Interne Kommunikation in kleinen und mittleren Unternehmen

Jennifer Dietz · Sina Mötzing Sarah Wolf · Christoph Kochhan Holger Schunk

Interne Kommunikation in kleinen und mittleren Unternehmen Eine qualitative Analyse in Print- und Digitalunternehmen

Interne Kommunikation in kleinen und mittleren Unternehmen

Jennifer Dietz · Sina Mötzing Sarah Wolf · Christoph Kochhan Holger Schunk

Interne Kommunikation in kleinen und mittleren Unternehmen Eine qualitative Analyse in Print- und Digitalunternehmen

Jennifer Dietz Wiesbaden, Deutschland

Christoph Kochhan Wiesbaden, Deutschland

Sina Mötzing Wiesbaden, Deutschland

Holger Schunk Wiesbaden, Deutschland

Sarah Wolf Wiesbaden, Deutschland

ISBN 978-3-658-24551-1 ISBN 978-3-658-24552-8  (eBook) https://doi.org/10.1007/978-3-658-24552-8 Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen National­ bibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. Springer Gabler © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung, die nicht ausdrücklich vom Urheberrechtsgesetz zugelassen ist, bedarf der vorherigen Zustimmung des Verlags. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Bearbeitungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Der Verlag, die Autoren und die Herausgeber gehen davon aus, dass die Angaben und Informa­ tionen in diesem Werk zum Zeitpunkt der Veröffentlichung vollständig und korrekt sind. Weder der Verlag, noch die Autoren oder die Herausgeber übernehmen, ausdrücklich oder implizit, Gewähr für den Inhalt des Werkes, etwaige Fehler oder Äußerungen. Der Verlag bleibt im Hinblick auf geografische Zuordnungen und Gebietsbezeichnungen in veröffentlichten Karten und Institutionsadressen neutral. Springer Gabler ist ein Imprint der eingetragenen Gesellschaft Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH und ist ein Teil von Springer Nature Die Anschrift der Gesellschaft ist: Abraham-Lincoln-Str. 46, 65189 Wiesbaden, Germany

Inhaltsverzeichnis Die Studie im Überblick ......................................................................................................... XI 1. Einleitung .............................................................................................................................. 1 1.1 Problemstellung und Zielsetzung ............................................................................................... 1 1.2 Forschungshintergrund ............................................................................................................... 3 1.2.1 Kleine und mittelständische Unternehmen ......................................................................... 3 1.2.2 Print- und Digitalunternehmen als Teil der Medienbranche............................................ 5 1.2.3 Generation Y........................................................................................................................ 11 1.3 Forschungsmethodik ................................................................................................................. 15

2. Grundlagen der internen Kommunikation in Unternehmen ......................................... 23 2.1 Entwicklung und Bedeutung der internen Kommunikation ................................................. 23 2.2 Ziele der internen Kommunikation.......................................................................................... 26 2.3 Adressaten der internen Kommunikation ............................................................................... 29 2.4 Informationsfluss und Instrumente der internen Kommunikation ...................................... 31

3. Interne Kommunikation in Print- und Digitalunternehmen ......................................... 37 3.1 Interviewergebnisse Print ......................................................................................................... 37 3.1.1 Kommunikationsbedingungen innerhalb des Unternehmens ......................................... 37 3.1.2 Kommunikationsangebot und Bewertung ........................................................................ 41 3.1.3 Motive und Präferenzen hinsichtlich genutzter Kommunikationsmittel ....................... 52 3.1.4 Wünsche und Erwartungen bezüglich der internen Kommunikation ........................... 56 3.2 Interviewergebnisse Digital....................................................................................................... 60 3.2.1 Kommunikationsbedingungen innerhalb des Unternehmens ......................................... 60 3.2.2 Kommunikationsangebot und Bewertung ........................................................................ 64 3.2.3 Motive und Präferenzen hinsichtlich genutzter Kommunikationsmittel ....................... 75 3.2.4 Wünsche und Erwartungen bezüglich der internen Kommunikation ........................... 77

4. Status quo und Entwicklungsperspektiven ...................................................................... 83 4.1. Gegenwärtige Situation in Print- und Digitalunternehmen.................................................. 83 4.1.1 Kommunikationsbedingungen in Print- und Digitalunternehmen................................. 83 4.1.2 Bewertung des Kommunikationsangebots in Print- und Digitalunternehmen ............. 84 4.1.3 Nutzungsmotive und -präferenzen von Kommunikationsinstrumenten ........................ 90 4.2 Entwicklungsperspektiven in Print und Digital ...................................................................... 93

5. Fazit ..................................................................................................................................... 97 Literaturverzeichnis ............................................................................................................... 99

Abbildungsverzeichnis Abb. 1: Ablaufmodell des problemzentrierten Interviews nach Mayring (Mayring 2016, S. 71) .................................................................................................. 16 Abb. 2: Interviewleitfaden...................................................................................................... 19 Abb. 3: Kategoriensystem ...................................................................................................... 21 Abb. 4: Ziele der internen Kommunikation/Angaben in Prozent (In Anlehnung: Simone Huck-Sandhu:Interne Kommunikation im Wandel; Springer Fachmedien Wiesbaden 2016, S. 7) ............................................................................. 27 Abb. 5: Zielgruppen der internen Kommunikation (In Anlehnung an Schick 2010, S.56) ... 28 Abb. 6: Instrumente der Abwärtskommunikation (In Anlehnung an Mast 2013, S. 234; ..... 31 Abb. 7: Instrumente der Aufwärtskommunikation (In Anlehnung an Mast 2013, S. 235;Einwiller; Klöfer; Nies 2006, S, 238ff) ............................................................. 32 Abb. 8: Instrumente der horizontalen Kommunikation (In Anlehnung an Mast 2013, S. 238; Einwiller, Klöfer, Nies 2006, S. 241ff)....................................... 33 Abb. 9: Zusammenschau – Beurteilung der persönlichen Kommunikationsinstrumente ...... 85 Abb. 10: Zusammenschau – Beurteilung der digitalen Kommunikationsinstrumente ............ 87

Tabellenverzeichnis Tab. 1: KMU Definition des IfM Bonn (seit 01.01.2016), Eigene Darstellung nach IfM Bonn (2016) .......................................................................................................... 4 Tab. 2: Gekürzte und leicht abgeänderte Darstellung der Tab. „Stufen und Akteure des Medienwertschöpfungsprozesses“ aus Zydonek 2017, S. 81 ....................................... 6 Tab. 3: Spezialisierung von Werbeagenturen, (Eigene Darstellung in Anlehnung an Botzenhardt/Pätzmann (2012): S.22) .......................................................................... 10 Tab. 4: Auszug einer Grafik von Barclays 2013, übersetzt aus dem Englischen.................... 13 Tab. 5: Auflistung der Probanden, geordnet nach Branche und Geschlecht ........................... 17 Tab. 6: Bedingungen Probanden ............................................................................................. 17 Tab. 7: Einteilung der Instrumente .......................................................................................... 19 Tab. 8: Auswahl an Eigenschaften für die Bewertung der Instrumente und der übermittelten Inhalte ............................................................................................ 20 Tab. 9: Informationsthemen der Mitarbeiter (Quelle: eigene Erstellung in Anlehnung an Mast 2013, S. 228)............................................................................. 25 Tab. 10: Inhalte der persönlichen Kommunikation .................................................................. 41 Tab. 11: Inhalte der persönlichen Kommunikation .................................................................. 46 Tab. 12: Inhalte der digitalen Kommunikation ........................................................................ 48 Tab. 13: Aktiv genutzte Instrumente mit Häufigkeit der Nutzung .......................................... 52 Tab. 14: Angebotene Kommunikationsinstrumente der Befragten aus der Digitalbranche..... 64 Tab. 15: Inhalte der persönlichen Instrumente ......................................................................... 69 Tab. 16: Inhalte der digitalen Instrumente ............................................................................... 71 Tab. 17: Aktiv genutzte Instrumente mit Häufigkeit der Nutzung .......................................... 74 Tab. 18: Status quo Print- und Digitalunternehmen ................................................................. 82 Tab. 19: Präferenzen der Nutzung von Kommunikationsinstrumenten (Unterstrichene Wörter: persönliche Vorliebe bei der Nutzung der Instrumente) ..... 90 Tab. 20: Wünsche der Mitarbeiter............................................................................................ 91 Tab. 21: Gegenseitige Einschätzung der Print- und Digitalbranche ........................................ 92

Die Studie im Überblick Externe Rahmenbedingungen wie Globalisierung oder Digitalisierung bringen für Unternehmen eine Vielzahl an Veränderungen mit sich. Um wettbewerbsfähig bleiben zu können, müssen sie bereit sein und lernen, sich jederzeit an neue Situationen anzupassen. Im komplexen Marktumfeld kann in diesem Zusammenhang auch eine funktionierende Unternehmenskommunikation einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil darstellen. Gleichwohl konzentrieren sich die Betriebe oftmals explizit auf die externe Kommunikation, während sie die interne Kommunikation zwischen Akteuren wie Management oder Mitarbeitern in vielen Fällen vernachlässigen. Gerade in kleinen und mittelständischen Unternehmen mangelt es häufig noch an Know-how zur Einführung und Etablierung von interner Kommunikation mit ihren unterschiedlichen Zielen, Aufgaben und Instrumenten. Zudem stehen KMU in der Regel weniger finanzielle Ressourcen für das interne Kommunikationsangebot zur Verfügung. Auch die oftmals starke Einbindung der Geschäftsführer in das operative Geschäft führt dazu, dass in vielen Fällen keine strategische Auseinandersetzung mit dem Thema der internen Kommunikation sattfindet. Die Fachliteratur zur internen Kommunikation fokussiert meist große Unternehmen, weshalb die darin erarbeiteten Erkenntnisse für klein- und mittelständische Unternehmen zwar interessant, aber nur bedingt hilfreich sind. Vor diesem Hintergrund will die vorliegende Studie einen Einblick in die interne Kommunikation in kleinen und mittleren Unternehmen geben – beispielhaft anhand der Medienbranche, die eine Vielzahl an Unternehmen dieser Größenordnung aufweist. Der Fokus liegt hier auf einem Vergleich zwischen der Print- und Digitalbranche. Die Zielsetzung ist in diesem Zusammenhang, eine Bestandsaufnahme der internen Kommunikation der entsprechenden Unternehmen zu generieren. Dabei sollen Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen der internen Kommunikation in Printunternehmen, welche häufig als abwartend und konservativ gelten und der Digitalbranche aufgedeckt werden. Letzterer wird aufgrund ihrer jungen Existenz ein vergleichsweise innovativeres und moderneres Image attestiert. Von besonderem Interesse ist auch, wie die Mitarbeiter der Generation Y, die zukünftig einen großen Teil der Arbeitnehmer ausmachen wird, aus beiden Branchen die vorherrschende interne Kommunikation einschätzen und welche Erwartungen und Wünsche sie diesbezüglich haben. Die hierdurch gewonnenen Ergebnisse können hilfreich für die Kommunikationsverantwortlichen in KMU der Medienbranche, aber auch darüber hinaus sein. Um zu entsprechenden Erkenntnissen zu gelangen, wurden die im Rahmen der qualitativ angelegten Forschungsstudie mit 12 leitfaden-gestützten Interviews insgesamt vier übergeordnete Fragstellungen beantwortet:

XII

Die Studie im Überblick 1. Wie sind die Kommunikationsbedingungen innerhalb des Unternehmens? 2. Wie zufrieden sind die Mitarbeiter mit dem Kommunikationsangebot, das das Unternehmen ihnen bietet? 3. Welche Präferenzen gibt es hinsichtlich der Nutzung der Kommunikationsmittel? 4. Welche Wünsche und Erwartungen haben die Mitarbeiter in Bezug auf die interne Kommunikation?

Die Kommunikationsbedingungen in Unternehmen der Print- und Digitalbranche sind bestimmt durch deren Hierarchiestrukturen. Während in Printunternehmen ausgeprägte Hierarchien dominieren, sind Digitalagenturen in der Regel durch eher flache Hierarchien gekennzeichnet. Dementsprechend kommunizieren Mitarbeiter von Printbetrieben mit ihren Vorgesetzten tendenziell eher formell, während dessen sich das Kommunikationsverhalten von Beschäftigen in Digitalagenturen über alle Ebenen als eher informell bezeichnen lässt. Neben den Kommunikationsbedingungen und der daraus resultierenden Atmosphäre und Tonalität des Austauschs mit- bzw. untereinander hat auch die Auswahl der Kommunikationsmittel Einfluss darauf, wie die Angestellten der Genration Y innerhalb der Betriebe kommunizieren, wenngleich sich das Angebot der Kommunikationsinstrumenten in der Print- und Digitalbranche nicht wesentlich unterscheidet: In keinem der untersuchten Unternehmen ließen sich analoge Kommunikationsmittel finden, beide Teilbranchen verfügen über Standardinstrumente wie Telefon und E-Mail. Auch persönliche Kommunikationsformen wie etwa Meetings kommen in beiden Bereichen zum Einsatz. Allerdings lassen sich in Unternehmen der Digitalbranche vermehrt digitale Tools mit einem informellen Charakter wie Chatprogramme oder WhatsApp finden. Ebenso spielen hier Projektmanagementtools eine wichtige Rolle. Im Großen und Ganzen sind die Mitarbeiter beider Teilbranchen zufrieden mit den angebotenen Instrumenten. Ebenso werden der Umfang und die Aktualität der Informationen positiv bewertet. Lediglich die partielle Streuung von Inhalten über den Flurfunk und die zum Teil fehlenden Auskünfte zu Projektverläufen werden kritisiert – zwei Aspekte, denen durch eine direkte, transparente Kommunikation vorgebeugt werden kann. Die in den Unternehmen zur Verfügung gestellten Tools werden von den Beschäftigten in der Regel auch ausnahmslos alle verwendet. Dennoch gibt es Mittel, welche die jungen Mitarbeiter lieber nutzen als andere: Einen zentralen Stellenwert besitzt die Face-to-Face-Kommunikation. Dem sozialen, persönlichen Austausch der Kollegen untereinander wird ein hoher Stellenwert beigemessen. Deshalb erachten die Angestellten der Generation Y u.a. auch Teamevents als sehr wichtig in ihren Unternehmen. Insbesondere die positive Arbeitsatmosphäre, die hier generiert bzw. unterstützt wird, wird von den jungen Beschäftigten in diesem Zusammenhang hervorgehoben. Hierdurch wird laut ihnen die Freude an der Arbeit und die eigene Motivation gefördert. Auch Chat-Tools erfreuen sich in dieser Generation im Zuge interner Unternehmenskommunikation an großer Beliebtheit. Anders zeigt sich die Situation in Bezug auf das Intranet, welches nach Aussagen der Probanden oftmals Mängel bezüglich Aktualität, Benutzerfreundlichkeit und Gestaltung aufweist. Trotzdem nutzen die Probanden das Intranet, da dies

Die Studie im Überblick

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zur Erledigung ihrer Arbeitsaufgaben dringend erforderlich ist. Ebenso werden Meetings kritisch betrachtet, weil sie zum Teil als überflüssig und ineffizient angesehen werden. Eine Ursache wird darin erkannt, dass sich die Gespräche – gerade in Meetings mit hoher Teilnehmerzahl – oftmals nicht auf das Wesentliche konzentrieren. Zu nennen sind Instrumente der internen Kommunikation, die die Angestellten der Generation Y gerne nutzen würden, die aber in ihrem Betrieb noch nicht angeboten werden. Dazu zählt beispielweise ein zentrales Informations- und Projektmanagementtool, durch das die bislang fragmentierte Kommunikation in einem Instrument gebündelt wird. Darüber hinaus äußern vor allem die Mitarbeiter der Printbranche den Wunsch nach einem Chatprogramm. Durch dessen Einführung erhoffen sie sich einen schnelleren und effizienteren Austausch, - auf Grund des informellen Charakters würden bspw. Höflichkeitsfloskeln wegfallen. Zwar sind die Probanden zuversichtlich, dass ihre Wünsche und Vorschläge zukünftig auch umgesetzt werden. Gleichwohl sehen sie als Hürden fehlende finanzielle und personelle Ressourcen sowie die zum Teil fehlende Veränderungsbereitschaft von Mitarbeitern älterer Generationen. Letztere hängt ihrer Meinung nach mit der Scheu dieser Generation zusammen, innovative Kommunikationstools auszuprobieren. Gleichwohl ist es ratsam, die Ansprüche und Vorschläge der jungen Angestellten an die interne Kommunikation zu berücksichtigen und sie in den internen Kommunikationsplanungsprozess miteinzubeziehen – sie sind zukünftig diejenigen, die tagtäglich in den Betrieben kommunizieren.

1. Einleitung 1.1 Problemstellung und Zielsetzung Externe Rahmenbedingungen wie etwa Globalisierung oder Digitalisierung führen dazu, dass Unternehmen ständigen Veränderungen ausgesetzt sind. Eine zunehmende Komplexität in unterschiedlichsten Herausforderungen erfordert von ihnen eine schnelle Anpassungsfähigkeit, um im Wettbewerb bestehen zu können (vgl. Buchholz 2016, S. 41). Viele Unternehmen haben in diesem Kontext bereits erkannt, dass auch eine effektive und effiziente interne Kommunikation zu einem Wettbewerbsvorteil führen und so maßgeblich zum Unternehmenserfolg beitragen kann (vgl. Führmann/Schmidbauer 2011, S. 10). Denn – wie Bernays (1891– 1995) mit seinem bekannten Grundsatz bereits feststellte – „PR begins at home“: Nicht ausschließlich die externe Kommunikation formt das Image eines Unternehmens, vielmehr kann die Außenwirkung letztlich als ein Resultat interner Kommunikation angesehen werden. Doch eben dieses Verständnis ist bei den unternehmerischen Kommunikationsverantwortlichen oftmals noch gering ausgeprägt. Obwohl die interne Kommunikation in der Theorie zunehmend an Bedeutung gewinnt, findet dieser Teilbereich der Unternehmens-kommunikation in der Praxis noch immer zu wenig Beachtung. Die interne Kommunikation steht weiterhin im Schatten der externen Kommunikationsaktivitäten (vgl. Puttenat 2012, S. 83). In einer Studie der PR-Agentur Fink & Fuchs und der Universität Leipzig aus dem Jahr 2014 wird deutlich, dass vor allem externe Kommunikationsmaßnahmen fokussiert werden, um den Unternehmenserfolg zu maximieren. Die Kommunikationsziele „Bekanntheit des Unternehmens steigern“ und „Verkauf der eigenen Produkte/Dienstleistungen fördern“ stehen dabei für 90% der befragten Unternehmer an oberster Stelle. Erst an neunter Stelle werden neben externen auch interne Kommunikationsziele erwähnt. So gibt die Hälfte der Befragten an, mit ihrer Kommunikation „Mitarbeiter gewinnen und motivieren“ und die „Unternehmenskultur fördern“ zu wollen, um gewinnbringend im Wettbewerb zu bestehen (vgl. Fink & Fuchs; Uni Leipzig 2014). Der theoretische Diskurs zur internen Kommunikation richtet sich insbesondere an große Unternehmen. Diese Informationen sind für kleine und mittlere Unternehmen sicherlich auch interessant, aufgrund unterschiedlicher Hierarchien und Strukturen unter Umständen jedoch weniger hilfreich – Anforderungen an die interne Kommunikation dürften sich je nach Unternehmensgröße unterscheiden. Auch gibt es keine klare Regel, ab welcher Unternehmensgröße eine Institutionalisierung der internen Kommunikation sinnvoll ist. Führmann gibt an, dass dieser Aspekt zudem „von der Branche, der Art der Leistung und nicht zuletzt von der Mentalität der Gruppe [abhängt]“ (Führmann/Schmidbauer 2011, S. 18). Trotzdem sei – ihrer Erfahrung nach – eine systematische interne Kommunikation, bei der die Kommunikation fest in ein Konzept eingebettet ist, bereits ab 15 bis 20 Mitarbeitern sinnvoll. Gerade im Mittelstand

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 J. Dietz et al., Interne Kommunikation in kleinen und mittleren Unternehmen, https://doi.org/10.1007/978-3-658-24552-8_1

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1. Einleitung

seien Qualitätsmängel der internen Kommunikation zu beanstanden. Laut Führmann fehlt dort auch das Know-how darüber, wie interne Kommunikation eingeführt und etabliert werden sollte (vgl. Führmann/Schmidbauer 2011, S. 11). Da der Mittelstand noch Nachholbedarf zu haben scheint, fokussiert die vorliegende Interview-Studie mit zwölf Probanden die interne Kommunikation in kleinen und mittleren Unternehmen, um einen ersten Ansatz zu liefern, auch Unternehmen dieser Größenordnung Handlungsempfehlungen für die Kommunikation mit „internen“ Ansprechpartnern anbieten zu können. Ziel der Studie ist eine Bestandsaufnahme der internen Kommunikation am Beispiel von Unternehmen der Print- und Digitalbranche. Dabei ist von besonderem Interesse, ob die Art der Kommunikation dem jeweiligen Image der Branche entspricht. Digitalunternehmen wird in der Regel unterstellt, innovativ und mit digitalen Tools auf dem neuesten Stand zu sein. So entsteht die Annahme, dass Digitalunternehmen „digitaler“ kommunizieren und „fortschrittlichere“ Instrumente der internen Kommunikation verwenden als Unternehmen, die in der Printbranche tätig sind – Printunternehmen wird ein eher ruhiges, konservatives Wesen attestiert. In diesem Zusammenhang soll die Studie Aufschluss geben, welche Instrumente der internen Kommunikation sich bereits im Zuge der Digitalisierung etabliert haben und ob sich das Angebot zwischen den Branchen unterscheidet. Fokussiert werden die Einschätzungen von Arbeitnehmern der Generation Y hinsichtlich ihrer Bewertungen, Erwartungen und Wünsche im Kontext interner Kommunikation: Die Generation Y, die als erste in einer vollständig globalisierten und nahezu vernetzten Welt aufwächst (vgl. Hurrelmann, Albrecht 2014, S. 33f.) wird zukünftig einen großen Teil der Arbeitnehmer ausmachen. Vor diesem Hintergrund werden in vorliegender Studie Vertreter der Generation Y im Hinblick auf ihre Zufriedenheit mit dem Status quo der internen Kommunikation – beispielhaft in ihren jeweiligen Unternehmen – untersucht, um erste Trends zu dieser Thematik sowie eventuelle Verbesserungsvorschläge zu erhalten. Entsprechend orientierte sich das Studiendesign an folgenden Forschungsfragen: 1. Welche allgemeinen Kommunikationsbedingungen liegen innerhalb des Unternehmens vor? In einem ersten Schritt soll erörtert werden, wie das Unternehmen aufgebaut ist und welche Kultur dort gelebt wird. Dabei sind Aspekte wie Hierarchien, der Umgang miteinander und die Rolle der Mitarbeiter von Interesse, um einen Eindruck zu erhalten, in welchem Umfeld interne Kommunikation stattfindet und um demnach Rückschlüsse auf das Verhältnis von Unternehmens- und Kommunikationskultur ziehen zu können. 2. Welche Instrumente werden im Unternehmen genutzt und wie zufrieden sind die Mitarbeiter mit dem Kommunikationsangebot, das ihnen geboten wird?

1. Einleitung

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Diese Fragestellung zielt darauf ab, den Status quo der internen Kommunikation abzubilden. Welche Instrumente der internen Kommunikation werden angeboten? Welche Themen werden kommuniziert und wie wird das Angebot bewertet? Somit kann eine Aussage über die Zufriedenheit der Generation Y mit der aktuellen Situation der internen Kommunikation in den exemplarisch ausgewählten Unternehmen getroffen werden. 3. Welche Präferenzen gibt es hinsichtlich der Nutzung der Kommunikationsmittel? Des Weiteren ist es nicht nur wichtig zu eruieren, welche Instrumente angeboten werden, sondern auch welche von diesen aktiv von der Generation Y genutzt werden. Dabei gilt es zu unterscheiden, ob die Nutzung aufgrund persönlicher Präferenz oder aus arbeitsbedingten Gründen stattfindet. Die ausschließlich arbeitsbedingte Nutzung kann darauf hinweisen, dass es an besseren Alternativen mangelt und die Arbeitnehmer der Generation Y andere Instrumente der internen Kommunikation bevorzugen würden. 4. Welche Wünsche und Erwartungen haben die Mitarbeiter in Bezug auf die interne Kommunikation? Nachdem die aktuelle Situation die interne Kommunikation durch die Mitarbeiter aus der Generation Y in Unternehmen aus der Digital- und Printbranche untersucht und bewertet wurde, geht es im letzten Schritt darum, wie sich die interne Kommunikation verbessern kann und welche Veränderungen die Mitarbeiter der Generation Y erwarten und erhoffen. Auf Grundlage dieser Erkenntnisse lassen sich letztlich erste Trends und Handlungsempfehlungen für die interne Unternehmenskommunikation ableiten.

1.2 Forschungshintergrund 1.2.1 Kleine und mittelständische Unternehmen Grundsätzlich findet sich keine allgemein gültige Definition von kleinen und mittleren Unternehmen (vgl. Bussiek 1996, S. 16; Broich 201, S. 16; Goinger Kreis 2015, S. 145). Zur Abgrenzung von KMU werden jedoch üblicherweise zwei Gruppen von Kriterien herangezogen: qualitative Eigenschaften und quantitative Kennzahlen (vgl. Dubs et al. 2004, S. 295). Die qualitativen Merkmale zur Abgrenzung beziehen sich bspw. auf das Verhältnis zwischen Eigentum, Kontrolle, Haftung und Risiko (vgl. Goeke 2008, S. 11f.). Der Einfluss des Eigentümers in kleinen und mittleren Unternehmen ist unmittelbar spürbar: Er trifft Entscheidungen oft eigenständig, so dass ein großer Teil der Verantwortung auf seinen

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1. Einleitung

Schultern ruht (vgl. Broich 2015, S. 18). Weiterhin arbeitet er auf eine langfristige Existenzsicherung hin, weshalb er Risiken im Vergleich zu Managern in Großunternehmen eher scheut (vgl. Achleitner/Fingerle 2014, S. 9f.). Auch die Dauer von Entscheidungsfindungen wird als Kriterium zur Abgrenzung von KMU und Großunternehmen herangezogen (vgl. Haag; Roßmann 2015, S. 2). In KMU können Entscheidungen zum Teil aufgrund von flachen Hierarchien und kurzen Kommunikationswegen schneller getroffen werden als in großen Unternehmen (vgl. Pfohl 2006, S. 19; Goeke 2008, S. 12). Allerdings lassen sich diese qualitativen Kriterien nicht als allgemeingültig betrachten, da es auch innerhalb der Gruppe der kleinen und mittleren Firmen Unterschiede gibt, z.B. im Hinblick auf die Rolle des Eigentümers oder die Hierarchiestruktur (vgl. Immerschitt; Stumpf 2014, S. 20). Zudem ist die Vergleichbarkeit der skizzierten Merkmale nicht bzw. nur bedingt gegeben, weil sie für außenstehende Betrachter des Unternehmens nicht einfach einzuschätzen und zu beurteilen sind. Anders zeigt sich diese Situation im Hinblick auf quantitative Merkmale wie etwa der Anzahl der Mitarbeiter, die in der Regel leicht erhoben und miteinander in Beziehung gesetzt werden können. Da der Fokus der vorliegenden Studie auf dem Vergleich der Branchen Digital und Print liegt, müssen KMU eindeutig mit festen quantitativen Größen von anderen Betrieben abgegrenzt werden, so dass zur Differenzierung eine Orientierung an quantitativen Kriterien gewählt wird. Das Institut für Mittelstandsforschung nutzt zur Einteilung der Unternehmen die Größen Mitarbeiteranzahl und Jahresumsatz. Von KMU wird, wie in Tab. 1 zu sehen ist, gesprochen, wenn die Betriebe nicht mehr als 499 Beschäftigte haben und einen Jahresumsatz von 50 Millionen nicht überschreiten.

Kleinstunternehmen Kleinunternehmen Mittlere Unternehmen KMU nach IfM Bonn Großunternehmen

Mitarbeiter 1–9 10–49 50–499 bis 499 ab 500

Umsatz bis 2 Millionen bis 10 Millionen bis 50 Millionen bis 50 Millionen über 50 Millionen

Tab. 1: KMU Definition des IfM Bonn (seit 01.01.2016), Eigene Darstellung nach IfM Bonn (2016)

Die Bedeutung von kleinen und mittleren Unternehmen wird in der Politik häufig pointiert herausgestellt: Unternehmen dieser Größenklasse werden als Rückgrat der deutschen Wirtschaft bezeichnet. Das ökonomische Gewicht der KMU zeigt sich auch an deren Anteil an dem in Deutschland erzeugten Umsatz und am Anteil der Beschäftigten, die in kleinen und mittleren Betrieben tätig sind. So erwirtschafteten sie im Jahr 2015 33,3 Prozent des Umsatzes (vgl. Statistisches Bundesamt 2017, zitiert nach Statista) und beschäftigten 60,7 Prozent der Berufstätigen (vgl. Statistisches Bundesamt 2017, zitiert nach Statista). Trotz ihrer Bedeutung für die deutsche Wirtschaft müssen sich KMU mit ihren Schwächen gegenüber großen Unternehmen auseinandersetzen, um weiterhin im Wettbewerb gegen sie bestehen zu können. Schwächen ergeben sich aus den begrenzten finanziellen Ressourcen von kleinen und mittleren

1. Einleitung

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Betrieben, wodurch sie in ihrer Innovationsfähigkeit begrenzt sind (vgl. Rauter 2013, S. 17): Im Vergleich zu großen Unternehmen verfügen sie oftmals über weniger finanzielle Mittel für neue Infrastrukturen und Technologien der Kommunikation nach innen und außen. Ebenso ist der Geschäftsführer in KMU meist mehr in das operative Geschäft involviert, wodurch ihm weniger Zeit für strategische Fragestellungen des Unternehmens bleibt (vgl. Fichtel 1997, S. 71f.; Rauter 2013, S. 17). In der Folge wird auch die Beschäftigung mit der internen Kommunikation als möglichem strategischen Wettbewerbsvorteil von kleinen und mittleren Firmen noch weitestgehend vernachlässigt (vgl. Mast 2016, S. 263). Zum Thema interne Kommunikation ist folglich vor allem in solchen Branchen Nachholbedarf vorhanden, in denen der Anteil der KMU besonders ausgeprägt ist. Weit verbreitet sind kleine und mittlere Größenkonzentrationen in der Medienbranche, die in exemplarischen Auszügen Gegenstand der Studie ist (vgl. Gläser 2014, S. 78).

1.2.2 Print- und Digitalunternehmen als Teil der Medienbranche In der Literatur herrscht keine Einigkeit darüber, welche konkreten Kriterien ein Unternehmen erfüllen muss, um gezielt der Medienbranche zugeordnet zu werden (vgl. Sjurts 2011, S. 400). Deshalb erscheint es sinnvoll, die Branche, die zugehörigen Unternehmen und ihre Produkte in einem ersten Schritt von anderen Branchen abzugrenzen. Medienprodukte besitzen einen dualen Charakter – sie bestehen aus Informationen einerseits und dem Träger dieser Informationen andererseits (vgl. Schumann; Hess 2006, S. 34f.) Bei der Definition von Medienprodukten im Focus steht der Content (vgl. Sjurts 2004, S.162; Kiefer; Steininger 2014, S.16; Friedrichsen et al. 2015, S.11), da Inhalte aufgrund von technologischen Entwicklungen wie der Digitalisierung auch unabhängig von ihren Trägern existieren können (vgl. Negroponte 1996, S. 11ff.). Medienunternehmen beschäftigen sich in der Folge damit, Inhalte zu konzipieren, zu erstellen, aufzubereiten und zu distribuieren (vgl. Sigler 2010, S. 18; Beck 2011, S. 2; Zydorek 2017, S.80). Demnach werden all diejenigen Betriebe als Medienunternehmen bezeichnet, die entlang der Wertschöpfungskette von Inhalten einen nennenswerten Beitrag leisten (vgl. Gläser 2014, S. 69): Hierzu zählen sowohl die Content Packager, die für die Verknüpfung und Zusammenführung von Vorprodukten verantwortlich sind (vgl. Sjurts 2011, S. 400; Knittel 2010, S. 37), als auch Unternehmen aus vorgelagerten Wertschöpfungsstufen wie freie Autoren, Nachrichten-, Medien- und Werbeagenturen sowie Betriebe nachgelagerter Wertschöpfungsstufen wie Kabelnetzbetreiber. Die Akteure entlang des Wertschöpfungsprozesses von Medienprodukten hat Zydorek in einer Tab. 2 aufgelistet:

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1. Einleitung

Wertschöpfungsstufe

Entwicklung Konzepte, Formate Programme, Produktideen, Stoffentwicklung, Spielekonzeption

Produktion von Inhalten

Bündelung und Verpackung von Inhalten

Technische Produktion und Distribution von Inhalten

Akteure (Unternehmen, Individuen)

Formatentwickler, Autoren, Dramaturgen, Redaktionen, Produktmanagement, Strategen in Medienagenturen und Werbeagenturen, Produzenten, Komponisten, Songwriter, Spieleentwickler

Autoren, Künstler, Reporter, Redakteure, Content Provider, Texter, Produzenten, Prosumenten

Zeitungs-, Zeitschriften-, Buchverlage, Radio- & Fernsehsender, Musiklabels, Musikverlage, ContentAggregatoren, Internet, Service Provider

Druckerein, Logistiker, (elektr. Handel), BroadcastNetzbetreiber, Speichermedienhersteller (Presswerk), Internet Service Provider

Tab. 2: Gekürzte und leicht abgeänderte Darstellung der Tab. „Stufen und Akteure des Medienwertschöpfungsprozesses“ aus Zydonek 2017, S. 81

Durch die Digitalisierung und das Zusammenwachsen von Telekommunikations-, Informationstechnik-, Unterhaltungs-, und Medienmärkten zu einem großen Medien- und Kommunikationsmarkt 1 steigt der Konkurrenzdruck (vgl. Walter 2007, S. 46; Küng et al 2008, S. 37) und neue Wettbewerber aus medienfremden Branchen treten in den Markt ein (vgl. Bode 2010, S. 31). Deshalb ist ein weiteres Abgrenzungskriterium erforderlich, um zu bestimmen, welche Unternehmen, die an der Wertschöpfung von Medienprodukten beteiligt sind, der Medien-branche zugeordnet werden können. Nach dem leistungsbezogenen Ansatz fokussieren sich Unternehmen bei ihrer Tätigkeit auf ein Produkt bzw. eine Dienstleistung (vgl. Wirtz 2006, S. 10). Auf die Medienbranche übertragen bedeutet das, dass diejenigen Betriebe zur Medienbranche gehören, deren Kerngeschäft sich auf Medienprodukte bezieht (vgl. Meffert 2005, S. 53; Sjurts 2005, S.8; Hermanni 2007, S. 5). Einen Hinweis darauf, in welchem Bereich das Unternehmen sein Kerngeschäft hat, kann der Anteil des Umsatzes durch die jeweiligen Produkte geben (vgl. Seufert; Beck 2005, S. 8). Ausgeschlossen aus der hier vorgestellten Beschreibung des Medienunternehmen-Begriffs, sind daher Betriebe, die zwar einen Beitrag zu Medienprodukten leisten, deren hauptsächliche Geschäftstätigkeit aber in einer anderen als der Medienbranche liegt. Die Medienbranche kann weiterhin nach Teilbranchen differenziert werden. Nach dem Bedarfsmarktkonzept werden ähnliche Produkte zu Teilmärkten zusammengefasst (vgl. Abbott 1958, S. 96f.). Demnach kann die Medienbranche in Printmedien (Zeitungen, Zeitschriften und Bücher), elektronische Medien (Film, Fernsehen, Radio, Musik) und neue elektronische 1

Auch als Konvergenz bezeichnet

1. Einleitung

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(ausschließlich digitale) Medien (Internet, Computerspiele) eingeteilt werden (vgl. Gläser 2014, S. 75). Die Printbranche setzt sich aus Betrieben zusammen, die an der Wertschöpfung eines (meist gedruckten) Inhalts beteiligt sind. Zu den Printprodukten zählen Zeitungen, Zeitschriften und Bücher. Im Gegensatz zu anderen Mediengattungen, bei denen der Medienträger eine untergeordnete Rolle spielt (vgl. Sjurts 2004, S. 162; Kiefer; Steininger 2014, S. 16; Friedrichsen et al. 2015, S. 11), kommt ihm bei Printmedien Bedeutung zu, da er Raum für die werbetreibende Wirtschaft darstellt (Sigler 2010, S. 17). So agieren insbesondere die Unternehmen, die für das Content Packaging verantwortlich sind, wie Verlage, auf dem Rezipientenmarkt einerseits und dem Werbemarkt andererseits (vgl. Wirtz 2006, S. 22). Dies bedeutet ebenso, dass solche Verlage im Qualitätswettbewerb und auf dem Anzeigenmarkt im Preiswettbewerb bestehen müssen. Hinzu kommt, dass der Wettbewerbsdruck, der durch die digitalen Medien entsteht, die Profitabilität einzelner Verlagshäuser in Frage stellt. In der Folge diversifizieren sie ihr Portfolio, um ihr Risiko zu minimieren (vgl. Sjurts 2002, S. 5). Das Kerngeschäft der Verlage besteht aber weiterhin in der Arbeit mit gedruckten Inhalten. Das wird auch an den Anteilen der Printprodukte am Gesamtumsatz deutlich: Zeitungsverlage verdienten im Jahr 2016 knapp 93% der Umsätze durch Printwerbung und Printvertrieb (vgl. pwc 2017). Der Anteil der gedruckten Bücher am Buchmarktumsatz lag im Jahr 2017 bei 95 Prozent, während durch EBooks nur 5% des Umsatzes erzielt wurde 2 (vgl. Börsenverein des deutschen Buchhandels 2017). Bei den Umsätzen des Buchmarkts insgesamt lässt sich ein Abwärtstrend erkennen: Lagen sie im Jahr 2011 noch bei 9,60 Milliarden Euro, waren es im Jahr 2015 lediglich 9,19 Milliarden Euro (vgl. pwc 2017, S. 16, zitiert nach Statista). Dieser Rückgang führt sich auch in der Prognose bis zum Jahr 2020 fort (vgl. ebd.). Der Buchmarkt in Deutschland erlebt folglich eine Stagnationsphase (vgl. Lorenz 2017, S. 18). Ähnlich zeigt sich diese Situation auf dem deutschen Zeitungsmarkt. Schätzungen zufolge sollen sich die Umsätze dort von 2008 bis 2020 um ca. ein Drittel verringern (vgl. Fließ; Hagenhoff 2017, S. 383). Auch beim Zeitschriftenmarkt in Deutschland nehmen die Umsätze seit dem Jahr 2000 kontinuierlich ab (vgl. Nohr 2013, S. 14). Im Jahr 2011 wurden hier 5,81 Milliarden Euro umgesetzt, fünf Jahre später waren es noch 5,38 Milliarden Euro, was einer Verringerung um ca. 7% entspricht (vgl. pwc 2017, zitiert nach Statista). Die Umsatzeinbußen der Zeitungs- und Zeitschriftenverlage hängen mit den verringerten Absatzmengen und den abnehmenden Werbeerlösen zusammen (vgl. Merz 2018, S. 16). Im Bereich der Publikumszeitschriften fällt die verkaufte Auflagenhöhe von 116,75 Millionen im Jahr 2007 auf 88,85 Millionen im Jahr 2017 (vgl. IVW 2018, S. 10). Auch auf dem Zeitungsmarkt lässt sich im Zehnjahresvergleich eine Abnahme der vertriebenen Titel feststellen. Die Anzahl der verkauften Tageszeitungen verringert sich in diesem Zeitraum um 29,3% (vgl. BDZV 2017, S. 284) und die Wochenzeitungen um 14,5% (vgl. IVW 2018, S. 10). Durch die ebenfalls zurückgehende Reichweite von Zeitungen und Zeitschriften ist des 2

Wobei in der Studie die Daten der Monate Januar bis September berücksichtigt wurden.

