристальном интересе со стороны отечественных ученых к теоретическим и практическим аспектам проектного менеджмента. Перенимая опыт зарубежного управления проектом, сложившийся в иных социально-экономических условиях, российские ученые [7, 18, 27, 62] в своих работах учитывают отечественную специфику, предлагая решения, адаптированные к локальным условиям. Нельзя не отметить растущую инфраструктуру образовательных, научно-исследовательских и консалтинговых услуг, которые при отсутствии соответствующего спроса на рынке не имели бы столь бурного развития. Все это является ярким подтверждением того, что проектный менеджмент, еще недавно рассматриваемый как экзотическая область знаний и умений, прочно занял место в современном российском менеджменте. В России отдельные организации, как крупные промышленные или финансовые холдинги, так и небольшие фирмы уже успешно перенимают и используют эти технологии. Тем не менее, пока рано говорить о повсеместном опыте успешного использования проектного менеджмента. При общей положительной ди43

намике использования проектного управления в отечественном бизнес-пространстве, отставание от зарубежной практики в данной сфере составляет, в среднем, 15-20 лет [85]. Обобщив различные взгляды на эту проблему[17, 35, 56, 63], можно выделить следующие основные причины: • информационный вакуум, сложившийся в научно-исследовательской литературе в середине 90-х гг.; • приверженность традиционных методов управления со стороны отечественных компаний и настороженное восприятие нового подхода к менеджменту; • негативный опыт, характеризующийся большим количеством ошибок, полученных в результате некомпетентного применения проектного менеджмента на практике. Российские компании еще не совсем понимают не только отдельные нюансы проектного менеджмента, но и основы данного вида управленческой деятельности. Более того, даже западные компании, имеющие богатую практику в данной сфере, не демонстрируют столь впечатляющей статистики. В частности, по данным консалтинговой компании Standish Group выявлены следующие факты: • 31 % усредненных проектов за рубежом завершаются полным провалом; • 53 % проектов заканчиваются с перерасходом сметы в среднем в 1,9-2 раза; • 16 % проектов полностью укладываются в срок, смету и соответствуют запланированным результатам. Кроме того, следует отметить, что эта статистика основана на опыте компаний, 85 % персонала которых прошли курс обучения управления проектами. Подобная статистика нисколько не умаляет преимуществ проектного метода управления, она лишь констатирует недостаточную осведомленность бизнес-сообщества в данной области деятельности. Динамизм развития общества, рост производства, появление новых социально-экономических проблем, повышение конкуренции диктуют необходимость применения новых методик менеджмента, к коим с уверенностью можно отнести проектное управление. Как свидетельствует международный опыт осуществления управления проектами в различных сферах, данный вид деятельности дает следующий усредненный показатель эффективности [9, 19, 21]: • сокращение продолжительности проекта в среднем на 2030 %; • обеспечение экономии издержек проекта в среднем на 1015 %. 44

От краткого экскурса в историю возникновения проектного менеджмента следует перейти к рассмотрению концепции данного вида управленческой деятельности. В соответствии с информацией, представленной в экономическом словаре, термин «концепция» трактуется как система представлений или иное понимание явлений, процессов [97]. Таким образом, для понимания единого определяющего замысла деятельности по управлению проектами необходимо рассмотреть ее основные элементы. Первым аспектом, которому следует уделить внимание, является рассмотрение различных подходов к определению проектного менеджмента. На сегодняшний день существует множество определений проект-менеджмента как за рубежом, так и в России. Остановимся лишь на тех из них, которые помогут нам лучше понять сущность данного вида управленческой деятельности. Одно из наиболее часто встречающихся определений в специализированной литературе [7, 17, 56] трактует проект-менеджмент как применение знаний, способностей, инструментов и технологий к широкому диапазону различных действий для того, чтобы выполнить требования конкретного проекта. В другой категории определений при описании проектного менеджмента делается акцент на ресурсной теории организации. В данном случае проект-менеджмент рассматривается как активный процесс использования соответствующих ресурсов организации в структурированной и контролируемой манере, направленный на совершение четко поставленных стратегическими целями изменений [18, 27, 35]. Еще один вариант определения проектного менеджмента основан на компилировании двух предыдущих подходов [36, 48, 94]. В соответствии с этим определением проект-менеджмент это процесс, направленный на достижение четко поставленных целей проекта в определенные сроки и использующий знания и ресурсы фирмы. Центральным элементом концепции проектного менеджмента, безусловно, является проект. В этой связи A.M. Лялин отмечает, что проект рассматривается не только как объект управления, но и как общая характеристика сути, как базовое свойство управления проектами. При всем многообразии определений, условно, можно выделить два подхода к пониманию проекта и проектного управления. В соответствии с одним из них эти два понятия рассматривают по отдельности [78, 97]. В качестве примера можно привести определения РМВоК: • проект - это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг и результатов; 45

• управление проектами - это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту. Другой, менее распространенный подход основан на объединении проекта и проектного управления, органично образующих одно целое. Сторонники данного подхода рассматривают во взаимосвязи два аспекта, такие как [19, 21, 38]: • проект как предварительно разработанный план; • проект как процесс реализации этого плана. Типичным примером такого подхода являются определения, сформулированные Ю.В. Юкутиным и М.Л. Разу: • проект - системный комплекс плановых (финансовых, технологических, организационных и прочих) документов, содержащих комплексно-системную модель действий, направленных на достижение оригинальной цели; • управление проектом - особый вид управленческой деятельности, базирующийся на предварительной коллегиальной разработке комплексно-системной модели действий по достижению оригинальной цели и направленный на реализацию этой модели. В общепринятом понимании [34, 37, 38] управление проектом представляет собой целенаправленную деятельность по созданию «нового продукта» или достижению «нового результата» в условиях ограниченных ресурсов и за определенное время. Таким образом, все определения, в той или иной степени, затрагивают такие стороны проектного менеджмента, как: • характерные признаки проекта, являющегося объектом управления; • специфику проектного управления, являющегося особенным методом управленческой деятельности. Рассмотрению именно этих аспектов проектного управления посвящен следующий подраздел диссертационного исследования. Как уже неоднократно отмечалось, объектами управления в сфере проектного менеджмента являются различного рода проекты. Однако, несмотря на существующее разнообразие, специалисты [31, 57, 85] выделяют ряд признаков, присущих всем видам проектов и консолидирующих их как объекты проектного менеджмента. Проекты, как правило, имеют четко поставленную цель, определенные ресурсы, бюджет и сроки исполнения. Обобщив различные взгляды, представленные в научной литературе по данному поводу [21, 34, 38, 89], можно выделить следующий перечень, включающий в себя семь признаков, среди которых: уникальность, наличие цели, ограниченность во времени, ограниченность ресурсов, комплексность и разграничения, особая организация и наличие команды проекта. В табл. 1.5 представлена 46

Таблица 1.5 Характерные признаки проектов Признаки проекта

Краткие комментарии

Уникальность

Неповторимость условий, новизна или инновационность результата, пилотность исполнения проекта.

Наличие цели

Четкая и конкретная цель, достигаемая с помощью выбора определенной стратегии, ее структуризация в виде комплекса определенных работ. Проект всегда реализуется для достижения измеримой цели, сформулированной при его инициировании.

Фиксированная длительность, начало и окончание проекта. Он всегда имеет определенный период сущеОграничение во времени ствования. Жизненный цикл проекта ограничен моментом формализации идеи проекта и моментом его закрытия.

Ограничение ресурсов

Проекты всегда реализуются в условиях ограниченных ресурсов, то есть их количество всегда будет недостаточным. План проекта должен содержать перечень ресурсных спецификаций и ограничений.

Комплексность и разграничения

Комплексность проекта и разграничения с другой деятельностью компании. Учет внутренних и внешни факторов, прямо или косвенно влияющих на развитие и результаты проекта, управление всеми его областями.

Особая организация проекта

Особая организация выполнения работ по реализации проекта, которые не могут быть осуществлены в рамках существующих организационных структур (при условии, что это не проектно-ориентированные структуры).

Наличие команды проекта

Лица, управляющие проектом: руководитель и команда проекта. Если первый для любого проекта обязателен, то команда появляется при возрастании масштаба проекта.

краткая характеристика каждого из признаков, присущих всем видам проектов, осуществляемых в различных сфера деятельности. Так же как уникальный единовременный проект отличается по своей сути от ежедневных стандартизированных операций организации, так и управление им имеет свою специфику. Рассматривая отличительные характеристики проектного управления, традиционно, выделяют два аспекта сравнения с [47, 52, 54, 62]: • операционной (регулярной управленческой) деятельностью; • функциональными видами управления. 47

Таблица 1.6 Сравнительная характеристика регулярного и проектного управления Характеристика Регулярного управления Стационарное Фрагментарное Дискретное Субъективное Линейное Внешнее Несистемное

Проектного управления Динамическое Целостное Сплошное Объективное Нелинейное Внутреннее Системное

Хорошей иллюстрацией сравнения проектного управления с операционной деятельностью является схема, разработанная В.И. Воропаевым, З.М. Гальпериной и М.Л. Разу (табл. 1.6). Для составления сравнительной характеристики было выбрано семь критериев, логичность большинства из них совершенно очевидна. Остановимся лишь на тех из них, которые требуют дополнительных комментариев. По убеждению данной группы ученых традиционное управление, по сравнению с проектным управлением, выглядит фрагментарным и несистемным. В данном случае под несистемным характером традиционного управления понимается то, что оно рассматривает управляемую действительность в виде отдельных событий и фактов, складывающихся в четкие линейные причинно-следственные цепи [75, 79, 83]. В этой связи П. Сенге в своей книге «Пятая дисциплина» отмечает: «Если думать только о событиях, то самое большое, мы научимся их предугадывать, так что сможем реагировать заблаговременно и оптимальным образом». Однако деятельность не имеет дискретно-событийный характер и не вписывается в причинно-следственные связи [69]. В проектном менеджменте акцент переносится на управление системами и структурами, определяющими поведение входящих в нее элементов. Кроме того, традиционное управление рассматривается как субъективная деятельность, так как в ней на первый план выходят личные качества руководителя и других активно действующих субъектов управления, что, зачастую, приводит к достижению посредственных результатов. В то время как направление усилий не на отдельные личности, а на системы и структуры, определяющие поведение коллектива в целом, позволяет достигать весьма значительных успехов [8, 28]. Именно это является одной из отличительных особенностей проектного управления. Здесь в качестве субъектов управления рассматривается не раз48

розненная группа сотрудников, а команда проекта, объединенная общими целями и имеющая устойчивую систему коммуникаций, что способствует эффективному решению поставленных задач. Продолжая рассуждение на тему отличия деятельности по управлению проектами от постоянной управленческой деятельности, будет уместным привести еще одну точку зрения, разделяемую рядом ученых в данной области [57, 63, 79]. В качестве критериев, на базе которых строится сравните. ! . ная характеристика двух видов управленческой деятельности, выступают следующие аспекты: ограниченный характер управления объектами и частичное использование ресурсов. Под первым из критериев понимается тот факт, что проектное управление связано с подконтрольным объектом только в течение определенного промежутка времени, то есть на протяжении жизненного цикла проекта. В то же время, если мы рассматриваем компанию как подконтрольный объект в постоянной управленческой деятельности, то она будет существовать значительно дольше, то есть в течение своего жизненного цикла. Вместе с тем, отмечается, что если компания создается с целью достижения определенных показателей за конкретный промежуток времени, то эта деятельность может рассматриваться как управление проектом. Согласно второму критерию реализация проектов, как правило, связана с частичным или недостаточным количеством вовлеченных ресурсов. При постоянной управленческой деятельности компания стремится задействовать все ресурсы [14, 18, 75]. Кроме того, при совмещении в компании проектной и операционной деятельности предпочтение в распределении ресурсов обычно делается не в пользу проектов, они реализуются по остаточному признаку. Нередко совместное использование ресурсов в проп тах и в текущей операционной деятельности приводит к км фликтам. Специфика проектного управления заключается в к что работа над проектом должна вестись, не мешая остальны . видам деятельности компании. Еще одной характерной особенностью проектного управления является то, что природа самого продукта, являющегося результатом реализации проекта, не имеет особого значения. Иными словами данный метод применим к управлению проектами в любой сфере деятельности, будь то строительная отрасль или 1Т-индустрия. Этот факт подтверждает кросс-функциональный характер проектного управления, что делает возможным применять его в различных сферах функциональной деятельности (рис. 1.8). При таком типе управления используются все основные функциональные области, только в различной степени и в разное время, в зависимости от специфики проекта [85]. 4. Здк. 10569

.„

Рис. 1.8. Взаимосвязь управления проектами и функционального управления

Мы рассмотрели различные подходы к определению отличий, характеризующих проектный менеджмент. Каждый из них раскрывает новые грани проектного менеджмента и подтверждает постулат о том, что это самостоятельный вид управленческой деятельности, имеющий ряд неоспоримых преимуществ перед традиционным управлением. Однако этот факт нисколько не умаляет всех достоинств управления компанией на основе регулярной операционной деятельности. Напротив, он лишь свидетельствует о том, что расширение управленческого репертуара компании новыми подходами в менеджменте позволит существенно повысить эффективность достижения целей, стоящих пред компанией.

1.5. АКТУАЛЬНОСТЬ ПРИМЕНЕНИЯ ТЕХНОЛОГИИ ПРОЕКТНОГО У П Р А В Л Е Н И Я З Н А Н И Я М И

Подавляющее большинство специалистов [22, 24, 33, 65], занимающихся как практическими разработками, так и теоретическими исследованиями в области управления знаниями, убеждены в том, что стандартных схем, позволяющих одинаково эффек50

тивно управлять знаниями в любой компании, не существует. Каждая организация формирует свой метод корпоративной системы управления знаниями. Тем не менее, можно выделить два общепринятых подхода [49, 50, 85] к данной проблеме, которые можно сформулировать следующим образом: • планомерное управление знаниями во всей организации на основе регулярной операционной деятельности; • управление знаниями на основе реализации разнообразных проектов с последующим распространением их результатов по всей компании. При использовании первого подхода компания последовательно и поэтапно формирует корпоративную систему управления знаниями. Преимущества от использования корпоративных СУЗ бесспорны, так как они существенно улучшают как финансовые, так и нефинансовые показатели деятельности компании. Однако при общей положительной оценке данного подхода к управлению знаниями, он имеет ряд ограничений, существенно сдерживающих его применение на практике. Действительно, очень немногие отечественные компании могут позволить себе формирование полноценных систем управления знаниями. По большей части это крупные компании и холдинги, обладающие возможностями финансирования такого рода функциональной деятельности как управление знаниями. Как правило, мы наблюдаем лишь отдельные элементы управления знаниями, что не позволяет полноценно осуществлять эту деятельность и получить ожидаемый эффект. На основании практического опыта подавляющее большинство специалистов [14, 24, 49, 67, 85] пришло к выводу, что подход, основанный на реализации отдельных проектов по управлению знаниями в компании, лишен перечисленных ограничений. Сравнительная характеристика двух подходов, представленная в табл. 1.7, наглядно иллюстрирует преимущества проектного управления знаниями, что подтверждает его практическую значимость. В качестве критериев сравнения были выбраны те аспекты, которые имеют наибольшее значение при выборе того или иного подхода к управлению знаниями. Для более полного понимания преимущества проектного управления знаниями необходимо прокомментировать тезисное представление данных в сравнительной характеристике. Проект по управлению знаниями существует только в течение определенного периода времени, то есть на протяжении своего жизненного цикла. Признак «ограниченности во времени» является одним из самых значимых аспектов, отличающих проектное управление от регулярной управленческой деятельности, кото51

Таблица 1.7 Сравнительная характеристика основных подходов к управлению знаниями Характеристика управления знаниями на основе регулярной деятельности Длительность исполнения Масштабность работ Долгосрочный эффект Большой бюджет Большой объем вовлекаемых ресурсов Наличие инфраструктуры (большой штат сотрудников, структурное подразделение)

Характеристика проектного управления знаниями Ограниченный период исполнения Объем работ, ограниченный планом Быстрый эффект Умеренный бюджет Ограничение в ресурсах Команда проекта

рая осуществляется на протяжении всего периода существования компании. В свою очередь, длительный срок реализации и размытость конечных целей, присущих регулярной деятельности, не дает возможности быстро ощутить полученный эффект. Совершенно иначе обстоит дело при проектном управлении знаниями. Сама цель, являющаяся основанием инициации проекта по управлению знаниями, содержит в себе данные о предполагаемом результате. Проект всегда инициируется с целью достижения определенного результата, поддающегося измерению и оценке. Иными словами, ограниченный срок и наличие легко измеримого результата дает возможность оперативно оценить эффект от реализации любого проекта по управлению знаниями. Управление знаниями на основе регулярной деятельности подразумевает одновременное выполнение большого объема работ по всем направлениям в данной области. Такая масштабность работ обусловлена тем, что создается СУЗ, позволяющая решать весь комплекс задач, стоящих перед деятельностью по управлению знаниями. В проектном управлении знаниями объем работ строго ограничен планом, разработанным для реализации конкретного проекта. Как правило, любая деятельность, осуществляемая на регулярной основе, в том числе и операционное управление знаниями, требует вовлечения всех ресурсов компании. Реализация проекта, напротив, всегда осуществляется в условиях ограниченных ресурсов. Это является одним из характерных признаков проектов, в том числе и по управлению знаниями. Причем следует отметить, что количество вовлекаемых ресурсов далеко не хаотично, они всегда планируется на стадии инициации проекта. На основании запланированного уровня качества, которое нужно 52

получить в результате реализации проекта, определяется количество необходимых ресурсов. Подробное рассмотрение организационно-функциональных структур, используемых при традиционном и проектном управлении знаниями, будет представлено в главе, посвященной методологическим аспектам в данной области. Сейчас лишь ограничимся кратким обоснованием принципиальных отличий в формировании инфраструктуры управления знаниями. Регулярная деятельность по управлению знаниями требует формирования разветвленной инфраструктуры, обусловленной необходимостью специализации на различных направлениях в данной сфере. Возникает потребность в создании отдельного структурного подразделения с соответствующим штатом сотрудников, обладающих набором профессиональных компетенций, необходимых для реализации всех функций по оперативному управлению знаниями. Инициируя проект по управлению знаниями, необходимо всего лишь сформировать команду, состоящую из руководителя и участников. Причем в команду проекта могут входить сотрудники различных уже существующих структурных подразделений компании, то есть отсутствует потребность в формировании дополнительного штата сотрудников. Безусловно, проектное управление знаниями также может требовать формирования определенного структурного подразделения, но масштабы его гораздо скромнее, чем при традиционном подходе. Все перечисленные аспекты, характеризующие традиционное управление знаниями требуют существенных финансовых затрат. Иными словами, формирование СУЗ и поддержание ее функционирования можно отнести к высоко бюджетным направлениям деятельности компании. Что касается проектного управления знаниями, то любой проект всегда осуществляется в рамках изначально выделенных затрат, то есть бюджет заранее определен и ограничен. В этой связи, будет уместным упомянуть о трех основных параметрах, образующих так называемый «треугольник проекта» [85]. В течение жизни проекта его управление фиксируется на трех базовых, легко контролируемых и измеряемых параметрах, таких как: • объем выполняемых работ при соответствии содержанию проекта и надлежащему качеству; • время (жизненный цикл) и ресурсы проекта; • бюджет проекта (совокупность затрат). Изменение одного из этих параметров оказывает существенное влияние на остальные. В.Н. Фунтов представил схему, графически отображающую взаимосвязь основных параметров, об53

разующих треугольник проекта (рис. 1.9). Согласно данной схеме если нужно в результате реализации проекта получить что-то высокого качества и в короткие сроки, то это удастся осуществить при условии больших затрат. В том случае, если нужно реализовать проект в короткий срок и с минимальным бюджетом, то качество будет не на высоте. Иными словами, для каждого конкретного проекта, один из параметров, или сразу два, являются определяющими, то есть жестко ограниченными. Основная задача руководителя проекта заключается именно в том, чтобы контролировать, прежде всего, именно те факторы, которые задают эти параметры. Искусство управления проектом состоит в том, чтобы уметь найти компромиссное решение, построив, если можно так сказать, равносторонний треугольник в пространстве этих трех параметров [81]. Успешно управляемый проект - это такой проект, который выполняется или завершается с заранее определенным уровнем качества, в срок или ранее срока и в рамках выделенных затрат [83]. Таким образом, проектное управления знаниями имеет ряд неоспоримых преимуществ, что еще раз подтверждает целесообразность применения данного подхода на практике. Размышляя по этому поводу, хорошо известный специалист в области управления знаниями Крис Коллисон рекомендует не мешкать и не стремиться сразу формировать в компании полноценные СУЗ, а браться за что-нибудь простое и реализовывать это с помощью отдельных пилотных проектов.

Объем работ

^у / / /

Время

^

/

/

( I

j"*V

Постоянное качество

<

| J

>

\

\

У )

Рис. 1.9. Основные параметры проекта 54

\

V \ \

^

Бюджет

Мы рассмотрели природу взаимоотношений традиционного управления знаниями и проектного управления знаниями. Однако проектное управление знаниями основано на интеграции двух составляющих: • управления знаниями как отдельного вида функционального управления; • проектного управления как особого вида управленческой деятельности. Согласно определению, представленному в экономическом словаре [97], термин «интеграция» означает объединение в целое каких-либо частей, элементов. Следуя логике рассуждений, необходимо определить, какие именно элементы проектного менеджмента и каким образом используются в проектном управлении знаниями. Концепция проектного управления знаниями (далее по тексту ПУЗ) базируется на теоретических основах проектного менеджмента. Вместе с тем, существуют принципиальные различия, позволяющие назвать проектное управление знаниями самостоятельным видом управленческой деятельности. Для идентификации данных отличий необходимо рассмотреть два вида деятельности, традиционно выделяемых в проектном менеджменте [44, 48, 55]: • управление предметной областью проекта; • управление проектно-ориентированной деятельностью. К управлению предметной областью относится деятельность, направленная на получение результата проекта, который может выражаться в продуктах, услугах, бизнес-процессах, оптимизированных структурах и т.п. [54, 87, 97]. Предметная область проекта определяется целевыми показателями, качественного и количественного характера. В процессе реализации проекта, то есть в течение его жизненного цикла, требования, цели и состав работ могут претерпевать как незначительные, так и существенные изменения. Для управления этими изменениями на протяжении всего жизненного цикла проекта осуществляются следующие функции [75, 76, 81]: • инициирование работ по созданию продукта и услуги; • планирование предметной области; • определение предметной области; • уточнение и подтверждение предметной области; • контроль изменений предметной области. В осуществлении этих функций и заключается сущность управления предметной областью проекта. Управление проектно-ориентированной деятельностью заключается в обеспечении и администрировании управления предмет55

ной областью на протяжении всего жизненного цикла проекта. Специалисты в области проектного менеджмента выделяют следующие функции, составляющие основу проектно-ориентированного управления [52, 57, 64]: • инициирование - организация работ по развитию идеи проекта; • подготовка концепции - организация подготовки формализованной концепции проекта; • планирование - подготовка проекта; • осуществление - организация и проведение работ по реализации проекта, выполнение контроля при реализации проекта; • завершение - организация работ по завершению проекта. Несмотря на то, что именно управление предметной областью направлено на достижение результата проекта, нельзя пренебрегать проектно-ориентированной деятельностью. Она является не менее важной составляющей проектного менеджмента и оказывает существенное влияние на эффективность реализации проекта. Рассмотрев два вида деятельности, имеющих место в проектном менеджменте, можно заключить, что проектно-ориентированное управление одинаково для всех типов проектов. В то время как управление предметной областью будет существенно отличаться в зависимости от сферы деятельности, в которой осуществляется проект. В частности, предметной областью ПУЗ является перечень работ, направленных на осуществление основных и дополнительных процессов УЗ. Рассматривая ПУЗ через призму субъектно-объектных отношений, можно выделить субъекты и объекты управления. Объектами проектов по УЗ являются знания, информация и данные, воплощенные в продуктах, услугах, бизнес-процессах, инновациях, профессиональной компетенции сотрудников и т.п. При всей относительности данных понятий в зависимости от конкретной компании, можно выделить признаки, характеризующие каждое из них. Иерархия «данные - информация - знания» отражает степень осмысления и глубины переработки сведений. В соответствии со схемой, предложенной Дж. Харригтоном, современные организации достигают прогресса через использование четырех фильтров мудрости (рис. 1.10). Данные представляют собой разрозненные элементы информации, не систематизированные и не проанализированные должным образом. Это неструктурированные цифры и факты о тех или иных событиях и объектах вне контекста. Несмотря на то, что те или иные данные могут наводить на идеи об инновациях S6

Данные представляют собой разрозненные элементы информации, не с и с т е м а т и з и р о в а н н ы е и непроанализированные должным образом.

Информация используется для получения отдельных заключений, содержащихся, н а п р и м е р , а отчетах

Происходит отсеивание лишней, устаревшей и н ф о р м а ц и и в целях выявления существующих тенденций или передового опыта.

З н а н и я , п о л у ч е н н ы е из опыта работы и проведенных исследований, о ц е н и в а ю т с точки з р е н и я их ц е н н о с т и для компании.

будущих проектах.

