Gesundheitsmanagement als personale Ressource der Lebensstilmodifikation

Entrepreneurial Management und Standortentwicklung

Sandra Ursula Rochnowski

Gesundheitsmanagement als personale Ressource der Lebensstilmodifikation Gesundheitsfördernde Maßnahmen und Nudges für Führungskräfte in Settings

Entrepreneurial Management und Standortentwicklung Perspektiven für Unternehmen und Destinationen Reihe herausgegeben von E. Kreilkamp, Lüneburg, Deutschland C. Laesser, St. Gallen, Schweiz H. Pechlaner, Eichstätt, Ingolstadt, Deutschland M. Peters, Innsbruck, Österreich K. Wöber, Wien, Österreich

Die Publikationen der Reihe behandeln die unternehmerische Orientierung des Managements von Unternehmen und Standorten. Regionen, Destinationen und Standorte stellen hierbei sowohl Wettbewerbseinheiten als auch den räumlichen Kontext für die Gestaltung der Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmungen dar. The publications in this series are committed to the entrepreneurial management orientation of business ventures and sites. In this context, regions, destinations, and places are on the one hand considered as competitive units, on the other hand they constitute the spatial context to allow for modelling the business ventures’ competitive capacities. Reihe herausgegeben von Prof. Dr. Edgar Kreilkamp Leuphana Universität Lüneburg

Prof. Dr. Mike Peters Universität Innsbruck

Prof. Dr. Christian Laesser Universität St. Gallen

Prof. Dr. Karl Wöber MODUL University Vienna

Prof. Dr. Harald Pechlaner Katholische Universität Eichstätt-Ingolstadt

Weitere Bände in der Reihe http://www.springer.com/series/12245

Sandra Ursula Rochnowski

Gesundheitsmanagement als personale Ressource der Lebensstilmodifikation Gesundheitsfördernde Maßnahmen und Nudges für Führungskräfte in Settings Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Edgar Kreilkamp

Sandra Ursula Rochnowski Dresden, Deutschland Dissertation Leuphana Universität Lüneburg, Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät, 2018, u.d.T.: Sandra Ursula Rochnowski, Gesundheitsmanagement als personale Ressource der Lebensstilmodifikation Erstgutachter: Prof. Dr. Edgar Kreilkamp Zweitgutachter: Prof. Dr. Michael Ruf Drittgutachter: Prof. Dr. Egbert Kahle Tag der Disputation: 29.06.2018

Entrepreneurial Management und Standortentwicklung ISBN 978-3-658-23568-0 ISBN 978-3-658-23569-7  (eBook) https://doi.org/10.1007/978-3-658-23569-7 Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen National­ bibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. Springer Gabler © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2018 Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung, die nicht ausdrücklich vom Urheberrechtsgesetz zugelassen ist, bedarf der vorherigen Zustimmung des Verlags. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Bearbeitungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Der Verlag, die Autoren und die Herausgeber gehen davon aus, dass die Angaben und Informa­ tionen in diesem Werk zum Zeitpunkt der Veröffentlichung vollständig und korrekt sind. Weder der Verlag noch die Autoren oder die Herausgeber übernehmen, ausdrücklich oder implizit, Gewähr für den Inhalt des Werkes, etwaige Fehler oder Äußerungen. Der Verlag bleibt im Hinblick auf geografische Zuordnungen und Gebietsbezeichnungen in veröffentlichten Karten und Institutionsadressen neutral. Springer Gabler ist ein Imprint der eingetragenen Gesellschaft Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH und ist ein Teil von Springer Nature Die Anschrift der Gesellschaft ist: Abraham-Lincoln-Str. 46, 65189 Wiesbaden, Germany

Geleitwort

Das Gut „Gesundheit“ hat für die Menschen einen hohen Stellenwert. Gesund sein bedeutet mehr als nur „nicht krank sein“. Es geht auch darum, die Gesundheit lange zu erhalten. Es soll die Lebensqualität gesteigert und gleichzeitig die Leistungsfähigkeit verbessert werden. In diesem Zusammenhang rücken die Eigenverantwortung für die Gesundheitserhaltung und die Prävention – auch im Urlaub – verstärkt in den Fokus. Für viele Touristen spielen Gesundheitsaspekte schon immer eine wichtige Rolle bei ihrer Urlaubswahl. Doch der Gesundheitstourismus hat viele Facetten. Innerhalb des Gesundheitstourismus gibt es graduelle Unterschiede, die sich vor allem aus dem Maß der Anwendung schulmedizinischer Verfahren ergeben. Therapie, Prävention und Rehabilitation, Wohlbefinden oder Gesundheitsförderung haben in den jeweiligen Angeboten und Formen eine unterschiedlich große Bedeutung. Allein in den deutschen Heilbädern und Kurorten sind rund 350.000 Menschen tätig, die ca. 30 Mrd. Euro erwirtschaften. Traditionell liegt hier der Schwerpunkt in der Rehabilitation, d.h. die Herstellung bzw. Wiederherstellung des körperlichen, mentalen oder sozialen Wohlbefindens. Frau Rochnowski konzentriert sich in Ihrer Arbeit auf einen anderen Bereich, die Prävention im Rahmen des betrieblichen Gesundheitsmanagements an der Schnittstelle zum Gesundheitstourismus. Das betriebliche Gesundheitsmanagement ist ein zentrales Instrument für eine moderne Unternehmensführung und findet immer mehr Beachtung in der gesellschaftlichen und wissenschaftlichen Diskussion. Angesichts des demographischen Wandels und des sich abzeichnenden Fachkräftemangels investieren immer mehr Unternehmen in die Gesundheit ihrer Mitarbeiter. Auch einige Kurorte und Heilbäder haben dies inzwischen erkannt und bieten spezielle Programme für diesen wachsenden Markt. Frau Rochnowski beschäftigt sich in ihrer Arbeit mit dem Verhalten von Führungskräften deutscher Unternehmen und untersucht die Frage, wie es gelingen kann, die Gesundheitskompetenz der Führungskräfte zu aktivieren und zu fördern, um eine Verbesserung des Gesundheitsstatus zu erreichen. Unter Gesundheitskompetenz versteht man die Fähigkeit des Einzelnen im täglichen Leben, Entscheidungen zu treffen, die sich positiv auf die Gesundheit auswirken. Damit spricht die Autorin einen wesentlichen Aspekt der Prävention an, denn letztlich ist es Inhalt der Prävention, die Gesundheitskompetenz des

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Geleitwort

Einzelnen zu fördern und zu steigern. In ihrer Arbeit greift sie, um das Entscheidungsverhalten der Führungskräfte zu untersuchen, die Theorien des „Nudgings“ (zu Deutsch etwa „anstupsen“ oder „sanfte Stupse“) und des geplanten Verhaltens auf. Mit diesen Theorien setzt sich Frau Rochnowski intensiv auseinander, sie bilden die Basis ihrer Arbeit. Damit erweitert sie die Sichtweisen im Gesundheitstourismus, diese konzentrieren sich häufig eher auf den salutogenetischen Ansatz ohne jedoch weitere Entwicklungen zu diskutieren. Gleichzeitig führt die Diskussion und Arbeit mit den Theorien zu einer intensiven theoretischen Auseinandersetzung und Weiterentwicklung dieser Ansätze. An diesem positiven Ansatz der Gesundheitsförderung setzt die Studie von Frau Rochnowski an. Sie untersucht, wie und ob die Gesundheit von Führungskräften durch freiwillige, arbeitgeberseitig finanzierte Präventionsmaßnahmen im stationären Setting überhaupt beeinflussbar ist und welches die zentralen Verhaltensprädikatoren dafür sind. Ferner sollen mögliche Determinanten eines gesundheitsförderlichen Lebensstils von Führungskräften darüber Aufschluss geben, welche Nutzen und Potentiale zukünftig im betrieblichen Gesundheitsmanagement stecken. Die gewonnenen Ergebnisse ermöglichen es, beteiligten betrieblichen und stationären Akteuren im Rahmen der Gesundheitsförderung sich besser auf die Bedürfnisse von Führungskräften einzustellen und damit effektiver und effizienter firmenspezifische Vorsorgemaßnahmen zu gestalten. Darüber hinaus gelingt es der Autorin, wichtige Erkenntnisse für die Weiterentwicklung der angewandten Theorien der Verhaltenswissenschaften zu erarbeiten. Akteuren des betrieblichen Gesundheitsmanagements liefert das Buch einen fundierten Beitrag für die weitere Arbeit in diesem Themenfeld und Wissenschaftlern eine exzellente Grundlage für weiterführende Forschungen. Lüneburg, im August 2018

Prof. Dr. Edgar Kreilkamp

Danksagung

Diese Arbeit wurde nur durch die Unterstützung von vielen Personen möglich, denen ich an dieser Stelle danken möchte. Mein ganz herzlicher Dank geht zunächst an Herrn Prof. Dr. Edgar Kreilkamp von der Universität Lüneburg für die Annahme und exzellente Betreuung meiner Arbeit in allen Phasen der Entstehung. Er stand mir jederzeit als Ansprechpartner hilfreich zur Seite, nahm sich Zeit für meine Fragen und half mir mit seinen wertvollen Impulsen und Vorschlägen stets weiter. Meinen ganz herzlichen Dank möchte ich ebenso an Herrn Prof. Dr. Michael Ruf von der Hochschule Heilbronn richten, der sich zur Übernahme des Korreferates und der Mitwirkung in der Prüfungskommission bereit erklärt hat. Er war mir stets ein wertvoller Ansprechpartner und hat meine Konzeptionen im Entstehungsprozess aufgenommen und maßgeblich auf den richtigen Weg gelenkt. Großer Dank gebührt weiterhin allen Untersuchungsteilnehmern der beteiligten Unternehmen und des kooperierenden Partners im stationären Setting, den Med. Reha-Einrichtungen der Stadt Radolfzell, kurz METTNAU, die durch ihre freiwillige Mitarbeit die Datenerhebung zur vorliegenden Arbeit erst ermöglicht und stets unterstützt haben. Mein herzlichster Dank gilt hier besonders Dr. Detlef Großkurth, ehemaliger Chefarzt der METTNAU, der die Durchführung dieser Führungskräftestudie in Zusammenarbeit mit Betriebsmedizinern in deutschen Großunternehmen erst ermöglicht hat. Überdies für seine medizinische Fachbegleitung sowie konstruktive und wertvolle Anregung für diese Arbeit. Ein besonderer Dank gilt ebenso meiner Familie und meinen Freunden, die mich während der Zeit der Promotion stets unterstützt und zudem mit wertvollen Inspirationen zum Gelingen der Arbeit beigetragen haben.

Für diejenigen, die mich in Liebe auf diesem Weg begleitet haben.

Inhaltsverzeichnis

Geleitwort .......................................................................................................... V Danksagung .................................................................................................... VII  Zusammenfassung ........................................................................................ XIII  Abbildungsverzeichnis ................................................................................... XV  Tabellenverzeichnis ..................................................................................... XVII  Abkürzungsverzeichnis ............................................................................... XIX  1 

Einleitung ................................................................................................... 1  1.1  Problemhintergrund und -aktualität auf Seiten der Praxis und der Forschung ...................................................................................... 3  1.2  Forschungsbedarf, Zielsetzung und Beitrag der Arbeit ..................... 12  1.3  Aufbau der Dissertationsschrift ......................................................... 21 

2 

Gesundheit und Beanspruchungen im Kontext der Arbeitswelt ......... 25  2.1  Der Gesundheitsbegriff: Verständnis und Diskurs aus verschiedenen Sichtweisen der Fachwelt .......................................... 25  2.2  Modelle von Gesundheit – Laienmodell, biomedizinisches und biopsychosoziales Modell ................................................................. 29  2.3  Das Modell der Salutogenese (Gesundheitsentstehung) von Antonovsky (1997)............................................................................ 34  2.4  Beschreibung von Gesundheitskompetenz und -verhalten in Modellen und Theorien ..................................................................... 42  2.4.1  Gesundheitskompetenz und ihre Ausprägung im Rahmen der Theorie des Nudging von Thaler & Sunstein (2009) ....... 42  2.4.2  Theorien des Gesundheitsverhaltens – die Theorie des geplanten Verhaltens von Ajzen (1991, 2005) ....................... 52  2.5  Ressourcen von Gesundheit .............................................................. 59  2.5.1  Bewältigungs- und Gesundheitsressourcen............................ 59  2.5.2  Salutogene Wirkung von Ressourcen .................................... 61  2.5.3  Ressourcenmodelle im betrieblichen Kontext........................ 65 

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Inhaltsverzeichnis

2.6  Belastungen und Beanspruchungen aus arbeitswissenschaftlicher Sicht ......................................................... 70  2.6.1  Begriffsverständnis und Abgrenzung ..................................... 70  2.6.2  Das Belastungs-Beanspruchungskonzept nach Rohmert & Rutenfranz (1975) .............................................................. 73  2.6.3  Das neue, integrative Belastungs-BeanspruchungsKonzept für individualisierte Arbeitsbedingungen nach Hornberger (2006) ................................................................. 81  2.6.4  Wirkungsmodelle zur Entstehung von psychischen Belastungen............................................................................ 87  2.7  Zusammenfassung der Theorieebene ................................................ 94  3 

Gesundheitsmanagement als moderne Aufgabe in Unternehmen....... 97  3.1  Corporate Citizenship – ein Managementansatz der sozialen Verantwortung von Unternehmen ..................................................... 97  3.2  Bedeutung der Erwerbsarbeit und Notwendigkeit von Fürsorgepflicht ................................................................................ 100  3.3  Entwicklung und gesetzliche Rahmenbedingungen von Gesundheitsmanagement ................................................................. 104  3.4  Verständnis von betrieblichem Gesundheitsmanagement ............... 108  3.5  Aspekte der betrieblichen Ebene von Gesundheitsmanagement ..... 115  3.5.1  Modell und Zielsetzung eines integrierten Gesundheitsansatzes ............................................................ 115  3.5.2  Erfolgskriterien und Kernprozesse von Maßnahmen der Gesundheitsförderung .......................................................... 120  3.5.3  Ökonomischer Nutzen betrieblicher Gesundheitsmaßnahmen ...................................................... 124  3.6  Zusammenfassung der angewandten Forschungsebene .................. 128 

4 

Gesundheitsförderung für die Führungsebene ................................... 131  4.1  Stressoren der Führungstätigkeit ..................................................... 131  4.2  Funktionen der Führungskraft im Rahmen des betrieblichen Gesundheitsmanagements ............................................................... 136  4.3  Lebensstil und Gesundheit von Führungskräften ............................ 143  4.4  Führungskräfte als Adressat von Gesundheitsmaßnahmen ............. 148 

5 

Fazit der konstatierten Forschungsebenen und Implikationen für den weiteren Untersuchungsverlauf .............................................. 155 

Inhaltsverzeichnis

6 

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Methodik der empirischen Untersuchung ........................................... 163  6.1  Untersuchungsdesign ...................................................................... 163  6.2  Hypothesen und Konkretisierung des Untersuchungsmodells für die Kausalanalyse ............................................................................ 165  6.3  Operationalisierung der Konstrukte des Untersuchungsmodells ..... 178  6.4  Erhebungsinstrumente ..................................................................... 186  6.4.1  Querschnittsdesign als Hauptstudie ..................................... 186  6.4.2  Experteninterviews zur Fragebogenentwicklung ................. 192  6.5  Datenerhebung ................................................................................ 198  6.6  Charakteristika und Lebensstil der Stichprobe ................................ 200  6.7  Statistische Datenanalyse ................................................................ 205 

7 

Ergebnisse der Führungskräftestudie .................................................. 209  7.1  Ergebnisse der Hypothesen- und der kausalanalytischen Hypothesenprüfung ......................................................................... 209  7.2  Ergebnisse des explorativen Vorgehens der personalen Ressourcenkompetenz ..................................................................... 219  7.2.1  Ergebnisse der Fragestellung 1: Fördernde und hemmende Determinanten der Inanspruchnahme von Präventionsprogrammen als betriebliches Angebot ............. 220  7.2.2  Ergebnisse der Fragestellung 2: Nudges und Angebotskomponenten als Anreiz für zukünftige betriebliche Vorsorgeprogramme ........................................ 224  7.2.3  Ergebnisse der Fragestellung 3: Unternehmens- und destinationsseitig angebotene Nudges zur Unterstützung einer nachhaltigen Änderung des Lebensstils ...................... 228  7.3  Ergebnisse der Destinationsebene im präventiven Gesundheitstourismus ..................................................................... 234  7.3.1  Wunschleistungen und Nutzungsverhalten von Gesundheitsangeboten ......................................................... 235  7.3.2  Wichtigkeit und Zufriedenheit verhaltenstherapeutischer Kernangebotsleistungen ....................................................... 237  7.3.3  Gestaltungskonzept für eine gesundheitsbezogene betriebliche Intervention ...................................................... 240  7.4  Zusammenfassung der Ergebnisse .................................................. 244 

XII 8 

Inhaltsverzeichnis

Zusammenfassende Bewertung der Arbeit ......................................... 249  8.1  Implikationen für die Wissenschaft................................................. 249  8.2  Implikationen für die Unternehmenspraxis ..................................... 252  8.3  Limitationen und Forschungsdesiderate .......................................... 257 

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Schlussbetrachtung ................................................................................ 261 

Quellverzeichnis ............................................................................................. 263  Anhang ............................................................................................................ 323 

Zusammenfassung der Dissertation

Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, die Prädikatoren firmenspezifischer Vorsorgemaßnahmen unter medizinisch-therapeutischer Anleitung im stationären Setting zu konkretisieren sowie die Determinanten für einen gesundheitsförderlichen Lebensstil von Führungskräften deutlich zu machen. Durch die vorliegende Studie konnte aufgezeigt werden, dass mehrtägige präventiv-medizinische Maßnahmen im stationären Setting eine wertschätzende Leistung für Führungskräfte zur Stärkung gesundheitlicher Ressourcen darstellen und ferner über rationale Anreize als auch Nudges das Gesundheitsmanagement zu einer Lebensstilmodifikation zukünftig beitragen kann. Für die Untersuchung der geplanten Verhaltensabsicht erneuter firmenspezifischer Aufenthalte von Führungskräften im stationären Setting wurden gesundheitsfördernde Prädikatoren betrachtet. Das postulierte Untersuchungsmodell hat eine gute Anpassung an die Daten (RMSEA: .063; CMIN 25, 166, df = 18, p = .12) gezeigt. Dabei zeigt sich der größte Einfluss auf die subjektive Wahrscheinlichkeit einer erneuten Teilnahme an einem betrieblichen Vorsorgeprogramm für die Unterstützung durch Familie/Freunde sowie dem Hausarzt (Faktor der privaten sozialen Norm r = .35) und für die Einstellung (r = .207) generell von Führungskräften. Es konnte weiterhin ein negativer Einfluss auf diese Wahrscheinlichkeit einer erneuten Inanspruchnahme aufgezeigt werden, sollte für diese Teilnahme eigener Urlaub durch die Führungskraft eingebracht werden müssen (r = -.28). Alle Prädikatoren der Theorie des geplanten Verhaltens von Ajzen (2005, 1991) leisten erstmals in der wissenschaftlichen Literatur einen Erklärungsbeitrag für die Verhaltensabsicht einer gesundheitsfördernden Intervention in der Zusammenarbeit des betrieblichen und stationären Settings für die Zielgruppe der Führungsebene (r2 = .34). Das betriebliche Gesundheitsmanagement ist ein zentrales Instrument für eine moderne Unternehmensführung und findet immer mehr Beachtung in der gesellschaftlichen und wissenschaftlichen Diskussion. Vor dem Hintergrund des demografischen Wandels und der neuen digitalen Ära in der Arbeitswelt (z.B. Internet of Things, Cloud Computing) ergeben sich für Beschäftigte vielfältige neue Belastungskonstellationen, aber gleichzeitig auch neue Ressourcen für eine menschengerechte sowie präventive Angebotsgestaltung. Die Gesundheit von Mitarbeitern ist eine wesentliche Ressource für den Unternehmenserfolg. Prävention im Betrieb sollte daher sowohl ressourcenorientiert (z.B. Personal

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Zusammenfassung der Dissertation

Coaching, Abbau von Risikofaktoren) als auch belastungsorientiert (z.B. Arbeitszeit, gesundheitsgerechter Führungsstil) im Rahmen der Verhältnis- und der Verhaltensprävention ausgerichtet sein. Die Zielgruppe der Führungskraft als Adressat von betrieblichen Gesundheitsmaßnahmen ist bisher wenig erforscht. Erstaunlich ist dies, da sie als zentrale Entscheidungsträger verantwortlich für die Leistungserbringung im Team, die Steuerung des Tagesgeschäfts oder zahlreiche Verwaltungs- und Managementaufgaben ist. Hinzu kommen vielfältige neue Aufgabenfelder durch die Implementierung eines Gesundheitsmanagements in betriebliche Prozesse und ergänzen das Idealbild der Führungskraft in Unternehmen. BGM erfordert neben der Umsetzung von Maßnahmen des Arbeits- und Gesundheitsschutzes, die Verantwortung für das psychische Wohlbefinden der ihr anvertrauten Mitarbeiter und zudem durch ein gesundheitsorientiertes Führungsverhalten Vorbildfunktion zu übernehmen. Ziel von Unternehmen sollte es sein, die Gesundheit der Führungsebene langfristig zu erhalten, um einer interessierten Selbstgefährdung durch vielfältige psychosoziale Stressoren für die eigene Gesundheit entgegenzuwirken. Zunehmend ist davon auszugehen, dass Anreizsysteme im Rahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung für Organisationen eine immer größere Rolle spielen werden. Durch die vorliegende Studie konnte aufgezeigt werden, dass die Gesundheit von Führungskräften über Vorsorgemaßnahmen in der Verbindung von Arbeits- und Urlaubsort in Heilbädern und Kurorten steuerbar ist und über die Aktivierung der Gesundheitskompetenz mittels unterschiedlicher Anreize zusätzlich gefördert werden kann. Zentrale Komponenten hierfür sind eine individuelle Aufenthaltsverlängerung in der Destination oder die betriebliche Bereitstellung eines persönlichen Spezialisten für lebensstilbedingte Faktoren zur Ernährungsumstellung oder der Verminderung psychischer Belastungen. Wichtige begleitendende Instrumente für die Fortsetzung eines gesundheitsbewussten Lebensstils sind beispielsweise eine E-Health-App, ein Gesundheitsportal mit Login-Zugang der medizinischen Einrichtung in Kombination mit einer persönlichen Begleitung (z.B. Telefon, Email) durch einen Mediziner/Therapeuten. Abschließend liefert die vorliegende Studie erstmals eine Antwort auf ein effektives Gestaltungskonzept zukünftiger firmenspezifischer Vorsorgemaßnahmen für Führungskräfte im stationären Setting (Gesundheitstourismus 3.0).

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Abbildung 2: Abbildung 3: Abbildung 4: Abbildung 5: Abbildung 6: Abbildung 7: Abbildung 8: Abbildung 9: Abbildung 10: Abbildung 11: Abbildung 12: Abbildung 13: Abbildung 14: Abbildung 15: Abbildung 16: Abbildung 17: Abbildung 18: Abbildung 19:

Abbildung 20:

Abbildung 21: Abbildung 22:

Verortung des Themas zwischen verschiedenen Forschungsfeldern zur Gesundheitsförderung. ......................... 13 Forschungsbedarf von Präventionsprogrammen als betriebliches Angebot für Führungskräfte. ............................... 17 Grundstruktur der Arbeit .......................................................... 22 Das Gesundheits-Krankheits-Kontinuum ................................. 36 Das Salutogenesemodell nach Antonovsky (stark vereinfacht) 40 Ressourcenorientierte Erweiterung des SalutogeneseModells mittels Kohärenzgefühl ............................................... 41 Das Modell der Gesundheitskompetenz ................................... 45 Theory of Planned Behavior ..................................................... 58 Systematisierung von Ressourcen............................................. 61 Belastungs-Ressourcen-Gesundheits-Modell ........................... 64 Erweitertes Belastungs-Beanspruchungs-Modell ..................... 66 Modell der Ressourcenerhaltung .............................................. 68 Ressourcenfunktionen in verschiedenen Handlungsphasen...... 69 Terminologie und konzeptuelle Zusammenhänge nach DIN EN ISO 10075-11:2000-11 ............................................... 72 Mechanisches Modell der Belastung und Beanspruchung nach REFA ............................................................................... 74 Die Belastungs-Beanspruchungs-Sequenz................................ 75 Modell der psychischen Belastung und Beanspruchung.. ......... 77 Das neue, integrative Belastungs-Beanspruchungs-Konzept für individualisierte Arbeitsbedingungen (IBBK-Konzept)...... 83 Das neue System der Bewertung der Gesundheitsförderlichkeit individualisierter Arbeitsbedingungen und des Prozesses ihrer Gestaltung .................................................. 85 Darstellung des Job-Demand-Control Modells mit zusätzlicher Erläuterung der Beanspruchungsfolgen in den einzelnen Quadranten ............................................................... 88 Das Effort-Reward-Imbalance-Model ...................................... 91 Belastungs-Beanspruchungs-Konzept der Arbeit 4.0 ............... 95

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Abbildungsverzeichnis

Abbildung 23: Das Sozialkapital von Organisationen: Elemente und Indikatoren .............................................................................. 111 Abbildung 24: Das Unternehmensmodell der Studie: Treiber und Ergebnisse ............................................................................... 112 Abbildung 25: Gleichungssystem Gesundheit (Treiber-IndikatorenModell) ................................................................................... 114 Abbildung 26: Modell des integrierten Gesundheitsmanagements ................. 116 Abbildung 27: Betriebliche Gesundheitsförderung als lernendes System ...... 123 Abbildung 28: Führungskräfte im Zentrum des betrieblichen Gesundheitsmanagements ....................................................... 138 Abbildung 29: Gesundheitsaufgaben und Managementebenen im BGM ....... 139 Abbildung 30: Grundhypothese. ..................................................................... 158 Abbildung 31: Fragestellungen der Managementperspektive. ........................ 159 Abbildung 32: Hypothesen unter Einbezug der Konstrukte der Theorie des geplanten Verhaltens .............................................................. 165 Abbildung 33: Hypothesen betreffend der personalen und betrieblichen Perspektive von Gesundheitskompetenz................................. 168 Abbildung 34: Zusammenfassende Darstellung der Hypothesen des Untersuchungsmodells ............................................................ 171 Abbildung 35: Untersuchungsgang der Führungskräftestudie für das Messund Strukturmodell ................................................................. 173 Abbildung 36: Ablaufmodell induktiver Kategorienbildung .......................... 195 Abbildung 37: Eingesetzte statistische Verfahren der Führungskräftestudie.. 206 Abbildung 38: Deskriptive Statistik der Ablehnung zu Outcome und Intention .................................................................................. 212 Abbildung 39: Deskriptive Statistik der Zustimmung zu Outcome und Intention .................................................................................. 212 Abbildung 40: Berchnungsmodell auf der Grundlage der TPB ...................... 215 Abbildung 41: Gesamtmodell der kausalanalytischen Prüfung ...................... 217

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1:  Tabelle 2:  Tabelle 3:  Tabelle 4:  Tabelle 5: 

Tabelle 6:  Tabelle 7:  Tabelle 8:  Tabelle 9:  Tabelle 10:  Tabelle 11:  Tabelle 12:  Tabelle 13:  Tabelle 14:  Tabelle 15:  Tabelle 16:  Tabelle 17:  Tabelle 18: 

Tabelle 19: 

Fragestellung und Untersuchungsfokus .................................... 19  Grundlegende Annahmen des pathogenetischen und salutogenetischen Modells ........................................................ 35  Klassifikation von Typen von Nudges ...................................... 50  Merkmale der Arbeitssituation mit förderlicher Wirkung auf personale Ressourcen (SOC). ............................................. 64  Perspektiven des ökonomischen Nutzens betrieblicher Gesundheitsförderung und mögliche Indikatoren für die Effizienzanalyse ...................................................................... 126  Quan und Qual Techniken im Untersuchungsdesign .............. 164  Übersicht der verwendeten Konstrukte im Untersuchungsgang................................................................. 178  Ergebnisse der Analyse zum Konstrukt „Einstellung“ ........... 179  Ergebnisse der Analyse zum Konstrukt „Bewertung der Präventionsmaßnahmen“ ........................................................ 180  Ergebnisse der Analyse zum Konstrukt „Lebensstiländerung“ ............................................................. 181  Deskriptive Statistik zur Bewertung des Lebensstils bzw. Wohlbefindens von Führungskräften ...................................... 182  Ergebnisse der Analyse zum Konstrukt „soziale Norm“. ....... 182  Ergebnisse der Analyse zum Konstrukt „subjektive Norm“ ... 183  Ergebnisse der Analyse zum Konstrukt „Intention“ ............... 184  Ergebnisse der Analyse zum Konstrukt „wahrgenommene Verhaltenskontrolle“. .............................................................. 185  Fragebogenentwicklung: Erfasste Konstrukte und verwendete Items .................................................................... 189  Personengruppe, Anzahl und Charakteristika der Experteninterviews ................................................................. 194  Übersicht der Kategorie „Mehrtägige Präventionsmaßnahmen im stationären Setting (Ergebnisse der Experteninterviews). ......................................................... 196  Übersicht der Kategorie „Entscheidungsarchitektur/ Nudges“ (Ergebnisse der Experteninterviews) ....................... 197 

XVIII Tabelle 20:  Tabelle 21:  Tabelle 22:  Tabelle 23:  Tabelle 24:  Tabelle 25:  Tabelle 26: 

Tabelle 27:  Tabelle 28: 

Tabelle 29:  Tabelle 30:  Tabelle 31:  Tabelle 32:  Tabelle 33:  Tabelle 34: 

Tabellenverzeichnis

Merkmale der beruflichen Situation der befragten Führungskräfte ........................................................................ 201  Betriebliche Ressourcen von Führungskräften ....................... 202  Beurteilung von Aspekten einer gesunden Lebensführung..... 203  Motivationale Aspekte einer Lebensstilmodifikation ............. 204  Zusammenfassung der Hypothesenprüfung ............................ 210  Fördernde und hemmende Determinanten für die Inanspruchnahme betrieblicher Präventionsmaßnahmen ........ 221  Fördernde und hemmende Determinanten für die Inanspruchnahme eigenfinanzierter betrieblicher Präventionsmaßnahmen .......................................................... 223  Nudges und Angebotskomponenten als Anreiz für zukünftige betrieblich finanzierte Vorsorgemaßnahmen ........ 225  Nudges und Angebotskomponenten als Anreiz für zukünftige betrieblich eigenfinanzierte Vorsorgemaßnahmen .............................................................. 226  Nudges zur Änderung des Lebensstils im Zusammenhang der Intention einer erneuten Teilnahme .................................. 228  Nudges zur Änderung des Lebensstils im Zusammenhang der Intention einer erneuten eigenfinanzierten Teilnahme ...... 230  Wunschleistungen präventiver Gesundheitsangebote im stationären Setting .................................................................. 235  Wichtigkeit von Angebotskomponenten im Vorfeld der Verwendung betrieblicher Präventionsprogramme................. 238  Zufriedenheit von Angebotskomponenten betrieblicher Präventionsprogramme nach Inanspruchnahme ..................... 239  Nutzungsbereitschaft von Gesundheitsangeboten für Führungskräfte ........................................................................ 242 

Abkürzungsverzeichnis

α ABI Abs. ArbMedVV ArbSchG AGS AMOS AOK ASiG ASU ArbStättV BAuA BDA BEM BG ETEM BGB BGF BGHW BGM BGW BIBB BIP BIT BKK BMA BMAS BMBF BMC BMG BMI BMWi bspw. BZgA bzw.

Cronbach‘s Alpha Arbeitsbewältigungsindex Absatz Verordnung zur Arbeitsmedizinischen Vorsorge Arbeitsschutzgesetzt Arbeitsschutz- und Gesundheitsschutz Analysis of MOment Structures Allgemeine Ortskrankenkasse Arbeitssicherheitsgesetzt Arbeitsmedizin Sozialmedizin Umweltmedizin Arbeitsstättenverordnung Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände Betriebliches Eingliederungsmanagement Berufsgenossenschaft Energie Textil Elektro Medienerzeugnisse Bürgerliches Gesetzbuch Betriebliche Gesundheitsförderung Berufsgenossenschaft Handel und Warendistribution Betriebliches Gesundheitsmanagement Berufsgenossenschaft für Gesundheitsdienst und Wohlfahrtspflege Bundesinstituts für Berufsbildung Bruttoinlandsprodukt Behavioural Insights Team Belastungs-Beanspruchungskonzept Bundesministerium für Arbeit und Sozialordnung, seit 2002 BMAS Bundesministerium für Arbeit und Soziales Bundesministerium für Bildung und Forschung BioMed Central Bundesministerium für Gesundheit Body Mass Index Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie beispielsweise Bundeszentrale für gesundheitliche Aufklärung beziehungsweise

XX ca. CC CMIN COR CPS CSR DAK df DIW DGFP DGAUM DGB DGE DGFP DGUV DIN DLR Eds. EFQM EG EN ENBGF ENWHP ERI EStG et al. etc. EU EU-OSHA e.V. f. ff. FHKG GDA GKV GRD GRR HoL

Abkürzungsverzeichnis

circa Corporate Citizenship Chi2 Conservation of Resources Theory Cyber-Physische Systeme Corporate Social Responsibility Deutsche Angestellten Krankenkasse Freiheitsgrade Deutsches Institut für Wirtschaftsforschung Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. Deutsche Gesellschaft für Arbeitsmedizin und Umweltmedizin Deutscher Gewerkschaftsbund Deutschen Gesellschaft für Ernährung Deutsche Gesellschaft für Personalführung Deutsche gesetzliche Unfallversicherung Deutsches Institut für Normung e.V. Deutsches Zentrum für Luft- und Raumfahrt Editors European Foundation for Quality Management Europäische Gemeinschaft Europäische Norm Das Europäische Netzwerk für Betriebliche Gesundheitsförderung European Network for Workplace Health Promotion Efford-Reward-Imbalance-Modell Einkommenssteuergesetz et alii (Maskulinum), et aliae (Femininum) oder et alia (Neutrum) et cetera Europäische Union European Agency for Safety and Health at Work eingetragener Verein folgende fortfolgende Fragebogen zur Erfassung der habituellen körperlichen Gesundheit Gemeinsame Deutsche Arbeitsschutzstrategie Gesetzliche Krankenversicherung Generalisierte Widerstands-Ressourcendefizite/Generalized Resistance Deficit Generalisierte Widerstandsressourcen/Generalized Resistance Resource Health-oriented Leadership

Abkürzungsverzeichnis

IAB IBBK ifaa IGA ISF ISO ISSA IVSS JDC JDCS Kcal KFA KHK KoSMaS λ Mio. Mrd. M N Nr. OECD p PAPM PDAC PMT PrävG PWC QMK Qual Quan r REFA RHIA rho RMSEA ROI ROP

XXI

Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung Integrative Belastungs-Beanspruchungs-Konzept für individualisierte Arbeitsbedingungen Institut für angewandte Arbeitswissenschaft Initiative Gesundheit und Arbeit Institut für Sozialwissenschaftliche Forschung e.V. International Organization for Standardization/Internationale Organisation für Normung International Social Security Association Internationale Vereinigung für Soziale Sicherheit Job-Demand-Control Job-Demand-Control-Support Kilokalorie Konfirmatorische Faktorenanalyse koronare Herzkrankheiten Koordinierungsstelle der Managementsystemnormung Eigenwert des Faktors Millionen Milliarde Mittelwert Anzahl der Fälle in einer Stichprobe Nummer Organisation for Economic Co-operation and Development Signifikanz Precaution Adoptions Process Model Plan Do Act Check Protection Motivation Theory Präventionsgesetz PricewaterhouseCoopers Quadrierte Multiple Korrelation (Squared Multiple Correlation) Qualitativ Quantitativ Korrelationskoeffizient nach Bravais-Pearson Rechtsausschuss für Arbeitszeitermittlung Regulationshindernisse in der Arbeitstätigkeit Rangkorrelationskoeffizient nach Spearman Root-Mean-Square-Error of Approximation Return on Investment Return on Prevention

XXII SCOHS SD SGB SGM SMI SOC SPSS SRMR SUB SROI TBS TCM TPB TRA TTM u.a. VDBW Vol. WAI WHO WIdO WLB WVK WZB χ2 z.B.

Abkürzungsverzeichnis

Social Capital and Occupational Health Standard Standardabweichung Sozialgesetzbuch Strukturgleichungsmodell Stressmanagement Intervention Sense of Coherence Statistical Package for the Social Sciences Standardized Root Mean Square Residual Sozialwissenschaften und Berufspraxis Social Return on Investment Tätigkeitsbewertungssystems für geistige Arbeit Traditionelle Chinesische Medizin Theory of Planned Bebavior Theory of Reasoned Action Transtheoretical Model unter anderem Verband Deutscher Betriebs- und Werksärzte e.V. Volume Work Ability Index Weltgesundheitsorganisation Wissenschaftliches Institut der AOK Work Life Balance wahrgenommene Verhaltenskontrolle Wissenschaftszentrum Berlin für Sozialforschung Chi-Quadrat Wert zum Beispiel

Zur besseren Lesbarkeit 1. wurden wissenschaftliche oder verschieden definierte Begriffe in vereinfachter Form bezeichnet wie „psychische Ermüdung“ als „Ermüdung“, „psychische Stressoren“ als „Stressoren“ oder „psychische Beanspruchungsfolgen“ als „Beanspruchungsfolge“ dargestellt. 2. wurden bei Begriffen, bei denen es um eine Person geht (z.B. Beschäftigte, Mitarbeiter) auf die weibliche Form verzichtet. Es sind also immer sowohl Frauen als auch Männer gemeint, wenn die männliche Form verwendet und auf Menschen/Personen Bezug genommen wird.

1 Einleitung

Menschen bewegen sich heute in einer komplexen, global vernetzten und dynamischen Arbeitswelt. Prozesse wie Globalisierung, Liberalisierung und Technisierung stehen seit den 1980er Jahren für einen fundamentalen und fortschreitenden Wandel der Arbeitswelt im 21. Jahrhundert. Herausforderungen und neue Anforderungen ergeben sich für Unternehmen aus der Länder-, Kulturund Zeitzonen übergreifenden Zusammenarbeit, aus Niedriglohnländern kommende Wettbewerbsprodukte oder der stetig steigenden Kundenanforderungen (Becker 2015: 2). Unmittelbar betroffen von diesen Veränderungsprozessen ist im besonderen Maße die psychische Gesundheit der Beschäftigten durch vielfältige arbeitsbedingte Belastungen und gesundheitliche Risikofaktoren. Die Weltgesundheitsorganisation (WHO Europa 2010) zählt zu den größten gesundheitlichen Gefahren des 21. Jahrhunderts insbesondere psychische Störungen durch chronische Stressbelastung und deren Folgen wie MuskelSkelett- oder Herz-Kreislauf-Erkrankungen (2010: 78) oder Angstzustände und Depressionen (2010: 90). Während psychische Erkrankungen vor 20 Jahren noch eher bedeutungslos waren, sind sie heute die dritthäufigste Diagnosegruppe bei Arbeitsunfähigkeit und fallen mit 36 Krankheitstagen dreimal so hoch wie andere Erkrankungen mit 12 Tagen in Deutschland aus (Knieps & Pfaff 2016: 47-59). Arbeitsunfähigkeitstage führen zu einer ausfallenden Bruttowertschöpfung von 103 Mrd. Euro sowie zu volkswirtschaftlichen Produktionsausfallkosten von 59 Mrd. Euro an Lohnkosten in Deutschland (BMAS 2013a: 2). Davon sind 8,3 Mrd. Euro an Produktionsausfallkosten und an Bruttowertschöpfung 13,1 Mrd. Euro auf psychische Erkrankungen zurückzuführen (BMAS 2014: 44). Auch zählen psychische Belastungen mittlerweile zu den meist genannten Ursachen für Frühverrentungen mit einem Durchschnittsalter von 48,3 Jahren bei Betroffenen in Deutschland (BMAS 2013a: 2). Die neue Arbeitswelt erzeugt einen „gewaltigen Nachholbedarf mit Blick auf Schutz und Förderung von Gesundheit“ (Badura & Walter 2014: 150). Lösungsansätze, um psychischen Belastungen entgegenzuwirken, umfassen Konzepte zur Verhaltensänderung von Menschen im Hinblick auf den Lebensstil sowie der Schaffung von Maßnahmen zur Gesundheitsförderung im Setting Betrieb und dem privaten Umfeld bezüglich sozioökonomischer Determinanten von Gesundheit (z.B. Einkommensniveau und -sicherheit) (WHO 2010: 72-79).

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2018 S. U. Rochnowski, Gesundheitsmanagement als personale Ressource der Lebensstilmodifikation, Entrepreneurial Management und Standortentwicklung, https://doi.org/10.1007/978-3-658-23569-7_1

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1 Einleitung

In den letzten Jahrzehnten hat ferner die Veränderung des Lebensstils und damit einhergehend verhaltensbedingte Risikofaktoren (z.B. Bluthochdruck, Tabak- und schädlicher Alkoholkonsum, Übergewicht, ungesunde Ernährung, Bewegungsmangel) der Bevölkerung zu 60 Prozent der Krankheitslast in der europäischen Region der Weltgesundheitsorganisation geführt (WHO Europa 2010: 43f.). Hieraus resultieren hohe Kosten für die Gesellschaft in verschiedenen Ländern und betragen zwischen 0,02 und 6,77 Prozent des Bruttoinlandsprodukts (BIP) (WHO Europa 2010: 78). Sowohl lebensstilbedingte als auch neuronale Erkrankungen stehen in direktem Zusammenhang mit hohen wirtschaftlichen Risiken für Unternehmen durch Absentismus und zunehmend Präsentismus. Überdies belasten diese Erkrankungen tiefgreifend und dauerhaft Sozialversicherungsträger durch steigende Fehltage oder Therapiekosten in Deutschland (u.a. Deutsche Angestellten Krankenkasse (DAK) 2015, Bundesministerium für Arbeit und Soziales (BMAS) et al. 2013, Betriebskrankenkasse (BKK) Bundesverband 2012). Präventive Maßnahmen können helfen, Krankenkosten zu reduzieren sowie die Gesundheits- und Arbeitsqualität zu verbessern (Müller 2010: 2). Prävention ist daher ein zentrales Aktionsfeld für Akteure im Gesundheitssystem und der Wirtschaft. Im Juli 2015 ist das Präventionsgesetz (PrävG), das Gesetz zur Stärkung der Gesundheitsförderung und der Prävention, in Deutschland in Kraft getreten. Erklärtes Ziel ist, die Stärkung der Mitarbeitergesundheit und eine bessere Vernetzung der beteiligten Akteure wie Betriebsärzte oder Sozialversicherungsträger im Setting Betrieb (App et al. 2016: 1ff.). Ferner soll das betriebliche Gesundheitsmanagement (BGM) durch das PrävG langfristig gefördert und professionalisiert werden (Burger 2017: 578). BGM umfasst neben organisationalen und rechtlich verankerten Maßnahmen (betriebliches Eingliederungsmanagement (BEM), § 84 Abs. 2 SGB IX, technischer und sozialer Arbeitsschutz (ArbSchG)) somit verstärkt mitarbeiterbezogene, verhaltenspräventive Maßnahmen und Programme, die langfristig dazu beitragen, Risikoverhalten (z.B. Suchtverhalten wie Rauchen) zu minimieren und Gesundheitskompetenz zu fördern. Über Kooperationen mit Heilbädern und Kurorten1 können Unternehmen in Deutschland mit langfristig ausgelegten verhaltenstherapeutischen Programmen eine Kombination zwischen Arbeits- und Urlaubsort zur Stärkung der Mitarbeitergesundheit schaffen (Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (BMWi) 2011a: 12f.). Heilbäder und Kurorte sind aufgrund ihrer hohen medizinischen Kompetenz zur Förderung und Anwendung verhaltenstherapeutischer 1

Im weiteren Verlauf der Arbeit wird synonym der Begriff „stationäres Setting“ verwendet.

1.1 Problemhintergrund und -aktualität auf Seiten der Praxis und der Forschung

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Interventionen der Bewegung, Ernährung und Entspannung im Rahmen von Maßnahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung prädestiniert (Müller 2010: 6). Einen rechtlichen Rahmen für die Angebotsgestaltung für Aktivitäten zum BGM bietet der Präventionsleitfaden des GKV-Spitzenverbands (2014: 59-65) nach § 20a Sozialgesetzbuch (SGB) V. Unternehmen können über ein BGM so ein wirksames Führungsinstrument durch Kulturentwicklung aufbauen als Ausdruck „betrieblicher Modernität im Umgang mit den Humanressourcen“ (Pfaff et al. 2008: 18). Die vorliegende Arbeit thematisiert erstmals wissenschaftlich die Schnittstelle zwischen betrieblichem und stationärem Setting in Deutschland für verhaltensbedingte Interventionen und deren Potentiale in Bezug auf eine Änderung des Lebensstils von Führungskräften. Dabei werden verschiedene Forschungsdisziplinen der Wirtschafts- und Sozialwissenschaft sowie als Querschnittsfunktion die Gesundheitspsychologie und -soziologie (u.a. Theorien von Krankheitsprävention und Gesundheitsförderung, Salutologie), die Arbeitswissenschaft und -medizin (u.a. psychische und psychosomatische Gesundheit in der Arbeit) sowie die strategische Managementforschung (u.a. Personal- und Gesundheitsmanagement) miteinander verknüpft. Somit besitzt diese Arbeit eine hohe wissenschaftliche und praktische Relevanz.

1.1 Problemhintergrund und -aktualität auf Seiten der Praxis und der Forschung Sowohl in der praktischen als auch in der wissenschaftlichen Diskussion um wettbewerbsfähige Organisationsformen im Industrie 4.0-Zeitalter haben Erhalt und Wiederherstellung der Beschäftigungsfähigkeit2 im Allgemeinen und ein integriertes Gesundheitsmanagement3 im Besonderen im letzten Jahrzehnt zunehmende Aufmerksamkeit erfahren4. Die Notwendigkeit gesundheitsförderlicher Organisationsstrukturen und Arbeitsprozesse (Verhältnisprävention) wird vor dem Hintergrund veränderter gesellschaftspolitischer, technischer und struktureller Rahmenbedingungen und der Eigenverantwortung von gesundheitsori-

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vgl. dazu Tempel & Ilmarinen (2013: 40ff.) „Haus der Arbeitsfähigkeit“ Indikatoren des Zusammenwirkens von Mensch und Arbeitsplatz. vgl. dazu Grad der Verankerung im Unternehmen z.B. Armutat et al. (2014: 13-21). vgl. dazu z.B. Badura et al. (2012): die Autoren beleuchten im Rahmen des FehlzeitenReports 2012 Gesundheit in der flexiblen Arbeitswelt, dessen Chancen und Risiken aus Unternehmenssicht und stellen Bewältigungsstrategie für Mitarbeiter vor.

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1 Einleitung

entiertem Verhalten von Mitarbeitern auch über den Arbeitsplatz (Verhaltensprävention) hinaus begründet. Ein betriebliches Gesundheitsmanagement fungiert heutzutage häufig als Managementstrategie in Profitunternehmen und wird vor allem systematisch und langfristig in Großunternehmen umgesetzt (Altgeld 2014: 300). Nach Keller & Price (2011: 14) sind Unternehmen, die sowohl leistungs- als auch gesundheitsorientiert agieren, messbar erfolgreicher als Unternehmen, die sich entweder nur auf Leistung oder Gesundheit konzentrieren. Beck et al. (2015: 343) konstatieren für Unternehmen mit mehr als 250 Mitarbeitern5 einen Umsetzungsgrad von 97 Prozent in Deutschland. Einen Marktüberblick in Deutschland über das Engagement zum BGM liefert seit 2011 jährlich der Corporate Health Award und ferner über 700 Unternehmen, die als Studienteilnehmer zum Gesundheitsmanagement hier seit 2009 fungieren (EuPD Research 2016: 6). Gesundheit wird dabei als betriebliche Querschnittsfunktion und ganzheitlich über alle Prozesse verankert (EuPD Research 2014: 24). Vorteile sehen besonders börsennotierte Konzerne in der Außendarstellung für Rekrutierungsaktivitäten oder um Nachhaltigkeitsindizes positiv zu beeinflussen (Becker et al. 2012: 13). Jedoch konkrete Beweggründe für die Implementierung freiwilliger Interventionen der Prävention und Gesundheitsforderung mit verhältnis- und verhaltenspräventiven Maßnahmen sind wissenschaftlich nicht hinreichend geklärt (Ahrens 2016: 795). Die European Agency for Safety and Health at Work (EUOSHA 2012) erfasst in einer systematischen Literatur Review vielfältige motivationale Faktoren der BGF wie Verbesserung der Arbeitszufriedenheit und Mitarbeiterbindung oder die Evidenz für den ökonomischen Nutzen von Maßnahmen durch indirekte Effekte in Form einer höheren Kundenzufriedenheit. Eine qualitative Studie von 20 Führungskräften aus 19 schwedischen Unternehmen identifizierte als primäres Motiv die Erfüllung rechtlicher Anforderungen aus dem Arbeits- und Gesundheitsschutz (Martinsson et al. 2016). Eine junge interdisziplinäre wissenschaftliche Disziplin ist die Sozialkapitalforschung6 von Badura et al. (2013, 2008b). Sie verknüpft die Soziologie, Geisteswissenschaft und Betriebswirtschaft auf dem Gebiet der Forschung zum betrieblichen Gesundheitsmanagement. Untersuchungen gehen dabei der Frage nach, inwieweit organisationale Rahmenfaktoren (Arbeitsbedingungen und 5 6

2015 existierten insgesamt rund 3,47 Millionen Unternehmen in Deutschland; davon haben 14.217 Betriebe (Stand Oktober 2016) mehr als 250 Mitarbeiter sozialversicherungspflichtig beschäftigt (Statista 2017). Sozialkapital umfasst einen immateriellen Vermögenswert (u.a. Netzwerk- oder Führungskapital), der auf die Gesundheit der Organisationsmitglieder und das Betriebsergebnis Einfluss nimmt Badura et al. 2013: 49).

1.1 Problemhintergrund und -aktualität auf Seiten der Praxis und der Forschung

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Qualifikation der Beschäftigten) und Sozialkomponenten7 (Netzwerk-, Führungs-, Überzeugungs- und Wertekapital) auf das psychische und körperliche Wohlbefinden von Mitarbeitern Einfluss nehmen, mit Folgen für die Leistungsfähigkeit von Beschäftigten, einer Abteilung oder eines ganzen Betriebs. Ergebnisse umfassen Frühindikatoren zur Gesundheit von Mitarbeitern (z.B. psychisches und physisches Befinden, Work Life Balance) und Spätindikatoren betrachten die unternehmerische Ebene (z.B. Fehlzeiten, Fluktuation, Präsentismus). Insbesondere die Spätindikatoren dienen heutzutage als Rechtfertigung für die Implementierung eines BGM (Badura et al. 2013: 58f.). Baumanns (2009) zeigte in Fallstudien auf, dass sozialkapitalbezogene Aspekte einen wesentlichen Einfluss auf Früh- und Spätindikatoren aufweisen. Die Vielfalt an unternehmerischen Beweggründen für Maßnahmen der Gesundheitsförderung schließt auf die komplexe Verflechtung der individuellen und der organisatorisch-kontextuellen Ebene von Gesundheit im Unternehmen als auch der Wechselwirkungen, die zwischen Mitarbeitern und deren beruflichen Kontextbedingungen bestehen (Armutat et al. 2014: 22). Eine ganzheitliche Perspektive im Gesundheitsmanagement ist essentiell für die Implementierung von Präventionsangeboten für Beschäftigte im Betrieb, besonders da sie einen relevanten Anteil ihrer Zeit am Arbeitsplatz verbringen (Burger & Scheer 2017: 578). Im Vordergrund stehen häufig Investitionen in verhältnispräventive Maßnahmen für Unternehmen, da der Gesundheitszustand der zu circa 95 Prozent anwesenden Belegschaft das größte Potential für Interventionen bietet und die Wettbewerbsfähigkeit sichert (Badura 2013: 12). Somit liegt die Fokussierung der Aktivitäten zur Prävention und Gesundheitsförderung auf der unternehmerischen „Nutzungsarbeitszeit“ für Mitarbeiter und der Instrumenteneinsatz im BGM ist begrenzt (Burger & Scheer 2017: 578). Gesellschaftliche Entwicklungen als auch betriebliche Erfordernisse bedingen heutzutage eine erweiterte Perspektive auf die Gesundheit von Mitarbeitern. Der Ansatz „Enhealthment“8 im BGM zielt auf die Stärkung der Gesundheit von 7

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vgl. hierzu u.a. die Sozialkapitaltheorien von Bourdieu (1986, 1997) zum Begriff „Habitus“ (z.B. Werte, Einstellungen und soziale Normen) als Ergebnis der Sozialisation eines Individuums, die für eine bestimmte soziale Klasse typisch ist; darüber hinaus verbessern laut Coleman (1988, 1990) rationale Akteure ihre eigenen Ressourcen durch Kooperation mit anderen Akteuren, dies bedingt wiederum einen gegenseitigen Vorschuss an Vertrauen und letztlich die Theorie von Putmann (1995, 2000), demnach besitzt Sozialkapital in sozialen Netzwerken einen Wert, dessen kollektiver Charakter dadurch erkennbar wird, dass Akteure in Netzwerken Handlungen durchführen, die für alle bedeutsam sind. „Enhealthment ist ein ganzheitlicher und salutogener Ansatz, der Gesundheitskompetenz und eigenverantwortliches gesundheitsbewusstes Handeln systematisch stärkt. Bedarfs- und lösungsorientiert wird Hilfe zur Selbsthilfe im Setting Betrieb angeboten und der Mensch bei Bedarf in geeignete Gesundheitsangebote gelotst“ (Burger & Scheer 2017: 578).

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1 Einleitung

Mitarbeitern durch Aktivierung zu gesundheitsbewusstem Verhalten (Enablement) und eigenverantwortlichem Handeln (Enhancement/Empowerment) (Burger & Scheer 2017: 578f.). Damit Beschäftigte diesen ganzheitlichen und salutogenen Ansatz der Gesundheitskompetenz (vgl. Kapitel 2.4.1) entwickeln können, sind wirksame verhaltenspräventive Maßnahmen erforderlich, die jedoch häufig in Betrieben nicht zur Verfügung stehen. Auf der anderen Seite lässt die Gesundheitskultur in Unternehmen vielfach eine Ansprache psychischer Probleme besonders bei Führungskräften kaum zu (Zimber et al. 2017). Dadurch wird der einzelne Beschäftigte mit seinen gesundheitlichen Bedürfnissen nicht als Ganzes betrachtet, sondern segmentiert und auf seine Rolle als Mitarbeiter im BGM reduziert. Initiierte Gesundheitsmaßnahmen unterliegen folglich dem „Gießkannenprinzip“ und sind weder zielgerichtet noch berücksichtigen sie individuell den gesundheitlichen Bedarf der Belegschaft über Arbeitsbedingungen hinaus. (Burger & Scheer 2017: 578) Ein weiteres Problemfeld ist die Tatsache, dass Mitarbeiter ihre Gesundheit als Privatsache ansehen, so dass Unternehmen über den tatsächlichen Gesundheitszustand keine Informationen vorliegen (Badura & Steinke 2011: 15). Auf der anderen Seite werden stressauslösende Bedingungen eher im individuellen Lebensstil, der Einstellung und dem Verhalten von Menschen als in den Arbeitsbedingungen gesehen (Karasek 1992), so dass Arbeitgeber die psychische Gesundheit in der Verantwortung der Beschäftigten sehen. Ferner werden die physischen als auch die psychischen gesundheitlichen Gefahren am Arbeitsplatz im Rahmen einer gesetzlich vorgeschriebenen Gefährdungsbeurteilung von Unternehmen noch zu selten analysiert (Lohmann-Haislah 2012). Die wenig verfügbaren medizinischen Daten zum Gesundheitszustand von Führungskräften in der Literatur sind daher häufig von externen Dienstleistern und Klinikeinrichtungen im Rahmen von Gesundheits-Check-ups generiert (Schönwitz 2004). Veröffentlichungen zeigen vielfältig Defizite aufgrund heterogener Daten und der subjektiven Einschätzungen von Managern9 und lassen somit kaum generalisierte Rückschlüsse auf Wohlbefinden und Gesundheitszustand zu (Zimber et al. 2017, Alpers 2009, Pfeiffer et al. 2001). Ursächlich hierfür ist, dass personenbezogene Gesundheitsdaten (vgl. hierzu §§ 4, 32, 28 Abs. 6, 7 Bundesdatenschutzgesetz) oder auch Lebensstilaspekte im Rahmen einer Anamnese zwar erhoben werden (können), aber aus Datenschutz vom Arzt nicht weitergegeben werden. Auf betrieblicher Ebene können eingeschränkt Daten zum Gesundheitszustand von Beschäftigten durch die Betriebsmedizin erhoben werden. Das Ar9

Der Begriff „Manager“ wird in dieser Arbeit synonym mit „Führungskraft“ verwendet.

1.1 Problemhintergrund und -aktualität auf Seiten der Praxis und der Forschung

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beitsschutzgesetz (ArbSchG) umfasst hierzu die Verordnung der arbeitsmedizinischen Vorsorge (ArbMedVV). Darin verankert ist die Sorgfaltspflicht des Arbeitgebers, für eine angemessene arbeitsmedizinische Vorsorge10 aller beschäftigten Mitarbeiter zu sorgen (§ 3 ArbMedVV). Dabei wird in Abhängigkeit von einer (psychischen) Gefährdung am Arbeitsplatz zwischen arbeitsmedizinischen Pflicht-, Angebots- und Wunschuntersuchungen für Beschäftigte unterschieden (§ 4 ArbMedVV). Basierend auf der Sozialkapitalforschung11 von Badura et al. (2013, 2008) können die aus einer arbeitsmedizinischen Vorsorge gewonnenen Daten lediglich als Basis zur Implementierung von personengruppenspezifischen, gesundheitsförderlichen Maßnahmen im Unternehmen dienen. Die gesundheitsförderliche Wirkung bewegungstherapeutischer Einzelmaßnahmen (z.B. Rückenkurse) für Mitarbeiter im Setting Betrieb ist inzwischen in zahlreichen Studien wissenschaftlich belegt (u.a. Homann & Hedtmann 2017, Haas 2016, Bräunig et al. 2015, Badura et al. 2008a, Bamberg 2006, Demmer 1992). Häufig weisen solche Studien methodische Mängel hinsichtlich Design, fehlender Kontrollgruppe oder einen zu kurzen Beobachtungszeitraum auf (Pieter & Wolf 2014, Shepard 1996). Ebenso Befunde aus Metaanalysen zur Wirksamkeit präventiver Interventionen in Unternehmen sind nicht eindeutig (vgl. hierzu u.a. Pieper & Schröer 2015, Pieter & Wolf 2014, Rongen et al. 2013, Shephard 1996). Auch hinsichtlich des ökonomischen Nutzens sind derzeit keine eindeutigen Aussagen für Gesundheitsmaßnahmen möglich (Ahrens 2016). Gesundheitsökonomische Reviews nach Return of Investment (ROI) von 1:5 bis 1:10,1 (Walter et al. 2011) als Rendite von Investitionsmaßnahmen für Unternehmen kritisieren Glöde & Ducki (2011: 131) als „wundersame Geldvermehrung“. Ursächlich hierfür ist eine fehlende Aussagekraft bisheriger ökonomischer Evaluationsstudien hinsichtlich gesundheitsförderlicher Maßnahmen, die auf eine uneinheitliche und wenig transparente Bewertungsmethode zurückzuführen sind (Ahrens 2016). Die aktuelle Fachdiskussion im BGM ist durch konzeptionelle Ansätze der Gesundheitsförderung von Mitarbeitern und Methodenfragen geprägt (Burger & Scheer 2017: 578). Jedoch besteht seitens von Unternehmen in Deutschland die 10

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Zielsetzung der arbeitsmedizinischen Vorsorge ist die Erkennung und Verhütung arbeitsbedingter Erkrankungen, der Erhalt der Beschäftigungsfähigkeit und die Fortentwicklung des betrieblichen Gesundheitszustands von Beschäftigten am Arbeitsplatz (§ 1 ArbMedVV). Solch eine Untersuchung umfasst grundsätzlich ein ärztliches Beratungsgespräch mit Anamnese, einschließlich einer Arbeitsanamnese. Eine körperliche Untersuchung ist nur möglich, wenn die Einwilligung des Arbeitnehmers vorliegt und dies für eine individuelle Beratung erforderlich ist (§ 2 Abs. 1 Nr. 3 ArbMedVV). vgl. hierzu auch Rixgens (2008), der in seiner Forschung zum Bielefelder Sozialkapitalmodell weitere Variablen wie berufliche Position, Alter und Geschlecht betrachtet.

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1 Einleitung

Forderung einer grundlegenden Evaluation ganzheitlicher – im Sinne von Bewegung, Entspannung und Ernährung – Interventionen zur betrieblichen Gesundheitsförderung mit fundierten Wirksamkeitsnachweisen (Nolting 1997: 79). Eine Evidenzbasierung solcher primärpräventiver Gesundheitsprogramme – nach Kenntnis der Autorin – konnte erstmals im Rahmen einer Längsschnittstudie über den Zeitraum von acht Jahren mit 2.252 Probanden im stationären Setting (vgl. Kapitel 4.3) nachgewiesen werden (Witzel et al. 2010). Die empirische Untersuchung im Rahmen dieser Arbeit (vgl. Kapitel 7) wird deshalb aus einem interdisziplinären Blickwinkel verschiedener wissenschaftlicher Forschungsstränge an der Schnittstelle von Maßnahmen der Prävention und Gesundheitsförderung für Beschäftigte im betrieblichen und stationären Setting für das Subjekt der Führungskraft analysiert. Führungskräfte übernehmen in einem besonderen Maße Verantwortung für unterstellte Mitarbeiter und ebenso für die Sicherung von Wettbewerbsfähigkeit und Umsetzung unternehmerischer Zielsetzungen (Yukl 2010, Cangemini et al. 2008). Die Erwartungshaltung, dass Führungskräfte stets effizient sind und „perfekt funktionieren“, nimmt weiter zu. (Sedlacek 2001: 11ff.). Der Erhalt der Leistungsfähigkeit der Führungsebene ist deshalb ein Schlüsselfaktor für den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens (Cangemini et al. 2008: 1027) und kann über eine ausgeglichene Work Life Balance (WLB) auf Dauer sichergestellt werden (Au & Sohn 2017: 68). Arbeitsbedingungen in Unternehmen stellen heutzutage jedoch vielfach ein „auszehrendes“ Arbeitsumfeld, in der Form der „individualisierten“, „ungerechten“, „frustrierenden“, „egomanischen“, „uniformen“, „hektischen“ und „öffentlichen“ Organisation dar (Oelsnitz et al. 2014). Dieser organisationale Paradigmawechsel bringt „Leistungssubjekte“ hervor, die „Unternehmer ihrer selbst sind“ (Han 2015: 19) und die „Folgen des Zuviels“ resultieren in „Erschöpfung, Ermüdung und Erstickung“ (Han 2015: 13f.). Nach dem Philosophen und Kulturwissenschaftler Han (2015: 7f.) wird diese Entwicklung durch eine pathologisch neuronale Prägung des 21. Jahrhunderts der Gesellschaft verstärkt. Zahlreiche Fachmedien (z.B. Frankfurter Allgemeine Zeitung 15.09.2015, Harvard Business Manager 02/2014; Handelsblatt 20.06.2014, Bilanz 04.09.2013, Focus Online 30.08.2013) konstatieren in jüngster Zeit psychische Beanspruchungsfolgen als gesellschaftliches Problem, bedingt durch geänderte Arbeitsbedingungen und Lebensverhältnisse und stellen vielfach Führungskräfte in den Fokus der Betrachtung. Von Seiten der Führungskraft werden gesundheitliche Frühwarnzeichnen psychischer Erkrankungen vielfach nicht wahr- und/oder ernstgenommen (Zimber et al. 2017). Ferner unterscheiden sich psychische Belastungs- und Beanspruchungsfolgen der Füh-

1.1 Problemhintergrund und -aktualität auf Seiten der Praxis und der Forschung

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rungsebene wesentlich von denen ihrer unterstellten Mitarbeiter (Pangert & Schüpbach 2011). Führungskräfte sind in der aktuellen Organisations- und Managementforschung ein bedeutendes Untersuchungsobjekt. Jedoch wird die Führungsebene als Zielgruppe von Maßnahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung kaum in der wissenschaftlichen Betrachtung adressiert (Becker 2015: 2, Krampitz 2015: 167, Franke & Felfe 2011: 6). In der wissenschaftlichen Auseinandersetzung sind vordergründig Forschungsarbeiten zum Ansatz „Führung und Gesundheit“ oder Instrumente wie das Health-oriented Leadership Konzept (vgl. hierzu Franke & Felfe 2011), deren gesundheitsförderliche Faktoren und/oder Risiken ausschließlich in Bezug auf das Führungsverhalten, aufzufinden (u.a. Rigotti et al. 2014, Portuné 2014, Mourlane et al. 2013, Gregerson et al. 2011, Ducki & Felfe 2011, Orthmann et al. 2011, Prümper & Becker 2011, Zok 2011, Nyberg et al. 2009). Überdies werden gesundheitliche Beanspruchungsfolgen von Führungskräften aufgrund hoher beruflicher Überlastung in wissenschaftlichen Studien zur Work Life Balance (WLB) internationaler Top Manager (Hunziger 2004), monetäre Folgen infolge Burnout (Stock-Homburger & Bauer 2007), Belastungen aus der Führungsrolle (Holst et al. 2012, Lohmann-Haislah 2012, Steinke & Badura 2011) oder durch bedingungs- als auch personenbezogene Stressoren infolge eines unausgewogenen Verhältnisses zwischen Arbeit und Freizeit (Ohm & Strom 2001) oder zwischen Arbeit und Familie (Raida 2016) thematisiert, ohne jedoch konkrete Lösungsansätze für Gesundheitsrisiken aufzuzeigen. Ein Ansatz für ein präventives Konzept ist erstmals in der wissenschaftlichen Literatur bei Kühl (2016) durch das Modell der balanceorientierten Führung aus Selbstführung, WLB, Selbstreflektion, Führungskompetenz und Interessenmanagement zu finden. Voraussetzung ist, dass WLB als Paradigmawechsel im Management greift. „Das Verhalten von Führenden […] zeigt an, was tatsächlich bedeutsam ist und worauf man im Unternehmen Wert legt“ (Comelli & Rosenstiel 2001: 106). Verantwortungsbewusstsein ist ein elementares Merkmal einer kompetenten Führungskraft. Dies gilt im Besonderen hinsichtlich der eigenen Gesundheit und der Gesundheit der ihr anvertrauten Mitarbeiter. (Malik 1993: 61) Vor diesem Hintergrund kommt der Gesundheitskultur in Unternehmen eine hohe Bedeutung zu, die eine gesundheitsorientierte Selbstführung der Führungsebene über zielgerichtete Maßnahmen steuert und fördert. Für die Erklärung von Gesundheitsverhalten und -handeln sind Modelle in der Sozialforschung existent (Faltermaier 2005). Gesundheitsverhalten (vgl. Kapitel 2.4) umfasst alle Verhaltensweisen von Menschen, die nach wissen-

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1 Einleitung

schaftlichen epidemiologischen12 Erkenntnissen die Wahrscheinlichkeit erhöhen, der Vermeidung von Krankheiten oder der Erhaltung, Wiederherstellung oder Verbesserung der Gesundheit (Bundeszentrale für gesundheitliche Aufklärung (BZgA) 2015). Im wissenschaftlichen Diskurs sind zwei Modelltypen die kontinuierlichen Prädikationsmodelle und die dynamischen Stadienmodelle (vgl. Kapitel 2.4.2) existent, um Verhaltensweisen von Individuen zu untersuchen, die sich auf deren Gesundheit auswirken können (Sniehotta & Schwarzer 2003, Weinstein, Rothmann & Sutter 1998). Bezeichnend für die kontinuierlichen Modelle ist, dass sie für ein Verhalten und/oder eine Verhaltensänderung prädikativ dies einer Auswahl an bestimmten affektiven oder kognitiven Variablen wie Risikowahrnehmung, Selbstwirksamkeitserwartung oder Einstellungen zuschreiben. Je nach Ausprägung dieser Variablen befindet sich die Person auf einem Kontinuum der Verhaltenswahrscheinlichkeit, die maßgeblich die Handlungswahrscheinlichkeit beeinflusst (Knoll et al. 2011: 26, Schwarzer 2004: 39). Dynamische Stadienmodelle (oder auch Stufenmodelle) hingegen unterscheiden sich in Struktur und Aufbau von den kontinuierlichen Modellen und nehmen an, dass eine Person während ihrer Verhaltensänderung qualitativ unterschiedliche Phasen durchläuft. Diese Phasen berücksichtigen Aspekte der Informiertheit, Planung, Handlung, Entscheidungsfindung oder Aufrechterhaltung (Knoll et al. 2011: 27, Schwarzer 2004: 39f.). Beiden Modellen (vgl. Kapitel 2.4.2) liegen unterschiedliche Theorien zugrunde, die Schlüsselrisiken wie Rauchen oder Übergewicht als Auslöser für Verhaltensänderungen bei Individuen als Ansatzpunkte der Krankheitsprävention postulieren. Das zugrundeliegende Verständnis ist durch die biomedizinische Sichtweise (vgl. Kapitel 2.2) geprägt. Der salutogene Ansatz folgt dem biopsychosozialen Verständnis (vgl. Kapitel 2.2 und 2.3) und zielt auf die Stärkung und Aktivierung von Ressourcen bei Individuen zur Entwicklung von Gesundheitskompetenz. Die Theorie des geplanten Verhaltens (Theory of Planned Behavior (TPB), Ajzen 1985, 1991, 2005) zählt zu den kontinuierlichen Prädikationsmodellen (Knoll et al. 2011, Schwarzer 2004, DeJoy 1996) und zielt nicht auf eine Risikowahrnehmung der Verhaltensänderungen. 12

Epidemiologie bezeichnet die Lehre von der Häufigkeit und von den Determinanten gesundheitsbezogener Zustände und Ereignisse in einer Bevölkerung. Sie ist eine Forschungsmethodik zur Entwicklung von Grundlagenwissen hinsichtlich der evidenzbasierten Planung von Gesundheitsförderungsmaßnahmen. Ferner dient sie der Umsetzungsbegleitung und Evaluation, indem Wirkungen der Gesundheitsförderung untersucht werden, und ist eine Grundlage für die Gesundheitskommunikation und der Gesundheitsberichterstattung (Kuhn & Bolte 2017). Durch die Messung unterschiedlicher Dimensionen von Gesundheit (physischer und psychischer Gesundheit) ist sie u.a. wesentlich für das BGM und zur Prüfung der Zweckmäßigkeit bestimmter Interventionsverfahren (Badura et al. 1999a: 42).

1.1 Problemhintergrund und -aktualität auf Seiten der Praxis und der Forschung

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Die TPB wird in der Empirie (vgl. Kapitel 2.4.2) zur Untersuchung der Prädikatoren wie der Einstellung, der sozialen Norm/subjektiven Norm und der wahrgenommenen Verhaltenskontrolle für die Erklärung eines kausalen Zusammenhangs (vgl. Abb. 8) der Intention in Bezug auf eine erneute Inanspruchnahme mehrtägiger Präventionsmaßnahmen im stationären Setting der Führungskraft herangezogen. Als zentral angebotene Maßnahme der Primärprävention im Setting Betrieb zielt dieses ganzheitliche Gesundheitsangebot auf eine mögliche Verhaltensänderung von Führungskräften im Hinblick auf einen gesünderen Lebensstil. Zur Stärkung der Gesundheitskompetenz hinsichtlich der gesundheitlichen Eigenverantwortung soll der Führungsebene spezifisch und lösungsorientiert über (Gesundheits-)Angebote Unterstützung durch das Setting Betrieb angeboten werden. Hierfür wird die junge Forschungsdisziplin mit der Theorie des Nudging (Thaler & Sunstein 2009) angewendet (vgl. Kapitel 2.4.1). Sie versucht das Verhalten von Personen auf vorhersagbare Weise zu beeinflussen, ohne dabei auf Verbote und Gebote zurückzugreifen oder ökonomische Anreize zu verändern. Ferner soll durch die Schnittstellenbetrachtung der beteiligten Akteure eine Systematisierung interner und externe Ressourcen (vgl. Abb. 9) erfolgen, die wesentlich zur Aktivierung von Enhealthment im BGM beitragen kann. Die Forschungsarbeit erfährt eine hohe wissenschaftliche als auch praktische Relevanz, da sie erstmals die Säule der Verhaltensprävention im betrieblichen Gesundheitsmanagement an der Schnittstelle zur Gesundheitswirtschaft mit Akteuren von Heilbädern und Kurorten in Deutschland betrachtet. Der wissenschaftliche Diskurs zielt auf wechselseitige Lösungsansätze in der präventiven Gesundheitsvorsorge für die bisher hier kaum adressierte Zielgruppe der Führungskraft in der Forschung. Die empirische Betrachtung gesundheitsfördernder Maßnahmen und Nudges im stationären Setting sowie deren Potentiale gibt Aufschluss über personale Ressourcen zur Stärkung der Gesundheit durch die betriebliche Ebene. Zur Erreichung der Zielstellung einer langfristigen Steuerung von Gesundheitskompetenz ihrer Führungsebene hat die vorliegende quantitative Untersuchung erstmals Theorien der Verhaltenswissenschaft und ökonomik zur Bestimmung der zentralen Prädikatoren herangezogen. Neben Implikationen für die Wissenschaft und Unternehmenspraxis werden Interventionen für ein persönliches und nachhaltiges Gesundheitsmanagement aufgezeigt.

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1 Einleitung

1.2 Forschungsbedarf, Zielsetzung und Beitrag der Arbeit Im Ergebnis der gesichteten wissenschaftlichen Thematisierung der Betriebsperspektive von Gesundheitsmanagement ist grundsätzlich zu konstatieren, dass neben verhaltens- und arbeitsbedingten Risiken zunehmend die Organisation selbst als Risikofaktor in das Zentrum der betrieblichen Gesundheitspolitik13 rückt. Schirmer et al. (2014: 7ff.) sehen organisationale Risikofaktoren vor allem in Form einer „auszehrenden Organisation“ begründet, die auf individueller Führungsebene „ständige Selbstoptimierer“ infolge der Subjektivierung von Arbeit und Leistungszunahmen hervorbringt. Der Philosoph Han (2015: 22f.) postuliert „krank macht in Wirklichkeit nicht das Übermaß an Verantwortung und Initiative, sondern der Imperativ der Leistung als neues Gebot der spätmodernen Arbeitsgesellschaft“. „Mit dem Verschwinden der Entspannung verliere sich die ‚Gabe des Lauschens‘ und verschwinde die ‚Gemeinschaft der Lauschenden‘. […] Die ‚Gabe des Lauschens‘ beruht gerade auf der Fähigkeit zur tiefen, kontemplativen Aufmerksamkeit, zu der das hyperaktive Ego keinen Zugang hat“ (Han 2015: 28f.). Das 21. Jahrhundert der Arbeitswelt ist hierdurch vielfach neuronal (z.B. Depressionen, Burnout-Syndrom) geprägt und erfordert daher nicht nur auf organisatorischer Ebene, allgemein gesundheitsfördernde Maßnahmen einzuführen, sondern vielmehr zielgruppengenaue und individuelle Angebote auch settingübergreifend zu offerieren. Das Rollenverständnis der Führungskraft im BGM erstreckt sich auf die Einhaltung und Umsetzung gesetzlicher Vorschriften zum Arbeits- und Gesundheitsschutz sowie der Steuerung von Gesundheit über Fehlzeiten im Betrieb. Gesundheit als Führungsinstrument und ferner der Einsatz von freiwilligen Maßnahmen der Gesundheitsförderung zielen auf einen dauerhaften Erhalt des Gesundheitszustands mit Wirkung auf Leistungsfähigkeit und -bereitschaft von Mitarbeitern. Um wesentliche Aspekte der Gesundheitsförderung für Beschäftigte und vor allem bezogen auf das Forschungssubjekt der Führungsebene zielführend und umfassend zu analysieren, ist der Einbezug von drei Forschungsfeldern notwendig, welche nachfolgende Abbildung 1 veranschaulicht:

13

vgl. hierzu Badura et al. (2010: 1), wonach Unternehmen zunehmend die betriebliche Gesundheitspolitik als ein modernes Führungsinstrument zum Schutz und zur Förderung von Gesundheit der Mitarbeiter mit priorisierten Handlungsfeldern sehen.