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1. Einleitung

Weiteren das Geschäft mit Werbeanzeigen bedroht (vgl. Dierks 2009, S. 8f; Rothmann 2013, S. 263). Wurden 2006 4,79 Milliarden Euro mit Werbung in Zeitungen umgesetzt, waren es zehn Jahre später lediglich 2,68 Milliarden Euro und bei den Zeitschriften fallen die Werbeumsätze von 2006 bis 2016 um 22,2% (vgl. pwc 2017). Einen gegenteiligen Trend bezüglich der Werbeeinahmen lässt sich in der Branche der elektronischen Medien erkennen. Hierzu gehören solche Unternehmen, die an der Produktion, Aufbereitung und Distribution von Film-, Fernsehen-, Radio und Musikstücken beteiligt sind. Darunter fallen bspw. Produktionsfirmen, Verleihfirmen, Sendeanstalten und Kinos. Auf dem Markt der Filmbranche 3 verdoppeln sich die Bruttoausgaben für Kinowerbung nahezu von 81,2 Millionen Euro im Jahr 2010 auf 159,9 Millionen Euro im Jahr 2017 (vgl. Nielsen 2018, zitiert nach Statista). Zusätzlich geben die Kinobesucher durchschnittlich mehr für den Verzehr je Kinobesuch aus (vgl. FFA 2017, S. 11). Gleichzeitig geht jedoch die Zahl der Kinozuschauer und die Häufigkeit der Kinobesuche zurück (vgl. FFA 2017). Die Gesamtumsätze der Filmbranche in Deutschland bewegen sich 2016 nach einem Umsatzhoch im Jahr 2015 mit 1,02 Milliarden Euro wieder auf einem seit 2009 herrschenden konstantem Niveau (vgl. ebd.). Auf dem Fernseh- und Heimkinomarkt 4 steigen die Umsätze kontinuierlich leicht an, so wuchsen sie von 10,48 Milliarden Euro im Jahr 2012 auf 11,54 Milliarden Euro vier Jahre später (vgl. pwc 2017). Als Massenmedium 5 erreicht das lineare Fernsehen laut einer Studie der AGF Medienforschung 2016 nach wie vor eine unübertroffene Reichweite von 71,1% (vgl. AGF 2017). Dies trägt wiederum dazu bei, dass die Werbeumsätze 2016 um 2,4% auf 4,4 Milliarden Euro zunahmen (vgl. pwc 2017) – eine Situation, die vor allem den privaten TV-Sendern zugutekommt, welche sich zu einem großen Teil aus dem Verkauf von Werbezeiten finanzieren, wohingegen die öffentlich-rechtlichen Sender von Gebühren und einem gesetzlich eingeschränkten Maß auch von Werbung leben (vgl. Karstens; Schütte 2013, S. 72). Dieses duale Rundfunksystem findet sich auch auf dem Radiomarkt wieder. Die Tagesreichweite des Radios betrug im Jahr 2016 76,6%, während die Hördauer im Vergleich zum Vorjahr leicht auf 232 Minuten zurückging (vgl. Gattringer; Klingner 2016, S. 460). Aus dem hohen Reichweitenwert ergibt sich die Attraktivität des Radios bei der werbetreibenden Wirtschaft. So stiegen die Bruttoumsätze mit Radiowerbung von 2015 auf 2016 um 8,9% auf 1,83 Milliarden Euro. Bis auf eine Umsatzspitze im Jahr 2014 belaufen sich die Gesamtumsätze seit dem Jahr 2008 konstant im Bereich zwischen 3,4 und 3,6 Milliarden Euro (vgl. pwc 2017). Im Musikmarkt ist hingegen ein leichter Aufwärtstrend zu erkennen: Betrugen die Umsätze im Jahr 2012 1,44 Milliarden Euro, waren es 2016 1,59 Milliarden Euro. (vgl. ebd.). Dieses Wachstum hängt mit dem Zuwachs an digitalen Umsätzen in der Musikbranche zusammen: Der Anteil am Üblicherweise als Oberbegriff für die Kinobranche verwendet (vgl. Häußler 2007, S. 4) Hierzu zählen die Umsätze auf dem Fernsehmarkt und die Umsätze durch den Verleih und Verkauf von Filmen und Serien 5 Massenmedien sind Medien, die die schnelle Verbreitung von Informationen von einem oder wenigen zu vielen ermöglichen (vgl. Ebermann 2017, S. 51) 3 4

1. Einleitung

9

Umsatz durch digitale Musik hat sich von 2011 bis 2016 mit 32% mehr als verdoppelt (vgl. Bundesverband Musikindustrie 2017). Ähnlich zeigt sich diese Situation auf dem digitalen Videomarkt: Insbesondere bei den Leihvideos wachsen die Ausgaben für digitale Streaminginhalte, während die für die physischen Träger DVD und Blu-ray abnehmen (vgl. FFA 2017, S. 17). In der Branche der elektronischen Medien werden also sowohl analoge als auch digitale Produkte hergestellt, bearbeitet und verbreitet. Zur Digitalbranche gehören die Betriebe, die an der Konzeption, Erstellung, Aufbereitung oder Distribution von digitalen Medienprodukten beteiligt sind. Unter die Kategorie digitale Medienprodukte fallen Onlinespiele sowie alle Internetprodukte wie bspw. Websites, Apps, Social-Media und Online-Konfiguratoren. Die Geschäftsmodelle in der Digitalbranche können nach Evans in die folgenden vier Kategorien eingeteilt werden, wobei sich diese auch zum Teil überschneiden können (in Anlehnung an Evans 2010, S. 1): 1.

E-Commerce: Hierzu gehören Auktionsseiten (z.B. eBay) und Online-Shops (z.B. Zalando) 2. Online Publishing: Dazu zählen Portale (z.B. Yahoo), Print Publisher (z.B. FAZ online), Video Publisher (z.B. YouTube), Blogs (z.B. Planet Backpack) und Publisher von Online-Games (z.B. Bethesda) 3. Social Networking: Dort wird unterschieden zwischen Social Networks für ein Massenpublikum (z.B. Facebook), Karrierenetzwerke (z.B. Xing) und Social Networks für ein Nischenpublikum (z.B. Athlinks für Ausdauersportler) 4. Online-Advertising Die Umsätze im deutschen Onlinehandel erreichten im 4. Quartal 2017 eine Spitze von 17, 67 Milliarden Euro (vgl. Bundesverband E-Commerce und Versandhandel Deutschland 2018, S. 9). Bei einer vom Preisvergleichsportal idealo.de in Auftrag gegebenen Studie zur Häufigkeit des Online-Shoppings gab ein Drittel der Probanden an, mindestens einmal in der Woche online einzukaufen (vgl. idealo 2018, S. 3). Ebenso ist ein Aufwärtstrend auf dem Markt der OnlineGames zu erkennen: Lagen die Umsätze dort 2013 bei 283 Millionen Euro, waren es 2016 mit 440 Millionen 55,5% mehr (vgl. BIU 2017). Online- und Browser-Games zeichnen sich zusätzlich durch eine hohe Reichweite aus: So lag die Nutzerzahl im Jahr 2015 bei 15,7 Millionen (vgl. ebd.). Auch die sozialen Netzwerke in Deutschland verzeichnen große Reichweitenwerte: Facebook wurde im Jahr 2017 von über 30 Millionen (vgl. Pressemeldung Facebook Juni 2017), Instagram von 15 Millionen Deutschen verwendet (vgl. Pressemeldung Instagram August 2017). Aufgrund der Vielzahl an Adressaten, die über Online-Shops, Publisher jeglicher Art und soziale Netzwerke erreicht werden können, steigen daneben die Umsätze, die mit Online-Werbung erzielt werden: 2017 wurde in diesem Bereich ein Höchstwert von 342, 66 Millionen Euro umgesetzt (vgl. Nielsen 2018). Eine wichtige Rolle kommt in diesem Zusammenhang den Werbeagenturen zu, die sich auch auf das Digitalgeschäft konzentriert haben.

10

1. Einleitung

Generell ist eine Spezialisierung von Werbeagenturen festzustellen (vgl. Nöcker; Burrack 2008, S. 32ff.; Zurstiege 2015, S. 59ff.). Diese Spezialisierung kann sich auf ausgewählte Zielgruppen, auf bestimmte Branchen, Werbearten oder Medienformen beziehen. Botzenhardt und Pätzmann haben die Spezialisierungsformen von Werbeagenturen skizziert (vgl. Botzenhardt/ Pätzmann 2012: S.22): Agenturbezeichnung

Typische Leistungen

Spezialisierung

Full-ServiceAgentur

Erstellung von Werbemaßnahmen jeder Art; Marktforschung, Marketing-Beratung; Werbeerfolgskontrolle

Hauptsächlich bearbeitete Medien Klassische und neue Medien

Branchenorientierte Agentur

Erstellung von Klassische und neue Werbemaßnahmen jeder Medien Art; Marktforschung, Marketing-Beratung; Werbeerfolgskontrolle

Spezialisiert auf einzelne Branchen

Branchenorientierte Agentur

Erstellung von Klassische und neue Werbemaßnahmen jeder Medien Art; Marktforschung, Marketing-Beratung; Werbeerfolgskontrolle

Spezialisiert auf Publicis Pro Business-to-Business Marketing

Direkt-MarketingAgentur/ DialogAgentur

Erstellung von Direktwerbung; Management von Adressdatenbanken; Werbeerfolgskontrolle, Telemarketing

Spezialisierung auf Direktmarketing

Wunderman

DigitalAgentur/ InteractiveAgentur

Konzeption von Internet- Internet, Werbung; elektronische Werbeerfolgskontrolle Medien

Spezialisierung auf die Bearbeitung der neuen Medien

Neue Digitale/ Razorfish

Direktmedien, z.B. Postwurfsendungen

Beispiele

Bietet möglichst viele TBWA, Leistungen aus einer Draftfch, Hand Scholz & Friends, Serviceplan Grey Healthcare

Tab. 3: Spezialisierung von Werbeagenturen, (Eigene Darstellung in Anlehnung an Botzenhardt/Pätzmann (2012): S.22)

Es lässt sich erkennen, dass fast alle Werbeagentur-Typen sich auch mit den „neuen“, digitalen Medien auseinandersetzen. Dem leistungsorientierten Ansatz zufolge sind jedoch nur diejenigen Agenturen zur Digitalbranche zu zählen, deren Kerngeschäft die digitalen Medien sind. Entsprechend sind in Tab. 3 lediglich die Digitalagenturen eindeutig der Digitalbranche zuzuordnen. Auch innerhalb der Gattung der Digitalagenturen findet eine weitere Spezialisierung auf Social Media, Mobile Advertising, Websites, aber auch Customer-RelationshipManagement und E-Commerce-Lösungen statt (vgl. Nöcker 2014, S. 135f.).

1. Einleitung

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Insgesamt lassen sich in den Teilmärkten der Printmedien und der digitalen Medien gegensätzliche Trends erkennen: So beträgt der Anteil an Werbeumsätzen durch Digitalunternehmen 35,9%, während Printbetriebe lediglich 21,5% erwirtschaften (vgl. Zenith 2017). Des Weiteren lässt die Beschäftigung der beiden Teilbranchen mit traditionellen Medien einerseits und digitalen Medien andererseits Unterschiede in der Kommunikation erahnen. Die überwiegende Auseinandersetzung mit analogen, gedruckten Medien sowie die langjährige Historie der Verlagshäuser lassen die Vermutung zu, dass in Verlagshäusern eher auch auf traditionelle Weise kommuniziert wird. So sehen Nachwuchsjournalisten Verlage als innovationsfeindliche Unternehmen mit alten, festgefahrenen Strukturen, in denen es nur beschränkte Entwicklungsmöglichkeiten gibt, an (vgl. Pöttker; Vehmeier 2013, S. 84). In der Digitalbranche lassen sich hingegen oftmals agile Organisationsformen und dem Wandel aufgeschlossene Mitarbeiter finden (vgl. Tokarski; Schellinger/Berchtold 2017, S. 279). Darüber hinaus kann angenommen werden, dass die in Digitalunternehmen tätigen Angestellten durch ihre tägliche Arbeit mit digitalen Medien weniger Berührungsängste im Hinblick auf deren Einsatz zur Kommunikation besitzen als die Arbeitnehmer in der Printbranche. Unterschiede in der Mediennutzung hängen neben der Branche aber auch mit dem Alter der Beschäftigten – und damit ihrer Mediensozialisation – zusammen.

1.2.3 Generation Y Die Generation Y ist im Zusammenhang mit interner Kommunikation von besonderem Interesse, da sie zukünftig einen Großteil der Arbeitnehmer ausmacht und die derzeit dominierende Generation X 6 und die Babyboomer 7 nach und nach ablösen wird. 2017 gehörten in Deutschland nach Daten des Statistischen Bundesamtes 24% der Gesamt-bevölkerung und rund 32% der Arbeitskräfte zur Generation Y (vgl. Destatis 2017). Laut des Karriere-Netzwerks „Absolventa“ werden im Jahr 2020 bereits 50% der Arbeitnehmer weltweit der Generation Y angehören (vgl. Absolventa 2017). Die Generation Y umfasst alle Personen der Jahrgänge 1980 bis 2000, wobei die Eingrenzung der Jahrgänge, je nach zugrunde liegender Quelle, variiert (vgl. Moskaliuk 2016). So grenzt Parment (2013) die Generation Y auf die Jahrgänge 1984 bis 1994 ein, Appel (2013) hingegen auf die Jahrgänge 1986 bis 2000. Eine allgemeingültige Abgrenzung der Generationsbegriffe liegt nicht vor. Synonym zum Begriff „Generation Y“ werden die um die Jahrtausendwende geborenen und aufgewachsenen Personen auch als Millenials bezeichnet (vgl. Moskaliuk 2016, S. 1). Insgesamt ist die Generation Y die erste Generation der so genannten Digital Natives. 6 7

Die Generation X umfasst die Geburtsjahrgänge des Zeitraums 1966 bis 1980 (vgl. Oertel 2014, S.28) Als Babyboomer werden die geburtenstarken Jahrgänge des Zeitraums von 1956 bis 1965 bezeichnet (vgl. Oertel 2014, S.28)

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1. Einleitung

Unter diesen Begriff werden diejenigen Personen subsumiert, die mit digitalen Medien und dem Internet aufgewachsen sind. Groß geworden in einer Welt, in der Informationen immer und überall abrufbar sind, weisen Digital Natives eine ausgeprägte Medienkompetenz und eine hohe Affinität zu digitaler Kommunikation auf (vgl. Prensky 2001, S.1). Auch gelten sie als gut ausgebildet – ein Großteil der Generation Y besitzt einen Hochschulabschluss (vgl. Appel; Michel-Dittgen, S. 6). Im Hinblick auf die Medienkompetenz unterscheiden sie sich maßgeblich von den Vertretern der Generation X. Diese Generation wurde erst in späteren Lebensjahren mit digitalen Medien konfrontiert und musste den Umgang erst erlernen. Daher gelten sie auch als digitale Einwanderer, so genannte „Digital Immigrants“ (vgl. Prensky 2001, S. 1f.). Weichert konstatiert in einem Interview mit dem Online-Medien-Portal Meedia: „[Die Personen der Generation Y] sind Digital Natives und in einer digitalen Medienumwelt groß geworden. Und sie nutzen Medien zeit- und ortsungebunden mit einer Selbstverständlichkeit, die anderen Generationen nicht in die Wiege gelegt wurde.“ (Meedia 2016) Diese ungleichen Voraussetzungen können auch zu Unterschieden im Umgang mit Instrumenten der internen Kommunikation führen. Prensky nennt als Beispiel, dass Digital Immigrants sich noch E-Mails ausdrucken oder jemanden ins Büro rufen, um etwas auf dem eigenen Bildschirm zu zeigen, während Digital Natives in vielen Fällen die Informationen digital belassen und Links verschicken (vgl. Prensky 2001, S. 2). Wie erwähnt, weist die Generation eine hohe Affinität zu digitalen Medien auf. Gleichwohl ist es schwierig, ein einheitliches Bild der Mediennutzung der Generation Y zu zeichnen, da bei einer zeitlichen Spanne von fast zwanzig Jahren durchaus Unterschiede innerhalb der Generation zu erwarten sind. Weichert sagt dazu in einem Interview mit Meedia: „Die Gruppe ist sehr heterogen. Dazu gehört ein Schüler genauso wie eine allein erziehende Mutter Ende 20. Die nutzen Medien sehr unterschiedlich, aber es gibt auch viele verbindende Elemente wie die Nutzung sozialer Medien. Bei den ganz Jungen sind allerdings Chat-Apps weit verbreitet, das ist bei denen Ende 20 nicht mehr so selbstverständlich“ (Meedia 2016). Dies wird auch durch die JIM-Studie aus dem Jahr 2012 bestätigt. Die Studie untersucht jährlich das Mediennutzungsverhalten der 12– bis 19-Jährigen. Im Jahr 2012 waren die Vertreter der Generation Y zwischen 12 und 32 Jahren alt. Somit kann die Studie zumindest über das Mediennutzungsverhalten des jüngeren Teils der Generation Y Aufschluss geben. Es wird deutlich, dass soziale Netzwerke neben Suchmaschinen und Videoportalen eine zentrale Stellung in der Internetnutzung der Jugendlichen einnehmen. Sie zählen zu den am meisten genutzten Anwendungen im Internet und werden von insgesamt 78% der 12– bis 19-Jährigen mehrmals pro Woche besucht. Außerdem wird durch die zunehmende Verbreitung von Smartphones (47% der Jugendlichen besitzen ein Smartphone) und entsprechenden Internetflatrates (34% besitzen eine Internetflatrate) die mobile Internetnutzung attraktiver. Dabei zählen Soziale Netzwerke ebenfalls zu den wichtigsten Applikationen auf dem Smartphone (vgl. JIM-Studie 2012).

1. Einleitung

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Aufgrund der genannten Charakteristika gehen Experten, im Vergleich zur Generation X und den Babyboomern, auch von veränderten Anforderungen und Vorstellungen an ein Anstellungsverhältnis aus. Eine Studie von Barclays aus dem Jahr 2013 veranschaulicht diese Unterschiede, s. Tab. 4. Es werden sowohl typische Medien, als auch Werte berücksichtigt. Auch hier zeigt sich, dass die Generation Y vor allem mobile Endgeräte, wie Smartphone oder Tablet, und Soziale Netzwerke zur Kommunikation nutzt. Auffällig ist, dass die Work-LifeBalance bereits ein zentraler Wunsch der Generation X zu sein scheint. Die Generation Y ist indes durch den Wunsch nach Flexibilität und Freiheit geprägt (vgl. Barclays 2013). Baby Boomers (1945–1960)

Generation X (1961–1980)

Generation Y (1981–1995)

Ziel Haltung zu Technologie

Jobsicherheit Erste ITErfahrungen

Haltung zu Karriere

Karriere im Unternehmen, Karriere bezieht wird von den Angestellten sich auf den Beruf, nicht mitgestaltet mehr auf den Arbeitgeber

Digitale Unternehmer Arbeit „mit“ Organisationen, nicht „für“ Organisationen

Typisches Produkt

Fernseher

PC

Tablet/ Smartphone

Medien Kommunikation

Telefon

E-Mail und SMS

SMS und Social Media

Bevorzugte Kommunikation

Face-to-Face, zudem Telefon und E-Mail

SMS oder E-Mail

SMS oder Social Media (auch mobil)

Work-Life-Balance Digital Immigrants

Freiheit und Flexibilität Digital Natives

Tab. 4: Auszug einer Grafik von Barclays 2013, übersetzt aus dem Englischen

Es geht ihnen primär um Selbstbestimmung und Verwirklichung. Sie streben weniger nach Führungspositionen, sondern mehr nach Erfüllung und Wertschätzung. Damit sind sie weniger extrinsisch, sondern zunehmend intrinsisch motiviert, so dass Arbeit als Mittel zur Selbstverwirklichung angesehen wird. Aber auch die Freizeit und der private Ausgleich werden immer wichtiger, der Job steht nicht zwangsläufig an erster Stelle der Generation Y. Deshalb kommt der Work-Life-Balance sowohl in der Generation X als auch in der Generation Y eine wichtige Bedeutung zu (vgl. Hurrelmann und Albrecht 2014, S. 38; vgl. Comelli und Rosenstiel 2009, S. 11). Doch obwohl in der Generation Y der Ausgleich zwischen Arbeits- und Privatleben relevant ist, verschwimmen die Grenzen zwischen Beruflichem und Privatem zunehmend – insbesondere im Hinblick auf soziale Beziehungen. Sennett sagt dazu in einem Interview mit Zeit-Online: „Die informellen Beziehungen bei der Arbeit werden immer wichtiger, als sie es in älteren, starreren Berufen waren. Das typische Netzwerk ist ein amorphes

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1. Einleitung

Gebiet, in dem nicht mehr zwischen Arbeit und Freundschaft unterschieden wird“ (Schwenke; Weber-Guskar 2008). Außerdem spielt der Aspekt des lebenslangen Lernens in der Generation Y eine Rolle. Da sie eine längere Zeit für Ausbildung und Studium aufwenden als vorherige Generationen sind sie an das Lernen gewöhnt und fordern auch im betrieblichen Kontext Weiterbildungsmöglichkeiten (vgl. Schulenberg, S. 12). In Bezug auf die Freiheitsorientierung der Generation sollten diese Aspekte bestenfalls flexibel umsetzbar sein, so dass sich die Arbeit an verschiedene Lebensentwürfe und -umstände der Arbeitnehmer adaptieren lässt. Die Generation Y ist an kurze Innovationsintervalle gewöhnt und daher flexibel im Hinblick auf Veränderungen. Diese Flexibilität fordern sie auch im Arbeitsleben, etwa in Form flexibler Arbeitszeiten (vgl. Röttig 2011, S. 84). Laut der Shell Jugendstudie, die 2.558 Jugendliche zwischen 12 und 25 Jahren befragt, ist es für rund vier Fünftel der Jugendlichen wichtig, ihre Arbeitszeit kurzfristig an ihre Bedürfnisse anpassen zu können. Außerdem geben 58% der Befragten an, dass es ihnen sehr wichtig ist, im beruflichen Kontext die Möglichkeit zu haben, eigene Ideen einzubringen (vgl. Shell Jugendstudie 2015). Insgesamt verkörpert die Generation Y einen Wertewandel, der auch in der Arbeitswelt Einzug hält bzw. halten wird. Dieser Umbruch wird auch nicht aufzuhalten sein, da aufgrund des demographischen Wandels die Generation der Babyboomer nach und nach in den Ruhestand gehen wird (vgl. Parment 2013, S. 11). Daher kann davon ausgegangen werden, dass die Erkenntnisse darüber, wie die Generation Y im beruflichen Kontext kommuniziert oder bevorzugt kommunizieren würde, von besonderem Interesse für Arbeitgeber sind. Die abgeleiteten Handlungsempfehlungen können als langfristige Maßnahmen angesehen werden, da die Generation Y noch einige Jahrzehnte im Arbeitsleben verbleiben wird. Allerdings ist davon auszugehen, dass sich Unternehmen auch mit den Ansprüchen künftiger Generationen auseinandersetzen müssen. Nachfolgend wächst mit der Generation Z 8 eine Generation heran, die maßgeblich durch soziale Netzwerke geprägt ist und mit digitalen Medien noch intuitiver umgeht als die Generation Y (vgl. Laham 2014, S. 6). Für die anschließende Generation, die Kinder der Millenials, scheint sich der Begriff „Generation Alpha“ 9 zu etablieren, da sie als „Vorboten einer ganz neuen Ära“ (Schüller; Steffen 2017, S. 33) gelten.

Auch hier herrscht Uneinigkeit hinsichtlich der zeitlichen Eingrenzung. Hurrelmann (2014) nennt die Jahrgänge 2000 bis 2015, Schawbel (2014) wiederum geht von den Jahrgängen 1994 bis 2010 aus, wobei letzteres mit den in dieser Studie festgelegten Geburtsjahrgängen der Generation Y kollidieren würde. 9 Zu der Generation Alpha zählen alle, die ab 2010 geboren wurden (vgl. Laham 2014, S. 6) 8

1. Einleitung

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1.3 Forschungsmethodik Bei vorliegender Studie handelt es sich um eine qualitativ orientierte Forschungsarbeit, die eine Bewertung und Einschätzung zur Thematik der internen Kommunikation in Print- und Digitalunternehmen aus Sicht der Mitarbeiter anstrebt. Daher erscheint eine qualitative Herangehensweise, die sich stark auf das menschliche Subjekt bezieht, als geeignet. Im Gegensatz zur quantitativen Forschung, die vorab aufgestellte Hypothesen überprüft, zielt die qualitative Forschung auf die „Entdeckung (Generierung) von Theorieaussagen“ (Brüsemeister 2008, S. 9) ab. Da bei dieser Methode keine zu überprüfenden Hypothesen vorliegen, gilt es, „Wissensbestände und Deutungsmuster bestimmter Akteurgruppen […] zu rekonstruieren“ (vgl. Brüsemeister 2008, S. 23). Grundlage dieser primärstatistischen Erhebung bilden leitfadengestützte Interviews. Die Interviewform kommt einem offenen Gespräch nahe, da der Befragte weitestgehend frei antworten kann. Der Fokus im Gespräch liegt allerdings auf einem konkreten Sachverhalt, den der Interviewer zu Beginn des Gesprächs einführt. Die vorher vom Interviewer herausgearbeiteten Aspekte des Themas sind in einem so genannten InterviewerLeitfaden zusammengefasst. Dieser dient während des Interviews als grobe Richtlinie und versucht letztlich einen vergleichenden Ablauf der einzelnen Interviews herzustellen. Die Aspekte werden während des Gesprächsverlaufs vom Interviewer eingebracht, um den Befragten auf bestimmte Fragestellungen hinzulenken (vgl. Mayring 2016, S. 67). Diese offenen, halbstrukturierten Befragungen lassen sich auch unter dem Begriff problemzentrierter Interviews zusammenfassen. Dieser Begriff wurde von Witzel (1982) geprägt und wird von Mayring (2016) aufgegriffen. Mayring beschreibt die Interviewform anhand von drei Prinzipien: Problemzentrierung, Gegenstandsorientierung und Prozessorientierung. Problemzentrierung bedeutet, dass die Interviewform darauf abzielt, eine gesellschaftliche Problemstellung zu erörtern, wobei zentrale Aspekte des Problems schon vorab erarbeitet werden. Die Gegenstandorientierung meint, dass das Interview inhaltlich auf einen konkreten Sachverhalt bezogen sein muss (vgl. Mayring 2016, S. 68). Im Rahmen der Prozessorientierung geht es „um die flexible Analyse des wissenschaftlichen Problemfeldes, eine schrittweise Gewinnung und Prüfung von Daten, wobei Zusammenhang und Beschaffenheit der einzelnen Elemente sich erst langsam und in ständigem reflexiven Bezug auf die dabei verwandten Methoden herausschälen“ (Witzel 1982, S. 72). Obwohl es sich um eine qualitative Methode handelt, existieren schon vor der Erhebungsphase theoriegeleitete Annahmen zum zu erforschenden Sachverhalt. Da die Problemzentrierung ebenfalls die wesentlichen Aspekte eines Problems vorab erarbeitet, erweist sich die Methode als besonders geeignet. Die hier geführten Interviews entsprechen den genannten Prinzipien, allerdings wird die interne Kommunikation in der vorliegenden Studie und ihrer Zielsetzung nicht als Problem eingeordnet, sondern vielmehr als zu untersuchender Sachverhalt. Das folgende Modell beschreibt den Ablauf des problemzentrierten Interviews nach Mayring.

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1. Einleitung

Abb. 1: Ablaufmodell des problemzentrierten Interviews nach Mayring (Mayring 2016, S. 71)

Zu Beginn steht die theoriegeleitete Analyse des Sachverhalts. Daraus ergeben sich die jeweiligen Themenblöcke und Aspekte des Interviewer-Leitfadens. Die Themen des Leitfadens werden in sinnvoller Reihenfolge angeordnet und beinhalten jeweils Formulierungsvorschläge für die einzelnen Fragen. 10 Der Ablauf eines Interviews gestaltet sich wie folgt: zuerst werden Einstiegsfragen gestellt, um die persönliche Relevanz des Themas zu eruieren. Anschließend folgen Leitfadenfragen, die die wichtigsten Aspekte ansprechen. Zudem können sich im Gesprächsverlauf sogenannte Adhoc-Fragen ergeben. Zur Erhebung des Materials wurden in vorliegender Studie zwölf Interviews mit Vertretern der Generation Y geführt. Im Einzelnen handelt es sich um sechs Probanden der Digitalbranche und sechs Probanden der Printbranche, jeweils drei weibliche und drei männliche (vgl. Tab. 5). Print

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Name

Geschlecht

Jahrgang

Christian

männlich

1987

Maximilian

männlich

1993

Sebastian

männlich

1987

Katharina

weiblich

1988

Anna

weiblich

1991

Julia

weiblich

1990

In einer Testphase wurden drei Probeinterviews geführt, um eventuelle Defizite des Leitfadens aufzudecken und die Interviewführung zu verbessern.

1. Einleitung

17 Digital Name

Geschlecht

Jahrgang

Tobias

männlich

1987

Philipp

männlich

1993

Tim

männlich

1992

Sarah

weiblich

1991

Jennifer

weiblich

1990

Laura

weiblich

1995

Tab. 5: Auflistung der Probanden, geordnet nach Branche und Geschlecht

Des Weiteren erfüllten die Probanden folgende Bedingungen (vgl. Tab. 6): Formal

Inhaltlich

Mitarbeiter eines kleinen oder mittelständischen Print- oder Digitalunternehmen

Mitarbeiter des Kerngeschäfts

Mindestens sechs Monate im Unternehmen

Kein Mitglied der Führungsebene

Freie Mitarbeiter und Auszubildende inbegriffen

Kein Kommunikator

Tab. 6: Bedingungen Probanden

Von den in Tab. 6 genannten Bedingungen abgesehen wurden keine weiteren Einschränkungen hinsichtlich der Position des Mitarbeiters vorgenommen. Die Grundlage der mit den Probanden aus Print- und Digitalunternehmen geführten Interviews bildet der folgende Leitfaden. In diesem sind die zentralen Forschungsfragen verarbeitet und durch Unterfragen konkretisiert (vgl. Abb. 2). 1. Wie sind die Kommunikationsbedingungen innerhalb des Unternehmens? 1.1 Wie würdest du das Unternehmen und die Kultur beschreiben? Wie ist der Umgang miteinander? 1.2 Inwiefern spiegeln sich die Hierarchien auch in der Kommunikation wider? 1.3 Was verstehst du unter interner Kommunikation? 1.4 Welche Art von Kommunikation macht den größten Teil im Unternehmen aus: persönlich, digital oder analog?

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1. Einleitung

1.5 Was erwartest du von interner Kommunikation? 1.6 Gibt es aus Mitarbeitersicht eine Möglichkeit, Kritik oder Probleme zu äußern und nutzt du diese? 2. Wie zufrieden sind die Mitarbeiter mit dem Kommunikationsangebot? 2.1 Welche Instrumente der internen Kommunikation werden angeboten? 2.2 Welche Eigenschaften haben die angebotenen Instrumente? 2.3 Welche Informationen werden dir über die jeweiligen Instrumente übermittelt? 2.4 Wie relevant sind diese Informationen für deinen Arbeitsalltag? 2.5 Gibt es Informationen, die dir fehlen? Fühlst du dich ausreichend informiert? 2.6 Fühlst du dich rechtzeitig informiert? 3. Welche Präferenzen gibt es hinsichtlich der Nutzung der Kommunikationsinstrumente? 3.1 Welche der bereitgestellten Instrumente nutzt du aktiv? 3.2 Wie häufig nutzt du diese? 3.3 Nutzt du die Medien, die du häufig nutzt, auch gerne? Oder musst du sie arbeitsbedingt nutzen? 4. Welche Wünsche und Verbesserungsvorschläge haben die Mitarbeiter in Bezug auf die interne Kommunikation? Und welche Veränderungen erwarten sie? 4.1 Gibt es interne Medien, die du gerne nutzen würdest?

4.2 Warum würdest du diese gerne nutzen? Welchen Einfluss hätte das auf die interne Kommunikation? 4.3 Welche Verbesserungsvorschläge hast du für die interne Kommunikation?

4.4 Realistisch gesehen, was glaubst du, wie sich die interne Kommunikation im Unternehmen in den nächsten Jahren verändern wird?

1. Einleitung

19

4.5 Wie schätzt du den aktuellen Stand der Kommunikation in der fremden Print-/ Digitalbranche ein? 4.6 Was glaubst du, wie sich die interne Kommunikation in der Print-/Digitalbranche entwickeln wird?

Abb. 2: Interviewleitfaden

Zu Beginn des jeweiligen Interviews wurden grundsätzliche Fragen zur Struktur, z.B. zu vorhandenen Hierarchien, und Kultur, z.B. dem Umgang der Mitarbeiter untereinander, im Unternehmen gestellt, um einen Eindruck über das Kommunikationsumfeld zu erhalten. Des Weiteren ging es darum, bei den Interviewpartnern Verständnis und Erwartungen gegenüber interner Kommunikation abzuklären. Im zweiten Abschnitt wurde das konkrete Kommunikationsangebot im Unternehmen eruiert. Hier ging es sowohl um die Instrumente, als auch um die übermittelten Inhalte im Rahmen interner Kommunikationsaktivitäten. Als Hilfestellung wurden den Probanden auf Karten eine Auswahl an Instrumenten zur internen Kommunikation zur Verfügung gestellt, die sie bei Bedarf noch um weitere Instrumente, die sie kannten oder die in ihren Unternehmen genutzt werden, ergänzen konnten (vgl. Tab. 7). Persönlich (zweiseitig)

Medial (Zweiseitig)

Medial (einseitig)

Face-to-Face

Telefon

Intranet

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Tab. 7: Einteilung der Instrumente

Die Probanden hatten die Möglichkeit, die entsprechenden Instrumente auszuwählen und vor sich abzulegen. Dasselbe galt für die Eigenschaften der Instrumente. Dafür wurden ihnen erneut Kärtchen mit Eigenschaften vorgelegt, die ihnen als Gedankenstütze und Inspiration dienen sollten. Die vorgeschlagenen Eigenschaften beschrieben sowohl das Instrument an sich (Attribute der Instrumente) als auch die dadurch übermittelten Inhalte der internen Kommunikation (Attribute der Informationen). Diese Eigenschaften brachten die Probanden letztlich dazu, eine Bewertung des Angebots vorzunehmen. An dieser Stelle sollten gegebenenfalls auch bereits Defizite zu Informationsumfang oder -aktualität aufgedeckt werden.