Рис. 1.10. Схема трансформации данных в знания Дж. Харригтона

или оптимизации процессов, они не являются основной для целенаправленных действий. Сами данные не содержат сведений об их назначении, но являются исходным материалом для трансформации в информацию посредством осуществлениях следующих действий [50]: • группировка данных по целям - контекстуализация; • выделение частей из ключевых компонентных данных калькулирование; • выведение ошибочных сведений из данных - корректировка; • суммирование или резюмирование данных в более краткой форме - сжатие. Таким образом, посредством вышеперечисленных манипуляций данные приобретают новый смысл и качества, необходимые для решения определенных организационных задач. В этом заключается процесс трансформации данных в информацию. Информация состоит из фактов и представляет собой структурированный поток данных в контексте. Информацию определяют как данные, относящиеся к ситуации того, кто ее получает. Превращение данных в информацию происходит в процессе двусторонней коммуникации. В качестве коммуникативного сообщения рассматриваются данные, которые получатель либо игнорирует, то есть воспринимает как «шум», либо воспринимает как значимую для него информацию. Обязательными участниками коммуникации являются отправитель и получатель сообщения. Цель коммуникации, в процессе которой происходит передача информации, заключается в том, чтобы в зависимости от заложенного в ней содержания, изменить взгляды получателя, побудить его к совершению определенных действий. Такие параметры, как содержательность и полезность сообщения для получателя характеризуют качество информации. Только в этом случае информационное сообщение оказывает воздействие на получателя и приводит к переосмыслению ситуации и принятию решений [68, 72]. На этапе создания знания происходит отсеивание лишней, устаревшей информации в целях выявления существующих тенденций или передового опыта. Знания являют собой более широкое и глубокое понятие по сравнению с информацией. Можно сказать, что знания представляют собой персонифицированную информацию. Эксперты в области УЗ дают различные определения знаний. Из всего многообразия существующих определений можно выделить следующие отличительные особенности знаний [10, 22, 49, 101]: • принадлежность носителю (создателю знаний); • отношение к предмету (персонификация); 58

• возможность практической апробации (практическое применение); • находятся в постоянном движении и подвержены изменениям. Существенное отличие знаний от данных и информации заключает в том, что они находятся не в книгах, документах, стандартах и технологиях, а в головах людей [23, 61]. В качестве источников знаний могут выступать потребители, продукция, технологии, бизнес-процессы, искусство, опыт, умения и т.д. Сотрудники компании являются носителями организационных знаний, которые рассматриваются как потенциал для действий, имеющих более тесную связь с результатами, чем информация. Именно поэтому для создания нового знания необходимо применить один из способов его трансформации из информации [10, 14, 40]: • сравнение - когда информация о данной ситуации сравнивается с известными аналогами; • последствия - когда выясняется, какие решения и действия могут быть приняты в результате данной информации; • связи - когда определяют, как соотноситься данная часть информации и знаний с другими частями; • разговоры - когда выясняют, что думают другие об этой информации. Одна из задач деятельности по управлению знаниями заключается в повышении ценности информации, которая используется для создания организационных знаний. В этой связи большое значение приобретают содержание и последовательность действий в процессе превращения информации в знания. Процесс трансформации информации в знания рассматривают как алгоритм, состоящий из десяти последовательных этапов (рис. 1.11). На этапе обретения мудрости знания, полученные из опыта работы, проведенных исследований, оцениваются с точки зрения их ценности для организации, возможности использования в будущих проектах. К субъектам ПУЗ относятся физические лица, подразделения или организации, непосредственно участвующие в проекте. Субъектами проектов по управлению знаниями являются его участники. Подробный перечень потенциальных участников проектов и их основные функциональные обязанности будут представлены в разделе, посвященном формированию организационно-функциональной структуры проектного управления знаниями. Относительно участников следует также отметить, что часть работ, выполняемых ими в целях реализации проекта, направлена как на предметно-ориентированную деятельность, так и на проектно-ориентированное управление. 59

1. Найти информацию: это наиболее сложный этап.поскольку существует множество источников информации. Ф

2. Подучить информацию: источник информации должен вызывать доверие, а масса информация должна быть релевантной. Ф

3. Оценить информацию: с точки зрения качества, контекста, срока ее получения. Ф

расшифровать информацию по существу. Ф

понимание конкретным индивидуумом смысла информации, т.к. она .десэдшиимаетсяпо-разному каждым человеком. Ф

информацию: оценить информацию в свете других факторов. * . информацию: консолидировать информацию. Ф

Распределить и распространить информацию: информация должна поступить сотрудникам, которнн она нужна для решения производственных задач. 9. Действовать в соответствии и с информацией.

Ф

Ф

tft. Компоновать, сохранять и обновлять информацию: информация динамична, поэтому ее нужно ,.'..Cttx^Hjetk, поддерживать, обновлять Рис. 1.11. Алгоритм трансформации информации в знания

Как уже было отмечено в разделе 1.2, при всем многообразии определений проектов, все они базируются на трех основных его характеристиках, к которым относятся: уникальная цель, ограниченность во времени, ограничение по ресурсам. Относительно проектов по управлению знаниями можно сказать, что такие характеристики, как ограниченность во времени и ограничение по ресурсам остаются неизменными. Что касается целей проектов, то при сохранении уникального характера, они всегда будут лежать в области управления знаниями. Именно эта специфическая особенность отражена в определении проекта по управлению знаниями, представленном автором. Проект по управлению знаниями - это временное предприятие, связанное с затратами ресурсов, и включающее в себя системный комплекс плановых мероприятий, направленных на достижение уникальной цели в области управления знаниями. На основании вышеизложенного анализа можно утверждать, что проектное управление знаниями заключается в создании и реализации проектов посредством применения комплекса специальных методик. Иными словами, все задачи, стоящие перед деятельностью по управлению знаниями, решаются через реализацию соответствующих проектов. Однако будет некорректно охарактеризовать проектное управление знаниями как особый вид управленческой деятельности. Проектное управление знаниями основано на применении процессов, методов, инструментов, знаний и навыков, присущих двум его составляющим. Сочетание этих компонентов формирует технологию проектного управления знаниями. В подтверждение этого постулата можно привести классическое определение такой экономической категории как технология [97]: «Технология - совокупность средств, процессов, методов, с помощью которых входящие в производство элементы преобразуются в выходящие; она охватывает машины, механизмы, инструменты, знания и навыки». Это заключение легло в основу авторского определения проектного управления знаниями, логично отражающего понятийный аппарат данного вида деятельности. Проектное управление знаниями - это технология, направленная на реализацию проектов по формированию, распределению, использованию, хранению и контролю знаний в структуре интеллектуального капитала.

2. МЕТОДОЛОГИЯ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ

2.1. П О Д Х О Д Ы МЕНЕДЖМЕНТА И ПРОЕКТНОЕ У П Р А В Л Е Н И Е ЗНАНИЯМИ

При процессном подходе менеджмент рассматривается как непрерывная серия взаимосвязанных управленческих функций [43]. Эта концепция стала серьезным прорывом в развитии менеджмента, что обеспечивает ей огромное научно-практическое значение по сей день. Изначально идея процессного подхода была сформулирована сторонниками школы административного управления, которые стремились описать основные функции, выполняемые менеджером. Однако, с точки зрения данной школы, функции менеджмента рассматривались независимо одна от другой, а процессный подход рассматривает их в динамике и взаимодействии [44]. Сегодня можно с уверенностью сказать, что постулат о том, что менеджмент считается процессом, является общепризнанным и не подлежащим сомнению. Ярким подтверждением этому служит тот факт, что работа по достижению целей с помощью других людей представляет собой не какое-то единовременное действие, а серию непрерывных взаимосвязанных действий. Каждое из этих действий представляет собой управленческую функцию, которая оказывает существенное влияние на жизнедеятельность организации. Совокупность этих функций и есть управленческий процесс. Анри Файоль, являющийся автором концепции процессного подхода в ее первоначальной версии, считал, что существует шесть основных функций менеджмента: прогнозирование, планирование, организация, командование, координация и контроль. Надо отметить, что с тех пор предпринималось много попыток сформулировать окончательный список управленческих функций. В современной литературе можно найти упоминание о таких функциях менеджмента, как планирование, организация, надзор, мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникации, исследования, оценка принятия решений, подбор персонала, представительство, ведение переговоров, заключение сделок и т.п. Это далеко не исчерпывающий список управленческих функций, которые в различных научных источниках [42, 43, 71] 62

представлены в разнообразных сочетаниях и последовательности. Все это является ярким подтверждением того, что полемика вокруг структуры процесса управления и функций, определяющих его содержание, еще не улеглась. Вместе с тем, следует отметить, что к категории общепризнанных и наиболее часто применяемых на практике является понимание процесса управления, сформулированное всемирно известной группой ученых в области менеджмента, таких как М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури. Из всего многообразия предлагаемых подходов они выбрали вариант, основанный на объединении основных видов управленческой деятельности в нескольких категориях, применяемых ко всем современным организациям: планирование, организация, мотивация и контроль. Данные функции были выделены как основные или первичные процессы менеджмента, которые объединяются посредством коммуникаций и принятия решений. Эти функции получили название связующих, что отражает их сущность, состоящую в объединении основных функций. Графическое изображение процессного подхода менеджмента позволяет визуально представить управленческий процесс, а также последовательность и взаимосвязь составляющих его функций (рис. 2.1). Краткое рассмотрение концепции процессного подхода было необходимо для понимания логики применения его к проектному управлению знаниями. Схема, разработанная автором, основана на рассмотрении деятельности по управлению знаниями как процесса, включающего в себя четыре основных и два вспомогательных процесса, осуществляемых посредством реализации соответствующих проектов (рис. 2.2). С точки зрения процессного подхода, проектное управление знаниями представляет собой процесс, состоящий из таких последовательных и взаимосвязанных действий, как формирование, распределение, использование и хранение. Данные функции являются основными процессами управления знаниями. На схеме они изображены в горизонтальном положении. Такие функции, как обеспечение и контроль, относятся к вспомогательным процессам. Они присутствуют во всех основных функциях и как бы пронизывают их, поэтому отражены на схеме в вертикальном положении. В свою очередь, каждый из процессов подразделяется на подпроцессы управления знаниями. Об использовании проектного метода в управлении знаниями на данной схеме свидетельствует тот факт, что каждый процесс и подпроцесс деятельности по управлению знаниями осуществляется за счет реализации соответствующего проекта. Механизм, 63

Процесс принятия решений направлен на выбор альтернативы, которая необходима для выполнения обязанностей, предусмотренных должностным положением.

Процесс, направленный на обмен информацией, знаниями, опытом Между двумя и более сотрудниками.

Процесс планирования направлен на определение целей организации и того, что должны делать все ее члены для их достижения. •

Процесс организации направлен на определенной структуры в компании, позволяющей распределять функциональные обязанности сотрудников надлежащим образом

Процесс мотивации направлен на побуждение себя и других работать во имя достижения личных и организационных целей.

Процесс обеспечения" достижения организацией ее целей посредством: установления стандартов, измерения фактических результатов и осуществления корректирующих действий. ш

Рис. 2.1. Процессный подход к менеджменту

Обеспечение блатолрмтмой корпоративной среды Формирование эффективней системы коммуникаций Формирование системы мо^ивги»»*

Г К,

Аудит знаний О ц е н и знаний Оценка эффективности процессов УЗ

^

Проектное упртление м ш т ш

I 4 Проекты *I

1• Проекты 4 I

Поо1екть»*

•!

in а*

Рис. 2.2. Процессный п о д х о д к проектном управлению знаниями

У

1• Проекты •I

заложенный в основу данной схемы, легко проследить на конкретном примере. Рассмотрим одну из классических ситуаций, очень часто встречающихся в компании. В одном из структурных подразделений компании возникла потребность в выявлении неформализованных знаний опытных сотрудников. Для решения поставленной задачи инициируется проект, основная цель которого заключается в переведении неявных знаний сотрудников в формализованную форму в виде соответствующих положений, инструкций, регламентов. Для большей наглядности можем предположить, что в департаменте продаж возникла необходимость по разработке инструкции, описывающей правила эффективной работы с клиентами. При этом директор по продажам принял решение не только пользоваться стандартными приемами, описанными в соответствующей литературе, но и также использовать неявные знания наиболее успешных менеджеров по продажам своей компании. С этой целью инициируется проект, в результате реализации которого посредством применения соответствующих инструментов, разрабатывается инструкция по работе с клиентами. В соответствии с предложенной схемой данный проект направлен на осуществление подпроцесса идентификации, относящегося к процессу формирования знаний. Результаты, полученные по окончании данного проекта, встраиваются в общий цикл и используются в следующем процессе, направленном на распределение знаний. Возвратимся к ситуации, рассмотренной нами в качестве примера. Знания, полученные в форме инструкции по работе с клиентами, должны быть распространены среди менеджеров отдела продаж с целью последующего использования в повседневной профессиональной деятельности. Причем распределение и использование данных знаний может осуществляться как в рамках одного проекта, так и в результате реализации нескольких проектов. В данном случае, на этапе распределения инициируется проект по обмену знаниями между сотрудниками отдела продаж. Что касается вспомогательных процессов, то они имеют место в каждом из перечисленных процессов, и также осуществляются в форме соответствующих проектов. В частности, для осуществления процесса выявления неявных знаний наиболее опытных менеджеров с последующим распределением среди всех сотрудников отдела продаж необходимо создание соответствующих условий. Здесь вступает в действие процесс обеспечения, который в данном случае направлен на создание благоприятной корпоративной атмосферы и мотивацию сотрудников к передаче знаний. Кроме того, на каждом этапе управления знаниями необ66

ходимо осуществлять функцию контроля, которая представляет собой также вспомогательный процесс. Таким образом, мы подробно рассмотрели схему, описывающую механизм проектного управления знаниями с точки зрения процессного подхода. Причем важно отметить, что цикл управления знаниями может начаться с любого процесса посредством реализации соответствующего проекта. Все зависит от задач, возникших в компании в области управления знаниями. В данном случае важно отметить, что любой проект, независимо от того, на каком этапе он инициирован, органично впишется в единый цикл управления знаниями, осуществляемый в компании. Концепция системного подхода к менеджменту основана на том, что организация рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов, нацеленных на достижение различных целей в условиях изменяющейся внешней среды [70]. Большинство специалистов в области менеджмента [22, 43, 44] считают главным недостатком различных школ управления то, что все они сосредоточены на каком-то одном важном элементе и не рассматривают управленческий процесс как деятельность, эффективность которой зависит от множества факторов. Применение теории систем позволило увидеть общую картину, рассматривать организацию как единое целое, состоящее их отдельных взаимосвязанных и взаимозависимых частей. По свидетельствам многих компетентных источников [42, 70, 71], изначально теория систем была применена в научной и технической сферах. Применение ее в менеджменте в конце 1950-х годов стало существенным вкладом школы науки управления в его развитие. Как отмечает М. Мескон: «системный подход - не набор руководящих принципов для менеджеров, а особый способ мышления. Для того, чтобы понять, как он помогает менеджеру лучше понимать организацию и эффективнее достигать целей, следует сначала дать определение системы». Согласно словарю экономических терминов система (от гр. Systema - целое, составленное из частей, соединение) представляет собой множество взаимодействующих элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, составляющих целостное образование [90]. Признанные эксперты в области менеджмента М. Альберт, Ф. Хедоури рассматривают систему как некую общность, состоящую из взаимозависимых элементов, каждый из которых вносит определенный вклад в характеристики целого. Если один из элементов отсутствует или плохо работает, то система в целом не будет функционировать правильно. Организации также являются системами. В силу того, что ос67

новными компонентами организаций являются технологии и люди, то их относят к социотехническим системам [43]. С точки зрения системного подхода, организацию рассматривают как систему, состоящую из пяти взаимозависимых основных частей: структуры, задач, технологий, людей, целей [71]. Для того, чтобы принять правильное управленческое решение, необходимо собрать исчерпывающую информацию обо всех основных элементах организации. Как известно, в теории менеджмента различают два основных типа систем: закрытые и открытые. В качестве основной характерной особенности закрытых систем выделяют [43, 94, 95] наличие жестко зафиксированной границы, что делает ее деятельность относительно независимой от влияния окружающей среды. В менеджменте имеют место только открытые системы, к коим относятся и все организации. Для открытых систем характерно взаимодействие с внешней средой. Прозрачность границ позволяет открытой системе обмениваться с внешней средой различными ресурсами. Не будучи самообеспечивающейся открытая система испытывает существенную зависимость от внешней среды. Существенной компонентой концепции системного подхода является заключение о том, что компоненты любой сложной системы часто сами представляют собой системы, называемые подсистемами [96]. С точки зрения системного подхода, организации рассматриваются как открытые системы, состоящие из комплекса взаимосвязанных и взаимозависимых подсистем в форме различных структурных подразделений. Такое деление играет определяющую роль в осуществлении процесса организации, являющегося одной из основных функцией управленческой деятельности. Кроме того, к подсистемам также относят социальные и технические компоненты организации [42]. До применения системного подхода все научные школы менеджмента имели лишь ограниченное применение, так как они концентрировались на какой-нибудь одной подсистеме, поэтому не могли правильно определить все компоненты организации. Кроме того, как отмечает М. Мескон, ни одна из школ серьезно не задумывалась над влиянием на организацию внешней среды, хотя более поздние исследования показали, что внешняя среда является важнейшим аспектом деятельности научной школы. Сегодня стало совершенно очевидным, что внешние условия могут быть основными факторами, влияющими на выбор метода управления, наиболее эффективного в конкретных обстоятельствах. 68

Упрощенно модель открытой системы можно представить как процесс осуществления трех стадий: • стадия входа ресурсов из внешней среды; • стадия преобразования ресурсов; • стадия выхода результатов преобразования во внешнюю среду. Наглядно продемонстрировать системный подход к менеджменту можно на упрощенной модели организации как открытой системе (рис. 2.3). На стадии ввода организация получает из внешней среды все необходимые ресурсы (материалы, сырье, информацию, знания, человеческие ресурсы и т.п.). Они относятся к категории вводимых ресурсов. На стадии преобразования посредством применения различных управленческих технологий происходит обработка вводимых ресурсов. На стадии выхода ресурсы преобразуются в товары, услуги, технологии, которые организация экспортирует в окружающую среду. Как отмечает Ф. Хедоури, в случае эффективного менеджмента в организации создается добавочная стоимость выходов, что приводит к возникновению различных дополнительных входов, таких как прибыль, увеличение доли рынка и объема продаж, достижение уровня социальной ответственности, повышение уровня удовлетворенности работников, рост организации. Проектный менеджмент является воплощением системного подхода, поэтому подробное рассмотрение его сущности позволит раскрыть понятийный аппарат проектного управления знаниями. Проектное управление можно рассмотреть как деятельность, направленную на изменение некой системы, к которой можно отнести компанию, структурное подразделение, бизнес-процессы, инфраструктуру, технологии, корпоративную политику, компетенции сотрудников и т.п. В качестве системы выступает предметная область проекта. Проектное управление можно рассматривать как управление изменениями [35, 53]. Любой проект всегда нацелен на изменение некой системы, то есть предметной области, в рамках которой он реализуется. Этот принцип полностью применим к проектному управлению знаниями. Особенность заключается лишь в том, что в УЗ предметной областью проектов являются знания, информация и данные, воплощенные в продуктах, услугах, бизнес-процессах, технологиях, профессиональной компетенции сотрудников и т.п. Проектное управление знаниями можно представить как открытую систему, где в качестве оператора преобразования выступает проект (рис. 2.4). В результате реализации проекта по управлению знаниями происходит целенаправленный переход из одного состояния системы, в другое, качественно новое состоя69

преобразование • • • • •

Вводимые ресурсы Информация Материалы Капитал Трудовые ресурсы

Обработка и преобразование водимых ресурсов посредством различных технологий менеджмента

• Товары или услуги • Прибыль (в бизнесе) • Социальная ответственность • Доля рынка • Рост нематериальных

Рис. 2.3. Модель организации как открытой системы

- Нормативы, стандарты и технологии - в н е ш н е е окружение (социально-экономические и политические ф а к т о р ы ) - Юридические н о р м ы , п р а в о в ы е акты

Неуправляемое влияние

Б ю д ж е т проекта Уровень качества В р е м я реализации Квалификация рабочей группы проекта - Корпоративная культура

Управляемое влияние

\

Я—

ч

/

-

Оператор преобразования входа и выхода

Вход

- Потребности в знаниях - Проблемы с обменом, получением и хранением знаний • Возможности увеличения количественных и улучшения качественных характеристик знаний

-Инициирование и реализация проекта по у п р а в л е н и ю знаниями

Выход - Удовлетворение потребностей в знаниях, реализованных в продуктах, услугах и б и з н е с процессах - Использованные возможности по приращению корпоративных знаний - Р е ш е н н ы е проблемы по управлению к о р п о р а т и в н ы м и знаниями

Ресурсы - Человеческие ресурсы у Организационные ресурсы - Ф и н а н с о в ы е ресурсы - И н ф о р м а ц и о н н ы е ресурсы г - Коммуникационные ресурсы

Управляемое влияние

Рис. 2.4. Системный подход к проектному управлению знаниями

ние. На входе в проект по УЗ могут существовать: потребности в идентификации, контроле и создании знаний, проблемы с обменом и хранением знаний, возможности по развитию знаний. Иными словами, любая из задач, входящая в область управления знаниями, может стать целью, ради достижения которой инициируется проект. Реализация любого проекта по УЗ всегда происходит в условиях ограниченного периода времени. Форсированное изменение исходного состояния системы в другое ее состояние является одним из характерных признаков проекта, принципиально отличающих его от перманентной операционной деятельности [57, 62]. Как указано на схеме, представленной на рис. 2.4, для осуществления преобразования входа и выхода системы необходимо привлечение определенных ресурсов. Реализация проектов всегда происходит с привлечением определенных ресурсов, которые имеют многоплановый характер. Перечень необходимых ресурсов определяется целями и содержанием конкретного проекта. Ресурсы оказывают управляемое влияние, то есть регулируются в процессе реализации проекта. На проект, как на открытую систему, действует внешняя среда, которая формирует комплекс определенных ограничений. Мы уже отмечали, что проект всегда реализуется в условиях определенных ограничений. Данная особенность также относиться к характерным признакам проекта. Эти ограничения могут оказывать как управляемое, так и неуправляемое влияние на проект. На выходе, в результате реализации проекта, имеет место измененное состояние системы, воплощенное в удовлетворенных потребностях, реализованных возможностях и решенных проблемах по управлению знаниями в компании. Для демонстрации работы модели, описывающий системный подход к проектному управлению знаниями, следует рассмотреть конкретный пример из практики. Хорошо известным является тот факт, что в процессе адаптации сотрудники испытывают существенное психологическое напряжение. Одной из причин является сложность в получении всего объема информации о компании, ее структурных подразделениях и многих других знаний, необходимых новому сотруднику для надлежащего выполнения своих функциональных обязанностей. Эта ситуация характеризует исходное состояние системы и является проблемой, легко решаемой посредством проекта по управлению знаниями. В таком случае на входе возникает потребность в объединении, структуризации и передаче всех необходимых знаний новым сотрудникам. В качестве оператора преобразования входа и вы72

хода выступает проект, цель которого заключается в разработке карты знаний для новых сотрудников. В качестве примера на рис. 2.5 представлена карта знаний для новых сотрудников компании i-Free, содержащая всю информацию, необходимую для их успешной адаптации. Карта знаний являет собой графическое отображение местонахождения информации и знаний, необходимых для работы компании и подразделений. Она показывает возможности интеграции разъединенных знаний (скрытых и явных), находящихся в базах знаний, в головах экспертов, внутри компании и даже за ее пределами (у клиентов, партнеров, поставщиков) [40, 49]. Фактически карты знаний являются визуальным представлением информаций и их взаимосвязи. Название уже само по себе говорит о навигационном предназначении карт знаний. Их создание - это процесс обнаружения тех знаний, которые необходимы для выполнения задач компании, установления авторства этих знаний, их ценности и связей между ними. Как отмечает Т. Давенпорт, особая ценность карт знаний как инструментов УЗ заключается еще и в том, что они позволяют увидеть все ресурсы организации и их взаимосвязи, даже если они разрозненны, созданы разными подразделениями и разработаны в разных форматах. Объектами нанесения на карты знаний являются: документы, сайты, ресурсы (директории, каталоги, базы знаний), события, сообщества, эксперты (имена и контакты). В результате реализации данного проекта мы получаем на выходе измененное состояние системы, характеризующееся: • сокращением промежутка времени, затраченного на поиск ресурсов и источников информации и знаний; • созданием возможности оптимального взаимодействия потребителей знаний и информации с их носителем и источниками; • обеспечением прозрачности и доступности информационных ресурсов; • созданием целостной картины ресурсной базы организации. Таким образом, приведенный пример четко демонстрирует наличие исходного и конечного состояний системы и подтверждает, что проектное управление знаниями является типичным воплощением системного подхода к менеджменту. В основе ситуативного подхода лежит идея, подчеркивающая, что выбор различных управленческих методик и технологий должен быть обусловлен конкретной ситуацией. В силу того, что как в самой организации, так и в ее окружении существует множество факторов, оказывающих влияние на текущую ситуацию, не существует универсального способа управления. 73

Рис. 2.5 Карта знаний для новых сотрудников компании i-Free

Ситуативный подход, возникший в конце 1960-х годов, как и системный подход, с которым он тесно связан, нацелен на интеграцию разных сегментированных подходов и подчеркивает тесную взаимосвязь между управленческими функциями [43, 96]. Теоретики в области менеджмента отмечают, что о роли ситуативного фактора в управлении еще в 20-е годы XX века говорила М.П. Фоллетт. Она ввела понятие «закона ситуации», который означал, что «разные ситуации требуют разных типов знаний и человек, имеющий знания, применяемые только к одной ситуации, в эффективно управляемой компании, при прочих разных условиях, может рассчитывать только на то, чтобы стать лидером на час» [71]. Ситуативный подход признает концепцию общего для всех нап-равлений менеджмента процесса управления, состоящего из основных и связующих функций. Однако при этом подчеркивается, что конкретные методы, инструменты и технологии, которые следует использовать в той или иной управленческой ситуации могут сильно варьироваться в зависимости от существующих условий и обстоятельств. М. Мескон, М. Альберт определяют «ситуативный подход как подход, который пытается применить конкретные методики и концепции менеджмента к конкретным ситуациям с целью максимально эффективного достижения целей организации». В этой связи А.А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд отмечают, что ситуативный подход: • концентрируется на ситуативных различиях внутри и за пределами организации; • выявляет наиболее существенные переменные ситуации; • определяет природу влияния внешних и внутренних факторов на эффективность организации. Единого мнения о количестве переменных, влияющих на организацию, не существует. Полемика вокруг этого вопроса не утихает и сейчас, как и в случае с управленческими функциями, предлагаются различные варианты переменных. Однако большинство авторов едины в том, что существует не более 10-15 факторов, которые можно разделить на две категории: внутренние и внешние переменные [44, 70, 94]. Внутренними переменными называют ситуативные факторы, существующие внутри системы. К основным внутренним переменным организации, оказывающим наибольшее влияние на эффективность ее деятельности, относятся: цели, структуры, задачи, технологии и люди. Проекты, так же как и организации, являются открытыми системами, созданными людьми. Именно поэтому структуру внутренних переменных организации можно применить к проектной деятельности, предварительно адаптировав ее. 75

Рассмотрим каждую из перечисленных переменных более подробно, предоставив краткие комментарии, необходимые для понимания содержания внутренней среды проекта. Целью проекта можно назвать четкое описание конечного состояния системы, измененной в результате его реализации. Как было отмечено ранее признак «наличие цели» характерен для всех проектов. Проект всегда инициируется и осуществляется для достижения конкретной цели. Система взаимоотношений участников проекта требует формирования определенной структуры проекта. Возможны различные решения схем организационных структур проектов. При этом следует отметить, что организационные структуры компании описывают систему коммуникаций между ее подразделениями. Схема организационной структуры проекта описывает систему управления с точки зрения взаимодействия его участников. Под задачами проекта следует понимать так называемую матрицу ответственности и исполнения. Данный инструмент, широко используемый в проектном управлении, распределяет конкретные пакеты работ между участниками команды проекта. Следует отметить, что технологии в менеджменте имеют более широкое понимание, не ограниченное исключительно технической составляющей. В частности, социолог Ч. Перроу, посвятивший много времени изучению влияния технологий на организацию, определил технологии как средство преобразования сырья (людей, информации, физических материалов) в желаемые товары и услуги. Исследователь Л. Дэвис по данному поводу отметил, что «технологии - это сочетание навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для желательных преобразований материалов, информации и людей». Основываясь на данных определениях можно сформулировать понятие технологий, применимых в проектном управлении знаниями. Они представляют собой совокупность навыков, опыта, методов и инструментов в области проектного менеджмента и управления знаниями, необходимых для успешной реализации проектов по УЗ. Люди являются центральным элементом любой модели менеджмента, в том числе и ситуативного подхода [22]. Осуществление проекта невозможно без формирования соответствующей команды. Участники команды выполняют определенный перечень задач в течение всего жизненного цикла проекта, на основе постоянной занятости или по совместительству. При ситуативном подходе выделяют три основные составляющие человеческой переменной: поведение индивидуумов, 76

