Optimierungsstrategien im Nutzungszyklus von Immobilien

Marvin King Michael Trübestein Hrsg.

Optimierungsstrategien im Nutzungszyklus von Immobilien Handlungsempfehlungen für erfolgreiche Sanierungen

Optimierungsstrategien im Nutzungszyklus von Immobilien

Marvin King · Michael Trübestein (Hrsg.)

Optimierungsstrategien im Nutzungszyklus von Immobilien Handlungsempfehlungen für erfolgreiche Sanierungen

Hrsg. Marvin King Hochschule Luzern Institut für Gebäudetechnik und Energie IGE Horw Schweiz

Michael Trübestein Hochschule Luzern Institut für Finanzdienstleistungen Zug IFZ Zug Schweiz

ISBN 978-3-658-23757-8  (eBook) ISBN 978-3-658-23756-1 https://doi.org/10.1007/978-3-658-23757-8 Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. Springer Gabler © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung, die nicht ausdrücklich vom Urheberrechtsgesetz zugelassen ist, bedarf der vorherigen Zustimmung des Verlags. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Bearbeitungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichenund Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Der Verlag, die Autoren und die Herausgeber gehen davon aus, dass die Angaben und Informationen in diesem Werk zum Zeitpunkt der Veröffentlichung vollständig und korrekt sind. Weder der Verlag noch die Autoren oder die Herausgeber übernehmen, ausdrücklich oder implizit, Gewähr für den Inhalt des Werkes, etwaige Fehler oder Äußerungen. Der Verlag bleibt im Hinblick auf geografische Zuordnungen und Gebietsbezeichnungen in veröffentlichten Karten und Institutionsadressen neutral. Gestaltung, Satz und Grafiken: BookDesigns, Jeannette Zeuner, D-14469 Potsdam Springer Gabler ist ein Imprint der eingetragenen Gesellschaft Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH und ist ein Teil von Springer Nature Die Anschrift der Gesellschaft ist: Abraham-Lincoln-Str. 46, 65189 Wiesbaden, Germany

Vorwort Dr. Pascal Previdoli Stv. Direktor Bundesamt für Energie BFE

Wir sind unterwegs in eine nachhaltige Zukunft – dieses Statement ist nicht nur ein Wunsch, sondern eine zwingende Realität: die endlichen Ressourcen unseres Planeten zwingen uns dazu. Experten sind sich einig, dass im Gebäudebereich ein grosses Potential besteht, dass aber auch noch grosse Anstrengungen nötig sein werden, um dieses Ziel zu erreichen. Aus diesem Grund investiert der Bund jedes Jahr beträchtliche Mittel in die Forschung im Energiebereich, unter anderem über das Forschungsprogramm «Gebäude und Städte» des Bundesamtes für Energie. Man mag sich fragen, was die Energieforschung zu diesem Ziel beitragen kann, sind doch die Möglichkeiten zur Optimierung unserer Gebäude hinreichend bekannt. Dies mag aus technischer Sicht stimmen: sowohl bei der Effizienzsteigerung als auch bei der Bereitstellung alternativer Energiequellen wurden in den letzten 30 Jahren grosse Fortschritte erzielt. Etwas anders sieht die Situation bei den Kenntnissen zu den relevanten Entscheidungsträgern wie auch in Bezug auf die Entscheidungsprozesse aus, hier sind noch viele Fragen offen. Insbesondere bei Sanierungen und im Betrieb von Liegenschaften liegt ein grosses Energie-Potential brach. Und gerade hier sind die sozio-ökonomischen Motivationen von Bauherren, Verwaltungen, Nutzern und Betreibern besonders ausschlaggebend. Sie sind deshalb in den letzten Jahren immer stärker in den Fokus des Bewusstseins und der Forschung gerückt. Energieforschung im Gebäudebereich wurde früher eher mit technischen Ansätzen und durch technische Fachspezialisten betrieben. Indem das Projekt SaNuInvest bewusst den Standpunkt einer besonders einflussreichen Gruppe von Akteuren im Gebäudebereich einnimmt, können neue Motivationen erschlossen und Massnahmen mit einem anderen Blickwinkel formuliert werden. Dies ist darum besonders wichtig, weil Investitionen in V

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energierelevante Massnahmen oft nicht alleine aus wirtschaftlicher Sicht begründet werden können, was zum oft diskutierten Investitionsstau bei den älteren Liegenschaften geführt hat. Das Bundesamt für Energie ist überzeugt, dass die Kenntnisse der Zusammenhänge in diesem Bereich noch weiter vertieft werden müssen, um die anspruchsvollen Zielsetzungen im Energiebereich erreichen zu können. Das vorliegende Projekt «SaNuInvest Sanierungsstrategien unter Berücksichtigung des Nutzungszyklus aus Sicht institutioneller Investoren» liefert dazu einen wertvollen Beitrag. Dr. Pascal Previdoli Stv. Direktor Bundesamt für Energie BFE

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Danksagung Marvin King, Dipl. Ing. Arch. SIA Bauökonom AEC, Hochschule Luzern Prof. Dr. Michael Trübestein Professor, Hochschule Luzern

Die Grundlage für das vorliegende Fachbuch bildet das Forschungsprojekt «SaNuInvest Sanierungsstrategien unter Berücksichtigung des Nutzungszyklus aus Sicht institutioneller Investoren», das als Gemeinschaftsprojekt zwischen der Hochschule Luzern Technik & Architektur, der Hochschule Luzern Wirtschaft und dem BFE Bundesamt für Energie lanciert wurde. Die erfolgreiche Durchführung eines derart komplexen und vielseitigen Forschungsprojektes ist von vielen Institutionen bzw. Personen abhängig, denen unser Dank gebührt. Wir möchten uns zunächst beim Fördergeber, dem BFE Bundesamt für Energie resp. stellvertretend Herrn Rolf Moser, für die ideelle und finanzielle Unterstützung sowie für die sehr umfangreiche Kooperation und den sehr konstruktiven Austausch zu zahlreichen Themenbereichen während der Projektlaufzeit bedanken. In diesem Zusammenhang gilt unser besonderer Dank allen Beteiligten auch für die Unterstützung bei der Organisation der Fachkonferenz und der damit verbundenen Präsentation der Forschungsergebnisse. Die Forschungsergebnisse wurden u.a. im Rahmen mehrerer gemeinsamer Workshops, umfangreicher Experteninterviews und kritischer Diskussionen erarbeitet und erörtert. Erst dadurch konnten die Analyse und der Abgleich zwischen Theorie und Praxis ermöglicht werden und zielführend Rückschlüsse abgeleitet werden. In diesem Zusammenhang gilt unser Dank: ƒƒ ƒƒ ƒƒ ƒƒ ƒƒ ƒƒ

Elisabeth Ager, Wincasa AG Marc Bätschmann, Allianz 2SOL Hans-Urs Baumann, Kanton Luzern, Dienststelle Immobilien Andreas Baumgartner, Amstein + Walthert AG Guido Estermann, Renggli AG Prof. Dieter Geissbühler, Hochschule Luzern – Technik & Architektur VII

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Christoph Gerber, Pensionskasse des Bundes PUBLICA Markus Hartmann, Kanton Luzern, Dienststelle Immobilien Rudolf Holzer, Steiner AG Patrick Hüppi, Sky1ine Development AG Ian Jenkinson, Stadt Zürich – Amt für Hochbauten Finanzen und Dienste Bruno Kurz, Wincasa AG Simone Leicht, Renggli AG Prof. Urs-Peter Menti, Hochschule Luzern – Technik & Architektur Dr. Albert Müller, Schweizerische Zentralstelle für Baurationalisierung CRB Michael Reif, PKE Vorsorgestiftung Energie Martin Roth, Pensionskasse Manor Gianrico Settembrini, Hochschule Luzern – Technik & Architektur Alex Widmer, Luzerner Pensionskasse LUPK

Überdies möchten wir uns bei allen weiteren Gesprächspartnern für die zahlreichen Hilfestellungen bedanken. Hier seien insbesondere die Pensionskassen zu nennen, die durch zahlreiche Beiträge das Forschungsprojekt mit Leben gefüllt haben und bei der Umsetzung stringent mit­ gewirkt haben: Die Luzerner Pensionskasse LUPK, die Pensionskasse des Bundes PUBLICA, die PKE Vorsorgestiftung Energie und die Pensionskasse Manor. Ferner gilt unser besonderer Dank den Autoren, ohne die das vorliegende Gesamtwerk nicht möglich gewesen wäre, und die mit zahlreichen kritischen und zielführenden Diskussionen über die Schwerpunkt­setzungen und den Aufbau des Buches zu seiner Entstehung massgeblich beigetragen haben. Vielen Dank für die umfangreiche und freundschaftliche Unterstützung sowie die rechtzeitige Einreichung der Beiträge. Eine derart umfangreiche Studie und das daraus resultierende Buch sind mit zahlreichen finanziellen und personellen Ressourcen verbunden. Daher möchten wir uns bei der Hochschule Luzern für die beständige Unterstützung des Forschungsprojektes bedanken und die Möglichkeit, die Ausarbeitungen in den Räumlichkeiten der Hochschule Luzern Wirtschaft und der Hochschule Luzern - Technik & Architektur durchführen zu können sowie die umfangreiche Infrastruktur nutzen zu dürfen.

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Danksagung

Darüber hinaus gilt unser Dank den Förderern und Sponsoren, die durch ihr finanzielles Engagement das Forschungsprojekt erst ermöglichten und den Grundstein für die Durchführung legten: ƒƒ ƒƒ ƒƒ ƒƒ ƒƒ

Amt für Hochbauten, Stadt Zürich Dienststelle Immobilien, Kanton Luzern Renggli AG Sky1ine Development AG Steiner AG

Ohne die Bereitstellung der notwendigen Ressourcen durch die Hochschule Luzern, dem BFE Bundesamt für Energie und den Förderern wäre die Durchführung dieses Forschungsprojektes nicht möglich gewesen – hierfür vielen Dank. Marvin King, Bauökonom AEC Prof. Dr. Michael Trübestein

Hinweis Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wurde beschlossen, Begriffe in der maskulinen Schreibweise zu verwenden. Daher sind geschlechtsbezogene Formulierungen in diesem Buch für beide Geschlechter und keinesfalls als Benachteiligung von Frauen aufzufassen.

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Geleitwort Martin Hitz Präsident Netzwerk Nachhaltiges Bauen Schweiz (NNBS)

Was hat der Nutzungszyklus mit der Nachhaltigkeit zu tun? Über den gesamten Lebenszyklus betrachtet, spielt der Unterhalt ­eines Gebäudes eine entscheidende Rolle für dessen Wirtschaftlichkeit. Der Betrieb wiederum gliedert sich oft in mehrere Nutzungszyklen und wird je nachdem begleitet von Instandhaltungs-, Sanierungs- oder Umnutzungsprojekten.

Lebenszyklus und Wirtschaftlichkeit

Am Ende jedes Nutzungszyklus oder vor jeder Sanierung stehen Überlegungen zur weiteren Entwicklung eines Gebäudes an. Hier wird entschieden, wie tief ins Gebäude eingegriffen wird, beispielsweise in seine Struktur, seinen Energieverbrauch, seine Technik. Es stellt sich die Frage, ob nur der Werterhalt oder eine Wertsteigerung angestrebt werden soll. Oder anders herum: Soll bloss instand gestellt oder soll saniert werden? Soll das in einem Anlauf oder etappiert geschehen? Im Extremfall gilt es gar zu entscheiden, ob sich das Gebäude überhaupt noch sinnvoll sanieren lässt oder ob es besser umgenutzt oder gar ersetzt werden soll. Das alles beeinflusst neben der Wirtschaftlichkeit auch die Nachhaltigkeit eines Gebäudes.

Entwicklung und Sanierung eines Gebäudes

Nachhaltigkeit ist aber keine Eigenschaft, die man beim Planer einfach so bestellen könnte. Vielmehr ist sie ein Prozess, in dem alle Beteiligten nach bestem Wissen und Gewissen versuchen, verschiedene, teilweise auch widersprüchliche Anforderungen unter einen Hut zu bringen. Das ist zugegebenermassen anspruchsvoll. In Form von Nachhaltigkeitsstandards gibt es aber Instrumente, die helfen, solche Aufgaben zu systematisieren, zu objektivieren. Wer solche Standards in seiner strategischen Planung nutzt, schafft ein gemeinsames Verständnis unter den Beteiligten und kann auch ziemlich sicher sein, dass die wichtigen Fragen zur

Nachhaltigkeit als Prozess

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rechten Zeit gestellt werden. Er erhält eine Sicht auf den ganzen Lebenszyklus eines Gebäudes und wird am Ende zu besseren Entscheidungen finden. Genau darum geht es in der vorliegenden Publikation. Rentabilität

Erfreulicherweise korrelieren Nachhaltigkeit und Wirtschaftlichkeit in vielerlei Hinsicht miteinander. So hängt die Rentabilität neben der Lage, dem Baustandard, der Bauqualität auch immer vom Komfortangebot und den Betriebskosten ab. Letztere wiederum werden unter anderem vom Nutzerverhalten und vom Energiebedarf beeinflusst.

Nachhaltigkeitsstandard

Für den einzelnen Sanierungsentscheid ist es nicht immer nötig, einen Nachhaltigkeitsstandard komplett durchzuarbeiten. Es hilft schon, wenn man sich einer Handvoll Kriterien bedient, welche die jeweils zentralen Fragen des Gebäudes oder Portfolios abdecken. Bei Bestandsbauten werden das zum Beispiel der Marktwert, Betriebskosten oder thermischer Komfort sein. Sie alle beeinflussen die Erträge, die Vermietbarkeit und Handelbarkeit direkt. Das wissen wir aus einer erst kürzlich abgeschlossenen verhaltensökonomischen Studie. Sie zeigt, dass ein Grossteil der Menschen in der Schweiz gerne in nachhaltigen Gebäuden wohnen und arbeiten würde – wenn es sie denn gäbe.

Steigerung der Erneuerungsrate

Hier treffen sich nun Markt und Politik. So fordert etwa das neue Energiegesetz, dass unser Gebäudepark bis 2050 energetisch auf einen zukunftsfähigen Stand gebracht wird. Das lässt sich aber nur erreichen, wenn die Erneuerungsrate, die derzeit etwa 1 Prozent erreicht, massiv erhöht wird. Wie lässt sich das bewerkstelligen? Die grundlegenden Zusammenhänge hierzu werden im BFE-Projekt «SaNuInvest - Sanierungsstrategien unter Berücksichtigung des Nutzungszyklus aus Sicht institutioneller Investoren» kritisch untersucht und im Rahmen einer Konferenz mit renommierten Fachleuten analysiert. Die Ergebnisse werden es erleichtern, die Investitionsschwerpunkte aufeinander abzustimmen und zu optimieren. Ein Teil der Investitionskosten lässt sich durch höhere Erträge hereinspielen, weil energetisch verbesserte Gebäude höheren Komfort, bessere Behaglichkeit bieten und damit für Mieter attraktiver sind. Ziemlich sicher werden die Ziele des Energiegesetzes aber nicht ohne flankierende Massnahmen zu erreichen sein. Denkbar ist vieles: von einer höheren Umlegung der Sanierungskosten auf die Mietzinse über die Möglich-

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Geleitwort

keit der Nachverdichtung bis zu steuerlichen Anreizen bei energetischen Verbesserungen. Vielleicht sollten wir aber auch über etwas unpopulärere, aber andernorts bewährte Konzepte nachdenken. Haben Sie sich schon einmal gefragt, warum Häuser nicht regelmässig zur Kontrolle müssen – so wie etwa Ihr Auto? Das macht zwar keinen Spass, ist aber akzeptiert, weil es dem Gemeinwohl dient. Warum also nicht ein periodischer Nachhaltigkeitscheck für Gebäude?

Periodischer «Nachhaltigkeitscheck»

Die energetische Sanierung des Bestands ist eine grosse, aber lösbare Aufgabe. Ich hoffe, dass dieses Buch dabei hilft. In diesem Sinne wünsche ich eine anregende Lektüre. Martin Hitz Präsident Netzwerk Nachhaltiges Bauen Schweiz NNBS

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Inhaltsübersicht

Vorwort des BFE (Pascal Previdoli) Danksagung (Marvin King/Michael Trübestein) Geleitwort (Martin Hitz) Inhaltsübersicht Teil 1: Institutionelle und wirtschaftliche Sichtweise 1. Sanierungsstrategien unter Berücksichtigung des Nutzungszyklus aus Sicht institutioneller Investoren (Marvin King/Michael Trübestein) 2. Sanierungsstrategien institutioneller Investoren (Janine Berger/Michael Trübestein/Marvin King) 3. Immobilien- und Sanierungsstrategien des Kantons Luzern (Hans-Urs Baumann/Michael Trübestein) 4. Finanzierungs‐ und Sanierungsstrategien im Spannungsfeld (Albert Müller)
 Teil 2: Gesellschaftliche Sichtweise und Trends 5. Effizientes Bauen und flexible Gebäudekonzepte (Guido Estermann) 6. Nutzerbedürfnisse in der Zukunft (Rudolf Holzer) 7. Die Baukultur als Entscheidungsparameter bei Projektentwicklungen (Dieter Geissbühler) 8. Redevelopment Ansätze im internationalen Vergleich: Tokyo‐Zürich (Andrea González/Patrick Hüppi) Teil 3: Architektonische und technische Sichtweise 9. Gebäudezustandsführung in Immobilien-Portfolios (Silvio Wullschleger) 10. Die Optimierung des falschen Weges führt gleichwohl in die falsche Richtung: Über die Rolle der Gebäudetechnik auf dem Weg in den emissionsfreien Gebäudebetrieb (Marc Bätschmann/Niklaus Haller) 11. CO2‐Vermeidungskosten von Gebäudeerneuerungen in der Praxis und ihre Grenzen (Andreas Baumgartner/Marcel Nufer) 12. Die energetische Sanierung als Dienstleistung? – Ihre systemische Bedeutung im Kontext unserer zukünftigen Multi-Energie‐Systeme (Thomas Schluck/Marvin King) Zusammenfassung und Ausblick Autoren

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Institutionelle und wirtschaftliche Sichtweise

Teil 1 Institutionelle und wirtschaftliche Sichtweise

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1. Sanierungsstrategien unter Berücksichtigung des Nutzungszyklus aus Sicht institutioneller Investoren

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Marvin King, Dipl. Ing. Arch. SIA Bauökonom AEC, Hochschule Luzern Prof. Dr. Michael Trübestein Professor, Hochschule Luzern

Einleitung Bei Bauprojekten stehen in der Regel die Erstellung1 des Gebäudes und deren Kosten im Vordergrund. Nach dem Bezug des Gebäudes beginnen die Kosten für den Unterhalt2. Die Unterhaltskosten (Betrieb3, Instandsetzung4, Erneuerung5) machen einen grossen Teil der sogenannten Lebenszykluskosten (LCC) aus. Diese werden auf ca. 80% der Gesamtkosten6 geschätzt. Umso mehr sollten die Folgekosten nicht nur in der Planung von Neubauten, sondern auch bei Sanierungs- und Erneuerungsstrategien frühzeitig berücksichtigt werden. Eine grössere Investition in der Erstellungsphase kann unter Umständen zu tieferen Unterhalts- und Rückbaukosten7 führen. In der aktuellen Nachhaltigkeitsdebatte ist die Betrachtung des Lebenszyklus aufgrund eines ganzheitlichen Ansatzes von hoher Relevanz. In diesem Zusammenhang wird folgende These aufgestellt: Der Aufwand für die Bereitstellung von Baumaterialien ist weiterhin so hoch, dass Gebäude sich erst über einen längeren Nutzungszyklus als nachhaltig bezeichnen lassen. Die Betrachtung der kybernetischen Wirkweise des komplexen architektonischen Gesamtsystems spielt für die Nachhaltigkeit von Gebäuden eine wesentliche Rolle. Eine Optimierung in der konstruktiven Verknüpfung von Einzelbauteilen führt im Ideal zu einer höheren Leistungsfähigkeit und Wirtschaftlichkeit des Gebäudes.

Unterhaltskosten als Teil der Lebenszykluskosten

Ausgangslage Anhand von 15 aktuellen Hochhausfassaden wurden im Forschungsteam der Hochschule Luzern – Technik & Architektur die inhaltlichen

Gebäudehülle

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 M. King und M. Trübestein (Hrsg.), Optimierungsstrategien im Nutzungszyklus von Immobilien, https://doi.org/10.1007/978-3-658-23757-8_1

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Grundlagen für ein Entscheidungsinstrument interdisziplinär entwickelt (Projektabschluss 07/2016). Das KTI-Projekt Gebäudehülle8 fokussiert dabei die folgende Frage: Welche Entscheide fallen in frühen Konzeptund Planungsphasen für einen Investor an, wenn er eine nachhaltige Gebäudehülle eines höheren Gebäudes bestellt, und welche Auswirkungen haben diese Entscheide auf die Ökonomie, Ökologie und Gesellschaft? Mit dem Projekt wird Wissen über die hochkomplexen Zusammenhänge und Wechselwirkungen bei der Erstellung von Gebäudehüllen mehrgeschossiger Gebäude generiert und vermittelt. Die Bereitstellung dieser Analysedaten in der Systematik des Schweizer Elementarten- bzw. Objektartenkatalogs (EAK/OAK) ermöglicht die unmittelbare Implementierung in die durch die Schweizerische Zentralstelle für Baurationalisierung CRB bereitgestellten Arbeitsmittel für die Baubranche. Das Forschungsprojekt zeigt die Hebelwirkungen der wichtigsten Entscheide und deren Auswirkungen auf die Nachhaltigkeit von Hochhausfassaden auf, wobei die Erkenntnisse auch für konventionelle Gebäudehüllen adaptiert werden können. Die entwickelte Matrix stellt Zusammenhänge der Fassadentypologie, Anzahl Schichten der transparenten Bauteile und der Gebäudenutzung dar – die jeweiligen Systeme werden bewertet und in Abhängigkeit zueinander gestellt. Einerseits wird im Projekt der gravierende Einfluss von frühen Planungsentscheiden wie der Geometrie bzw. der Konstruktion anhand des erstellten Ökonomiemodells9 deutlich. Andererseits wird über den Vergleich der gewählten Referenzausschnitte aufgezeigt, dass nicht das Material an sich und dessen Lebensdauer, sondern das konstruktive Detail des Bauteils ausschlaggebend ist für den Lebenszyklus der Gebäudehülle (vgl. Abbildung 1).

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höhere Unterhaltskosten

Die Unterhaltskosten der untersuchten Fassaden betragen in 60 Jahren durchschnittlich 210% der Erstellungskosten, wobei die Rückbaukosten inkl. Entsorgung lediglich 6% betragen. Die gesamten Lebenszykluskosten der Fassaden betragen ca. 320% zu den Erstellungskosten von 100%.

Nutzerverhalten und Behaglichkeit

Auch das Nutzerverhalten und die Behaglichkeit spielen eine wesentliche Rolle des Lebenszyklus. So geht hervor, dass der tatsächliche Verbrauch den prognostizierten Zielwert teilweise um das 2- bis 2½-fache übersteigt und dass das Nutzerverhalten auf den Energiebedarf einen grossen Einfluss hat. Die Kosten des Betriebs betragen durchschnittlich 150% der Erstellung, wobei die Energiekosten ca. 5 –10% betragen. Es

Kosten für Erneuerung

Instandhaltungskosten Reinigung und Wartung

Nutzungsphase nach SIA 112(2014) Phase 6 (Bewirtschaftung): 61 Betrieb, 62 Überwachung/Überprüfung/Wartung, 63 Instandhaltung

Instandsetzungskosten

Energiekosten Wärme/Kälte, Strom bzw. Licht

Unterhaltskosten

Abbildung 1: Sechs definierte LC-Kostenarten in Bezug zu den Lebenszyklusphasen

Planungs- und Realisierungsphase nach SIA 112(2014) Phasen 1–5

Erstellungskosten

Betriebskosten

Rückbau- und Entsorgungsphase

Rückbau- und Entsorgungskosten

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Institutionelle und wirtschaftliche Sichtweise

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Optimierungsstrategien im Nutzungszyklus von Immobilien

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kann festgehalten werden, dass die Gebäudehülle wesentlich tiefer in das Gebäude einwirkt als deren äussere umhüllende Schicht. Denkmalpflege und Energie

Im Forschungsprojekt Denkmalpflege und Energie – Erneuerung von Innen konnten mögliche Probleme bei energetisch motivierten Erneuerungen von innen im Baubestand aufgezeigt und räumlich konstruktive Lösungsansätze präsentiert werden. Das Projekt untersucht die Kriterien des Bestands, der vorgesehenen Nutzung und des energetischen Konzepts und geht auf den spezifischen Einzelfall ein. Eine Sensibilisierung von Bestellern bzw. Erstellern aber auch von Entscheidungsträgern für diese Aspekte wird hierdurch möglich. Neben Fallbeispielen werden auch Werkzeuge zur Optimierung von Prozessen vorgestellt und deren Anwendung durch eine konstruktive Entschichtung der Fassade dargestellt. Je nach Objekt und je nach Nutzung eignen sich bestimmte Raumund Konstruktionskonzepte zur Erfüllung der energetischen Vorgaben. So können die alte und die neue Schicht direkt aneinander gefügt werden (Strategie 1, das Futteral) oder einen Zwischenraum zur Führung von technischen Installationen und zur Dämmung generieren (Strategie 2, die Schichtenfolge). Bilden hingegen die alte Hülle und die innere neue Schicht einen nutzbaren Zwischenraum aus, wird von dem Haus-imHaus-Typus gesprochen (Strategie 3). Jede der drei entwickelten Strategien eignet sich für unterschiedliche Ausgangslagen. Mit dem Prinzip der Entschichtung wurde eine ursprüngliche Lowtech-Lösung überprüft und um moderne Hightech-Planungsinstrumente ergänzt.

Projektziele Interdisziplinäre Kompetenzen

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Das Forschungsprojekt SaNuInvest bringt zum Schwerpunkt «Bau­ erneuerung und Performance Gap» interdisziplinäre Kompetenzen der Nachhaltigkeitsdisziplinen Gesellschaft, Wirtschaft und Umwelt zur umfassenden Beurteilung von Stoffkreisläufen zusammen. Im vor­ liegenden Projekt werden Aus- und Wechselwirkungen komplexer Gesamtsysteme von Gebäuden betrachtet und deren Interdependenz der Einzelteile ganzheitlich beurteilt. Aufbauend dem erarbeitetem Ökonomiemodell des KTI-Projekts Gebäudehülle zur V ­ ollkostenberechnung unter Berücksichtigung der Lebenszykluskosten, werden Erneuerungsstrategien entwickelt und anhand eines Leitfadens Anregungen und Massnahmen zur Erhöhung der Sanierungsrate von Gebäuden in der

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Institutionelle und wirtschaftliche Sichtweise

Schweiz dargelegt. Aufgrund von Vorprojekten werden Hebelwirkungen zur Erstellung einer nachhaltigen Gebäudehülle verifiziert. Eine entwickelte Matrix zur Überprüfung der vorhandenen Ausgangslage wird angewendet und anhand von Referenzbeispielen für eine Anwendung in frühen Planungsphasen erläutert. Sie dient der grundsätzlichen Abklärung der Art und Tiefe des Eingriffs, des Energieaufwandes und der Nutzung gegenüber der räumlichen Substanz. Die Matrix ermöglicht Entscheidungsträgern die komplexen Zusammenhänge auf ökonomischer, konstruktiver und gebäudetechnischer Ebene zu hinter­fragen und bietet ein Werkzeug für nachhaltige Sanierungsstrategien. Ein Massnahmenkatalog mit kommentierten Beispielen aus der Praxis zeigt ergänzend mögliche Komponenten adäquater Bauerneuerungen. Aus wirtschaftlicher und anwendungstheoretischer Sicht verfolgt das Projekt folglich wichtige Zielsetzungen für Nutzer und Investoren in Immobilien. Infolge des derzeit existierenden «Anlagenotstands» und «Anlagedrucks» bei der Kapitalanlage institutioneller Investoren und den damit verbundenen sinkenden Renditen auf den Immobilienmärkten nimmt das Bestandsmanagement über den Lebenszyklus ­ einer Immobilie einen immer wichtigeren Schwerpunkt bei den Investitionsbetrachtungen ein. Niedrige Ankaufsrenditen führen derzeit und zukünftig zu Herausforderungen bei Pensionskassen, Lebensversicherungsunternehmen oder privaten Investoren. In diesem Zusammenhang erfolgen Renditesteigerungen vermehrt durch ein effektives, effizientes und wertsteigerndes Bestandsmanagement («Asset Management») und hierbei insbesondere durch die zielführende Planung von Erneuerungsund Sanierungsstrategien über den gesamten Lebenszyklus. An dieser Stelle setzen die Untersuchungen an, mit dem Ziel, Immobilieninvestoren und Bestandshaltern einen Leitfaden im Sinne «Best Practices» für optimale Erneuerungsstrategien zu geben und dadurch die Renditen und Immobilienwerte nachhaltig sicherzustellen und die Immobiliennutzung qualitativ zu erhöhen. Eine strukturierte Massnahmenplanung, die gleichermassen ökonomische, konstruktive und gebäudetechnische Faktoren integriert und zudem den ganzen Lebenszyklus einer Immobilie betrachtet, ist derzeit am Immobilienmarkt nicht vorhanden, jedoch von hoher Bedeutung für die jeweiligen Objekte. Naturgemäss liefern die Resultate wichtige Erkenntnisse für die Werterhaltung der Immobilien in der Schweiz und die nachhaltige Nutzung dieser.

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Bestandsmanagement

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Bedarfsanalyse Bedeutung einer gesamtheitlichen Betrachtung

Es wurden vorab detaillierte Interviews mit Entscheidungsträgern und institutionellen Anlegern geführt und diese zur konkreten Anwendung von Lebenszyklusbetrachtungen befragt. Das Thema der Lebenszyklus­ betrachtung ist vielen Befragten präsent, wobei die Anwendung respektive Umsetzung in der Praxis nur teilweise vertieft oder optimiert wird. Mithin erscheint eine detaillierte Beurteilung des vollständigen Lebenszyklus äusserst komplex. Die Realität zeigt, dass dieses Spezialisten­ wissen nur bedingt in den Projektierungsprozess von Bauerneuerungen einfliesst. Der Markt wird grösstenteils durch Standardlösungen und Preise bestimmt, gesamtheitliche Betrachtungen rücken häufig in den Hintergrund. Das Abschätzen der Lebensdauer in Bezug auf die archi­tektonische Qualität ist schwierig. Wichtig sind eine differen­zierte Betrachtung aller ineinandergreifenden Komponenten eines passiven Gebäudekonzeptes und die Abkehr der Aussendämmung als Patent­ lösung (Panazee). Zudem sind die Gebäudestruktur und explizit die Gebäudeinfrastruktur mit einzubeziehen; ausschlaggebend ist die Vereinfachung des Gebäudesystems. In den Gesprächen hat sich gezeigt, dass auf dem Markt ein grosses Interesse an ganzheitlichen Lebenszyklus­ betrachtungen besteht.

Definition der Lebenszykluskosten Ökologieorientierung

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In einer zunehmend Ökologie-orientierten Immobilienökonomie stösst das Verfahren der Lebenszykluskosten LCC aufgrund seiner ganzheitlichen Betrachtung auf grosse Akzeptanz. Durch den Einbezug der Betriebskosten (Verwaltung/Energie/Reinigung/Wartung) findet das Prinzip der Nachhaltigkeit Anwendung, denn Nachhaltigkeitsüberlegungen führen oft zu tieferen Betriebs- bzw. Unterhaltskosten. Als relevante Konzepte wurden insbesondere die Arbeiten der IFMA10, der CRB 11 und der SIA12 eingeschätzt. In Abbildung 2 sind die Phasen der Lebens­ zyklus­kosen in Anlehnung des CRB Leitfadens durch Herleitung der ISO 15 686-5 definiert und die für das Projekt vorgesehenen Kosten­ arten13 hervorgehoben (vgl. Anhang S. 31–33).