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1. Einleitung ATTRIBUTE INSTRUMENTE persönlich schnell einseitig modern innovativ vertrauenserweckend aktuell informativ tiefgründig glaubwürdig formell

ATTRIBUTE INFORMATIONEN

unpersönlich langsam vielseitig altmodisch konservativ abschreckend verspätet plakativ oberflächlich unglaubwürdig informell

Tab. 8: Auswahl an Eigenschaften für die Bewertung der Instrumente und der übermittelten Inhalte

Nach dem Blick auf die Angebotsseite fokussieren die folgenden Fragestellungen die Nutzung möglicher Kommunikationsinstrumente. Die Probanden waren angehalten, diejenigen Instrumente erneut auszuwählen, die sie selbst aktiv nutzen und sollten sie in einem zweiten Schritt den Häufigkeiten „täglich, wöchentlich, monatlich, gelegentlich, jährlich“ zuordnen. Hinter diesem Fragenblock stand folgende Logik: Nur, weil ein Instrument häufig genutzt wird, bedeutet dies nicht zwangsläufig, dass es von den Mitarbeitern gerne genutzt wird. Somit soll diese Fragenkategorie darüber Aufschluss geben, ob die verwendeten Instrumente aus persönlicher Vorliebe oder aufgrund von arbeitsbedingten Rahmenbedingungen genutzt werden. Abschließend wurden die Probanden aufgefordert, Wünsche und Verbesserungsvorschläge für die interne Kommunikation in ihrem Unternehmen zu äußeren. Außerdem wurden sie gebeten, eine Einschätzung bzw. Vermutung zur Kommunikation in der jeweils für sie fremden Branche (also bspw. Vertreter der Printbranche sollten die Digitalbranche einschätzen) vorzunehmen. Dies soll dem Vergleich von Außenwirkung und gewonnenen Ergebnissen zur internen Kommunikation der einzelnen Branchen dienen. Letztlich richtete das Interview 11 den Blick in die Zukunft, um zu erfahren welche Veränderungen im Unternehmen und im Feld der internen Kommunikation von den Vertretern der Generation Y im Allgemeinen erwartet werden. Insgesamt erhebt die qualitative Methode keinen Anspruch auf Repräsentativität, dennoch erleichtert die teilweise Standardisierung der Interviewform die Vergleichbarkeit mehrerer Interviews, da jedes Interview in Bezug auf die Leitfragen ausgewertet werden kann (vgl. Mayring 2016, S. 70). Als Auswertungsverfahren wurde die qualitative Inhaltsanalyse nach 11

Die Interviews wurden durch Tonaufzeichnungen festgehalten und als Vorbereitung für die Analysephase anschließend unter folgenden Transkriptionsvorschriften transkribiert: Es wurde eine wörtliche Transkription gewählt. Da aber die inhaltliche Analyse im Vordergrund steht, wurden Ausdrücke wie „ehm“ und Ähnliches ausgelassen. Auch Dialektfärbungen wurden ins Hochdeutsche übertragen. Alle nonverbalen Auffälligkeiten wurden ebenso nicht weiter berücksichtigt. Für die Redeparts des Interviewers wurde ein „I“, für die des Befragten ein „B“ eingesetzt. Das verschriftliche Material bildete im Anschluss die Grundlage für die qualitative Auswertung.

1. Einleitung

21

Mayring gewählt. Mayring nennt drei Grundformen der qualitativen Inhaltsanalyse: Zusammenfassung, Explikation und Strukturierung. In vorliegender Studie liegt der Fokus auf der strukturierenden Inhaltsanalyse. Der Begriff Strukturierung meint dabei Folgendes: „Ziel der Analyse ist es, bestimmte Aspekte aus dem Material herauszufiltern, unter vorher festgelegten Ordnungskriterien einen Querschnitt durch das Material zu legen oder das Material auf Grund bestimmter Kriterien einzuschätzen“ (Mayring 2016, S. 115). Zentrales Element der qualitativen Inhaltsanalyse ist das Kategoriensystem, das auf Grundlage der Forschungsfragen entwickelt wird. Das Kategoriensystem unterteilt sich in Haupt- und Unterkategorien, die festlegen welche Inhalte aus dem Ausgangsmaterial extrahiert werden sollen. Dabei ist es zentral, die einzelnen Kategorien genau zu definieren (vgl. Mayring 2016, S. 114). Das vorliegend angewendete Kategoriensystem stellt sich in Einklang mit der skizzierten Forschungsfragen wie folgt dar: Hauptkategorie

Unterkategorie

K1: Kommunikationsbedingungen

A: Unternehmenskultur und Hierarchien B: Konsistenz C: Rolle der Mitarbeiter D: Kritik und Probleme E: Erwartungen

K2: Bewertung des Kommunikationsangebots

A: Instrumente B: Bewertung der Instrumente C: Art der Information/übermittelte Information der jeweiligen Instrumente D: Relevanz der Information/ Bewertung der Information E: Aktualität und Umfang der Information

K3: Motive und Präferenzen hinsichtlich genutzter Kommunikationsmittel

A: Aktiv genutzte Instrumente der internen Kommunikation B: Nutzungshäufigkeit C: Nutzungsgrund Arbeitsbedingungen D: Nutzungsgrund persönliche Präferenz

K4: Wünsche und Erwartungen in Bezug auf die interne Kommunikation

A: Wünsche & Verbesserungsvorschläge B: Gründe C: Einschätzung des Status Quo der internen Kommunikation der fremden Branche D: Veränderungen hinsichtlich der internen Kommunikation in der eigenen Branche E: Veränderungen hinsichtlich der internen Kommunikation in der fremden Branche

Abb. 3: Kategoriensystem

2. Grundlagen der internen Kommunikation in Unternehmen 2.1 Entwicklung und Bedeutung der internen Kommunikation Kommunikation ist in jedem Unternehmen ein wichtiger Bestandteil, unabhängig von Größe oder Branche. Nicht nur Führungskräfte bzw. Entscheider, sondern alle Mitarbeiter kommunizieren täglich in unterschiedlichster Art und Weise mit verschiedenen Anspruchsgruppen ihres Unternehmens – in der Regel werden Informationen und Inhalte vermittelt bzw. ausgetauscht, die für das Unternehmen und sein jeweiliges Geschäftsfeld relevant sind (vgl. Meffert; Burmann; Kirchgeorg 2012, S. 632). Die Unternehmenskommunikation umfasst demnach sämtliche Instrumente und Maßnahmen, um den externen und internen Anspruchsgruppen des Unternehmens seine gesamten und spezifischen Leistungen nahezubringen. In Abhängigkeit der jeweiligen Adressaten kann somit von einer externen oder internen Unternehmenskommunikation gesprochen werden (vgl. Schmid/ Lyczek, 2008, S.68). Die Kommunikation nach außen beschreibt unter anderem die Öffentlichkeitsarbeit oder unterschiedliche Aktivitäten aus dem Bereich des Marketings. Hier werden vorwiegend Medienvertreter oder Kunden des Unternehmens adressiert. Dem gegenüber lässt sich die interne Kommunikation generalisierend beschreiben als „sämtliche Kommunikation innerhalb eines Unternehmens“ (Bruhn 2014, S. 1121). Sie hilft dabei, Ideen zu generieren und einen reibungslosen Ablauf im Unternehmen zu ermöglichen (vgl. Osterheider 2014, S. 167). Zusätzlich dazu unterstützt die interne Kommunikation die Bewältigung der in der heutigen Zeit zunehmenden Anzahl an Informationen, Daten, Projekten und Prozessen (vgl. Volk 1999, S. 1). Der Faktor interne Kommunikation kann letztendlich im Wettbewerb einen entscheidenden Unterschied zur Konkurrenz darstellen. Denn nur, wenn ein gemeinsames Verständnis für ein Thema, ein Produkt oder eine Dienstleistung besteht, kann dies helfen, sich von der Konkurrenz abzuheben und zusätzlich eine erfolgreiche Außenwirkung zu erzielen (vgl. Rosenberger, Kreil 2017, S.108). Im Laufe der Entwicklung von interner Kommunikation wurde erkannt, dass eine mangelhafte Umsetzung ökonomische Auswirkungen haben kann. Dies bezieht sich unter anderem auf eine hohe Fluktuationsrate bei den Mitarbeitern, aber auch darauf, dass teure Kompromisse eingegangen werden müssen, wenn es im Unternehmen zu Stellenabbau kommt. Ein weiterer, nicht zu unterschätzender Aspekt ist der Verlust von Know-how, welches durch die fehlende Dokumentation und Weitergabe nicht in das Unternehmen und die ablaufenden Prozesse einfließen kann (vgl. Rosenberger; Kreil 2017, S. 111). In diesem Kontext haben große Unternehmen 12 die Wichtigkeit der internen Kommunikation bereits für sich erkannt und erarbeiten systematisch Optimierungen ihrer Kommunikationsaktivitäten innerhalb des Unternehmens und in den internen Abläufen. Anders wird dies bei kleinen und mittleren Unternehmen Definition Große Unternehmen: über 249 Beschäftige, über 50 Millionen € Jahresumsatz (vgl. Destatis 2017, Große Unternehmen)

12

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 J. Dietz et al., Interne Kommunikation in kleinen und mittleren Unternehmen, https://doi.org/10.1007/978-3-658-24552-8_2

24

2. Grundlagen der internen Kommunikation in Unternehmen

beschrieben, da sie aufgrund ihrer meist geringen Mitarbeiterzahl oftmals noch auf die persönliche Kommunikationsfähigkeit von Vorgesetzten und Mitarbeitern vertrauen (vgl. Mast 2013, S. 223). Gleichwohl vollzieht sich seit den letzten Jahrzehnten, ungeachtet der Branche der Unternehmen, ein Wandel: Es kam vermehrt zu einer Ausarbeitung und Entwicklung der internen Kommunikation als eigenständige Maßnahme. Als Hauptansatzpunkt der internen Kommunikation wird die Integration und die Motivation der Mitarbeiter angestrebt. So entwickelte sich nach und nach eine strategische Relevanz für die Unternehmensführung, um so den Erfolg des Unternehmens zu unterstützen. Dies bezieht sich vor allem auf ihre Motivation, die gesteigert werden kann, wenn sie sich mit ihrem Unternehmen identifizieren (vgl. Buchholz 2010, S. 5f). Während den 1990er Jahren stand vor allem das Mitarbeiterengagement im Vordergrund. Die Mitarbeiter sollten sich in Strukturen und Arbeitsabläufe einbringen und laufende Prozesse mitgestalten. Um dies erfolgreich zu gestalten, war die grundsätzliche Verfügbarkeit der richtigen Informationen zur richtigen Zeit und eine größtmögliche Transparenz notwendig. Seither entwickelten sich die Hauptansatzpunkte der internen Kommunikation weiter zur Integration der Mitarbeiter in die Arbeit der internen Kommunikation (vgl. Buchholz und Knorre 2012, S. 17; 2013, S. 20). Gerade die Mobilisierung und das Fördern von Engagement der Mitarbeiter ist heutzutage ein zentraler Faktor, auch für kleine und mittlere Unternehmen, um die Produktivität zu steigern und im Wettbewerb gegen andere Unternehmen und Konkurrenten zu bestehen (vgl. Buchholz 2010, S. 12). Um Aspekte wie Mitarbeiterengagement und Mobilisierung zu gewährleisten, muss es in erster Linie zu einer konsequenten Ausrichtung der internen Kommunikation kommen. Diese äußert sich insbesondere durch die Orientierung am Selbstverständnis des Unternehmens, der sogenannten Corporate Identity des Unternehmens. In die Corporate Identity fließt die so genannte Unternehmenskultur ein, zusätzlich auch die Unternehmenswerte (Pfannenberg/ Zerfaß 2010), die Marke (Hubbard 2004) und die Reputation (Hannington 2004) des Unternehmens. Corporate Identity und ihre Unternehmenskultur wecken nicht nur das Engagement der Mitarbeiter, sondern legen die Grundelemente der internen Kommunikation und unterstützen die Verbreitung des Selbstverständnisses. Es ist hervorzuheben, dass die Unternehmenskultur eine Summe von Verhaltensweisen und Erfahrungen ist, welche von Person zu Person weitergegeben wird (vgl. Staerkle 1985, S. 532). Als Teil der Corporate Identity beeinflusst sie nicht nur die Mitarbeiter in ihrem Verhalten, sondern auch die Auswahl und Nutzung der angebotenen Kommunikationsmedien (vgl. Mast 2013, S. 226). Neben dem Einfluss der Unternehmenskultur, welche den Mitarbeitern durch Regeln und Verhaltensweisen Orientierung bietet, sind den Adressaten der Unternehmenskommunikation auch die Inhalte wichtig, die sie vermittelt bekommen (vgl. ManpowerGroup, zitiert nach Statista 2017). Dazu zählen – neben den Zielen eines Unternehmens, welche auf die Kommunikationskultur oder auf das Erreichen eines Unternehmensziels im Wettbewerb bezogen sein können – auch Botschaften des Unternehmens-alltags. Zusätzlich zur Orientierung an Werten und dem Einbezug von Marke und Reputation, ist die Einbindung der Mitarbeiter und Führungskräfte in

2. Grundlagen der internen Kommunikation in Unternehmen

25

Informationsabläufe und damit Wissensgenerierung von grundlegender Bedeutung für die interne Kommunikation, denn durch sie soll ein Kommunikationsnetz entstehen, in dem, neben den reinen Informationsprozessen, auch Feedback ermöglicht wird (vgl. Buchholz/Knorre 2012, S. 75). Für die interne Kommunikation lassen sich charakteristisch zwei Informationsebenen ableiten: Zum einen gibt es aufgabenbezogene Informationen, bei denen es sich um Aspekte der internen Prozesse, Verfahren, Ziele sowie die Organisationsstrukturen des Unternehmens handelt. Dies nimmt einerseits Bezug auf die Unternehmenskultur, andererseits auch auf die Wettbewerbsziele des Unternehmens. Zum anderen sind die sozialen Informationen zu nennen, welche auf persönliche Beziehungen im Unternehmen, das Zusammengehörigkeitsgefühl und die Befriedigung von allgemeinen Kommunikationsbedürfnissen eingehen (vgl. Mast 2013, S. 227). Mast (2013) widmet sich den Inhalten der internen Kommunikation, welche aus Sicht von Mitarbeitern als wichtig erachtet werden. Zusammengefasst sind dies Themen, die grundlegend für den Arbeitsalltag sind und über die Mitarbeiter informiert werden wollen. In diesem Zusammenhang zu nennen sind bspw. Aspekte wie die Prozesse/Strukturen, die Ordnung im Unternehmen oder unternehmerische Probleme und Schwächen (vgl. Tab. 9). Entstehung/Tradition

Es handelt sich hierbei um die Entstehungsgeschichte des Unternehmens. Es sollen Fragen zur Stellenwert der Einheit/des Unternehmens und der Entstehungsgeschichte beantwortet werden.

Prozesse/Struktur

Grundlegende Geschäftsprozesse und der Ablauf der Organisation stehen im Vordergrund. Wichtig ist die Kommunikation, wer für die Mitarbeiter der Ansprechpartner bei Problemen ist.

Aufgaben/Ziele

In dieser Dimension sollen Informationen darüber bereitgestellt werden, welche Ziele das Unternehmen verfolgt. Auch welchen Beitrag einzelne Einheiten und welche Aufgaben diese zu erledigen haben, sind zu übermitteln.

Entscheidungen

Es sollen Fragen beantwortet werden, wie Entscheidungen im Unternehmen getroffen werden und welche Ursachen und Ziele ihnen zugrunde liegen. Außerdem soll Klarheit darüber geschaffen werden, wer für die Entscheidungen die Verantwortung trägt.

Sicherheit

Für die Mitarbeiter ist in dieser Dimension der Zukunftsgedanke wichtig. Hierbei wird auch auf die Ziele eingegangen und wie diese vom Unternehmen gemeistert werden können. Hinzu kommt die Frage nach dem Konzept, welches das Unternehmen in die Zukunft führt.

26

2. Grundlagen der internen Kommunikation in Unternehmen

Ordnung

Vor allen die Informationen über die geschriebenen und ungeschriebenen Gesetze sind hier im Fokus. Erklärt werden soll die Kooperation und die Art der Führung.

Identität

Ein Unternehmen muss sich von anderen Unternehmen der Branche abheben. Mitarbeitern ist es wichtig zu erfahren, wodurch sich das eigene Unternehmen von anderen unterscheidet und was es unverwechselbar macht.

Probleme/Schwächen

Rückschläge und Schwächen gehören wahrscheinlich zu jedem Unternehmensalltag. Die Dimension zeugt von dem Umgang mit diesen, vor allen wie sie thematisiert werden.

Legitimation

Das Unternehmen muss rechtfertigen können, warum Veränderungen stattfinden und welche Begründungen es für ein bestimmtes Handeln gibt.

Tab. 9: Informationsthemen der Mitarbeiter (Quelle: eigene Erstellung in Anlehnung an Mast 2013, S. 228)

Die Realisierung der aus Mitarbeitersicht gewünschten Inhalte in der internen Unternehmenskommunikation soll dabei in der Regel auf die grundsätzlichen, übergeordneten Ziele, die interne Kommunikation verfolgt, einzahlen.

2.2 Ziele der internen Kommunikation Die Kommunikation mit den Mitarbeitern kann prinzipiell in zwei unterschiedliche Arten von Zielen unterteilt werden. Auf der einen Seite gibt es die unternehmensorientierte Zielsetzung, bei der es sich um Verhaltensänderungen, im Sinne der vom Unternehmen genannten Ziele, handelt. Dazu gehören die Abläufe von Arbeitsprozessen, die in gewünschter Form erledigt werden sollen. Auf der anderen Seite stehen die mitarbeiterorientierten Ziele, welche sich auf die einzelnen Mitglieder des Unternehmens fokussieren, wobei deren Bedürfnisse und Entwicklungschancen im Vordergrund stehen. Das vorherrschende Ziel an dieser Stelle ist die Zufriedenheit der Mitarbeiter sowie die Motivation, sich für Aufgaben einzusetzen (vgl. Mast 2013, S. 225). Die unternehmerischen Ziele fokussieren nicht nur ökonomische Aspekte, wie das Erreichen von Wettbewerbszielen oder die Positionierung am Markt, sondern auch auf grundlegende Alltagsbedingungen im Unternehmen. Darauf bezieht sich ein erstes Ziel der internen Kommunikation, welches sich mit der Glaubwürdigkeit und dem Vertrauen der Mitarbeiter auseinandersetzt. Es handelt sich dabei nicht nur um das Verständnis und Vertrauen unter Kollegen, sondern beschreibt vor allem das Vertrauen der Mitarbeiter in das Unternehmen und dessen Führungsebene sowie Entscheidungsträger (vgl. Mast 2013, S. 224). Wird auch Mitarbeitern entsprechendes Vertrauen entgegengebracht, fühlen sie sich in der Regel ernst

2. Grundlagen der internen Kommunikation in Unternehmen

27

genommen und beteiligen sich stärker im Unternehmen (vgl. Felfe 2009, S. 13f.). Dabei spielt es nicht nur eine entscheidende Rolle, von wem die Mitarbeiter Informationen erhalten, sondern auch, dass es eine „Übereinstimmung“ zwischen Worten und Taten gibt. Ist eine Übereinstimmung gegeben, werden die Aussagen als glaubwürdig wahrgenommen und es entsteht Vertrauen (vgl. Herbst 1999, S. 29). Für die Vertrauensbildung ist ein umfassendes Prozessverständnis, das über die eigenen Tätigkeiten und die der direkten Kollegen hinausgeht, essentiell. Prozesse können in diesem Fall zudem effizienter gestaltet werden, wodurch es zu zeitlichen und finanziellen Einsparungen kommt (vgl. Osterheider 2014, S. 167). Es ist in diesem Zusammenhang als wichtig zu erachten, dass das Know-how, welches jeder Mitarbeiter individuell mitbringt, durch die interne Kommunikation mobilisiert und der Mitarbeiter dazu aufgefordert wird, dieses Wissen zu teilen (vgl. Mast 2013, S. 224). Mit der Intention, das Wissen innerhalb des Unternehmens weiterzugeben, kann es zu einer Sammlung des Wissens kommen, wodurch Aufgaben und die zusammenhängenden Prozesse besser koordiniert und damit optimiert werden. Das vorhandene Know-how und die Erfahrungen können von den verschiedenen Mitarbeitern für eine erfolgreiche Umsetzung genutzt werden (vgl. Probst; Raub; Romhardt 2012, S. 181). Die zu diesem Zweck gesammelte Wissensbasis kann zusätzlich die Entwicklung von Innovationen fördern und weiter vorantreiben, so dass ein Vorteil gegenüber anderen Wettbewerbern entsteht (vgl. Schindler 2015, S. 147). Dabei sollte unter dem Aspekt Know-how nicht nur das Prozesswissen betrachtet werden. Es geht vielmehr auch um das Problemverständnis, welches bei unterschiedlichen Arbeitsschritten eintreten kann (vgl. Osterheider 2014, S. 167). Ein weiteres Ziel interner Kommunikationsaktivitäten besteht darin, den Kommunikationsaufbau im Unternehmen zu optimieren. Kommunikationswege sollten offen gestaltet werden, so dass jeder Mitarbeiter an diejenigen Informationen gelangt, die für seinen Arbeitsalltag und seine Verbundenheit zum Unternehmen wichtig erscheinen. So wird es allen Kollegen möglich, ihre Aufgaben im Unternehmen entsprechend der Aufgabenstellung zu erfüllen (vgl. Mast 2013, S. 224). Für den einzelnen Mitarbeiter und das Unternehmen bringt die Bereitstellung der Informationen zudem zeitliche Vorteile, weil sich Mitarbeiter nicht permanent bei Vorgesetzten rückversichern müssen, da die Aufgabe und der dahinterstehende Prozess verstanden wurden (vgl. Herbst 1999, S. 27). Dazu lässt sich grundlegend auch die rechtliche Seite betrachten, denn die Pflicht zur Weitergabe von Informationen ist im Betriebsverfassungsgesetz geregelt. Mitarbeiter haben das Recht, über ihre Aufgaben, deren Erledigung, Arbeitsrisiken, aber auch über wichtige betriebliche Belange ausreichend informiert zu werden (vgl. Betriebsverfassungsgesetz §81: Unterrichtungs- und Erörterungspflicht des Arbeitgebers). In diesem Zusammenhang ist es wichtig, dem Mitarbeiter nicht nur seine theoretische Aufgabe zu vermitteln, sondern die Zufriedenheit der Mitarbeiter zu steigern. Sie sollen sich, vorrangig durch ihre Aufgabe im Unternehmen, mit diesem identifizieren, um das Unternehmen auch nach außen hin positiv zu vertreten. Besteht bei einem Mitarbeiter ein Mangel an Informationen, kann sich dies im Bild äußern, welches er nach außen hin verkörpert. Dieser Aspekt ist umso bedeutender als die

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2. Grundlagen der internen Kommunikation in Unternehmen

Beschäftigten eines Unternehmens authentische Botschafter in der Unternehmenswahrnehmung durch Dritte sind (vgl. Osterheider 2014, S. 168). Weiß ein Mitarbeiter, welchen Beitrag er mit seiner Arbeit dem Unternehmen liefert und wie unverzichtbar seine Leistungen sind, fördert dies sein Gefühl der Zugehörigkeit zur Abteilung und zum gesamten Unternehmen (vgl. Kalmus 1998, S. 21). Zudem wird er seine Aufgaben weiter nach dem bestmöglichen Gewissen ausführen, wodurch sich die Beziehung zwischen dem Mitarbeiter, seiner Aufgabe und den Prozessen positiv verbessern kann und somit die vom Unternehmen angestrebte Ziele erreicht werden (vgl. Herbst 1999, S. 27). Mit konkreten Zielen der internen Kommunikation setzt sich eine Studie von Simone HuckSandhu aus dem Jahre 2015 auseinander, in der die Wichtigkeit einzelner Ziele der internen Kommunikation in Unternehmen im Jahresvergleich 2011 und 2014 aufzeigt wird (vgl. Abb. 4). 62

Mitarbeiter informieren Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen stärken

79

57 54 54 53

Geschäftsziele und -entscheidungen erklären Mitarbeiter motivieren

30 29

Mitarbeitern Orientierung bieten Integration der Mitarbeiter ins Unternehmen fördern

13

34

33

17 17 19

Vertrauen zur Unternehmensleitung herstellen Beitrag zur ökonomischen Unternehmenszielen leisten

11 13 0

10

Frühjahr 2011

20

30

40

50

60

70

80

90

Herbst 2014

Abb. 4: Ziele der internen Kommunikation/Angaben in Prozent (In Anlehnung: Simone Huck-Sandhu:Interne Kommunikation im Wandel; Springer Fachmedien Wiesbaden 2016, S. 7)

Die Ergebnisse der Studie gehen dabei auf die Entwicklung in mittleren und großen Unternehmen ein. Im Resultat zeigen sie, dass das Informieren der Mitarbeiter bei den Studienteilnehmern über die Jahre an erster Stelle genannt wird und die Zahl von 2011 bis 2014 von 62% auf 79% angewachsen ist. Weiterhin unterstreicht die Studie die Wichtigkeit der Identifikation der Mitarbeiter mit ihrem Unternehmen (2014: 54%), welche die genannten Vorteile, wie den Bezug auf die öffentliche Wahrnehmung, bringt. Deutlich wird das Wachstum der Nachfrage nach ganzheitlichen Zielen, wie die Orientierung, die den Mitarbeitern im

2. Grundlagen der internen Kommunikation in Unternehmen

29

Unternehmen geboten wird – das klassische Ziel einer ausschließlichen Informationsvermittlung wird um soziale Faktoren ergänzt (vgl. Huck-Sandhu 2016, S. 7). Die Fokussierung bzw. Ausprägung unterschiedlicher Ziele ihrerseits wird durch die jeweiligen Adressaten der Kommunikationsaktivitäten mitbestimmt.

2.3 Adressaten der internen Kommunikation

Multiplikatioren

In Unternehmen lassen sich verschiedene Adressaten interner Kommunikation identifizieren. Hierzu zählen bspw. Mitglieder des Vorstandes, Führungskräfte oder der Betriebsrat. Des Weiteren können in diesem Zusammenhang auch Ansprechpartner interner Public Relations und der Marketingkommunikation genannt werden. Weitläufiger sind auch der Projekt- sowie der Personalbereich als Adressaten interner Kommunikationsaktivitäten vorhanden (vgl. Schick 2010, S. 16). Zudem sind operative Mitarbeiter Empfänger der internen Kommunikation, wozu auch Mitarbeiter in Teilzeit und im Innen- und Außendienst zählen (einen Detailüberblick gibt Abb. 5).

Trainer/Berater

Arbeitsnehmervertretung

Führungskräfte

Kommunikationsbeauftragte

spezielle Mitarbeitergruppen

Interne Kommunikation Pensionisten „Fremde“ MA

Ausländische/

Professionals

Fremdsprachige MA

Teilzeit-MA

MA einer Sparte

Innendienst/Außendienst

MA in einer Region/Standort

Tele-MA

Junge MA/Auszubildende MA eines Fachbereichs

Abb. 5:Zielgruppen der internen Kommunikation (In Anlehnung an Schick 2010, S.56)

Insgesamt lassen sich aus den Untergruppierungen in einem Unternehmen für die interne Kommunikation vor allem vier personale Zielgruppen herausfiltern. Das ist an erster Stelle die Geschäftsleitung, welche der Führungsebene einen Kommunikationsauftrag erteilt. Davon ausgehend wird unmittelbar die zweite Ebene deutlich: die Führungsebene, deren grundsätzliche Aufgabe darin besteht, Prozesse im Unternehmen zu planen, zu steuern und zu koordinieren. Das Informieren von Mitarbeitern über gesetzliche Bestimmungen oder grundlegende Änderungen im Unternehmen fallen genauso in ihren Aufgabenbereich wie eine Erläuterung der Unternehmensziele. Die dritte Ebene, welche nicht in jedem Unternehmen

30

2. Grundlagen der internen Kommunikation in Unternehmen

auftritt, ist die Interessenvertretung, die sich unter anderem auf die Rechenschaftsberichte des Betriebsrates bezieht, durch dessen Vertretung diese an die Mitarbeiter gelangen. Daraus folgend wird auch die letzte Ebene deutlich: die Mitarbeiter (vgl. Herbst 1999, S. 38). Die Führungskräfte nehmen im Kontext der internen Kommunikation eine zentrale Rolle ein – sie sind das Bindeglied zwischen der Geschäftsführung und den Mitarbeitern des Unternehmens. Neben der Weitergabe von Informationen der Unternehmensführung, haben sie die Aufgabe, diese Informationen für die entsprechende Mitarbeitergruppe zu „übersetzen“, d.h. die Information und ihren Inhalt in entsprechender Sprache zu verdeutlichen und zielgruppengerecht aufzuarbeiten (vgl. Rosenberger 2017, S. 108). Zudem sind sie für die Aufwärtskommunikation zwischen den Hierarchieebenen verantwortlich, wenn Meinungen und Hinweise von Mitarbeitern weitergegeben werden sollen, um somit Feedback und Dialog zu ermöglichen (vgl. Herbst 1999, S. 39). Entsprechend lassen sich zwei Funktionen der Kommunikation von Führungskräften aufzeigen. In Bezug auf die interne Kommunikation erfüllen sie sowohl eine informative als auch eine sozial-emotionale Funktion (vgl. Mast 2013, S. 243). Die informative Ebene bezieht sich darauf, diejenigen Informationen, die für den Mitarbeiter relevant sind, zu vermitteln. Dazu zählen vor allem Informationen, die zur Erfüllung von Aufgaben wichtig sind und die für Mitarbeiter in ihrem Unternehmensalltag bedeutsam werden (vgl. Buchholz; Knorre 2012, S. 136). Wichtig dabei ist allerdings, dass die Mitarbeiter rechtzeitig und vollständig informiert werden (vgl. Einwiller; Klöfer; Nies 2006, S. 228; Schick 2010, S. 140). Die Ebene der sozial-emotionalen Funktionen zielt auf die Beziehung ab, die eine Führungskraft zu seinen Mitarbeitern pflegt. Durch diese Beziehung können Mitarbeiter in ihrer Motivation, Leistung aber auch in ihrer Zufriedenheit sowohl positiv als auch negativ beeinflusst werden. Die Emotionen und Bedürfnisse des einzelnen Mitarbeiters müssen von der Führungskraft identifiziert und mit ihrem eigenen Verhalten in Einklang gebracht werden (vgl. Mast 2013, S. 244). Dadurch wird deutlich, dass die Führungskraft nicht nur für die Mitarbeiter den wichtigsten Kommunikationspartner darstellt, sondern auch deren zentrale Informationsquelle ist (vgl. Buchholz; Knorre 2012, S. 132; Schick 2010, S. 141). In Bezug auf das Informieren von Mitarbeitern spielt auch der Betriebsrat eine wichtige Rolle. Im Unternehmen ist seine erste Aufgabe die Vertretung der Arbeitnehmerinteressen. Doch auch für die interne Kommunikation ist er bedeutsam – es gehört zu seinen Pflichten, Mitarbeiter über Themen wie etwa Unternehmensänderungen oder Satzungsbeschlüsse zu informieren. Zusätzlich ist es für den Betriebsrat erstrebenswert, die Mitarbeiter in Diskussionen miteinzubeziehen und auf ihre Wünsche und Bedürfnisse einzugehen. Aufgrund dessen ist es der Geschäftsführung nahezulegen, den Betriebsrat in die interne Kommunikation miteinzubinden, wenn beide an denselben Interessen arbeiten. Der Betriebsrat hat durch seine Interessenvertretung eine höhere Glaubwürdigkeit für die Mitarbeiter und somit einen Vorsprung gegenüber der Geschäftsführung. Bei Uneinigkeit zwischen dem Betriebsrat und der Geschäftsführung, wird der Betriebsrat in erster Linie die Interessen der Mitarbeiter vertreten.

2. Grundlagen der internen Kommunikation in Unternehmen

31

Deshalb ist an dieser Stelle der Dialog und das gegenseitige Miteinbeziehen von zentraler Bedeutung, um die Unternehmensziele und die Ziele der internen Kommunikation zu erreichen (vgl. Schick 2010, S. 68f). Die letzte Gruppe der Adressaten beschreibt die Mitarbeiter eines Unternehmens. Wie Abb. 5 zeigt, ist diese Gruppe meist nicht nur die personenreichste, sondern auch die differenzierteste Adressatengruppe. Es ist wichtig zu beachten, dass es nicht nur einen Typ von Mitarbeiter gibt. Anders als bei der externen Kommunikation ist es hier jedoch kaum möglich, zwischen „wichtigen“ und „unwichtigen“ Adressaten zu unterscheiden (vgl. Einwiller; Klopfer; Nies 2006, S. 231). Hinzu kommt, dass gerade in Unternehmen der Medienbranche, vor allem in Digitalunternehmen, häufig externe Mitarbeiter wie Freelancer tätig sind, welche bei der internen Kommunikation als Zielgruppe beachtet werden sollten (vgl. Einwiller; Klöfer; Nies 2006, S. 231). Deshalb besteht die Notwendigkeit, alle Mitarbeiter, die an einem Arbeitsprozess im Unternehmen beteiligt sind, durch die interne Kommunikation anzusprechen. So sollte bei Informationen, die nur für eine bestimmte Zielgruppe innerhalb der Gruppe von Mitarbeitern von Bedeutung sind, eine differenzierte Ansprache angestrebt werden. Es ist auch bei der Bereitstellung der Informationen wichtig, auf diese einzelnen Teilgruppen einzugehen, denn nicht jeder hat denselben Zugriff auf Informationen. So kann bspw. ein externer Mitarbeiter keinen Zugriff auf das Intranet haben und muss die Möglichkeit bekommen, die entsprechenden Informationen durch andere Kanäle, wie über ein Chatprogramm oder per E-Mail, zu erhalten. Auch die Frage, welche Mitarbeiter durch einen Computer digitalen Zugriff auf Informationen besitzen, ist entscheidend dafür, ob ein Newsletter gelesen werden kann oder nicht. Um alle Mitarbeiter zu erreichen, ist auf eine differenzierte Gestaltung der Kommunikationsinstrumente und deren Handhabung zu achten (vgl. Dachrodt 2014, S. 171). Dies ist umso wichtiger, da die Gruppe der Mitarbeiter für ein Unternehmen essentiell wichtig ist – nur durch sie können die Unternehmensziele erreicht werden und das Unternehmen kann sich langfristig am Markt halten. Sie entscheiden darüber, ob und in welchem Maße sie ihre Führungskräfte als glaubwürdig erachten und ob sie den unterschiedlichen Anweisungen Folge leisten. Sie können entscheiden, welche Quellen und Instrumente sie nutzen und welche Informationen sie erhalten wollen, bzw. an welcher Stelle ihnen Informationen fehlen. Dadurch entsteht ein Dialog, der auf die interne Kommunikation einen positiven Einfluss ausübt (vgl. Herbst 1999, S. 52).

2.4 Informationsfluss und Instrumente der internen Kommunikation Die Entscheidung darüber, welche Informationen, welche unternehmensinternen Adressaten erreichen sollen, kann die Auswahl der Kommunikationsinstrumente bestimmen. In Zusammenhang mit der Umsetzung und der Wahl der Instrumente ist es auch bedeutsam, von wem die Kommunikation ausgeht. Grundsätzlich können hier drei Ebenen differenziert werden: die Abwärts-, die Aufwärts- sowie die Horizontalkommunikation (vgl. Einwiller; Klöfer; Nies

32

2. Grundlagen der internen Kommunikation in Unternehmen

2006, S. 231; Wiswede 1981, S. 227). Die Abwärtskommunikation beschreibt die Informationskaskade, bei der Informationen der Geschäftsführung über die verschiedenen Ebenen und Hierarchien des Unternehmens weitergetragen werden, bis alle Mitglieder eines Unternehmens erreicht wurden (vgl. Einwiller; Klöfer; Nies 2006, S. 220; Mast 2013, S. 233). Hier erhalten die Mitarbeiter neben Instruktionen und Arbeitsanweisungen bspw. auch Informationen über die Zukunftsplanung des Unternehmens sowie Entscheidungen und Ziele. Die erhaltenen Informationen sollten nicht hinterfragt, sondern ausgeführt werden, denn Mitbestimmung ist bei dieser Form der Kommunikation kaum bis gar nicht vorhanden (vgl. Einwiller; Klöfer; Nies 2006, S. 220). Grundlegend sollten die Geschäftsführung und die Führungskräfte bei der Informationskaskade beachten, dass ihre Informationen mit jeder Hierarchiestufe, die es im Unternehmen gibt, an Bedeutung verlieren: Je mehr Personen die Informationen weitertragen, desto häufiger kommt es zu Fehlinterpretation oder gar zu falschen Bedeutungen, weshalb die Information am Ende der Informationskette oftmals in einer anderen Art und Weise ankommt, als von der Geschäftsführung ursprünglich versendet (vgl. Mast 2007, S.762). Es gibt dabei typische Instrumente der Abwärtskommunikation (vgl. Abb. 6), die vor allem für die Distribution von Informationen verantwortlich sind (vgl. Einwiller; Klöfer; Nies 2006, S. 235; Mast 2013, S. 234).