13

1.2 Forschungsbedarf, Zielsetzung und Beitrag der Arbeit

Forschungsfeld 2

Einflussfaktoren

Forschungsfeld 1

Arbeitswelt: Betrieb

Interaktion der Settings

Lebenswelt: Familie, Freizeit

Auswirkungen Forschungsfeld 3

Abbildung 1:

Verortung des Themas zwischen verschiedenen Forschungsfeldern zur Gesundheitsförderung. (Eigene Darstellung).

Forschung, die sich mit dem Setting Betrieb im Bezugsrahmen von Gesundheitsförderung beschäftigt (Forschungsfeld 1), zielt auf Interventionsformen wie diagnostische Maßnahmen – differenziert nach freiwilligen Aktivitäten wie Auswertung von Fehlzeiten, Mitarbeiterbefragung oder Gesundheits-Check-ups und gesetzlich vorgeschriebenen Anforderungen wie die Durchführung einer Gefährdungsbeurteilung § 5 ArbSchG, Arbeitsplatzbegehung § 1 Arbeitssicherheitsgesetz (ASIG) –, Programmen im Rahmen von Maßnahmen zur Verhaltens- und Verhältnisprävention (u.a. Suchtprävention, Arbeitsumgebung und Ergonomie), Managementsystemen wie das BGM und die betriebliche Gesundheitspolitik (Pfaff et al. 2008). Die Gesundheitsförderung im Betrieb wird weiterhin durch Rahmenbedingungen der privaten Lebenswelt (z.B. Familie, Freunde) sowie dem gesundheitsbezogenen Verhalten des Individuums geprägt und beeinflusst (Forschungsfeld 1, Interaktion der Settings). Der nicht betriebliche lebensweltenbezogene Gesundheitsförderungsprozess14 gliedert sich in die Schritte „Vorbereitung“, „Nutzung/Aufbau von Strukturen“, „Analyse“, „Maßnahmenplanung“, „Umsetzung“ und „Evaluation“ und bezieht Beteiligte und Verantwortliche in der jeweiligen Lebenswelt (z.B. Schule, Sportverein) mit ein (GKV-Spitzen14

vgl. hierzu Kapitel 4: Gesundheitsförderung und Prävention in Lebenswelten nach § 20a SGB V aus dem Leitfaden Prävention in der Fassung vom 27. November 2017.

14

1 Einleitung

verband 201715: 28f.). Der Lernzyklus umfasst Qualitätskriterien zur kontinuierlichen Sensibilisierung, Partizipation, Empowerment und internen Öffentlichkeitsarbeit. Dieser schließt die arbeitswissenschaftliche Perspektive aus, so dass eine Schnittstellenbetrachtung weiterer Akteure der Gesundheitsförderung nicht zielführend für ein Gestaltungskonzept einer betrieblichen Intervention im stationären Setting ist. Einflussfaktoren auf das Forschungsfeld eins basieren einerseits auf Veränderungsprozessen, hervorgerufen durch Tertiarisierung, Informatisierung, Digitalisierung oder Subjektivierung von Arbeit. Auf der anderen Seite kommt in wachsendem Maße ein gesundheitsbeeinträchtigender Lebensstil der Belegschaft, der verhaltensbedingt durch Fehl- und Überernährung, Alltagsdrogen und zunehmendem Bewegungsmangel sowie durch chronische Stressbelastungen der Überlast aus der Interaktion der Settings Arbeits- und Lebenswelt hinzu (Forschungsfeld 2). Ein gesundheitsförderlicher Belastungsausgleich durch Work Life Balance ist durch die steigende Verschmelzung der beiden Settings nicht mehr bzw. unzureichend für Mitarbeiter gegeben. Seit der Ottawa Charta (1986) werden deshalb immer häufiger gesundheitsgefährdende Risiken infolge der Zunahme vielfältiger psychischer Belastungsfaktoren und daraus resultierende negative (chronische) Beanspruchungsfolgen (z.B. Burnout, HerzKreislauf-Erkrankungen) für Beschäftigte diskutiert (Kivimäki et al. 2006, Stansfeld & Candy 2006, Noblet & LaMontagne 2006, Mitchie & Williams 2003). Die gesundheitlichen Folgewirkungen von Beschäftigten betreffen dabei mehrere Systeme gleichzeitig und vor allem in ökonomischer Hinsicht: auf der Makroebene Sozialversicherungsträger, der Mesoebene Betriebe und der Mikroebenen das Individuum selbst (Forschungsfeld 3). Diese drei Forschungsfelder (vgl. Abb. 1) werden in den theoriegeleiteten Kapiteln dieser Arbeit herausgearbeitet (vgl. hierzu Kapitel 2, 3 und 4) und liefern eine entscheidende Grundlage für den Rahmen und die Konzeptualisierung der vorliegenden Arbeit. Der Fokus wird dabei auf die arbeitswissenschaftliche Perspektive und speziell auf die personale Ressourcenstärkung der Gesundheit von Führungskräften (Verhaltensprävention, vgl. Abb. 9) in Unternehmen gelegt, so dass zu Stressoren oder Beanspruchungsfolgen der privaten Lebenswelten keine nähere Betrachtung ergänzend erfolgt. Auch die Organisationsebene als Gegenstand der Verhältnisprävention ist für die empirische Unter15

Der Präventionsleitfaden in der Fassung vom 10. Dezember 2014 wird aufgrund des im Juli 2015 neu in Kraft getretenen Präventionsgesetzes modulweise weiterentwickelt. Erste Kapitel des Präventionsleitfadens in der Fassung von November 2017 sind bereits online verfügbar. Eine zusammenhängende Printversion existiert im Laufe des Jahres 2018 (GKV-Spitzenverband 2018).

1.2 Forschungsbedarf, Zielsetzung und Beitrag der Arbeit

15

suchung aufgrund unterschiedlicher salutogener Wirkung von Ressourcen und Ansätze im BGM zur Verhaltensprävention nicht relevant (vgl. Kapitel 2.5.2). Führungskräfte sind aufgrund ihrer Stellung in Unternehmen und ihrer Bedeutung für das BGM zentrale Funktionsträger. Diese Doppellast führt zunehmend zu einer gesundheitsgefährdenden Überlast. Als Folgen treten neuronale Erkrankungen (z.B. Burnout) oder negative Zielspiralen (vgl. Kapitel 2.6.4 und 4.1) wegen indirekter Steuerung aus Subjektivierung auf, die zusätzlich durch einen fehlenden privaten Belastungsausgleich noch verstärkt werden können. Führungskräfte nehmen diese Frühwarnzeichen gesundheitlicher Beanspruchungsfolgen nicht wahr und/oder ernst, da die Unternehmenskultur kaum eine Ansprache psychischer Beschwerden zulässt (Zimber et al. 2017) (Forschungsfeld 2). Führungskräfte meinen, dass sie wenig Einfluss auf das eigene Gesundheitsverhalten haben (Zimber et al. 2017) und sind in Forschungsarbeiten zu Maßnahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung, die in Zusammenhang mit einer positiven Wirkung auf verhaltensbedingte Interventionen stehen, in der wissenschaftlichen Literatur unterrepräsentiert (Ruhberg 2016). Betriebliches Gesundheitsmanagement adressiert nahezu ausschließlich die mittlere Führungsebene mit Angeboten zu Schulungsmaßnahmen der gesundheitsgerechten Führung (Medizinischer Dienst des Spitzenverbands Bund der Krankenkassen 2016). Auch existiert bis heute in der wissenschaftlichen Auseinandersetzung kein konzeptioneller Ansatz zur Kompetenzentwicklung und spezifischen Steuerung für eine gesundheitsorientierte Selbstführung von Führungskräften16 als betriebliches Angebot der Gesundheitsförderung. Zudem sind Gestaltungskonzepte evidenzbasierter verhaltenspräventiver ganzheitlicher Gesundheitsmaßnahmen explizit für die Führungsebene in der Zusammenarbeit mit externen medizinischen Akteuren in der gesichteten wissenschaftlichen Literatur nicht aufzufinden. Die vorliegende Arbeit konzentriert sich auf die Zielgruppe der Führungskraft und baut auf evidenzbasierten Präventionsmaßnahmen (vgl. hierzu Witzel et al. 2010) medizinischer und verhaltenstherapeutischer Maßnahmen außerhalb der betrieblichen Ebene im stationären Setting auf. Das stationäre Setting bietet hierfür bestmögliche medizinische und verhaltenstherapeutische Bedingungen für gesundheitsförderliche Prozesse als Verbindung von Arbeits- und Urlaubsort

16

Es existieren lediglich eine Vielzahl an Führungs- und Managementratgebern wie „Sink, Flow or Swim“ – Wie jeder dauerhaft Hochleistung erbringen kann(Rippel & Peltin 2015), die nur teilweise auf Einzelstudien primärpräventiver Maßnahmen von Bewegung, Ernährung und Entspannung aufbauen.

16

1 Einleitung

(Forschungsfeld 1, Outputwirkung: Ressourcenbalance, Achtsamkeit, Erholung, salutogene Gesundheit) in einem wertschätzenden Umfeld für Führungskräfte. Bisher mangelt es an Studien darüber, ob, wie und unter welchen Bedingungen Gesundheitsförderung in Unternehmen in der Vernetzung mit interdisziplinären agierenden Akteuren eingesetzt wird. Ferner sind auch keinerlei Anreize/Anreizsysteme und deren Wirkungen in wissenschaftlichen Untersuchungen aufzufinden, die auf eine Modifikation des Lebensstils von Beschäftigten, insbesondere von Führungskräften, zielen. Ebenso wird in der Forschungsliteratur konstatiert, dass es vielmehr zielgruppengenaue Maßnahmen erfordert, die „die individuellen Besonderheiten berücksichtigen und die Beschäftigten da abholen, wo sie sich räumlich und mental befinden“ (Meyer et al. 2015: 1). Betriebliche Interventionen in der gesichteten Literatur zielen vorwiegend auf verhaltenspräventive Einzelmaßnahmen (z.B. Ernährung, Bewegung) von Mitarbeitern zur Sicherung der Leistungsfähigkeit und -motivation. Auch Furchtappelle17 zur Aufklärung über gesundheitliche Risiken durch verschiedene Gesundheitsinformationen werden von Beschäftigten zwar wahrgenommen, aber vielfach ausgeblendet und führen daher nicht zu langfristigen gesundheitsförderlichen Verhaltensweisen (Widhalm & Kölln 2014: 88). Die Forschungsarbeit soll diese Lücke schließen und erstmals das Setting Betrieb als Initiator von Maßnahmen der freiwilligen Primärprävention für Führungskräfte im stationären Setting analysieren. Notwendigkeit und Bedeutung der im Rahmen der vorliegenden Untersuchung verfolgten Themenstellungen ergeben sich entsprechend sowohl in Ableitung der bestehenden Leerstellen konzeptioneller als auch empirischer Forschung von Prävention und Gesundheitsförderung der Zielgruppe der Führungskraft. Auch kommt dem Forschungsvorhaben vor dem Hintergrund seiner praktischen Relevanz insbesondere für das betriebliche Gesundheitsmanagement im präventiven Gesundheitstourismus in Deutschland eine hohe aktuelle Bedeutung zu.

17

vgl. zum Stand der Forschung Barth & Bengel (1998).

17

1.2 Forschungsbedarf, Zielsetzung und Beitrag der Arbeit

Präventionsmaßnahmen als betriebliches Angebot für die Führungsebene

Unternehmensspezifische Forschung

Führungskräftespezifische Forschung

 Forderung nach zielgruppenspezifischer Analyse verhaltenspräventiver Gesundheitsmaßnahmen  Bisher keine Auseinandersetzung von Präventionsmaßnahmen im stationären Setting als freiwilliges betriebliches Angebot  Vorliegende Studie fokussieren keine lebensstilbezogenen Aspekte einer unternehmensseitigen Verhaltenssteuerung

 Verfügbare Studien und Interventionen zielen überwiegend auf die gesundheitsbezogene Mitarbeiterführung  Wertschätzung basiert auf Gesundheits-Check-ups ohne weitere Angebote an spezifischen Gesundheitsmaßnahmen  Erholung und Regeneration bisher nicht (durch Betriebe) thematisiert

Forschungsbedarf – Empirische Perspektivenrelevanz – Betriebsperspektive: Erhebung von Verhaltensprädikatoren für die Inanspruchnahme betrieblicher Präventionsprogramme und Aufzeigen von Determinanten für einen gesundheitsförderlichen Lebensstil Managementperspektive: Intention der Inanspruchnahme von freiwilligen Präventionsmaßnahmen im stationären Setting, auch unter der Prämisse ohne finanzielle Unterstützung seitens des Arbeitsgebers von Führungskräften (Stärkung des Verantwortungsbewusstseins für Regeneration)

Praktische Relevanz Angebotsgestaltung für betriebliche Maßnahmen im präventiven Gesundheitstourismus

Abbildung 2:

Forschungsbedarf von Präventionsprogrammen als betriebliches Angebot für Führungskräfte. (Eigene Darstellung).

Die Zielsetzung des Forschungsvorhabens besteht darin, die Prädikatoren für das Ergreifen von Präventionsmaßnahmen als betriebliches Angebot zu konkretisieren, ferner die Determinanten und Ressourcen für einen gesundheitsförderlichen Lebensstil von Führungskräften im Anschluss deutlich zu machen sowie einen Beitrag dafür zu leisten, wie Prävention und Gesundheitsförderung innovativ und effektiv im Setting Betrieb in der Zusammenarbeit mit dem stationären Setting umgesetzt werden können.

18

1 Einleitung

Die Zielstellung der Studie umfasst damit einen Erkenntnisbeitrag für die Theorie und die Unternehmenspraxis. Aus inhaltlicher Perspektive kann durch die Verknüpfung der Literatur zur Gesundheitsförderung von Führungskräften und der neuartigen Schnittstellengestaltung von betrieblichen Präventionsmaßnahmen im stationären Setting ein theoretisch fundierter Bezugsrahmen für das betriebliche Gesundheitsmanagement hergestellt und erweitert werden. Neben der Erarbeitung eines weiteren inhaltlichen Erklärungsansatzes für die (implizite) Steuerung eines gesundheitsbezogenen Verhaltens/der Gesundheitskompetenz von Führungskräften kann dadurch ferner eine Antwort auf die Frage gegeben werden, welche gesundheitsbezogenen und betrieblichen Interventionen zu einer gesunden Selbstführung bei Führungskräften beitragen können (vgl. hierzu das Modell des Health-oriented Leaderships (HoL) von Franke & Felfe (2011)). Ein weiterer konzeptioneller Beitrag ist dadurch gegeben, dass die Theorie des geplanten Verhaltens von Ajzen (1991, 2005) erstmals an einer fachübergreifenden sich ergänzenden Schnittstelle von Akteuren der betrieblichen Gesundheitsförderung für die Führungsebene eingesetzt wird und damit Erkenntnisse für die Verhaltenswissenschaft aufzeigt. Die Untersuchung basiert auf einer themenspezifischen Sekundärforschung und einer quantitativ angelegten Primärforschung. Die vorliegende empirische Studie führt für diese Fragestellungen (vgl. Tab. 1) erstmals Theorien der Verhaltenswissenschaft und -ökonomie im Untersuchungsdesign durch ein hypothesentestendes kausalanalytisches und exploratives hypothesengenerierendes Vorgehen (vgl. Kapitel 6.1) zusammen18 und versteht sich als grundlegender Beitrag zur betrieblichen Gesundheitsförderung von Führungskräften und intendiert damit eine Weiterentwicklung der gesundheitswissenschaftlichen Auseinandersetzung. Eine praktische Implikation erfolgt durch ein Konzept zur Angebotsgestaltung für Führungskräfte im präventiven Gesundheitstourismus für die Akteursebene des stationären Settings (Gesundheitstourismus 3.0, vgl. hierzu BMWi 2011a, 2011b; vgl. Kapitel 7.3.3).

18

Bezeichnend für den Forschungsgegenstand der Verhaltensänderung beziehungsweise der Absicht, ein Verhalten von Individuen zu modifizieren, ist grundsätzlich prädikativ die Risikowahrnehmung. Somit können die in der wissenschaftlichen Literatur dargestellten kontinuierlichen Prädikationsmodelle (insgesamt fünf Modelle existent) und dynamischen Stadienmodelle (insgesamt vier Modelle existent) (vgl. hierzu Kapitel 2.4.2) nicht oder nur bedingt für die empirische Forschung herangezogen werden. Durch die neu hinzugefügte Variable „Bewertung der Gesundheitsqualität (Outcome)“ im Untersuchungsmodell der TPB (vgl. Abb. 34) wird daher auch nicht das biomedizinische Modell von Gesundheit (pathologisches Krankheitsmodell), sondern die subjektive Gesundheitstheorie betrachtet.

19

1.2 Forschungsbedarf, Zielsetzung und Beitrag der Arbeit

Untersuchungen und Argumentation der vorliegenden Arbeit werden von folgenden sekundären und primären Fragestellungen (vgl. Tab. 1) zum Gesundheitsmanagement in Unternehmen begleitet, die in den einzelnen Kapiteln der Arbeit bearbeitet werden. Tabelle 1: Fragestellung und Untersuchungsfokus. (Eigene Darstellung) Fragestellung – Sekundär- und Primärforschung

Untersuchungsfokus auf

Sekundärforschung – Gesundheit aus verhaltens- und arbeitswissenschaftlicher Perspektive Wie stellt sich das intangible Gut „Gesundheit“ in der Forschung dar?

Diskurs aus verschiedenen Sichtweisen der Fachwelt und Herleiten eines Begriffsverständnisses für die arbeitswissenschaftliche Perspektive

Welche Ressourcen fungieren als Stärkung der Mitarbeitergesundheit im Betrieb?

Definition und Systematisierung von Ressourcen, Herausstellen von Ressourcenmodellen für die Betriebsperspektive

Wie charakterisieren sich Belastung und Beanspruchung(-sfolgen) in der Arbeitswissenschaft allgemein und insbesondere vor dem Hintergrund des Wandels der Arbeitswelt?

Definition, Abgrenzung und Vorstellung zentraler wissenschaftlicher Modelle, Kausalität (individualisierter) organisationsspezifischer Arbeitsbedingungen, Diskussion von Beanspruchungsfolgen

Wie stellt sich ein betrieblich integriertes Gesundheitsmanagement (BGM) dar?

Definition und Bedeutung von Gesundheitsmanagement als nachhaltiger Human Resource Ansatz

Was sind Treiber von Gesundheitsmanagement in Organisationen?

(gesetzliche) Rahmenbedingungen, Erfolgskriterien, Sozialkapital von Organisationen

Was kennzeichnet erfolgreiche Maßnahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung?

Managementperspektive: Projekt- und Qualitätsmanagement als „lernendes System“ (kontinuierlicher Verbesserungsprozess) Mitarbeiterperspektive: zielgruppenspezifische Interventionsformen

Wie gestaltet sich ein ökonomischer Nutzen von Return on Investment (ROI) und Return on Gesundheitsmaßnahmen für die Unternehmens- Prevention (ROP) und Gesellschaftsebene?

20

1 Einleitung

Sekundärforschung – Gesundheit als Managementfunktion der Organisations- und Führungsebene Was sind Stressoren allgemein und resultierend aus der Führungstätigkeit?

Makroebene: u.a. Tertiarisierung, Informatisierung, Akzeleration Mesoebene: indirekte Steuerungsformen, Dynaxität Mikroebene: fehlende Ressourcenbalance/ Regeneration

Welche Rollen nehmen Führungskräfte im BGM ein?

Funktion und Aufgabengestaltung der verschiedenen Managementebenen im BGM

Was charakterisiert den Lebensstil und die Gesundheit von Führungskräften?

(internationale) empirische Untersuchungen, Krankheitsfolgen, Befindungsstörungen, subjektive Faktoren von Gesundheit

Wie adressieren und entlasten Unternehmen Führungskräfte?

Unternehmensperspektive: gesundheitsorientierte Führung und Stressmanagement Interventionen, Managementperspektive: Wertschätzung durch Gesundheits-Check-ups

Primärforschung – Zusammenführung von Wissenschaft und Unternehmenspraxis zur Gesundheit von Führungskräften Fragestellungen betreffend der Managementperspektive: Welches sind die fördernden und hemmenden Determinanten der Inanspruchnahme von Präventionsprogrammen als betriebliches Angebot?

Theorie der Verhaltensökonomik – Nudging

Theorie der Verhaltensökonomik – Nudging Welche Aspekte (Nudges) und Angebotskomponenten sind für eine erneute Inanspruchnahme für Führungskräfte jeweils maßgeblich? Welche unternehmens- und destinationsseitig angebotenen Aspekte (Nudges) sind für Führungskräfte wesentlich für eine nachhaltige Änderung des Lebensstils?

Theorie der Verhaltensökonomik – Nudging

Fragestellungen betreffend der Betriebsperspektive Wie können Arbeitsgeber als wesentliche Entscheidungsarchitekten der betrieblichen Gesundheitsförderung gesundheitsbezogenes Handeln (also die Gesundheitskompetenz) von Führungskräften beeinflussen und nachhaltig fördern?

Theorie der Verhaltenswissenschaft, Modell der kontinuierlichen Prädikationsmodelle mit der Theorie des geplanten Verhaltens (Zusatzvariable: hergeleitet aus der subjektiven Gesundheitstheorie)

1.3 Aufbau der Dissertationsschrift

21

1.3 Aufbau der Dissertationsschrift Aufgrund einer hohen wissenschaftlichen und unternehmerischen Relevanz der Arbeit umfasst die Theorieebene zwei Entfaltungsstränge: die der Unternehmens- und der Führungsebene. Der Wissenschaftsbezug wird wesentlich durch die praxisgeleitete Forschung und Relevanz gestützt. Nach den einleitenden Ausführungen im ersten Kapitel setzen sich die Kapitel zwei, drei und vier mit der für die empirische Untersuchung grundlegenden Themenbereichen auseinander. Da diese Arbeit sich in den Forschungskontext des Zusammenhangs von Arbeit und Gesundheit einordnet (vgl. Abb. 1), werden beide grundlegenden Forschungsansätze diskutiert. Gesundheitstheorien und -modelle im Allgemeinen und im Kontext der Arbeitswelt sowie deren (psychische) vorrangig negative, also gesundheitsschädigende Belastungs- und Beanspruchungsfolgen (vgl. Kapitel 2) werden vorgestellt, und die Bedeutung der salutogenen Wirkung von Ressourcen wird dabei für Individuen thematisiert. Die Vorstellung des Konzepts eines integrierten Gesundheitsmanagements in Unternehmen (vgl. Kapitel 3) konkretisiert das Konstrukt des nachhaltigen Managements und konstatiert den dauerhaften Ressourcenerhalt im Sinne der Arbeitskraft von Mitarbeitern. Hierfür werden Erfolgskriterien und Kernprozesse von Maßnahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung vorgestellt. Darüber hinaus wird der ökonomische Nutzen von betrieblichen Gesundheitsangeboten herausgearbeitet sowie mit dem Return on Prevention ein Ausblick für den Nutzen weiterer gesellschaftsrelevanter Gesundheitssysteme veranschaulicht. Kapitel vier stellt das Forschungssubjekt der Führungskraft in den Mittelpunkt der Betrachtung. Stressoren der Führungstätigkeit, die Rollenfunktion im BGM, der Lebensstil und Gesundheitszustand sowie offerierte Maßnahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung bilden dabei den Schwerpunk und werden im Kontext zahlreicher Untersuchungen vorgestellt und diskutiert. Mit einem Fazit zum Stand der Forschung und Implikationen für den weiteren Untersuchungsverlauf schließt der theoretische Bezugsrahmen der vorliegenden Arbeit in Kapitel fünf ab. Der methodische Forschungsansatz in Kapitel sechs orientiert sich an der Realität der Unternehmensebene als Initiator von gesundheitsförderlichen Maßnahmen im stationären Setting. Als Grundlage dient die wissenschaftliche Erkenntnismethode der quantitativen Erhebung für die Untersuchung von Präventionsprogrammen als betriebliches Angebot der Führungsebene in Großunternehmen in Deutschland.

22

1 Einleitung

Kapitel 1 Einleitung

Kapitel 2 Gesundheit und Beanspruchung im Kontext der Arbeitswelt

Kapitel 4

Kapitel 3 Gesundheitsmanagement als moderne Aufgabe in Unternehmen

Gesundheitsförderung von Führungskräften

Kapitel 5 Fazit zum Forschungsstand und Implikation zum weiteren Untersuchungsgang Kapitel 6 Methodik der empirischen Untersuchung Kapitel 7 Ergebnisse der Führungskräftestudie Kapitel 8 Zusammenfassende Bewertung der Arbeit Kapitel 9 Schlussbetrachtung

Abbildung 3:

Grundstruktur der Arbeit. (Eigene Darstellung).

Kapitel sieben veranschaulicht die Ergebnisse der empirischen Untersuchung der Führungskräftestudie. Der hypothesentestende Untersuchungsgang umfasst die Betrachtung der kausalanalytischen Methode in Bezug auf die Theorie des geplanten Verhaltens. Auf dieser Basis erfolgt im Rahmen der Inanspruchnahme von Gesundheitsprogrammen eine weiterführende Analyse auch hinsichtlich lebensstilbezogener Aspekte zur nachhaltigen Steuerung eines gesundheitsbezogenen Verhaltens von Führungskräften. Dieses hypothesengenerierende explora-

1.3 Aufbau der Dissertationsschrift

23

tive Vorgehen greift auf die Theorie des Nudging zurück. Im Ergebnis werden fördernde und hemmende Determinanten verhaltenspräventiver Maßnahmen im stationären Setting für die (erneute) Inanspruchnahme aufgezeigt und darüber hinaus werden ein Gestaltungskonzept für zukünftige Maßnahmen der Gesundheitsförderung und ebenso eine gesundheitsbezogene Selbstführung von Führungskräften aufgezeigt. Zum Schluss des Kapitels werden die Ergebnisse der empirischen Untersuchung zusammengefasst. Die abschließenden Kapitel acht und neun (Zusammenfassende Bewertung der Arbeit und Schlussbetrachtung) der vorliegenden Arbeit umfassen die Implikationen für die Wissenschafts- und die Unternehmenspraxis der Studie. Überdies werden neben einem entsprechenden Resümee der Untersuchungsergebnisse auch Impulse für weiterführende Forschungsarbeiten und Ansätze für gesundheitsfördernde Interventionen in Settings gegeben. Die Grundstruktur der vorliegenden Forschungsarbeit visualisiert Abbildung 3 (siehe S. 22).

2 Gesundheit und Beanspruchungen im Kontext der Arbeitswelt 2.1 Der Gesundheitsbegriff: Verständnis und Diskurs aus verschiedenen Sichtweisen der Fachwelt „Gesundheit ist ein existentielles, transzendentes und öffentliches Gut“ […] (Schöffski 2016: 761), überdies dazu ein persönliches und soziales Gut (Rudow 2004: 34), historisch und kulturell vielschichtig und schließt sowohl individuelle Erfahrungen als auch eine gesellschaftspolitische Forderung wandelnder Gruppeninteressen ein (Hurrelmann 2010, Trojan & Legewie 2001, Göckenjean 1992). Ferner wird auch von „körperlichem Wohlfühlen“ (z.B. positives Körpergefühl, Fehlen von Beschwerden und Krankheitszeichen) und „psychischem Wohlbefinden“ (z.B. Freude, Glück, Lebenszufriedenheit) in Verbindung mit Gesundheit gesprochen (Bengel et al. 2001: 16, Abele & Becker 1991); zunehmend auch im Kontext psychischer und sozialer Indikatoren der Arbeitswelt (Warr 1999). „Aus einer unternehmerischen, personalwirtschaftlichen Perspektive lässt sich Gesundheit definieren als das Vorliegen von psychischen und physischen Voraussetzungen bei Mitarbeitern in ihrem sozialen Umfeld, um in der Tätigkeit dauerhaft eine angemessene Leistung zeigen zu können (Armutat et al. 2014: 20). Gesundheit ist „Voraussetzung und Ergebnis der Wechselwirkung zwischen Personen, Verhalten und sozialer Umwelt. Im Kern geht es um die Erschließung salutogener bzw. gesundheitsfördernder Potentiale“ […], dies schließt neben dem privaten Umfeld auch das betriebliche Umfeld ein. (Walter & Badura 2006: 149) Nach Rudow (2004: XI) ist Gesundheit heute die entscheidende Basis von Lebens- und Arbeitsqualität. Die etymologischen Wurzeln für unser heutiges Wort „gesund“ finden sich im germanischen [ga]sunda, was unter Einbezug englischer (sound ist eine Abstammung davon), lateinischer (sanare = sanieren und sogar sanctus = heilig) und griechischer (holos = ganz, heil) Wortverwandtschaften so viel wie stark, kräftig, heil, ganz bedeutet (Schaefer 1998: 31). „Gesundheit ist als Alltags- wie auch als Wissenschaftsbegriff verankert (Rudow 2004: 34). Im Alltagsverständnis ist Gesundheit ein präsenter Begriff und eine selbstverständliche Zielvorstellung eines jeden Menschen. Sie ist Ausdruck von Lebensqualität, Wohlbefinden und Lebensglück. Ein grundlegender

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2018 S. U. Rochnowski, Gesundheitsmanagement als personale Ressource der Lebensstilmodifikation, Entrepreneurial Management und Standortentwicklung, https://doi.org/10.1007/978-3-658-23569-7_2

26

2 Gesundheit und Beanspruchungen im Kontext der Arbeitswelt

Aspekt der Lebensqualität von Individuen ist das seelische Wohlbefinden (WHO 2010: 9). Im wissenschaftlichen Diskurs hingegen ist „Gesundheit“ von unterschiedlichen wissenschaftlichen Disziplinen wie etwa der Medizin, Psychologie, Soziologie oder den Gesundheitswissenschaften geprägt (vgl. hierzu u.a. Ulich & Wülser 2015, Egger 2012, Hurrelmann 2010, Badura et al. 2010, Egger 2005, Pearson 2002, Becker 2001, Bengel et al. 2001, Lutz & Mark 1995, Udris et al. 1992, Engel 1979), und ein einheitliches Verständnis von Gesundheit ist daher nicht existent (Hähner-Rombach 2014: 221, Franke 2010: 22). Für eine übergreifende Beschreibung können nachfolgende Kriterien beispielhaft herangezogen werden: (Udris et al. 1992: 11)          

Abwesenheit von Symptomen, Krankheit oder Behinderung Schmerz- und Beschwerdefreiheit Keine funktionellen Beeinträchtigungen von Lebensaktivitäten Positiv bewertete psychologische Erfahrung Adäquate Einschätzung der eigenen Handlungskompetenz Liebes- und Genussfähigkeit, Fähigkeit zu Trauern Belastungsresistenz Kapazität und Potential, selbständige Ziele zu setzen und zu verfolgen Fähigkeit, Umwelt- und soziale Anforderungen sowie Belastungen und Krisen zu bewältigen Suchen und Finden von Sinn im Leben

Diese Übersicht verdeutlicht zum einen, dass für eine interdisziplinäre und umfassende Definition von Gesundheit sowohl körperliche als auch psychische und soziale Aspekte als bedeutsam betrachtet und herangezogen werden. Auf der anderen Seite lassen die verschiedenen wissenschaftlichen Disziplinen Unterschiede erkennen „wie Gesundheit erhalten, geschwächt oder stabilisiert werden kann“. (Greiner 1998: 40) Einigkeit besteht in der Wissenschaft darüber, dass Gesundheit als mehrdimensionales Konzept/Kontinuum zu erfassen ist (Horváth et al. 2009: 13, Belz-Merk 1995: 21). Der Termini Gesundheit hat sich über die letzten Jahrzehnte verändert und kann als „komplexes, mehrdimensionales, ganzheitliches, dynamisches und prozessuales Konzept“ aufgefasst werden (Udris et al. 1992: 11), dem „[…] kein eindeutig definierbares Konstrukt […]“ zugrunde liegt (Bengel et al. 2001: 16). Dieses ordnet Gesundheit auf einem Kontinuum, „das vom positiven Pol ‚völlig gesund‘ bis zum negativen Pol ‚völlig krank’ ein. Tatsächlich liegt der reale Gesundheitszustand von einer Person irgendwo auf diesem Kontinuum zwischen den Polen“. (Rudow 2004: 36). Gesundheit […] „kommt vielmehr in der

2.1 Der Gesundheitsbegriff: Verständnis und Diskurs aus verschiedenen Sichtweisen

27

Effizienz ständiger Regulierungsvorgänge unter Einbeziehung von sozialen und Umweltaspekten zum Ausdruck“ (Frischenschlager 1996: 9) und „lässt sich daher nicht an bestimmten Kriterien festmachen“ […] (und) „aber auch nicht in Bereiche aufspalten“ (Frischenschlager 1996: 9). Gesundheit ist ein „transaktional bewirkter Zustand eines dynamischen Gleichgewichts (Balance) zwischen dem Individuum, seinem autonomen Potential zur Selbst-Organisation und Selbst-Erneuerung und seiner sozial-ökologischen Umwelt“ (Udris et al. 1992: 14). Und wird „als Balance zwischen den physischen, psychischen und sozialen Ressourcen einer Person bzw. Abwehr und Schutzfunktion einerseits und potentiell krank machenden Einflüssen der physikalischen, biologischen und sozialen Umwelt andererseits“ gesehen (Ulich & Wülser 2015: 53). Damit wird, wie im salutogenetischen Modell von Antonovsky (1979, 1997) (vgl. Kapitel 2.3), den Ressourcen eine zentrale Funktion zur Stärkung und Förderung der Gesundheit zugesprochen. Nach dem Modell der Salutogenese von Antonovsky (1997) ist Gesundheit ein über Lebensphasen überdauernder Prozess, dem vier verschiedene Einflussgrößen (soziokultureller und historischer Hintergrund, psychosoziale generalisierte Widerstandsfähigkeit, Lebenserfahrung und endogene und exogene Potentiale an Stressoren) zugrunde liegen und auf das Gesundheitsverhalten von Personen Einfluss nehmen. Zentraler Bestandteil des Modells ist das Konzept des Kohärenzgefühls (vgl. Kapitel 2.3), das auf einem wechselseitigen Zusammenhang der drei Komponenten Verstehbarkeit, Handhabbarkeit und Bedeutsamkeit beruht. Gesundheits- und Krankheitsaspekte können dabei koexistent auf einem Kontinuum auftreten. Heutzutage wird der salutogene Ansatz in diversen Definitionen von Gesundheit aufgegriffen (Sohn & Au 2017). Dabei werden verschiedene Gesundheitsaspekte zur Charakterisierung des Befindens einer Person herangezogen (Ayan & Kastner 2001), u.a. körperliches (z.B. das Fehlen von Krankheitsanzeichen und organischen Beschwerden, positives Körpergefühl) und psychisches Wohlbefinden (beispielsweise Freude, Glück, Lebenszufriedenheit) sowie Leistungsfähigkeit und Erfüllung von Rollenerwartung, Selbstverwirklichung und Sinnfindung (Frischenschlager 1996: 23-30). Eine Idealnorm bildet die Gesundheitsdefinition der World Health Organisation (WHO 1946: 1): „Gesundheit ist ein Zustand vollkommenen körperlichen, psychischen und sozialen Wohlbefindens und nicht allein das Fehlen von Krankheiten und Gebrechen“. Kritik erfährt diese Definition von Gesundheit in vielfacher Hinsicht: aufgrund einer statischen Sichtweise durch das Fehlen von „ständigen Anpassungsleistungen an Umgebungsbedingungen“, durch „weltweit große Unterschiede in den sozioökonomischen Rahmenbedingungen“ (Ulich & Wülser 2015: 33) oder dass „Altern, Trennung, Verlust und Tod unausweichlich

28

2 Gesundheit und Beanspruchungen im Kontext der Arbeitswelt

zum menschlichen Leben gehören“ (Trojan & Legewie 2001: 12) und liefert aus wissenschaftlicher Sicht nur einen begrenzten Nutzen (Waller 2002). Ferner werden die Dimension Körper, Seele und Soziales nur aus der Sicht des Individuums, einer subjektiven Perspektive, thematisiert (Alpers 2009: 16). „Gesundheit wird von Menschen in ihrer alltäglichen Umwelt geschaffen und gelebt: Dort, wo sie spielen, lernen, arbeiten und lieben. Gesundheit entsteht dadurch, dass man sich um sich selbst und für andere sorgt, dass man in die Lage versetzt ist, selber Entscheidungen zu fällen und eine Kontrolle über die eigenen Lebensumstände auszuüben, sowie dadurch, dass die Gesellschaft, in der man lebt, Bedingungen herstellt, die allen Bürgern Gesundheit ermöglichen“ (Ottawa Charta 1986: 5).

Der Begriff „Gesundheit“ wird dabei wesentlich weiter gefasst und zeigt somit eine deutliche Veränderung in der ursprünglichen Auffassung der WHO von 1948. Gesundheit beinhaltet nun den Einfluss unterschiedlicher Lebenswelten auf die Gestaltung von gesundheitsfördernden Umfeldbedingungen. Bedingungen wie Wohnen, Einkommen oder ein stabiles Ökosystem sind aber nicht einfach gegeben, sondern erfordern ein aktives Gestalten von Gesundheit des Individuums in seiner Umwelt (Uhle & Treier 2015: 8). „Menschen können ihr Gesundheitspotential nur dann weitestgehend entfalten, wenn sie auf die Faktoren, die ihre Gesundheit beeinflussen, auch Einfluss nehmen können“ (WHO 1986: 2). 1987 entwickelte die WHO (1987, zitiert nach Ulich & Wülser 2015: 3) ihre Definition im Nachgang zur Ottawa Charta (1986) weiter: „Gesundheit ist die Fähigkeit und die Motivation, ein wirtschaftlich und sozial aktives Leben zu führen“. Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass Gesundheit für ein „positives Konzept steht, das die Bedeutung organisationaler, sozialer und individueller Ressourcen betont“ (Rudow 2004: 35). Im aktuellen wissenschaftlichen Diskurs der Soziologen und Gesundheitswissenschaftler Hurrelmann (2010) und Badura (2003) ist ebenfalls ein dynamisches Verständnis von Gesundheit aufzufinden, das die Bereiche des alltäglichen Lebens von Menschen aufgreift. Hurrelmann (2010) zum Beispiel vereint mit seinem Verständnis von Gesundheit zentrale wissenschaftliche Gesundheitstheorien und -modelle (vgl. Kapitel 2.2, 2.3, 2.4) und stellt so eine fachübergreifende, integrative Definition dar: „Gesundheit bezeichnet den Zustand des Wohlbefindens einer Person, der gegeben ist, wenn diese Person sich körperlich, psychisch und sozial in Einklang mit den jeweils gegebenen inneren und äußeren Lebensbedingungen befindet. Gesundheit ist nach diesem Verständnis ein angenehmes und durchaus nicht selbstverständliches Gleichgewichtsstadium von Risiko- und Schutzfaktoren, das zu jedem lebensgeschichtlichen Zeitpunkt erneut hergestellt werden muss. Gelingt das Gleichge-

2.2 Modelle von Gesundheit – Laienmodell, biomedizinisches und biopsychosoziales Modell

29

wicht, dann kann dem Leben Freude und Sinn abgewonnen werden, ist eine produktive Entfaltung der eigenen Kompetenzen und Leistungspotentiale möglich und steigt die Bereitschaft, sich gesellschaftlich zu integrieren“ (Hurrelmann 2010: 7).

Etwas kürzer gefasst: „Gesundheit ist das Stadium des Gleichgewichtes von Risikofaktoren und Schutzfaktoren, das eintritt, wenn einem Menschen eine Bewältigung sowohl der inneren (körperlichen und psychischen) als auch äußeren (sozialen und materiellen) Anforderungen gelingt. Gesundheit ist ein Stadium, das einem Menschen Wohlbefinden und Lebensfreude vermittelt“ (Hurrelmann 2010: 146).

Vergleichbar mit der Definition von Hurrelmann definiert Badura (2010) Gesundheit als „eine Fähigkeit zur Problemlösung und Gefühlsregulierung, durch die ein positives seelisches und körperliches Befinden – insbesondere ein positives Selbstwertgefühl – und ein unterstützendes Netzwerk sozialer Beziehungen erhalten oder wiederhergestellt wird“ (Badura et al. 2010: 32).

Der vorliegenden Arbeit werden die Definitionen Hurrelmanns (2010) und Baduras et al. (2010) von Gesundheit zugrunde gelegt. Eine systematische, wissenschaftlich fundierte Erhaltung, Wiederherstellung und Förderung von Gesundheit von Individuen baut auf Modellvorstellungen und Theorien über Gesundheit auf (Becker 1992: 92) (vgl. Kapitel 2.2). Wesentlich für die strategische Managementforschung sind dabei die biopsychosozialen Modelle von Gesundheit, die gesundheitsförderliche Faktoren oder Ressourcen beinhalten. Diese dienen der Erklärung der erfolgreichen Bewältigung von Belastungen und somit wie Individuen ihre Gesundheit fördern können. (Rudow 2004: 35f.) 2.2 Modelle von Gesundheit – Laienmodell, biomedizinisches und biopsychosoziales Modell Aufgrund der sich verändernden gesellschaftlichen Rahmenbedingungen und des sich verändernden Krankheitsspektrums wie beispielsweise Multimorbidität oder chronische Erkrankungen kommt es zu einem zunehmenden Wandel der Betrachtung von Krankheit und Gesundheit. Im Kontext von Gesundheit und Krankheit existieren drei (wissenschaftliche) Modelle und lassen sich in nachfolgende Kategorien: medizinische (Biomedizinisches Modell), sozialwissenschaftliche (Biopsychosoziales Modell) und subjektive Gesundheitstheorien (Laienmodell) einordnen (Udris et al. 1992: 13):

30 

2 Gesundheit und Beanspruchungen im Kontext der Arbeitswelt

Laienmodell (subjektive Gesundheitstheorie)

„Subjektive Konzepte“ von Gesundheit werden auch als „Laienkonzepte“ (Waller 2002: 15) oder als „alltagspsychologische Konzepte“ tituliert (Ulich & Wülser 2015: 31). Diese Konzepte vereinen ein individuelles Verständnis sowie die persönliche Sichtweise „[…] über Ursachen und Kontextbedingungen von Gesundheit […] (letztere werden auch als ‚subjektive Theorien‘ von Gesundheit bezeichnet)“ (Waller 2002: 15). Franke (2012: 246) erforschte Gesundheitskonzepte von Laien im Hinblick auf die Typisierung wie „Gesundheit als Abwesenheit von Krankheit“ mit dem Merkmal „man spürt den Körper nicht und ist nicht eingeschränkt oder behindert“, „Gesundheit als funktionale Fitness“, „man kann seine Aufgaben erfüllen, den Alltag ohne Mühe bewältigen“ oder „Gesundheit als Loslassen und Entspannung“ unter dem wahrgenommenen Aspekt von Personen, „man gönnt sich etwas, tut sich Gutes“. Beim heutigen Wissensstand kann psychisches und physisches Wohlbefinden als Kern von subjektiver Gesundheit betrachtet werden (Noack 1994). Subjektive Theorien von Gesundheit werden in der medizinischen Fachliteratur auch als subjektive Krankheitstheorie bezeichnet. Hierbei handelt es sich um persönliche Modelle, die im Gegensatz zu objektiven Modellen der Wissenschaft stehen. (Faller 2010: 7) Die subjektive Krankheitstheorie ist durch fünf Komponenten charakterisiert: (Faller 2010: 8)     

Ursachenzuschreibung/Kausalattribution (Woher kommt die Erkrankung?) Krankheitsbild (Welche Symptome gehören zu dieser Krankheit?) Verlauf (Verläuft diese Krankheit akut oder chronisch?) Behandlung (Was wird am besten helfen?) Auswirkung (Wird diese Krankheit bleibende Schäden hinterlassen?)

Die Krankheitstheorie ist bedeutend für die Interpretation von Beschwerden, medizinische Behandlungen und Arzt-Patienten-Beziehung (Faller 2010: 7f.). Überdies weicht die subjektive Befindlichkeit von Patienten häufig von objektiven Befunden und dem ärztlich festgestellten Gesundheitszustand ab. „Viele Menschen, die häufig krank sind, haben objektiv einen guten Gesundheitszustand, beurteilen ihr Befinden aber im Vergleich zu den Nichterkrankten als schlechter“ (Brandenburger 2009: 16). Ursächlich hierfür ist, dass die Gesundheit eines Individuums aus vielgestaltigen Möglichkeiten und Fähigkeiten zur zufriedenstellenden Lebensbewältigung mit ganz eigenständigen Qualitäten besteht. Somit können sich Menschen trotz (chronischer) Erkrankungen auch gesund fühlen (Wienemann 2012: 178). Um den Gesundheitszustand grundsätz-

2.2 Modelle von Gesundheit – Laienmodell, biomedizinisches und biopsychosoziales Modell

31

lich beurteilen zu können, ist es daher erforderlich, „die erhobenen Daten (Indikatoren) zu gewichten und zu interpretieren“ (Becker 2006a: 32). Für Hurrelmann (2010: 116) sind zentrale Bestimmungen von Gesundheit eine „generelle Handlungs- und Bewältigungsfähigkeit; Leistungsfähigkeit für Beruf, Sport und andere Lebensbereiche; Stärke, Kraft und Energie auf körperlicher und seelischer Ebene; körperliches und psychisches Wohlbefinden sowie Harmonie und Gleichgewicht zwischen Mensch und Umwelt“ und gehen aus Studien zu subjektiven Alltagsvorstellungen hervor. Eine repräsentative Studie von Blaxter (1990: 18f.) mit ca. 9.000 Personen zeigt die folgenden Ergebnisse zum subjektiven Gesundheitszustand auf:    

Abwesenheit von Krankheiten (11,50 Prozent) Körperliche Energie und Stärke (28 Prozent) Funktionale Leistungsfähigkeit (25 Prozent) Psychisches und körperliches Wohlbefinden (35,50 Prozent)

Ulich & Wülser (2015: 28ff.) kommen zu ähnlichen Ergebnissen hinsichtlich psychischer und physischer Merkmale, der Leistungsfähigkeit sowie körperlicher Energie und Stärke im Alltagsverständnis von Gesundheit bei Seminarteilnehmern. Einziger Unterschied existiert in Bezug auf die Nennung „Abwesenheit von Krankheit“ und wird vergleichsweise selten genannt. Subjektive Gesundheitsvorstellungen werden in wissenschaftlichen Meinungen zum Gesundheitsbegriff zunehmend berücksichtigt (Rudow 2004). Denn vor dem Hintergrund der Notwenigkeit des Verständnisses von Motiven und Handlungen von Menschen kommt ihnen eine zentrale Bedeutung zu. „Untersuchungen zum Gesundheitsverhalten zeigen, warum sich Menschen ‚richtig‘ oder zu fett ernähren, unter welchen Bedingungen sie sich mehr oder weniger bewegen, warum sie rauchen, obwohl sie Lungenkrebs haben, oder auch nach dem zweiten Herzinfarkt nicht aufhören, pausenlos zu arbeiten und sich für jeden Kleinkram verantwortlich fühlen“ (Franke 2012: 244). Laienmodelle umfassen im weiteren Sinne Verantwortung für die eigene Vulnerabilität (Verletzbarkeit) und Gesundheit sowie Möglichkeiten der individuellen Prävention (Becker 1992). Sie sind zugleich für Maßnahmen der Gesundheitsförderung von Bedeutung, da diese häufig mit Vorstellungen und Lebensumständen betroffener Personen übereinstimmen (Becker 2001). 

Biomedizinisches Modell

Das biomedizinische Modell charakterisiert einen naturwissenschaftlichbiologisch verstandenen engen Begriff von Gesundheit, der zu Beginn des 19. Jahrhunderts entwickelt wurde und auch als pathogenetisches Krankheitsmodell

32

2 Gesundheit und Beanspruchungen im Kontext der Arbeitswelt

bezeichnet wird (Faltermaier 1994). Sie zielen auf Zusammenhänge von personalen Faktoren wie beispielsweise genetische Disposition oder körperliche und psychische Konstitutionen, dem Gesundheitsverhalten und dem Gesundheitszustand. Der Zugang zu Gesundheit bezieht sich auf körperliche Funktionen und diese werden durch objektive Verfahren, d.h. über zuverlässige und valide Messoperationen erfasst (Faltermaier 2009: 48). Im Vordergrund steht die Dichotomisierung, d.h. eine Klassifizierung von Gesundheit und Krankheit als zwei voneinander unabhängige Zustände, die sich gegenseitig ausschließen und somit nicht gleichzeitig vorhanden sein können. Beim biomedizinischen Modell stehen die Erforschung, Entstehung und Ursachen von Krankheiten im Mittelpunkt der Betrachtung und ist auf ein klares Ursachen-Wirkungsprinzip beschränkt. Der kranke Mensch wird dabei „als passives Objekt physikalischer Prozesse, auf die seine psychische und soziale Wirklichkeit und sein Verhalten keinen Einfluss haben“, gesehen. Ebenso trägt „Krankheit“ zur […] Beeinträchtigung der Fähigkeit des Individuums zur effektiven Erfüllung sozialer Rollen und der den Rollenerwartungen entsprechend organisierten Aufgaben“ bei. (Pearson 2002: 140) Dieses Krankheitsverständnis hat zu wesentlichen medizinischen Fortschritten in Bezug auf die Behandlung von Stoffwechselstörungen (z.B. Erhöhung der Blutfette) oder der Bekämpfung von Infektionskrankheiten (z.B. klassische Kinderkrankheiten, Pocken) geführt. (Bengel et al. 2001: 16f.) Auf der anderen Seite sind weit verbreitete (Zivilisations-)Krankheiten, wie z.B. Rückenbeschwerden oder kardiovaskuläre Erkrankungen, durch das Modell nicht erklärbar (Faltermaier 1999); ebenso die Bestimmung von Gesundheit bei psychischen Störungen (Trabert & Waller 2012; Franke 2012). Auch werden wichtige Gesundheitsmerkmale, wie z.B. Emotionen oder psychosomatische Beschwerden, nur unzureichend repräsentiert (Greiner 1998). Das biomedizinische Krankheitsmodell bestimmt nach wie vor die heutige Schulmedizin und Prävention, auch wenn bei chronisch-degenerativen Erkrankungen (genetisch- oder alterungsbedingte Prozesse) die Bedeutung von psychosozialen und kulturellen Einflüssen nachgewiesen ist (Bengel et al. 2001: 18). 

Biopsychosoziales Modell

Das biopsychosoziale Modell ist das wohl umfassendste Konzept aus der Psychosomatik und stellt als Rahmentheorie eine Erweiterung des biomedizinischen Krankheitsmodells dar (Bengel et al. 2001: 17). Es geht aus Studien zur allgemeinen Systemtheorie (vgl. Luhmann 1987) und deren Anwendung auf die Biologie hervor (Egger 2005: 4). Die Ausformulierung und Verbreitung des

2.2 Modelle von Gesundheit – Laienmodell, biomedizinisches und biopsychosoziales Modell

33

Modells als Grundlage für die psychosomatische Medizin geht auf Engel (1976) zurück. Engel (1979: 6) hält in der Charakterisierung des Modells fest, das […] „Krankheit durch Abweichung von der Norm messbarer biologischer (somatischer) Variablen als Vollständig erklärt“ ist und sieht daher nicht die Notwendigkeit der Ergänzung von psychischen und sozialen Aspekten von Gesundheit. Gesundheit bedeutet, dass das System „Mensch“ eine ausreichende Kompetenz besitzt, um […] „beliebige Störungen auf beliebigen Systemebenen autoregulativ zu bewältigen […]“ und „nicht das Fehlen von pathogenen Keimen (Viren, Bakterien, etc.) oder das Nichtvorhandensein von Störungen/Auffälligkeiten auf der psychosozialen Ebene […], sondern die Fähigkeit, diese pathogenen Faktoren ausreichend wirksam zu kontrollieren“ (Egger 2005: 5). Dieser theoretische Ansatz hebt die Dichotomie von Krankheit und Gesundheit auf (Egger 2005). Gesundheit kann als „positiver funktioneller Gesamtzustand im Sinne eines dynamischen biopsychologischen Gleichgewichtszustands, der erhalten bzw. immer wieder hergestellt werden muß“ (Quaas 1994: 148) verstanden werden. Es ist somit ein „dynamisches Geschehen“, das „in jeder Sekunde des Lebens ‚geschaffen‘ werden“ muss (Egger 2005: 6). Diese sozialwissenschaftliche Gesundheitstheorie gilt „als die bedeutendste Theorie für die Beziehung zwischen Körper und Geist“ (Egger 2005: 3) und wird auch als Theorie der Körper-Seele-Einheit bzw. Body-Mind-Unity-Theory bezeichnet (Egger 2012, 2008, 2005). Ein interdisziplinäres gesundheitswissenschaftliches Feld sollte beispielsweise die medizinische Psychologie, die Gesundheitspsychologie, die Verhaltensmedizin und die Psychoneuroimmunologie vereinen (Bengel et al. 2001: 17). Solch ein integratives Konzept von Gesundheit und Krankheit, das interdisziplinär in alle beteiligten Fachgebiete eingesetzt werden kann, stellt das Salutogenesemodell von Antonovsky (1997, 1979, vgl. Kapitel 2.3) dar. Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass der Begriff „Gesundheit“ bis heute von gesellschaftspolitischen und sozialen Bestimmungsgrößen sowie der Sichtweise unterschiedlicher Fachdisziplinen geprägt ist. Dennoch besteht in der (wissenschaftlichen) Literatur Einigkeit darüber, dass Gesundheit heutzutage als mehrdimensionales und dynamisches Konstrukt aufgefasst werden kann und mit positiven Inhalten und Vorstellungen – und nicht primär mit der Abwesenheit von Krankheiten – verknüpft ist. Hierzu zählt maßgeblich das durch die Ottawa Charta (1986) initiierte Gesundheitsverständnis. Demnach ist Gesundheit in jedem Lebensabschnitt erreichbar als individueller Gleichgewichtszustand des körperlichen, geistigen und seelischen Leistungsvermögens eines Menschen. Diese Auffassung entspricht nicht mehr dem medizinischen Verständnis zugrundeliegenden biomedizinischen, dichotomen Modell von

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2 Gesundheit und Beanspruchungen im Kontext der Arbeitswelt

Gesundheit und Krankheit, sondern der salutogenetischen Auffassung von Gesundheit und Krankheit als Kontinuum (vgl. Abb. 4). Gesundheit ist ein intangibles, aber ferner auch das „höchste Gut“ eines Menschen, dass es gilt, zunehmend eigenständig, aber auch durch Dritte (z.B. Arbeitgeber) zu bewahren. Als Bedingungsfaktoren von Gesundheit und Krankheit existieren personale Faktoren, Verhaltens- und Verhältnisfaktoren. Für die Beeinflussung des Gesundheitsverhaltens kommt besonders den personalen und sozialen Faktoren eine zunehmend hohe Schlüsselrolle bei Menschen zu (Hurrelmann 2010). Ein Modell, welches die Gesundheitsforschung und die Praxis der Gesundheitsförderung maßgeblich beeinflusst hat, ist das Modell der Gesundheitsentstehung – auch als Salutogenese Modell (vgl. Kapitel 2.3) bekannt – von Antonovsky (1997, 1979). Dies gilt als allgemein-gesundheitsförderliches Gesamtkonzept, welches maßgebend durch das generalisierte Bewältigungskonzept des „Kohärenzgefühls“ bestimmt wird.

2.3 Das Modell der Salutogenese (Gesundheitsentstehung) von Antonovsky (1997) Der Begriff „Salutogenese“ ist von dem Medizinsoziologen Antonovsky (19231994) geprägt und wurde in den 1970er Jahren als Komplementärbegriff zur Pathogenese entwickelt. Salutogenese setzt sich als Wortschöpfung aus „Salus: lateinisch: Unverletztheit, Heil, Glück und Genese: griechisch: Entstehung“ zusammen (Bengel et al. 2001: 24) und bedeutet so viel wie „Gesundheitsentstehung“ (Hurrelmann 2010: 119). Jedoch verweist Hurrelmann (2010: 119) auf die vielleicht passendere Übersetzung als Modell der Gesundheitsdynamik (in Kontrast zur Krankheitsdynamik). Im Gegensatz zur Pathogenese, welche nach den Bedingungen von Krankheit fragt, geht es bei der Salutogenese um die Bedingungen von Gesundheit und deren Förderung. Sie geht dabei primär der Frage nach, was Menschen trotz einer Vielzahl von gesundheitsgefährdenden Einflüssen gesund erhält (Antonovsky 1997, 1979). Antonovsky (1979) stellte dabei den Aspekt der körperlichen Gesundheit in den Mittelpunkt. Sein Forschungsbestreben war es nicht, eine Erklärung von Gesundheit als absolutes oder idealistisches Konzept aufzuzeigen, sondern lag in der Kritik der dichotomen Trennung im pathogenetischen Modell (vgl. Kapitel 2.2). Antonovsky sieht Krankheiten als „normale Erscheinungen“ an, die keine Abweichungen von der Normalität sind (Franke 2012: 170). In seinen Untersuchungen standen vor

2.3 Das Modell der Salutogenese (Gesundheitsentstehung) von Antonovsky (1997)

35

allem Personengruppen im Fokus, die besonderen psychosozialen Stressoren (z.B. Menschen in Konzentrationslagern) ausgesetzt waren. Noack (1997) hat das Modell der Salutogenese in seinen Grundzügen dem pathogenetischen Modell gegenübergestellt (siehe Tab. 2). Hierdurch werden die Fortschritte in der dynamischen Denkweise von Antonovsky deutlich, auf die im weiteren Verlauf des Kapitels noch näher eingegangen wird. Tabelle 2: Grundlegende Annahmen des pathogenetischen und salutogenetischen Modells. (Noack 1997: 95). Annahmen in Bezug auf

Pathogenetisches Modell

Salutogenetisches Modell

Selbstregulation des Systems

Homöostase

Überwindung der Heterostase*

Gesundheits- und Krankheitsbegriff

Dichotomie

Kontinuum

Reichweite des Krankheitsbegriffs

Pathologie der Krankheit, reduktionistisch

Gesundheits- und Krankheitsursachen

Risikofaktoren, negative Stressoren

Wirkung von Stressoren

Potentiell krankheitsfördernd

Krankheits- und gesundheitsfördernd

Intervention

Einsatz wirksamer Heilmittel („Magic bullets“, „Wunderwaffen“)

Aktive Anpassung, Risikoreduktion und Ressourcenentwicklung

Geschichte des Kranken und seines Krankseins, ganzheitlich „Heilsame“ Ressourcen, Kohärenzgefühl

*Heterostase: Ungleichgewicht, fehlende Stabilität, Gegenteil von Homöostase

Der salutogenetische Ansatz hat den Ursprung im bipolaren Konzept. Gesundheit und Krankheit können hier als Pole eines Kontinuums gesehen werden, auf dem man sich in die eine oder andere Richtung bewegen kann. Das Konzept wird daher auch als Gesundheits-Krankheits-Kontinuum (Antonovsky 1997: 23) bzw. als HEDE-Continuum mit den Eckpunkten „health-ease“ und „dis-ease“ (Antonovsky 1989: 53) bezeichnet. In der nachfolgenden Abbildung 4 ist das Gesundheits-Krankheits-Kontinuum veranschaulicht.

36

2 Gesundheit und Beanspruchungen im Kontext der Arbeitswelt

Durchschnittlicher Gesundheitsstatus

Völlige Gesundheit

Abbildung 4:

Zunehmendes Wohlbefinden

Abnehmendes  Wohlbefinden

Völlige Krankheit

Das Gesundheits-Krankheits-Kontinuum. (Hurrelmann 2010: 125).

Dabei wird unter Gesundheit auch körperliches Wohlbefinden und unter Krankheit körperliche Missempfindung („health-ease“/“dis-ease“) verstanden (Bengel et al. 2001: 34). Die beiden Pole „völlige Gesundheit“ oder „völlige Krankheit“ sind für Menschen nicht zu erreichen (Antonovsky 1989: 53). Die zentrale Frage ist, wodurch Menschen mehr gesund und weniger krank werden (Bengel et al. 2001: 24). Somit wird Gesundheit als stetiger Prozess zwischen den Polen Gesundheit und Krankheit gesehen. Neben dem Aspekt Kontinuum versus Dichotomie existieren zwei weitere zentrale Aspekte im Modell der Salutogenese in Abgrenzung zur Pathogenese: Gesundheitsfaktoren versus Risikofaktoren und Heterostase versus Homöostase (vgl. Tab. 2). Ersterer Aspekt geht bei einer pathogenen Betrachtung davon aus, dass Krankheiten durch Erreger ausgelöst werden. Eine salutogenetische Orientierung sucht nach verschiedensten Faktoren, die zu einer Bewegung in Richtung auf das gesunde Ende des Kontinuums beitragen können (Antonovsky 1997: 24ff.). Angesichts der Zunahme von Zivilisationsleiden, psychosomatischen Beschwerden und chronischen Erkrankungen tendiert die Durchschnittsbevölkerung eher zur Krankheit. Die Homöostase (= Selbstregulation) wird innerhalb der pathogenen Orientierung als Normalzustand des körperlichen und seelischen Gleichgewichts angenommen, in dem Menschen sich befinden und nicht krank werden. Antonovsky (1997: 27f.) beschreibt mit der Heterostase, einen Zustand des Ungleichgewichts, durch welchen die Existenz des Menschen gekennzeichnet ist. Diese Annahme liegt in der Allgegenwärtigkeit von pathogenen als auch heilsamen Stressoren (vgl. Kapitel 2.5) im menschlichen Leben. Durch eine aktive Anpassung des Körpers an eine mit Stressoren angefüllte Umgebung (Heterostase) soll nach den Ursachen von negativer Entropie (Maß für die Unordnung in einem System) gesucht werden, um den Organismus bei diesem Vorgang zu unterstützen. Aus diesen unterschiedlichen Grundannahmen der beiden Modelle ergeben sich verschiedene Handlungsansätze. So orientiert sich pathogenetisch ein Arzt an der Krankheitsgeschichte und aus der salutogenetischen Sicht eher

2.3 Das Modell der Salutogenese (Gesundheitsentstehung) von Antonovsky (1997)

37

an der Biografie des Patienten. Risikofaktoren werden zu Verhaltensmustern und beim Krankheitsverlauf wird salutogenetisch auf die bisherige Selbsthilfe und die gesundheitserhaltenden Widerstandsressourcen geschaut (Jork 2003: 21; vgl. Tab. 2). Die Salutogenese lässt sich in die Stress- und Bewältigungsforschung einordnen (Franke 2002: 148) und entstand in der Auseinandersetzung mit bestehenden Theorien, insbesondere mit der transaktionalen Konzeption von Stress nach Lazarus und Folkmann (1984). Antonovsky (1979) beschreibt Belastungen bzw. Stressoren als tägliche Ärgernisse (daily hassles), kritische Lebensereignisse (critical life events) oder als kulturelle und strukturelle Beanspruchungen (chronical life strain), die auf Individuen einwirken können. Stressoren sieht er als Anforderungen, die „Entropie in das System bringt, das heißt eine Lebenserfahrung, die durch Inkonsistenz, Unter- oder Überforderung und fehlende Teilhabe an Entscheidungsprozessen charakterisiert ist“ (Antonovsky 1997: 44). Als Folge von Stressoren treten Spannungszustände beim Menschen auf, die aufgrund des individuellen Bewältigungsverhaltens gesundheitsschädlich, neutral oder gesundheitsförderlich sein können (Antonovsky 1997: 43). Ebenso kann die Abwesenheit so genannter generalisierter Widerstandsressourcen (GRRs (= Generalized Resistance Ressource)) zu einem Stressor führen (Antonovsky 1997: 43). GRRs sind dabei „Lebenserfahrungen […], die durch Konsistenz, Partizipation an der Gestaltung des Outcomes und eine Balance zwischen Überlastung und Unterforderung charakterisiert sind […]“ (Antonovsky 1997: 43). Liegt ein solches Defizit von GRR vor, wird von einem generalisierten Widerstands-Ressourcendefizite (GRD = Generalized Resistance Deficit) gesprochen. GRR umfassen materielle, körperliche, psychische, kognitive, soziale, emotionale, motivationale, kulturelle und makrostrukturelle Faktoren. Sie stützen die Fähigkeiten von Menschen, zum eigenen Nutzen und zur Förderung der weiteren Entwicklung mit den gegebenen Belastungen zurechtzukommen (Antonovsky 1993: 103). Diese eher noch rein konzeptionell formulierten gesundheitsförderlichen Ressourcen von Antonovsky sind heute durch empirische Forschung belegt (Hurrelmann 2010: 121, Hanson 2007: 124f.). Faltermaier (2005: 173) schlägt unter Einbezug von neueren Forschungserkenntnissen vor, Widerstandsressourcen lediglich nach „großen Gruppen“ zu untergliedern in körperlichekonstitutionelle (z.B. Immunkompetenz, Stabilität des vegetativen und kardiovaskulären Systems, körperliche Fitness), personal-psychische (z.B. Fähigkeiten der Kommunikation und Beziehungsgestaltung, hoffungsvolle Lebensein-

38

2 Gesundheit und Beanspruchungen im Kontext der Arbeitswelt

stellung, Selbstwirksamkeitsüberzeugung19) und soziale Widerstandsressourcen (z.B. Qualität von Beziehungen, Bindungen und Vertrauenskonstrukte in stabilen Netzwerken, Verfügbarkeit materieller Ressourcen wie Geld, Vermögen). Durch die Bestimmung des Ressourcenvermögens einer Person ergibt sich eine Platzierung auf einem so genannten GRR-GRD-Kontinuum (generalisierten Widerstandsressourcen-Widerstandsdefiziten). Eine besondere Bedeutung wird dabei dem Kohärenzerleben20 (Sense of Coherence, SOC) beigemessen. Der Begriff „Kohärenz“ bedeutet Zusammenhang, Stimmigkeit (Bengel et al. 2001: 107). Durch die Verarbeitung von äußeren Einflüssen wird Individuen Lebenssinn aufgezeigt und anhand dessen lässt sich der Standort und die Ausrichtung auf dem Gesundheits-Krankheits-Kontinuum (vgl. Abb. 4) bestimmen (Antonovsky 1997: 33, 44). Der SOC bildet somit das zentrale Element im Modell der Salutogenese und stellt ein Gefühl des Vertrauens dar, das sich durch eine grundlegende Lebenseinstellung bzw. Orientierung des Individuums gegenüber der Welt ausdrückt. Durch das Vorhandensein verschiedener GRR und durch Lebenserfahrungen kann der Kohärenzsinn aufrechterhalten und gefördert werden. Das SOC kann mithilfe des Fragebogens „Orientation to Life Questionnaire“ (Fragebogen zur Lebensorientierung) ermittelt und durch die von Antonovsky entwickelte SOC-Skala charakterisiert werden (Antonovsky 1997: 81, 192-196). „Das SOC (Kohärenzgefühl) ist eine globale Orientierung, die ausdrückt, in welchem Ausmaß man ein durchdringendes, andauerndes und dennoch dynamisches Gefühl des Vertrauens hat, daß

  

die Stimuli, die sich im Verlauf des Lebens aus der inneren und äußeren Umgebung ergeben, strukturiert, vorhersehbar und erklärbar sind; einem die Ressourcen zur Verfügung stehen, um den Anforderungen, die diese Stimuli stellen, zu begegnen; diese Anforderungen Herausforderungen sind, die Anstrengung und Engagement lohnen“ (Antonovsky 1997: 36).

Aus der Begrifflichkeit des Kohärenzerlebens (SOC) resultieren nach Antonovsky (1997: 34ff.) drei Komponenten: Verstehbarkeit (Sense of Comprehensibility), Handhabbarkeit (Sense of Manageability) und Sinnhaftigkeit (Sense of Meaningfulness). Personen mit einem stark ausgeprägten SOC sind in der Lage, Anforderungen und Belastungen mit vorhandenen Ressourcen zu bewältigen. 19 20

vgl. hierzu auch Bandura (1997, 1977). Die Begrifflichkeiten Kohärenzerleben und Kohärenzgefühl werden synonym verwendet.

2.3 Das Modell der Salutogenese (Gesundheitsentstehung) von Antonovsky (1997)

39

Sie können Stimuli – auch unbekannte – aus der internen und externen Umgebung kognitiv geordnet, konsistent und strukturiert verarbeiten. Letztlich wird das Leben als emotional sinnvoll empfunden, da einige der vom Leben gestellten Anforderungen als positive Herausforderung gesehen werden, die Energie und Engagement lohnen. (Ulich & Wülser 2015: 39). Antonovsky (1997: 39) sieht letztere motivationale Bedingung „Sinnhaftigkeit“ als die wichtigste Komponente im Konstrukt des Kohärenzerlebens. Das Kohärenzgefühl kann nicht mit Verarbeitungsmustern wie Copingstile und Copingstrategien21 gleichgesetzt werden (Antonovsky 1997: 130). Es handelt sich um ein übergeordnetes Steuerungsprinzip, welches die Auswahl und den Einsatz von Ressourcen und Strategien durch ein Individuum bestimmt (Antonovsky 1993a). Menschen mit stark ausgeprägtem SOC reagieren flexibel auf Stressoren und aktivieren die für die Situation angemessene Ressource. Umgekehrt werden von Personen mit einem schwach ausgeprägten Kohärenzgefühl sowohl interne als auch externe umfeldbedingte Stressoren ausschließlich als Belastung angesehen. (Antonovsky 1997: 130f.) Ob sich beim Menschen ein starkes oder ein schwaches SOC herausgebildet hat, hängt im Wesentlichen von gesellschaftlichen Gegebenheiten ab, d.h. von der Verfügbarkeit von Widerstandressourcen (Antonovsky 1993b). Menschen mit einem stark ausgeprägten SOC sollten gesünder sein bzw. schneller gesund werden und bleiben (Bengel et al. 2001: 28). Mit etwa 30 Jahren ist das SOC beim Menschen ausgebildet und bleibt relativ stabil. Lediglich eine radikale Veränderung von sozialen und kulturellen Einflüssen oder struktureller Lebensbedingungen wie z.B. Veränderung des Familienstands, Beschäftigungsverhältnisse, etc. können zu einer deutlichen Veränderung des Kohärenzgefühls führen (Bengel et al. 2001: 31). Das Salutogenesemodell von Antonovsky ist in seiner Gesamtausprägung (vgl. Antonovsky 1997: 201, 1979: 184f.) außerordentlich komplex. Zur abschließenden Betrachtung soll nachfolgende Abbildung 5 eine vereinfachte Form darstellen:

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Der Begriff des Copings ist dem Englischen entnommen und bedeutet so viel wie „mit etwas umgehen/klarkommen“. In der Medizin steht der Begriff für das Bewältigungsverhalten von Menschen im Umgang mit Belastungen jeglicher Art. Dabei kann zwischen adaptiven/funktionalen versus maladaptiven/dysfunktionalen Copingstrategien unterschieden werden. Erstere tragen zu einer langfristigen und nachhaltigen Lösung bei, während bei maladaptiven der Ablenkungscharakter im Vordergrund steht. (Rentsch et al. 2015: 23)

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2 Gesundheit und Beanspruchungen im Kontext der Arbeitswelt

Stresszustand Spannungsverarbeitung Stressoren

Widerstands -ressource

erfolgreich

nicht erfolgreich

Position auf dem Kontinuum von Gesundheit und Krankheit

Kohärenzgefühl

Abbildung 5:

Das Salutogenesemodell nach Antonovsky (stark vereinfacht). (Antonovsky 1979: 184f., 1997: 201, Hurrelmann 2010: 125).

Durch eine Reduzierung des Modells auf seine Kerngrößen (vgl. Abb. 5) bilden Stressoren im psychosozialen, physischen und biochemischen Bereich die Ausgangsbasis, die als Herausforderungen der körperlichen, psychischen und sozialen Bewältigungskapazitäten wahrgenommen werden. Diesen stehen Widerstandsressourcen, so genannte GRR, in verschiedenen Bereichen gegenüber. Deren Zusammensetzung ist entscheidend, ob eine Spannungsverarbeitung des Stresszustandes erfolgreich ist oder nicht. Der entscheidende moderierende Faktor ist dann das Kohärenzgefühl. Er ist maßgeblich für die Positionierung eines Individuums auf dem Gesundheits-Krankheits-Kontinuum (vgl. Abb. 4). (Hurrelmann 2010: 125) Untersuchungen von Franke (2012: 180f.) in zwei Forschungsprojekten zum Konsum von Alkohol und psychotropener Medikamenten bei Frauen zeigen, dass das SOC nicht nur zu einer besseren Stressbewältigung, sondern auch zu einer effektiveren Nutzung von gesundheitsförderlichen Ressourcen (vgl. Kapitel 2.5.2) beitragen kann. Mit den Variablen Humor, Optimismus, Genussfähigkeit und der Fähigkeit zu verzeihen, konnten sie nachweisen, dass diese nicht nur als Puffer gegen Stress fungieren, sondern maßgeblich zur Steigerung der Gesundheit beitragen können. Nachfolgende Abbildung 6 zeigt die Relevanz des Kohärenzgefühls als Grundlage der positiven Stressbewältigung und der Ressourcennutzung als förderliche Faktoren von Gesundheit.

2.3 Das Modell der Salutogenese (Gesundheitsentstehung) von Antonovsky (1997)

Gesund

41

Krank

Wie können Menschen sich auf den gesunden Pol hinbewegen?

Kohärenzgefühl Die Anforderungen des Lebens sind verstehbar, handhabbar und lohnen die Mühe, sie zu bewältigen

Kohärenzgefühl als motivationale Basis für gesundheitsfördernde Gedanken, Gefühle und Verhaltensweisen

Flexibler Einsatz von Bewältigungsstrategien

Nutzung, Erweiterung und Aufbau von Ressourcen

Optimales ressourcenförderndes Bewältigungsverhalten Erleben und Verhalten als förderliche Faktoren von Gesundheit

Abbildung 6:

Ressourcenorientierte Erweiterung des Salutogenese-Modells mittels Kohärenzgefühl. (Franke 2012: 182).