групповое поведение, модель поведения лидера [42, 44]. Понимание сущности этой переменной и умение ей управлять является важнейшей задачей в менеджменте. Все переменные, характеризующие внутреннюю среду проекта, взаимосвязаны между собой и оказывают влияние друг на друга. Серьезные изменения одной из переменных, в той или иной степени, непременно скажутся на остальных. При этом влияние дальнейших изменений нередко во много раз превосходят влияние первоначальных. Как отмечалось ранее, проект, как и организация, представляет собой открытую социотехническую систему, так как включает в себя как социальный (команда проекта), так и технический (задачи, цели, технологии и структура проекта) компоненты. Однако все эти переменные являются элементами внутренней среды проекта. Являясь открытой системой, проект испытывает сильное влияние внешних факторов. Они формируют внешнюю среду проекта. Современный мир характеризуется постоянным изменением внешней среды, поэтому необходимость контроля за оказываемым ею влиянием, стало насущной потребностью существующей реальности. В этой связи Э. Эльбинг отмечает: «Внешняя среда организации ставит перед менеджментом все более сложные задачи. По сути, менеджеры организаций любого типа - коммерческих, образовательных, государственных - в свете недавних событий вынуждены обратить на стремительно изменяющуюся среду и ее влияние на организации более пристальное внимание». С точки зрения ситуативного подхода, необходимо не только определить факторы, оказывающие влияние на функционирование системы, но и разработать эффективные методы реакции на них. Определить все внешние факторы не представляется возможным, поэтому следует ограничиться теми аспектами, которые оказывают наибольшее влияние на функционирование системы, в том числе на деятельность организации и на реализацию проекта. Дж. Белл по этому поводу отметил: «Внешняя среда организации состоит из таких внешних элементов, как потребители, конкуренты, правительственные органы, поставщики, финансовые институты и резерв трудовых ресурсов, имеющих отношение к ее оперативной деятельности». На организацию может влиять множество факторов внешней среды. Подчеркивая их разнообразие, исследователи Дж. Штейнер и Дж. Майнер отмечают: «В прошлом менеджеры концентрировали внимание на экономических и технических условиях. Но в последние годы изменение отношения, социальных ценно77

стей, политических сил и меры юридической ответственности вынудили их расширить диапазон факторов, которые им надо учитывать». Для упрощения задачи по определению факторов внешней среды и облегчения процесса влияния ее на организацию было осуществлено условное разделение их на две основные категории: прямые и косвенные. По Эльбингу, «к прямым факторам внешней среды относятся те, которые непосредственно влияют на операционную деятельность организации и испытывают на себе ее влияние». К прямым факторам относят поставщиков, трудовые ресурсы, законодательные органы, органы государственного регулирования, потребителей и конкурентов [42, 70, 95]. К косвенным факторам внешней среды относят те их них, которые не всегда оказывают прямое и немедленное воздействие на операционную деятельность организации, но все же, влияют на неё [71, 94]. К этим факторам относят экономические условия, научно-технический прогресс, социокультурные и политические изменения, природные явления, события в зарубежных странах [22, 43]. Внешние факторы, как и внутренние, находятся в тесной взаимосвязи, то есть влияют друг на друга, поэтому их нельзя рассматривать изолированно. В теории менеджмента даже появился термин «гипертурбулентность», используемый для описания внешней среды, характеризующейся стремительными изменениями и тесной взаимосвязью ее факторов [43]. По словам Ф. Эмри и Е. Триста, «выживание организации все больше обусловлено тем, насколько хорошо организация знает свою внешнюю среду». Учитывая специфику проектного управления, можно выделить следующие прямые факторы, характеризующие внешнюю среду проектов по УЗ: инициатор проекта, заказчик проекта, владелец результата проекта, инвестор и куратор проекта. К косвенным факторам, определяющим внешнюю среду проектов по УЗ, следует отнести: поставщиков ресурсов, подрядчиков по выполнению отдельных работ проекта, потребителей результатов проекта, социокультурные факторы, экономические факторы (включая деятельность конкурентов), юридические и политические факторы, законодательная база (включая деятельность контролирующих и согласующих служб). Тем не менее, несмотря на подробную детализацию предоставить исчерпывающий перечень факторов, характеризующих внешнюю среду любого проекта по УЗ невозможно. В каждом конкретном случае он будет претерпевать определенные изменения. Необходимо еще раз отметить, что проведение аналогии меж78

Прямые факторы внешней среды проекта

Элементы внутренней среды проекта

ВХОД

цели проекта . п о УЗ

выход

Косвенные факторы внешней среды проекта

Рис. 2.6. Модель ситуативного подхода к проектному управлению знаниями

ду организацией и проектом в данном случае абсолютно корректно, поскольку последний также является воплощением открытой социотехнической системы. Основываясь на данном допущении и одновременно учитывая специфические особенности, характерные проектному управлению знаниями, автором были определены основные переменные, определяющие внешнюю и внутреннюю среду проектов по УЗ. Таким образом, рассмотрены все составляющие, необходимые для построения модели, характеризующей ситуативный подход к проектному управлению знаниями (рис. 2.6). Суть этого подхода заключается в том, что проектное управление знаниями следует рассматривать как процесс эффективного управления переменами, возникающими в процессе всего жизненного цикла проекта за счет влияния внешних и внутренних факторов.

2.2. В З А И М О С В Я З Ь ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА И ПОДСИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ

В процессе разработки и реализации проекта проходит ряд последовательных фаз, начиная от инициирования и заканчивая полным выполнением работ. Эта последовательность этапов являет собой жизненный цикл проекта. Длительность и содержание временных фаз могут видоизменяться в зависимости от вида проекта. Однако, несмотря на различия в предметной области и содержании, все проекты, в том числе и проекты по управлению знаниями, имеют типовую структуру жизненного цикла [5, 9]. М.В. Романов определяет жизненный цикл проекта как «логико-временную структуру деятельности по проекту, протекающей в рамках предметной области». Тернер Дж. Родни считает, что жизненный цикл проекта это промежуток времени между моментом формализации идеи или утверждения технического задания проекта и моментом его закрытия, то есть от состояния «когда проекта еще нет» до состояния «когда проекта уже нет». Как отмечает М.Л. Разу, из понятия управления проектом вытекает принципиальная двухфазная структура жизненного цикла - фаза разработки и фаза реализации; • разработка проекта (полной модели проекта); • реализация проекта (воплощение модели в предметной области). Согласно данной концепции фаза разработки представляет собой [62]: • осознание целей проекта и формирование их структуры; 80

• создание общей и частных моделей проекта; • разработка и анализ планов и решений в рамках этих моделей; • утверждение проектной документации. К фазе реализации относят [62]: • выполнение ранее утвержденных планов; • реализацию принятых проектных решений; • воплощение полной модели в рамках конкретной предметной области с учетом динамического воздействия внешней среды. Согласно еще одной наиболее распространенной концепции жизненный цикл проекта рассматривают [54, 85] как последовательность из шести фаз, представляющих собой наиболее крупные временные элементы (рис. 2.7): • фаза инициирования проекта; • фаза концепции проекта; • фаза планирования проекта; • фаза осуществления проекта; • фаза оценки и завершения проекта. Сторонники как первого, так и второго подхода, солидарны в том, что крупные фазы делятся на более мелкие элементы, такие как: стадии, этапы, подэтапы и т.п. В качестве основного разногласия двух подходов к пониманию жизненного цикла проекта следует отметить такой аспект, как очередность реализации его фаз. В соответствии с первой концепцией четкой границы между двумя фазами может и не быть. В.И. Воропаев отмечает по данному поводу, что «процессы, свойственные фазе разработки, в зависимости от предметной структуры проекта, могут осуществляться параллельно с процессом реализации, контроля и завершения». Напротив, будучи приверженцем второго подхода В.Н. Фунтов утверждает, что «при осуществлении проекта фазы сменяют друг друга в определенной логической последовательности. Неправильно переходить от инициирования к реализации, минуя фазу разработки концепции проекта». Более того, специалисты, разделяющие данную точку зрения, отмечают, что фазы жизненного цикла проекта определенным образом связаны между собой. Так результат выполнения одной фазы становится исходной информацией для другой. Например, закрытие фазы инициирования является входом для осуществления фазы подготовки концепции, которая, в свою очередь, является основой для разработки рабочего плана проекта [17]. По мнению автора, вторая концепция, основанная на описании 6. Злк. 10569

Й1

Время Рис. 2.7. Типовой жизненный цикл проекта

жизненного цикла проекта как последовательности реализации четырех основных фаз, наиболее полно отражает сущность проектного управления и имеет более широкое практическое применение. Именно поэтому в дальнейшем автор будет придерживаться данной концепции для разработки жизненного цикла проекта по управлению знаниями. Однако предварительно следует предоставить краткие комментарии по каждой фазе жизненного цикла проекта (ЖЦП), которые изложены в табл. 2.1. Необходимо также отметить, что переход от одной фазы к другой регламентируется достижением промежуточных целей или результатов фазы. Другими словами, только в том случае, когда руководитель проекта достигает запланированных показателей промежуточных целей, возможен переход к другой фазе. Более того, следует подчеркнуть, что на практике число элементов, составляющих каждую фазу ЖЦП, может претерпевать существенное изменение. Именно поэтому мы говорим о ЖЦП как о типовой модели, которая адаптируется к условиям конкретной компании. Модель Ж Ц П является инструментом управления проектом, который имеет: • общие свойства, характерные для любого типа проекта; • специфические свойства, характерные как определенному виду проектов, так и конкретному проекту. Такое объединение общих характеристик и специфических черт необходимо для разработки любой модели, используемой в рамках проектного управления, и является его базовым принципом. Основываясь на данном базовом принципе проектного менеджмента, автор разработал схему, описывающую жизненный цикл проекта по внедрению управления знаниями в компании (рис. 2.8). В каждой фазе жизненного цикла проекта происходит осуществление соответствующих процессов, реализующих основные функции управления [РМВоК, 2004]: • процессы инициирования проекта - принятие решений об авторизации проекта; • процессы планирования - определение и фиксация целей, планирование действий, необходимых для их достижения; • процессы исполнения - объединение трудовых и других ресурсов для выполнения плана; • процессы мониторинга и контроля - регулярная оценка развития проекта, осуществление мониторинга для обнаружения отклонения от плана, при необходимости проведение корректирующих воздействий для достижения целей проекта; • процессы завершения - формализация приемки продукта, 83

Таблица 2.1 Последовательность фаз жизненного цикла проекта Фазы жизненного цикла проекта

Основные цели, результаты и контрольные точки

Этапы

Инициирование

Концептуализация

Планирование

Осуществление

Оценка и завершение

• Определение потребнос- • Концептуальная • Реализация выпол- • Подготовка официаль• Разработка и уттей заказчика, рыночной ной отчетности по разработка утвержверждение базово- не возможности, проблемы проекту; денной идеи, эксперго плана проекта; ния проекта в сооттиза; ветствии с его пла- • Увольнение команды • Формирование и • как идеи для проекта; ном с одновремен развитие команды проекта; Разработка идеи проекта • Принятие решения о ным выпол нением проекта. финансировании • Закрытие проекта. • с оценкой первых рисков требований заказчипроекта. и ограничений; ка. • Формализация идеи в виде письменного документа; Определение потребности в управлении проектом. • Формализация запуска • Концепция и предва- • Уточнение догово- • Контрольные точки, • Предметная и докуменренности с заказсобытия, утверждентальная передача ре• проекта; рительный план прочиком; ные базовым планом зультатов проекта за• Назначение руководитеекта; проекта; казчику; ля проекта; • Принятие решения о • Внутренние совещания и совеща- • Утверждение резуль- • Завершение проекта; продолженииразра• Предварительное опрения с заказчиком; татов проекта заказ- • Оценка проекта его коботки проекта. деление необходимых чиком. мандой. ресурсов; • Утвержденный базовый план проекУтверждение устава прота. екта.

1. Предложение идеи внедрения системы управления знаниями в 2. Предварительное определение ресурсов, необходимых для реализации проекта. 3. Определение потребности в управлении знаниями в компании: выявление знаний, критичных для деятельности каждого подразделения; - выявление направлений действий, на которых У З даст максимальный эффект в минимальные сроки; - выявление ключевых сотрудников в подразделениях, в наибольшей степени заинтересованных в УЗ. 3. Утверждение устава проекта по УЗ. 4. Утверждение руководителя проекта.

1. Утверждение концепции проекта по внедрению системы У З в компании. 2. Формирование команды проекта. 3. Разработка базового плана проекта, состоящего из 4-х этапов: - введение в УЗ, - оценка ресурсов знаний и информации. - разработка стратегии У З по результатам опросов сотрудников, реализация проекта по УЗ. 4. Структурное планирование, организация и проведение согласования с функциональными руководителями. 5. Представление проектной разработки. 6. Выбор поставщиков и подрядчиков по выполнению отдельных работ по проекту.

1. Реализация выполнения проекта в соответствии с его планом на этапе введения в УЗ: - знакомство с руководителями подразделений; - запуск периодического издания по УЗ; запуск периодического издания по УЗ; вводные презентации по практическому эффекту У З в подразделениях компании. 2. Реализация выполнения проекта в соответствии с его планом на этапе оценки ресурсов знаний и информации; разработка опросника и проведение опроса; проведение опроса; опубликование результатов в корпоративном издании и презентация в подразделениях компании. 3. Реализация выполнения проекта в соответствии с его планом на этапе разработки стратегии У З по результатам опроса: определение целей и приоритетных направлений У З для каждого подразделения; - определение соответствия источников знаний и информации реальным потребностям в них подразделений; - выбор сценария и подходов к У З в компании; разработка классификации корпоративных знаний; определение технологической составляющей У З и выбор ITрешения; организация центра знаний; разработка организационного механизма У З (политика, процедуры, порядок и система мотивации обмена знаниями); - опубликование стратегических направлений У З компании. 4. Реализация выполнения проекта в соответствии с его планом на этапе реализации проекта по УЗ: введение в действие политики УЗ; внедрение информационных продуктов и технологических решений; - каталогизация имеющихся ресурсов знаний и источников информации; - проведение обучающих программ по УЗ; - разработка руководства пользователем по всем источникам информации и ресурсов знаний; - разработка карт знаний по необходимым направлениям; - катомизация новостных потоков.

1. Сдача результатов реализации проекта по У З заказчику: - подготовка Официального отчета по Проекту; - оценка и анализ Полученных Результатов; - оценка проекаат его Командой. 2. Закрытие договоров с Подрядчиками И поставщиками. 3. Закрытие проекта по

УЗ.

Рис. 2.8. жизненный цикл проекта по формированию системы управления знаниями в компании

услуги или результата, подведение проекта к правильному завершению. В свою очередь, процессы управления разбиваются на подпроцессы и связываются друг с другом через входы и выходы [35, 47]. Вход представляет собой документы и документированные показатели, согласно которым исполняется процесс внутри каждой фазы. Выходы представляют собой также документы или документированные показатели, но уже являющиеся результатом процесса по завершении фазы. В качестве преобразователя входа и выхода на каждой фазе выступают методы, средства и технологии, используемые в проектном менеджменте и управлении знаниями. Существует еще одна точка зрения на процессы управления проектом, менее распространенная, чем описанная выше. В соответствии с этой концепцией не стоит рассматривать различные виды управления проектом по функциональному признаку, как это представлено в табл. 2.2. Сторонники данной концепции полагают [46, 52, 76, 79], что в соответствии с процессным подходом в менеджменте процессы по управлению проектами следует разделять на управленческие и обеспечивающие виды деятельности. Кроме того, функция по принятию решений рассматривается как особый вид управленческой деятельности. Для раскрытия сущности данной концепции необходимо более подробно рассмотреть основные положения, на которых она базируется. В данном случае управленческая деятельность рассматривается как исключительная прерогатива руководителя проекта и включает в себя пять видов процессов, обладающих относительной самостоятельностью, но взаимосвязанных между собой: • планирование - определение оптимальных результатов при заданных ограничениях времени и ресурсов; • организация - определение путей, методов и средств достижения поставленной цели; • координация - установление слаженных, сбалансированных и гармоничных отношений между участниками в процессе совместной деятельности по реализации проекта; • активизация - создание стимулирующих условий труда, при которых каждый работник трудится с полной отдачей; • контроль - своевременное устранение отклонений от заданного плана и их предупреждение в будущем. Таким образом, мы видим, что три из вышеперечисленных процессов - как планирование, организация и контроль - относятся к основным функциям менеджмента. В качестве обеспечивающей деятельности в данном случае 86

Таблица 2.2 Основные процессы проекта по РМВоК Процессы

подпроцессы

00 •VI

Инициирование

Планирование

• разработка устава проекта; • разработка предварительного описания содержания проекта.

• разработка плана управления проектом; • определение содержа• ния; определение состава и • взаимодействия работ; • оценка ресурсов; • разработка расписания; • разработка бюджета; планирование челове• ческих ресурсов; • планирование качества; планирование управле• ния рисками; планирование комму• никаций; планирование поставок и работы с поставщиками.

Исполнение • руководство и управление исполнением проекта; • обеспечение качества; • набор и развитие команды проекта; • распространение информации; • запрос информации у поставщиков; • выбор поставщиков.

Мониторинг, контроль

Завершение

• мониторинг и контроль работ проекта и рисков; • общий контроль изменений; • подтверждение и контроль содержания; • контроль расписания, ресурсов, затрат и качества; • управление командой и заинтересованными лицами; • отчетность по исполнению; • управление контрактами.

• административное закрытие проекта; • завершение контрактов.

рассматривается деятельность сотрудников среднего и нижнего уровня организационной структуры (как руководителей, так и исполнителей), которая включает в себя следующие процессы [62]: • согласование, визирование; • исполнение работ; • предоставление информации; • подготовка предложений. Кроме того, процессу принятия решений придается особое значение в управлении проектом. Сравнивая проектное управление с традиционным управлением, приверженцы данной концепции отмечают существенную разницу в содержании данного процесса в двух случаях. В частности, они отмечают, что в проектном управлении процесс принятия решения рассматривается не только как акт выбора одной из имеющихся альтернатив, но также как [62, 76]: • деятельность по созданию возможных альтернатив; • подготовка и организация выполнения данного решения. Автор не разделяет данную точку зрения на процесс управления проектом, считая ее недостаточно обоснованной, а в некоторых аспектах не совсем корректной. Для подтверждения данного заключения следует рассмотреть некоторые факты, которые легли в его основу. В частности, в данной концепции отмечается, что процесс принятия решений в проектном менеджменте принципиально отличается от традиционного управления. С этой целью озвучиваются подпроцессы принятия решений, которые, по их мнению, имеют место только в проектном менеджменте. Однако если мы обратимся к теории менеджмента, то обнаружим, что все эти подпроцессы выделяются в качестве этапов рационального решения [43, 70, 87]. Таким образом, никакой специфической особенности процесс принятия решений в проектном менеджменте не имеет. Более того, в данной концепции процесс принятия решений рассматривается как интегральный процесс, в котором требуется реализация всех видов управленческой деятельности, начиная с планирования и заканчивая контролем. В то время как классическая теория менеджмента рассматривает принятие решений как связующую функцию, встроенную во все основные управленческие процессы. По вышеуказанным причинам автор считает концепцию, основанную на разделении процессов управления проектов по функциональному признаку более обоснованной и наиболее объективно отражающей сущность данной деятельности. Вместе с тем, следует отметить, что проектный менеджмент 88

как перспективная область науки еще не завершила своего развития. Именно поэтому возможны новые открытия и исследования в данной сфере. Основные компоненты проекта, представляющего собой сложную социотехническую систему, часто сами являются системами. Их называют подсистемами. Как известно из теории менеджмента, к подсистемам относятся различные социальные и технические компоненты, а также используемые уровни и направления управления. Основываясь на данном принципе, к подсистемам в проектном менеджменте относят различные области или направления управления проектом. Мнение ученых относительно областей управления проектом можно считать сформировавшимся и единым в своей основе. Некоторые различия встречаются лишь в названиях отдельных направлений управления проектом, но при этом описание содержания остается неизменным. Перечисленные области управления характерны для всех видов проектов, в том числе и проектов по УЗ. Поскольку данные аспекты проектного менеджмента хорошо известны и подробно исследованы, ограничимся лишь краткими комментариями, необходимыми для определения сущности каждого направления управления проектом. Как правило, в специальной литературе [34, 37, 46] встречаются от восьми до девяти областей управления проектом: • управление интеграцией проекта; • управление содержанием; • управление продолжительностью; • управление стоимостью; • управление качеством; • управление персоналом; • управление коммуникациями; • управление рисками; • управление материально-техническим обеспечением. В соответствии с определением РМВоК управление интеграцией проекта представляет собой деятельность, направленную на выявление, объединение, унификацию и координацию различных процессов и операций управления проектами. В этой связи Дж. Пинто добавляет, что эта деятельность направлена на организацию всех элементов и процессов, происходящих в проекте, а также обеспечения их взаимодействия между собой. Основную нагрузку по управлению интеграцией несет руководитель проекта. Именно он интегрирует проектную работу, деятельность участников команды проекта и заинтересованных лиц. Деятельность по управлению содержанием направлена на оп89

ределение структуры целей проекта и обеспечение их реализации [27, 83, 85]. Управление продолжительностью проекта представляет собой деятельность, направленную на обеспечение завершения проекта в необходимые сроки. Причем подразумевается, что к моменту завершения проекта все поставленные цели при его инициации будут достигнуты. Данную подсистему также часто называют как управление сроками или временными параметрами проекта. Управление стоимостью проекта представляет собой деятельность, направленную на определение необходимого финансового результата и его достижения [16]. Данная подсистема объединяет в себе процессы и работы, выполняемые в ходе планирования, разработки сметы и контролирования затрат, что позволяет завершить проект в рамках утвержденного бюджета. Как правило, под бюджетом проекта понимают структуру, состав и значение статей расходов, необходимых для реализации, а также статей доходов, возникающих в ходе реализации проекта. Таким образом, управление расходами связано с ресурсами и работами по проекту при учете соответствующих рисков. Управление доходами в первую очередь связано с результатами проекта и возможными рисками. От деятельности по управлению качеством зависит степень соответствия тем потребностям, для удовлетворения которых проект был инициирован. В самом общем случае под качеством проекта понимается выполнение работ по созданию продукта или услуги в соответствии с согласованными требованиями заказчика или техническим заданием в заданные сроки и в рамках запланированного бюджета [29]. Качество проекта должно соответствовать определенным требованиям, которые в каждом конкретном случае будут иметь определенную конфигурацию. В частности, Ю.И. Попов и О.В. Яковенко, представляют обобщенный список требований, предъявляемый к различным типам проектов: • требования к эксплуатационным характеристикам; • функциональные требования; • требования надежности; • требования безопасности; • экологические требования; • экономические требования, • эстетические требования. С.В. Потапов определяет качество как целостную совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные или предполагаемые потребности. 90

Таким образом, в основе любых взглядов на определение качества проекта лежат два аспекта - существующие потребности и предъявляемые требования. Принято различать четыре ключевых аспекта качества в управлении проектом, которые являются основными положениями системы менеджмента качества (Total Quality Management, TQM): • Обеспечение качества создаваемого продукта(результата) проекта, обусловленное соответствием его заданным спецификациям, корпоративным стандартам, ожиданиям заказчика и требованиям рынка. • Обеспечение качества планирования, разработки проектной документации. Чем четче будет сделан план проекта и разработано проектно решение, тем больше вероятность того, что проект будет выполнен в указанные сроки, в рамках запланированного бюджета, то есть его можно будет отнести к разряду качественных. • Обеспечение качественного выполнения работ по проекту в соответствии с плановой документацией. Качественно работающие участники и качественно реализованные производственные процессы вносят существенный вклад в обеспечение качества проекта. • Качество ресурсного обеспечения проекта во время всего его жизненного цикла. Качественным должны быть не только внутренние, но и внешние ресурсы, предоставляемые для реализации проекта. Одним из эффективных инструментов, позволяющих обеспечить этот параметр, является входной контроль качества. Под управлением персоналом понимают деятельность, направленную на формирование команды и эффективное использование ее участников в процессе реализации проекта [77]. Персонал является не только основным ресурсом, но и субъектом проекта. Именно участники проекта реализуют каждый этап его жизненного цикла. От качества выполнения участниками проекта своих функциональных обязанностей зависит и качество проекта. Управление коммуникациями проекта представляет собой деятельность, направленную на обеспечение сбора, обработки, распространения и хранения информации, необходимой участникам проекта для эффективного выполнения работ, направленных на его реализацию [36, 68]. Следует отметить, что в проектах по УЗ коммуникации играют особо важную роль, так как они встроены во все процессы управления знаниями. Именно поэтому в п.п. 2.4 подробно рассмотрены основные элементы и структура коммуникативного процесса, а также описаны инструменты, повышающие эффективность системы коммуникаций проекта. 91

Под управлением рисками понимают [58] деятельность, направленную на минимизацию воздействия факторов внутренней и внешней среды, что позволит обеспечить минимальное отклонение проекта от ранее поставленных целей. Реализация проекта всегда связана с определенными рисками. В проектном управлении, как и в традиционном менеджменте, под рисками понимается не «опасность», а вероятность наступления разных результатов проекта. В свою очередь, вероятность определяется как степень возможности наступления того или иного события, влияющего на результат проекта. Необходимо отметить, что определенные риски могут привести как к позитивным, так и негативным последствиям. Условия, приводящие к благоприятным и незапланированным результатам, в проектном менеджменте рассматривают как возможности. Однако, как отмечает многие специалисты в области проектного менеджмента [57, 75, 80], на практике управлению возможностями уделяют незаслуженно мало внимания, хотя это может привести к существенному улучшению качества текущего проекта. Именно поэтому в проектном менеджменте под рисками, в основном, понимается негативное влияние на проект. Соответственно деятельность по управлению рисками направлена на минимизацию этого негативного влияния. Основываясь на данных положениях теории менеджмента, М.Л. Разу дает определение рисков, четко отражающих их влияние на управление проектом. В его интерпретации риск представляет собой «потенциальную возможность наступления события, являющегося причиной воздействия на проект, приводящей к отклонениям от ранее поставленных целей, принятых решений». В ряде литературных источников [5,16, 20], посвященных проектному менеджменту, часто встречается мнение, что риски возникают исключительно на границе с внешней средой. Разделяя данную точку зрения, некоторые специалисты отмечают [4, 37], что факторы риска всегда располагаются за рамками проекта, даже если само негативное событие проявляется внутри проекта. Однако наиболее распространенное мнение [3, 9, 13] по данному поводу заключается в том, что риски могут иметь как внутреннюю, так и внешнюю природу происхождения. Иными словами, риски могут возникать как во внутренней, так и во внешней среде проекта. Как уже было отмечено ранее, к переменным, характеризующим внутреннюю среду проекта, являющегося типичным образцом социотехнической открытой системы, относятся технологии, задачи, цели и команда проекта. Таким образом, проблемы, связанные с каждой из перечисленных переменных можно отнести к рискам внутри проекта. 92

Это может быть недостаточная профессиональная компетентность персонала команды, новизна используемой технологии и т.п. Точно такой же подход следует применять к идентификации внешних рисков по отношению к проекту. Автор также придерживается второй точки зрения на идентификацию источников возникновения рисков в проектном менеджменте. Правомерность данного заключения лежит в самой основе риска. Любой проект реализуется в разных обстоятельствах и условиях, характеризуемых различными факторами среды. В соответствии с теорией менеджмента эти среды традиционно разделяются на условия определенности, риска и неопределенности [43]. В системном понимании проект имеет внешнюю и внутреннюю среды. Отсюда следует, что риски, возникающие в процессе реализации проекта, имеют ту же природу происхождения. Однако гораздо важнее определить воздействие риска на проект. Как правило, основное воздействие выражается в увеличении стоимости, увеличении срока реализации, уменьшении объема работ, что приводит к снижению качества проекта. Еще одной традиционно выделяемой областью управления является управление материально-техническим обеспечением проекта. Данный вид управленческой деятельности направлен на обеспечение комплекса работ, осуществляемых в процессе реализации проекта, всеми необходимыми материальными ресурсами при соблюдении ранее запланированных сроков, качества и бюджета. Во многих литературных источниках встречается детализация деятельности по материально-техническому обеспечению на следующие составляющие [3, 56, 62]: • управление закупками - поиск поставщиков необходимых ресурсов, установление с поставщиками деловых отношений, согласование договорной документации, приобретение прав на использование ресурсов; • управление поставками - обеспечение своевременной доставки материальных ресурсов к местам их использования, организация их приемки, входного контроля, хранения и передачи в использование; • управление запасами - совокупность процедур и правил, направленных на обеспечение оптимального запаса ресурсов, необходимых для бесперебойного осуществления работ. Мы рассмотрели девять подсистем управления проектом, традиционно выделяемых в проектном менеджменте, сделав основной акцент на трех из них: • управление рисками; • управление качеством; • управление коммуникациями. Подобная акцентуация обусловлена тем, что такие области, 93

как управление рисками и управление качеством, оказывают наиболее существенное влияние на реализацию проекта. Что касается управления коммуникациями, то они играют ключевую роль в процессе управления знаниями, поэтому будут подробно рассмотрены в следующем разделе. Вместе с тем, следует отметить, что не стоит пренебрегать ни одной из подсистем управления проектом. Только при органичном сочетании управления во всех перечисленных областях можно рассчитывать на успешную реализацию проекта. На основании проведенного анализа и обобщения различных взглядов [54, 56, 62, 85] на описание подсистем управления проектом автор составил сводную таблицу, включающую (табл. 2.3): Таблица 2.3

Процессы

Инструменты

• Предварительное описание содержания и плана управления проектом; • Руководство и управление исполнением проекта; • Мониторинг и контроль над работами проекта; • Управление изменениями в проекте; • Закрытие проекта.