Betriebsversammlungen

Rundschreiben

Schwarzes Brett

Jahresberichte

Mitarbeiterzeitung

Business TV Abwärtskommunikation

Druckschriften Mitarbeitergespräche Business Radio

Newsletter (intern) Aushänge

Abb. 6: Instrumente der Abwärtskommunikation (In Anlehnung an Mast 2013, S. 234;

Gerade Druckschriften, wie die Mitarbeiterzeitung, waren Jahrzehnte lang ein wichtiges Mittel der Abwärtskommunikation, insbesondere in denjenigen Fällen, in denen es um die Vermittlung von Hintergründen und Zusammenhängen geht (vgl. Kalmus 1998, S. 59ff). Doch in Zeiten einer zunehmenden Digitalisierung hat die Mitarbeiterzeitung als grundlegendes Mittel an Bedeutung verloren: Sie ist, anders als die E-Mail oder das Intranet, ein „langsames“ Instrument, welches nicht auf das aktuelle Tagesgeschehen eingehen kann. Doch gerade in Produktionsunternehmen, in denen nicht jeder Mitarbeiter Zugang zu einem Computer hat, kann die Mitarbeiterzeitung noch eine bedeutende Rolle spielen (vgl. Mast 2013, S. 241; Einwiller; Klöfer; Nies 2006, S. 235). Die Mitarbeiterzeitung kann grundsätzlich als Wegweiser

2. Grundlagen der internen Kommunikation in Unternehmen

33

dienen und die Transparenz im Unternehmen stärken, wenn sie zielführend eingesetzt wird. Zusätzlich kann der Aspekt der Motivation durch eine gute Gestaltung und Aufbereitung vorangetrieben werden (vgl. Mast 2013, S. 241). Im Zuge der Digitalisierung werden viele Mitarbeiterzeitungen inzwischen auch als Online-Version im Intranet der jeweiligen Unternehmen angeboten (vgl. Einwiller; Klöfer; Nies 2006, S. 235). Im Gegensatz zur Abwärtskommunikation beschreibt die Aufwärtskommunikation den Kommunikationsfluss von niedrigeren zu höheren Hierarchiestufen eines Unternehmens. Grundsätzlich handelt es sich vor allen um die Kommunikation vom Mitarbeiter zum Vorgesetzen oder – verallgemeinert – von der Belegschaft zum Management (vgl. Einwiller; Klöfer; Nies 2006, S. 220; Mast 2013, S. 234). Der Kommunikationsfluss verfolgt das Ziel, Informationen über aktuelle Abläufe und Prozesse an die nächste höhere Hierarchieebene weiterzugeben. Hinzu kommt die Möglichkeit, dass Mitarbeiter Probleme, seien es persönliche oder betriebliche, an ihre Führungskraft herantragen können, um einen Verbesserungsprozess auszulösen. So ist es dem Unternehmen möglich, vom Know-how der Mitarbeiter zu profitieren und sie in die Problemlösungen einzubinden. Weiterhin können Meinungen und persönliche Empfindungen der Mitarbeiter aufgenommen werden, um diese zur Ziel- oder Strategiefindung hinzuzufügen (vgl. Mast 2013, S. 235). Anders als bei der Abwärtskommunikation ist hier die aktive Mitarbeit und das Feedback der Belegschaft gewünscht und oberstes Ziel. Die Mitarbeiter erwarten in diesem Zusammenhang, dass ihre Meinung relevant ist und sie ernst genommen werden (vgl. Schick 2010, S. 162). Instrumente, die hier zum Einsatz kommen, sind bspw. Mitarbeiterbefragungen oder Vorgesetztenbeurteilungen (vgl. Abb. 7).

Berichte

Mitarbeiterbefragung

Notizen

Vorgesetztenbeurteilung

Aktenvermerke

BeschwerdeManagement Aufwärtskommunikation

Social-Media Plattformen Mitarbeitergespräche

Veranstaltungen Abteilungsmeetings

Abb. 7: Instrumente der Aufwärtskommunikation (In Anlehnung an Mast 2013, S. 235;Einwiller; Klöfer; Nies 2006, S, 238ff)

Ein nicht zu unterschätzender Aspekt der Aufwärtskommunikation ist die Beziehung zwischen dem Mitarbeiter und seinen Vorgesetzen. Lediglich in denjenigen Fällen, in denen Vertrauen in der Beziehung herrscht, kann es zu einem effektiven Austausch zwischen dem Mitarbeiter und seinen Vorgesetzen kommen (vgl. Mast 2013, S. 237).

34

2. Grundlagen der internen Kommunikation in Unternehmen

Die dritte Ebene des Informationsflusses beschreibt die horizontale Kommunikation. Dabei handelt es sich um eine Mischkategorie, welche als Bindeglied zwischen den verschiedenen Hierarchieebenen fungieren kann (vgl. Einwiller/Klöfer/Nies 2006, S. 220). Horizontale Kommunikation tritt vor allem bei Personen derselben Hierarchieebene auf oder in denjenigen Fällen, in denen die Weisungsbefugnisse von Mitarbeitern unterschiedlicher Ebenen nicht eindeutig geklärt sind (vgl. Einwiller; Klöfer; Nies 2006, S. 241). Fehlt die Gelegenheit, kann der horizontale Informationsfluss auch als Ersatz für Abwärts- und Aufwärtskommunikation dienen (vgl. Mast 2013, S. 237). Viele der Instrumente, die für die Abwärts- oder Aufwärtskommunikation genutzt werden, finden auch in der horizontalen Kommunikation ihre Anwendung (vgl. Buchholz/Knorre 2012, S. 76). Die Instrumente können jedoch gleichermaßen von jeder Hierarchieebene und Adressatengruppe im Unternehmen genutzt werden. Die Ziele der horizontalen Kommunikation sind in erster Linie der Austausch von Wissen, Erfahrungen und Informationen. So läuft etwa sowohl das Wissensmanagement über diese Funktionsebene (vgl. Mast 2013, S. 238) als auch die Organisation von Aufgaben sowie die sozio-emotionale Unterstützung der Mitarbeiter (vgl. Einwiller; Klöfer; Nies 2006, S. 241). In der horizontalen Ebene spielt die informelle Kommunikation, also der ungeplante und ungezwungene Austausch, wie etwa im Falle des Flurfunks, eine bedeutende Rolle, da sie für viele Mitarbeiter eines Unternehmens von großer Bedeutung und Wichtigkeit für ihre Ausübung des Berufes ist. Diese informellen Quellen bieten meist eine sehr hohe Flexibilität und Reaktionsgeschwindigkeit, da lange Informationswege und –strukturen damit umgangen werden können (vgl. Schick 2010, S. 168f). Neben dem Flurfunk sind in diesem Kontext auch institutionalisierte Instrumente wie etwa Meetings oder Workshops zu nennen (vgl. Abb. 8). Flurfunk (Kaffeepause, Raucherpause, Mittagessen)

Intranet

„Management-by-walking-aroud“

Elektronische Kommunikation (E-Mail, Chat, SMS)

Workshops

Gruppengespräche

Horizontale Kommunikation Seminare Team-Events Konferenzen

Gruppengespräche Meetings

Abb. 8: Instrumente der horizontalen Kommunikation (In Anlehnung an Mast 2013, S. 238; Einwiller, Klöfer, Nies 2006, S. 241ff)

Das Intranet spielt in vielen Unternehmen eine tragende Rolle im Kontext des Wissensmanagements. Das Intranet ist eine Online-Plattform, auf welche die Mitarbeiter zugreifen können und auf der Daten, Informationen und Ähnliches geteilt und gespeichert werden

2. Grundlagen der internen Kommunikation in Unternehmen

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können. Wichtig ist der Aspekt der zeitlichen Unabhängigkeit für die Mitarbeiter sowie die Flexibilität und, wenn es aktiv betrieben wird, die Aktualität der Informationen, die dort zu finden sind (vgl. Einwiller; Klöfer; Nies 2006, S. 241; Mast 2013, S. 239). In Zeiten der Digitalisierung spielen zudem Instrumente, wie E-Mail oder Chatprogramme, eine entscheidende Rolle. Sie sind die schnellste und meist auch flexibelste Art, wie Mitarbeiter eines Unternehmens ohne Hindernisse miteinander kommunizieren können. Hinzu kommt, dass diese Mittel meist über die Hierarchieebenen hinweg ihre Verwendung finden, wodurch die horizontale Kommunikation zur Anwendung kommt. Ein deutlicher Vorteil ist zudem der schriftliche Beweis, den eine E-Mail oder eine Chatnachricht liefern kann. Außerdem ist es den Mitarbeitern möglich, Informationen nachlesen zu können, anstatt diese nochmals erfragen zu müssen (vgl. Einwiller; Klöfer; Nies 2006, S. 242). Auch wenn der Arbeitsalltag digitaler wird, hat die Face-to-Face Kommunikation weiterhin ihre Bedeutung, denn: nur so kommt es durch Mimik und Gestik zu einem authentischen Austausch (vgl. Einwiller; Klöfer; Nies 2006, S. 237, 243). Über alle drei Ebenen der Kommunikation hinweg wird diese angewendet. Ist sie dem Mitarbeiter gegenüber wohlwollend eingesetzt und umgesetzt, ist diese Form der persönlichen Kommunikation eine wirksame Methode. Gerade bei komplexen Sachverhalten hat sie Vorteile gegenüber den anderen Instrumenten, wie E-Mail oder der Mitarbeiterzeitung, da hier Informationen ohne Zwischenstufe zum Adressasten gelangen können. Face-to-Face-Kommunikation ist zudem hilfreich, wenn Mitarbeiter motiviert oder in das Unternehmen neu – oder besser – integriert werden sollen. Zudem können Informationen aufgrund der gezeigten Emotionen differenzierter übermittelt werden, so dass oftmals auch Probleme schneller gelöst werden können. Aufgrund der Möglichkeit direkter Rückfragen werden Unklarheiten besser aus dem Weg geräumt. So bleibt die Face-to-Face Kommunikation trotz aller Entwicklung immer noch ein bewährtes Instrument der internen Kommunikation, unabhängig von Entwicklung der Technik und des Tempos der internen Kommunikation (vgl. Osterheider 2014, S. 170). Zusammenfassend ist festzustellen, dass für unterschiedliche Informationsinhalte die jeweils adäquaten Instrumente zu wählen sind. Nicht jedes Instrument eignet sich für jede Art von Information. So sollten größere Veränderungen in Unternehmen bspw. nicht nur mit einer kurzen E-Mail angekündigt werden, sondern eher durch ein hierarchieübergreifendes Meeting oder eine Konferenz. Insgesamt ist zu beachten, dass erst das gesamte Portfolio an Kommunikationsinstrumenten ausgeschöpft werden sollte, bevor neue Wege entwickelt werden (vgl. Schick 2010, S. 14f.). Gerade in Zeiten des „Information Overload“ ist das gezielte Einsetzen von Informationen, auch durch die entsprechenden, meist schon vorhandenen, Instrumente eine gute Möglichkeit, Informationen an die Adressaten weiterzugeben. Zusätzlich ist es wichtig, dass allen Mitarbeitern eventuell neu eingeführte Technologien nähergebracht werden: Nur so ist gewährleistet, dass alle Mitarbeiter auf die für sie wichtigen Informationen

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3. Interne Kommunikation in Print- und Digitalunternehmen 3.1 Interviewergebnisse Print 3.1.1 Kommunikationsbedingungen innerhalb des Unternehmens Die Kommunikationsbedingungen, welche innerhalb eines Unternehmens herrschen, bestimmen den Umgang mit Kollegen und Vorgesetzen. So existieren aufgrund der Unternehmenskultur eine Grundstimmung und ein gemeinsames Werte- und Handlungsverständnis, die die Tonalität und das Rollenverständnis, sowie die Art der Kommunikation insgesamt prägen. Auch die Hierarchiestruktur innerhalb eines Betriebes hat Auswirkungen auf die Verständigung zwischen den Mitarbeitern. In den analysierten Unternehmen der Printbranche lassen sich überwiegend hierarchische Strukturen finden. Das Miteinander auf der Ebene der Mitarbeiter wird als offen und ungezwungen beschrieben. Gegenteilig hierzu wird von den Probanden der Umgang mit der Führungsebene skizziert. In der täglichen Kommunikation machen sich die höheren Hierarchieebenen dadurch bemerkbar, dass sich Begegnungen förmlicher gestalten. MAXIMILIAN (1993): „Ist alles recht locker bei uns. Also, Geschäftsführer ist wieder ein bisschen was anderes, aber.. also, musst halt trotzdem aufpassen, was du sagst.“

Eine Besonderheit bietet die Beschreibung von Sebastian (1987), der die vorherrschende Hierarchie positiv hervorhebt, da sie zur Entscheidungsfindung beiträgt. SEBASTIAN (1987): „Die Hierarchien gibt es natürlich. Die muss es auch geben, sonst würden Entscheidungen nicht getroffen werden können.“

Gleichwohl gibt es auch in der Printbranche Unternehmen, welche sich durch flache Hierarchien auszeichnen. In diesen Unternehmen ist ein gleichberechtigter Umgang auf allen Ebenen, einschließlich der Führungsebene, gegeben. Entsprechend wird das Verhältnis auch als freundschaftlich beschrieben. CHRISTIAN (1987): „So die direkten Vorgesetzten, das sind tatsächlich flache Hierarchien, da kann man sich auch auf einer ganz freundschaftlichen Ebene austauschen.“ JULIA (1990): „Generell die Hierarchien würde ich als eher flach bezeichnen, also man begegnet sich sehr stark auf Augenhöhe, insgesamt in dem Verlag.“

Christian (1987) vertritt zudem die Haltung, dass das Verhalten der Führungsebene eine wichtige Rolle im Unternehmen spielt. Durch ein besonderes Vertrauen, dass die Führungspersonen ihren Mitarbeitern entgegenbringen, können sie zu einer angenehmen Arbeitsatmosphäre beitragen. CHRISTIAN (1987): „Der Arbeitgeber bringt einem viel Vertrauen entgegen. Dadurch fühlt man sich natürlich wertgeschätzt, sehr angenehm.“

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 J. Dietz et al., Interne Kommunikation in kleinen und mittleren Unternehmen, https://doi.org/10.1007/978-3-658-24552-8_3

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3. Interne Kommunikation in Print- und Digitalunternehmen

Die durch die Unternehmenskultur und die Bedeutung von Hierarchien im Unternehmen erzeugte Grundstimmung hat Einfluss auf die Tonalität und die verwendeten Ansprachen der Mitarbeiter und auch der Führungsebene. Entsprechend der beschriebenen vorwiegend hierarchischen Strukturen und dem formellen Umgang insbesondere mit der Führungsebene wird in der Kommunikation die förmliche Anrede „Sie“ verwendet. Darüber hinaus gibt Katharina (1988) an, dass ihre Kollegen und sie in der Kommunikation mit Vorgesetzten vermehrt auf „Formalien“ achten. Bei Mitarbeitern einer Altersgruppe oder bei eingespielten Teams ist, konform zum dargestellten offenen Umgang, das „Du“ als direkte Ansprache gewöhnlich. KATHARINA (1988): „Ich glaube die Angestellten achten schon auf die Formalien, wenn sie die Abteilungschefin anschreiben [...]“ JULIA (1990): „[...] es ist generell unter den Mitarbeitern das „Du“ gewöhnlich. Der Chef, der auch ein Verlagsleiter von noch anderen Verlagen ist, der nicht so oft auch im Haus ist, der ist bei dem „Sie“ geblieben“. ANNA (1991): „Man kann tendenziell eher davon ausgehen, dass man erstmal siezt, es sei denn man hat halt zu jemandem näher Kontakt so oder ist im selben Alter.“

Eine konsistente Umsetzung der Unternehmenskultur in Bezug auf die Kommunikation spiegelt sich jedoch nicht nur in den Ansprachen und der Beachtung von Formalien wider. Auch die Auswahl und die Gestaltung der eingesetzten Mittel leistet einen Beitrag zur Umsetzung von Werten und Regeln. Entsprechend beschreiben sowohl Anna (1991) als auch Sebastian (1987), dass die eingesetzten Kommunikationsmittel in ihrem Unternehmen auch an dessen Corporate Identity, also dem Selbstbild des Unternehmens, angepasst sind. SEBASTIAN (1987): „[...] so diese traditionellen oder eingespielten Kommunikationsmittel wie eben EMail, Face-to-Face und Meetings und Telefon, gehen eigentlich mit der Corporate Identity einher [...]“ ANNA (1991): „Klar, wir haben letztens Gehaltserhöhung bekommen, das wird dann auch auf dem Geschäftsdruckpapier weitergegeben. Ich sage mal wir haben eine visuelle Corporate Identity [...]“

Zur Corporate Identity zählt jedoch nicht nur die gestalterische Umsetzung der eingesetzten Instrumente der internen Kommunikation. Auch das Corporate Behaviour, das Verhalten innerhalb eines Unternehmens in Bezug auf dessen Werte und Regeln, ist ein Teil des Selbstbilds. Dieses Verhalten äußert sich auch in der Art, wie Mitarbeiter in ihrem Unternehmen auftreten und welche Rolle sie einnehmen können. Trotz des vorherrschenden formellen Umgangs mit Vorgesetzten scheuen sich Verlagsmitarbeiter der Generation Y nicht, eine aktive Rolle in der internen Kommunikation einzunehmen. Christian (1987) beschreibt, dass gerade durch junge Mitarbeiter Änderungen im Unternehmen und in der Art der Kommunikation Einzug finden. Aufgrund ihres Einflusses würden Kommunikationsmittel eingeführt, welche sonst nicht ausprobiert würden. Katharina (1988) ergänzt, dass nicht vorhandene Instrumente wie eine Weihnachtsfeier von ihr organisiert und etabliert wurden. Insgesamt äußern die Probanden der Printbranche, dass sie ihre Ideen frei äußern können und diese auch in die interne Kommunikation eingebracht werden.

3. Interne Kommunikation in Print- und Digitalunternehmen

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CHRISTIAN (1987): „[...] dadurch, dass es viele Mitarbeiter gibt, die schon lange da sind, ist man da in manchen Hinsichten sehr traditionell unterwegs und spinnt sich jetzt nicht irgendwelche neuen Sachen aus. Aber man sieht an Einflüssen wie z.B. WhatsApp oder auch Chat-Programmen, dass da auch ein frischer Wind reinkommt und weil natürlich auch jüngere Kollegen da sind.“ KATHARINA (1988): „Also haben wir Kolleginnen die [Weihnachtfeier] selber organisiert letztes Jahr mit eigenen Spenden … und Essensspenden und Geldspenden. Genau die Weihnachtsfeier organisieren wir jetzt selber [...]“ MAXIMILIAN (1993): „[...] aber, wenn ich da in der Redaktion einen Vorschlag mache, dann gucken wir schon, dass, wenn es möglich ist, dass irgendwie eingebracht wird [...]“ ANNA (1991): „[...] oder so und dann schreibe ich einfach eine Mail an alle und schreibe ja hier … ich habe jetzt das und das hier irgendwie neu gemacht und ihr könnt das nutzen [...]“

Die Unternehmenskultur und das hieraus abgeleitete Verhalten zeigt sich außerdem in der Art und Weise, wie innerhalb des Unternehmens mit Kritik und Problemen umgegangen wird. Von den weiblichen Probanden der Printbranche wird als erstes der Betriebsrat als Ansprechpartner bei Problemen oder Anregungen genannt. KATHARINA (1988): „Wir haben einen Betriebsrat und der ist eigentlich auch so gestaffelt, dass fast jede Abteilung auch jemanden im Betriebsrat sitzen hat, quasi als Ansprechpartner.“ JULIA (1990): „Also wir haben einen Betriebsrat, der Ansprechpartner ist.“ ANNA (1991): „[…] also wir haben auch einen Betriebsrat, zu dem man auch gehen kann.“

Dagegen geben die männlichen Probanden der Studie an, dass sie personelle Probleme zunächst selbst mit den jeweils Betroffenen klären. Dies beziehen sie grundlegend erst einmal auf projektbezogene Probleme. MAXIMILIAN (1993): „Ab und zu setzen wir uns mal zusammen. Jetzt so, wenn es Probleme gibt hauptsächlich.“ SEBASTIAN (1987): „Wenn es um Projekte, teilweise auch Mitarbeiter und deren Stil geht, dann spricht man eigentlich miteinander erstmal.“

Sollte es sich hingegen um umfangreichere Probleme handeln, so beschreiben die Befragten Christian (1987) und Sebastian (1987), dass sie ihr Feedback auch an Führungskräfte aus höheren Ebenen mitteilen können. Dies geschieht allerdings nicht persönlich, sondern über eine E-Mail – wiederum passend zu der eher förmlichen Beziehung zur Führungsebene in Printunternehmen. Als ein Grund, der gegen die persönliche Kontaktaufnahme spricht, gibt Christian (1987) an, dass die Geschäftsleitung terminlich sehr eingespannt ist. CHRISTIAN (1987): „Zum Abteilungsleiter würde ich eine E-Mail schreiben. Ganz einfach, weil der halt mehr Termine hat. [..] Und die Geschäftsleitung, da musst du einen Termin machen.“ SEBASTIAN (1987): „Und auf globaler Ebene gibt es natürlich auch immer die Möglichkeit, eine Mail zu schreiben und Kritik oder Lob auszusprechen.“

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3. Interne Kommunikation in Print- und Digitalunternehmen

Zusätzlich zeigt sich, dass die Probanden in Mitarbeitergesprächen die Möglichkeit haben, Kritik zu üben. Um hier einem „Anstauen“ entgegen zu wirken, finden die Gespräche in regelmäßigen Abständen statt. JULIA (1990): „Es gibt in jedem Fall auch so Personalratsgespräche im regelmäßigen Abstand.“ ANNA (1991): „[…] einmal im Jahr soll es ein Mitarbeitergespräch geben.“

Die Unternehmen der Printbranche, die in der Studie untersucht wurden, unterscheiden sich jedoch in der Art und Weise, wie mit der geäußerten Kritik umgegangen wird: Sebastian (1987) schildert, dass es in seinem Unternehmen grundsätzlich eine Rückmeldung gibt. Dadurch weiß der Mitarbeiter, dass seine Kritik nicht in den Ebenen des Unternehmens verloren geht. Anna (1991) hingegen merkt an, dass ihre Anliegen teilweise im Tagesgeschäft untergehen. CHRISTIAN (1987): „Die Information bricht dann nicht ab, sondern es wird schon auch noch darauf reagiert. Was natürlich auch sehr gut ist, weil man dann weiß, die Kritik verläuft nicht, die wird angenommen.“ ANNA (1991): „die [Chefin] ist halt immer sehr beschäftigt und deswegen ist das mehr so hinten runtergefallen. Es gab mal einen Termin … dann ging es zehn Minuten darum und den Rest der Zeit um irgendwelche Aufgaben oder so.“

Äußern Mitarbeiter Kritik an Prozessen oder Verhalten liegt das in erster Linie daran, dass ihre Erwartungshaltung nicht erfüllt wird. Aufgrund ihres Feedbacks erhoffen sie sich Veränderungen bezüglich Prozessen, Verhalten und Kommunikation. Oft haben sie eine genaue Vorstellung davon, wie die Kommunikation im Unternehmen aussehen sollte. So erwarten die Probanden bspw. von interner Kommunikation, dass die Informationen, welche für sie als Mitarbeiter relevant und wichtig sind, vollständig bei ihnen ankommen. SEBASTIAN (1987): „[…] die Informationen weitergeben, die für alle wichtig sind, so dass jeder auch Bescheid weiß, an welchem Hebel er jetzt rütteln hat und welche Schraube er zu drehen hat.“ KATHARINA (1988): „[…] etwas was alle betrifft, alle interessiert oder für die Firma neu ist, dass das auch sofort sag ich mal an alle geht.“

Julia (1990) verweist in diesem Zusammenhang zusätzlich auch auf den Umgang der Mitarbeiter untereinander. Sie hält fest, dass sie bei der internen Kommunikation einen hohen Wert auf Ehrlichkeit legt. JULIA (1990): „[…] gerade fällt mir [was] auf, [was] mir total wichtig ist: Ehrlichkeit.“

Darauf eingehend verweist auch Maximilian (1992) auf den Aspekt der Ehrlichkeit in der Kommunikation. Ihm ist es in diesem Zusammenhang wichtig, dass im Team und unter Mitarbeitern offen kommuniziert wird und Fehler thematisiert werden können. MAXIMILIAN (1993): „[…] dass man offen miteinander auch reden kann. Dass man auch gegenseitig Fehler ansprechen kann.“

3. Interne Kommunikation in Print- und Digitalunternehmen

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Ergänzend wird auf die Verständlichkeit verwiesen, die in der internen Kommunikation vorherrschen soll. Julia (1990) bezieht dies auf einen gemeinsam vorhandenen Wortschatz und auf ein Vermeiden zu vieler Fachausdrücke. Sebastian (1987) ist zudem die verständliche Aufbereitung der Informationen, welche er durch die interne Kommunikation erhält, wichtig. SEBASTIAN (1987): „Dass Informationen so übermittelt werden, dass man sie versteht.“ JULIA (1990): „[…] den gleichen Wortschatz haben muss, um sich irgendwie [zu] verständigen.“

Unterschiedliche Kommunikationsbedingungen, wie z.B. die Deutlichkeit von Hierarchieebenen, beeinflussen die Art und Weise, wie Mitarbeiter ihren Führungskräften formal begegnen, ob sie das Verhältnis zu ihnen als „freundschaftlich“ erachten oder wie sie mit Kritik oder Problemen, die ihren Arbeitsalltag betreffen, umgehen. Einen Einfluss auf die Zufriedenheit mit dem vorherrschenden Kommunikationsverhalten dürfte auch den Instrumenten attestiert werden, die in den Unternehmen zum Einsatz kommen.

3.1.2 Kommunikationsangebot und Bewertung Die Instrumente zur internen Kommunikation können grundsätzlich in Mittel der persönlichen, digitalen und analogen Kommunikation klassifiziert werden. Zu den Formen der persönlichen Kommunikation gehören Face-to-Face Gespräche, Meetings, Flurfunk, Workshops, Vorträge, Teamevents und das Telefon. Digitale Mittel sind E-Mail, Intranet, Newsletter, Chat, Mobile Messaging Dienste (wie z.B. WhatsApp), Telefonkonferenz-Tools (z.B. Skype), Podcasts, Blogs und Ticketsysteme. Gedruckte Tools sind die Mitarbeiterzeitung und die Hausmitteilung. persönliche Kommunikation

Instrumente Face-to-Face

Julia

✓

Katharina

✓

Anna

✓

Christian

Maximilian

Sebastian

✓

✓

✓

Meetings

✓

✓

✓

✓

✓

✓

Flurfunk

✓

✓

✓

✓

✓

✓

Workshops

✓

✓

✓

✓

Vorträge

✓

Telefon

✓

✓

✓

✓

Teamevents

✓

✓

✓

✓

E-Mail

✓

✓

✓

✓

✓

✓ ✓

✓

✓

42

3. Interne Kommunikation in Print- und Digitalunternehmen

digitale Kommunikation

Intranet

✓

✓ ✓

✓

✓

✓

✓

✓

Chat

✓

✓

Mobiler Messaging Dienst (Whatsapp)

✓

Telefonkonferenz-Tool

✓

Podcast

✓

Newsletter

Blog Ticketsystem analoge Kommunikation

Hausmitteilung

✓

Mitarbeiterzeitung

✓

Tab. 10: Inhalte der persönlichen Kommunikation

Die persönlichen Kommunikationsangebote in Form von Face-to-Face Gesprächen, Flurfunk und Meetings sind in allen Unternehmen der befragten Probanden aus der Printbranche zu finden. Letztere finden entweder abteilungsintern oder abteilungsübergreifend statt. CHRISTIAN (1987): „Face-to-Face, großer Teil.“ KATHARINA (1988): „Meetings haben wir jeden Morgen um 9 Uhr in meinem Team ein Meeting und einmal im Monat mit der Teamleitung ein großes Meeting, was länger geht.“ ANNA (1991): „Flurfunk steht natürlich ganz hoch im Kurs.“

Workshops sowie vereinzelt auch Vorträge zählen in den Unternehmen ebenso zur internen Kommunikationsinfrastruktur auf persönlicher Ebene. Die Vorträge finden dabei zum Teil in Kombination mit Meetings statt. Hinzu kommen Teamevents, die vor allem in Form von Weihnachtsfeiern in den Unternehmen präsent sind. SEBASTIAN (1987): „Workshops haben wir auch.“ KATHARINA (1988): „Vorträge haben wir auch in Kombination mit Meetings.“ JULIA (1990): „Team Events, ja, wenn man die Weihnachtsfeier zählt.“

3. Interne Kommunikation in Print- und Digitalunternehmen

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Als standardmäßig eingesetzte Instrumente nennen alle Probanden das Telefon und die E-Mail. Daneben wird auch das Intranet als digitales Tool in einem großen Teil der Verlage offeriert. SEBASTIAN (1987): „Intranet haben wir auch.“ MAXIMILIAN (1993): „E-Mail, Telefon […] würde ich dann auch noch sagen.“

Vereinzelt werden auch Newsletter sowie Chatprogramme zur Kommunikation zur Verfügung gestellt. Als Besonderheiten lassen sich mobile Messaging-Dienste, das Telefonkonferenz-Tool Skype sowie der Einsatz eines Podcast und eines QIS hervorheben, welche jeweils nur in einem der analysierten Unternehmen angeboten werden. SEBASTIAN (1987): „Chat haben wir.“ CHRISTIAN (1987): „WhatsApp nutzen wir auch […], Skype benutzen wir auch […], wir haben Podcasts.“ KATHARINA (1988): „Newsletter haben wir auch.“ JULIA (1990): „[…] aber insgesamt der Verlag hat ein QIS.“

Der Blog als weiteres digitales Instrument spielt in der internen Kommunikation der untersuchten Printbetriebe keine Rolle. KATHARINA (1988): „Einen Blog haben wir nicht.“

Hervorzuheben ist weiterhin, dass eine gedruckte Hausmitteilung nur in einem der untersuchten Unternehmen zur Kommunikation bereitgestellt wird. Auch die Mitarbeiterzeitung ist nur in einem Unternehmen als Teil des Kommunikationsportfolios zu finden. Diese Mitarbeiterzeitung erhalten die Adressaten allerdings nicht gedruckt, sondern in digitaler Form. CHRISTIAN (1987): „[…] wir haben eine Mitarbeiterzeitung, die ist allerdings digital.“ JULIA (1990): „Also es gibt, das nennt sich etwas altmodisch „Hausmitteilung.“

Die Werkzeuge, die die Beschäftigten der Printbranche zur internen Kommunikation in ihren Unternehmen angeboten bekommen, werden von ihnen unterschiedlich eingeschätzt und beurteilt. Positiv wahrgenommen wird von den Probanden die Face-to-Face Kommunikation, da diese als besonders glaubwürdig und vertrauenserweckend empfunden wird. Julia (1990) gibt an, dass die Art der persönlichen Kommunikation den Vorteil bietet, dass auch Mimik und Gestik des Gegenübers interpretiert werden können. Zusätzlich bietet sie die Möglichkeit direkt Rückfragen zu stellen, wodurch es laut Julia (1990) und Katharina (1988) zu weniger Missverständnissen in der Kommunikation und damit letztlich auch zu einer schnelleren und effektiveren Kommunikation kommt. KATHARINA (1988): „[Face-to-Face Kommunikation] ist teilweise wirklich informativer als E-Mails, weil manchmal ist es doch schwer das im geschriebenen Wort ausdrücken zu können, was wir eigentlich gemeint haben.“ JULIA (1990): „Dieses Face-to-Face […] das würde ich halt [mit] absolut glaubwürdig belegen, […] weil, wenn man sich gegenübersteht […]. Ich würde auch sagen, dass es auf jeden Fall ein schnelles

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3. Interne Kommunikation in Print- und Digitalunternehmen Instrument ist, also ich habe oftmals, eben dadurch, dass ich im persönlichen Gespräch auch Dinge zeigen kann […]. Und im persönlichen Gespräch kann ich eben auf Rückfragen direkt eingehen, deswegen würde ich auch sagen, ist es viel effektiver.“

Als eher konservatives Mittel werden Meetings beschrieben. Katharina (1988) bemängelt den fehlenden Informationsgehalt, den Besprechungen in ihrem Unternehmen bieten. Sie ist der Ansicht, diese würden zuweilen aus Gewohnheit abgehalten werden, ohne, dass es einen konkreten Grund gibt. KATHARINA (1988): „Die Meetings sind manchmal ein bisschen konservativ, weil sich einfach nur getroffen wird um zu sagen man hat halt ein Meeting gehabt … ist dann nicht so informativ oft.“

Uneinigkeit herrscht dagegen in Bezug auf die Geschwindigkeit von Meetings. So nehmen Maximilian (1993) und Christian (1987) Sitzungen als schnelles Instrument der Kommunikation wahr. Christian (1987) verweist dabei auf ihre schnelle Einberufung und den meist schnellen Ablauf. CHRISTIAN (1987): „[Meetings] können schnell einberufen werden und die sind auch schnell wieder vorbei.“ MAXIMILIAN (1993): „Meetings [sind] dann tiefgründig, glaubwürdig und schnell.“

Andere Probanden weisen darauf hin, dass Teamversammlungen mit vielen Teilnehmern sich unnötig in die Länge ziehen, da diskutiert wird und es zu keinem Konsens und keiner Entscheidung kommt. Julia (1990) führt zusätzlich an, dass der einzelne Mitarbeiter in den Besprechungen ihres Unternehmens in der Masse untergeht und sich daher lieber in eine passive Zuhörerrolle begibt, als sich aktiv an der Diskussion zu beteiligen. JULIA (1990): „Meetings, dadurch, wenn sie dann auch in einer größeren Gruppe sind […], man geht vielleicht ein bisschen unter in seiner eigenen Kommunikation, man ist vielleicht auch oftmals in einem Meeting passiv, ist eher der Zuhörer als der Kommunikator selbst.“ ANNA (1991): „Langsam sind eigentlich die Meetings, weil da halt so viele Menschen sind und irgendwie […] manchmal kommt es dann auch zu keiner Entscheidung, weil der noch was zu sagen hat oder der.“

Sie misst den Workshops in ihrem Unternehmen eine hohe Bedeutung bei, da die Mitarbeiter dort die Gelegenheit haben, neue Trends zu behandeln und auszuprobieren. In einigen der Unternehmen werden sie von externen Experten durchgeführt, wodurch das Unternehmen wertvolles Feedback aus einer unabhängigen, nicht-betriebsblinden Position erhält. Diese Aussage bestätigt Christian (1987), in dessen Unternehmen die Workshops auch von externen Experten in ihren jeweiligen Fachgebieten realisiert werden. Dadurch schätzt er die im Rahmen von Seminaren übermittelten Informationen als glaubwürdig ein. CHRISTIAN (1987): „Und glaubwürdig sind die auch, weil dafür hat man meistens Experten.“ JULIA (1990): „Workshops, finde ich auf jeden Fall sehr wichtig, […] weil sie von extern kommen, weil sie oftmals Experten an den Tisch holen, das heißt, sie bringen nochmal ganz anderes Fachwissen mit ein, sie schauen von außen auf unser Unternehmen drauf […] ganz unvoreingenommen. [Workshops

3. Interne Kommunikation in Print- und Digitalunternehmen

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sind] auch […] in der Form, wie wir [sie] machen, […] mutig, dass man so sich auch was sagen lässt, dass man auch so gewissen Trends nachgeht, sich dem zumindest offen zeigt.“

Geeignet ist die persönliche Kommunikation über Flurfunk laut den Mitarbeitern der Printbranche, wenn es darum geht, sich schnell über aktuelle Neuigkeiten auszutauschen. Sein Charakter wird als eher informell beschrieben. Dadurch, dass die über das Bürogeflüster kommunizierten Informationen meist nicht direkt, sondern über mehrere Personen weitergegeben werden, belegen Julia (1990) und Katharina (1988) den Flurfunk zusätzlich mit der Eigenschaft „unglaubwürdig“. SEBASTIAN (1987): „Flurfunk ist auch persönlich, schnell und aktuell. Und auch informell.“ KATHARINA (1988): „Flurfunk ist manchmal unglaubwürdig […], weil manchmal hört man nur: Ich habe gehört, dass jemand gesagt hat, dass […].“ JULIA (1990): „Flurfunk […] würde ich schon sagen ist es auch, hat es oftmals auch einen Schwang Unglaubwürdigkeit oder auch Oberflächliches.“

Ähnlich wie das „Bürogeflüster“ wird auch das Telefon von den Probanden aus der Printbranche mehrheitlich als persönliches und schnelles Instrument wahrgenommen. Der persönliche Charakter von Telefonaten hilft vor allem dabei, Missverständnisse zu vermeiden, wie die Probanden Julia (1990) und Anna (1991) anmerken. SEBASTIAN (1987): „Beim Telefon würde ich auch sagen, dass es schnell ist und auch persönlich und auch aktuell.“ JULIA (1990): „Aber trotzdem ist ein Telefonat […] effizienter und eben auch oftmals informativer als eine Mail, weil eben dort auch so gewissermaßen so Reaktionen oder durch Rückfragen einfach Dinge besser geklärt werden können.“ ANNA (1991): „Telefon ist halt auch das, wo man halt auch am wenigsten Missverständnisse hat wahrscheinlich. Weil bei E-Mail kann man den Ton missverstehen oder man müsste so einen Absatz schreiben, um zu erklären, was man will, und am Telefon ist das einfach am einfachsten.“

In Bezug auf die als digitales Standardinstrument verwendete E-Mail herrscht Uneinigkeit unter den Probanden. Während Julia (1990) den Ton der unternehmensinternen Mails als informell bezeichnet, beklagt sich Anna (1991) über die Formerfordernis und die unpersönliche Eigenschaft dieser Kommunikationsform. So würden E-Mails grundsätzlich mit dem förmlichen Gruß „Mit freundlichen Grüßen“ beendet. JULIA (1990): „E-Mail ist hausintern total pragmatisch […] es läuft meistens informell [ab].“ ANNA (1991): „Die meisten E-Mails werden bei uns unterschrieben mit „Mit freundlichen Grüßen“ und das finde ich halt persönlich nicht so… also ich finde es eigentlich unpersönlich, weil man kennt sich ja.“