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Institutionelle und wirtschaftliche Sichtweise

Whole-life cost (WLC)

Grundstückskosten einschl. Nebenkosten

Lebenszykluskosten (LCC)

Erträge aus Miete, Pacht, Restwert

Kosten für Miete und Pacht

Betriebskosten

Kosten für Miete und Pacht sind aus schweizerischer Perspektive nicht als Teilmenge der Betriebskosten zu definieren, sondern sind im Gegensatz zur ISO 15 686-5 als separater Kostenblock zu sehen.

Die Erstellungskosten umfassen die Planung und Realisierung des Gebäudes bis und mit Inbetriebnahme nach SIA 112 (2014) Modell Bauplanung (Phasen 1-5).

E

R

Instandsetzungskosten und Erneuerung

Das erstellte Berechnungsmodell basiert auf einer Vollkostenrechnung in Anlehnung des Baukostenplan Hochbau eBKP-H unter Betrachtung des gesamten Lebenszyklus des Gebäudes. Die Erstellungskosten schliessen die Kostengruppen B bis W inkl. MwSt. der Bauteile des Referenzausschnittes ein.

Kosten am Ende des Lebenszyklus

W

Die Betriebskosten des erstellten Modells beinhalten die Energiekosten (E) für Wärme, Kälte, Strom bzw. Licht, ohne Wasser, die Reinigungskosten (R) der Gebäudehülle und die Instandhaltungskosten, auch als Wartung (W) bezeichnet. Managementkosten nach ISO 15 686-5 für Betrieb, Überwachung und Unterhalt sind in der Schweiz nicht geläufig, stattdessen wird von Verwaltungskosten (V) gesprochen und sind exklusive (CRB Leitfaden LCC, Def. s. unten).

Die Instandsetzungskosten beinhalten unregelmässig wiederkehrende Reparaturen aufgrund Defekts von Bauteilen und umfasst Teilerneuerungen. Eine Erneuerung der Bauteile findet am Ende der Lebenszykluses statt. Es kann zwischen der technischen Lebensdauer von Bauteilen und der wirtschaftlichen Nutzdauer eines Gebäudes unterschieden werden.

Im Allgemeinen sind die Kosten am Ende des Lebenszyklus von geringer Bedeutung, da sie am Ende der langjährigen Betrachtungsperiode (im KTI-Projekt auf 90 J. def.) anfallen und als entsprechender Barwert meist einen geringen Betrag zeigen. Auch in unten aufgeführten Normen ist grösstenteils die Betrachtung der Rückbaukosten ausgeklammert. Erlöse aus dem Verkauf der baulichen Anlage sind nicht Bestandteil der Kosten am Ende des LZ.

Betriebskosten

6 LC-Kostenarten im BFE-Projekt

Modell der Zusammenarbeit zur gesamthaften Beurteilung von Sanierungsstrategien Erstellungskosten

Energiekosten Wärme/Kälte, Strom bzw Licht

Instandsetzungskosten

Instandhaltungskosten Reinigung und Wartung

Kosten für Erneuerung

life-cycle-costs

Erstellungskosten inkl. Mehrwertsteuer (B-W)

Abbildung 2: Projektdefinition Lebenszykluskosten LCC

Rückbaukosten und Entsorgungskosten

Unterhaltskosten

Eine wesentliche Rolle der Lebenszyklusbetrachtung liegt im ZusamPlanungs- und von Expertenwissen. Nutzungsphase Rückbau- undfungiert Entmenbringen Die kulturelle Dimension Realisierungsphase sorgungsphase hierbei als Vermittler der drei Nachhaltigkeitsdimensionen. Die kritische Beurteilung im Detail nimmt Bezug auf das Bauwerk oder Bauteil und auf die zu erwartende Lebensdauer: Wechselseitige Beeinflussungen sollen für den Projektierungsprozess aufgezeigt werden. Erweitert durch eine kulturelle Betrachtung, wird die entscheidende Komponente der Akzeptanz von Bauten oder Bauteilen über einen längeren Nutzungszyklus betrachtet. Oft unterschätzt wird die Identifikation mit dem Gebäude. Wird die Identifikation mit dem Gebäude. Bei stets sich veränderten Nutzungsprofilen ist die Fähigkeit der Adaption von Bauten oder Bauteilen grundlegend. Neben dem Thema der Motivation zu Sanierungsstrategien (Sanierung oder Ersatzneubau) wird die Relevanz von Gebäudedatenmodellierung (BIM) in frühen Planungsphasen ebenfalls aufgegriffen. Hauptaugenmerk ist die Sichtweise der Immobilienwirtschaft und insbesondere die Investorensichtweise durch Empfehlungen für Massnahmen zur Erhöhung der Erneuerungsrate, weniger sollen spezifische Berechnungsmodelle zur Bewertung der Lebensdauer vertieft werden. Mit architektonischem Hintergrundwissen werden Konstruktionssysteme und Materialeigenschaften im Detail analysiert und auf deren Lebensdauer bewertet. Die technische und gestalterische Qualität werden beurteilt. Kosten am Ende des Lebenszyklus sind die Kosten für Rückbau, die Entsorgung und dgl. von kontaminierten und nicht kontaminierten Teilen der baulichen Anlage sowie Kosten im Zusammenhang mit der Veräusserung am Lebensende. - Kosten aufgrund der Erreichung bzw. Wiederherstellung eines definierten Zustandes der baulichen Anlage am Ende des Lebenszyklus. - jeweils inkl. Mehrwertsteuer zu Rückbau, Entsorgung und Wiederherstellung.

Erstellungskosten nicht Teil der SIA 469: 1997 Erhaltung von Bauwerken. Die Bauwerkserhaltung ist der bau-spezifische Teil der Bauwerksbewirtschaftung. Nicht zur Bauwerkserhaltung gehören die Verwaltung und der eigentliche Betrieb des Bauwerkes.

Überwachung als Oberbegriff zu Beobachtung, Inspektion, Kontrollmessung, Funktionskontrolle. Def.: Feststellen und Bewerten des Zustands mit Empfehlung für das weitere Vorgehen.

Instandhaltung nach SIA 469: Bewahren der Gebrauchstauglichkeit durch einfache und regelmässige Massnahmen. Die Instandhaltung schliesst die Behebung kleinerer Schäden ein.

Instandsetzung nach SIA 469: Wiederherstellen der Sicherheit und der Gebrauchstauglichkeit für eine feste Dauer; sie umfasst i.d.R. Arbeiten grösseren Umfangs. Die Erneuerung hat zum Ziel, dass Bauwerk zumindest in Teilen in einen dem ursprünglichen Neubau vergleichbaren Zustand zu versetzen.

Abbruch: Auflösung von Bausubstanz und Entsorung des Abbruchmaterials nicht Teil der Norm. Bemerkung: Die Kosten am Ende des Lebenszyklusses für den Rückbau werden nicht thematisiert. Wertvermehrende Kosten für Veränderung (Anpassung/Umbau/ Erweiterung) ggf durch neue Anforderungen sind nicht Bestandteil der LZK.

Ersatzinvestitionen nach SIA 480: Ausgaben für Investitionen, welche während der Betrachtungsperiode notwendig werden, weil die Nutzungsdauer von Teilen des Projektes abgelaufen ist.

Rückbaukosten sind nicht Gegenstand dieser Norm. Restwert: Wert einer Investition am Ende der Betrachtungsperiode. Der Restwert wirdbei handelbaren Objekten auf Grund des Verkehrswertes oder auf Grund der nicht abgelaufenen Nutzungsauern und eines allfälligen Liquidationserlöses bestimmt.

Als Investitionskosten gelten alle Ausgaben, welche für die Realisierung des Projektes erforderlich sind (Summe aus Grundstückskosten, direkten Bauwerkskosten, Honorare, Nebenkosten wie Anschlussgebühren, Finanzierung während der Bauzeit).

Ziffer 3.3.4: Die Betrachtungsperiode soll 50 J. nicht überschreiten.

Erstellungskosten nicht Teil der DIN 31 051 Grundlagen der Instandhaltung

Instandhaltung ist der Oberbegriff von vier Grundmassnahmen für Inspektion und Wartung (maintenance), Instandsetzung (repair) und Verbesserung (overhaul). Als Gesamtheit der Massnahmen zur Bewahrung und Wiederherstellung des Sollzustands sowie zur Feststellung und Beurteilung des Ist-Zustands von technischen Arbeitsmitteln, Anlagen und Gebäuden. Instandhaltung ist untergliedert in - Wartung: Massnahmen zur Bewahrung des Sollzustandes von technischen Arbeitsmittel und Anlagen zur Vermeidung von Störungen des Produktionsablaufs. - Inspektion: Massnahmen zur Feststellung und Beurteilung des Ist-Zustands von Gebäuden, Anlagen und technischen Arbeitsmittel zur Vermeidung von Störungen des Produktionsablaufs. - Instandsetzung: Massnahmen zur Wiederherstellung des Soll-Zustands von Gebäuden, Anlagen und tech. Arbeitsmittel mit Aufbereitung oder Ersatz von Teilen nach Inspektionsergebnissen. - Verbesserung: Kombination aller Massnahmen zur Steigerung der Funktionssicherheit einer Betrachtungseinheit ohne Änderung der Grundfunktionen.

Die Verminderung des Verzehrs von Abnutzungsvorrat und damit die Verlängerung des Lebenszyklus, die als Verbesserung in der überarbeiteten Norm DIN 31 051 aufgenommen wurde, ist damit als weiterer Leistungsindikator aufzunehmen.

construktion cost (Bauliche Anschaffungskosten):

operation cost (Management- und Betriebskosten): incurred in running and managing the facility or built environment, including administration support services. NOTE: Operation costs could include rent, rates, insurances, energy and other environmental/regulatory inspection costs, local taxes and charges.

end-of-life cost (Verwertung): Net cost or fee for disposing of an asset at the end of its service life or interest period, including costs resulting from decommissioning, deconstruction and demolition of a building; recycling, making environmentally safe and recovery and disposal of components and materials and transport and regulatory costs.

Grundlagen der Instandhaltung

Building and constructed assets Part 5: Life-cycle costing

Als jährliche Ausgaben gelten alle Ausgaben, welche während der Betrachtungsperiode jährlich durch das Projekt verursacht werden (Verwaltungskosten, Betriebs- und Unterhaltskosten) ausgenommen die Ausgaben für die Ersatz- und Erneuerungsinvestitionen. SIA 480, Ziffer 3.4.2.3: Ver-/Entsorgung (Energiekosten), Reinigung und Pflege, Überwachung, Hauswartung, ff. und laufender Unterhalt (Wartung, Instandhaltung).

Ersatzinvestitionen (aperiodisch)

Die Instandsetzungskosten sind die unregelmässig wiederkehrenden Kosten innerhalb der Bewirtschaftungsphase einschliesslich der Erneuerungskosten wie folgt definiert: - Kosten, die für das Wiederherstellen der Sicherheit und der Gebrauchstauglichkeit, sowie Kosten, die für das Wiederherstellen eines mit dem ursprünglichen Neubau vergleichbaren Zustands entstehen Bemerkung: kein Werteverzehr. - inkl. Mehrwertsteuer zu Instandsetzung (einschliesslich Erneuerung).

Jährliche Ausgaben (periodisch)

Betriebskosten sind die Kosten, die für den Betrieb der baulichen Anlage aufzuwenden sind wie folgt: - Verwaltungskosten für Vermietung, Buchhaltung und dgl., wobei diese Kosten aufgrund des geringen Kostenbetrags bei den LZK eine untergeordete Rolle spielen. - Energiekosten für Ver- und Entsorgung Wasser, Wärme, Kälte, Strom, Abfallbeseitigung und dgl. - Kosten für Reinigung u. Pflege, - den laufenden Unterhalt, d.h. Instandhaltung entspricht Wartung. - jeweils inkl. MwSt. zu Reinigungs-, Energie- und Instandhaltungskosten.

Investitionskosten (einmalig)

CRB Leitfaden LCC SIA 469: 1997

Erhaltung von Bauwerken

Kosten für Miete und Pacht umfassen die Miet-. Pacht-, Leasingzinsen und dgl. im Zusammenhang mit Miete einer baulichen Anlage oder einzelnen Bauteilen. Die Mehrwertsteuer zu Miet-. Pacht-, Leasingzinsen und dgl. sind einzurechnen.

DIN 31 051: 2012-09

SIA 480: 2004

Wirtschaftlichkeitsrechnung für Investitionen im Hochbau.

Die Erstellungskosten ergeben sich gemäss SN 506 511 eBKP-H aus der Substraktion der Kosten für Grundstück (A), Reserve u. Teuerung (Y) und MwSt. (Z) von den Anlagekosten. Die zugehörigen MwSt. der Erstellungskosten (B-W) ist im Gegensatz dazu hinzuzurechnen, (vgl. LCC Leitfaden Seite 10).

project investment and planning WLC/LCC strategic options analyses; preconstruction; design and construction LCC during construction, at scheme, functional, system and detailed component levels; see right ISO 15686-5: 2008 two key stages.

Die Phasen der ISO 15686-5 können wie folgt der SIA 112 (2001) zugeordnet werden: Project (Strategische Planung), Design (Vorstudien, Projektierung, Ausschreibung),

maintenance cost (Bewirtschaftungskosten): total of necessarily incurred labour, material and other related costs incurred to retain a building or its parts in a state in which it can perform its required functions. NOTE: Maintenance incl. conducting corrective, responsive and preventative maintenance on constructed assets and incl. all associated management, cleaning, servicing, repainting, repairing and replacing of parts where needed to allow the constructed asset to be used for its intended purposes.

weitere Normen, Richtlinien, Empfehlungen: – SNBS Tool/ Kriterienkatalog Standard Nachhaltiges Bauen Schweiz (Version 1.5) – Norm SIA 416:2003 Flächen und Volumen von Gebäuden und Norm SIA 112:2014 Leistungsmodell

Kulturelle Dimensionen

life-cycle-costs

nach SIA 112(2014) Phase 6 (Bewirtschaftung): 61Betrieb, 62 Überwachung / Überprüfung / Wartung, 63 Instandhaltung

nach SIA 112(2014) Phasen 1 bis 5

ISO 15686-5: 2008

1

Unterhalt des Bauwerkes nach SIA 469

V

Bemerkungen / Haltung

Kosten für Dienste

whole-life-costs

Externe Kosten und Erträge

life-cycle-costs

BFE-Projekt in Anlehnung ISO 15 686-5

Projektdefinition Lebenszykluskosten BFE-Projekt SaNuInvest In Anlehnung des CRB Leitfadens LCC durch Herleitung der ISO 15 686-5 und im Vergleich zu den Normen SIA 469, SIA 480 und DIN 31 051

9

Optimierungsstrategien im Nutzungszyklus von Immobilien



Umwelt

Kultur

Wirtschaft

Gesellschaft

Bereich Umwelt: Institut für Gebäudetechnik und Energie IGE Bereich Wirtschaft: Institut für Finanzdienstleistungen Zug IFZ Bereich Gesellschaft: Institut für Architektur IAR Bereich Kultur: gemeinsamer Konsens

Abbildung 3: Kompetenzaufbau Lebenszyklusbetrachtung

Interdisziplinäres Projekt an der HSLU

10

Im Gesamtgefüge der Lehre mit den drei Themenschwerpunkten Mate(Abbildung 3 der Publikation S. 22) rial, Struktur und Energie sind an der Hochschule Luzern – Technik & Architektur vielfältige und hohe Kompetenzen vorhanden. Von grosser Relevanz ist der konstruktive Einsatz von Materialien in der auf Nachhaltigkeit ausgerichteten Betrachtungsweise im «Gebäude als System». Durch die Vermittlung von ganzheitlichen Lebenszyklusbetrachtungen besteht hohes Einsparpotenzial an Ressourcen und Kosten, wobei stets die Balance daraus zu Ästhetik, Funktion und Konstruktion von Bedeutung ist. Gleichfalls ist ein hohes Fachwissen im Bereich der Immo­ bilienwirtschaft und insbesondere bei Immobilieninvestition und den damit verbundenen Schwerpunkten der Immobilieninvestoren und des (Real Estate) Asset Management an der Hochschule Luzern - Wirtschaft vorhanden. Die Hochschule Luzern - Wirtschaft, mithin das Institut für Finanzdienstleistungen Zug IFZ, gehören zu den führenden Instituten im Bereich der wirtschaftlichen Betrachtungen des Gutes «Immobilie» in der Schweiz. Jährlich werden zahlreiche Fachartikel und Studien mit



Institutionelle und wirtschaftliche Sichtweise

Schwerpunkt Immobilieninvestition sowie strategisches und operatives Real Estate Asset Management publiziert und Fachkonferenzen hierzu veranstaltet. Hierbei werden jeweils die Nutzersichtweise, die Investo­ rensichtweise und gesellschaftspolitische Sichtweisen inkorporiert und über den gesamten Lebenszyklus analysiert. Dieses Wissen konnte bereits bei mehreren interdisziplinären Projekten zentrale Impulse für die zielführende Projektbearbeitung liefern. Die Kombination des Fachwissens aus den drei Bereichen stellt folglich die grundlegende Voraus­ setzung für die erfolgreiche Bearbeitung des Projektes dar und die daraus folgenden weiteren Projektschwerpunkte.

1

Methodik mit Lösungsweg Das Forschungsprojekt zeigt der Immobilienwirtschaft Chancen und Nutzen bei der Optimierung von Sanierungsstrategien im Lebenszyklus und integriert dabei zielführend einen ganzheitlichen Analyseansatz. Hierfür wurde mit Unterstützung des Bundesamts für Energie ein interdisziplinäres Kompetenzteam an der Hochschule Luzern gegründet mit dem Ziel, verschiedene Sichtweisen im Rahmen von Workshops zu diskutieren. Die Zusammenführung verschiedener Interessensgruppen ist dabei ein zentrales Anliegen des Forschungsprojektes. Die theoretisch und empirisch hergeleiteten Resultate dienen als Grundlage für die Optimierung bestehender Immobilienbestände, der Sanierungsstrategien und der Optimierung der Rendite.

Ganzheitliche Analyseansatz

ƒƒ

Wirtschafts- und Industriepartner

In einer ersten Phase wurden die bestehenden Kontakte zu Wirtschafts- und Industriepartnern weiter ausgebaut (Arbeitspaket 1). Zielpublikum des Projektes sind institutionelle Anleger und Investoren wie Versicherungen, Kreditinstitute, öffentliche Hand (Hochbauämter Kanton/ Bund), Generalunternehmer etc. Zum Thema der Lebenszyklusbetrachtung kommen primär Entscheidungsträger und Ersteller in Frage, welche die Gebäude über einen längeren Zyklus auch betreiben bzw. selbst Nutzer sind. Im Rahmen des Forschungsansatzes kann zielführend auf bestehende Kooperationen und Netzwerke zurückgegriffen werden. Hierbei wird ein besonderer Schwerpunkt auf eine allumfassende Sichtweise gelegt und die Integration verschiedener Arbeitsschwerpunkte in das Sample.

11

Optimierungsstrategien im Nutzungszyklus von Immobilien

Erarbeitung Ökonomiemodell

ƒƒ

Analysephase

ƒƒ

Diskussion mit Fachpublikum

ƒƒ

Leitfaden

ƒƒ



In einer zweiten Phase (Arbeitspakete 2-3) wurden Grundlagen aufbereitet und entscheidende Bauteile der Gebäudehülle ganzheitlich betrachtet. Das erarbeitete Ökonomiemodell zur Vollkostenberechnung der LZK und Beurteilung der wirtschaftlichen Wechselwirkungen zwischen Nutzer, Investor und Gesellschaft wird weiterentwickelt. In der folgenden Analysephase (Arbeitspakete 4-5) wird anhand einer Matrix, zur Überprüfung der vorhandenen Ausgangslage, ein Massnahmenkatalog für Sanierungsstrategien entwickelt. Basierend auf dem dargelegten Forschungsschwerpunkt erfolgt ein exploratives Forschungsdesign, d.h. es wird primär hypothesenerkundend, aber auch hypothesentestend gearbeitet. Über ein systematisches und mehrstufiges Befragungssystem anhand von drei Workshops, Experteninterviews und über Essays der Publikation wurden die Lösungsansätze erarbeitet (Abbildung 4). An der Konferenz «Optimierungsstrategien im Nutzungszyklus von Immobilien» werden Ergebnisse präsentiert und mit einem erweiterten Fachpublikum die Forschungsergebnisse diskutiert. Die konsolidierten Ergebnisse münden im Sommer 2018 als Leitfaden im BFE-Schlussbericht. Hieraus können konkrete Handlungsempfehlungen und Umsetzungsmöglichkeiten für die nachhaltige und wirtschaftliche Nutzung von Immobilien abgeleitet werden.

Abbildung 4: Systematisches und mehrstufiges Befragungssystem der Projektpartner (Delphi-Methode) 12



Institutionelle und wirtschaftliche Sichtweise

Abgrenzung des Projekts Neben dem Aspekt des Umweltschutzes gewinnen Zertifizierungssysteme durch ihre Möglichkeit zur Werterhöhung der Immobilien zunehmend an Relevanz. Durch die Gewährleistung und Veranschaulichung der erhöhten Gebäudequalität wird die Wettbewerbsfähigkeit gesteigert. Zudem können Investoren durch diese «Corporate Social Responsability» ihr Image positiv beeinflussen. Nach G. Girmscheid und D. Lunze ist «Nachhaltigkeit unabdingbar zur Sicherung der langfristigen Rendite und Werterhaltung von Immobilien. Der heutige Neubau bzw. die Erneuerung und Instandsetzung bestehender Gebäude bestimmen die Kosten und Rendite in den nächsten 30 bis 50 Jahren.»14 Das Amt für Hochbauten der Stadt Zürich hat eine Studie zu Lebenszykluskosten von Gebäuden15 mit Einbezug detaillierten Datenmaterials von ausgewählten Gebäuden aus dem eigenen Immobilien-Portfolio durchgeführt. Die Stadt Zürich setzt seit 2008 zur Entscheidungsfindung das eigens entwickeltes Tool Lukretia ein, mit dessen Hilfe schon in den frühen Planungsphasen die Lebenszykluskosten von Gebäuden transparent darstellt werden können. Das Netzwerk Nachhaltige Bauen Schweiz entwickelte zur Einstufung der Nachhaltigkeitsdimensionen ein Beurteilungstool. Gemeinsam erstellen die Interessengemeinschaft privater professioneller Bauherren (IPB) und die Koordinationskonferenz der Bau- und Liegenschaftsorgane der öffentlichen Bauherren (KBOB) Factsheets zu nachhaltigem Immobilienmanagement und der Integration nachhaltiger Aspekte in Entscheidungsprozesse. Diese Sheets weisen auf Zukunftstrends, Handlungsanweisungen sowie Tools und weiterführende Literatur hin. Im Bereich der Wirtschaft gibt es vermehrt Veröffentlichungen, welche durch Kategorisierung eine Vergleichbarkeit oder eine direkte Bewertung unterschiedlicher Objekte oder Elementarten ermöglichen. Am Institut für Bauplanung und Baubetrieb der ETH Zürich hat Prof. Girmscheid in Zusammenarbeit mit Unternehmen der Schweizer Bauwirtschaft unter Förderung des KTI einen «energetische[n] Modulbaukasten als potentielles Gestaltungskonzept für energetische Lebenszyklusleistungsangebote im Hochbau» entwickelt. Dazu wurden Konzepte erstellt zur Interaktion und Integration dieser Module zur Gestaltung eines nachhaltigen, energetischen und nutzungsorientiertem Gebäudes. Diese Untersuchung behandelt ebenfalls eine nachhaltige Gebäudehülle. Dr. Erika Meins erforscht am Center for Corporate Responsibility and Sustainability der Universität Zürich mit Vertretern von Novatlantis,

Untersuchungsansätze und Initiativen

1

13

Optimierungsstrategien im Nutzungszyklus von Immobilien



SEK/ SVIT, Stadt Zürich, VeF und ZKB die Grundlagen zur Bewertung von Immobilien bezüglich ihrer Nachhaltigkeit. Zum ­Thema der weichen Entscheidungsfaktoren zur Gebäudehülle gibt es in der wissenschaftlichen Forschung wenige Ansätze, Faktoren von Behaglichkeit und Werthaltigkeit von Fassaden zu bestimmen. Ausführliche Lebenszyklusbetrachtungen und systematisch konkrete Sanierungsstrategien sind jedoch auffällige Leerstellen in der Immobilienwirtschaft, eine methodische Erfassung entwickelt sich hier gerade erst. Ein Mangel besteht auf physischer Ebene eines Bauwerkes. Das hiesige Forschungsprojekt kann auf diesem Themengebiet eine wichtige Vorarbeit leisten und besseres Verständnis zur Motivation der Besteller von Sanierungen aufbauen. Ferner werden konkrete Handlungsempfehlungen abgeleitet und den Zielgruppen «Best-Practices»-Umsetzungen aufgezeigt.

14



Institutionelle und wirtschaftliche Sichtweise

Organisation des Forschungsprojektes Marvin King Senior Wiss. Mitarbeiter, Institut für Gebäudetechnik und Energie IGE, Hochschule Luzern – Technik & Architektur, Technikumstrasse 21, 6048 Horw Projektleitung, Projektbereich Gesellschaft / Architektur

1

Prof. Dr. Michael Trübestein Dozent, Insitut für Finanzdienstleistungen Zug IFZ Hochschule Luzern – Wirtschaft, Grafenauweg 10, 6300 Zug Steuerungsgruppe Projekt, Co-Projektleitung, Projektbereich Wirtschaft Prof. Dieter Geissbühler Dozent, Institut für Architektur IAR und Leiter Materialität in Architektur Hochschule Luzern – Technik & Architektur, Technikumstrasse 21, 6048 Horw Steuerungsgruppe Projekt, Projektbereich Gesellschaft / Architektur Prof. Urs-Peter Menti Co-Institutsleiter Gebäudetechnik und Energie IGE, Hochschule Luzern – Technik & Architektur, Technikumstrasse 21, 6048 Horw Steuerungsgruppe Projekt, Projektbereich Umwelt Gianrico Settembrini Senior Wiss. Mitarbeiter Institut für Gebäudetechnik und Energie IGE, Hochschule Luzern – Technik & Architektur, Technikumstrasse 21, 6048 Horw Projektbereich Umwelt Eine umfassende Integration von Partnern ist einerseits durch die inhaltliche Unterstützung von vier Pensionskassen gewährleistet, andererseits durch die finanzielle Unterstützung von fünf Wirtschaftspartnern und deren Eigenleistungen: Pensionskassen ƒƒ ƒƒ ƒƒ ƒƒ

Luzerner Pensionskasse LUPK, Alex Widmer Pensionskasse des Bundes PUBLICA, Christoph Gerber Pensionskasse Manor, Martin Roth PKE Vorsorgestiftung Energie, Michael Reif

15

Optimierungsstrategien im Nutzungszyklus von Immobilien



Wirtschaftspartner ƒƒ ƒƒ ƒƒ ƒƒ ƒƒ

Kanton Luzern, Hans-Urs Baumann Hochbauamt Stadt Zürich, Ian Jenkinson Renggli AG, Guido Estermann Skyline Development AG, Patrick Hüppi Steiner AG, Rudolf Holzer

Weiterhin wird das Forschungsteam durch Eigenleistungen von externen Fachspezialisten unterstützt: ƒƒ ƒƒ ƒƒ ƒƒ

Andreas Baumgartner (Amstein + Walthert AG) Marc Bätschmann (Allianz 2SOL) Dr. Albert Müller (Albert Müller Architektur & Beratung) Bruno Kurz (Wincasa AG) Bauunternehmen

Bemerkungen Innerhalb der Nachhaltigkeitsdiskussion gewinnt die Lebenszyklusbetrachtung ganz allgemein an grosser Bedeutung. Mit dem vorliegenden Projekt kann massgebend dazu beigetragen werden, der Immobilie als langfristig wirksame Komponente unserer Gesellschaft eine umfassende Bewertung zukommen zu lassen. Der Immobilienpark ist für jedes Land ein äusserst wertvolles Gut, sowohl wirtschaftlich wie auch kulturell. Eine Betrachtung die diese Aspekte gemeinsam miteinbezieht, kann daher einen gesellschaftlich sehr relevanten Beitrag liefern.

16



Institutionelle und wirtschaftliche Sichtweise

Endnotes Erstellung: Die Erstellungsphase umfasst die Planung bis Realisierung des Gebäudes und endet mit der Inbetriebnahme bzw Abschluss nach SIA 112 Modell Bauplanung (Phasen 1 bis 5).

1

1

Unterhalt: Die Unterhaltsphase beginnt mit der Inbetriebnahme des Bauwerkes und endet nach, je nach Definition z.B. 60 Jahren, mit dem Ersatz bzw. Erneuerung von Bauteilen nach Ablauf der technischen Lebensdauer. Es können mehrere Instand­setzungsund Erneuerungsphasen in diesem Betrachtungszeitraum durchgeführt werden. Der Unterhalt umfasst den Betrieb (Energie/Reinigung/Wartung), die Instandsetzung und die Erneuerung. 2

Betrieb: Die Lebenszyklusbetrachtung des Betriebs beinhaltet die Energiekosten für Wärme, Kälte, Strom/Licht und Wasser. Unter den Betrieb fällt sowohl die periodische Instandhaltung, auch als Wartung bezeichnet, als auch die Position der Reinigung. Der Verwaltungsaufwand ist je nach Organisation des Betreibers sehr unterschiedlich, wobei dieser in der Schweiz eine untergeordnete Rolle spielt.

3

Instandsetzung: Die Instandsetzung beinhaltet unregelmässig wiederkehrende Reparaturen aufgrund Defekts von Bauteilen und umfasst Teilerneuerungen.

4

Erneuerung: Eine Erneuerung der Bauteile findet am Ende der Lebenszykluses statt. Es kann zwischen der technischen Lebensdauer von Bauteilen (physischen Eigenschaften) und der wirtschaftlichen Nutzdauer eines Gebäudes (Betreiber- und Nutzerabhängig) unterschieden werden.

5

Schwarz, Dietrich: Nachhaltiges Bauen, DETAIL Nr. 6/2007 Energieeffiziente Architektur, S. 600, München 2007 6

Rückbau jeweils inkl. Entsorgung: Die Rückbau- und Entsorgungsphase beginnt mit der Absicht das Gebäude nicht mehr zu nutzen und rückzubauen und endet mit der vollständigen Übergabe aller Baustoffe an Folgenutzungen (Weiterverwendung, Recycling, Deponie).

7

«KTI-Projekt Gebäudehülle; Ein Entscheidungs- und Beurteilungsinstrument zur Erstellung nachhaltiger Fassaden», Projektbeteiligte Departemente der Hochschule Luzern und Wirtschaftspartner:

8

Hochschule Luzern – Technik & Architektur, Forschungsgruppe Material & Struktur in der Architektur FG MS A Prof. Dieter Geissbühler (Steuerungsgruppe), Marvin King (inhaltliche Projektleitung), Dr. Alexandra Saur (admin.-org. Projektleitung), Stefan von Arb (Teilbereich Ökonomie) Bericht «Geometrie, Konstruktion, Kosten», Grundlagen und LCC Hochschule Luzern – Technik & Architektur, Zentrum für Integrale Gebäude­ technik ZIG Prof. Urs-Peter Menti (Steuerungsgruppe), Gianrico Settembrini, Diego Hangartner Bericht «Behaglichkeitsbeurteilung und Ökobilanzierung von Hochhausfassaden».