• Общий план проекта (включает в себя разделы по всем подсистемам управления проектом);

Управление качеством

Управление содержанием

Подсистемы управления проектом Управление интеграцией

Подсистемы управления проектом

94

• Планирование содержания: создание плана • Дерево целей; управление проектом; • Дерево решений; • Структура разбиения • Определение содержания: разработка подработ; робного описания содержания проекта; • Создание структуры разбиения работ: раз- • Жизненный цикл проекта; биение крупных результатов проекта и работ на более мелкие управляемые элемен• Устав проекта. ты; • Подтверждение содержания: формализация принятия завершенных результатов проекта; • Управление содержанием; управление изменениями содержанием проекта. • Планирование качества: определение того, какие из стандартов качества относятся к данному проекту и как их удовлетворить; • Обеспечение качества: выполнение плановых работ по качеству; • Контроль качества: мониторинг определенных результатов.

• План управления качеством; • Структура продукции; • Структура потребностей; • Стандарты качества; • Диаграмма причинноследственных связей.

Продолжение табл. 2.3

Процессы

Управление стоимостью

• Оценка стоимостей ресурсов: определение примерной стоимости ресурсов; • Составление сметы: суммирование оценок стоимости отдельных работ и формирование плана по стоимости; • Управление стоимостью: воздействие на факторы, вызывающие отклонение от стоимости, управление изменениями бюджета проекта.

• • • •

Управление коммуникациями

• Планирование коммуникаций: определение потребностей участников проекта в коммуникациях и информации; • Распространение информации: своевременное представление необходимой информации; • Отчетность по исполнению: сбор и распространение информации о выполненаи работ; • Управление участниками проекта: управление коммуникациями в целях удовлетворения требований участников проекта и решения возникающих проблем.

• План управления коммуникациями; • Перечень используемых каналов и средств коммуникации; • Перечень субъектов (отправителей и по лучателей) системы коммуникаций проекта; • Схема коммуникаций проекта.

,, Управление персоналом

Инструменты

• Планирование трудовых ресурсов: определение функциональных обязанностей, ответственности и подотчетности, создание плана управлением обеспечения проекта персоналом; • Набор команды проекта: привлечение трудовых ресурсов; • Развитие команды проекта: повышение квалификации членов команды и укрепление взаимодействия между ними; • Управление командой проекта: контроль над эффективностью работы, обеспечение обратной связи, решение проблем конфликтов.

• Организационная структура проекта; • Должностные обязаности команды участников проекта; • Штатное расписание; • Сетевая матрица ответственности и распределения;

Управление продолжительностью

Подсистемы управления проектом

• Определение состава работ; • Определение взаимосвязей работ: выявление и документирование зависимостей между работами; • Оценка ресурсов работ: оценка типов и количества ресурсов, необходимых для выполнения работ; • Оценка длительности работ: оценка времени, необходимого для выполнения работ с учетом имеющихся ресурсов; • Управление расписанием: управление изменениями расписания проекта.

• Календарно-сетевой график; • Диаграмма Гантта; • Спецификации работ; • План контрольных точек; • Стрелочная диаграмма; • Диаграмма предшествования

Структура доходов; Структура расходов; Бюджет; График денежных потоков; • Сметы затрат.

95

Продолжение табл. 2.3 Подсистемы управления проектом

я о.

^5 vo о

о. с >>

к

а

96

Процессы

Инструменты

Планирование поставок: определение того, что необходимо купить или приобрести и на каких условиях; Планирование договоров: представление в документальном виде требований к продуктам, товарам, услугам, технологиям, данным, которые необходимо приобрести, а также определение потенциальных поставщиков; Запрос информации у продавцов: получение информации, расценок, оферт, коммерческих предложений; ' Выбор поставщиков: анализ предложений, проведение тендера на поставку, отбор потенциальных поставщиков, обсуждение условий контракта; Администрирование контрактов: управление контрактами, анализ и оформление деятельности поставщиков. Управление изменениями, управление контрактными взаимоотношениями; Закрытие контрактов: завершение каждого контракта.

План управления поставками (структура ресурсов, график поставок); Дерево ресурсов проекта; Структура ресурсов.

Планирование управления рисками: выбор подхода, планирование и выполнение работ по управлению рисками; Идентификация рисков: определение того, какие риски могут повлиять на проект, и документально оформление их характеристик; Качественный и количественный анализ: класссификация рисков по степени значимости путем оценки и суммирования вероятности их возникновения и воздействия на проект, количественный анализ потенциального влияния идентифицированных рисков на общие цели проекта. Планирование реагирования на риски: разработка методов, способствующих повышению благоприятных возможностей и снижению угроз для достижения целей проекта. Мониторинг и контроль: отслеживание идеентифицированных рисков, мониторинг оставшихся, идентификация новых рисков, исполнение планов реагирования на риски и оценка их эффективности.

1

План управления рисками; 1 Дерево рисков; 1 Диаграмма причинноследственной связи для анализа рисков; 1 Матрица влияния; • Матрица распределения рисков; • Диаграмма динамики рисков; • Графическая карта рисков;

Продолжение табл. 2.3 Подсистемы управления проектом

о. с >>

Процессы

Инструменты

• Формирование знаний: идентификация не > Методы социологиче явных знаний; приобретение недостающих ского исследования знаний; накопление и развитие знаний в (анкетирование, опрезультате успешной реализации проектов; росники, интервьюирование, тестирова• Распределение знаний: обмен знаниями ние); между участниками и заинтересованными 1 лицами проекта; передача участникам коМетоды активизации манды знаний, необходимых для реализатворческого мышле ции проекта; ния (метод «мозгового • Использование знаний: применение корпоштурма», метод «Даль ративных знаний (опыт, стандарты, бизнес фи»); процедуры, технологии и т.п.) для реализа- 1 Активные методы обуции инициированных проектов; чения (тренинги, косоздание новых знаний в процессе осущеучинг, наставничество, ствления проекта и воплощение их в его консалтинг); результатах (продуктах, услугах и т.п.); Таксономия, карты знаний проекта, цик> Хранение знаний: систематизация имеюлограммы участников щихся знаний в области проектного управкоманды; ления; защита знаний от нежелательной «утечки», утраты и искажения; создание Репозитарии знаний в базы знаний, включающей в себя архив области проектного реализованных проектов; обновление знауправления (архив усний, т.е. избавление от ненужных и устапешных проектов); ревших знаний; Методы оценки ре• Контроль знаний: аудит с целью выявления зультатов (сбаланси рованная система поимеющихся и необходимых знаний; оценка казателей Р. Нотона качественных и количественных характерии Д. Каплана; стик знаний; оценка эффективности прометод расчета цепочек цессов управления знаниями; эффективности, метод Обеспечение: создание атмосферы, способ«разбора полетов», мествующей эффективному управлению знатод «сторителлинга» ниями в процессе реализации проекта; и др.) формирование системы мотивации, способствующей обмену знаниями между участниками команды; формирование эффективной системы коммуникаций.

• области управления проектом, традиционно выделяемые в проектном менеджменте; • процессы, отражающие сущность каждой подсистемы управления; • инструменты, используемые для осуществления каждой управленческой деятельности; • новую подсистему управления проектом - управление знаниями. Как было указано ранее, описанные выше подсистемы управления проектом хорошо изучены и широко представлены в специальной литературе. Однако в силу того, что они также имеют 7. ЗАК. 10569

„_

место в проектах по управлению знаниями, мы рассмотрели сущность и содержание каждой из представленных областей. Включение в управление проектом такой области, как управление знаниями вполне обоснованно и целесообразно. Для реализации любого проекта необходимы соответствующие знания, навыки и опыт. Причем участники команды в процессе реализации проекта используют как формализованные, так и неформализованные знания. К первой категории знаний можно отнести стандарты, бизнеспроцессы, технологии, положения, регламенты, а также весь пакет документации, необходимый для успешной реализации проекта. В качестве неформализованных знаний выступают опыт, профессиональные компетенции и навыки участников команды проекта. Кроме того, сам процесс реализации проекта представляет собой не что иное, как создание нового знания, воплощенного в его результатах (продуктах, услугах, технологиях и т.п.). Для успешной реализации проекта необходимо осуществить комплекс процессов, составляющих основу деятельности по управлению знаниями: формирование, распределение, использование, хранение и контроль знаний. Более подробно подпроцессы, входящие в состав каждого процесса по управлению знаниями представлены в табл. 2.4. Безусловно, от качества реализации этих процессов во многом будет зависеть и успешность проекта в целом. Необходимо отметить, что такие подсистемы, как управление коммуникациями и управление знаниями, имеют много общих аспектов. Основная роль коммуникаций заключается в обеспечении эффективного взаимодействия участников команды и заинтересованных лиц, а также в обеспечении эффективного доступа к информации (в нужном объеме и надлежащего качества), необходимой для успешной реализации проекта. Коммуникации встроены во все процессы управления знаниями. Однако деятельность, направленная на управление знаниями носит более многогранный характер и решает широкий спектр задач. Рассмотрев все области управления проектом, необходимо отметить их связь с этапами типового жизненного цикла проекта. Природа данной взаимосвязи заключается в том, что на каждом этапе жизненного цикла необходимо осуществлять деятельность по управлению всеми областями проекта. Перечень процессов, используемых для управления каждой областью на различных этапах жизненного цикла, зависит от конкретного проекта. Иными словами, такая таблица представляет собой типовой шаблон, который заполняется индивидуально для каждого проекта, реализуемого в компании. 98

Таблица 2.1 Взаимосвязь областей управление и типового жизненного цикла проекта

Управление общей интеграцией проекта

Области управления проектом

S и

я X га X о. >

Жизненный цикл проекта Инициирование

Планирование

- Предложение идеи внедрения системы управления знаниями в компании. - Утверждение устава проекта по УЗ.

- Предварительное описание содержания и плана управления проектом.

Реализация

Завершение

- Руководство и управление исполне- - Сдача результатов нием проекта. реализации проекта по - Закрытие проекта. У З заказчику. - Мониторинг и контроль над работа- - Оценка и анализ поми проекта. лученных результатов. - Управление изменениями в проекте. - Закрытие проекта.

- Утверждение концепции - Разработка базового - Осуществление работ по реализации - Подготовка официпроекта по внедрению сис- плана проекта, состояпроекта в соответствии с его планом: ального отчета по протемы У З в компании. щего из 4-х этапов: введение в У З (презентация екту. - Выявление знаний, кривведение в УЗ; проекта, ознакомление сотрудтичных для деятельности оценка ресурсов знаников с практическим эффектом каждого подразделения. ний и информации от УЗ); - Выявление направлений разработка стратегии внедрение политики, стандартов действий, на которых У З У З по результатам и процедур У З в компании. даст максимальный эффект опросов сотрудников; в минимальные сроки. реализация проекта - Выявление ключевых сотно УЗ. рудников в подразделениях, в наибольшей степени заинтересованных в УЗ.

Продолжение табл. 2.4

Управление продолжительностью

Области управления проектом

Жизненный цикл проекта Инициирование

Планирование

- Определение состава работ. - Выявление и документирование зависимостей между работами.

- Оценка типов и количества ресурсов, необходимых для выполнения работ. - Оценка времени, необходимого для выполнения работ с учетом имеющихся ресурсов.

- Управление расписанием проета. - Закрытие графиков - Составление фактических графиков выполнения работ по завершении проекта. выполнения работ. - Выработка корректирующих и предупреждающих мероприятий.

- Оценка примерной стоимости ресурсов.

- Составление сметы: суммирование оценок стоимости отдельных работ и формирование плана по стоимости.

- Управление стоимостью: воздействие на факторы, вызывающие отклонение от стоимости, управление изменениями бюджета проекта.

- Составление перечня измеримых показателей качества проекта: требования к программе обучения по УЗ; требования к уровню компетенции в области УЗ сотрудников компании; требования к политике и стандартам УЗ в компании; требования к корпоративной системе УЗ.

- Планирование качества: - Обеспечение качества: определение того, какие выполнение плановых работ по из стандартов качества качеству; относятся к данному проконтроль качества: мониторинг екту и как их удовлетвоопределенных результатов. рить.

Реализация

Завершение

- Закрытие бюджета проекта.

- Результирующий контроль качества, направленный на проверку соответствия полученных результатов с заданными ранее требованиями; - Оценка причин неудовлетворительного выполнения работ.

Управление коммуникациями Управление рисками Управление материальнотехническим обеспечением

- Утверждение руководителя проекта; предварительный подбор участников команды проекта. - Планирование трудовых ресурсов: определение функциональных обязанностей, ответственности и подотчетности.

- Формирование команды проекта. - Создание плана обеспечения проекта персоналом.

- Развитие команды проекта: повышение квалификации членов команды и укрепление взаимодействия между ними. - Управление командой проекта: контроль над эффективностью работы, обеспечение обратной связи, решение проблем и конфликтов.

- Расформирование команды проекта. - Прекращение полномочий руководителя проекта.

- Планирование коммуникаций: определение потребностей участников проекта в коммуникациях и информации.

- Структурное планирование. - Организация и проведение согласования с функциональными руководителями. - Планирование системы коммуникаций проекта, обеспечивающей своевременное представление необходимой информации участникам команды. - Планирование управления рисками: выбор подхода, планирование работ по управлению рисками. - Качественный и количественный анализ: классификация рисков по степени значимости.

- Сбор и распространение информации о выполнении работ. - Управление коммуникациями в целях удовлетворения требований участников проекта и решения возникающих проблем.

- Прекращение действия системы коммуникаций проекта, обеспечивающей эффективное взаимодействие участников команды.

- Реагирования на риски: применение методов, способствующих повышению благоприятных возможностей и снижению угроз для достижения целей проекта. - Мониторинг, контроль и отслеживание рисков.

- Завершение исполнения планов реагирования на риски и оценка их эффективности.

- Идентификация рисков: определение того, какие риски могут повлиять на проект, и документальное оформление их характеристик. - Предварительное определение ресурсов, необходимых для реализации проекта.

- Выбор поставщиков и - Администрирование контрактов: подрядчиков по выполне- управление контрактами, анализ нию отдельных работ по и оформление деятельности попроекту. ставщиков.

- Закрытие договоров с подрядчиками и поставщиками.

Окончание табл. 2.4

Управление знаниями

Области управления проектом

Жизненный цикл проекта Инициирование

- Определение потребности в знаниях, необходимых для реализации проекта. - Выявление формализованных (корпоративных) и неформализованных знаний (участников команды и заинтересованных лиц), необходимых для реализации проекта. - Выбор сценария управления знаниями в процессе реализации проекта.

Планирование

Реализация

- Представление в документальном виде требований к продуктам, товарам, услугам, технологиям, данным, которые необходимо приобрести. - Определение потенциальных поставщиков. - Кастомизация знаний, необходимых для реализации проекта. - Разработка карты знаний проекта. - Выбор инструментария управления знаниями в процессе реализации проекта. - Создание атмосферы, способствующей эффективному управлению знаниями в процессе реализации проекта. - Формирование системы мотивации, способствующей обмену знаниями между участниками команды. - Создание базы знаний, необходимых для реализации проекта.

- Управление изменениями, управление контрактными взаимоотношениями.

- Обмен знаниями между участниками и заинтересованными лицами проекта; - Предоставление участникам команды знаний, необходимых для реализации проекта. - Использование корпоративных знаний (опыта, стандартов, бизнеспроцедур, технологии и т.п.) для реализации проекта. - Создание новых знаний в процессе осуществления проекта и воплощение их в его результатах (продуктах, услугах и т.п.). - Защита знаний от нежелательной «утечки», утраты и искажения в процессе жизненного цикла проекта.

Завершение

- Передача знаний, полученных в результате реализации проекта заказчику- Внесение полученных знаний в архив реализованных проектов. - Обновление базы знаний компании по проектному управлению. - Распространение знаний (удачного опыта по реализации проекта) среди сотрудников компании.

Для демонстрации использования данного шаблона на практике заполним его применительно к проекту по формированию корпоративной системы управления знаниями. Этот пример был уже использован в работе для описания жизненного цикла проекта (табл. 2.4). Решение данной задачи осуществляется посредством распределения по областям управления подпроцессов, реализуемых на каждом этапе жизненного цикла проекта, направленного на формирование корпоративной системы управления знаниями. Следует заметить, что в этом примере мы наблюдаем два вида деятельности по управлению знаниями, несущих различную смысловую нагрузку. Во-первых, сам проект направлен на управление знаниями в компании и эта деятельность отражена в такой подсистеме, как управление содержанием. Во-вторых, в составе подсистем управления проектом присутствует область управления знаниями. Однако данный вид управленческой деятельности направлен на управление знаниями в процессе реализации самого проекта. Необходимо отметить, что данная особенность характерна для всех видов проектов по управлению знаниями. 2.3. К Л А С С И Ф И К А Ц И Я ПРОЕКТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ З Н А Н И Я М И

Классификация проектов представляет собой неотъемлемую часть проектного менеджмента, является индикатором цивилизованного проектного управления в компании. Классификация позволяет стандартизировать терминологию, систематизировать портфель проектов компании, является основой политики компании по проектному управлению. Классификация проектов, применяемая в проектном менеджменте, полностью применима к области проектного управления знаниями. Причина этого заключается в том, что по своей природе проектное управление носит кросс-функциональный характер, поэтому применимо ко всем видам функциональной деятельности, включая управление знаниями. Анализируя современные подходы к классификации в области проектного менеджмента, можно выделить два основных направления: • классификация проектов; • классификация проектного управления. Сторонники первого подхода к классификации [7, 21, 53, 75] основываются на структуризации проектов по различным критериям: природа проекта; вид проекта; функциональная направленность проекта; цель проекта; длительность проекта; объем необхо103

Типы проектов

Инвестиционные проекты Неинвестиционные проекты

Учебно-образовательные Стратегического развития

Исследовательские Комбинированные

Инвестиционные проекты Неинвестиционные проекты

Повышение качества товаров /услуг Расширение клиентской базы Повышение конкурентоспособности компании и т д.

Монопроект Мультипроект

Простые Технически сложные Комплексно сложные

Организационно сложные Ресурсно сложные

Малый Средний Мега проект

Новые по отношению к бизнесу компании Повторяющиеся проекты Типовые проекты

С малыми затратами Со средними затратами С большими затратами

Краткосрочные Среднесрочные Долгосрочные

Открывшиеся возможности Чрезвычайные ситуации Реорганизация /реструктуризация /реинжиниринг

Рис. 2.9. Классификация проектов

димых финансовых ресурсов; класс проекта; сложность проекта; масштаб проекта и т.п. (рис. 2.9). При этом приверженцы данного подхода отмечают, что подобная концепция классификации проектов имеет ряд специфических особенностей. Во-первых, перечисленный набор критериев не является исчерпывающим, а представляет собой лишь базовый перечень признаков, наиболее часто применяемых для типологии проектов в различных видах управленческой деятельности. Во-вторых, в каждом конкретном случае принцип классификации должен быть специально разработан, то есть максимально адаптирован к данной ситуации. Иными словами, для каждой конкретной компании, которая располагает определенным портфелем проектов, набор критериев классификации носит уникальный характер. Эти критерии должны учитывать особенности сферы деятельности компании, а также способствовать пониманию сотрудниками специфики проектов, в которых они работают. Второй подход основан на классификации не проектов, а проектного управления. Специалисты в области проектного менеджмента [5, 27, 62], придерживающиеся данной концепции, считают существующий подход к классификации устаревшим, не отражающим всех возможностей проектного управления. Их идея классификации базируется не на типологии проектов, а на выделении различных модификаций проектного управления. В частности, будет уместным привести высказывания ряда ученых по данной проблеме, таких как M.JI. Разу, A.M. Лялин, Т.М. Бронников, Б.М. Разу, С.А. Титов и Я.В. Якутии, так как они являются не только сторонниками, но и соавторами этой концепции классификации проектов (рис. 2.9). Авторы данной классификации подчеркивают, что выборка классификационных рамок осуществлялась на основании описания самих явлений, то есть различных видов управления проектами, применяемыми на практике. Основная цель данной классификации заключается не в выделении различных предметных областей, в рамках которых управление проектом так или иначе применимо, а в определении разных модификаций самого проектного управления. Причем вариабельность проектного управления зависит от многих факторов, среди которых можно назвать специфику объекта управления; предметную область управления, состояние окружающей среды, организационно-структурные решения по системе управления проектом и многое другое. Приверженцы данного подхода отмечают, что не имеет смысла классифицировать проекты по таким критериям, как объем вовлекаемых средств, масштаб и т.д., если при этом не отмечать 105

существующие различия в проектном управлении, реализуемом по отношению к этим проектам. По их мнению, традиционный подход к классификации проектов не дает возможности определять различные подходы к проектному управлению, используемым методам, средствам и инструментарию. Согласно данной концепции традиционная классификация проектов не имеет смысла, так как в результате мы получаем систематизацию всех видов человеческой деятельности по определенным признакам. Классификация, основанная на выделении различных модификаций проектного управления, по их мнению, более адекватна и логически состоятельна, чем типология различных видов проектов. Пример классификации проектов, основанной на выделении четырех модификаций проектного управления, разработан авторским коллективом ученых под руководством М.Л. Разу (рис. 2.10). Согласно данной классификации авторы выделяют такие виды проектов, как [54, 62]: • терминальный проект - проект, имеющий конечную цель и четко ограниченный жизненный цикл, обозначенный моментами, когда проекта еще не было и когда его уже не будет; • открытый проект - проект, не имеющий четко заданных и измеримых целей, по достижении которых он перестает существовать. Жизненный цикл и содержание открытого проекта не ограниченны, постоянно меняются в зависимости от динамики саморазвития управляемой системы; • развивающийся проект - проект, на момент инициации не имеющий конечных целей, достижение которых означало бы завершение проекта. Терминальные цели у развивающихся проектов появляются, но момент их появления зависит от многих факторов, в первую очередь, от эффективности ранее осуществленных действий и внешних условий; Содержание Неограниченное

Терминальный проект

Терминальная

Открытый проект

Развивающийся проект

Цель

Мультилроектное управление

Нетерминальная

Ограниченное

Неограниченное

Ограниченное Содержание

Рис. 2.10. Классификация проектов по стилю управления 106

• мультипроект - несколько проектов одновременно, объединенных в один проект. Мультипроектное управление применятся как вид стратегического управления организациями, ведущими проектно-ориентированную деятельность, то есть реализующих большое количество проектов на регулярной основе. Как видно из представленного описания данной классификации, определение различных типов проектов осуществляется на основе анализа таких параметров, как: • цели проекта; • жизненный цикл проекта; • содержание проекта. Необходимо отметить, что отдельные виды проектов и характерные для них типы проектного управления имеют схожие черты по некоторым параметрам. Так, например, развивающиеся и открытые проекты не имеют терминальных целей. Однако развивающиеся проекты имеют потенциальное ограничение жизненного цикла. Вместе с тем, сторонники данной концепции отмечают, что эта классификация носит дискуссионный характер, многие аспекты далеко не бесспорны в силу недостаточности исследований в данной области. В частности, управление мультипроектами и открытыми проектами имеет много общего, поэтому описание их отличий носит спорный характер. На основании анализа двух подходов к классификации в проектном менеджменте можно заключить, что каждый из них имеет право на существование и решает определенный круг задач, возникающих в процессе проектного управления. Взаимоотношение двух классификаций носит не антагонистический, а взаимодополняющий характер. Это заложено в самой природе проектного управления, включающего в себя два вида деятельности: • управление предметной областью; • управление проектно-ориентированной областью. Таким образом, становится совершенно очевидным, что первый подход к классификации направлен на управление предметной областью проекта. В то время как второй подход нацелен на проектно-ориентрированную деятельность. Как уже отмечалось ранее, каждый из видов деятельности в структуре проектного управления имеет существенное значение, пренебрежение одним из них приведет к снижению эффективности реализации проекта или ухудшению его качества. Специалисты в области проектного менеджмента отмечают [53, 54, 85], что в российской практике о необходимости управления проектно-ориентированной деятельностью, как правило, забывают. Очень показательным здесь будет пример с реализацией строительного проекта. Планирование и осуществление действий по строительству объекта (управление 107