Katharina (1988) verweist außerdem auf die teilweise sehr lange Zeit, die vergeht, bis eine Antwortmail kommt. Dadurch, so beschreibt sie, verzögere sich der weitere Workflow, wenn sie auf eine Information wartet, die dringend zum Weiterarbeiten benötigt wird. KATHARINA (1988): „E-Mail ist […] langsam, wenn die Kollegen oder die Teamleitung nicht antwortet und man braucht aber eine Antwort, um weiterarbeiten zu können.“

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3. Interne Kommunikation in Print- und Digitalunternehmen

Kritisch betrachtet wird darüber hinaus das digitale Instrument Intranet. Die negativen Äußerungen zu diesem Mittel beziehen sich allerdings auf verschiedene Aspekte. So wird von Julia (1990) und Maximilian (1993) bemängelt, dass es nicht aktuell ist und folglich nicht regelmäßig genug mit neuen Inhalten befüllt wird. Maximilian (1993) sieht Verbesserungspotenzial, bezüglich der Übersicht und des Aufbaus des Intranets in seinem Unternehmen. Katharina (1988) äußert sich ebenso negativ darüber, dass aufgrund von Datenschutzgründen, die integrierte Telefonliste keine Fotos zu den Nummern der einzelnen Mitarbeiter enthält. Ihrer Meinung nach erschwert dies in der Folge die persönliche Kommunikation, da es den Mitarbeiten so nicht möglich ist, den Namen auch ein Gesicht zuzuordnen. Das führe dazu, dass Mitarbeiter, die bereits über das Telefon miteinander kommuniziert haben, sich auf dem Gang nicht erkennen. KATHARINA (1988): „[Das] Intranet ist sehr unpersönlich, wir dürfen nicht mal Fotos haben zu den Telefonnummern mit der Angestelltenliste wegen Datenschutz. […] also ich würde das gerne aufrufen, damit ich ein Gesicht habe beim Reden.“ JULIA (1990): „Das Intranet bedarf einem hohen Zeitaufwand, damit es aktuell bleibt, deswegen ist es schon an einigen Stellen oftmals inaktuell.“ MAXIMILIAN (1993): „Intranet ist, wie es bei uns aussieht, (ist) altmodisch, oberflächlich und eher verspätet […]. [Es] ist eher langweilig, nicht ganz so übersichtlich.“

Anders als das Intranet, wird das Chatprogramm sowohl von Christian (1987) als auch von Sebastian (1987) als modernes Instrument in ihrem Unternehmen bezeichnet. Beide sehen in der Geschwindigkeit, mit welcher Informationen dort verschickt werden können, einen deutlichen Vorteil gegenüber anderen Instrumenten. Sebastian (1987) nimmt die Kommunikation über das Chat-Tool als persönlich wahr, Christian (1987) beschreibt diese Form der digitalen Kommunikation als oberflächlich. SEBASTIAN (1987): „Chat ist auf jeden Fall aktuell und persönlich und modern.“ CHRISTIAN (1987): „Chat-Programme sind schnell, modern und oberflächlich.“

Zusätzlich zum internen Chatprogramm nutzt Christian (1987) einen mobilen MessagingDienst. Hierbei schätzt er die Modernität des Werkzeugs und die Schnelligkeit, mit der dort Informationen ausgetauscht werden können. Darüber hinaus findet die Kommunikation über diesen Dienst auf einer persönlichen Ebene statt. Dies begründet er durch den individuellen Einsatz von Smileys und Emojis, welche der Kommunikation eine charakteristische, eigene Note verleihen. Das Printunternehmen, in dem er tätig ist, hat als einziges einen Podcast in seinem Kommunikationsportfolio. Einen Nachteil des Podcast sieht Christian (1987) in den Informationen, die aufgrund von langen Produktionszeiten veraltet und ihm nicht tiefgründig genug sind. Das hängt aber ihm zufolge auch damit zusammen, dass umfangreichere und damit längere Beiträge im Unternehmen nicht angehört werden würden. CHRISTIAN (1987): „[Mobiler Messaging-Dienst] ist natürlich modern und schnell und auch sehr persönlich, weil man da dazu neigt auch Smileys und Emojis zu benutzen. Und damit auch einem informellen Inhalt so eine persönliche Note gibt. […] Die (Podcasts) sind auch eher verspätet, einfach,

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weil die eine Zeit lang brauchen bis die produziert sind […]. Und die sind auch eher oberflächlich, weil sie Themen nicht in epischer Breite behandeln. Das würde sich ja keiner anhören.“

Die ausführliche Auseinandersetzung mit Themen und den dadurch großen Informationsgehalt hebt Christian (1987) bei der Mitarbeiterzeitung hervor, welche in seinem Unternehmen in digitaler Form versendet wird. CHRISTIAN (1987): „Mitarbeiterzeitung halte ich auch für informativ, auch tiefgründig, weil die Geschichten da länger sind.“

Aufgrund der Eigenschaften der einzelnen Werkzeuge zur internen Kommunikation eignen sich diese nach Ansicht der Probanden besser oder schlechter zur Übermittlung von Informationen unterschiedlicher Art (vgl. im Überblick Tab. 11). Instrumente persönliche Kommunikation

Inhalte

Face-to-Face

- Stand der Dinge - Kurzlebige Informationen - Schnelle Absprache

Meetings

- Neuigkeiten aus dem Unternehmen und der Branche - Aufgabenverteilung - Terminabsprachen

Flurfunk

- Stimmungsbild - Persönliche Hintergründe - Privates - Lästerei und Getuschel

Workshops

- Neue Impulse von extern - Schulung

Telefon

- Detailfragen - Schnelle Absprache

Tab. 11:Inhalte der persönlichen Kommunikation

Bei der Face-to-Face Kommunikation geht es vor allem um Informationen, die schnell für die eigene Arbeit benötigt werden und aktuell von Belang sind. SEBASTIAN (1987): „Bei Face-to-Face eher kurzlebige Informationen, die akut wichtig sind, die ich für die Durchführung von irgendwas, das schnell gehen muss, brauche.“ CHRISTIAN (1987): „Bei Face-to-Face geht es eher um den Stand der Dinge.“

In Meetings sind bereichs- und unternehmensübergreifende Neuigkeiten Gesprächsgegenstand. Hierunter fallen bspw. Beschlüsse zur Regelung von Urlaubszeiten, Berichte des Betriebsrats, sowie Termine und aktuelle Branchentrends.

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3. Interne Kommunikation in Print- und Digitalunternehmen SEBASTIAN (1987): „[Über Meetings erhalten wir] z.B. [Informationen zur] Urlaubszeitenregelung oder was der Betriebsrat gerade macht oder wenn irgendwelche Neuerungen im Unternehmen stattfinden, dass wir zumindest dann vorgewarnt werden. Oder welche Termine wichtig sind für das ganze Haus. Also, das sind dann wirklich so abteilungsübergreifende Informationen.“ CHRISTIAN (1987): „In den Meetings geht es generell darum, wer macht was heute. Was gilt es überhaupt zu bearbeiten, also was gibt es Neues aus der Branche.“

Über Flurfunk gewinnt der Mitarbeiter laut Julia (1990) einen Eindruck von der momentan herrschenden Stimmung und dem Stressfaktor der Kollegen. Sie gibt aber an, dass beim Bürogeflüster auch private Themen behandelt werden. Diese gehen nach Anna (1991) zum Teil in Lästereien und Getuschel über. JULIA (1990): „[Flurfunk] (eignet sich um) Stimmen aufzufangen oder einfach gewisse Hintergründe zu wissen, die dann vielleicht auch in das Private von Mitarbeitern reingehen, aber die einfach einem erklären, ok wie belastbar ist mein Kollege zurzeit.“ ANNA (1991): „So „der und der war jetzt gerade bei mir und hat die gleiche Frage gestellt, die er jetzt schon zum dritten Mal gestellt hat“ oder so [Flurfunk wird] auch [genutzt] um so ein bisschen zu lästern.“

Inhalte der Workshops sind Impulse von Externen, welche die Beschäftigten, Julia (1990) zufolge, dabei unterstützen, kreativ zu arbeiten und Ideen zu generieren. Sebastian (1987) lernt im Rahmen von Seminaren neue Fakten z.B. über Produktionsverfahren kennen. SEBASTIAN (1987): „[Bei Workshops] werden uns z.B. neue Materialarten erklärt oder welche Möglichkeiten der Buchveredelung es mittlerweile gibt.“ JULIA (1990): „Wir werden dann so gemeinsam Ideen für eine neue Produktlinie sammeln. […] Workshops finden […] auch dann mit Externen statt, also das ist dann auch auf jeden Fall eine sehr gute Sache, weil sie auch nochmal ganz andere Ideen einbringt.“

Zum Telefon greifen die Angestellten der Printbranche, wenn sie Informationen dringend für ihre Weiterarbeit benötigen bzw. Dinge erfragen müssen. CHRISTIAN (1987): „[Beim Telefon] geht es halt auch um schnelle Absprachen.“ MAXIMILIAN (1993): „Infos, wenn ich dann nachfragen muss, wenn ich dann persönlich anrufe.“

Mit Hilfe von digitalen Instrumenten werden die nachfolgend dargelegten Themen kommuniziert: Instrumente digitale Kommunikation

Inhalte

E-Mail

- Offizielle Informationen - Informationen der Geschäftsleitung - Umfangreiche Informationen

Intranet

- Informationen vom Personalbüro - Allgemeine Arbeitsanweisungen

3. Interne Kommunikation in Print- und Digitalunternehmen

49 - Abgelegte Dokumente und Kontaktdaten - Speiseplan

Newsletter

- Inhalte zu speziellen Themen wie Bestsellerlisten

Chat

- Kurze Mitteilungen - Projektstatus - Informelle und private Informationen

Tab. 12:Inhalte der digitalen Kommunikation

Beim Austausch über E-Mail geht es um offizielle Themen wie die Anwerbung neuer Kunden, aktuelle Buchhaltungszahlen des Unternehmens, sowie Pressemitteilungen und Arbeitsanweisungen. Christian (1987) stellt heraus, dass Mitteilungen, die einer ausführlichen Erklärung bedürfen in seinem Unternehmen bevorzugt über dieses digitale Mittel verschickt werden. CHRISTIAN (1987): „E-Mails sind eher offizielle Sachen: Pressemitteilungen und Arbeitsanweisungen, die jetzt mehr Erklärung brauchen.“ KATHARINA (1988): „Sonst bekommen wir per E-Mail meistens, wenn wir neue Kunden angeworben haben […] dann Buchhaltungszahlen … also wie gerade die Rechnungsbearbeitung läuft, ob wir gerade im Soll sind.“

Durch das Intranet kommen die Beschäftigten an Fakten aus der Personalabteilung. Daneben können sie dort Dokumente abrufen sowie Kontaktdaten und Speisepläne einsehen. Auch die Aufgabenverteilung wird zum Teil über diesen Weg abgewickelt. CHRISTIAN (1987): „Intranet, habe ich auch schon erwähnt, der Speiseplan der Kantine. Das ist eigentlich der wichtigste Punkt. Und Personalien aus der Firma.“ KATHARINA (1988): „Wir haben [im Intranet] wirklich eine Millionen Arbeitsanweisungen.“ MAXIMILIAN (1993): „Intranet – hauptsächlich Dokumente, die ich brauchen kann oder bzw. wenn ich irgendeinen Kontakt vom anderen Kollege brauche, den kann man sich da auch holen.“

Der Newsletter liefert im Printbetrieb von Sebastian (1987) spezifische Nachrichten wie bspw. Bestsellerlisten. SEBASTIAN (1987): „[Im Newsletter gibt es spezielle Informationen] wie z.B. Bestsellerlisten.“

Gegenstand von Chatkommunikation sind neben kurzen Mitteilungen zum Projektstatus ebenso informelle Themen aus dem privaten Bereich und der Austausch von Links. CHRISTIAN (1987): „Chat-Programme, die vermitteln eigentlich nur den Endstand von Projekten. […] oder ich verschicke Links damit.“ SEBASTIAN (1987): „Im Chat eher so die nebensächlichen Sachen. Eher informell und eventuell auch auf private Sachen bezogen.“

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3. Interne Kommunikation in Print- und Digitalunternehmen

Christian (1987) beschreibt eine digitale Mitarbeiterzeitung, in der Ereignisse aus der Belegschaft wie Jubiläen, Hochzeiten und Nachwuchs in den Familien der Mitarbeiter vorgestellt werden. Außerdem gibt es in seinem Printbetrieb einen Podcast, über den News kommuniziert werden. CHRISTIAN (1987): „Das sind hochinteressante Themen (lacht) wie, wer ist in diesem Monat zum 10jährigen Jubiläum schon in der Firma, wer hat uns verlassen, wer hat geheiratet, wer kriegt Nachwuchs. […] [M]an kriegt halt News über die Podcasts.“

Wie in dem mokanten Beitrag von Christian (1987) bereits angedeutet, ergibt sich nicht für alle Informationen, die die Angestellten über die verschiedenen Werkzeuge zur Kommunikation erhalten, eine eindeutige Relevanz für den Arbeitsalltag. Zum Teil fallen die Themen in den privaten Bereich und sind für die Erledigung der Aufgaben unnötig. Insbesondere in Meetings werden häufig Inhalte unterschiedlicher Projekte oder Abteilungen angesprochen, die nur teilweise mit dem Arbeitsbereich des Einzelnen zu tun haben. Maximilian (1993) meint in dem Kontext, dass dieses Wissen trotzdem von Belang ist, um Zusammenhänge besser zu verstehen. MAXIMILIAN (1993): „Wobei es ist ja schon ganz gut zu wissen, was bei den anderen auch los ist. Gerade für den Zusammenhang ist es wichtig.“

Flurfunk und Chat-Kommunikation sind durch einen großen Anteil an für die Beschäftigung unnützen, persönlichen Anliegen gekennzeichnet. Christian (1987) und Anna (1991) beschreiben den Gesprächsgegenstand als Plaudereien. CHRISTIAN (1987): „Vieles ist auch Plauderei. Wie man es sich vorstellen kann in einem Special Interest-Medium, sind ja da viele Fachleute, speziell in meiner Abteilung, und da wird natürlich auch gefachsimpelt. Also, es sind nicht nur wichtige Sachen.“ ANNA (1991): „Ja das [der Chat] ist halt auch eher so für die unnützen Dinge, sage ich mal.“

Daneben geht es auch bei Teamevents um vermeintlich arbeitsunkritische Informationen. Hier stehen zumindest oftmals der Spaß und die Unterhaltung im Vordergrund. Trotz dessen leisten unternehmensinterne Veranstaltungen laut den Probanden Christian (1987) und Sebastian (1987) einen wertvollen Beitrag zur positiven Stimmung zwischen den Kollegen und dem Team insgesamt. Dadurch ergibt sich nach ihnen indirekt doch eine Relevanz für den Arbeitsalltag. CHRISTIAN (1987): „Da geht es vorrangig um Spaß eigentlich und die sind auch insofern vertrauenserweckend, als dass man seine Kollegen besser kennenlernt und dann vielleicht mehr Vertrauen fasst.“ SEBASTIAN (1987): „Da entsteht natürlich auch Vertrauen und ein gewisses Teambuilding kommt da auf jeden Fall zum Tragen und dadurch lässt es sich auch besser arbeiten, weil man diejenigen auch abseits der stressigen Zeit kennenlernt, mit denen man so arbeitet.“

3. Interne Kommunikation in Print- und Digitalunternehmen

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Außerdem merkt Sebastian (1987) an, dass Ausflüge in der Gruppe wie z.B. Museumsbesuche zuweilen doch auch relevanten Input für die eigene Arbeit liefern können. SEBASTIAN (1987): „Wenn aber dann ein Team-Event ansteht mit einem Museumsbesuch, […], dann ist die Information natürlich auch auf einem anderen qualitativen Niveau und dann macht man das nicht nur, um sich zu unterhalten oder sich unterhalten zu lassen, sondern um auch daraus zu lernen und zu sagen: Ok, es war jetzt auch wirklich für meine Arbeit sehr informativ.“

In die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit den Kommunikationsbotschaften fließt neben deren Bedeutsamkeit für die eigene Tätigkeit ebenso deren Umfang ein. Weiterhin ist entscheidend, dass sie die Beschäftigten rechtzeitig erreichen. Die Probanden sind sich in großen Teilen dahingehend einig, dass sie wichtige Informationen in ihren Unternehmen rechtzeitig erhalten. Maximilian (1993) erklärt, dass bedeutende Inhalte, die den einzelnen Mitarbeiter betreffen, offen, persönlich und ohne Zwischeninstanzen schnellstmöglich in Meetings mitgeteilt werden. Gegenteilig äußert sich nur Christian (1987). Er führt an, dass er unternehmensweite Entscheidungen zuerst indirekt durch andere erfährt, bevor es eine offizielle Veranstaltung dazu gibt. CHRISTIAN (1987): „Da geht es häufig um Unternehmensausrichtungen, so das große Ganze. Was man dann immer erst erfährt, wenn es dann tatsächlich eine öffentliche Veranstaltung dazu gibt, […]. Aber hinter vorgehaltener Hand weiß der schon das und der schon das, jeder so ein bisschen.“ KATHARINA (1988): „Ne also das wirklich Wichtige, was wirklich jeden betreffen würde, das wird schon kommuniziert.“ MAXIMILIAN (1993): „[…] wir haben ja jeden Tag eine Konferenz, wenn was Wichtiges ist, wird es schon da angesprochen. Dann erfährt man es auch gleich.“

Die Probandin Julia (1991) stellt zusätzlich heraus, dass ihre Geschäftsführung einen transparenten, unmittelbaren und ehrlichen Umgang pflegt, was ihr zufolge der Entstehung von Gerüchten entgegenwirkt. JULIA (1991): „[…] ich kriege nicht so viel Informationen indirekt mit oder schnappe weniger auf, weil ich sie in so einem allgemeinen Meeting gehört habe.“

Während die essentiellen Mitteilungen häufig früh genug bei den Beschäftigten eintreffen, gehen andere Botschaften teilweise auf dem Kommunikationsweg über mehrere Instanzen verloren bzw. kommen verzögert bei den Angestellten an. Wie rasch sie bei den Mitarbeitern landen, hängt laut Katharina (1988) mit der Bereitschaft der Führungskräfte zur Informationsweitergabe ab. KATHARINA (1988): „[…] kommt schon manchmal vor, dass man nicht alle über neue Sachen informiert, sondern dass das so peu à peu nachtröpfelt, je nachdem wie schnell die Abteilungschefs sind mit der Informationsweitergabe […].“

Im Zusammenhang mit verspäteten Bekanntmachungen wird insbesondere das digitale Instrument Intranet genannt. Die durch dieses Mittel transportierten und zur Verfügung gestellten Informationen werden zumeist unzureichend und unregelmäßig aktualisiert.

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3. Interne Kommunikation in Print- und Digitalunternehmen MAXIMILIAN (1993): „Die haben es, glaube ich, noch nicht mal geschafft, [im Intranet] mein Profil aktuell zu halten. Ich bin seit April da.“

Zum Umfang der Kommunikationsbotschaften machen nicht alle Probanden eine eindeutige Aussage. Sebastian (1987) gibt an, dass er nicht alle Daten, die er für seine Arbeit benötigt erhält, weshalb er nachfassen und sich diese selber zusammensuchen muss. Im Gegensatz dazu fühlt sich Christian (1987) gänzlich und ausreichend informiert. Eine größere Menge an Mitteilungen würde ihn nach eigenen Angaben sogar eher daran hindern, seiner Arbeit nachzugehen. CHRISTIAN (1987): „Ne, ich glaube, mehr muss man nicht kommunizieren. Es muss ja einen Zweck erfüllen. Sonst käme ich ja zu gar nichts mehr.“ SEBASTIAN (1987): „Und ganz häufig fehlen mir wirklich Informationen, die ich aber durch Nachfrage einholen kann. Also, es ist so, dass die Kollegen natürlich auskunftsfreudig sind, aber häufig muss man sie darauf hinweisen, dass sie diese Information bitte auch übermitteln sollen.“

Im Allgemeinen sind die Probanden der Printbranche zufrieden mit den Kommunikationsinstrumenten und den hierüber vermittelten Nachrichten. Vereinzelt wird Kritik an den Instrumenten laut. Diese bezieht sich sowohl auf deren Eigenschaften als auch auf den Informationsgehalt der über sie transportierten Inhalte, die mal mehr und mal weniger relevant für die Erledigung der Aufgaben sind. Zu großen Teilen fühlen sich die Mitarbeiter der Printunternehmen daneben ausreichend und rechtzeitig informiert. In seltenen Fällen wird hier ein Defizit gesehen. Ob und in welcher Häufigkeit die offerierten Werkzeuge der internen Kommunikation über das Angebot hinaus genutzt werden, hängt mit deren arbeitsbezogenen Eignung einerseits und den persönlichen Präferenzen der Beschäftigten andererseits zusammen.

3.1.3 Motive und Präferenzen hinsichtlich genutzter Kommunikationsmittel Die Instrumente, die im Rahmen interner Kommunikation zum Einsatz kommen, werden fast ausnahmslos genutzt. Allerding lassen sich Unterschiede in Bezug auf die Häufigkeit der Verwendung erkennen (vgl. Tab. 13).

Persönliche Kommuni -kation

Instrumente

Julia

Katharina

Anna

Christian

Maximilian

Sebastian

Face-to-Face

täglich

täglich

täglich

täglich

täglich

täglich

Meetings

monatlich

täglich/ monatlich

wöchentlich

täglich

wöchentlich

Flurfunk

täglich

täglich

täglich

täglich

täglich/ wöchentlich täglich

täglich

3. Interne Kommunikation in Print- und Digitalunternehmen

digitale Kommuni -kation

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Workshops

vierteljährlich

monatlich

Telefon

täglich

täglich

täglich

täglich

Teamevents

halbjährlich

jährlich

jährlich

gelegentlich

E-Mail

täglich

täglich

täglich

täglich

täglich

täglich

wöchentlich

täglich

täglich

monatlich

gelegentlich

Intranet

gelegentlich

gelegentlich täglich

täglich genutzt

Tab. 13: Aktiv genutzte Instrumente mit Häufigkeit der Nutzung

Face-to-Face Gespräche, sowie der Flurfunk als Ausprägungen der persönlichen Kommunikation kommen täglich zum Einsatz in Printunternehmen. KATHARINA (1988): „Flurfunk ja, wenn es was zu erzählen gibt auch täglich.“ JULIA (1990): „[…] also Face-to-Face nutze ich täglich.“

An Meetings und Workshops wird hingegen seltener teilgenommen. Der Rhythmus von Besprechungen bewegt sich zwischen täglich und monatlich. Seminare werden monatlich oder noch weniger häufig besucht. CHRISTIAN (1987): „Meetings gibt es täglich.“ KATHARINA (1988): „Workshops … ja alle eineinhalb bis zwei Monate vielleicht.“ JULIA (1991): „Meetings würde ich bei meiner Tätigkeit auf monatlich eher einschränken. […] die Workshops, würde ich jetzt mal sagen, auf’s Jahr verteilt, sind die vielleicht vierteljährlich.“

Dadurch, dass es oftmals nur ein oder zwei Feiern im Jahr in Printbetrieben gibt, haben die Angestellten gelegentlich oder lediglich jährlich die Chance, sich auf diesen internen Veranstaltungen auszutauschen. CHRISTIAN (1987): „Und Team-Events, joa, gelegentlich.“ ANNA (1991): „Events haben wir auch […]. [Sie sind] so ein bisschen das Highlight im Jahr.“

Auf Telefon und E-Mail wird standardmäßig jeden Tag zurückgegriffen. Genauso gehört für einen Teil der Beschäftigten der Printbranche die Information über das digitale Intranet zum Tagesgeschäft, während andere es lediglich gelegentlich aufrufen. SEBASTIAN (1987): „So wie ich mit dem Intranet umgehe, mache ich da nur das Nötigste.“ ANNA (1991): „Ja also ich nutze [das Intranet] täglich für meine Arbeit.“

Die Gründe, aus denen die Mitarbeiter der Printbranche die einzelnen Mittel der internen Kommunikation nutzen, lassen sich in zwei Arten kategorisieren. Ein Motiv sind die vorherrschenden Arbeitsbedingungen, wenn es bspw. üblich ist, bestimmte administrative

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3. Interne Kommunikation in Print- und Digitalunternehmen

Angelegenheiten im Intranet durchzuführen. Hierdurch wird der Beschäftigte indirekt dazu gebracht, diese Tätigkeiten auch mit Hilfe des Intranets zu erledigen. Das gilt auch, wenn er ein anderes Instrument sinnvoller fände und lieber einsetzen würde. Diese individuellen Präferenzen von Werkzeugen bilden die zweite Kategorie der Nutzungsgründe. So nutzen die Probanden das Mittel der E-Mail gerne, da sie über diese digitale Form der Kommunikation schnell an Informationen gelangen und diese langfristig festhalten können. Diese Effektivität macht die E-Mail bei ihnen zu einem favorisierten Instrument, wenn es um schnelle Ergebnisse geht. SEBASTIAN (1987): „Bei E-Mail – eigentlich mein Lieblingsinstrument, da sind die Informationen eben für mich persönlich langlebiger, die sind schriftlich fixiert, die sind dokumentiert.“ JULIA (1990): „Ich persönlich bin auch bei der E-Mail, wenn es informativ ist, eben wie gesagt, ich schicke Mails mit Datei-Anhang oder mit einem Link, dann sind die für mich zweckmäßig, aber für wirklichen Austausch verwende ich sie eigentlich nicht.“ MAXIMILIAN (1993): „Also, die anderen benutze ich auch gerne, gerade Telefon, E-Mail. Das geht halt alles schneller.“

Die Probanden Anna (1991) und Sebastian (1987) bevorzugen im Zusammenhang mit der Effizienz das Chatprogramm, da ihnen das Aufwand spare und sie sich im Chat nicht so formell ausdrücken müssten wie in einer Mail. SEBASTIAN (1987): „[…] dann ist es mit Chat auch wesentlich einfacher. Und auch die Textmenge einfach, weil da keine Signatur dranhängt und nicht irgendwelche offiziellen Daten und Telefondurchwahlen und so. Da ist Chat viel einfacher und auch besser, wenn man sich nur zweizeilige Antworten schickt.“ ANNA (1991): „[…] also wenn die E-Mail zu aufwendig ist, wenn ich einfach nur wissen will ‚Hast du gestern noch den Newsletter fertig gemacht?’ oder so und dann mache ich das meistens über das ChatTool.“

Im Arbeitskontext führen die Interviewpartner Sebastian (1987) und Katharina (1988) die EMail als besonders häufig genutztes Mittel an, da sie ihnen die Möglichkeit bietet, Besprochenes und Absprachen schriftlich zu fixieren – vor diesem Hintergrund erhält die EMail einen eher formalen Charakter. Katharina (1988) gibt außerdem an, dass die Mail auch ein Hilfsmittel darstellt, um Informationen an internationale Kunden zu verschicken oder umgekehrt Nachrichten aus dem Ausland zu erhalten. Das hängt damit zusammen, dass sich für diese Art der Kommunikation anders als beim Telefonieren nicht beide Kommunikationspartner zur selben Zeit auf der Arbeit aufhalten müssen und Nachrichten auch erst Stunden oder Tage später gelesen werden können. SEBASTIAN (1987): „Manchmal mach ich das auch, wenn ich eine Mail schreiben würde, weil die geschrieben werden muss, weil es schriftlich fixiert werden sollte [...].“ KATHARINA (1988): „E-Mail … mein Job läuft komplett über E-Mails aber auch unser Kundenkontakt, sind auch amerikanische Kunden, da mit der Zeitverschiebung kann man nicht gut telefonieren […]. Aber intern wird auch per E-Mail kommuniziert.“

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Die Probanden Julia (1990) und Christian (1987) erklären, dass sie persönlich über Face-toFace Gespräche kommunizieren, weil die räumlichen Gegebenheiten innerhalb der Unternehmen dies unterstützten. Julia (1990) ergänzt außerdem, dass der persönliche Austausch mit Kollegen von der Geschäftsführung begrüßt wird. CHRISTIAN (1987) „Und die Wege sind meistens auch kurz bei uns im Verlagsgebäude, deswegen spricht man auch oft miteinander zum Glück.“ JULIA (1990): „[...] das ist meine Hauptkommunikationsform, es wird auch generell sehr unterstützt, dass man buchstäblich im Verlag unterwegs ist, also, dass man sich auch wirklich trifft und das machen auch andere dann [...].“

Die Interaktion mit anderen Kollegen im Rahmen von Meetings bereichert Julia (1990). Für sie unterstützen Meetings die Ideenfindung ungleich stärker als habe sie nur die Möglichkeit sich in der täglichen Arbeit mit einem oder zwei weiteren Kollegen auszutauschen. Aufgrund der unterschiedlichen Sichtweisen der Besprechungsteilnehmer erzielt sie Ergebnisse, welche sie ihrer Meinung nach sonst nicht hätte erreichen können. JULIA (1990): „[...] weil sie eben gleich, man ist oft zu zweit schnell in einer Richtung, weil man sich einig ist, man kennt sich und man geht vielleicht auch gewissen Dingen aus dem Weg. Und in einer größeren Runde hat man einfach verschiedene Sichtweisen und man kriegt oftmals ein allumfassenderes Ergebnis.“

Als Mittel zum Zweck wird das Intranet in den Fällen angesehen, in denen es von den Probanden weniger für die Kommunikation selbst als vielmehr als Tool zur Organisation von bürokratischen Abläufen wie Urlaubsanträgen und Reisekostenabrechnungen oder zur Stundenerfassung eingesetzt wird. Auch der Austausch von Daten findet bei Anna (1991) hierüber statt. SEBASTIAN (1987): „Alles was Human Resources bedingt ist, so wie Abwesenheiten erfassen und Urlaubsanträge machen oder interne Buchbestellungen durchführen.“ ANNA (1991): „Allerdings wird das [Intranet] jetzt nicht vordergründig zur Kommunikation genutzt, sondern eher so, wenn man dann halt in der Besprechung sagt oder am Telefon oder so, ach guck mal ich habe da und da was hingelegt, dann kannst du dir das angucken. Also es wird nur … ist eher so ein Mittlermedium.“ CHRISTIAN (1987): „Das [Intranet] muss ich aber benutzen für, wie gesagt, Reisekostenabrechnungen oder Buchungen für Flüge und Hotels und sowas.“ KATHARINA (1988): „Intranet … bin ich tatsächlich nur, um meine Stunden mir anzugrucken. Da haben wir so ein … wo man stempeln muss, wenn man da ist.“

Aus der kritischen Auseinandersetzung mit dem vorherrschen Kommunikationsangebot sowie den individuellen Nutzungsvorlieben der Mitarbeiter leiten sich deren Wünsche und Erwartungen bezüglich der internen Kommunikation ab.

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3.1.4 Wünsche und Erwartungen bezüglich der internen Kommunikation In ihrem Arbeitsalltag im Unternehmen stehen einige Probanden vor dem Problem, dass ihnen Informationen fehlen oder diese nicht zugänglich gemacht werden. Hierzu gehören im Betrieb von Anna (1991) Regelungen zu den Arbeitszeiten. ANNA (1991): „[…] es wird besser, aber es war immer relativ intransparent, so Regelungen z.B., sowas wie was so Arbeitszeiten oder so betrifft. Also weil wir haben Gleitzeit und […] von wann bis wann die gilt oder so, […] das wird bei uns nicht so festgehalten und auch nicht so kommuniziert.“

Sebastian (1987) hat konkrete Vorstellungen, wie die Informationsverwaltung verbessert werden kann. Er spricht zum einen von einem gebündelten Wissensmanagement in Form eines Wikis, in dem Inhalte abgelegt werden können. Zum anderen stellt er sich eine Art Projektmanagement-Tool vor, aus dem jederzeit hervorgeht, in welcher Phase sich ein Projekt befindet, damit alle Zwischenstände zugänglich sind, auch wenn die beteiligten Mitarbeiter nicht verfügbar sind. SEBASTIAN (1987): „Besser machen könnte man das durch ein zentrales Wissensmanagement. Durch ein Wiki z.B. […] es würde wirklich unglaublich helfen, wenn es ein umfassendes Informationsnetzwerk gäbe, [...] das den Mitarbeitern zwar nicht das Denken abnimmt, aber das die Prozesse stützt. Dass man z.B. Projektkarten anlegen kann und sagen kann: ich kann zu dieser Projektkarte jederzeit eine Statusmeldung anhängen und dort kann dann jeder gucken […]. Sowas würde ich mir wünschen, damit vor allem bei Urlaubsvertretung oder im Krankheitsfall, dass man auf diese Informationen auf jeden Fall zugreifen kann und nicht doch den Kollegen privat nochmal ansprechen muss.“

Auf die Verwaltung von Information geht Christian (1987) genauer ein. In dem Unternehmen, in dem er tätig ist, gibt es ein Verwaltungstool, welches jedoch umständlich zu erreichen und auch nicht ansprechend gestaltet ist. In der Hinsicht sieht er entsprechendes Verbesserungspotenzial. CHRISTIAN (1987): „[…] es gibt da so ein zentrales Tool zur Verwaltung von Terminen […]. Aber das ist nicht so richtig gut erreichbar, hat auch mit der vorsintflutlichen Intranet-Gestaltung zu tun. Das könnte man einfach schicker machen.“

Diese Meinung unterstützend, äußert sich Julia (1990). Auch sie ist der Meinung, dass das bislang in ihrem Unternehmen angebotene Intranet verbessert werden könnte. Sie versteht aber auch, dass der Ausbau und die Pflege eines Intranets sehr zeitintensiv sind. JULIA (1990): „Ja ich denke schon durchaus, dass das Intranet durchaus ein bisschen ausbaufähiger wäre, aber ich sehe eben, dass es verwaltungstechnisch einfach viel Zeit frisst.“

Ein weiterer Wunsch zielt auf die Erweiterung des unternehmensinternen Kommunikationsportfolios ab. Maximilian (1993) und Anna (1991) wünschen sich die Einführung eines Chattools und glauben, dass dieses die Kommunikation in vielen Situationen erleichtern und schneller gestalten würde.

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ANNA (1991): „[Einen Chat] Das fände ich auf jeden Fall cool, weil es halt einfach so eine unkomplizierte Sache ist. Klar, wenn man das ausbauen würde oder so, da wäre ich auf jeden Fall dabei, weil das auch für kleine Unternehmen was bringt.“ MAXIMILIAN (1993): „Chat ist halt auch einfacher. Wenn der Andere Termine hat oder sowas, oder es wirklich was Persönliches ist, dann ist es ja immer blöd, wenn die Anderen dann mithören. Und wenn dann noch Besuch da ist und es klingelt ständig das Telefon, […]. Dann ist irgendeiner dran, will was Anderes. Ja gut, ich kann jetzt nicht. Da wäre der Chat dann schon einfacher.“

Neben der Zentralisierung von Informationen und der Einführung eines Chats, besteht auch eine Nachfrage im Hinblick auf Weiterbildungsmaßnahmen. Julia (1990) und Maximilian (1993) denken, dass Workshops ein sinnvolles Instrument darstellen, um sich fortzubilden und den Austausch unter Kollegen zu fördern. Julia (1990) betont in diesem Zusammenhang jedoch, dass die Workshops zeitlich gut organisiert sein sollten. JULIA (1990): „Ich denke auf jeden Fall, dass solche Workshops Sinn machen, aber die reißen einen oftmals auch aus dem Arbeiten raus, weil sie auch wirklich viel Zeit erfordern, also, wenn wir einen Workshop haben, geht das den ganzen Tag und das muss eben auch im Timing klappen.“ MAXIMILIAN (1993): „Ja, Workshops wären vielleicht ganz gut zur Weiterbildung.“

Ein großer Teil der Probanden erwartet eine Veränderung bezüglich der internen Kommunikation in ihrer Branche und vor allem in ihrem Unternehmen. Dabei stehen Themen wie Digitalisierung, Zentralisierung von Informationen, flexible Arbeitszeiten und Homeoffice im Zentrum. Aufgrund des Wunschs nach effizienter und flexibler Kommunikation wird davon ausgegangen, dass sich digitale Kommunikationsformen weiter etablieren werden. So vermutet Julia (1990), dass die veränderten Arbeitszeiten und Verfügbarkeiten von Mitarbeitern dazu führen, dass virtuelle Austauschformen notwendig werden. Dafür müsse sich allerdings die Qualität der digitalen Kommunikationsmittel noch verbessern. JULIA (1990): „[…] gerade im Hinblick auf Arbeitszeit, […] wir haben einige Halbtagskräfte, oder wir haben auch schlicht viele Mütter, die eben wirklich noch einiges unter einen Hut bringen müssen. Dahingehend denke ich, dass es sich schon viel in die digitale Richtung drehen wird. Einfach, weil nicht mehr so viel am Arbeitsplatz passieren wird. […] und dann muss eben auch die digitale Kommunikation einfach auch eine andere Qualität kriegen.“

Für Sebastian (1987) und Christian (1987) ist wichtig, in ihren Betrieben Systeme einzuführen, die das Managen von Terminen und Informationen effizienter gestalten. Sebastian (1987) ist überzeugt davon, dass sich ein solches Informationsmanagementtool etablieren wird. Auch Christian (1987) schätzt, dass das von ihm erhoffte Projektmanagementtool früher oder später Anwendung im Unternehmen finden wird. Er schildert, dass es in seiner Firma auch schon entsprechende Bemühungen gibt und einige Projektplanungstools, welche auf dem Markt vorhanden sind, ausprobiert wurden. Bisher habe sich aber noch keines davon im Arbeitsalltag durchgesetzt. SEBASTIAN (1987): „Ja, das glaube ich tatsächlich. Zum einen hoffe ich es natürlich fest, zum anderen glaube ich, dass das auf jeden Fall kommen wird.“

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3. Interne Kommunikation in Print- und Digitalunternehmen CHRISTIAN (1987): „Aber Bestrebungen gibt es schon, weil der ganze Verlag auch immer digitaler wird und es einfach viele Tools schon auf dem Markt hat, die Absprachen erleichtern.“

Katharina (1988) führt an, dass ein Wandel in der internen Kommunikation nicht zwingend mit innovativen Werkzeugen zu tun haben muss. Ein räumlicher Zusammenschluss von Abteilungen führe ebenso zu einer Verbesserung der verbalen Interaktion und der Zusammenarbeit unter den Kollegen. KATHARINA (1988): „[…] sind glaube ich fünf Abteilungen, [die] werden jetzt alle unter ein Dach gepackt, um gerade die Kommunikation und die Zusammenarbeit zu verbessern. Also denke ich in nächster Zeit wird es da schon Veränderungen geben.“

Andere Mitarbeiter der Printbranche geben zu bedenken, dass es zu Hindernissen bei der Transformation der internen Kommunikation kommen kann. Angeführt werden in diesem Kontext die Ressourcenknappheit von Geld und Arbeitskraft sowie die hierarchischen Organisationsstrukturen. Anna (1991) beschreibt die Printbranche generell als „behäbig“ und „abwartend“ im Hinblick auf die Einführung neuer Instrumente. Dies empfindet sie jedoch nicht als negativ, auch wenn sie eine Veränderung der Kommunikation und der Kommunikationsmittel für unwahrscheinlich hält, da das Unternehmen in festgefahrenen Strukturen arbeitet. ANNA (1991): „Ne, weil es einfach wie gesagt relativ hierarchisch ist, relativ festgefahren und deswegen glaube ich einfach nicht, dass sich da viel tun wird sowohl von den Medien, als auch von der Art her.“ MAXIMILIAN (1993): „Kommt drauf an, wie viel es kostet. Also, ich könnte mir schon vorstellen, dass man das [neue Instrumente] dann ausprobiert, wenn genug hinten dran stehen. Man muss ja schon jemanden finden, der dann auch sagt, ja gut das wird sich wirklich lohnen. Das muss dann einer immer durchkämpfen. Und es müsste dann am Ende auch vom Preis her stimmen.“

Insgesamt besitzen die Probanden aus Printunternehmen konkrete Vorstellungen, wie interne Kommunikation verbessert werden könnte – sehen aber auch mögliche Einschränkungen, die in ihren Unternehmen diesbezüglich herrschen. Dabei wird oftmals erwartet, dass die Kollegen in Digitalunternehmen einen leichteren Zugang zu neueren Tools haben. Im Vergleich zur internen Kommunikation der eigenen Branche spricht bspw. Anna (1991) den Digitalunternehmen einen informelleren, moderneren und lockereren Charakter zu. Sie nimmt an, dass die Ansprache „Du“ in Unternehmen aus der Digitalbranche üblich ist. ANNA (1991): „Also das stelle ich mir alles ein bisschen hipper und ein bisschen cooler und ein bisschen moderner vor. Natürlich auch viel flacher von den Hierarchien her und dass man da halt sich duzt […].“

Julia (1990) geht von einem umfangreichen digitalen Kommunikationsportfolio bei den Digitalbetrieben aus. Sie begründet das mit der Art der erzeugten und bearbeiteten Medien: In Printbetrieben müssten Produkte hergestellt werden, die physisch existieren und deren Materialität geprüft werden muss. Da die Erzeugnisse in der Digitalbranche häufig losgelöst von einem Medienträger bestünden, sei die Face-to-Face Kommunikation daher weniger notwendig und der digitale Weg naheliegender.