Bei der Erweiterung des Gesundheits-Krankheits-Kontinuums nach Franke (2012: 183) ist essentiell, wie Menschen sich auf den Gesundheitspol hinbewegen können. Hierbei kommt den Bewältigungsressourcen im Umgang mit Stressoren eine besondere Bedeutung zu. Einerseits sollen alle förderlichen Faktoren im Umgang mit Stress aktiviert werden. Auf der anderen Seite steht der Aufbau von gesundheitsfördernden Faktoren, die der Entspannung und Erholung dienen. Hierdurch kann das Gefühl der Belastungsbalance und damit der Handhabbarkeit bei Individuen erhöht werden, steigert die Lebensfreude und -qualität und fördert so die Gesundheit. Mit dem Konzept der Salutogenese hat Antonovsky einen Paradigmawechsel in der Gesundheitsforschung eingeleitet (Lanz 2009: 24). Seine salutogene Orientierung am Wohlergehen des Menschen und den Bedingungen für Gesundheit ist für eine zeitgemäße Gesundheitsbildung wegweisend (Mertens

42

2 Gesundheit und Beanspruchungen im Kontext der Arbeitswelt

2008: 52). Hurrelmann (2010: 214f.) sieht das Ziel der Gesundheitsbildung in der „Stärkung des selbstdefinierten Wohlbefindens“. Im Vordergrund steht das Bestreben, individuelle Gesundheitsentscheidungen zu beeinflussen. Für Gesellschaft und Unternehmen wird zukünftig wesentlich sein, verhaltenspräventive gesundheitsfördernde Entscheidungen von Individuen und Mitarbeitern implizit durch sogenannte Nudges (vgl. Kapitel 2.4.1) mit zu beeinflussen. 2.4 Beschreibung von Gesundheitskompetenz und -verhalten in Modellen und Theorien 2.4.1 Gesundheitskompetenz und ihre Ausprägung im Rahmen der Theorie des Nudging von Thaler & Sunstein (2009) Gesundheitskompetenz ist ein neuer Begriff im Bereich des Gesundheits- und Krankheitsverhaltens (Franke 2012: 264). Sie bezeichnet die Kompetenz zur Erhaltung und Wiederherstellung der eigenen Gesundheit von Individuen (Quenzel & Schaffer 2016, Wieland & Hammes 2010). Die individuelle Gesundheitskompetenz ist ein relativ überdauerndes Persönlichkeitsmerkmal, das einen engen Bezug zur Selbstwirksamkeit von Bandura (1997) aufweist. Schwarzer (2004) geht davon aus, dass der Selbstwirksamkeitserwartung bzw. Kompetenzerwartung von Bandura (1997) in jeder Phase gesundheitsbezogenes Denken und Handeln eine unterstützende Rolle zukommt. Gesundheitskompetenz wird im Englischen mit „health literacy“22 übersetzt (Franke 2012: 264). Health Literacy ist nach Sørense et al. (2012) eine integrative Definition, die die Fähigkeit von Individuen mit Informationen umzugehen und informierte Entscheidungen in gesundheitlichen Belangen zu treffen, vereint und wird nach der WHO (2009) wie folgt definiert: „Health Literacy has been defined as the cognitive and social skills which determine the motivation and ability of individuals to gain access to, understand and use information in ways which promote and maintain good health. Health Literacy means more than being able to read pamphlets and successfully make appointments. By improving people's access to health information and their capacity to use it effectively, health literacy is critical to empowerment”.

Die deutsche Übersetzung von „Gesundheitskompetenz“ geht auf (Kickbusch & Hartung 2014: 95) zurück:

22

In der vorliegenden Arbeit werden die Begriffe Gesundheitskompetenz und Health Literacy synonym verwendet.

2.4 Beschreibung von Gesundheitskompetenz und -verhalten in Modellen und Theorien

43

„Gesundheitskompetenz ist die Fähigkeit des Einzelnen, im täglichen Leben Entscheidungen zu treffen, die sich positiv auf die Gesundheit auswirken, zu Hause, am Arbeitsplatz, im Gesundheitssystem und in der Gesellschaft ganz allgemein. Gesundheitskompetenz stärkt eine Person in der Selbstbestimmung und in ihrer Gestaltungs- und Entscheidungsfreiheit zu Gesundheitsfragen und verbessert die Fähigkeit, Gesundheitsinformationen zu finden, zu verstehen und somit Verantwortung für die eigene Gesundheit zu übernehmen“.

Gesundheitskompetenz ist eine der Grundkompetenzen in der Gesellschaft des 21. Jahrhunderts (Kickbusch & Hartung 2014: 99). Nach Sørensen et al. (2012) ist Gesundheitskompetenz eng verknüpft mit Bildung und umfasst Kompetenzen, Wissen und Motivation der Bevölkerung, um auf Informationen zuzugreifen, sie zu verstehen, einzuschätzen und anzuwenden. Ferner ist sie entscheidend in Bezug auf Therapie und Vorsorge, Prävention und Gesundheitsförderung sowie, um die eigene Lebensqualität zu fördern und zu verbessern. Menschen mit einer hohen Gesundheitskompetenz verfügen über ein basales Gesundheitswissen, ebenso über die notwendigen literalen Fähigkeiten, um Gesundheitsinformationen zu suchen, rezipieren, verstehen und im Alltag anzuwenden. Sie können so zur Erhaltung der eigenen Gesundheit sowie zu einem angemessenen gesundheitsförderlichen, gesundheitsbewahrenden und krankheitsverhindernden Verhalten beitragen. (Quenzel & Schaffer 2016: 92) Personen mit einer unzureichenden Gesundheitskompetenz haben geringes Wissen über Gesundheit, Krankheit und Pflege (Kickbusch & Hartung 2014: 97). Im Krankheitsfall bedeutet dies, dass Individuen mit Krankheiten und Gesundheitsbeeinträchtigungen umgehen, an gesundheitsrelevanten Entscheidungen im Gesundheitswesen partizipieren und bei der Wiedererlangung der eigenen Gesundheit mitwirken können (Quenzel & Schaffer 2016: 92). Zu dieser Personengruppe zählen insbesondere ältere Menschen, Menschen mit geringer Bildung, einem geringen sozioökonomischen Status oder Menschen mit einem schlechten Gesundheitsstatus (Kickbusch & Hartung 2014: 99). Zu den Faktoren, deren Einfluss auf die Höhe der Gesundheitskompetenz belegt ist, zählen demografische Determinanten wie Alter, Geschlecht und Wohngröße, sozioökonomische Faktoren wie Bildungsabschluss, sozioökonomischer Status, Migrationshintergrund sowie die Lese- und Rechenkompetenz (Quenzel & Schaffer 2016: 8). Ferner ist evident, dass eine unzureichende Gesundheitskompetenz weitreichende ökonomische Auswirkungen auf das Gesundheitssystem vor allem auch in Deutschland hat (Kickbusch & Hartung 2014: 98f., Franke 2012: 265). Ursächlich hierfür ist insbesondere der uninformierte Patient (Franke 2012: 265). Die zunehmende Ökonomisierung des Gesundheitssystems kann sich uninformierte und „teure“ Patienten weiterhin nicht

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2 Gesundheit und Beanspruchungen im Kontext der Arbeitswelt

leisten (Franke 2012: 266). So soll das neu in Kraft getretene Patientenrechtsgesetz (2013, §§ 611, 630 Bürgerliches Gesetzbuch (BGB)) die Rolle von Patienten stärken. „Ein informierter und mit ausreichend Rechten ausgestatteter Patient kann Arzt, Apotheken oder Krankenkassen auf Augenhöhe gegenübertreten. Er kann Angebote hinterfragen, Leistungen einfordern und so dazu beitragen, dass ein wirkungsvoller Wettbewerb im Gesundheitswesen stattfindet“ (Bundesministerium für Gesundheit (BMG) 2/2011). Eine verständliche Kommunikation ist zentrale Herausforderung des Gesundheitssystems in Deutschland (Quenzel & Schaffer 2016: 95). Diese junge Entwicklung der Gesundheitskompetenz ist weniger die Folge einer medizinischen Weiterentwicklung als das Ergebnis eines gesellschaftlichen Wandels. Dieser fordert zunehmend Eigenverantwortung und damit auch mehr Mitbestimmung von Menschen. Die Protagonisten dieses Wandels sind von Seiten der Patienten insbesondere die Selbsthilfegruppen in Deutschland. (Heinrich-Böll-Stiftung 2012) Politische Zielsetzung ist die Stärkung und Förderung der individuellen Gesundheitskompetenz von Bürgern und zugleich die langfristige Verantwortung, eigenes Geld für die eigene Gesundheit zu investieren (Franke 2012: 266). Der langjährige Grundsatz der gesundheitlichen Versorgung in Deutschland als „Reparaturwerkstatt“ durch gesetzliche Versicherungsträger kann dauerhaft nicht mehr finanziert und aufrechterhalten werden. Öffentlichkeitswirksam wird dies durch Schlagwörter wie „Patientenautonomie“, „Konsumentensouveränität“ und „individualisierte Medizin“ (Franke 2012: 266). Das in Abbildung 7 dargestellte Modell (siehe S. 44) untergliedert Gesundheitskompetenz in fünf einzelne Teilkompetenzen, die sowohl für den gesundheitsfördernden als auch für den therapeutischen Bereich anwendbar sind. Die Bereiche von Gesundheitskompetenz können nach Kickbusch & Hartung (2014: 96f.) wie folgt charakterisiert werden:   

Persönliche Gesundheit umfasst Grundkenntnisse für Gesundheit, förderliches Verhalten in Gesundheit und Krankheit, Selbstpflege, Betreuung der Familie sowie erste Hilfe Systemorientierung heißt, sich im Gesundheitssystem zurechtzufinden und das kompetente Auftreten gegenüber Fachpartnern Konsumverhalten ist die Fähigkeit, Konsum- und Dienstleistungsentscheidungen unter gesundheitlichen Gesichtspunkten zu treffen und seine Rechte einzufordern

2.4 Beschreibung von Gesundheitskompetenz und -verhalten in Modellen und Theorien

Gesundheitssystem

45

Politik Kritisch Interaktiv

Funktional

Markt

Arbeit

Persönliche Gesundheit

Abbildung 7:





Das Modell der Gesundheitskompetenz. (Kickbusch & Hartung 2014: 96).

Gesundheitspolitik umfasst die Fähigkeit, informiert gesundheitspolitisch zu handeln und sich gegebenenfalls z.B. für Gesundheitsrechte oder durch Mitgliedschaften in Patienten- und Gesundheitsorganisationen zu engagieren Arbeitswelt heißt, Arbeitsunfälle und Berufskrankheiten zu vermeiden, sich für Sicherheit am Arbeitsplatz und gesundheitsförderliche Arbeitsbedingungen einzusetzen, sowie eine angemessene Balance zwischen Arbeitsund Privatbereich herzustellen

Gesundheitskompetenzen haben direkte Auswirkungen auf Gesundheitswesen, Wirtschaft und Gesellschaft (Kickbusch & Hartung 2014: 98). Bedingungsfaktoren von Gesundheit in der Bevölkerung sind personale Faktoren (z.B. genetische Disposition, körperlich-physische Konstitution und ethnische Zugehörigkeit), Verhaltensfaktoren (z.B. Essgewohnheiten, körperliche Aktivität und psychische Spannungsregulation) und Verhältnisfaktoren (z.B. sozioökonomischer Status, Bildungsangebote, wirtschaftliche Verhältnisse sowie Komponenten der Gesundheits- und Krankheitsvorsorge (Hurrelmann 2010: 21). Sie haben einen wesentlichen Einfluss auf den Gesundheitsstatus und bilden die Gesundheitschancen von Menschen ab (Hurrelmann 2010: 22). Biomedizinische und

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2 Gesundheit und Beanspruchungen im Kontext der Arbeitswelt

psychologische Ansätze konzentrieren sich in Forschungsarbeiten auf personale Faktoren und ihr Wechselspiel mit Verhaltensfaktoren (Hurrelmann 2010: 22f.). Die Entscheidungstheorie Nudging im Rahmen von Gesundheitskompetenz Die Bedeutung der Gesundheitskompetenz von Bürgern hat verschiedene Rollen: Eine Person ist auf dem Gesundheitsmarkt Konsument, im Gesundheitssystem Patient und in der Gesundheitsgesellschaft Bürger. Herausforderungen bestehen in der Entscheidungslast von Individuen. Wesentlich ist, dass Personen nicht alle über die notwendigen Kompetenzen, genügend Handlungsfähigkeit oder Ressourcen verfügen sowie den Willen, die Kraft und die Zeit, um diese Herausforderungen zu bewältigen. (Kickbusch & Hartung 2014: 92) Aus diesem Grund werden neue Entscheidungsmodelle wie beispielsweise die Theorie des „Nudging“, zu Deutsch etwa „Anstupsen“ oder „sanfte Stupser“, erprobt (u.a. Wilson et al. 2016, Missbach & König 2016, Moseley & Stocker 2013, Vallgarda 2012, Scarhecz 2012). Der Begriff „Nudge“ ist von Thaler & Sunstein (2009) im Bereich der Verhaltensökonomie eingeführt worden. „To nudge is to push mildly or poke gently in the ribs, especially with the elbow” (Thaler & Sunstein 2009: 4). Eine Person, die sozusagen eine andere „sanft anstupst“, beabsichtig damit: […] „to alert, remind, or mildly warn another“ (Thaler & Sunstein 2009: 4). Ein Nudge ist das Gegenteil eines Befehls oder Verbots zur Veränderung von Verhaltensmustern. „Nudges sind vielmehr transparente Gestaltungselemente von Entscheidungssituationen und Verhaltenskontexten, gewählt in Kenntnis der menschlichen Verhaltenstendenzen und Heuristiken, jeweils abgestimmt auf das anvisierte Ziel, die zu erreichende Zielgruppe sowie die jeweilige Situation“ (Reisch & Andrini 2015: 19f.).

Dieser Ansatz wird als „libertärer Paternalismus“ bezeichnet und ist die zentrale Grundlage der Theorie des Nudging (Thaler & Sunstein 2003). Das konsequente Beharren auf Entscheidungsfreiheit stellt den libertären Aspekt dar […] „people should free to do what they like – and to opt out of undesirable arrangements if they want to do so“ (Thaler & Sunstein 2009: 5). Wenn das Adjektiv „libertär” im Zusammenhang mit „Paternalismus“ verwendet wird, drückt dies aus, dass die Entscheidungsfreiheit des Einzelnen (liberty-preserving) gewahrt wird (Thaler & Sunstein 2009: 5). „Libertarian paternalists want to make it easy for people to go their own way; they do not want to burden those who want to exercise their freedom“ (Thaler & Sunstein 2009: 5). Diese beiden Begrifflichkeiten der Theorie des Nudging sollen […] „den gesunden Menschenverstand repräsentieren und dass sie kombiniert viel attraktiver als einzeln sind“ aufzeigen (Thaler

2.4 Beschreibung von Gesundheitskompetenz und -verhalten in Modellen und Theorien

47

& Sunstein 2014: 14). Unterstützend wirkt hierbei die Entscheidungsarchitektur (Choice Architecture). Diese gewichtet Optionen und kann dadurch zu „besseren“ Entscheidungen bei Individuen führen, jedoch können diese nicht wie bei Verboten eingeschränkt werden. Es ist folglich möglich, so auch ein anderes, ungesundes Verhalten zu zeigen, jedoch muss hierfür das Individuum seine Komfortzone verlassen. (Thaler & Sunstein 2009: 11ff.) Entscheidungsarchitekturen lassen sich in unzähligen Bereichen (Thaler & Sunstein 2014) wie beispielswiese der Sensibilisierung für ein gesundheitsbewussteres Essverhalten in Kantinen bzw. Mensas (u.a. Gieson et al. 2016, Miller et al. 2016, Wilson et al. 2016b, Kongsbak et al. 2016, Keller et al. 2015, Connorse et al. 2011), zur Förderung eines umweltgerechten Verhaltens (u.a. Demarque et al. 2016, Lehner et al. 2016, Moseley & Stocker 2013, Kim et al. 2013) oder zur Förderung der Gesundheitsvorsorge (u.a. Wilson et al. 2016a, Vallgarda 2012, Scarhecz 2012) bei Menschen anwenden. Arbeitgeber sind wesentliche Entscheidungsarchitekten und können im Bereich Gesundheitswesen und in der Altersvorsorge Beschäftigten hilfreiche „Nudges“ geben (Thaler & Sunstein 2014: 16). Als libertäre Paternalisten bemühen sie sich dabei, Wünsche und Anregungen von Angestellten zu berücksichtigen (Thaler & Sunstein 2014: 24). Denn strikte Regelungen oder monetäre Anreize sind nicht immer wirkungsvolle Instrumente, um Beschäftigte zu gewünschten verhaltensbedingten Entscheidungen zielgerichtet zu steuern (Altmann 2015: 48). Die Theorie Nudging baut weiterhin auf Standardannahmen sogenannter „default options“ auf. „Default options are pre-set courses of action that take effect if nothing is specified by the decision maker” (Thaler & Sunstein 2009: 8) […] and „is most frequently mentioned nudge” […] (Samson 2015: 11). Das bedeutet, dass beispielsweise ein gewünschtes Verhalten dadurch erreicht wird, dass dies über ein „opt-in-“ oder „opt-out-System“ gesteuert wird. Solche default options wenden beispielsweise Verlage an, die einen Abbruch eines Abonnements von der Bereitschaft der Kündigung abhängig machen (Thaler & Sunstein 2014).

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2 Gesundheit und Beanspruchungen im Kontext der Arbeitswelt

Wirksamkeit und Typisierung von Nudges Sunstein (2014a: 585-588) identifizierte in seinem Essay „Nudging: A very short guide“ die zehn wirksamsten Nudges: 1.

„Default rules“ (Default-Regeln) sind die effektivsten Nudges. Solange keine aktive Entscheidung gefordert wird, was häufig für Personen zu zeitaufwändig ist, sind vorgegebene, standardmäßige Regelungen unabdingbar. Dies ist dann der Fall, wenn sie „automatically enrolled in programs, including education, health, savings“ sind, wie beispielsweise die Teilnahme an Vorsorgeprogrammen oder das Einsparen von Druckerpapier durch voreingestelltes doppelseitiges Drucken.

2.

„Simplification” (Vereinfachung) „in part to promote take-up of existing programms“. Durch die Komplexität von Programmen kann es zu Unklarheiten kommen und so eine mögliche Teilnahme verhindern. Dies kann durch die Vereinfachung von Formularen, Antragsmodalitäten oder Regulierungen umgangen werden.

3.

„Use of social norms“ (soziale Normen) heben hervor, dass das erwünschte Verhalten bereits von einer Mehrheit relevanter Vergleichsgruppen umgesetzt wird. Besonders erfolgsversprechend sind solche Normen, die nah an der Realität von Personen sind, zum Beispiel das mehrmalige Verwenden von Hotelhandtüchern oder Hinweise auf gesundheitsschädliches Verhalten in Bezug auf Rauchen.

4.

„Increase in ease and convenicende“ (Erhöhung der Bequemlichkeit und Einfachheit). Durch die Reduzierung von möglichen Barrieren kann ein bestimmtes Verhalten gefördert werden. Dies ist beispielsweise der Fall, wenn gesundes Essen in der Kantine verfügbar ist und durch gesundheitsfördernden Hinweis oder eine geeignete Platzierung erleichtert wird.

5.

„Disclosure“ (Offenlegung) sind besonders effektiv für Konsumenten, um sachkundige Entscheidungen zu treffen, wenn verständliche und leicht zugängliche Informationen vorhanden sind. Ein Beispiel hierfür ist die Offenlegung der finanziellen und der Umweltkosten der Energienutzung.

6.

„Warnings, graphic or otherwise“ (grafische oder andere Warnungen) können Aufmerksamkeit durch Größe oder Farbe erregen und erhöhen wie beispielsweise bildliche Warnhinweise auf Zigarettenpackungen.

7.

„Precommitment strategies“ (Strategien der Selbstbindung, Erklärung zukünftiger Verbindlichkeiten) greifen bei Selbstbindungsprogrammen

2.4 Beschreibung von Gesundheitskompetenz und -verhalten in Modellen und Theorien

49

zum Beispiel für gesundheitsförderliches Verhalten im Bereich Sport durch eine Mitgliedschaft im Fitnessstudio oder durch monatliche Sparverträge. 8.

„Reminders“ (Erinnerungen) können zum Handeln anregen. Durch Erinnerungen per Email oder SMS kann die Medikamenteneinnahme gesteuert werden.

9.

„Eliciting implementation intention“ (Durchführungswillen bedenken) Menschen handeln eher, wenn sie nach ihrer Handlungsintention gefragt und dadurch an sie erinnert werden. Ein Beispiel ist „Haben Sie vor, Ihr Kind impfen zu lassen?“

10. „Informing people of the nature and consequences of their own past choices“ (Informationen darüber, welche Konsequenzen frühere Entscheidungen haben können). Die Offenlegung früherer Entscheidungen kann Personen helfen, aus diesen zu lernen und künftige Entscheidungen zu verbessern. Beispiele hierfür sind die Daten zur Energienutzung oder über Gesundheitsausgaben. Für die Politikgestaltung hat das Behavioural Insights Team (BIT) der britischen Regierung vier grundlegende Handlungsempfehlungen benannt. Demnach sollen Verhaltensanreize einfach (easy), attraktiv (attractive), sozial relevant (social) sein und zeitlich klug (timely) gewählt werden. Diese vier Prinzipien bilden das Akronym EAST. (Sunstein 2013). Das BIT (2010) beschäftigt sich ferner mit wesentlichen Fragestellungen in Bezug auf Gesundheitsrisiken (z.B. Diabetes) oder Maßnahmen zur Gesundheitsförderung (z.B. körperliche Bewegung) der Bevölkerung unter Anwendung zentraler verhaltenswissenschaftlicher Erkenntnisse. Diese sind in der MIDSPACE-Liste23 („Messenger“, „Incentives“, „Norms“, „Defaults“, „Salience“, „Priming“, „Affect“, „Commitment“, „Ego“) zusammengefasst und üben einen starken Einfluss auf die Entscheidungsfindung von Individuen aus (BIT 2010: 6). Weiterführende Forschungsarbeiten von Hansen & Jespersen (2013) charakterisieren unterschiedliche Typen von Nudges. Grundlage bildet einerseits die Theorie Kahnemans (2012), dass menschliches Denken und Entscheidungen in zwei mentalen „Systemen“ stattfinden: „In System 1 entstehen spontan die Eindrücke und Gefühle, die die Hauptquelle der expliziten Überzeugung und bewussten Entscheidung […] sind“ (Kahneman 2016: 33). Dieses arbeitet automatisch und schnell und Entscheidungen sind nicht unbedingt mit Lernen und Erfahrung verbunden (Kahneman 2016: 33). Hingegen „System 2 lenkt die 23

Für eine weitere Betrachtung des Frameworks MIDSPACE siehe Dolan et al. (2010).

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2 Gesundheit und Beanspruchungen im Kontext der Arbeitswelt

Aufmerksamkeit auf die anstrengenden mentalen Aktivitäten, die auf sie angewiesen sind, darunter auch komplexe Berechnungen“ (Kahneman 2016: 33). Prozesse in System 2 bedingen eine Zeitkomponente für eine bewusste Informationsverarbeitung und Abwägung. Beide Systeme stehen Menschen zur Verfügung und werden jeweils vorrangig in Abhängigkeit von Aufgaben, Personen und Situation aktiviert. (Kahneman 2016: 33). Auf der anderen Seite stellen Hansen & Jespersen (2013) beiden Systemen das Kriterium „Transparent/ Intransparent“ gegenüber und induzieren damit auch eine mögliche „versteckte Manipulation“. Hieraus resultieren zwei Typen von Nudges: „Typ 1 Nudge“ ist fokussiert auf das automatische Verhalten von Personen, ohne dabei eine bewusste Reflexion hervorrufen zu wollen. Hingegen „Typ 2 Nudge“ zielt auf reflektiertes und bewusstes Entscheiden ab, indem sie die Aufmerksamkeit und die Entscheidungsvoraussetzung beeinflussen. (Hansen & Jespersen 2013: 20-23). Aus der Kombination der Kriterien „Transparent/Intransparent“ in Gegenüberstellung zu dem System 1 und System 2 ergeben sich nachfolgende beide Typen Nudge 1 und 2. Tabelle 3:

Klassifikation von Typen von Nudges. (Hansen & Jespersen 2013: 23).

Klassifikation

System 1 / Nudge Typ 1

System 2 / Nudge Typ 2

Transparent

Intransparent

„Facilitation of Consistent Choice“ (Vereinfachung der konsistenten Wahl)

„Manipulation of Choice“ (Manipulation der Wahl)

Beispiele: beidseitiges Drucken als standardmäßige Voreinstellung, beruhigende Musik im Flugzeug, visuelle Illusionen im Straßenverkehr („falsche“ Straßenlöcher zur Geschwindigkeitsreduktion)

Beispiele: Anordnung auf Formularen, z.B. Unterschrift am Anfang, Anordnung von Speisen am Buffet, Anpassung von Tellern und Gläsern an Portionsgrößen

„Transparent Influence (Technical Manipulation) of Behaviour“ (sicht- und erkennbare Versuche der Beeinflussung)

„Non-Transparent Manipulation of Behaviour“ (versteckte Manipulation des Verhaltens)

Beispiele: grüne Fußspuren, die zu einem Mülleimer führen, Stromrechnung mit vergleichenden Verbrauchszahlen von Nachbarn

Beispiele: offene Kühltruhe, um Eis zu verkaufen, positive oder negative Darstellung von Altersvorsorgeoptionen

2.4 Beschreibung von Gesundheitskompetenz und -verhalten in Modellen und Theorien

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Wie der Tabelle 3 zu entnehmen ist, entspricht der „Nudge Typ 2/Intransparent“ nicht der ursprünglichen Theorie von Nudging, weil eine „versteckte“ Manipulation des Verhaltens vorliegt. Nach Sunstein (2014b: 147) ist das Konzept der verhaltensbasierten Regulierung immer transparent: „Soft paternalism, nudges, and other behaviorally informed approaches, no less than hard paternalism, should be visible, scrutinized, and monitored“. In diesem Fall kann nicht von Nudging gesprochen werden, sondern von Sozialtechniken des Marketing (Reisch & Sandrini 2015: 35). Durch die bahnbrechenden Arbeiten von Thaler & Sunstein (2003, 2008) hat die Forschung über Verhaltensökonomie und verhaltensbasierte Regulierung international an Bedeutung gewonnen. Zahlreiche jüngste Forschungsveröffentlichungen zeigen dies auf: Eine Recherche in der wissenschaftlichen Datenbank ScienceDirect24 ergab für die Theorie „Nudging“ folgende Resultate: 2018: 171, 2017: 1.245, 2016: 985, 2015: 897, 2014: 771, 2013: 612, 2012: 566, 2011: 528, 2010: 413 und 2014: 444 Veröffentlichungen in namhaften Journals wie „Journal of Behavioral and Experimental Economics“, „Review of Behavioral Economics“, „The American Economic Review“, „International Review of Economic Education“, „Food Quality and Preference“, „The Journal of SocioEconomics“, „Social Science Journal“ oder „Journal of the Academy of Nutrition of Dietetics”, um nur einige Beispiele anzuführen. Ebenso haben sich mittlerweile einflussreiche internationale Organisationen – von der OECD25 (Organisation for Economic Co-operation and Development) über die Weltbank26 bis hin zur Kommission der Europäischen Union (EU) – systematisch mit den Chancen und Risiken des Ansatzes Nudging befasst. Ein jüngst initiiertes Forschungsprojekt der EU „Nudge-it“ (2014) mit einer Förderungssumme von über neun Millionen Euro soll Veränderungen aus Essgewohnheiten und daraus mögliche Gesundheitsrisiken in Bezug auf Zivilisationskrankheiten wie z.B. Übergewicht, Hypertonie oder Diabetes untersuchen. Ziel ist mögliche Items für gesundheitsförderliches Verhalten bei Individuen, sogenannte Nudges, aufzeigen. Dieses Projekt ist interdisziplinär angelegt und vereint unterschiedliche Sichtweisen der Fachwelten […] „neurobiology, neuroimaging, computational modelling, economics and public policy” (EU 607310, 2014). Ziel ist die Identifizierung von geeigneten Nudges, um einerseits Individuen zur Gesundheitsvorsorge (Verhaltensprävention) zu moti24 25 26

Die Recherche wurde am 17. Dezember 2017 von der Autorin in der wissenschaftlichen Datenbank „ScienceDirect“ durchgeführt und ergab insgesamt 10.426 Publikationen für den Zeitraum 2009 bis 2018. vgl. hierzu u.a. OECD (2010). vgl. hierzu u.a. World Bank (2014).

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2 Gesundheit und Beanspruchungen im Kontext der Arbeitswelt

vieren und andererseits frühzeitig möglichen Kosten im Rahmen von Präventionsmaßnahmen entgegenzusteuern. Die Theorie Nudging findet Anwendung in der untersuchten Führungskräftestudie (vgl. Kapitel 7.2) und bezieht sowohl verhaltensbedingte Faktoren für das „Anstupsen“ an eine gesündere Lebensweise als auch die Verhältnisse im Rahmen erneuter Teilnahmen von Präventionsmaßnahmen als betriebliches Angebot von Großunternehmen im stationären Setting in Deutschland ein. Ferner wird überprüft, ob gesundheitsbeeinflussende Aspekte wie das Ernährungsverhalten oder psychische Stressoren die Intention für erneute, auch selbstfinanzierte, Teilnahmen erhöhen, oder zu einer Änderung des Lebensstils von Führungskräften beitragen können. 2.4.2 Theorien des Gesundheitsverhaltens – die Theorie des geplanten Verhaltens von Ajzen (1991, 2005) Unter Gesundheitsverhalten kann allgemein die „Erhaltung“, „Wiederherstellung“ oder „Verbesserung von Gesundheit“ bezeichnet werden. Laut Hurrelmann (2010: 23) können „unter ‚Gesundheitsverhalten‘ […] alle diejenigen Prozesse der Aufmerksamkeit, des Erlebens, der Informationssuche, der Handlungsintention und der Handlungsführung zusammengefasst werden, die auf die Aufrechterhaltung der körperlichen und psychischen Unversehrtheit, die Verbesserung des subjektiven Wohlbefindens und die Vermeidung von Gesundheitsstörungen und Krankheiten abzielen“. Nach Schwarzer (2004) umfasst Gesundheitsverhalten die Vermeidung von Risikoverhaltensweisen (z.B. Tabakkonsum) und den Aufbau von Ressourcen und protektiven Faktoren wie körperliche Bewegung, ausgewogene Ernährung oder Entspannungstechniken.

Die Forschung zum Gesundheitsverhalten versucht folglich zu klären, unter welchen Bedingungen Menschen ein bestimmtes Gesundheitsverhalten zeigen. Hierzu kann die Gewichtsreduktion, der Abbau von Bewegungsmangel, die Änderung des Essverhaltens (Fehl- und/oder Überernährung) oder die Aufgabe oder Reduktion des Alkohol- und Tabakkonsums zählen (Faltermaier 2005: 173). Gesundheitsförderliche Verhaltensweisen sind häufig von Menschen nicht bewusst gesteuert und resultieren beispielsweise aus der körperlichen Bewegung am Arbeitsplatz (Bauer & Jenny 2007: 227). Ferner können im betrieblichen Kontext „die Inanspruchnahme von Früherkennungsmaßnahmen und die Kooperation mit Gesundheitsexperten“ ebenfalls zum Gesundheitsverhalten von Individuen beitragen (Bauer & Jenny 2007: 227). Die Primärprävention ist heute wesentlicher Kernbestandteil der Interaktion von verschiedenen Lebenswelten von Menschen zur Verhaltenssteuerung (GKV-Spitzenverband 2014).

2.4 Beschreibung von Gesundheitskompetenz und -verhalten in Modellen und Theorien

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Die Identifikation von Faktoren zur Prognose des Gesundheitsverhaltens bei Menschen ist verstärkt in den Fokus der Gesundheitspsychologie und angegliederten Wissenschaften gerückt (Norman et al. 2000: XI). Dahinter verbirgt sich das Paradigma, […] „dass viele Krankheiten und Gesundheitsschäden vermeidbar wären, wenn sich die Menschen anders verhalten würden. Gesundheit als ein positiver körperlich-psychosozialer Zustand ist beeinflussbar durch die Art und Weise, wie wir mit uns selbst umgehen, wie wir Risiken meiden, Anforderungen bewältigen und Ressourcen aufbauen“ (Schwarzer 1990: 3). Schwarzer (2004) geht davon aus, dass für ein umfassendes Verständnis zur Änderung schwieriger Verhaltensweisen theoretische Modelle notwendig sind, die vor allem personenbezogene Einflussgrößen für die Beschreibung ihrer Wirkungsmechanismen berücksichtigen. Der Begriff des Modells27 ist in der Wissenschaftstheorie ambivalent (Detel 2014: 93). Im Bereich der Verhaltenssteuerung sind zwei Modelltypen existent: kontinuierliche Prädikationsmodelle und dynamische Stadienmodelle. Die Grundlage bilden Motivationstheorien, die auf einer Reihe von Annahmen über den Menschen und Faktoren, die ihm zum Handeln bewegen, basieren (Deci & Ryan 1985: 3). Diese Modelle wurden in der Vergangenheit schon auf eine Vielzahl von gesundheitspsychologischen Fragestellungen übertragen und für verschiedene Gesundheitsverhaltensweisen bei Menschen untersucht. Dazu gehören präventives Verhalten und generelle Angewohnheiten (z.B. Impfungen), Früherkennungsmechanismen (z.B. Cholesterin- und Blutdruckmessungen), das Verhalten bei Krankheiten (z.B. Arztbesuche) und die Einhaltung von medizinischen oder anderen therapeutischen Reglementierungen (z.B. Diabetes) (DeJoy 1996: 62). Zur Kategorie der kontinuierlichen Prädikationsmodelle zählen nach Knoll et al. (2011), Schwarzer (2004) und DeJoy (1996) das Health-Belief-Modell (vgl. hierzu Goldgruber 2010, Rosenstock 1974, Kirscht 1974), die Theorie der Schutzmotivation (Protection Motivation Theory, PMT) (vgl. hierzu Rogers 1975) und die Theorie des begründeten Handelns (Theory of Reasoned Action, TRA) (vgl. hierzu Fishbein & Ajzen 1975, 1980). Letztere Theorie wurde später von Ajzen (1985) um die Prädikatorenvariable „wahrgenommene Verhaltenskontrolle“ erweitert, sodass Schwarzer (2004) sie als Theorie des geplanten Verhaltens (Theory of Planned Behavior, TPB) (vgl. Kapitel 2.4.2) bezeichnet. Ebenso weist Schwarzer (2004: 39) dieser Kategorie zusätzlich die sozialkognitive Theorie nach Bandura (vgl. hierzu Bandura 1997, 1982, 1977) zu.

27

In der Wissenschaftstheorie existieren strukturelle, abstrakte oder idealisierte, semantische und theoretische Modelle. Für einen weiteren Diskurs vgl. hierzu Detel (2014: 93-96).

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2 Gesundheit und Beanspruchungen im Kontext der Arbeitswelt

Diese kontinuierlichen Modelle gehen davon aus, dass das Gesundheitsverhalten von Menschen von prognostizierbaren, unterschiedlich gewichteten Variablen beeinflusst wird. Diese Variablen sind als Prädikatoren der Intentionsbildung und des Verhaltens konzeptualisiert und umfassen individuelle Gesundheitsdeterminanten. (Schwarzer 2004: 39) Diese individuellen Gesundheitsdeterminanten umfassen personal-psychische und sozial-interpersonale Ressourcen. Zur ersten Kategorie zählen zum Beispiel Persönlichkeitsressourcen wie die Kontrollüberzeugung (vgl. hierzu Rotter 1966), die sich aus dem Selbstvertrauen einer Person ergibt und die Selbstwirksamkeitserwartung (vgl. hierzu Bandura 1977), die die Wahrnehmung und Bewertung eigener Kompetenzen zur Bewältigung psychischer Belastungen definiert. (Kaluza 2004: 44f.) Die Wirksamkeit dieser beiden Konzepte, bezogen auf die Gesundheitserhaltung, ist empirisch belegt (Schwarzer 2004, Schaubroeck et al. 2000). Die soziale Unterstützung als interpersonale Ressource zeichnet sich zum Beispiel durch soziale Netzwerke und Vertrauensbeziehungen aus (Faltermaier 2005) und gehört zu den meist untersuchten gesundheitsschützenden Ressourcen (Schwarzer & Leppin 1989). Ihre salutogene Wirkung ist heute ebenfalls durch empirische Forschung belegt (Hurrelmann 2010). Je nach Ausprägung dieser Variablen unterscheidet sich die Wahrscheinlichkeit eines bestimmten Gesundheitsverhaltens (Schwarzer 2004: 39). DeJoy (1996: 62) bezeichnet diese Kategorie auch als Nutzen-Erwartungs-Modelle (Value Expactancy Models). Menschen wägen dabei die Ernsthaftigkeit der Risiken ab, evaluieren die Kosten und Vorteile verschiedener Aktionen und wählen dann die Handlung, die das erwartetet Ergebnis maximiert (Cleary 1987: 11). Die zweite Kategorie umfassen umfeldbedingte oder kontextbedingte Modelle (Environmental or Contextual Models). Als dynamische Stadienmodelle werden das Transtheoretische Modell der Verhaltensänderung (Transtheoretical Model, TTM) (vgl. hierzu Prochaska & DiClemente 1983) und das Precaution Adoptions Process Modell (PAPM) (vgl. hierzu Weinstein & Sandmann 1992) bezeichnet. Schwarzer (2004) ergänzt die dynamischen Stadienmodelle zusätzlich noch um das Berliner Sportstadien Modell (BSM) von Fuchs (2001). Diese Modelle gehen über personenbezogene Variablen hinaus und ziehen eine ökologische oder interaktionistische Methode zur Analyse der Bestimmungsfaktoren des Gesundheitsverhaltens hinzu (DeJoy 1996: 62). Einer Verhaltensänderung liegen dabei unterschiedliche Phasen zugrunde, die ein Individuum durchläuft. Diese Stadien sind als zeitliche Prozesse konzeptualisiert und unterscheiden sich qualitativ voneinander. (Knoll et al. 2011: 26f., Schwarzer 2004: 39f., De Joy 1996: 66f.). Prochaska & DiClemente (1983) operationalisierten mit dem TTM beispielsweise eine Verhaltensänderung, mit dem Rauchen aufzuhören, in fünf

2.4 Beschreibung von Gesundheitskompetenz und -verhalten in Modellen und Theorien

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Stadien „Stages of Change“. Das TTM gilt als Initiator der dynamischen Stufenmodelle und ist das am häufigsten angewandte Modell in der Gesundheitsförderung (Bauer & Jenny 2007: 228f.). Theorien zum Gesundheitsverhalten setzen häufig auf Risikofaktoren28 und damit auf eine krankheitsvermeidende, an medizinischen Modellen (vgl. hierzu Kapitel 2.2) orientierte Sichtweise, an. Sie können daher nur eingeschränkt im Rahmen von Untersuchungen zum Gesundheitsverhalten eingesetzt werden. Die Führungskräftestudie im Rahmen dieser Arbeit greift dennoch auf eine der Theorien zum Gesundheitsverhalten, die TPB, zurück. Die drei Prädikatorenvariablen: Einstellung, subjektive Norm und wahrgenommene Verhaltenskontrolle der TPB von Ajzen (2005, 1991, 1985) werden in die quantitative Befragung mit einbezogen. Diese Theorie geht davon aus, dass sie die Verhaltensintention eines Menschen zu erklären vermag. Sie stellt dabei die zentrale Komponente, also das Outcome, dar. Ziel für diese Untersuchung ist, die einzelnen Prädikatorenvariablen der TPB hinsichtlich ihrer Aussagekraft bezüglich des Verhaltens von Führungskräften für die Inanspruchnahme von Präventionsmaßnahmen als betriebliches Angebot zu testen. Darüber hinaus soll der explorative Charakter der Studie dazu dienen, mögliche Nudges zu identifizieren, um eine verhaltensbedingte Gesundheitskompetenz bei Führungskräften zukünftig zu fördern und zu festigen. Folglich wird die Theorie des geplanten Verhaltens als Modell nachfolgend näher vorgestellt. Die Theorie des geplanten Verhaltens (TPB) Die Theorie des geplanten Verhaltens (Ajzen & Fishbein 1977) ist aus der Theorie des begründeten Verhaltens (Fishbein & Ajzen 1980, 1975) hervorgegangen. Sie wird für Modelle zur Prognose von Verhaltensabsichten und/oder Verhalten, über deren Ausführung oder Unterlassung eine Person nachdenkt, angewendet (Madden et al. 1992: 3). Der Theorie zufolge ist die Intention einer Person die einzig direkte Determinante des Verhaltens. Je kürzer dabei das Zeitintervall der Verhaltensintention und Verhaltensausführung ist, desto höher ist deren Zusammenhang. (Ajzen & Fishbein 1980, Fishbein & Ajzen 1975) Bei der TRA nach Ajzen (1985) beeinflussen zwei Determinanten die Verhaltensabsicht von Personen (vgl. Abb. 8). Die eine ist an das Individuum selbst gebunden und die anderer unterliegt sozialen Einflüssen. Auf Seiten des Individuums ist es dessen Einstellung zu einem Verhalten (attitude towards the beha28

z.B. der Variable des „wahrgenommenen Schweregrads der Krankheit“ durch eine Person (vgl. hierzu das Health Belief Modell, Schwarzer (2004: 12)).

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2 Gesundheit und Beanspruchungen im Kontext der Arbeitswelt

vior), dem eine positive oder negative Evaluation des fraglichen Verhaltens zugrunde liegt. Die Einstellung zum Verhalten setzt sich aus den Erwartungen von Verhaltenskonsequenzen und der Bewertung dieser Konsequenzen zusammen. Daraus folgt, dass je stärker eine Person ein Einstellungsobjekt positiv bewertet und je schwächer sie es mit negativen Attributen assoziiert, desto positiver ist die daraus folgende Einstellung gegenüber dem Einstellungsobjekt. (Ajzen & Fischbein 1972: 507) Die soziale/subjektive Norm (subjective norm) stellt die zweite Determinante der TRA dar. Sie beschreibt den wahrgenommenen sozialen Druck, ein bestimmtes Verhalten auszuführen oder nicht. Dieser ergibt sich aus den expliziten und impliziten Verhaltensvorschriften wichtiger Personen sowie aus dem Wunsch, dessen Erwartungen folgen zu wollen (Ajzen & Manstead 2007: 45). Zu diesem Personenkreis zählen nicht nur Familienmitglieder oder Freunde „in others it may be the expectations […] the society at large which are most influential“ (Fischbein & Ajzen 1975: 302). Überdies können Hintergrundfaktoren die Überzeugung und Bewertung von Personen beeinflussen (Ajzen & Fishbein 1980, Fishbein & Ajzen 1975). Sie wirken indirekt über die Einstellungskomponente und umfassen individuelle (z.B. Intelligenz, Werte, Emotionen oder Stereotype), soziale (z.B. Bildung, Alter, Geschlecht oder Einkommen) und informelle (z.B. Wissen und Medienkonsum) Hintergrundfaktoren (Ajzen & Fishbein 2005: 196). Bei der Theorie des geplanten Verhaltens nach Ajzen (1991: 181) handelt es sich um eine Erweiterung der TRA, die die wahrgenommene Verhaltenskontrolle (perceived behavioral control) ausdrücklich als Vorstufe für die Verhaltensabsicht (vgl. Abb. 8) aufnimmt; […] „action made necessary by the original model´s limitations in dealing with behaviors over which people have incomplete volitional control” (Ajzen 1991: 181). Die Stärke einer Verhaltensintention wird bei der TPB (Ajzen 2005, 1988) von drei konzeptuell unterschiedlichen Faktoren determiniert: von der Einstellung zum Verhalten, der subjektiven/sozialen Norm und der wahrgenommenen Verhaltenskontrolle. Diese drei Prädikatorenvariablen stehen hinsichtlich ihres Einflusses auf die Intention additiv miteinander in Verbindung. Je positiver die Einstellung einer Person zu einem Verhalten ist, je mehr es den eigenen normativen Überzeugungen entspricht, der soziale Druck in Richtung der Verhaltensausführung gegeben ist und je eher die Person sich das Verhalten zutraut, desto stärker wird die betreffende Verhaltensintention. Mit der Verhaltensintention steigt die Wahrscheinlichkeit, dass das entsprechende Verhalten tatsächlich auch ausgeführt wird – „As a general rule, the stronger the intention to engage in a behavior, the more likely should be its performance“ (Ajzen 1991: 181).

2.4 Beschreibung von Gesundheitskompetenz und -verhalten in Modellen und Theorien

57

Während die TRA (Ajzen 1991, 1985) Verhaltensweisen unter rein willentlicher Kontrolle einer Person erklärt, kann durch die neue Variable der wahrgenommenen Verhaltenskontrolle im Rahmen der TPB auch Verhalten erklärt werden, das möglicherweise vom Vorliegen bestimmter äußerer Gegebenheiten oder von den Fähigkeiten einer Person abhängig ist. Willentliche Kontrolle meint, dass „Menschen, wenn sie es wollen, bestimmte Verhaltensweisen auch ohne Probleme ausführen können“ (Frey et al. 1993: 374). Die Determinante der wahrgenommenen Verhaltenskontrolle schließt sowohl frühere (positive) Erfahrungen einer Person mit diesem Verhalten oder aber auch entsprechende Informationen durch eine soziale Gruppe ein. Weitere wesentliche Bestimmungsfaktoren sind innere Faktoren wie die Fähigkeiten und der Wille einer Person zur Ausführung eines Verhaltens und äußere Faktoren wie beispielsweise Zeitressourcen, finanzielle Möglichkeiten oder soziale Unterstützung. (Ajzen 1991, 2005) Für viele Verhaltensweisen ergeben sich häufig Schwierigkeiten bei der Durchführung und limitieren so das willensbestimmte Verhalten (Ajzen & Manstead 2007: 45). Je mehr Ressourcen und Gelegenheit eine Person der eigenen Überzeugung nach besitzt, und je weniger Hindernisse und Hürden sie wahrnimmt, desto größer ist die wahrgenommene Verhaltenskontrolle bzw. Kontrollierbarkeit über das Verhalten (Madden et al. 1992: 4). Durch eine realistische Einschätzung der Schwierigkeiten, das Verhalten in die Tat umzusetzen, wenn sich die Möglichkeit für Personen dazu ergibt, kann die wahrgenommene Verhaltenskontrolle zur Prognose des infrage kommenden Verhaltens herangezogen werden (Ajzen & Manstead 2007: 45f). Abbildung 8 (siehe S. 56) zeigt den Zusammenhang der TRA und deren Erweiterung zur TPB: Der Ansatz der TPB (Ajzen & Fishbein 1980) kann nicht nur für Aussagen zur Vorhersage und Erklärung von Verhalten und/oder Verhaltensabsichten herangezogen werden, sondern auch zur Veränderung von Verhalten. Dies bedingt, dass das Verhalten einer Person nicht vollständig unter deren willentlichen Kontrolle steht (Ajzen 1991: 181). Dies ist beispielsweise bei der Erklärung von Gewohnheiten wichtig, da es sich hierbei (meist) nicht um überlegtes/begründetes Verhalten handelt. Gewohnheitshandlungen sind häufig auch im Bereich des Gesundheitsverhaltens anzutreffen. Speziell suchtrelevantes Gesundheitsverhalten wie Alkoholkonsum oder Rauchen obliegt nicht der vollständigen Kontrolle einer Person, und darauf abzielende Verhaltensänderungen bedingen Veränderungen von normativen und persönlichen Überzeugungen (Schwarzer 2004: 48f.). „Je mehr es […] an geeigneten Gelegenheiten und Ressourcen fehlt, desto mehr entzieht sich das beabsichtigte Verhalten der willentlichen Kontrolle“ (Schwarzer 2004: 52).

Abbildung 8:

Intention

Theory of Planned Behavior. (Ajzen 1985: 33).

Perceived Behavioral Control

Subjective Norm

Attitude towards the Behavior

Behavior

Theory of Planned Behavior

Theory of Reasoned Action

58 2 Gesundheit und Beanspruchungen im Kontext der Arbeitswelt

2.5 Ressourcen von Gesundheit

59

Die Determinante der wahrgenommenen Verhaltenskontrolle kann, wenn sie einer tatsächlichen Kontrolle entspricht, auch einen direkten Einfluss auf das Verhalten haben (Frey et al. 1993: 380). Ajzen & Fishbein (1980: 6) sind der Ansicht, „that beliefs are the basic determinants of any behavior. It follows that, in the final analysis, behavior change is brought about by producing changes in beliefs”. Dies bedeutet, dass über eine Beeinflussung der Meinung über Verhaltenskonsequenzen eine Veränderung der Einstellung zum Verhalten erreicht wird und über eine Beeinflussung der Erwartung von relevanten Personen/gruppen eine Veränderung der subjektiven Norm. Die TPB ist auf die Erforschung einer Reihe von Themen zum Gesundheitsverhalten erfolgreich angewendet worden: u.a. Jiang et al. (2013) (Förderung eines gesundheitsbewussten Lebensstils unter 283 Studierenden), Lakervelden et al. (2011) (Determinanten der Lebensstilprävention bei Patienten mit Diabetes Typ 2 und kardiovaskulären Erkrankungen), Fischbein (2008) (Gewichtsabnahme durch Veränderung von Essgewohnheiten), Hagger et al. (2002) (Metanalyse zur Intention von körperlicher Bewegung) oder Schifter & Ajzen (1985) (Reduktion von Übergewicht unter 83 Studentinnen). Aus diesem Grund wird die TPB in die quantitative Untersuchung als Messinstrument der Intention für das Gesundheitsverhalten mit einbezogen. 2.5 Ressourcen von Gesundheit 2.5.1 Bewältigungs- und Gesundheitsressourcen „Ressourcen sind alle Faktoren in der Organisation, der sozialen Gruppen und der Person, die sowohl die (Arbeits-)Anforderungen bewältigen helfen als auch die Gesundheit fördern“ (Gunkel et al. 2011: 127).

Sie sind in der Lage, bei „Nichtüberschreitung einer Intensitäts- und Dauergrenze die von außen einwirkenden Fehlbelastungen abzupuffern“ (Uhle & Treier 2015: 112). Ressourcen sind generell erschöpflich, können aber anhand von Training und Lernprozessen erhalten, ausgebaut und neu erlernt werden. Die Möglichkeit von Individuen, diese bewusst zu steuern und zu kontrollieren, ist eingeschränkt. Ressourcen können von Personen nur dann eingesetzt werden, wenn sie Kenntnis von ihnen haben (Reinhardt 2014: 189ff.) Ressourcen können weiterhin das Stressgeschehen von Personen mehrfach beeinflussen, entweder direkt, indirekt oder moderierend. Eine direkte Wirkung auf das Wohlbefinden von Menschen kann unabhängig von vorhandenen Belastungen zu einer positiven ganzheitlichen Wirkung führen. Ressourcen wirken indirekt, wenn der Entste-

60

2 Gesundheit und Beanspruchungen im Kontext der Arbeitswelt

hung von Belastungen entgegensteuert bzw. der Belastungsabbau unterstützt wird. Ressourcen können auch eine moderierende Funktion im Sinne einer Pufferwirkung einnehmen. Diese kann die Bewältigung bestehender Fehlbelastungen unterstützen und so mögliche gesundheitsschädliche Auswirkungen reduzieren. (Zapf & Semmer 2004: 1007ff.) Eine Unterscheidung erfolgt zwischen Bewältigungs- und Gesundheitsressourcen. Bewältigungsressourcen können auch als Schutz- oder Protektivfaktoren bezeichnet werden. (Gunkel et al. 2011: 127) Sie sind für „den Umgang mit belastenden Situationen, für die Verhinderung von Fehlbeanspruchungen und Krankheiten sowie für die Gesundheitsförderung von besonderer Bedeutung“ (Ulich & Wülser 2015: 41). Schutzfaktoren stellen die insgesamt einer Person zur Verfügung stehenden Kompetenzen und Handlungsmöglichkeiten dar, die gesundheitsschützend und -fördernd vom Individuum eingesetzt werden können (Semmer & Udris 2004, Udris & Frese 1999). Unter Gesundheitsressourcen werden Merkmale verstanden, die unabhängig von spezifischen Belastungen die Gesundheit fördern und die Widerstandsfähigkeit von Individuen erhöhen (Faltermeier 2005). Für eine positive Entfaltung der Wirkung von Ressourcen ist letztlich eine Nutzung und Mobilisierung durch die Person selbst erforderlich (Gunkel et al. 2011: 127). „Gesundheit ist wesentlich von der Verfügbarkeit von Ressourcen abhängig“ (Richter et al. 2011: 28). „Das Bedürfnis nach Durchschaubarkeit, Vorhersehbarkeit und Beeinflussbarkeit von Lebenssituationen zählt zu den Basiskomponenten einer selbständigen und gesunden Lebensführung“ (Richter & Hacker 1998: 24). Der Gesundheitszustand hängt mitunter davon ab, inwieweit Individuen die ihnen zur Verfügung gestellten Ressourcen ausschöpfen und so zur Bewältigung von Belastungen und Stress beitragen können (Nerdinger 2011: 484, Antonovsky 1997: 28ff). Die Abbildung 9 fasst dieses Kapitel mit einer abschließenden Betrachtung externer und interner Ressourcen und deren Zusammenhang in Bezug auf Verhältnis- und Verhaltensprävention der Organisationsebene zusammen.

61

2.5 Ressourcen von Gesundheit

Ressourcen

Externe, auf die äußeren Bedingungen und die Organisation bezogene Ressourcen (Verhältnisprävention)

Materielle Ressourcen z.B. ergonomische Ausstattung der Arbeitsplätze, angenehme Arbeitsumgebung, Schutzausrüstung

Abbildung 9:

Interne, auf die Person bezogene Ressourcen (Verhaltensprävention)

Organisationale Ressourcen

Soziale Ressourcen

Personale Ressource

z.B. Informations- und Partizipationsmöglichkeiten, geeignete Führungsinstrumente, Organisationsablauf

z.B. mitarbeiterorientiertes Führungsverhalten, Sozial- und Arbeitsklima, Unterstützung durch Kollegen und Führungskräfte

z.B. körperliche Fitness und Belastbarkeit, Kommunikations- und Konfliktfähigkeit, Qualifikation, Wissen

Systematisierung von Ressourcen. (Gunkel et al. 2011: 128).

2.5.2 Salutogene Wirkung von Ressourcen Ressourcen können nach ihrer Wirkung in externe/äußere und interne/personale Ressourcen unterteilt werden (Uhle & Treier 2015, Gunkel et al. 2011, Kernen 2005, Rimann & Udris 1993, Udris et al. 1992). Externe Ressourcen beziehen sich auf äußere Rahmenbedingungen und die Organisationebene und bilden den Rahmen der Verhältnisprävention. Sie beinhalten materielle, organisationale und soziale Ressourcen. (Gunkel et al. 2011: 128) Für das betriebliche Gesundheitsmanagement sind speziell die organisationale Ressourcen von hoher Relevanz (Uhle & Treier 2015, Udris et al. 1992) und können bei zielgerichtetem Einsatz eine Quelle der Gesundheit am Arbeitsplatz für Mitarbeiter darstellen (Rudow 2004: 75). Sie umfassen die Gestaltung der Arbeitsbedingungen durch eine Erweiterung des Handlungs- und Entscheidungsspielraums, Informationsund Partizipationsmöglichkeiten sowie geeignete Führungsinstrumente. Materielle Ressourcen betreffen im betrieblichen Kontext z.B. die ergonomische Ausstattung von Arbeitsplätzen, eine angenehme Arbeitsumgebung oder Arbeitshilfen und Arbeitsgeräte. Zu den sozialen Ressourcen zählen umfangreiche Mög-

62

2 Gesundheit und Beanspruchungen im Kontext der Arbeitswelt

lichkeiten, Mitarbeiter sowohl innerhalb der Organisation als auch im privaten Umfeld zu unterstützen. Dazu gehören ein positives Sozial- und Arbeitsklima, soziale Unterstützung durch Kollegen und Führungskräfte, ein mitarbeiterorientiertes Vorgesetztenverhalten (Gunkel et al. 2011: 128f.) sowie Beziehungen im außerberuflichen Umfeld, „die der Person das Gefühl geben, geliebt, geachtet, anerkannt und umsorgt zu sein“ (Ulich & Wülser 2015: 42). Soziale Unterstützung gehört zu den meist untersuchten Umweltressourcen bzw. externen, gesundheitsschützenden Ressourcen (Schwarzer & Leppin 1989). Deren salutogene Wirkung ist heute durch empirische Forschung belegt (Hurrelmann 2010: 121). Interne Ressourcen können von innen, d.h. aus der Person heraus, ihre Wirkung entfalten (Udris et al. 1994) und sind „uns als einzigartigen Individuen zugehörig“ (Kernen 2005: 93). Sie sind von zentraler Bedeutung, denn sie zielen auf die persönliche Veränderungsfähigkeit von Menschen (Rimann & Udris 1993) und nehmen so für die Verhaltensprävention eine besondere Stellung ein (Gunkel et al. 2011: 128). Im Wesentlichen zählen hierzu Einstellungen und Überzeugung (belief systems), gesundheitserhaltende und -wiederherstellende Verhaltensmuster (Lebens-, Arbeits- und Bewältigungsstile) sowie individuelle Risikofaktoren einer Person (Rudow 2004: 78). Solche Risikofaktoren nehmen Einfluss auf die Gesundheit von Menschen und sind heute hauptsächlich durch Lebensstil bzw. Gesundheitsverhalten (health behavior) wie Bewegungsarmut, Ernährungsverhalten, Übergewicht (Adipositas I-III), Alkohol-, Nikotin- und Medikamentenmissbrauch sowie das Schlafverhalten von Individuen geprägt (Rudow 2004: 82f.). Die wichtigsten in der Literatur beschriebenen gesundheitsschützenden Persönlichkeitsmerkmale sind Kohärenzsinn (Antonovsky 1997, 1979; vgl. Kapitel 2.3), Kontrollüberzeugung (Rotter 1966), Selbstwirksamkeitsüberzeugung (Bandura 1997, 1977), Robustheit (Hardiness, Kosbasa 1979) und dispositionaler Optimismus (Scheier & Carver 1992). Die Wirkung dieser protektiven Persönlichkeitseigenschaften hängt maßgeblich von der Überzeugung der wahrgenommenen Kontrolle, selbst wenn sie illusionär ist, ab und kann krankheitsund stressmildernd wirken (Kahn & Byosiere 1992). Weitere personale Ressourcen sind physische Faktoren wie auch psychische oder mentale Unterstützungsfaktoren und dienen dazu, Anforderungen zu bewältigen bzw. widerstandsfähiger zu werden. Zu den physischen Ressourcen zählen die körperliche Fitness und Belastbarkeit, die Fähigkeit zur Entspannung sowie „ein gutes Körpergefühl“, das dazu beiträgt, (Über-)Belastungen im Sinne einer BurnoutPrävention wahrzunehmen (Gunkel et al. 2011: 129). Psychische oder mentale Ressourcen sind Kompetenzen, wie Fach-, Methoden-, Sozial- und Persönlich-

2.5 Ressourcen von Gesundheit

63

keitskompetenzen, die es einer Person ermöglichen, sich für Aufgaben oder Tätigkeit zu qualifizieren und diese erfolgreich zu bewältigen (Uhle & Treier 2015: 109). Tätigkeitsmerkmale wie vollständige Aufgaben, Anforderungsvielfalt, Aufgabenschwierigkeit, Tätigkeitssinn und -spielraum, Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten sowie die Möglichkeiten der sozialen Interaktion stellen dabei eine wesentliche Quelle von Gesundheit am Arbeitsplatz für Individuen dar (Rudow 2004: 75). Eine bedeutende personale Ressource von Gesundheit ist dabei der persönliche Arbeitsstil. „Darunter ist die habitualisierte (verfestigte) Art und Weise der Bewältigung von Arbeitsaufgaben zu verstehen“ (Rudow 2004: 84). Friedman et al. (1975) beschrieben erstmals in ihren Studien den stressgefährdeten „Verhaltenstyp A“, welcher durch eine ausgeprägte Leistungserhaltung, eine überzogene Arbeitsdynamik, ein auffälliges soziales Verhalten, ein spezifisches Beanspruchungs- bzw. Stresserleben oder mangelhafte Entspannungs- und Erholungsfähigkeit charakterisiert werden kann. Das Typ AVerhalten ist daher einem ernstzunehmenden Gesundheitsrisiko ausgesetzt und dem kann durch medizinische-psychologische Interventionen z.B. in Form von gezielten Präventionsmaßnahmen entgegengewirkt werden (Rudow 2004: 85). Udris (2006: 10) zeigt in einem vereinfachten Belastungs-RessourcenGesundheits-Modell die Wirkung von Ressourcen für die Gesundheit (vgl. Abb. 10). Im Mittelpunkt steht die Gesundheitsrelevanz von personalen Ressourcen, welche nicht mehr isoliert von sozialen Beziehungen betrachtet werden kann. Zum Beispiel wird die Ressource soziale Unterstützung nur auf der Grundlage der individuellen Beziehungserfahrung und -gestaltung wirksam. In Anlehnung an Antonovsky (1997) wird neben der internalen Kontrolle gleichrangig das Vertrauen in verlässlich Andere (und deren Ressourcen) gestellt. Wichtigstes Bindeglied zwischen personalen und sozialen Ressourcen ist die Fähigkeit, hilfreiche und vertrauensvolle Beziehungen herzustellen, anzunehmen und aufrechtzuerhalten. Die folgende Abbildung 10 stellt das Belastungs-RessourcenGesundheits-Modell von Udris (2006) und deren Verflechtung der verschiedenen Ressourcen dar.

64

2 Gesundheit und Beanspruchungen im Kontext der Arbeitswelt

Soziale Ressourcen (Soziale Unterstützung, sozialer Rückhalt, Partnerschaft, Solidarität)

(Physikalische, biologische, chemische, soziale u.a.)

Personale Ressourcen

(Biopsychosoziale)

(Kohärenzgefühl (SOC), Selbstwirksamkeit, Widerstandsfähigkeit)

Belastungen

Gesundheit

Organisationale Ressourcen (Aufgabeninhalt, Tätigkeits-, Kontrollspielraum, Partizipation

Abbildung 10: Belastungs-Ressourcen-Gesundheits-Modell. (Udris 2006: 10).

Die nachfolgende Tabelle 4 zeigt Merkmale mit förderlicher Wirkung auf personale Ressourcen. Dabei stehen die drei Ressourcen Verstehbarkeit, Handhabbarkeit und Sinnhaftigkeit im Mittelpunkt der Betrachtung und bilden zusammen das Kohärenzgefühl (vgl. hierzu Antonovsky 1997, Kapitel 2.3). Das SOC konzentriert sich dabei auf gesundheitsförderliche Faktoren und Ressourcen wie z.B. Entwicklungsperspektiven, Ganzheitlichkeit der Aufgaben oder soziale Unterstützung der Arbeit (vgl. Tab. 4). Tabelle 4:

Merkmale der Arbeitssituation mit förderlicher Wirkung auf personale Ressourcen (SOC). (Udris 2006: 11).

Verstehbarkeit   

Transparenz Informations- und Kommunikationsmöglichkeiten Ganzheitlichkeit der Aufgaben

Handhabbarkeit      

Partizipationsmöglichkeiten Tätigkeitsspielraum (Entscheidungs-, Kontroll- und Gestaltungsmöglichkeiten) Rückmeldung (Feedback) Zeitliche Spielräume Kooperationsmöglichkeiten Soziale Unterstützung

Sinnhaftigkeit     

Abwechslung Anforderungsvielfalt Lernmöglichkeiten Entwicklungsperspektiven Sinnhaftigkeit der Arbeit

2.5 Ressourcen von Gesundheit

65

Nach Wunderer (2003: 330) sind organisationale Ressourcen die „drittstärkste aktuelle Demotivationsursache“ nach Arbeitskoordination und Organisationskultur. Die Ressource Handlungsspielraum kann beispielsweise bei starkem Termin- und Leistungsdruck dabei helfen, negative Beanspruchungsfolgen bis zu einem gewissen Grad zu verhindern (Lohmann-Haislah 2012: 10ff.). Die Bewältigung von Anforderungen im beruflichen Alltag ist maßgeblich von denen zur Verfügung stehenden Ressourcen eines Individuums abhängig. Bei diesen handelt es sich um die Gesundheit schützende Bedingungen oder intervenierende Größen. […] „Ressourcen beinhalten Komponenten, die es erlauben, die eigenen Ziele anzustreben und unangenehme Einflüsse zu reduzieren“ (Richter & Hacker 1998: 25). Laut theoretischen Modellen und empirischen Ergebnissen wird eine gesundheitsbeeinträchtigende Wirkung von Stressoren durch vorhandene Ressourcen gemildert und abgefedert (Gunkel et al. 2011, Ducki & Kalytta 2006, Hobfoll & Buchwald 2004, Udris & Frese 1988). Im nachfolgenden Kapitel werden zentrale Ressourcenmodelle für die Bewältigung von Stressoren in der Organisation vorgestellt. Im Vordergrund steht das erweiterte Belastungs-Beanspruchungs-Modell nach Gunkel et al. (2011), das Modell der Ressourcenerhaltung nach Hobfoll & Buchwald (2004) sowie das funktionale Ressourcenmodell nach Ducki & Kalytta (2006). 2.5.3 Ressourcenmodelle im betrieblichen Kontext Der Wandel von der Industrie- zur Wissensgesellschaft wird […] von Rahmenbedingungen begleitet, die sich mit einer Ressourcenverknappung umschreiben lassen. Diese Verknappung betrifft natürliche Ressourcen […] ebenso wie menschliche Fähigkeitspotentiale (Bauer & Braun 2014: 11f.). Die Gesundheit der Beschäftigten bildet dabei eine wesentliche Ressource zur Erhaltung und notwendigen Steigerung der Leistungsfähigkeit von Unternehmen (Müller 2015: 470). „Gesundheit hat sich zu einem eigenständigen Wert entwickelt, den es zu erreichen gilt“ (Armutat et al. 2014: 4). Solch ein Paradigmenwandel transformiert „Gesundheit“ zunehmend von einer Eigenschaft zu einer Ressource und von einem Kostenfaktor zu einem Wachstumstreiber für Wirtschaft und Beschäftigung und findet heute Ausprägung im sechsten Kondratieff-Zyklus (Neofiodow 2007). Gesundheit gilt als Ressource mit hoher Relevanz für den Unternehmenserfolg (Armutat et al. 2014: 11). Entscheidend ist „der Ausgleich zwischen Ressourceneinsatz und Ressourcenerhalt (und) ist ein wirtschaftlicher Faktor, der für das unternehmerische Handeln ertragreicher ist als die Ausbeutung der Ressource“ (Armutat & Mödinger 2011: 13). Die Gesundheit der Mitarbeiter ist der Musterfall solch eines nachhaltigen Ressourcenmanagements

66

2 Gesundheit und Beanspruchungen im Kontext der Arbeitswelt

und sollte integraler Bestandteiler aller unternehmerischen Bestrebungen sein (Armutat et al. 2014: 9). In der Arbeitswissenschaft wird dabei grundsätzlich zwischen Belastung und Beanspruchung unterschieden (vgl. Kapitel 2.6.1). Krankheit und krankheitsbedingte Fehlzeiten sind Folgen eines Ressourcen verzehrenden Prozesses und zeigen sich auf körperlicher, kognitiver, emotionaler und verhaltensbezogener Ebene bei Individuen (Wüster 2014: 31). Ressourcen sind dabei zwischengeschaltete Variablen, die dazu beitragen, dass gesundheitliche Belastungen entweder abgemildert oder gefiltert werden. Die nachfolgende Abbildung 11 zeigt diesen Zusammenhang und stellt gleichzeitig eine Erweiterung des Belastungs-Beanspruchungs-Modells von Rohmert & Rutenfranz (1975; vgl. Kapitel 2.6.2) um Ressourcen als Pufferwirkung dar.

Belastungen/ Anforderungen

Gesamtheit der erfassbaren äußeren Einflüsse

(Ursache)

Beanspruchungen

Ressourcen

Individuelle Auswirkungen auf Menschen

(Puffer bzw. Filter)

(Wirkung)

Abbildung 11: Erweitertes Belastungs-Beanspruchungs-Modell. (Gunkel et al. 2011: 128).

Beanspruchungen, Ressourcen und Gesundheit werden von Personen wahrgenommen und durch sie geprägt – sie sind somit immer subjektiv. Jedes Individuum nimmt Belastungen verschieden wahr. Grund hierfür sind unterschiedliche Erfahrungen, wobei identische Faktoren für eine Person positiv, für eine andere negativ sein können. Ressourcenkonzepte umfassen Mittel (Ressourcen), die einer Person zur Verfügung stehen, um Belastungen bewältigen zu können. Ferner tragen diese zum Erhalt des psychischen und physischen Wohlbefindens bei. Eines der einflussreichsten Konzepte, das sich mit der Wechselwirkung von Ressourcen und Stressoren beschäftigen, ist die Theorie der Ressourcenerhaltung nach Hobfoll (1988). Die Theorie der Ressourcenerhaltung (Conservation of Ressources Theory, COR-Theory) stellt ein alternatives Stressmodel dar,

2.5 Ressourcen von Gesundheit

67

„indem sowohl objektive als auch subjektiv wahrgenommene Faktoren in den Stress- und Stressbewältigungsprozess miteinbezogen werden“ (Buchwald et al. 2004: 11). Als motivationale Stresstheorie bestimmt sie menschliches Verhalten angesichts stressreicher Herausforderungen. Die COR-Theorie baut weiterhin auf dem Grundsatz, dass Individuen bei der Bewältigung von Stress danach streben, eigene Ressourcen zu schützen versuchen und danach streben, neue Ressourcen aufzubauen. (Buchwald & Hobfoll 2013: 128). Hobfoll (1989, 1988) geht in seiner Theorie von zwei grundsätzlichen Aspekten von Ressourcen aus: Der erste Aspekt betrifft diejenigen Objekte, Persönlichkeitseigenschaften, Bedingungen oder Energien, welche einer Person als wertvoll erscheinen. Zweiter Aspekt besagt, dass auch die Mittel, die für die Erlangung von Objekten, Persönlichkeitseigenschaften, Bedingungen oder Energien dienen, Ressourcen sind. Ressourcen können nach Hobfoll (1989, 1988) in Objekt-, Bedingungs- und Energieressourcen sowie persönliche Ressourcen untergliedert werden. Objektressourcen (z.B. Kleidung, Auto, Haus) stehen im Zusammenhang mit dem sozioökonomischen Status von Menschen und sind einer der wichtigsten Faktoren in Bezug auf die Stressresistenz. Unter Bedingungen werden bestimmte Lebensumstände wie z.B. Familienstand, Alter, Gesundheitszustand, soziale Netzwerke oder beruflicher Status subsumiert. Persönliche Ressourcen sind Fähigkeiten und Persönlichkeitseigenschaften von Menschen wie z.B. Einfühlungsvermögen, Optimismus und Selbstwert. Sie gelten als überdauernde und stabile Eigenschaft einer Person und erleichtern die Stressbewältigung (Hobfoll 1989: 516f.). Energieressourcen (Hobfoll 1989: 517) spielen eine wichtige Rolle im Stressprozess und umfassen beispielsweise Zeit, Geld, Information und Wissen. Sie sind essentiell als Austauschmedium oder als Mittel, um andere Ressourcen zu erlangen. Im Arbeitskontext begünstigt der Verlust von Energieressourcen den Burnout-Prozess (Buchwald & Hobfoll 2004, Hobfoll & Shirom 2001) und wirkt sich vor allem auf das Symptom der emotionalen Erschöpfung aus (Hobfoll & Shirom 2003, 2000). Zur Erhaltung von Ressourcen nutzen Menschen vor allem universelle Schlüsselressourcen wie Gesundheit, Wohlbefinden, positive Selbsteinstellung oder soziales Kapital (Buchwald & Hobfoll 2013: 128). Eine Veränderung bzw. ein Verlust von Ressourcen ist dabei grundsätzlich mit Stress verbunden, da Copingkapazitäten für künftige Herausforderungen vermindert werden (Richter et al. 2011: 30). Nachfolgende Abbildung 12 zeigt den Prozess des Ressourcenerhalts versus Ressourcenverlusts.

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2 Gesundheit und Beanspruchungen im Kontext der Arbeitswelt Ressourcenpool Familienressourcen, Arbeitsplatzressourcen, personale/interne Ressourcen

Stressoren am Arbeitsplatz, zu Hause, in der Gesellschaft

Verlustspirale

Gewinnspirale Evaluation der Ressourcen Wohlbefinden, Gesundheit

Stress, Burnout Tatsächlich oder drohende Verluste

Gewinne

Coping

Fehlinvestierte Ressourcen, Ressourcenschwund

Coping

Motivation, neue Ressourcen zu gewinnen

Ressourcenerhalt, Ressourcengewinn

Abbildung 12: Modell der Ressourcenerhaltung. (Hobfoll & Buchwald 2004: 14).

Ressourcenverluste sind gegenüber Ressourcengewinnen bedeutsamer. Zur Erfassung der Balance von Ressourcengewinnen und -verlusten wird von Personen eine Ressourcen-Evaluations-Liste entwickelt. Personen mit einem hohen Ressourcenvermögen sind weniger verletzlich gegenüber Verlusten und eher in der Lage, neue Ressourcen zu gewinnen. Zudem können Verluste von Ressourcen stärker die Gesundheit beeinträchtigen als deren Gewinn (Richter et al. 2011: 30). Als Folge von Ressourcendefiziten ist es für Personen schwieriger, neue Ressourcen zu gewinnen. Dies ist ein Zyklus, „bei dem das System mit jedem Verlust anfälliger und verletzlicher wird und das Individuum im Zuge dieser Verlustspirale daran hindert, anstehende stressreiche Probleme zu bewältigen (Buchwald et al. 2004: 15). Hobfoll & Buchwald (2004: 23) konstatieren, dass „Coping unmittelbar mit der Erhaltung von Ressourcen verbunden [ist]. Es erfordert die Investition von Ressourcen, um dadurch deren Verlust zu meiden bzw. Zugewinn zu machen.“ Zur Bewältigung von Stressoren wird ein multiaxiales Copingmodell herangezogen. Dies beinhaltet für individuelles und kollektives Coping die Achsen aktives versus passives Coping (Vorbeugung, Vermeidungsverhalten), prosoziales versus antisoziales Coping (Hilfesuchen, schädigendes Verhalten) sowie direktes versus indirektes Coping (offenes versus diplomatisches indirektes Verhalten), um auch soziokulturelle Einflüsse zu berücksichtigen. Die Berücksichtigung einer sozialen Dimension im Copingprozess

69

2.5 Ressourcen von Gesundheit

führt dazu, dass psychosoziale Strategien als wesentlicher Bestandteil einer erfolgreichen Stressbewältigung beitragen. (Richter et al. 2011: 30f.) In Konzepten von betrieblicher Gesundheitsförderung steht besonders die Ressourcenaktivierung im Vordergrund, die über den Abbau von Belastungen hinaus auch zum Ziel die Förderung der Gesundheit sowie die Erweiterung von Ressourcen für Mitarbeiter hat (Ulich & Wülser 2015). Das funktionale Ressourcenmodell von Ducki & Kalytta (2006; vgl. Abb. 13) ist das am weitesten elaborierte Modell für die BGF und schreibt Ressourcenfunktionen dem Handlungszyklus zu (Richter et al. 2011: 31). Eine ressourcenorientierte Gesundheitsförderung zielt so auf die Stärkung des Handlungssystems durch die Aktivierung von situativen oder personalen Ressourcen, die entweder der Stärkung, Stabilität oder flexiblen Anpassung des Handlungssystems dienen. Sinnstiftende Elemente wie beispielsweise die Tätigkeit sind für Mitarbeiter wichtige Stabilitätsfaktoren, wenn diese als sinnvoll und nützlich angesehen werden. Sie dienen dazu, die Motivation und Kontinuität der Arbeitsleistung bei Mitarbeitern aufrechtzuerhalten und sind kein Garant für Gesundheit und Wohlbefinden, sondern lediglich eine notwendige Voraussetzung. (Ducki & Kalytta 2006: 38) Die nachfolgende Abbildung 13 zeigt die verschiedenen Handlungsphasen des funktionalen Ressourcenmodells auf. Warum?