17

Optimierungsstrategien im Nutzungszyklus von Immobilien



Hochschule Luzern – Technik & Architektur, Kompetenzzentrum Fassaden & Metallbau CCFM Prof. Dr. Andreas Luible, Thomas Wüest Bericht «Qualitative Wegweiser für die Planung von Hochhausfassaden». Hochschule Luzern – Departement Wirtschaft, Institut für Finanzdienstleitungen IFZ Prof. Dr. Markus Schmidiger, Andreas Binkert Bericht «Weiche Einflussfaktoren der Gebäudehülle und Lebenszykluskosten nach Barwertmethode». Hauptumsetzungspartner: Schweizerische Zentralstelle für Baurationalisierung CRB Umsetzungspartner: Halter AG / Implenia Development AG / Losinger Marrazzi AG / Mobimo Management AG / Priora Generalunternehmung AG / Turintra AG c/o UBS Fund Management AG / Bauund Verkehrsdepartement Basel Stadt / Bau- und Umweltschutz-direktion Kanton BaselLandschaft / Baudepartement des Kantons St. Gallen Best-Practice-Partner: Aepli Metallbau AG / Diener&Diener Architekten / SBB Immobilien / Allreal Generalunternehmung AG / Burckhardt+Partner AG, Gesamtprojekt finanziert durch die Kommission für Technologie und Innovation des Bundes KTI. Grafik: 6 definierte LC-Kostenarten in Bezug zu den Lebenszyklusphasen, KTI-Projekt Gebäudehülle, M. King, Hochschule Luzern 2016

9

IFMA International Facility Management Association (Hrsg.): LebenszykluskostenErmittlung von Immobilien. Broschüre und Anwendungstool mit 35 Excel-Tabellen. ISBN 978-3-7281-3364-9

10

11

CRB (Hrsg.): - Leitfaden LCC: Planung der Lebenszykluskosten, Schweizerische Umsetzung der ISO 15 686-5. Zürich, 2012. - Handbuch LCC: Instandhaltung und Instandsetzung von Bauwerken. Zürich, 2012. - Anwendungsbsp. LCC: Instandhaltung & Instandsetzung von Bauwerken. Zürich, 2012.

12

SIA (Hrsg.): - Ordnung SIA 112: Leistungsmodell. Zürich, 2001. - Empfehlung SIA 112/1: Nachhaltiges Bauen – Hochbau. Ergänzungen zum Leistungsmodell SIA 112. Zürich, 2004 - Ordnung SIA 113: FM-gerechte Bauplanung und Realisierung, Zürich 2010.

Grafik: Projektdefinition Lebenszykluskosten LCC, KTI-Projekt Gebäudehülle, M. King, Hochschule Luzern 2016

13

14

Girmscheid, G. / Lunze, D., Nachhaltig optimierte Gebäude, Springer-Verlag 2010.

15

Kälin, Werner / Sigg, René, «Lukretia» Lebenszykluskosten, Stadt Zürich 2008.

Grafik: Lebenszykluskosten im Vergleich zu den Normen SIA469, SIA980 und DIN31051, Marvin King, Hochschule Luzern, 2017

16

18

Kosten für Miete und Pacht sind aus schweizerischer Perspektive nicht als Teilmenge der Betriebskosten zu definieren, sondern sind im Gegensatz zur ISO 15 686-5 als separater Kostenblock zu sehen.

Die Erstellungskosten umfassen die Planung und Realisierung des Gebäudes bis und mit Inbetriebnahme nach SIA 112 (2014) Modell Bauplanung (Phasen 1-5).

Planungs- und Realisierungsphase

nach SIA 112(2014) Phasen 1 bis 5

Erstellungskosten

E

R

Betriebskosten W

Kosten für Erneuerung

Instandsetzungskosten

Eine Erneuerung der Bauteile findet am Ende der Lebenszykluses statt. Es kann zwischen der technischen Lebensdauer von Bauteilen und der wirtschaftlichen Nutzdauer eines Gebäudes unterschieden werden.

Die Instandsetzungskosten beinhalten unregelmässig wiederkehrende Reparaturen aufgrund Defekts von Bauteilen und umfasst Teilerneuerungen.

Instandsetzungskosten und Erneuerung

Unterhaltskosten

Nutzungsphase

Instandhaltungskosten Reinigung und Wartung

Energiekosten Wärme/Kälte, Strom bzw Licht

Die Betriebskosten des erstellten Modells beinhalten die Energiekosten (E) für Wärme, Kälte, Strom bzw. Licht, ohne Wasser, die Reinigungskosten (R) der Gebäudehülle und die Instandhaltungskosten, auch als Wartung (W) bezeichnet. Managementkosten nach ISO 15 686-5 für Betrieb, Überwachung und Unterhalt sind in der Schweiz nicht geläufig, stattdessen wird von Verwaltungskosten (V) gesprochen und sind exklusive (CRB Leitfaden LCC, Def. s. unten).

V

Kosten für Dienste

Unterhalt des Bauwerkes nach SIA 469

Lebenszykluskosten (LCC)

Whole-life cost (WLC)

nach SIA 112(2014) Phase 6 (Bewirtschaftung): 61Betrieb, 62 Überwachung / Überprüfung / Wartung, 63 Instandhaltung

Kosten für Miete und Pacht

Erstellungskosten inkl. Mehrwertsteuer (B-W)

Das erstellte Berechnungsmodell basiert auf einer Vollkostenrechnung in Anlehnung des Baukostenplan Hochbau eBKP-H unter Betrachtung des gesamten Lebenszyklus des Gebäudes. Die Erstellungskosten schliessen die Kostengruppen B bis W inkl. MwSt. der Bauteile des Referenzausschnittes ein.

Grundstückskosten einschl. Nebenkosten

Externe Kosten und Erträge

Betriebskosten

Rückbau- und Entsorgungsphase

Rückbaukosten und Entsorgungskosten

Im Allgemeinen sind die Kosten am Ende des Lebenszyklus von geringer Bedeutung, da sie am Ende der langjährigen Betrachtungsperiode (im KTI-Projekt auf 90 J. def.) anfallen und als entsprechender Barwert meist einen geringen Betrag zeigen. Auch in unten aufgeführten Normen ist grösstenteils die Betrachtung der Rückbaukosten ausgeklammert. Erlöse aus dem Verkauf der baulichen Anlage sind nicht Bestandteil der Kosten am Ende des LZ.

Kosten am Ende des Lebenszyklus

Erträge aus Miete, Pacht, Restwert

Projektdefinition Lebenszykluskosten BFE-Projekt SaNuInvest 16 In Anlehnung des CRB Leitfadens LCC durch Herleitung der ISO 15 686-5 und im Vergleich zu den Normen SIA 469, SIA 480 und DIN 31 051

BFE-Projekt in Anlehnung ISO 15 686-5

Bemerkungen / Haltung

6 LC-Kostenarten im BFE-Projekt

whole-life-costs life-cycle-costs life-cycle-costs



Institutionelle und wirtschaftliche Sichtweise

1

19

6 LC-K im BFE

CRB Leitfaden LCC

SIA 469: 1997

SIA 480: 2004

Als Investitionskosten gelten alle Ausgaben, welche für die Realisierung des Projektes erforderlich sind (Summe aus Grundstückskosten, direkten Bauwerkskosten, Honorare, Nebenkosten wie Anschlussgebühren, Finanzierung während der Bauzeit).

Erstellungskosten nicht Teil der SIA 469: 1997 Erhaltung von Bauwerken. Die Bauwerkserhaltung ist der bau-spezifische Teil der Bauwerksbewirtschaftung. Nicht zur Bauwerkserhaltung gehören die Verwaltung und der eigentliche Betrieb des Bauwerkes.

Die Erstellungskosten ergeben sich gemäss SN 506 511 eBKP-H aus der Substraktion der Kosten für Grundstück (A), Reserve u. Teuerung (Y) und MwSt. (Z) von den Anlagekosten. Die zugehörigen MwSt. der Erstellungskosten (B-W) ist im Gegensatz dazu hinzuzurechnen, (vgl. LCC Leitfaden Seite 10).

nach SIA 112(2014) Phasen 1 bis 5

Planungs- und Realisierungsphase

Jährliche Ausgaben (periodisch)

Betri

Unterhaltskosten

Instandhaltung nach SIA 469: Bewahren der Gebrauchstauglichkeit durch einfache und regelmässige Massnahmen. Die Instandhaltung schliesst die Behebung kleinerer Schäden ein.

Überwachung als Oberbegriff zu Beobachtung, Inspektion, Kontrollmessung, Funktionskontrolle. Def.: Feststellen und Bewerten des Zustands mit Empfehlung für das weitere Vorgehen.

Kosten für Erneuerung

Ziffer 3.3.4: Die Betrachtungsperiode soll 50 J. nicht überschreiten.

Die Verminderung des Verzehrs von Abnutzungsvorrat und damit die Verlängerung des Lebenszyklus, die als Verbesserung in der überarbeiteten Norm DIN 31 051

Rückbaukosten sind nicht Gegenstand dieser Norm. Restwert: Wert einer Investition am Ende der Betrachtungsperiode. Der Restwert wirdbei handelbaren Objekten auf Grund des Verkehrswertes oder auf Grund der nicht abgelaufenen Nutzungsauern und eines allfälligen Liquidationserlöses bestimmt.

Abbruch: Auflösung von Bausubstanz und Entsorung des Abbruchmaterials nicht Teil der Norm. Bemerkung: Die Kosten am Ende des Lebenszyklusses für den Rückbau werden nicht thematisiert. Wertvermehrende Kosten für Veränderung (Anpassung/Umbau/ Erweiterung) ggf durch neue Anforderungen sind nicht Bestandteil der LZK. Instandsetzung nach SIA 469: Wiederherstellen der Sicherheit und der Gebrauchstauglichkeit für eine feste Dauer; sie umfasst i.d.R. Arbeiten grösseren Umfangs. Die Erneuerung hat zum Ziel, dass Bauwerk zumindest in Teilen in einen dem ursprünglichen Neubau vergleichbaren Zustand zu versetzen. Ersatzinvestitionen nach SIA 480: Ausgaben für Investitionen, welche während der Betrachtungsperiode notwendig werden, weil die Nutzungsdauer von Teilen des Projektes abgelaufen ist.

Kosten am Ende des Lebenszyklus sind die Kosten für Rückbau, die Entsorgung und dgl. von kontaminierten und nicht kontaminierten Teilen der baulichen Anlage sowie Kosten im Zusammenhang mit der Veräusserung am Lebensende. - Kosten aufgrund der Erreichung bzw. Wiederherstellung eines definierten Zustandes der baulichen Anlage am Ende des Lebenszyklus. - jeweils inkl. Mehrwertsteuer zu Rückbau, Entsorgung und Wiederherstellung.

Rückbau- und Entsorgungsphase

Entsorgungskosten

Die Instandsetzungskosten sind die unregelmässig wiederkehrenden Kosten innerhalb der Bewirtschaftungsphase einschliesslich der Erneuerungskosten wie folgt definiert: - Kosten, die für das Wiederherstellen der Sicherheit und der Gebrauchstauglichkeit, sowie Kosten, die für das Wiederherstellen eines mit dem ursprünglichen Neubau vergleichbaren Zustands entstehen Bemerkung: kein Werteverzehr. - inkl. Mehrwertsteuer zu Instandsetzung (einschliesslich Erneuerung).

Instandhaltung ist der Oberbegriff von vier Grundmassnahmen für Inspektion und Wartung (maintenance), Instandsetzung (repair) und Verbesserung (overhaul). Als Gesamtheit der Massnahmen zur Bewahrung und Wiederherstellung des Sollzustands sowie zur Feststellung und Beurteilung des Ist-Zustands von technischen Arbeitsmitteln, Anlagen und Gebäuden. Instandhaltung ist unterglie-

Als jährliche Ausgaben gelten alle Ausgaben, welche während der Betrachtungsperiode jährlich durch das Projekt verursacht werden (Verwaltungskosten, Betriebs- und Unterhaltskosten) ausgenommen die Ausgaben für die Ersatz- und Erneuerungsinvestitionen. SIA 480, Ziffer 3.4.2.3: Ver-/Entsorgung (Energiekosten), Reinigung und Pflege, Überwachung, Hauswartung, ff. und laufender Unterhalt (Wartung, Instandhaltung).

Betriebskosten sind die Kosten, die für den Betrieb der baulichen Anlage aufzuwenden sind wie folgt: - Verwaltungskosten für Vermietung, Buchhaltung und dgl., wobei diese Kosten aufgrund des geringen Kostenbetrags bei den LZK eine untergeordete Rolle spielen. - Energiekosten für Ver- und Entsorgung Wasser, Wärme, Kälte, Strom, Abfallbeseitigung und dgl. - Kosten für Reinigung u. Pflege, - den laufenden Unterhalt, d.h. Instandhaltung entspricht Wartung. - jeweils inkl. MwSt. zu Reinigungs-, Energie- und Instandhaltungskosten.

Kosten für Miete und Pacht umfassen die Miet-. Pacht-, Leasingzinsen und dgl. im Zusammenhang mit Miete einer baulichen Anlage oder einzelnen Bauteilen. Die Mehrwertsteuer zu Miet-. Pacht-, Leasingzinsen und dgl. sind einzurechnen.

Nutzungsphase

Instandhaltungskosten Reinigung und Wartung

nach SIA 112(2014) Phase 6 (Bewirtschaftung): 61Betrieb, 62 Überwachung / Überprüfung / Wartung, 63 Instandhaltung

Erstellungskosten nicht Teil der DIN 31 051 Grundlagen der Instandhaltung

Investitionskosten (einmalig)

Erhaltung von Bauwerken

Wirtschaftlichkeitsrechnung für Investitionen im Hochbau.

12-09

Ersatzinvestitionen (aperiodisch)

20

haltung

Optimierungsstrategien im Nutzungszyklus von Immobilien 

life-c

S

Wirtsch Inves

DIN 31 051: 2012-09

Grundlagen der Instandhaltung

Building and constructed assets Part 5: Life-cycle costing

Jährliche A co s ti ng in u

Maintenance

se

Design

L if e - c y c

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os

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Construction

Project

Operation

Lifecycle costing

End-of-Life

Whole-life costing

end-of-life cost (Verwertung): Net cost or fee for disposing of an asset at the end of its service life or interest period, including costs resulting from decommissioning, deconstruction and demolition of a building; recycling, making environmentally safe and recovery and disposal of components and materials and transport and regulatory costs.

life-cycle-costs

Hochschule Luzern - Technik & Architektur

Grafik: M. King

weitere Normen, Richtlinien, Empfehlungen: – SNBS Tool/ Kriterienkatalog Standard Nachhaltiges Bauen Schweiz (Version 1.5) – Norm SIA 416:2003 Flächen und Volumen von Gebäuden und Norm SIA 112:2014 Leistungsmodell – SN 506 511 Baukostenplan Hochbau (2012) – Dokumentation SIA D 0199:2004 Wirtschaftlichkeitsrechnung für Investitionen im Hochbau: Leitfaden zur Anwendung der Norm SIA 480 – Dokumentation SIA D 0141:1997 Bauwerkserhaltung und Wirtschaftlichkeit: Perspektiven einer modernen Aufgabe – Dokumentation SIA D 0165:2000 Kennzahlen im Immobilienmanagement – Empfehlung SIA 113:2010 FM-gerechte Bauplanung und Realisierung – Lebenszykluskosten-Ermittlung von Immobilien“ Teil 1 und 2, IFMA – Pom+ (FM Monitor)

maintenance cost (Bewirtschaftungskosten): total of necessarily incurred labour, material and other related costs incurred to retain a building or its parts in a state in which it can perform its required functions. NOTE: Maintenance incl. conducting corrective, responsive and preventative maintenance on constructed assets and incl. all associated management, cleaning, servicing, repainting, repairing and replacing of parts where needed to allow the constructed asset to be used for its intended purposes.

operation cost (Management- und Betriebskosten): incurred in running and managing the facility or built environment, including administration support services. NOTE: Operation costs could include rent, rates, insurances, energy and other environmental/regulatory inspection costs, local taxes and charges.

ses bestimmt.

Die Verminderung des Verzehrs von Abnutzungsvorrat und damit die Verlängerung des Lebenszyklus, die als Verbesserung in der überarbeiteten Norm DIN 31 051 aufgenommen wurde, ist damit als weiterer Leistungsindikator aufzunehmen.

ten.

Instandhaltung ist der Oberbegriff von vier Grundmassnahmen für Inspektion und Wartung (maintenance), Instandsetzung (repair) und Verbesserung (overhaul). Als Gesamtheit der Massnahmen zur Bewahrung und Wiederherstellung des Sollzustands sowie zur Feststellung und Beurteilung des Ist-Zustands von technischen Arbeitsmitteln, Anlagen und Gebäuden. Instandhaltung ist untergliedert in - Wartung: Massnahmen zur Bewahrung des Sollzustandes von technischen Arbeitsmittel und Anlagen zur Vermeidung von Störungen des Produktionsablaufs. - Inspektion: Massnahmen zur Feststellung und Beurteilung des Ist-Zustands von Gebäuden, Anlagen und technischen Arbeitsmittel zur Vermeidung von Störungen des Produktionsablaufs. - Instandsetzung: Massnahmen zur Wiederherstellung des Soll-Zustands von Gebäuden, Anlagen und tech. Arbeitsmittel mit Aufbereitung oder Ersatz von Teilen nach Inspektionsergebnissen. - Verbesserung: Kombination aller Massnahmen zur Steigerung der Funktionssicherheit einer Betrachtungseinheit ohne Änderung der Grundfunktionen.

SIA 480, Ziffer 3.4.2.3: Ver-/Entsorgung (Energiekosten), Reinigung und Pflege, Überwachung, Hauswartung, ff. und laufender Unterhalt (Wartung, Instandhaltung).

Ersatzinvest

Hochschule Luzern – Technik & Architektur – M. King

Die Phasen der ISO 15686-5 können wie folgt der SIA 112 (2001) zugeordnet werden: Project (Strategische Planung), Design (Vorstudien, Projektierung, Ausschreibung), Construction (Realisierung) und Operation + Maintenance (Bewirtschaftung).

design and construction LCC during construction, at scheme, functional, system and detailed component levels; see right ISO 15686-5: 2008 two key stages.

cl e



ISO 15686-5: 2008

Investitions

project investment and planning WLC/LCC strategic options analyses; preconstruction;

construktion cost (Bauliche Anschaffungskosten):

on tru

c ti

Erstellungskosten nicht Teil der DIN 31 051 Grundlagen der Instandhaltung

-cy ns

L if e co



Institutionelle und wirtschaftliche Sichtweise

1

21

2. Sanierungsstrategien institutioneller Investoren Janine Berger Prof. Dr. Michael Trübestein Marvin King

2

Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis................................................................................. 23 1 Einleitung..................................................................................... 24 2 Untersuchung der Sanierungsstrategien....................................... 26 2.1 Sanierungsstrategien in der Literatur.................................. 26 2.1.1 Werterhaltende Sanierung......................................... 27 2.1.2 Energetische Sanierung............................................. 27 2.1.3 Ersatzneubau............................................................. 27 2.1.4 Ausfallbedingte Instandhaltungsstrategie................. 28 2.1.5 Vorbeugende Instandhaltungsstrategie..................... 28 2.1.6 Realisierungsvarianten.............................................. 30 2.1.7 Ablauf einer Sanierung............................................. 30 2.2 Empirische Untersuchung der Sanierungsstrategien........... 33 2.3 Abgleich von Theorie und Empirie...................................... 39 3 Handlungsempfehlungen für Sanierungsstrategien im Lebenszyklus................................................................................ 44 4 Zusammenfassung und Ausblick................................................. 48 4.1 Zusammenfassung............................................................... 49 4.2 Ausblick............................................................................... 50 Literaturverzeichnis.............................................................................. 54

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 M. King und M. Trübestein (Hrsg.), Optimierungsstrategien im Nutzungszyklus von Immobilien, https://doi.org/10.1007/978-3-658-23757-8_2

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Optimierungsstrategien im Nutzungszyklus von Immobilien

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1. Einleitung Institutionelle Investoren als ImmobilienBestandshalter

Institutionelle Investoren – mithin Pensionskassen, Lebensversicherungen und Stiftungen – gehören zu bedeutenden Immobilien-Bestandshaltern in der Schweiz und investieren im Rahmen der Kapitalanlage kontinuierlich in Immobilien. Aufgrund der Funktion als Kapitalanlage und der damit verbundenen Bedeutung des Werterhalts und der ­Rendite sind abgestimmte Sanierungsstrategien bzw. -zyklen und Nutzungs­ konzepte von besonderer Bedeutung. Eine zielführende Abstimmung und nachhaltiger Investitionszeitpunkt sind folglich sinnvoll. Gleichwohl werden derartige strategische Überlegungen durch weiterführende Rahmen­bedingungen flankiert, u.a. der Umlagefähigkeit der Investitionen (wert­erhaltend/wertvermehrend), dem Mass der Digitalisierung und Flexibilität einer Liegenschaft sowie der makroökonomischen Rahmen­ bedingungen wie bspw. Entwicklung der Renditen von Benchmark­ investitionen, dem Wirtschaftswachstum und der Migrationssalden bzw. Nachfrage. Gerade die positiven ökonomischen Rahmenbedingungen sowie der bestehende Anlagedruck und Negativzinsen, lassen Immo­ bilien auch zukünftig als attraktives Investment erscheinen.

Überblick Gebäudepark Schweiz

Trotz massiver Investitionen in Immobilien wird der Gebäudepark der Schweiz älter: Von den schweizweit ungefähr 1.7 Millionen Gebäuden mit Wohnnutzung wurden etwa drei Viertel vor den 1990-er Jahren erbaut (Bundesamt für Statistik, 2017a, S. 9). Folglich wird auch das Bestandsmanagement von Immobilien immer wichtiger. Höhere Renditen von bestehenden Immobilien können vor allem über ein effizientes und wertsteigerndes Bestandsmanagement und strategisch ausgerichteten Sanierungs- und Nutzungszyklen erzielt werden. Aus diesem Grund sind Sanierungen von Immobilien attraktiv. Zusätzlich werden energetische Sanierungen von Immobilien mit dem Gebäudeprogramm vom Bund und von den Kantonen subventioniert (Das Gebäudeprogramm, online). Dies bestätigt auch die folgende Abbildung 1: Seit das Gebäudeprogramm im Jahr 2010 Fördergelder für energieeffiziente Massnahmen ausbezahlt, nehmen die Ausgaben für den Umbau, die Erweiterung oder für den Abbruch von Immobilien ständig zu.

Lebenszyklus und Kostenverteilung

Analog zu Neubauten ist auch bei Sanierungen der Lebenszyklus einer Immobilie miteinzubeziehen. Das soll heissen, dass nicht nur die Investitionskosten berücksichtigt werden sollen, sondern auch die daraus

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

2. Sanierungsstrategien institutioneller Investoren

2

Abbildung 1: Bauausgaben nach der Art der Arbeiten Quelle: Bauausgaben nach Art der Arbeiten (Bundesamt für Statistik, 2017a, S. 6)

entstehenden Folgekosten. Denn diese Investitionskosten machen nur ca. 15 bis 20 % der Lebenszykluskosten einer Immobilie aus, wohingegen die Folgekosten 80 bis 85 % ausmachen (Ehrenheim, 2017, S. 509). Diese Folgekosten können am stärksten in der Planung beeinflusst werden, wie die Abbildung 2 aufzeigt. Denn eine Immobilie wird normalerweise für einen längeren Nutzungszeitraum von in der Regel 50 bis 100 Jahren erbaut. Dabei nimmt die Bauphase nur einen geringen Anteil dieser Zeit in

Abbildung 2: Kostenbeeinflussbarkeit im Projektablauf Quelle: Kostenbeeinflussbarkeit im Projektablauf (Streck, 2011, S. 52)

25

Optimierungsstrategien im Nutzungszyklus von Immobilien



Anspruch. Deshalb sollte für eine nachhaltige Optimierung bereits bei der Planung einer Immobilie der gesamte Lebenszyklus betrachtet werden (Streck, 2011, S. 49-52). Bei der Erstellung einer Immobilie stehen aber häufig primär die Erstellungskosten im Vordergrund. Zunehmend werden aber auch die Kosten, die während der Nutzungsdauer anfallen, berücksichtigt. Denn diese Kosten sind von hoher Bedeutung – wie dargestellt (Lauterburg, 2014, S. 20-21). Theoretische und empirische Erhebung

Sanierungsstrategien, die den gesamten Lebenszyklus berücksichtigen, wurden bisher nur in Teilen untersucht und folglich sind übergreifende Handlungsempfehlungen für Sanierungszeitpunkte auch nur teilweise vorhanden. Der Beitrag soll aufzeigen, wie mittels einer ganzheitlichen Betrachtung des Immobilienlebenszyklus die Kosten gesenkt und wie die Renditen optimiert werden können. Zusätzlich sollen Optimierungsmöglichkeiten für Sanierungsstrategien aufgezeigt werden. In diesem Zusammenhang folgt eine theoretische und empirische Untersuchung bzw. Validierung ausgewählter Ansätze anhand von Pensionskassen.

Spannungsfeld und Konflikte

In diesem Spannungsfeld setzen die folgenden Ausführungen an. Dabei werden die Aspekte der Bereiche «Rendite», «Nutzung», «politische/ regulatorische Rahmenbedingungen» und «zukünftige Trends und Entwicklungen» gleichermassen berücksichtigt.

2. Untersuchung der Sanierungsstrategien Definition «Sanierung»

Für dieses Kapitel umfasst der Begriff «Sanierung» die beiden ­Begriffe «Sanierung» und «Modernisierung» gleichermassen. Das heisst, der Begriff «Sanierung» umfasst alle baulichen Massnahmen, die der Wert­ erhaltung und der Wertsteigerung dienen. Daraus folgernd ist eine Sanie­rungs­strategie eine Strategie darüber, wie die werterhaltenden oder wertvermehrenden baulichen Massnahmen geplant und ausgeführt werden können, um das bestmögliche Ergebnis zu erreichen.

2.1 Sanierungsstrategien in der Literatur In diesem Kapitel werden einige Arten von Sanierungen vorgestellt. Des Weiteren werden mögliche Realisierungsvarianten und Abläufe von 26



2. Sanierungsstrategien institutioneller Investoren

Sanierungen vorgestellt, die dabei helfen sollen, konkrete Sanierungsstrategien zu bilden. 2.1.1 Werterhaltende Sanierung Bei einer werterhaltenden Sanierung geht es um die Instandsetzung. Es soll der Soll-Zustand wiederhergestellt werden (Streck, 2011, S. 25). Gemäss Westermann & Meyer (2010) werden vor allem die festen Ausstattungsgegenstände wie Küchen und Bäder saniert. Auch die Fassaden werden meist neu gestrichen. Dabei wird oft kein geringerer Energieverbrauch erreicht (S. 29). 2.1.2 Energetische Sanierung Das Ziel bei der energetischen Sanierung ist es, den Energieverbrauch einer Immobilie deutlich zu senken. Um dieses Ziel zu erreichen, wird die Gebäudehülle verbessert und meist auch die Heizanlage ersetzt. Hinzu kommen noch weitere Vorteile, die eine energetische Sanierung unter anderem mit sich bringen (Westermann & Meyer, 2010, S. 29-32): ƒƒ ƒƒ ƒƒ ƒƒ ƒƒ ƒƒ

Werterhaltende Sanierung

2

Energetische Sanierung

Senkung des Energieverbrauchs und somit auch der Nebenkosten Verbesserte Wohnqualität Wertsteigerung der Immobilie Verbesserung der ökologischen Bilanz Vergrösserung der Wohnfläche (Ausnützung durch Sanierung er­ höhen, Dachausbau) Verminderung der Abhängigkeit gegenüber sich verändernden Energiepreisen

2.1.3 Ersatzneubau Bei einer Sanierung sollte sich auch die Frage gestellt werden, ob sich ein Abriss und anschliessender Neubau der Immobilie eventuell mehr lohnt als das Sanieren. Gemäss den Autoren Westermann und Meyer (2010) ist dies nur dann sinnvoll, wenn sich die räumlichen Bedürfnisse mit einem Umbau oder Anbau nicht anständig befriedigen lassen. Ansonsten schneidet eine energetische Sanierung aufgrund der grauen Energie in Baustoffen, deren Amortisation oft sehr lange dauert, langfristig besser ab (S. 32).

Ersatzneubau

27

Optimierungsstrategien im Nutzungszyklus von Immobilien

Ausfallbedingte Instand­haltungs­ strategie



2.1.4 Ausfallbedingte Instandhaltungsstrategie Bei der ausfallbedingten Instandhaltungsstrategie wird ein Element erst ausgetauscht, wenn es nicht mehr funktionsfähig ist. Somit wird der Ersatz des Elements nur im Bedarfsfall durchgeführt und nicht vorgängig geplant (Wilhelm, 2011, S. 66-67). Diese ausfallbedingte Strategie ist für Elemente empfehlenswert, bei denen langfristig keine Ersatzmassnahmen erwartet werden oder die schwierig messbar sind bezüglich ihres Altersverlaufs und die deshalb keine vorbeugenden Instandhaltungsmassnahmen zulassen (S. 70).

Vor- und Nachteile

Die Vorteile dieser ausfallbedingten Instandhaltungsstrategie sind, dass die technische Lebensdauer optimal ausgenutzt werden kann. Des Weiteren entsteht ein geringerer Planungsaufwand und die Kosten können dadurch scheinbar gesenkt werden. Die Nachteile sind, dass durch den Ausfall eines Elements hohe Schaden­ folgekosten möglich sind. Des Weiteren könnte die Ausführungsqualität darunter leiden, weil bei einem Ausfall ein hoher zeitlicher Druck für den Ersatz vorhanden ist. Des Weiteren sind Ersatzteile vielleicht nicht sofort verfügbar und der Preis für eine dringliche Bestellung ist oft höher. Zusätzlich verkürzt sich oft die Lebensdauer der betroffenen Elemente, da normalerweise nur wenige Instandhaltungsmassnahmen geplant werden (S. 70).

Vorbeugende Instandhaltungsstrategie

2.1.5 Vorbeugende Instandhaltungsstrategie Das Ziel der vorbeugenden Instandhaltungsstrategie ist es, das Element bereits vor seinem Ausfall zu ersetzen. Das bedeutet, dass der Ersatzzeitpunkt vorgängig geplant wird. Dafür sind jedoch viele Informationen ­nötig, um diesen Ersatzzeitpunkt bestimmen zu können. Da dies oft nicht möglich ist, wird aus der vorbeugenden Instandhaltungsstrategie häufig eine ausfallbedingte. Des Weiteren findet auch keine reine vorbeugende Instandhaltungsstrategie statt, wenn ein Element unerwartet ausfällt und dies dann sofort ersetzt wird. Dann handelt es sich eher um eine kombinierte Strategie von vorbeugend und ausfallbedingt (Wilhelm, 2011, S. 66-68). Die vorbeugende Instandhaltungsstrategie lässt sich weiter in Präventiv- und Inspektionsstrategien unterteilen. Bei diesen beiden Strategien geht es vor allem um die Art der Informationsgewinnung (S. 67).

28



2. Sanierungsstrategien institutioneller Investoren

Bei der Präventivstrategie werden Wahrscheinlichkeiten berechnet, wann ein Element ersetzt werden sollte. Dazu werden Informationen über die Lebensdauer von Elementen und deren Ausfall benötigt (­Wilhelm, 2011, S. 68). Sie ist empfehlenswert bei Elementen, die einen regelmässigen Wartungsgrad brauchen und gesetzlichen Regelungen ­bezüglich Instandhaltungsmassnahmen unterliegen (S. 70).

Präventivstrategien

2

Die Vorteile der Präventivstrategie liegen darin, dass die Planung und Abstimmung der unterschiedlichen Massnahmen möglich ist. Zusätzlich können die Ausfallkosten gesenkt werden. Die Nachteile sind, dass diese Strategie einen hohen Planungsaufwand erfordert, vor allem für die Datengenerierung und Datenpflege. Denn über die Lebensdauer von Elementen gibt es viele uneinheitliche Aussagen. Des Weiteren wird die technische Lebensdauer nicht optimal ausgenutzt. Hinzu kommt, dass die Fehlerwahrscheinlichkeit steigt, je mehr Massnahmen getroffen werden sollten (S. 70). Bei der Inspektionsstrategie werden keine empirischen Daten, sondern der tatsächliche Abnutzungsgrad eines Elements benötigt, der mittels einer Inspektion ermittelt wird. Mit dieser Methode wird ein Ersatzzeitpunkt angestrebt, der möglichst nahe beim Ausfallzeitpunkt liegt. Dementsprechend findet der Ersatz dann statt, wenn festgestellt wird, dass das Element bis zum nächsten Inspektionszeitpunkt ausfällt. Dafür müsste aber der Abnutzungsvorrat gemessen werden können (Wilhelm, 2011, S. 68). Sie ist vor allem bei Elementen empfehlenswert, die eine hohe Sicherheit erfordern oder deren Ausfall hohe Ausgaben oder Ertragsausfälle verursachen (S. 70).