предметной областью) обычно проблем не вызывает. В то время как обеспечение максимальной эффективности этого строительства (управление предметно-ориентированной деятельностью), как правило, остается за пределами пристального внимания. В данной связи, В.Н. Фунтов, являющийся доцентом международного института менеджмента Санкт-Петербурга и имеющий значительный опыт в проведении обучающих программ по проектному менеджменту, отмечает результаты статистических исследований. Как оказалось, всего лишь 2 - 3 % слушателей не забывали упомянуть о проектно-ориентированнной деятельности, когда выполняли задание по детальной структуризации своих проектов. Да и то половина из них приводила в качестве примеров работ в данном направлении только создание команд проектов и проведение совещаний, что является лишь частью проектно-ориентированной деятельности. Мы подробно рассмотрели различные подходы к классификации проектов в проектном менеджменте, так как они полностью применимы к проектному управлению знаниями. Как уже отмечалось ранее, это объясняется кросс-функциональной направленностью проектного управления. Как видно из представленной ранее классификации, проекты по управлению знаниями относятся к систематизации классификации по принципу функциональной направленности. Именно поэтому в дополнение к существующим подходам к классификации, носящим обобщенный характер, можно представить систематизацию проектов по управлению знаний, отражающих специфику данного вида деятельности. Классификация проектов в данном случае должна опираться на характеристики явлений, имеющих место в управлении знаниями, как виде управленческой деятельности. Придерживаясь данного принципа можно классифицировать проекты по управлению знаниями, используя следующие критерии: • процессы и подпроцессы УЗ; • сценарии УЗ; • стратегии УЗ; • объекты УЗ. Рассмотрим более подробно представленные критерии, обосновав логику выбора и целесообразность применения каждого из них. Проекты по управлению знаниями могут быть очень разными, начиная от выявления неявных знаний сотрудников и заканчивая формированием автоматизированной системы управления. Однако в конечном итоге каждый из проектов будет направлен на осуществление одного из процессов или подпроцессов, лежащих в основе данного вида управленческой деятельности. 108

Таким образом, классификация проектов в зависимости от процессов и подпроцессов, на реализацию которых они направлены, позволяет систематизировать деятельность по управлению знаниями в компании. Процессы и подпроцессы, входящие в структуру деятельности по управлению знаниями, в различных компаниях могут различаться в той или иной степени. Это объясняется многими факторами, например, спецификой деятельности компании, стратегией управления, квалификацией персонала и т.д. Более того, не существует единого мнения по данному поводу и в научных кругах. Количество основных и вспомогательных процессов колеблется, что обусловлено относительной новизной данного вида управленческой деятельности. Анализ различных взглядов на определение жизненного цикла управления знаниями, которые подробно рассмотрены в разделе 2.2, позволил выделить четыре основных и два вспомогательных процесса, что и явилось основой первой классификации: • проекты, направленные на формирование знаний; • проекты, направленные на распределение знаний; • проекты, направленные на использование знаний; • проекты, направленные на хранение знаний; • проекты, направленные на обеспечение эффективного управления знаниями; • проекты, направленные на контроль знаний. В свою очередь, каждый из процессов подразделяется на подпроцессы управления знаниями. Следует отметить, что единой точки зрения среди ученых по данному поводу также не существуют. При всем многообразии имеющихся версий, автор выделил те подпроцессы, которые наиболее часто встречаются и адекватно отражают сущность процессов управления знаниями. В соответствии с этим критерием проекты по управлению знаниями можно структурировать следующим образом: • проекты, направленные на идентификацию, приобретение, накопление и развитие знаний; • проекты, направленные на обмен, передачу и распределение знаний; • проекты, направленные на создание и применение знаний; • проекты, направленные на систематизацию, защиту, обновление и архивирование знаний; • проекты, направленные на обеспечение благоприятной атмосферы для эффективного управления знаниями, формирование эффективной коммуникативной системы, формирование системы мотивации; • проекты, направленные на аудит знаний, оценку знаний (качественных и количественных характеристик), оценку эффективности процессов управления знаниями. 109

Было логичным классифицировать проекты по задачам управления знаниями. Однако этот параметр можно отнести к категории потенциальных критериев классификации проектов по управлению знаниями. Существующие сегодня определения задач, в большинстве своем, дублируют процессы и подпроцессы управления знаниями. По этой причине введение в систему классификации проектов по управлению знаниями данного критерия не совсем целесообразно. В качестве примера можно привести определение задач управления знаниями, представленными авторским коллективом ученых под руководством Б.З. Мильнера: • придание дополнительной ценности имеющейся информации путем выявления, отбора, синтеза, обобщения, хранения и распространения знаний; • придание знаниям потребительского характера с тем, чтобы они представляли собой необходимую и доступную для использования информацию; • воплощение знаний в продуктах, услугах, документах, базах данных и программном обеспечении; • стимулирование прироста знаний; • создание интерактивного обучающего окружения, в котором люди постоянно обмениваются информацией и используют все условия для усвоения новых знаний; • оценка знаний, измерение и использование нематериальных активов организации. Как видно, каждая из представленных задач содержит в себе процессы и подпроцессы управления знаниями, что подтверждает заключение о дублировании. Вместе с тем, следует отметить, что этот факт нисколько не умаляет достоинств данной систематизации задач управления знаниями. Напротив, данная систематизация выбрана для примера потому, что представляет собой одну из версий, наиболее полно отражающую задачи управления знаниями. Причина дублирования задач, процессов и подпроцессов кроется в том, что эти аспекты управления знаниями еще до конца не изучены и находятся на стадии исследования. В качестве еще одного критерия классификации проектов выбран сценарий управления знаниями. Целесообразность применения данного критерия обусловлена тем, что сценарий УЗ направлен на достижение стратегических целей компании. Сценарий управления знаниями представляет собой совокупность способов взаимодействия и обмена опытом и знаниями между сотрудниками организации. Он включает в себя набор процедур, инструментов, технологий, методов, бизнес-процессов, используемых для эффективного применения знаний и информации в организации. 110

В зависимости от выбранной стратегии, управления знаниями разделяют на два типа сценария УЗ [10, 49]: • сценарий кодификации - предполагает обязательную формализацию всех организационных знаний, их структурирование и хранение; • сценарий персонификации - создание атмосферы и возможностей, способствующих эффективному обмену знаниями между сотрудниками компании. Таким образом, становится очевидным, что сценарий кодификации направлен на трансформацию знаний из неформализованной в формализованную форму, то есть на осуществление процесса экстернализации. В основе сценария кодификации лежит стратегия УЗ, направленная на соединение людей с информацией. Использование данного типа сценария требует больших инвестиций в информационные технологии, а также разработку четких бизнес-процедур, обеспечивающих постоянное обновление и поддержание ресурсов в состоянии, соответствующем задачам компании. Использование сценария кодификации эффективно в тех случаях, когда [50, 67]: • компания регулярно использует свой прошлый опыт для разработки новых продуктов и оказания услуг (например, компании, оказывающие услуги по консалтингу и обучению); • компания обладает большой филиальной сетью (множество удаленных офисов); • в бизнес-процессах компании присутствуют часто повторяющиеся действия, используемые для создания новых продуктов и услуг; • в компании много изобретений, авторских разработок, методик. Сценарий персонификации направлен на выявление неявных знаний сотрудников, то есть на осуществление процесса социализации. В основе сценария персонификации лежит стратегия УЗ, направленная на соединение людей с непосредственными носителями знаний, то есть людьми. Одним из ключевых факторов, оказывающих существенное влияние на успешную реализацию данного сценария, является формирование соответствующей корпоративной культуры организации, способствующей обмену знаниями между сотрудниками. Сценарий персонификации применяется [65]: • для решения профессиональных задач регулярно требуется экспертное мнение специалистов; • когда важна быстрая реакция (мобильность и гибкость компании) на изменяющиеся условия рынка (например, в условиях высокой конкуренции); 111

• при инновационном бизнесе компании (например, высокие технологии). Таким образом, на основании данного критерия можно выделить два вида проектов по управлению знаниями: • направленные на формирование сценария кодификации; • направленные на формирования сценария персонификации. Немаловажную роль играет классификация проектов в зависимости от выбранной стратегии управления знаниями в компании. В этой связи следует рассмотреть сущность интеллектуального капитала, так как это понятие тесно связано с деятельность по управлению знаниями. В условиях бурных технологических изменений и жесткой конкуренции на первый план выходит задача по превращению экономически значимых знаний организации в интеллектуальные ресурсы, которые могут быть капитализированы. Более чем когда-либо в прошлом, современные организации начинают осознавать необходимость изучения собственного интеллектуального капитала и управления им. Существенная роль знаний в создании материальных ценностей компаний стала общепризнанным фактом, хотя еще недавно была предметом оживленных дебатов в среде ученых, занимающихся различными вопросами экономики и управления. Одним из первых термин «интеллектуальный капитал» употребил Т. Стюарт, определив его как сумму знаний всех работников компании, обеспечивающих ее конкурентоспособность. Стюарт выделил три составляющих интеллектуального капитала (рис. 2.11): • человеческий капитал; • структурный капитал; • потребительский капитал. Для понимания сущности составляющих интеллектуального капитала следует дать краткие комментарии по каждому из них. Существует много интерпретаций определений составляющих интеллектуального капитала, которые не столько противоречат, сколько дополняют друг друга [26]. В работе представлены те из них, которые, по мнению автора, наиболее четко отражают сущность данной экономической категории. Человеческий капитал - это совокупность знаний, умений, навыков, использующихся для удовлетворения многообразных потребностей человека и общества в целом. Впервые термин использовал Теодор Шульц, а его последователь Гэри Беккер развил эту идею, обосновав эффективность вложений в человеческий капитал и сформулировав экономический подход к человеческому поведению. Структурный капитал представляет собой совокупность орга112

низационных знаний, принадлежащих компании в целом. Его можно воспроизводить, выявлять деловое участие в нем. Он позволяет привести знания сотрудников в систему и использовать их наиболее эффективно, сделать знания сотрудников доступными для всех, хранить и передавать информацию с необходимой скоростью, достичь синергетического эффекта от совместной деятельности. Основная задача структурного капитала сделать знания сотрудников собственностью компании и сохранить их в этом качестве. К структурному капиталу относятся формы, методы, структуры, позволяющие эффективно осуществлять сбор, тестирование, организацию, фильтрацию, хранение и распределение знаний. В составе структурного капитала выделяют такие элементы, как [41]: • объективированные (на материальных носителях, позволяющие формировать базы знаний компании и эффективно); • социальные (формируются из личного общения людей: культура, нормы отношений, взаимообогащение жизненным опытом). Под потребительским капиталом понимают отношение организации с потребителями ее продукции [32]. Именно в этих отношениях интеллектуальный капитал превращается в деньги и приносит реальный доход. Эти отношения легче оценить, чем человеческий или структурный капитал, для чего используются такие показатели, как степень удовлетворенности клиента, лояльность клиента и т.п. В структуре интеллектуального капитала очень важен баланс между всеми ее элементами, ибо гипертрофированное развитие одного из них приводит не к росту производительности, а, напротив, к её снижению. Среди характерных особенностей интеллектуального капитала выделяют следующие аспекты [12, 82, 99]: • интеллектуальный капитал не складывается из отдельных элементов, а вырастает из их взаимодействия; • в интеллектуальный капитал включаются все знания и навыки, явные и неявные, принадлежащие как организации в целом, так и отдельным лицам, а также структурные и культурные элементы; • концепция интеллектуального капитала была разработана как инструмент повышения прибыльности и стоимости компании. Именно поэтому основное значение имеют знания, идеи, интеллектуальные ресурсы, наиболее ценные с экономической, а не с научно-технической или социологической точек зрения. Условно базовые стратегии управления интеллектуальным капиталом можно разделить на две категории [26]: • 1-я категория объединяет стратегии, направленные на фор8. Злк. 10569

< < ч

мирование и обмен знаниями в рамках одного вида интеллектуального капитала; • 2-я категория объединяет стратегии, направленные на эффективный перенос знаний из одного вида интеллектуального капитала в другой. Таким образом, в соответствии со стратегией управления интеллектуальным капиталом проекты можно структурировать по семи категориям: • направленные на управление знаниями в структуре человеческого капитала; • направленные на управление знаниями в структуре потребительского капитала; • направленные на управление знаниями в составе структурного капитала; • направленные на управление знаниями в структуре человеческого и потребительского капитала; • направленные на управление знаниями в структуре человеческого и организационного капитала; • направленные на управление знаниями в структуре организационного и потребительского капитала; • направленные на управление знаниями в структуре человеческого, организационного и потребительского капитала. Необходимо отметить, что ни одна из перечисленных стратегий не имеет приоритетного значения по отношению к другим. Выбор той или иной стратегии управления интеллектуальным капиталом зависит целей, стоящих перед компанией. Однако большинство специалистов в области управления знаниями отмечают [26, 49, 50], что гипертрофированный акцент на управлении одной из составляющих интеллектуального капитала и пренебрежение другими приводит к существенному снижению эффективности деятельности компании. В качестве еще одного критерия классификации проектов следует указать объекты управления знаниями. Здесь необходимо отметить, что использование данного критерия применительно к проектному менеджменту нецелесообразно, а относительно проектного управления знаниями он имеет большое значение. Причина этого кроется в самой природе проектного менеджмента, которая носит кросс-функциональный характер. В силу того, что проектный менеджмент применим ко всем видам деятельности, классификация по объектам управления не имеет смысла, так как она будет чрезвычайно обширна. Совершенно иначе обстоит дело с применением данного критерия в рамках одного вида функциональной деятельности, в частности, управления знаниями. Классификационные рамки в этом случае будут очевидны и легко определимы, так как они 114

продиктованы сущностью данного вида управленческой деятельности. Исходя из такого критерия классификации как объекты управления знаниями, можно выделить следующие виды проектов: • по управлению знаниями, • по управлению информацией, • по управлению данными. Понимание различий между данными, информацией и знаниями имеет очень большое значение для организации. Прежде, чем приступить к формированию систем управления знаниями в компании необходимо определиться с критериями, различающими эти понятия. Практики в области управления знаниями считают, что составляющие иерархии «данные - информация - знания» являются понятиями относительными [50, 89]. Иными словами, то, что для одной компании является знаниями, для другой - информация. Причина этого заключается в том, что основанием для классификации данных понятий являются различные критерии, определяющие их значимость для достижения целей компании. Как отмечает Дж. Харингтон, неправильная классификация данных понятий в компании может свести на нет деятельность по управлению знаниями. Средства, вложенные компанией в формирование СУЗ, не только не приведут к желаемому результату, но и будут потрачены напрасно. Поэтому, прежде чем принять решение, куда вкладывать средства, необходимо определить, в чем состоит различие между данными, информацией, знаниями, каково соотношение между ними по количественным и качественным критериям, насколько оно соответствует поставленным в компании целям и способствует их достижению. Подводя итог раздела, посвященного принципам классификации проектов по управлению знаниями, необходимо отметить следующее: • дополнительная система классификаторов, разработанная для проектов по управлению знаниями, сформирована на основе характеристик и явлений, изученных ранее и имеющих существенное значения для данного вида управленческой деятельности (табл. 2.6); • все критерии, входящие в структуру дополнительной классификации, относятся к предметной области проектов по управлению знаниями и отражают специфику данной области деятельности; • данная классификация не носит исчерпывающего характера и может быть дополнена в зависимости от целей и задач компании в области деятельности по управлению знаниями. 115

Таблица 2.1 Классификация проектов по управлению знаниями Критерии классификации

Типы проектов

Процессы У З

Проекты, направ- Проекты, направленные на форленные на распремирование знаделение знаний ний

Проекты, направ- Проекты, направ- Проекты, направ- Проекты, направленные на конленные на исленные на хране- ленные на обестроль знаний пользование зна- ние знаний печение У З ний

Подпроцессы УЗ

Проекты, направленные на: • идентификацию, • приобретение, • накопление, • развитие знаний

Проекты, направленные на: • создание, • применение знаний

Стратегии У З

Проекты, направленные на У З в структуре человеческого капитала

Проекты, направленные на: • обмен, • передачу, • распределение знаний

Проекты, направленные на У З в структуре организационного капитала

Проекты, направленные на У З в структуре потребительского капитала

Сценарии У З

Проекты, направленные на формирование сценария кодификации

Объекты У З

Проекты, направленные на управление знаниями (формализованными, неформализованными)

Проекты, направленные на: • систематизацию, • защиту, архивирование знаний

Проекты, направленные на У З в структуре человеческого и потребительского капитала

Проекты, направленные на: • идентификацию, • приобретение, накопление, • развитие знаний

Проекты, направленные на У З в структуре человеческого и организационного капитала

Проекты, направленные на: • идентификацию, • приобретение, накопление, • развитие знаний

Проекты, направленные на У З в структуре потребительского и организационного капитала

Проекты, направленные на У З в структуре потребительского, организационного и человеческого капитала

Проекты, направленные на формирование сценария персонификации

Проекты, направленные на управле- Проекты, направленные на управление информацией ние данными

2.4. Р О Л Ь К О М М У Н И К А Ц И Й В ПРОЕКТНОМ УПРАВЛЕНИИ ЗНАНИЯМИ

Любой проект не может осуществляться без каких-либо информационных потоков и взаимодействия между участниками и заинтересованными лицами проекта, которые и строятся в виде коммуникаций [68]. Особую роль коммуникации играют в проектах по УЗ, так как их они встроены во все этапы управления знаниями, особенно в процессы, связанные с обменом, распространением и созданием организационного знания. Компании сами по себе не способны создавать знания, они лишь создают определенные условия, способствующие созданию организационного знания. Носителями знаний в организации являются ее сотрудники. В процессе социального взаимодействия сотрудников, то есть в процессе осуществления межличностных коммуникаций, происходит создание организационного знания. Коммуникации лежат в основе управления знаниями и являются главным условием осуществления данного процесса. Для обеспечения успешной реализации проекта необходимо выстроить эффективную систему коммуникаций, осуществив следующие действия: • сформулировать требования к коммуникациям; • выбрать адекватные ситуации средства коммуникаций; • определить перечень каналов коммуникаций и порядок их осуществления; • структурировать информацию, являющуюся содержанием коммуникативных сообщений, транслируемых в процессе реализации проектов; • определить круг отправителей и получателей коммуникативных сообщений; • минимизировать риски, связанные с искажением или частичной потерей информации (виды коммуникативных барьеров и причины их возникновения); • обеспечить осуществление коммуникаций в едином понятийном поле. Ключевой и наиболее трудной в выполнении задачей является организация взаимодействия сотрудников и обмена знаниями, информацией и данными между ними. Система эффективных коммуникаций позволяет создать атмосферу (контекст), благоприятную для обмена данными, информацией и знаниями между участниками и заинтересованными лицами проекта. Внешние и внутренние участники проекта являются основными субъектами коммуникаций, направленных на управление: • предметно-ориентированной областью; • процессно-ориентированной областью. 117

Эффективность этих коммуникаций во многом зависит от коммуникативной компетенции их участников. Именно поэтому необходимо уделять большое внимание процессу повышения степени коммуникативной компетенции сотрудников. Среди основных составляющих коммуникативной компетенции выделяют: коммуникативную способность, коммуникативные знания, коммуникативные умения [72]. Коммуникативную способность иногда трактуют как природную одаренность человека в общении или как коммуникативную производительность [90]. Люди различаются по своей коммуникативной одаренности так же, как они различаются по своей математической, музыкальной и другим видам одаренности. Психологи отмечают [40], что даже если человек не является врожденным «гением общения», он вполне способен развить в себе коммуникативные способности до уровня, необходимого для эффективного делового взаимодействия (путем использования определенных техник). Коммуникативное знание - это знание о том, что представляет собой общение, его виды и фазы, закономерности развития [60]. Это знание включает в себя понимание коммуникативных методов и приемов, какое действие они оказывают, каковы их возможности и ограничения. Под термином «коммуникативные умения» понимают [43, 86] способность воспринимать и производить вербальные, невербальные и паралингвистические сигналы (коммуникативного и экспрессивного типа). К сигналам коммуникативного типа относят [71, 86] умение воспринимать и производить простые, «простодушные» сигналы. Они передаются намеренно и осознанно, с определенной целью. Экспрессивные сигналы производятся без специального намерения их произвести, по определенной причине - всплеск радости, досада, испуг. Сигналы экспрессивного характера определяют [88, 92] как умение воспринимать те сигналы, которые непроизвольно проскальзывают в поведении партнера. Способность передавать обманные сигналы, призванные скрыть истинную проблему, также относится к экспрессивным умениям. Таким образом, основываясь на вышеперечисленных положениях, Е.К. Лютова-Робертс рассматривает коммуникативную компетентность как вид модели, состоящей из 12-ти составляющих, где количество умений умножается на количество видов сигналов (рис. 2.11). Понимание структуры коммуникативного процесса позволит обеспечить систему коммуникаций, способствующую успешной реализации проектов по УЗ. Для того, чтобы лучше понимать механизм осуществления коммуникативного процесса, необхо118

Высокая коммуникативная компетентность Коммуникативные сигналы

Г

А

Умение воспринимать прямые сигналы: • Вербальные • Невербальные • Паралингвистические

Л Умение производить прямые сигналы: • Вербальные • Невербальные • Паралингвистические

W Закрытая к о м м у н и к а ц и я

Открытая коммуникация

Умение воспринимать непроизвольные сигналы: • Вербальные • Невербальные • Паралингвистические

Умение производить обманные сигналы: • Вербальные • Невербальные • Паралингвистические

J

V " V "

Рис. 2.11. Схема коммуникативной компетенции

димо рассмотреть основные элементы и этапы его осуществления. Выделяют пять основных элементов коммуникативного процесса [43, 70]: отправитель/кодировщик, коммуникативное сообщение, средства коммуникации, каналы коммуникации, получатель /реципиент. Основываясь на обобщении различных взглядов, представленных в литературе, посвященной теории коммуникаций [61, 68, 71], автор сформулировал краткие характеристики основных элементов коммуникативного процесса (табл. 2.7). 119

Таблица 3.7 Основные элементы коммуникативного процесса Элементы коммуникативного процесса

Определение

Краткие комментарии

2 Лицо, генерирующее идеи, или собирающее информацию и передающее ее

3 Это центральный субъект, инициирующий коммуникативный процесс. У отправителя сообщения обычно заранее складывается представление о том, как его информация должна быть воспринята. Однако нет никакой гарантии, что получатель информации поймет отправителя именно так, как последний того желает. В большинстве случаев, допустим при выступлении на деловом совещании, оратор имеет относительно ограниченные возможности повлиять на интерпретацию слушателями своего сообщения.

Сообщение

Информация, закодированная с помощью символов

Сообщение состоит из трех составных частей: содержание информации; среда, в которой передается информация; личность, которая передает информацию.

Средство

Способ кодирования сообщения

Все сообщения кодируются с применением более чем одного средства. Разделяют вербальные (письменная и устная речь) и невербальные (жесты, мимика, позы, тембр голоса, темп речи) средства коммуникации.

Специальный маршрут или технология, используемая для передачи сообщения получателю. Примеры каналов бизнес-коммуникаций: электронные письма, деловая документация, презентации, совещания, конференции и т.п.

Коммуникативные каналы различают по объему пропускной способности. На емкость коммуникативного канала влияют три фактора: • Способность обрабатывать несколько одновременно; • Возможность обеспечения быстрой двусторонней обратной связи; • Способность обеспечить личный подход к коммуникациям. Емкость канала определяется его возможностью предъявлять один или несколько видов средств общения

Лицо, которому предназначена информация и которое декодирует ее

Коммуникация не состоится, пока кто-нинибудь на противоположном конце цепочки (получатель/реципиент) не услышит или не поймет того, что говорит отправитель/ кодировщик. Но даже в этом случае нет никакой гарантии того, что ответной реакцией окажется именно то действие, на которое рассчитывает отправитель сообщения

1 Отправитель/ кодировщик

Канал

Получатель/ реципиент

120

Особое внимание хотелось бы уделить коммуникативным каналам. С появлением современных технологий, включая проведение телеконференций, сотовую связь, электронную почту значительно расширился спектр каналов, используемых в деловом общении. У многих сложилось ошибочное мнение, что качество коммуникации между людьми значительно усовершенствовалось. На самом деле качество общения значительно обеднело. Бесчисленное количество опций, которыми обладают современные средства связи, создают небывалые доселе коммуникативные возможности, но качество общения и взаимопонимания между людьми заметно ухудшаются. Ни один из каналов коммуникации не обладает универсальным преимуществом перед другими. У каждого канала есть свои сильные и слабые стороны. Так, например, общение по телефону или электронная почта ускоряют процесс коммуникации. Но при использовании данных каналов в деловом общении невозможно использовать многие невербальные средства общения (позы, язык, жесты, контакт глаз). Вместе с тем, посредством именно невербальных средств общения мы получаем более 80 % информации. Все это существенно ограничивает возможности отправителя сообщения. В.А. Спивак предлагает классификацию коммуникативных каналов по пропускной способности и пригодности для различных сообщений (рис. 2.12). Мы рассмотрели все элементы коммуникации. Однако для того, чтобы полностью понять всю механику процесса необходимо рассмотреть те взаимосвязанные этапы, через которые проходят отправитель/коммуникатор и получатель/реципиент в процессе осуществления коммуникации. На первом этапе отправитель решает, какую значимую идею или сообщение сделать коммуникационным посланием. К сожалению, многие попытки осуществить коммуникацию заканчиваются на этом уровне, потому что отправитель не уделяет достаточно времени для обдумывания идеи, смысла коммуникационного сообщения. К. Дэвис особо подчеркивает важность этого этапа: «Неудачное сообщение не станет лучше на глянцевой бумаге». Лейтмотив этапа - «не начинай говорить, не начав думать». При этом важно помнить, что идея не трансформирована в слова и не приобрела другой такой формы, в которой она послужит обмену информацией. Отправитель только решил, какую именно концепцию он хочет сделать предметом обмена информацией. Подводя итог описания данного этапа коммуникации необходимо еще раз подчеркнуть, что перед тем, как отправлять сообщение, необходимо четко представлять, какие идеи вы в него 121

Наиболее емкий канал

Физическое присутствие

Интерактивные каналы

(контакт лицом к лицу)

(телефон, электронные средства связи)

Целесообразно использовать для нестандартных, многозначных, и сложных сообще-

Наименее емкий канал

Личные статистические каналы

Безличные статистические каналы

(записи, письма)

(деловая документация ) Целесообразно использовать для рутинных, четких, и простых сообщений

Рис. 2.12. Классификация коммуникативных каналов по пропускной способности

вкладываете и насколько они адекватны и уместны с учетом конкретной ситуации и цели. Следующим этапом осуществления коммуникации является кодирование и выбор канала. Подавляющее большинство специалистов, изучающих теорию коммуникаций, единодушны в своем мнении относительно описания структуры данного этапа коммуникации. Замысел коммуникатора, который он хотел донести до аудитории, нужно перевести на язык коммуникации, то есть язык, понятный конкретной аудитории. Отправитель должен с помощью символов закодировать свою идею, используя для этого вербальные (слова) и невербальные средства (жесты, мимику, позы), а также риторические приемы. Такое кодирование превращает идею в коммуникационное сообщение. Отправитель также должен выбрать канал, совместимый с типом символов, используемых для кодирования. К наиболее общеизвестным каналам коммуникации относятся передача речи и письменных материалов, электронные средства связи. Если канал не пригоден для физического воплощения символов, передача невозможна. Ф. Хедоури приводит пример невозможности осуществления коммуникации по причине неправильно выбранного канала для трансляции сообщения: «Картина иногда достойна тысячи слов, но не при передаче сообщения по телефону». Кроме того, необходимо отметить такой факт, как искажение 122