Handlungsphasen

Ressourcenfunktion

Ressourcen

Was? Wie?

Wie?

Was, warum und wie?

Prioritätensetzung (Motivation)

Zielsetzung & Handlungsplanung

Handlungsdurchführung

Reflektion

Wählen

Präaktional

Handeln

Bewerten

Aktivierung von Sinn – bestimmt Handlungsintensität & Handlungsstabilität

Investition in Stabilität oder Variabilität, um das Handlungssystem zu effektiveren

Ergebnisbewertung unter Berücksichtigung der Valenz: neue Ressourcenbilanz

z.B. moralisch-ethische z.B. Handlungsspielraum, soziale Netzwerke, SOC, Ausdauer, Grundüberzeugungen, wie Geschicklichkeit Werte, grundlegende Motive

Abbildung 13: Ressourcenfunktionen in verschiedenen Handlungsphasen. (Ducki & Kalytta 2006: 37).

70

2 Gesundheit und Beanspruchungen im Kontext der Arbeitswelt

Die Autorinnen Ducki & Kalytta (2006: 30ff.) des funktionalen Ressourcenmodells unterscheiden Potentiale von Ressourcen. Potentiale werden erst, wenn sie im Handlungsverlauf der Zielerreichung aktiviert werden, zu Ressourcen (vgl. Abb. 13). Dabei wird zwischen situativen (z.B. Bedingungen der Umwelt im Betrieb) und personalen Ressourcen unterschieden, die in Wechselwirkung zueinander stehen und erst bei zielgerichtetem Einsatz sich entfalten. Ressourcen werden dabei im Handlungsvollzug eingesetzt, um entweder die Handlungsintensität, die Stabilität oder die Variabilität positiv zu beeinflussen. In der handlungsvorbereitenden Phase aktivieren Sinnbezüge die Intensität und Ausrichtung von Handlungen. Diese Ressourcen dienen im Wesentlichen der Systemstabilisierung. In der Phase der Zielbildung tragen Ressourcen (z.B. Handlungs- und Entscheidungsspielraum) zur Stabilität oder auch zur Variabilisierung des Handlungssystems bei. Ebenso vollzieht sich hier der kognitivemotionale Prozess, der verfügbare personale und situative Ressourcen abwägt. Während der Handlungsdurchführung werden Ressourcen zielorientiert kombiniert. In der abschließenden Reflektionsphase erfolgt letztendlich eine Ressourcenbilanzierung, die u.a. in das Handlungssystem in Form von neuen bzw. modifizierten kognitiven Überzeugungssystemen einfließt. (Ducki & Kalytta 2006: 37ff.). 2.6 Belastungen und Beanspruchungen aus arbeitswissenschaftlicher Sicht 2.6.1 Begriffsverständnis und Abgrenzung In der deutschsprachigen Arbeitswissenschaft wird zwischen Belastung (load, stress) und Beanspruchung (strain) unterschieden (Rohmert & Rutenfranz 1975). Rohmert & Rutenfranz (1975) sehen den Unterschied darin […], „dass es sich bei der Belastung ausschließlich um objektive Beanspruchungen, von außen her auf den Menschen einwirkende Größen und Faktoren handelt, wobei deren Auswirkung im Menschen oder auf den Menschen unberücksichtigt bleibt. Im Gegensatz hierzu kennzeichnet die Beanspruchung diese Auswirkungen, die dadurch unterschiedlich sind, dass die konkreten und objektiven Belastungen auf unterschiedlichen Eigenschaften und Fähigkeiten der Menschen treffen“ (Rohmert & Rutenfranz 1975: 8f.).

Diese Terminologie ist inzwischen Standard in der ergonomischen Literatur und wird in der internationalen Norm DIN EN ISO 10075-129 wie folgt definiert: 29

vgl. hierzu DIN EN ISO 10075-1: internationale Norm für ergonomische Grundlagen bezüglich psychischer Arbeitsbelastung.

2.6 Belastungen und Beanspruchungen aus arbeitswissenschaftlicher Sicht

71

Psychische Belastungen sind „die Gesamtheit aller erfassbaren Einflüsse, die von außen auf den Menschen zukommen und psychisch auf ihn einwirken“ (DIN EN ISO 10075-1 2000: 3). Psychische Belastungen umfassen heutzutage drei verschiedene Ebenen (Richter & Schütte 2017: 124): Auf der Makroebene sind sie Ausdruck des Verhältnisses von Arbeit und anderen Lebensbedingungen, wie z.B. schlechte Vereinbarkeit von Arbeit und Familie bzw. Freizeit oder schlechtes Berufsimage. Die Mesoebene umfasst Belastungen aufgrund organisatorischer Einflussgrößen wie beispielsweise mangelnde Aufstiegschancen, fehlende Anerkennung oder ungünstiges Führungsverhalten. Letztere, als Mikroebene tituliert, bezeichnet psychische Belastungen aufgrund unmittelbarer aufgabenbezogener Bedingungen. Hierzu zählen Zeitdruck, einseitige Arbeitsaufgaben, ständige Unterbrechungen des Arbeitsflusses oder widrige Umgebungsbedingungen. Allgemein wirken sich psychische Belastungen auf die Konzentration, das Denken, Fühlen und Lernen des Menschen aus. In der Arbeitswelt stellen Einflüsse, auch Stressoren genannt, die Arbeitsbedingungen dar, mit welchen sich Individuen konfrontiert sehen. (Schwarzmann 2011: 4) Zu diesen Arbeitsbedingungen zählen u.a. die Arbeitsintensität, die soziale Unterstützung am Arbeitsplatz oder die Dauer, Lage und Verteilung der Arbeitszeit (Beck et al. 2016: 4). Psychische Belastungen können anhand eines standardisierten Fragebogens diagnostiziert werden (Rudow 2004: 63). Die Ausübung einer beruflichen Tätigkeit ist ohne körperliche und psychische Belastungen am Arbeitsplatz nicht möglich. Der Begriff „psychische Belastung“ ist daher wertneutral zu verstehen. (Beck et al. 2016: 4) Das Arbeitsschutzgesetz verpflichtet Arbeitgeber auf Basis einer Beurteilung, die objektiven Gefährdungspotentiale einer Tätigkeit oder eines Arbeitsplatzes zu ermitteln (§ 5 ArbSchG). Seit Ende 2013 fordert das ArbSchG explizit auch die Berücksichtigung psychischer Belastungen in der Gefährdungsbeurteilung30 (§ 5 ArbSchG, Abs. 3, Nr. 6). Auf eine Belastung der Psyche folgt eine psychische Beanspruchung31.

30 31

Eine Gefährdungsbeurteilung ist der Ausgangspunkt für betrieblichen Arbeitsschutz und damit verbundenem Sicherheits- und Gesundheitsmanagement. Je nach Fachgebiet werden in der Literatur unterschiedliche Begriffe wie psychische Fehlbelastung, psychische Fehlbeanspruchung sowie psychische Störung verwendet (Riechert 2015: 10). Auch von mentalen, psychischen, psychomentalen, psychoemotionalen und geistigen Belastungen oder (Arbeits-)Stress kann die Rede sein (Joiko et al. 2010: 8). Diese unterschiedlichen Termini kennzeichnen den negativen Aspekt von Belastung und Beanspruchung und werden synonym in dieser Arbeit verwendet.

72

2 Gesundheit und Beanspruchungen im Kontext der Arbeitswelt

Diese stellt „die unmittelbare (nicht langfristige) Auswirkung der psychischen Belastung im Individuum in Abhängigkeit von seinen jeweiligen überdauernden und augenblicklichen Voraussetzungen, einschließlich der individuellen Bewältigungsstrategie“, dar (DIN EN ISO 10075-1 2000: 3).

Während die psychische Belastung von außen auf den Menschen einwirkt, bezeichnet die psychische Beanspruchung die Auswirkung im Inneren des Individuums. Ob ein Individuum eine Beanspruchung als negativ oder positiv empfindet, hängt dabei von seinen persönlichen Voraussetzungen ab (Joiko et al. 2010: 45). Als Indikatoren für Beanspruchungen gelten vorwiegend physiologische Parameter. Nachfolgende Abbildung 14 fasst die Terminologie und konzeptuellen Zusammenhänge nach DIN EN ISO 10075-1:2000-11 von Arbeitsumgebung und deren psychische Belastungen und psychische Beanspruchungen auf Individuen zusammen. Überdies zeigt diese Abbildung gleichzeitig einen Ausblick auf das nachfolgende Kapitel 2.6.2 im Beziehungsgeflecht der Arbeitspsychologie und deren fördernde und beeinträchtigende Folgen auf Individuen.

Arbeitsumgebung

Aufgabe

Arbeitsmittel

physische Arbeitsumgebung

soziale Arbeitsumgebung

Psychische Belastung

Individuum

Aktivierung

Psychische Beanspruchung

Aufwärmeffekt

Psychische Ermüdung

Monotonie

Herabsetzende Wachsamkeit

Psychische Sättigung

Ermüdungsähnliche Effekte

Fördernde Effekte / Nutzeneffekte

Beeinträchtigende Effekte / Kosteneffekte

Abbildung 14: Terminologie und konzeptuelle Zusammenhänge nach DIN EN ISO 10075-11:2000-11. (Nachreiner & Schultetus 2002: 520).

2.6 Belastungen und Beanspruchungen aus arbeitswissenschaftlicher Sicht

73

Als Beanspruchung werden „die Auswirkungen von Belastungen auf den Menschen, die auf Grund differierender Fähigkeiten und Eigenschaften unterschiedlich sind“, bezeichnet (Rohmert & Rutenfranz 1975: 98). In Ausübung der Arbeitstätigkeit ist Beanspruchung ein „notwendiges psychophysikalisches Phänomen“. Sie wird „als die zeitlich unmittelbare Konfrontation der physischen und psychischen Leistungsvoraussetzung einer Person mit den Arbeitsanforderungen“ verstanden (Rudow 2004: 50). Beanspruchung entsteht als Folge des Leistungsverhaltens, mit dem der arbeitende Mensch versucht, den gegebenen Arbeitsanforderungen gerecht zu werden (Lühring & Seibel 1984: 13). In die psychische Beanspruchung gehen neben den objektiven psychischen Belastungen auch immer die subjektiven Leistungsvoraussetzungen und Ressourcen eines Individuums mit ein. Somit können gleiche Belastungen individuell völlig verschieden erlebt und bewältigt werden. (Scheuch & Schröder 1990) Vom arbeitswissenschaftlichen Standpunkt her sollten Belastungsquellen am Arbeitsplatz nicht nur minimiert, sondern vielmehr optimiert werden, da fordernde mentale Beanspruchungen für das Wohlbefinden und die psychische Gesundheit von Individuen unerlässlich sind (Richert & Hacker 2008). Die Optimierung psychischer Belastungen bedeutet einen Aufbau von Ressourcen, welche sich folglich auf den Einzelnen, dessen Leitung und Zugehörigkeitsgefühl zum Betrieb positiv auswirken können (Windemuth 2010: 10). 2.6.2 Das Belastungs-Beanspruchungskonzept nach Rohmert & Rutenfranz (1975) Die Belastungs-Beanspruchungsforschung zählt zu den ältesten Zweigen der Psychologie und Arbeitswissenschaft (Richter & Hacker 2008). In der deutschen Arbeitswissenschaft ist das Belastungs-Beanspruchungs-Modell (stressstrain concept) nach Rohmert & Rutenfranz (1975), Rohmert (1984) das am weitest verbreitete Konzept (vgl. Abb. 15) (Lohmann-Haislah 2012: 14) und wurde später mehrfach erweitert (vgl. hierzu Rohmert 1984). Das BelastungsBeanspruchungskonzept (BKK) wurde ursprünglich im ingenieurswissenschaftlichen und arbeitsmedizinischen Bereich entwickelt (Oesterreich 2001) und stellt die Zusammenhänge zwischen Arbeitsbedingungen und deren Wirkungen dar, um daraus Konsequenzen für die Gestaltung von Arbeitsbedingungen abzuleiten (Nachreiner & Schultetus 2002). In der Literatur existieren verschiedene Darstellungen zu BelastungsBeanspruchungs-Modellen, u.a. eine sehr vereinfachte mechanische Darstellung nach REFA (Rechtsausschuss für Arbeitszeitermittlung) (vgl. Abb. 15).

74

2 Gesundheit und Beanspruchungen im Kontext der Arbeitswelt

Beanspruchung (abhängig von individuellen Eigenschaften)

niedrig Mensch (individuelle Eigenschaften und Leistungsfähigkeiten)

hoch

Belastung am Arbeitsplatz (personenunabhängig)

Abbildung 15: Mechanisches Modell der Belastung und Beanspruchung nach REFA. (Lohmann-Haislah 2012: 14).

Das Belastungs-Beanspruchungs-Konzept (vgl. Abb. 15) baut auf der technischen Mechanik auf und formuliert Belastung und Beanspruchung als eine Ursache-Wirkungs-Beziehung. Belastung wird als Einwirkgröße (Druck, Kraft, Gewicht) gesehen, die auf ein Material von außen einwirkt. Die Beanspruchung (Auswirkgröße) stellt die Inanspruchnahme des Materials dar und bezieht sich auf vorübergehende oder bleibende Veränderungen des Materials (Richter & Schütte 2017: 123). Nach Rohmert (1974: 12) sind „Belastung und Beanspruchung nicht messbar“, demzufolge werden den beiden Begriffen „messbare Eigenschaften“ zugeordnet, so dass Belastungen und Beanspruchungen auf Skalen abgebildet werden. Belastungsgrößen sind dabei quantifizierbare Einflussgrößen, die messbar sind. Für die Anwendung des Systems auf Arbeitssystem wurde es um die Komponenten „Tätigkeit/Handlung“ erweitert (Luczak 1993). Belastungen in der Arbeit können heutzutage materiell-technische, soziale oder personale Bereiche umfassen (Richter & Schütte 2017: 123). Eine vereinfachte Belastungsanalyse kann nach Rohmert & Rutenfranz (1975) durch die Durchführung von Arbeitsplatzbeobachtungen geschehen. Im Arbeitskontext sind objektive, kognitive und emotionale Belastungen von Individuen vorzufinden (Rudow 2004, vgl. Abb. 9). Objektive Belastungen existieren unabhängig von der arbeitenden Person, wirken auf sie ein und führen zur Beanspruchung (Rudow 2004: 49). Diese Belastungen können nach Entstehungsort und nach Quantifizierbarkeit eingeteilt sowie zwischen Belastungen der Arbeitsaufgabe und der Arbeitsumgebung kategorisiert werden. Belastungs-

2.6 Belastungen und Beanspruchungen aus arbeitswissenschaftlicher Sicht

75

faktoren der Arbeitstätigkeit sind beispielsweise hohe, anhaltende Informationsdichte, soziale Konflikte, Zeit- und Termindruck oder Nacht- und Schichtarbeit. Unter Belastungen der Arbeitsumgebung werden Faktoren wie zum Beispiel Temperatur- und Lärmeinflüsse verstanden. Belastungsdauer und -höhe sind dabei entscheidend in der Wirkung auf Beschäftigte. (Rohmert & Rutenfranz 1975) Eine psychische Belastung (mental or psychic load) entsteht durch das Wahrnehmen und Bewerten objektiver Belastungsfaktoren von Individuen (vgl. Abb. 16). Persönlichkeitsmerkmale haben auf diesen Prozess und das Ergebnis einen wesentlichen Einfluss. Art und Ausmaß der subjektiven Belastung hängt ferner von persönlichen Erfahrungen ab; d.h. frühere negative Ereignisse führen zu größeren Belastungen und umgekehrt. (Rudow 2004: 50) Nachfolgende Abbildung 16 zeigt den Prozess der BelastungsBeanspruchungs-Sequenz eines Individuums in Ausübung eines Arbeitsauftrags unter gegebenen organisationalen Verhältnissen.

Arbeitsauftrag und Arbeitsbedingungen

körperliche Anforderungen

geistige Anforderungen

soziale Anforderungen

Belastung

Bewertung- und Bewältigungsstile

Beanspruchung

Abbildung 16: Die Belastungs-Beanspruchungs-Sequenz. (Rudow 2004: 51).

Bei psychischen Arbeitsbelastungen wird zwischen kognitiven bzw. mentalen und emotionalen Belastungen unterschieden. Eine kognitive Belastung ist als Folge der Inanspruchnahme kognitiver Leistungsvoraussetzungen zur Bewälti-

76

2 Gesundheit und Beanspruchungen im Kontext der Arbeitswelt

gung geistiger Anforderungen zu verstehen. Eine Überlastung32 (overload) liegt dann vor, wenn die Schwierigkeit der Arbeitsaufgabe den persönlichen Leistungsvoraussetzungen nicht entspricht. (Rudow 2004: 50) Emotionale Belastungen sind in Analogie zu Bewertungen über objektive Belastungsfaktoren zu sehen und äußern sich sowohl in positiven als auch in negativen Befindlichkeiten. Der Bewertung liegt der Vergleich von Bedürfnissen oder Motiven und deren wahrgenommenen Realisierungsmöglichkeiten zugrunde. Art und Größe der Diskrepanz bestimmen dabei die Qualität der emotionalen Belastung von Individuen. (Rudow 2004: 50) Arbeitsbelastungen können unabhängig von der subjektiven Einschätzung durch Beschäftigte zu physiologischen Beanspruchungsreaktionen des menschlichen Organismus führen (Lühring & Seibel 1984: 7). Das Belastungs-Beanspruchungs-Modell ist durch den Bezug auf die Arbeit und den Menschen vielfach erweitert worden (Richter & Schütte 2017). Richter & Hacker (2008) unterscheiden in ihrem Modell (vgl. Abb. 17) hinsichtlich der Komponenten des Arbeitsauftrages und der Ausführungsbedingungen, die zusammen bei der Realisierung der Arbeitstätigkeit die Anforderungen der jeweiligen Arbeitsaufgabe bilden. Durch die Ausführung eines objektiven Auftrags kommt es zur „Redefinition“ (Hacker 2005: 51), d.h. zur subjektiven Interpretation des Auftrags und somit zur Inanspruchnahme der Leistungsvoraussetzungen des Individuums. (Richter & Hacker 2008). Für diesen Prozess sind besonders die individuellen Leistungsvoraussetzungen notwendig und stellen „die Gesamtheit der körperlichen und geistigen Bedingungen habitueller und aktueller Art (dar), die zum Erfüllen von Aufgaben eingesetzt werden können. Habituelle Leistungsvoraussetzungen gehören zu den Persönlichkeitseigenschaften“ (Hacker 2005: 722). Sie können in körperliche (z.B. Bewegungsapparat, Kreislauf, Atmung) und psychische (z.B. Fähigkeiten, Fertigkeiten, Einstellungen, Kenntnisse, Gewohnheiten) eingeteilt werden (Hacker 2005: 722). Aufgrund seiner Überzeugungskraft hat das Belastungs-BeanspruchungsModell Eingang in die internationale, europäische und deutsche Normung ISO 10075-1 gefunden (Richter & Schütte 2017: 123). Nachfolgende Abbildung 17 veranschaulicht das Modell psychischer Belastung und Beanspruchung und zeigt förderliche und beeinträchtigende Folgen auf die Gesundheit von Individuen im Arbeitskontext auf.

32

vgl. hierzu das Konzept der Regulationshindernisse in der Arbeitstätigkeit (RIHA) von Leitner et al. (1987), welches wesentliche Ursachen psychischer Überforderungen bei der Arbeit aufzeigt.

77

2.6 Belastungen und Beanspruchungen aus arbeitswissenschaftlicher Sicht

Psychische Belastung (mental stress) als Gesamtheit mental beeinflussender äußerer Einwirkungen (Aufgabe, Arbeitsmittel, physische und soziale Umgebung

Psychische Beanspruchung (mental strain) als unverzügliche Belastungswirkung in Abhängigkeit der Leistungsvoraussetzung

Mensch individuelle Merkmale/ Leistungsvoraussetzungen wie z.B. - verschiedene Arbeitsweisen - Fähigkeiten und Fertigkeiten - aktuelle Verfassung, Aktivierung förderliche Folgen

kurzfristig z.B. - Aktivierung - Übung/Lernen - Aufwärmeffekt

langfristig z.B. - Arbeitszufriedenheit - Arbeitsengagement - psychische und physische Gesundheit

beeinträchtigende Folgen

kurzfristig z.B. - psychische Ermüdung (Beeinträchtigung der psychischen Leistungsfähigkeit) - ermüdungsähnliche Zustände wie Monotonie, herabgesetzte Wachheit, psychische Sättigung (affektbetonte Ablehnung von monotonischen Tätigkeiten)) - Stress-Erleben im engeren Sinn von erregt-geängstigter Gesamtheit

langfristig z.B. - Burnout - Muskel-Skelett-Erkrankungen - Herz-Kreislauf-Erkrankungen - vitale Erschöpfung

Abbildung 17: Modell der psychischen Belastung und Beanspruchung. (Aus Hacker 2009, modifiziert nach Richter & Schütte 2017, Richter & Hacker 2008, Rudow 2004, Nachreiner & Schultetus 2002).

Infolge von Belastungen aus anhaltender Arbeitstätigkeit treten Beanspruchungsreaktionen und -folgen auf. Rudow (2004: 51) versteht unter Beanspruchungsreaktionen „kurzfristig auftretende, reversible psychophysische Phänomene“ und unter Beanspruchungsfolgen „überdauernde, chronische und bedingt reversible psychophysische Phänomene“. Beanspruchungsreaktionen und -folgen können positive als auch negative Auswirkungen auf Menschen haben. Positive führen zu Lerneffekten, Aktivierung, Verbesserung des Wohlbefindens oder der Arbeitszufriedenheit. Zu den negativen Reaktionen zählen psychische Ermüdung33, Monotonie, psychische Sättigung34 und Stress (vgl. Abb. 17).

33 34

Als psychische Ermüdung wird eine kurz oder länger anhaltende Beeinträchtigung der psychischen Leistungsfähigkeit von Individuen verstanden (Rudow 2004: 52). Als psychische Sättigung wird ein Zustand der affektbetonten Ablehnung monotonischer Tätigkeiten von Individuen verstanden (Rudow 2004: 54).

78

2 Gesundheit und Beanspruchungen im Kontext der Arbeitswelt

Der Bewertung von psychischen Beanspruchungen liegen sowohl positive als auch negative Effekte zugrunde (Wiesland 2013, Wieland-Eckelmann 1992). Beanspruchung weist Nutzeneffekt auf, wenn sie förderlich (funktional) für die Bewältigung der anfallenden Arbeitsanforderungen ist, oder deren Bewältigung mit Freude, Stolz oder Lernfortschritten verbunden ist (Wiesland 2013: 10). Lerneffekte liegen nur dann vor, wenn eine positive Auslösefunktion dazu führt, wie mit (zukünftigen) Belastungssituationen umgegangen werden kann (Nitsch et al. 1976). „Erst wenn die Belastung zu hoch oder zu niedrig wird, hat sie negativ zu wertende Beanspruchungsfolgen“ (Oesterreich 2001: 163).

Diese stellen für Individuen Kosteneffekte dar und umfassen den Verbrauch psychischer und energetischer Ressourcen. Dieser Verbrauch ist umso ausgeprägter, je mehr negative, stressähnliche Beanspruchungszustände während Arbeit erfolgen (Wiesland 2013: 11). Beanspruchungen, die keinen förderlichen Lernprozess auslösen, bezeichnen Hacker & Richter (1980) als Fehlbeanspruchung. Sie entstehen, wenn sich zwischen den aus der Arbeitsaufgabe und den objektiven Ausführungsbedingungen resultierenden Anforderungen einerseits und den individuellen Leistungsvoraussetzungen und deren Inanspruchnahme andererseits Diskrepanzen ergeben (Zapf & Semmer 2004, Richter & Hacker 1998, Hacker & Richter 1980). Fehlbeanspruchungen oder der erlebte Stress haben immer eine personenspezifische Reaktion als Folge (Richter & Hacker 1998). Die Folgen von Fehlbeanspruchungen können physiologische (u.a. Erhöhung des Blutdrucks, Adrenalin- und Cortisolausschüttungen) oder emotionale (z.B. Angst, Wut, Ärger, Nervosität oder Unzufriedenheit) Veränderungen sein und werden in der Regel von Veränderungen im Verhalten begleitet (Boucsein 2006). Ferner sind Zusammenhänge zwischen chronischem Stress und Absentismus, Kündigungen, reduzierter Produktivität am Arbeitsplatz sowie erhöhtem Risiko für Herzerkrankungen, Diabetes Mellitus Typ 2, Asthma, Schlafstörungen, Depressionen und psychische Erschöpfungszustände wissenschaftlich gut belegt (Mauss et al. 2015). „Arbeit kann krank machen; eine wesentliche Ursache für vielfältige Beschwerden liegt in schlechten Arbeitsbedingungen“ (Leitner 1999: 117). Arbeitswissenschaftliche Untersuchungen beschränken sich meist auf naturwissenschaftliche Methoden, um messbare Belastungs- und Beanspruchungsindikatoren zu erheben, diese in Beziehung zu setzen und ihre physiologischen Auswirkungen auf den Menschen zu beurteilen (Lühring & Seibel 1984: 13). Physikalische Einflussgrößen wie etwa Lärm (messbar über db (A)), Hitze (Temperatur) oder Strahlung (z.B. Mikrosievert) sind gut messbar sowie defi-

2.6 Belastungen und Beanspruchungen aus arbeitswissenschaftlicher Sicht

79

nierte Grenz- und Richtwertbestimmungen sorgen für belastungsschonendes Arbeiten für Individuen (Wüster 2014: 23). Demgegenüber stößt die Messbarkeit von psychischen Belastungen auf weitumspannende Herausforderungen (vgl. hierzu Rossbach et al. 2007, Nachreiner 2002, Schmidtke 2002). Der Grad der Beanspruchung durch die Arbeit kann heutzutage neben physiologischen, psychologischen auch durch verhaltensmäßige Indikatoren wie Emotionen und Erleben erfasst werden (Richter & Schütte 2017). Körperliche als auch psychische Reaktionen umfassen psychische Anspannungen (z.B. Intensität der Zuwendung zu einer Arbeitsaufgabe) und somatische Veränderungen in verschiedenen Organen bzw. Organsystemen (z.B. Hormonsystem, Herz-KreislaufSystem) (Rudow 2004: 50). Im Rahmen der wissenschaftlichen Diskussion und Forschungsarbeiten rund um psychische Belastungen und Beanspruchungen existieren eine Vielzahl an Modellen und Theorien35 zur Entstehung psychischer Belastungen in der Arbeitswelt (vgl. Kapitel 2.6). Diese beschreiben aus unterschiedlichen Blickwinkeln die Entstehung psychischer Fehlbeanspruchungen, identifizieren verschiedene Einflussfaktoren sowie Ressourcen zur Bewältigung von Stressoren36. Insgesamt ist dabei zu konstatieren, dass es ein universelles Erklärungsmodell zur Entstehung psychischer Belastung in der Arbeitswelt nicht gibt (LohmannHaislah 2012: 17). Zwei theoretische Modelle psychischer Belastung sind in der Literatur benannt und durch zahlreiche systematische Reviews ist ein Zusammenhang belegt, dass bestimmte Bedingungen zu Fehlbeanspruchungen und somit ein Krankheitsrisiko bei Individuen erhöhen. Dieser Zusammenhang ist in mehreren prospektiven epidemiologischen Studien insbesondere auf die Inzi35

36

vgl. hierzu u.a. die Handlungsregulationstheorie von Hacker & Sachse (2014), Hacker (2010) und Volpert (1987). Diese Theorie beschreibt und bewertet psychologische Arbeitsbelastungen durch ausgewählte Skalen des Tätigkeitsbewertungssystems für geistige Arbeit (TBS). Handlungen werden dabei als Komponenten des Verhaltens verstanden, an deren psychische Regulation alle Erscheinungsformen des Psychischen beteiligt sind. Arbeitsbedingungen sind bestimmt durch den Arbeitsauftrag. Ausgehend von einem Ziel erfolgt die Steuerung des gesamten Handlungsprozesses auf Basis des Vergleichs von Arbeitsbedingungen mit dem zu erreichenden Ziel. Je komplexer eine Tätigkeit ist, desto mehr hierarchisch organisierte Vergleichs-Veränderungs-Rückkoppelungsprozesse laufen dabei ab. In stresstheoretischen Konzepten werden die Mensch-Umwelt-Interaktion und Prozesse der Bewältigung berücksichtigt (Bamberg 2007) und können auf vielfältige, auch außerbetriebliche Konstellationen angewandt werden. Das transaktionale Stressmodell nach Lazarus (1984) beispielsweise verdeutlicht den Zusammenhang zwischen personalen Faktoren und Umweltbedingungen in der Entstehung von Stress. Zur Bewältigung von Stress stehen Individuen zwei Bewältigungsformen, ein problembezogenes (instrumentelles) und ein emotionsbezogenes (palliatives) Coping, zur Verfügung. Aufgrund des theoriegeleiteten Hintergrunds finden in den wissenschaftlichen Diskurs nur Modelle im Kontext psychosozialer Wirkungszusammenhänge Eingang.

80

2 Gesundheit und Beanspruchungen im Kontext der Arbeitswelt

denz koronarer Erkrankungen sowie depressiver Störungen getestet. (Siegrist & Siegrist 2014, Siegrist & Dragano 2008) Diese sind das Job-Demand-Control (JDC Modell, Karasek 1979, zu einem späteren Zeitpunkt: Job Strain Model) (Karasek & Theorell 1990) und das Effort-Reward-Imbalance Modell (ERIModell, Sigrist 1996). Ersteres Modell bezieht sich auf eine spezifische Kombination Stress auslösender Tätigkeitsmerkmale. Das ERI Modell hingegen untersucht das Missverhältnis zwischen erbrachter Arbeitsleistung und dafür erhaltener Belohnung. Prägende Entwicklungstendenzen der letzten beiden Jahrzehnte sind Flexibilisierung, Dezentralisierung und Downsizing sowie die Bereitschaft von Betrieben, sich wandelnden Organisationskonzepten anzupassen (Schirmer et al. 2014). Resultierende organisationale Risikofaktoren stellen dabei neue Anforderungen an Arbeitnehmer. Der „Arbeitskraftunternehmer“ (Voß & Pongratz 1998) und das „Unternehmerische Selbst“ (Bröckling 2007) sind neue Leitbilder dieser Entwicklung und repräsentieren einen neuen, flexiblen Menschen im Kapitalismus (Sennett 1998). In der Folge ist „der Job heute längst kein Beruf mehr, sondern ein Medium ständiger Anpassung an die Erfordernisse des Arbeitsmarktes“ (Bolz 2005: 141). „Individualisierung bringt neue Herausforderungen sowohl für die erkenntnistheoretische Auseinandersetzung der Arbeitswissenschaft mit dem Thema als auch für die gestaltungstheoretische Betrachtung“ (Hornberger 2006a: 88).

Klassische arbeitswissenschaftliche Belastungs-Beanspruchungs-Konzepte wie das JDC und ERI Modell hingegen sind häufig ergonomisch-ingenieurwissenschaftlich orientiert und auf die negativen Wirkungen von Belastungen gerichtet (Hornberger 2001: 394). Auch ist keine kausale Betrachtung der Eigenschaften und Bedürfnisse der Arbeitsbedingungen von Beschäftigten gegeben (Hornberger 2006a: 89). Im neuen, integrativen Belastungs-Beanspruchungs-Konzept nach Hornberger (2006b; vgl. Abb.18) werden die in der modernen Arbeitswelt verstärkt auftretenden individualisierten Arbeitsbedingungen berücksichtigt. Beispielsweise wird „die Gesundheitsgerechtigkeit der Arbeitsgestaltung auf die Individuen“ übertragen (Hornberger 201: 393). Um ferner auch möglichen Risiken für die biopsychosoziale Gesundheit von Beschäftigten – insbesondere durch Aspekte individualisierter Arbeitsbedingungen – entgegenzuwirken, entwickelte Hornberger (2006b) das integrative Belastungs-BeanspruchungsKonzept (IBBK-Konzept). Die Grundlage für dieses Konzept ist das integrierte Anforderungs-Ressourcen-Modell der Gesundheit von Becker (1992). Das IBBK-Konzept (vgl. Abb. 18) stellt ein neues arbeitswissenschaftliches Konzept dar und führt die bisher getrennten Ansätze der Disziplinen von Arbeitspsycho-

2.6 Belastungen und Beanspruchungen aus arbeitswissenschaftlicher Sicht

81

logie, Arbeitssoziologie, Arbeitsmedizin, Berufspädagogik, Personalwirtschaft und -führung zusammen (Hornberger 2006a: 89). Das nachfolgende Kapitel 2.6.3 stellt das IBBK-Konzept und deren Wirkungsmechanismen für biopsychosoziale als auch psychosoziale Belastungen für Individuen dar. 2.6.3 Das neue, integrative Belastungs-Beanspruchungs-Konzept für individualisierte Arbeitsbedingungen nach Hornberger (2006) Im Zeitalter einer fortschreitenden Individualisierung werden Mitarbeiter im Sinne der „arbeitskraftorientierten Rationalisierung“ (Döhl et al. 2000: 5) aufgefordert, sich selbst zu organisieren und Verantwortung zu übernehmen. Auf der anderen Seite stellt die Zunahme der betrieblichen Flexibilisierung im Sinne einer anpassungsfähigen und effizienteren Nutzung von Kapazitäten eine wesentliche Zielerreichung für Erwerbsorganisationen dar (Hornberger 2002: 551). Ausdruck findet dies in Unternehmen durch steigende individualisierte und flexibel gestaltete Arbeitsbedingungen wie Arbeitszeiten (z.B. selbstbestimmte Arbeitszeit), Arbeitsort (z.B. außerbetriebliche Arbeitsstätte, Telearbeit), Arbeitsinhalte und -abläufe (z.B. differentielle und dynamische Arbeitssysteme, selbstbestimmte Arbeitssysteme), Personalentwicklung (z.B. individuelle Laufbahn- und Entwicklungsplanung) oder Sozialleistungen (z.B. Cafeteria-System) (Hornberger 2002: 550). Dem „intervenierenden Faktor Mensch“ kommt für die Erreichung solcher betrieblicher Zielsetzungen eine tragende Rolle zu (Hornberger 2006a: 87). Ausschlaggebend für diese Entwicklung sind u.a. neue Kommunikationstechnologien am Arbeitsplatz, die zu Umstrukturierungsprozessen und damit zu einer Kurzlebigkeit und Beschleunigung der Arbeit führen (Detlev 2016: 6). „Fragmentierung der Arbeitsvollzüge und Multitasking wurden und werden zunehmend die Kennzeichen moderner Arbeitsplätze“ (Bauer 2013: 127). Dies hat zur Folge, dass Anforderungen an Arbeitsplätze sich zunehmend verändern und die Geschwindigkeit, in der sich Beschäftigte immer wieder an diese neuen Anforderungen anzupassen haben, nimmt weiter zu (Detlev 2016: 6). Hieraus entsteht die Erwartungshaltung von Unternehmen an ihre Angestellte, die eigenen Qualifikationen stetig weiter zu entwickeln. Dieses Konzept des „Lebenslangen Lernens“ wird im Rahmen der Qualifizierungsinitiative für Deutschland vom Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) (2009) bereits aktiv unterstützt und fordert zugleich eine Bereitschaft jedes Einzelnen hierzu ein.

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2 Gesundheit und Beanspruchungen im Kontext der Arbeitswelt

Unter individualisierten Bedingungen sind in Organisationen die Aspekte Destandardisierung und Delegation zu beobachten (Hornberger 2002: 544). Erstere versetzt Beschäftigte in die Rolle als Gestaltern der eigenen Arbeitsbedingungen (Hornberger 2006a: 87). Dieser Aspekt der Destandardisierung betrifft vor allem den Bereich der Arbeitsorganisation (Hornberger 2002: 544). Selbständigkeit, Selbstorganisation und Eigenverantwortung werden dabei als selbstverständliche Kompetenzen von Individuen in Gestaltungsprozessen und Partizipationskonzepten (z.B. BGM) durch die Organisation vorausgesetzt (Hornberger 2006a: 87f.). Dieser Aspekt umfasst die Delegation als Übergang von Fremd- zu Selbstbestimmung des Einzelnen und greift damit den Führungsaspekt im Unternehmen auf (Hornberger 2002: 544). Darüber hinaus wird eine eigenverantwortliche Analyse und Bewertung von Arbeitsprozessen von Individuen gefordert. Häufig wird dabei auch implizit die Verantwortung für den Schutz und die Förderung der eigenen körperlichen, psychischen und sozialen Gesundheit auf das Individuum übertragen. Eine Bewertung bestimmter gesundheitsrelevanter Aspekte als Ressource von Gesundheit oder Risikofaktor wird damit subjektiviert. (Hornberger 2006a: 88) Folgen ergeben sich hieraus für die biopsychosoziale Gesundheit von Beschäftigten und ebenso für die Balance beruflicher und außerberuflicher Lebenswelten (Hornberger 2006a: 87). So zeigte beispielsweise die europäische Studie SALTA (2003), dass flexible Arbeitszeitmodelle eine gegensätzliche Wirkung auf Gesundheit und Wohlbefinden von Beschäftigten haben. Zum einen konnte festgestellt werden, dass je höher der betriebliche Flexibilitätsgrad war, umso häufiger waren subjektive Beschwerden von Beschäftigten zu erkennen. Je höher dagegen eine individuelle Flexibilität Beschäftigten eingeräumt wurde, umso weniger wurde über Beschwerden berichtet. Die PARGEMA Studie von Peters et al. (2010) in Deutschland konstatiert, dass durch wachsende Herausforderungen der modernen Arbeitswelt eine Zunahme der indirekten Steuerung erfolgt. Bedingt durch flexible Arbeitszeiten einhergehend mit hohen Entscheidungs- und Handlungsspielräumen konnte festgestellt werden, dass diese häufig ein gesundheitsbeeinträchtigendes Verhalten mit sich bringt, das als „interessierte Selbstgefährdung“ bezeichnet wird und häufig bei Führungskräften anzutreffen ist (vgl. Kapitel 4.1). Auch Pavez et al. (2012) konnten mit ihrer Studie aufzeigen, dass hohe Flexibilitätsanforderungen in einer ambivalenten Beziehung zum Befinden von Mitarbeitern steht. Die Forscher stellten fest, dass hohe Flexibilitätsanforderungen einerseits positiv zu bewerten sind und mit Arbeitsengagement einhergehen. Andererseits stellen sie eine kritische Größe für das Wohlbefinden von Beschäftigten dar, da mit zunehmendem Flexibilisierungsgrad eine ausreichende Bewältigung und Erholung nicht mehr gewährleistet sind.

83

2.6 Belastungen und Beanspruchungen aus arbeitswissenschaftlicher Sicht

ARBEITSBELASTUNGEN

BEWÄLTIGUNG Aktuelles emotionsbezogenes Verhalten

Externe arbeitsbezogene Anforderungen Externe arbeitsbezogene Ressourcen/ Risiken

Aktuelles problembezogenes Verhalten

Aktuelles gesundheitsbezogenes Verhalten

BEANSPRUCHUNG

Normierte Bewertung und Gestaltung

Lernen, Training

Habituelle Gesundheit

Aktuelle Gesundheit

Kompetenz

INDIVIDUUM Interne arbeitsbezogene Anforderungen

Nicht normierte Bewertung und Gestaltung

Interne nicht arbeitsbezogene Anforderungen Interne arbeitsbezogene Ressourcen/Risiken Interne nicht arbeitsbezogene Ressourcen/ Risiken

Externe nicht arbeitsbezogene Anforderungen

Externe nicht arbeitsbezogene Ressourcen/Risiken

Abbildung 18: Das neue, integrative Belastungs-Beanspruchungs-Konzept für individualisierte Arbeitsbedingungen (IBBK-Konzept). (Hornberger 2006b: 149).

Das IBBK-Konzept (vgl. Abb. 18) ist ein neues arbeitswissenschaftliches Konzept und führt die bisher getrennten Ansätze der Disziplinen von Arbeitspsychologie, Arbeitssoziologie, Arbeitsmedizin, Berufspädagogik, Personalwirtschaft und -führung erstmals zusammen (Hornberger 2006a: 89). Der komplexe Zusammenhang von Arbeitsbelastung, Bewältigung und Beanspruchung erfolgt unter der salutogenen Auffassung von Antonovsky (1979, 1997) (vgl. Kapitel 2.3) interner und externer Gesundheitsrisiken und -ressourcen sowie des kontinualen Verständnisses von Gesundheit und Krankheit. Der Wirkungszusammenhang ist somit ausschließlich auf das biopsychosoziale Verständnis von Gesundheit (vgl. Kapitel 2.2) bei Individuen gerichtet. Das IBBK-Modell berücksichtigt das sich ändernde Agieren von Beschäftigen hinsichtlich Arbeitsaufgaben und -bedingungen hin zu mehr Selbstbestimmung und Eigenverantwortung in der Bewertung und Gestaltung der Arbeit. Speziell persönliche Bedürfnisse sowie inter- und intraindividuelle Unterschiede von Individuen bedingen unterschiedliche Lösungsansätze in Unternehmen (Hornberger 2006a: 89). „Dementsprechend werden Arbeitsbelastungen unabhängig von der Wirkungsintensität und Wirkungsrichtung als solche aufgefasst“

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2 Gesundheit und Beanspruchungen im Kontext der Arbeitswelt

(Hornberger 2006a: 89). Bei externen wie auch internen Ressourcen/Risiken wird eine weitere Unterteilung in arbeitsbezogene und nicht arbeitsbezogene vorgenommen. Dabei werden bestimmte Merkmale der Arbeitssituation „nicht vorab als Ressource oder Risiken strukturiert“ (Hornberger 2001: 394). Einzig die individuelle Wahrnehmung entscheidet über die Einstufung als Ressource, Risiko oder beides zugleich (Hornberger 2006a: 90). Der Fokus dieses Konzepts liegt somit auf dem subjektiven Aspekt. Gesundheit wird im IBBK-Konzept „als objektiver Zustand, als Potential des Menschen zur Anpassung an die Umwelt und seinem Bestreben nach Selbstverwirklichung aufgefasst“ (Hornberger 2006a: 89). Weiterhin umschließt das Konzept die salutogenetische Auffassung von internen und externen Gesundheitsrisiken und -ressourcen sowie das kontinuale Verständnis von Gesundheit und Krankheit von Antonovsky (1997) (vgl. Abb. 5) (Hornberger 2006a: 89). Auch werden nicht arbeitsbezogene Aspekte der privaten Lebenswelt von Beschäftigten, d.h. externe nicht arbeitsbezogenen Ressourcen/Risiken und Anforderungen in das IBBK-Konzept integriert. „Diese beeinflussen, als Moderatoren der internen Ressourcen/Risiken und Anforderungen, das Verhalten der Menschen im Arbeitsprozess, ihre Bewertung und Gestaltung von Arbeitsbedingungen und ihre Gesundheit“ (Hornberger 2006a: 90). Solche einwirkenden Parameter aus dem privaten Umfeld haben einen nicht unerheblichen Einfluss auf das Verhalten des Individuums am Arbeitsplatz. Auch integriert Hornberger (2006a) in das Modell die Gesundheitskompetenz (vgl. Abb. 18) als das gesundheitsbezogene Wissen eines Menschen und gesundheitsgerechte Verhalten. Dieser Ansatz enthält somit das habituelle Gesundheitsverhalten unter dem „sämtliche gesundheitsschützenden, gesundheitsfördernden und gesundheitsriskanten, mehr oder weniger bewussten und wiederkehrenden Verhaltensweisen bezeichnet (werden), die eine Relevanz für die Gesundheit haben“ (Hornberger 2001: 394). Aufgrund der Komplexität des integrativen BelastungsBeanspruchungs-Konzepts nach Hornberger ist dies empirisch schwer zu überprüfen (Alpers 2009: 18). Die Bewertung individualisierter Arbeitsbedingungen umfasst Anforderungen an die inhaltliche Konzeption als auch den Bewertungsprozess. Hierbei müssen arbeitswissenschaftliche und gesellschaftliche Betrachtungsweisen als auch die individuelle Perspektive mit einfließen (Hornberger 2006a: 90). In Unternehmen existieren normierte bzw. kollektive und nicht normierte bzw. individuumsbezogene Ansätze der Arbeitsplatzgestaltung. Ersterer bezieht sich beispielsweise auf Mindestanforderungen an eine menschengerechte Arbeitsplatzgestaltung innerhalb der Organisation und umfasst erforderliche Schutzbekleidung oder das nicht Überschreiten der zulässigen Arbeitszeitdauer

85

2.6 Belastungen und Beanspruchungen aus arbeitswissenschaftlicher Sicht

für Beschäftigte. Ein normierter Ansatz hingegen geht auf individuelle Arbeitsbedingungen und Bedürfnisse (z.B. Berücksichtigung von außerberuflichen Interessen und Verpflichtungen bei der Arbeitszeit) von Beschäftigten ein. Neben dem kollektiven Ansatz sollten Aspekte der individuellen Angemessenheit und der individuumsbezogenen Sozialverträglichkeit stärker in die Bewertung der Gesundheitsförderlichkeit mit einbezogen werden. (Hornberger 2006a: 90) Dies hat zur Folge, dass Beschäftigte selbst die Bewertung ihrer Arbeitsbedingungen vornehmen sollten. Dieses neue System der Bewertung der Gesundheitsförderlichkeit individualisierter Arbeitsbedingungen und des Prozesses ihrer Gestaltung verdeutlicht nachfolgende Abbildung 19. GESUNDHEITSFÖRDERLICHKEIT INDIVIDUALISIERTER ARBEITSBEDINGUNGEN

BEWERTUNGSFILTER Schädigungslosigkeit

Wohlbefindensförderlichkeit

Persönlichkeitsförderlichkeit

Zumutbarkeit der Erfüllungsgrade

Individuelle Angemessenheit der Erfüllungsgrade

Sozialverträglichkeit

ARBEITSWISSENSCHAFT

GESELLSCHAFT

INDIVIDUUM

normierte und nicht normierte Bewertung normierte und nicht normierte Gestaltung

Abbildung 19: Das neue System der Bewertung der Gesundheitsförderlichkeit individualisierter Arbeitsbedingungen und des Prozesses ihrer Gestaltung. (Hornberger 2006a: 90).

Das System in Abbildung 19 umfasst eine ergebnisbezogene, inhaltsbezogene und prozessuale Dimension zur Bewertung und Gestaltung von Arbeitsbedingungen. Die ergebnisbezogene Dimension wird in eine normierte und eine nicht normierte Bewertung und Gestaltung unterschieden. Sie stellt eine Verknüpfung zu der vorangeschalteten Analyse der Wirkungszusammenhänge zwischen Arbeitsbedingungen und der Gesundheit mittels des IBBK-Konzepts dar. Subjekte der Bewertung sind sowohl Organisationen als auch Beschäftigte selbst. (Hornberger 2006a: 90) Die zweite, inhaltsbezogene Dimension befasst sich mit den einzelnen Kriterien wie der Schädigungslosigkeit, Wohlbefindensförderlichkeit, Persönlichkeitsförderlichkeit und Sozialverträglichkeit und bildet den ersten Filter zur Beurteilung der biopsychosozialen Wirkung auf die Gesundheit. Da-

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2 Gesundheit und Beanspruchungen im Kontext der Arbeitswelt

bei werden alle physiologischen, physikalischen, organisatorischen, psychischen und sozialen Arbeitsbedingungen berücksichtigt. (Hornberger 2006a: 91) Die einzelnen Attribute dieser Dimension lassen sich wie folgt charakterisieren: (Hornberger 2006a: 91f.)  







Schädigungslosigkeit umfasst Gesundheitsgefährdungen durch Arbeitsanforderung und Arbeitsbedingungen wie z.B. Führungsstil, Gefahrstoffe, Betriebsklima oder Aufgaben und Zielvorgaben. Wohlbefindensförderlichkeit bezieht sich auf mögliche Beeinträchtigungen des körperlichen und psychosozialen Wohlbefindens sowie auf die Möglichkeit der Förderung des Wohlbefindens wie z.B. Stresssituation oder Erholungsurlaub Persönlichkeitsförderlichkeit umfasst die Auseinandersetzung mit der Arbeitstätigkeit und den Arbeitsbedingungen zur Persönlichkeitsentwicklung. Hierzu zählen Anforderungsvielfalt, soziale Interaktion oder Lernen und Entwicklung. Sozialverträglichkeit geht auf die Möglichkeit zum Aufbau von sozialer Unterstützung und Rückhalt im beruflichen Lebensbereich ein. Zudem sorgt dieses Kriterium für die Balance zwischen der Arbeits- und Lebenswelt. Über das Kriterium der Zumutbarkeit findet eine gruppenspezifische Beurteilung des jeweiligen Erfüllungsgrads der vorherigen vier Kriterien aus der gesellschaftlichen Perspektive statt. Da ein jeweiliger Idealzustand dieser vier Kriterien nicht zu erreichen ist, findet letztlich eine Prüfung der gesellschaftlichen Tragbarkeit des Restrisikos für die betroffenen Beschäftigungsgruppen statt.

Letztere Dimension beinhaltet das prozessuale Bewertungssystem, welches in Abbildung 19 durch Pfeile dargestellt wird. So wie die Gesundheit von Individuen eine immer wieder herzstellende Balance ist, so ist die Analyse, Bewertung und Gestaltung von Arbeitsbedingungen als ein Prozess anzusehen, mit dessen Unterstützung Rahmenbedingungen zur Erreichung dieser geschaffen werden können. Dies schließt sowohl eine Fremdevaluation durch Vorgesetzte oder Betriebsärzte als auch die Selbstevaluation von Beschäftigten ein. (Hornberger 2006a: 92) „Für ein salutogenetisch fundiertes betriebliches Gesundheitsmanagement für individualisierte Arbeitsbedingungen ist neben der Dimension Wirkungsansatz (der auf die internen Ressourcen wie das Gesundheitswissen, -bewusstsein und -verhalten sowie die externen Ressourcen abzielt) und ‚Subjekt‘ (Subjekte des betrieblichen Gesundheitsmanagements sind das Individuum mit seinen Laienkompetenzen und

2.6 Belastungen und Beanspruchungen aus arbeitswissenschaftlicher Sicht

87

die Organisation mit den Expertenkompetenzen), die Aufnahme einer dritten Dimension, die der Wirkungsrichtung, unabkömmlich“ (Hornberger 2006a: 94).

Hierbei sollten sich einzelne Maßnahmen nicht nur auf die Reduzierung von Gesundheitsrisiken und die Wiederherstellung bzw. Erhaltung der Gesundheit (Prävention) zielen, sondern auch auf die Stärkung gesundheitlicher Ressourcen und Förderung der Gesundheit (Hornberger 2006a: 94). 2.6.4 Wirkungsmodelle zur Entstehung von psychischen Belastungen 2.6.4.1 Job-Demand-Control-Model nach Karasek (1979) Das Anforderungs-Kontroll-Modell bzw. Job-Demand-Control-Model (JDC) von Karasek (1979) ist bis heute das einflussreichste und meistuntersuchte theoretische Modell zum Zusammenhang von Arbeit und Gesundheit (Gebele 2010). Das JDC Modell thematisiert das „psychische Bedürfnis nach erfolgreichem, selbständigem Meistern beruflicher Anforderungen in der täglichen Erwerbsarbeit“ von Individuen (Siegrist & Siegrist 2013: 67). Karasek (1979) nimmt an, dass arbeitsbedingte Fehlbeanspruchung (Job Strain) und damit Krankheitsrisiken aufgrund der Kombination zweier tätigkeitsspezifischer Dimensionen ableitbar sind. Zu diesen Merkmalen der Arbeitssituation zählt die Arbeitsintensität (Job Demand), in die die Bewertung von Zeitdruck, Arbeitshektik und widersprüchliche Arbeitsanforderungen eingeht und der Handlungs-/Entscheidungsspielraum (Job Control) bei der Ausführung einer Arbeitsaufgabe (Rau et al. 2015: 12, Karasek & Theorell 1990). Letzteres beinhaltet Merkmale der Entscheidungsverantwortung und Qualifikationsmerkmale (Ulich & Wülser 2015: 85). Rau et al. (2015: 13) ergänzen den Handlungs/Entscheidungsspielraum zusätzlich um die Bewertung zeitlicher und inhaltlicher Freiheitsgrade sowie die Bewertung der Vorbildnutzung. Diese beiden Merkmale können in einem Quadraten-Modell in Beziehung gesetzt werden. Je nach Ausprägung (hoch, niedrig) ergeben sich hieraus vier verschiedene Arten von „Jobs“ (vgl. Abb. 20).

88

2 Gesundheit und Beanspruchungen im Kontext der Arbeitswelt

Abbildung 20: Darstellung des Job-Demand-Control Modells mit zusätzlicher Erläuterung der Beanspruchungsfolgen in den einzelnen Quadranten. (Rau 2015: 13).

Fehlbeanspruchung entsteht aus der Diskrepanz zwischen hohen Arbeitsanforderungen (z.B. permanenter Zeitdruck) und einem niedrigen Handlungs/Entscheidungsspielraum. Demzufolge sind Tätigkeiten mit niedrigem Handlungs-/Entscheidungsspielraum und hohen Arbeitsbelastungen besonders gesundheitsgefährdend. Arbeitstätigkeiten mit dieser Kombination der Tätigkeitsmerkmale werden als „High Strain Jobs“ bezeichnet. (Karasek 1979) Als gesundheitliche Folgen können u.a. Erschöpfung, Ängste, Depressionen und HerzKreislauf-Erkrankungen auftreten (Karasek & Theorell 1990). Karasek (1990) bestätigt in einer Untersuchung bei mehr als 8.000 Angestellten in Schweden die Bedeutung von Job Demand und ihre Auswirkung auf den Gesundheitsstatus. Ferner konnten zahlreiche Auswirkung von Job Demand und Job Control bei „High Strain Jobs“ besonders der physischen Gesundheitsbeeinträchtigungen wie kardiovaskuläre Erkrankungen in zahlreichen Studien, an unterschiedlichen Populationen, gefunden werden (vgl. zusammenfassend bei Karasek & Theorell 1990). Ein hoher Handlungs-/Entscheidungsspielraum kann auch als Ressource fungieren und so das Stresserleben von Individuen vermindern (LohmannHaislah 2012: 14).

2.6 Belastungen und Beanspruchungen aus arbeitswissenschaftlicher Sicht

89

1988 wurde das JDC Modell von Johnson & Hall um die Komponente „sozialer Rückhalt bei der Arbeit“ (social support) durch Mitarbeiter und Vorgesetzte als wesentliche Ressource zur Vermeidung von Fehlbeanspruchung durch Arbeitsbelastung erweitert. Diese theoretische Weiterentwicklung des Modells wurde später auch von Karasek & Theorell (1990) übernommen. Dieses neue Modell wird als Job-Demand-Control-Support Modell (JDCS Modell, Johnson & Hall 1988) bezeichnet. Das JDCS Modell besagt, dass beim gleichzeitigen Vorliegen von hohen Job Demands (z.B. hoher Intensitätsgrad der Arbeit), geringer Job Control (z.B. Lernchancen der Arbeit) und dem Fehlen hilfreicher Unterstützung von Kollegen und Vorgesetzen das Risiko für eine arbeitsbedingte Fehlbeanspruchung (iso-strain) nochmals erhöht wird. Soziale Unterstützung kann dabei sozioemotional als auch instrumentell bereitgestellt werden (Rau 2015, Karasek & Theorell 1990). Sozioemotionale Unterstützung (socioemotional support) umfasst Mitgefühl oder Aufmerksamkeit und kann die negativen psychologischen Auswirkungen von Job Strain mildern. Eine instrumentelle soziale Unterstützung (instrumental social support) bezeichnet eine direkte, tätigkeitsbezogene Unterstützung, wodurch einem Individuum zusätzliche Ressourcen zur Verfügung gestellt werden. Auch können sich Einflüsse sozialer Unterstützung direkt gesundheits- und lernförderlich auswirken und zugleich werden negative Effekte arbeitsbedingter Fehlbeanspruchung auf die Gesundheit verhindert. (Karasek & Theorell 1990) Besonders die emotionale und instrumentale Unterstützung durch Kollegen können dabei helfen, komplexe Arbeitsanforderungen und psychische Belastungsquellen besser zu bewältigen (Korunka & Kubicek 2013: 33). Im Rahmen der BIBB/BAuA-Erwerbstätigenbefragung37 2011/2012 unter 17.562 Probanden (2005/2006: 17.767 Probanden) konnte aufgezeigt werden, dass insgesamt drei von vier psychischen Ressourcen am Arbeitsplatz („Gute Zusammenarbeit mit Kollegen“ (2011/2012: 88 Prozent; 2005/2006: 87 Prozent), „Zusammengehörigkeitsgefühl“ (2011/2012: 80 Prozent; 2005/2006: 79 Prozent), „Unterstützung durch Kollegen“ (2011/2012: 80 Prozent; 2005/2006: 78 Prozent) sowie durch „direkte Vorgesetzte“ (2011/2012: 59 Prozent; 2005/2006: 58 Prozent) Werte von 80 Prozent und mehr aufzeigen und somit für ein „gutes kollegiales Miteinander unter abhängig Beschäftigten“ stehen (Lohmann-Haislah 2012: 76f.). Im 37

Die BIBB/BAuA-Erwerbstätigenbefragung 2011/2012 ist die sechste Welle der 1979 als BIBB/IAB gestarteten Befragungsreihe des Bundesinstituts für Berufsbildung (BIBB) und des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB). Ziel der Befragung ist die Beschreibung der sich kontinuierlich verändernden Arbeitswelt. Hierfür werden ca. 370 Fragen zu den Themenbereichen Qualifikation und Beschäftigung sowie Arbeitstätigkeiten und -bedingungen herangezogen. (Lohmann-Haislah 2012)

90

2 Gesundheit und Beanspruchungen im Kontext der Arbeitswelt

Vergleich zur Befragung 2005/2006 konnten keine extremen Veränderungen zur BIBB/BAuA-Erwerbstätigenbefragung von 2011/2012 festgestellt werden. Der Wert der Ressource „Unterstützung von direkten Vorgesetzten“ liegt mit rund 20 Prozent hinter denen der anderen sozialen Ressourcen und kann als Indikator für die Bedeutung der Rolle der Führungskraft im Zusammenhang mit psychischer Fehlbelastung und Beanspruchung am Arbeitsplatz gesehen werden – was durch mehrere Forschungsarbeiten in diesem Bereich aufzeigt wird (vgl. zusammenfassend Badura et al. 2011). Neben der Variable „sozialer Rückhalt bei der Arbeit“ sind in den letzten beiden Jahrzehnten weitere soziale Arbeitsbelastungen in Bezug auf Gesundheitsbeeinträchtigungen von Arbeitnehmern untersucht worden. Hierzu zählen insbesondere sozialer Stress u.a. durch Konflikte oder organisationale Ungerechtigkeit (Frese & Zapf 1997), Rollenstress infolge von Unklarheiten hinsichtlich der Rollenerwartung oder fehlender Informationen (Kahn & Boyosiere 1992) oder Bullying, gekennzeichnet durch Mobbing, sexuelle Übergriffe, aggressives Verhalten von Kollegen, Vorgesetzten oder Kunden (Einarsen 2000). 2.6.4.2 Efford-Reward-Imbalance-Model nach Siegrist (1996) Das von Siegrist (1996) entwickelte Effort-Reward-Imbalance-Model (ERI), auch als Modell beruflicher Gratifikationskrisen in der Literatur benannt, thematisiert, wie sich berufliche Verausgabung (Effort, operationalisiert als quantitative Job Demands) und Belohnung (Reward, organisatorische und makroökonomische Merkmale) auf die Gesundheit von Individuen auswirken können. Peter & Siegrist (1999) verstehen unter Verausgabung „costs“ wie beispielsweise Zeitdruck, empfundener Arbeitsdruck, Verantwortung und steigende Anforderungen; Belohnungen (rewards) sind „gains“ wie Wertschätzung, angemessene Bezahlung, Aufstiegschancen und Arbeitsplatzsicherheit. Die Erwerbsarbeit ist durch eine Tauschbeziehung von geforderter Leistung bzw. Anstrengung und erhaltener Belohnung gekennzeichnet (Rau 2015: 13). Laut dem ERI Modell (vgl. Abb. 21) entsteht eine psychische Fehlbeanspruchung aufgrund eines Ungleichgewichts zwischen erbrachter Leistung und der erhaltenen Belohnung. Solche „Gratifikationskrisen führen zu negativen Gefühlen und – vermittelt über physiologische Prozesse – zu einer dauerhaften Aktivierung des Organismus, die das Erkrankungsrisiko langfristig erhöht“ (Rau 2015: 13).

Für diesen Fall müssen folgende zwei Bedingungen gegeben sein: erstens der Stressor muss „ein bestimmtes Bedrohungspotential für das Individuum besitzen“, also negativen Einfluss nehmen können und zweitens

2.6 Belastungen und Beanspruchungen aus arbeitswissenschaftlicher Sicht

91

„muss ihre Intensität und/oder Dauer so hoch sein, dass die individuellen Ressourcen nicht ausreichen, um noch angemessen auf die Bedrohung reagieren zu können“ (Dragano 2007: 75).

Neben den extrinsischen Modellkomponenten Effort und Reward ist Overcommitment (zu Deutsch: übersteigerte Verausgabung) ein zentraler Aspekt des ERI Modells und verstärkt den negativen Zusammenhang von Efford-RewardImbalance und Gesundheit (Siegrist et al. 2004). Demnach besteht für Personen ein zusätzliches Krankheitsrisiko, die sich beruflich stark verausgaben, dafür aber vergleichsweise nur wenig Anerkennung oder Gehalt erhalten. Voraussetzung hierfür ist, dass die betreffende Person das Ungleichgewicht von Leistung und Belohnung selbst herbeigeführt bzw. aufrechterhalten hat; dabei wird die eigene Leistung unter- und die zu erwartende Belohnung überschätzt. (Rödel et al. 2004: 228) Hält dieses Ungleichgewicht an, so kann dies zu chronischem Stress führen (Lohmann-Haislah 2012: 16f.). In der folgenden Abbildung 21 sind die Zusammenhänge der einzelnen Aspekte dargestellt:

Abbildung 21: Das Effort-Reward-Imbalance-Model. (Siegrist 1996, modifiziert nach Rau 2015: 15).

Die gesundheitlichen Auswirkungen von Effort-Reward-Imbalance insbesondere hinsichtlich Herz-Kreislauf-Erkrankungen und psychischer Störung sind

92

2 Gesundheit und Beanspruchungen im Kontext der Arbeitswelt

mittlerweile empirisch gut belegt (vgl. zusammenfassend Siegrist & Dragano 2008, Marmot et al. 1999). Oftmals sind die Ergebnisse zu Arbeitsstress38 und psychischen Störungen bei Männern deutlicher und konsistenter als bei Frauen (Kivimäki et al. 2009, Stansfeld 2006, Steptoe et al. 2004). Steptoe et al. (2004) belegten in ihrer Studie mit 197 Männern und Frauen zwischen 45 und 57 Jahren den biologischen Zusammenhang zwischen Overcommitment und der Effort-Reward-Imbalance. Es zeigte sich, dass Overcommitment das Risiko für koronare Herzkrankheiten besonders bei den männlichen Probanden erhöhte. Ebenso finden Hanson et al. (2001) und Vrijkotte et al. (1999) in ihrer Studie einen negativen Zusammenhang zwischen Overcommitment und der psychischen Gesundheit, besonders für Herz-Kreislauf-Erkrankungen und ebenso für Burnout. Auch lassen sich geschlechterspezifische Auswirkungen von Belastungen durch Gratifikationskrisen in Forschungsergebnissen und daraus resultierende gesundheitliche Folgen aufzeigen. Peter et al. (2012) belegten bei Männern die extrinsischen Komponenten, gemessen durch den VerausgabungsBelohnungs-Quotienten, mit erhöhten koronaren Risiken; hingegen bei Frauen traf dies auf das Bewältigungsmuster der Verausgabungsneigung zu. Evidenz besteht für den Zusammenhang psychosozialer Arbeitsbelastung und depressiver Störungen für das JDC Modell und das ERI Modell. Es ist belegt, dass das Risiko zu erkranken deutlich höher ist, wenn mehrere berufliche Stressoren (u.a. Arbeitsstress und beruflicher Status (Rugulies et al. 2012) aufeinandertreffen. (Siegrist & Siegrist 2014, Siegrist & Dragano 2008) In zahlreichen prospektiven epidemiologischen Studien konnte belegt werden, dass mit psychosozialen Arbeitsstressformen eine Risikoverdoppelung für die Inzidenz kardiovaskulärer Erkrankungen sowie depressiver Störungen vorliegt. Während kardiovaskuläre Effekte besonders bei Männern ausgeprägt sind, konnten bezüglich depressiver Störungen keine Geschlechterunterschiede belegt werden. (Siegrist & Dragano 2008) Psychosoziale Arbeitsbelastung erweist sich immer häufiger als Prädikator für Burnout, oftmals als ein Vorläufer von Depression (Nieuwenhuijnsen et al. 2010). Eine kanadische Längsschnittstudie an 3.735 Probanden des nationalen Gesundheitssurveys ging der Frage des Depressionsrisikos nach. Es konnte aufgezeigt werden, dass gesteigerte berufliche Anforderungen ein erhöhtes Depressionsrisiko aufweisen (Smith & Bielecky 2012). Das Ergebnis, dass eine Zunahme von Arbeitsstress das Risiko depressiver Symptome erhöht, wird ebenfalls durch eine australische Studie bestätigt (Strazdins et al. 2011). Eine 38

Arbeitsstress wird in der Literatur auch als psychosoziale Arbeitsbelastung (vgl. hierzu Siegrist & Siegrist 2014) bezeichnet und in der Arbeit synonym verwendet.

2.6 Belastungen und Beanspruchungen aus arbeitswissenschaftlicher Sicht

93

Studie in Dänemark an 2.071 Angestellten über den Zeitraum von fünf Jahren zeigte, dass der berufliche Status sich auf das Depressionsrisiko zudem auswirkt. Demnach ist bei statusniedrigeren Gruppen das Risiko, an einer Depression zu erkranken, deutlich höher als bei Gruppen mit hohem betrieblichen Status. (Rugulies et al. 2013) Auch der gesellschaftspolitische Rahmen spielt eine wesentliche Rolle, wenn es um Arbeitsstress und die Folgen für die psychische Gesundheit von Beschäftigten geht (Dragano et al. 2011). In einer Studie von Dragano et al. (2011) mit 9.917 Arbeitnehmern aus 12 verschiedenen europäischen Ländern konnte belegt werden, dass der Effekt von Arbeitsstress auf depressive Symptome am stärksten in Staaten ohne ältere arbeitnehmerschützende Arbeitsmarktpolitik und ohne zuverlässiges soziales Netz ist. In Deutschland wurden psychosoziale Faktoren, die insbesondere im Zusammenhang mit beruflichen Gratifikationskrisen stehen, bisher selten untersucht (Süß & Weiß 2016). Eine Querschnittsstudie zu psychosozialen Belastungen und Beanspruchungen von 366 Beschäftigten in der stationären und ambulanten Altenpflege in Deutschland zeigt, dass im Vergleich zum Durchschnitt aller Berufsgruppen Altenpflegekräfte höhere Belastungs- und Beanspruchungswerte aufzeigen. Im Zusammenhang mit der Gratifikationskrise standen Beschäftigungsdauer, Wechseldienst und verbale Aggressionen durch Pflegebedürftige im stationären Bereich. Hinzu kommt in der stationären Altenpflege, dass Beschäftigte hier höheren quantitativen und emotionalen Anforderungen, Rollenkonflikte, Burnout-Symptomatik und Stresssymptome, als ambulante Pflegekräfte ausgesetzt sind. (Wirth et al. 2017: 662f.) Das Modell beruflicher Gratifikationskrisen ist ergänzend zu dem Anforderungs-Kontroll-Modell zu betrachten, und ferner lassen sich Parallelen zwischen den Modellen feststellen. Beide Modelle beinhalten eine Komponente von in der Arbeitstätigkeit begründet liegenden Anforderungen an das Individuum (Job Demand bzw. Effort). Diese Anforderungskomponenten weisen eine enorme konzeptionelle Ähnlichkeit auf, insofern, als sie als potentielle psychologische Stressoren, die sich aus Charakteristiken der Arbeit (u.a. Zeit und Menge) ergeben, definiert sind. (Gebele 2010: 36) Ein Ungleichgewicht ergibt sich in beiden Modellen zwischen Arbeitsanforderungen und den gegebenen Mitteln, die zur Bewältigung Individuen zur Verführung stehen. Entscheidend für das Ausmaß an Stresserleben sind neben objektiven Bedingungen auch die subjektiven Einschätzungen der jeweiligen Arbeitssituation sowie persönliche Voraussetzungen wie Ressourcen oder Bewältigungsstrategien von Personen. (Lohmann-Haislah 2012: 17) Ein wesentlicher Unterschied zwischen den beiden Modellen besteht darin, dass das ERI Modell ausschließlich Aussagen für die Konstellation „hohe berufliche Anfor-

94

2 Gesundheit und Beanspruchungen im Kontext der Arbeitswelt

derungen und Verausgabungsbereitschaft und niedrige Belohnung“ trifft. Das JDC Modell hingegen umfasst die psychischen Beanspruchungsfolgen für alle vier Jobs in Bezug auf Arbeitsintensität und Handlungs-/Entscheidungsspielraum. Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass die beiden Wirkungsmodelle psychosozialer Arbeitsbelastung komplementär sind (Ndjaboué et al. 2012, Kivimäki et al. 2009). Dies bedeutet, dass das Risiko zu erkranken noch erheblich höher sein kann, wenn mehrere berufliche Stressfaktoren zusammenkommen (Siegrist & Siegrist 2014). Diese wissenschaftliche Evidenz in Bezug auf stressassoziierte Erkrankungsrisiken im JDC und ERI Modell bedingen eine verstärkte Beachtung und Erfassung dieser identifizierten Risikobereiche im Erwerbsleben – insbesondere auch im Rahmen der betriebsärztlichen Tätigkeit – und bilden den theoretischen Hintergrund für diese Arbeit. Die Basis bildet die Erhebung möglicher (psychischer) Gefährdungspotentiale betreffender Personengruppen in Unternehmen. (Peter 2017, Siegrist & Dragano 2008) Darauf aufbauend, sollten präventive Maßnahmen als Bestandteil der betrieblichen Gesundheitsförderung sowohl auf struktureller als auch auf interpersoneller Ebene entwickelt und – unter Berücksichtigung geschlechtsspezifischer Aspekte – umgesetzt werden (Peter 2017, Siegrist & Dragano 2008). 2.7 Zusammenfassung der Theorieebene Das Kapitel zwei dieser Arbeit beleuchtet zwei wissenschaftliche Theoriestränge von „Gesundheit“ und „Belastung und Beanspruchung“ resultierender Bedingungen der modernen, digitalen Arbeitswelt. Diese ist geprägt von komplexen Arbeitsanforderungen und individualisierten Arbeitsbedingungen mit kausalen Wirkungsmechanismen, die häufig zu negativen Beanspruchungsfolgen (vgl. hierzu JDC und ERI Modell, Kapitel 2.6.4) bei Beschäftigten führen. Durch die Reduzierung von Belastungsquellen oder den Aufbau von verhältnis- oder verhaltenspräventiven Ressourcen im Setting Betrieb kann die Gesundheit von Mitarbeitern nachhaltig beeinflusst und gestärkt werden. Das Human Resourceund Gesundheitsmanagement gewinnt ferner vor dem Hintergrund der Wirkungsfaktoren der Arbeit 4.0 für Beschäftigte an Bedeutung. Die Digitalisierung der Arbeitswelt bedingt sowohl neue und zusätzliche Belastungen als auch neue und zusätzliche Ressourcen (Cernavin 2017; vgl. Abb. 22).

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2.7 Zusammenfassung der Theorieebene

Wirkungsfaktoren,

Ressourcen

Handlungsdimensionen

die in der Arbeit 4.0 wirken und beeinflusst werden können

Belastungen (Arbeit 4.0) - Handlungsträgerschaft - Interventionsmöglichkeit - Transparenz - Umgang mit Daten - Identität/Virtualität - Kontrolle vs. Partiz - Rolle im Arbeitsprozess

- Usability - Schnittstellenorganisation - Mensch/Software - Flexible Wertschöpfungsketten - Komplexität - Assistenzsysteme

Wirkungen auf die Person (Beanspruchung)

Aktivierung

Deaktivierung

Kurzfristig + positive Aktivierung (Motivation) - Negative Aktivierung (Frustration/Ärger) Mittelfristig + Ausgleich/Rhythmus/Lust - Sättigung/Ermüdung/Unlust/Gereiztheit

Soziale, materielle Ressourcen (Arbeit 4.0)      

Digitale Gefährdungsbeurteilung Unterweisung in Echtzeit Agile Führung Exoskelette/Roboter Assistenzsysteme Organisationale Resilienz

Personale Ressourcen (Arbeit 4.0) • Digitale Kompetenz • Kenntnisse im Umgang CyberPhysischen Systemen (CPS) • Kenntnisse im Datenschutz/sicherheit • Fähigkeiten, Interventionen in CPS • Kritischer Umgang mit eigenen personalen Daten • Personale Resilienz

Langfristig + Leistung + Fortschritte/Entwicklung + Vertrauen/Zuverlässigkeit + Produktive Zufriedenheit -

Destruktive Unzufriedenheit Erschöpfungszustande Körperliche Beschwerden Fehlzeiten/Fluktuation Angst/Depressivität

Abbildung 22: Belastungs-Beanspruchungs-Konzept der Arbeit 4.0. (Cernavin 2017: 718).

Vor dem Hintergrund der 4.0 Prozesse in der Arbeit39 sind Beschäftigte in ihren sozialen Beziehungen bei der Arbeit grundlegend betroffen. Wirkungsfaktoren, die in der Arbeit 4.0 wirken und beeinflusst werden können, stellen sowohl neue und zusätzliche Belastungen als auch neue und zusätzliche Ressource für Mitarbeiter dar (vgl. Abb. 22). Mit den technischen Entwicklungen in den neuen Produktionswelten der Industrie 4.0 gehen zudem neue Ansprüche an die Gestaltung der Arbeit einher. Dieser Wandel erfordert eine Kultur der Prävention 4.0, die sowohl physischen als auch psychischen Belastungen berücksichtigt. Klassische arbeitswissenschaftliche Belastungs-Beanspruchungs-Konzepte der Arbeitsgestaltung von Rohmert & Rutenfranz (1975; vgl. Abb. 15) oder auch neuere Ansätze für individualisierte Arbeitsbedingungen nach Hornberger (2006; vgl. Abb. 18) behalten ihre Gültigkeit. Das Belastungs-BeanspruchungsKonzept der Arbeit 4.0 (vgl. Abb. 22) stellt ergänzend Ressourcen in Form von digitalen Gefährdungsbeurteilungen oder Informationen und Lernprozesse in 39

vgl. hierzu Kagermann et al. (2012), die für eine Charakterisierung dieser neuen Prozesse den Begriff „cyber-physische Systeme (CPS)“ prägen und diesen auf Zukunftsmodell von Arbeitsplätzen wie der Produktion oder Dienstleistung transferrieren.