Inspektionsstrategien

Die Vorteile der Inspektionsstrategie sind, dass ein geringerer Genauigkeitsgrad des Abnutzungsverhaltens der einzelnen Elemente erforderlich ist. Auch eine optimale Ausnutzung der technischen Lebensdauer ist möglich. Des Weiteren können die Massnahmen gut geplant werden. Die Nachteile sind, dass aufgrund der höheren Anzahl an Inspektionen ein Kostennachteil entstehen kann. Des Weiteren muss das Personal erforderliche Qualifikationen über die handwerklichen Fähigkeiten und zur technischen Diagnostik erfüllen (S. 70).

29

Optimierungsstrategien im Nutzungszyklus von Immobilien

Varianten für eine Sanierung

Vor- und Nachteile der Sanierung in Etappen



2.1.6 Realisierungsvarianten Eine Sanierung kann anhand von zwei verschiedenen Varianten reali­ siert werden. Zum einen kann eine Sanierung in mehreren Etappen ­erfolgen oder zum anderen kann sie an einem Stück ausgeführt werden. Beide Varianten bringen Vor- und Nachteile (Westermann & Meyer, 2010, S. 72-73). Die Vorteile einer Sanierung, die in Etappen erfolgt, sind, dass die Kosten über einen längeren Zeitraum verteilt anfallen. Aus diesem Grund sind auch mehrmalige Steuerabzüge möglich. Hinzu kommt, dass bei einer Sanierung in Etappen die Immobilie bewohnbar bleibt. Die Nachteile sind, dass die Sanierung länger dauert und so die Totalkosten höher sind, da auch wenig Synergien genutzt werden können. Hinzu kommt, dass es immer wieder verschiedene Baustellen gibt und teilweise sind solche baulichen Übergänge nur mit Provisorien zu lösen. Des Weiteren sind die erneuerten Bauteile vielleicht bereits wieder abgenutzt, wenn alles fertig ist. Auch der Planungs- und Koordinationsaufwand ist höher, da alles über einen längeren Zeitraum abgestimmt werden muss. Zusätzlich geht der Energieverbrauch nur Schritt für Schritt zurück (Westermann & Meyer, 2010, S. 73).

Vor- und Nachteile der Sanierung am Stück

Die Vorteile der Sanierung an einem Stück sind die Nachteile der Sanie­ rung in Etappen. Denn die Sanierung dauert nicht über einen längeren Zeitraum und somit ist die Immobilie nach kurzer Zeit komplett er­ neuert, was auch bedeutet, dass der Energieverbrauch auf einmal stark zurückgeht. Auch die Totalkosten fallen tiefer aus, da Synergien genutzt werden können und auch der Planungsaufwand ist geringer. Die Nachteile sind, dass die finanzielle Last auf einen Schlag eintritt und dass Steuerabzüge nur in einem oder je nach dem in zwei Jahren möglich sind. Hinzu kommt, dass die Immobilie während des Umbaus nur sehr eingeschränkt verfügbar ist oder gar nicht bewohnt werden kann (Westermann & Meyer, 2010, S. 73).

Idealtypischer Ablauf einer Sanierung

30

2.1.7 Ablauf einer Sanierung Gemäss Stahr (2009) verläuft eine idealtypische Sanierung wie nachfolgend dargestellt.



2. Sanierungsstrategien institutioneller Investoren

1. Erstellung eines Sanierungskonzeptes Bei der Erstellung eines Sanierungskonzeptes wird festgestellt, ob das Gebäude sanierungswürdig ist. Dies geschieht, indem der Gebäudezustand genau analysiert wird. Dabei werden auch bereits die ersten bautechnischen Massnahmen ersichtlich. Zudem werden die Nutzungsbedingungen abgeklärt, das heisst, die rechtlichen Grund­ lagen eruiert. So können auch mögliche Funktionsänderungen geprüft werden. Anschliessend wird der Finanzbedarf eingeschätzt. Zuletzt werden die zusammengetragenen Informationen beurteilt. Damit wird festgestellt, ob sich eine Sanierung lohnt (S. 33-36). 2. Entwurfsplanung In der Entwurfsplanung wird die Planung der Sanierung basierend auf dem Sanierungskonzept weitergeführt. Dabei ist es ratsam, Fachplaner miteinzubeziehen (S. 37). 3. Genehmigungsplanung Die Genehmigungsplanung wird meistens zusammen mit der Entwurfsplanung erledigt. Dazu werden alle vorhandenen Unterlagen, Beschreibungen und Berechnungen zur Planung zusammengefasst. Diese Unterlagen dienen dann als Grundlage für den Antrag der Baugenehmigung (S. 48). 4. Antrag auf Baugenehmigung Nachdem alle Unterlagen für die Baugenehmigung zusammengetragen worden sind, kann der Antrag für die Baugenehmigung gestellt werden (S. 48). 5. Ausführungsplanung Die Ausführungsplanung umfasst die restliche Planung solcher Teile, die erst in der Ausführungsphase klar beurteilt werden können. So kann eine Schadensbewertung an verdeckten Konstruktionsteilen wie beispielsweise bei den Dachtragewerken erst beurteilt werden, wenn die Dachbedeckung entfernt wurde (S. 51). 6. Bauüberwachung Während der Sanierung des Gebäudes sollte der Bau genau überwacht werden. So können Probleme bei der Änderung an der vorhandenen Bausubstanz möglichst rasch erkannt werden. Denn oft sind

Sanierungskonzept

2

Entwurfsplanung

Genehmigungsplanung

Baugenehmigung

Ausführungsplanung

Bauüberwachung

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Optimierungsstrategien im Nutzungszyklus von Immobilien



bei Sanierungen Detaillösungen erst möglich, wenn die Konstruktion freigelegt wird und erst dann der Bauzustand ohne Zweifel beurteilt werden kann (S. 52). Ablauf energetische Sanierung

Gemäss Wetermann & Meyer (2010) kann der Ablauf einer energetischen Sanierung eines Mehrfamilienhauses wie nachfolgend dargestellt werden:

Analysephase

1. Analyse der Bausubstanz sowie des Marktpotentials Der Zustand der Liegenschaft sollte möglichst genau analysiert werden. Dazu gehören unter anderem auch der Energieverbrauch, der Ausbaustandard, die Raumeinteilung und die Wohnflächen. Zusätzlich sollte auch das Marktpotential eingeschätzt werden. Damit ist eine Bewertung des Standortes, der Lage, der Mieterschaft, des Konkurrenzangebotes in der Umgebung, die Mieterbedürfnisse und das Nutzungspotential gemeint. Bei einer solchen Analyse ist es oft ratsam, einen Fachmann bzw. Fachfrau hinzuzuziehen (S. 178).

Sanierungsstrategie

2. Sanierungsstrategie festlegen Nachdem eine fachliche Beurteilung des Zustandes und des Marktpotentials vorgenommen wurde, kann eine Sanierungsstrategie mithilfe der folgenden Tabelle 1 festgelegt werden: Tabelle 1: Sanierungsstrategien nach Bausubstanz und Marktpotential bewertet Bausubstanz

Marktpotential

Beschreibung

gut

gut

umfassende Sanierung, die den Energieverbrauch und den Wohnkomfort stark verbessert.

gut

schlecht

werterhaltende Teilsanierung mit wenigen energetischen Massnahmen.

schlecht

gut

Abbruch der vorhandenen Bausubstanz und durch einen energetisch hochwertigen Neubau ersetzen.

schlecht

schlecht

werterhaltende Sanierung ohne energetische Massnahmen.

In Anlehnung an: Die richtige Sanierungsstrategie festlegen (Westermann & Meyer, 2010, S. 179). 32



2. Sanierungsstrategien institutioneller Investoren

3. Planung der Sanierung Sobald die Sanierungsstrategie festgelegt ist, kann die energetische Sanierung geplant und umgesetzt werden. Dazu stellen sich Fragen zur finanziellen Situation und ob die Sanierung am Stück oder in Etappen erfolgen soll (siehe Kapital 2.1.6) (S. 71-72; S. 179). Zusätzlich muss abgeklärt werden, ob eine Baubewilligung benötigt wird (S. 88). Dabei ist es wichtig, auch die Nachbarn frühzeitig miteinzubeziehen. Dies kann die Toleranz gegenüber dem Bauvorhaben erhöhen und Einsprachen verhindern (S. 90).

Planung

2

2.2 Empirische Untersuchung der Sanierungsstrategien Für die empirische Untersuchung der Sanierungsstrategien wurden drei nationale Pensionskassen befragt und die Interviews zusammengefasst und ausgewertet. Denn bei institutionellen Investoren sind Lebenszyklusbetrachtungen unabdingbar, da sie an der langfristigen Haltung und an der konstanten Renditegenerierung interessiert sind. Aus Gründen der Anonymität werden die befragten Pensionskassen namentlich nicht erwähnt.

Sanierungsstrategien bei Pensionskassen

Allgemeine Angaben Da es sich bei allen drei Unternehmen um Pensionskassen handelt, verfolgen sie alle das gleiche Ziel, nämlich eine langfristig sichere Rendite für ihre Versicherten zu erzielen. Zwei der drei befragten Pensionskassen führen jährlich in etwa ein bis zwei Totalsanierungen durch. Die dritte Pensionskasse hat bisher noch keine grösseren Sanierungen durchgeführt, da sie ein eher junges Portfolio aufweist.

Rendite und Totalsanierungen

Angestrebte Ziele mit einer Sanierung Die Interviews basierten auf sieben Sanierungszielen, die als ­Beispiele ­genannt wurden und unter anderem aus der Literaturrecherche her­ vorgingen (vgl. Abbildung 3). Zusätzlich zu den im Interview

Sanierungsziele

33

Optimierungsstrategien im Nutzungszyklus von Immobilien



vorgeschlagenen Sanierungszielen (vgl. Abbildung 3) wurden folgende zwei­Ziele­erwähnt: ƒ ƒ

Werterhaltung, die Wiederherstellung des ursprünglichen Zustands. Wirtschaftlichkeit, dass mithilfe einer Sanierung marktüblichere Mietzinse erzielt werden können. Dies soll unter anderem mit Hilfe von wertvermehrenden Investitionen geschehen.

Folgende Abbildung 3 stellt die im Interview aufgestellten Skalen bezüglich der Sanierungsziele grafisch dar. Dabei verfolgen die Darstellungen einen exemplarischen Charakter – es wird kein Anspruch­auf­Vollständigkeit­verfolgt.­

Kosten senken 4 3

Verminderung der Abhängigkeit von Energiepreisen

Verbesserte Ausnützung

2 1 0

Nachhaltigkeit

Vermietbarkeit

Energieeffizienz PK 1

Wertsteigerung PK 2

PK 3

Abbildung 3: Wichtigkeit verschiedener Sanierungsziele im Vergleich mit 1 = unwichtig bis 4 = wichtig Quelle: Eigene Darstellung

Bewertung der Ziele

34

Es ist erkennbar, dass die interviewten Pensionskassen die Ziele teilweise unterschiedlich bewerten. Bei der verbesserten Ausnützung, der Vermietbarkeit und bei der Wertsteigerung sind sich die Pensionskassen aber­einig:­Alle­drei­überprüfen­bei­einer­Sanierung­die­bisherige­und­ die mögliche Ausnützung, also ob noch mehr Wohnraum auf dem



2. Sanierungsstrategien institutioneller Investoren

Grundstück­geschaff­en­werden­könnte­gemäss­den­rechtlichen­Rahmen­ bedingungen. Für die Entscheidung, die Ausnützung zu erhöhen spielt auch­ die­ Nachfrage­ nach­ zusätzlichem­ Wohnraum­ eine­ grosse­ Rolle.­ Denn ohne die entsprechende Nachfrage erscheint für die Unternehmen eine Erhöhung der Ausnützung nicht attraktiv. Die Vermietbarkeit ist wichtig, weil sie Leerstand vermeiden möchten, um so eine möglichst maximale­Rendite­erzielen­zu­können.­Die­Wertsteigerung­ist­sekundär,­ da sie als Pensionskassen an der langfristigen Haltung von Immobilien interessiert sind. Des Weiteren besteht momentan kein Anreiz für den Verkauf von Immobilien, da die Pensionskassen aufgrund der Negativzinsen unter Anlagedruck stehen.

2

Bei den weiteren Zielen sind Abweichungen vorhanden. Die Senkung der­Unterhaltskosten­fi­ndet­bspw.­PK­1­weniger­wichtig.­Die­Pensions­ kasse betrachtet dies eher als Folge der Sanierung, aber es ist kein Ziel, das sie konkret anstreben. Die beiden anderen Pensionskassen hingegen fi­nden­dies­sehr­wichtig.­ Die­folgenden­drei­Ziele,­Nachhaltigkeit,­Energieeffi ­­zienz­und­die­Ab­ hängigkeit­von­Energiepreisen,­liegen­in­der­Bewertung­nah­beieinan­ der.­Denn­die­Energieeffi ­­zienz­und­die­Abhängigkeit­von­Energiepreisen­ gehören zur ökologischen Dimension der Nachhaltigkeit.

Nachhaltigkeit, Energieeffizienz und Energiepreise

Diese­Nachhaltigkeit­ist­vor­allem­für­die­PK­2­sehr­wichtig.­Zusätzlich­ berücksichtigt sie alle drei Dimensionen der Nachhaltigkeit, also die ökologische, ökonomische und soziale Dimension. Aus diesen Gründen sind der PK 2 auch die beiden anderen Ziele wichtig. Hinsichtlich der Energieeffi ­­zienz­und­der­Verminderung­der­Abhängigkeit­von­Energie­ preisen prüfen sie auch, ob sich eine Montage von Photovoltaikanlagen lohnen würde. Denn so könnten unter anderem die Nebenkosten für die Mieter und Mieterinnen gesenkt werden, dafür sind diese dann oft bereit, einen höheren Mietzins zu bezahlen, was wiederum die Rendite erhöht.

Nachhaltigkeit

Die PK 1 hingegen berücksichtigt nur die ökologische Dimension, weshalb­ ihr­ vor­ allem­ die­ Energieeffi ­­zienz­ wichtig­ ist.­ So­ prüfen­ sie­ auch die Montage von solaren Warmwasseraufbereitungsanlagen. Die Verminderung­der­Abhängigkeit­von­Energiepreisen­ist­der­PK­1­trotz­ dem nicht wichtig, da sie der Meinung ist, dass man irgendwo immer von­einem­Preis­abhängig­ist.­ 35

Optimierungsstrategien im Nutzungszyklus von Immobilien



Bei PK 3 hat die Nachhaltigkeit einen geringen Stellenwert. Sie ver­ suchen zwar, die Nachhaltigkeit zu berücksichtigen, aber schlussendlich entscheiden die Kosten darüber, was wie ersetzt bzw. saniert werden soll. Zudem ist ihnen die Verminderung der Abhängigkeit von Energiepreisen nicht wichtig, da diese Energiepreise von den Mietern und Mieterinnen über die Nebenkostenabrechnung bezahlt werden.

Sanierungsstrategien

36

Vermietbarkeit

Da PK 2 noch keine grossen Sanierungen durchgeführt hat, konnte sie zu diesem Thema keine direkten Angaben machen – im Allgemeinen wird versucht, die vorbeugende Sanierungsstrategie anzuwenden. Bei kleineren Geräten, die schnell ersetzt werden können, wird meistens die ausfallbedingte Instandhaltungsstrategie angewendet. Zusätzlich ist ­allen drei Pensionskassen wichtig, dass die Immobilien gut vermietet werden können. Deshalb wird bei jeder Sanierung die Nachfrage geprüft. Be­ findet sich die Liegenschaft an einer guten Lage, wo teurere Mietzinse realisierbar wären, geht die Sanierung tiefer in die Bau­substanz ein. Besteht jedoch nur Potential für tiefere Mietzinse, so geht die Sanierung weniger tief in die Bausubstanz ein.

Bewohnte vs. unbewohnte Sanierung

PK 1 führt ihre Sanierungen bewohnt oder unbewohnt durch. Bei den unbewohnten Sanierungen gehen sie auf die Grundstruktur der Immobilie zurück. Bei den bewohnten Sanierungen handelt es sich beispielsweise um Küche- und Badsanierungen, also solche, die der Mieterschaft zugemutet werden können. PK 3 führt allerdings nur bewohnte Sanierungen durch. Dafür gehen ihre Sanierungen einerseits nicht so tief in die Bausubstanz ein und andererseits möchten sie mit den bewohnten Sanierungen auch Negativschlagzeilen vermeiden.

Ersatzneubau

Ein Ersatzneubau kommt für PK 1 und PK 3 in Frage, solange die Lage, die Nachfrage und die Wirtschaftlichkeit stimmen. Zusätzlich kommt ein Ersatzneubau eher in Frage, wenn die Liegenschaft bereits älter ist und der Zustand damit nicht mehr so gut ist. Je nachdem kann auch eine mögliche erhöhte Ausnützung eine Rolle dabei spielen, ob ein Ersatzneubau realisiert werden sollte.



2. Sanierungsstrategien institutioneller Investoren

Aus diesen Erkenntnissen heraus können mittels der empirischen Untersuchung­drei­angewendete­Sanierungsstrategien­festgestellt­werden: ƒ ƒ ƒ

Angewandte Sanierungsstrategien

Bewohnte Sanierungen (bspw. Küche-, Bad-, Fenster- und Fassadensanierung) Unbewohnte Sanierungen (greifen meist tiefer in die Bausubstanz ein) Ersatzneubau (wenn Lage, Nachfrage und Wirtschaftlichkeit stimmt)

2

Die nachfolgende Abbildung 4 zeigt die im Interview mit der PK 1 und der PK 3 ausgefüllten Skalen bezüglich der angewendeten Sanierungsstrategien­grafi­sch­dar.

Werterhaltende Sanierung 4 3 Vorbeugende Instandhaltungsstrategie

Wertsteigernde Sanierung

2 1 0

Ausfallbedingte Instandhaltungsstrategie

Sanierung in Etappen

Sanierung am Stück PK 1

PK 3

Abbildung 4: Anwendung von Sanierungsstrategien im Vergleich mit 1 = wird nicht angewendet bis 4 = wird angewendet Quelle: Eigene Darstellung

Wie­in­dieser­Abbildung­ersichtlich,­sind­sich­PK­1­und­PK­3­sehr­ähn­ lich bezüglich ihrer angewendeten Sanierungsstrategie. Die werterhaltende Sanierung ist – u.a. aufgrund der Funktion der Immobilie im Rahmen der Kapitalanlage – am wichtigsten für die Pensionskassen. Die wertsteigernde Strategie ist ebenfalls für beide wichtig, vor allem die

Sanierungsstrategien vergleichbar

37

Optimierungsstrategien im Nutzungszyklus von Immobilien



wertvermehrenden Investitionen. Denn diese können auf den Mietzins gerechnet werden. Des Weiteren bevorzugen beide die Sanierung am Stück. Denn als Pensionskassen unterliegen sie nicht der Steuerpflicht, weshalb sie nicht daran interessiert sind, die Aufwendungen auf einzelne Geschäftsjahre zu verteilen, um steuerrechtliche Abzüge geltend zu machen. Ansonsten verfolgen sie wie PK 2 eine vorbeugende Instandhaltungsstrategie, da sie ihre Sanierungen und mögliche Ausfälle im Voraus planen. Nur bei kleineren Geräten wenden sie eine ausfallbedingte Sanierungsstrategie an, da diese meist schnell ersetzt werden können.

Sanierungszyklus und Kriterien für eine Sanierung Sanierungszyklus

Alle drei Unternehmen streben einen Sanierungszyklus ab 30 Jahren an. PK 1 und PK 2 streben einen Zyklus von 30 bis 35 Jahren an und PK 3 einen Zyklus von 30 bis 40 Jahren. Des Weiteren wurden folgende Kriterien genannt, die für eine Sanierung sprechen: ƒƒ ƒƒ ƒƒ ƒƒ ƒƒ ƒƒ

Demodierung Unterhaltskosten Zustand der Immobilie Wirtschaftlichkeit Vermietbarkeit tiefes Mietzinsniveau

Ablauf und Organisation bei einer Sanierung Ablauf und Organisation bei einer Sanierung

PK 1 plant ihre Sanierungen mittels eines Zehnjahresplans, während PK 3 einen Fünfjahresplan zusammenstellt und PK 2 ihre Sanierungen mittels des Programms «qualicasa» plant. Zudem füllen die Bewirtschafter (intern oder extern) jährlich einen Zustandsbericht aus, die als Information zum Zustand der Immobilie dient. PK 1 geht zusätzlich alle fünf Jahre in das Objekt, um sich den Zustand der Immobilien anzusehen. Des Weiteren gehen sie zwei Jahre vor einer geplanten Sanierung in das Objekt, um zu schauen, ob die Sanierung

38



2. Sanierungsstrategien institutioneller Investoren

wie geplant durchgeführt werden kann oder ob sie noch hinausgezögert werden kann oder ob sie vorgezogen werden muss. PK 3 lässt zu den Zustandsberichten noch weitere Berichte von Wüest Partner erstellen. Darin wird auch der Zustand der Immobilie eingeschätzt und Empfehlungen für den Zeitpunkt einer Sanierung gegeben. Aus diesen gesammelten Informationen aktualisieren sie ihren Fünfjahresplan jährlich. Dabei wird auch das Budget für das nächste Jahr festgelegt. Damit fixieren sie ihre Entscheidungen für eine Sanierung.

2

PK 2 steht für die Sanierungsplanung das Programm «qualicasa» zur Verfügung. Mithilfe dieses Programms können sie ihre Sanierungen langfristig planen. So sehen sie auch, zu welchem Zeitpunkt was saniert werden sollte und wann die Kosten anfallen. Des Weiteren werden die Planungen für eine Sanierung bei allen Unternehmen an externe Partner vergeben. Die Koordination erfolgt jeweils von internen Bauprojektleiter, um so auch die externen Partner überprüfen zu können. Bei PK 3 koordiniert der Leiter der Immobilienabteilung die Sanierungen selber. Zusätzlich müssen grosse Sanierungen von einem Vorstandsausschuss bzw. Anlageausschuss oder direkt vom Vorstand genehmigt werden.

Externe Partner

Kosten- und Renditeentwicklung Die Unterhaltskosten konnten bei PK 1 und bei PK 3 generell gesenkt werden. Dabei sinken diese Kosten umso mehr, je tiefer die Sanierung in die Substanz eindringt. Zudem sinkt die Rendite nach einer Sanierung normalerweise, da der Immobilienwert zunimmt. PK 2 konnte keine Angaben zur Kosten- und Renditeentwicklung machen.

Kosten- und Renditeentwicklung

2.3 Abgleich von Theorie und Empirie In der vorliegenden empirischen Untersuchung wurden die theoretischen Erkenntnisse über die Sanierungsstrategien hinsichtlich ihrer Praxisrelevanz überprüft. Damit konkrete Handlungsempfehlungen für

Theorie-/ Praxis-Ableich

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Optimierungsstrategien im Nutzungszyklus von Immobilien

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Sanierungsstrategien gegeben werden können, werden deshalb in diesem Kapitel die zentralen Aussagen der Theorie mit den empirisch hergeleiteten Erkenntnissen abgeglichen.

Werterhaltende Sanierung Werterhaltende Sanierung ­bedeutend

Die werterhaltende Sanierung weisen bei den interviewten Pensions­ kassen die höchste Priorität auf. Es geht den Pensionskassen vor allem darum, den Wert der Immobilie zu erhalten. Das heisst, der Soll-Zustand einer Immobilie soll erhalten bleiben. Allerdings ist an dieser S ­ telle zu erwähnen, dass die ausgeführten Sanierungen meistens parallel auch wertsteigernd sind.

Energetische Sanierung Energetische Sanierung tw. berücksichtigt

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Eine rein energetische Sanierung führt keine der befragten Pensionskassen durch. Denn die Sanierungsmassnahmen werden gebündelt, so dass beispielsweise auch der Innenausbau saniert wird, was nicht unbedingt zur energetischen Sanierung gehört (beispielsweise neuer Parkettboden verlegen). Trotzdem ist es für zwei der drei befragten Pensionskassen wichtig, den energetischen Aspekt bei einer Sanierung zu berücksichtigen, also, dass der Energieverbrauch gesenkt werden kann. Dabei werden auch Photovoltaikanlagen in Betracht gezogen. Des Weiteren entspricht eine energetische Sanierung auch dem Trend hin zu Nachhaltigkeit, weshalb solche Sanierungen bzw. Teilaspekte einer solchen Sanierung immer wichtiger werden. Entgegen diesem Trend steht aller­ dings PK 3. Sie versuchen zwar, die Energieeffizienz bei einer Sanierung zu berücksichtigen, aber schlussendlich entscheiden bei PK 3 die Kosten. Das heisst, es wird jeweils das installiert, was kostengünstiger ist. Zusätzlich liegt für PK 3 die Senkung des Energieverbrauchs nicht zwingend im Vordergrund, da die Mieter und Mieterinnen diesen Energieverbrauch selber über die Nebenkostenabrechnung bezahlen. PK 2 hingegen sieht die Senkung des Energieverbrauchs als Chance, die Nebenkosten zu senken und so auch mehr Miete zu erzielen. Denn viele Mieter und Mieterinnen sind dazu bereit, für nachhaltige Immobilien einen höheren Mietpreis zu bezahlen. Dies bestätigt unter anderem eine Studie des Centers for Corporate Responsibility and Sustainability

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2. Sanierungsstrategien institutioneller Investoren

(2008). Diese zeigt auf, dass Mieter und Mieterinnen, die aus eigener Überzeugung energieeffizient wohnen möchten, dazu bereit sind, mehr dafür zu bezahlen (S. 10-11).

2

Ersatzneubau Gemäss Theorie lohnt sich ein Ersatzneubau nur, wenn sich die Bedürfnisse mit der Sanierung der bestehenden Immobilie nicht anständig erfüllen lassen. Des Weiteren wird in Kapitel 2.1.7 (Tabelle 1) erwähnt, dass ein Ersatzneubau in Betracht gezogen werden sollte, wenn die Bausubstanz schlecht, aber das Marktpotential gut ist. Diesem stimmen auch die befragten Pensionskassen zu: Auch für sie kommt ein Ersatzneubau nur unter gewissen Umständen in Frage. Beispielsweise kommt ein Ersatzneubau in Frage, wenn die Immobilie ein gewisses Alter erreicht hat und sie sich an einer guten Lage befindet, wo teurere Mietzinse realisierbar sind. Zusätzlich zur Literatur ist aber zu erwähnen, dass die Ausnützung für die Pensionskassen auch eine Rolle spielt. So kommt ein Ersatzneubau eher in Frage, wenn die Ausnützung des Grundstücks relativ klein ist und diese noch massiv erhöht werden kann.

Ersatzneubau abhängig von Sanierungsmöglichkeiten

Ausfallbedingte Sanierungsstrategie Diese Strategie wird von den Pensionskassen vor allem bei kleineren Geräten angewendet, die sich leicht und in kurzer Zeit austauschen lassen. Ansonsten versuchen sie, die Ausfälle von beispielsweise Heizungen im Voraus zu planen, da diese meist nicht kurzfristig ersetzbar sind und hohe Ausfallkosten verursachen. Gemäss den theoretischen Grundlagen ist aber diese Strategie genau für solche Elemente empfehlenswert, die langfristig ohne einen Ersatz auskommen oder die bezüglich ihres Altersverlaufs schwierig abzuschätzen sind. Eine Beschreibung die unter anderem auf Heizungen zutreffen würde. Deshalb kann hier die theoretische Literatur nicht bestätigt werden. Diese Strategie wurde früher vielleicht so angewendet, aber bei der heutigen Spezialisierung ist ein Austausch von solchen Elementen nicht mehr so leicht wie früher. Des Weiteren hat die Entwicklung der Technologie zu neuen Anlagen geführt, die besser wären als die früher eingesetzten Anlagen, weshalb oft auch die Art der Anlage geändert wird, was

Ausfallbedingte Strategie bei günstigen Investitionsgütern

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Optimierungsstrategien im Nutzungszyklus von Immobilien

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zusätzliche Planung bedeutet. Zum Beispiel wird heute eine Ölheizung meistens nicht mehr mit einer Ölheizung ersetzt, sondern beispielsweise durch eine umweltfreundlichere Wärmepumpe. Durch den Wechsel der Art des Heizens müssen weitere Modifizierungen am Gebäude und an den Installationen vorgenommen werden, weshalb ein Wechsel viel Planung bedarf.

Vorbeugende Instandhaltungsstrategie Vorbeugende Instand­haltungs­ strategie ­durchgeführt

Die drei Pensionskassen versuchen generell eine vorbeugende Instandhaltungsstrategie anzuwenden, ausser bei den kleineren Geräten (wie oben erwähnt). Diese Planung führt PK 1 einerseits mit einem Zehn­ jahresplan durch, PK 3 mit einem Fünfjahresplan und PK 2 nutzt ein Programm, das sie bei dieser Planung unterstützt. Diese Vorgehens­ weisen entsprechen eher der Inspektionsstrategie. Denn diese Planungen basieren unter anderem auf Besichtigungen, die vor Ort getätigt wurden beziehungsweise auf den jährlich ausgefüllten Zustands­berichten der Bewirtschafter. Diese Anwendung entspricht auch der Theorie, da gemäss der Theorie diese Strategie vor allem bei Elementen empfehlenswert sind, deren Ausfall einen hohen Ertragsausfall verursachen kann, was heutzutage beim Ausfall vieler Arten von Anlagen der Fall sein kann.

Realisierungsvarianten Sanierung «am Stück»

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Generell bevorzugen die befragten Pensionskassen die Sanierung am Stück. Denn als Pensionskassen sind sie nicht daran interessiert, die Kosten auf mehrere Jahre zu verteilen. Ihnen ist wichtiger, potentielle Synergien zu nutzen und Kosten einzusparen, die durch gebündelte Sanierungsmassnahmen entstehen. In Etappen sanieren sie nur bei grossen bzw. grossvolumigen Überbauungen. Aber auch nur in dem Ansatz, dass sie von beispielsweise zehn Mehrfamilienhäuser nur zwei auf einmal sanieren und – sobald diese abgeschlossen sind – die nächsten zwei sanieren usw. Auch dies entspricht eigentlich nicht der Etappierung, wie sie in der Theorie geschrieben wurde. Denn gemäss der Theorie werden jeweils nur einzelne Bauteile in unterschiedlichen Zeiträumen ausgetauscht. Das heisst in einem Jahr werden beispiels-

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2. Sanierungsstrategien institutioneller Investoren

weise die Fenster ausgewechselt und erst in zwei Jahren darauf wird die Fassade optimiert.

Ablauf einer Sanierung In der Theorie wurden zwei unterschiedliche Abläufe von Sanierungen gefunden. Derjenige von Stahr (2009) ist zwar umfassender, doch diejenige von Westermann & Meyer (2010) ist einfacher umzusetzen in der Praxis und konnte auch durch die empirische Untersuchung bestätigt werden. Denn jedes Unternehmen untersucht in einem ersten Schritt die Bausubstanz sowie das Marktpotential. Erst danach wird eine Sanierungsstrategie festgelegt, also was genau umgebaut bzw. modernisiert wird und ob bspw. noch ein Anbau integriert wird. Dabei konnte aus den Interviews entnommen werden, dass die befragten Unternehmen diese Strategien oft gemäss Tabelle 1 festlegen. Also wenn die Bausubstanz und das Marktpotential gut sind, dann wird eine umfassende Sanierung vorgenommen. Wenn die Bausubstanz gut ist, das Marktpotential allerdings schlecht ist, dann findet lediglich eine Teilsanierung mit einem werterhaltenden Charakter statt. Ist die Bausubstanz schlecht, dafür aber das Marktpotential gut, so könnte je nach dem ein Ersatzneubau in Frage kommen. Sollten allerding die Bausubstanz und das Marktpotential schlecht sein, so finden lediglich werterhaltende Sanierungsmassnahmen statt.