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JULIA (1990): „[…] das ist natürlich was Anderes, als wenn ich eine Webseite baue und einen Link verschicken kann und jemand guckt synchron auf das gleiche Produkt drauf. […] wir müssen da unmittelbarer miteinander kommunizieren. Deswegen denke ich, ist es da ein einfacherer Weg in die digitale Kommunikation.“

Weitere Probanden meinen im Gegensatz dazu, dass in Firmen der Digitalbranche viel über die persönliche Ebene kommuniziert wird. Diese Art der verbalen Interaktion wird laut Christian (1987) durch die räumlichen Gegebenheiten in den jeweiligen Unternehmen begünstigt. KATHARINA (1988): „[…] sodass dann doch das Persönliche auch wieder gepflegt wird.“ CHRISTIAN (1987): „Vielleicht mehr auf Zuruf, weil die Räumlichkeiten kleiner sind.“

Maximilian (1993) hingegen glaubt im Allgemeinen nicht an Unterschiede zwischen der internen Kommunikation in Print- und Digitalbetrieben. Er vermutet, dass es Instrumente gibt, die in jedem Unternehmen unabhängig von der Branche standardmäßig existieren. Hierzu zählen seiner Ansicht nach das Telefon, die E-Mail und verschiedene Ausprägungen von persönlicher Kommunikation wie bspw. Meetings. MAXIMILIAN (1993): „Kann ich mir eigentlich nicht vorstellen […], weil viel Anderes als Telefon, EMail und Chat und persönlich miteinander reden geht ja nicht.“

Ein großer Teil der Probanden aus der Printbranche glaubt an Veränderungen hinsichtlich des internen Austauschs in Digitalunternehmen. Christian (1987) und Anna (1991) denken, dass dort eine hohe Bereitschaft herrscht, innovative Kommunikations-Tools auszuprobieren. Christian (1987) begründet dies damit, dass Angestellte der Digitalbranche durch ihren direkten Zugang zum Digitalmarkt unmittelbar mit neuen Werkzeugen in Berührung kommen. Außerdem sei das Interesse an virtuellen Mitteln aufgrund ihrer Arbeit mit digitalen Produkten groß, weshalb sie eher bereit seien, neue Instrumente nach dem „Trial and Error“-Prinzip auszuprobieren. CHRISTIAN (1987): „[…] eine Digitalagentur, die näher am Digitalmarkt ist, einfach schneller den Zugang zu neuen Kommunikationsmitteln hat und sich vielleicht auch mehr von Berufswegen dafür interessiert […], dass die da schneller Sachen ausprobieren und verwerfen. Also, Trial and Error.“ ANNA (1991): Also ich denke, dass die halt eher, sobald es irgendwie einen neuen Trend gibt oder so, aufspringen.“

Durch diesen Anspruch der Digitalbranche, immer auf dem neuesten Stand in Bezug auf Kommunikationstrends und Tools zu sein, entsteht laut Julia (1990) aber auch ein hoher Druck auf Seiten der Mitarbeiter. Sie müssen laut ihrer Meinung nach ein hohes Maß an Flexibilität und Lernbereitschaft zeigen, um sich immer wieder in neue Tools einzuarbeiten. JULIA (1990): „Ich denke, dass der Druck sehr hoch ist, immer Up-to-date zu sein und auch da wird von Mitarbeitern auch was abverlangt, da immer den neusten Kommunikationsweg auch mitzugehen und da eben auch Flexibilität mitzubringen. Ein neues Chatprogramm zu durchdringen und zu kapieren, wie das alles funktioniert.“

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Besonders herauszustellen ist darüber hinaus die Aussage von Katharina (1988), welche in der Digitalbranche eine Gegenentwicklung, von schnelllebigen, digitalen Kommunikationsmitteln hin zu beständigen, analogen Kommunikationsmitteln wie bspw. Protokolle, erwartet. Sie geht davon aus, dass die Mitarbeiter der Digitalbranche zukünftig das Bedürfnis haben werden, die Informationen festzuhalten und zu ordnen, anstatt sie als eine von vielen Dateien digital abzulegen oder gar zu löschen. Deshalb würden sie sich auf Instrumente zurückbesinnen, die analog funktionieren. KATHARINA (1988); „Also ich kann mir vorstellen, dass das so schnelllebig ist die Kommunikation, dass die versuchen wieder aufzuschreiben, was gesagt wurde, damit man mal was von Bestand hat, was nicht direkt gelöscht wird.“

3.2 Interviewergebnisse Digital 3.2.1 Kommunikationsbedingungen innerhalb des Unternehmens Arbeitnehmer in der Digitalbranche arbeiten zu einem großen Teil in Unternehmen mit flachen Hierarchien. Sowohl unter den Kollegen, als auch gegenüber der Geschäftsführung wird in der Regel ein freundschaftlicher und entspannter Umgang gepflegt. JENNIFER (1990): „Also, grundsätzlich ist es mega entspannt. Auch mit den Geschäftsführern.“ TIM (1992): „Das drückt sich bei uns eigentlich dahingehend aus, dass bei uns das Credo um flache Hierarchien, was bei uns immer ein Schlagwort ist, auf jeden Fall gelebt wird und auch eingehalten wird.“

Die von den Probanden beschriebenen flachen Hierarchien bewirken, dass sich Mitarbeiter und Führungskräfte auf einer Ebene begegnen. Somit sind leitende Angestellte zumeist offen gegenüber den Anliegen ihrer Mitarbeiter. LAURA (1995): „[...] bei denen kann man immer reingehen, die haben immer eine offene Tür und die reden ganz normal, die trinken mit uns allen, die scherzen mit uns, also man merkt nicht, dass das die Inhaber sind.“

Zudem sprechen die Beschäftigten der Digitalbranche von einer familiären und freundschaftlichen Atmosphäre innerhalb der Unternehmen. Philipp (1993) betont allerdings, dass eine gewisse Form von Hierarchie in Unternehmen unabdingbar sei. PHILIPP (1993): „Es gibt natürlich irgendwie Hierarchien, um die kommt man ja aber nicht herum. Aber prinzipiell ist es eher auf einer freundschaftlichen Ebene fast.“

In Digitalbetrieben lassen sich demnach vereinzelt auch hierarchische Strukturen finden. Zwar gestaltet sich das Verhalten unter Mitarbeitern einer Ebene dort ebenso unkompliziert, sobald es aber um den Kontakt zu den Chefs geht wird der Austausch förmlicher und distanzierter. TOBIAS (1987): „Also, es ist eigentlich alles recht locker. Nur die Chefs, sind da so ein bisschen extra.“

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Als eine Art „Sonderfall“ muss die Firma, in der Tobias (1987) arbeitet, betrachtet werden. Neben den vorhandenen Hierarchien, die von ihm geschildert werden, gibt es dort eine Reihe von Sicherheitsbedingungen. Dadurch würden die Gestaltungsfreiräume der Beschäftigten eingeschränkt. TOBIAS (1987): „Bei uns ist es halt extrem, was die Sicherheitspolitik angeht.“

Die Grundstimmung, die durch die Unternehmenskultur und die Bedeutung von Hierarchien im Unternehmen herrscht, spiegelt sich in der Tonalität und den verwendeten Ansprachen der Mitarbeiter ebenso wie der Führungsebene wider. In Einklang zu einem überwiegend flachen hierarchischen Gefälle und einer als locker und freundschaftlich bezeichneten Atmosphäre über alle Ebenen hinweg, ist in den betrachteten Unternehmen der Digitalbranche positionsübergreifend das „Du“ als Ansprache üblich. SARAH (1991): „Wir duzen uns, auf jeden Fall“ PHILIPP (1993): „[...] man duzt sich, auch die Geschäftsführung und die Vorgesetzten.“

Daneben geben Jennifer (1990) und Tim (1992) an, dass die Instrumente, die sie in der internen Kommunikation ihrer Firma einsetzen, konsistent zu dessen Kultur sind. Tim (1992) findet die „hanseatische Bodenständigkeit“, die sein Unternehmen prägt, auch in den Werkzeugen der internen Kommunikation wieder. JENNIFER (1990): „So intern sind wir nicht spießig und auch so wie wir miteinander kommunizieren sind wir es gar nicht [...]“ TIM (1992): „[…] sondern wir profilieren uns eigentlich durch eine klassisch hanseatische Bodenständigkeit. Deswegen passt es wahrscheinlich wirklich auch nicht zu uns, wenn wir in der internen Kommunikation auf irgendwelche superinnovativen Konzepte setzen würden und uns eine künstliche Intelligenz als Unternehmensassistenten irgendwie einstellen würden, das würde nicht zu uns passen. Deswegen würde ich schon behaupten, dass die Angebote, die wir haben uns durchaus gut repräsentieren, ja.“

Philipp (1993) erklärt darüber hinaus, dass sich zusätzlich die Corporate Identity, also das Selbstbild seines Betriebs, in Form des Corporate Designs der jeweiligen Kommunikationsinstrumenten widerspiegelt. PHILIPP (1993): „Also das Intranet sieht aus wie Powerpoints, die dann in den Workshops oder wie auch immer verwendet werden und der Teppich hat die gleiche Farbe wie das Papier.“

Dieser – auf das Design bezogene – einheitliche Gesamteindruck, findet sich zum Teil auch in dem Unternehmen, in dem Sarah (1991) tätig ist. Allerdings betont sie, dass die angebotenen Kommunikations-Tools alle vorhanden waren, bevor es unternehmensintern zur Umgestaltung des Corporate Designs kam. Deshalb würden die Mittel Schritt für Schritt an das neue Design angepasst. SARAH (1991): „Wir hatten die ganzen Mittel in der Tat schon vorher, bevor wir angefangen haben unser Corporate Design zu überarbeiten und das kam ja dann erst [...].“

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3. Interne Kommunikation in Print- und Digitalunternehmen

Als einzige Probandin erklärt Laura (1995), dass sich die Gestaltung der zur Verfügung gestellten Werkzeuge an keinem festgelegten Corporate Design orientiert. LAURA (1995): „Ne da gibt es kein Corporate Design.“

Eine Unternehmensidentität wird jedoch nicht nur durch die Gestaltung der Kommunikationswerkzeuge spürbar, sondern auch durch das Verhalten von Mitarbeitern, also dem Corporate Behaviour: Hierzu gehört die Rolle, die Mitarbeiter im Digitalbetrieb einnehmen können. Zur Ausübung des Mitspracherechts und dem anschließenden Umgang mit Ideen und Vorschlägen gibt es in der Digitalbranche unterschiedliche Positionen. Laura (1995) und Tim (1992) geben einerseits an, dass ihre Anmerkungen angenommen und auch in größten Teilen umgesetzt werden. Tim (1992) fügt hinzu, dass das unabhängig davon geschieht, aus welcher Hierarchieebene der betroffene Angestellte kommt. Im Kontrast dazu äußert Tobias (1987), dass Mitarbeiter in seinem Unternehmen wenig beteiligt werden. Dies sei den ausgeprägten Sicherheitsbedingungen, die dort herrschen, geschuldet. TOBIAS (1987): „[...] wir werden da halt recht wenig involviert in das Ganze.“ TIM (1992): „Wenn ein Junior eine gute Idee hat, dann gilt die mal mindestens genauso viel, wie wenn der Creative Director die Idee hat.“ LAURA (1995): „Ja also die Sachen, die wir jetzt haben, die wurden auch nach und nach eingeführt, von den Mitarbeitern, die gekommen sind.“

Das Selbstverständnis einer Firma und die in ihr tatsächlich gelebte Kultur bestimmen weiterhin die Handhabung von Kritik und Problemen. Die Probanden Philipp (1993) und Jennifer (1990) erläutern in diesem Zusammenhang, dass sie sich bei Problemen erst einmal persönlich an ihre Vorgesetzten oder auch an die Geschäftsführung wenden würden, wobei Philipp (1993) letzteres lediglich bei schwerwiegenden Aspekten, die bspw. die Strategie betreffen, erwägen würde. JENNIFER (1990): „[…] dann gehe ich einfach ins Büro. Bei uns sind meistens alle Bürotüren offen und auch bei den beiden Geschäftsführen.“ PHILIPP (1993): „Also der eine Weg ist natürlich, der einfachste ist immer der direkte zu dem Vorgesetzten oder zu dem Unitleiter oder wie auch immer, oder gar zu der Geschäftsführung, wenn es so um generelle, also große Sachen, wie jetzt die Strategie angehen würde oder so. An die kann man immer gehen eigentlich. Also einfach persönlich dann einen Termin machen, dafür wird sich schon Zeit genommen.“

Neben dem unmittelbaren Weg zur Geschäftsleitung ist den Probanden bei Kritik und Problemen auch das regelmäßig stattfindende Mitarbeitergespräch ein bewährtes Mittel. So äußert Sarah (1991), dass dieses Gespräch in ihrem Unternehmen in einem Vier-WochenRhythmus stattfindet, wodurch ein Aufstauen von Kritik verhindert werden kann. Laura (1995) schildert, dass zusätzlich auch die wöchentlichen Meetings für Feedback genutzt werden können.

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SARAH (1991): „[…] dass wir einmal im Monat Feedback-Gespräche haben.“ PHILIPP (1993): „Feedback-Gespräche, und Jahresgespräche […] sind dafür da, dass sowas regelmäßig stattfindet einfach und man sich austauscht über was läuft gut, was läuft schlecht.“ LAURA (1995): „Wir haben jede Woche, momentan alle zwei Wochen ein Meeting für das Feedback.“

Bezüglich des weiteren Umgangs mit geäußerten Beanstandungen schildern die Probanden Sarah (1991), Laura (1995) und Tobias (1987), dass das Feedback, welches sie in Gesprächen und Meetings äußern, zuweilen im Sande verläuft. Tobias (1987) gibt als möglichen Grund an, dass in seinem Fall das Feedback nicht von ihm direkt, sondern indirekt über seinen Teamleiter kommuniziert wird. TOBIAS (1987): „Das geht eigentlich mehr über den Teamleiter dann. Weil der hat halt die Möglichkeit innerhalb von diesen Besprechungen das dann halt einzubringen. Aber es ist sehr schwierig. Ich weiß nicht, wo es dann immer scheitert. Scheitert es einfach daran, dass der sich schlecht verkauft und die Sache nicht richtig einbringt? Oder, ob das wirklich dann halt einfach abgelehnt wird.“ SARAH (1991): „Kritik wird aufgenommen, aber was daraus wird ist manchmal auch nicht ganz klar.“ LAURA (1995): „Also bei meinem Feedback gibt es noch nicht ganz so viel … ist noch nicht viel passiert.“

Bemängeln die Angestellten Prozesse, Verhalten oder die Kommunikation innerhalb des Unternehmens, liegt dies in der Regel darin begründet, dass diese nicht mit ihrer Erwartungshaltung übereinstimmen. Durch ihre Äußerungen erhoffen sie sich dahingehende Verbesserungen. Häufig haben sie eine genaue Vorstellung davon, was wünschenswert für die interne Kommunikation ist. Die Befragten der Digitalbranche erhoffen sich eine transparente Kommunikation. Sarah (1991) und Jennifer (1990) betonen, dass dies vor allem auf Informationen bezogen sei, die sie durch kurzeitige oder regelmäßige Abwesenheit vom Arbeitsplatz verpassen könnten. JENNIFER (1990): „Dass jeder irgendwie dasselbe mitbekommt, auch wenn man nicht jeden Tag im Büro ist.“ SARAH (1991): „[Männername] z.B. ist freitags nicht da, ich bin montags nicht da und dann bist du mal ein Tag nicht da so ungefähr und dann weißt du nicht mehr Bescheid.“

Darüber hinaus führen Philipp (1993) und Tim (1992) an, dass sie Wert auf eine zweckmäßige und effiziente Kommunikation legen. TIM (1992): „Ich erwarte eine gewisse Effizienz.“ PHILIPP (1993): „[…] dass sie dem Zweck [dient], also, dass es zweckgemäß ist.“

Um eine funktionierende Kommunikation gewährleisten zu können ist es laut Philipp (1993), Laura (1995) und Tobias (1987) nötig, dass Rahmenbedingungen und Regeln (von der Geschäftsführung) geschaffen werden. Nur so würde es zu einer Entwicklung und einem Dialog zwischen den Mitarbeitern und den leitenden Angestellten kommen.

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3. Interne Kommunikation in Print- und Digitalunternehmen TOBIAS (1987): „Das ist eigentlich so ein ständiges Miteinander und ein ständiger Austausch und der muss halt auch irgendwie geregelt sein.“ PHILIPP (1993): „Deshalb muss die Geschäftsführung viel mehr den Rahmen dafür bieten, die muss quasi das Feld schaffen, dass sich [die Instrumente der internen Kommunikation] gut entwickeln und gut funktionieren [können].“ LAURA (1995): „Also ich finde es wichtig, dass die Hierarchien flach sind, also, dass man schon zu seinem Chef gehen kann und ganz normal mit dem reden kann, ohne vor dem Angst zu haben oder Angst zu haben, sich blamieren zu können.“

Ob die von den Probanden der Digitalbranche gestellten Anforderungen an die interne Kommunikation erfüllt werden, ist abhängig davon, inwieweit sich die Instrumente für die erhoffte Form des Austauschs eignen und die Mitarbeiter hierüber für sie relevante Informationen erhalten. Es geht also letztlich darum, ob die Beschäftigten der Digitalbranche mit dem Kommunikationsangebot in ihrem Unternehmen zufrieden sind.

3.2.2 Kommunikationsangebot und Bewertung In den analysierten Unternehmen der Digitalbranche finden insbesondere persönliche und digitale Kommunikationsinstrumente Einsatz (vgl. Tab. 14). persönliche Kommunikation

digitale Kommunikation

Instrumente Face-to-Face

Sarah

Laura

Meetings

✓

✓

✓

✓

✓

✓

Flurfunk

✓

✓

✓

✓

✓

✓

Workshops

✓

✓

✓

Vorträge

✓

✓

✓

Telefon

✓

✓

✓

✓

✓

Teamevents

✓

✓

✓

✓

✓

E-Mail

✓

✓

✓

✓

✓

✓

Intranet

✓

✓

✓

✓

Newsletter

✓

✓

✓

Jennifer

✓

Tim

✓

Philipp

✓

Tobias

✓

✓

✓

✓

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Chat

✓

✓

✓ ✓

Mobiler Messaging Dienst (Whatsapp)

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✓ ✓

Telefonkonferenz-Tool Podcast Blog

✓

Ticketsystem analoge Kommunikation

✓ ✓

✓ ✓

✓

Hausmitteilung Mitarbeiterzeitung

Tab. 14: Angebotene Kommunikationsinstrumente der Befragten aus der Digitalbranche

Persönliche Kommunikationsangebote in Form von Face-to-Face Gesprächen, Meetings und Flurfunk sind in den Unternehmen von allen Befragten aus der Digitalbranche zu finden. Letzteres wird nach Philipp (1993) durch die räumliche Aufteilung der Agentur gefördert. Er ist der Meinung, dass architektonische Treffpunkte den persönlichen Austausch mit Kollegen begünstigen. TOBIAS (1987): „Face-to-Face gibt es immer.“ JENNIFER (1990): „[…] es gibt Meetings.“ PHILIPP (1993): „[…] ich meine z.B. so ein Flurfunk ist auch stark davon abhängig so wie die Räumlichkeiten sind und bei uns gibt es halt irgendwie auf jeder Etage eine große Kaffeeküche oder eine Küche, und dadurch ist der Flurfunk halt bei uns zumindest extrem geprägt.“

Daneben werden in den Digitalagenturen Workshops durchgeführt und Vorträge gehalten. Ebenso laden die Betriebe der Befragten ihre Mitarbeiter zu Teamevents ein. Diese reichen von Weihnachtsfeiern und Sommerfesten bis hin zu abendlichen Feierabendtreffen und AgenturYoga. TIM (1992): „Wir haben ein Jahres-Kickoff, was in ein abendliches Teamevent überführt wird. Wir haben ein Sommerfest, wir haben eine Weihnachtsfeier, haben aber dazwischen auch, wie es in der Agenturbranche üblich ist, gewisse Agenturfeiern […] Wir haben aber darüber hinaus auch noch ein paar Angebote … bei uns gibt es jede Woche Mittwoch glaube ich Agenturyoga.“ PHILIPP (1993): „Workshops gibt es auch, würde ich mal zusammen mit Vorträgen gruppieren, weil die sich manchmal ein bisschen überschneiden.“

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3. Interne Kommunikation in Print- und Digitalunternehmen

Das Telefon und die E-Mail werden hingegen standardmäßig in den Unternehmen aller Probanden als Werkzeuge zum Austausch genutzt. Intranet, Newsletter und ein Ticketsystem werden den befragten Mitarbeitern der Digitalagenturen zum Teil ebenso zur Verfügung gestellt. SARAH (1991): „[…] wie so ein analoger Newsletter.“ TIM (1992): „Telefon ist bei uns natürlich auch Gang und Gebe. E-Mail ist natürlich auch vorhanden.“ LAURA (1995): „Also Intranet haben wir […]. Was wir auf jeden Fall auch viel haben ist ein Ticketprogramm Jira.“

Weiterhin ist das Chatprogramm ein gängiges Kommunikationsinstrument in der Digitalbranche. Vereinzelt bieten die Kommunikationsverantwortlichen der Agenturen auch mobile Messaging-Dienst-Infrastrukturen an, welche sich aber zumeist auf einzelne Abteilungen beschränken. Einen Agenturblog gibt es in drei der Unternehmen allerdings sind zwei der drei Blogs inaktiv und werden nicht mehr mit neuen Inhalten bespielt. TOBIAS (1987): „Chatprogramme gibt es, da haben wir auch ein internes.“ JENNIFER (1990): „WhatsApp, ja. Aber tatsächlich nur mit meiner Abteilung und unserer Projektmanagerin.“ PHILIPP (1993): „Es gibt einen Blog, aber der ist inaktiv.“ LAURA (1995): „Mir fällt gerade ein, es gab sogar mal einen Blog, aber der ist eingefroren.“

Telefonkonferenz-Tools und Podcasts zählen nicht zum Kommunikationsangebot der untersuchten Digitalunternehmen. Ebenso werden hier in keinem der untersuchten Unternehmen Printmittel wie die Hausmitteilung oder die Mitarbeiterzeitschrift eingesetzt. Die Instrumente, die den Beschäftigten der Digitalbranche zur internen Kommunikation in ihren Unternehmen offeriert werden, werden aufgrund ihrer Eigenschaften verschieden eingeschätzt und beurteilt: Die Face to Face Kommunikation bietet den Befragten zufolge den Vorteil, dass sie die Informationen über diesen Weg persönlich, unmittelbar und schnell erhalten. Diese Form des Austauschs wird auch als besonders vertrauenserweckend und glaubwürdig beschrieben. Das hängt laut Tim (1992) damit zusammen, dass es bei der Faceto-Face Kommunikation möglich ist, dem Gesprächspartner anzuschauen, so dass Mimik und Gestik gedeutet werden können. JENNIFER (1990): „Face-to-Face ist auf jeden Fall schnell, persönlich und glaubwürdig.“ TIM (1992): „Also Face to Face haben wir eine ganz klare Glaubwürdigkeit, weil ich einfach jemandem ins Gesicht gucken kann, das ist einhergehend mit vertrauenserweckend.“

Neben der Face-to-Face Kommunikation spielen auch Meetings als weitere Ausprägung der persönlichen Kommunikation eine Rolle bei den befragten Probanden. Laut ihnen werden sie in den Unternehmen bzw. Agenturen informativ gestaltet. Ebenso heben Tobias (1987) und Laura (1995) das Meeting als Bekanntmachungsmittel für aktuelle und vor allem akute Themen hervor.

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SARAH (1990): „Meetings sind aber auch informativ.“ TOBIAS (1987): „Aktuell, weil immer die aktuellen Sachen besprochen werden.“ LAURA (1995): „[...] aktuell sind die Meetings, ja.“

Der persönliche Charakter der Meetings kann nach den Mitarbeitern der Digitalbranche jedoch verloren gehen, wenn zu viele Kollegen an ihnen teilnehmen. Jennifer (1990) beschreibt diese Situation derart, dass nicht jeder Mitarbeiter zu Wort komme und er sich wie einer von vielen fühle. JENNIFER (1990): „Na gut, es kommt halt drauf an. Wenn du ein Meeting mit fünfzehn Leuten hast, ist es auch nicht unbedingt persönlich, weil auch nicht jeder zu Wort kommt.“

Aufgrund von hohen Teilnehmerzahlen und daraus folgenden Diskussionen wird das Meeting außerdem als „langsames“ Mittel der internen Kommunikation wahrgenommen. Insbesondere Tim (1992) sieht Optimierungsbedarf bei den im Unternehmen stattfindenden Besprechungen. Er bemängelt die geringe Effizienz und das Missverhältnis zwischen der Qualität der Ergebnisse und ihrer Häufigkeit. TIM (1992): „Meetings sind bei uns […] etwas, was Optimierungsbedarf hat, weil wir zu viel meeten, innerhalb der Meetings zu viel diskutieren, nicht effizient genug sind, also unsere Meetingquantität steht leider nicht im Verhältnis zur Qualität.“

Der Flurfunk als weitere Ausprägung persönlicher Kommunikation wird von Philipp (1993) als ein unkompliziertes Kommunikationsinstrument beschrieben. Zusätzlich sprechen Philipp (1993) und Sarah (1991) dem Flurfunk wegen seines persönlichen Charakters eine große Rolle in der Kommunikation ihrer jeweiligen Agentur zu. PHILIPP (1993): „Ja [Flurfunk] gibt es denke ich überall, unkompliziert, ist auch sau wichtig.“ SARAH (1991): „Und [Flurfunk ist] auch sehr wichtig für die interne Kommunikation finde ich.“

Allerdings geben die Befragten gleichzeitig zu bedenken, dass das Bürogeflüster eine oberflächliche Kommunikation sei, die in erster Linie auf Hörensagen beruht. JENNIFER (1990): „[…] obwohl das ist ja eher so Getratsche. Ne, tiefgründig ist es nicht.“

An Workshops schätzen die Probanden der Digitalbranche, dass sie sich in diesem Rahmen tiefgründig mit einem Thema oder einem Themenkomplex auseinandersetzen können. Dadurch empfinden sie diese als informativ und effizient. Philipp (1993) beschreibt die Workshops in seiner Agentur außerdem als unkonventionell, da dort kreative Techniken zum Einsatz kommen. Daneben wird auch Vorträgen ein hoher Informationsgehalt sowie eine hohe Tiefgründigkeit zugesprochen. JENNIFER (1990): „Vorträge sind auf jeden Fall informativ […] und das geht auf jeden Fall mehr in die Tiefe.“

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3. Interne Kommunikation in Print- und Digitalunternehmen SARAH (1991): „[…] man macht [während Workshops] voll viel in kurzer Zeit und bringt auch die Agentur an sich weiter.“ PHILIPP (1993): „Workshops, können unkonventionell sein, das hat meist eine kreative Form irgendwie, hilfreich häufig, also wissenserweiternd auf jeden Fall.“

Den Teamevents schreiben die Beschäftigten der Digitalbranche einen vielseitigen und unterhaltsamen Charakter zu. Sarah (1991) und Tim (1992) stellen heraus, dass es ihnen durch den Besuch von Teamevents möglich ist, ihre Kollegen besser kennenzulernen. Dieser Aspekt könne sich positiv auf den Teamspirit auswirken. SARAH (1991): „Team-Events sind sehr vielseitig […] [und] durchaus auch unterhaltsam und sehr gut für den Teamspirit.“ TIM (1992): „[…] du lernst deine Kollegen von einer Seite kennen, die du sonst nie kennenlernen würdest.“

Grundsätzliche Vorteile des Telefons als Kommunikationsmittel bestehen laut den Probanden darin, dass es ihnen per Telefon gelingt, schnell an die Informationen zu gelangen – eine Situation, die nach Jennifer (1990) der Face-to-Face Kommunikation nahekommt. JENNIFER (1990): „Telefon ist auch schnell. […] eigentlich ist es auch persönlich, weil man da viel einfacher und schneller sagen kann, was man gerade braucht oder möchte. Dasselbe wie Face-to-Face, nur ein bisschen abgeschwächter.“

Die E-Mail als digitales Werkzeug wird von den Probanden als ein eher formelles Mittel beschrieben. Jennifer (1990) und Philipp (1993) geben an, dass die Kommunikation mit EMails langsam ist und kritisieren, dass es bei dieser Form des Austauschs keine Möglichkeit gibt, zu sehen, ob die Nachricht beim gewünschten Empfänger angekommen ist. Für die Kommunikation über E-Mail spricht Tobias (1987) zufolge, dass Bilder und Screenshots im Anhang verschickt werden können und sie an mehrere Adressaten gleichzeitig gerichtet werden kann. TOBIAS (1987): „Da kann man noch Bilder reinpacken […] und man kann es an mehrere Personen gleichzeitig senden.“ JENNIFER (1990): „E-Mail ist einseitig, weil man irgendwie nicht nachvollziehen kann, ob meine EMail schon gesehen wurde.“ LAURA (1995): „[…] formell sind auf jeden Fall Mails.“

Das Intranet wird vor allem als Tool für die Gesamtübersicht an Informationen in der Agentur geschätzt. Allerdings besteht Verbesserungsbedarf hinsichtlich des Nutzungserlebnisses, wie Tim (1992) und Tobias (1987) anführen. Tim (1992) findet, die Benutzeroberfläche des Agentur-Intranets könne intuitiver gestaltet werden und Tobias (1987) bemängelt die lange Wartezeit beim Einloggen. TOBIAS (1987): „Also, das Intranet ist super langsam. Das heißt, wenn du dich einloggen willst morgens, brauchst du insgesamt bestimmt, bis es alles geladen hat und so, drei Minuten.“

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TIM (1992): „Übersicht ist auch gegeben […] das Intranet unserer Agentur (ist) nicht gerade das intuitivste […], also die Benutzeroberfläche ist sehr abschreckend.“

Digitale Newsletter werden – je nach Ausgestaltung – unterschiedlich wahrgenommen. So bezeichnen die einen ihren Newsletter als modern, die andere hingegen empfinden ihn als altmodisch. Einigkeit unter den Probanden herrscht jedoch hinsichtlich seines aktuellen Charakters. SARAH (1991): „[...] die Agenturpostille [Art von Newsletter] […] allein dieses Wort ist schon so altmodisch und aktuell zugleich, das ist einfach so eine Ironie in sich.“ TIM (1992): „[Zum Newsletter würde ich] das Wörtchen modern und das Wörtchen aktuell hinzufügen.“

Die in Agenturen eingesetzten Chatprogramme werden als innovative Mittel der internen Kommunikation betrachtet. Sie gelten als Instrumente zum Austausch aktueller, schnell und dringend benötigter Informationen. Tobias (1987) stellt die persönliche Wirkung bei der Kommunikation via Chat heraus. Dieses Tool kann allerdings auch als störend empfunden werden, da die Mitarbeiter hierüber immer erreichbar sind und sein müssen. Das hängt damit zusammen, dass dort sichtbar ist, wer gerade online ist, ob die Nachricht beim jeweiligen Empfänger angekommen ist und eventuell auch schon gelesen wurde. Dadurch erhöht sich der Druck für die Mitarbeiter, da sie die Informationsflut nicht eindämmen können. TOBIAS (1987): „Chatprogramme [sind] auf jeden Fall aktuell, persönlich und innovativ.“ SARAH (1991): „Wobei es manchmal auch anstrengend wird so, also so Chatprogramme ja, da ist man halt immer so erreichbar und so und das ploppt dann die ganze Zeit auf, weil man dann Push-Nachrichten bekommt, man kann das auch alles ausschalten.“ LAURA (1995): „[Das] Chatprogramm ist innovativ.“

Neben den offiziell eingeführten Chatprogrammen verwenden die Arbeitnehmer der Digitalbranche auch mobile Messaging-Dienste. An diesem Werkzeug schätzen Jennifer (1990) und Tim (1992) vor allem die Schnelligkeit. Tim (1992) sieht in der persönlichen Note der Kommunikation, welche über dieses Tool stattfindet, einen weiteren Vorteil. Jennifer (1990) hingegen gibt an, dass sie den Messaging-Dienst unglaubwürdig und oberflächlich findet und sie deshalb keine wichtigen Informationen über dieses Instrument kommuniziert. TIM (1992): „WhatsApp ist schnell, ist modern und ist auch persönlich.“ JENNIFER (1990): „Bei WhatsApp, würde ich sagen, unglaubwürdig. Da würde ich keine wirklich wichtigen Dinge drüber besprechen. Es geht halt auch schnell. Ja und eigentlich auch eher oberflächlich.“

Aufgrund der jeweiligen Eigenschaften der einzelnen Instrumente, die zur internen Kommunikation eingesetzt werden, können diese mehr oder weniger für die Übermittlung unterschiedlicher Botschaften geeignet sein – dies gilt nicht nur für digitale Instrumente wie Messaging-Dienste, sondern auch für die persönliche Kommunikation (vgl. Tab. 15).