96

2 Gesundheit und Beanspruchungen im Kontext der Arbeitswelt

Echtzeit Mitarbeitern zur Verfügung. Demgegenüber stehen vielfältige auf sie einwirkende Stressoren wie unklare, digital veränderte Verantwortungsbereiche oder eine Mensch-Roboter-Interaktion, die Einfluss vor allem auf die psychische Gesundheit haben (Cernavin 2017: 713ff.) Klassische verhaltenstheoretische Modelle, zu denen die kontinuierlichen Prädikationsmodelle und die dynamischen Stadienmodelle gehören, untersuchen Prädikatoren des Verhaltens bzw. der Verhaltensabsicht von Individuen. Untersuchungen zum Gesundheitsverhalten gehen dabei häufig von Risikofaktoren und damit von einer krankheitsvermeidenden an medizinisch orientierten Modellvorstellungen von Gesundheit aus. Die Verhaltensökonomie zeigt mit der Theorie des Nudging neue wissenschaftliche Erkenntnisse auf. Sie zielt auf das Verhalten von Menschen, um dieses auf vorhersagbare Weise zu beeinflussen, ohne dabei auf Verbote und Gebote zurückzugreifen oder ökonomische Anreize zu verändern. Die Theorie des Nudging findet zudem immer stärker Beachtung in der gesundheitswissenschaftlichen Auseinandersetzung (vgl. Kapitel 2.4.1). Vor dem Hintergrund eines mehrdimensionalen, biopsychosozialen, prozessualen und positiven neuen Gesundheitsverständnisses der WHO (1987) im Nachgang zur Ottawa Charta (1986) wird der Eigenverantwortung von Gesundheit bei Menschen in Lebens- und Arbeitswelten eine hohe Bedeutung von Seiten der Akteure im Gesundheitssystem und der Wirtschaft beigemessen. Das 2000 in Kraft getretenen GKV-Gesundheitsreformgesetz (vgl. hierzu § 20 SGB V) und ferner das Präventionsgesetz (2015) sowie das Arbeitsschutzgesetztes (2014, vgl. hierzu ArbSchG § 5Abs. 1 und Abs. 3 Nr. 6, §13 ArbSchG Abs. 2) haben seit 2000 sukzessiv dazu geführt, dass Maßnahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung stärker durch Sozialversicherungsträger im Setting Betrieb professionalisiert und gefördert werden. Das nachfolgende Kapitel drei betrachtet die Unternehmensebene von Gesundheitsmanagement in der wissenschaftlichen Auseinandersetzung. Als Managementansatz sozialer Verantwortung rückt die Fürsorgepflicht von Arbeitgebern neben der Gesundheitskultur und ökonomischer Kennzahlen als wesentliche Erfolgskriterien im betrieblichen Gesundheitsmanagement in den Fokus der Betrachtung.

3 Gesundheitsmanagement als moderne Aufgabe in Unternehmen

3.1 Corporate Citizenship – ein Managementansatz der sozialen Verantwortung von Unternehmen Vor dem Hintergrund der steigenden Korrelation des Einflusses der Arbeitswelt mit gesellschaftlichen und gesundheitlichen Chancen hat die soziale Verantwortung von Unternehmen gegenüber Mitarbeitern und weiteren Stakeholdern neue Impulse erhalten (Riss & Hollmann 2015). Mit sozialer Verantwortung von Unternehmen ist gemeint, dass diese […] „auf freiwilliger Basis soziale Belange und Umweltbelange in ihre Unternehmenstätigkeit und in die Wechselbeziehung mit anderen Akteuren integrieren“ (Kommission der Europäischen Gemeinschaft 2001: 7). CC steht heute für eine neue Managementära: „der Empathie“. Dies setzt die Fähigkeit voraus, dass Unternehmen im Sinne der Interessen einer breiteren Gruppe von Stakeholdern geführt werden und nicht allein durch das Streben nach Profit und den Nutzen von Kapitaleigentümern. (Gunter McGrath 2014) Die Grundlage bildet ein konsistentes Führungsverhalten40 in Unternehmen, welches empathisch, ehrlich, präzise, wertschätzend und authentisch gegenüber Mitarbeitern ist. Die Führungsebene interessiert sich aufrichtig für Mitarbeiter und deren Arbeit (Selbstwerterhöhung, körperliches Wohlbefinden), deren fachliche und soziale Fähigkeiten (Orientierung und Kontrolle, Selbstwerterhöhung, Bindung), diese zu fördern, Gestaltungsspielraum einzuräumen (Orientierung und Kontrolle) und sie über lange Zeiträume zu begleiten (Bindung, Selbstwert, körperliches Wohlbefinden). (Gasche 2017: 642f.). Unternehmen entwickeln sich so zu Bürgergesellschaften, die jüngste Managementansätze mit Corporate Citizenship (CC) titulieren. Ulrich (2010: 144) sieht in CC „die allmähliche Rückkehr eines öffentlichen Bewusstseins für den unauflöslichen […] Begründungszusammenhang von Ethik, Politik und Wirtschaft“. Ziel ist die öffentliche Ordnung der Bürgergesellschaft, von der die

40

vgl. hierzu die Konsistenztheorie von Grawe (2004), demnach entsteht Konsistenz, wenn vier Grundbedürfnisse im sozialen Miteinander wie Bindung, Autonomie, körperliches Wohlbefinden und Selbstwerterhöhung berücksichtigt und umgesetzt werden. Werden diese Erkenntnisse auf die Arbeitswelt übertragen, dann treten Führungskräfte und Mitarbeiter aktiv für die Umsetzung dieser Basisbedürfnisse im zwischenmenschlichen Umgang miteinander ein.

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2018 S. U. Rochnowski, Gesundheitsmanagement als personale Ressource der Lebensstilmodifikation, Entrepreneurial Management und Standortentwicklung, https://doi.org/10.1007/978-3-658-23569-7_3

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3 Gesundheitsmanagement als moderne Aufgabe in Unternehmen

Privatwirtschaft ihre ideelle „Licence to operate“ erhalten hat, zu respektieren und aktiv mitzutragen (Ulrich 2010: 144). Im Deutschen wird CC mit „bürgerschaftlichem Engagement von Unternehmen“41 (Maaß & Clemes 2002: 1) übersetzt und erklärt Unternehmen zu öffentlichen (nicht privaten) Institutionen (Whitehouse 2003: 303). Die Kommission der Europäische Gemeinschaft (2001: 28) beschreibt CC als „die Gestaltung der Gesamtheit der Beziehungen zwischen einem Unternehmen und dessen lokalem, nationalem und globalem Umfeld“. CC äußert sich im Bestreben von Unternehmen als „guter Bürger der Gesellschaft“ wahrgenommen zu werden und beruht auf dem Prinzip der Freiwilligkeit (Dubielzig & Schaltegger 2005: 235). Wohlverstandenes CC ist Ausdruck der Unternehmenskultur, in der die Bereitschaft, soziale Verantwortung auch im Sinne des Gemeinwohls zu übernehmen, gezielt in der Unternehmensstrategie verankert ist und ferner mit der wirtschaftlichen Tätigkeit von Unternehmen langfristig verbunden wird (Enquete-Kommission 2002: 229). Der Wesensinhalt von CC liegt in einer integren Unternehmensführung42, die sich an ethischen Maßgaben entsprechend, politisch festgelegten Regeln orientiert (Polterauer & Nährlich 2008: 2). Corporate Citizenship ist ein strategischer Managementansatz (Habisch 2003: 51, Maaß & Clemes 2002: 7) und bezeichnet „das gesamte koordinierte, einer einheitlichen Strategie folgende und über die eigentliche Geschäftstätigkeit hinausgehende Engagement eines Unternehmens zur Lösung gesellschaftlicher Probleme“ (Westebbe & Logan 1995: 17). Bürgerschaftliches Engagement von Unternehmen ist heutzutage vorwiegend im Bildungsbereich, in der Gesundheits- und Jugendhilfe sowie in den Handlungsfeldern Ökologie und Obdachlosigkeit aufzufinden und erfordert langfristig stabile Kooperationen (Enquete-Kommission 2002: 220-229). Es lässt sich in projekt- und systembezogene Aktivitäten, die Veränderungen und Verbesserungen insbesondere im Unternehmensumfeld bewirken können, untergliedern (Eberhard 2008: 365ff.). Zu deren Realisierung stellen Unternehmen u.a. finanzielle Mittel und auch weitere Ressourcen wie Mitarbeiterengagement, Fach- und Organisationskompetenz, Zeit oder Zugang zu Logistik und Netzwerken zur Verfügung (Habisch et al. 2008: 8). Diese Form der Übernahme von Ordnungsverantwortung, welche 41 42

Die Begriffe „gesellschaftliches Engagement“ und „gemeinwohlorientiertes Engagement“ werden im deutschsprachigen Raum synonym für unternehmerisches Bürgerengagement verwendet (Maaß & Clemes 2002: 7). vgl. hierzu Carroll (1998: 1f.), der den unternehmerischen Bürgerstatus durch vier Gesichter („faces“) charakterisiert: ein ökonomisches, legales, ethisches und philanthropisches Gesicht. Um folglich als „guter Bürger“ der Gesellschaft wahrgenommen zu werden, sollten Unternehmen profitabel sein, Gesetze befolgen, ethisch korrektes Verhalten ausüben und Teile ihres Profits in Form von Philanthropie an die Gesellschaft zurückgeben.

3.1 Corporate Citizenship

99

nicht ausschließlich auf Gewinnmaximierung (Shareholder Value) zielt, sondern auch in die Gestaltung gesellschaftlicher Bedingungen investiert und somit der Gesellschaft als auch Unternehmen selbst zu Gute kommt (Stakeholder Value), schafft eine nachhaltige Win-Win-Situation (Beckmann et al. 2010: 148). Ein Ansatz zur Wirkungsmessung von gemeinwohlorientiertem Engagement in Unternehmen bietet die SROI-Methode (SROI = Social Return on Investment) (Menke & Werner 2012). Der „neue Reichtum der Nation“ liegt […] in den immateriellen Grundlagen von Wirtschaft und Gesellschaft: in ihrem Human- und Sozialvermögen (Badura 2017a: 4). Um Organisationen zu einem integrierten betrieblichen Gesundheitsmanagement zu führen, ist eine Verbesserung des Human- & Sozialvermögens unumgänglich (Badura & Walter 2014). Corporate Citizenship weist heutzutage starke Parallelen mit strategischen Ansätzen moderner Personalarbeit wie dem Aufbau einer Arbeitgebermarke, bessere Vereinbarkeit von Arbeit, Familienleben und Freizeit oder lebenslangem Lernen auf (Habisch 2003: 66f.). BGF und moderne Personalarbeit gehören zusammen (Huber 2010: 69) und sind Ausdruck „betrieblicher Modernität im Umgang mit den Humanressourcen“ (Pfaff et al. 2008: 18). Die Gesundheit der Belegschaft ist dabei nicht nur durch offensichtliche Maßnahmen der Gesundheitsförderung (z.B. Kantinenverpflegung, Sportangebote) beeinflussbar, sondern auch durch die Gestaltung von Arbeitsbedingungen (z.B. Handlungsspielräume, soziale Beziehungen). Interventionen sollten dabei auf die organisationalen Verhältnisse als auch das Verhalten von Mitarbeitern zielen. (Huber 2010: 69) Wesentlich ist ein BGF nicht nur für die Gesundheit und das Arbeitsverhalten der Belegschaft, sondern kann auch einen Beitrag zur gesellschaftlichen Gesundheitsvorsorge leisten. Somit ist der Begriff „Gesundheit“ heute wesentlich weiter gefasst und beinhaltet den Einfluss unterschiedlicher Lebenswelten – auch die der Arbeitswelt – auf die Gestaltung von gesundheitsfördernden Bedingungen (Sohn & Au 2017: 53). Über verhaltens- und verhältnisbedingte BGF Maßnahmen hinaus ist der betriebliche Arbeits- und Gesundheitsschutz (AGS) eine weitere zentrale Säule des betrieblichen Gesundheitsmanagements (vgl. Kapitel 3.4). Eine Studie von Bräunig & Kohstall (2013) zu Kosten und Nutzen von Maßnahmen des betrieblichen Arbeits- und Gesundheitsschutzes verdeutlicht aus ökonomischer Sicht die einzelwirtschaftlich lohnende Investition mit einem „Return on Prevention“43 von 2,2 für Unternehmen. Investitionen in Maßnahmen des AGSs stellen 43

Der ROP (Präventionsnutzen-Präventionskosten-Verhältnis) beschreibt formal das Verhältnis des monetären Präventionsnutzen zu den Präventionskosten und veranschaulicht das ökonomische Erfolgspotential betrieblicher Präventionsarbeit (Bräunig & Kohstall 2013: 17).

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3 Gesundheitsmanagement als moderne Aufgabe in Unternehmen

somit eine weitere wesentliche „Präventionssäule“ für die Gesellschaft dar. Im Interesse der Beschäftigten, Gesellschaft und Unternehmen sollte sie dabei bei der künftigen nationalen und internationalen Arbeitsschutzpolitik eine wichtige Rolle spielen. (Bräunig & Kohstall 2013: 35) 3.2 Bedeutung der Erwerbsarbeit und Notwendigkeit von Fürsorgepflicht Die hohe Bedeutung der Erwerbstätigkeit ist gleichermaßen philosophisch und empirisch in der Literatur belegt (von Rosenstil 2014: 28). Während der Industrialisierung im 19. Jahrhundert setzte sich die Erwerbsarbeit mit dem bis heute vorherrschenden Verständnis […] „auf eine bestimmte Lebensphase festzulegen, das Ideal eines Berufs fürs ganze Leben und die Trennung von Arbeitsplatz und Zuhause“ […] durch (Schmidt & Kocka 2010: 1). Die Wurzeln für die Entwicklung der Wertschätzung von Arbeit sind in der Aufklärungsliteratur des 18. Jahrhunderts z.B. bei Kant (1782) „Je mehr wir beschäftigt sind, je mehr fühlen wir, dass wir leben und desto mehr sind wir und unseres Lebens bewusst“. […] (Schmidt & Kocka 2010: 1) zu finden und haben bis heute keineswegs an Aktualität verloren. „Der Mensch findet seinen Platz in der Welt durch Arbeit; durch sie schafft er Werte“ (von Rosenstil 2014: 28). Erstmals kritisierte der französische Sozialist Lafargue (1883) die ideologische Überhöhung der Arbeit als „Eine seltsame Sucht beherrscht die Arbeiterklasse aller Länder, in denen die kapitalistische Zivilisation herrscht. […] Diese Sucht ist die Liebe zur Arbeit, die rasende Arbeitssucht, getrieben bis zur Erschöpfung der Lebensenergie des Einzelnen und seinen Nachkommen. Statt gegen diese geistige Verwirrung anzukämpfen, haben Priester, die Ökonomen und die Moralisten die Arbeit heiliggesprochen […]“ (Lafargue 1883: 2). Auch rund 120 Jahre später wird eine funktionale Parallelisierung von Religion und Arbeit in der Literatur noch thematisiert „Die Arbeit ist der einzig funktionierende und wirksame Gott, dem die Menschheit, verhohlen oder unverhohlen, einmütig huldigt“ (Kertész zitiert nach Geisl 2003: 61). Historisch begründet ruht dies auf dem Vertrauensverlust der Menschheit in die christliche Religion und deren Zusage zum ewigen Fortbestand der Seele (Jung & Jung 2015: 159). Infolgedessen wird der Lebenszeit eine höhere Bedeutung zugemessen; Ziel solle sogar sein, sie „nach Möglichkeit zu verlängern“ (Jung 2010: 44f.). Die spirituelle Dimension ist heutzutage wichtig, „damit wir arbeiten können, ohne auszubrennen“ sowie […] „für die psychische und körperliche Gesundheit von Führungskräften“ (Grün 2015: V). Der Lebenszeit kommt heute ein hoher Stellenwert in der Gesellschaft zu, da sie begrenzt ist und eine knappe Ressource darstellt. Der Zeitbezug spielt

3.2 Bedeutung der Erwerbsarbeit und Notwendigkeit von Fürsorgepflicht

101

dabei eine wesentliche Rolle im Kontext vielfältiger Beschleunigungsphänomene und drückt sich dadurch aus, „möglichst viel in die […] zugewiesene Zeit hineinzupacken“, so auch in die vorgegebene Arbeitszeit (Jung & Jung 2015: 159f.). Rosa (2012, 2005) spricht in seinen Arbeiten vom sogenannten Akzelerationszirkel bzw. Beschleunigungszirkel im Kontext von Zeit und insbesondere auch von Arbeitszeit. Diese umfasst die drei Bereiche Technologie (z.B. Information, Transport), sozialer Wandel mit den beiden Termini „Gegenwartsschrumpfung“ – Verringerung von Zeitressourcen zur Bewältigung neuer Situationen nimmt kontinuierlich ab – und „Slipping Slopes“ als Endpunkt von Beschleunigung und Flexibilisierung, die zu fortwährender Hektik und Reduktion von Auszeiten führen. Ausdruck der strukturellen Akzeleration der Arbeitswelt zu Beginn des 21. Jahrhunderts sind die sich fortlaufend ändernden Produktions-, Dienstleistungs- und Kommunikationsprozesse (Lohmann-Haislah 2012: 11). Die Arbeitswelt kann dadurch in zwei Entfaltungsstränge untergliedert werden: eine strukturierte Arbeitswelt, welche von Formalisierung, Standardisierung und wenig Handlungsspielraum geprägt ist und eine unstrukturierte, die sich durch zunehmenden Wettbewerbsdruck, Produktkomplexität und Innovationszwang auszeichnet (Pfaff 2013: 113). Die starke Zunahme von Dienstleistungstätigkeiten44 und dematerialisierter Arbeit hat weiterhin zu einem grundlegenden Wandel von Arbeitsaufgaben und den dazu erforderlichen Fähigkeiten geführt (Badura & Steinke 2011: 15f.). Durch die hohe Wissensintensität der Arbeit ist sie heute viel stärker intrinsisch motiviert und von lebenslanger Weiterbildung begleitet (Badura 2017a: 5). Dieser Wandel begünstigt einerseits eine Zunahme psychischer Arbeitsanforderungen an Individuen (Lohmann-Haislah 2012) und andererseits konfrontiert er die Menschen direkt mit den Grenzen ihrer psychischen Kräfte (Badura 2017a: 5). Diese neue Arbeitsweltsituation erzeugt einen „gewaltigen Nachholbedarf mit Blick auf Schutz und Förderung von Gesundheit“ (Badura & Walter 2014: 150). Das wichtigste Organ für Arbeit und Gesundheit ist heute der Kopf (Badura & Steinke 2011: 16). Gesundheit ist dabei ein biopsychosoziales Potential, das seine Energie aus intrinsischer Motivation, sinnvoller Tätigkeit und sozialer Verbundenheit im Betrieb speist (Badura 2017a: 5). Lewin folgerte bereits 1920 (1920: 11f.), dass Arbeit zwei Rollen in sich vereint und prägte damit das Bild der „zwei Gesichter der Arbeit“. Er unter44

Nach Angaben des Statistischen Bundesamts (2016a) waren 1950 32,5% von insgesamt ca. 19,5 Mio. Beschäftigten in Deutschland im tertiären Bereich tätig; 2015 sind dies insgesamt 74,1% von rund 43 Mio. und somit sind nahezu drei von vier Beschäftigten aktuell im Dienstleistungsbereich angestellt, mit steigender Prognose.

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3 Gesundheitsmanagement als moderne Aufgabe in Unternehmen

schied dabei „Genuss“ und „Lastarbeit“ und konstatiert gleichzeitig, dass die Rolle der Arbeit für Wohlbefinden und Gesundheit nur dann als solche verstanden werden kann, wenn Arbeit gleichzeitig sowohl als Quelle von negativen (z.B. psychische Belastung) als auch von positiven emotionalen Zuständen (z.B. Arbeitsfreude) gekennzeichnet ist. Eine Studie mit 225 Probanden auf der Basis einer aktivierungstheoretischen Betrachtung mit Hilfe des Circumplex Modells45 zeigt, dass sich in der Rolle „der beiden Gesichter der Arbeit“ je nach Betrachtungsebene wesentliche Unterschiede aufzeigen (Schallberger 2006). „Menschen müssen sich die Welt erst durch Arbeit verfügbar machen, um das zu gewinnen, was sie zum Leben brauchen“ (Nerdinger et al. 2011: 4). Über die Sicherung der materiellen Basis hat die Arbeitstätigkeit einen psychischen und sozialen Nutzen und beeinflusst die Persönlichkeitsentwicklung von Individuen (Kernen & Meier 2013: 125). Arbeit erfüllt weiterhin wichtige latente Funktionen wie zum Beispiel Aktivität und Zeitstrukturierung, gesellschaftlicher Status und soziale Einbindung (Jahoda 1995). Hinzu kommt, dass die berufliche Tätigkeit eine der wichtigsten externen positiven Einflussfaktoren darstellt und eine gesundheitlich stabilisierende Wirkung besitzt (Resetka et al. 1996). Auch ist belegt, dass Glücksgefühle eher bei der Arbeit als in der Freizeit von Individuen erlebt werden (Csikszentmihalyi 1999). Arbeit, Leistungsfähigkeit und beruflicher Erfolg gehören heute zu den neuen Werten und haben einen erheblichen Einfluss auf die Identitätsbildung (Kaluza 2004: 29). „Die Gesellschaft im 21. Jahrhundert ist eine Arbeitergesellschaft, weil Arbeit ein hoher moralischer Wert zugesprochen wird und damit zu einer, wenn nicht der wichtigsten Quelle von Sinnstiftung geworden ist“ (Badura 2017a: 5).

Der Erwerbstätigkeit wird heute im Verhältnis zu anderen Lebensbereichen eine enorme Bedeutung in Deutschland beigemessen: Nach Gaspar & Hollmann (2015: 3) rangiert bei den Befragten im Alter von 18 bis 60 Jahren „Arbeit/Beruf“ auf Platz zwei mit 34 von 100 möglichen Punkten und wird lediglich durch „Familie und Partnerschaft“ mit 39 von 100 übertroffen. Mit Abstand folgen die beiden Indikatoren „Freizeit“ (20 Punkte) und „gesellschaftliches Engagement“ (7 Punkte). Den Angaben des Statistischen Bundesamts (2016b & 2016c) zufolge geben 54 Prozent der befragten Männer an, dass Arbeit „das Wichtigste“ im Leben sei (Frauen: 28 Prozent). 57 Prozent der Männer „nehmen Arbeit in Gedanken mit nach Hause“ (Frauen: 46 Prozent). 30 Prozent der Män45

vgl. hierzu u.a. Warr (1999: 393ff.). Das Circumplex Modell kann zur empirischen Erfassung von Indikatoren des Wohlbefindens genutzt werden. Die Dimensionen positive und negative Aktivierung affektiver Zustände werden durch die beiden Achsen Valenz und Aktivierung bestimmt.

3.2 Bedeutung der Erwerbsarbeit und Notwendigkeit von Fürsorgepflicht

103

ner üben die Erwerbstätigkeit „nur wegen Geld“ (Frauen: 41 Prozent) aus und fühlen sich „manchmal erschöpft und ausgebrannt“ (Frauen: 44 Prozent). Aus repräsentativen Studien geht hervor, dass sich mehr als 25 Prozent der Erwerbstätigen in Deutschland emotional und mehr als 35 Prozent körperlich erschöpft fühlen (BAuA & BMAS 2016: 125); 40 Prozent fühlen sich oft „abgearbeitet und verbraucht“ (TK 2013: 40). Psychischen Erkrankungen der Arbeitswelt im Hinblick auf die Arbeitsunfähigkeit betreffen am häufigsten den Bereich der neurotischen (z.B. Angststörungen) und psychosomatischen Störungen mit 46 Prozent sowie den der affektiven Störungen (z.B. Depressionen) mit 44 Prozent (IGES Institut 2013: 35). Das postmoderne Leistungssubjekt überlässt sich „der zwingenden Freiheit oder dem freien Zwang zur Maximierung der Leistung“ (Han 2015: 24). „Zur Steigerung der Produktivität wird das Paradigma der Disziplinierung durch das Paradigma der Leistung bzw. das Positivschema des Könnens ersetzt […]. Die Positivität des Könnens ist viel effizienter als die Negativität des Sollens. […] Bezogen auf die Produktivitätssteigerung besteht zwischen dem Sollen und dem Können kein Bruch, sondern eine Kontinuität“ (Han 2015: 21). „Der Exzess der Arbeit und Leistung verschärft sich zu einer Selbstausbeutung. Diese ist effizienter als die Fremdausbeutung, denn sie geht mit dem Gefühl der Freiheit einher. Der Ausbeutende ist gleichzeitig der Ausgebeutete. Täter und Opfer sind nicht mehr unterscheidbar“ (Han 2015: 24). Han (2015: 5) verwendet hierfür die Terminologie der „Müdigkeitsgesellschaft“ in Anlehnung an die Urfigur der Sagengestalt des Prometheus, der als „Subjekt der Selbstausbeutung“ von einer „endlosen Müdigkeit“ (dem Schmerz, der an sich schmerzlosen Leber) erfasst wird. „Nicht der Imperativ, nur sich selbst zu gehören, sondern der Leistungsdruck verursacht die Erschöpfungsdepression (Han 2015: 22). Diese Entwicklung wird zunehmend zum neuralgischen Punkt der Gesellschaft im 21. Jahrhundert, die ein „Übermaß an Positivität“ (Han 2015: 7-12) hervorruft und Auslöser für u.a. neue psychische Krankheitsbilder, wie Burnout oder Stress infolge beruflicher und/oder privater psychischer Belastungen (u.a. Langhoff & Schmelzer 2015; Junghanns & Morschhäuser 2013; Pfaff 2013; LohmannHaislah 2012; Paridon et al. 2004) ist. Vor diesem Hintergrund und ferner der Zunahme psychischer Belastungsquellen am Arbeitsplatz wird die Notwenigkeit der Fürsorgepflicht von Arbeitgebern betont. Diese bedingt ein modernes Verständnis von Gesundheitsförderung, welches über gesetzliche Bestimmungen zum Arbeits- und Gesundheitsschutz (AGS) hinausgeht. Um die Leistungsfähigkeit von Individuen langfristig am Arbeitsplatz zu sichern, ist es zwingend erforderlich, Gesundheit über alle Funktionen in Unternehmen als aktiven und systematischen Managementansatz

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3 Gesundheitsmanagement als moderne Aufgabe in Unternehmen

(vgl. hierzu DIN SPEC 9102046) zu implementieren. Im Kontext eines BGM wird ein systematischer und konsequenter Umgang mit der „Ressource Gesundheit“ immer mehr zu einem entscheidenden Faktor bei der Sicherung der Wettbewerbs- und Leistungsfähigkeit eines Unternehmens (vgl. Badura et al. 2016, Ulich & Wülser 2015, Uhle & Treier 2015, Becker et al. 2014, Badura et al. 2013, Bamberg et al. 2011, Badura & Hehlmann 2010) Gesundheitsfürsorge wird damit zur strategischen Führungsaufgabe, um Arbeitsfelder zu schaffen, die sowohl physisch wie auch psychisch entlastend auf stark beanspruchte Mitarbeiter wirken (Zukunftsinstitut o.J.). Betriebliche Gesundheitsförderung bedingt eine interdisziplinäre Zusammenarbeit verschiedener betriebsexterner und -interner Akteure (Nieder & Susen 1997: 11). Ein integriertes Gesundheitsmanagement ist dabei essentiell, das in der Unternehmenskultur verankert ist und alle Akteure vereint. 3.3 Entwicklung und gesetzliche Rahmenbedingungen von Gesundheitsmanagement Die Wurzel von Gesundheitsmanagement geht auf die erste internationale Konferenz der Weltgesundheitsorganisation (WHO) zur Gesundheitsförderung in Ottawa 1986 zurück. Die verabschiedete Ottawa Charta (1986) gilt als Schlüsseldokument für die Entwicklung der Gesundheitsförderung und benennt Handlungsqualifikationen („Interessen vertreten“, „vermitteln und vernetzen“ sowie „befähigen und ermöglichen“) und -strategien (auf der personalen Ebene, Verhaltens- und Verhältnisebene der Gesundheitsförderung, Neuorientierung von Gesundheitsdiensten sowie Entwicklung einer gesundheitsfördernden Gesamtpolitik). Sie forciert damit erstmals die Abkehr der biomedizinischen Sichtweise und präsentiert die Felder Prävention und Gesundheitspolitik (Singer 2010: 27). Auf der anderen Seite stellt sie ein politisches Konzept mit dem Ziel der Umverteilung von Macht unter Einbezug von Akteuren der Makro-, Meso- und Mikroebene auf dem Gebiet der Gesundheitsförderung dar (Faller 2017b: 31). 46

vgl. hierzu Becker et al. (2014): Die Spezifikation DIN SPEC 91020 „Betriebliches Gesundheitsmanagement“ basiert auf dem Qualitätsstandard der Social Capital and Occupational Health Standard (SCOHS) aus dem Jahre 2010. Sie legt Standards für die Zertifizierung für ein BGM fest. Organisationen werden befähigt, ihre betriebliche Rahmenbedingungen, Strukturen und Prozesse so zu entwickeln und umzusetzen, dass Arbeitssysteme und Organisation gesundheitsgerecht und leistungsfördernd gestaltet und die Mitglieder der Organisation zum gesundheitsfördernden Verhalten befähigt werden. Sie wurde im Juli 2012 durch die Koordinierungsstelle der Managementsystemnormung (KoSMaS) veröffentlicht und damit erstmals ein offizieller Standard zur Zertifizierung von BGM eingeführt.

3.3 Entwicklung und gesetzliche Rahmenbedingungen von Gesundheitsmanagement

105

Zielsetzung der Ottawa Charta (1986: 1-4) ist, […] „allen Menschen ein höheres Maß an Selbstbestimmung über ihre eigene Gesundheit zu ermöglichen und sie damit zur Stärkung ihrer Gesundheit zu befähigen“ (1986: 1). […] „Menschen können ihr Gesundheitspotential nur dann weitestgehend entfalten, wenn sie auf die Faktoren, die ihre Gesundheit beeinflussen, auch Einfluss nehmen können“ (1986: 2). […] „die Schaffung gesundheitsförderlicher Lebenswelten“ (1986: 3) sowie […] „Gesundheitsdienste neu orientieren, d.h. […] ein Versorgungssystem (zu) entwickeln, das (…) auf die stärkere Förderung von Gesundheit ausgerichtet ist und weit über die medizinisch-kurative Betreuungsleistung hinausgeht“ (1986: 4). „Die alltäglichen Arbeits-, Lern-, und Lebensbedingungen haben einen erheblichen Einfluss auf die gesundheitliche Entwicklung des Einzelnen und prägen gesundheitsbezogenen Werte, Einstellungen und Verhaltensweisen“ (GKV-Spitzenverband 2014: 19).

Der Settingansatz47 ist dabei integraler Bestandteil für gesundheitsförderliche Veränderungen auf der Verhaltens- und der Verhältnisebene. Er beinhaltet Interventionen auf drei verschiedenen Ebenen: Schaffung einer gesunden physikalischen und psycho-sozialen Umwelt, Integration der Gesundheitsförderung, Bildung und Erziehung in die Abläufe des Alltags sowie die Verknüpfung mit anderen Settings durch Netzwerke und Allianzen. Ein solcher ganzheitlicher Ansatz ist nur dann realisierbar und erfolgsversprechend, wenn „die originär zuständigen Träger und weiteren Akteure mit ihren jeweiligen Kompetenzen und finanziellen wie personellen Ressourcen zusammenwirken“. (GKV-Spitzenverband 2014: 20) In den Formulierungen der Luxemburger Deklaration48 (2007) durch das Europäische Netzwerk für Betriebliche Gesundheitsförderung (ENBGF) wird ein hohes Integrationspotential unterschiedlicher Akteure zur Gestaltung von 47

48

Beim Setting-Ansatz handelt es sich um primärpräventive und gesundheitsfördernde Interventionen, die sich im Sinne aufsuchender Information und Beratung an Lebenswelten richten und dabei sowohl die gesundheitlichen Rahmenbedingungen als auch gesundheitlichen Kompetenzen von Einzelnen weiterentwickeln (GKX-Spitzenverband 2014: 19). Der Settingansatz differenziert allgemein zwischen der Verhältnis- und der Verhaltensprävention. Im betrieblichen Kontext zielt Verhaltensprävention auf geeignete Maßnahmen, die das Verhalten von Beschäftigten gesundheitlich verändern, so dass dieses einen verbesserten Gesundheitsschutz bzw. ein reduziertes Erkrankungsrisiko zur Folge hat. Die Verhältnisprävention hingegen zielt auf die gesundheitsförderliche Gestaltung von Strukturen bzw. Verhältnisse der Arbeitsplatzgestaltung, Arbeitsstätte, Arbeitsmittel und der sonstigen Arbeitsumwelt. (Udris & Frese 1988). Die Luxemburger Deklaration zur betrieblichen Gesundheitsförderung in der Europäischen Union wurde am 27. bzw. 28. November 1997 in Luxemburg verabschiedet und im Juni 2005 sowie im Januar 2007 aktualisiert.

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3 Gesundheitsmanagement als moderne Aufgabe in Unternehmen

verhaltens- und verhältnisorientierten Maßnahmen im Rahmen einer BGF deutlich. „Betriebliche Gesundheitsförderung (BGF) umfasst alle gemeinsamen Maßnahmen von Arbeitgebern, Arbeitnehmern und Gesellschaft zur Verbesserung von Gesundheit und Wohlbefinden am Arbeitsplatz“ (Luxemburger Deklaration 2007: 2). […] „BGF ist eine moderne Unternehmensstrategie und zielt darauf ab, Krankheiten am Arbeitsplatz vorzubeugen (einschließlich arbeitsbedingter Erkrankungen, Arbeitsunfällen, Berufskrankheiten und Stress), Gesundheitspotentiale zu stärken und das Wohlbefinden am Arbeitsplatz zu verbessern“ (Luxemburger Deklaration 2007: 3). Als ganzheitliche Konzeption von BGF stehen die Leitlinien Partizipation, Integration, Projektmanagement und Ganzheitlichkeit (vgl. hierzu Luxemburger Deklaration 2007: 4) und darin verbindlich definierte Qualitätskriterien als heutige Rechtsgrundlage von BGM (Uhle & Treier 2015: 98). Die Ottawa Charta (1986) und die Luxemburger Deklaration (2007) verbinden Ansätze der Salutogene und der Arbeitsgestaltung und gelten als zentrale Wegbereiter zur Implementierung von Maßnahmen der Gesundheitsförderung im Setting Betrieb (Udris 2006: 11). Dadurch rückt die Bedeutung des Arbeitsplatzes als Handlungsfeld der öffentlichen Gesundheit (Public Health) in den Vordergrund (Luxemburger Deklaration 2007: 2). Zu den wesentlichen betrieblichen Maßnahmen der Gesundheitsförderung zählen heutzutage alle Aktivitäten des betriebsmedizinischen Dienstes, des Arbeits- und Gesundheitsschutzes und die Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen bei der Arbeit (Neuner 2016: 4). Eine zweite Wurzel liegt im betrieblichen Arbeitsschutz mit Inkrafttreten des Arbeitsschutzgesetzes (ArbSchG) 1989 und des Sozialgesetzbuchs (SGB) Band VII 1996 (Rosenbrock 2003, Pfaff et al. 1999). Im Zuge dessen initiieren die gesetzlichen Krankenkassen (GKV) in Deutschland seit 1989 Projekte zur betrieblichen Gesundheitsförderung (BGF) und erfüllen damit den gesetzlich geforderten Präventionsauftrag (vgl. hierzu Gesundheitsreformgesetz von 1988, 2000, § 20 Sozialgesetzbuch V) (Pfaff et al. 2008: 9). Für die GKV ist seit April 2007 in § 20a SGB V festgelegt, dass die BGF eine Regelleistung darstellt (GKV-Spitzenverband 2014: 8). Krankenkassen haben hierbei die Aufgabe, den Gesundheitsstatus inklusive der Risiken und Potentiale unter Beteiligung der Versicherten und Verantwortlichen für den Betrieb zu erheben, Vorschläge zur Gesundheitsförderung zu machen und damit zur Stärkung der gesundheitlichen Ressourcen beizutragen und deren Umsetzung zu unterstützen (Neumann et al. 2010: 22). Aus dieser gesetzlichen Grundlage haben die Spitzenverbände der GKV (2014) einen Leitfaden und Kriterien entwickelt, der gemeinsame Hand-

3.3 Entwicklung und gesetzliche Rahmenbedingungen von Gesundheitsmanagement

107

lungsfelder49 der Primärprävention und der betrieblichen Gesundheitsförderung und betrieblichen Prävention nach §§§ 20, 20a und 20b Sozialgesetzbuch V festlegt. Zum ersten Mal sieht damit ein Gesetz auch „eine Zusammenarbeit der Krankenkassen untereinander in der betrieblichen Gesundheitsförderung als ‚Soll-Regelung‘ vor“ (GKV-Spitzenverband 2014: 8). Die psychische Gesundheit in der Arbeitswelt eröffnet ein weiteres komplexes Aktionsfeld für Akteure der GKV und der betrieblichen Ebene. Seit dem 1. Januar 2014 sind deutsche Unternehmen verpflichtet, psychische Belastungen der Arbeit durch eine Gefährdungsbeurteilung zu dokumentieren und Maßnahmen zu deren Reduzierung durchzuführen (§ 5 Abs. 3 Nr. 6 ArbSchG, EGRahmenrichtlinie Arbeitsschutz 89/391/EWG50). Aufbauend hierauf ist durch den GKV-Spitzenverband (2014: 9f.) die „Prävention arbeitsbedingter Gesundheitsgefahren“ (vgl. hierzu § 20b SGB V) im Präventionsleitfaden neu hinzugekommen. Nach § 13 Abs. 2 ArbSchG werden Maßnahmen zu BGF durch die gesetzliche Krankenversicherung mitfinanziert und Betriebe durch Beratung und Begleitung zur Implementierung gesundheitsförderlicher Maßnahmen sowie eines BGM unterstützt (BKK Bundesverband 2012: 16). Richtungsweisend für die Stärkung eines BGM ist ebenfalls das Sondergutachten des Sachverständigenrates zur Begutachtung der Entwicklung im Gesundheitswesen „Krankengeld – Entwicklung, Ursachen und Steuerungsmöglichkeiten“. Dies besagt, dass Fehlzeiten keinen direkten Rückschluss auf den Gesundheitszustand mehr zulassen, sondern multifaktoriell bedingt sind und so auch im Zusammenhang mit der Führungskompetenz, der Kultur und dem Betriebsklima stehen. Unternehmen sind daher aufgefordert, diese Faktoren zu berücksichtigen und mit entsprechenden Maßnahmen entgegenwirken (Sachverständigenrat 2015: 161). Ein zentraler Meilenstein ist weiterhin das „Gesetz zur Stärkung der Gesundheitsförderung und der Prävention“, kurz Präventionsgesetz (PrävG), das im Juli 2015 in Kraft getreten ist und eine Erweiterung des Fünften Buchs des Sozialgesetzbuchs in Bezug auf die §§ 20a und 20b beinhaltet. Das PrävG (2015) regelt Pflichten der Akteure im Bereich Prävention und Gesundheitsförderung und neben der gesetzlichen und privaten Krankenkassen, der Renten-, Unfall- und Pflegeversicherungen können nun auch Arbeitgeber für Entgeltfort49

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Diese Handlungsfelder umfassen das Feld der Primärprävention nach § 20 Abs. 1 SGB V mit Bewegung, Ernährung, Stressbewältigung/Entspannung und Suchtmittelkonsum. Demgegenüber steht die Betriebliche Gesundheitsförderung nach § 20 Abs. 2 SGB V mit arbeitsbedingter körperlicher Belastung, Betriebsverpflegung, psychosozialer Belastung (Stress) und Suchtmittelkonsum (GKV-Spitzenverband 2014: 49-65). vgl. hierzu EG-Rahmenrichtlinie 89/391/EWG des Rates über die Durchführung von Maßnahmen zur Verbesserung der Sicherheit und des Gesundheitsschutzes der Arbeitnehmer bei der Arbeit.

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3 Gesundheitsmanagement als moderne Aufgabe in Unternehmen

zahlungen, Therapie und Rehabilitationsmaßnahmen aufkommen. Das Gesetz verpflichtet diese sowohl zur Durchführung verhaltensbezogener als auch verhältnisbezogener Präventionsmaßnahmen im Rahmen des betrieblichen Arbeitsschutzes. Während verhaltensbezogene Maßnahmen die Stärkung der personenbezogenen Bewältigungsfähigkeit zum Ziel haben, konzentriert sich die verhältnisbezogene Prävention auf die Reduktion von Arbeitsbelastungen (Felfe 2015: 27). Das PrävG (2015) stellt damit die Handlungsfelder der Prävention und Gesundheitsförderung gleichrangig neben die Wiederherstellung der Gesundheit, der Rehabilitation und der Pflege. Ferner sollen Eigeninitiative und Eigenverantwortung von Versicherten durch betriebliche Gesundheitsmaßnahmen weiter gestärkt werden. (Kuhn 2017: 44f.) Um Unternehmen bei der aktiven Umsetzung von gesundheitsförderlichen Maßnahmen zu unterstützen, erhalten diese seit 2009 zudem vom Staat nach § 3 Nr. 34 Einkommenssteuergesetz (EStG) die Möglichkeit, bis zu 500 Euro pro Mitarbeiter jährlich für Gesundheitsförderung steuerlich geltend zu machen. Steuerfrei sind alle Maßnahmen, die den Anforderungen der §§ 20 und 20a Abs. 1 in Verbindung mit § 20 Abs. 1 Satz 3 des Fünften Sozialgesetzbuchs genügen. Hierzu zählen verhaltensbezogene Maßnahmen wie Bewegungsprogramme, Ernährungsangebote, Suchtprävention und Stressbewältigung (Bundesministerium für Gesundheit (BMG) 2013). Im betrieblichen Setting ist Gesundheit Voraussetzung und Ergebnis einer kontinuierlichen und produktiven Auseinandersetzung mit den Bedingungen und Herausforderungen der Arbeitswelt (Bienek 2001). Maßnahmen zielen heutzutage primär auf die Gesundheitskompetenz und das Gesundheitsverhalten des einzelnen Arbeitnehmers ab (Ruhberg 2016) und stellen eine „Verbesserung des Humankapitals“ dar (Nieder & Susen 1997: 15). Das systematische Betreiben eines Gesundheitsmanagements zählt zukünftig zu den wesentlichen Aufgaben von Verantwortlichen im Personalbereich (Spallek 2013: 21). 3.4 Verständnis von betrieblichem Gesundheitsmanagement Im weiteren Sinne umfasst das betriebliche Gesundheitsmanagement ein Konzept zur Humanisierung der Arbeitswelt und greift Einzelkonzepte der Organisationsentwicklung (z.B. Kontinuierlicher Verbessrungsprozess (KVP) als Phasen im PDAC-Zyklus (Plan – Do – Act – Check) und grundlegender Normierung aller Qualitätsmanagementsysteme51), lernenden Organisation sowie dem 51

vgl. hierzu Bewertungsverfahren von Managementsystemen wie z.B. ISO 9001 oder der European Foundation for Quality Management (EFQM).

3.4 Verständnis von betrieblichem Gesundheitsmanagement

109

strategischen Personalmanagement auf (Ulich & Wülser 2015: 137, 389). Es verfolgt dabei das Ziel, „die personalen Ressourcen im Unternehmen zu stärken und die Mitarbeitergesundheit durch gesundheitsförderliche Gestaltung von Arbeit und Arbeitsbedingungen zu erhalten, zu fördern und mithilfe der Erweiterung der Gesundheitskompetenz nachhaltig zu sichern“ (Wienemann 2012: 175). Eine engere Definition von BGM verzahnt die Elemente von Gesundheit, Betrieb und Management52 (Armutat et al. 2014, Baumanns 2009). Eine wesentliche Grundlage hierfür ist, dass sich Unternehmen auf die Bedingungen von Gesundheit und Wohlbefinden von Beschäftigten fokussieren und nicht nur auf die Reduzierung von Absentismus (Wienemann 2012: 178). Gesundheit wird dabei als biopsychosoziales, mehrdimensionales, prozessuales, positives und dynamisches Konzept aufgefasst (Ulich & Wülser 2015: 54ff.). BGM ist demnach eine strategische Managementaufgabe und Teil der Führungsstrategie (Baumanns 2009: 29, Pfaff 2001b: 32), die einen integralen Bestandteil der unternehmerischen Gesamtverantwortung sowie des ständigen Optimierungsprozesses in Unternehmen darstellt (Ulich & Wülser 2015: 127, 417, Schraub et al. 2009: 109). Dabei bündelt BGM als „Dachorganisation“ aller Handlungsfelder im Unternehmen, die sich mit dem Thema Gesundheit wie Arbeit- und Gesundheitsschutz (AGS), Eingliederungsmanagement (BEM), Gesundheitsförderung (BGF) sowie Personalmanagement und Qualitätsmanagement befassen (Uhle & Treier 2015: 36). Das Konzept des BGM umfasst dabei ein systematisches und dauerhaftes Vorgehen und Steuern von betrieblichen Prozessen zur Erhaltung und Förderung der Gesundheit sowie des Wohlbefindens in Unternehmen mit dem Ziel der Belastungsreduktion und Ressourcenstärkung von Beschäftigten (Neuner 2016: 4, Altgeld 2014: 300, Wiemann 2002: 3). Eine strukturelle und prozessbezogene Implementierung ist Voraussetzung dafür, dass langfristig stabile gesundheitsförderliche Effekte realisiert werden und die Investitionen von Ressourcen in die Gesundheit zielführend eingesetzt werden können (Goetzel et al. 2001). Hierfür erforderlich ist eine systematische, datengestützte Planung, Durchführung, Steuerung und Evaluierung von Präventions52

vgl. hierzu u.a. Rügg-Stürm (2004: 65-84) den Managementansatz des neuen St. Galler Management-Modells. Das Modell zeigt primär die Komplexität der Unternehmensrealität auf, mit der sich das Management eines Unternehmens konfrontiert sieht. Dabei stehen die einzelnen Unternehmensfunktionen in ständiger Wechselbeziehung zueinander und aus deren Zusammenhang Ergebnisse resultieren. Die Wertschöpfungsketten eines Unternehmens sind in die Umfelder Gesellschaft, Natur, Technologie und Wirtschaft eingegliedert und werden durch Anspruchsgruppen beeinflusst. Unterschieden wird dabei zwischen Ordnungsmomenten (Strategie, Strukturen, Kultur), Prozessen (Management,- Geschäfts- und Unterstützungsprozessen) und Entwicklungsmodi (Erneuerung und Optimierung).

110

3 Gesundheitsmanagement als moderne Aufgabe in Unternehmen

und gesundheitsfördernden Maßnahmen in Unternehmen (Neuner 2016: 79, Badura et al. 2010: 33) sowie ein zielgerichtetes Informations- und Kommunikationsmanagement (Schraub et al. 2009: 106). Gesundheitsmaßnahmen betreffen die einzelnen Mitarbeiter, deren Arbeitsumfeld (z.B. gesundheitsfördernde Gestaltung von Arbeit und Organisation) als auch das gesamte Unternehmen (z.B. Unternehmenskultur) und beeinflussen das Umfeld (Freizeitbelastungen, Sozialsysteme) (Baumanns 2009: 29, Jancik 2002: 13, Pfaff 2001b: 32). Wesentlich dabei ist, dass alle Mitarbeiter Verantwortung für die eigene Gesundheit übernehmen (Schraub et al. 2009: 105) und selbst aktiv als Gestalter und Träger positiver und negativer Gesundheitsfolgen mit einbezogen werden (Pfaff 2001b: 32, Udris et al. 1992: 10). Zielsetzung ist die nachhaltige Verbesserung und Sicherung der Mitarbeitergesundheit und dadurch eine Steigerung der physischen und psychischen Leistungsfähigkeit sowie der Motivation von Beschäftigten dauerhaft im Betrieb zu sichern (Brandenburg & Schröer 2000: 2f.). Förderlich hierfür ist die Berücksichtigung der Themen Gesundheit und Sicherheit bei Zielvereinbarungen, Beurteilungen und Anreizsystemen oder im Rahmen der Personalentwicklung beispielsweise als Inhalte in speziellen Trainingsangeboten für Führungskräfte (Schraub et al. 2009: 106). Essentiell ist, dass im BGM die Gesundheit von Mitarbeitern als auch von Führungskräften gleichermaßen im Vordergrund steht (Sohn & Au 2017). Badura et al. (2013: 58) rechtfertigen die Implementierung eines BGM insbesondere vor dem Hintergrund sogenannter Spätindikatoren, die als Betriebsergebnisse angestrebt werden, oder die es zu vermeiden gilt. Zu den erstrebenswerten Zielen zählen die Qualität der Arbeitsleistung und die Produktivität der Mitarbeiter sowie auf der anderen Seite sind aus humanitärer und ökonomischer Sicht Arbeitsunfälle, Fehlzeiten und Fluktuation zu vermeiden. Eine gesundheitswissenschaftliche Perspektive geht auf den Sozialkapitalansatz53 zurück und eignet sich zur Begründung einer mitarbeiterorientierten Unternehmenspolitik (Badura et al. 2013: 21). Das Sozialkapital einer Organisation (vgl. Abb. 23) umfasst das Netzwerk-, das Führungs- sowie das Überzeugungs- und Wertekapital als entscheidende Einflussfaktoren auf die Gesundheit von Beschäftigten, neben den Arbeitsbedingungen und der fachlichen Kompetenz der Mitarbeiter (Badura et al. 2013: 50f.).

53

vgl. hierzu u.a. Ostrom & Ahn (2000), Paldam & Svedsen (2000), Putnam (1995).

111

3.4 Verständnis von betrieblichem Gesundheitsmanagement

Sozialkapital von Organisationen

Netzwerkkapital

    

Kohäsion im Team Kommunikation Sozialer „Fit“ Soziale Unterstützung Vertrauen

Führungskapital

Überzeugungs- und Wertekapital

Mitarbeiterorientierung Kommunikation Fairness und Gerechtigkeit Vertrauen Akzeptanz des Vorgesetzten  Soziale Kontrolle  Machtorientierung

 Gemeinsame Normen und Werte  Gelebte Kultur  Konfliktkultur  Kohäsion im Betrieb  Gerechtigkeit  Wertschätzung  Vertrauen

    

Abbildung 23: Das Sozialkapital von Organisationen: Elemente und Indikatoren. (Badura et al. 2013: 51).

Das zugrunde liegende Modell des Sozialkapitalansatzes54 (vgl. Abb. 24) basiert auf einer Studie zu vier Produktions- und einem Dienstleistungsunternehmen und hat zum Ziel, das soziale Vermögen von Organisation und deren mögliche Zusammenhänge sichtbar, messbar und beeinflussbar zu machen (Badura et al. 2013: 61f.).

54

In der Literatur wird das Modell zum Sozialkapitalansatz von Badura et al. (2008b, 2013) auch als Bielefelder Unternehmensmodell bezeichnet. Nach dem Sozialkapitalansatz von Badura (2007: 11) wird den beiden Konzepten von Sach- und Humankapital eine auf das soziale System eines Unternehmens, einer Verwaltung oder einer Dienstleistungseinrichtung gerichtete Perspektive hinzugefügt.

112

3 Gesundheitsmanagement als moderne Aufgabe in Unternehmen

Ergebnisse Betriebswirtschaft

Treiber

Fehlzeiten Qualitäts- und Arbeitsleistung

Netzwerkkapital

Führungskapital

Produktivität der Mitarbeiterinnen Arbeitsunfälle Fluktuation

Überzeugungs- und Wertekapital

Fachliche Kompetenz

Spätindikatoren Gesundheit Psychisches Befinden Physisches Befinden

Arbeitsbedingungen

Commitment Organisationspathologien Work-LifeBalance

Frühindikatoren

Abbildung 24: Das Unternehmensmodell der Studie: Treiber und Ergebnisse. (Badura et al. 2013: 50).

Das Bielefelder Unternehmensmodell (vgl. Abb. 24) gliedert sich in Treiber und Ergebnisse. Zu den „Ergebnissen“ (abhängigen Variablen) zählen neben Spätauch Frühindikatoren, die als Frühwarnzeichen Interventionsbedarf zur Sicherung erwünschter oder zur Vermeidung unerwünschter Ergebnisse aufzeigen (Badura et al. 2013: 56f.). Als „Treiber“ (unabhängigen Variablen) gelten das Netzwerk-, Führungs-, Überzeugungs- und Wertekapital sowie die fachliche Kompetenz und die Arbeitsbedingungen in Organisationen. Aus Sicht des Biele-

3.4 Verständnis von betrieblichem Gesundheitsmanagement

113

felder Unternehmensmodells55 sind Treiber direkt beeinflussbar, während die Ergebnisse über die Veränderung der Treiber indirekt beeinflusst werden können. Dem Netzwerk-, Führungs- sowie dem Überzeugungskapital kann sowohl eine salutogene oder pathogene Wirkung zugrunde liegen. (Badura et al. 2013). Insgesamt kommt die Studie von Badura et al. (2013) zu dem Ergebnis, dass das Wohlbefinden und die Gesundheit der befragten Mitarbeiter umso besser sind, je höher das Sozialkapital ist. Auch die Betriebsergebnisse der einzelnen untersuchten Unternehmen verbessern sich mit einem Anstieg des Sozialkapitals. Weiterhin belegten pfadanalytische Befunde56 den positiven Effekt der immateriellen Arbeitsbedingungen und der Qualität der Arbeit auf die Krankheitsquote der Mitarbeiter. Ferner ließ sich feststellen, dass die physische und psychische Gesundheit der Beschäftigten abhängig ist von der Stärke der sozialen Beziehungen innerhalb der Teams, einer gesundheitsorientierten Führung und der Reduktion der Organisationspathologien als krankhafte Organisationszustände. Eine hohe Bedeutung innerhalb des Sozialkapitals konnte dem Wertekapital mit dem Indikator „mitarbeiterorientierte Kultur“ zugerechnet werden. Demnach hängen Gesundheit und Wohlbefinden der Beschäftigten entscheidend davon ab, wie mitarbeiterorientiert Unternehmen handeln und wie viele gemeinsame Normen und Werte vorhanden sind, die im betrieblichen Alltag umgesetzt und gelebt werden. (Badura et al. 2013: 136ff.) Damit hat die Unternehmenskultur einen wesentlichen Einfluss auf die Gesundheit und Beschäftigungsfähigkeit von Mitarbeitern. „Aufgabe der Führungskraft ist es, einen kontinuierlichen Dialog mit den Mitarbeitern zum Thema Gesundheit zu führen sowie für eine Stärkung des Sozialkapitals Sorge zu tragen […] „(Walter 2010: 153). Hierzu zählt die salutogene Förderung von Indikatoren wie beispielsweise soziale Unterstützung, gesundheitsorientierte Führung oder gemeinsame Normen und Wertvorstellungen. Ähnlich dem Sozialkapitalansatz von Badura et al. (2013) betrachten Uhle & Treier (2015) das Treiber-Indikatoren-Modell (vgl. Abb. 25) als zentrale Ausgangsbasis im BGM. Das Treiber-Indikatoren-Modell baut auf dem Modell der Arbeitscharakteristika57 auf, welches sich mit dem Motivationspotential von Arbeit befasst. Das Modell folgt der Kausalsequenz von Arbeits- und Organisa55 56 57

vgl. hierzu die Sekundäranalyse von Krampitz (2016) zu Primärdaten von gesundheitlichem Wohlbefinden von Führungskräften und ihren Mitarbeitern im Bezugsrahmen des Sozialkapitals von Organisationen. vgl. hierzu Badura et al. (2013: 124) das Pfadmodell zur Überprüfung der Struktur und Zusammenhänge von Sozialkapital, Arbeitsbedingungen, der Qualität der erbrachten Leistung und der Gesundheit. vgl. hierzu Hackmann & Oldhalm (1976) sowie Hackmann & Lawler (1971). Das Modell der Arbeitscharakteristika ist heute aus empirischer Sicht bestätigt (Hackmann & Oldmann 1976).

114

3 Gesundheitsmanagement als moderne Aufgabe in Unternehmen

tionsbedingungen als Stellhebel, die sich auf den Gesundheitszustand und das Arbeitsverhalten von Beschäftigten auswirken (Craes & Mezger 2001: 25). Die folgende Abbildung 25 veranschaulicht die Zusammenhänge zwischen Treibervariablen und personalen und organisationalen Ergebnissen als „harte“ und „weiche“ Indikatoren und wird auch als Gleichungssystem von Gesundheit bezeichnet (Struhs-Wehr 2017: 180). Als Ergebnisse können sogenannte „weiche“ (biopsychosoziale Sachverhalten wie Ernährung) oder „harte“ (z.B. Fehlzeiten) Kennzahlen unterschieden werden. Die Bezeichnung „weich“ oder „hart“ impliziert dabei nicht die Güte der Kennzahl, sondern die Modalität der Erfassung und hängt von der inhaltlichen Passung zu den anvisierten Gestaltungsmaßnahmen und Veränderungsprozessen ab (Uhle & Treier 2015: 254). Treiber

Ergebnisse FRÜHindikatoren

SPÄTindikatoren

Arbeitsbedingungen und Ergonomie (Gesunde Arbeitsumwelt)

Selbstwirksamkeit und Vertrauen in Führung

Fehlzeiten und Ausfallkosten

Aufgabeninhalte und Handlungsspielraum

Subjektiver Gesundheitszustand und Arbeitsfähigkeit

Produktivität und Leistungsbereitschaft

Qualität sozialer Beziehungen (Sozialkapital)

Gesundheitsverhalten und Einstellung zur Gesundheit

Arbeitsqualität und Kundenzufriedenheit

Führungsqualität und gesunde Führung (Gesundheitskompetenz)

Arbeitszufriedenheit und Commitment

Fluktuation und Alternativsuche

Unternehmens/Gesundheitskultur

Psychosoziales Wohlbefinden

Innere Kündigung und Demotivation

Flexibilisierung Arbeitszeit/-ort

Erholungsfähigkeit und Work-Life-Balance

Präsentismus und Krankheitsverschleppung

Abbildung 25: Gleichungssystem Gesundheit (Treiber-Indikatoren-Modell). (Struhs-Wehr 2017: 180, Uhler & Treier 2015: 256).

Bei den Treibervariablen (vgl. Abb. 25) handelt es sich um Arbeits- und Organisationsbedingungen und sie sind entscheidend für das Herausbilden einer ge-

3.5 Aspekte der betrieblichen Ebene von Gesundheitsmanagement

115

sunden Organisation. Sowohl Früh- als auch Spätindikatoren haben Ergebnischarakter. „Spätindikatoren stellen hochverdichtete Informationen multikausaler Prozesse dar. Sie sind deskriptiv, vereinzelt und reaktiv. Ihre Ausprägung muss entschlüsselt werden“ (Uhle & Treier 2015: 256). Hingegen Frühindikatoren zielen stärker auf den einzelnen Mitarbeiter und betreffen die biopsychosoziale Sichtweise mit der sozialen (z.B. Führungsqualität, Rollenkonflikte), biologischen (z.B. Ernährung, Krankheiten) oder der psychologischen Ebene (z.B. Motivation, Beanspruchungsfolgen) (Uhle & Treier 2015: 255). Der bekannteste und am besten belegte Frühindikator in der wissenschaftlichen Literatur ist die Arbeitszufriedenheit (Fischer & Fischer 2007). Frühindikatoren können auch als Stellhebel für Spätindikatoren fungieren, sind damit „steuerungsrelevanter und von mehr Erklärungskraft, aber auch schwerer zugänglich als die Spätindikatoren“ (Uhle & Treier 2015: 256). Die Wirkung von Treibern und Frühindikatoren auf Spätindikatoren ist vielfach belegt (Uhle & Treier 2015: 258). Beispielsweise konnten Wieland & Hammes (2008) nachweisen, dass eine Steigerung der Gesundheitskompetenz als Treiber zu positiven Effekten in Bezug auf Muskel-Skelett-, Herz-Kreislauf- und Magen-Darm-Beschwerden bei Beschäftigten führt. Im wissenschaftlichen Diskurs von BGM werden besonders die drei Säulen der betrieblichen Gesundheitsförderung (BGF), des Arbeitsschutz- und Gesundheitsschutzes (AGS) und des betrieblichen Eingliederungsmanagements im Bezugsrahmen (BEM) konstatiert (u.a. Struhs-Wehr 2017, Uhle & Treier 2015, Altgeld 2014). Aufgrund der in dieser Arbeit formulierten Fragestellung wird auf eine nähere Betrachtung des AGSs und BEMs in den weiteren Kapiteln der Arbeit verzichtet. Alle weiteren Aussagen zum BGM beziehen sich auf den Ansatz eines integrierten Gesundheitsmanagements (vgl. Kapitel 3.5.1), da dieser die Konkretisierung des Konstrukts „nachhaltiges Managements“ im Sinne von Corporate Citizenship forciert. 3.5 Aspekte der betrieblichen Ebene von Gesundheitsmanagement 3.5.1 Modell und Zielsetzung eines integrierten Gesundheitsansatzes Das Konzept des integrierten Gesundheitsmanagements setzt sich mehr und mehr in der Praxis durch (Wattendorff & Wienemann 2004). Für Armutat et al. (2014: 24) beschäftigt sich „das ganzheitlich, integrierte betriebliche Gesundheitsmanagement […] mit allen Prozessen und Maßnahmen, die darauf zielen, dass physisch, psychisch und sozial gesunde Mitarbeiter in einer gesundheitsförderlichen Arbeitsumgebung ihre indivi-

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3 Gesundheitsmanagement als moderne Aufgabe in Unternehmen

duelle Leistungspotentiale nachhaltig entfalten. Das umfasst zum einen miteinander verzahnte Maßnahmen, um ihre Gesundheit dauerhaft und selbstverantwortlich zu fördern, um ihren Gesundheitszustand im Arbeitsalltag zu bewahren und um die Mitarbeiter in akuten Krankheitssituationen zu unterstützen. Zum anderen gehört dazu die Verankerung des Kriteriums der Gesundheitsförderlichkeit in der Strategie, der Kultur, den Strukturen und Prozessen des Unternehmens. Das impliziert die Zusammenarbeit mit allen Funktionsbereichen, die institutionalisiert Einfluss auf die Gesundheit von Mitarbeitern nehmen“.

Ein integriertes BGM zielt somit auf die Führung des Unternehmens genauso wie die Unternehmenskultur, das Betriebsklima, die Qualifikation der Beschäftigten als auch auf die Gestaltung der Arbeitsumwelten und das Verhalten der einzelnen Mitarbeiter ab (Bechmann et al. 2010: 7). Das intangible Kernelement „Gesundheit“ wird in Kombination mit einem strategischen Verständnis von Management und den Leitlinien von Gesundheitsförderung im Sinne der Luxemburger Deklaration (2007) in Unternehmen gesehen (Armutat et al. 2014).

Gesundheitspolitische Leitidee

Strategische Ziele des integrierten Gesundheitsmanagements

Kulturelle Verankerung

Strategische Verankerung

Strukturelle Verankerung/ Governance

Aufgaben

Ebenen

Dimensionen

Maßnahmen Förderung Gesundheitskompetenz

Maßnahmen Prävention

Maßnahmen Lösung akuter Probleme

Marketing und Kommunikation

Controlling

Abbildung 26: Modell des integrierten Gesundheitsmanagements. (Armutat et al. 2014: 29).

3.5 Aspekte der betrieblichen Ebene von Gesundheitsmanagement

117

Eine wesentliche Zielsetzung hierbei ist, dass Unternehmen befähigt werden sollen, ein BGM als selbstlernendes System zu implementieren und nachhaltig in die Organisationsroutine zu integrieren (Walter 2017: 114). Damit folgt es einem nachhaltigen Managementansatz im Sinne von Corporate Social Responsibility (CSR) und Corporate Citizenship (vgl. Kapitel 3.1). Ein integriertes Gesundheitsmanagement berücksichtigt die gesetzlichen Vorgaben zum Gesundheits- und Arbeitsschutz und bezieht zugleich die darüber hinausgehenden Angebote der Gesundheitsförderung zur sozialen Unterstützung im Betrieb für Mitarbeiter mit ein (Wattendorff & Wienemann 2004). Eine zukunftsfähige und damit nachhaltige Unternehmenskultur ermöglicht „den Erhalt und die Regeneration der gesundheitsförderlichen Ressourcen von Beschäftigten und Führungskräften“ (Becke 2014: 129) und basiert auf Transparenz, Wertschätzung, Vertrauen und Toleranz (Kleinschmidt 2012: 5). Um die gesellschaftspolitische Leitidee effektiv und effizient in den Betrieb zu tragen, ist es essentiell, strategische Zielsetzungen zu definieren. Zu den Kernzielen zählen die Förderung einer gesunden und leistungsfähigen Belegschaft, Steigerung der Arbeitgeberattraktivität sowie der wirtschaftliche Erfolg eines Unternehmens (z.B. Image, Produktivität) (Armutat et al. 2014: 39). Unterstützende Funktionen übernehmen dabei das Marketing und die Kommunikation sowie das Controlling der Unternehmensebene. Ein weiteres wesentliches Element des betrieblich integrierten Gesundheitsmanagements sind die Leitlinien von Gesundheitsförderung im Sinne der Luxemburger Deklaration (2007). Zu diesen gehören die vier Elemente Partizipation, Integration, Projektmanagement und Ganzheitlichkeit. Partizipation erfordert das Einbeziehen der gesamten Belegschaft. Integration konstatiert, dass bei allen wichtigen Entscheidungen und in allen Unternehmensbereichen der Gesundheitsförderung ein zentraler Stellenwert beigemessen wird. Projektmanagement zielt auf eine systematische Durchführung aller Maßnahmen und Programme mit Bedarfsanalyse, Prioritätensetzung, Planung, Ausführung, kontinuierlicher Kontrolle und Bewertung von Ergebnissen. Als letztes Element greift Ganzheitlichkeit sowohl verhaltensals auch verhältnisorientierte Maßnahmen der Gesundheitsförderung auf und verbindet den Ansatz der Risikoreduktion mit dem des Ausbaus von Schutzfaktoren und Gesundheitspotentialen von Beschäftigten. (Luxemburger Deklaration 2007: 4) Ein BGM erfährt heutzutage eine hohe Wertschätzung in größeren Unternehmen sowie von Führungskräften (Altgeld 2014: 299) und wird im nächsten Jahrzehnt noch einmal deutlich an Stellenwert aufgrund der demografischen Entwicklung gewinnen (Spallek 2013: 5). Führungskräfte fungieren dabei als wichtige Promotoren im Themenfeld „Gesundheit im Betrieb“ und sollen auch das BGM insgesamt voranbringen (Portuné 2014: 647). BGM wird

118

3 Gesundheitsmanagement als moderne Aufgabe in Unternehmen

seine Wirksamkeit nur dann voll entfalten können, wenn es von der Unternehmensführung als Führungsaufgabe erkannt und in gemeinsamer Verantwortung mit Arbeitnehmervertretung dauerhaft im Unternehmen vorangetrieben wird (Walter 2010: 148). Wie jedes System unterliegt auch das integrierte Gesundheitsmanagement in Unternehmen externen Einflussfaktoren. Hierzu zählen gesellschafts- und wirtschaftspolitische als auch rechtliche und technologische Faktoren, die sich gegenseitig beeinflussen (Armutat et al. 2014: 34-37). Der Unternehmenskultur kommt dabei eine besondere Aufmerksamkeit in jüngsten Forschungspublikationen zu (vgl. hierzu u.a. Badura 2017b, Badura et al. 2016, Badura & Ehersmann 2016, Beckmann et al. 2016, Ricker & Hauser 2016, Badura & Steinek 2011, Badura et al. 2010). Nach Badura (2017b: 37) hat insbesondere die Kultur einer Organisation, „verstanden als der Vorrat verbindender Überzeugungen, Werte und Regeln“ einen erheblichen Einfluss auf die Leistungsfähigkeit und bereitschaft ihrer Mitglieder sowie die Produktivität und Wettbewerbsfähigkeit. Eine gesundheitsförderliche Unternehmenskultur stärkt nachhaltig die Einführung und Umsetzung von Strukturen und Maßnahmen im betrieblichen Gesundheitsmanagement. Die Unternehmenskultur wirkt damit als Ressource des BGM (Uhle & Treier 2015: 209). Es kann auch von einer umgekehrten Kausalität ausgegangen werden, so dass die Gesundheit der Mitarbeiter einen positiven Einfluss auf die Unternehmenskultur hat (vgl. hierzu Badura et al. 2013: 125). Für Armutat et al. (2014: 44) sind „Stellschrauben zur Unternehmenskulturentwicklung“ die Führung, kulturprägende Personalprozesse und Kontextbedingungen wie Organisationsstrukturen, Managementsysteme oder Technologien. Damit die Unternehmenskultur zur Sicherheit und Gesundheit beiträgt, sind nach Schulz (2016: 17) elf Stellschrauben essentiell: „Sicherheit und Gesundheit gestalten, Engagement in sichere und gesunde Arbeitsplätze, gesund Führen, Abläufe und Zuständigkeiten sind klar und bekannt, Sicherheits- und Gesundheitskultur werden gelebt und wertgeschätzt, Beschäftigte informiert und beteiligt, Beschäftigte können die Sicherheits- und Gesundheitskultur beeinflussen, Beschäftigte verhalten sich sicherheitsbewusst, konkrete Angebote an Fürsorgemaßnahmen, offener und konstruktiver Umgang mit Fehlern, Erwartung der Belegschaft: Unternehmen trägt die Verantwortung für sichere und gesunde Arbeitsplätze“ (Schulz 2016: 17). Wesentlich hierfür ist das Herausbilden einer Gesundheitskultur, die von allen Akteuren „gelebt“ wird. (Schulz 2016: 17). Die Gesundheitskultur in Unternehmen kennzeichnet den Stellenwert von „Gesundheit“ im Handlungskodex einer Organisation. In Unternehmen mit einer gesundheitsförderlichen Kultur ist Gesundheit gleichrangig mit anderen Leistungszielen der Leitungsebene umgesetzt. (Uhle & Treier 2015: 207f.) Wissen-

3.5 Aspekte der betrieblichen Ebene von Gesundheitsmanagement

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schaftlich belegt ist, dass die Identifikation mit dem Team oder dem Unternehmen zu besserer Gesundheit und einem niedrigeren Stressniveau führt (van Dick 2014: 28). Als bedeutsam kann dabei die Führung bzw. das Führungsverhalten angesehen werden und ist durch zahlreiche Forschungspublikationen belegt (vgl. zusammenfassend Badura et al. 2011). Das Verhalten der Führungskraft kann eine direkte positive als auch negative Wirkung auf das Wohlbefinden der Beschäftigten und ihre Gesundheit haben (Uhle & Treier 2015: 209f.). Vor diesem Hintergrund kommt der Führungskraft ein zentraler Stellenwert zu, denn sie […] „prägt die Unternehmenskultur, sie stellt Weichen in Richtung einer Kultur der Angst, des Misstrauens und der Kontrolle; oder in Richtung einer Kultur des bedingungslosen Wettbewerbs und amoralischen Strebens nach persönlichem Erfolg; oder in Richtung einer Kultur der vertrauensvollen Kooperation auf der Grundlage gemeinsamer Werte und Regel“ (Badura 2017b: 55).

In diesem Zusammenhang kommt dem Ressourcenkonzept der Achtsamkeit für Führungskräfte in Bezug auf die eigene Gesundheit als auch ihr Führungsverhalten eine immense Bedeutung zu (vgl. u.a. Harvard Business Manager 2017, Sabath 2016, Drath 2014, Freisinger 2014, Hinze 2001). Franke & Felfe (2011: 5ff.) sprechen dabei von Health-oriented Leadership (HoL) – dem Konzept einer gesundheitsorientierten Führung. Diese basiert auf den vier Komponenten von gesundheitsorientiertem Führungsverhalten, gesundheitsbezogener Achtsamkeit und Selbstwirksamkeit sowie einer gesundheitsbezogenen Einstellung und Wertorientierung (Gesundheitsvalenz). Die Förderung einer organisationalen und gesundheitsfördernden Resilienz ist essentiell für die Überlebensfähigkeit von Unternehmen (Beyer & Haller 2016: 78). Eine achtsame Unternehmenskultur ist weiterhin die beste Präsentismusprävention (Kramer et al. 2013: 12). Auf die Führungsebene übertragen ist ein Organismus resilient, solange die lebensbegünstigenden bzw. salutogenen Faktoren überwiegen (Antonovsky 1997). „Die Aufgabe einer Führungskraft beginnt mit der Achtsamkeit für sich selbst“ (Krampitz 2015: 165). Für die Förderung von Achtsamkeit bei Managern ist das Hinzuziehen von externen Gesundheitsexperten und Einrichtungen notwendig, um „Führungskräfte im Sinne mentaler und körperlicher Stärke fit zu halten und gleichzeitig Wertschätzung, Individualität und Privatsphäre für die Gesundheit zu gewähren“ (Kastner 2015: 4). Ein integriertes Gesundheitsmanagement in Organisationen ist sowohl aus ethischen Gründen als auch durch seine ökonomische Notwendigkeit bedeutsam, um zukünftig konkurrenzfähig zu sein (Kastner 2015: 4f.). Wesentliche

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3 Gesundheitsmanagement als moderne Aufgabe in Unternehmen

Erfolgskriterien und Kernprozesse von Maßnahmen der verhältnis- und verhaltenspräventiven Gesundheitsförderung veranschaulichen nachfolgende Kapitel. 3.5.2 Erfolgskriterien und Kernprozesse von Maßnahmen der Gesundheitsförderung Das primäre Ziel von Gesundheitsförderung im Sinne der Ottawa Charta (1986) ist einerseits Menschen zur Stärkung ihrer Gesundheitskompetenz zu befähigen und andererseits die gesellschaftlichen Organisation in die Lage zu versetzen, gesunde Arbeits- und Lebensbedingungen zu schaffen (Wienemann 2012: 178). Gesundheitsförderung umfasst damit gesundheitsbezogene (Primärprävention) und nicht-medizinisch-therapeutische (Sekundärprävention) Interventionen. Es besteht ein breiter wissenschaftlicher Konsens darüber, dass Verhaltensweisen von Individuen die Gesundheit nachhaltig negativ beeinflussen können wie beispielsweise das Rauchen oder Fett- und Kalorienkonsum (Hehlmann 2010: 91). Der Ressourcenstärkung von Menschen kommt heutzutage ein zentraler Stellenwert in unterschiedlichen Lebenswelten zu. Multifaktorielle Einflüsse resultierend aus gesellschaftlichen, betrieblichen und individuellen Beeinträchtigungen erfordern zielgerichtete Interventionen. Die betriebliche Gesundheitsförderung umfasst alles, was „Gesundheit und Wohlbefinden nicht nur vorrübergehend, sondern auf längere Sicht steigert“ (Wienemann 2012: 189). Gesundheit am Arbeitsplatz wird maßgeblich durch die Organisation bestimmt (Pieck 2017: 180). Sie hat zum Ziel, Mitarbeiter zu gesundheitsförderlichem Verhalten zu befähigen, gesundheitsgerechte Arbeitsbedingungen zu schaffen sowie den Dialog und die Kooperation zwischen Fachleuten, Interessensvertretern, Entscheidungsträgern und Mitarbeitern im Betrieb zu fördern. (Nieder & Susen 1997: 18). Das subjektive Wohlbefinden von Beschäftigten ist eine wichtige Voraussetzung von Innovationsbereitschaft in Unternehmen (Badura et al. 1999a: 18). In der Unternehmenspraxis können Interventionsformen zur Gesundheitsförderung in gesetzlich vorgeschriebene Maßnahmen wie die Durchführung einer Gefährdungsbeurteilung (siehe § 5 ArbSchG), die Arbeitsplatzbegehung (siehe § 1 Arbeitssicherheitsgesetz, (ASIG)) sowie die Beurteilung der Bildschirmarbeitsplätze (u.a. § 6 ArbSchG) und freiwillige diagnostische Maßnahmen wie die Auswertung von Fehlzeiten, Mitarbeiterbefragung oder Gesundheits-Check-ups untergliedert werden (Pfaff et al. 2008). Auch Programme im Rahmen von Maßnahmen zur Verhaltens- und Verhältnisprävention (u.a. Suchtprävention, Arbeitsumgebung und Ergonomie), Managementsysteme wie das BGM und die betriebliche Gesundheitspolitik zählen zur BGF (Pfaff et al.