информации вследствие появления коммуникативных барьеров и ошибок при кодировании сообщения. Р. Бландел ввел такое понятие, как «усиление сообщения», то есть повышение эффективности коммуникации. Он выделяет два основных типа усиления [35]: • кодирование с использованием множества средств на одном канале (например, письменный текст сопровождать визуальным рядом: графики, диаграммы, иллюстрации); • осуществлять коммуникацию с применением множества каналов (например, проводить устную презентацию услуг компании и сопроводить ее рекламными материалами). Подтверждением данных заключений могут служить многочисленные исследования, проводимые специалистами в этом направлении. Так, Т. Митчел, обсуждая результаты подобных исследований, указывает: «Главный вывод этой работы в том, что устное плюс письменное сообщение, скорее всего, делают обмен информацией более эффективным в большей части случаев». В то же время, Д.А. Лэвэл предостерегает, что «никоим образом каждый информационный обмен не должен быть письменным. В этом случае потоки бумаг становятся неуправляемыми». Группа авторов М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури сравнивают второй этап коммуникации с операцией упаковки товара: «Многие действительно хорошие продукты не находят сбыта, пока не обретут такой упаковки, которую потребитель сочтет понятной и привлекательной одновременно». Подобным образом, многие люди с прекрасными идеями не в состоянии упаковать их с помощью символов и вложить в каналы, значимые и притягательные для получателя. Когда такое происходит, идея, будь она даже распрекрасной, зачастую не находит «сбыта». Проведение подобной аналогии прекрасно демонстрирует сущность и важность кодирования и выбора канала сообщения для коммуникационного процесса. На третьем этапе коммуникации - передаче информации, отправитель использует канал для доставки сообщения (закодированной идеи или совокупности идей) получателю. В данном случае, и это особенно подчеркивают многие исследователи, речь идет всего лишь о физической передаче, которую многие по ошибке принимают за процесс коммуникации. Вот, что отмечает в этой связи Г.Г. Почепцов: «В то же время мы видим, передача является лишь одним из важнейших этапов, которые необходимо пройти, чтобы донести идею до другого лица». После передачи сообщения отправителем получатель декодирует его. Декодирование - это перевод символов отправителя в мысли получателя. 123

В.Г. Королько сравнивает этот этап коммуникативного процесса с работой дешифровщика, который берет закодированное сообщение и переводит его на язык общеизвестных терминов. Иными словами, декодирование - это перевод символов отправителя в мысли получателя. Приступая к этапу декодирования, получатель должен полностью понять сообщение. Если этого не произошло или получатель не совсем уверен, что он полностью понял смысл переданной информации, то становится маловероятным, что получатель совершит те действия, которых ожидал от него отправитель сообщения. Подобное непонимание происходит по ряду причин, объединенных единым понятием - барьеры коммуникации. По большей части в научной литературе встречается классификация, включающая три категории коммуникативных барьеров [43, 68, 70]: • человеческие барьеры; • физиологические и психологические барьеры; • социальные и культурные барьеры. Новые технологии обеспечивают лишь появление каналов коммуникации, которые либо быстрее действуют, либо портативны. Однако качество осуществляемой с их помощью коммуникации продолжает определяться людьми, находящимися на противоположных концах канала. В подтверждение этому Р. Бландел приводит описание некоторых причин возникновения барьеров в коммуникации, произошедших по причине человека или технологии (табл. 2.8). Многочисленные исследования, проводимые в области бизнеском-муникаций, подтвердили, что одной из самых существенных причин возникновения коммуникативных барьеров могут послужить культурные отличия [35, 38, 39].Культура формирует наш образ мышления и стереотипы поведения. Однако сила культурных отличий становится очевидна только при столкновении с другими культурами. А. Лакейн является автором одного из наиболее полных списков коммуникационных барьеров, который включает в себя семь основных категорий: • Смысловые барьеры: это проблемы в понимании смысла, значения отправленного или получаемого сообщения. • Организационные барьеры: это проблемы, связанные с удаленностью участников общения друг от друга, со специализацией задач, с различиями в объеме власти, авторитета и статуса общающихся с собственностью на информацию. • Межличностные барьеры: к ним относятся проблемы психологического климата, системы ценностей и негативных установок участников общения. 124

Таблица 3.7 Причины возникновения коммуникативных барьеров ИСТОЧНИК

ПРИЧИНА Физиологические факторы

Человек

Технология

ПРАКТИЧЕСКИЙ ПРИМЕР Слепота, потеря памяти

Психологические факторы

Избирательное внимание

Особые факторы

Ортодоксальность

Культура

Определяемые культурой жесты

Политика

Недостаток власти в организации

Технический сбой

Поломка факсимильной машины

Неправильная технология

Сложное сообщение по телефону

Неправильный адрес электронНеправильное использование ной почты

• Индивидуальные барьеры: такие барьеры вызваны проблемами, связанными с индивидуальными особенностями мышления и деятельности. Они могут определяться физическими недостатками и проблемами, связанными с личными коммуникативными навыками в получении и передаче информации. • Экономические, географические и временные барьеры: проблемы временных и денежных ресурсов, различного местонахождения, влияния времени получения сообщения. • Проблемы каналов и средств распространения информации: проблема конфликта между способами передачи информации (какой из них предпочтительнее в конкретной ситуации). • Технологические проблемы: проблемы слишком большого количества информации для восприятия получателем. Последним и наиболее важным этапом процесса коммуникации является процесс получения обратной связи. Обратная связь являет единственным способом узнать, как мы что-то выполняем. При осуществлении обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями. Изначальный получатель становится отправителем и проходит через все этапы процесса обмена информации для передачи своего отклика начальному отправителю, который теперь играет роль получателя. Обратная связь способствует значительному повышению эффективности обмена информацией. Двусторонний обмен информацией (при наличии возможностей обратной связи) по сравнению с односторонним (обратная связь отсутствует), хотя и протекает медленно, тем не менее, повышает уверенность в правильности интерпретации сообщения. 125

1

Информация, накопленный опыт

отправитель

I

• Генерирует идею, отражающую содержание сообщения

Генератор идеи декодирует отклик

I

Передает сообщение

/•

Кодирует сообщение, используя вербальные или невербальные средства

N Выбирает каналы (речь, письмо, электронные средства связи) у

Сообщение (отклик в адрес отправителя Цепь обратной связи

Рис. 2.13. Структура коммуникативного процесса

> Декодирует сообщение (правильно или неправильно понимает

Полностью разделяя данную точку зрения, М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури разработали схему, описывающую процесс обмена информацией как систему с обратной связью и шумом (рис. 2.13). На языке теории коммуникаций шумом принято называть то, что искажает смысл сообщения. Источники шума, которые могут создавать преграды на пути коммуникации, варьируют от языка (в вербальном и невербальном оформлении) до различий в восприятии, из-за которых может измениться смысл в процессах кодирования и декодирования. Практически все специалисты, занимающиеся исследованиями коммуникативных процессов, едины в том, что определенные шумы всегда сопровождают любой процесс обмена информацией. Именно поэтому на каждом этапе процесса коммуникации происходит некоторое искажение смысла. Высокий уровень шума может полностью блокировать попытку осуществить коммуникацию. Значение обратной связи в процессе обмена информацией очень высоко, так как она является единственным способом оценки эффективности коммуникации. Обсуждая тему эффективности коммуникации, Р. Бландел выделил три общих правила эффективной доставки любого сообщения вне зависимости от используемых средств и каналов: • «Забыть себя». Старайтесь забыть о себе (своих чувства, интересах, приоритетах, заботах) и фокусируйте внимание толь-ко на получателе сообщения. • «Прибегать к множеству средств». Если высока вероятность того, что получатель найдет ваше сообщение трудным для восприятия, используйте более одного средства и канала для подкрепления своего сообщения. • Тщательно подбирайте средства и каналы, оберегайте сообщения от несогласованности. «Добиваться обратной связи». Сверяйтесь с любой ответной реакцией своего получателя и, если необходимо, пересматривайте и повторяйте коммуникативный процесс. Без понимания алгоритма осуществления коммуникации, основных элементов и барьеров, возникающих на ее пути, невозможно выстроить эффективную систему коммуникаций проекта. Всякая неудачная коммуникация влечет за собой искажение или частичную потерю информации, что негативно сказывается на качестве реализации проектов по управлению знаниями.

3. ИНФРАСТРУКТУРА ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ

3.1. Ф У Н К Ц И О Н А Л Ь Н Ы Е О Б Я З А Н Н О С Т И УЧАСТНИКОВ ПРОЕКТНОГО У П Р А В Л Е Н И Я З Н А Н И Я М И

В основе организационно-функционального обеспечения проектного управления знаниями лежат принципы, характерные для: • управления знаниями на регулярной основе; • проектного менеджмента. Именно поэтому будет целесообразным рассмотреть инфраструктуру традиционного управления знаниями на основе операционной деятельности, когда в компаниях формируются отдельные структурные подразделения, выполняющие данные функции на регулярной основе. В состав таких структурных подразделений входят сотрудники, выполняющие функции по разработке и поддержке процессов и технологий УЗ. Интерпретация названий специализированных подразделений по УЗ в различных компаниях довольно разнообразна, в частности: центр деловой информации, группа по управлению знаниями, офис знаний, департамент по управлению знаниями и т.п. При всем многообразии названий можно выделить две основные функции подразделений по УЗ [15, 49, 68, 89]: • информационное обеспечение деятельности организации; • управление корпоративными знаниями. Информационное обеспечение организации предполагает действия, направленные на постоянное и стабильное поддержание корпоративной деятельности источниками информации внешнего и внутреннего происхождения. Иными словами информационное обеспечение означает выстраивание эффективных каналов коммуникаций, обеспечивающих доступ людей к документам. Как правило, деятельность по информационному обеспечению организации включает в себя выполнение определенных функций (рис. 3.1). Управление корпоративными знаниями подразумевает установление между сотрудниками эффективных коммуникаций, направленных на создание и передачу информации, обмен знаниями. При внедрении СУЗ часто недооценивают важность поддерживающих эти системы организационных структур. Управление знаниями - это непрерывный процесс, требующий постоянного участия в нем специалистов в данной области. В небольших организациях разнообразные функции по управлению знаниями за128

• Работа с запросами сотрудников и составление аналитических документов Поиск необходимых дополнительных информационных ресурсов и работа с уже известными источниками информации ' Структуризация и составление каталогов ресурсов

5

' Разработка корпоративной таксономии Разработка корпоративных баз данных (совместно с ГГ-специалистами)

• Обучение сотрудников использованию ресурсов информации источников знаний

М

* «Навигирование» сотрудников (указание пути к источникам информации) Кастомизация ресурсов и создание профилей знаний (профили аналитической информации

I * Создание новых инструментов УЗ Актуализация ресурсов

• Р и с . 3.1, Функции по информационному обеспечению организации

частую выполняет один специалист. Однако для больших организаций, имеющих большие информационные потоки, необходимо разграничивать функциональные обязанности по УЗ между штатом сотрудников соответствующего структурного подразделения. Дж. Харригтон, обобщив опыт ведущих американских корпораций, осуществляющих деятельность в различных сферах экономики, предлагает типовую организационную структуру, необходимую для создания и функционирования в компании СУЗ (табл. 3.1). М.К. Мариничева, основываясь на анализе деятельности российских компаний в сфере УЗ, выделяет основные функциональные обязанности специалистов, вовлеченных в процесс работы со знаниями (рис. 3.2). Таблица 3.1 Функциональная структура подразделения по УЗ Организационные звенья

Основные функциональные обязанности

Отвечает за координацию всех систем знаний, имеющихся в компании: управление разработкой организационных СУЗ, оценка ИР и потребности компании в Директор по управлению них, убеждение работников в полезности УЗ, создания знаниями (chief knowledge инфраструктуры УЗ, распространение передового опыта, officer, С К О ) создание в организации культуры знаний, оценка эффективности СУЗ, подготовка к утверждению руководством плана и бюджета СУЗ. Специалист, отвечающий за изменение корпоративной культуры (cultural change agent)

Отвечает за изменение корпоративной культуры компании, чтобы она поощряла работников делиться своими знаниями, а не скрывать их, преодолевать сопротивление сотрудников проводимым изменении-ям. Он является вторым по значимости членом команды, занимающимся УЗ в организации.

Эксперты по различным областям знаний

Отвечают за анализ и систематизацию поступающих знаний, за процесс трансформации знаний из неявной в явную форму.

Инженер знаний

Занимается преобразованием явных знаний в конкретные методики, инструкции, положения и т.п.

Менеджер знаний

Эта должность вводиться в тех компаниях, где отсутствуют централизованные СУЗ. Он отвечает за координацию всех систем знаний, существующих в организации.

Администратор знаний (knowledge steward)

Отвечает за постоянную поддержку всех пользователей знаний, обучает и консультирует по вопросам средств, методов и практики обращения со знаниями.

Тематические сети

Сообщества по профессиональным интересам, где люди обмениваются знаниями и навыками, составляющими общий интерес (community of practice).

1Т-подцержка

Программные средства коллективного пользования для совместной работы в системе управления знаниями.

130

позиции

ФУНКЦИИ ДУЗ, УЗ-менеджер, УЗ-лидер проекта

Информационные администраторы

У З -к о о р д и н а т о р

УЗ

1Т-профессионалы

Системные администраторы,

продакт-менеджеры

Специалисты по коммуникациям

Психологи,

J

1 I

P R -

специалисты, организаторы

[

Эксперты основного бизнеса организации

ОБЯЗАННОСТИ Разработка и реализация стратегии и тактики У З , лидерство в информационном обеспечении бизнеса Организация и координация В УЗ-меролриятий и решение В процедурных вопросов В Создание УЗ-инфраструк- Ц туры и оказание поддержки В пользователям В Организация и поддержка обмена явными и скрытыми знаниями содержания б а з знаний, формирование экспертного мнения , лидерство в профессиональных

Рис. 3.2. Основные функциональные обязанности сотрудников по У З

Как видно из приведенных описаний различных организационных структур, они довольно громоздки и включают в себя штат разнообразных специалистов в области управления знаниями. Это обусловлено большим спектром задач, которые призваны решать корпоративные системы управления знаниями. В свою очередь, для успешного решения данных задач необходимо осуществление различных функций, которые распределяются между штатом сотрудников, из которых сформировано подразделение по управлению знаниями. Принципиальное отличие инфраструктуры проектного управления знаниями заключается в том, что различные задачи по управлению знаниями решаются не отдельными специалистами, имеющими определенные функциональные обязанности, а посредством реализации соответствующих проектов. Комплекс работ, выполняемых в процессе всего жизненного цикла проекта, осуществляется его участниками. В проектном менеджменте к субъектам управления проектом относят внешних и внутренних участников. В качестве внешних участников проектной деятельности выделяют [8, 28]: инициатора проекта, заказчика, владельца результатов проекта, инвестора, директора портфеля проектов, спонсора, куратора (табл. 3.2). К внутренним участникам проекта относят [77]: руководителя проекта, функциональных специалистов, членов команды, администратора и инженера проекта (табл. 3.2). Приведенный перечень участников характерен для всех типов проектов, в том числе и проектов по управлению знаниями. Исключение состоит лишь в том, что руководители, администраторы и инженеры проекта обладают не только компетенциями проектного управления, но и владеют методикой управления знаниями. Иными словами, команда проекта владеет технологией проектного управления знаниями. Подобная специфика обусловлена тем, что для реализации различных типов проектов в команду привлекаются функциональные специалисты соответствующих подразделений компании, которые выполняют блоки работ, связанные с предметной областью. Однако если речь идет о проектном управлении знаниями, то предполагается, что в компании отсутствует операционная деятельность в данном направлении. Следовательно, функциональных специалистов в данной области в компании нет. Именно поэтому возникает необходимость в том, чтобы сотрудники подразделения по проектному управлению знаниями были компетентны в области управления знаниями. Одним из условий эффективной работы команды проекта является правильное распределение и выполнение ее участниками командных и функциональных ролей. Как отмечается в боль132

Таблица 3-2 Участники проектного управления Наименование участника

Краткое описание функциональных обязанностей Внешние участники проекта

Инициатор проекта

Это индивидуум или организация, предложившая идею проекта. В дальнейшем инициатор может не участвовать в проекте или продолжать свое участие в другой функциональной роли. Фиксацией исполнения роли инициатора является формализация идеи в виде начального документа (письма на инициирование, заявки на проект, инвестиционного предложения, предварительного бизнес-плана и т.п.) и получения одобрения на открытие проекта.

Заказчик

Это индивидуум или организация, которой нужен проект, выполнение которого заказывается группе исполнителей. Заказчик определяет цель проекта, видение и состав будущего результата, а также критерии качества, которые он будет использовать при приемке. Заказчиком внутреннего проекта, направленного на развитие компании, является ее руководство или отдельное подразделение (внутренний заказчик). Заказчик является самым главным лицом в проекте, во имя удовлетворения ожиданий которого предпринимаются все действия и решаются все споры и проблемы по проекту.

Владелец результатов

В процессе реализации проекта создается результат (продукт, услуга и т.н.), передаваемый заказчику. В этом случае заказчик становится владельцем результата проекта, и возможно его пользователем. Однако он может передать результат другому владельцу, который может стать новым пользователем результата проекта.

Инвестор

Это физическое или юридическое лицо, предоставляющее денежные средства для финансирования проекта с единственной целью их преумножения. Его основная задача - контролировать свои вложения и стремиться к их запланированному увеличению в результате реализации проекта. Инвестором может быть владелец и заказчик проекта. В проектах развития нет инвестирования как такового, происходит л и т ь финансирование проекта.

Спонсор

Это представитель руководства компании, которая осуществляет проект, или ответственный представитель заказчика. Он отвечает за общий успех проекта, выполняет наблюдательные и контрольные функции, должен быть в состоянии утверждать все расходы но проекту и принимать любые решения по всем планам от имени заказчика; может распоряжаться ресурсами (в полном или ограниченном объеме), которые могут понадобиться для реализации проекта. Его функции, права, обязанности и ответственность формализуются в соответствующем внутреннем регламенте.

Продолжение табл. 3.2 Наименование участника

Краткое описание функциональных обязанностей

Куратор

Это представитель руководства компании, оказывающий поддержку проекту и осуществляющий обеспечение общего надзора над управлением проектом и координацией взаимодействия проекта с внешними по отношению к нему субъектами деятельности (руководителями функциональных подразделений, заказчиком проекта и т.п.).

Директор портфеля проектов

Это один из руководителей компании, отвечающий за весь портфель проектов или за подпортфель проектов какого-либо одного направления. Значимость данной позиции и уровень должностных полномочий определяется ценностью проектной деятельности для компании по отношению к текущей операционной деятельности. Если в компании проекты играют доминирующую роль и создают основную прибыль, то значение директора по проектам очень велико, он обладает большим спектром полномочий и соответствующими ресурсами. В случае чисто проектной компании эта позиция совпадает с руководителем компании. В компании, где проекты второстепенны и все ресурсы выделяются на операционную деятельность, эта позиция слаба и часто формализуется лишь в проектах развития. Внутренние участники проекта

Руководитель проекта

Администратор проекта

Это нанятое по контракту или подряду внешнее физическое лицо или сотрудник компании-исполнителя, полностью отвечающий за выполнение проекта, получение запланированного результата и координирующий все процессы управления проектом в течение его жизненного цикла. Он несет основную ответственность за проект. Его функции, права, обязанности и ответственность формализуются соответствующей должностной инструкцией. Часто используют такие наименования должности, как менеджер проекта, координатор проекта, начальник проекта. Понимая под этим степень значимости и формализации данной управленческой роли в компании. В случае крупномасштабного проекта может быть введена позиция заместителя руководителя проекта или руководителей подпроектов, входящих в состав основного проекта. Выполняет функции технического администрирования задач по текущему управлению проекта (выполнения расписания и контроль, организация системы коммуникаций проекта, управление контрактами и поставками, выполнение распоряжений руководителя проекта). В отсутствии руководителя проекта администратор может выполнять некоторые его функции.

Инженер проекта

Это член команды проекта, который отвечает за «техническую архитектуру или построение проекта». Он конструирует принципы и систему организации проекта, разрабатывает общую специфику составляющих компонентов создаваемого результата и следит за качеством. В его ведение находится тестирование полученных результатов и контроль проведения тестирования. Он проводит работу с изменениями и взаимодействует с субподрядчиками по техническим вопросам. В целом инженер отвечает за соответствие создаваемого результата требованиями заказчика.

Члены команды управления

Это полностью выделенные на работу в проекте или привлеченные по совместительству сотрудники компании или внешние лица, объединенные в единую группу - команду проекта. Команда ориентиро-вана на главную цель и по возможности назначается в проект на весь его жизненный цикл. Члены ко-манды мотивируются на результат всего проекта или его значительной части. Команда может не формироваться в случае малых проектов, носить характер временной рабочей группы и быть устроена по функциональному признаку в случае проектов значительного масштаба. Команда может разбиваться на команду управления - часть основной команды, вовлеченную в управление проектом, и команду менеджеров по обеспечению выполнения функциональных направлений.

Функциональные специалисты

Это сотрудники компании-исполнителя или внешнего лица, получающие конкретные разовые или мно-гократные задания, за которые отчитываются членам команды управления или руководителю проекта. Основное отличие специалистов от членов команды заключается в степени и форме привлечения, а также в поставленных перед ними задачах и целях. Привлекаемый функциональный специалист отвечает за выполнение только своей задачи, поставленной ему руководителем проекта. Они не мотивированны на результат, а получают вознаграждение за конкретно сделанную работу. Подчиняются руководителю функционального подразделения по своей основной деятельности, и только на время выполнения проектной работы - руководителю проекта или команде управления. При работе функционального специалиста в проекте руководитель проекта определяет, когда и что должно быть сделано; руководитель функционального подразделения - как это будет делаться.

шинстве литературных источников, посвященных проектному менеджменту [18, 35, 39, 52], по опросам многих руководителей проектов как в России, так и за рубежом, более половины успеха при реализации проектов обусловлено слаженной работой проектной команды, которая, в свою очередь, обеспечивается правильным распределением ролей среди ее членов. Как правило, на практике при формировании команды руководители обращают наибольшее внимание на предметную область проекта. При этом аспектам, касающимся поведенческих и ролевых особенностей участников команды, внимания уделяется недостаточно. Однако обращение к членам команды как к безликим функциональным исполнителям не только неправильно, но и неэффективно. Как отмечают многие специалисты [3, 55, 63, 75], для обеспечения эффективной работы руководитель должен выявить все категории участников, чтобы подобрать точные роли для каждого члена команды и сделать условия его работы максимально комфортными. Только в таких условиях сильные стороны участников команды будут максимально раскрыты, что позволит реализовать проект с высокой степенью эффективности. Существует много моделей, распределяющих командные роли участников проекта. В качестве примера можно привести несколько известных моделей в этой области. Согласно одной из них роли, выполняемые членами проектной команды, распределяются на три группы [85]: • роли, ориентированные на выполнение задач команды; • роли, ориентированные на создание/поддержание работы команды; • индивидуальные (нефункциональные) роли. Согласно данной модели эффективная работа команды обеспечивается участниками команды, выполняющими роли первой и второй группы. В качестве еще одного примера можно привести модель, согласно которой выделяется четыре категории участников, различаемых по типу поведения [52, 63]: • руководители - отличаются высокой работоспособностью и нацелены на успешное выполнение проекта; • «всеобщие друзья» - прежде чем приступить к выполнению своих обязанностей по реализации проекта, занимаются сбором информации посредством общения с коллегами; • «личные друзья» - также начинают работу в проекте с общения с членами команды, однако предпочитают конфиденциальные беседы; • мыслители - предварительно осмыслив и проанализировав информацию, предпочитают выполнять свои обязанности по про136

екту самостоятельно, не нуждаются в коллективном обсуждении и поддержке других членов команды. Необходимо отметить, что у каждой категории участников команды есть свои сильные стороны, которые могут, при определенных условиях, перейти в их недостатки. Как отмечают многие практики в области проектного менеджмента [20, 37, 47, 53], для обеспечения наилучшего результата в подборе команды, следует придерживаться равного соотношения исполнителей каждой категории и избегать явного доминирования одной из них. Помимо командных ролей в проектном управлении выделяют функциональные роли, которые должны соответствовать профессиональным компетенциям участников команды. Необходимым условием сбалансированной по функциональным ролям команды является наличие участников, выполняющих обязанности по всем десяти областям управления проектом (табл. 3.3). Вместе с тем, практики отмечают [46, 54, 56], что далеко не всегда необходимо вводить в состав команды проекта отдельных специалистов. В простых проектах все функции по различным областям управления руководитель может выполнять сам. В том случае, если участие отдельных специалистов в проекте ограниченно коротким интервалом времени или небольшим объемом работ, то их можно привлечь лишь как внешних функциональных исполнителей, не включая в команду [77]. Кроме того, в проекте возможно замещение некоторых функциональных нагрузок, то есть существует возможность исполнения их несколькими участниками команды, что наглядно отражено в табл. 3.3. Для абсолютного большинства специалистов в области проектного менеджмента совершенно очевидно, что формирование команды для успешной реализации проекта необходимо и продиктовано рядом факторов: • Сложный характер проектов, требующих выполнения большого комплекса работ диктует необходимость привлечения профильных специалистов. • В процессе реализации проекта создается новое знание, воплощенное в продуктах, услугах, технологиях, процедурах и т.п. В основе природы создания организационного знания лежит социальное взаимодействие людей, что присуще работе команды проекта. • Для эффективного взаимодействия сотрудников необходимо распределение командных и функциональных ролей, что возможно только в условиях команды. • Успешность проекта - можно, обеспечить при наличии консолидированной ответственности за результат всех членов команды. 137

Таблица 2.1

X

X

X

X X

X

X

X X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X X X X

X

Управление рисками проекта

Управление материальнотехническим обеспечением

1

X

Управление знаниями проекта

| Управление продолжительностью проекта

X

Управление стоимостью проекта

Управление стоимостью проекта

X

Управление командой проекта

X

Управление коммуникациями проекта

Финансовый менеджер Менеджер по кадрам 1Т-менеджер Менеджер по качеству Контролер проекта Менеджер по рискам Менеджер по контрактам

Управление качеством проекта

Инженер проекта Администратор проекта Руководитель подпроекта

Управление содержанием проекта

Руководитель проекта

Управление интеграцией проекта

Функциональные роли в команде проекта

X

X X

X

X X

X

X

X X

X

X

X

X X

X X X

X

• Проектная деятельность характеризуется ощутимыми и значимыми результатами, которых можно достичь за счет синергетического эффекта команды. • Эффективность работы над проектом в значительной степени зависит от благоприятной атмосферы сотрудничества, создаваемой в команде. Следует отметить, что проекты по управлению знаниями, в основном, относятся к проектам развития, поэтому осуществляются силами конкретной компании, то есть команда формируется из ее сотрудников. На них возлагаются определенные функциональные обязанности в течение всего жизненного цикла проекта на основе постоянной занятости или по совместительству. Число членов команды определяется необходимыми в данном проекте компетенциями, трудоемкостью и длительностью работ по проекту, режимом работы и доступностью другого привлекаете

мого персонала [28]. Руководитель проекта определяет состав членов команды, который утверждается проектным комитетом или руководством компании.