Praxisnaher Ablauf einer Sanierung

Zusammenfassung Die angewendeten Sanierungsstrategien der Pensionskassen sind grösstenteils sehr ähnlich. Werterhaltende Sanierungen sind von sehr hoher Relevanz, ebenfalls wertvermehrende Investitionen, welche auf den Mietzins umgelegt werden können. Ziel soll jeweils eine Sanierung am Stück sein. Weniger häufig sind Sanierungen in Etappen, u.a. weil Pensionskassen nicht einer Steuerpflicht unterliegen und somit kein Interesse daran haben, die Aufwendungen auf einzelne Geschäftsjahre zu verteilen. Generell werden vorbeugende Instandhaltungsstrategien verfolgt, lediglich bei kleineren Geräten werden ausfallbedingte Sanierungsstrategien angewendet.

Sanierungs­ strategien gleichen sich

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2

Optimierungsstrategien im Nutzungszyklus von Immobilien

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3. Handlungsempfehlungen für Sanierungsstrategien im Lebenszyklus Berücksichtigung der Folgekosten

Eine Immobilie kann während ihrer Lebensdauer mehrere Umstrukturierungs- bzw. Modernisierungsphasen absolvieren. In solchen Phasen sollten allerdings die Folgekosten, konkret die Unterhaltskosten einer Immobilie, mitberücksichtigt werden. Denn wie in der Abbildung 2 in der Einleitung dargestellt, können die Folgekosten in der Planungsphase am meisten beeinflusst werden. Deshalb ist es sinnvoll, bei einer Planung von einem Neubau sowie bei einer Sanierung den gesamten Lebens­zyklus zu betrachten. So können sich höhere Anfangsinvestitionen und gute Planung auf die späteren Betriebskosten positiv auswirken und die Lebensdauer der Bauteile bzw. der Immobilie verlängern.

Handlungsempfehlungen zum Sanierungszeitpunkt Kriterien für eine Sanierung

Wann eine Immobilie saniert werden sollte, hängt von unterschiedlichen Faktoren ab. Bei der empirischen Untersuchung konnten sechs Kriterien definiert werden, die für eine Sanierung sprechen: ƒƒ ƒƒ ƒƒ ƒƒ ƒƒ ƒƒ

Wirtschaftliche Betrachtungsweise

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Vermietbarkeit Demodierung Zustand der Immobilie Unterhaltskosten tiefes Mietzinsniveau Wirtschaftlichkeit

Eine Sanierung wird beispielsweise in Betracht gezogen, wenn sich die Vermietbarkeit der Wohnungen schwierig gestaltet, also wenn die Leerstände ansteigen, oder wenn die Wohnungen demodieren und die Immobilie allgemein in einem eher schlechten Zustand ist. Auch wenn die Unterhaltskosten stark ansteigen ist das ein Zeichen, das für eine Sanierung spricht. Zudem ist auch ein tiefes Mietzinsniveau in den Liegenschaften ausschlaggebend, da mit einer Sanierung oft höhere Mietzinse erzielbar sind. Zuletzt ist auch die Wirtschaftlichkeit sehr wichtig. Es muss beurteilt werden, ob sich eine Sanierung finanziell überhaupt lohnen würde. Des Weiteren sollte, gemäss der empirischen Untersuchung, eine Sanierung nur ungefähr alle 30 bis 40 Jahre in Frage kommen.

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2. Sanierungsstrategien institutioneller Investoren

Festlegung einer Sanierungsstrategie Die Sanierungsstrategien sollten für jede Immobilie einzeln festgelegt werden. Denn bei einer Sanierung spielen unterschiedliche Faktoren, die je nach Liegenschaft unterschiedlich sind, eine wichtige Rolle. Mithilfe der theoretischen Grundlagen und der empirischen Untersuchung konnte folgender Ablauf für die Festlegung einer Sanierungsstrategie entwickelt werden. Dieser Ablauf besteht aus drei Schritten. In einem ersten Schritt werden Informationen gesammelt. In einem zweiten Schritt werden diese genau analysiert und zuletzt wird aus diesen Informationen heraus eine Sanierungsstrategie abgeleitet. 1. Informationssammlung Um beurteilen zu können, welche Sanierung die Optimale und Wirtschaftlichste ist, sollte man sich daher in einem ersten Schritt folgende Fragen stellen: ƒƒ Wie sieht das Marktpotential (Nachfrage und Angebot) aus? ƒƒ In welchem Zustand befindet sich die Immobilie? Was kann getan werden, um diesen zu verbessern? ƒƒ Wie sieht die Portfoliostrategie bzw. Objektstrategie bezüglich dieser Immobilie aus? ƒƒ Wie wird das Grundstück bisher ausgenutzt und was wäre noch möglich? ƒƒ Wie sieht die Raumaufteilung und die Wohnfläche aus? Entspricht sie noch den heutigen Anforderungen? ƒƒ Lohnt sich eine Sanierung noch? Wie tief sollte die Sanierung gehen? Sollte eventuell ein Ersatzneubau in Erwägung gezogen werden oder reicht eine Erneuerung des Innenausbaus? ƒƒ Wie kann die Immobilie neu positioniert werden? ƒƒ Was für Mietzinse wären realisierbar (mit oder ohne Durchführung einer Sanierung)? ƒƒ Wie können die Folgekosten möglichst tief gehalten werden? ƒƒ Was ist uns als Unternehmen wichtig? Um ausgewählte Fragestellungen beantworten zu können, ist es oft ratsam, einen Fachmann bzw. eine Fachfrau hinzuzuziehen. Dies ist vor allem bei der Zustandsanalyse zu empfehlen. Denn eine genaue Zustandsanalyse ist unabdingbar, um eine passende Sanierungsstrategie festlegen zu können.

Individuelle Festlegung der Sanierungsstrategien

2

Ablauf in drei Schritten

Externe Spezialisten

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Optimierungsstrategien im Nutzungszyklus von Immobilien

Bedeutung des Bruttozinses für Mieter und des Nettozinses für Investoren

Positionierung der Immobilie und Sanierungsstrategie

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2. Analyse der Informationen Nachdem die erwähnten Fragen einzeln beantwortet wurden, ist es nun empfehlenswert, sie genau zu analysieren. Dabei ist es wichtig, den gesamten Lebenszyklus der entsprechenden Immobilie zu berücksichtigen. Vor allem die Folgekosten müssen beachtet werden. Dabei sollten die gesamten Betriebskosten berücksichtigt werden, auch diejenigen, die über die Nebenkostenabrechnung den Mietern und Mieterinnen weiterverrechnet werden können. Denn geringere Nebenkosten für die Mieter und Mieterinnen bedeuten oft höhere Nettomietzinse, da für sie erfahrungsgemäss der Bruttomietzins ausschlaggebend ist. Für die Eigentümer hingegen ist generell der Nettomietzins ausschlaggebend. Zudem sollte auch berücksichtigt werden, dass viele Mieter und Mieterinnen dazu bereit sind, mehr Miete für nachhaltige Immobilien zu bezahlen (Center for Corporate Responsibility and Sustainability, 2008, S. 10-11). Die Folgekosten sind auch hinsichtlich der zu installierenden bzw. ersetzenden Anlagen zu überprüfen. So muss beispielsweise darauf geachtet werden, für welches Modell noch wie lange Ersatzteile vorhanden sind. Nicht, dass ein frühzeitiger Ersatz eintreten muss, nur, weil gewisse Ersatzteile nicht mehr erhältlich sind. Durch diese frühzeitige Berücksichtigung der Folgekosten, können diese im Lebenszyklus gesenkt werden und somit können auch die Renditen optimiert werden. 3. Ableitung der Sanierungsstrategie Nachdem alle vorhandenen Informationen genau analysiert wurden, kann daraus eine für die Liegenschaft und Eigentümer passende Sanierungsstrategie abgeleitet werden. Je nach Zustand der Immobilie und je nach Anforderungen, die heutzutage von der Mieterschaft nachgefragt werden, sollte die Sanierung tiefer in die Bausubstanz eindringen oder weniger tief. Des Weiteren sollte man sich bereits bevor mit der Planung einer Sanierung begonnen wird, klar darüber sein, wie die Immobilie nach der Sanierung positioniert werden sollte. Sind beispielsweise nur tiefere Mietzinse an dieser Lage erzielbar, so sollte nicht unbedingt eine Kernsanierung durchgeführt werden. Oder möchte das Unternehmen bewusst tiefere Mietzinse erreichen, so sollte die Sanierung eher werterhaltend sein. Es sollte aber darauf geachtet werden, dass der Zustand der Immobilie bei der Sanierung zumindest wiederhergestellt wird.

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2. Sanierungsstrategien institutioneller Investoren

Besser wäre allerdings auch eine Anpassung an die heutigen Anforderungen bezüglich der Wärmedämmung und dem Schallschutz, damit die Immobilie in Zukunft nicht stark an Wert verlieren wird. Aber ein verbesserter Schallschutz in einer bestehenden Immobilie zu erreichen ist schwierig und erfordert ein eher tiefes Eindringen in die Bausubstanz.

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Des Weiteren sollten institutionelle Investoren eine Sanierung am Stück vornehmen, so wie es die empirische Untersuchung bestätigt hat. Damit eine Immobilie aber nach einer Sanierung den heutigen Anforderungen entspricht, sollten teilweise auch unbewohnte Sanierungen durchgeführt werden, die stärker in die Bausubstanz eingreifen. Beispielsweise entspricht die frühere Raum­ aufteilung oft nicht mehr den heutigen Anforderungen (fehlende Flexibilität). Oder wie bereits erwähnt ist der Schall oft ein grosses Problem in den älteren Immobilien. Deshalb ist es empfehlenswert, an besseren Lagen eine Kernsanierung oder, je nachdem, ein Ersatzneubau durchzuführen. Dabei sollte die Mieterschaft so früh wie möglich miteinbezogen und auf dem Laufenden gehalten werden. Es sollte ihnen so viel Vorlaufzeit gegeben werden wie möglich, um eine neue Wohnung zu finden. Zusätzlich sollten die Mieter und Mieterinnen bei der neuen Wohnungssuche unterstützt werden. Damit können mögliche Negativschlagzeilen vermieden werden. Bisher wurde «nur» auf die Sanierungsstrategie einer Immobilie eingegangen und worauf dabei zu achten ist. Dabei sollte aber auch die übergreifende Objektstrategie berücksichtigt und integriert werden. Diese wird normalerweise vom Portfoliomanagement festgelegt und umfasst die konkrete Strategie, die die jeweilige Immobilie bzw. Überbauung verfolgen soll. So wurde in der empirischen Untersuchung beispielsweise angegeben, dass bei einer Überbauung nur noch das Nötigste gemacht wird, um dann in zehn Jahren eine Gesamtsanierung durchzuführen. Deshalb würde bei diesem Beispiel eine Sanierung momentan noch nicht in Frage kommen, unbeachtet dessen, ob der Zustand bereits nicht mehr ausreichend ist und sich bereits jetzt eine teilweise Sanierung anbieten würde. Zudem ist bei Pensionskassen wichtig, dass nicht zu viele Sanierungen auf einmal anfallen. Denn es sollte ja trotzdem noch eine gewisse Rendite erzielt werden, um die laufenden

Portfoliomanagement vs. Einzelstrategie

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Optimierungsstrategien im Nutzungszyklus von Immobilien

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Rentenauszahlungen mittragen zu können. Deshalb wird eine gewisse übergreifende Sanierungsplanung erforderlich, wo die Zeitpunkte der Sanierungen aller Immobilien im Portfolio geplant werden. Dabei wurde in der empirischen Untersuchung unter anderem IT-Programme erwähnt, die bei genau dieser Planung unterstützen. Mithilfe derartiger Programme kann übersichtlich dargestellt werden, wann theoretisch welche Kosten anfallen und kann diese modellieren. Diese Übersicht wird dann über den gesamten Lebenszyklus der Immobilien dargestellt. So können teilweise auch Sanierungsmassnahmen besser gebündelt werden und im Portfolio besser aufeinander abgestimmt werden. Und da diese Programme einen sehr langen Zeithorizont anzeigen, kann der Lebenszyklus und seine Folgekosten besser berücksichtigt werden. Möchte man jedoch kein zusätzliches Programm dafür installieren, bieten sich auch selber erstellte Zeitpläne an. In der empirischen Untersuchung wurden Zehn- und Fünfjahrespläne erwähnt. Damit aber die Lebenszykluskosten am besten berücksichtigt werden können, ist ein möglichst langer Zeithorizont von Vorteil. Deshalb ist ein Fünfjahresplan möglicherweise zu kurzfristig angelegt für die langlebigen Immobilien. Vorbeugende Instandhaltungs­ strategie

Wie die empirische Untersuchung ergeben hat, wenden die Pensionskassen unterhalb des Sanierungszyklus vorwiegend eine vorbeugende Instandhaltungsstrategie an. Dabei können einzelne Teile auch unterhalb des Sanierungszyklus ersetzt werden, wie beispielsweise eine Heizung oder ein Lift. Aber auch hier dürfen die Folgekosten nicht vernachlässigt werden. Vor allem bei der Heizung nicht. Denn eine Heizung, die mit fossilen Brennstoffen betrieben wird, verursacht oft viel mehr Folge­ kosten als beispielsweise eine Pellets-Heizung oder eine Wärmepumpe. Des Weiteren könnten solche Folgekosten eventuell auch durch eine ergänzende Photovoltaikanlage reduziert werden.

4. Zusammenfassung und Ausblick In diesem Kapitel werden die wichtigsten Ergebnisse aus den vorhergehenden Kapiteln in einer kurzen Zusammenfassung festgehalten. Abschliessend wird ein weiterführender Ausblick zu diesem Thema gegeben.

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2. Sanierungsstrategien institutioneller Investoren

4.1 Zusammenfassung Der immer älter werdende Gebäudepark der Schweiz bietet ein grosses Sanierungspotential. Zudem werden die Immobilien als Anlageform für institutionelle Investoren unter anderem aufgrund des Negativzinsumfelds immer wichtiger. Des Weiteren werden auch Investitionen in den eigenen Bestand immer zentraler, damit die bestehenden Immobilien weiterhin einen konstanten Mietertrag erwirtschaften. Um aber eine erfolgreiche Sanierung (werterhaltende und wertsteigernde Massnahmen) durchzuführen, sollten gewisse Schwerpunkte beachtet werden. Eine Sanierung sollte in der Regel alle 30 bis 40 Jahre vorgenommen werden – der beste Zeitpunkt für eine Sanierung liegt dabei am Ende einer Nutzungsphase. Diese beginnt meistens damit, dass die Vermietbarkeit der Wohnungen immer schwieriger wird und der Leerstand oft ansteigt. Zu diesem Zeitpunkt sind die Wohnungen meist auch nicht mehr zeitgemäss und nicht mehr in einem guten Zustand, was zur schwierigen Vermietbarkeit beiträgt. Zusätzlich liegen die Unterhaltskosten gegen Ende der Nutzungsphase höher als bei Nutzungsbeginn. Treffen alle oder einige dieser Punkte zu, sollte eine Sanierung in Betracht gezogen werden. Wie umfangreich diese sein sollte, hängt dabei grösstenteils vom Marktpotential und vom Zustand der Immobilie ab. Aber auch das bauliche Potential kann dabei eine Rolle spielen bzw. in einem Ersatzneubau resultieren: Wenn beispielsweise noch angebaut werden kann oder eventuell noch ein Ausnutzungspotential besteht.

Grosses Sanierungs­ potential

Nachdem alle vorhandenen Informationen genau analysiert wurden, kann daraus eine für die Liegenschaft und Eigentümer passende Sanierungsstrategie abgeleitet werden. Je nach Zustand der Immobilie und je nach Anforderungen, die heutzutage von der Mieterschaft nachgefragt werden, sollte die Sanierung tiefer in die Bausubstanz eindringen oder weniger tief. In diesem Zusammenhang ist die Positionierung der Immobilie nach der Sanierung von Relevanz. Sind nur tiefere Mietzinse an einer entsprechenden Lage erzielbar, ist z.B. von einer Kernsanierung abzusehen und eine werterhaltende Sanierung durchzuführen.

Sanierungsstrategie

Ein weiterer wichtiger Faktor sind die entstehenden Folgekosten. Jede Entscheidung in der Planungsphase verursacht Folgekosten, die während der Nutzungsdauer anfallen. Diese Folgekosten (Instandsetzungsund Erneuerungskosten) machen ungefähr 80 bis 85 % der gesamten

Folgekosten

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Optimierungsstrategien im Nutzungszyklus von Immobilien

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Lebenszykluskosten aus (Ehrenheim, 2017, S. 509). Zudem darf man bei der Planung einer Sanierung die Wirtschaftlichkeit nicht aus den Augen verlieren. Denn es wäre wirtschaftlich gesehen nicht sinnvoll, eine Gesamtsanierung von hoher Qualität durchzuführen, wenn der Markt nicht bereit wäre, dafür einen hohen Aufpreis auf das bisherige Mietzinsniveau ebendieser Liegenschaft aufzuschlagen. Objekt- und Portfoliostrategie

Zusätzlich zur Wahl einer Sanierungsstrategie muss auch die übergreifende Objekt- und Portfoliostrategie berücksichtigt werden. Die Objektstrategie konzentriert sich jeweils auf eine Immobilie und sollte unter anderem festlegen, wie die Immobilie positioniert werden sollte. Die Portfoliostrategie berücksichtigt alle Immobilien des Portfolios eines Investors. Sie legt unter anderem fest, in welche Immobilien investiert werden soll. Diese beiden übergreifenden Sanierungen sollten auch bei der Planung einer Sanierung berücksichtigt werden. Zudem sollten in ­einem Portfolio, das mehrere Immobilien umfasst, nicht alle Sanierungen zum selben Zeitpunkt erfolgen. Ansonsten kann eine gewisse Minimalrendite ggf. nicht erreicht werden. Deshalb ist zusätzlich eine übergreifende Sanierungsplanung notwendig. Diese sollte möglichst langfristig ausfallen, damit auch die unterschiedlichen Lebenszyklen von Immobilien berücksichtigt werden können.

4.2 Ausblick Weitere Einflussfaktoren zu erörtern

Die Ausführungen konnten verdeutlichen, dass vielfältige Sanierungsstrategien erfolgreich wirken können bzw. individuelle Anpassungen der Strategie auf das Objekt und das Portfolio notwendig sind. In diesem Zusammenhang sind aus Sicht der Investoren zukünftig weitere Themen zu eruieren u.a. (Auswahl):

Überwälzungssatz

Struktur des Überwälzungssatz von 50-70% der Kosten bei umfassenden Überholungen ist ein grosses Hemmnis für Sanierungen Gemäss Artikel 14 Absatz 1 der Verordnung über Miete und Pacht von Wohn- und Geschäftsräumen (VMWG; SR 221.213.11) gelten die Kosten umfassender Überholungen in der Regel zu 50 bis 70 % als wertvermehrende Investitionen. Der Vermieter ist dadurch vom genauen Nachweis des wertvermehrenden Anteils seiner Investition befreit. Als umfassende Überholung gelten Sanierungsarbeiten, die umfangreich sind, die offen­

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2. Sanierungsstrategien institutioneller Investoren

sichtlich über den normalen Unterhalt hinausgehen und mehrere wesentliche Gebäudeteile umfassen. Die Spannbreite von 50 bis 70 Prozent wurde durch den Bundesrat 1977 in der Verordnung über Massnahmen gegen Missbräuche in Mietwesen (VMM) festgelegt, um Eigentümer zu Sanierungen anzuspornen oder sie mindestens nicht davon abzuhalten. Gleichwohl scheinen die Höhe und Spannbreite «willkürlich» festgelegt und die Anwendung stark situationsabhängig.

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Hohe Investitionskosten bei umfassenden Sanierungen führen bei einer Überwälzung von 50 bis 70 % der Kosten zu bedeutenden Mietzinsaufschlägen, die im Bereich von mehreren Hundert Franken pro Wohnung und Monat liegen können. Diese zusätzlichen Kosten für die Mieterhaushalte lassen sich derzeit durch die Einsparung bei den Heizkosten nicht wettmachen (BFE-Studie). In diesem Zusammenhang besteht durchaus ein fundamentaler Unterschied zwischen bewohnten und unbewohnten Sanierungen: Bei unbewohnten Sanierungen besteht die Möglichkeit einer vollständigen Neupositionierung (inkl. Mieterhöhungen begründet über wertvermehrenden Anteile). Aufschlüsselungen aus Bauabrechnungen zur Bestimmung des wertvermehrenden Anteils zeigen, dass anhand der zehn wesentlichen Bauteile die Grenze von 70 % Wertvermehrung der Planungs- bzw. Bauteilkosten häufig nicht erreicht wird. Eine Einschätzung ausgewählter Pensionskassen des Forschungsprojektes resultieren in unterschiedlichen Resultaten bei Sanierungen u.a. von Küche und Bad (max. 25 - 30 %), Balkon und Heizung (max. 50 %) und Fassade, Dach- und Untergeschoss (max. 55 - 60 %). Bei einer Komplettsanierung, bewohnt (durchführbar), folgt i.d.R. eine Mieterhöhung von ca. 300 bis 400.- CHF. Die Lage und Positionierung (Marktmiete) ist von hoher Relevanz, evtl. besteht ein Vorrang von Objekten mit bevorzugter Lage («Backdoor Approach»). Trotz normativer Rahmenbedingungen kommt es zu Anfechtungen. Häufig wird dabei nicht der wertvermehrende Anteil, sondern eher die Höhe der Nettorendite (max. 2%) angefochten. Ein mietrechtliches Risiko bleibt für den Investor folglich bestehen, wobei sehr wenige Anfechtungen bestehen. Nicht zu sanieren hinsichtlich der Begrenzung des wertvermehrenden Anteils wäre ein Fehler. In der Westschweiz, ganz verstärkt in Genf, ist bei Sanierungen mit sehr hoher Wahrscheinlichkeit 51

Optimierungsstrategien im Nutzungszyklus von Immobilien

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mit einer Klage zu rechnen. Dies stellt verstärkt ein Hemmnis dar, das Investoren abwägen sollten. Regulatorische Rahmen­ bedingungen

Regulatorische Rahmenbedingungen und Institutionen Instandhaltungs- und Instandsetzungsarbeiten sind keine Selbstverständlichkeit wie bspw. bei anderen Wirtschaftsgütern wie dem Auto. Folglich gibt es auch keine gesetzlichen Verpflichtungen für Sanierungsmassnahmen. Hierbei ist zu diskutieren, ob eine regelmässige Überprüfung durch eine unabhängige Stelle als Impuls für Instandhaltungs- und Instandsetzungsarbeiten gelten könnte. Dabei ist gezielt die Renditesichtweise zu integrieren. In diesem Zusammenhang gibt es auch keine zentrale Anlaufstelle für Sanierungsfragen oder eine neutrale Institution. Für Privatpersonen könnte dieses durchaus zielführend sein, wobei die Funktion der Beratungsstelle klar geregelt werden müsste bzw. eine Interessenkonvergenz sichergestellt sein. Hierbei ist anzumerken, dass Energiefachstellen bereits auf kantonaler Ebene existieren bzw. energetische Massnahmen im Rahmen des GEAK vorhanden sind.

Digitalisierung

Digitalisierung als Treiber der Witschaft Die Integration digitaler Elemente bei Sanierungen wird kontrovers diskutiert: Einerseits erleichtern diese Devices die Nutzung des Objektes und führen zu einer stärkeren Mieterbindung, andererseits sollte hinterfragt werden, ob die Kosten hierfür umgelegt werden können bzw. wie diese amortisiert werden können und wie zukünftig – bspw. in 15 Jahren – Ersatzteile beschafft und integriert werden können. In diesem Zusammenhang ist zunächst die Frage, ob und inwiefern Berechnungstools die Sanierungsrate erhöhen können. Problematisch ist hierbei die teilweise noch suboptimale Datenbasis, insbesondere bei Spezialimmobilien (u.a. Schulen, Hallenbäder) Bei Bauherren und Planern ist eine Abkehr von hochtechnisierten Bauteilen mit kurzer Lebensdauer zugunsten von langlebigen Bauteilen festzustellen. Die Betrachtung der Instandhaltung und Instandsetzung rücken zunehmend in den Vordergrund, da die Nutzung und der ­Unterhalt von Immobilen ein grosser Teil der Lebenszykluskosten aus­machen. Aktuelle Beispiele zeigen, dass sich durch bauliche Mass-

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2. Sanierungsstrategien institutioneller Investoren

nahmen die Betriebskosten senken lassen. Dies ist jedoch nur möglich über den frühen Einbezug der Gebäudetechnik. Flexibilität Mieterbedürfnisse verändern sich rasant – gleichwohl weisen viele Gebäude eine geringe Anpassungsfähigkeit auf. Dies führt in der Summe zu kostenintensiven Anpassungen bei Sanierungen. Folglich sollte zukünftig verstärkt über neue Konstruktionen bspw. der vermehrte Einsatz von Holz und ggf. damit verbundene flexiblere Raumaufteilungen nachgedacht werden. Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass eine z­ ielführende und ausgewogene Sanierungsstrategie unter Berücksichtigung des Nutzungszyklus aus Sicht institutioneller Investoren an Aktualität und ­Bedeutung zunimmt.

Flexibilität

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Zukünftige Bedeutung

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Optimierungsstrategien im Nutzungszyklus von Immobilien

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Literaturverzeichnis BFE. (2017). Studie Wertvermehrende und werterhaltende Investitionen bei umfassenden Sanierungen. Bern 2017 Bundesamt für Statistik. (2017a). 09 Bau- und Wohnungswesen. Bauund Wohnungswesen 2015. Bau- und Wohnbaustatistik 2015. ­Gebäude- und Wohnungsstatistik 2015. Leerwohnungszählung vom 1. Juni 2016. Baupreisstatistik. Neuchâtel: Bundesamt für Statistik. Center for Corporate Responsibility and Sustainability. (Hrsg.). (2008). Der Nachhaltigkeit von Immobilien einen finanziellen Wert geben – Minergie macht sich bezahlt. Online (11.06.2017): https://www.minergie.ch/media/zkb_minergie_studie_2008.pdf Das Gebäudeprogramm. Homepage. Online (18.06.2017): http://www.dasgebaeudeprogramm.ch/index.php/de/ Ehrenheim, F. (2017). Facility Management. In D. Arnold, N. Rottke & R. Winter (Hrsg.). Wohnimmobilien. Lebenszyklus, Strategie, Transaktion (S. 505-532). Wiesbaden: Springer Gabler. Lauterburg, C. (2014). Optimierung von Lebenszykluskosten durch strategische Investitionen – Eine Untersuchung auf Ebene Bauelement. In CUREM (Hrsg.). Immobilienwirtschaft aktuell 2014. Beiträge zur immobilienwirtschaftlichen Forschung (S. 19-34). Zürich: Hochschulverlag. Stahr, M. (Hrsg.). (2009). Bausanierung. Erkennen und Beheben von Bauschäden (4. Aufl.). Wiesbaden: Vieweg+Teubner, GMV Fachverlage GmbH. Streck, S. (2011). Wohngebäudeerneuerung. Nachhaltige Optimierung im Wohnungsbestand (1. Aufl.). Berlin: Springer-Verlag. Westermann, R. & Meyer, Ü. (2010). Mein Haus energetisch sanieren. Komfort verbessern, Kosten senken, Klima schützen. Ein Ratgeber aus der Beobachter-Praxis. Zürich: Beobachter-Buchverlag.

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2. Sanierungsstrategien institutioneller Investoren

Wilhelm, M. (2011). Instandhaltungsstrategien unter Berücksichtigung stochastischer Alterungsprozesse. Ein Beitrag zur systematischen Bewirtschaftung von Immobilien. Karlsruhe: KIT Scientific Publishing.

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3. Immobilienstrategie des Kantons Luzern Hans-Urs Baumann Kantonsbaumeister, Kanton Luzern – Dienststelle Immobilien

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Michael Trübestein Professor, Hochschule Luzern

Gliederung 1 Einleitung und Ausgangslage....................................................... 58 2 Definition der Immobilienstrategie und Anforderungen............. 61 3 Organisation des Immobilienmanagements als zentrales Kompetenzzentrum...................................................................... 65 4 Gliederung in Teilportfolien und Strategie der Teilportfolien..... 67 5 Strategieumsetzung...................................................................... 70 6 Qualitätsmanagement................................................................... 73 7 Daten- und Flächenmanagement.................................................. 74 8 Zusammenfassung und Ausblick................................................. 76 9 Anhang......................................................................................... 77

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 M. King und M. Trübestein (Hrsg.), Optimierungsstrategien im Nutzungszyklus von Immobilien, https://doi.org/10.1007/978-3-658-23757-8_3

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Optimierungsstrategien im Nutzungszyklus von Immobilien

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1. Einleitung und Ausgangslage

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Diversifiziertes Immobilienvermögen der Kantone

Die Schweizer Kantone gehören zu bedeutenden Akteuren auf den Immobilienmärkten: Sie verfügen über einen ausgedehnten, heterogenen und geographisch weit gestreuten Immobilienbestand. Dieser umfasst «klassische» Liegenschaften wie bspw. Büro- oder Wohnimmobilien, mehrheitlich aber zahlreiche Sonderimmobilien wie bspw. Berufsschulen, Gymnasien, Hochschulen, Universitäten, Gefängnisse, Spitäer, Kliniken, landwirtschaftliche Bauten, Schwimmbäder oder denkmalgeschützte Gebäude wie Kirchen, Museen etc.. Die Objekte sind dabei über die Kantone verteilt und sollten – sofern möglich – wirtschaftlich und nachhaltig geplant, gebaut und unterhalten werden. Ein zielführendes und professionelles Immobilienmanagement ist folglich von fundamentaler Bedeutung.

Bedeutung Immobilienmanagements

Gleichwohl ist das Immobilienmanagement durch eine Vielzahl von Spannungsfeldern und tw. auch Konflikten geprägt: Neben der Sicherstellung einer möglichst wirtschaftlichen Nutzung sind auch Interessen aus Politik, Verbänden, Interessensgruppen und Bevölkerung zu berücksichtigen. Ferner sind parlamentarische Vorstösse umzusetzen und internationale Regularien anzuwenden. Dabei sind immer auch die besonderen Strukturen des Immobilienvermögens zu berücksichtigen sowie die tw. langen Nutzungsdauern und Anforderungen der Objekte.

Schwerpunkt Kanton Luzern

Der Kanton Luzern verfügt über eine ideale Struktur zur Analyse einer optimalen Immobilienstrategie: Er verfügt mit der Agglomeration Luzern über einen urbanen Raum, gleichzeitig gehören aber auch zahlreiche Gemeinden in peripheren Lagen zum Kantonsgebiet. Mit über 400’000 Einwohnern und einer Fläche von fast 1’500 km2 weist er eine idealtypische Struktur auf und kann wichtige Impulse für grössere und kleinere Kantone geben. Folglich ist eine Schwerpunktsetzung auf den Kanton für die nachfolgenden Ausarbeitungen zielführend. In diesem Zusammenhang werden einige strategische Stossrichtungen des Kantons Luzern dargelegt und erörtert. Diese haben naturgemäss exemplarischen Charakter und sind tw. nicht oder nur bedingt auf andere Kantone übertragbar. Mithin liefern diese aber wichtige Impulse und Anregungen.



3. Immobilienstrategie des Kantons Luzern

Das kantonale Immobilienportfolio gliedert sich in das Verwaltungs- und das Finanzvermögen. Das Verwaltungsvermögen umfasst sämtliche Liegenschaften (u.a. Verwaltungs-, Schul-, Labor, Gerichtsbauten), die der Kanton für die Erfüllung seiner Kernaufgabe benötigt. Das Verwaltungsvermögen verfügt per Ende 2016 insgesamt über einen Buchwert von rund 1’125 Millionen Franken. Das Finanzvermögen ist öffentliches Vermögen, das nicht unmittelbar, sondern nur durch seine Erträge, öffentlichen Zwecken dient. Dazu zählen landwirtschaftliche Liegenschaften, Wald sowie unüberbaute Grundstücke für geplante Bauvorhaben (Strassenbau) oder zur strategischen Reserve. Grundsätzlich hält der Kanton Luzern keine Immobilien zu Kapitalanlagezwecken. Der Buchwert des Finanzvermögens beträgt per Ende 2016 rund 145 Millionen Franken (vgl. Abbildung 1).