3.5 Aspekte der betrieblichen Ebene von Gesundheitsmanagement

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2008). Insbesondere verhaltensorientierte Interventionen wie Seminare, Trainings oder Coaching stehen aufgrund einer leichteren Umsetzbarkeit oder durch die breitere Anwendbarkeit vermittelter Inhalte (z.B. auch im Privatleben) im Vordergrund von Betrieben (Mohr & Semmer 2002). Ein Schwachpunkt verhaltensorientierter Maßnahmen ist, dass eine Teilnahme stets auf freiwilliger Basis erfolgt und somit nie alle Beschäftigte im Unternehmen erreicht werden können (Serxner et al. 2004). Auch zeigen Personen mit hohen gesundheitlichen Risiken weniger Bereitschaft, an Programmen zur Gesundheitsförderung teilzunehmen (Scheider et al. 2005, Yen et al. 2001, Pelletier 1997). Lewis et al. (1996) schätzen, dass über Maßnahmen der Verhaltensprävention nur etwa 10 bis 40 Prozent der Beschäftigten mit modifizierbaren gesundheitlichen Risikofaktoren erreichbar sind. Somit kann davon ausgegangen werden, dass besonders sportliche und gesundheitsbewusste Menschen eher an Gesundheitsprogrammen teilnehmen. Für Faltermaier (2015) kann eine eingeschränkte Effektivität von professionellen Maßnahmen der Gesundheitsförderung auch damit zusammenhängen, dass subjektive Alltagskonzepte von Gesundheit (vgl. Kapitel 2.2) von Adressaten nicht ausreichend berücksichtigt werden. Für eine nachhaltige Wirkung von Gesundheitsprogrammen sollte daher an den subjektiven Vorstellungen von Gesundheit angesetzt werden, denn diese sind entscheidend dafür, ob und in welchem Maße Personen für Interventionen aufgeschlossen sind, sich daran beteiligen oder sie selbst aktiv mitgestalten. Die Effektivität unterschiedlicher präventiver Gesundheitsmaßnahmen ist heutzutage vielfach im Setting Betrieb belegt (Homann & Hedtmann 2017, Haas 2016, Bräunig et al. 2015, Badura et al. 2008a, Bamberg 2006, Demmer 1992). Diese folgen den Handlungsfeldern des Präventionsleitfadens des GKVSpitzenverbands (2014) nach § 20 Abs. 1 SGB V mit Bewegung, Ernährung, Stressmanagement und Suchtmittelkonsum. Die betriebliche Prävention gesetzlicher Maßnahmen des Arbeits- und Gesundheitsschutzes steht heute noch für viele Unternehmen im Fokus der Gesundheitsorientierung von Beschäftigten (Martinsson et al. 2016, Lück et al. 2009). Auch die Erwartung eines ökonomischen Nutzens freiwilliger Angebote von BGF ist für Unternehmen der stärkste Prädikator für eine Umsetzungsbereitschaft (Downey & Sharp 2007). Wenn es sich bei betrieblichen Präventionsangeboten um ein „KommAngebot“ handelt, das eine aktive Inanspruchnahme durch Beschäftigte erfordert, spielt die Motivation zur Teilnahme eine zentrale Rolle (Dragano & Wahl 2015: 23). Eine Fokussierung auf Zielgruppen ist weiterhin essentiell für die Akzeptanz und den Erfolg von Maßnahmen zur Prävention (Dragano & Wahl 2015: 23). Grundsätzlich sind Frauen in Deutschland an Präventionsangeboten interessierter als Männer (Kurth & Selbmann 2006). Besonders Frauen der mitt-

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3 Gesundheitsmanagement als moderne Aufgabe in Unternehmen

leren und gehobenen Bildungsschicht nehmen Angebote zur betrieblichen Gesundheitsförderung überwiegend war (Altgeld 2000). Männer streben nach dem traditionellen Körperselbstbild, das von Unversehrtheit und Funktionalität geprägt ist (Faltermaier 2004: 29) und das häufig mit einem rücksichtslosen Verhalten dem eigenen Körper gegenüber einhergeht (Widhalm & Kölln 2014: 87). Diese Instrumentalisierung des eigenen Körpers steht in direktem Zusammenhang mit einem Männerbild, das männlichen Habitus, Virilität und Attraktivität in direkte Beziehung zu Status und Erfolg setzt (Klotz 2007: 10f.). Besonders Männer sind für Präventionsmaßnahmen dann offen, wenn diese ohne großen Aufwand am Arbeitsplatz oder anlässlich einer ärztlichen Vorsorgemaßnahme erfolgen können (Kurth & Selbmann 2006: 123). Zur Verbesserung der Männergesundheit bedarf es spezifischer Gesundheitsthemen, die Anregung zu eigenverantwortlichem Handeln, den Einbezug des männlichen Lebensstils und die Verknüpfung mit Botschaften beruflicher Interessen oder Freizeitaktivitäten beinhalten (Fromm et al. 2010: 144, Altgeld et al. 2007: 157). Eine erfolgversprechende Inanspruchnahme gesundheitsfördernder Maßnahmen bei Männern sollte zudem auf die Verbindung von Sport und Gesundheit zielen sowie Gesundheitspodcasts/Healthcasts in der Präventionskommunikation einsetzen (Widhalm & Kölln 2014: 88). Die Bereitschaft, Gesundheitsmaßnahmen im Betrieb umzusetzen, kann dadurch erhöht werden, je mehr es gelingt, eine zielgruppengerechte Ansprache und Angebote zu finden (Meyer et al. 2015: 1). Für die Implementierung von BGF Maßnahmen ist erfolgskritisch, dass Aktivitäten der Gesundheitsförderung systematisch geplant und gesteuert sowie alle Mitarbeiter bei der Planung mit eingebunden werden (Badura et al. 1999a). Eine Untersuchung zu den Einflussfaktoren auf der Ebene der handelnden Personen im Rahmen von BGF Maßnahmen von Gröben & Bös (1999) und in einer Folgeuntersuchung von Gröben (2002) hat gezeigt, dass an erster Stelle für einen Erfolg das „Commitment der Geschäftsführung“ zu den Gesundheitsprogrammen steht. Als hemmende Faktoren konnte insbesondere das mangelnde Interesse von Führungskräften, aber auch von Mitarbeitern, identifiziert werden (Gröben & Bös 1999). Badura et al. (1999: 50) bezeichnen die betriebliche Gesundheitsförderung als lernendes System, welches vier wesentliche Kernfunktionen im Sinne eines Managementprozesses umfasst (vgl. Abb. 27).

3.5 Aspekte der betrieblichen Ebene von Gesundheitsmanagement

123

Diagnostik

Interventionsplanung Interventionsdurchführung und -steuerung Evaluation

Abbildung 27: Betriebliche Gesundheitsförderung als lernendes System. (Badura et al. 1999a: 51).

Zu den wichtigsten Maßnahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung zählen die Kernprozesse der Diagnostik (Ist-Zustand), Interventionsplanung, Interventionsdurchführung und -steuerung sowie deren Evaluation (Soll-Ist-Vergleich). Die Grundlage der einzelnen Prozessschritte beruht auf der Systematik von Prozessen des Qualität- und Projektmanagements (Wienemann 2012: 185). Um eine erfolgreiche Implementierung und dauerhafte Steuerung von BGF Maßnahmen sicherzustellen, empfiehlt es sich, ein zentrales Steuerungsgremium einzuführen (Walter 2010: 150). Eine BGF Steuerungsgruppe58 legt Ziele für die Gestaltung von Verbesserungsprozessen im Sinne einer gesundheitsförderlichen Organisationsentwicklung fest und definiert hierfür die notwendigen Handlungsschritte (Pieck 2017: 182f.). Der Prozess der Diagnostik umfasst im Wesentlichen das Screening von Belastungen und Ressourcen (z.B. im Rahmen einer Gefährdungsbeurteilung) von Beschäftigten sowie die Ermittlung des Handlungsbedarfs. Hierauf aufbauend erfolgt die konkrete Maßnahmenplanung mit Umsetzung und Erprobung von einzelnen Gesundheitsmaßnahmen. Eine Evaluation der Ergebnisse gibt Aufschluss über Zielerreichung, Effektivität und Effizienz der eingesetzten Angebote (Pieck 2017: 182). Im Rahmen eines BGF Zyklus ergeben sich erfolgskritische Kommunikationsanlässe gegenüber Beschäftigten. Hierzu zählen u.a. das Ankündigen der Bildung und Beteiligung der 58

In einer BGF Steuerungsgruppe sollte die Entscheidungsebene, die Interessensvertretung (z.B. Personalrat) und Fachkräfte wie die Fachkraft für Arbeitssicherheit oder der Betriebsmediziner beteiligt werden, damit eine Auseinandersetzung mit verschiedenen Interessen möglich ist (Pieck 2017: 183).

124

3 Gesundheitsmanagement als moderne Aufgabe in Unternehmen

BGF Steuerungsgruppe, Informationen über bevorstehende Analysen oder Ergebnisse der Maßnahmenplanung (Faller 2017c: 197). Ebenso ist ein internes Marketing im Betrieb essentiell, um die innerbetriebliche Kommunikation zum Thema Gesundheit zu fördern. Hierfür können beispielsweise Gesundheitstage, Seminare, Vorträge, Informationsbroschüren, das Intranet oder eine Betriebszeitung genutzt werden. (Walter 2010: 154) Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass eine systematische Umsetzung von betrieblichen Gesundheitsprogrammen zum Erfolg führt, wenn diese auf einer engagierten Führung auf allen Ebenen sowie einer strategischen Ausrichtung an der Identität und den Zielen des Unternehmens beruhen, ein umfassendes, zielgerichtetes und qualitativ hochwertiges Angebot darstellen, ein einfacher Zugang gegeben ist, interne und externe Partnerschaften vorliegen sowie auf einer effektiven Kommunikation basieren (Berry et al. 2014: 9). 3.5.3 Ökonomischer Nutzen betrieblicher Gesundheitsmaßnahmen Der ökonomische Nutzen von BGF ist wissenschaftlich belegt (Faller 2017a, Pieper et al. 2015, Baxter et al. 2014). In einer repräsentativen Befragung in Deutschland unter 212 Unternehmen gaben 64,60 Prozent der Befragten die „Ergänzung und Optimierung von Arbeitsschutzmaßnahmen und Arbeitsschutzstrukturen“, 59,90 Prozent die „Senkung der Entgeltfortzahlung“ und 50,90 Prozent eine „Produktivitätssteigerung“ als wesentlichen Nutzen von BGM an (Lück et al. 2009: 79). Als Anlass für die Implementierung eines BGM gaben in einer Interviewstudie unter 500 Unternehmen in Deutschland diese eine finanzielle Unterstützung durch Krankenkassen (46 Prozent) und hohe krankheitsbedingte Fehlzeiten (44 Prozent) an (Bechmann et al. 2010: 14). Die Untersuchung SWiNG (Stressmanagement, Wirkung und Nutzen betrieblicher Gesundheitsförderung) mit rund 5.000 Beschäftigten in der Schweiz von Jenny et al. (2011: 4) konstatierten, dass infolge von Maßnahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung zur Stressprävention bei 25 Prozent der Probanden eine positive Wirkung auf die Gesundheit und die Arbeitsbelastung erzielt werden konnte. Ferner machen sich getätigte Investitionen seit Projektbeginn nach fünf Jahren mit einem ROI von 1,02 und nach sechs Jahren mit einem ROI von 1,31 Schweizer Franken bezahlt (Jenny et al. 2011: 76). Eine kanadische Studie von Downey & Sharp (2007) zeigt ebenfalls, dass bei Personal- und Generalmanagern die Erwartung eines ökonomischen Nutzens der stärkste Prädikator für die Umsetzung von Maßnahmen der Gesundheitsförderung ist. Insbesondere amerikanische Studien ziehen zur Nutzenbestimmung von Maßnahmen verhaltensbedingter Gesundheitsförderung auch den Return on

3.5 Aspekte der betrieblichen Ebene von Gesundheitsmanagement

125

Investment (ROI) heran, also den Vergleich der Investitionskosten mit den eingesparten Kosten bzw. mit der Gewinnsteigerung. Anzumerken ist, dass aufgrund vielfältiger Wirkungsüberlagerungen unterschiedlicher Faktoren von Präventionsprogrammen (u.a. Heterogenität der Zielgröße oder der Komplexität der Untersuchungssituation hinsichtlich Krankenstände, Fluktuation, Produktivität, Mitarbeiterzufriedenheit) (Pieper et al. 2015, Taubert & Piorr 1997) und unterschiedlicher Interventionsbedingungen (vgl. hierzu Pfaff 2001, Nolting 1997) häufig ein exaktes Kosten-Nutzen-Verhältnis nicht genau bestimmbar ist. In mehreren amerikanischen Reviews konnten folgende ROI generiert werden: Aldana (2001) bezifferte aus 14 Studien zu Fehlzeiten eine ROI zwischen 2,50 und 4,85 US Dollar; Pelletier (2001) generierte einen ROI von 4,56 bis 4,73 US Dollar aus 15 Studien zu den Indikatoren Arztbesuche, Krankenhausaufenthalte, Arbeitsausfall und verlorene Produktivität oder Koffmann et al. (2005) fanden in sechs Studien zur Herz-Kreislauf-Prävention von ROI 3,00 bis 6,00 US Dollar heraus. Der aktuelle Review von Pieper et al. (2015, iga-Report 28: 64, 68) baute auf dem von Sockoll et al. (2008, iga-Report 13) auf. Dieser weiste insgesamt auf einen positiven ROI hin mit Einsparungen hinsichtlich medizinischer Kosten von 1:3,27 US Dollar und für die Senkung krankheitsbedingter Fehlzeiten von 1:2,73 US Dollar. Es ist davon auszugehen, dass multifaktorielle Interventionen, die auf personale und Bedingungsfaktoren abzielen, wirksamer und wirtschaftlicher sind, als monofaktorielle Maßnahmen (Müller 2004, Pelletier 2001, Lenhardt 1997). Darüber hinaus ist Präsentismus ein weiteres zentrales Motiv für Investitionen in Maßnahmen zur betrieblichen Gesundheitsförderung (Bödeker 2017). Präsentismus sind Leistungsbeeinträchtigungen infolge von Gesundheitsstörungen, die nicht zu Krankschreibungen von Beschäftigten geführt haben (Bödeker 2017: 266). Während sich 2009 die Kosten, verursacht durch Absentismus, auf 1.199 Euro pro Person beliefen, entstanden im selben Jahr für Unternehmen Kosten in Höhe von 2.399 Euro infolge von Präsentismus (Statistisches Bundesamt 2016d). Laut der BIBB/BAuA-Befragung (2011/2012, N = 17.562) sind abhängig Beschäftigte in Deutschland im Durchschnitt 3,7 Mal krank zur Arbeit gegangen, blieben gleichzeitig aber nur 1,8 Mal wegen Krankheit selbst zu Hause. Sie arbeiten im Durchschnitt 11,5 Arbeitstage im Jahr trotz Krankheit und fehlten krankheitsbedingt (Absentismus) 17,4 Tage. (Lohmann-Haislah 2012: 137) Präsentismus ist damit ein ernstzunehmendes Phänomen mit weitreichenden wirtschaftlichen Folgen für Unternehmen (Steinke & Lampe 2017, Kramer et al. 2013, Steinke & Badura 2011, Lofland et al. 2004). Ebenso sichert die Mitarbeitergesundheit die Entwicklung der Leistungsmotivation und Leistungsfähigkeit in Unternehmen (Ohm & Strohm 2001).

126

3 Gesundheitsmanagement als moderne Aufgabe in Unternehmen

Neben Unternehmen sind auch für Sozialversicherungsträger und den Staat Indikatoren zur Abbildung des ökonomischen Nutzens relevant (vgl. Tab. 5). Tabelle 5:

Perspektiven des ökonomischen Nutzens betrieblicher Gesundheitsförderung und mögliche Indikatoren für die Effizienzanalyse (Bödeker 2017: 266).

BGF-Akteur

BGF zielt auf Reduktion von z.B.

Indikatoren

Unternehmen

Krankheitsbedingte Produktionsbeeinträchtigungen

Absentismus, Präsentismus

Krankheitsbehandlungskosten, Lohnersatzleistungen

Arzneimittelverordnungen, Krankenhausbehandlungskosten, Krankengeldzahlungen

Verlust an Humankapital

Arbeitsunfähigkeit, Frühberentung, Tod

Sozialversicherung

Staat

Bonusprogramme der Krankenkassen in Deutschland gewähren Versicherten Boni für die Inanspruchnahme von qualitätsgesicherten Leistungen der Primärprävention und Früherkennungsuntersuchungen (Bödeker 2017: 268). Friedrichs et al. (2009) berichten in ihrer Untersuchung der Sozialversicherungsträger von einem ROI von 3,70 Euro, d.h. für jeden Euro Aufwendung fließen demnach 3,70 Euro an die Krankenkassen zurück. Eine weitere bedeutende Kennzahl ist der „Return on Prevention“ 59 (ROP). Dieser basiert auf einer internationalen Studie von 19 teilnehmenden Ländern und 337 interviewten Unternehmen im Rahmen des Projekts „Costs and Benefits of Investments in Occupational Safety and Health“, initiiert durch die Internationale Vereinigung für Soziale Sicherheit (IVSS), die Deutsche Gesetzliche Unfallversicherung (DGUV) und die Berufsgenossenschaft Energie Textil Elektro Medienerzeugnisse (BG ETEM). Die Studie zeigt, inwieweit die von der betrieblichen Präventionsarbeit ausgehende Wirkung auf die einzelwirtschaftliche Ebene der Unternehmen insgesamt zu betriebswirtschaftlichen (Netto-)Vorteilen führen kann. (Bräunig & Kohstall 2013: 12) Den größten Einfluss von Maßnahmen des AGSs sehen Unternehmen in den Bereichen Produktion, Transport, Personaleinsatz und Lagerung. Die größte Wirkung erzielen dabei die 59

Der ROP (Präventionsnutzen-Präventionskosten-Verhältnis) beschreibt formal das Verhältnis des monetären Präventionsnutzens zu den Präventionskosten und veranschaulicht das ökonomische Erfolgspotential betrieblicher Präventionsarbeit (Bräunig & Kohstall 2013: 17).

3.5 Aspekte der betrieblichen Ebene von Gesundheitsmanagement

127

Reduzierung von Gefährdungen, Erhöhung des Gefährdungsbewusstseins der Beschäftigten sowie Reduzierung von sicherheitswidrigen Verhaltensweisen, Reduzierung der Anzahl der Arbeitsunfälle sowie die Verbesserung der Betriebskultur und die Reduzierung der Betriebsstörungen für Unternehmen. (Bräunig & Kohstall 2013: 22f.). Die Präventionsbilanz setzt sich dabei aus den Kosten und dem Nutzen der Maßnahmen des betrieblichen Arbeits- und Gesundheitsschutzes zusammen und beziffert einen Präventionserfolg von 1.445 Euro pro Mitarbeiter. Die drei bedeutsamsten Kostenarten umfassen die sicherheitsmedizinische und arbeitsmedizinische Betreuung, Investitionskosten in Qualifizierungsmaßnahmen oder Organisationskosten. Auf der anderen Seite stehen Vorteile wie der Wertzuwachs durch ein höheres Image, gestiegene Motivation und Zufriedenheit von Beschäftigten oder Kosteneinsparungen durch vermiedene Betriebsstörungen. (Bräunig & Kohstall 2013: 30ff) Insgesamt stellen die Ausgaben für den AGS eine Investition dar, die sich für Unternehmen mit einem ROP von 2,2 rechnen60 (Bräunig & Kohstall 2013: 12). Alternativ bietet sich die Ankoppelung an einen wirtschaftsethischen Diskurs an, der die gesellschaftliche Verantwortung betont (Ulrich & Maak 2000). Kanadische Generalmanager betonen die wahrgenommene moralische Verantwortung für ein BGF Engagement (Downey & Sharp 2007). Einer repräsentativen Interviewstudie unter 500 Betrieben in Deutschland zufolge gaben 88 Prozent der befragten Unternehmen an, Maßnahmen der Gesundheitsförderung für Beschäftigte aus sozialer Verantwortung eingeführt zu haben (Bechmann et al. 2010: 14). Solche Maßnahmen können dahingehend einen Beitrag leisten, in dem „Gesundheit als Ressource und eigenständiger Wert für ein selbstbestimmtes und sinnvolles (Arbeits-)Leben etabliert wird“ (Bauer & Jenny 2017: 99). In Zeiten zunehmender Ressourcenknappheit erfordern Investitionen in Gesundheit den Nachweis der Bedarfsgerechtigkeit, Wirksamkeit und Wirtschaftlichkeit, denn „Prävention und Gesundheitsförderung erfüllen keinen Selbstzweck, sondern müssen möglichst rasch Erfolge zeigen – für die Beschäftigten und die Unternehmen“ (Walter 2017: 111). Verschiedene Studien zeigen, dass sich Investitionen in wohlüberlegte Konzepte gesundheitsförderlicher Maßnahmen für Unternehmen finanziell bezahlt machen (Pieper et al. 2015). Jedoch erhält jeder achte Beschäftigte in Deutschland bisher noch keine Unterstützung in Sachen Gesundheit durch seinen Arbeitgeber (Continentale Krankenversicherung 2013: 5). 60

vgl. hierzu van den Broek et al. (2011) zu Vorteilen von Sicherheit und Gesundheitsschutz am Arbeitsplatz in der EU (Studie: Benefits of Occupational Safety and Health, OHS) in Bezug auf sozioökonomische Kosten von arbeitsbedingten Unfällen und Erkrankungen, die zu ähnlichen Ergebnissen wie Bräunig & Kohstall (2013) mit der Untersuchung zum ROP kommen.

128

3 Gesundheitsmanagement als moderne Aufgabe in Unternehmen

3.6 Zusammenfassung der angewandten Forschungsebene Der Grundgedanke der WHO durch die Ottawa Charta (1986) ist, mit dem Settingansatz Verhaltensänderungen in den Lebenswelten von Menschen und Betrieben zu initiieren. Maßnahmen zur Gesundheitsförderung standen dabei lange Zeit nicht im Fokus der Unternehmensführung (Badura et al. 1999a, Elke & Zimolong 2005). Die Sicht der Unternehmenspraxis zeigt, dass die Gesundheit von Mitarbeitern als „untergeordnet“, die „seelische Gesundheit ein Tabu“ ist sowie „wer krank ist, fehlt“ häufig noch im Vordergrund steht. Mitarbeiter sehen „Gesundheit als Privatsache“, so dass der Unternehmensleitung über deren tatsächlichen Gesundheitszustand keine Informationen vorliegen. Dies hat zur Folge, dass ausschließlich über Unfälle und Fehlzeiten Statistiken geführt werden. (Badura & Steinke 2011: 15) Die Gesamtauswertung der BIBB/BAuAErwerbstätigenbefragung 2011/2012 (N = 17.562) in Deutschland zeigt überdies, dass Unternehmen immer noch zu selten sowohl die physischen als auch die psychischen Belastungsquellen am Arbeitsplatz erfassen und zielgruppenspezifisch handeln. Die Erfassung von Belastungsquellen kann dabei über eine Gefährdungsbeurteilung erfolgen, die bei 48,70 Prozent der Beschäftigten in Deutschland bislang nicht stattgefunden hat. Ebenso gaben mit 52 Prozent der abhängig Beschäftigten an, häufig unter starkem Termin- und Leistungsdruck zu arbeiten und 64,40 Prozent der Betroffenen empfinden dies als Belastung. (Lohmann-Haislah 2012) Als Folge davon sind negative Auswirkungen auf die Bewältigung von Arbeitsaufgaben, auf die Arbeitssicherheit sowie auf die Gesundheit und das Wohlbefinden von Mitarbeitern zu beobachten (LohmannHaislah 2012, Rudow 2004, Richter 1997). Badura & Steinke (2011: 15) sehen hierin eine „Kultur der Unachtsamkeit und Sorglosigkeit“ mit weitreichenden gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Folgen. Das betriebliche Gesundheitsmanagement erhält durch das 2015 verabschiedete „Gesetz zur Stärkung der Gesundheitsförderung und der Prävention“ eine besondere Aktualität. Aufgrund dessen sind Unternehmen verpflichtet, Ansätze zur Prävention in die Personal- und Organisationsentwicklung dauerhaft zu integrieren. Betriebliche Maßnahmen der Gesundheitsförderung unterstützen somit die Schaffung und Stärkung von verhältnis- als auch verhaltensbedingten Ressourcen für Mitarbeiter (Struhs-Wehr 2017: 176). Zielführend ist ein BGM, wenn es systematisch integriert ist und eine gesundheitsförderliche Unternehmenskultur sowie die Einführung gesundheitssichernder und -fördernder Maßnahmen unterstützt. Ein ressourcenorientierter Ansatz von BGM zielt dabei auf Arbeit, die Mitarbeiter dauerhaft gesund im Betrieb erhält. Der systematischen Planung, Steuerung und Umsetzung von

3.6 Zusammenfassung der angewandten Forschungsebene

129

Maßnahmen der Gesundheitsförderung kommt dabei ein hoher Stellenwert zu. Erfolgversprechend ist BGF, wenn es als lernendes System verstanden wird, im Sinne einer kontinuierlichen gesundheitsförderlichen Organisationsentwicklung. Für die Realisierung erhalten Unternehmen seit 2014 Unterstützung durch Krankenkassen in Deutschland. Die Neufassung des Präventionsleitfadens des GKV-Spitzenverbands (2014) regelt verbindlich die Leistungserbringung der Krankenkassen im Rahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung nach § 20a SGV V. Demnach können Krankenkassen BGF Maßnahmen zur überbetrieblichen Vernetzung und Kooperation fördern und stärken somit die Gesundheit und den Ressourcenerhalt von Beschäftigten. Der individuelle Ansatz nach § 20 Abs. 1 SGB V definiert Handlungsfelder im Sinne von Bewegung, Ernährung, Stressmanagement und Suchtmittelkonsum und stellt damit gleichzeitig den Qualitätsrahmen für Maßnahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung (GKV-Spitzenverband 2014). Dies erfordert, dass bei betrieblichen Gesundheitsmaßnahmen nicht nur „das Tun des Einzelnen“ im Vordergrund steht (Neuner 2016: 73), sondern dies auch in der Verantwortung von Unternehmen liegt (Lohmann-Haislah 2012) und als „Commitment der Geschäftsführung“ zu den Gesundheitsprogrammen steht (Gröben 2002). Betriebliche Kennzahlen wie der ROI belegen zudem einen wirtschaftlichen Nutzen für Investitionen in Gesundheitsmaßnahmen von Beschäftigten. Ebenfalls mittels einer internationalen Studie zum ROP konnte nachgewiesen werden, dass Maßnahmen zum betrieblichen Arbeits- und Gesundheitsschutz eine positive Präventionsbilanz ausweisen und ferner eine gesellschaftliche Investition im Sinne einer weiteren Präventionssäule neben der Kur, Pflege und Rehabilitation darstellen (Bräunig & Kohstall 2013).

4 Gesundheitsförderung für die Führungsebene

4.1 Stressoren der Führungstätigkeit „Unter dem gesetzlich nicht geregelten Begriff der Führungskraft wird aus rechtlicher Sicht gemeinhin eine Person verstanden, die eine Führungs- bzw. Leitungsposition in der privaten Wirtschaft oder aber in der öffentlichen Verwaltung bekleidet und die auf dieser Grundlage berechtigt, aber auch verpflichtet ist, weitreichende Entscheidungen zu treffen bzw. verantwortlich vorzubereiten“ (Neufeld 2011: 104).

Führungskräfte unterscheiden sich von den in ihrem Bereich Geführten durch die hierarchische Position, ihren Vorgesetztenstatus, ihr Recht, anderen verbindliche Weisungen zu erteilen, das Ausmaß an Entscheidungsbefugnissen, ihren Einfluss auf das Unternehmensgeschehen (Becker & Fallgatter 2005: 14ff., Rosenstiel & Einsiedler 1987: 983ff.), die Einteilung der Arbeitszeit und die Belastbarkeit bezüglich der Verantwortung bei Entscheidungen über betriebliche Belange (Busch & Steinmetz 2002: 391). Weitere Aufgaben von Führungskräften umfassen Planung, Organisation, Koordination, Kontrolle, Budgetierung, Personalwesen und Reporting (Staehle et al. 1999). Führung ist eine komplexe und anspruchsvolle Aufgabe (Voß et al. 2013: 77) und erfordert Kompetenzen wie Aufmerksamkeit, Empathie, Intuition und Begeisterungsfähigkeit (Badura & Walter 2014: 156) speziell für die Gestaltung von Beziehung und Kommunikationsprozessen sowie die Entwicklung und Unterstützung von Mitarbeitern oder Teams (Felfe 2009). Folglich haben Führungskräfte „einen erheblichen Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit, die Motivation, das psychische und körperliche Befinden ihrer Mitarbeiter und damit auf Fehlzeiten und Lebensqualität“ (Gunkel et al. 2011: 121). Da die Führungsrolle vor allem der unteren und mittleren Unternehmensebene obliegt, sind diese aufgrund der sogenannten „Sandwich-Position“ stärker und zusätzlich belastet und mit psychischen Beanspruchungsfolgen konfrontiert (Sedlacek 2001: 11ff.). Ferner sind sie häufig ähnlichen organisatorischen und sozialen Stressoren ausgesetzt wie die bei denen ihr anvertrauten Mitarbeitern (Franke & Felfe 2011: 6). Isolation infolge der Führungsposition ist besonders in höheren Hierarchieebenen aufzufinden, da eine kollegiale Kommunikation wie Feedback über Verhaltensweisen oder der Austausch zu Projekten oder neuen Ideen kaum gegeben ist (Quick et al. 2008: 44ff.).

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2018 S. U. Rochnowski, Gesundheitsmanagement als personale Ressource der Lebensstilmodifikation, Entrepreneurial Management und Standortentwicklung, https://doi.org/10.1007/978-3-658-23569-7_4

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4 Gesundheitsförderung für die Führungsebene

Der Arbeitsmediziner und Organisationspsychologe Kastner (2015: 4) hat Dynaxität – die Kombination aus Dynamik und Komplexität – als Ursache für psychomentale und sozioemotionale Belastungen von Führungskräften ausgemacht. Dahinter steht die Dynamik von Arbeits- und Produktionsprozessen beruflicher Aufgabenstellung, welche oft einher mit der Komplexität der Führungstätigkeit geht. Schätzungsweise sind mehr als 15 Prozent der Führungskräfte in Deutschland durch psychische Belastungen am Arbeitsplatz gesundheitlich beansprucht (Medi-Report 2000). Erklärungsmodelle zur Entstehung von psychischen Belastungen sind u.a. das Job-Demand-Control-Model (Karasek 1979, Karasek & Theorell 1990) (vgl. hierzu Kapitel 2.6.4.1) und das Efford-Reward-Imbalance-Model (Siegrist 1996) (vgl. hierzu Kapitel 2.6.4.2). In der wissenschaftlichen Literatur existieren nur wenige Studien, die die Stressoren von Führungskräften explizit untersuchen (Mohr & Wolfram 2010, Knudsen et al. 2009). Zu den wesentlichen Belastungen von Führungskräften infolge hoher psychischer Anforderungen aus quantitativen und qualitativen Arbeitsinhalten, die mit gesundheitlichen Beeinträchtigungen (z.B. Schlafstörungen, Veränderung des Ernährungsverhaltens, emotionale Erschöpfung) in einem nachweisbaren Zusammenhang stehen, zählen: Zeit- und Termindruck (Lohmann-Haislah 2012, Wilde et al. 2010, Jacobshagen et al. 2005, Ohm & Strom 2001, Sedlacek 2001), hohe Sequenzen der Geschäftsreisetätigkeit (Westman & Etzion 2002, DeFrank et al. 2000), hohe Leistungsanforderungen (Knudsen et al. 2009), lange Arbeitszeiten (Rixgens & Badura 2011, Sutherland & Davidson 2007, Ohm & Strom 2001, Sokejima & Kagamimori 1998, Sparks et al. 1997), Androhen und Vollziehen von Kündigungen (Grunberg et al. 2006), hohe Verantwortung (Kirkcaldy et al. 2002), hohes Arbeitsvolumen (Ohm & Strom 2001) oder Arbeitsunterbrechungen (Wilde et al. 2010). Als Beanspruchungsfolgen können kurzfristige (z.B. Erholungsmangel, Irritation) als auch langfristige negative Folgen (Fehlzeiten infolge von Burnout, chronische HerzKreis-Lauf Krankheiten) mit gesundheitsschädigender Wirkung auftreten (Glaser & Seubert 2014). Der Studie der Max-Grundig-Klinik61 (2014) „Unter Druck – Was Manager am meisten quält“ unter 1.000 Führungskräften zufolge belegen absteigend „hohe Leistungsanforderungen nicht erreicht“ mit 22 Prozent, „Karriereweg in Gefahr“ mit 17 Prozent, „eigene hohe Ziele nicht erreicht“ mit 14 Prozent und 61

Die Max-Grundig-Klinik in Bühl im Schwarzwald ist eine der führenden privaten Adressen für „Check-ups“ und „Psychologische Medizin“ für Leistungsträger aus Wirtschaft und anderen gesellschaftlichen Feldern. Sie genießt den Ruf als „Die Business-Klinik“, nicht zuletzt auch aufgrund zahlreicher Veröffentlichungen und Studien in führenden Wirtschaftsmagazinen und -zeitungen (Deutsche Unternehmerbörse 2014: 96f., Max-Grundig-Klinik o.J.).

4.1 Stressoren der Führungstätigkeit

133

„zwischenmenschliche Probleme“ mit zehn Prozent zweistellige Werte. Weitere Ergebnisse dieser Studie zeigen auf, dass 93 Prozent der befragten Führungskräfte angeben, „ausreichend Zeit für den Beruf“ zu haben. Diese Zeitressourcen resultieren aus der Unterordnung von „Familie“ (46 Prozent), „Hobbys“ (37 Prozent) und „der Pflege von Freundschaften“ (29 Prozent) – und „opfern sie auf dem Karrierealtar – ebenso wie ihre Gesundheit“. (Terpitz 2014: 58) Gesundheitliche Folgen ergeben sich aus der Instabilität des „Vier-SäulenSystems: Job, Familie, Freunde und Gesundheit“ als zentrale Ankerpunkte im Leben von Menschen – insbesondere dann, wenn drei dieser Säulen durch hohe Belastungspunkte instabil sind (Szarek 2013: 2). „Das Managerleben wird von vielen Führungskräften als Gang an der Grenze der Belastbarkeit gesehen“ (Max-Grundig-Klinik & Personalberatung Hendrick & Struggles 2014: 2). Der Fachmediziner Kienast (2013) konstatiert aus zahlreichen Anamnesen „Der Weg in den Abgrund beginnt dort, wo die Leute aufhören, gut zu schlafen“ (zitiert nach Szarek 2013: 4). Dies trifft auf 81 Prozent der deutschen Führungskräfte zu, die in schwierigen beruflichen Situationen unter Schlafstörungen62 leiden (Terpitz 2014: 58). Als weitere Folgen einer fehlenden Festigkeit des „Vier-Säulen-Systems“ sind jüngst etliche Suizide von Topmanagern zu verzeichnen: Manager Swisscom Carsten Scholter (49 Jahre, (†) 23. Juli 2013; „unerträglicher Leidensdruck“), Konzernchef Swisscom; Pierre Waulthier (53 Jahre, (†) 26. August 2013; „unerträgliches Arbeitsklima“), Finanzvorstand der Zurich Insurance Group; Karl Slym (51 Jahre, (†) 28. Januar 2014; „Familien-/Eheprobleme“), Geschäftsführer Tata Motors oder auch Gabriel Magee (39 Jahre; (†) 28. Januar 2014; „Überforderung“), Vizepräsident John Pierpont, (J. P.) Morgan Bankhaus London. Stressoren sind oftmals das Resultat der im Unternehmen eingesetzten Steuerungsmechanismen. Dabei wird zwischen direkten (command and control) und indirekten Führungsinstrumenten unterschieden. (Krause & Dorsemagen 2017) Die zunehmende indirekte Steuerung von Mitarbeitern ist auf einen Paradigmawechsel der Organisation von Arbeit und Leistungssteuerung in Unternehmen zurückzuführen (Peters 2011). Dieser setzt auf das unternehmerische Potential von Beschäftigten durch eigenständiges, ziel- und erfolgsorientiertes 62

In der Medizin werden Ein- und Durchschlafstörungen mit Krankheitswert (als Richtwert gilt mindestens dreimal pro Woche über mindestens drei Monate) als Insomnie bezeichnet und in organische, psychiatrische oder psychophysiologische Ursachen aufgefächert (American Academy of Sleep Medicine (AASM) 2014: 14f.). Studien zufolge leiden etwa sechs Prozent der Bevölkerung an Insomnie und führen zu Beeinträchtigungen der Tagesbefindlichkeit wie reduzierte Konzentrationsfähigkeit oder Motivation (AASM 2014, Högel & Brandauer 2010, Manber & Chambers 2009); allein in Deutschland haben 42 Prozent der Deutschen Angst vor Schlaflosigkeit (Handelsblatt 2015).

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4 Gesundheitsförderung für die Führungsebene

Arbeiten mit ökonomischer Weitsichtigkeit für die eigene Tätigkeit (Krause & Dorsemagen 2017: 154), „durch die die Leistungsdynamik von selbständigen Unternehmern (z.B. Freiberuflern, Existenzgründern) reproduziert wird, die keine selbständigen Unternehmer, sondern abhängig Beschäftigte sind“ (Peters 2011: 108). Sennet (2008: 71) konstatiert, dass insbesondere „flexible Organisationen nur selten leicht erreichbare Ziele (setzen), gewöhnlich stehen die Einheiten unter Druck, weit mehr zu produzieren oder zu verdienen, als in ihrer unmittelbaren Macht steht“. In der Konsequenz handelt es sich bei größerem Freiheitsspielraum um fremdbestimmte Flexibilisierung, die letztlich auch zur Selbstausbeutung führen könnte, im Sinne einer indirekten Steuerung (Jürgens & Voß 2007: 7). Aus den Untersuchungen zu flexiblen Arbeitszeiten am Arbeitsplatz bei Beschäftigten in der Schweiz (European Working Condition Survey63 und Fallstudie) identifizieren Krause et al. (2012) Fehlbelastungen im Zusammenhang mit der indirekten Steuerung. Zu diesen zählten u.a. Orientierungslosigkeit, Resignation und fehlende Wertschätzung infolge von Zeitmangel der Führungskraft für individuelle Anliegen oder „Ertragsspirale“ in Form der Zielspirale aus Kostendeckung für Unternehmen versus produktive Arbeitszeit von Mitarbeitern. Die Theorie der indirekten Selbststeuerung baut auf einer willenstheoretischen Analyse auf, wonach Mitarbeitern ein höheres Maß an Selbständigkeit am Arbeitsplatz zukommt (Peters 2011), das durch flexible Arbeitszeiten oder eine leistungsabhängige Bezahlung erreichter Zielsetzungen besonders in Führungsebenen gesteuert wird (Chevalier & Kaluza 2015). Der Führung über definierte Ziele entsprechen quantifizierbare Kennzahlen als Indikator der Arbeitsleistung, die Verantwortung aller Hierarchieebenen für das Erreichen unternehmerischer Zielsetzungen sowie die systematische Überprüfung des Grads des Zielerreichens (Krause & Dorsemagen 2017: 156f.). Das Motivationspotential anspruchsvoller Zielsetzungen bei Beschäftigten ist wissenschaftlich belegt (Locke & Latham 2002), ebenso das gesundheitsförderliche Potential hoher Autonomie und Selbstbestimmung in der Arbeitsplanung (Karasek & Theorell 1990b) sowie die Zunahme psychischer Belastungen und einhergehender Beanspruchungsfolgen (Peters 2011). Als motivationale Vorteile indirekter Führungsinstrumente werden für Unternehmen die Steigerung der Produktivität oder die bessere Planbarkeit von Lohnkosten und für Beschäftigte besonders die Autonomie 63

Die Erhebung wurde 2010 in der Schweiz als Bestandteil der europäischen Erhebung „European Working Condition Survey“ unter 1.006 erwerbstätigen Personen im Rahmen von Telefoninterviews durch die Forschungsgruppe um Grebner et al. (2011) durchgeführt. Die vorgestellten Resultate von Krause et al. (2012) basieren auf den 732 abhängig beschäftigten Probanden.

4.1 Stressoren der Führungstätigkeit

135

(z.B. Vertrauensarbeitszeit), bessere Vereinbarkeit von Freizeit, Familie und Beruf gesehen (Ahlers 2011). Entgegen der gesundheitsförderlichen Wirkung dieser betrieblichen Ressourcen für Mitarbeiter (vgl. hierzu Karasek & Theorell 1990b) stellen diese zugleich eine erhöhte Anforderung an die Eigenverantwortung und Selbstorganisation dar und können überdies als zusätzliche „unsichtbare“ Leistung auch zur Überforderung führen (Kratzer & Dunkel 2013). Die indirekte, ertragsorientierte Steuerungsform bringt vielfach neue „Belastungskonstellationen“ für abhängig Beschäftigte hervor (vgl. hierzu Krause et al. 2012, Menz & Dunkel 2011, Peters 2011). Menz et al. (2011) identifizierten reduzierte Zukunftsperspektiven wie Arbeitsplatzunsicherheit, moralische Dilemmata wie Zielerreichung versus Kundenorientierung und die Bürokratie der Controlling-Instrumente bei abhängig Mitarbeitern und Führungskräften. Ferner hat das Führungsinstrument der indirekten Steuerung Einfluss auf Bewältigungsstrategien und die Gesundheit von Mitarbeitern. Sie kann diese so beeinflussen, dass gesundheitsförderliche Maßnahmen sogar als „störend“ empfunden werden, z.B. wenn Zielspiralen alle verfügbaren Ressourcen bereits binden (Krause & Dorsemagen 2017: 160f.). Zielspiralen hängen besonders mit selbstgefährdeten Verhaltensweisen wie dem Ausdehnen von Arbeitszeiten oder mit emotionaler Erschöpfung als Gesundheitsindikator zusammen und sind vorwiegend in Führungspositionen vorzufinden (Schraner 2015 zitiert nach Krause & Dorsemagen 2017: 160f.). Menz et al. (2011) zufolge sehen Beschäftigte eine der Hauptbelastungskonstellationen in der jährlichen Steigerung von Arbeitsund Ertragszielen. Werden diese Zielsetzungen dem Marktwachstum von Unternehmen angepasst, aber orientieren sich gleichzeitig nicht am Leistungspotenzial der Belegschaft und den ihnen zur Verfügung stehenden Ressourcen, dann kann von einer Zielspirale gesprochen werden. Die Folgen von Zielspiralen mit selbstgefährdeten Verhaltensweisen werden als „interessierte Selbstgefährdung64„ bezeichnet infolge der Sicherung arbeitsbedingter Erfolge oder der Vermeidung von Misserfolgen von Mitarbeitern und Führungskräften (Peters 2011: 108f., Pangert & Schüpbach 2011: 71f.). Chevalier & Kaluza (2015) zeigen in einer repräsentativen Querschnittsstudie von 770 abhängig Beschäftigten ebenfalls den Zusammenhang zwischen Zielspiralen und Autonomie (z.B. flexible Arbeitszeit, leistungsabhängige Bezahlung, Bezahlung von Überstunden) einerseits und negativen Beanspruchungsfolgen wie Burnout, kognitiver Stress oder Ein- und Durchschlafprobleme andererseits in Bezug auf die indirekten 64

vgl. hierzu Peters et al. (2010) Forschungsprojekt PAGEMA – Partizipatives Gesundheitsmanagement. Innovationsspiralen bei neuen Organisations- und Steuerungsformen – wie sich u.a. neue Managementkonzepte und Steuerungsformen auf Wohlbefinden und Gesundheit von Beschäftigten und Führungskräften auswirken.

136

4 Gesundheitsförderung für die Führungsebene

Steuerungsmechanismen auf. Sie stellten ferner fest, dass der Einfluss von Zielspiralen auf Erschöpfung zumindest zur Hälfte über selbst gefährdete Verhaltensweisen erklärt werden kann. „Die indirekte Steuerung löst als Nebenwirkung eine soziale Dynamik aus, die Regelungen, Vereinbarungen und Vorschriften des Arbeits- und Gesundheitsschutzes tendenziell unwirksam lässt, weil diejenige, um die es geht, diese Regelungen, Vereinbarungen und Vorschriften von sich aus unterlaufen“ (Krause et al. 2012: 199).

Konsequenzen für ein betriebliches Gesundheitsmanagement sind als erklärte Werte des Unternehmens hinsichtlich der indirekten Steuerung zu überdenken. Maßnahmen, um negativen Beanspruchungsfolgen entgegenzuwirken und ein BGM dauerhaft für alle Beteiligte gesundheitsförderlich zu gestalten, können über ein Frühwarnsystem oder eine „Denkwerkstatt Gesundheitskompetenzen“ erfolgen. (Krause et al. 2012: 199ff.) 4.2 Funktionen der Führungskraft im Rahmen des betrieblichen Gesundheitsmanagements Führungskräfte nehmen im Rahmen des betrieblichen Gesundheitsmanagements eine wichtige Rolle ein. Sie sind verantwortlich für die Gesundheit der Mitarbeiter, die eigene Gesundheit sowie die Implementierung des Gesundheitsmanagements im Unternehmen (Amler et al. 2014). Weiterhin fungieren Führungskräfte als Multiplikatoren und sind dafür verantwortlich, „ob und wie Gesundheitskonzepte eines Unternehmens in konkrete Maßnahmen umgesetzt werden“ (Franke et al. 2011: 372). Ihre Rolle und damit verbunden Pflichten können Führungskräfte nur ausfüllen, wenn sie die rechtlichen Grundlagen und vor allem die rechtlichen Grenzen ihrer Vorgesetztenfunktion und -rolle im Unternehmen in Bezug auf das BGM kennen (Neufeld 2011: 105). „Erfolgreiche Führungskräfte sind sich ihrer unterschiedlichen Rolle als Vorgesetzter, Kollege, Mitarbeiter, Repräsentant des Unternehmens und Privatperson bewusst und bereit, das eigene Führungsverhalten zu reflektieren“ (Krampitz 2015: 165). „Mitarbeiter sind die wichtigste Ressource eines Unternehmens, die es zu schützen und zu fördern gilt“ (Walter 2010: 153). Eine verhältnisgeführte Organisation im BGF ist hierfür essentiell und zielt auf die Themenfelder Führungsqualität beziehungsweise gesundheitsorientierte Führung und Unternehmenskultur. Bezogen auf die Mitarbeiterebene sind dies personenbezogene Aspekte wie

4.2 Funktionen der Führungskraft im Rahmen des betrieblichen Gesundheitsmanagements

137

„Arbeitsbewältigungsfähigkeit65, Arbeitszufriedenheit, Einstellungen, Selbstwirksamkeit, Lebensstil, Gesundheitskompetenzen, Gesundheitsverhalten, Gesundheitsbewusstsein, Gesundheitszustand und Work-Life-Balance“. (StruhsWehr 2017: 191) Ein unterstützendes Präventionsinstrument ist dabei der Work Ability Index (WAI)66, auch als Arbeitsfähigkeitsindex (ABI) bezeichnet. Der WAI geht auf den finnischen Gesundheitsforscher Ilmarinen67 in den 1980er Jahren zurück und erfasst die subjektiv erlebte Arbeitsfähigkeit eines Individuums, eine gegebene Aufgabe zu einem gegebenen Zeitpunkt zu bewältigen (BAuA 2013: 9). Ziel der Anwendung ist allgemein die Verbessrung der Arbeitsfähigkeit von Beschäftigten durch präventiv betriebliche Maßnahmen sowie zur Überprüfung von Interventionen (BAuA 2013: 7f.). Insbesondere das mittlere und untere Management ist für die Gesundheit und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter in Betrieben von herausragender Be65

*

** 66

67

Ein unterstützendes Präventionsinstrument ist dabei der Work Ability Index (WAI)*, auch als Arbeitsfähigkeitsindex (ABI) bezeichnet. Der WAI geht auf den finnischen Gesundheitsforscher Ilmarinen** in den 1980er Jahren zurück und erfasst die subjektiv erlebte Arbeitsfähigkeit eines Individuums, eine gegebene Aufgabe zu einem gegebenen Zeitpunkt zu bewältigen (BAuA 2013: 9). Ziel der Anwendung ist allgemein die Verbessrung der Arbeitsfähigkeit von Beschäftigten durch präventiv betriebliche Maßnahmen sowie zur Überprüfung von Interventionen (BAuA 2013: 7f.). Der WAI oder auch zu Deutsch „Arbeitsbewältigungsindex“ (ABI) kann mittels eines standardisierten Fragebogens erhoben werden. Dieser wurde von dem Gesundheitsforschung Juhani Ilmarinen** entwickelt. Er besteht aus zehn Fragen und einer Diagnoseliste, die in sieben Items, sog. WAI-Dimensionen zusammengefasst werden – 1. derzeitige Arbeitsfähigkeit im Vergleich zu der besten, je erreichten Arbeitsfähigkeit, 2. Arbeitsfähigkeit in Relation zu den Anforderungen, 3. Anzahl der aktuellen, vom Arzt diagnostizierten Krankheiten, 4.Geschätzte Beeinträchtigung der Arbeitsleistung durch die Krankheit, 5. Krankenstand im vergangenen Jahr, 6. Einschätzung der eigenen Arbeitsfähigkeit in zwei Jahren, 7. Psychische Leistungsreserven –, ist universell einsetzbar und genügt den Kriterien der ökonomischen Validität. (BAuA 2013: 9ff.) vgl. hierzu u.a. Ilmarinen (2006, 1999) sowie Ilmarinen und Tempel (2013, 2002) zu Untersuchungen der Arbeitsfähigkeit in der Europäischen Union. Der WAI oder auch zu Deutsch „Arbeitsbewältigungsindex“ (ABI) kann mittels eines standardisierten Fragebogens erhoben werden. Dieser wurde von dem Gesundheitsforscher Juhani Ilmarinen entwickelt. Er besteht aus zehn Fragen und einer Diagnoseliste, die in sieben Items, sog. WAI-Dimensionen zusammengefasst werden – 1. derzeitige Arbeitsfähigkeit im Vergleich zu der besten, je erreichten Arbeitsfähigkeit, 2. Arbeitsfähigkeit in Relation zu den Anforderungen, 3. Anzahl der aktuellen, vom Arzt diagnostizierten Krankheiten, 4.Geschätzte Beeinträchtigung der Arbeitsleistung durch die Krankheit, 5. Krankenstand im vergangenen Jahr, 6. Einschätzung der eigenen Arbeitsfähigkeit in zwei Jahren, 7. Psychische Leistungsreserven –, ist universell einsetzbar und genügt den Kriterien der ökonomischen Validität. (BAuA 2013: 9ff.) vgl. hierzu u.a. Ilmarinen (2006, 1999) sowie Ilmarinen und Tempel (2013, 2002) zu Untersuchungen der Arbeitsfähigkeit in der Europäischen Union.

138

4 Gesundheitsförderung für die Führungsebene

deutung (Rixgens & Badura 2012), auch gerade deshalb, weil sie als direkte Vorgesetzte den größten Einfluss auf die Mitarbeitergesundheit ausüben (Schein 2004). Eine gesundheitsorientierte Mitarbeiterführung kann das Sozialkapital eines Unternehmens und damit das Betriebsergebnis positiv beeinflussen (Struhs-Wehr 2017, Badura et al. 2008b). Die Möglichkeiten von Führungskräften, die Beschäftigungsgesundheit zu beeinflussen, können über ein mitarbeiterorientiertes, unterstützendes Führungshandeln, die Gestaltung gesundheitsförderlicher Arbeitsbedingungen sowie das Engagement für die betriebliche Gesundheitsförderung erfolgen (Pangert & Schüpbach 2011: 71). Voraussetzung hierfür ist, dass ein BGM in die Organisationsstruktur des Unternehmens eingebunden ist, welches von allen Führungsebenen als Aufgabe verstanden wird (Walter 2010: 148). „‘Gesund‘ ist eine Organisation dann, wenn die Führung dafür einiges tut“ (Rudow 2004: 317). Dies bedingt die Etablierung einer hierarchieübergreifenden gesundheits- und produktivitätsförderlichen Führungskultur (Stilijanow 2012: 128). Wesentliche gesundheitsförderliche Führungsmerkmale sind die soziale Unterstützung, Gewährung von Mitbestimmungs- und Beteiligungsmöglichkeiten sowie Anerkennung und Wertschätzung (Gregersen et al. 2011, Badura et al. 2011). In der Vielsichtigkeit eines betrieblichen Gesundheitsmanagements stehen Führungskräfte in dessen Zentrum und haben eine Führungs-, Vorbild- und Managementfunktion inne (Amler et al. 2015: 356) (vgl. Abb. 28).

Managementfunktion Gesundheit Führungskraft

Vorbildfunktion

BGF-Maßnahmen für Mitarbeiter

Organisation

Führungsfunktion

Mitarbeiter

Abbildung 28: Führungskräfte im Zentrum des betrieblichen Gesundheitsmanagements. (Amler et al. 2015: 356).

4.2 Funktionen der Führungskraft im Rahmen des betrieblichen Gesundheitsmanagements

139

Einer systematischen Review von Amler et al. (2015: 356) zufolge konnten drei Funktionen, die der Rolle der Management-, Führungs- und Vorbildfunktion von Führungskräften im BGM (vgl. Abb. 28) identifiziert werden. Diese Funktionen zeigen, dass sie sowohl für die Implementierung und Gestaltung des BGM verantwortlich sind, als auch für die Gesundheit der ihnen unterstellten Mitarbeiter. Ebenso ist die Gesundheit der Führungsebene selbst ein wesentlicher Teil des Unternehmenssystems. Durch die verschiedenen Rollen und Einflussnahmen im BGM befindet sich die Führungskraft in dessen Zentrum. Eine gesundheitsorientierte Führung in der Managementdimension bedeutet zum einen, Mitarbeiter in Managemententscheidungen mit einzubinden und darüber hinaus die Verbindung zur organisatorischen Ebene herzustellen sowie die Aktivitäten des BGM auf-einander abzustimmen und in einem Konzept zu bündeln (Ducki & Felfe 2011). „Gesundheitsmanagement ist für Führungskräfte oft ein neues, umfangreiches und komplexes Aufgabengebiet, welches nicht immer leicht überschaubar und erfüllbar ist“ (Rudow 2004: 330).

Inzwischen existiert ein umfangreiches Wissen darüber, wie Führungskräfte den Gesundheitsaufgaben im BGM (vgl. Abb. 29) nachkommen können (Ulich & Wülser 2015).

Oberes Management (Geschäftsführung)

1.

Gesundheit und Sicherheit zum Ziel und Thema machen

Mittleres Management 2. Für Arbeitssicherheit sorgen 3. Arbeitstätigkeiten gesundheitsfördernd gestalten Unteres Management

4. Mitarbeiter motivierend und partizipativ führen

Abbildung 29: Gesundheitsaufgaben und Managementebenen im BGM. (Zimber & Gregersen 2007: 7).

140

4 Gesundheitsförderung für die Führungsebene

Gesundheitsaufgaben und Managementebenen im BGM (vgl. Abb. 29) umfassen vier Handlungsfelder und sind durch notwendige Führungsstrukturen, d.h. formale Bedingungen, und das Führungsverhalten der Vorgesetzten gekennzeichnet. An der Umsetzung der Gesundheitsaufgaben im BGM sind alle Managementebenen beteiligt (Zimber & Gregersen 2007: 7). Das obere Management hat im Unternehmen dafür Sorge zu tragen, dass das Thema Gesundheit und Sicherheit über alle Führungsebenen verankert wird. Die Einhaltung und Umsetzung der gesetzlichen Vorschriften des Arbeits- und Gesundheitsschutzes sowie die Bereitstellung notweniger sozialer, organisatorischer und personaler Ressourcen hierfür gehören primär zu den Aufgabenfeldern der mittleren Führungsebene. Dem unteren Management kommen in ihrer Aufgabenwahrnehmung wesentliche Einflussmöglichkeiten in Bezug auf die Mitarbeiterführung zu. Franke et al. (2011: 373) unterscheiden drei Möglichkeiten der gesundheitsorientierten Führung: die direkte Kommunikation und Interaktion (z.B. Wertschätzung, Anerkennung, soziale Unterstützung), die Gestaltung der Arbeit und des Arbeitsumfelds (z.B. Aufgabenverteilung, Zielvorgaben) sowie Mitarbeiter zum Gesundheitshandeln zu motivieren und partizipativ zu führen. Franke et al. (2011: 381) gehen davon aus, dass eine Auseinandersetzung mit der eigenen Gesundheit, Stressoren, Ressourcen und Verhaltensweisen Führungskräfte unterstützt, diese Aspekte bei ihren Mitarbeitern einzuschätzen und zu fördern. Gesundheitsorientierte „Führung beginnt als Selbstführung der eigenen Person“ (Hahnzog 2015: 16). Zur Erfassung der gesundheitsbezogenen Führung dient das integrative Konzept des „Health-oriented Leadership“ (HoL) von Franke & Felfe (2011). Das HoL ermöglicht die Erfassung der gesundheitlichen Selbstführung (SelfCare) und Mitarbeiterführung (StaffCare) aus Führungskräfte- und Mitarbeitersicht (Elprana et al. 2015). Das Erlernen der Selbstführung unterstützt Führungskräfte, ein Gesundheitsbewusstsein aufzubauen, welches sie anwenden kann, um sich in die Situation von Mitarbeitern und deren Sichtweise hineinzudenken. Hierdurch können Zusammenhänge leichter erkannt und mögliche Handlungswege aufgezeigt werden. (Felfe 2015: 25ff.). Nach dem HoL Konzept beeinflussen Führungskräfte die Gesundheit von Mitarbeitern durch eine gesundheitsorientierte Selbstführung und eine glaubwürdige Vorbildfunktion. Dies ist durch vier Schlüsselfaktoren der Selbstführung mit gesundheitsbezogener Achtsamkeit (z.B. bewusstes Achten auf gesundheitliche Warnsignale), Selbstwirksamkeit (u.a. Wissen bezüglich der Stressbewältigung), Gesundheitsvalenz (gesundheitsbezogene Einstellung und Wertorientierung wie beispielsweise kein Gesundheitsrisiko im Hinblick auf die Arbeit eingehen) und dem Führungsver-

4.2 Funktionen der Führungskraft im Rahmen des betrieblichen Gesundheitsmanagements

141

halten (u.a. regelmäßiges Informieren bezüglich Maßnahmen der Gesundheitsprävention) ersichtlich. (Franke & Felfe 2011: 5ff.) Ergebnisse einer Längsschnittstudie (N = 533, davon 74 Führungskräfte und 459 Mitarbeiter) von Franke & Felfe (2011: 8-11) bestätigen den Zusammenhang des Umgangs der Führungskraft mit der eigenen Gesundheit und der Gesundheit der Mitarbeiter, ihrer Vorbildwirkung und zeigen ferner, dass das gesundheitsförderliche Verhalten von Führungskräften einen positiven Einfluss auf die Gesundheit der ihr unterstellten Mitarbeiter hat. Eine gesundheitsbewusste vorgelebte Rollenfunktion ist wesentlich dafür, dass Mitarbeiter auf ihr eigenes Gesundheitsverhalten und -denken achten, dieses reflektieren und auch verbessern (Franke & Felfe 2011: 11f.). Der Führungskraft kommt im BGM somit eine hohe Verantwortung zu, was die Funktion der Führungskraft um die Vorbildfunktion erweitert (Schmidt & Wilkens 2009). Sie ist Vorbild dafür, wie mit den eigenen Belastungen und Ressourcen und der eigenen Gesundheit umgegangen wird (Ducki & Felfe 2011: vii) und ferner, wie dieses Verhalten von unterstellten Mitarbeitern wahrgenommen und adaptiert wird (Franke & Felfe 2011: 11). Einer Untersuchung unter Führungskräften zur Gesundheitsförderung als integrative Führungsaufgabe zufolge (GeFüGe-NRW68 2004-2006) konzentriert sich dieses Aufgabenfeld heutzutage sehr stark auf den Bereich der Umsetzung des Arbeits- und Gesundheitsschutzes in Betrieben. Dies hat zur Folge, dass der Gesundheitsförderung in Bezug auf das Führungsthema selbst nicht ein angemessener Stellenwert in Unternehmen zukommt und daher von Führungskräften oft als „lästige Zusatzaufgabe“ angesehen wird (Gregersen et al. 2013: 32). Die Rolle der Führungskraft zur Erhaltung der Mitarbeitergesundheit besteht darin, […] „bestehende Arbeitsbelastungen wie z.B. Zeitdruck, Regulationsbehinderungen oder Umgebungsbelastungen durch Einflussnahme auf die Arbeitsorganisation und die Arbeitsumgebung zu reduzieren (und) die Tätigkeitsanforderungen der Beschäftigten durch organisatorische und soziale Ressourcen, insbesondere den Tätigkeitsspielraum und die soziale Unterstützung, gesundheitsfördernd zu gestalten“ (Zimber & Gregersen 2007: 6).

68

vgl. hierzu das Projekt „Gesundheitsförderung als integrative Führungsaufgabe zur Gestaltung der Arbeit in Betrieben in Nordrhein Westfalen“ (GeFüGe-NRW). GeFüGe-NRW war ein innovatives Modellprojekt (Laufzeit 12. Oktober 2004 bis 31. Juli 2006) mit dem Ziel, die Beschäftigungsfähigkeit durch eine gesundheitsförderliche Arbeitsgestaltung zu verbessern. Zu den eingesetzten Instrumenten zählten u.a. strukturierte Mitarbeitergespräche, Betriebsvereinbarungen im Gesundheitsmanagement oder Führungskräfte Coachings (gefuege-nrw 20042006).

142

4 Gesundheitsförderung für die Führungsebene

Vor dem Hintergrund hoher Zahlen von Präsentismusfällen in Unternehmen kommt der Notwendigkeit der Vorbildwirkung von Führungskräften eine hohe Bedeutung zu. Sie sollte maßgeblich bewirken, dass Mitarbeiter mehr auf die eigene Gesundheit achten, aktiv Pausen (u.a. das Mittagessen nicht an den Arbeitsplatz verlagern) einplanen und bei Krankheit zu Hause bleiben. Führungskräfte, die diese Werte vorleben, werden erreichen, dass sie die psychische Fehlbeanspruchung der ihr anvertrauten Mitarbeiter zunehmend reduzieren können (Felfe 2015: 24f.). Um Vorgesetzte in ihrer Doppelrolle und der damit verbundenen Vorbildwirkung in Bezug auf die eigene und die Mitarbeitergesundheit zu stärken (Frank & Felfe 2011: 11), ist die Qualifizierung von Führungskräften in ihrer Selbstführung notwendig, als auch sie bei Aufgaben der mitarbeiterorientierten Führung zu unterstützen, zu befähigen und weiterzubilden (Walter 2010: 152ff.). Denn je ungünstiger die Arbeits- und Gesundheitssituation von Führungskräften selbst sind und je schlechter die Gesundheitsindikatoren von Führungskräften ausfallen, desto weniger gesundheitsförderlich wird auch geführt (Wilde et al. 2009). „Inwieweit Führungskräfte Wohlbefinden und Gesundheit ihrer Mitarbeiter aktiv fördern oder missachten, wird auch davon abhängen, ob und wieweit ihr eigenes Verhalten an entsprechenden Zielvorgaben gemessen wird“ (Münch et al. 2003: 22).

Gerade in Zeiten von Umstrukturierung sollten Führungskräfte Mitarbeitern die Sinnhaftigkeit von Veränderung vermitteln können und ihnen Halt und Orientierung bieten. So sind neben fachlicher, direkter Steuerung von Mitarbeitern auch soziale Kompetenzen (z.B. Empathie, Aufmerksamkeit) des Führungshandelns unvermeidbar. (Voß et al. 2013: 87f.) Zur Unterstützung einer mitarbeiterorientierten Führungskultur können Unternehmen neben Qualifizierungsmaßnahmen auch schon im Rekrutierungsprozess auf soziale Kompetenzen wie Achtsamkeit, Kommunikations- und Gesundheitskompetenzen achten und ferner dementsprechende Anreizsysteme für Führungskräfte implementieren (Stilijanow & Bock 2013: 158ff.). Führungskräfte nehmen verschiedene Rollenfunktionen in Unternehmen ein. Durch die Schlüsselfunktion im BGM tragen sie hohe Verantwortung für Gesundheits- und Managementaufgaben zur dauerhaften Sicherung der Unternehmenstätigkeit. Dadurch sind sie selbst zunehmend gesundheitlichen Belastungsfaktoren ausgesetzt mit Wechselwirkung auf private Lebenswelten. Dem Gesundheitsindikator der Selbststeuerung durch das HoL Konzept kommt vor diesem Hintergrund eine zunehmende Bedeutung zu.

4.3 Lebensstil und Gesundheit von Führungskräften

143

4.3 Lebensstil und Gesundheit von Führungskräften „Lebe vernünftig, von 1000 Menschen stirbt nur einer eines natürlichen Todes, die anderen sterben aufgrund unangemessener Lebensweisen“ (Moses, Maimondides, (1135-1204 nach Christus, arabischer Arzt, Córdoba, Spanien)

zitiert nach Kuhlmann & Roßmeißl 2017: 178). Wie dieses Zitat ausdrückt, ist der Lebensstil in unserer heutigen Konsum- und Genusswelt neben den herausfordernden Rahmenbedingungen der Arbeitswelt ein bedeutsamer Faktor für den Gesundheitszustand und erfordert zunehmend die Gesundheitsbildung von Menschen. Eine in wenigen Jahrzehnten rasant vollzogene Technisierung und Automation hat in vielen Bereichen die körperliche Tätigkeiten den Menschen weitestgehend abgenommen oder ersetzt – u.a. wird die aktive Fortbewegung mit dem Auto oder öffentlichen Verkehrsmitteln erledigt sowie elektrische Geräte ersetzen immer öfter (z.B. Aufzüge, Gartenarbeit) früher notwendige muskuläre Arbeiten. Diese körperliche Unterforderung führt nicht nur zu einer Leistungsminderung der Muskulatur (Rückgang der Muskelkraft), sondern auch des HerzKreislauf-Systems. Die Folgen sind vielfältige Wohlstandserkrankungen, auch als Zivilisationskrankheiten (lifestyle disease) oder Volkskrankheiten bekannt, die in der Medizin auch als Inaktivitätsatrophien (hypokinetic disease) bezeichnet werden. Zu diesen nichtepidemischen Krankheiten zählen u.a. Bluthochdruck, Stoffwechselstörungen, Übergewicht, degenerative Prozesse des Stützund Bewegungsapparates (z.B. Rückenschmerzen, Arthrosen, Schulter-ArmSyndrom) und fallen aufgrund ihrer Verbreitung und wirtschaftlichen Auswirkungen (z.B. Behandlungskosten, Frühberentung) auch sozial ins Gewicht. (Bingel 2007: 9) Vor diesem Hintergrund erhalten Gesundheitsförderungs-, Präventions- und Rehabilitationsprogramme mit regelmäßiger körperlicher Aktivität, die leistungsoptimierend oder -wiederherstellend ausgerichtet sind, einen wachsenden Stellenwert (Dresen & Kläber 2014, Huber & Pfeifer 2004). Der Lebensstil oder das sogenannte Gesundheitsverhalten von Menschen ist (im negativen Sinn) hauptsächlich durch psychologische Risikofaktoren gekennzeichnet. Es besteht ein breiter wissenschaftlicher Konsens darüber, dass Verhaltensweisen wie Bewegungsmangel, Übergewicht, falsche Ernährung, Alkohol-, Nikotin- und Medikamentenmissbrauch eine beeinträchtigende Wirkung auf die Gesundheit haben. (Hehlmann 2010: 91, Rudow 2004: 82) Ein gesundheitsbewusstes Verhalten wird unterstützt durch die Motivation von Menschen, ihren eigenen Gesundheitszustand zu verbessern, das Wissen um Maßnahmen zum Schutz der Gesundheit und die Einstellung, diese Maßnahmen umsetzen zu können (Franke & Felfe 2011: 6). „Führungskräfte wissen um die

144

4 Gesundheitsförderung für die Führungsebene

Bedeutung ihrer Gesundheit und wollen diese so gut wie möglich langfristig erhalten“ (Max-Grundig-Klinik & Personalberatung Hendrick & Struggles 2014: 2). Zur Beeinflussung des Gesundheitsverhaltens von Menschen sollte verstärkt an den sozialen und personalen Faktoren angesetzt werden (Hurrelmann 2010: 24). Eine deutsch-finnische Längsschnittstudie unter 326 Personen von Jekauc et al. (2014) belegte, dass sich sportliche Aktivitäten und die habituelle körperliche Gesundheit69 gegenseitig beeinflussen und ein Zusammenhang zwischen Alter, seelischer Gesundheit, Kohärenzgefühl und sozialer Unterstützung besteht. Die wesentliche Säule eines gesunden Lebensstils umfasst, regelmäßig Sport zu treiben – insbesondere ein körperliches Ausdauertraining mit Wirkung auf das Herz-Kreislauf System (z.B. Schwimmen, Skilanglauf, Laufen oder zügiges Wandern bzw. Gehen) –, neben Fleischkonsum in Maßen und dem Verzicht auf Rauchen. Dies führt dazu, dass das Risiko auf zentrale Zivilisationskrankheiten wie Diabetes mellitus Typ 2, Bluthochdruck und Übergewicht wesentlich gemindert werden kann (Max-Grundig-Klinik 2015: 2). Ferner zeigen internationale Studien und Metaanalysen, dass das Risiko für kardiovaskuläre Erkrankungen um 30 bis 50 Prozent bei regelmäßiger sportlicher Aktivität gesenkt werden kann (Löllgen 2008, Renz et al. 2004, Ketelhut 2004, Carnethon et al. 2003, Myers et al. 2002, Lakka et al. 2001, Halle 2000, Haunger et al. 2000, Erikssen et al. 1998, Pfaffenbarger et al. 1993, Sandvik et al. 1993). Motive für sportliche Laufaktivitäten sind u.a. der Wunsch körperlicher Veränderungen, die eigene Leistungsfähigkeit erleben und steigern, Förderung von Kreativität und Konzentration, Naturerlebnisse sowie psychische Effekte wie Ruhe oder Intimität (Dutler 2014: 136). Ferner schafft sportliche Aktivität einen wichtigen Ausgleich zum beruflichen Alltag von Führungskräften. Zu den favorisierten Sportarten bei Topmanagern zählen Joggen, Aktivitäten im Fitnessstudio und Radfahren. (Froböse 2014: 84) Eine Befragung der Max-Grundig-Klinik (2015: 1) unter 1.225 Führungskräften veranschaulicht Verhaltensweisen eines gesundheitsförderlichen Lebensstils von Managern. 70 Prozent der Befragten bewerten ihren Gesundheitszustand als „sehr gut“ oder „gut“. Nur zehn Prozent der Manager rauchen, 68 Prozent gehen kontinuierlich zum Gesundheitscheck-up und 72 ernähren sich bewusst. Bedenklich ist, dass sechs von zehn Führungskräften zu wenig schlafen und sie damit ihre Gesundheit gefährden. Um die Leistungsfähigkeit zu 69

vgl. hierzu Becker (1998, 2006) Fragebogen zur Erfassung der habituellen körperlichen Gesundheit (FHKG) unter Einbezug der Items: körperliche Fitness, Krankheiten, krankheitsbezogene Konsequenzen und globale Einstufung der Gesundheit.

4.3 Lebensstil und Gesundheit von Führungskräften

145

steigern, nehmen etwa knapp ein Drittel der Manager Nahrungsergänzungsmittel ein. Gesundheitsförderliche Rituale sind für 32 Prozent der befragten Manager fester Bestandteil des Alltags. Die Mehrheit der Führungskräfte mit 51 Prozent gibt jedoch Zeitmangel und einen fehlenden Willen zur Durchführung gesunder Rituale an. Lediglich 17 Prozent lehnen solche Rituale grundsätzlich ab. Einen gesundheitsförderlichen Lebensstil unterstützen neun von zehn Führungskräften durch sportliche Aktivitäten (ein Drittel davon regelmäßig, die Hälfte zumindest ein- bis zweimal die Woche), 27 Prozent üben regelmäßig Entspannungsübungen wie autogenes Training oder Meditation aus, trinken ausreichend Wasser sowie führen Lockerungs- und Dehnübungen während der Arbeit durch, um Belastungen im Beruf auszugleichen. Denn […] „wer körperlich nicht topfit ist, kann einen stressigen Führungsjob mit frühem Aufstehen, Flugreisen und Geschäftsessen auf Dauer nicht durchhalten“. (Max-Grundig-Klinik 2015, zitiert nach Poko Institut 2015) Eine amerikanische Studie unter rund 3.000 Führungskräften zu gesundheitsförderlichen Maßnahmen zeigt ebenfalls, dass rund zwei Drittel der Befragten einer sportlichen Aktivität mehrmals wöchentlich nachgehen, um den wachsenden Herausforderungen der Führungstätigkeit zu begegnen (Neck & Cooper 2000). Einer Querschnittstudie von Renz et al. (2004: 11) von deutschen männlichen Führungskräften (N = 404) zur körperlichen Aktivität zufolge sind Gründe für zu geringe sportliche Aktivität neben Zeitknappheit meist eine fehlende Motivation bzw. der „innere Schweinehund“. Die internationale Kienbaum Untersuchung von Hunzinger (2004: 21) zur Gesundheit von Topmanagern (N = 330) kommt zu ähnlichen Ergebnissen wie die der Max-Grundig-Klinik (2014, 2015) unter deutschen Führungskräften. Demnach achten nur etwas die Hälfe (49 Prozent) der befragten Führungskräfte auf ihre Gesundheit und jeder fünfte Manager achtet heute noch gar nicht auf seine Gesundheit, gibt aber an, dies in Zukunft verstärkt tun zu wollen. Laut Hunziger (2004: 22ff.) ist der Arbeitsalltag durch Bewegungsmangel (nur 45 Prozent legen täglich eine Bewegungstrecke von mehr als 1.000 Metern zurück), unzureichende Sauerstoffzufuhr (48 Prozent verbringen weniger als 30 Minuten täglich im Freien) sowie zu wenig Zeit für Pausen (34 Prozent machen täglich nie eine Pause) und Nahrungsaufnahmen gekennzeichnet. Von Befindungsstörungen wie Rücken- und Gelenkschmerzen oder Schlafstörungen sind insbesondere Führungskräfte unter 35 Jahren mit nahezu 60 Prozent betroffen. Weitere gesundheitliche Beeinträchtigungen von Führungskräften umfassen Arbeitssucht und Burnout, Depression und Ängste, physische Inaktivität, ungesunde Ernährung sowie Alkohol, Medikamenten- und Drogenabusus (Quick et al. 2008: 27ff.).