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3. Interne Kommunikation in Print- und Digitalunternehmen Instrumente

persönliche Kommunikation

Inhalte

Face-to-Face

- Kleinigkeiten bzw. Detailfragen - Arbeitsbezogene Informationen, die schnell geklärt werden müssen

Meetings

- Status von Projekten - Offizielle Ankündigungen - Überblick über aktuelle Themen - Projekt- und Aufgabenverteilung

Flurfunk

- Informeller Austausch über berufliche und private Neuigkeiten - Gerüchte

Workshops

- Themen aus unterschiedlichen Fachgebieten

Vorträge

- Themen aus unterschiedlichen Fachgebieten

Telefon

- Detailfragen - Schnelle Absprache

Teamevents

- Zwangloses Zusammenkommen - Informelle Gespräche

Tab. 15: Inhalte der persönlichen Instrumente

Gesprächsgegenstand von persönlichen Face-to-Face Gesprächen sind Kleinigkeiten bzw. Detailfragen, die schnell abgeklärt oder deren Antwort rasch benötigt werden. Für ähnliche Inhalte eignen sich in der Digitalbranche die Chats. JENNIFER (1990): „Face-to-Face und Chats sind dann eher dafür da, im Detail nochmal nachzuhaken.“ TIM (1992): „Face-to-Face ist auch oft auf dem Flur. Da werden oft Sachen, die schnell gehen müssen besprochen. LAURA (1995): „Dann per Telefon haben wir … klären wir eigentlich immer irgendwie Abgaben.“

Das Meeting als weitere Ausprägung der persönlichen Kommunikation wird zum Austausch über Projektstati, der Projekt- und Aufgabenverteilung sowie für offizielle Ankündigungen und agenturübergreifende Informationen zu aktuellen Themen verwendet. TIM (1992): „[Meeting], ein wöchentliches Update was in der Agentur so läuft.“

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PHILIPP (1993): „[Meeting werden abgehalten] wenn es halt um größere Projekt geht, sich da mal zusammenzusetzen und auch abteilungsübergreifend, vor allem abteilungsintern auch, um einfach wichtige Projekte zu besprechen oder die Stati von Projekten.“

Berufliche und private Neuigkeiten werden insbesondere im Flurfunk ausgetauscht. Auch Gerüchte spielen hier eine Rolle. TOBIAS (1987): „Flurfunk, klar, auch persönliche Sachen.“ SARAH (1991): „Wir schnacken dann halt [beim Flurfunk] schon, wie das so ist, man muss dann schon mal die neusten News wissen“ TIM (1992): „[Flurfunk] … dass natürlich auch mal ein Gerücht öffentlich gestreut wird, dass aber auch mal über Projekte gesprochen wird, wenn die Geschäftsführung nicht im Raum ist.“

Im Rahmen von Workshops und Vorträgen findet oftmals eine Auseinandersetzung mit Themen aus unterschiedlichen Fachrichtungen statt. Hierzu gehören bspw. Berichte aus den Geschäftsstellen im Ausland oder Innovationen in der Digitalbranche. PHILIPP (1993): „Die erklären dann aus ihrem Fachgebiet irgendwas.“ LAURA (1995): „[Vorträge] also da hat halt mein Kollege über Japan ein bisschen was erzählt, wo er halt hingereist ist und da soll jetzt bei einem Account Meeting jemand die Innovationen vorstellen, der ein bisschen recherchiert hat oder auch übergreifend ein paar Themen.“

Auf Teamevents kommt es zu zwanglosen Gesprächen, in denen vor allem informelle, private Neuigkeiten zur Sprache kommen. JENNIFER (1990): „Da ist dann um siebzehn Uhr Feierabend und dann gibt es auch nochmal eine halbe Stunde, dass jede Abteilung irgendwie kurz fünf oder zehn Minuten erzählt, was es gerade Neues gibt. […] Und danach wird dann Pizza gegessen, ein bisschen Alkohol getrunken.“

Neben den persönlichen Optionen der Kommunikation, bieten sich auch für die digitalen Kommunikationsinstrumente jeweils gezielte Inhalte an (vgl. Tab. 16). Instrumente digitale Kommunikation

Inhalte

E-Mail

- Offizieller Schriftverkehr - Wichtige, arbeitsbezogene Informationen

Intranet

- Ankündigungen der Geschäftsleitung - Vorstellung neuer Mitarbeiter - Art Wissensablage mit Telefonlisten, Vorlagen - Raumplanungstool, Arbeitszeiterfassung

Newsletter

- Vorstellung von Projekten - Neuigkeiten aus der Branche/Gesellschaft - Trends

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3. Interne Kommunikation in Print- und Digitalunternehmen Chat

- Arbeitsbezogener Austausch: Informationen, Detailfragen - Persönlicher Austausch: Verabredungen, Teilen von Musik oder Videos

Mobile-Messaging-Dienst

- Keine offiziellen Informationen - Berufliches, Privates, aber eher nebensächliche Informationen (Verspätung, Verabredungen)

Blog

- Agenturinterne Neuigkeiten (bspw. Personalwechsel) - Tipps und Tutorials

Tab. 16: Inhalte der digitalen Instrumente

Die E-Mail dient vor allem als Transportmittel für den offiziellen Schriftverkehr. Sie beinhaltet für die Arbeit bedeutsame Informationen. TIM (1992): „[E-Mail] tatsächlich nur für größtenteils wichtige Abstimmungen, das heißt wo nachgehalten werden muss, wo man interne Briefings per Mail rüberschickt, wo man Status an die Kollegen verteilt, die kontrollieren oder Korrektur lesen müssen.“

Im Intranet werden Ankündigungen der Geschäftsleitung kommuniziert sowie neue Mitarbeiter vorgestellt. Überdies gibt es hier in der Regel eine Reihe administrativer Funktionen zur Raumbuchung oder Arbeitszeitenerfassung. Weiterhin dient es als Ablageort für Vorlagen, Telefonnummern oder von Dokumenten. TOBIAS (1987): „Da werden immer neue Mitarbeiter z.B. vorgestellt.“ PHILIPP (1993): Der Hauptzweck [des Intranets] ist die Telefonliste […] und dann gibt es einen Wissensbereich, wo man sich keine Ahnung Vorlagen runterladen kann oder wo Sachen verlinkt sind und es gibt ganz wichtig, so ein Raumplanungstool, was da mit integriert ist. Also du kannst dir da Konfis buchen.“

Inhalte von Newslettern sind Projektvorstellungen und Trends aus der Digitalbranche. Über den Blog werden agenturinterne Botschaften wie etwa Personalangelegenheiten verbreitet. Daneben gibt es dort Tutorials und Tipps für die Beschäftigten. SARAH (1991): „[…] dass der Blog, und das wird auch nach wie vor so sein, immer für so diese ganzen Sachen hinter den Kulissen und auch so für das Team und die Agentur intern und was gibt, neue Mitarbeiter, Tipps und Tutorials, die uns so beschäftigen […]“ TIM (1992): „[Der Newsletter ist] so eine Art Pressereport, um einmal die Woche das neuste Zeug aus der Branche, aus der Gesellschaft in kreativer Hinsicht zu agglomerieren.“

3. Interne Kommunikation in Print- und Digitalunternehmen

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Über Chatprogramme und mobile Messaging-Dienste werden sowohl berufliche, als auch private Informationen geteilt. Im Chat geht es darum, Detailfragen zu klären, während über den mobilen Messaging-Dienst allgemeine organisatorische Absprachen, wie bspw. über Verspätungen, getroffen werden. Über beide Tools werden aber auch persönliche Themen aufgegriffen. So werden Verabredungen vereinbart und Musik und Videos geteilt. TOBIAS (1987): „Chatprogramme – persönliche Sachen eigentlich, YouTube-Playlists, Musik, wenn es Kuchen irgendwo gibt oder was man in der Mittagspause macht.“ TIM (1992): „Unsere Kreation hat eine eigene WhatsApp Gruppe, wo sie sich dann über Verspätungen, über Stati, über „Heute Abend mal ein Bierchen trinken“ austauschen.“ PHILIPP (1993): „Chats sind eigentlich rein intern in der Abteilung arbeitsbezogene Sachen.“

Folglich sind nicht alle Informationen, die die Angestellten der Digitalunternehmen erhalten, auch relevant für die eigene Arbeit im Unternehmen. Vielmehr gehen die Inhalte teilweise in den privaten Bereich über und sind weniger arbeitskritisch. Über den mobilen Messaging-Dienst, den Flurfunk oder bei Teamevents werden Nachrichten ausgetauscht, die häufig wenig Bedeutung für den Arbeitsalltag haben. Allerdings sind diese Gespräche bzw. diese Interaktion nicht weniger wichtig, da sie maßgeblich zur Stimmung im Unternehmen beitragen und die Zusammenarbeit und das Miteinander in der Belegschaft fördern. TIM (1992): „[…] ich kriege natürlich viele Informationen, die ich für meinen Beruf allein nicht brauche, aber natürlich sind diese Informationen, die ich auf Teamevents, auf Workshops, auf Flurfunkgesprächen bekomme, Informationen, die für mein Wohlbefinden innerhalb der Agentur brauche. Einfach um eine gewisse Beziehung, eine gewisse persönliche Nahbarkeit zu den Kollegen herzustellen. […] und da kriegt man ganz viele Informationen, die natürlich dafür extrem wichtig sind.“ LAURA (1995): „[Teamevents] ist halt eher so ein bisschen die sozialere Schiene, Teambuilding, abseits des Tagesgeschäfts.“

Den Nachrichten, die über Mail verschickt werden, wird hingegen eine hohe Relevanz zugesprochen. Hierüber werden den Probanden der Digitalbranche zufolge wichtige offizielle Inhalte mitgeteilt und festgehalten. TIM (1992): „In der E-Mail wird alles geteilt, was wichtig ist.“

Allerdings ergibt sich bei den digitalen Mitteln E-Mail und Chat das Problem der Informationsüberflutung. Viele Botschaften, die mit diesen Tools versendet werden, sind für den Einzelnen weniger bedeutsam. Durch die Masse im Posteingang fällt eine Priorisierung zunehmend schwer, sodass zuweilen auch wesentliche Inhalte verloren gehen. JENNIFER (1990): „Wenn ich was Wichtiges habe oder was Dringendes will, schreibe ich keine E-Mail. Weil es bei uns echt so eine Flut an Mails gibt, die nicht für alle relevant sind.“

Sarah (1991) hat für sich eine Möglichkeit gefunden, die Nachrichtenflut zu reduzieren. Das Chatprogramm, das das Unternehmen verwendet, hat sie so eingestellt, dass sie nur noch Informationen erhält, die für sie persönlich oder für ihre Arbeit gehaltvoll sind.

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3. Interne Kommunikation in Print- und Digitalunternehmen SARAH (1991): „[...] ich habe das [Chatprogramm] auch auf dem Handy und da habe ich das wirklich so eingestellt, dass ich da nur Nachrichten bekomme, die direkt an mich persönlich adressiert sind.“

Die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit den Kommunikationsbotschaften ergibt sich also nicht nur aus deren Bedeutung für die Bewältigung der eigenen Tätigkeit, sondern auch daraus, wie angemessen der Umfang der Nachrichten ist. Darüber hinaus sollten sie auch umfänglich und ohne Verzögerung bei den Beschäftigten ankommen. Die Probanden geben einstimmig an, dass wichtige Informationen, die das ganze Unternehmen betreffen kommuniziert werden. Bei spezifischeren Inhalten sieht die Situation zuweilen anders aus, so dass sich Sarah (1991) und Tobias (1987) zum Teil nicht ausreichend informiert fühlen. Bei Sarah (1991) besteht das Problem darin, dass Neuigkeiten punktuell mündlich gestreut werden und nicht bei allen Mitarbeitern ankommen. Sie muss sich demnach darauf verlassen, dass diese durch Kollegen über den Flurfunk weitergetragen werden. Aber häufig funktioniere das nicht, wodurch die Mitarbeiter nicht auf demselben Stand seien. Tobias (1987) fehlen oftmals Daten zu laufenden Projekten. Dieses Informationsdefizit wirkt sich kritisch auf seine Arbeit aus. TOBIAS (1987): „Ich hätte halt gern alle Informationen, die wichtig sind für das Projekt und für die Umsetzung. Und das ist halt oft nicht der Fall.“ JENNIFER (1990): „Ich würde auch sagen, dass es bei uns recht transparent zugeht. Dass schon immer alles uns mitgeteilt wird.“ SARAH (1991): „[…] wenn ein Arbeitskollege fehlt und so und was Wichtiges wie jetzt z.B., wir bekommen einen neuen Mitarbeiter ist […] da würde ich glaube ich auch dran denken und das meinem Arbeitskollegen sagen, wenn der so 10 Minuten danach später reinkommt […].“

Im Hinblick auf die Aktualität des Informationsangebots sieht ein großer Teil der Probanden Verbesserungspotenzial. So würden sich Meldungen zunächst rumsprechen bevor sie offiziell verkündet würden. Jennifer (1990) und Tim (1992) plädieren dafür, dass Neuigkeiten zeitnaher publik gemacht werden. JENNIFER (1990): „[…] ich glaube, das ist ganz normal, dass sich manche Sachen einfach rumsprechen. Man kann es halt ein bisschen schneller kommunizieren, bevor das irgendwie die Runde gemacht hat.“ TIM (1992): „Es gibt auf jeden Fall Fälle, wo ich mir das früher gewünscht hätte ja. Ich kann das jetzt nicht sagen, dass ich mich generell schlecht informiert fühle, aber es gibt auf jeden Fall Fälle, wo ich gesagt hätte, das hätte man eher und besser machen können.“

Insgesamt sind die Probanden der Digitalbranche zufrieden mit den Kommunikationsinstrumenten und den darüber transportierten Inhalten. Vereinzelt wird Kritik an den Mitteln laut. Diese steht mit ihren Eigenschaften einerseits und dem Informationsgehalt der Informationen andererseits in Zusammenhang. Zuweilen erscheinen die Themen des Austauschs auch irrelevant für die Erfüllung der Arbeitsaufgaben. Daneben werden zum Teil der Umfang und die Aktualität der Informationen bemängelt. Die Zufriedenheit der Beschäftigten mit dem Kommunikationsangebot kann sich auf deren Nutzung auswirken. Ob

3. Interne Kommunikation in Print- und Digitalunternehmen

75

und wie oft ein Tool verwendet wird, hängt unter anderem damit zusammen, inwieweit die Angestellten gerne damit arbeiten. Zudem spielt hier die Eignung der Instrumente im Arbeitskontext eine bedeutsame Rolle.

3.2.3 Motive und Präferenzen hinsichtlich genutzter Kommunikationsmittel Das Portfolio an Instrumenten zur internen Kommunikation wird in den Unternehmen fast ausnahmslos genutzt. Allerdings lassen sich Unterschiede bei der Häufigkeit der Anwendung feststellen (vgl. Tab. 17). Persönliche Kommunikation

Instrumente

Sarah

Jennifer

Laura

Tobias

Philipp

Tim

Meetings

wöchentlich

wöchentlich

wöchentlich

wöchentlich

wöchentlich

wöchentlich

Flurfunk

täglich

täglich

täglich

gelegentlich

wöchentlich

gelegentlich

Face-to-Face

täglich

Telefon

digitale Kommunikation

täglich

genutzt

täglich

täglich

genutzt genutzt

genutzt monatlich

Teamevents

monatlich

monatlich

gelegentlich

gelegentlich

Vorträge

gelegentlich

monatlich

monatlich

monatlich

E-Mail

gelegentlich

gelegentlich

täglich

Intranet Chat

genutzt täglich

täglich

täglich

täglich

täglich

täglich

täglich

monatlich

wöchentlich

genutzt

täglich

täglich

Tab. 17: Aktiv genutzte Instrumente mit Häufigkeit der Nutzung

Die persönlichen Kommunikationsformen Face-to-Face sowie der Flurfunk finden in den Digitalunternehmen täglich Anwendung. TOBIAS (1987): „Face-to-Face täglich.“ PHILIPP (1993): „Flurfunk ist täglich.“

Meetings werden wöchentlich besucht, während die Teilnahme an Vorträge und Teamevents zumeist im Monatsrhythmus stattfindet. JENNIFER (1990): „[Teamevent] haben wir einmal im Monat jeden zweiten Freitag „Second Friday.“

76

3. Interne Kommunikation in Print- und Digitalunternehmen LAURA (1995): „Wöchentlich sind die Meetings […] Vorträge sind glaube ich monatlich geplant.“

Telefoniert wird in den Digitalagenturen nach Beschreibung der Probanden eher gelegentlich. Ebenso schickt hier ein Teil lediglich von Zeit zu Zeit Nachrichten per E-Mail. Für andere ist die E-Mail ein gängiges Mittel, welches täglich eingesetzt wird. Die Kommunikation über das Chatprogramm gehört bei einem großen Teil der Probanden zum Tagesgeschäft. TOBIAS (1987): „Telefon gelegentlich, wenn jemand in einem Anruf nach mir verlangt.“ SARAH (1991): „E-Mails sag ich mal, für die interne Kommunikation benutzen wir gelegentlich.“ PHILIPP (1993): „Also ich nutze täglich Chats, und eigentlich auch E-Mail.“

Das Intranet wird entweder wöchentlich oder monatlich besucht. TOBIAS (1987): „Aber da bin ich vielleicht einmal im Monat drauf.“ PHILIPP (1993): „[…] richtig aktiv nutzen tut man es eher wöchentlich.“

Zusätzlich zu den angebotenen Werkzeugen der internen Kommunikation verwendet Sarah (1991) zum Austausch innerhalb des Unternehmens analoge Notizzettel. Diese Art der Kommunikation nutzt sie mehrmals wöchentlich. SARAH (1991): „[Notizen] Auf jeden Fall, bestimmt einmal die Woche, wenn nicht sogar zweimal. Kommt immer drauf an.“

Die Verwendung einzelner Instrumente wird dabei von der Agentur vorgegeben oder wie im Falle von Sarah (1991) darüber hinaus von persönlichen Präferenzen bestimmt. Die individuellen, handgeschriebenen Botschaften schaffen ihrer Meinung nach eine gute Stimmung innerhalb des Teams. SARAH (1991): „Ich find’s auch schön, wenn unsere Buchhalterin die Rechnung kriegt zum Prüfen und dann schreibe ich: Ja, ist ok, auf ein Post’it und dann schreibe ich halt ein Herzchen, eine Sonne und ein Smiley, dann freut sie sich auch und das ist gleich wieder gute Stimmung […]. Ja, aber das will ich auch nicht vermissen. Das ist so wertvoll.“

Darüber hinaus zieht ein großer Teil der Probanden das Chat-Tool der E-Mail vor. Sie begründen diese Entscheidung damit, dass Chat Nachrichten aufgrund ihres informellen Charakters schnell verfasst und abgeschickt werden können. Außerdem empfindet Tim (1992) den Austausch über Chat als persönlich. JENNIFER (1990): „[Chat] das mache ich schon gerne. Das ist halt irgendwie entspannt, wenn man kurz einfach schreiben kann. […] es [ist] einfacher und schneller der Person einfach schnell im Chat zu schreiben, als aufwändig einen Kommentar zu verfassen.“ TIM (1992): „Im Chat fühle ich mich persönlicher angesprochen als per Mail.“

Zwei Probanden geben weiterhin an, vorzugsweise persönlich bei den Kollegen vorbeizugehen, um Sachverhalte oder Rückfragen zu klären. Für Tim (1992) und Phillip (1993) ist die Face-toFace Kommunikation das präferierte Mittel.

3. Interne Kommunikation in Print- und Digitalunternehmen

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TIM (1992): „Face to Face nutze ich sehr viel. Ich finde das ist das beste Mittel, um ein Problem, eine Aufgabe, irgendwas zu besprechen. Wenn irgendwie möglich, versuche ich das immer Face to Face zu machen.“ PHILIPP (1993): „[…] also ich gehe ehrlich gesagt lieber bei Leuten vorbei anstatt über Telefon mit den Leuten zu reden. Also es kommt auf den Zweck natürlich an, aber Telefon bin ich immer nicht so der Fan von.“

Diese Form der Kommunikation erweist sich den Beschäftigten der Digitalbranche zufolge auch aufgrund der räumlichen Gegebenheiten als sinnvoll. Tobias (1987) äußert, dass er sich oft persönlich mit seinen Kollegen austauscht, weil er mit ihnen zusammen in einem Büro sitzt. Tim (1992) verweist darüber hinaus auf die projektbezogene Sitzaufteilung, die ebenso Gespräche zwischen den Projektteilnehmern begünstigt. TOBIAS (1987): „Aber ich würde schon sagen, dass wir sehr viel noch miteinander reden, weil wir halt auch dicht zusammensitzen.“ TIM (1992): „Das liegt einfach daran, dass wir … wie gesagt wir haben sehr verwinkelte Büroräume und deswegen gibt es bei uns ein Großraumbüro, wo der Großteil der Agentur sitzt und drei, vier kleine Büros. Und gerade im Großraumbüro wird das auch sehr genutzt, um den entsprechenden Kollegen irgendwie einfach mal das Briefing über die Trennwand herüber vorzutragen oder den Status abzufragen, aber auch in den kleinen Büros ist das Gang und Gebe, weil auch da die Leute projektmäßig natürlich zusammenarbeiten müssen und sich dann gegenseitig auch abholen“.

Weiter beschreiben Philipp (1993), Laura (1995) und Tim (1992), dass Instrumente wie Meetings oder auch das Intranet als Mittel zum Zweck angesehen werden. Vor allem das Intranet wird weniger für die Kommunikation selber genutzt, sondern eher um bürokratische Abläufe zu organisieren bzw. zu vereinfachen. Das Meeting ist zudem für einen Teil der Probanden eine Pflichtveranstaltung. LAURA (1995): „[Das Intranet] ist jetzt eher so, um die Kunden zu managen.“ SARAH (1991): „Ja, zu den Kanban-Meetings, die ja wöchentlich dreimal stattfinden, ist eigentlich Anwesenheitspflicht in der Tat.“ TIM (1992): „[Meetings sind] teilweise freiwillig, teilweise irgendwie aufgezwungen oder einfach Mittel zum Zweck.“

Aus den persönlichen Nutzungspräferenzen der Beschäftigten und ihrer Kritik am vorherrschen Kommunikationsangebot bzw. dessen Umsetzung im Betrieb ergeben sich deren Wünsche und Erwartungen bezüglich der internen Kommunikation.

3.2.4 Wünsche und Erwartungen bezüglich der internen Kommunikation Sowohl in Bezug auf den Informationsumfang, als auch auf das Zwischenmenschliche und die persönliche Weiterbildung, werden Verbesserungen eingefordert. Die Probanden erhoffen sich

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3. Interne Kommunikation in Print- und Digitalunternehmen

dadurch mehr Effizienz, eine bessere Zusammenarbeit und neue Impulse für die eigene Arbeit im Unternehmen. Jennifer (1990) und Tobias (1992) wünschen sich Formate, die zum einen den Austausch unter Kollegen fördern und zum anderen dem eigenen Verständnis und der Weiterbildung dienen. In der Agentur, in der Jennifer (1990) arbeitet, wurden kürzlich interne Vorträge eingeführt, um eben diesem Kommunikationsdefizit entgegenzuwirken. TOBIAS (1987): „Das bringt dann einen auch weiter. Ansonsten gab es jetzt in der Zeit, wo ich dort bin noch überhaupt keinen Workshop. Sprich, du bist da völlig auf dich alleine gestellt. Wenn du dich weiterentwickeln willst, musst du das dann halt privat machen.“ JENNIFER (1990): „Das Einzige, was man echt sagen könnte, dass es eben zwischen den einzelnen Abteilungen manchmal nicht so gut läuft. Aber gerade dafür haben wir ja jetzt so Sachen wie diese Vorträge. Dass dann irgendwie die einzelnen Abteilungen den anderen erzählen, was da irgendwie so abgeht. Und da sind wir schon ganz gut dabei, das zu lösen.“

Darüber hinaus wünschen sich Sarah (1991) und Tim (1992) mehr Effizienz im innerbetrieblichen Austausch. So sollte der Fokus verstärkt auf relevanten Informationen liegen und digitales Wissen in einem Medium zentralisiert werden. In der Entwicklung eines zentralen Tools, welches die bisher fragmentierte Kommunikation bündelt und somit vereinfacht, sehen sie einen adäquaten Ansatz zur Problemlösung. Sarah (1991) äußert zusätzlich noch den Wunsch, von unterwegs aus auf dieses Tool zugreifen zu können. SARAH (1991): „[Intranet] ist genau das gleiche, ich finde das kann man alles Vereinen in einem Tool und das denke ich kann man im Intranet, könnte man das tun. Dass man auch von außen drauf zugreifen kann, wenn man halt unterwegs ist, meinetwegen als Projektmanager, oder was auch immer […]“ TIM (1992): „Ich glaube, dass das [Chatprogramm] eine Zentralisierung der Kommunikation mit sich bringt. Ich glaube, dass das über einen Chat geleistet werden kann.“

Neben der effizienten Nutzung und Zentralisierung der Informationen fordern Philipp (1993) und Tobias (1987) mehr Transparenz. Beide Probanden arbeiten in Agenturen, in denen sie jeweils Teilabschnitte eines Projekts begleiten. Ihnen wäre wichtig, den weiteren Projektverlauf verfolgen zu können, um zu sehen, was aus der eigenen Arbeit wird und einen Gesamtüberblick zu erhalten. TOBIAS (1987): „Wir haben gerade ein sehr großes Projekt, an dem habe ich auch schon mitgearbeitet und ich hatte überhaupt kein Feeling, wo wir stehen überhaupt. Wie viel ist gemacht, wie viel ist noch offen? Ich finde sowas recht nützlich zu wissen, weil man kann ja sich selber dann auch einschätzen: Wie lange habe ich jetzt für die und die Arbeit.“ PHILIPP (1993): „Und manchmal kommt es dann halt vor, dass dann halt am Ende das Projekt fertig ist und wir halt nicht mehr auf dem Laufenden gehalten werden. Also wir sind am Anfang viel drin und dann sind wir irgendwie raus und dann kriegen wir auch kein Feedback zurück, wie lief’s denn, weil das fehlt dann so ein bisschen, also die Information.“

Ein Großteil der Probanden geht davon aus, dass sich zukünftig etwas an der internen Kommunikation im Unternehmen verändern wird, und dass ihre Wünsche und Erwartungen in

3. Interne Kommunikation in Print- und Digitalunternehmen

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naher Zukunft erfüllt werden. Das bezieht sich vorrangig auf den Ausbau digitaler Kommunikationswege bspw. durch die Einführung von Chat-Programmen. Philipp (1993) vermutet, dass das Thema Chat an Bedeutung gewinnen wird und dieser als offizielles Tool von der gesamten Agentur genutzt wird. Auch Tim (1992) geht davon aus, dass seinem Wunsch nach einem Chat in den nächsten Jahren nachgegangen wird. Bisher stelle die breite Altersstruktur allerdings noch eine Hürde für die Einführung dieses Instruments dar. Während diese neue Form der Kommunikation bei der Generation unter 35 im Unternehmen nachgefragt werde, stelle sich die ältere Generation dagegen, da sie unsicher im Umgang mit neuen Medien sei. Tim (1992) erwartet jedoch, dass in drei bis fünf Jahren ihr Vertrauen bezüglich der Veränderung gewonnen wird und sich ein Chat somit umsetzen lässt. TIM (1992): „[...] das [ist] jetzt noch nicht dazu gekommen, dass wir intern einen Chat haben, aber die Überlegung ist bei uns auf jeden Fall da. Wird aber momentan einfach noch von der älteren Generation verständlicherweise boykottiert, weil sie einfach noch Ängste mit dem Medium haben und sie sich fragen, was hat das jetzt, was ich jetzt nicht so in einer Mail schreiben könnte.“ PHILIPP (1993): „[…] das Thema Chat noch ein bisschen größer wird, also, dass wir [Chatprogramm] jetzt nicht nur in unserem Team nutzen, sondern auch offiziell auch im gesamten Unternehmen.“

Bedingung für einen möglichen Wandel in der internen Kommunikation ist nach Sarah (1991) und Jennifer (1990) die Verfügbarkeit der Ressourcen Geld und Arbeitskraft. Des Weiteren sei die Entwicklung abhängig von der Unternehmensumwelt. Sarah (1991) geht davon aus, dass ihr Betrieb bei Anstößen von außen durch innovative Formen und Tools des Austauschs mitziehen wird, um auf dem neuesten Stand zu sein. JENNIFER (1990): „[Würden wir ausprobieren], wenn es nicht zu teuer ist, ja. Wobei sehr viel echt eine Budgetfrage ist.“ SARAH (1991): „Ja, es kommt dann auch auf die Entwicklung an, was noch so Neues kommt, wir müssen ja auch immer hip und cool sein, mit dem Flow laufen und so.“

Gegenteilig äußert sich nur Tobias (1987), der keine Veränderung in der Digitalagentur erwartet. Er hofft dennoch, dass es zum Wandel kommt und versucht sich selbst dafür einzusetzen. Gleichzeitig befürchtet er, dass sein persönlicher Einsatz aufgrund der starren Unternehmensstrukturen vergeblich sein wird, da diese wenig Flexibilität zulassen. TOBIAS (1987): „Aber ob sich da groß was ändert, glaube ich eigentlich nicht. Ich hoffe es natürlich. Ich versuche auch, mich da einzubringen und das immer zu pushen.“

Auf die gesamte Digitalbranche bezogen gehen die Probanden davon aus, dass bisherige Standards weitestgehend bestehen bleiben werden. Philipp (1993) hält eine grundlegende Veränderung in den kommenden Jahren für unwahrscheinlich. Er vermutet, dass E-Mails ein zentrales Instrument der internen Kommunikation bleiben werden. Langfristig erwartet er zwar vereinzelt Veränderungen, aber keine radikale Innovation. Ähnlich sieht dies Jennifer (1990), die zudem davon überzeugt ist, dass sich persönliche Austauschformen wie die Face-to-Face Kommunikation nicht ersetzen lassen. Sie ist der Meinung, dass Face-to-Face immer ein

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3. Interne Kommunikation in Print- und Digitalunternehmen

zentrales Instrument bleiben wird und dass neben der persönlichen Kommunikation alle anderen Kommunikationswege digitaler Natur sein werden. JENNIFER (1990): „Ich glaube nicht, dass es irgendwann so sein wird, dass Unternehmen intern nicht mehr Face-to-Face kommunizieren. Und sonst wird es halt einfach alles digital sein. Mit Sicherheit wird es sich ändern, aber ich glaube schon, dass es digital bleibt.“ PHILIPP (1993): „Aber prinzipiell, ich sag mal Veränderung ja klar, aber in einem moderaten Maß. Also ich glaube so die große Veränderung wie man von Telefon zu Mail umgestiegen ist, wird es glaube ich mal nicht geben.“

Die Quantität der digitalen Kommunikationsangebote in Printbetrieben schätzen die Probanden der Digitalbranche unterschiedlich ein: Einige vermuten, dass in Digitalagenturen deutlich digitaler kommuniziert wird als in Printunternehmen. Zusätzlich merkt Tim (1992) an, dass die digitale Kultur in Agenturen mehr gelebt würde als in der Printbranche, da hier neue Wege der digitalen Kommunikation gescheut würden. TIM (1992): „[…] aber ich glaube nicht, dass die so eine gelebte Kultur haben wie wir. Wir versuchen uns zu digitalisieren und wir wollen digital sein, ich glaube da ist immer noch so ein bisschen eine gewisse Scheu vorhanden.“ LAURA (1995): „Die haben bestimmt jetzt nicht so viel digitale Sachen wie wir.“

Andere Mitarbeiter der Digitalbranche vertreten die Ansicht, dass es keine Abweichungen in der internen Kommunikation von Digital- und Printunternehmen gibt. Vielmehr würden Unterschiede von der Fortschrittsbereitschaft des Betriebs selbst und nicht von der Branche abhängen. JENNIFER (1990): „Letztendlich glaube ich nicht, dass es so einen großen Unterschied macht, ob du in einem Print- oder Digitalunternehmen bist.“ PHILIPP (1993): „[Die interne Kommunikation] hängt halt auch von dem Unternehmen selbst ab und eher auch wie progressiv das Unternehmen selbst ist und gar nicht mal so sehr - ist es jetzt ein Printverlag oder nicht. Also wenn der Verlag halt, ich meine „[Name eines Verlags] z.B., die werden auch ihre Chats und so haben.“

Deshalb nehmen sie auch an, dass es Kommunikationsinstrumente gibt, die unabhängig von der Branche standardmäßig in allen Unternehmen eingesetzt werden. Hierzu zählen die persönliche Kommunikation über Face-to-Face, Flurfunk und Telefon sowie der Austausch per E-Mail. TOBIAS (1987): „Aber ich denke mal, da wird ja auch nicht mehr alles analog sein. Ich denke auch, dass da vieles digital abläuft. Ich glaube diese Standards, die wir da haben an Kommunikationswegen, die wird es wahrscheinlich überall so geben.“

Weiterhin gehen die Beschäftigten der Digitalagenturen von einem zukünftigen Wandel in der internen Kommunikation von Printbetrieben aus. Sarah (1991) begründet dies damit, dass sich auch Printunternehmen perspektivisch zwangsläufig mit digitalen Themen und digitalen Verwertungsmöglichkeiten ihrer Produkte (z.B. in Form von E-Books und E-Papern) aus-

3. Interne Kommunikation in Print- und Digitalunternehmen

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einandersetzen müssen – eine Situation, die ihrer Ansicht nach auch Auswirkungen auf den internen Austausch haben wird. SARAH (1991): „[…] vor allem die Printbranche sollte da echt offene Augen haben, was sie bestimmt auch machen und tun, weil ja die Digitalisierung ja immer mehr voranschreitet mit allen möglichen EPapern.“

Ebenso führen Philipp (1993) und Laura (1995) an, dass sich die internen Kommunikationsinfrastrukturen durch die nachfolgende Generation ändern werden. Laut Philipp (1993) werden die Mitarbeiter der nächsten Generationen Instrumente, die sie aus ihrem privaten Umfeld gewohnt sind, im Unternehmen einfordern und sich ihre neuen Kommunikationswege in Eigenregie schaffen, falls sie diese nicht zur Verfügung gestellt bekommen. PHILIPP (1993): „[…] und die […] Verlage werden auch nachziehen, weil auch die junge Leute kriegen und die werden sowas auch, weil sie sowas auch aus ihrem privaten Umfeld kennen, einfordern, und wenn man denen kein Chat zur Verfügung stellt, werden sie über WhatsApp kommunizieren.“ LAURA (1995): „Ja bestimmt auch durch die nachfolgende Generation.“

4. Status quo und Entwicklungsperspektiven 4.1. Gegenwärtige Situation in Print- und Digitalunternehmen 4.1.1 Kommunikationsbedingungen in Print- und Digitalunternehmen Printunternehmen sind oft durch hierarchische Strukturen gekennzeichnet. Der Umgang mit Mitarbeitern auf derselben Ebene wird als informell und freundschaftlich beschrieben, während der Kontakt zu Führungspersonen aus höheren Hierarchieebenen einen formellen Charakter trägt. Diese strukturellen Gegebenheiten und die vorhandene Unternehmenskultur finden sich auch in der Art und Weise der Kommunikation wieder. Während die Kollegen, die sich in einer ähnlichen Position befinden geduzt werden, ist bei der Ansprache von höheren, leitenden Beschäftigten das förmliche „Sie“ üblich. Ebenso wird in der Kommunikation mit Chefs auf die Form geachtet. So werden bspw. in E-Mails die Formulierungen „Sehr geehrter“ sowie „Mit freundlichen Grüßen“ verwendet. Hierzu in Einklang steht das von den Probanden beschriebene Verhalten in Problemsituationen. Sie geben an, dass sie sich bei Kritik und Problemen entweder direkt an die Personen wenden, mit denen sie ein Problem haben oder an den Betriebsrat. Nur in denjenigen Fällen, in denen es sich um sehr ernste Sachverhalte bzw. Themen handelt, würden sie sich an die Vorgesetzten der höheren Ebene wenden. Dies würden sie in der Regel nicht persönlich, sondern per E-Mail tun – sie befürchten, dass die Führungs-personen zu beschäftigt sind, um sich sofort mit ihrer Kritik auseinandersetzen zu können. Während der Mitarbeitergespräche, die von den Vorgesetzten durchgeführt werden, haben die Beschäftigten der Printunternehmen im Allgemeinen das Gefühl, dass ihre Meinung und ihre Kritik gehört wird. Allerdings wird nicht in allen Fällen eine Rückmeldung gegeben, ob und welche Maßnahmen aufgrund der geäußerten Kritik ergriffen werden. Trotz des durch Hierarchien geprägten Umgangstons in Printunternehmen bringen sich die Probanden der Generation Y in die interne Kommunikation ein, kommunizieren offen ihre Ideen und setzen diese auch – soweit als möglich – um. Sie legen Wert auf eine offene und ehrliche Kommunikation, in der Fehler angesprochen werden können, ohne Angst vor der Reaktion der Betroffenen haben zu müssen. Zusätzlich fordern sie, dass sie wichtige Informationen erhalten und diese verständlich aufbereitet werden. Anders als in den Printbetrieben sind in den Digitalagenturen eher flache Hierarchien vorherrschend. Der Umgang untereinander wird über alle Ebenen hinweg als freundschaftlich und familiär empfunden. Da eine Digitalagentur im Regelfall in kürzeren Intervallen Projekte umsetzt, ist häufig eine agilere Arbeitskultur mit geringerer Machtdistanz gegeben als in Printunternehmen. Diese Unternehmenskultur spiegelt sich auch in der unternehmerischen Kommunikation wider. Die Ansprache „Du“ wird sowohl bei Mitarbeitern derselben Hierarchieebene als auch bei Führungspersonen und der Geschäftsleitung verwendet. Aufgrund dieser informellen Atmosphäre geben die Probanden der Digitalbranche auch an, dass sie sich

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 J. Dietz et al., Interne Kommunikation in kleinen und mittleren Unternehmen, https://doi.org/10.1007/978-3-658-24552-8_4

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4. Status quo und Entwicklungsperspektiven

bei Problemen und Kritik entweder an ihre direkten Vorgesetzten oder auch persönlich an die Geschäftsleitung wenden würden. Eine Scheu, wie sie bei den Mitarbeitern der Printbranche in Bezug auf das Arbeitspensum der Geschäftsleitung beschrieben wurde, liegt hier nicht vor. Wie in den Printbetrieben finden auch in der Digitalbranche regelmäßige Mitarbeitergespräche statt, in denen die Angestellten Kritik und Anregungen äußern können. Der Umgang mit den Anregungen der Mitarbeiter ist jedoch von Agentur zu Agentur unterschiedlich. Während in einigen Fällen die Vorschläge offen angesprochen, angenommen und ebenfalls umgesetzt werden, verlaufen in anderen Fällen Kritik und Verbesserungsangebote im Sand. Damit die interne Kommunikation im Unternehmen insgesamt funktionieren kann und dem formulierten Anspruch der Mitarbeiter auf effiziente Kommunikation gerecht wird, müssen laut den Probanden der Digitalbranche grundsätzliche Rahmenbedingungen durch die Geschäftsleitung gesetzt werden. Wichtig ist ihnen dabei, dass die Mitarbeiter über alle relevanten Informationen verfügen, insbesondere dann, wenn sie eine Zeit lang nicht in der Agentur waren. Print

Digital

Hierarchisch

Flache Hierarchien

Formeller Umgang mit Führungsebene

Informeller Umgang auf allen Ebenen

Möglichkeit zur Rückmeldung gegeben

Möglichkeit zur Rückmeldung gegeben, aber auf direkterem Wege

Umsetzung der Mitarbeitervorschläge: unklar

Umsetzung der Mitarbeitervorschläge: teilweise

Offene & ehrliche Kommunikation wichtig

Umfassende Kommunikation wichtig

Tab. 18: Status quo Print- und Digitalunternehmen

Die Kommunikationsbedingungen, die in Print- und Digitalunternehmen anzutreffen sind, besitzen ihrerseits Einfluss auf die Auswahl der Instrumente sowie auf die Art, den Umfang und die Aktualität der zur Verfügung gestellten Informationen. Sie bilden den Rahmen, in dem die interne Kommunikation gestaltet wird.