Gliederung des Immobilienportfolios in Verwaltungsund Finanzvermögen

Die Hochbaubedürfnisse werden langfristig geplant wobei die Werterhaltung der kantonseigenen Hochbauten mit rund 30 Millionen pro Jahr prioritär ist. In den Finanzplanjahren 2017 bis 2023 sind zudem jährlich Neuinvestitionen im Umfang von 35 bis 70 Millionen Franken eingestellt. Der künftige Investitionsbedarf für die kantonalen Hochbauten wird das bisherige jährliche Immobilienbudget von 50 Millionen Franken massiv übersteigen. Die Eigenfinanzierung ist langfristig betrachtet das wirtschaftlichste Finanzierungsmodell für den Kanton Luzern. Eine Priorisierung der Investitionen bezüglich übergeordneter Gewichtung, Dringlichkeit, Sicherheit, zukünftiger Kosteneinsparung und betrieblichen Verbesserungen wird unumgänglich und kann auch zu einem Investitionsverzicht führen. Damit die Investitionen in Neubauprojekte trotzdem verfolgt werden können sind alternative Finanzierungsmodelle unter Beachtung der Rechnungslegungsvorschriften zu prüfen.

Langfristige Planung und Werterhaltung

Per 1. Januar 2011 ist das «Gesetz über die Steuerung der Finanzen und Leistungen» (FLG) sowie die zugehörige Verordnung (FLV) in Kraft getreten. Das FLG gibt als Rechnungslegungsnorm die «International Public Sector Accounting Standards» (IPSAS) vor. Diese Vorgaben regeln detailliert die Bewertung der Immobilien und nehmen Einfluss auf das Immobilienmanagement. Bedeutsame Bestimmungen bestehen beim Finanzierungsleasing. Via Finanzierungsleasing realisierte Projekte werden praktisch identisch behandelt. Die Fremdfinanzierung ist ebenso in der Investitionsrechnung auszuweisen und zu bilanzieren. Dementsprechend ist bspw. ein Finanzierungsleasing bei begrenzten Investitionsmitteln keine echte Alternative.

Rahmenbedingungen und Gesetze

3

59

Optimierungsstrategien im Nutzungszyklus von Immobilien



Verwaltungsvermögen Anzahl kantonseigene Gebäude (Basis GVL-Police)

323

Anzahl kantonseigene Grundstücke total

1’205

Anzahl kantonseigene Grundstücke (ohne Kantonsstrassen, Gewässer, Wald)

158

Fläche kantonseigene Grundstücke (GSF1) in m2)

73’859’227

Fläche kantonseigene Grundstücke (ohne Kantonsstrassen, Gewässer, Wald) (VMF2) in m2)

15’323’103

Fläche VMF kantonseigene Gebäude (ohne landw. und rein histor. Gebäude) (VMF2) in m2) Fläche VMF Zumietungen (ohne Turnhallen) (VMF2) in m2))

355’311 121’269

Gebäudeversicherungswert GVL (Neuwert) (Fr.)

1’557’803’000

Buchwert per Ende 2016 (Fr.)

1’124’850’073

Nettomietzinse für Zumietungen per 2016 (Fr.)

33’441’716

verrechnete Mietkosten an Dienststellen (Fr.)

92’723’729

verrechnete Mietkosten an Dritte (Fr.)

24’529’655

Investition 2016 «Globalbudget Hochbauten» (Fr.)

50’693’280

Aufwand Instandhaltung (ER) (Fr.)

7’277’519

Aufwand Abschreibungen auf Gebäude (Fr.)

47’553’604

Sozialer Wohnungsbau, Mietzinszuschüsse Kantonsanteil (Fr.)

90’756

Finanzvermögen Anzahl kantonseigene Grundstücke

522

Anzahl kantonseigene Gebäude (Basis GVL-Police) Flächen landwirtschaftliche Grundstücke (GSF1) in m2))

192 22’645’564

Anzahl landwirtschaftliche Pachtverträge Fläche Waldgrundstücke (GSF1) in m )) 2

194 5’275’982

Anzahl Wald, Land, und Seegrundstücke Gebäudeversicherungswert GVL (Neuwert) (Fr.) Buchwert per Ende 2016 (Fr.)

2)

91’297’000 143’598’578

verrechnete Mietkosten an Dritte (Fr.)

1’341’921

Investition 2016 «Globalbudget Hochbauten», aktivierbar (Fr.)

1’801’366

Aufwand Instandhaltung Jahr 2016, nicht aktivierbar (Fr.) 1)

803

972’091

Grundstücksfläche (GSF) = Fläche einzelner oder mehrerer Parzellen vermietbare Flächen (VMF) = Nutzfläche inkl. interner Verkehrs- und Funktionsfläche

Abbildung 1: Verwaltungs- und Finanzvermögen des Kantons Luzern Quelle: Kanton Luzern – Dienststelle Immobilien

60



3. Immobilienstrategie des Kantons Luzern

2. Definition der Immobilienstrategie und Anforderungen Die Immobilienstrategie des Kantons Luzern, als übergeordnetes Führungsinstrument, zeigt auf wie die angestrebten Unternehmensziele mittels der Ressource Immobilien unterstützt und erreicht werden können. Die Immobilienstrategie definiert die Verhaltensweise zur Bereitstellung, Erhaltung und Bewirtschaftung des kantonalen Immobilienportfolios im Verwaltungs- und Finanzvermögen. Immobilienrelevante Entscheidungen haben einen grossen unternehmerischen Einfluss und sind von entscheidender Bedeutung.

Immobilienstrategien als Grundlage für Verhaltensweisen

Der grösste Anteil der kantonalen Immobilien sind Betriebsliegenschaften (Corporate Real Estate Management - CREM) im Verwaltungsvermögen, die zur Erfüllung der staatlichen Aufgaben dienen. Mit der Immobilienstrategie werden die Immobilien konsequent auf die Unternehmensstrategie ausgerichtet, um den Zweck bestmöglich erfüllen zu können. Die Immobilienstrategie folgt der Kantonsstrategie und gibt übergeordnete Angaben, wie mit den kantonalen Immobilien umzugehen ist. Dabei wird eine Clusterung in mehrere Teilportfolien (Tertiäre Bildung, Gymnasiale Bildung etc.) vorgenommen (vgl. Abbildung 2).

Betriebsliegenschaften im Verwaltungsvermögen

Kantonsstrategie

Immobilienstrategie

Teilporƞolio

3

Objektstrategie

Abbildung 2: Strategieprozess Quelle: Kanton Luzern – Dienststelle Immobilien

Die Erstellung der Immobilienstrategie beruht somit auf der Kantonsstrategie, den Bedürfnissen der Nutzer- und Interessengruppen sowie aus den Informationen von Immobilienkennzahlen. Die Immobilienstrategie soll zukunftsfähig sowie nachhaltig sein und die übergeordneten Belange des Unternehmens mit den baulichen Anforderungen

Ziele der Immobilienstrategie

61

Optimierungsstrategien im Nutzungszyklus von Immobilien



an Werterhaltungs- und Modernisierungsmassnahmen verknüpfen. Im strategischen Corporate Real Estate Management (CREM) sind je nach betrieblichen und nutzerspezifischen Anforderung auch die Beschaffungsmodelle wie Eigentum, Miete oder Leasing von zentraler Bedeutung. Anforderungen an das Portfolio

Die Immobilienstrategie geht aber auch über die reinen baulichen Aspekte hinaus. Sie schließt die Lücke zwischen den betriebswirtschaftlichen Unternehmensanforderungen und dem von den Nutzern formulierten Bedarf. Der Prozess der Immobilienstrategie ist auf das sehr differenzierte kantonale Immobilienportfolio anzuwenden, da diese die Grundlage für die Geschäftsausübung ist. Ziel ist es, die Effizienz des Unternehmens zu steigern und einen optimalen Nutzen zu generieren.

Vorausschauende Planung

Dabei lassen sich Immobilien nicht von heute auf morgen verändern und an neue Konstellationen anpassen. Die Umsetzung strategischer Ziele benötigen im planerischen Prozess in der Regel mehrere Jahre. Jeder Entscheid hat somit langfristige Konsequenzen. Eine vernetzte und vorausschauende Denkweise sowie ein nachhaltiges Immobilienmanagement müssen Basis dafür sein. Gesellschaftliche, wirtschaftliche und umweltrelevante Aspekte sind bei der Entscheidungsfindung einzubeziehen und zu gewichten.

Aufteilung des Immobilienbestands

Die im Besitz des Kantons Luzern befindlichen Grundstücke und Gebäude sind Wertanlagen mit teilweise hohem Kulturgut, bedürfen Umweltressourcen, sind ertrags- und kostenrelevant und unterstützen mit ihrem Nutzen grundlegend den Zweck staatlicher Aufgaben. Damit die Aufgabenerfüllung langfristig sichergestellt werden kann, ist mit dieser Ressource weitsichtig und nachhaltig umzugehen.

Legislaturprogramm 2015-2019

So wird im Legislaturprogramm 2015–2019 von einer systematischen und verantwortungsvollen Immobilienbewirtschaftung gesprochen: «Wir werden die Immobilienbewirtschaftung in allen Aufgabenbereichen des Kantons konzeptionell überprüfen. Das Ziel ist es, Organisation und Betrieb noch effizienter zu machen. Wo es möglich ist, werden Anpassungen bei den Qualitätsstandards vorgenommen.» Daraus resultieren mehrere strategische und operative Zielschwerpunkte und Indikatoren, als Leistungsvorgaben für das Immobilienmanagement.

62



3. Immobilienstrategie des Kantons Luzern

Die strategischen Initiativen sind zeitlich befristete Anordnungen zur Erreichung strategischer Ziele. Dies führt zu Projekten, die dem zukünftigen Erfolg dienen, Investitionen in die Qualität und Innovation, wie auch dem weiteren Aufbau von Fähigkeiten. ƒƒ ƒƒ ƒƒ ƒƒ ƒƒ ƒƒ

Strategische Initiativen

Überprüfung der bestehenden Mietmodelle auf ihre Wirksamkeit. Aufbau und Implementierung von Standards für die Nachhaltigkeit. Aufbau und Implementierung des baubegleitenden Facility Management Aufbau und Implementierung von Building Information Modeling (BIM). Evaluation und Implementierung von Computer Aided Facilitiy Management (CAFM). Integration des Immobilienreportings in das kantonale Reporting «eCluster».

3

Die operativen Massnahmen sind Aufgaben, die der übergeordneten Strategie folgen um die Dienstleistung hinsichtlich Qualität, Kosten und Termin weiter zu verbessern. ƒƒ Integration der strategischen Ziele in die Führungs-, Kontroll- und Arbeitsinstrumente. ƒƒ Langfristige Werterhaltung der kantonalen Immobilien und Sicher­ stellung der Finanzierung von jährlich rund 30 Millionen Franken. ƒƒ Erhöhung des Anteils erneuerbarer Energien (+1.5% pro Jahr). ƒƒ Senkung des Energieverbrauchs für Wärme und Strom (-1.5% pro Jahr). ƒƒ Potential von Betriebskostenreduktion erkennen und umsetzen. ƒƒ Erhöhung des Kostendeckungsgrads bei historischen Bauten. ƒƒ Potential von Zentralisierungsmöglichkeiten und Synergieeffekte anstreben. ƒƒ Optimierung des Immobilienportfolios, die nicht mehr benötigten Immobilien werden zu bestmöglichen Bedingungen (Vermietung / Verkauf / Baurecht) dem Markt zugeführt. ƒƒ Weiterführung des Qualitätsmanagement und Verbesserungswesen. ƒƒ Ausrichtung der Tätigkeiten auf digitale Arbeitsprozesse.

Operative Massnahmen

Die Immobilienkosten werden fundamental von der Bedarfsplanung beeinflusst. Aus ökonomischer Sichtweise ist dem Raumbedarf zu Beginn eine prioritäre Beachtung zu schenken. Deshalb ist jede Bedarfsplanung

Raumbedarf als prioritäre Grundlage

63

Optimierungsstrategien im Nutzungszyklus von Immobilien



durch einen Regierungsratsbeschluss zu bewilligen. Der Flächenbedarf kann mit unterschiedlichen Arten der Beschaffung gedeckt werden. Typische Beschaffungsarten sind die Zumietung, der Kauf oder die eigene Projektentwicklung. In einem konkreten Bedarfsfall ist sorgfältig zu prüfen, ob der Flächenbedarf durch Alternativen wie bspw. Betriebs­ optimierung, effizientere Belegung, Verkauf und Rückmiete wirtschaftlicher erfolgen kann.

64

Autonomie und Eigentum

Für den kantonseigenen Raumbedarf wird eine möglichst grosse Autonomie angestrebt um langfristig tiefe Kosten durch Eigentum der Immobilien zu erreichen. Zur erforderlichen Flexibilität und einem raschen Handeln können Zumietungen als Zwischenlösungen dienen. Die nicht mehr benötigten Immobilien werden grundsätzlich zu bestmöglichen Bedingungen (Vermietung / Verkauf / Abgabe im Baurecht) dem Markt zugeführt.

Kostenmiete

Die Liegenschaftskosten werden den Nutzern mittels einer Kostenmiete überwälzt. Das Kostenbewusstsein der Nutzer ist folglich gestiegen und die Investitionsbegehren sind signifikant gesunken. Dieses System hat sich somit als erfolgreich bewiesen: Es gilt an diesem System festzuhalten und – wo sinnvoll – zu optimieren.

Planung der Bauprojekte

Die Planung der Bauprojekte orientiert sich an den übergeordneten Zielvorgaben, den situativen Problemstellungen und an der Nachhaltigkeit. Diesbezüglich werden Standards auf der Basis «Standard Nachhaltiges Bauen Schweiz» entwickelt und implementiert. Ebenso ist das das baubegleitende Facility Management zu fördern und im Planungsprozess zu integrieren. Die Bauprojekte werden konsequent organisiert sowie mittels Prozesse standardisiert geführt und überwacht.

Nachhaltigkeit

Das Immobilienmanagement wird neu unter dem Prinzip der Nachhaltigkeitsaspekte Soziales, Ökonomie und Ökologie betrieben. Die Nachhaltigkeit bedeutet immer ein Abwägen zwischen den drei Dimensionen. Die Herausforderung besteht in der Überwindung von Zielkonflikten und Entscheide zu fällen, die eine Nachhaltigkeitsdimension nicht systematisch benachteiligt.



3. Immobilienstrategie des Kantons Luzern

3. Organisation des Immobilienmanagements als zentrales Kompetenzzentrum Die Bereitstellung, Werterhaltung und Bewirtschaftung von Immobilien wird zentral von der Dienststelle Immobilien (IMMO) als Kompetenzzentrum wahrgenommen. Ein effizientes und professionelles Immobilienmanagement wird durch die Bündelung des Fachknowhow ermöglicht. Projekte werden analog der Prozesse standardisiert geführt, und mit einem projektbezogenen Qualitätsmanagement (PQM) überwacht.

Dienststelle Immobilien als ImmobilienKompetenzzentrum

Das Portfoliomanagement ist verantwortlich für die strategische Ausrichtung, Entwicklung, Steuerung und effizienter ­Zurverfügungstellung der kantonalen Immobilien. Sie vertritt die Interessen des Kantons ­Luzern als Eigentümer und Bauherr. Damit verbunden sind die strategische Immobilienplanung, Zumietungen, Kauf/Verkauf und Abschluss von Baurechten/Dienstbarkeiten.

Portfoliomanagement

Das Baumanagement zeichnet sich für Beratungen, Studien, Planung und Realisierung von Neu-, Umbau- und Instandsetzungsprojekten verantwortlich. Sie beschafft Ausstattungen und organisiert Umzüge. Das Baumanagement nimmt innerhalb der Projektphase die Bauherren­ vertretung des Eigentümers wahr.

Baumanagement

Die Bewirtschaftung ist für das kaufmännische, infrastrukturelle und technische Gebäudemanagement verantwortlich. Sie sorgt für den wirtschaftlichen Betrieb, die bestmögliche Verfügbarkeit der Liegenschaften und ist erste Ansprechstelle für Nutzende. Der Bewirtschaftung unterstellt ist die Hauswartung, welche die eigenen und zugemieteten Liegenschaften des Kantons Luzern betreut. Sie sind für die Reinigungs-, Unterhalts- und Wartungsarbeiten zuständig und arbeiten bei der Raumvermietung mit. Die Bewirtschaftung orientiert ihre Tätigkeit an der jeweils geltenden Objektstrategie.

Bewirtschaftung

Die Zentralen Dienste sind der Supportbereich für die ganze Dienststelle. Sie ist zuständig für die Bereiche Rechnungswesen, finanzielles Risikomanagement, Administration, Informatik, Daten-/ Flächenmanagement, internes Kontrollsystem (IKS) und die Archivbewirtschaftung.

Zentrale Dienste

3

65

Optimierungsstrategien im Nutzungszyklus von Immobilien



Rollen der Beteiligten

Aufgrund der unterschiedlichen Bedürfnisse der Nutzenden werden drei Rollenmodelle (Nutzer-, Betreiber- und Bewirtschaftermodell) betrieben, welche die Kompetenzen, Verantwortung, Aufgaben und Zuständigkeit zwischen der IMMO und den Nutzern regeln. Die Dienststelle Immobilien nimmt bei diesen drei Rollenmodellen unterschiedliche Dienstleistungen wahr

Nutzermodell

Beim Nutzermodell werden Eigentümer-, Betreiber- und bauliche Unterhaltsaufgaben sowie Betrieb, Überwachung und Umzüge durch die IMMO wahrgenommen. Es ist praktisch das «Vollservicemodell». Die Nutzenden können sich auf ihre Kernaufgaben konzentrieren. Es findet vor allem Anwendung bei der zentralen Verwaltung, Departementssekretariaten, Gerichten und reinen Bürodienststellen.

Betreibermodell

Beim Betreibermodell übernehmen die Nutzenden infrastrukturelle/ technische Aufgaben. Es findet primär Anwendung bei Schulen und Bildungszentren. Für den Betrieb und die Überwachung der Gebäude sind die Nutzerin und Nutzer eigenverantwortlich. Mit fachgerechter Überwachung und mit der Durchführung von notwendigen Serviceund Wartungsaufgaben sichern sie die Funktionstauglichkeit der baulichen und technischen Anlagen. Der bauliche Unterhalt erfolgt durch die IMMO.

Bewirtschaftermodell

Das Bewirtschaftermodell geht noch eine Stufe weiter als das Betreibermodell und überträgt auch die Aufgabe des baulichen Unterhalts an die Nutzerinnen und Nutzer. Dieses Modell wird beispielsweise bei Kliniken und Gefängnissen angewendet. Die Rollenmodelle haben sich in der Praxis grundsätzlich bewährt. Im Sinn einer Standortbestimmung werden diese hinsichtlich der Wirtschaftlichkeit und Wirksamkeit erneut geprüft.

66



3. Immobilienstrategie des Kantons Luzern

4. Gliederung in Teilportfolien und Strategie der Teilportfolien Das kantonale Immobilienportfolio ist aufgrund der vielfältigen Aufgaben der kantonalen Verwaltung sehr heterogen und beinhaltet eine grosse Anzahl von Spezialimmobilien. Eine Immobilienstrategie benötigt für eine effiziente Steuerung die Gliederung in ähnliche Gebäudeund Nutzungstypen. Diese sind wiederum von den Aufgaben und Prozessen der nutzenden Organisationseinheiten geprägt. Die Gliederung nach Teilportfolien erfolgt nach den Nutzerorganisationen (Dienststellen oder Abteilungen) oder nach funktionaler Nutzungsart (z.B. Wald). Das Immobilienportfolio wird schwergewichtig durch die Hochbauten des Bildungs- und Kulturdepartements (BKD) dominiert (vgl. Abbildung 3 und Abbildung 4).

Gliederung in Teilportfolien basierend auf Gebäude- und Nutzungstypen

Die Datenaufbereitung pro Teilportfolio erfolgt jeweils in einer separaten Teilportfoliostrategie. Die untenstehenden Daten und Informationen bilden zusammen mit den spezifischen Indikatoren die Grundlage für die Analyse (Abbildung 5) und Synthese des Teilportfolios und die daraus abgeleiteten Strategien und Massnahmen zur Steuerung der künftigen Entwicklung.

Datenaufbereitung mit separatem Fact Sheet

3

Jede Immobilie ist einer der sieben Objektstrategien (Abbildung 6) ­z ugewiesen. Die detaillierte Umsetzung der Objektstrategien hat opera­ tiven Charakter. Diese operativen Aufgaben werden mit weiterfüh­ renden Arbeits­instrumenten für die im Prozess beteiligten Stakeholder unterstützt.

67

Optimierungsstrategien im Nutzungszyklus von Immobilien

BKD

Bildungs- und Kulturdepartement

BKD-1

Verwaltung

BKD-2

Tertiäre Bildung

BKD-3

Gymnasiale Bildung

BKD-4

Berufs- und Weiterbildung

BKD-5

Bibliotheken

BKD-6

Heilpädagogik

BKD-7

Museen

BUWD

Bau-, Umwelt- und Wirtschaftsdepartement

BUWD

Verwaltung (lawa, rawi, vif)

FD

Finanzdepartement

FD-1

Verwaltung

FD-2

Historische Bauten (Kirchen, Klöster, Schlösser, Ruinen)

FD-3

Bauland ( Bauland VV140001 + Bauland FV 108010)

FD-4

Landwirtschaftsland (Landwirtschaftsland 140002 VV+108020 FV+140402 Bebaute Grd. Landwirtschaft + Geb. FV 108410)

FD-5

Unproduktive Flächen (Unproduktive Flächen VV 140003)

FD-6

Gewässer (Gewässer VV 14004)

FD-7

Strassen (Strassengrundstücke 140101 WE: 743-770, 900, 902, 904, 908 + Brücken 140106)

FD-8

Wald (Schutzwald 140501+Nutzwald 108040 + Gebäude FV 108410)

FD-9

Vorsorglicher Landerwerb (Strassenbau 108050 + Vors. Geb. Strassen 108420 + Wasserbau 108060)

FD-10

Wasserversorgung

GSD

Gesundheits- und Sozialdepartement

GSD-1

Verwaltung

GSD-2

Asylwesen

GSD-3

WIRA / RAV

GSD-4

LUKS + LUPS

JSD

Justiz- und Sicherheitsdepartement

JSD-1

Verwaltung (Amt für Gemeinden, Handelsreg. und Staatsarchiv, Amt für Migration, Kantonaler Führungsstab (KFS))

JSD-2

Staatsanwaltschaft (Oberstaatsanwaltschaft, Jugendanwaltschaft)

JSD-3

Luzerner Polizei (Diverse Abteilungen + Polizeiposten)

JSD-4

Strassenverkehrsamt

JSD-5

Militär, Zivilschutz und Justizvollzug

GR

Gerichte

GR-1

Verwaltung (Schlichtungsbehörden, Grundbuch-, Konkurs-, Betreibungsämter, Schätzungskommission)

GR-2

Kantonsgericht

GR-3

Erstinstanzliche Gerichte

Staatsanwaltschaft

Abbildung 3: Immobilien-Teilportfolien des Kantons Luzern Quelle: Kanton Luzern – Dienststelle Immobilien

68



1-5,



3. Immobilienstrategie des Kantons Luzern

3

Abbildung 4: Flächenbestand und Gebäudeneuwert Quelle: Kanton Luzern – Dienststelle Immobilien

1000 527 PH

)+&&


527 Uni





900

)&&&
800

28

645

30 105

60

700

797

500 400 300

Nutzen

600

Anzahl Studierende

18

200

(+&&
(&&&





'+&&
'&&&
+&&


100

&


0 400 350 .XJHOJU|VVH 0LHWÀlFKH

300

250

200

150

100

(&''


50

Kosten (Fr/m2 VMF)

(&'(


(&'+


(&(&


(&(+


Kennzahlen SAP WE Nr.

Bezeichnung

Ort

Nuzung

Anzahl Ge- Vermiet bare Fläche Eigen-tum Spezialbäude VMF m2 oder Miete Immo-bilie

527

Frohburgstrasse 3

Luzern

PH

2

MU

Museggstrasse 22/24 2)

Luzern

PH

1

28

Bellerivestrasse 19/21

Luzern

PH

30

Sentimatt 1 ohne HSLU

Luzern

PH

4

60

Museggstrasse 37

Luzern

PH

2

18

Pfistergasse 20/22

Luzern

PH

1

105

Löwengraben 14

Luzern

PH

1

22’568 22’173 395 22’016 7’316 710 2’650 3’438 2’373 1’692 1’506

645

Töpferstrasse 10 (Barbatti)

Luzern

PH

1

ZI 797

Zihlmattweg 46

Luzern

PH

1

Sagenmattstrasse 7 3)

Luzern

PH

1

Universität Luzern 1) 527

Frohburgstrasse

Luzern

Uni

2

796

Inseliquai 8

Luzern

Uni

1

PH Luzern 1)

Marktgänig

Histo-risch, Nutzwert unter Schutz

Kosten- / Betriebs-kosten Marktmiete Fr Fr/m2 VMF J /m2 VMF J (netto)

GVL Neuwert

Baujahr

Stratuswert in Prozent

97’102’085

2011

85

Strategietyp

131 E

x

M

901 x

128

BW 4)

290

BW

erhalten kündigen

212 901

248

BW

32’038’915

2011

85

erhalten

M

E

x

x

E

x x

x

729

271

BW

12’714’000

1890/1925

77

verkaufen

BW

kündigen

145

BW

33’186’000

1883-1945

79

x

674

86

BW

8’678’000

1686

74

verkaufen

E

x

x

761

243

BW

6’104’000

1925

80

überprüfen

M

x

x

718

137

BW

kündigen

864

M

x

x

738

203

BW

kündigen

235 1’232

M

x

248

BW

erhalten

M

x

273

BW

kündigen

E

x

E

x

721

702

verkaufen

'%

 #
(%

 #
)%
$
 
 

*%
  #

 


!



Abbildung 5: Datenanalyse Teilportfolio Quelle: Kanton Luzern – Dienststelle Immobilien

69

Optimierungsstrategien im Nutzungszyklus von Immobilien



Strategie

Massnahmen

Erhalten

Objekte, die weiter im bestehenden Umfang genutzt werden und entsprechend zu unterhalten sind.

Entwickeln

Bedarf und Potential vorhanden an geeignetem Standort. Machbarkeitsstudie / Entwicklungskonzept erstellen für Gebäude oder Bauland. Der Immobilien soll ein wesentlich verbesserter oder neuer Nutzwert bzw. Wertschöpfung zugeführt werden.

Investieren

Bedarf und Potential vorhanden an geeignetem Standort. Bauliche Investitionen tätigen um den Nutzwert bzw. Wertschöpfung der Gebäude (Zustand, Flächenqualität, Ausnutzung etc.) zu erhöhen.

Überprüfen

Strategie zu definieren. Rahmenbedingungen, Bedarf und Nutzung ist zu klären.

Ersetzen

Kostenintensive/unwirtschaftliche Gebäude (ineffiziente, veraltete Grundrisse, hohe anstehende Investitionen etc.) an geeigneten Lage mit Flächenbedarf. Die Gebäude werden durch Neubauten ersetzt.

Rückbau

Kostenintensive/unwirtschaftliche Gebäude ohne wirtschaftliche Zukunft (zu kostenintensiv, kein Bedarf/Nutzen, falscher Standort etc.) Gebäude werden abgebrochen/zurückgebaut.

Verkaufen/Kündigen

Objekte ohne operativen/strategischen Bedarf. Die Immobilien sind grundsätzlich am Markt zu veräussern.

Abbildung 6: Objektstrategien Quelle: Kanton Luzern – Dienststelle Immobilien

Objektstrategie

5. Strategieumsetzung

Rollende und langfristige Investitionsplanung

Der Immobilienstrategie unterliegt eine systematische, rollende und jährlich aktualisierte Planung sowie die stete Zusammenarbeit und Abstimmung der Disziplinen Portfolio- und Baumanagement, Bewirtschaftung und Finanzen. Die Vorgaben werden in den Teilportfolio- und Objektplanungen impliziert.

Strategieplanungen

Der strategische Planungshorizont im Immobilienmanagement beträgt in der Regel zehn Jahre. Die präzisen Raumbedürfnisse können angesichts des steten Wandels auf maximal fünf Jahre definiert werden. Längerfristige Bedürfnisplanungen beruhen deshalb auf Prognosen mit hohem Unsicherheitsfaktor.

70



3. Immobilienstrategie des Kantons Luzern

Die Bauplanungen von mittleren und grösseren Projekten inklusive deren Umsetzung beanspruchen aufgrund der politischen Prozesse von der ersten Idee bis zum Abschluss des Bezugs einen Zeitraum von fünf bis zehn Jahren. Folglich werden Teilportfolioplanungen bzw. die Objektplanungen als rollende Planungen abgewickelt. Diese müssen eine maximale Flexibilität aufweisen und aktuelle Entwicklungen im Lauf dieser langen Fristen auffangen können.

Teilportfolio- und Objektplanungen

Auf der Basis der strategischen Kennzahlen der Nutzenden und den immobilienspezifisch ermittelten Daten wird die langfristige Investi­ tionsplanung über zehn Jahre erstellt und jährlich aktualisiert. Die Feinjustierung der Investitionen erlangt höhere Genauigkeit mit der Mittelfristplanung über eine 4-Jahresperiode sowie dem detaillierten finalen Jahresbudget des Investitionsbedarfs des Immobilienportfolios. Der jährliche Voranschlag wird im Aufgaben- und Finanzplan (AFP) dargestellt und deren geplanten Massnahmen aufgezeigt.

Investitionsplanung

3

Kurzfristige und dringliche Massnahmen im laufenden Budgetjahr sind in den Quartalskontrollen und -forecasts zu erfassen und innerhalb des genehmigten Investitionsbudgets auszugleichen. Gleichzeitig sind diese Massnahmen mit der langfristigen Immobilienstrategie und auf die Teilportfolio- und Objektstrategien abzustimmen. Die Umsetzung der sich aus der Kantonsstrategie resultierenden Immobilienstrategie und dem finalen jährlichen Aufgaben- und Finanzplan erfolgt auf der Basis der politischen und Betrieblichen Steuerung. (vgl. Abbildung 7).

Umsetzung

Mit dem internen Controlling und Berichtswesen wird periodisch der aktuelle Stand der Umsetzung überprüft und in erster Instanz proaktiv die zuständige Finanzdirektion informiert. Die IMMO berichtet ebenso der zuständigen und beratenden Verkehrs- und Baukommission (VBK) des Kantonsrates über den aktuellen Umsetzungsstand bei den jährlichen Budget- und Jahresabschlussgesprächen. Je nach Bedarf, Vorkommnis und Aktualität wird situativ oder projektorientiert kommuniziert.

Internes Controlling und Berichtswesen

Interne und externe Faktoren beeinflussen die Teilportfoliostrategien laufend und diesen Veränderungen wird mit operativen und strategischen Kontrollen begegnet. Mit der operativen Kontrolle wird eine

Interne und externe Faktoren

71

Optimierungsstrategien im Nutzungszyklus von Immobilien



Abbildung 7: Strategieumsetzung Quelle: Kanton Luzern – Dienststelle Immobilien

rollende Planung geführt und kurzfristigen Erfolge gesichert. Mit der strategischen Kontrolle werden gesamtheitlich die strategischen Erfolgspotentiale für die Zukunft analysiert und definiert. Dementsprechend ist die Immobilienstrategie des Kantons Luzern jeweils gesamtheitlich in einem Zyklus von maximal fünf Jahren zu prüfen und wo nötig anzupassen. Erfolgsfaktoren

Übergeordnet betrachtet sind drei Bereiche zu erwähnen, die eine Strategieumsetzung erfolgreich unterstützen:

Kommunikation und Commitment

Die kantonale Immobilienstrategie ist den politischen Gremien zu kommunizieren, deren Einverständnis einzuholen und ist im Grundsatz von allen mitzutragen. Die Mitarbeitenden sind stufen-, fach- und aufgabengerecht zu informieren und in die Umsetzung der immobilienspezifischen Ziele einzubinden. Die Mitarbeitenden sind sich bewusst, welchen Beitrag sie in ihrem Verantwortungsbereich persönlich zu leisten und beizutragen haben.

Verzahnung von Strategie und Finanzen

Die strategischen Zielvorgaben sind in die finanziellen Planungs- und Steuerungssysteme zu integrieren. Eine wichtige Aufgabe der Finanzverantwortlichen ist, die optimale Finanzierung der geplanten Investitionen sicherzustellen.