146

4 Gesundheitsförderung für die Führungsebene

Die Annahme der „typischen Managerkrankheit Herzinfarkt“ ist wissenschaftlich nicht belegt (Hammar et al. 1992: 178ff.). Laut den Ergebnissen einer japanischen Studie von Sokejima & Kagamimori (1998) unter 195 männlichen Führungskräften besteht ein erhöhtes Risiko für einen Herzinfarkt, wenn mehr als elf Stunden dauerhaft täglich gearbeitet wird. Als beste Herzinfarktprophylaxe gilt ein gesunder Lebensstil. Dazu gehören ausreichende körperliche Bewegung und Entspannung, eine ausgewogene Ernährung sowie eine Rauchentwöhnung (ias PREVENT 2017). Die hierarchische Position von Führungskräften ist ein guter Prädiktor für die Gesundheit (Alpers 2009, Marmot et al. 2002). Im Vergleich zu Mitarbeitern ohne Führungsverantwortung sind sie „gesünder“ und weisen geringere Fehlzeiten auf (Barmer Gesundheitsreport 2007: 60ff.). Zudem ist der allgemeine Gesundheitszustand besser und das Gesundheitsbewusstsein (weniger Alkoholund Tabakkonsumabusus) ist stärker bei Managern ausgeprägt als im Durchschnitt der Bevölkerung (Max-Grundig-Klinik & Personalberatung Hendrick & Struggles 2014: 1, Bamberg et al. 2011: 549). Das ausgeprägte Gesundheitsbewusstsein kann auf die höhere Qualifikation dieser Berufsgruppe zurückgeführt werden, ebenfalls auch auf die Möglichkeit des Zugangs zu betrieblichen Gesundheitscheck-ups (Pfeiffer et al. 2001). Einer Studie unter 568 deutsch-schweizerischen Führungskräften zufolge unterziehen sich 50 Prozent der befragten Teilnehmer regelmäßig medizinischen Check-up Untersuchungen, 42 weitere Prozent tun dies, jedoch nicht regelmäßig. Ergebnisse zur subjektiven Gesundheit zeigen, dass sich „deutsche Führungskräfte in Ihrer Haut körperlich grundsätzlich wohl fühlen“ – 49,60 Prozent bewerten ihren eignen körperlichen Zustand mit „gut“, für den mentalen Gesundheitszustand trifft dies auf 53,50 Prozent zu und sogar für 20 Prozent trifft „sehr gut“ für die körperliche und für 32,40 Prozent für die psychische Verfassung zu. Darüber hinaus sind 48 Prozent der deutschen Führungskräfte nach BMI-Definition70 übergewichtig, während 52 Prozent ein normales Gesicht aufweisen. Kritisch hierbei ist, dass bei Managern damit nicht nur stressbedingte Folgeerkrankungen (z.B. arterielle Hypertonie), sondern auch übergewichtsbedingte Folgeerkrankungen (z.B. Diabetes mellitus Typ 2, Bluthochdruck, Schlafapnoe oder koronare Herzkrankheiten) hinzukommen können und so das Gesamtrisiko zu erkranken, deutlich erhöht ist. (Max-Grundig-Klinik & Personalberatung Hendrick & Struggles 2014: 2)

70

Der Body Mass Index (BMI, Körper-Masse-Index) errechnet sich aus dem Gewicht in Kilogramm geteilt durch das Quadrat des Körpergröße in Meter (Rudow 2004: 83).

4.3 Lebensstil und Gesundheit von Führungskräften

147

Die ias PREVENT71 Karlsruhe (1996) ermittelte auf der Grundlage von rund 12.000 medizinischen Gesundheitcheck-ups bei Führungskräften (Durchschnittsalter 51 Jahre) mit 85 Prozent vegetative-funktionelle Beschwerden wie Schlafprobleme, Herzrasen, Verdauungsstörungen und Magenschmerzen als bedeutendsten gesundheitliche Risikofaktoren (Cirè & Kentner 1996). Auch andere Studien zu Check-up Untersuchungen von Führungskräften thematisieren nicht organische Krankheiten, sondern vielfältige Befindungsstörungen. Hierzu zählen vor allem Kopf- und Rückenschmerzen, Schlafstörungen, Stimmungsschwankungen, Verdauungsstörungen, Potenzstörungen, Gelenkbeschwerden (Frank 2001, Brandenburg & Marshall 2000, Hunzinger 2004). Zu den häufigsten Gesundheitsrisiken männlicher Teilnehmern der jüngsten PREVENT Gesundheitscheck-up Studie (2017) zählen Herzinfarkt, Bluthochdruck, Prostata, Diabetes mellitus Typ 2 und Burnout. Ein deutlicher geschlechterspezifischer Unterschied besteht bei Herz-Kreislauf-Erkrankungen und ist auf einen ungesunderen Lebensstil von Männern zurückzuführen. Sie nehmen deutlich weniger Präventionsangebote und ärztliche Vorsorgeuntersuchungen als Frauen in Anspruch. Führungskräfte weisen durchschnittlich 4,80 Tage krankheitsbedingte Fehltage auf und der Präsentismus zeigt mit 8,30 Tagen eine deutliche Zunahme in Unternehmen. Der Krankenstand als Indikator für die Beschäftigungsgesundheit wird häufig als Kriterium für einen „vergleichsweise guten Gesundheitszustand“ herangezogen (Pangert & Schüpbach 2011: 72f.). Wesentlicher sind jedoch die betriebswirtschaftlichen Kosten von Präsentismus, da diese höher für Unternehmen geschätzt werden, als die von Absentismus (Steinke & Lampe 2017, Fissler & Krause 2010). Die „Kosten für den Ausfall eines Topmanagers, der unter Burnout oder Workaholismus leidet“, werden jährlich auf einen Millionenbetrag geschätzt (Witte 2007) und sind im Berufsalltag von Führungskräften inzwischen weit verbreitet (Max-Grundig-Klinik & Personalberatung Hendrick & Struggles 2014). In Deutschland sind bereits 44 Prozent der Manager durch ihre Arbeit so stark belastet, dass diese sie körperlich und mental krank macht (Meck 2014, zitiert nach Studie der Max Grundig Klinik 2014), jedoch weisen sie kein höheres Risiko für eine organische Erkrankung als bei anderen Bevölkerungsgruppen auf (Frank 2001: 27). Essentiell ist, dass Führungskräfte erkennen, wie wichtig die eigene Gesundheit für den Erhalt der Leistungsfähigkeit ist und wie sich diese in den Ebe71

Die ias PREVENT GmbH ist einer der führenden auf Gesundheitscheck-ups spezialisierten Anbieter in Deutschland. An ihren acht Diagnostik-Zentren haben sie jährlich mehr als 8.000 Chek-up Teilnehmer, darunter insbesondere Führungskräfte (ias Gruppe o.J.).

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4 Gesundheitsförderung für die Führungsebene

nen Person, Organisation und Situation beeinflussen lässt. Nach Stadler et al. (2000) sind notwendige Handlungsschritte sensibilisieren, informieren und motivieren, um gesundheitsbezogene Wissens- und Handlungskompetenz von Führungskräften zu fördern. Die Initiierung von Handlungsbedarf für Fragen der Gesundheitsförderung und Belastungsoptimierung, Vermittlung arbeitswissenschaftliche Erkenntnisse zur Belastungsoptimierung und schließlich Führungskräfte dazu anregen, diese Erkenntnisse im betrieblichen Alltag umzusetzen. Erst wenn Unternehmen Führungskräfte dafür sensibilisieren können, sich mit der eigenen Gesundheit auseinanderzusetzen, kann ein Bewusstsein für die Relevanz einer betrieblichen Gesundheitsförderung geschaffen werden. Dies erhöht wiederum die „Akzeptanz bei Führungskräften […], die Gestaltung der Arbeits- und Rahmenbedingungen von Mitarbeitern als gesundheitsrelevante Führungsaufgabe wahrzunehmen. Nicht eher können sie ihnen anvertraute Mitarbeiter zu einem eigenverantwortlichen Handeln hinsichtlich der eigenen Gesundheit befähigen“ (Gregersen et al. 2013: 32). Ein präventiver Managementansatz ist hierfür die balanceorientierte Führung, die Work Life Balance als Teilstrategie der Unternehmensstrategie bedingt (Kühl 2016). Die beiden Komponenten „Work“ und „Life“ werden dabei „getrennt“ in Form eines betriebswirtschaftlichen und personenindividuellen Interessenmanagements gesehen. „Work“ steht für betriebliches Gesundheitsmanagement, Arbeitszeitmodelle, Führungsverhalten und lebenslanges Lernen. Demgegenüber ist „Life“ mit Gesundheit, Vereinbarkeitskonzepten, Einstellung und Lebensweg verortet. (Kühl 2016: 300ff.). Zielgruppenspezifisch initiierte Gesundheitsmaßnahmen der Organisation sind essentiell unterstützende Instrumente. 4.4 Führungskräfte als Adressat von Gesundheitsmaßnahmen Führungskräfte werden als Zielgruppe von Maßnahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung kaum in der wissenschaftlichen Literatur adressiert (Becker 2015: 2, Krampitz 2015: 167, Franke & Felfe 2011: 6). Sie stellen jedoch eine wichtige Zielgruppe im Gesundheitsmanagement dar (Amler et al. 2015: 356, Portuné 2014: 647, Franke & Felfe 2011: 6), insbesondere deshalb, weil sie als Multiplikatoren der Umsetzung von Gesundheitsmaßnahmen für Mitarbeiter im Unternehmen fungieren (Franke & Felfe 2011: 6). Fortbildungen zur Entwicklung von gesundheitsorientierten Führungskompetenzen (vgl. hierzu das Konzept HoL in Kapitel 4.2) bei Führungskräften sind daher ein zentrales und häufig umgesetztes Interventionsfeld im BGM (Medizinischer Dienst des Spitzen-

4.4 Führungskräfte als Adressat von Gesundheitsmaßnahmen

149

verbands Bund der Krankenkassen 2016, Amler et al. 2015, Wieland & Scherrer 2007, Meierjürgen & Scherrer 2004, Münch et al. 2003). Laut dem Präventionsbericht 2015 des Medizinischen Dienstes des Spitzenverbands Bund der Krankenkassen konnten 10.922 Betriebe (2011: 6798) mittels krankenkassengeförderter Maßnahmen zur betrieblichen Gesundheitsförderung in Deutschland erreicht werden. Am häufigsten beteiligten sich mittlere und größere Betriebe mit 100 bis unter 500 Beschäftigten (2015: 2495, 2011: 1676). (Medizinischer Dienst des Spitzenverbands Bund der Krankenkassen 2016: 49ff., Medizinischer Dienst des Spitzenverbands Bund der Krankenkassen 2011: 74-77) 35 Prozent der eingesetzten Maßnahmen zur Gesundheitsförderung sind auf eine spezifische Zielgruppe ausgerichtet (2011: 32 Prozent), davon entfielen 30 Prozent (605 Angebote, 2011: 324 Angebote (24 Prozent)) der Angebote auf die obere und 34 Prozent (687 Angebote, 2011: 353 Angebote (26 Prozent)) Prozent auf die mittlere Führungsebene (Medizinischer Dienst des Spitzenverbands Bund der Krankenkassen 2016: 52, Medizinischer Dienst des Spitzenverbands Bund der Krankenkassen 2011: 87). Von den Angeboten stand die Schulung von Führungskräften zur „gesundheitsgerechten Führung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern“ an erster Stelle. Weitere Maßnahmen umfassen Gesundheitszirkel, Stressprävention, Entspannungskurse, Sport- und Bewegungsangebote, Angebote zur Erhaltung der Leistungsfähigkeit der älteren Belegschaft oder die Ausrichtung der Gemeinschaftsverpflegung im Betrieb nach den Standards der Deutschen Gesellschaft für Ernährung (DGE). (Medizinischer Dienst des Spitzenverbands Bund der Krankenkassen 2016) Diese „standardisierten“ betrieblichen Präventionsangebote (Glaser 2014: 570) sind häufig als „Komm-Angebote“ gestaltet und adressieren keine Zielgruppe, was ein entscheidender Indikator für die Akzeptanz und den Erfolg von Gesundheitsmaßnahmen im Betrieb ist (Dragano & Wahl 2015: 23). Bewegungsfördernde Maßnahmen werden stärker als Angebote zur Ernährung und Entspannung nachgefragt. (Jordan & von der Lippe 2012). Erfolgsfaktoren der Inanspruchnahme präventiver Maßnahmen72 liegen wesentlich in der Einstellung zur Gesundheit und werden ferner durch ein hohes Gesundheitsbewusstsein und die Kontrollüberzeugung (vgl. hierzu Rotter 1966) charakterisiert. Ein schlecht eingeschätzter Gesundheitszustand, chronische Erkrankungen und Übergewicht sowie eine hohe soziale Unterstützung und das Zusammenleben in Lebensgemeinschaft sind ebenfalls förderliche Faktoren der 72

Die Ergebnisse basieren auf der Studie „Gesundheit in Deutschland aktuell“ unter 15.858 gesetzlich versicherten Teilnehmern zur Inanspruchnahme von Bonusprogrammen ihrer Krankenkassen, vgl. zusammenfassend hierzu Jordan et al. (2015).

150

4 Gesundheitsförderung für die Führungsebene

Teilnahme von Beschäftigten an verhaltenspräventiven Gesundheitsangeboten. Darüber hinaus ist präventives Gesundheitsverhalten dann am wahrscheinlichsten, „wenn Personen motiviert sind, den eigenen Gesundheitszustand zu verändern, entsprechende Maßnahmen zum Schutz der Gesundheit bekannt sind, die Überzeugung vorhanden ist, entsprechende Maßnahmen umsetzen zu können“ (Selbstwirksamkeitserwartung) (Franke & Felfe 2011: 6). 2010 sowie 2009 waren ebenfalls Führungskräfte die häufigsten Adressaten spezifischer betrieblicher Gesundheitsangebote. Für die obere Führungsebene konnten dabei 2009 und 2010 jeweils 363 (28 Prozent) und 324 Aktivitäten (24 Prozent) identifiziert werden (Medizinischer Dienst des Spitzenverbands Bund der Krankenkassen 2012: 87). Insbesondere das Schulungsangebot „gesundheitsgerechte Führung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern“ der mittleren Führungsebene bedeutet, „dass die Unternehmensleitung den sozialen Ressourcen eine stärkere Beachtung schenkt“ (Gunkel et al. 2011: 123). Hieraus ist ersichtlich, dass insbesondere die mittlere Ebene der Führungskräfte eine zentrale Rolle im Rahmen von BGF Maßnahmen spielt und sie 2009 bis 2015 als Hauptadressat von Unternehmen in der Zusammenarbeit mit Krankenkassen gesehen wird. Betriebliche Gesundheitsangebote wie beispielsweise der „Rundum-Check an einem Tag“ gelten als besonders wertschätzend durch den Arbeitgeber, sind jedoch meist nur der gehobenen Führungsebene zugänglich (Widhalm & Kölln 2014: 88). Gesundheits-check-ups sind bei freiwilliger Teilnahme und qualitätsgesicherten Inhalten äußerst wirksam in der Prävention von Herz-KreislaufErkrankungen und Diabetes (Scholl 2015: 17). Einer Längsschnittstudie von Prevention First zu Check-ups des „Fit im Leben – Fit im Job-Programm von Boehringer Ingelheim“ (2012: 1) (N = 525, Follow-up 3,4 Jahre) und aller anderen Prevention First-Check-ups (N = 2812, Follow-up, 3,9 Jahre) zufolge konnte aufgezeigt werden, dass bereits eine einmalige Check-up-Intervention zu einer deutlichen Verbesserung des Gesundheitszustands bei Beschäftigten führt. Wichtige Resultate sind eine Senkung des 10-Jahres-Risikos für Herzinfarkt und Schlaganfall, um 26,60 Prozent bei Männern und 25,10 Prozent bei Frauen, die in der ersten Check-up-Untersuchung im obersten Drittel der Risikoverteilung gelegen haben. Auch konnte eine verbesserte Blutdruckeinstellung bei bekannten oder neu entdeckten Hypertonikern (von 28,60 auf 44,80 Prozent bei Männern und bei Frauen von 38,20 auf 54,40 Prozent verbessert) – 52,70 Prozent der Frauen und 45,70 Prozent der Männer hatten einen normalisierten Bluthochdruck in der Nachsorgeuntersuchung – aufgezeigt werden. Weiterhin konnte eine Nikotinabstinenz bei 32 Prozent der männlichen und bei 17,50 Prozent der weiblichen Raucher festgestellt werden, neben einer Verbesserung der Fitness.

4.4 Führungskräfte als Adressat von Gesundheitsmaßnahmen

151

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass ein arbeitsplatzbasiertes, lebensstilorientiertes Programm zur Gesundheitsförderung und Prävention bei Beschäftigten führt (Scholl 2012: 1). Einer Panelstudie (Witzel et al. 2010) zur Prävention kardiovaskulärer Erkrankungen von Selbstzahlern durch bewegungsorientierte primärpräventive Therapieprogramme (u.a. Ausdauersport) unter 2.252 Probanden (davon N = 1.547 männliche und N = 705 weibliche Teilnehmer) in den Med. RehaEinrichtungen der Stadt Radolfzell73 zufolge konnte eine Änderung der Wahrscheinlichkeit für ein koronares Herzrisiko-Ereignis74 in den nächsten zehn Jahren bei 72,50 Prozent der betroffenen Probanden auf eine stabile niedrigere Risikostufe über wiederholte Aufenthalte erreicht werden. Zudem konnten bei 40,20 Prozent der Selbstzahler eine Konversion von hoch auf ein niedriges Erkrankungsrisiko für koronare Herzkrankheiten erreicht werden. Weiterhin reduzierte sich die Anzahl der Raucher um 63 Prozent (N = 395). Der durchschnittliche BMI bei Nichtrauchern sank von 27 auf 26,4. Gerechnet über alle Selbstzahler stieg der durchschnittliche Kalorienverbrauch an Ausdauersport pro Woche von 662,10 auf 1.625,80 Kilokalorien pro Woche. Dies hatte zur Folge, dass über ein Viertel der Selbstzahler (N = 399, signifikant) bei einem Wiederholungsaufenthalt im Rahmen der Erstuntersuchung von einem Body Max Index (BMI) von über 30 beim Erstaufenthalt konvertiert unter einen BMI von 30 beim Folgeaufenthalt. Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass Personen, die eine Risikoreduktion sowie gesundheitsförderliche Effekte in Folge beispielsweise einer Gewichtsreduktion wahrnehmen konnten, sind als Wiederholer (55,40 Prozent der Probanden sind im Rahmen des Untersuchungszeitraums zwei Mal gekommen, bis zu maximal 21 Aufenthalten) gekommen. Da 73

74

Die Medizinischen Reha-Einrichtungen der Stadt Radolfzell, kurz METTNAU, zählen zu den Qualitätsmarktführern im Bereich BGM in Deutschland und fungieren als Netzwerkakteur im stationären Setting. Seit 1963 existiert diese zusätzliche Säule im Bereich der kardiologischen Prävention für Führungskräfte und erstreckt sich auf eine Zusammenarbeit mit namhaften Konzernen in Deutschland. Für Führungskräfte existiert das Präventionsprogramm „Fit for Job“. Das speziell für Unternehmen konzipierte Leistungs- und Entspannungsprogramm enthält u.a. Tests zur Früherkennung eines Burnouts (METTNAU 2013: 13) und bildet den inhaltlichen Rahmen der quantitativen Untersuchung in Kapitel 7. Als Zielparameter dienen dabei leitlinienorientierte gestützte kardiale Risikomarker wie Cholesterin (LDL-C (Low-Density Lipoprotein Cholesterin), HDL-C (High-Densitiy Lipoprotein Cholesterin)), Blutdruck (SBD = Syscolischer Blutdruck) und Blutfettwerte (DBD = Desoxypryridinol). Die leitlinienorientierte Zielwertanalyse als Vergleich zwischen dem ersten und letzten Aufenthaltstag ergab folgenden Grad der Zielwerterreichung: Gesamtcholesterin 12,80 Prozent versus 28,90 Prozent; LDL-C 28,30 Prozent versus 62,50 Prozent; Blutdruck 45 Prozent versus 89,70 Prozent; HbA1c 28,10 Prozent versus 61,60 Prozent (HBA1c = Form des Hämoglobins im Blutzuckerspiegel). (Witzel et al. 2010) vgl. hierzu Mahmood et al. (2014) Framingham-Herz-Studie zu epidemiologischen Risikofaktoren.

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4 Gesundheitsförderung für die Führungsebene

die Probanden im Rahmen der Panelstudie (vgl. hierzu Witzel et al. 2010) fast ausschließlich dem beruflichen Status der Führungskraft zuzuordnen und sowohl als Selbstzahler als auch im Rahmen betrieblicher Gesundheitsmaßnahmen auf die METTNAU gekommen sind, kann von einem effektiven „betrieblichen Angebot“ für Führungskräfte gesprochen werden. Führungskräfte sind häufig Adressat von personenbezogenen Maßnahmen zur Stressprävention wie ärztliche Check-ups75 und Ernährungsberatung im Betrieb (Busch & Steinmetz 2002). Stressmanagement Interventionen (SMI) sind „Aktivitäten und Programme, um arbeitsbedingte Stressoren zu reduzieren, Ressourcen aufzubauen, Stress frühzeitig zu vermeiden oder Individuen dabei zu unterstützen, die negativen Folgen von Stress zu minimieren (Busch & Steinmetz 2002: 386). Sie sind integraler Bestandteil gesundheitsförderlicher Interventionen und können in bedingungs- und personenbezogene SMI untergliedert werden (Busch & Steinmetz 2002). Bedingungsbezogene SMI zielen auf den Abbau von Belastungen und den Aufbau von Ressourcen, wie beispielsweise Handlungsspielraum (Lohmann-Haislah 2012, Rothe 2012, Steinmetz 2011), Selbstwirksamkeit (Korunka & Kubicek 2013, Bandura, 1997; 1977), Kohärenzsinn (Antonovsky 1979, 1997) oder soziale Unterstützung (Kaluza 2004, Steinmetz 2011). Personenbezogene SMI zielen dagegen auf eine Veränderung in den Stressprozess der involvierten Person (Busch & Steinmetz 2002: 386). Nach Busch & Steinmetz (2002) verbindet eine erfolgreiche Stressmanagement Intervention inhaltlich bedingungs- und personenbezogene Aspekte und berücksichtig darüber hinaus die spezifische Arbeits- und Lebenssituation von Führungskräften. Hierzu zählen die Konzeption der Maßnahme infolge einer Analyse der wesentlichen Stressoren und benötigten Ressourcen, die Beratung in Form von Einzel- oder Gruppen Coachings mit Feedback und konkreten Lösungsansätzen für individuelle emotions- und problemorientierte Bewältigungsstrategien sowie die Förderung der Selbstmanagementfähigkeit (SelfLeadership wie Selbstbeobachtung, Selbstbelohnung) von Führungskräften im Umgang mit Stresssituationen in der betrieblichen Praxis. Mehrere Reviews und Metaanalysen zu stressbedingten Interventionen zeigen, dass verhaltenspräventive Maßnahmen, insbesondere kognitiv-behaviorale Ansätze, eine höhere Wirksamkeit als verhältnispräventive Maßnahmen zeigen 75

Gesundheits-Check-ups bzw. Vorsorgeuntersuchungen für Führungskräfte umfassen in der Regel eine detaillierte Blutanalyse, Seh- und Hörtest, Checks in Bezug auf Herzkrankheiten, Krebs, Osteoporose und andere chronische Leiden. Diese Pakete umfassen Basis-Check-ups genauso wie Aufenthalte in Luxus-Spas und Hotels. Die Kosten belaufen sich dabei auf 600 bis 3.000 Euro und werden durch Arbeitgeber getragen. (Komaroff 2014: 74).

4.4 Führungskräfte als Adressat von Gesundheitsmaßnahmen

153

(Ruotsalainen et al. 2015, Richardson & Rohstein 2008, LaMontagne et al. 2007). Einer weiteren Studie zu Stresspräventionsmaßnahmen zufolge konnten nachhaltige Gesundheitseffekte (u.a. Zunahme von sportlicher Aktivität, Senkung des Blutdrucks, Verbesserung der Blutfette) bei 174 Führungskräften in einem metallverarbeitendem Industriebetrieb (DAX-30-Unternehmen) nachgewiesen werden (Gündel et al. 2015, Limm et al. 2011). Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass ein biomedizinisches Verständnis von Gesundheit an den Ansatz der Krankheitsprävention ansetzt. Dieser umfasst primäre, sekundäre und tertiäre Präventionsmaßnahmen (Caplan & Grunebaum 1967). Die primäre Prävention zielt im Vorfeld schon auf das Entgegenwirken bekannter Risikofaktoren, um das Auftreten einer Krankheit möglichst zu vermeiden oder deren Ausbreitung so niedrig wie möglich zu halten. Die Sekundärprävention hat zum Ziel, […] „das Ausmaß der Ausbreitung und der Dauer einer bereits eingetretenen Gesundheitsstörung oder Krankheit zu reduzieren“ sowie die tertiäre Prävention […] „richtet sich darauf, die mit einer Krankheit einhergehenden Funktionsbeeinträchtigungen und Begleitkrankheiten zu reduzieren“ (Hurrelmann 2010: 148f.). Die Primärprävention im Bereich der betrieblichen Angebotsgestaltung basiert auf einer nicht-indikationsorientierten Diagnose zur Förderung und Erhaltung der Mitarbeitergesundheit. Für Maßnahmen der Sekundär- und Tertiärprävention (u.a. Einführung in die Bewegungstherapie bei Bluthochdruck) ist eine vorherige medizinische Diagnose aufgrund einer Indikation erforderlich und benötigen zusätzlich eine medizinische Betreuung (BMWi 2011b: 13). Wesentlich für Betriebe ist daher, frühzeitig den positiven Ansatz der Gesundheitsförderung (Primärprävention) zu wählen und nicht erst dann betriebliche Interventionen einzusetzen, wenn die Gesundheit von Mitarbeitern bereits gefährdet bzw. nicht mehr vorhanden ist (Sekundär- und Tertiärprävention) und daraus sich negative Folgen für das Unternehmen abzeichnen.

5 Fazit der konstatierten Forschungsebenen und Implikationen für den weiteren Untersuchungsverlauf

Zentrales Anliegen der einleitenden Theoriekapitel war es, die Konstrukte von Gesundheit und Beanspruchung aus der allgemeinen und arbeitswissenschaftlichen Perspektive im wirtschaftsrelevanten Kontext von Gesundheitsmanagement zu thematisieren, um auf die Forschungslücke der Erhaltung und Förderung von Gesundheit der Führungsebene hinzuweisen. Forschungsleitende Fragestellungen konstatieren dabei den Bezugsrahmen der Sekundärforschung (vgl. Tab. 1) und sind in den Kapiteln zwei, drei und vier erschlossen. Mit dem fachdisziplinenübergreifenden Diskurs des Verständnisses von Gesundheit konnte aufgezeigt werden, dass der Gesundheitsbegriff in den letzten Dekaden immer wieder erweitert wurde (vgl. Kapitel 2.1). Treiber ist darüber hinaus die Gesundheitsgesellschaft, die „auf einem mehr oder weniger neuen Konzept von Gesundheit als Lebenssinn mit einem Übergang von passiven zum aktiven Gesundheitsverständnis“ basiert (Wolff 2010: 180). Der (Primär-)Prävention wird dabei ein hoher Stellenwert im individuellen Verhalten beigemessen und Menschen werden somit „immer mehr an der Herstellung und Erhaltung ihrer eigenen Gesundheit beteiligt“ oder sie sollten sich „immer mehr selbst darum kümmern“ (Wolff 2013: 63). „Gesundheit wird so zu einem primären Wert“ (Altgeld 2014: 299), der „ein ständiges Selbstmanagement in Form einer Sorge um sich selbst und Arbeit an sich selbst“ ist (Wolff 2010: 181). Gesundheit wird somit als Ressource und Teilhaben in der Gesellschaft verstanden (Konzept der Salutogenese, vgl. hierzu die Kapitel 2.3 und 2.5) und erfordert eine Stärkung der Gesundheitskompetenz von Bürgern. Auch die aktuelle Stressforschung und Epidemiologie legen ein neues Gesundheitsverständnis nahe, wonach Gesundheit als Ergebnis einer kontinuierlichen Auseinandersetzung zwischen Mensch und Umwelt begriffen wird (Hehlmann 2010: 99). So treten neben physischen Aspekten heutzutage insbesondere psychische negative Beanspruchungsfolgen stärken in den Vordergrund wissenschaftlicher Untersuchungen, die aus der Interaktion privater und vordergründig beruflicher Lebenswelten von Menschen herrühren. Windemuth (2012) und weitere Forscher (u.a. Angerer et al. 2014, Lohmann-Haislah 2012) bemessen besonders der Entwicklung von psychischen Belastungen der Arbeitswelt eine © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2018 S. U. Rochnowski, Gesundheitsmanagement als personale Ressource der Lebensstilmodifikation, Entrepreneurial Management und Standortentwicklung, https://doi.org/10.1007/978-3-658-23569-7_5

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5 Fazit der konstatierten Forschungsebenen und Implikationen für den Untersuchungsverlauf

der größten Herausforderungen in diesem Jahrzehnt zu. „Stress ist als Herausforderung an den Organismus zu begreifen, um durch Lernen und Veränderungen eine höhere Stufe der Lebensbewältigung zu erreichen“ (Frank 2001: 111). Arbeitswissenschaftliche Erkenntnisse belegen, dass durch die Bereitstellung und Erweiterung von organisationalen, sozialen und personalen Ressourcen dazu beigetragen werden kann, Belastungen am Arbeitsplatz zu reduzieren und die Gesundheit verhältnispräventiv zu fördern. Es konnte weiterhin aufgezeigt werden, dass die junge Forschungsdisziplin von BGM als oberstes Ziel die Ressourcenbalance als Ausgleich zwischen Ressourceneinsatz und Ressourcenerhalt der Mitarbeitergesundheit sieht und hierfür verschiedene Maßnahmen der Gesundheitsförderung bereitstellt. Das Instrument der lernenden Organisation von Badura et al. (1999) kann dabei zur Bedürfnisermittlung und Evaluierung von Gesundheitsmaßnahmen herangezogen werden. Nach dem Sozialkapitalansatz von Badura et al. (2013, 2008b) begründen Spätindikatoren (z.B. Qualität der Arbeitsleistung, Produktivität der Mitarbeiter, Fehlzeiten) im Bezugsrahmen der Betriebsperspektive die Notwendigkeit eines betrieblichen Gesundheitsmanagements. Zu den Frühindikatoren zählt die Ebene der Gesundheit von Beschäftigten (z.B. psychisches oder physisches Befinden) und ist im Diskurs der vorliegenden Arbeit aus arbeitswissenschaftlicher Perspektive (vgl. Kapitel 2.6 und 4.1) neben dem Gleichungssystem von Gesundheit (vgl. Abb. 25) betrachtet worden. In Unternehmen ist hierfür ein Paradigmawechsel hin zu einer Gesundheitskultur im Rahmen eines integrierten Gesundheitsmanagements erforderlich, der von allen Beteiligten insbesondere der Führungsebene getragen und vorgelebt wird und langfristig zu einer „Verbesserung des Humankapitals“ beiträgt (Nieder & Susen 1997: 15). Der Managementansatz von Corporate Citizenship unterstützt Betriebe langfristig dabei, auch für die gesellschaftliche Ebene einen Nutzen zu stiften, u.a. durch den Return on Prevention (vgl. Kapitel 3.5.3) infolge von geleisteten Arbeits- und Gesundheitsschutzmaßnahmen. Führungskräfte sind wesentliche Treiber und Träger eines betrieblichen Gesundheitsmanagements. Sie selbst sind unterdessen wachsenden psychischen Anforderungen, hervorgerufen durch Rahmenbedingungen wie Subjektivierung und Akzeleration, in der Arbeitswelt ausgesetzt. Einer aktuellen Studie von Zimber et al. (2017) zufolge stellt die Gesundheitskultur in Unternehmen zudem einen Risikofaktor dar, da diese kaum eine Ansprache psychischer Beschwerden durch Führungskräfte zulässt und somit Frühwarnzeichen psychischer Erkrankungen nicht wahr- und/oder ernstgenommen werden. Hinzu kommen vielfältige Stressoren der Führungstätigkeit sowie die enorme Bedeutung der Erwerbsarbeit, die eine „interessierte Selbstgefährdung“ der Zielgruppe zunehmend

5 Fazit der konstatierten Forschungsebenen und Implikationen für den Untersuchungsverlauf

157

forcieren. In Ausübung ihrer Funktionstätigkeit und maßgeblich durch ihr eigenes Gesundheitsverhalten und ihre eigene Gesundheitsvalenz nehmen sie eine Vorbildfunktion für die ihnen anvertrauten Mitarbeiter ein. Der Fürsorgepflicht der Geschäftsführung im Hinblick auf die Gesundheit der Managementebene wird dabei noch nicht ausreichend nachgekommen. Besonders Führungskräfte sind sich häufig ihrer Doppelrollen nicht bewusst und auch nicht selbst Adressat von Maßnahmen zur Sensibilisierung und Stärkung der eigenen Gesundheit. Dies belegen Gesundheitsberichte führender Sozialversicherungsträger (u.a. Medizinischer Dienst des Spitzenverbands Bund der Krankenkassen 2016) und Studien im wirtschaftlichen Umfeld (u.a. MaxGrundig-Klinik 2014, BIBB/BAuA Erwerbstätigenbefragung 201/2012). Somit bedarf es in vielerlei Hinsicht noch eines struktur- und auch kulturverändernden Verständnisses von Gesundheitsförderung in Unternehmen. Wesentlich zum Tragen kommt dies dadurch, dass dem intangiblen Gut „Gesundheit“ sowohl auf individueller als auch auf betrieblicher Ebene oft erst dann Aufmerksamkeit geschenkt wird, wenn diese „gefährdet“ bzw. nicht mehr „vorhanden“ ist. Dieser negative Ansatz der Gesundheitsförderung sollte frühzeitig zu einem positiven transformiert werden. An diesen positiven Ansatz der Gesundheitsförderung (vgl. hierzu GKVSpitzenverband 2014) setzt die vorliegende Studie „Präventionsprogramme als betriebliches Angebot“ an und richtet sich explizit an die Führungsebene. Sie untersucht, wie und ob die Gesundheit von Führungskräften durch freiwillige, arbeitgeberseitig finanzierte Präventionsmaßnahmen im stationären Setting überhaupt beeinflussbar ist und welches die zentralen Verhaltensprädikatoren dafür sind. Ferner sollen mögliche Determinanten eines gesundheitsförderlichen Lebensstils von Führungskräften darüber Aufschluss geben, welche Nutzen und Potentiale zukünftig in einem BGM stecken. Für die Erkenntnisgewinnung wird im Rahmen der quantitativen Untersuchung sowohl ein hypothesentestendes (vgl. Abb. 32 und 33) als auch hypothesengenerierendes Vorgehen (vgl. Abb. 31) für das noch nicht untersuchte Feld der betrieblichen Gesundheitsförderung von Führungskräften im stationären Setting gewählt. Zielstellung der Studie ist erstmals die Erhebung repräsentativer Daten für das Aktionsfeld der Verhaltensprävention im BGM an der Schnittstelle zum stationären Setting zur Identifizierung unterstützender (Gesundheits-)Ressourcen für eine nachhaltige Änderung des Lebensstils von Führungskräften. Die Grundhypothese für die empirische Untersuchung leitet sich vor dem Hintergrund des aktuellen Forschungsstands ab (vgl. Abb. 30).

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5 Fazit der konstatierten Forschungsebenen und Implikationen für den Untersuchungsverlauf

Grundhypothese Betrieblich initiierte verhaltensbedingte Interventionen im Rahmen eines mehrtägigen Aufenthalts im stationären Setting führen im Anschluss zu einer Stärkung von Gesundheitskompetenz und Änderung des Lebensstils von Führungskräften (Ebene der Verhaltensprävention). Abbildung 30: Grundhypothese. (Eigene Darstellung).

Die Grundhypothese (vgl. Abb. 30) basiert auf der im Bezugsrahmen dargestellten Theorie, dass sowohl Bewältigungs- als auch Gesundheitsressourcen (vgl. Kapitel 2.5) eine gesundheitsschützende Funktion besitzen und ferner die Gesundheit und das Wohlbefinden von Beschäftigen nachhaltig fördern und stärken. In Unternehmen werden diese beiden Ressourcen (vgl. Abb. 9) in verhältnispräventive, auf die äußeren Bedingungen und die Organisation bezogene Ressourcen (materielle, organisationale und soziale Ressourcen) und in verhaltenspräventive, interne auf die Person bezogene Ressourcen eingeordnet. Der hypothesentestende Teil der empirischen Untersuchung fokussiert die Ebene der betrieblich initiierten Verhaltensprävention für eine erneute Teilnahme von Präventionsprogrammen im stationären Setting (vgl. Abb. 32). In der wissenschaftlichen Literatur sind Führungskräfte primär Adressat von Schulungsmaßnahmen zur gesundheitsgerechten Führung von Mitarbeitern (Medizinischer Dienst des Spitzenverbands Bund der Krankenkassen 2016) oder Checkup Untersuchungen als wertschätzende Maßnahme, denen sich jedoch häufig keine medizinisch-therapeutische Nachbetreuung durch betriebliche Interventionen zur Förderung und Stärkung von Gesundheitskompetenz anschließt (ias PREVENT 2017, Wildhalm & Kölln 2014, Busch & Steinmetz 2002). Für die vorliegende Führungskräftestudie werden die einzelnen Hypothesen des Untersuchungsmodells in Kapitel 6.2 erläutert. Der Aspekt der individuellen als auch betrieblichen Ebene von Gesundheitskompetenz der Führungskraft führt zu den ergänzenden Hypothesen H5a, H5b und H5c (vgl. Abb. 33). Zur Beantwortung der Grundhypothese (vgl. Abb. 30) liegt dem Untersuchungsdesign (vgl. Kapitel 6.1) neben einem hypothesentestenden kausalanalytischen Teil der Untersuchung auch ein exploratives hypothesengenerierendes Vorgehen zugrunde, das auf die personale Ressourcenkompetenz von Führungskräften (vgl. Abb. 31, Kapitel 7.2 mit Unterkapiteln) zielt. Dabei stehen mögliche zukünftige Aspekte von Ressourcen der Verhältnis- und Verhal-

5 Fazit der konstatierten Forschungsebenen und Implikationen für den Untersuchungsverlauf

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tensprävention für Führungskräfte als Anreiz/Nudge im Vordergrund der betrieblichen Betrachtung. Die Verhaltensökonomie postuliert Eigeninteressen als die stärkste Kraft von Handlungsanreizen (Conway 2011: 25). Sie gehört zu den jüngsten Zweigen der wirtschaftswissenschaftlichen Forschung und fungiert ferner als Bindeglied zwischen der Ökonomie und der Psychologie (Conway 2011: 186f.). Eine junge Forschungstheorie der Verhaltensökonomie ist die des Nudgings (vgl. hierzu Thaler & Sunstein 2009). Arbeitgeber fungieren heute als wesentliche Entscheidungsarchitekten („Libertäre Paternalisten“) im Gesundheitsmanagement, so dass die Identifizierung geeigneter Nudges bedeutsam ist. Fragestellungen bezugnehmend auf die Ressourcenbereitstellung im Anschluss an Aufenthalte im stationären Setting (Managementperspektive) 1.

Welches sind die fördernden und hemmenden Determinanten der Inanspruchnahme von Präventionsprogrammen als betriebliches Angebot für Führungskräfte?

2.

Welche Nudges und Angebotskomponenten sind für eine erneute Inanspruchnahme für Führungskräfte jeweils maßgeblich?

3.

Welche unternehmens- und destinationsseitig angebotenen Nudges sind für Führungskräfte wesentlich für eine nachhaltige Änderung des Lebensstils?

Abbildung 31: Fragestellungen der Managementperspektive. (Eigene Darstellung).

Zur Beantwortung der Fragestellungen (vgl. Abb. 31) wird für die Itementwicklung auf die Theorie der Verhaltensökonomik (Thaler & Sunstein 2014, Sunstein 2014a, Hansen & Jespers 2013) (vgl. Kapitel 2.4.1) unter Einbezug von Experteninterviews (vgl. Tabellen 18 und 19) zurückgegriffen. Ausgehend von einem rational-ökonomischen Menschenbild in der Wirtschaftswissenschaft, dem Homo Oeconomicus, steht die Nutzenmaximierung primär durch monetäre Anreize im Vordergrund (Scholz 2010: 368). Häufig neigen Menschen aber dazu, Emotionen wie Liebe, Eifersucht und Trauer zuzulassen, die sie zu irrationalen Handlungen veranlassen können. Die Verhaltensökonomie untersucht, wie und warum Menschen irrational handeln. (Conway 2011: 186f.) Motivationale und auch irrationale Faktoren im Sinne des Menschenbilds des Homo

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5 Fazit der konstatierten Forschungsebenen und Implikationen für den Untersuchungsverlauf

Oeconomicus sollen erstmals dabei auf ihre Wirksamkeit in Bezug auf zukünftig mögliche organisationsseitige Anreizfaktoren für Präventionsmaßnahmen als betriebliches Angebot hin getestet werden. Auf den Erkenntnissen der quantitativen Untersuchung aufbauend, soll schließlich eine Implikation für die Unternehmensebene in mehrerer Hinsicht abgeleitet werden: 1.

wie ein betrieblicher Gesundheitsansatz verhaltenspräventiver Maßnahmen konkret für Führungskräfte aussehen kann, der zukünftig zu einer gesundheitsorientierten Selbstführung beitragen kann (vgl. Kapitel 7.3.3, 8.2).

2.

ob und wie Gesundheit/Gesundheitsvorsorge im Rahmen eines betrieblichen Gesundheitsmanagements beeinflussbar und gestaltbar ist (vgl. Kapitel 7.2, 8.1).

Eine praktische Implikation soll durch ein Konzept zur Angebotsgestaltung für betriebliche Akteure in der Zusammenarbeit mit Heilbädern und Kurorten für Führungskräfte erfolgen (Gesundheitstourismus 3.076, vgl. hierzu BMWi 2011a, 2011b) (vgl. Kapitel 7.3). Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass die betriebliche Gesundheitsförderung ein politisch gewünschtes Thema77 ist und sollte für eine dezidierte Erkenntnisgewinnung der Verbesserung von Gesundheit und Wohlbefinden am Arbeitsplatz auch auf die Stärkung der Gesundheitskompetenz von Menschen zielen. Die Verknüpfung mit dem stationären Setting im Studiendesign wird daher als bestmögliche Voraussetzung angesehen, auch deshalb, weil fernab der Gesundheitskultur in Unternehmen hier auch Raum zur Ansprache von psychi-

76

77

Der Gesundheitstourismus 3.0 ist durch Treiber wie die demografische Entwicklung, steigendes Gesundheitsbewusstsein, Wertewandel sowie gesetzliche Veränderungen im Gesundheitswesen in Deutschland geprägt. Dies hat dazu geführt, dass das Angebotsspektrum gesundheitsorientierter Reiseformen des Kurtourismus (Produkt „Kur“, Gesundheitstourismus 1.0) und gesundheitsmotivierter Urlaubstourismus (Produkt „Gesundheitsurlaub“, Gesundheitstourismus 2.0) sich zunehmend an Selbstzahler richtet und darüber hinaus zu einer Vernetzung von medizinisch therapeutischen Dienstleistern (z.B. ias Prevent im Rahmen von betrieblichen Gesundheits-Check-ups) und Leistungsträgern wie Reiseveranstalter (u.a. Mediplus, Dr. Holiday) oder Heilbäder und Kurorte (u.a. Kliniken in der Kooperation mit der betrieblichen Arbeitsmedizin im Rahmen des betrieblichen Gesundheitsmanagements) geführt hat (BMWi 2011a, 2011b). Dem Angebotsspektrum insbesondere für Heilbäder und Kurorte zur Kooperation mit der betrieblichen Arbeitsmedizin liegen nach Kenntnis der Verfasserin keine aktuellen empirischen Befunde in Deutschland vor. vgl. hierzu die Luxemburger Deklaration in der Fassung von 2007 des Europäischen Netzwerks für betriebliche Gesundheitsförderung.

5 Fazit der konstatierten Forschungsebenen und Implikationen für den Untersuchungsverlauf

161

schen Problemen mit fachlich geschultem Personal sowie Gleichgesinnten besteht78. Die vorliegende Studie versteht sich als grundlegenden Beitrag zur betrieblichen Gesundheitsförderung von Führungskräften und intendiert damit eine Weiterentwicklung der gesundheitswissenschaftlichen und insbesondere auch der praxisrelevanten Auseinandersetzung erstmals an der Schnittstelle zum stationären Setting.

78

vgl. hierzu Zimber et al. 2017.

6 Methodik der empirischen Untersuchung

6.1 Untersuchungsdesign „The function of a research design is to ensure that the evidence obtain enables us to answer the initial question as unambiguously as possible” (de Vaus 2011: 9). Untersuchungsdesigns79 „unterscheiden sich nach der Art der Problemstellung- und Gegenstandsbenennung, nach Schwierigkeit des Feldzugangs und nach der Komplexität der zu prüfenden Hypothesen” (Atteslander 2010: 49). Das Forschungsdesign wird „in der Fachliteratur immer häufiger als Vorgang der empirischen Überprüfung theoretischer Hypothesen bezeichnet“ (Atteslander 2010: 49). Im Rahmen der Konzeption der Führungskräftestudie standen Fragestellungen (vgl. Tab. 1) im Vordergrund, bei denen Abhängigkeiten zwischen Variablen auf der Basis von theoretischen aber auch praxisrelevanten Überlegungen formuliert wurden. Die Überprüfung erfolgte anhand des empirisch gewonnen Datensatzes für den Einfluss von Prädikatorvariablen (Einstellung, sozialer/subjektiver Norm und wahrgenommener Verhaltenskontrolle in Abhängigkeit von beruflichen und privaten Indikatoren sowie der Bewertung der Gesundheitsqualität (subjektive Gesundheitstheorie) auf die Intention einer erneuten Inanspruchnahme von Präventionsprogrammen als betriebliches Angebot von Führungskräften. (vgl. hierzu Christophersen & Grape 2009: 103) Für die vorliegende Studie wurde ein neues Intentionsthema (Inanspruchnahme von betrieblichen Präventionsmaßnahmen) an der Schnittstelle zum stationären Setting gewählt. Zur Überprüfung der postulierten Zusammenhänge der vorliegenden Studien dient die Querschnittsuntersuchung (Cross-Sectional Designs), in welcher Daten charakteristisch zu einer Zeitspanne erhoben und Zufallsstichproben verwendet werden, um die Repräsentativität zu gewährleisten (de Vaus 2011: 170, Diekmann 2009: 304f.). Das Querschnittsdesign umfasst die einmalige Datenerhebung von Führungskräften deutscher Großunternehmen zu Präventionsmaßnahmen80 im stationären Setting im Zeitraum Januar bis August 2015. Die Stu79 80

Synonyme in der Fachliteratur sind Forschungs- und Studiendesign. Die Präventionsmaßnahmen umfassen Leistungen wie medizinischer Check-up, Sport- und Physiotherapie, Ernährungscoaching, sportmedizinische Trainingsberatung, psychologisches Coaching/ Stressmanagement.

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2018 S. U. Rochnowski, Gesundheitsmanagement als personale Ressource der Lebensstilmodifikation, Entrepreneurial Management und Standortentwicklung, https://doi.org/10.1007/978-3-658-23569-7_6

164

6 Methodik der empirischen Untersuchung

dienteilnehmer befinden sich zum Erhebungszeitpunkt bereits im stationären Setting und nutzen mehrtätig das Präventionsprogramm als betriebliches Angebot. Der Erhebungszeitpunkt wurde so gewählt, um den erforderlichen Zeitaufwand (rund 15 Minuten) zur Beantwortung der Fragen für die Führungskräfte sicherzustellen. Neben dem hypothesentestenden kausalanalytischen Teil der Untersuchung (vgl. Kapitel 7.1) liegt dem Studiendesign weiterhin ein exploratives hypothesengenerierendes Vorgehen zugrunde, so dass eine Theoriebildung (Entscheidungsarchitektur für mehrtätige Präventionsmaßnahmen im Rahmen von BGM) schrittweise erfolgt und während der Untersuchung anhand des empirischen Materials entwickelt wird. Präzise Fragestellungen stehen somit nicht am Anfang der Untersuchung, sondern ergeben sich als Resultat der Führungskräftestudie (Diekmann 2009: 188). Das zusätzliche explorative Vorgehen ist richtungsweisend für die empirische Betrachtung der vorliegenden Arbeit (vgl. Kapitel 7.2), um sogenannte (implizit wirkende) Nudges, zu identifizieren und zu prüfen, die es Unternehmen als zentraler Entscheidungsarchitekt ermöglichen, gezielt auf ein gesundheitsbezogenes Verhalten/Gesundheitskompetenz von Führungskräften im Rahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung zukünftig einzuwirken. Für die intendierte Analyse wird ein stufenweises Vorgehen gewählt. Der entsprechende Untersuchungsgang (vgl. Tab. 6) der vorliegenden Studie wird in seinen einzelnen Schritten in den nachfolgenden Kapiteln erläutert und begründet. Zur Veranschaulichung der eingesetzten Quan und Qual Techniken im Untersuchungsdesign gibt nachfolgende Tabelle 6 Aufschluss: Tabelle 6:

Quan und Qual Techniken im Untersuchungsdesign. (Eigene Darstellung).

Untersuchungsgang Datenerhebung

Qual

Quan

Experteninterviews (Entwicklung von Items für die Fragebogenkonstruktion)

Querschnitt (Cross-Sectional Data) 

Datenanalyse



Inhaltsanalyse (induktive Kategorienbildung)

  

Deskriptive Statistiken im Bereich der univariaten und bivariaten Datenanalyse Inferenzstatistik Reliabilitätsanalysen Mulitvariate lineare Analysemethoden der konfirmatorischen Faktoranalyse zur Überprüfung der Validität (Kausalanalyse)

6.2 Hypothesen und Konkretisierung des Untersuchungsmodells für die Kausalanalyse

165

Ziel dieser Vorgehensweise der Datenerhebung ist, eine hohe Akzeptanz des eingesetzten quantitativen Erhebungsinstruments bei der Untersuchungseinheit sowie ein Vertrauen in die Nützlichkeit der Befragung zu erhalten. Die Verfahren der eingesetzten statistischen Analysen werden in Kapitel 6.7 erläutert. 6.2 Hypothesen und Konkretisierung des Untersuchungsmodells für die Kausalanalyse Der hypothesentestende Teil der empirischen Untersuchung fokussiert die Ebene der Verhaltensprävention im betrieblichen und stationären Setting mit Angebotsleistungen explizit für die Führungsebene. Ausgehend von der Grundhypothese dieser Arbeit (vgl. Abb. 30) werden nachfolgende Hypothesen für den quantitativen Untersuchungsgang in Anlehnung an die TPB mit Zusatzvariable (Hypothese 2) gebildet (vgl. Abb. 32). Das Hypothesengefüge greift damit den positiven Ansatz der betrieblichen Gesundheitsförderung (Primärprävention) auf. Negative Beziehungen aus gesundheitlichen Risikoparametern werden nicht betrachtet. Hypothesen unter Einbezug der Konstrukte der Theorie des geplanten Verhaltens Hypothese 1 (H1): Je höher die Wichtigkeit mehrtägiger betrieblicher Präventionsmaßnahmen im stationären Setting für Führungskräfte, desto höher ist der Zusammenhang von Einstellung und Intention. Hypothese 2 (H2): Je höher der Outcome (Gesundheitsqualität) mehrtägiger betrieblicher Präventionsmaßnahmen im stationären für Führungskräfte, desto höher ist der Zusammenhang von Einstellung und Intention. Hypothese 3 (H3): Je höher die medizinisch-therapeutische Kompetenz der Einrichtung, desto höher ist der Zusammenhang von Outcome (Gesundheitsqualität) und Intention. Hypothese 4 (H4): Je höher die Unterstützung durch Arbeitskollegen und Vorgesetzte (Betriebskultur), desto höher ist die Intention, erneut ein betriebliches Präventionsprogramm im stationären Setting durch Führungskräfte in Anspruch zu nehmen. Abbildung 32: Hypothesen unter Einbezug der Konstrukte der Theorie des geplanten Verhaltens. (Eigene Darstellung).

166

6 Methodik der empirischen Untersuchung

Die Hypothese H1 greift den „positiven“ Ansatz der Gesundheitsförderung unternehmensseitig in der Zusammenarbeit mit dem stationären Setting auf. Der Settingansatz (vgl. hierzu Kapitel 3.3) ist integraler Bestandteil für gesundheitsförderliche Veränderung und kann durch gesundheitsbezogene Werte, Einstellungen und Verhaltensweisen alltäglicher Arbeitsbedingungen geprägt werden. Eine zentrale Interventionssäule ist dabei die Verknüpfung mit anderen Settings durch Netzwerke (GKV-Spitzenverband 2014: 19f.) und wird durch das stationäre Setting (Ebene der Heilbäder und Kurorte) in der vorliegenden Studie abgebildet. Heilbäder und Kurorte sind aufgrund ihrer medizinischen Kompetenz zur Förderung und zu Anwendungen verhaltenstherapeutischer Maßnahmen für Bewegung, Ernährung und Entspannung für Angebote im Rahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung prädestiniert (Müller 2010: 6). Für Führungskräfte stellt das stationäre Setting überdies eine bestmögliche Verknüpfung von Arbeits- und Urlaubsort dar (BMWi 2011a), ebenso die Möglichkeit der Ansprache psychischer Belastungsfaktoren, die häufig aufgrund der Gesundheitskultur in Unternehmen nicht gegeben ist (Zimber et al. 2017). Externe Gesundheitseinrichtungen bedingen ferner Wertschätzung, Individualität und Privatsphäre in Bezug auf die Erhaltung der mentalen und körperlichen Stärke für Führungskräfte (Kastner 2015). Die betriebliche Gesundheitsförderung zielt heutzutage primär auf die Stärkung von Gesundheitskompetenz und -verhalten von Mitarbeitern (Ruhberg 2016) als Ergebnis einer gesellschaftlichen Entwicklung (Heinrich-Böll-Stiftung 2012) mit mehr Eigenverantwortung für die Stärkung der Gesundheit (Ottawa Charta 1986). Hieran lehnt sich die Hypothese H2, die die individuelle Perspektive des Forschungssubjekts der Führungskraft in Bezug auf die Bewertung für die eigene Gesundheitsqualität betrieblich eingesetzter Präventionsmaßnahmen im stationären Setting postuliert und zielt damit auf die subjektive Gesundheitstheorie (vgl. hierzu Kapitel 2.2). Damit umfasst Gesundheitskompetenz auch Entscheidungen, die sich positiv auf die persönliche Gesundheit auswirken und steuert die Ebene des Konsumverhaltens unter gesundheitlichen Gesichtspunkten (Kickbusch & Hartung 2014). Eine hohe Gesundheitskompetenz kann somit zur Erhaltung der eigenen Gesundheit sowie zu einem angemessenen gesundheitsförderlichen, gesundheitsbewahrenden und krankheitsvermeidenden Verhalten beitragen (Quenzel & Schaffer 2016). Sie ist überdies entscheidend in Bezug auf Therapie, Vorsorge, Prävention und Gesundheitsförderung, um die eigene Lebensqualität zu fördern und zu verbessern (Sørensen et al. 2012). Betriebe können somit die Mitarbeitergesundheit mithilfe der Erweiterung der Gesundheitskompetenz nachhaltig sichern (Wienemann 2012).

6.2 Hypothesen und Konkretisierung des Untersuchungsmodells für die Kausalanalyse

167

Die Hypothese H3 fokussiert die neu hinzugefügte Variable für die TPB im Untersuchungsmodell (vgl. Abb. 34). Es wird davon ausgegangen, dass die medizinisch-therapeutische Angebotsleistung der Destinationsebene sowie die Outputwirkung der mehrtägigen betrieblichen Präventionsmaßnahme für die eigene Gesundheit die Verhaltensabsicht an weiteren Teilnahmen wesentlich bei Führungskräften beeinflusst. Die Längsschnittstudie von Witzel et al. (2010)81 bei Selbstzahlern (überwiegend Führungskräfte) zu bewegungsorientierten primärpräventiven Therapieprogrammen im stationären Setting hat gezeigt, dass koronare Risikofaktoren, der BMI oder die Zunahme von Ausdauersportarten zu einer Modifikation des Lebensstils durch wiederholte Aufenthalte – mindestens alle zwei Jahre (Signifikanzniveau: p < .05) – beigetragen haben. Die Hypothese H4 greift die vielfach postulierte positive Wirkung der Betriebskultur für das Gesundheitsmanagement in jüngsten Forschungspublikationen (u.a. Badura 2017b, Badura et al. 2016, Badura & Ehersmann 2016, Beckmann et al. 2010, Ricker & Hauser 2016, Schulz 2016) auf und richtet sich insbesondere an die Führungsebene als zentrale Stellschraube für das Commitment zu Gesundheitsmaßnahmen (Beyer & Haller 2016, Armutat et al. 2014, Portuné 2014, Badura et al. 2013). Altgeld (2014) konstatiert dabei die bereits hohe Wertschätzung des Gesundheitsmanagements in größeren Unternehmen in Deutschland, das explizit durch Führungskräfte getragen wird. Nach Beck et al. (2015: 343) besteht für Unternehmen mit mehr als 250 Mitarbeitern ein Umsetzungsgrad von 97 Prozent. Gesellschaftliche Entwicklungen als auch betriebliche Erfordernisse bedingen eine erweiterte Perspektive auf die Mitarbeitergesundheit. Der ganzheitliche und salutogene Ansatz von Gesundheitskompetenz „Enhealthment“ zielt auf die Aktivierung zu gesundheitsbewusstem Verhalten (Enablement) und eigenverantwortlichem Handeln (Enhancement/Empowerment) im betrieblichen Gesundheitsmanagement. Notwendig hierfür sind verhaltenspräventive und zielgruppenspezifische Maßnahmen (Burger & Scheer 2017: 578f.), die durch das Hypothesenset H5a, H5b und H5c (vgl. Abb. 33) abgebildet und für die Untersuchung der personalen Ressourcenkompetenz von Führungskräften herangezogen werden. Die Itemidentifizierung erfolgte in Anlehnung an die Nudge Theorie sowie darauf aufbauend auf den Ergebnissen der Experteninterviews.

81

Die Längsschnittstudie von Witzel et al. (2010) wurde über acht Jahre im selben stationären Setting wie die vorliegende Führungskräftestudie durchgeführt.

168

6 Methodik der empirischen Untersuchung

Hypothesensystem zur personalen Ressourcenkompetenz von Führungskräften Hypothese 5a (H5a): Je höher die Beeinträchtigung des Wohlbefindens durch gesundheitsbeeinflussende Aspekte (a-e) von Führungskräften, desto höher ist die Intention, den Lebensstil zu ändern (5a) Gewicht/Übergewicht, 4b) Ernährungsverhalten, 4c) Rauchen, 4d) Alkoholkonsum, e) psychische Belastungen reduzieren). Hypothese 5b (H5b): Je höher die Beeinträchtigung des Wohlbefindens durch gesundheitsbeeinflussende Aspekte (a-e, siehe Hypothese 5a) von Führungskräften, desto höher ist die Intention, erneut mehrtägige betriebliche Präventionsmaßnahmen im stationären Setting in Anspruch zu nehmen. Hypothese 5c (H5c): Je höher die Beeinträchtigung des Wohlbefindens durch gesundheitsbeeinflussende Aspekte (a-e, siehe Hypothese 5a), desto höher ist die Intention, mehrtägige betriebliche Präventionsmaßnahmen im stationären Setting auch ohne finanzielle Unterstützung des Arbeitgebers in Anspruch zu nehmen. Abbildung 33: Hypothesen betreffend der personalen und betrieblichen Perspektive von Gesundheitskompetenz. (Eigene Darstellung).

Die Hypothesen H5a, H5b und H5c (vgl. Abb. 33) beziehen sich auf die nachhaltige Stärkung von Gesundheitskompetenz und deren Wirkungsmechanismen in Bezug auf die private und betriebliche Ebene. Für eine erneute Inanspruchnahme freiwilliger betrieblicher Präventionsangebote spielt ferner die Motivation zur Teilnahme eine zentrale Rolle (Dragano & Wahl 2015). Die erhobenen möglichen gesundheitsbeeinflussenden Aspekte für Führungskräfte sollen hierzu (vgl. Kapitel 6.4.2) näher betrachtet werden. Studien von Schneider et al. (2005), Yen et al. (2001) und Pelletier (1997) zeigen, dass Personen mit hohen gesundheitlichen Risiken weniger Bereitschaft zeigen, an betrieblich initiierten Gesundheitsprogrammen teilzunehmen. Dies soll durch die Hypothese H5b für die Zielgruppe der Führungskraft herausgestellt und ferner geprüft werden, ob besonders gesundheitsbewusste Personen eher an Gesundheitsprogrammen teilnehmen (Lewis et al. 1996). Von Interesse ist bei Hypothese H5c, ob auch ohne finanzielle Unterstützung durch den Arbeitgeber solche Vorsorgeaufenthalte für Führungskräfte attraktiv sind und zu weiteren eigenfinanzierten Aufenthalten in Heilbädern und Kurorten führen. Nach dem neuen Gesundheitsverständnis der Ottawa Charta (1986) können Menschen Gesundheitspotentiale nur dann weitestgehend entfalten, wenn sie auf dessen beeinträchtigenden Faktoren

6.2 Hypothesen und Konkretisierung des Untersuchungsmodells für die Kausalanalyse

169

auch Einfluss nehmen können und dafür geeignete Ressourcen zur Verfügung stehen. Diesen Ansatz greift die Hypothese H5a auf und prüft, ob lebensstilbezogene Aspekte wie das Ernährungsverhalten oder der Wunsch, psychische Belastungen durch den Einsatz geeigneter Instrumente in medizinisch-therapeutischen Einrichtungen zu reduzieren, mit der aktuellen Bewertung des Lebensstils in Zusammenhang stehen. Das Ziel wissenschaftlicher Forschung ist, Daten in systematischer Weise zu erheben, um danach theoretische Annahmen an der Realität zu überprüfen (Schnell et al. 2013). Für die Betrachtung der einzelnen kausalen Zusammenhänge zwischen den definierten Konstrukten82 ist deren Konzeptualisierung und Operationalisierung in Form eines Untersuchungsmodells (vgl. Abb. 34) notwendig. Da die einzelnen Konstrukte der TPB beispielsweise für die Einstellung oder die Verhaltensabsicht einer erneuten Inanspruchnahme von betrieblichen Präventionsprogrammen von Führungskräften nicht direkt beobachtbar sind, werden diese über sie charakterisierende Indikatoren, sogenannte latente Variablen, erfasst (Christophersen & Grape 2009: 103, Hildebrandt & Temme 2006: 620). In welcher Art und Weise die Indikatoren ein Konstrukt abbilden, hängt davon ab, welche Ursache-Wirkungs-Beziehung zwischen dem Konstrukt und seinen Indikatoren besteht. Der vorliegenden Arbeit liegen reflektive Messmodelle83 zugrunde, die deduktiv aus dem Konstrukt abgeleitet wurden (Hildebrandt & Temme 2006: 623). Sie interpretieren das jeweilige hypothetische Konstrukt als Ursache der beobachtbaren Indikatoren und können folglich auch als „effect indicators“ bezeichnet werden (Bollen & Lennox 1991: 306). Bei einem reflektiven Messmodell können die Indikatoren verändert, getauscht oder eliminiert werden, ohne dass sich das Konstrukt ändert. Zu beachten ist jedoch, dass dem Konstrukt kausale Ursachen der Indikatoren zugrunde liegen, so dass jede Veränderung zu einer Veränderung der anderen Indikatoren führt (Jarvis et al. 2003: 200f.). In Bezug auf die gewählte Methode der Kausalanalyse (vgl. zur Methodik das Kapitel 6.2) unterscheiden sich latente Variablen danach, ob sie unabhängige (exogene) oder abhängige (endogene) Variablen im Strukturmodell (vgl. Abb. 35) abbilden. Die endogene Variable (Kriteriumsvariable) stellt die Ver82 83

Konstrukte werden in der wissenschaftlichen Literatur auch als latente Variablen bezeichnet (Homburg & Giering 1996: 6). vgl. zu reflektiven Messmodellen u.a. Jarvis et al. (2003: 200f.), die beispielsweise zur Messung von Einstellungen oder Verhaltensabsichten verwendet werden. Sie ermöglichen die indikatorbezogene Betrachtung von Gütekriterien und sind somit hilfreich bei der Skalenentwicklung (Bollen & Lennox 1991: 307). Hingegen bei formativen Messmodellen verursachen die Indikatoren das Konstrukt, so dass eine Veränderung der Indikatoren zu einer völligen Bedeutungsänderung des eingesetzten Konstrukts führen kann (Jarvis et al. 2003: 201f.).

170

6 Methodik der empirischen Untersuchung

haltensabsicht einer erneuten Inanspruchnahme von betrieblichen Präventionsmaßnahmen von Führungskräften dar und soll über den Einfluss der exogenen Variablen (Prädikatorvariablen) erklärt werden. Die Prädikatorvariablen sind in der Theorie des geplanten Verhaltens (Ajzen 2005, 1991) begründet und umfassen die Einstellung, die soziale Norm/subjektive Norm, die wahrgenommene Verhaltenskontrolle und als neu hinzugefügtes Messinstrument im Rahmen der Studie die Bewertung der Gesundheitsqualität (subjektive Gesundheitstheorie; vgl. Kapitel 2.2). Sie werden durch das Strukturmodell nicht erklärt. (vgl. hierzu Weiber & Mühlhaus 2014: 23). Zu den Faktoren, deren Einfluss auf die Gesundheitskompetenz belegt ist, zählen demografische Determinanten wie das Alter oder der sozioökonomische Status in Form einer Führungsfunktion in Unternehmen (Quenzel & Schaffer 2016) und werden neben der „Bewertung des Aufenthalts“ und des „Aufenthaltstags der Befragung“ als Kontrollvariablen im Untersuchungsmodell herangezogen, um mögliche verzerrende Einflüsse auszuschließen. In der Abbildung 34 (auf der folgenden Seite) werden die hergeleiteten Hypothesen H1 bis H4 des Untersuchungsmodells zusammenfassend dargestellt. Die Einschätzung der Einflussfaktoren und der Auswirkungen erfolgt durch die Führungskraft selbst während des Aufenthalts im stationären Setting. Das Untersuchungsmodell (vgl. Abb. 34) fokussiert die Beziehungen zwischen den exogenen latenten Variablen in einer begründeten Wirkungskette auf die endogene latente Variable der Intention. Dabei überwiegt die kausale Abhängigkeit der interessierten Variable einer erneuten Inanspruchnahme von Präventionsmaßnahmen als betriebliches Angebot der Führungsebene von mehreren unabhängigen Variablen. Zur Überprüfung der kausalen Zusammenhänge zwischen mehreren Variablen wird die Methode der Strukturgleichungsmodellierung84 herangezogen (Homburg et al. 2008a: 167), die im Falle von latenten Variablen auch als Kausalanalyse bezeichnet wird (Weiber & Mühlhaus 2014: 86). Die Strukturgleichungsmodellierung ist das einzige Verfahren, das in der Lage ist, Strukturen aus a priori aufgestellten Hypothesen über UrsacheWirkungs-Zusammenhänge zu überprüfen (Weiber & Mühlhaus 2014: 85). Die Kausalanalyse ist ein hypothesenprüfendes Verfahren mithilfe multivarianter Analysemethoden und ist der konfirmatorischen Faktorenanalyse (KFA) zuzuordnen (Backhaus et al. 2016: 19). Vorteile der Kausalanalyse liegen in

84

„Die Strukturgleichungsmodellierung umfasst den gesamten Prozess von der theoretischen und/ oder sachlogischen Formulierung eines Strukturmodells und seiner Messmodelle bis hin zur Beurteilung der empirisch mittels Strukturgleichungsanalyse gewonnenen Ergebnissen“ (Weiber & Mühlhaus 2014: 86).

H4

H3

H2

H1

Intention der Führungskraft für selbstfinanzierte Präventionsprogramm auch eine medizinischtherapeutische Einrichtung zu wählen

Intention der Führungskraft, eigenfinanzierte präventivmedizinische Programme in Anspruch zu nehmen

Intention der Führungskraft, erneut ein betriebliches Präventionsprogramm in Anspruch zu nehmen

Destination (Heilbad und Kurort)

Stationäre Ebene (Schnittstelle zur Systematisierung interner und externer Ressourcen im BGM)

1) Alter der Führungskraft 2) Bewertung des Aufenthalts 3) Aufenthaltstag der Befragung

Kontrollvariablen

Individuelle Ebene der Führungskraft (sozioökonomische und individuelle Einflussfaktoren)

Abbildung 34: Zusammenfassende Darstellung der Hypothesen des Untersuchungsmodells. (Eigene Darstellung).

Soziale Norm/ subjektive Norm (Betriebskultur)

Organisation

Führungskraft Wahrgenommene Verhaltenskontrolle (medizinisch-therapeutische Kompetenz der Einrichtung)

H3

Bewertung der Gesundheitsqualität (Zusatzvariable)

Führungskraft

H2

Einstellung gegenüber betrieblichen Präventionsprogrammen

Führungskraft

Betriebliche Ebene (Verhältnisprävention)

6.2 Hypothesen und Konkretisierung des Untersuchungsmodells für die Kausalanalyse

171

172

6 Methodik der empirischen Untersuchung

einer ganzheitlichen Betrachtung komplexer Hypothesengefüge und ferner der Wechselbeziehung zwischen den latenten Variablen, die gleichzeitig sowohl eine abhängige als auch eine unabhängige Größe darstellen können (Weiber & Mühlhaus 2014: 7). Darüber hinaus berücksichtigt die Kausalanalyse messfehlerbedingte Verzerrungen, so dass eine genauere Schätzung der untersuchten Zusammenhänge zwischen den Konstrukten erfolgt (Backhaus et al. 2016: 130, Weiber & Mühlhaus 2014: 7, Homburg & Klarmann 2006: 731). Das Kausalmodell setzt sich aus einem Messmodell und einem Strukturmodell – in Form eines visualisierten Pfaddiagramms – zusammen. Messmodelle bilden die Beziehung zwischen den Indikatoren und den jeweiligen nicht beobachtbaren latenten Variablen (konfirmatorischer Ansatz) ab, während das Strukturmodell die Kausalbeziehungen zwischen den exogenen und endogenen Variablen (regressionsanalytischer Ansatz) aufzeigt. (Hair et al. 2009: 641ff.) Durch die konfirmatorische Analyse kann nicht davon ausgegangen werden, dass die Indikatoren die latente Variable fehlerfrei erfassen, so dass für jeden Indikator ein Messfehler angenommen und in das Kausalmodell integriert wird. Weiterhin wird die Beziehung zwischen den latenten Variablen über ihre Indikatoren und die zugehörige Faktorladung (Indikatorreliabilität) abgebildet. (Homburg et al. 2008b: 554). Das Strukturmodell bildet die Konstrukte und das auf ihr basierende kausale Beziehungsgeflecht zwischen der betrieblichen, der stationären und der individuellen Ebene der vorliegenden Studie (vgl. Abb. 35) ab. Die latenten unabhängigen Variablen werden dabei als exogene Größen und die latenten abhängigen Variablen als endogene Größen bezeichnet. Ein Kausalmodell enthält folglich mindestens zwei Messmodelle, die Faktormodelle darstellen, und somit jeweils eine Variable charakterisieren. (Backhaus et al. 2015: 68) Für die vorliegende Arbeit wurde ein kovarianzanalytisches85 Vorgehen der Kausalanalyse gewählt, um eine möglichst genaue Anpassung der theoretischen Kovarianzmatrix, die aus dem aufgestellten theoretischen Modell hervorgeht, und der empirischen Kovarianzmatrix zu erhalten (Fassott 2005: 26). Die Zielsetzung ist, die entwickelten Theorien empirisch in ihrer Gesamtheit zu prüfen (Homburg & Klarmann 2006: 734). Weiber & Mühlhaus (2014: 88) empfehlen für die empirische Schätzung eines auf theoretischen Überlegungen basierenden

85

Ein weiterer Ansatz im Rahmen der Kausalanalyse ist die Varianzanalyse. Zielsetzung dieser Strukturgleichungsanalyse ist eine möglichst genaue Reproduktion der empirischen Ausgangsdaten bei gleichzeitiger Minimierung von Messfehlern sowohl im Messmodell als auch im Strukturmodell zu erzielen (Weiber & Mühlhaus 2014: 67).

6.2 Hypothesen und Konkretisierung des Untersuchungsmodells für die Kausalanalyse

173

Strukturgleichungsmodells (SGM)86 mit latenten Variablen acht Schritte (vgl. Abb. 35). Eine kovarianzanalytische Untersuchung hingegen fasst die Schritte der Schätzung der Modellparameter (Schritt 3) und die Beurteilung der Modellgüte (Schritt 4) zusammen, so dass die empirische Untersuchung der vorliegenden Studie insgesamt vier Schritte im Rahmen der Kausalanalyse umfasst. Die nachfolgende Abbildung 35 veranschaulicht die einzelnen Schritte der Kausalanalyse für den gewählten Untersuchungsgang der vorliegenden Führungskräftestudie. Hypothesenformulierung und Bildung des Untersuchungsmodells (vgl. Abb. 32 und 34) Konstrukt-Konzeptualisierung (vgl. Witzel et al. 2010, Ajzen 2006, Francis et al. 2004, Osgood et al. 1957)

vorbereitender Prozess der reflektiven Messmodelle

Konstrukt-Operationalisierung (vgl. Kapitel 6.3)

Güteprüfung der reflektiven Messmodelle (vgl. Kapitel 6.3)

Modellspezifikation und Pfaddiagramm (vgl. Abb. 40)

Modellidentifikation (vgl. Abb. 41 )

Beurteilung der Schätzergebnisse (vgl. Kapitel 7.1)

aufbauendes kovarianzanalytisches Vorgehen der Kausalanalyse zur Festlegung des Strukturgleichungsmodells

Interpretation der Ergebnisse (vgl. Kapitel 7.1)

Abbildung 35: Untersuchungsgang der Führungskräftestudie für das Mess- und Strukturmodell. (In Anlehnung an Backhaus et al. 2015: 80, Weiber & Mühlhaus 2014: 88). 86

„Strukturgleichungsmodelle (SGM) bilden vorab formulierte und theoretisch und/oder sachlogisch begründete komplexe Zusammenhänge zwischen Variablen in einem linearen Gleichungssystem ab“ (Weiber & Mühlhaus 2014: 85).