4.1.2 Bewertung des Kommunikationsangebots in Print- und Digitalunternehmen Insgesamt zeigen die Interview-Ergebnisse, dass sowohl die Mitarbeiter der Print- als auch die der Digitalbetriebe mit den Informationen zufrieden sind, die sie über die Instrumente erhalten. Vereinzelt wird von den Probanden der Digitalagenturen bemängelt, dass sie nicht über den weiteren Projektverlauf informiert werden, sobald ihre Arbeit im Projekt abgeschlossen ist. Im Großen und Ganzen ist die Aktualität der Botschaften in beiden Branchen gegeben. Trotzdem

4. Status quo und Entwicklungsperspektiven

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erklären beide Gruppen, dass sich Informationen teilweise nach und nach über Gerüchte in den Unternehmen verbreiten, bevor sie offiziell kommuniziert werden. Handlungsempfehlungen:  Informationsdefizite der Mitarbeiter durch direkte und transparente Kommunikation aufheben.  Ein zentrales Projektmanagementtool könnte sich als sinnvoll erweisen, um alle Beteiligten auf dem gleichen Stand zu halten, so dass jeder Mitarbeiter selbst die Informationen einsehen kann, die gewünscht und benötigt werden. Persönliche Kommunikationsformen wie Face-to-Face Gespräche, Meetings, Flurfunk, Vorträge und Teamevents existieren sowohl in Unternehmen der Print- als auch in Betrieben der Digitalbranche. Face-to-Face In beiden Branchen wird die Face-to-Face Kommunikation aufgrund der Schnelligkeit, mit der Informationen erlangt werden können, von den Studienteilnehmern sehr geschätzt. Entsprechend wird der persönliche Kommunikationsweg von Mitarbeitern in Print- und Digitalunternehmen insbesondere in denjenigen Situationen gewählt, in denen es um Informationen oder Fragen geht, die dringend und schnell benötigt werden bzw. geklärt werden müssen, um die Arbeit fortsetzen zu können. Meetings Meetings werden von den Angestellten beider Branchen nur bedingt positiv bewertet. Unbedingte Voraussetzung ist hier, dass sie informativ und effizient gestaltet sind. Dies ist der Fall, wenn die Mitarbeiter Informationen erhalten, die sie für den Gesamtüberblick über das Unternehmen benötigen, wie Neuigkeiten aus dem Betrieb, offizielle Ankündigungen sowie die Verteilung von Aufgaben. Die Probanden kritisieren, dass bei zu vielen Teilnehmern endlos diskutiert wird und sich Meetings in die Länge ziehen. Von den interviewten Vertretern der Generation Y, die in der Printbranche arbeiten, wird zusätzlich angeführt, dass Meetings teilweise aus Gewohnheit heraus angeboten werden, ohne dass ein konkreter Informationsbedarf besteht. Flurfunk Sowohl die Mitarbeiter der Print- als auch die Mitarbeiter der Digitalbranche stehen dem Flurfunk zwiespältig gegenüber. Beide Gruppen heben den unkomplizierten und schnellen Charakter dieser Art des Informationsaustauschs hervor, der beim Austausch von beruflichen Informationen hilfreich sein kann. Allerdings seien auch Gerüchte, private Neuigkeiten und

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4. Status quo und Entwicklungsperspektiven

Lästereien Inhalte des Flurfunks, weshalb er gleichzeitig oberflächliche und unglaubwürdige Züge aufweisen könne. Workshops und Vorträge Auf die Arbeit fokussiert sind hingegen Workshops und Vorträge, die in den untersuchten Printund Digitalbetrieben angeboten werden. Die Mitarbeiter der Digitalbranche schätzen diese Instrumente, da es ihnen in diesem Rahmen möglich ist, sich mit Themen aus unterschiedlichen Fachgebieten intensiv auseinanderzusetzen. Bei Workshops wird außerdem die kreative Beschäftigung mit diesen Inhalten betont. In Printunternehmen werden Workshops und Vorträge genutzt, um sich über neue Trends in der Branche zu informieren und diese auszuprobieren. Als besonders wertvoll wird hier der externe Blick von Experten auf den Betrieb empfunden. Teamevents Neben Workshops bieten Teamevents Möglichkeiten für den Austausch in Unternehmen. Allerdings unterscheidet sich hier das Angebot von Printunternehmen von demjenigen der Digitalagenturen: Während sich die Teamevents in Printunternehmen in der Regel auf Weihnachtsfeiern beschränken, gibt es in Digitalagenturen zusätzlich noch Aktivitäten wie Sommerfeste, abendliche Umtrunke und Agentur-Yoga. Gleichwohl werden Teamevents von beiden Gruppen als wichtig erachtet. Zwar geben die Probanden in den Printunternehmen an, dass die Gespräche auf den Weihnachtsfeiern nur zu einem Bruchteil relevant für ihre Aufgaben im Berufsalltag sind, dafür wirken sie sich aber laut den Angestellten der Print- und der Digitalunternehmen generell positiv auf die Stimmung im Team und damit indirekt auch auf den Arbeitsalltag aus. Telefon Die Kommunikationsmittel Telefon und E-Mail bilden das Standardangebot in Print- und in Digitalbetrieben. Dem Telefon werden von beiden Gruppen ähnliche Eigenschaften zugeordnet wie der Face-to-Face Kommunikation. Zum Telefon greifen die Mitarbeiter, wenn sie schnell an Informationen gelangen oder Fragen klären möchten. Die Kommunikation über das Telefon wird auch aufgrund des persönlichen Charakters und der Möglichkeit geschätzt, unmittelbar Rückfragen zu stellen. Dadurch können laut den Probanden aus der Printbranche in vielen Fällen Missverständnisse vermieden werden. Face-to-Face

schnell und direkt, kein Nachteil

Meetings

informativ, aber sollte zweckmäßig und effizient gestaltet sein

Flurfunk

informelle berufliche Infos (nicht arbeitskritisch), aber auch Gerüchte

4. Status quo und Entwicklungsperspektiven

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Workshops & Vorträge

Weiterbildung, besonders geschätzt wegen externer Impulse

Teamevents

nicht arbeitskritisch, aber wichtig für soziale Beziehungen

Telefon

wie Face-to-Face (Frage der Vorliebe)

Abb. 9: Zusammenschau – Beurteilung der persönlichen Kommunikationsinstrumente

E-Mail Als unpersönlich bezeichnen die Mitarbeiter der Printunternehmen die Verständigung über EMail. Dies hängt unter anderem mit der Verwendung von Formulierungen wie „Sehr geehrter“ und „Mit freundlichen Grüßen“ zusammen. Insgesamt betrachten aber die Probanden beider Branchen den Austausch über E-Mail als eher formell. Begründet wird dies mit der Art der Informationen, die in E-Mails übermittelt werden. Es handelt sich hierbei in der Regel um offizielle Inhalte, die wichtig und relevant für die Erledigung der Arbeitsaufgaben sind. Die EMail ist darüber hinaus in Printunternehmen das bevorzugte Mittel, wenn es um die Kommunikation mit der Geschäftsführung geht. Negativ bewerten die Mitarbeiter von Printund Digitalbetrieben, dass es bei der E-Mail-Kommunikation keine Möglichkeit gibt, zu sehen ob die Nachricht den Empfänger erreicht hat. In der Folge kommt es zu langen Wartezeiten, in denen die Arbeit unter Umständen nicht fortgesetzt werden kann. Als Vorteil des Mittels EMail wird von den Probanden der Printbranche angeführt, dass Bilder und Screenshots im Anhang verschickt werden können. Newsletter Einen Newsletter gibt es in Print- und Digitalbetrieben nur vereinzelt. In der Digitalbranche erhalten die Mitarbeiter über den Newsletter Informationen zu laufenden Projekten sowie zu agenturübergreifenden Trends in der Branche. Der Newsletter in der Printbranche enthält verlagsspezifische Informationen wie Bestsellerlisten. Intranet Während das Intranet ein gängiges Instrument in Printunternehmen darstellt, ist es in den betrachteten Digitalagenturen nur selten zu finden. Die Bewertung des Intranets fällt in den beiden Branchen verschieden aus. Die Mitarbeiter der Digitalagenturen sind hinsichtlich der angebotenen Informationen zufrieden. Die Probanden erfahren über das Intranet von Ankündigungen der Geschäftsleitung, welche neuen Mitarbeiter in die Agentur eintreten und nutzen es als Ablageort für Wissen und Kontaktdaten. Zusätzlich haben sie im Intranet die Möglichkeit, Räume zu buchen sowie Arbeitszeiten zu erfassen. Es wird von den Mitarbeitern insgesamt als relevant für eine Gesamtübersicht in ihrem Arbeitsalltag eingestuft. Kritisiert wird hier das Nutzungserlebnis beim Navigieren im Intranet. Die kritischen Äußerungen der Probanden aus den Printunternehmen beziehen sich auf die Informationen, die ihnen dort zur

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4. Status quo und Entwicklungsperspektiven

Verfügung gestellt werden. Das Wissen zu HR-Themen und Arbeitsanweisungen wird als veraltet bezeichnet. Relevant scheint allerdings, dass sich über das Intranet auch Speisepläne einsehen lassen. Wie beim Intranet der Digitalbetriebe dient es auch in den Verlagen als zentrales Instrument zum Sammeln von Wissen und Kontaktdaten, letztere häufig in Form von Telefonlisten. Ticketsystem Ticketsysteme finden in den Unternehmen der Digitalbranche Anwendung, während es in Printbetrieben keine Rolle spielt. Im Ticketsystem können die Mitarbeiter der Digitalbetriebe Informationen rund um die Projektplanung einsehen und einen Überblick über die Aufgaben im Zusammenhang mit dem Projekt gewinnen. Chats Chatprogramme gibt es zwar sowohl in Unternehmen der Print- als auch der Digitalbranche, allerdings sind sie in der Digitalbranche weiter verbreitet. Positiv bewertet wird von beiden Gruppen, dass es über den Chat möglich ist, schnell an dringend benötigte Informationen für die Arbeit zu gelangen. Allerdings wird von einer Probandin der Digitalbranche angemerkt, wie belastend es sein kann, permanent über den Chat erreichbar zu sein. Der Grund hierfür liegt darin, dass sichtbar ist, wenn eine Nachricht empfangen wurde. Sie hebt aber lobend hervor, dass sie die Informationen, die sie über das Chat-Tool erhält nach Relevanz für ihre Tätigkeiten filtern kann. Sowohl die Angestellten der Print- als auch die der Digitalbranche schreiben dem Chat auch einen oberflächlichen Charakter zu, weil neben Themen, die die Arbeit betreffen auch Privates wie etwa Verabredungen zum Mittagessen darüber abgewickelt werden. WhatsApp Auch WhatsApp kommt in Unternehmen der Print- und Digitalbranche nur selten zum Einsatz. Positiv beurteilt wird von den Mitarbeitern beider Gruppen die Geschwindigkeit der Kommunikation sowie ihr persönlicher Charakter. Da über WhatsApp in den Digitalunternehmen vor allem auch private Nachrichten ausgetauscht werden, empfinden die Mitarbeiter dieses Instrument ebenso als oberflächlich und weniger geeignet, um wichtige berufliche Informationen zu transportieren. Weitere digitale Tools Daneben gehören die digitalen Tools Skype sowie Podcast und QIS nicht zum Portfolio zur internen Kommunikation in Digitalunternehmen. In Printbetrieben werden diese drei Mittel aber zumindest vereinzelt eingesetzt. Allerdings fungiert das QIS verbunden mit einem Wiki eher als Informationssystem und wird nicht für die interne Kommunikation als solche genutzt. Podcasts werden aufgrund von fehlender Aktualität der vorhandenen Informationen kritisiert – zusammenhängend mit den langen Produktionszeiten eines Podcasts.

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Blogs Blogs werden hingegen ausschließlich in den Digitalagenturen als Mittel zur internen Kommunikation eingesetzt, wobei Blogs – so die Aussage der Interviewpartner – teilweise inaktiv sind. Über den Blog erhalten die Angestellten der Digitalunternehmen agenturinterne Neuigkeiten, Tipps oder Tutorials.

E-Mail

Unpersönlich & formell, aber wichtiges Medium für offizielle arbeitskritische Informationen

Newsletter

Nüchterne Information

Intranet

Im Wesentlichen Informationsmanagement, aber teilweise veraltet (vorrangig bei Printunternehmen)

Ticketsystem

In der Digitalbranche vorherrschend für Projektplanung, sehr sinnvoll

Chats

In Printunternehmen noch weniger verbreitet, sehr positiv bewertet aufgrund Schnelligkeit & informellem Charakter, lässt auch Austausch über Privates zu

Whatsapp

Vereinzelt verbreitet, nicht als primäres Tool für die berufliche Kommunikation geeignet

Weitere Medien (Podcast, Blog, QIS)

Nur vereinzelt vorhanden, keine erwähnenswerten Effekte

Abb. 10: Zusammenschau – Beurteilung der digitalen Kommunikationsinstrumente

Analoge Instrumente der internen Kommunikation Die gedruckten, analogen Kommunikationsinstrumente wie etwa Hausmitteilung, Mitarbeiterzeitung oder Notizzettel finden nur vereinzelt Anwendung in den Printunternehmen. Eine Hausmitteilung bspw. ist lediglich in einem der analysierten Printbetriebe zu finden. Ebenso gehört die klassische Mitarbeiterzeitung nur in einem Verlag zum Kommunikations-angebot. Diese Mitarbeiterzeitung wird dort allerdings nicht gedruckt, sondern digital zur Verfügung gestellt. Die bereitgestellte Mitarbeiterzeitung wird aufgrund der Tiefgründigkeit ihrer Inhalte hervorgehoben. Gleichwohl wird sie von dem Probanden nicht genutzt, da sie für ihn irrelevante Themen behandelt, wie Hochzeiten und Jubiläen in der Belegschaft. In Digitalagenturen spielen diese beiden analogen Instrumente keine Rolle.

Die mit den Mitteln der internen Kommunikation verbundenen Vorteile sind aber nicht zwingend die Gründe für die Nutzung. In die Entscheidung, welches Kommunikationsinstrument von den Interviewpartnern – gerne – genutzt wird, fließen ebenso der Mangel an Alternativen, sowie persönliche Präferenzen mit ein.

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4. Status quo und Entwicklungsperspektiven

4.1.3 Nutzungsmotive und -präferenzen von Kommunikationsinstrumenten Die in den Unternehmen angebotenen Mittel zur internen Kommunikation werden von den Interviewpartnern aus der Print- und der Digitalbranche aktiv genutzt. Gleichwohl liegen Unterschiede in Bezug auf Häufigkeit sowie Gründe der Nutzung vor. Persönliche Kommunikationsinstrumente Die persönliche Kommunikationsform der Face-to-Face Gespräche wird in beiden Branchen täglich angewendet. Die Mitarbeiter der Digital- und der Printunternehmen nutzen diese direkte Art der Kommunikation, weil sie die persönliche Ansprache aufgrund der räumlichen Begebenheiten am praktischsten und schnellsten beurteilen. Deshalb zählt sie auch zu den beliebtesten Instrumenten der Probanden. Ähnlich verhält es sich mit dem Flurfunk, der ebenso branchenübergreifend täglich eine Rolle spielt. Der Rhythmus der Meetings ist in den Printund Digitalbetrieben unterschiedlich. Während die Meetings in den Digitalagenturen größtenteils wöchentlich stattfinden, bewegt sich der Rhythmus, in dem sie in Printunternehmen durchgeführt werden, zwischen täglich und monatlich. In den Digitalagenturen werden Meetings teilweise als Mittel zum Zweck oder gar als Pflichtprogramm empfunden. Eine Probandin der Printbranche nutzt Meetings gerne, um Input von verschiedenen Personen zu bekommen, wodurch auch die Arbeitsergebnisse besser würden. Workshops und Vorträge besuchen die Mitarbeiter der Digitalbranche monatlich oder seltener. Die Probanden der Printbranche nutzen Workshops gelegentlich und Vorträge monatlich. Die Angestellten der Digitalagenturen treffen sich monatlich oder gelegentlich zu Teamevents. Da in Printunternehmen oft nur einmal im Jahr eine Weihnachtsfeier durchgeführt wird, haben die Verlagsmitarbeiter nur jährlich die Gelegenheit an Teamevents teilzunehmen. Telefoniert wird von den Probanden der Digitalbranche zwischen wöchentlich und gelegentlich. In Printunternehmen kommt das Telefon größtenteils täglich zum Einsatz. Digitale Kommunikationsinstrumente Über E-Mail wird dort ebenso täglich kommuniziert. Diese Art des Austauschs wird von den Mitarbeitern gerne genutzt, weil sie so die Möglichkeit haben, Sachverhalte schriftlich zu fixieren – im Zweifelsfall kann E-Mails eine Beweisfunktion zukommen. Ebenso ist die E-Mail in Digitalagenturen ein gängiges Mittel, das von manchen täglich, von manchen aber auch nur gelegentlich genutzt wird. Dies lässt sich in Teilen dadurch erklären, dass das Chatprogramm als Alternative zur E-Mail in den Digitalagenturen weit verbreitet ist. Dort wird täglich gechattet und der informelle, schnelle Chat wird oftmals der formellen und langsameren E-Mail vorgezogen. Das digitale Instrument Intranet wird von den Mitarbeitern beider Branchen größtenteils zum Wissensaustausch und zur Erledigung organisatorischer Tätigkeiten genutzt. So müssen die Angestellten der Digitalbranche das Intranet bspw. nutzen, wenn sie einen Raum

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buchen möchten. Die Häufigkeit der Nutzung bewegt sich hier zwischen wöchentlich und monatlich. Genauso findet die Erfassung der Arbeitszeit in den Print unternehmen zum Teil ausschließlich über das Intranet statt, sodass sie gezwungen sind, es für diesen Zweck zu nutzen. Deshalb rufen diese Probanden der Printbranche das Intranet auch täglich auf. Bei der WhatsApp-Nutzung schwankt die Häufigkeit ebenso in beiden Branchen. Die einen geben an, täglich WhatsApp-Nachrichten auf der Arbeit zu schreiben, andere tun dies nur in seltenen Fällen. Grundsätzlich werden alle genutzten Medien auf gewisse Weise arbeitsbedingt genutzt, aber einige der Medien werden aus persönlicher Vorliebe anderen vorgezogen (unterstrichen). Arbeitskritische Kommunikation

Nutzungsgrund

Face-to-Face

Face-to-Face schlägt alles: es ist praktisch und wird auch aus persönlicher Vorliebe am meisten genutzt

Telefon

Telefonieren ist gleichzusetzen mit Face-to-Face, spielt in Printunternehmen noch eine größere Rolle als in Digitalunternehmen

E-Mail

Emails zählen zu den Hauptkommunikationswegen, um arbeitskritische Inhalte zu vermitteln und werden vor allem wegen der schriftlichen Dokumentation gerne genutzt

Meetings

Meetings zählen zu den Hauptkommunikationswegen, um arbeitskritische Inhalte zu vermitteln

Intranet

Intranet rein arbeitsbedingt, bei Verbesserung der UX würden einige es auch gerne nutzen

Teilweise arbeitskritisch Chat

Chats sind vor allem in den Digitalunternehmen verbreitet & ersetzen teilweise die E-MailKommunikation; die informelle Kommunikation wird von den Probanden gerne genutzt

Whatsapp

Whatsapp eher selten; vor allem bei Abwesenheit praktisch, bedeutet aber auch immer erreichbar zu sein

Nicht arbeitskritisch, aber soziale Relevanz Flurfunk

Flurfunk lässt sich nicht vermeiden, kann positiv und negativ sein

Teamevents

Teamevents finden in den Digitalagenturen häufiger statt als in den Printunternehmen, Probanden nehmen aber gerne teil

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4. Status quo und Entwicklungsperspektiven

Nicht arbeitskritisch, aber weiterbildend Vorträge

Vorträge & Workshops sind selten, werden aber gerne wahrgenommen

Workshops Tab. 19: Präferenzen der Nutzung von Kommunikationsinstrumenten (Unterstrichene Wörter: persönliche Vorliebe bei der Nutzung der Instrumente)

Insgesamt wird das Nutzungsverhalten durch die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit den Angeboten, ihren persönlichen Präferenzen sowie dem Mangel an alternativen Kommunikationsformen bestimmt. Hieraus ergeben sich ihre Wünsche und Erwartungen bezüglich der internen Kommunikation. Handlungsempfehlungen:  Den Fokus auf persönliche Kommunikation und digitale Kanäle legen.  Das Intranet umgestalten und immer aktuell halten. Kann die Aktualität des Mediums nicht gewährleistet werden, kann es sinnvoller sein, das Intranet durch ein anderes Tool zu ersetzen.  Ein Informations- und Projektmanagementtool kann bspw. auch für Printunternehmen sinnvoll sein.  Messenger wie WhatsApp nicht als offizielles Tool etablieren.  Die Trennung von Arbeits- und Privatleben respektieren, denn eine ständige Verfügbarkeit auch zu Hause (bspw. durch WhatsApp) ist nicht wünschenswert.  Stattdessen besser ein Chatprogramm von offizieller Seite einführen.  Meetings sind sehr geeignet, um mit vielen Mitarbeitern gleichzeitig in den Dialog zu treten. Sie müssen aber zweckmäßig und effizient gestaltet werden.  Teamevents sind eine gute Gelegenheit, um den Teamzusammenhalt zu stärken – an dieser Stelle lassen sich auch Ideen der Mitarbeiter besonders gut einbauen. Es lohnt sich, in diesen an sich nicht arbeitskritischen Kanal zu investieren.  Workshops und Vorträge beibehalten bzw. ausbauen.  Medien wie Mitarbeiterzeitung, Newsletter, Blog finden eher weniger Beachtung. Ressourcen sollten besser auf andere Instrumente fokussiert werden.

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4.2 Entwicklungsperspektiven in Print und Digital Branchenübergreifend wünschen sich die Probanden ein übergeordnetes Instrument, bei dem alle wichtigen Informationen im Unternehmen zusammenlaufen. Sowohl in den Digitalunternehmen als auch in den Printunternehmen wird ein Projektmanagementtool vorgeschlagen, durch das die Mitarbeiter einen Gesamtüberblick über laufende Projekte gewinnen. Von einem Probanden der Printbranche wird daneben ein zentrales Wissensmanagementtool in Form eines Wikis erwogen. Ebenso sprechen sich die Mitarbeiter der Print- und der Digitalunternehmen für umfangreichere Weiterbildungsangebote aus. Die Angestellten der Printbetriebe sind darüber hinaus der Ansicht, dass die Einführung eines Chatprogramms die Kommunikation schneller macht und insgesamt verbessern würde. Auch in der Agentur, in der es noch keinen Chat gibt, verspricht sich der Proband durch die Einführung dieses Tools eine Verbesserung in der internen Kommunikation. Ein anderer Proband gibt an, dass in der Digitalagentur, in der er tätig ist, zwar gechattet wird, es aber kein einheitliches über alle Abteilungen hinweg genutztes Tool gibt. Stattdessen würden innerhalb der einzelnen Abteilungen unterschiedliche Tools genutzt, wodurch Kommunikationssilos entstehen würden. Das kann seiner Ansicht nach zukünftig verhindert werden, indem ein zentrales Chatprogramm von der Geschäftsführung durchgesetzt wird. Wünsche Informations- und Projektmanagementtool

Grund / Effekt Eine zentrale Informationsquelle & Projektüberblick

Weiterbildungsangebote

Neuer Input für eigene Arbeit

Chatprogramm

Schnellerer & einfacherer Austausch

Tab. 20: Wünsche der Mitarbeiter

Die Mitarbeiter der Digitalbetriebe gehen insgesamt davon aus, dass sich die interne Kommunikation in ihrem Unternehmen und ihrer Branche langfristig ändern wird und ihre Wünsche für die interne Kommunikation früher oder später umgesetzt werden. Als Hürden für Veränderungen werden momentan noch die Intensivität von Ressourcen in Form von Geld und Arbeitskraft sowie die fehlende Veränderungsbereitschaft bei Mitarbeitern älterer Generationen genannt. Dieselben Barrieren zum Umbruch sprechen die Probanden der Printbranche an. Zusätzlich nennen sie auch die vorherrschenden Hierarchien und den abwartenden Charakter der Printbranche als Hindernisse für einen Wandel in der internen Kommunikation. Aus diesen Gründen erwarten die Probanden zum Teil auch keine großen Umbrüche hinsichtlich der Kommunikation im Unternehmen. Der Großteil der Mitarbeiter geht aber dennoch davon aus, dass sich die interne Kommunikation in den Printunternehmen modifizieren wird. Bei der Einschätzung der internen Kommunikation in der jeweils anderen Branche sind sich die Mitarbeiter aus den Print- und den Digitalunternehmen einig, dass es unabhängig von der

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4. Status quo und Entwicklungsperspektiven

Branche Instrumente gibt, die standardmäßig zur Kommunikation genutzt werden. Zu nennen sind in diesem Kontext die persönliche Kommunikation, das Telefon oder die E-Mail. Ein Teil der Mitarbeiter aus der Digitalbranche geht davon aus, dass in ihrer Branche digitaler kommuniziert wird und die Digitalkultur mehr gelebt wird als in Printunternehmen. Diese Meinung vertritt auch eine Probandin aus der Printbranche. Ebenso wird von den Angestellten der Printbetriebe erwartet, dass die Kommunikation in Digitalagenturen im Vergleich zu ihren Unternehmen informeller ist und die Ansprache „Du“ dort üblich ist. Weiterhin gehen die Mitarbeiter der Printbranche davon aus, dass in den Agenturen die persönliche Kommunikation ausgeprägter ist. Es gibt aber auch in beiden Branchen Mitarbeiter, die der Ansicht sind, dass Unterschiede bei der internen Kommunikation nicht mit der Branchenzugehörigkeit, sondern vielmehr mit dem Unternehmen selbst und der Bereitschaft zur Weiterentwicklung in Zusammenhang stehen. Dieser Wille zur Veränderung und zum Ausprobieren neuer Tools zur internen Kommunikation wird der Digitalbranche von den Probanden der Printunternehmen zugeschrieben. Deshalb erwarten sie einen Wandel in der Kommunikation innerhalb von Digitalagenturen. Eine Mitarbeiterin der Printbranche weist aber auch darauf hin, dass der Anspruch von Agenturen, immer die neuesten Tools zur Kommunikation zu testen, auch Druck auf Seiten der Angestellten erzeugt. Die permanent von den Mitarbeitern erwartete Veränderungs- und Lernbereitschaft könne überfordernd wirken. Eine Entwicklung weg von schnelllebigen, digitalen zurück zu beständigen Mitteln der Kommunikation hält eine andere Probandin aus der Printbranche in Digitalagenturen für möglich. Entgegengesetzt meinen die Angestellten der Digitalbetriebe, dass zukünftig mehr digitale Instrumente in Printunternehmen zum Einsatz kommen werden. Branchenübergreifend wird angenommen, dass die nachfolgende Generation der Mitarbeiter sich die benötigten Kommunikationsformen selber schaffen wird, falls sie diese nicht von den Unternehmen zur Verfügung gestellt bekommen, in denen sie beschäftigt sind. Was die Print- über die Digitalbranche denkt: Standardrepertoire gleich

Was die Digital- über die Printbranche denkt:

Digitaler & moderner

Weniger digital & weniger up-to-date

Informeller, flachere Hierarchien

Mehr Scheu vor neuen digitalen Medien

Mehr Veränderungswille und mehr Mut, etwas auszuprobieren

Ansonsten keine großen Unterschiede

Standardrepertoire gleich

Tab. 21: Gegenseitige Einschätzung der Print- und Digitalbranche

Entsprechend der Studienergebnisse zeigt sich jedoch nicht das erwartete Bild: Die beiden Branchen unterscheiden sich im Hinblick auf Angebot und Nutzung der internen Medien nicht sehr stark. Die Standardausstattung wie Telefon, E-Mail, Meetings ist bei beiden Branchen zu finden. Die Digitalbranche ist nicht allein durch digitale Kommunikation geprägt, vielmehr

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wird gerade hier sehr viel über Face-to-Face kommuniziert. Allerdings finden informellere Instrumente wie Chats und WhatsApp in den Digitalagenturen häufiger Anwendung als in den Printunternehmen. Die Hierarchien in Digitalunternehmen sind tatsächlich flacher. Insgesamt arbeiten Digitalunternehmen in einem dynamischeren Umfeld, wodurch eine agilere Kommunikation erforderlich wird. Die Printunternehmen sind eher hierarchisch aufgebaut und durch formellere Umgangsformen geprägt. Sie nutzen vorrangig die standardmäßigen Instrumente der internen Kommunikation, vereinzelt aber auch Chatprogramme. Dabei wird die Printbranche ihrem „langsamen“ Image gerecht. Dies ist insbesondere darauf zurückzuführen, dass sie nicht von kurzlebiger Projektarbeit getrieben ist, sondern an längerfristigen Vorhaben arbeitet. Was kann die Printbranche von der Digitalbranche lernen?  Mehr Fokus auf soziale Beziehungen legen – gerade Teamevents müssen nicht teuer sein, ein „kleines“ Zusammenkommen der Kollegen reicht schon aus.  Zentrale Projektmanagementtools einführen.  Chatprogramme nutzen.  Eine partizipative Arbeitskultur etablieren.  Mehr Mut für Trial & Error aufbringen. Was kann die Digitalbranche von der Printbranche lernen?  Nichts, was einen Fortschritt bewirken würde.  Eher noch kann eine Rückbesinnung auf traditionelle Werte, wie man sie der Printbranche nachsagt, der Entschleunigung in der schnelllebigen Digitalbranche dienen. Die Ressourcen in KMU sind begrenzt, doch die Investition in die Optimierung der internen Kommunikation ist sinnvoll. Folgende allgemeine Handlungsempfehlungen sollen Impulse für eine effektive und effiziente interne Kommunikation geben:   

 

 

Mitarbeiter mehr in die Gestaltung interner Kommunikation einbeziehen. Fragmentierte Kommunikation vermeiden und die Kommunikation in wenigen zentralen Instrumenten bündeln. Den digitalen Wandel ganzheitlich kommunizieren, aktiv vorantreiben und implementieren. Die technologische Infrastruktur, aber vor allem die kulturelle Akzeptanz muss vorhanden sein. Unternehmensstrategie und Kommunikation aufeinander ausrichten. Von der neuen Generation lernen: Je mehr Freiheit und Möglichkeiten für junge Mitarbeiter bestehen, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass neue effiziente Lösungen vorgeschlagen werden. Generationen verstehen und zusammenbringen, damit sie voneinander profitieren. Ängste und Widerstände gegenüber neuen Medien abbauen.

5. Fazit Die Erhebung des Status quo und möglicher Entwicklungsperspektiven der internen Kommunikation in Print- und Digitalunternehmen aus Sicht der Mitarbeiter der Generation Y stand im Vordergrund der Interview-Studie. In Bezug auf die Digital- und Printbranche lässt sich insgesamt festhalten, dass sich die beiden Branchen in Angebot und Nutzung der internen Medien nicht aussagekräftig unterscheiden. Beide Branchen sind standardmäßig mit den Instrumenten Telefon, E-Mail und Meetings ausgestattet. Anders als zunächst angenommen, ist die Digitalbranche nicht zwangsläufig in Bezug auf interne Kommunikation „digitaler“ aufgestellt als die Printbranche. Auch dort wird – wie in Unternehmen, die zur Printbranche zählen – vor allem über Face-to-Face kommuniziert. Insgesamt werden zwar alle in den Unternehmen angebotenen Instrumente der internen Kommunikation von den Mitarbeitern der Generation Y genutzt. Allerdings wird deutlich, dass einzelne Medien bevorzugt werden, allen voran Face-to-Face. Es unterstützt die persönlichen Beziehungen zu Kollegen und wirkt einem anonymen Arbeitsklima entgegen. Der soziale Austausch hat für die Generation Y einen hohen Stellenwert, daher wird das Angebot von Teamevents sehr positiv bewertet. Es ist ihnen wichtig, auch abteilungsübergreifend mit Kollegen in Kontakt zu treten. Teamevents weisen an sich keinen direkten Arbeitsbezug auf, sollten aber dennoch nicht unterschätzt werden. Einer positiven Arbeitsatmosphäre wird viel Bedeutung beigemessen – sie fördert die Freude an der Arbeit und wirkt motivierend. Die Mitarbeiter sind zufrieden und tragen diese Botschaft bewusst oder unbewusst auch nach außen. Dieser Zusammenhalt und die Identifikation mit dem Unternehmen vermeiden Fluktuation und tragen maßgeblich zum Unternehmensimage und somit zum Unternehmenserfolg bei. Die zentrale Aufgabe der Führungskräfte ist es, Rahmenbedingungen für ein positives Arbeitsklima und eine dynamische Kultur zu schaffen, das bedeutet zunächst, alle Beteiligten einzubinden und transparent zu kommunizieren. Der durch die Studie gezeichnete Status quo der internen Kommunikation entspricht noch größtenteils dem vorherrschenden Image der einzelnen Branchen. Nämlich, dass Printunternehmen vorrangig langsamer und konservativer und Digitalunternehmen dynamischer und innovativer agieren. Doch da sich die Arbeitswelt branchenübergreifend in einem Generationenwechsel befindet, werden sich Arbeits- und Kommunikationsweisen zukünftig weiterentwickeln, so dass auch die Printbranche von ihrem angestaubten Image Abstand nehmen wird. Gerade die junge Generation fordert auch im Printbereich eine Erneuerung: Kommunikationsabläufe sollen schneller, effizienter und transparenter gestaltet werden, damit alle Mitarbeiter orts- und zeitunabhängig gleichberechtigten Zugriff auf Informationen haben. Dabei ist die Generation Y grundsätzlich gewillt, Veränderungen aktiv mitzugestalten. Es gibt Instrumente der internen Kommunikation, die sie gerne nutzen würden, welche aber (noch) nicht angeboten werden. Das ist vor allem ein zentrales Informations- und Projektmanagementtool, damit alle Mitarbeiter Zugriff auf Informationen haben und die bislang fragmentierte Kommunikation in einem Instrument gebündelt wird. Außerdem wünschen sich gerade die Probanden aus der Printbranche ein offizielles Chatprogramm. Die interne

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 J. Dietz et al., Interne Kommunikation in kleinen und mittleren Unternehmen, https://doi.org/10.1007/978-3-658-24552-8_5

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5. Fazit

Kommunikation ist häufig von kurzen Mitteilungen geprägt, so dass eine formelle E-Mail zu viel Zeit in Anspruch nimmt. Ein Chat ermöglicht zusätzlich den Austausch über Privates – ein Aspekt, der mittlerweile weitestgehend von Unternehmen akzeptiert wird. Im Hinblick auf die interne Kommunikation legen die Probanden der Generation Y großen Wert auf Informationseffizienz und -transparenz. Allerdings wirken sich die Generationsunterschiede innerhalb der Unternehmen auf die Veränderungsbereitschaft aus. Eine Kluft zwischen Digital Natives und Digital Immigrants wird erkennbar. Die Generation Y sticht mit Ideenreichtum hervor und will aktiv mitgestalten, die ältere Generation jedoch erschwert – so die Äußerungen der Interviewpartner - zur Zeit noch die Einführung neuer digitaler Medien. Sie scheuen sich davor, den Umgang mit neuen Instrumenten zu erlernen. Deshalb gilt es, Widerstände und Ängste abzubauen, Generationen zusammenzubringen, um Verständnis füreinander zu entwickeln. Im Hinblick auf das Optimierungspotenzial interner Kommunikation könnten vor allem die Printunternehmen mehr in die Innovations- und Zukunftsfähigkeit ihrer Organisation investieren. Dahingehend lohnt es sich auf die Generation Y zu hören. Sie haben den Veränderungswillen und den besten Draht zu zukünftigen Kommunikationstrends – eine Chance, die kleine und mittlere Unternehmen nutzen können, um ihre interne Kommunikationsaktivitäten weiter zu optimieren und somit zufriedene Mitarbeiter als Multiplikatoren nach außen aufzubauen.

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