72



3. Immobilienstrategie des Kantons Luzern

Die stete Fokussierung auf die Strategie ist im Management- und Führungsprozess zu integrieren. Mit Unterstützung von Kontrollinstrumenten sind Abweichungen frühzeitig zu erkennen und bieten die Basis für proaktive Korrekturmassnahmen.

Integration der Strategie umsetzung in den Managementprozess

6. Qualitätsmanagement

3

Die IMMO lebt ein Qualitätsmanagement mit einer Fehlerkultur und einem Verbesserungswesen, das eine stete Weiterentwicklung anstrebt. Die Hochbauprojekte unterliegen einem projektbezogenen Qualitätsmanagement und sind mit zuverlässigen Führungs- und Arbeitsinstrumenten bezüglich der Zielerreichung gesichert.

Qualitätsmanagement

Mit dem internen Kontrollsystem (IKS) werden wichtige betriebliche Arbeitsabläufe in der IMMO überwacht. Das Erreichen der Unternehmensziele, das Sicherstellen von effizienten sicheren Prozessen aber auch das Aufdecken oder Verhindern von Fehlern oder Unregelmässigkeiten stehen im Vordergrund. Hierbei gilt der Grundsatz, dass das IKS den spezifischen Gegebenheiten der IMMO und deren Aufgabenstellung angepasst ist. Dabei soll das IKS einen Nutzen (effiziente, sichere Prozesse und Vermeidung von Fehlern) erzeugen sowie die gesetz­lichen Ansprüche erfüllen. Dazu wird eine Risiko- und Massnahmenliste geführt, die laufend überprüft und zu Handlungs- und Kontrollaufgaben führt.

Allgemeines Qualitätsmanagement

Die Prozesse der IMMO sind weitgehend dokumentiert und mit Checklisten sowie Vorlagen unterstützt. Die Prozesseigner sind verpflichtet, die Prozesse periodisch oder bei Einwirkungen zu aktualisieren und der Geschäftsleitung zur Genehmigung vorzulegen. Mit einem Vier-­ Augenprinzip sowie internen Audits wird die korrekte Umsetzung sicher­gestellt und kontrolliert. Neben weiteren Aufgaben nimmt die kantonale Finanzkontrolle (FIKO) die Prüfung des IKS wahr.

Dokumentation

Für die Sicherstellung der Projektanforderungen und das Projektcontrolling führt die IMMO ein projektbezogenes Qualitätsmanagement (PQM) nach den Grundsätzen des sia Merkblatt 2007 «Qualität im Bauwesen». Das PQM ist das Führungsinstrument für den Bauherrn und den verantwortlichen Planungsleiter und sichert die Einhaltung der

Projektbezogenes Qualitätsmanagement (PQM)

73

Optimierungsstrategien im Nutzungszyklus von Immobilien



Grundsätze der Immobilienstrategie und der definierten, projektspezifischen Anforderungen. Planerhandbuch

Ergänzend dazu regelt das Planerhandbuch «Kantonale Hochbauten» die Zusammenarbeit von externen Planern mit der Dienststelle Immobilien. Das Planerhandbuch ist die Grundlage für eine effiziente Bearbeitung staatlicher Hochbauprojekte. Die Projektorganisation, der Standardprojektablauf, die Projektmanagementinstrumente, die Vorlagen und die Weisungen bezwecken eine koordinierte Projektabwicklung und das Erreichen der allgemeinen Qualitätsvorgaben. Das Planerhandbuch ist integrierter Bestandteil der Planerverträge.

7. Daten- und Flächenmanagement

74

Bedeutung der Immobiliendaten

Immobiliendaten dienen als Grundlage für die Planung und Bewirtschaftung von Gebäuden und Anlagen. Die Datenelemente basieren auf standardisierter Gliederung, damit die Träger der Werteflüsse von Liegenschaften erkennbar werden. Daraus werden Vergleiche möglich, aus denen Lernprozesse und Verbesserungen erfolgen.

Zentrale Führung der Immobiliendaten

Die Immobiliendaten werden zentral geführt und mit den Zielvorgaben und Benchmarks verglichen. Die vollständige Messbarkeit innerhalb der drei genannten Rollenmodelle (Nutzer-, Betreiber- und Bewirtschaftermodell) ist anzustreben und die Genauigkeit der Immobilienkennzahlen zu erhöhen. Das Gebäudediagnose-Tool Stratus ist eingeführt und hat sich etabliert. Zur Gewährleistung der Gebrauchstauglichkeit wird von der Skala 0.0 bis 1.0 für sämtliche Gebäude ein durchschnittlicher Substanzwert von 0.8 angestrebt. Das Immobilienreporting wird mittelfristig in das kantonale Reporting «cLUster» integriert mit resultierenden massgeschneiderten Auswertungen für die Weiterbearbeitung in den Fachabteilungen.

SAP-Standard

Alle Daten der kantonalen Immobilien werden im SAP-Standard bewirtschaftet (u.a. Stammdaten, Mietobjekte, Vertragswerke). Mit dieser Applikation werden die Liegenschaftsbuchhaltung, sämtliche Investitions- und Unterhaltskosten, die betriebswirtschaftlichen Werte, die Kostenmiete/Vollkostenrechnung, die Mieter- und Nebenkostenabrechnungen und die Energiedaten bewirtschaftet.



3. Immobilienstrategie des Kantons Luzern

Das Flächenmanagement dient der Steuerung einer effizienten Raumbewirtschaftung. Die Bestimmung der Flächenarten beruht auf der Doku­mentation des Schweizerischen Ingenieur- und Architektenvereins (SIA-Dokumentation Nr. 0165 sowie der SIA-Norm 416).

Effiziente Raumbewirtschaftung

Das Flächenmanagement bildet die Grundlage für Kennzahlen und Reportings wie bspw. Flächenkennziffern, Leerstands- und Mietzinsausfallquoten, Heiz- und Betriebskostenquoten, Investitions-, Instandsetzungs- und Instandhaltungsquoten sowie Brutto- und Nettorenditenberechnungen. Die Auswertungen haben sowohl für das strategische wie auch operative Immobilienmanagement grosse Bedeutung.

Kennzahlen und Reportings

In Zukunft wird die Digitalisierung von Immobiliendaten noch stärker in den Vordergrund rücken. In der Nutzung von «Big Data» besteht ein hohes Potenzial an zusätzlicher Wertschöpfung. Dabei gilt es folgende Innovationsfelder zu fokussieren:

Digitalisierung

ƒƒ ƒƒ ƒƒ ƒƒ

3

Intelligente Gebäude (Haustechnik, Infrastrukturen, Verbrauchsreduktion, Vernetzung etc.) Betriebliche Optimierung (Digitalisierung von Workflows, Assistenzsysteme, Überwachung etc.) Neue Kundenansprüche (individualisierte Nutzung, digitale Kommunikation, Open Data etc.) Big Data (Integration von BIM, Datenschutz und -sicherheit etc.)

Im Hinblick auf ein durchgängiges Datenmanagement entlang des Lebenszyklus von Immobilien ist die Integration von Building Information Modeling (BIM) sowie Computer Aided Facilitiy Management (CAFM) in Abstimmung mit der kantonalen Hauptsoftware «SAP» erforderlich bzw. bei anstehenden Bauprojekten anzuwenden. Die dazu notwendigen Vorinvestitionen führen zu Verbesserungen hinsichtlich Qualität, Effi­ zienz und Nachhaltigkeit.

Durchgängiges Datenmanagement

75

Optimierungsstrategien im Nutzungszyklus von Immobilien



8. Zusammenfassung und Ausblick Professionelles Immobilienmanagement

Der Immobilienbestand des Kantons Luzern ist vielfältig, heterogen, geographisch weit gestreut und werthaltig, folglich ist ein professionelles Immobilienmanagement von zentraler Bedeutung. Bei der Strukturierung des Managements sind aktuelle rechtliche Rahmenbedingungen zu berücksichtigen und gleichzeitig ein wertvoller Umgang mit den finan­ziellen und personellen Ressourcen sicherzustellten.

Zentral organisiertes ImmobilienKompetenzzentrum

Aufgrund des sehr spezialisierten Fachwissens wurde sich für ein ­zentral organisiertes Immobilien-Kompetenzzentrum entschieden: Der Dienststelle Immobilien. Damit können die Bedürfnisse und Anforderungen des Kantons u.a. an Nachhaltigkeit, Investitionsstrategie und Wirtschaftlichkeit optimal abgebildet werden. Die Dienstleistungen der Dienststelle Immobilien als Kompetenzzenter für Immobilien haben sich bewährt.

Teilportfolien und Strategien

Im Zusammenhang mit einem zielführenden Management des Immobilienbestandes wurde das Immobilienvermögen in einzelne Teilportfolien gegliedert. Hierbei werden für jedes Objekt einzelne Objekt­ daten­blätter erstellt und auf Basis der übergeordneten Immobilien- und Teilportfoliostrategie konkrete Handlungsempfehlungen («Normstrategie») abgeleitet. Dieses wird flankiert von einem durchdachten Qualitätsmanagement.

Herausforderungen

Zahlreiche komplexe Bauvorhaben werden derzeit durch den Kanton Luzern vorangetrieben und geplant. Hier ist ein hohes Fachwissen notwendig und eine Interaktion mit den führenden Spezialisten sicherzustellen. Zukünftige Herausforderungen bei der Organisation des Immobilienmanagements liegen insbesondere im Bereich der Digitalisierung und des Datenmanagements.

76



3. Immobilienstrategie des Kantons Luzern

9 Anhang Objektbeurteilung / Objektstrategie

Objektstrategie

Schul-/Wohngebäude, Gewächshaus Entwickeln Investieren Erhalten

Bebaute Parzellen Nutzen

Abwarten Ersetzen Verkaufen

0

(Summe G)

2

Qualität Mikrostandort

(Summe G)

3

Funktionale Eignung (heute)

(Summe G)

4

Flexibilität (zukünftig)

(Summe G)

5

Zustand

(Summe G)

3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 4.1 4.2 4.3 4.4

Nähe zur Y-Achse Anbindung ÖV Anbindung MIV / Parkmöglichkeiten Anbindung Langsamverkehr Nachfragepotential am Standort

Raummasse Gebäudestruktur/Zugang Gebäudetechnik Gebäudesicherheit Behindertengerecht

Quanti-/Qualitative Flexibilität Nutzungs-Flexibilität Zeitliche Flexibilität Marktattraktivität

5.1 Baulicher Zustand 5.2 Optischer Zustand 5.3 Energetischer Zustand

100

200

300

400

Kosten Gewichtung

Qualität Makrostandort

Immissionen Attraktivität Umfeld Mikroklima Nahversorgung/Nachbarschaft

3

400

eigene zugemietet

1

2.1 2.2 2.3 2.4

600

200

Ziele/Kriterien

1.1 1.2 1.3 1.4 1.5

20.07.2009

800

Nutzen

Wirtschaftseinheit Ort WE-Nr. Gebäude-Nr: Gebäude-Bez. GVL-Nr.

Eigene

24

7 7 4 2 4

Bewertung

GxB

(1-10)

max. 1000

3 5 9 7 2

21 35 36 14 8

4 4 2 6

9 7 10 6

36 28 20 36

7 7 4 4 2

8 8 6 7 5

56 56 24 28 10

9 5 4 6

9 6 8 3

81 30 32 18

7 2 3

8 9 4

56 18 12

Gewichtung

Bewertung

16

24

24

12

Total Nutzen

Bemerkungen

Note

114

(Summe GxB)

4.8

120

(Summe GxB)

7.5

174

(Summe GxB)

7.3

161

(Summe GxB)

6.7

86

(Summe GxB)

7.2

655

Kosten Ziele/Kriterien

6

Nettomietkosten

6.1 Nettomietkosten Fr/m2 VMF

(Summe G)

1

1

Total Kosten

Fr.

190

GxB

Bemerkungen

190

190

Kurzcharakteristik Funktionales, 1990 erstelltes Schul- und Internatsgebäude mit Büros, Werkstätten, Grossküche, Mensa und freistehendem Gewächshaus (Abbruch?), Bauten sehr gut ausgebaut und unterhalten, Drittmieter (210 m2), Hauswart (5 Zi-Whg.) und Dienststelle Landwirtschaft und Wald Ersterfassung

Datum/Name:

Aktualisierung

Datum/Name:

Anhang 1: Auszug Objektdatenblatt Quelle: Kanton Luzern – Dienststelle Immobilien

77

4. Finanzierungs- und Sanierungsstrategien im Spannungsfeld Dr. Albert Müller selbständiger Architekt und Bauökonom Albert Müller Architektur & Beratung

4

1. Ausgangslage In diesem Artikel wird das Verhältnis der Finanzierungs- und Sanierungsstrategien bei vermieteten Wohnliegenschaften genauer untersucht. Ziel ist es zu zeigen, wie diese beiden Strategien zusammenspielen und ob und unter welchen Voraussetzungen sie in Einklang gebracht werden können. Das Spannungsfeld dieser beiden Strategien besteht, weil die Sanierungsstrategien finanzielle Mittel absorbieren und so die Rentabilität der Liegenschaft einschränken. Je nach Ausgestaltung der Sanierungsstrategie werden mehr oder weniger finanzielle Mittel gebunden mit einem entsprechenden Effekt auf die Rentabilität der Liegenschaft. Allerdings hat in aller Regel eine finanziell weniger teure Sanierungsstrategie negative Auswirkungen auf den langfristigen Zustand der Immobilie und damit auf die Behaglichkeit der Mieter mit möglichen Rückkoppelungen auf die Vermietbarkeit der Liegenschaft. In diesem Spannungsfeld gilt es für den Eigen­ tümer eine optimale Sanierungsstrategie zu bestimmen, die finanziell realisierbar ist und die Rentabilität der Liegenschaft nicht zu stark ­beschränkt.

Finanzierungsund Sanierungsstrategien

In diesem Artikel werden die Begriffe im Zusammenhang mit Sanie­ rungen der SIA Norm 469 Erhaltung von Bauwerken (1997) übernommen, wie sie in Anhang 1 zusammengestellt sind. Der Begriff der Sanierung wird als Oberbegriff der Erhaltungs- (gleiches Anspruchsniveau der Nutzer) und Veränderungsstrategien (verändertes Anspruchsniveau der Nutzer) verwendet. In Anhang 2 ist zusätzlich eine Grafik enthalten mit der grafischen Darstellung der Erhaltungsund Veränderungsstrategien.

SIA Norm 469

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 M. King und M. Trübestein (Hrsg.), Optimierungsstrategien im Nutzungszyklus von Immobilien, https://doi.org/10.1007/978-3-658-23757-8_4

79

Optimierungsstrategien im Nutzungszyklus von Immobilien



Sanierungsstrategie und professionelle Erhaltungsplanung

Ziel der Sanierungsstrategie ist es, mit zeitnahen und regelmässigen Reparaturen und Wartungen (Instandhaltung) den Alterungsprozess der Liegenschaft nach Möglichkeit zu verlangsamen. Zusätzlich werden die Instandsetzungen und Erneuerungen entsprechend dem Alter der Bau­ teile vorgenommen. Ohne konkrete Kenntnisse einer Liegenschaft ist es schwierig Aussagen über den Umfang und den Zeitpunkt der Instand­ setzungen und Erneuerungen zu machen. Aus diesem Grund ist es wesentlich, dass für jede Liegenschaft eine professionelle Erhaltungs­ planung ausgearbeitet, entschieden und periodisch aktualisiert wird.

Annahmen zum Praxisbeispiel

Für die weiteren Analysen wird die folgende Sanierungsstrategie der betrachteten Liegenschaft angenommen: ƒƒ

ƒƒ

ƒƒ ƒƒ

Finanzstrategie und ökonomische Nachhaltigkeit

80

In den Jahren 1 – 40 wird eine reaktive Instandhaltungsstrategie verfolgt, d.h. die defekten und beschädigten Bauteile werden repariert oder falls notwendig ersetzt. Nach 40 Jahren findet die erste Sanierung statt, mit der schwergewichtig die Gebäudehülle, der Ausbau des Gebäudes, die Gebäudetechnik und die Umgebung gründlich überholt werden. Dazu fallen auch Kosten für die Planung, Nebenkosten und MWST an. In den Jahren 41 – 60 wird wieder die in den ersten 40 Jahren verfolgte Instandhaltungsstrategie verfolgt. Im Jahr 60 muss die finanzielle Situation so sein, dass der Eigentümer ohne finanzielle Restriktionen über eine Totalsanierung und einen Ersatzneubau entscheiden kann. Eine weitere Entscheidungsvariante wäre natürlich auch der Weiterbetrieb der Liegenschaft bis zur nächsten Sanierung im Jahre 80, sofern der Zustand der Liegenschaft dies erlaubt.

Ziel der Finanzstrategie: Bei vermieteten Liegenschaften ist es aus finanzieller Sicht wichtig, dass sich diese Liegenschaften einzig aus den Mieterträgen langfristig und ökonomisch nachhaltig betreiben lassen. In der langen Frist bedeutet dies, dass nicht nur die Betriebskosten dieser Liegenschaften aus den Mieterträgen finanziert werden können, sondern auch die Kosten der Überwachung (Beobachtung, Inspektion, Kontrollmessung und Funktionskontrolle) und des Unterhalts (Instandhaltungskosten sowie die Instandsetzungs- und die Erneuerungskosten). Am Ende der Lebensdauer der Liegenschaft, die hier wie üblich mit 60 Jahren angenommen wird, soll der Eigentümer der Liegenschaft frei über eine Totalsanierung bzw. einen Ersatzneubau entscheiden können, ohne



4. Finanzierungs- und Sanierungsstrategien im Spannungsfeld

dass dieser Entscheid durch finanzielle Restriktionen eingeschränkt wird. Dies bedeutet, dass über den gesamten Lebenszyklus einerseits die Fremdkapitalien (Hypotheken) vollständig amortisiert werden und andererseits auch die investierten Eigenmittel zurückgeführt werden. Damit kann sichergestellt werden, dass die finanzielle Substanz erhalten bleibt, was Kriterium für die ökonomische Nachhaltigkeit ist. Diese Analyse soll sowohl für die Sanierungs- als auch die Finanzstrategie für eine real existierende Liegenschaft durchgeführt werden. Dafür wurde aus dem Objektarten-Katalog OAK Wohnbauten im Vergleich (CRB (2011)) das Objekt «Hohmoos» in Zürich für die weiteren Betrachtungen ausgewählt. In Anhang 3 sind die Baukosten dieses Objekts dargestellt. Anhand dieses Objekts werden einerseits die Unterhaltskosten (Instandhaltungskosten einerseits und Instandsetzungs- und Erneuerungskosten andererseits) bestimmt.

Liegenschaft «Hohmoos» in Zürich

Damit die Finanzstrategie mit dieser Liegenschaft dargestellt werden kann, wurden aus dem Immo-Monitoring von Wüest Partner (2017) die Mietzinsen von drei verschiedenen Städten (Zürich, Neuchâtel und La Chaux de Fonds) passend für den Wohnungsmix zusammengestellt und darauf basierend die monatlichen und jährlichen Nettomieterträge bestimmt (Anhang 7). Indem die Liegenschaft gedanklich in drei verschiedenen Städten mit deutlich unterschiedlichen Mietzinsniveaus betrachtet wird, können die Effekte der Finanzstrategie auf die Sanierungsstrategie entsprechend klar herausgearbeitet werden.

Vergleiche in Neuchatel und La Chaux de Fonds

Vor allem zur Vereinfachung werden in diesem Artikel die folgenden Annahmen getroffen:

Vereinfachungen und Einschränkungen

ƒƒ ƒƒ

ƒƒ

4

Über den betrachteten Zeitraum bleiben die Preise und Kosten konstant, d.h. es gibt weder Inflation noch Deflation. Steuern werden ebenfalls vernachlässigt, weil bei Instandhaltung und Instandsetzung sowie Erneuerung das Anspruchsniveau kon­ stant bleibt und so im Rahmen der Sanierungen keine wertvermehrenden Investitionen anfallen. Diese Annahme hat zwei Effekte: (i) Es finden keine Neuberechnungen der Mieten aufgrund wert­ vermehrender Investitionen statt und (ii) ergibt sich auch keine Etappierung der Sanierungen aufgrund steuerlicher Überlegungen. Es findet keine Demodierung während des Lebenszyklus statt. 81

Optimierungsstrategien im Nutzungszyklus von Immobilien

Methodik und Vorgehen



Im 2. Kapitel wird der Finanzbedarf der Unterhaltskosten bestimmt und die buchhalterischen Aspekte dieser Kosten dargestellt. Im 3. Kapitel wird die jährliche Erfolgsrechnung für diese Liegenschaft hergeleitet um daraus erste Schlüsse für die Realisierbarkeit der Sanierungsstrategie zu ziehen. Im 4. Kapitel wird ein Fazit für die Ausgestaltung optimaler Sanierungsund Finanzstrategien gezogen.

2. Unterhaltskosten im Lebenszyklus Unterhaltskosten

In diesem Kapitel werden die Unterhaltskosten für den ganzen Lebenszyklus betrachtet. Im ersten Abschnitt werden die laufenden Instandhaltungskosten betrachtet und bestimmt. Im zweiten Abschnitt werden die Instandsetzungs- und Erneuerungskosten hergeleitet und bestimmt. Im dritten Abschnitt wird der Finanzbedarf der Instandsetzungs- und Erneuerungskosten hergeleitet und dargestellt. Es ist wichtig, dass diese Unterhaltskosten mit einer professionellen Erhaltungsstrategie und entsprechenden Inspektionsmassnahmen fachlich unterlegt sind. So kann sichergestellt werden, dass mit grosser Wahrscheinlichkeit der Alterungsprozess verzögert werden kann. Die hier verfolgte Sanierungsstrategie wurde bereits im Einleitungs­ kapitel dargestellt und soll hier unverändert übernommen werden.

a) Instandhaltungskosten Instandhaltung und Alterungsprozess

82

Das Ziel der Instandhaltung der Liegenschaft ist das «Bewahren der Gebrauchstauglichkeit durch einfache und geeignete Massnahmen» (maintenance and repair; Anhang 1). Mit einer zeitnahen, regelmässigen und systematischen Instandhaltung kann der Alterungsprozess der Liegenschaft zeitlich verzögert werden, was sich auch positiv auf die gesamten Unterhaltskosten während der Lebensdauer der Liegenschaft auswirkt. In der Grafik in Anhang 2 ist der Effekt auf die Alterung ­g rafisch dargestellt.



4. Finanzierungs- und Sanierungsstrategien im Spannungsfeld

In Anhang 4 sind die Instandhaltungskosten berechnet nach den Methoden von CRB und IFMA. Beide Methoden sind in den Publikationen dieser beiden Organisationen beschrieben (CRB (2012) und IFMA (2011)). Obwohl beide Methoden auf die Lebenszykluskosten zurückgehen, sind sie doch unterschiedlich.

Ansätze CRB und IFMA

Die CRB-Methode bestimmt die jährlichen Instandhaltungskosten der eBKP-H Haupt- und Elementgruppen als Prozentsatz der Bauwerks­ kosten. Für alle eBKP-H Hauptgruppen ausser der Gebäudetechnik belaufen sich die Instandhaltungskosten auf 0.1 % der Bauwerkskosten. Für die Hauptgruppe Gebäudetechnik beträgt der Prozentsatz 1.0 %. Über alle Hauptgruppen der Bauwerkskosten ergibt sich ein Wert von 1.40% der Bauwerkskosten oder knapp Fr. 82’000 pro Jahr. Pro Wohnung ergeben sich bei diesem Betrag Fr. 3’557 jährlich, die für Instandhaltungen ausgegeben werden können.

Methode CRB

Der Ansatz von IFMA basiert auf den Quadratmeter-Preisen der Geschossfläche für die Inspektion und die Wartung. Für die Inspektion geht IFMA von einem Betrag von Fr. 1.35 pro m2 GF und für die Wartung wird ein Betrag von Fr. 11.60 pro m2 GF angenommen. Die gesamten Instandhaltungskosten pro Jahr belaufen sich bei diesen Werten auf Fr. 65’216 oder Fr. 2’835 pro Wohnung und Jahr.

Methode IFMA

Der mit der Methode von CRB bestimmte Betrag der jährlichen Instandhaltungskosten kann als sehr hoch eingestuft werden und der Betrag, der mit der IFMA-Methode bestimmt wurde, ist ebenfalls noch hoch. Aus diesem Grund wird für die weiteren Berechnungen mit einem Jahreswert von Fr. 57’500 bzw. Fr. 2’500 pro Wohnung gearbeitet.

«Hohe» Werte und Jahreswert

4

b) Instandsetzungs- und Erneuerungskosten Das Ziel der Instandsetzung und Erneuerung ist das «Wiederherstellen der Sicherheit und Gebrauchstauglichkeit für eine festgelegte Dauer» (Instandsetzung; Anhang 1) bzw. das «Wiederherstellen des Bauwerks oder Teilen davon in einen mit dem ursprünglichen Neubau vergleichbaren Zustand» (Erneuerung; Anhang 1). Sowohl bei der Instandsetzung als auch bei der Erneuerung wird das Anspruchsniveau des ursprünglichen Neubaus übernommen, d.h. es

Ziele der Instandsetzung und Erneuerung

83

Optimierungsstrategien im Nutzungszyklus von Immobilien



wird nicht die Befriedigung eines höheren Anspruchsniveaus der Nutzer angestrebt. Instandsetzungen bzw. Erneuerungen werden in grösseren Zeitabständen (Jahrzehnte) durchgeführt. Der Zeitpunkt der Instandsetzung bzw. Erneuerung richtet sich nach der (technischen) Lebensdauer der Bauteile (Elemente). Kleine und grosse Instandsetzungs­ wellen

In diesem Artikel wird von einer kleinen und einer grossen Instandsetzungs- und Erneuerungswelle ausgegangen. Die kleine Welle findet nach ca. 40 Jahren statt und umfasst vor allem die Gebäudehülle, die Gebäudetechnik und die Umgebung, die alle gründlich überholt werden. Dabei fallen auch noch Kosten für die Planung, die Nebenkosten und die MWST an. Mit der grossen Welle soll das ganze Gebäude umfassend erneuert und instand gesetzt werden. Dies bedeutet, dass nicht nur die Bauteile mit kürzerer Lebensdauer berücksichtigt werden, sondern auch jene mit einer längeren Lebensdauer.

Kosten der Sanierung

In Anhang 4 sind die Kosten der kleinen und grossen Sanierungswelle (mittel- und langfristige Sanierung) zusammengefasst. Die Kosten der mittelfristigen Sanierung belaufen sich auf ca. Fr. 3.8 Mio. und jene der langfristigen auf ca. 8.6 Mio.

c) Finanzbedarf für die Unterhaltskosten

84

Kosten über Lebensdauer

In den beiden letzten Abschnitten wurden die Kosten für die Instandhaltung einerseits und die Instandsetzung bzw. Erneuerung quanti­tativ bestimmt. In diesem Abschnitt werden diese Kosten über die ­ganze Lebensdauer des Gebäudes betrachtet und zu einem Finanzbedarf aggregiert.

Abbildung über Erfolgsrechnung

Die laufenden Instandhaltungskosten werden über die Erfolgsrechnung des Gebäudes abgebucht und schmälern so den Jahresgewinn. Bei den angenommenen Fr. 57’500 pro Jahr ergibt sich kumuliert über 60 Jahre ein Betrag von Fr. 3.45 Mio. Weil dieser Betrag jährlich über die Erfolgsrechnung abgebucht wird, müssen weder Abschreibungen noch Rückstellungen gebildet werden.



4. Finanzierungs- und Sanierungsstrategien im Spannungsfeld

Die Instandsetzung und Erneuerung findet in diesem Beispiel nach 40 bzw. 60 Jahren statt. Da diese Teile des Unterhalts nur zwei Mal während des ganzen Lebens der Immobilie stattfinden und bezüglich der Kosten einen Jahresertrag bei weitem übersteigen, können die Instandsetzung und Erneuerung nicht über die Erfolgsrechnung abgebucht werden. Aus diesem Grund müssen die finanziellen Mittel für diese beiden Sanierungsmassnahmen über die Zeit mittels Abschreibungen bzw. Rückstellungen akkumuliert werden. Die mit den Abschreibungen bzw. Rückstellungen frei werdenden Liquiditätsbestände werden entweder in einen Erneuerungsfonds einbezahlt oder verwendet für die Amortisation der Hypothek. Mit der Reduktion der Hypothek erhöht sich die Verschuldungskapazität der Liegenschaft, so dass zu einem späteren Zeitpunkt die Sanierungen mit entsprechenden Erhöhungen der Hypothek finanziert werden können.

40 und 60 Jahre Rhythmus

In Anhang 5 ist die Bestimmung der jährlichen Abschreibungen dargestellt, die notwendig sind für die Deckung der künftigen Instandsetzungs- und Erneuerungskosten. Nicht enthalten in diesen Beträgen sind allfällige Wünsche für eine Anpassung der Liegenschaft an gestiegene Ansprüche der Mieter, welche einen erhöhten Standard des Ausbaus bedingen würden und entsprechend teurer sind.

Abschreibungen

4

Basierend auf den Baukosten und den jeweiligen Lebensdauern der Bauteile werden die jährlichen Abschreibungen ermittelt. Für das hier gewählte Beispiel machen die so bestimmten Abschreibungen gut Fr. 205’000 aus. Über das gesamte Leben der Immobilie ergibt sich folgendes Bild: Kumulierte Abschreibungen (40 Jahre) Sanierungskosten nach 40 Jahren Liquiditätsüberschuss nach Sanierung Kumulierte Abschreibungen (Jahre 41 – 60) Liquiditätsbestand im Jahre 60 Sanierungskosten im Jahre 60 Defizit

Fr.  Fr.  Fr.  Fr.  Fr.  Fr.  Fr.

8’227’492 3’767’756 4’459’736 4’113’746 8’573’482 8’581’375 7’893

Auch wenn ein kleines Defizit übrig bleibt, so kann man sagen, dass die Abschreibungen ausreichend sind für die Deckung der Kosten der beiden Sanierungen. Gesamthaft machen die Abschreibungen über 60 Jahre einen Betrag von Fr. 12’341’238 aus.

Berechnung Kosten/Defizit

Kostendeckung durch Abschreibung

85

Optimierungsstrategien im Nutzungszyklus von Immobilien

Hypothek und Eigenmittel

86



Es stellt sich nun die Frage, ob dieser kumulierte Betrag der Abschreibungen ausreichend ist, damit das finanzielle Ziel erreicht werden kann, dass der Eigentümer nach 60 Jahren frei entscheiden kann, ob er die Liegenschaft saniert oder durch einen Neubau ersetzt. Damit der Eigen­ tümer diese Freiheit erlangt, müssen auch die Aktiven und Passiven (Schulden (Hypothek) und die Eigenmittel) über das Leben der Liegenschaft betrachtet werden. Aktiven Jahr 1 Neuwert Liegenschaft Fr. 12’507’827 Hypothek (60%) Eigenmittel

Passiven

Fr. 7’504’696 Fr. 5’003’131

Jahr 40 Neuwert Liegenschaft Fr. 12’507’827 Kumulierte Abschreibungen Fr. 8’227’492 Zeitwert Liegenschaft Fr. 4’280’335 Erneuerungsfonds (Liquidität) Fr. 8’227’492 Hypothek (60%) Eigenmittel

Fr. 7’504’696 Fr. 5’003’131

Sanierung Zeitwert Liegenschaft Fr. 4’280’335 Kosten Sanierung Fr. 3’767’756 Zeitwert Lieg. nach Sanierung Fr. 8’048’091 Erneuerungsfonds (Liquidität) Fr. 4’459’736 Hypothek (60%) Eigenmittel

Fr. 7’504’696 Fr. 5’003’131

Jahr 60 Zeitwert Lieg. nach Sanierung Fr. 8’048’091 Kumulierte Abschreibungen (Jahre 41 – 60) Fr. 4’113’746 Zeitwert Liegenschaft (Jahr 60) Fr. 3’934’345 Erneuerungsfonds (Liquidität) Fr. 8’573’482 Hypothek (60%) Eigenmittel

Fr. 7’504’696 Fr. 5’003’131



4. Finanzierungs- und Sanierungsstrategien im Spannungsfeld

Nach 60 Jahren hat der Eigentümer genügend liquide Mittel im Erneuerungsfonds für die Rückführung der Hypothek von Fr. 7.5 Mio. Nach der Rückführung der Hypothek ergibt sich folgendes Bild der Aktiven und Passiven: Aktiven Jahr 60 Zeitwert Liegenschaft Fr. 3’934’345 davon Grundstück Fr. 2’575’740 davon nicht abgeschriebene Erstellungskosten inkl. MWST Fr. 1’358’605 Erneuerungsfonds (Liquidität) Fr. 1’068’786 Eigenmittel

Erneuerungsfonds

Passiven

4 Fr. 5’003’131

Diese Analyse der Eigenmittel zeigt, dass am Ende des Lebenszyklus der Immobilie noch Fr. 1.36 Mio. nicht abgeschriebene Baukosten vorhanden sind. Falls ein Ersatzneubau erstellt werden sollte, müssen diese Kosten ausserordentlich via die Eigenmittel abgeschrieben werden, so dass der Eigentümer einen Verlust von diesen Fr. 1.36 Mio. erleidet. Damit dieser Verlust vermieden werden kann, müssen pro Jahr zusätzliche Fr. 22’644 abgeschrieben werden, damit die Anlagekosten über 60 Jahre bis auf das werthaltige Grundstück abgeschrieben ist. Insgesamt ergeben sich damit Fr. 228’331 jährliche Abschreibungen für die Deckung der Sanierungskosten und die vollständige Rückführung der eigenen Mittel.