3.2. УСЛОВИЯ Э Ф Ф Е К Т И В Н О Й РАБОТЫ КОМАНДЫ ПРОЕКТА ПО УПРАВЛЕНИЮ З Н А Н И Я М И

Прежде чем приступить к рассмотрению условий эффективной работы команды, необходимо определиться с тем, что под этим понимается в деятельности по проектному управлению знаниями. Понятие «эффективность» (от лат. effectus - действие) трактуется как способность приносить эффект. Применительно к менеджменту используют термины [77, 85]: • экономическая эффективность - «оценочный показатель, характеризующий отношение результатов к затратам»; • экономический эффект - «разница между результатами и затратами». Как видно, оба они связаны с финансовыми показателями. Однако проекты по управлению знаниями, как правило, направлены на формирование нематериальных активов компании, характеризующихся нефинансовыми показателями. Именно поэтому под эффективной работой команды в проектном управлении знаниями следует понимать достижение ею поставленной цели посредством получения запланированного результата в установленные сроки, надлежащего качества и в рамках утвержденного бюджета. Для обеспечения эффективной работы команды и, как следствие, успешной реализации проекта необходимо создать определенные условия. Обобщив различные взгляды на данную тему [21, 28, 48, 52], можно выделить ряд основных признаков, определяющих эффективную команду проекта: • понимание всеми членами команды целей проекта, послуживших основанием его инициации; • создание в команде атмосферы доверия и сотрудничества, направленной на создание нового знания, воплощенного в результате проекта; • создание эффективной системы коммуникаций проекта, способствующей эффективному обмену знаниями и опытом между участниками команды, получение всей необходимой информации для достижения запланированного результата; • рациональное распределение командных и функциональных ролей среди участников команды; • организация взаимодействия членов команды в едином «смысловом поле», общая терминология, средства общения; 139

• работа в команде базируется на достижении промежуточных целей, из которых состоит дерево целей проекта; • способность членов команды быстро адаптироваться к изменяющимся условиям реализации проекта; • непрерывное совершенствование и рост профессиональных компетенций членов команды на протяжении всего жизненного цикла проекта; • разработка системы мотивации для членов команды; • поддержка проекта со стороны руководства компании. Перечисленные условия необходимы для обеспечения эффективной работы команд, сформированных для реализации любых типов проектов. Что касается проектов, направленных на управление знаниями, то им присущ ряд специфических особенностей. Как уже было неоднократно отмечено, самой главной и наиболее сложной для выполнения задачей в процессе УЗ является организация эффективного обмена знаниями между сотрудниками. В качестве основных условий, способствующих обмену знаниями, выделяют такие факторы, как [14, 24, 49]: • мотивация персонала, то есть заинтересованность сотрудников в передаче своих знаний; • формирование соответствующей корпоративной культуры, то есть атмосферы, способствующей эффективному обмену знаниями между сотрудниками. Рассмотрим каждый из факторов более подробно. Как правило, сот-рудники неохотно делятся своими знаниями с коллегами, так как считают, что передав накопленный опыт, они лишаться определенной зна-чимости для компании, потеряют свое конкурентное преимущество. Нам всем хорошо известна поговорка «кто владеет информацией, тот владеет миром». Именно этот стереотип является основной причиной нежелания делиться своими знаниями с коллегами. Сотрудники не видят в обмене знаниями никаких положительных моментов для себя. Основатель компании Knowlegible Ltd. К. Коллисон в результате проведения многочисленных опросов в различных американских компаниях, сформулировал стандартные официальные объяснения нежелания сотрудников обмениваться знаниями (табл. 3.4). Действительно, трудно представить, что люди будут добровольно делиться тем, что определяет их профессиональную ценность. Задача компании состоит в том, чтобы создать такие условия, когда это станет выгодно сотрудникам. Или наоборот, компания создает такие условия, когда становится невыгодно не обмениваться знаниями. Мотивировать людей выполнять чтолибо - это значит дать им возможность понять, почему им стоит это делать и какие выгоды они от этого получат. 140

Таблица 3.4 Стереотипы, препятствующие обмену знаниями между сотрудниками Синдром стыдливой мимозы • Не думаю, что я знаю и делаю что-то особенное; • Никому не будет интересно, что я знаю и делаю; • На свете много настоящих экспертов. Синдром звездной болезни: • • • •

Вряд ли кто-то что-то понимает в том, что я делаю; Не потреплю, чтобы меня проверяли; Я не могу тратить время на ваши вопросы; Я слишком занята, чтобы заниматься вашей ерундой.

Синдром «изобретено не у нас»: • У нас здесь все иначе; • Кроме нас самих никто нас не понимает; • Наши проблемы уникальны. Синдром настоящих профессионалов: • Успех полностью зависит от профессиональной самостоятельности; • Настоящие профессионалы не нуждаются в советах; • Если бы я советовался с другими, я бы не достиг того, что имею.

В этой связи А.В. Вебер выделяет три основных типа мотивации, а также внешний (обеспечиваемый компанией) и внутренний (так называемый личностный) механизмы их реализации (табл. 3.5). Таблица 3.5 Основные виды мотивации и механизмы их реализации Факторы мотивации

Механизмы воздействия на сотрудников организации Внутренний (личность)

Внешний (организация) Деньги, товары, дополнительный отпуск и т.п.

Материальная заинтересованность Нематериальная заинтересованность

Уважение, новые контакты, личностный рост, понимание и др.

Производственная необходимость

Развитие, рост профес- Доступ к материалам, карьерный рост, обучение за сионализма, обучение счет компании и др. и др.

Эксперты в области организационного что только внутренние механизмы могут фактором мотивации. На этом базируется области управления знаниями. Абсолютное ков в области УЗ считают, что только при

Лучший автор, победитель, экспертное мнение и др.

поведения убеждены, реально послужить модель мотивации в большинство практиграмотном сочетании 141

Таблица 3.7 Факторы успешного управления организационными знаниями Факторы успешности У З

Краткие комментарии

Сотрудники должны ясно понимать, какие именно показатели работы и бизнес-процессы будут улучшены с помощью УЗ, что им это принесет. Личный пример и энтузиазм Личный энтузиазм лидера, как основного носителя корпоративной культуры, всегда является оттоп-менеджеров личным стимулом для персонала. Мнение сотрудников поможет своевременно скорОбеспечение обратной связи ректировать стратегию У З и обеспечить благоот сотрудников приятные условия для ее реализации. Информирование сотрудников о целях и задачах У З

Ответственность сотрудников Только тогда, когда сотрудники несут ответственность за результат своих действий, можно ожиза результаты своих действий дать максимальной отдачи со стороны персонала. Необходимо предоставить сотрудникам возможность самим вырабатывать свои подходы и метоОбеспечение вовлеченности ды работы с информацией и знаниями, ведь они лучше знают свои потребности. Это позволит посотрудников в процесс высить степень вовлеченности персонала в процесс УЗ. Наличие элементов игры в процессе У З

Игры, конкурсы, соревнования создают атмосферу азарта и повышают степень участия в УЗ. Создаются условия, при которых участвовать в Разработка механизма оцен- процессе У З становится выгодно (элементы матеки заслуг сотрудников в У З риальной и нематериальной мотивации). Важно, чтобы сотрудники не боялись проявлять Раскрытие способностей и свои скрытые таланты и возможности в процессе возможностей сотрудников УЗ. Разработка механизма изме- Необходимо разработать комплекс методов и технологий, позволяющих своевременно оценивать рения и учета проектов по и регулировать процессы УЗ. УЗ Необходимо проводить презентации, тренинги по Демонстрация возможностей использованию инструментов УЗ, демонстрируя применения инструментов не только технологии их применения, но и преУЗ имущества от их использования. Необходимо укреплять атмосферу доверия и соФормирование корпоративтрудничества, способствующую улучшению внутной культуры рикорпоративных коммуникаций в компании. Определение сроков реализации различных проектов в области У З Оптимизация инструментов УЗ Мониторинг результатов по УЗ

Концепция У З 142

Необходимо следовать срокам и установленным процедурам в процессе обмена знаниями. Необходимо максимально упростить задачи и процедуры обмена знаниями. Необходимо постоянно оценивать не только положительный, но и отрицательный опыт, анализируя причины возникновения проблем. Это позволит внести необходимые коррективы в процесс У З и повысить его эффективность. Должна основываться на оптимистической модели, ведущей сотрудников в «светлое» будущее.

внутренних и внешних факторов всех трех типов мотиваций можно добиться эффективного обмена знаниями в организации. Основываясь на большом практическом опыте управления знаниями, эксперт в данной области М.К. Мариничева выделяет 15 условий, соблюдение которых обеспечит успешное участие сотрудников в процессах УЗ (табл. 3.6). Внедрение программ управления знаниями является серьезным организационным изменением, требующим существенного преобразования корпоративной культуры. При всем многообразии определений корпоративной культуры можно сказать, что она представляет совокупность ценностей, верований и предпосылок, которые постоянно поддерживаются людьми. Эти факторы существенно влияют на то, как сотрудники взаимодействуют друг с другом, принимают решения, решают возникшие проблемы. Как правило, различают три уровня корпоративной культуры [43, 70, 71]: • «артефакты» - видимые проявления культуры (фирменный стиль в дизайне офисов, корпоративной одежде, рекламной и полиграфической продукции и т.п.); • «декларируемые ценности» - миссия, стратегия, корпоративный кодекс компании; • «совокупность неявных предпосылок» - так называемые «неписаные правила», то есть реальное положение дел в компании. По оценки экспертов в области УЗ Gardner Group от 50 % до 70 % всех усилий компании приходиться на создание культуры доверия и сотрудничества в компании. Только тогда, когда в компании будет создана соответствующая корпоративная культура, можно рассчитывать на успешный обмен знаниями между сотрудниками. Основываясь на большом практическом опыте работы в области управления знаниями, С.И. Шифрин рекомендует следовать определенному своду правил при формировании атмосферы доверия в компании (табл. 3.7). Эти правила направлены на регулирование таких составляющих, как: • коммуникации между сотрудниками и организацией; • регламент работы с информацией и знаниями; • коммуникации между сотрудниками. Данные правила можно взять за основу и адаптировать их к условиям конкретной компании, внеся соответствующие изменения и дополнения. В силу того, что рассматриваемая нами технология управления знаниями основана на применении проектного метода, следует также изложить используемые в нем механизмы мотивации. 143

Таблица 3.7 Правила формирования доверительной атмосферы в организации Правила

Содержание

Соблюдайте принцип «честной игры»: обещания выполняются; Существуют трудовые договоры; Действует принцип «непрерывной занятости»: сотрудники Эффективные ком- могут менять занимаемую должность в рамках компании; муникации между Известно, как работа влияет на результат; Существуют должностные инструкции; сотрудниками и Работа ежегодно оценивается; организацией Оплата связана с результатами; Соблюдайте этический и корпоративный кодексы; Сотрудникам предоставлены полномочия по самостоятельному решению проблем. Регламент работы с Соблюдайте авторские права; ресурсами инфорСоблюдаете принцип вовлеченности в процесс; мации и источниИзвестно назначение знаний; ками знаний Мотивационная система (вознаграждение идей). Руководитель является положительным примером; Эффективные ком- Сотрудники лично общаются друг с другом; муникации между Каждому предоставляется возможность продемонстрирсотрудниками овать и использовать дополнительные знания, умения.

Как отмечается в большинстве литературных источников, мотивация работы в проекте не отличается от мотивации текущей деятельности компании, за исключением нескольких особенностей [38, 39, 46, 48]: • различают мотивацию привлекаемых к исполнению конкретных поручений сотрудников (функциональных специалистов) и ключевых участников команды (руководитель проекта и члены команды); • мотивация осуществляется в течение всего жизненного цикла проекта; • применяется дифференцированный и индивидуальный подход к мотивации. Для понимания механизма построения системы материальной и нематериальной мотивации участников проектной деятельности необходимо изложить принципы, лежащие в ее основе. На основании изучения различных подходов к формированию системы мотивации в проектном менеджменте [27, 34, 36, 48] автор выделил наиболее часто применяемые на практике принципы: • дифференцированный подход к разработке схем мотивации для разных участников проектной деятельности (руководителя проекта, членов команды, привлеченных функциональных специалистов); • система мотивации должна соответствовать результатам труда участников команды; 144

• материальная мотивация привлеченных функциональных специалистов, не являющихся членами команды, строится на выплате вознаграждения за выполнение ими конкретных работ, то есть не привязана к результатам проекта; • мотивационная схема членов команды состоит из двух частей. Первая часть - заработная плата за выполнение конкретных работ, согласно графику, выплачивается на регулярной основе. Вторая часть - премии за эффективность работы и творческий подход на разных фазах проекта, выплачивается не на регулярной основе (после получения промежуточных или окончательных результатов в контрольных точках проекта); • в случае снижения качества проекта минимизируется премиальный фонд, но не регулярная заработная плата членов команды; • необходимо сочетать материальные и нематериальные механизмы мотивации участников проекта; • программа мотивации участников проекта должна быть включена в стандарт или политику по управлению проектами в компании; • члены команды должны быть осведомлены, что вознаграждение является не постоянной, а переменной выплатой. Участники проекта не должны ассоциировать вознаграждение как часть заработной платы. В качестве нематериальных механизмов поощрения участников проектной деятельности наиболее часто выделяют следующие [54, 55, 64, 85]: • создание благоприятных условий для работы в команде (в частности, правильное распределение командных и функциональных ролей); • оценка результатов работы участника проекта (благодарность, публичное поощрение, информирование о личном или командном успехе и т.п.); • признание компетенции сотрудника как эксперта в определенной области; • организация мероприятий для членов команды за счет компании (корпоративные праздники, юбилеи); • повышение квалификации членов команды за счет компании. Относительно программы мотивации следует отметить, что она входит в регламент управления проектами в компании. Специалисты в области проектного управления рекомендуют следовать определенной последовательности действий при создании программы мотивации, включающей в себя оценку удовлетворенности, разработку механизмов мотивации, презентацию участника команды и реализацию программы мотивации. 10. ЗАК. 10569

145

3.3. О Р Г А Н И З А Ц И О Н Н А Я СТРУКТУРА ПРОЕКТНОГО У П Р А В Л Е Н И Я ЗНАНИЯМИ

Управление проектной деятельностью невозможно без формирования соответствующей организационной структуры, представляющей собой совокупность различных структурных подразделений и звеньев, наделенных соответствующими функциональными обязанностями и находящимися в определенной взаимосвязи. Посредством системы формальных коммуникаций осуществляется взаимодействие структурных звеньев, направленное на достижение поставленных целей. В рассматриваемой нами ситуации в качестве структурных звеньев выступают члены команды, деятельность которых направлена на реализацию проектов по управлению знаниями. Структурное подразделение представляет собой департамент или отдел по проектному управлению знаниями. Рассмотрим более подробно все элементы организационной структуры проектного управления знаниями Система взаимоотношений участников команды диктует определенные требования по отношению к структуре проекта. В этой связи М.Л. Разу отмечает: «возможны различные структурные решения, условно называемые схемами организационных структур, которые, в отличие от самих организационных структур, описывают систему управления с точки зрения взаимодействия участников проекта». Основываясь на данном заключении, он выделяет несколько типов организационных структур, одна из которых - структура управления по проектам соответствует целям, стоящим перед деятельностью по проектному управлению знаниями. Данная структура подразумевает регулярное осуществление различного рода проектов, что вызывает необходимость наличия более глубоких взаимосвязей между ней и материнской компанией. В таком случае организационная структура управления проектом становится одним из структурных подразделений компании. Безусловно, рассматриваемый нами способ управления знаниями не основан на регулярной операционной деятельности в данной области. Вместе с тем, он предполагает регулярное осуществление проектов по управлению знаниями. Таким образом, в данном случае имеет место регулярное управление проектами. Именно этим объясняется целесообразность создания отдельного структурного подразделения по проектному управлению знаниями в компании. При такой схеме организационная структура проекта и материнская организация составляют единое целое и имеют общую систему управления. При этом четких границ между проектной и материнской струк146

турой не существует. Ресурсы для реализации различных проектов по управлению знаниями выделяются из компании. То же самое относиться и к человеческим ресурсам, то есть часть команды формируется из сотрудников различных подразделений компании, выбор которых зависит от характера реализуемого проекта. Предлагаемое автором подразделение - проектный офис по управлению знаниями - состоит из следующих структурных единиц: • начальник офиса; • руководители проектов; • администраторы проектов; • инженеры проектов. Именно эти члены команды обладают компетенциями по выполнению функций во всех областях управления проектом. Все остальные члены команды привлекаются из различных структурных подразделений компании на основе полной или частичной занятости на протяжении всего жизненного цикла проекта. Состав команды определяется руководителем проекта, и в каждом конкретном случае будет зависеть от масштаба, продолжительности, а также предметной области проекта. Как отмечает большинство специалистов [28, 77, 85], эффективная и работоспособная команда не должна включать слишком много участников, так как это осложняет процесс управления ею. Оптимальным считается состав команды, не превышающий 8-10 человек. По завершении проекта команда будет расформирована и привлеченные сотрудники приступят к выполнению своих функциональных обязанностей в составе соответствующих структурных подразделений. Ключевые члены команд, напротив, являются штатными сотрудниками проектного офиса по управлению знаниями и их функциональные обязанности связанны только с проектной деятельностью. Штат специалистов, из которых формируется проектный офис по управлению знаниями, обладает компетенциями в двух видах управленческой деятельности: • управление знаниями; • управление проектами. Как отмечалось ранее, в проектном управлении для реализации проектов различной функциональной направленности в команду привлекаются специалисты из соответствующих подразделений компании или внешние консультанты. Они выступают в качестве экспертов - носителей специальных знаний. Так, например, для реализации проекта, направленного на расширение клиентской базы компании, в команду будут привлекаться сотрудники из отдела маркетинга. 147

Функциональные руководители, из подразделений которых привлечены сотрудники для участия в проектной деятельности, должны правильно перераспределить нагрузку, чтобы обеспечить выполнение ранее запланированных задач. Необходимо выстроить работу таким образом, чтобы проектная деятельность не осуществлялась в ущерб операционной деятельности компании и наоборот. В этом и заключается искусство управления проектами. Внедрение проектного управления знаниями предполагает отсутствие в компании операционной деятельности в данной области. Следовательно, специалистов, компетентных в области управления знаниями в компании нет. Именно этим обусловлена необходимость владения специалистами проектного офиса методами и инструментами, используемыми в деятельности по управлению знаниями. Данная специфика отражена в организационнофункциональной структуре проектного офиса по управлению знаниями (рис. 3.3). Количество таких должностных позиций, как руководитель проектов, а также подчиненных им администраторов и инженеров зависит от многих факторов. Среди основных из них следует назвать такие факторы, как размер компании и интенсивность деятельности в области управления знаниями. В том случае, если в подразделении будет предусмотрено несколько руководителей, то они могут специализироваться на реализации различных видов проектов по управлению знаниями. Данная специализация может осуществляться в соответствии с классификацией проектов по управлению знаниями, принятой в компании. При этом каждая компании классифицирует проекты по управлению знаниями в соответствии с наиболее значимыми для нее критериями. Необходимо отметить, что команда управления может участвовать в реализации сразу нескольких проектов. Кроме того, директор проектного офиса может совмещать функции как общего управления портфелем проектов, так и руководство отдельными проектами. Мы рассмотрели организационную структуру проектного управления. Однако данное подразделение является лишь подсистемой в составе открытых социотехнических систем - компаний, которые могут иметь различные организационные структуры. Механизм осуществления проектов в компаниях с различным организационным строением можно отнести к всесторонне исследованным вопросам в теории проектного менеджмента. Традиционно рассматривают осуществление проектной деятельности в составе [17, 30, 62]: 148

Функции по управлению знаниями

Функции по управлению проектами

- Р а з р а б о т к а н р е а л и з а ц и я с т р а т е г и и и тактики УЗ в компании ; - К о о р д и н а ц и я всех систем з н а н и й , и м е ю щ и х с я в компании ; - Управление разработкой организационных С У З ; - О ц е н к а и н ф о р м а ц и о н н ы х р е с у р с о в и п о т р е б н о с т и компании в - С о з д а н и е в организации к у л ь т у р ы з н а н и й ; - Оценка эффективности С У З ; - Подготовка к утверждению руководством СУЗ

I / I / I/ I/ I

_ j

Y-

бюджета

J

- Поиск необходимых информационных ресурсов - О р г а н и з а ц и я и к о о р д и н а ц и я УЗ - м е р о п р и я т и й ; - П р о д в и ж е н и е п р о г р а м м по У З ; - С о з д а н и я и н ф р а с т р у к т у р ы УЗ; • Р а с п р о с т р а н е н и е п е р е д о в о г о к о р п о р а т и в н о г о опыта; - Составление и проведение УЗ-тренингов; - С о з д а н и е новых У З - и н с т р у м е н т о в

- Занимается преобразованием явных знаний в конкретные методики, инструкции, п о л о ж е н и я и т.п. - Разработка корпоративных баз знаний; - Разработка к о р п о р а т и в н о й таксономии; - Структуризация и с о с т а в л е н и е каталогов ресурсов;

Дм р е к т о р о ф и с а п о проектному управлению знаниями

^ . * \

Руководитель проектов по [управлению з н а н и я м и

I - Построение «технической а р х и т е к т у р ы проекта»; I - Конструирование принципов и I с и с т е м ы организации п р о е к т а ; - Разработка о б щ е й с п е ц и ф и к и составляющих компонентов i с о з д а в а е м о г о результата; - Тестирование полученных | р е з у л ь т а т о в и контроль проведения I тестирования; - Работа с изменениями в проекте . I - взаимодействие с I с у б п о д р я д ч и к а м и по т е х н и ч е с к и м вопросам;-

| •*| а' -

У п р а в л е н и е всем п о р т ф е л е м п р о е к т о в по УЗ, р е а л и з у е м ы х в к о м п а н и и ; Формирование идеологии проектного управления знаниями; Р а з р а б о т к а с т а н д а р т а по у п р а в л е н и ю проектами; Разработка п о л и т и к и п р о е к т н о г о у п р а в л е н и я ; Р а з р а б о т к а стратегии в н е д р е н и я проектного у п р а в л е н и я з н а н и я м и ; В н е д р е н и е системы п р о е м н о г о у п р а в л е н и я з н а н и я м и ;

- Руководство и с п о л н е н и е м п р о е к т а ; - К о о р д и н а ц и я всех п р о ц е с с ы у п р а в л е н и я п р о е к т о м в т е ч е н и е его жизненного ц и к л а ; - О с у щ е с т в л е н и е о б щ е г о н а д з о р а над у п р а в л е н и е м Проектом; - К о о р д и н а ц и я в з а и м о д е й с т в и я п р о е к т а с в н е ш н и м и по о т н о ш е н и ю к нему с у б ъ е к т а м и д е я т е л ь н о с т и ( р у к о в о д и т е л я м и ф у н к ц и о н а л ь н ы х подразделений, заказчиком п р о е к т а и т.п.). - Обеспечение соответствия создаваемого результата т р е б о в а н и я м и заказчика.

- Работа с запросами с о т р у д н и к о в и составление аналитических о т ч е т о в - П о д д е р ж к а всех п о л ь з о в а т е л е й знаний; - Обучение и консультации по в о п р о с а м средств, м е т о д о в н практики о б р а щ е н и я с о з н а н и я м и ; - Создание условий для обмена знаниями и о п ы т о м между сотрудниками компании; - В ы я в л е н и е и организация р а б о т ы профессиональных сообществ - Создание корпоративных

- Выполняет функции

Iт е х н и ч е с к о г о

| а д м и н и с т р и р о в а н и я задач п о . * текущему у п р а в л е н и ю проект « - Обеспечение исполнения и | контроль расписания; • - Организация системы ' коммуникаций п р о е к т а ; | - У п р а в л е н и е контрактами и ^поставками;

• функциональной организационной структуры; • матричной организационной структуры; • проектной организационной структуры; • структуры, организованные по смешанному типу. Первые три из перечисленных структур относятся к так называемым, «рафинированным организационным формам». По этой причине они крайне редко встречаются на практике в «чистом виде» [31]. Как правило, компании представляют собой сочетание разных вариантов организационных структур, при различной расстановке приоритетов между проектной и операционной деятельностью. Такие компании представляют собой структуры, организованные по смешанному типу и именно они будут предметом нашего дальнейшего рассмотрения. Разработанная автором организационная структура проектного управления знаниями в компании представлена в двух вариантах: • в компании с традиционной функциональной структурой присутствует подразделение по проектному управлению знаниями (рис. 3.4); • в компании с традиционной функциональной структурой присутствует подразделение по управлению всеми проектами, при этом проектное управление знаниями выделено в отдельное направление (рис. 3.5). Первый вариант мы уже подробно описали. Отличительной чертой второго варианта является то, что проектный офис реализовывает все проекты компании, в том числе и проекты по управлению знаниями. В таком случае проекты по управлению знаниями могут быть выделены в структуре данного подразделения как отдельное направление. При этом состав сотрудников и их функциональные обязанности останутся такими же, как и в первом варианте, включая наличие компетенций в области управления знаниями. В заключение данного раздела следует еще раз отметить, что в проектном менеджменте разработано много схем, позволяющих организовать проектную деятельность в компании. Однако предметом нашего рассмотрения явились лишь только те варианты, которые, по мнению автора, наиболее полно отвечают задачам, стоящим перед деятельностью, направленной на проектное управление знаниями. Именно эти формы организационных структур были взяты за основу и адаптированы к деятельности по проектному управлению знаниями.

Генеральный директор

Рис. 3.4. Организационная структура офиса проектного управления знаниями

Рис. 3.5. Организационная структура проектного офиса

Заключение История становления и эволюция развития управления знаниями подтверждает неоспоримую значимость данного вида управленческой деятельности в эпоху экономики знаний. Как профессиональное бизнес-сообщество, так и представители научного мира рассматривают знания как экономическую категорию, составляющую основу интеллектуального капитала компаний. Вариабельность взглядов на определение понятийного аппарата управления знаниями свидетельствуют о том, что данная область науки находится в стадии формирования, что подтверждается многочисленными исследованиями, ведущимися в этой сфере. На основании проведенного анализа, определяющего сущность управления знаниями, следует заключить, что данная деятельность представляет собой особый вид функционального управления, направленного на формирование интеллектуального капитала компании. Проведение сравнительного анализа позволило выявить ряд неоспоримых преимуществ и существенных недостатков, присущих двум основным подходам к управлению знаниями: • основанном на регулярной операционной деятельности; • основанном на применении элементов проектного менеджмента. Исследование природы проектного управления знаниями стало основанием для определения его как продукта интеграции двух составляющих: • управления знаниями как вида функционального управления; • проектного управления как особого вида управленческой деятельности. Подробное рассмотрение подходов к современной концепции проектного менеджмента позволило раскрыть содержание и обосновать эффективность использования данного вида управленческой деятельности. Кросс-функциональный характер проектного менеджмента делает возможным его успешное применение в различных сферах деятельности. Именно эта специфическая особенность легла в основу технологии, базирующейся на применении проектного метода в управлении знаниями. Основываясь на методологии проектного управления и теории управления знаниями, нами сформулированы определения: • проектов по управлению знаниями; • технологии проектного управления знаниями. И . З л к . 10569

153

Опираясь на теоретические основы менеджмента, автор доказал, что проектное управление знаниями представляет собой не отдельный вид управленческой деятельности, а технологию, базирующуюся на применении различных методов, процессов, инструментов и навыков. В целях раскрытия логики построения проектного управления знаниями проведено исследование его с точки зрения различных подходов менеджмента. Построение моделей процессного, системного и ситуативного подходов к проектному управлению знаниями позволило всесторонне изучить структуру организации и сформировать понимание механизмов его осуществления. В соответствии с процессным подходом управление знаниями рассматривается как процесс, состоящий из: • последовательных и взаимосвязанных действий - основных функций; • вспомогательных функций, присутствующих во всех основных процессах управления знаниями. Исследуя системный подход к проектному управлению знаниями, мы представили его как открытую социотехническую систему, где в качестве оператора преобразования выступает проект. В результате реализации проекта по управлению знаниями происходит целенаправленный переход из одного состояния системы, в другое ее, качественно новое состояние. Таким образом, любая из задач, входящая в область управления знаниями, может стать целью, ради достижения которой инициируется проект. Опираясь на аналогию с организацией как открытой социотехнической системой и одновременно учитывая специфические особенности, характерные для проектного управления знаниями, определены основные переменные, определяющие внешнюю и внутреннюю среду проектов по УЗ. Кроме того, описан характер взаимосвязи между отдельными факторами и природа их влияние на систему. На основании выделенных составляющих проекта, представлена модель, характеризующая ситуативный подход к проектному управлению знаниями. Суть этого подхода заключается в том, что проектное управление знаниями следует рассматривать как процесс эффективного управления переменами, возникающими в процессе всего жизненного цикла проекта за счет влияния внешних и внутренних факторов. Изучение различных взглядов на комплекс подсистем управления проектом позволило: • выделить процессы, отражающие сущность каждой подсистемы управления проектом; • описать инструменты, используемые для осуществления каждой области управления. 154

Для реализации любого проекта необходимы соответствующие знания, навыки и опыт. Причем участники команды в процессе реализации проекта используют как формализованные, так и неформализованные знания. Это подтвердило необходимость дополнения традиционного перечня подсистем управления проектом новой областью, направленной на управление знаниями. Разработка методологических аспектов проектного управления знаниями позволило описать механизм осуществления данного вида управленческой деятельности. Полученные результаты подтвердили целесообразность применения и практическую значимость проектного управления знаниями.

Глоссарий

Активы знаний (A3) - интеллектуальная собственность, которая генерирует денежные доходы для организации. Примеры: патенты, лицензии и др. База знаний ( Б З ) - основной компонент интеллектуальной системы, содержащий экспертные знания об определенной предметной области. Эти знания представляют собой собрание фактов, правил, эвристики и процедур, организованных различными схемами и моделями представления. Внешние участники проектной деятельности - к ним относятся инициатор проекта, заказчик, владелец результатов проекта, инвестор, директор портфеля проектов, спонсор, куратор. Внутренние участники проектной деятельности - к ним относятся руководитель проекта, функциональный специалист, администратор и инженер проекта. Данные - полученные эмпирическим путем и зафиксированные факты, дискретно описывающие ситуацию, проблему или объект вне контекста. Жизненный цикл проекта (ЖЦП) - это промежуток времени между моментом формализации идеи или утверждения технического задания проекта и моментом его закрытия, то есть от состояния «когда проекта еще нет» до состояния «когда проекта уже нет». Знание - продукт общественной материальной и духовной деятельности людей; идеальное выражение в знаковой форме объективных свойств и связей мира природного и человеческого. В организациях знания рассматриваются как потенциал для действий, имеющий тесную связь с результатами; как способность к эффективным действиям, использование которой позволяет увеличивать темпы инновационной деятельности, своевременно проводить реструктуризацию бизнеса, ориентированную на создание ценностей для потребителей, снижать затраты и т.д., то есть приводить к росту эффективности работы организаций. Это подвижное соединение опыта, ценностей, информации и экспертного понимания. Инструменты управления знаниями - совокупность технологических решений для выявления, хранения, передачи, структуризации, обработки, преобразования, распространения и проведения других операций со знаниями и информацией, если это необходимо для эффективной деятельности сообщества; совокупность организационных методов и решений, позволяющих соз156

дать условия для эффективного обмена знаниями и информацией. Интернализация - перевод формализованных знаний в неформализованные путем организационного обучения членов групп и культивирования обмена знаниями. Интранет - внутренняя сеть, которая использует возможности Интернета, такие как просмотр, механизмы поиска и электронная почта (e-mail). Информация - данные, представленные в контексте, то есть относящиеся к ситуации того, кто ее получает. Это послание, осуществляемое в форме документа или различного вида коммуникаций. Инфраструктура управления знаниями - в ее составе выделяют следующие составляющие: новые организационные единицы, новые должности, технологию и инструменты, связанные с управлением знаниями. Каталог компетенций - карта, устанавливающая связь между сотрудниками организации и их компетенциями, которая позволяет пользователю находить людей, имеющих требуемые знания, навыки и умения. Кодификация знаний - процесс превращения скрытых и подразумеваемых знаний в явные, их формализация, приведение в документальную форму, представление их на бумажных или электронных носителях. Карта знаний - карта, отражающая распределение элементов знаний между различными объектами организации, такими как организационная единица, функция, процесс, местонахождение и т.п. Дополнительно на карте может устанавливаться степень покрытия элементом знаний соответствующей потребности. Создание и поддержание карты знания являются основными задачами аудита знаний. Кодификация - подход к управлению знаниями, при котором наибольшее внимание уделяется сохранению формализованных знаний и обмену ими. Данный подход опирается на активное использование информационных технологий. Комбинация - процесс неформализованных знаний в формализованные для реформирования существующих явных знаний с целью использования более эффективных методов и процессов. Коммерческие знания - управляемая совокупность императивов, образцов, правил и предписаний по определенным аспектам работы организации, использования которых позволяет формировать ее рыночные параметры. Корпоративная память - центральное знание о прошлом компании, включая историю проектов, важные решения и их обоснования, ключевые документы и знания об отношениях с покупателями. Реализуется как хранилище больших объемов 157

данных, информации и знаний из различных источников предприятия. Корпоративный портал знаний - система, которая объединяет все имеющиеся у организации информационные ресурсы (приложения, базы и хранилища данных, аналитические системы и пр.) и, используя web-интерфейс, предоставляет пользователям единый защищенный доступ к корпоративной и внешней информации. Реализуется созданием Интранета. Культура знаний - определенная корпоративная философия, включающая базовые принципы и ценности компании, соответствующие ее стратегическим целям, приоритетам, стратегии управления знаниями, на которую ориентируется в своей деятельности и которую разделяют все сотрудники компании. Менеджмент знаний (или менеджмент на основе знаний) целенаправленная организация деятельности всей компании, где знания рассматриваются, как главный стратегический фактор успеха. Следует отличать от управления знаниями. Менеджеры по управлению знаниями - специалисты, несущие ответственность за создание знаний, координацию работы всех элементов инфраструктур по управлению знаниями, за применение знаний в организации. Модели трансформации знаний - дают представление о возможных превращениях знаний, различающихся по форме представления (формализованное и неформализованное), по уровням распространения (индивидуальное, организационное). Мультипроект - несколько проектов одновременно, объединенных в один проект. Мультипроектное управление применятся как вид стратегического управления организациями, ведущими проектно-ориентированную деятельность, то есть реализующих большое количество проектов на регулярной основе. Нематериальные активы - специфические активы, для которых характерны: 1) отсутствие осязаемых форм; 2) долгосрочность использования; 3) способность приносить доход. Неявное знание - знание, которое, существуя в головах людей, труднее передавать словами, извлекать и передавать другим людям и сохранять, так как оно базируется на личном опыте, полученном в определенном контексте, и привязано к конкретному лицу и ситуации. Персональный характер этого знания затрудняет коммуникации, передачу другим лицам и использование всеми, кроме самого владельца знания. Оно плохо поддается кодификации и формализации, по этому его также называют некодифицированным (неформализованным) знанием. Операционное управление знаниями - организация и распространение информации между работниками на базе системы 158

процессов, позволяющих организации создавать, кодифицировать и применять знание (как явное, так и неявное). Организационное знание - разделяемая совокупность принципов, фактов, умений, правил, которыми организация руководствуются при принятии решений, выработке поведения и деятельности. Процесс управления знаниям - совокупность этапов, включающих формирование, распространение, использование знаний, обмен ими. В процессе управления знаниями осуществляется накопление (хранение) знаний, их развитие, защита, а также аудит, оценка и контроль. Персонализация - подход к управлению знаниями, который ориентирован в большей степени на сохранение скрытых (неявных) знаний. Для этих целей обычно формируются сообщества, в которых происходит обмен знаниями, выявляются эксперты по отдельным направлениям, для которых создаются условия для обмена знаниями. Проект - это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг и результатов. Подсистемы управления проектом - различные области или направления управления проектом, а именно: качеством, рисками, содержанием, временем, финансами, персоналом, коммуникациями. Развивающийся проект - проект, на момент инициации не имеющий конечных целей, достижение которых означало бы завершение проекта. Терминальные цели у развивающихся проектов появляются, но момент их появления зависит от многих факторов, в первую очередь, от эффективности ранее осуществленных действий и внешних условий. Репозитарий знаний - электронная корпоративная память. Социализация - перевод формализованных знаний в неформализованные посредством персонального взаимодействия носителей знаний неформальными путями. Терминальный проект - проект, имеющий конечную цель и четко ограниченный жизненный цикл, обозначенный моментами, когда проекта еще не было и когда его уже не будет. Управление знаниями - процессы и принципы, связанные с созданием, приобретением, владением, обменом и использованием знаний или опыта. Это процесс приобретения коллективного опыта с целью его всестороннего использования компанией там, где он может оказаться полезным для достижения наивысшей отдачи. Основу управления знаниями составляет использование людей, процессов и технологий, позволяющее организации оптимизировать обмен знаниями и их сохранение. Управление проектами - это приложение знаний, навыков, 159

инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту. Формализация знаний - процесс представления структурированных знаний на определенном языке, является частью инженерии знаний. Хранилище данных - система, работающая по принципу центрального склада. Хранилища обычно содержат многолетние версии обычной БД, физически размещаемые в той же самой базе. Когда все данные содержатся в едином хранилище, изучение и анализ связей между отдельными элементами может быть более плодотворным. Экономика знаний - новый этап развития экономики, в которой знания играют решающую роль, а их производство является источником роста. Экстернализация знаний - перевод неформализованных знаний в формализованные в результате процесса, в котором неявные, интуитивные знания становятся видимыми, могут быть представлены в письменной форме и многократно использоваться людьми в процессе работы и принятия решений. Явное знание - знание, которое может быть выражено словами и цифрами, относительно легко изложено и распространенно в виде чисел, формул, алгоритмизированных процессов и всеобщих принципов. Характеризуется как определенное и точное, что создает возможности для записи и сохранения его содержания. Явное знание можно кодифицировать и формализовать.

Литература 1. Адлер Ю.П. Управление знаниями: новые акценты поиска источников конкурентных преимуществ//Стандарты и качество. - 2002. - № 6. - С. 48-55. 2. Арджрис К. Организационное научение. - М.: Инфра-М, 2004. 3. Ахметов К. Практика управления проектами. Microsoft Project Professional. - СПб.: Питер, 2003 4. Богданов В. Управление проектами в MS Project 2002. - СПб.: Питер, 2003. 5. Бушуев СД. Практика управления проектами шаг за шагом. Киев, 2000. 6. Безкоровайный В.П., Бурков В.Н., Воропаев В.И., Михеев В.Н. Секлетова Г.И., Титаренко Б.П. и др. Основы профессиональных знаний и национальные требования компетенции специалистов по управлению проектами / Под ред. В.М. Воропаева. - М.: СОВНЕТ.2001. 7. Бусыгин А. Деловое проектирование и управление проектом. - М.; Институт М В Ш С Э Н , 2001. 8. Бушуев СД., Морозов В.В. Динамическое лидерство в управлении проектами. Киев ВИПОЛ, 1999 9. Бэгьюль Фил. Управление проектом / Пер. с англ. - М.: Издательскоторговый дом «Гранд», Ф А И Р Пресс, 2002. 10. БоркДж. Управление з н а н и я м и / / Открытые системы, 2001 11. Букович У., Уильяме Р. Управление знаниями: руководство к действию. М.: И Н Ф Р А - М , 2002. - 504 с. 12. Брукинг Э. Интеллектуальный капитал. - СПб.: Питер, 2001. 13. Вайдман М. Сравнительный глоссарий терминов по управлению проектами. В 2 т. - М.: Office, 2007. 14. Вебер А.В., Данилов АД., Шифрин СЛ. Knowledge-технологии в консалтинге и управлении предприятием. - СПб.: Наука и техника, 2003. 15. Гаврилова Т.А. Базы знаний интеллектуальных систем. - СПб.: Питер, 2001. 16. Гаврилов Н.Н., Карамзина Н.С. и др. Анализ и управление проектами. Практический курс: Учебное пособие. - М.: Российская экономическая академия, 2000. 17. Гайзер П.С. Завьялова О.В. Управление проектами: практическое пособие / Под ред. П.С. Гейзлера. - Минск: Книжный Дом «Мисанта», 2005. 18. Гришина М., Дункан В. Основы управления проектами. - СПб.: Питер, 2006. 19. Грей Клиффорд Ф„ Ларсон Эрик У. Управление проектами: практическое руководство. - М.: Дело и Сервис, 2003. 20. ДеМарко Т. Deadline. Роман об управлении проектами / Пер с англ. - М.: Вершина, 2006. 21. Дитхелм Г. Управление проектами. В 2 т. - СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», Корпорация «ДвадцатыйТрест», 2003. 22. Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке. - http.//spb.ru/publications 23. Друкер П.Ф. Бизнес и инновации. - М.: Вильяме, 2007. 24. Давенпорт Т. Управление знаниями, второй раунд / / Информационная служба. - 2000. - № 4. - С .29-30. 25. Джексон П. Введение в экспертные системы / Пер. с англ. - М.: Вильяме, 2001. 26. Зинов В.Г., Лебедев Т.Я., Цыганов С А. Управление интеллектуальными ресурсами. - М.: Дело, 2009. 27. Заренков В.А. Управление проектами: Учебное пособие. - СПб.: СПбГАСУ, 2005. 28. Исаев В.В. Организация работы команды проекта. Психология, стратегия, тактика: Учебное пособие. - СПб: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2006. 29. Ильин В. Руководство качеством проектов. Практический опыт. - М.: Вершина, 2006. 30. Ильин В. Проектный офис-центр управления проектами. - М.: Вершина,

2006.

161

31. Кендалл ДЖ., Роллинз С. Современные методы управления портфелями проектов и офис управления проектами. - М.: П М С О Ф Т , 2004. 32. Каптерев А.И. Менеджмент знаний: от теории к технологиям - М.: Либерея-бибиформ, 2005. 33. Климов С.М. Интеллектуальные ресурсы организации. - СПб.: ИВЭСЭП, 2000. 34. Клайм Р., Лудин И. Ноев проект. Экономический роман. Секреты практического проектного менеджмента / Пер с англ. - СПб.: Издательский дом «ВЕСЬ». 2002. 35. Королев Д. Эффективное управление проектами. - М.: О Л М А - П Р Е С С Инвест, 2003. 36. Лапыгин Ю. Управление проектами: от планирования до оценки эффективности: Практическое пособие. - М.: Омега-Л, 2007. 37. Литке ХД., Кунов И. Управление проектами / Пер с нем. - М.: Омега-Л, 2005. 38. Локк Д. Основы управления проектами / Пер с англ. - М.: «Н1РРО», 2004. 39. Либерзон В.И. Основы управления проектами. - М., 1997 40. Лодон Дж., Лодон К. Управление информационными системами - СПб.: Питер, 2005. 41. Люгер Дж. Искусственный интеллект. - М.: Вильяме, 2003. 42. Лапыгин Ю.Н. Основы управского консультирования. - М.: Академический проект, 2006. 43. Мескон и др. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2000. 44. Маслоу А. Маслоу о менеджменте. - СПб.: Питер, 2003. 45. Материалы первой международной конференции «Управление знаниями в современной экономике» 18.03.2010 / / Проблемы теории и практики управления. - 2010. - № 6. 46. Мазур И.И., Шапиро БД., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: Учебное пособие / Под ред. И.И. Мазура. - М.; Омега-Л, 2004. 47. Маршин П., Тейт К. Управление проектами / Пер с англ. - СПб.: Питер, 2006.

48. Милошевич Д. Набор инструментов для управления проектами. - М.: Д М К Пресс, 2006. 49. Мариничева М.К. Управление знаниями на 100 %. - М.: Альпина бизнес букс, 2008. 50. Милънер Б.З., Румянцева З.П., Смирнова В.Г., Блинникова А.В. Управление знаниями в корпорациях. - М.: Дело, 2006. 51. Нонака И., Такеучи X. Компания - создатель знания. М.: ОлимпБизнес, 2003. 52. О'Коннел Фергус. Как успешно руководить проектами. Серебряная пуля / Пер с англ. - М.: К У Д И Ц - О Б Р А З , 2003. 53. Пайпе С. Проектный менеджмент: ускоренный курс / Пер. с нем. - М.: Дело и Сервис, 2005. 54. Пинто Дж. Управление проектами / Под ред. В. Н. Фунтова. - СПб.: Питер, 2004. 55. Познер К., Эпплгард М. Управление проектами. Карманный справочник / Пер. с англ. - М.: «Н1РРО», 2004. 56. Попов Ю.И., Яковенко О.В. Управление проектами. - М.: И Н Ф Р А - М , 2005. 57. Потапов С. В.Как управлять проектом. Поэтапно до полной реализации. М.: Эскимо, 2006. 58. Пурба С., Зуккеро Д. Спасение проекта. Как избежать катастрофы при управлении проектом. - М.: Н Т Пресс, 2007. 59. Поляни М. Личностное знание. - М.: Прогресс, 1995. 60. Психогимнастика в тренинге / Под ред. Н.Ю. Хрящевой. - Спб.: Речь, 2005. 61. Питер Ф. Друкер. Практика менеджмента. - М.: Вильяме, 2001. 62. Разу МЛ., Воропаев В.И., Якутии Ю.В. и др. Управление программами и проектами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 8. - М.: И Н Ф Р А - М , 2001. 63. Романова М.В. Управление проектами: Учебное пособие. - М.: И Н Ф Р А М, 2007. 162

64. Руководство к Своду знаний по управлению проектам (Project Management Body of Knowledge - PMBoK). 3-е изд. - Project Management Institute, 2004. 65. Расиел. И. Метод McKinsey. Использование техник ведущих стратегических консультантов для себя и своего бизнеса. - М.: Альпина бизнес букс, 2005. 66. Румизен М.К Управление знаниями. - М.: ACT, 2004. 67. Симонова И.Ф., Комарова А.В. Управление знаниями в компаниях нефтегазового комплекса. - М.: РГУ Нефти и газа им. И.М. Губкина, 2010 68. Симонова И.Ф., Комарова А.В. Внутрикорпоративные коммуникации в менеджменте. - М.: РГУ Нефти и газа им. И.М. Губкина, 2003. 69. Сенге П. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации. - М.: Олимп-бизнес, 2003. 70. Семь нот менеджемента / Под ред. В. Красновой, А. Привалова. - 5-е изд. - М.: Журнал Экспорт, 2001. 71. 17-модульная программа для менеджеров. - М.: Инфра-М, 1999. 72. Сидоренко Е.В. Тренинг коммуникативной компетенции. - СПб.: Речь, 2008. 73. Степанова Т.Е., Манохина Н.В. Экономика, основанная на знаниях (теория и практика). - М.: Гардарики, 2008. 74. Социально-экономические проблемы повышения эффективности воспроизводства и управления интеллектуальным капиталом: Материалы международной научно-практической конференции, 19 ноября 2008 г. - М.: Дашков и Ке, 2009. 75. Теренер Дж. Родни. Руководство по проектно-ориентированному управлению. - М.: Издательский дом Гребенникова, 2007. 76. Товб А.С., Ципес ГЛ. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003. 77. Тренев В.Н. Магура М.И., Леонтьев С.В. Управление человеческими ресурсами при реализации проектов. - М.: П Р И О Р , 2002. 78. Уикхэм Ф. Консалтинг в управлении проектами. - М.: Компания АйТи; Д М К Пресс, 2006. 79. Управление проектами. Практическое руководство. Коллекция авторов, ГК М И М . - М.: ЮРКНИГА, 2003. 80. Управление проектами: Основы профессиональных знаний, национальные требования к компетенции специалистов по управлению проектами / Под ред. В.И. Воропаева. - М.: Консалтинговое Агентство К У Б С Групп-Кооперация, Бизнес Сервис, 2001. 81. Уткин Э., Кравченко В. Проект-менеджмент. - М.: ТЭИС, 2002. 82. Уэбстер Ф. Теории информационного общества. - М.: Аспект Пресс, 2004. 83. Фатрелл Роберт Т., Шафер Дональф Ф., Шафер Линда И. Управление проектами в России. Основные понятия, история, достижения, перспективы. Минск: Вильяме, 2003. 84. Флэннес Стивен У., Левин Джинджер. Навыки работы с людьми для менеджеров проектов. - Киев: О О О «Технология управления Спайдер», 2004. 85. Фунтов В.Н. Основы управления проектами в компании: Учебное пособие. - СПб.: Питер, 2006. 86. Фомин Ю.А. Психология делового общения. - Мн.: Амалфея, 2000. 87. Фопель К. Сплоченность и толерантность в группе. - М., 2002. 88. Фопель К. Психологические группы. Рабочие материалы для ведущего: Практическое пособие. - М., 1999. 89. Харрингтон Дж., Воул Ф. Совершенство управления знаниями. - М.: Стандарты и качество, 2008. 90. Хейлбронер Р. Экономика для всех. - Новосибирск, 1994. 91. Ходеев Ф.П. Менеджмент: Серия «учебники и учебные пособия». - Ростов н/Д: Изд-во «Феникс». 2002. 92. Хищенко В.Е. Эволюционный менеджмент / / Менеджмент в России и за рубежом. - 2000. - № 1. 93. Хараш А.У. Личность в общении / / Общение и оптимизация совместной деятельности. - Изд-во МГУ, 1987. 94. Ципес ГЛ., Товб А.С. Менеджер проектов в практике современной компании. - М.: Олимп-Бизнес, 2006. 163

95. Шапиро ВД. Управление проектами. Толковый англо-русский словарьсправочник. - Киев: Высшая школа, 1999. 96. Экономика знаний: Коллективная монография/Отв. ред. В.П. Колесова. М.: Изд-во «ИНФРА-М», 2008. 97. Экономический словарь/ Под ред. А.Н. Азрилияна. - М.: Институт новой экономики, 2008. 98. APQC. Knowledge Management: A Guide for Your Journey to Knowledge. 2002.

99. Bontis N. Assessing knowledge assets: A review of the models used to measure intellectual capital //International Journal of Management Reviews. 3(1): 41-60.

2001.

100. Biichel В., Raub S. Building knowledge-creating value networks / / European Management Journal. 20(6): 587-596. Dec. 2002. 101. Davenport Th. KM Case Book. - Munich, 2002 102. Dr. Ivancevich J.M., Dr. Thomas N. Duening, Managing Einsteins. Leading High-Tech Workers in the Digital Age. McGraw-Hill, New York, 2002. 103. Fischer G., Ostwald J. Knowledge management: Problems, promises, realities and challenges / / IEEE Intelligent Systems. 16(1). Jan. - Feb. 2001. 104. Guide to the Project Management Body of Knowledge, 2000 Edition, Project Management Institute. 105. Gibbert M., Leibold M., Probst G. Five styles of customer knowledge management and how smart companies use them to create value / / European Management Journal. 20(5): 459-469, Oct. 2002. 106. Krogh G.von, Nonaka /Aben M. Making the most of your company's knowledge: A strategic framework / / Long Range Planning, 34(4): 421-439. Aug. 2001. 107. GuentherK., Braun E. Knowledge management benefits of intranets / / Online. May 2001. 108. Holsapple C. W., Joshi K. D. Organizational knowledge resources / / Decision Support Systems, 31(1): 39-54. May 2001. 109. Kamara J.M., Anumbab C.J., Carrillo P.M. A Clever approach to selecting a knowledge management strategy / / International Journal of Project Management. 20(3): 205-211. Apr. 2002. 110. King W. R., Peter J., Marks V., McCoy S. The most important issues in knowledge management / ommunications of the ACM. 45(9): 93-97. Sept. 2002. 111. Lim D., Klobas J. Knowledge management in small enterprises / / The Electronic Library, 18(6): 420-432, 2000. 112. Nakatani I., Takenaka H. IT innovation. Tokyo: P H P Interface Publish, 2000.

113. Organizational Project Management Maturity Model ( OPM3 ) Knowledge Foundation, PNI? 2003 114. Rollett H. Knowledge Management: Processes and Technologies. Boston: Kluwer Academic Publishers, 2003. 115. Stewart T.A. The case against knowledge management / / Business. 2.0. Feb. 2002.

116. Sveiby K.-E. A knowledge-based theory of the firm to guide in strategy formulation / / J o u r n a l of Intellectual Capital. 2(4): 344-358. 2001. 117. www.gazprom.ru 118. www.Iukoil.ru 119. www.microsoft.com 120. www.worldbank.org

Содержание

Введение 1. Теоретические подходы к проектному управлению знаниями 1.1. Эволюция развития теории управления знаниями 1.2. Базисные элементы управления знаниями 1.3. Системы управления знаниями и их практическое применение 1.4. Концептуальная основа проектного менеджмента 1.5. Актуальность применения технологии вероятного давление знаниями..

3 5 5 11 32 39 48

2. Методология проектного управления знаниями 2.1. Подходы менеджмента и проектное управление знаниями 2.2. Взаимосвязь жизненного цикла и подсистем управления проектом 2.3. Классификация проектов по управлению знаниями 2.4. Роль коммуникаций в проектном управлении знаниями

60 60 78 101 115

3. Инфраструктура проектного управления знаниями 3.1. Функциональные обязанности участников проектного управления знаниями 3.2. Условия эффективной работы команды проекта по управлению знаниями 3.3. Организационная структура проектного управления знаниями

126

137 144

Заключение

151

Глоссарий

154

Литература

159

126

УЧЕБНОЕ ИЗДАНИЕ

Комарова Л.В.

ПРОЕКТНО-ОРИЕНТИРОВАННОЕ УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ В НЕФТЕГАЗОВЫХ КОМПАНИЯХ Монография

Редактор Т.К. Рубинская Художник-график МЛ. Волченкова Технический редактор Г.В. Лехова Корректор Е.М. Федорова Компьютерная верстка Ю.А. Титова Данное издание является собственностью РГУ нефти и газа имени И.М. Губкина и его репродуцирование (воспроизведение) любыми способами без согласия университета запрещается. Подписано в печать 23.05.11 г. Формат 60x90 '/i6- Гарнитура «Петербург». Печать офсетная. Печ. л. 10,5. Уч.-изд. л. 10,8. Тираж 300 экз. Заказ 10569 Отпечатано в З А О «Белгородская областная типография» 308002, г. Белгород,пр. Б. Хмельницкого,д. I l l а ISBN 978-1-5-91961-032-1•8