Zusätzliche Abschreibungen

87

Optimierungsstrategien im Nutzungszyklus von Immobilien



3. Die Unterhaltskosten in der Erfolgsrechnung In diesem Kapitel werden die Unterhaltskosten in die Erfolgsrechnung der Liegenschaft integriert, d.h. mit den Betriebskosten und dem Liegenschaftsertrag kombiniert. Die Frage, die sich dabei stellt ist die, ob der Liegenschaftsertrag die Kosten und Abschreibungen decken kann und zusätzlich für den Eigentümer noch eine hinreichende Eigenmittelrendite übrigbleibt. 3 Szenarien

Damit verschiedene Szenarien auf der Ertragsseite betrachtet werden können, wird die hier betrachtete Liegenschaft in unterschiedlichen Märkten untersucht. Für diesen Zweck wird angenommen, dass die Liegen­schaft entweder in Zürich lokalisiert ist oder in Neuchâtel oder in La Chaux de Fonds. An diesen drei Märkten interessiert vor allem der Unterschied in den Marktmieten. Dazu werden die von Wüest Partner (2017) veröffentlichten Medianmietzinsen dieser drei Städte als Grundlage genommen für die Berechnung der Mietzinserträge. Die unterschiedlichen Mietzinsen für die verschiedenen Wohnungs­ grössen sind in der folgenden Tabelle ersichtlich (Anhang 7): Preissegment Hoch

Mittel

Tief

(Zürich)

(Neuchâtel)

(La Chaux de Fonds)

Nettomieten pro Monat 2.5 Zimmer Wohnung (2)

CHF 1’480

CHF 950

CHF 680

3.5 Zimmer Wohnung (18)

CHF 1’890

CHF 1’280

CHF 910

4.5 Zimmer Wohnung (3)

CHF 2’330

CHF 1’520

CHF 1’080

CHF 150

CHF 120

CHF 100

Parklätze in UN-Garage (47) Jährliche Nettomieten

88

Auf das Jahr hochgerechnet ergeben sich jährliche Nettomieten von Fr. 612’240 für Zürich, Fr. 421’680 für Neuchâtel und Fr. 308’160 für La  Chaux de Fonds. Diese Zahlen machen deutlich, dass die Netto­ mieten in Zürich etwa doppelt so hoch sind wie in La Chaux de Fonds. Dies bedeutet aber auch, dass die Finanzkraft der Liegenschaft in Zürich deutlich grösser ist als in den beiden anderen Standorten.



4. Finanzierungs- und Sanierungsstrategien im Spannungsfeld

Kombiniert man die Nettomieten mit der Kostenseite der Liegenschaft, so erhält man die Erfolgsrechnung dieser Immobilie (Anhang 7). Zur Bestimmung des EBITDA werden von den Nettomieten die Betriebs­ kosten (7.5% der Nettomieten) und die laufenden Instandhaltungskosten abgezogen. Vom EBITDA werden die (Soll)Abschreibungen für die Instandsetzungen und Erneuerungen sowie der Rückführung der Finanzierungen subtrahiert damit man zum EBIT (=Betriebs­ gewinn) kommt. Beim EBIT ist interessant, dass dieser für den Standort La Chaux de Fonds bereits leicht negativ ist. Für Neuchâtel beläuft sich diese Position auf Fr. 104’223 und für Zürich auf Fr. 280’491. Von diesem Betriebs­gewinn müssen nun noch die Zinskosten abgezogen werden (Hypothek zu 1.5% und Eigenkapital zu 2.5%). Nach Abzug der Hypothekarzinsen weisen beide Standorte Neuchâtel und La Chaux de Fonds ein Defizit auf. La Chaux de Fonds eines von Fr. 113’353 und Neuchâtel eines von Fr. 8’347. Verrechnet man zusätzlich noch die Eigen­kapitalverzinsung (2.5%), so ergeben sich die folgenden Überschüsse und Defizite:

Erfolgsrechnung der Liegenschaft

4

Zürich Fr. 42’842 Neuchâtel - Fr. 133’426 La Chaux de Fonds - Fr. 238’432

Vergleicht man diese Resultate mit den (Soll)Abschreibungen von Fr. 228’331, so wird sofort klar, dass die Liegenschaft in La Chaux de Fonds die Abschreibungen nicht erwirtschaftet und auch nicht realisieren kann. Bei der Liegenschaft in Neuchâtel können nicht die ganzen (Soll)Abschreibungen verdient werden, so dass lediglich Fr. 94’905 an Abschreibungen für Instandsetzungen und Erneuerungen realisiert werden können. Einzig bei der Liegenschaft in Zürich können die ganzen (Soll)Abschreibungen finanziert werden und zusätzlich wird noch ein Überschuss von Fr. 42’842 erwirtschaftet. Dieser Überschuss kann am Ende des Lebenszyklus verwendet werden für allfällige Veränderungen der Liegenschaft (z.B. Erweiterung und/oder Modernisierung).

Finanzierung der (Soll) Abschreibungen nur in Zürich

In Anhang 8 wird die Finanzierbarkeit der beiden Sanierungswellen nach 40 und 60 Jahren basierend auf den realisierten Abschreibungen bestimmt.

89

Optimierungsstrategien im Nutzungszyklus von Immobilien



Insolvente Liegenschaft in La Chaux de Fonds

Dabei ist wenig erstaunlich, dass im Fall der Liegenschaft in La Chaux de Fonds beide Instandsetzungen und Erneuerungen nicht selber aus den Erlösen der Liegenschaft finanziert werden können. Ebenso kann die Hypothek am Ende der Lebensdauer nicht zurückgeführt werden. Das Resultat ist eine insolvente Liegenschaft, die nur mit zusätzlichem Kapital von aussen (temporär) gerettet werden kann.

Anpassung der Abschreibungen und der Finanzkraft in Neuchatel

Bei der Liegenschaft in Neuchâtel liegt die Sache ähnlich. In diesem Fall kann die Instandsetzung und Erneuerung nach 40 Jahren noch selber finanziert werden, jedoch nicht mehr die Instandsetzung und Erneuerung bzw. die Rückführung der Hypothek am Ende des Lebenszyklus’. Am Ende des Lebenszyklus liegt auch in diesem Fall eine insolvente Liegenschaft vor. In diesen beiden Fällen muss der Bauherrschaft vor Beginn der Neubauarbeiten geraten werden, das Gebäude (grössenmässig) anzupassen, damit die (tieferen) Baukosten und (Soll) Abschreibungen besser mit der Finanzkraft der Liegenschaft zusammen passen.

Überschuss in Zürich

Für die Zürcher Liegenschaft liegt der Fall anders. Bei dieser Liegenschaft werden die (Soll)Abschreibungen vollständig erwirtschaftet und nach Bezahlung der Zinsen bleibt zusätzlich ein jährlicher Überschuss von Fr. 42’842. Kumuliert über 60 Jahren ergibt dies ein Liquiditätsbestand von Fr. 2.57 Mio., der für allfällige Veränderungen (z.B. Erweiterungen und/oder Modernisierungen) am Ende des Lebenszyklus’ verwendet werden kann. In diesem Sinn passt diese Liegenschaft in den Zürcher Markt, weil das Mietzins-Niveau in diesem Markt eine hinreichend grosse Finanzkraft für die Immobilie begründet. Nur in diesem Markt bleiben die ursprünglich investierten Werte erhalten, wie es von der ökonomischen Nachhaltigkeit ­gefordert wird.

Graphische Darstellung nach 40/60 Jahren

In den folgenden beiden Grafiken sind die Situationen nach 40 bzw. 60 Jahren noch grafisch dargestellt. Dabei werden die Unterschiede und v.a. die Defizite in den beiden Städten Neuchâtel und La Chaux de Fonds deutlich.

90



4. Finanzierungs- und Sanierungsstrategien im Spannungsfeld

Hier zunächst die Situation nach 40 Jahren:

Kosten und Fonds in CHF

Bestand Erneuerungsfonds vs. Instandsetzungskosten nach 40 Jahren

CHF 10,000,000 CHF 9,000,000 CHF 8,000,000 CHF 7,000,000 CHF 6,000,000 CHF 5,000,000 CHF 4,000,000 CHF 3,000,000 CHF 2,000,000 CHF 1,000,000 CHF 0 -CHF 1,000,000

4 Zürich

Fonds nach 40 Jahren

Neuchâtel

La Chaux de Fonds

Instandsetzung nach 40 Jahren

In der folgenden Grafik ist noch die Situation nach 60 Jahren (kumuliert) enthalten: Bestand Erneuerungsfonds vs. Instandsetzungskosten nach 60 Jahren (kumuliert)

Kosten und Fonds in CHF

CHF 10,000,000 CHF 8,000,000 CHF 6,000,000 CHF 4,000,000 CHF 2,000,000 CHF 0 -CHF 2,000,000

Zürich Fonds nach 60 Jahren

Neuchâtel

La Chaux de Fonds

Instandsetzung nach 60 Jahren

Beim Vergleich der gleichen Liegenschaft in verschiedenen regionalen Märkten der Schweiz ergeben sich deutliche Unterschiede bezüglich der Finanzkraft der Liegenschaft und der daraus abgeleiteten Möglichkeiten (i) der Finanzierung von Instandsetzungen und Erneuerungen bei gleich bleibenden Ansprüchen der Nutzer und (ii) der Finanzierung

Deutliche Unterschiede in der Schweiz

91

Optimierungsstrategien im Nutzungszyklus von Immobilien



von Veränderungen (wie z.B. Investitionen in die Energieeffizienz), bei denen höhere Ansprüche der Mieter (und/oder Eigentümer) befriedigt werden. Zeitliche Veränderung des Mietmarktes

Die hier angestellten Überlegungen können nicht nur auf regionale Unterschiede der Mietmärkte angewendet werden, sondern auch auf die zeitliche Veränderung eines Mietmarktes. So ist es beispielsweise möglich, dass sich ein lokaler Markt verschlechtert in dem Sinne, dass die Mieterlöse wegen gesunkener Mietzinsen und/oder einer grösseren Leerstandquote zurückgehen und so der Eigentümer weniger (finanzielle) Möglichkeiten für Unterhalt und Erweiterung hat. Dauert die Verschlechterung der Marktsituation längerfristig an, so besteht durchaus die Möglichkeit, dass der Eigentümer am Ende des Lebenszyklus eine insolvente Liegenschaft besitzt.

Verbesserte Marktentwicklung

Es ist selbstredend, dass auch die umgekehrte Marktentwicklung stattfinden kann, indem sich der regionale Markt im Zeitablauf verbessert und so dem Eigentümer zusätzliche finanzielle Mittel generiert. In ­einem solchen Markt ist es natürlich einfacher, den Unterhalt und auch Veränderungen zu finanzieren.

Staatliche Massnahmen

Was bedeuten diese Analysen und Überlegungen für die Ausgestaltung einer staatlichen Energiepolitik, die das Ziel hat, die Art der Wärmeerzeugung zu verändern (Veränderung)? Zum einen sollten die staatlichen Massnahmen einigermassen synchron sein zum Alter der zu ersetzenden Bauteile (z.B. Heizung) und zum anderen sollten diese Massnahmen nicht so kostspielig sein, dass deswegen der «normale» Unterhalt nicht mehr vollständig durchgeführt werden kann.

Zielführende Subventionen

Wird vom Staat der Ersatz eines Bauteils ohne Berücksichtigung dessen Alters subventioniert, so werden vor allem Hauseigentümer diese Subvention beanspruchen, deren Häuser diese Bauteile mit relativ hohem Alter haben. Hauseigentümer mit relativ neuen bzw. kürzlich erneuerten Liegenschaften werden diese Subventionen nicht nachfragen, da diese Bauteile noch jung und demzufolge wenig abgeschrieben sind. Mit den angebotenen Subventionen können die zusätzlichen Abschreibungen auf diesen Bauteilen nicht gedeckt werden. In dieser Situation entsteht der so genannte Mitnahmeeffekt. Dieser Mitnahmeeffekt kann nur mit

92



4. Finanzierungs- und Sanierungsstrategien im Spannungsfeld

e­ iner mindestens groben Anpassung der staatlichen Massnahme auf die Eigenheiten des Liegenschaftsbestands abgeschwächt bzw. umgangen werden.

4. Fazit Will ein Investor bzw. Eigentümer eine vermietete Wohnliegenschaft als sich selbständig finanzierendes Investment halten, so sind verschiedene Aspekte zu Beginn des Investments zwingend zu beachten.

Selbständig finanziertes Investment

Es muss bereits zu Beginn des Investments sichergestellt sein, dass über den ganzen Lebenszyklus die Sanierungskosten aus den erwirtschaf­ teten Mitteln finanziert werden können und am Ende des Lebenszyklus das Fremdkapital zurückgeführt ist und die nicht werthaltigen Teile der Baukosten (=Anlagekosten ohne Grundstück) vollständig amortisiert sind. Aus diesem Grund können die folgenden Grössen als die hauptsächlichen Treiber einer erfolgreichen Erhaltungsstrategie einer Liegenschaft aufgelistet werden:

Treiber einer erfolgreichen Erhaltungsstrategie

ƒƒ ƒƒ ƒƒ

4

Erwartete Lebensdauer der Immobilie Baukosten des Neubaus und daraus abgeleitet die Instandhaltungsund Instandsetzungskosten Erwirtschaftete Abschreibungen sind über den ganzen Lebenszyklus hinreichend hoch (u.a. eine Frage der Finanzkraft der Liegen­schaft) für die Selbstfinanzierung der Sanierungskosten und der Rückführung der in der Liegenschaft gebundenen Kapitalien (Fremd- und Eigenkapital)

Damit die Erneuerungsstrategie erfolgreich sein kann, muss zwingend der ganze Lebenszyklus betrachtet werden.

93

Optimierungsstrategien im Nutzungszyklus von Immobilien



Literaturverzeichnis CRB Schweizerische Zentralstelle für Baurationalisierung (2012). Handbuch LCC – Instandhaltung und Instandsetzung von Bauwerken. Zürich: Eigenverlag CRB. CRB Schweizerische Zentralstelle für Baurationalisierung (2011). Objektarten-Katalog OAK – Wohnbauten im Vergleich. Zürich: Eigenverlag CRB. IFMA International Facility Management Association (2011). Lebenszykluskosten-Ermittlung von Immobilien, Teil 1: Modell, Teil 2: Anwendung (mit Excel-Modell). Zürich: CRB, IFMA und vdf Hochschulverlag an der ETH Zürich. SIA 469 (1997). SN 588 469 Erhaltung von Bauwerken (1997). Herausgeber: Schweizerischer Ingenieur- und Architekten-Verein. Zürich: Eigenverlag SIA. Wüest Partner (2017). Immo-Monitoring 2017|2. Frühlingsausgabe. Zürich: Eigenverlag Wüest Partner AG.

94



4. Finanzierungs- und Sanierungsstrategien im Spannungsfeld

Anhang 1 Definitionen aus SIA 469 Erhaltung von Bauwerken (1997) Bauwerkserhaltung Gesamtheit der Massnahmen und T ­ ätigkeiten zur Sicherstellung des Bestandes sowie der materiellen und kulturellen Werte eines Bauwerks. (Überwachung, Unterhalt und Ver­ änderung)

4

Überwachung Feststellen und Bewerten des Zustandes mit Empfehlungen für das weitere Vorgehen. Beobachtung Überprüfen der Gebrauchstauglichkeit durch einfache und regelmässige, in der Regel visuelle Kontrollen. Inspektion Feststellen des Zustandes durch gezielte, in der Regel visuelle und einfache Untersuchungen mit Bewertung desselben. Kontrollmessung Messtechnisches Überwachen ausgewählter Kenn­grössen. Funktionskontrolle Gezieltes Überprüfen des Funktionierens von technischen Anlagen und anderen Teilen des Bauwerks. Unterhalt Bewahren oder Wiederherstellen eines Bauwerks ohne wesentliche Änderung der An­ forderungen. (Instandhaltung, Instandsetzung, Erneuerung) Instandhaltung Bewahren der Gebrauchstauglichkeit durch einfache und geeignete Massnahmen («maintenance and repair»). Instandsetzung Wiederherstellen der Sicherheit und Gebrauchstauglichkeit für eine festgelegte Dauer. 95

Optimierungsstrategien im Nutzungszyklus von Immobilien



Erneuerung Wiederherstellen eines gesamten Bauwerks oder von Teilen desselben in einen mit dem ursprünglichen Neubau vergleichbaren Zustand. Veränderung Eingreifen in ein Bauwerk zwecks Anpassung an neue Anforderungen. Anpassung Anpassen eines Bauwerks an neue Anforderungen, ohne wesentliche Eingriffe in das Bauwerk. Umbau Anpassen an neue Anforderungen, mit wesentlichen Eingriffen in das Bauwerk. Erweiterung Anpassen an neue Anforderungen durch Hinzufügen neuer Bauwerksteile. Erhaltungsplanung Ausarbeiten eines Erhaltungskonzeptes für einen festgelegten Zeitabschnitt (mit Optimierung der Erhaltungsvarianten). Massnahmenplanung Projektieren der im Erhaltungskonzept beschriebenen und durch Grundsatzentscheid der Eigentümerschaft festgelegten Erhaltungsmassnahmen. Sofortmassnahme Durch Überwachung oder Überprüfung veranlasste, unverzüglich auszuführende Massnahmen zur Verbesserung der Sicherheit und Gebrauchstauglichkeit.

96



4. Finanzierungs- und Sanierungsstrategien im Spannungsfeld

Anhang 2 Unterhalts- und Veränderungsstrategien

Veranderung Anpassung, Umbau, Erweiterung

Wert bzw. Qualität

Ursprünglicher Wert bzw. Qualität

Alterung

Unterhalt: Instandsetzung, Erneuerung

Unterhalt: Instandhaltung

Alterung

Steigende Ansprüche der Nutzer

4

Wert- und Qualitätserhaltung

Alterung ohne Unterhalt Zeit

Quelle: Impulsprogramm Bau – Erhaltung und Erneuerung, Bundesamt für Konjunkturfragen: Bauerneuerung – Was tun? Eine Übersicht für Eigentümer, Mieter und Planer, Bern 1991. (Definitionen durch Autor an SIA 469 angepasst).

97

Optimierungsstrategien im Nutzungszyklus von Immobilien



Anhang 3 Baukosten des Objekts «Hohmoos» Bauwerkskosten, Erstellungskosten, Anlagekosten Code Hauptgruppe

Bezugsmenge

Kosten

A

Grundstück

GSF

m2

3’060

B

Vorbereitung

GSF

2

m

C

Konstruktion Gebäude

GF

m2

D

Technik Gebäude

E

Äussere Wand­bekleidung Gebäude

F

Kennwert

CHF 2’575’740

CHF 842

3’060

CHF 1’119’433

CHF 366

5’036

CHF 2’165’048

CHF 430

GF

2

m

5’036

CHF 1’371’104

CHF 272

FAW

m2

2’772

CHF 493’096

CHF 178

Bedachung Gebäude

FB

m2

CHF 316

G

Ausbau Gebäude

I

Umgebung Gebäude

1’402

CHF 443’586

GF

m

2

5’036

CHF 1’370’738

CHF 272

BUF

m2

2’345

CHF 293’335

CHF 125

7’256’340

CHF 1’282’500

17.67%

5’036

CHF 657’537

CHF 131

9’196’377

CHF 735’710

8.00%

V

Planungskosten

CHF BBJ

CHF

W

Nebenkosten zu Erstellung

GF

m2

Z

Mehrwertsteuer

CHF BBY

CHF

Bauwerkskosten (C - G) GF

m2

5’036

CHF 6’963’005 CHF 1’383

Erstellungskosten (B - W)

GF

m2

5’036

CHF 9’196’377 CHF 1’826

Anlagekosten (A - Z)

GF

m2

5’036 CHF 12’507’827 CHF 2’484

Anlagekosten ohne Grundstück (B - Z)

GF

m

5’036

2

CHF 9’932’087 CHF 1’972

Quelle: Objektarten-Katalog, OAK Wohnbauten im Vergleich, CRB 2011 (MWST zu 8.0%)

98

4. Finanzierungs- und Sanierungsstrategien im Spannungsfeld



Anhang 4 Instandhaltungskosten nach CRB und IFMA a1) Berechnung nach CRB Code Hauptgruppe

Bezugsmenge

Kosten

Instandhaltungskosten Satz (1) Betrag p.a.

A

Grundstück

GSF

m

3’060

CHF 2’575’740

0.00%

CHF 0

B

Vorbereitung

GSF

m2

3’060

CHF 1’119’433

0.00%

CHF 0

C

Konstruktion Gebäude

GF

m

5’036

CHF 2’165’048

0.10%

CHF 5’844

D

Technik Gebäude

GF

m2

5’036

CHF 1’371’104

1.00% CHF 58’436

E

Äussere Wand­ FAW bekleidung Gebäude

m2

2’772

CHF 493’096

0.10%

CHF 5’844

F

Bedachung Gebäude FB

m2

0.10%

CHF 5’844

G

Ausbau Gebäude

m

I

2

2

1’402

CHF 443’586

2

5’036

CHF 1’370’738

0.10%

CHF 5’844

Umgebung Gebäude BUF

m2

2’345

CHF 293’335

0.00%

CHF 0

V

Planungskosten

CHF BBJ

CHF

7’256’340

CHF 1’282’500

0.00%

CHF 0

W

Nebenkosten zu Erstellung

GF

m2

5’036

CHF 657’537

0.00%

CHF 0

Z

Mehrwertsteuer

CHF BBY

CHF

9’196’377

CHF 735’710

0.00%

CHF 0

GF

Total p.a.

4

1.40% CHF 81’810

Total p.a. pro Wohnung

CHF 3’557

Bauwerkskosten (C - G)

GF

m2

5’036

CHF 5’843’572

Erstellungskosten (B - W)

GF

m2

5’036

CHF 9’196’377

Anlagekosten (A - Z) GF

m2

5’036 CHF 12’507’827

Anlagekosten ohne Grundstück (B - Z)

m

5’036

GF

2

CHF 9’932’087

(1) Prozentsätze bezogen auf die Bauwerkkosten. a2) Berechnung nach IFMA Inspektionskosten (CHF 1.35 / m2 GF)

CHF 6’799

Wartungskosten (CHF 11.60 / m2 GF)

CHF 58’418

Total p.a.

CHF 65’216

Total p.a. pro Wohnung

CHF 2’835

99

100

A B C D E F G I V W Z

Bauwerkskosten (C - G) Erstellungskosten (B - W) Anlagekosten (A - Z) Anlagekosten ohne Grundstück (B - Z)

Grundstück Vorbereitung Konstruktion Gebäude Technik Gebäude Äussere Wandbekleidung Gebäude Bedachung Gebäude Ausbau Gebäude Umgebung Gebäude Planungskosten Nebenkosten zu Erstellung Mehrwertsteuer

Code Hauptgruppe

Kosten Elementgruppen und Lebensdauer

CHF 5’843’572 CHF 9’196’377 CHF 12’507’827 CHF 9’932’087

CHF 2’575’740 CHF 1’119’433 CHF 2’165’048 CHF 1’371’104 CHF 493’096 CHF 443’586 CHF 1’370’738 CHF 293’335 CHF 1’282’500 CHF 657’537 CHF 735’710

Kosten

Sanierung (40 J.) in % AK ohne Grundst. Sanierung (60 J.) in % AK ohne Grundst.

38% 86%

2.5 Zimmer Wg 3.5 Zimmer Wg 4.5 Zimmer Wg

Raumprogramm Erweiterung

0 6 0

CHF 900’000

Erweiterung um 1 Stockwerk (+ 450 m2 HNF)

Kosten mittel- und langfristige Sanierung Mittelfristige Sanierung Langfristige Sanierung % Baukosten absolut % Baukosten absolut 0.00% CHF 0 0.00% CHF 0 6.01% CHF 67’261 73.51% CHF 822’933 0.00% CHF 0 55.93% CHF 1’210’889 72.71% CHF 996’937 100.00% CHF 1’371’103 96.91% CHF 477’861 100.00% CHF 493’096 84.41% CHF 374’425 100.00% CHF 443’587 57.41% CHF 786’955 100.00% CHF 1’370’738 25.00% CHF 73’334 100.00% CHF 293’335 35.00% CHF 448’875 100.00% CHF 1’282’500 40.00% CHF 263’015 100.00% CHF 657’537 8.00% CHF 279’093 8.00% CHF 635’657 CHF 3’488’663 CHF 7’945’717 TOTAL CHF 3’767’756 TOTAL CHF 8’581’375

Optimierungsstrategien im Nutzungszyklus von Immobilien

Anhang 5

Kosten der mittel- und langfristigen Instandsetzung und Erneuerung



CHF 5’843’572 CHF 9’196’377 CHF 12’507’827 CHF 9’932’087 CHF 7’504’696 CHF 5’003’131 CHF 12’507’827

Hypothek (60%) Eigenmittel Total Kapital

CHF 2’575’740 CHF 1’119’433 CHF 2’165’048 CHF 1’371’104 CHF 493’096 CHF 443’586 CHF 1’370’738 CHF 293’335 CHF 1’282’500 CHF 657’537 CHF 735’710

Kosten

Bauwerkskosten Erstellungskosten Anlagekosten Anlagekosten ohne Grundstück

Grundstück Vorbereitung Konstruktion Gebäude Technik Gebäude Äussere Wandbekleidung Gebäude Bedachung Gebäude Ausbau Gebäude Umgebung Gebäude Planungskosten Nebenkosten zu Erstellung Mehrwertsteuer

Hauptgruppe

CHF 8’227’492 -CHF 3’767’756 CHF 4’459’736 CHF 4’113’746 CHF 8’573’482

CHF 8’581’375 CHF 7’504’696

 60 Jahren Cash Bestand p.m. Finanzbedarf Totalsanierung Hypothek

CHF 205’687

Total p.a. Total nach …  40 Jahren Sanierung Cash Bestand

CHF 0 CHF 5’579 CHF 36’084 CHF 40’170 CHF 16’310 CHF 17’743 CHF 40’316 CHF 4’889 CHF 21’375 CHF 10’959 CHF 12’262

Total

CHF 114’539

CHF 40’170 CHF 16’310 CHF 17’743 CHF 40’316

Gruppe 2 20 - 40 Jahre

CHF 91’148

CHF 4’889 CHF 21’375 CHF 10’959 CHF 12’262

CHF 5’579 CHF 36’084

Gruppe 3 40 - 60 Jahre

CHF 0 CHF 2’290’781

CHF 833’271

CHF 0 CHF 4’581’562 CHF 1’666’541

CHF 0

Gruppe 1 < 20 Jahre

Unterhalt (Instandsetzung’ Erneuerung) p.a.

n/a n/a 60 34 30 25 34 60 60 60 60

Lebensdauer (1)

(1): Die angegebenen Lebensdauern wurden für die Hauptgruppen der Bauwerks­kosten als mit den Baukosten gewichteter Durchschnitt aus den jeweiligen ­Elementgruppen bestimmt. Die Lebensdauer der Hauptgruppen I – Z wurden mit der Lebensdauer der Liegenschaft angenommen.

C-G B-W A-Z B-Z

A B C D E F G I V W Z

Code



4. Finanzierungs- und Sanierungsstrategien im Spannungsfeld

Anhang 6

Bestimmung der jährlichen Abschreibungen für Instandsetzung und Erneuerung

4

101

Optimierungsstrategien im Nutzungszyklus von Immobilien



Anhang 7 Nettomieten und Erfolgsrechnung der Immobilie Nettomieten p.M. für Wohnungen (Medianwerte) Preissegment Hoch (Zürich) Nettomieten pro Monat 2.5 Zimmer Wohnung (2) 3.5 Zimmer Wohnung (18) 4.5 Zimmer Wohnung (3) Parklätze in UN-Garage (47)

Tief (La Chaux de Fonds)

CHF 1’480 CHF 1’890 CHF 2’330 CHF 150

CHF 950 CHF 1’280 CHF 1’520 CHF 120

CHF 680 CHF 910 CHF 1’080 CHF 100

2 18 3 47

CHF 35’520 CHF 408’240 CHF 83’880 CHF 84’600

CHF 22’800 CHF 276’480 CHF 54’720 CHF 67’680

CHF 16’320 CHF 196’560 CHF 38’880 CHF 56’400

2’035

CHF 612’240 301 4.89%

CHF 421’680 207 3.37%

CHF 308’160 151 2.46%

7.5%

CHF 45’918

CHF 31’626

CHF 23’112

CHF 57’500

CHF 57’500

CHF 57’500

EBITDA

CHF 508’822

CHF 332’554

CHF 227’548

Abschreibungen (Soll) für Instandsetzung/Erneuerung und Rückführung der Finanzierungen

CHF 228’331

CHF 228’331

CHF 228’331

EBIT

CHF 280’491

CHF 104’223

-CHF 783

CHF 112’570

CHF 112’570

CHF 112’570

CHF 167’921

-CHF 8’347

-CHF 113’353

CHF 125’078

CHF 125’078

CHF 125’078

CHF 42’842

-CHF 133’426

-CHF 238’432

CHF 228’331

CHF 94’905

-CHF 10’101

Nettomieten pro Jahr 2.5 Zimmer Wohnung (2) 3.5 Zimmer Wohnung (18) 4.5 Zimmer Wohnung (3) Parkplätze in UN-Garage Total Nettomieten pro Jahr Total pro m2 HNF Nettorendite Betriebskosten (7.5% Nettomieten) Instandhaltung (Fr. 2’500 / Wohnung)

Hypothekarzinsen pro Jahr

1.5%

Nettoertrag pro Jahr Eigenmittelverzinsung

2.5%

Überschuss für Veränderungen am Ende des Lebenszyklus p.m. Realisierbare Abschreibungen für Instandsetzung/Erneuerung und Rückführung der Finanzierungen

102

Mittel (Neuchâtel)



4. Finanzierungs- und Sanierungsstrategien im Spannungsfeld

Anhang 8 Finanzierbarkeit der Sanierungen und Kapitalrückführungen

Preissegment Hoch (Zürich) Realisierte, kumulierte Abschrei­ bun­gen für Instandsetzung/ Er­neu­erung im Jahr 40 und Rückführung der Finanzierungen (= Bestand Erneuerungsfonds)

Mittel (Neuchâtel)

Tief (La Chaux de Fonds)

4 40

CHF 9’133’240

CHF 3’796’211

-CHF 404’029

Kosten Instandsetzung/ Erneuerung im Jahr 40

CHF 3’767’756

CHF 3’767’756

CHF 3’767’756

Bestand Erneuerungsfonds nach Instandsetzung/Erneuerung im Jahr 40

CHF 5’365’484

CHF 28’456