174

6 Methodik der empirischen Untersuchung

Ausgangspunkt des Prozesses der Strukturgleichungsmethode bildete die eingehende theoretische und sachlogische Begründung des Hypothesensystems (vgl. Kapitel 6.2) mit Darstellung im Untersuchungsmodell der Führungskräftestudie (vgl. Abb. 34). Für die Bildung der latenten Konstrukte wird aus konzeptioneller und ökonomischer Perspektive in der wissenschaftlichen Literatur die Verwendung bereits etablierter Messinstrumente empfohlen (Homburg & Giering 1996: 5). Die Operationalisierung der einzelnen Konstrukte (vgl. Kapitel 6.3) erfolgte in Anlehnung an die Theory of Planned Behavior von Ajzen (2006) sowie Francis et al. (2004) und Osgood et al. (1957). Für die neu eingesetzte Variable wurde ferner auf die Studie von Witzel et al. (2010) zurückgegriffen. Für die Messung der Stärke der Zusammenhänge zwischen den latenten Variablen ist die damit verbundene Konstruktgüte von großer Bedeutung und wird durch die Reliabilität der jeweiligen Itemstatistik (vgl. Kapitel 6.3) angegeben. Für die Berechnung der internen Konsistenz wird der Cronbachs Alpha (α)87 als der am häufigsten angewandte faktorenbezogene Schätzungsparameter für die Reliabilität verwendet (Bollen & Lennox 1991: 307, Bollen 1989: 215). Der Grenzwert für die reliable Messung eines Konstrukts ist in der wissenschaftlichen Literatur nicht eindeutig geklärt. Ein α = 0.7 stellt ein akzeptables Maß der Reliabilität dar. (Nunnally 1978: 245f.) In der Praxis werden häufig jedoch weit niedrigere Koeffizienten noch akzeptiert (Schnell et al. 2013: 143). Robinson et al. (1991b: 13) sehen auch Schwellenwerte von α ≥ 0.6 vor allem im Rahmen von explorativen Studien noch als akzeptable Reliabilität an. Für die vorliegende Arbeit wird eine Gesamtreliabilität von α ≥ 0.65 zugrunde gelegt. Gute Werte der Reliabilitätsanalyse schließen darauf, dass keine gravierendenden Messfehler in der Befragung vorliegen (Diekmann 2009: 264ff.). Der weitere Untersuchungsgang setzt mit der Methode der Kausalanalyse fort, um das endgültige Erklärungsmodell auf Basis der gewonnenen Daten der Führungskräftestudie festzulegen. Der konfirmatorische Prozess der Kausalanalyse umfasst dabei für die vorliegende Studie vier Schritte (vgl. Abb. 35), zu denen die Hypothesenbildung, das Pfaddiagramm und die Modellspezifikation, die Identifikation der Modellstruktur sowie letztlich die Beurteilung der Schätzergebnisse zählt (Backhaus et al. 2015: 80).

87

vgl. hierzu Weiber & Mühlhaus (2014: 142) zu Gütekriterien der ersten Generation im Rahmen der Reliabilitätsprüfung auf Konstrukt- und Indikatorenebene.

6.2 Hypothesen und Konkretisierung des Untersuchungsmodells für die Kausalanalyse

175

Zur Bestimmung der Beziehung zwischen den latenten Variablen wird die konfirmatorische Faktorenanalyse88 als inferenz-statistisches Verfahren gewählt. Analog zum Cronbachs Alpha wird hierfür die Reliabilität über die Summenskala aller Indikatoren gewählt, die ein Konstrukt bilden. Die Faktorreliabilität89 entspricht der Indikatorreliabilität (quadrierte multiple Korrelation) auf Konstruktebene (Weiber & Mühlhaus 2014: 150). Die quadrierte multiple Korrelation90 (QMK) gilt als wesentliches Kriterium zur Beurteilung des Strukturmodells (Byrne 2016: 164). Weiber & Mühlhaus (2014: 150) sowie Homburg & Baumgartner (1995: 172) sehen eine akzeptable Eignung der Indikatorreliabilität mit einem Wert größer als qmk = 0.4 als gegeben. Die Spezifikation der Modellstruktur umfasst die mathematische Darstellung des Strukturgleichungsmodells in Form von drei linearen Gleichungssystemen91: für das „Strukturmodell“, das „Messmodell der latenten endogenen Variablen“ und das „Messmodell der latenten exogenen Variablen“. Zur Lösung der Matrizengleichungen werden bestimmte Annahmen über die Zusammenhänge der einzelnen Gleichungskomponenten getroffen (vgl. zusammenfassend hierzu Backhaus et al. 2015: 83f.). Das Gesamtmodell ist dann identifiziert, wenn sowohl das Messmodell als auch das Strukturmodell identifiziert sind (Homburg et al. 2008a: 282). Die notwendigen Bedingungen für die Modellidentifizierbarkeit liegen dann zugrunde, „wenn die Zahl der Gleichungen mindestens der Zahl der zu schätzenden Parameter entspricht“ […], „die Zahl der Freiheitsgrade92 größer oder gleich null ist“ […] „sowie die zu schätzenden 88

89 90

91 92

Mit Einführung der konfirmatorischen Faktoranalyse haben sich die Gütekriterien der zweiten Generation etabliert. Hierzu zählt die Reliabilitätsprüfung auf Indikator- und Faktorebene und wird für den weiteren Untersuchungsgang herangezogen (vgl. hierzu Weiber & Mühlhaus 2014: 155). Die Faktorreliabilitäten werden durch AMOS nicht direkt berechnet. Zur Berechnungsformel vgl. Homburg & Giering (1996). Die Größe von QMK kann zwischen 0 und 1 liegen und je näher sich der Wert an eins annähert, desto zuverlässiger sind die Messungen im Modell (Backhaus et al. 2015: 92). Der Reliabilitätskoeffizient setzt die geschätzte Varianz eines hypothetischen Konstrukts in Beziehung zur geschätzten Varianz der zugehörigen Fehlervariable. Der Koeffizient beschreibt den Anteil der durch die spezifizierten Modellbeziehungen erklärten Varianz einer endogenen latenten Variablen. Die nicht erklärte Varianz entfällt damit auf die Fehlervariable (Homburg & Baumgartner 1995: 172). vgl. hierzu Backhaus et al. (2015: 80) zu den einzelnen Formeln der aufgestellten Gleichungssysteme. „Die Anzahl der Freiheitsgrade (degrees of freedom) eines Modells ergibt sich dabei aus der Differenz der Anzahl der empirischen Varianzen sowie Kovarianzen und der Anzahl der zu schätzenden Parameter (Backhaus et al. 2015: 136). Ein vielfach angewandtes absolutes Anpassungsmaß ist das Verhältnis von Chiquadrat zu Freiheitsgraden (χ2/df) und wird zur Beurteilung der Güte der Schätzergebnisse herangezogen.

176

6 Methodik der empirischen Untersuchung

Gleichungen linear unabhängig voneinander sind (Backhaus et al. 2015: 86f.). Die grafische Veranschaulichung des Strukturgleichungsmodells erfolgt schließlich in Form eines Pfaddiagramms mit Hilfe von AMOS (Analysis of MOment Structures) (vgl. Abb. 41). Im dritten Schritt der Kausalanalyse erfolgt die Schätzung der Parameter des Messmodells, um die Differenz zwischen der modelltheoretisch errechneten Varianz-Kovarianz-Matrix93 und der empirischen Varianz-Kovarianz-Matrix zu minimieren (Backhaus et al. 2015: 138f.). Die Schätzergebnisse hängen dabei von den Varianzen und Kovarianzen der empirischen Daten ab (Bollen 1989: 24). Die Beurteilung der Güte der Ergebnisse der Parameterschätzung trifft eine Aussage darüber, inwieweit das identifizierte Modell die Zusammenhänge zwischen den beobachtbaren Variablen beschreiben kann (Diamantopoulos & Siguaw 2000: 82). Als faktorbezogenes Maß wird in der Literatur das FornellLarcker-Kriterium zur Bestimmung der Diskriminanzvalidiät herangezogen. Dieses stellt die durchschnittlich erfasste Varianz eines Faktors dar, die größer als jede quadrierte Korrelation dieses Faktors mit einem anderen Faktor ist (Fornell & Larcker 1981: 46). Strukturgleichungsmodelle, die jedoch einem kovarianzanalytischen Ansatz folgen, stellen eine Analyse auf der Ebene der aggregierten Daten (Kovarianz- oder Korrelationsdaten) dar und überprüfen ein gegebenes Hypothesensystem in seiner Gesamtheit. Die angebotene Statistiksoftware AMOS von SPSS nimmt hierbei eine simultane Schätzung aller Parameter vor und folgt einem rein faktoranalytischen Vorgehen. Auf der Basis der Indikatorvariablen ist es dann möglich, die Kovarianzen zwischen den Indikatorvariablen zu berechnen (Backhaus et al. 2015: 69). Mit der Hilfe von Kriterien der Anpassungsgüte kann nun beurteilt werden, inwieweit die theoretische Modellstruktur an die empirischen Daten passt (Backhaus et al. 2015: 93). In der Literatur werden hierfür der Chi-Quadrat-Wert (χ2) und der Root-Mean-Square-Error of Approximation (RMSEA) als Gütekriterien für die Beurteilung eines Messmodells in

93

„Die Varianz-Kovarianz-Matrix ist eine quadratische und systematische Matrix, in der die Varianzen der manifesten Variablen in der Diagonalen und deren Kovarianzen unter- bzw. oberhalb der Diagonalen stehen“ (Backhaus et al. 2015: 141). Sie schätzt die Parameter des Strukturmodells und des Messmodells sowie die Varianzen bzw. Kovarianzen der exogenen latenten Variablen sowie aller Fehlerterme (Homburg et al. 2008: 557f.).

6.2 Hypothesen und Konkretisierung des Untersuchungsmodells für die Kausalanalyse

177

seiner Gesamtheit94 empfohlen (Backhaus et al. 2015: 93, Bollen 1989: 256). Diese Kriterien geben die Gesamtanpassungsgüte eines Modells bzw. den „Fit eines Modells“ an (Backhaus et al. 2015: 93) und werden zur Beurteilung des Erklärungsmodells95 herangezogen. Der Chi-Quadrat-Wert (χ2) ist ein vielfach angewandtes absolutes Anpassungsmaß und basiert auf der Annahme, dass die im theoretischen Modell ermittelten Pfade, Faktorladungen, Faktorvarianzen und -kovarianzen sowie die verbleibenden Fehlervarianzen gemessen an den empirischen Daten „korrekt“ übereinstimmen (Diamantopoulos & Siguaw 2000: 83). Der Einfachheit dieser Teststatistik steht jedoch deren Abhängigkeit in Bezug auf die Stichprobengröße96 gegenüber (Jaccard & Wan 1996: 87). Hair et al. (2009: 665) sowie Wheaton et al. (1977: 99) empfehlen daher eine Normierung durch die Relation zu den Freiheitsgraden (df), die auf der Größe der Kovarianzmatrix basiert. Diese relative χ2 Test Statistik (CMIN/df) ist ein indikatives „Gütemaß pro Freiheitsgrad“. Die mit dem χ2 Test verbundenen Werte geben an, wie wahrscheinlich es ist, einen besseren χ2 Wert als denjenigen zu erhalten, der mindestens notwendig ist, damit die Nullhypothese („Exact Fit“) gilt (Byrne 2016: 85). Das Modell sollte dann angenommen werden, wenn der Chi-Quadrat-Wert im Verhältnis zu den Freiheitsgraden möglichst klein wird. Ein guter Modellfit ist bei einem Verhältnis (χ2/df) von ≤ 2,5 gegeben (Homburg & Baumgartner 1995: 172). Der RMSEA ist ein weiteres kovarianzbasiertes globales Gütemaß und berücksichtigt zusätzlich die Grundgesamtheit der Modellkomplexität und die Stichprobengröße (Hair et al. 2009: 667, Diamantopoulos & Siguaw 2000: 85). Das Gütemaß misst die Abweichung eines optimalen theoretischen Modells bzw. dessen Kovarianzmatrix von der Kovarianzmatrix der Grundgesamtheit und gibt damit an, ob das Modell die Realität hinreichend gut approximiert (Browne & Cudeck 1992: 231f.) Ein geringer Wert ist ein Indikator für einen guten Modellfit (Hair et al. 2009: 667, Jaccard & Wan 1996: 88). Nach Browne 94

95 96

Ein weiteres Maß für die Gütebeurteilung ist das Standardized Root Mean Square Residual (SRMR) und berücksichtigt im Gegensatz zum RMSEA auch die Anpassung von Teilstrukturen im Modell (Backhaus et al. 2015: 95). Da für die vorliegende Untersuchung ein gesamtes Erklärungsmodell von Interesse ist und dies durch die Abhängigkeit einer interessierten endogenen latenten Variablen über das Beziehungsgeflecht mehrerer exogener latenter Variablen erklärt werden soll, wird der SRMR als Gütemaß nicht herangezogen. vgl. hierzu Homburg & Baumgartner (1995: 166), die für die Gütebeurteilung eines Strukturgleichungsmodells die Kombination mehrerer Anpassungsmaße empfehlen. Beispielsweise können große Stichproben dazu führen, dass unbedeutende Unterschiede zwischen theoretischer und praktischer Kovarianzmatrix als signifikant bewertet werden und damit das theoretische Modell trotz inhaltlicher Korrektheit abzulehnen wäre (Bagozzi & Yi 1988: 77f.). Im Gegenzug würde bei kleinen Stichproben dann nahezu jedes Modell akzeptiert werden (Arbuckle 2007: 588).

178

6 Methodik der empirischen Untersuchung

& Cudeck (1992: 239) ist eine gute Modellanpassung bei einem RMSEA von ≤ 0.05 gegeben und akzeptable Werte für den Fit des Modells liegen zwischen 0.05 und 0.08. Der letzte Schritt der Kausalanalyse umfasst die Interpretation des Erklärungsmodells, die dazugehörigen Abhängigkeitsstrukturen sowie die einzelnen Parameter in Bezug auf deren Signifikanz und Effektstärke (Baumgartner & Homburg 1996: 153f.) und ist in Kapitel 7.1 für die vorliegende Studie dargestellt. 6.3 Operationalisierung der Konstrukte des Untersuchungsmodells Der folgende Abschnitt fokussiert die Messung der in der vorliegenden Arbeit verwendeten Konstrukte. Für die einzelnen Konstrukte wurden Multi-ItemSkalen und für die Kontrollvariablen Single-Items verwendet (vgl. Tab. 7). Darüber hinaus wurde ein neues Konstrukt „Bewertung der Gesundheitsqualität“ im Rahmen der Theorie des geplanten Verhaltens eingesetzt. Die Intention wurde ferner für die Aussagen einer erneuten Teilnahme an betrieblichen Vorsorgemaßnahmen, sowie ob dies auch ohne die finanzielle Unterstützung des Arbeitgebers auf Führungskräfte zutrifft und ob diese dann bei selbstfinanziertem Gesundheitsprogramm ebenfalls eine medizinisch-therapeutische Einrichtung wählen würden, geprüft. Das Konstrukt „personale Ressourcenkompetenz (Gesundheit)“ fokussiert die private Ebene der Gesundheit/Gesundheitsvorsorge von Führungskräften und wird in Bezug auf die einzelnen Intentionsitems in Kapitel 7.2 betrachtet. Die nachfolgende Tabelle enthält eine zusammenfassende Übersicht aller eingesetzten Konstrukte im Rahmen des Untersuchungsmodells (vgl. Abb. 34), die auf einer 5-stufigen-Likert-Skala abgefragt wurden. Tabelle 7:

Übersicht der verwendeten Konstrukte im Untersuchungsgang. (Eigene Darstellung).

Name des Konstrukts

Quellen (Bildung in Anlehnung an)

Einstellung gegenüber betrieblichen Präventionsprogrammen

Ajzen (2006), Osgood et al. (1957)

Bewertung der Gesundheitsqualiät von Präventionsprogrammen (subjektive Gesundheitstheorie)

Neu: Ajzen (2006), Osgood et al. (1957), Witzel et al. (2010)

Poisitv und negativ wahrgenommene Verhaltenskontrolle (Untersuchungsfokus: medizinisch-therapeutische Kompetenz der Einrichtung)

Ajzen (2006)

179

6.3 Operationalisierung der Konstrukte des Untersuchungsmodells

Name des Konstrukts

Quellen (Bildung in Anlehnung an)

Soziale Norm/subjektive Norm (Untersuchungsfokus: Betriebskultur)

Ajzen (2006)

Intention für die erneute Inanspruchnahme

Ajzen (2006), Francis et al. (2004)

Personale Ressourcenkompetenz (Gesundheit)

Neu: Witzel et al. (2010)

Kontrollvariablen Alter der Führungskraft Bewertung des Aufenthalts

Single-Item-Skala

Aufenthaltstag der Befragung

Im Folgenden werden für die einzelnen Faktoren und Konstrukte die Ergebnisse mit Mittelwert, Standardabweichung, Cronbachs Alpha zur Bewertung der internen Konsistenz sowie die Indikatorreliabilität (QMK), die als Indikator angibt, welchen Anteil der zugehörige Faktor an der Gesamtvarianz des Indikators erklärt, dargestellt. Tabelle 8:

Ergebnisse der Analyse zum Konstrukt „Einstellung“. (Eigene Darstellung).

Skalen zur Einstellung „Mehrtägige Präventionsmaßnahmen als betriebliches Angebot finde ich…“

N

M

SD

QMK

wichtig – unwichtig

98

4.68

0.59

.36

positiv – negativ

98

4.80

0.41

.91

effektiv – ineffektiv

98

4.34

0.76

.27

fürsorglich – betulich

98

4.51

0.79

.19

ganzheitlich – einseitig

98

4.22

0.75

.31

erforderlich – überflüssig

98

4.42

0.67

.37

Skala Statistiken Statistik Skala

Varianz

M

SD

Anzahl Item

α

5.91

26.97

2.43

6

.65

180

6 Methodik der empirischen Untersuchung

Die Tabelle 8 führt die Antworten der befragten Führungskräfte (N = 98) zur Einstellung gegenüber mehrtägigen Präventionsmaßnahmen im stationären Setting auf. Die Mittelwerte reichen von 4.22 bis 4.80, was einem starken ItemMittelwert von 4.50 ergibt. Die Gesamtreliabilität der Skala zur Einstellung zu Präventionsprogrammen fällt nicht besonders gut aus (α = .65); es lassen sich jedoch keine Items identifizieren, deren Entfernung den Wert für Cronbachs Alpha deutlich erhöhen würde. Die Items „wichtig – unwichtig“, „positiv – negativ“ sowie „erforderlich – überflüssig“ erfüllen den in der Literatur angegebenen Grenzwert als erklärende Varianz (qmk ≥ .40). Tabelle 9:

Ergebnisse der Analyse zum Konstrukt „Bewertung der Präventionsmaßnahmen“. (Eigene Darstellung).

Skalen zur Bewertung der Präventionsmaßnahmen „Mehrtägige Präventionsmaßnahmen als betriebliches Angebot sind…“

N

M

SD

QMK

gesundheitsfördernd – nicht gesundheitsfördernd

100

4.78

0.44

.40

leistungssteigernd – nicht leistungssteigernd

100

4.57

0.73

.50

regenerierend – nicht regenerierend

100

4.65

0.61

.38

motivierend – demotivierend (zur Lebensstilmodifikation)

100

4.54

0.73

.27

nachhaltig – effektlos

100

4.01

0.82

.43

stressabbauend – stresserhöhend

100

4.45

0.67

.36

Skala Statistiken Statistik Skala

Varianz

M

SD

Anzahl Item

α

7.80

27.00

2.79

6

.78

Wie der Tabelle 9 zu entnehmen ist, haben alle Führungskräfte (N = 100) eine Bewertung des Präventionsprogramms für die eigene subjektive Gesundheitsqualität vorgenommen. Die Mittelwerte reichen von 4.01 bis 4.78, was einem starken Item-Mittelwert von 4.50 ergibt und gleich mit dem Item-Wert der Ein-

181

6.3 Operationalisierung der Konstrukte des Untersuchungsmodells

stellung ist. Die Reliabilitätsanalyse hat einen Cronbachs Alpha Wert von .78 ergeben, was auf eine gute interne Konsistenz der Skala verweist, so dass eine Skalabildung erfolgt. Ferner zeigen alle Indikatoren bis auf „motivierend – demotivierend“ die geforderten Werte für eine aufklärende Varianz. Das Item „leistungssteigernd – nicht leistungssteigernd“ besitzt den höchsten Wert qmk = .50 zur Erklärung an der Gesamtvarianz. Tabelle 10:

Ergebnisse der Analyse zum Konstrukt „Lebensstiländerung“. (Eigene Darstellung).

Skalen zur personalen Ressourcenkompetenz (Lebensstiländerung) „Bitte beurteilen Sie, wie sehr diese Lebensund Gesundheitsaspekte auf Sie zutreffen…“

N

M

SD

QMK

Ich möchte meinen Lebensstil ändern

92

3.50

1.05

.42

Ich möchte psychische Belastungen reduzieren

92

3.71

1.18

.57

Ich möchte Gewicht reduzieren

92

3.66

1.36

.42

Ich möchte mich gesünder ernähren

92

3.84

1.00

.50

Ich möchte das Rauchen aufgeben

92

1.64

0.82

.47

Ich möchte weniger Alkohol trinken

92

2.43

1.65

.44

Skala Statistiken Statistik Skala

Varianz

M

SD

Anzahl Item

α

17.29

18.78

4.16

6

.52

Wie die Tabelle 10 veranschaulicht, haben insgesamt 92 Führungskräfte Angaben zur Absicht der Änderung ihres Lebensstils gemacht. Die Mittelwerte reichen von 1.64 bis 3.84, was einen mittleren Item-Mittelwert von 3.13 ergibt. An den Ergebnissen der Item-Skalen-Statistiken hat sich gezeigt, dass das Item „Ich möchte psychische Belastungen reduzieren“ nicht in diese Skala gehört, da sich der Cronbachs Alpha deutlich nach Entfernung dieses Items (α = .57) erhöht. Die Gesamtreliabilität fällt mit α = .52 sehr mäßig aus, so dass hier auf eine Skalabildung verzichtet werden sollte. Die Indikatorreliabilität dieser Skala hat ferner aufgezeigt, dass alle Indikatoren eine gute aufklärende Varianz besitzen.

182 Tabelle 11:

6 Methodik der empirischen Untersuchung

Deskriptive Statistik zur Bewertung des Lebensstils bzw. Wohlbefindens von Führungskräften. (Eigene Darstellung).

Deskriptive Statistik zur Bewertung des Lebensstils bzw. Wohlbefindens „Bitte beurteilen Sie auf einer Skala von „+5 = sehr gut“ bis „-5 = sehr schlecht“ Ihren Lebensstil vor dem Präventionsprogramm.

N

M

SD

Bewertung des Lebensstils vor dem betrieblichen Präventionsprogramm

100

7.32

2.13

Bewertung Beeinträchtigung des Wohlbefindens

100

3.57

2.15

„Wenn Sie einmal die oben genannten Lebens- und Gesundheitsaspekte insgesamt betrachten, wie stark beeinträchtigen diese Ihr Wohlbefinden?“ (Skala „+5 = sehr stark“ bis „-5 = gar nicht“)

Die Tabelle 11 zeigt die Bewertung des Lebensstils von Führungskräften vor Inanspruchnahme eines Präventionsprogramms. Demnach bewerten alle Befragten (N = 100) ihren Lebensstil eher als schlecht (M = 7.32) und sehen sich ferner durch Risikofaktoren eines gesundheitsgefährdenden Lebensstils (M = 3.57; vgl. hierzu Tab. 22) in ihrem Wohlbefinden stark beeinträchtigt. Tabelle 12:

Ergebnisse der Analyse zum Konstrukt „soziale Norm“. (Eigene Darstellung).

Skalen zur sozialen Norm „Wie stark werden Sie von den folgenden Personen/-gruppen unterstützt/motiviert, wenn Sie an betrieblichen Präventionsprogrammen teilnehmen?“

N

M

SD

QMK

Ihrem Betriebsarzt

92

4.23

1.22

.64

Ihrem Hausarzt

92

2.84

1.56

.13

Ihren Arbeitskollegen

92

2.57

1.32

.15

Ihren Vorgesetzten

92

2.92

1.48

.10

Ihrer Familie und Ihren Freunden

92

4.26

1.06

.07

Skala Statistiken Statistik Skala

Varianz

M

SD

Anzahl Item

α

14.83

16.82

3.85

5

.49

183

6.3 Operationalisierung der Konstrukte des Untersuchungsmodells

Die Tabelle 12 führt die Antworten der befragten Führungskräfte (N = 92) zur Unterstützung einer Teilnahme an firmenspezifischen Vorsorgemaßnahmen von Personen auf, die aus deren betrieblichem und privatem Umfeld stammen. Die Mittelwerte reichen von 2.57 bis 4.26, was einen mittelstarken Item-Mittelwert von 3.36 ergibt. Da die Gesamtreliabilität der Skala zur sozialen Norm einen geringen Wert mit α = .49 aufzeigt und hieraus kein Messmodell für die Kausalanalyse gebildet werden kann, erfolgt eine weitere faktoranalytische Prüfung. Nach der Varimax-Rotation erzeugte die Hauptachsen-Faktoranalyse eine ZweiFaktoren-Lösung für die Items „Unterstützung durch Arbeitskollegen“ und „Vorgesetzte“ als wichtigstes Item für Faktor 1 (λ1 = .78/ λ1 = .31), der als „Betriebskultur“ benannt wurde. Der zweite Faktor (λ2 = .43/λ2 = .43) stellt den privaten Bereich mit „Familie/Freunde“ und dem „Hausarzt“ dar. Der Faktor „Betriebsarzt“ erfüllt als einziger Faktor in dieser Skala mit qmk = .64 den geforderten Wert für eine aufklärende Varianz. Tabelle 13:

Ergebnisse der Analyse zum Konstrukt „subjektive Norm“. (Eigene Darstellung).

Skalen zur subjektive Norm „Wenn es um Ihre Gesundheit/Gesundheitsvorsorgemaßnahmen geht, dann folgen Sie dem Rat“

N

M

SD

QMK

Ihres Betriebsarztes

95

4.06

1.05

.10

Ihres Hausarztes

95

3.91

1.18

.08

Ihrer Arbeitskollegen

95

2.17

1.09

.34

Ihrer Vorgesetzten

95

2.37

1.18

.31

Ihrer Familie und Freunde

95

3.89

1.05

.09

Skala Statistiken Statistik Skala

Varianz

M

SD

Anzahl Item

α

9.50

16.40

3.08

5

.44/.51

Wie die Tabelle 13 veranschaulicht, haben insgesamt 95 Führungskräfte Angaben zur subjektiven Norm in Bezug auf ihre Gesundheit/Gesundheitsvorsorgemaßnahmen gemacht. Die Mittelwerte reichen von 2.17 bis 3.84, was einen mittleren Item-Mittelwert von 3.28 gleichfalls mit der sozialen Norm ergibt. Eine unbefriedigende Gesamtreliabilität von α = .44 führte zur Entfernung des

184

6 Methodik der empirischen Untersuchung

Items „Betriebsarzt“, was zu einer Steigerung Cronbachs Alpha auf .51 führen würde. Insgesamt lässt sich keine Summenskala für das Messmodell aufbauen, so dass hier ebenfalls eine weitere faktoranalytische Überprüfung folgt. Die Faktorstruktur zur subjektiven Norm ist ähnlich der Zwei-Faktoren-Lösung zur sozialen Norm mit den Arbeitskollegen und den Vorgesetzten („Betriebskultur“) als wichtigstes Item für Faktor 1 (λ1 = .87/λ1 = .64) und dem Rat des Betriebsarztes bzw. der Familie/Freunde als Stellvertreter für Faktor 2 (λ2 = .67/λ2 = .31) der privaten Unterstützung. Die geforderte Indikatorreliabilität ist für keines der Items gegeben, jedoch lassen sich für das Item „Arbeitskollegen“ sowie „Vorgesetzter“ am ehesten eine Tendenz erkennen. Tabelle 14:

Ergebnisse der Analyse zum Konstrukt „Intention“. (Eigene Darstellung).

Skalen zur Intention „Nachfolgend finden Sie eine Reihe von Aussagen. Wir bitten Sie, für jede Aussage anzugeben, in wie weit Sie zustimmen.“

N

M

SD

QMK

Ich beabsichtige, erneut ein betriebliches Präventionsprogramm in Anspruch zu nehmen

99

4.64

0.65

.25

Ich werde präventiv-medizinische mehrtägige Programme auch in Anspruch nehmen, wenn ich keine finanzielle Unterstützung durch meinen Arbeitgeber erhalte

99

4.02

1.03

.41

Ich habe vor, in Zukunft besser auf meine Gesundheit zu achten, z.B. Änderung meines Lebensstils

99

4.11

0.88

.30

Ich habe vor, Gesundheitsempfehlungen, z.B Bewegungseinheiten, im Alltag umzusetzen

99

4.31

0.82

.31

Ich beabsichtige, für selbstfinanzierte Präventionsprogramme auch eine medizinisch-therapeutische Einrichtung zu wählen

99

3.91

1.16

.36

Skala Statistiken Statistik Skala

Varianz

M

SD

Anzahl Item

α

9.38

20.99

3.06

5

.68

Wie die Tabelle 14 veranschaulicht, haben nahezu alle Führungskräfte (N = 99) eine Antwort in Bezug auf ihre Intention abgegeben. Die Mittelwerte reichen von 3.91 bis 4.64, was einen starken Item-Mittelwert von 4.20 aufzeigt. Die

185

6.3 Operationalisierung der Konstrukte des Untersuchungsmodells

Gesamtreliabilität mit einem Cronbachs Alpha Wert von .68 fällt eher mäßig aus. Dennoch liegt der Wert über dem für diese Studie festgelegten Wert, so dass eine Skalenbildung für das Messmodell erfolgt. Die Indikatorreliabilität ist einzig für das Item „Ich werde präventiv-medizinische mehrtägige Programme auch in Anspruch nehmen, wenn ich keine finanzielle Unterstützung durch meinen Arbeitgeber erhalte“ mit qmk = .41 gegeben. Eine Tendenz ist zusätzlich für den Aufenthalt in einer medizinisch-therapeutischen Einrichtung mit qmk = .36 erkennbar. Tabelle 15:

Ergebnisse der Analyse zum Konstrukt „wahrgenommene Verhaltenskontrolle“. (Eigene Darstellung).

Skalen zur wahrgenommenen Verhaltenskontrolle „Nachfolgend finden Sie eine Reihe von Aussagen. Diese beziehen sich auf Ihre mehrtägigen Präventionsmaßnahmen als betriebliches Angebot. Wir bitten Sie, für jede Aussage anzugeben, in wie weit diese auf Sie zutrifft.“

N

M

SD

QMK

Unterstützung durch die Betriebskultur

96

3.89

1.07

.36

Kostenübernahme durch den Arbeitgeber

96

4.70

0.71

.22

Übernahme der Reiseorganisation durch Arbeitgeber

96

3.45

1.50

.59

Informationen vom Arbeitgeber zum Leistungsprogramm

96

4.11

0.82

.60

Entlastung durch Kollegen

96

3.36

1.11

.18

Einbringen von Urlaub ist erforderlich

96

2.95

1.62

.32

Teilnahme ist selbstbestimmt

96

3.86

1.26

.18

Familiäre Verpflichtungen

96

3.33

1.09

.27

Termin- und Projektdruck

96

4.13

1.02

.10

Gefühl, abgehängt sein zu vom Unternehmen

96

3.15

1.31

.69

Zusätzlicher Arbeitsaufwand im Anschluss

96

3.58

1.31

.14

Skala Statistiken Statistik Skala

Varianz

M

SD

Anzahl Item

α

34.10

40.54

5.84

12

.61

Für die kausalanalytische Überprüfung des Untersuchungsmodells wird die endogene latente Variable der Intention für die drei interessierten Intentionsva-

186

6 Methodik der empirischen Untersuchung

riablen97 zusammengefasst. Für das weitere Vorgehen werden die interessierten Intentionsvariablen in zweiwertige Variablen umkodiert. Die Kategorien „stimme überhaupt nicht zu“, „stimme eher nicht zu“ und „teils/teils“ sowie „stimme eher zu“ und „stimme voll und ganz zu“ werden zusammengefasst. Nach der Umkodierung beabsichtigen 94 Prozent (N = 99) der Führungskräfte, erneut ein betriebliches Präventionsprogramm in Anspruch zu nehmen, 75 Prozent (N = 99) werden diese auch in Anspruch nehmen, wenn sie keine finanzielle Unterstützung durch den Arbeitgeber erhalten sowie 73 Prozent (N = 100) beabsichtigen hierfür, erneut eine medizinisch-therapeutische Einrichtung zu wählen. Wie den Antworten der Führungskräfte (N = 96) zu entnehmen ist (vgl. Tab. 15), reichen die Mittelwerte von 2.95 bis 4.70, was einen mittleren ItemWert von 2.84 für die wahrgenommene Verhaltenskontrolle aufzeigt. Die Gesamtreliabilität dieser Skala ist α = .61, so dass auch hier eine weitere faktoranalytische Überprüfung erfolgt. Es ergibt sich für die wahrgenommene Verhaltenskontrolle eine Vier-Faktorenlösung nach der Varimax-Rotation und der Hauptachsen-Faktoranalyse, die nach dem Item mit der höchsten Faktorladung als Unterstützung des Arbeitgebers (Informationsmaterial) (Faktor 1: λ1 = .94), die Betriebskultur (Faktor 2: λ1 = .61), das Einbringen von Urlaub (Faktor 3: λ1 = .79) sowie eine selbstbestimmte Teilnahme (Faktor 4: λ1 = .81) benannt werden können. Demnach finden aus der Perspektive der Führungskraft drei positive Faktoren und als negativer Faktor das Einbringen von Urlaub Einzug in das Messmodell. Die beiden Indikatoren zur Unterstützung des Arbeitgebers besitzen eine gute aufklärende Varianz. 6.4 Erhebungsinstrumente 6.4.1 Querschnittsdesign als Hauptstudie Die für die Beantwortung der Forschungsfragen und zur Überprüfung der Hypothesen (vgl. Kapitel 5) gewählte Forschungsmethodik ist die der schriftlichen Befragung98 und ist als Primärerhebung konzipiert. Hierfür wurde ein Fragebogen in deutscher Sprache im Zeitraum von Januar bis August 2015 im stationä97 98

Für die Verhaltensabsicht von selbstfinanzierten Vorsorgeaufenthalten von Führungskräften, auch im stationären Setting, wird in Kapitel 7 im Rahmen der Hypothesenprüfung H 5a-c näher eingegangen. Die Befragung gilt (neben der Beobachtung) als wichtige Erhebungsform in der empirischen Sozialforschung. Befragungen können schriftlich oder mündlich (telefonisch oder persönlich) durchgeführt werden (vgl. zur Datenerhebungsmethode der Befragung ausführlicher Atteslander (2010: 109ff., Schnell et al. 2013: 314ff.).

6.4 Erhebungsinstrumente

187

ren Setting in Deutschland eingesetzt. Zur Untersuchungseinheit zählen Führungskräfte, die ein freiwilliges Präventionsprogramm als betriebliches Angebot während dieser Zeitspanne nutzten. Der Fragebogen beinhaltet ausschließlich geschlossene Fragen mit vorformulierten möglichen Antworten, die nach Kategorien geordnet sind (vgl. hierzu Atteslander 2010: 146f.). Mit den Ergebnissen der Experteninterviews (vgl. Kapitel 6.4.2) konnte der Fragebogen ergänzt und erweitert werden. Zu den verschiedenen Dimensionen einzelner Fragblöcke wurden MultiItem-Skalen99 Konstrukte gebildet, lediglich zur Erfassung der demografischen Angaben wurden Single-Items verwendet. Für Variablen, für welche keine adäquaten Messinstrumente aus der wissenschaftlichen Literatur vorlagen, wurden neue Skalen für das Forschungsvorhaben entwickelt. Dieses Vorgehen ist erforderlich, wenn der Untersuchungsgegenstand neu in der wissenschaftlichen Literatur aufgegriffen wird und noch keine entsprechenden Items vorliegen (Hair et al. 2009: 655). Hierzu wurden im Vorfeld Experteninterviews für die Fragebogenentwicklung durchgeführt (vgl. Kapitel 6.4.2). Bei den Items mit Likertskalierung wurde eine fünfstufige Zustimmungsskala eingesetzt („stimme überhaupt nicht zu“ – „stimme eher nicht zu“ – „teils/teils“ – „stimme eher zu“ – „stimme voll und ganz zu“). Aufgrund der Länge der schriftlichen Befragung und um notwendige Adaptionsleistungen seitens der Teilnehmer zu reduzieren, wurde diese fünfstufige Skala für alle Instrumente mit ähnlicher Likertskalierung („trifft überhaupt nicht zu“ – „trifft eher nicht zu“ – „teils/teils“ – „trifft eher zu“ – „trifft voll und ganz zu“) eingesetzt. Zusätzlich wurde mit Hilfe standardisierter Messinstrumente die Einstellung, soziale Norm/subjektive Norm, wahrgenommene Verhaltenskontrolle und Intention erfasst und erfolgte in Anlehnung an die Fragebogenkonstruktion der Theorie des geplanten Verhaltens von Ajzen (2006). Der soziodemographische Fragenbereich fragt nach Geschlecht, Alter, Partnerschaft und betreuungspflichtigen Kindern. Darüber hinaus wurde nach individuellen Lebens- und Gesundheitsaspekten in Form personaler Ressourcenkompetenz zur Änderung des Lebensstils wie beispielsweise Gewichtsabnahme sowie nach betriebs- und regenerationsbedingten Faktoren der Führungstätigkeit, nach wöchentlicher Arbeitszeit und der Anzahl unterstellter Mitarbeitern gefragt, um den Grad von Belastung und Verantwortung abschätzen zu können. Die soziodemographischen Faktoren wurden ausgewählt, da sie Zu99

Durch das Konzept multipler Items können mögliche Verzerrungen einzelner Indikatorenvariablen bei der Abbildung von hypothetischen Konstrukten ausgeglichen werden (Weiber & Mühlhaus 2014: 112).

188

6 Methodik der empirischen Untersuchung

sammenhänge zu Stressreaktionen beeinflussen könnten (Becker et al. 2016, Limm et al. 2010, Becker 2005). Zur Beurteilung der Qualität von Multi-Item-Skalen werden die Hauptgütekriterien der Objektivität, Reliabilität und Validität des Verfahrens herangezogen. Ein hoher Grad der Objektivität ist in der vorliegenden Arbeit sichergestellt. Die Datenauswertung wurde mit dem Programm SPSS AMOS (Statistical Package for the Social Sciences), Version 22 (Auswertungsobjektivität), durchgeführt. Die Anwenderunabhängigkeit ist gegeben, wenn unterschiedliche Untersuchungsbeteiligte bei derselben Befragung zu gleichen Ergebnissen kommen (Bortz & Döring 2006: 195). Dies ist bei der Führungskräftebefragung gewährleistet, da der Fragebogen im Rahmen der medizinischen Eingangsuntersuchung mit standardisierten Einführungssätzen zum Ausfüllen und zur Abgabe vergleichbar durchgeführt sowie ohne Hilfestellung von der Untersuchungseinheit ausgefüllt wurde. Die Formulierung der Items wurde aus der wissenschaftliche Literatur (vgl. Tab. 16) und den Ergebnissen der Experteninterviews (vgl. Kapitel 6.4.2) abgeleitet. Letztere Vorgehensweise gewährleistet die Validität des Erhebungsinstruments, indem das Querschnittsdesign durch für Führungskräfte spezifische Inhalte erweitert wird. Ebenso wurde ein Pretest zur Funktionsfähikeit des Befragungsinstruments durchgeführt (Diekmann 2009: 195, Bortz & Döring 2006: 356). Eine hohe Reliabilität ist für den Untersuchungsgang dadurch gegeben, dass die Gütekriterien der ersten (z.B. Cronbachs Alpha) und der zweiten Generation (z.B. RMSEA) im Rahmen des Prozesses der Strukturgleichungsmodellierung herangezogen worden sind (vgl. Kapitel 6.2) (vgl. hierzu Homburg & Giering 1996: 8). Eine Übersicht über die einzelnen Konstrukte und deren eingesetzte Messinstrumente veranschaulicht die nachfolgende Tabelle 16. Für die einzelnen Konstrukte wurden jeweils mehrere Indikatoren (Multi-Item) entsprechend der Empfehlung aktueller Forschungsarbeiten zur Operationalisierung verwendet (Diamantopoulos et al. 2012: 434). Im Folgenden wird auf die verwendeten Messinstrumente einzeln eigegangen, das Antwortformat beschrieben und jeweils ein Beispielitem berichtet. Das Item „Einstellung“ („Mehrtägige Präventionsmaßnahmen als betriebliches Angebot finde ich“) wurde mit sechs Items erfasst. Bei der Auswahl der Items wurde auf Adjektivpaare von Ajzen (2006) und Osgood et al. (1957) zurückgegriffen und eigene Ergänzungen vorgenommen. Ajzen (2006) empfiehlt als gängigste Methode zur Erfassung einer Einstellung zu einem Verhalten ein Polaritätenprofil. Neben einer globalen Bewertung auf der Skala „good-bad“ (Ajzen 2006) sind zwei weitere separate Komponenten berücksichtigt, wie zum

189

6.4 Erhebungsinstrumente

einen ein Adjektiv wie „valuable-worthless“ und ein Adjektiv, welches die Gesundheitsqualität (z.B. „ganzheitlich-einseitig“) betrifft, berücksichtigt. Der „Outcome“ („Mehrtägige Präventionsmaßnahmen als betriebliches Angebot sind“) wurde ebenfalls über das semantische Differential mit sechs Items über Adjektivpaare (Osgood et al. 1957) betreffend die Gesundheits- und Erlebnisqualität („gesundheitsfördern-nicht gesundheitsfördernd“ und „motivierendnicht motivierend“; vgl. hierzu Witzel et al. 2010) sowie einer „globalen Bewertung“ („nachhaltig-effektlos“) (Ajzen 2006) erfasst. Tabelle 16:

Fragebogenentwicklung: Erfasste Konstrukte und verwendete Items. (Eigene Darstellung).

Konstrukt

Sozialwissenschaftliche Skalen/Items

Nummer im Fragebogen (siehe Anhang)

Einstellung zu Präventionsmaßnahmen als betriebliches Angebot (semantisches Differential)

in Anlehnung an Ajzen (2006) und Osgood et al. (1957)

Frage 1: Item 01-06

Bewertung der Gesundheitsqualität (Outcome) der Inanspruchnahme von Präventionsmaßnahmen als betriebliches Angebot (semantisches Differential)

in Anlehnung an Ajzen (2006), Osgood et al. (1957) und Witzel et al. (2010) (subjektive Gesundheitstheorie)

Frage 2: Item: 01-06

Soziale Norm: Unterstützung von bedeutenden Personengruppen (betriebliche und private Ebene)

in Anlehnung an Ajzen (2006)

Frage 6: Item: 01-05

in Anlehnung an Ajzen (2006)

Frage 7 Item: 01-05

Subjektive Norm: Meinung für mich bedeutender Personengruppen (betriebliche und private Ebene) Wahrgenommene Verhaltenskontrolle: positive Aspekte der Möglichkeit der Inanspruchnahme von Präventionsmaßnahmen als betriebliches Angebot Wahrgenommene Verhaltenskontrolle: negative Aspekte der Möglichkeit der Inanspruchnahme von Präventionsmaßnahmen als betriebliches Angebot

in Anlehnung an Ajzen (2006) sowie Entwicklung von neuen Items mittels Experteninterviews (vgl. Kapitel 6.4.2) in Anlehnung an Ajzen (2006) sowie Entwicklung von neuen Items mittels Experteninterviews (vgl. Kapitel 6.4.2)

Intention, zukünftige Präventionsmaßnahmen als betriebliches Angebot wahrzunehmen

in Anlehnung an Ajzen (2006) und Francis et al. (2004)

Frage 9: Item: 01

Intention, durch betriebliche Präventionsmaßnahmen den Lebensstil zu ändern

in Anlehnung an Ajzen (2006) und Francis et al. (2004)

Frage 9: Item: 03

Frage 8: Item: 01-03, 06, 11 Frage 8: Item: 04, 07-10

190

Konstrukt

6 Methodik der empirischen Untersuchung

Sozialwissenschaftliche Skalen/Items

Nummer im Fragebogen (siehe Anhang)

Intention, erneut Präventionsmaßnahmen in Anlehnung an Ajzen (2006) und auch ohne finanzielle Unterstützung durch Francis et al. (2004) den Arbeitgeber wahrzunehmen

Frage 9: Item: 02

Intention, für selbstfinanzierte Präventionsmaßnahmen auch medizinischtherapeutische Einrichtungen zu wählen

Frage 9: Item: 05

Betriebliche Nudges für eine erneute Inanspruchnahme von Präventionsmaßnahmen als betriebliches Angebot im stationären Setting

Betriebliche Nudges zur Modifikation des Lebensstils/der Förderung der Gesundheitskompetenz Erklärungsansatz Angebotskomponenten im präventive Gesundheitstourismus Lebens- und Gesundheitsaspekte

in Anlehnung an Ajzen (2006) und Francis et al. (2004)

in Anlehnung an Thaler & Sunstein (2014), Sunstein (2014a), Hansen & Jespers (2013): System 2/ Nudge Frage 12 Type 2 sowie Entwicklung von neuen Items mittels Experteninterviews (vgl. Kapitel 6.4.2) in Anlehnung an Thaler & Sunstein (2014), Sunstein (2014a), Hansen & Jespers (2013): System 2/ Nudge Frage 13 Type 2 sowie Entwicklung von neuen Items mittels Experteninterviews (vgl. Kapitel 6.4.2) Frage 10, 11, 14 Kardinalskalierte Merkmale (MultiFrage 8: Item) Item: 12-13 Kardinalskalierte Merkmale persoFrage 3, naler Ressourcenkompetenz (MultiItem: 9-14 Item)

Soziodemographie

Normalskalierte, dichtonome Merkmale (Single-Item)

Charakterisierung der Stichprobe

Kardinalskalierte Merkmale (Multi- Frage 3, 15, 16, Item) 19

Frage 18

Alle Items wurden randomisiert dargeboten und die positiven und negativen Endpunkte ausbalanciert, um möglichen Antwortmustern entgegenzuwirken. Die „soziale Norm“ ist untergliedert in „Unterstützung durch Personengruppen“ („Wie stark werden Sie von den folgenden Personen/-gruppen unterstützt/motiviert, wenn Sie an betrieblichen Präventionsprogrammen teilnehmen?) und in die „subjektive Norm der Meinung für die Zielperson wichtige Personen“ („Wenn es um Ihre Gesundheit/Gesundheitsvorsorgemaßnahmen geht, dann folgen Sie dem Rat“) und wurde jeweils mit fünf gleichartigen Items („Betriebsarzt“ oder „Familie und Freunde“) erfasst (Ajzen 2006). Die Variable

6.4 Erhebungsinstrumente

191

der „wahrgenommenen Verhaltenskontrolle“ dient explizit zur Beantwortung der Hauptfragestellung der Managementperspektive (vgl. Abb. 31) mit fördernden („...übernimmt mein Arbeitgeber die Kosten“) und hemmenden („…lässt mein Termin- und Projektdruck im Unternehmen in der Regel keine Teilnahme zu“) Faktoren der Inanspruchnahme von Präventionsmaßnahmen als betriebliches Angebot. Zur Erfassung der Itembatterie dienten die im Vorfeld durchgeführten Experteninterviews („Wenn ich an mehrtägigen Präventionsmaßnahmen teilnehme, dann …“). Die „Intention“ wurde für die „Möglichkeit der zukünftigen Inanspruchnahme von Präventionsmaßnahmen als betriebliches Angebot“, „der erneuten Inanspruchnahme auch ohne finanzielle Unterstützung durch den Arbeitgeber“ sowie in Bezug auf die Bereitschaft, „für selbstfinanzierte Präventionsmaßnahmen auch eine medizinisch therapeutische Einrichtung zu wählen“, geprüft. Die Itemformulierung fand in Orientierung an Beispielen von Ajzen (2006) sowie Francis et al. (2004) statt. Die Verhaltensökonomik mit der Theorie des Nudings von Thaler & Sunstein (2014), Sunstein (2014a) und Hansen & Jespers (2013) diente als Orientierung für die Itembildung unternehmensseitiger Nudges „für eine erneute Inanspruchnahme von Präventionsmaßnahmen als betriebliches Angebot im stationären Setting“ oder „zur Modifikation des Lebensstils/der Förderung der Gesundheitskompetenz“. Die Konstruktion der Items zur Erfassung dieser Nudges (vgl. Tab. 16) wurde ferner im Vorfeld mithilfe von Experteninterviews (vgl. Kapitle 6.4.2) mit insgesamt 23 Items gebildet. Hierzu zählt u.a. das Item „wenn ich meinen Lebenspartner mitnehmen kann“ oder „Anschlussaufenthalt über 7 Nächte“. Der Fragebogen wurde im Vorfeld als Pretest (N = 7), d.h. einer Vor- oder Testerhebung, mit insgesamt sieben Probanden im stationären Setting im November 2014 unterzogen (Atteslander 2010: 295). Bei der Durchführung und Auswertung des Pretests wurde auf „[…] die Zuverlässigkeit und Gültigkeit, die Verständlichkeit von Fragen, die Eindeutigkeit von Kategorien und die konkreten Erhebungsprobleme“ (Atteslander 2010: 296) sowie „[…] das Interesse und die Aufmerksamkeit des Befragten gegenüber den Fragen, der Kontinuität des Interviewverlaufs (‚Fluss‘), die Dauer der Befragung, das Interesse des Befragten gegenüber der gesamten Befragung oder der Belastung des Befragten durch die Befragung“ geachtet (Schnell et al. 2013: 339f.). Nach einer Überarbeitung des Fragebogens konnte dieser ab Januar 2015 eingesetzt werden.

192

6 Methodik der empirischen Untersuchung

6.4.2 Experteninterviews zur Fragebogenentwicklung Für die zugrunde liegenden Fragestellungen der Management- und Betriebsperspektive liegen keine Messinstrumente in der wissenschaftlichen Literatur vor. Ebenso für die Fragebogenentwicklung und damit der Klärung von Zusammenhängen der erfassten Konstrukte (vgl. Tab. 16) wurde im Vorfeld der Befragungstyp des offenen Konzepts100 für die Itemgenerierung und -validierung gewählt. Die offene Befragung wird zunehmend auch als Hauptinstrument in der qualitativ ausgerichteten Forschung gewählt und umfasst informelle Gespräche, Experteninterviews und Gruppendiskussionen (Atteslander 2010: 139). Mündliche Befragungen unterscheiden sich hierbei hinsichtlich des Grades der Strukturierung. Eine Typologisierung erfolgt nach Kommunikationsform und Kommunikationsart. Die Kommunikationsform und -art des Experteninterviews ist dabei wenig strukturiert und wird mündlich ausgeführt. (Atteslander 2010: 131ff.) Die Gütekriterien dieser Methodik liegen in einer hohen inhaltlichen Validität durch eine nicht prädeterminierte Vorgehensweise sowie einer fachlichen Validität durch eine heterogene Stichprobenzusammensetzung. Zur Validität der Interpretation der Ergebnisse der Experteninterviews dient das konzeptionelle Vorgehen der induktiven Kategorienbildung nach Mayring (2010) (vgl. Abb. 36), so dass eine übereinstimmende Deutung der Ergebnisse gewährleistet ist. Vorteilen wie ein tieferer Informationsgehalt über die subjektive Sicht der Gesprächsteilnehmer sowie die größere Subjektivität der Ergebnisse charakterisieren die mündliche Befragung im Rahmen von Experteninterviews. Etwaige Nachteile von qualitativen Untersuchungen wie höhere Kosten sowie Zeitressourcen für die Durchführung und Auswertung gegenüber quantitativen Studien kommen aufgrund des Stichprobenumfangs und der Eingrenzung der Auswertung auf das Ablaufmodell der induktiven Kategorienbildung (vgl. Abb. 36) für die Fragebogenkonstruktion der Hauptstudie nicht wesentlich zum Tragen. Ziel des methodischen Vorgehens von Experteninterviews ist es, den Erfahrungsbereich des Experten zu erkunden, die Meinungsstruktur zu erfassen sowie offene Reaktionsmöglichkeiten auf einzelne Stimuli zuzulassen. Ferner ist diese Erhebungsform sozialer Daten mit einem hohen Freiheitsspielraum hinsichtlich der Anordnung von Fragen des Interviewers verbunden und erfordert ein aktives Zuhören. (Atteslander 2010: 134) Diese Vorgehensweise versetzt den Interviewer eher in eine passive Rolle „und lässt den Befragten den Gang des Gesprächs bestimmen“ (Schnell et al. 2013: 315). 100 vgl. zum offenen Konzept der Befragung Gorden (1987), der hierbei sieben Punkte (Abgrenzung des Problems, Abfolge der Fragen, etc.) unterscheidet.

6.4 Erhebungsinstrumente

193

Die Experteninterviews101 wurden im Zeitraum Mai bis August 2014 mit einer zeitlichen Dauer von 45 Minuten bis zu drei Stunden mit zentralen Akteuren des betrieblichen Gesundheitsmanagements geführt. Insgesamt zehn Experten unterschiedlicher Fachdisziplinen (vgl. Tab. 17) konnten für die Befragung aus dem persönlichen Netzwerk der Autorin rekrutiert werden. Zentrale Auswahlkriterien für die einzelnen Experten sind die bereichsspezifische Kompetenz/Fachwissen, eine langjährige berufliche Erfahrung (mehr als zehn Jahre), sowie eine unterschiedliche betriebliche Angehörigkeit. Dieses Vorgehen der Stichprobenzusammensetzung stellt sicher, dass alternative Interessenspositionen und insbesondere die Sichtweise der Organisation, der Medizin und der Führungskraft als Zielperson einen Mehr-Perspektiven-Ansatz gewährleisten. Die Terminvereinbarung der Interviews erfolgte telefonisch und der Ort der Durchführung konnte durch den Experten frei gewählt werden. Im Telefongespräch wurden weiterhin Ziel, Inhalt und zeitlicher Aufwand für die offene Befragung erläutert sowie Anonymität und Vertraulichkeit der erhobenen Daten zugesichert. Hierdurch ist ein hoher Grad der Durchführungsobjektivität der einzelnen Experteninterviews gewährleistet. Mit einem Dank sowie umfangreichen Daten in Form von Notizen und einem Speichermedium zum Gesprächsverlauf endeten die Experteninterviews. Auf Grundlage der Ergebnisse der Experteninterviews sowie der Forschungsliteratur wurden die Items für das Erhebungsinstrument der Querschnittsuntersuchung gebildet. Die erhaltenen Items stellen für die Führungskräftestudie Aussagen dar, von denen angenommen wird, dass sie die interessierte Einstellung zu freiwilligen Präventionsangeboten als betriebliches Angebot wiedergeben. Sie wurden im Anschluss einer Stichprobe von fünf Führungskräften (N =5) vorgelegt, um zu jedem Item Stellung zu beziehen. Nachfolgende Tabelle 17 veranschaulicht zusammenfassend die gewählte Erhebungsform des Experteninterviews mit Personengruppe, Anzahl und Charakteristika:

101 Aus Gründen des Datenschutzes können die einzelnen Personen-/Personengruppen für das Forschungsdesign nicht weiter (unternehmensspezifisch) charakterisiert werden.

194 Tabelle 17:

6 Methodik der empirischen Untersuchung

Personengruppe, Anzahl und Charakteristika der Experteninterviews. (Eigene Darstellung).

Experteninterviews Personengruppe Mediziner/Betriebsarzt

Charakteristika102

Anzahl 3

 

Geschäftsführer/Werksleiter/Personalleiter

3

Führungskräfte

4

  

ohne Fragebogen, d.h. „kein vorfixiertes Vorgehen des Forschers“ hoher Freiheitsspielraum hinsichtlich der Anordnung oder Formulierung von Fragen flexible Gesprächsführung Zielstellung: den Erfahrungsbereich des Befragten zu erkunden sowie die Meinungsstruktur zu erfassen aktives Zuhören

Die Forschungsmethodik für die Aufbereitung der gewonnen Daten aus den Experteninterviews ist die der induktiven Kategorienbildung103 der Inhaltsanalyse104 nach Mayring (2010). Für ein induktives Vorgehen ist kennzeichnend, dass die einzelnen Kategorien aus dem Textmaterial selbst entwickelt werden, d.h., dass „[…] aus dem Textanalyseprozess nur bestimmte (nach einem Definitionskriterium festzulegende) Bestandteile berücksichtig werden […]“ (Mayring 2010: 66f.), ohne sich dabei auf vorab formulierte Theoriekonzepte zu beziehen (Mayring 2008: 11). Der Prozess der Auswertung mittels induktiver Kategorien orientiert sich an der zusammenfassenden qualitativen Inhaltsanalyse105 (Mayring 2008), so 102 vgl. hierzu Atteslander (2010: 134). 103 Grundlegend können Kategorien nach Mayring (2010: 66) sowohl deduktiv als auch induktiv gebildet werden. Beiden Kategorien gemein ist eine kontrollierte und regelgeleitete Vorgehensweise. Ein deduktives Vorgehen bedeutet, dass die einzelnen Kategorien aus der Theorie abgeleitet werden. 104 Nach Mayring (2010: 11) ist das „Ziel der Inhaltsanalyse […] die Analyse von Material, das aus irgendeiner Art von Kommunikation stammt“. Im wissenschaftlichen Diskurs existiert jedoch eine Vielzahl an verschieden Definitionen für das Instrument der sozialwissenschaftlichen Inhaltsanalyse. Vgl. hierzu u.a. Berelson (1952), Ritsert (1972) und Litsch & Kriz (1978). Zusammenfassend für das Vorgehen einer Inhaltsanalyse kann festgehalten werden, dass sie „Kommunikation analysieren, fixierte Kommunikation analysieren, dabei systematisch vorgehen, dabei also regeleitet vorgehen, dabei auch theoriegeleitet vorgehen und das Ziel verfolgen (will), Rückschlüsse auf bestimmte Aspekte der Kommunikation zu ziehen“ (Mayring 2010: 13). 105 vgl. hierzu auch das Ablaufmodell von Mayring (2010: 68) zusammenfassender Inhaltsanalyse in sieben Schritten.

195

6.4 Erhebungsinstrumente

dass eine hohe Auswertungsobjektivität im Rahmen der einzelnen Kategorienbildung der Experteninterviews gegeben ist. Nachfolgendes Ablaufmodell veranschaulicht die Vorgehensweise der induktiven Kategorienentwicklung.

Gegenstand, Fragestellung

Festlegung von Kategoriendefinition (Selektionskriterium) und Abstraktionsniveau für die induktive Kategorienbildung

Schrittweise induktive Kategorienbildung aus dem Material heraus in Bezug auf Definition und Abstraktionsniveau; Subsumption unter alte Kategorien oder Kategorienneubildung

Überarbeitung der Kategorien nach ca. 10 bis 50 Prozent des Materials

Formative Reliabilitätsprüfung

Endgültiger Materialdurchgang

Summative Reliabilitätsprüfung

Auswertung, eventuell quantitative Analysen (z.B. Häufigkeiten)

Abbildung 36: Ablaufmodell induktiver Kategorienbildung. (Mayring 2008: 12).

Gegenstand der Experteninterviews war vordergründig die Bildung von Konstrukten für das explorative Vorgehen der Fragestellungen zur Managementperspektive (vgl. Abb. 31). Ferner sollten einzelne Skalen der Konstrukte im Rahmen der Theorie des geplanten Verhaltens zusätzlich überprüft bzw. ergänzt werden. Zur Reliabilitätsprüfung der einzelnen Konstrukte wurde der Cronbachs Alpha (vgl. Kapitel 6.3) herangezogen. Bei der Vorgehensweise der induktiven Kategorienbildung wurden auf die Transformationsregeln wie eine wechselseitige Exklusivität, Trennschärfe sowie eine nicht Überschneidung jeder Kategorie geachtet (vgl. hierzu Atteslander 2010: 204). Das Ergebnis der Analyse ist ein Kategoriensystem, bestehend aus „Mehrtägige Präventionsmaßnahmen im stationären Setting“, „Entscheidungsarchitektur/Nudges – erneute Inanspruchnahme von mehrtägigen Präventionsmaßnahmen im stationären Setting“ und „Entscheidungsarchitektur/Nudges – Lebensstilmodifikation“ mit ihren jeweili-

196

6 Methodik der empirischen Untersuchung

gen Äußerungen (Paraphrasen). Jede Kategorie (z.B. „Mehrtägige Präventionsmaßnahmen im stationären Setting“), die Variable (z.B. „Fördernde Faktoren der Inanspruchnahme von mehrtägigen Präventionsmaßnahmen“) und ihre Ausprägung (z.B. „Übernahme der Reiseorganisation durch Betrieb“) ist eindeutig definiert). Die Transparenz des angewendeten Analyseverfahrens (vgl. Abb. 6) gewährleistet dessen Nachvollziehbarkeit und macht die Kategorienbildung intersubjektiv überprüfbar (Interpretationsobjektivität) (Mayring 2010: 12f.). Die nachfolgenden Tabellen 18 und 19 veranschaulichen die einzelnen Ausprägungen der Kategorienbildung, welche im Rahmen der Experteninterviews erhoben wurden. Dazu wurden alle Äußerungen der Experten gesammelt, die jeweils zutreffend waren. Diese sind mit der Anzahl der Nennungen in den beiden folgenden Tabellen aufgeführt. Tabelle 18:

Übersicht der Kategorie „Mehrtägige Präventionsmaßnahmen im stationären Setting (Ergebnisse der Experteninterviews). (Eigene Darstellung).

Kategorie „Mehrtägige Präventionsmaßnahmen im stationären Setting“ Variable

Fördernde Faktoren

Hemmende Faktoren

Item der Variable

Anzahl Nennungen

Betriebskultur

10

Übernahme der Reiseorganisation durch Arbeitgeber

10

Teilnahme freiwillig/selbstbestimmt

10

Informationen zur Präventionsmaßnahme

9

Informationen zur Einrichtung allgemein (z.B. geografische Lage)

8

Kostenübernahme durch Arbeitgeber

8

Entlastung durch Arbeitskollegen

6

Informationen bzw. fachliche Kompetenz (z.B. Herz-Kreislauf, Orthopädie) der Einrichtung

6

Hotel-/Wellnessresort

5

Termin- und Projektdruck

10

Gefühl „abgehängt sein vom Unternehmen“

10

Zusätzlicher Arbeitsaufwand nach Rückkehr

10

Klinikähnliche Struktur der Einrichtung

6

Familiäre Verpflichtungen

5

„Nicht krank sein“

1

197

6.4 Erhebungsinstrumente

Aus der Auflistung der Kategorie „Mehrtägige Präventionsmaßnahmen im stationären Setting“ (vgl. Tab. 18) wird deutlich, dass insbesondere die Betriebskultur sowie die freiwillige Entscheidung über eine Teilnahme fördernde Faktoren für eine Teilnahme sind. Zugleich stellen betriebsbedingte Faktoren die größte Belastung dar und sind wesentliche Hindernisse für eine (erneute) Inanspruchnahme. Die Ausprägung „Abwesenheit von Krankheit“ in beiden Kategorien wurde für die Fragebogenentwicklung nicht berücksichtigt. Grund hierfür ist, dass alle Studienteilnehmer im Vorfeld sich einer gründlichen Anamnese durch die betriebliche Arbeitsmedizin oder eines betriebsexternen Gesundheits-Check-ups unterzogen haben. Somit können Risikofaktoren für eine notwendige Sekundäroder Tertiärprävention ausgeschlossen werden. Dies ist für das Forschungsvorhaben wesentlich, da das Konstrukt „Intention für eine erneute Inanspruchnahme von Präventionsmaßnahmen im stationären Setting“ und die „Intention der Lebensstilmodifikation“ von Führungskräften hiervon nicht beeinflusst werden. Zur Beantwortung der Forschungsfrage 1 und 2 im Fragebogen (siehe Anhang) dient die Kategorie „Entscheidungsarchitektur/Nudges“ als Angebot der betrieblichen Ebene. Die Art und Anzahl der in den Experteninterviews genannten Variablen „Erneute Inanspruchnahme von mehrtägigen Präventionsmaßnahmen im stationären Setting“ und „Lebensstilmodifikation“ verdeutlicht die Tabelle 19. Tabelle 19:

Übersicht der Kategorie „Entscheidungsarchitektur/Nudges“ (Ergebnisse der Experteninterviews). (Eigene Darstellung).

Kategorie „Entscheidungsarchitektur/Nudges“ Variable

Erneute Inanspruchnahme von mehrtägigen Präventionsmaßnahmen im stationären Setting

Item der Variable

Anzahl Nennungen

Ausüben von Freizeitaktivitäten (z.B. Golf, Tennis spielen)

9

Netzwerk aufbauen/pflegen

8

Möglichkeit der individuellen Verlängerung

8

Gratifikationsleistung/Wertschätzung seitens des Unternehmens

8

Nachbetreuung/Nachsorge

7

Handlungsempfehlungen zu Risikofaktoren

7

Inanspruchnahme weiterer, auch klinikunabhängiger Untersuchungen (z.B. Augenarzt)

7

198

6 Methodik der empirischen Untersuchung

Kategorie „Entscheidungsarchitektur/Nudges“

Erneute Inanspruchnahme von mehrtägigen Präventionsmaßnahmen im stationären Setting

Lebensstilmodifikation

Unterstützung der Lebensstilmodifikation (z.B. Unternehmen und stationäres Setting)

6

Keinen Urlaub einbringen muss

5

Wellnesshotel statt Klinik

5

Statussymbole wie z.B. Parkplatz

2

Anschlussaufenthalt (z.B. 7-14 Tage)

10

Personal bzw. Gruppen Coaching

10

Seminarangebot zu Gesundheitsthemen

8

Gesundheitsangebote zu Bewegung am Wohnort

8

Unternehmensinterne Fitness- und Sportangebote

7

Psychologische Angebote/Betreuung zur Stressbewältigung

7

Handouts/Anleitungen zur Umsetzung im Alltag

7

Nachbetreuung durch Klinik bspw. Persönlicher Ansprechpartner via Telefon oder Email, Gesundheitsportal der Klinik

7

E-Health-App

6

„Krank bin“

2

Da Arbeitgeber als wichtige Entscheidungsarchitekten im Bereich der Gesundheitsvorsorge fungieren (Thaler & Sunstein 2014), war es beteiligten Unternehmen wichtig, Faktoren der Wertschätzung und der Unterstützung zu erforschen und nicht gesundheitsförderliches Verhalten über Statussymbole im Rahmen der Betriebskultur zu intensivieren. Aus diesem Grund ist das Item „Statussymbol“ nicht in der quantitativen Hauptstudie berücksichtigt worden. 6.5 Datenerhebung Für die Auswahl der Untersuchungseinheit sind zwei Aspekte von Bedeutung. Die Definition, für welche Art von Objekten, also für welche Zielgruppe, Daten erhoben werden sollen sowie, ob eine Voll- oder Teilerhebung stattfinden soll (Kromrey et al. 2016). Ein Einschlusskriterium für die empirische Untersuchung sind Betriebe, die im Rahmen des betrieblichen Gesundheitsmanagements den Führungsebenen

6.5 Datenerhebung

199

mehrtätige Präventionsprogramme als freiwilliges Angebot im stationären Setting offerieren. Die räumliche Ebene der Untersuchung erstreckt sich auf Großunternehmen in Deutschland. Zur Untersuchungseinheit der vorliegenden Studie zählen Führungskräfte, die solche Präventionsmaßnahmen im Erhebungszeitraum im stationären Setting in Anspruch nehmen. Diese umfassen primärpräventive Leistungen mit medizinischem Check-up, Sport- und Physiotherapie, Ernährungscoaching und psychologisches Coaching/Stressmanagement und sind mindestens für einen Zeitraum von sieben bis maximal 14 Tagen ausgelegt. Als Objekt der Untersuchungseinheit dient das stationäre Setting, die Medizinischen Reha-Einrichtungen der Stadt Radolfzell am Bodensee, kurz METTNAU. Seit 1963 bestehen seitens der METTNAU Belegungsverträge mit namhaften Industrieunternehmen – überwiegend in Deutschland – für das speziell für Unternehmen konzipierte Präventionsprogramm „Fit for Job“ für Führungskräfte (METTNAU 2016). Weitere Einrichtungen konnten für die vorliegende Studie nicht herangezogen werden, da eine Übereinstimmung der im Vorfeld festgelegten Programmkriterien nicht gegeben war. Dazu zählen „Kostenübernahme durch Arbeitgeber“, „Mindestaufenthalt sieben Nächte“ und „Maßnahmen der Primärprävention nach § 20 Abs. 1 SGB V (individueller Ansatz), Handlungsfelder „Bewegungsgewohnheiten“ und „Stressmanagement“. Ausschlusskriterium für die Untersuchungseinheit der Führungskraft ist die Erfordernis von Therapiemaßnahmen im Rahmen einer Sekundärprävention (geregelt in den Paragrafen 25 und 26 SGB V) oder Tertiärprävention (Paragraf 43 SGB V), was im Vorfeld durch eine medizinische Anamnese des Betriebsarztes beteiligter Unternehmen ausgeschlossen werden konnte. Darüber hinaus wurden keine weiteren Einschränkungen in Bezug auf die Untersuchungseinheit vorgenommen. Die Heterogenität der Stichprobe ist durch Merkmale wie Unternehmensbranche und -größe sowie die Befragung von Personen mit mehrjähriger Führungstätigkeit und Personalverantwortung gegeben. Die hierdurch erzielte Diversität der Zielstichprobe kann zur Generalisierbarkeit der Ergebnisse für ein zukünftiges Gesundheitsmanagement in Unternehmen einen wesentlichen Beitrag leisten. Die Querschnittsuntersuchung wurde im Zeitraum Januar bis August 2015 als Teilerhebung im stationären Setting in Radolfzell am Bodensee durchgeführt. Innerhalb dieser Erhebungsspanne konnten 100 Fragebögen gewonnen werden. Mit dieser Art der Datenerhebung sind Vorteile wie eine kostengünstigere und schnellere Erreichbarkeit der Zielgruppe sowie eine bessere Ausbildung des Erhebungspersonals verbunden (vgl. hierzu Schnell et al. 2013: 258f.). Der Untersuchungsgang beinhaltete eine Schulung des beteiligten medizini-

200

6 Methodik der empirischen Untersuchung

schen Fachpersonals der METTNAU zur Ausgabe der Fragebögen an Führungskräfte. Alle Fragebögen wurden in gedruckter Form106 mit einem Anschreiben zum Untersuchungsgang (siehe Anhang) der Patientenakte für die medizinische Aufnahmeuntersuchung beigefügt. Der aufnehmende Arzt erläuterte im Rahmen des Erstgesprächs das Ziel der Studie, die Zusicherung der Anonymität sowie die Vertraulichkeit der Daten und verwies auf die Freiwilligkeit der Teilnahme. Der Fragebogen konnte in einem Briefkasten an der Rezeption der Klinik eingeworfen werden. Anhand der ausgegebenen und eingegangenen Fragebögen konnte der Rücklauf bestimmt werden. Dieser beträgt für die vorliegende Führungskräftestudie 100 Prozent. Dieses Resultat konnte dank des zweistufigen Nachfassens der behandelnden Ärzte erzielt werden. Das Präventionsprogramm umfasst ein weiteres ärztliches Gespräch in der Mitte des Aufenthaltes sowie ein Abschlussgespräch. In beiden ärztlichen Konsultationen wurden die Führungskräfte auf die Teilnahme der Studie nochmals freundlich hingewiesen. Es kann somit von einer Positivselektion ausgegangen werden, so dass die beteiligen Führungskräfte ein Interesse an der Weiterentwicklung der Präventionsmaßnahmen als betriebliches Angebote allgemein und speziell im stationären Setting haben und dies durch ihre Studienteilnahme ausgedrückt wurde. Dies zeigt ebenfalls die geringe Anzahl an fehlenden Werten in den Datensätzen (100 Fragebögen). Im Folgenden wird die Population der Studie mittels soziodemografischer Daten, gesundheitlicher- und lebensstilcharakterisierender Aspekte sowie in Bezug auf die berufliche Situation skizziert. 6.6 Charakteristika und Lebensstil der Stichprobe Von den 100 befragten Führungskräften sind vier Prozent weiblichen und 96 Prozent männlichen Geschlechts. Die Altersspanne bewegt sich zwischen 35 und 65 Jahren mit einem Durchschnittsalter von 52 Jahren (SD = 5.63 Jahre). Das familiäre Umfeld der Führungskräfte zeigt, dass 97 Prozent in einer Partnerschaft leben (N = 99, SD = 0.35) und mehr als die Hälfte (57 Prozent) betreuungspflichtige Kinder haben (N = 99, SD = 0.52).

106 Eine Befragung in Form eines Online-Fragebogens wurde für den Untersuchungsgang mit beteiligten Unternehmen nicht gewählt. Hauptgründe waren die Erreichbarkeit der Zielgruppe und ferner der notwendige Zeitumfang für das Ausfüllen des Fragebogens (rund 15 Minuten) im Nachgang an einen mehrtägigen Präventionsaufenthalt. Der Aufenthalt im stationären Setting sowie eine persönliche Ansprache der Führungskräfte bieten hierfür geeignetere Bedingungen zur Auskunftsgabe.

201

6.6 Charakteristika und Lebensstil der Stichprobe

Die meisten Führungskräfte arbeiten seit über zehn Jahren im jetzigen Unternehmen (mindestens zwei und maximal 35 Jahre), wobei die durchschnittliche Betriebszugehörigkeit bei 14,5 Jahren liegt (SD = 6.40). Die durchschnittliche Wochenarbeitszeit der befragten Führungskräfte beträgt 55 Stunden (SD = 7.49). Die Spanne reicht insgesamt von 39 bis zu 75 Stunden pro Woche. Dabei arbeiten 44 Prozent der Führungskräfte mehr als die durchschnittliche Wochenarbeitszeit. Die Anzahl der durchschnittlich unterstellten Mitarbeiter im jetzigen Unternehmen beträgt 306 (N = 99, SD = 1154.57). Die hohe Standardabweichung ist auf die Spannweite von keinem bis zu 10.000 unterstellten Mitarbeitern zurückzuführen. Über drei Viertel der befragten Führungskräfte (77,8 Prozent) sind dabei mehr als 100 und 5,1 Prozent über 1.000 bis zu 10.000 Mitarbeitern im Unternehmen anvertraut. Das Arbeitsumfeld der Führungskräfte unterstreicht letzteres Merkmal der beruflichen Situation. Demnach arbeiten über 80 Prozent in Konzernen mit mehreren Standorten und ferner geben über 30 Prozent der Befragten an, dass sie an mehr als zwei Arbeitsstandorten einen Arbeitsplatz haben (vgl. Tab. 20). Weitere Merkmale des beruflichen Umfelds der befragten Führungskräfte veranschaulicht die nachfolgende Tabelle 20. Tabelle 20:

Merkmale der beruflichen Situation der befragten Führungskräfte. (Eigene Darstellung). Merkmale der beruflichen Situation der befragten Führungskräfte (Angaben in Prozent)

Anzahl der Mitarbeiter am Unternehmensstandort (N = 99, SD = 0.61) < 50 Mitarbeiter

0,0 Prozent

50 bis 500 Mitarbeiter

9,2 Prozent

500 bis 5.000

7,1 Prozent

> 5.000 Mitarbeiter

83,7 Prozent

Reisehäufigkeit (Tage pro Monat) (N = 98, SD = 0.56) bis zu 7 Tage im Monat

75,5 Prozent

7 bis 14 Tage im Monat

19,4 Prozent

mehr 14 Tage im Monat

5,1 Prozent

An- und Abfahrt zum Arbeitsplatz (täglich) (N = 100, SD = 0.43) bis zu 1 Stunde

85 Prozent

1 bis 2 Stunden

13 Prozent

mehr als 2 Stunden

2 Prozent

202

6 Methodik der empirischen Untersuchung

Merkmale der beruflichen Situation der befragten Führungskräfte (Angaben in Prozent) Auslandsaufenthalte (Monate pro Jahr) (N = 93, SD = 0.54) bis 1 Monat

75,3 Prozent

1 bis 3 Monate

20,4 Prozent

mehr als 3 Monate

4,3 Prozent

Arbeitsstandorte (N = 100, SD = 0.79) 1 Arbeitsstandort

69 Prozent

2 Arbeitsstandorte

13 Prozent

3 und mehr Arbeitsstandorte

18 Prozent

Die berufliche Situation der Führungskräfte (vgl. Tab. 20) zeigt weiterhin, dass die tägliche An- und Abfahrt zur Arbeit und insbesondere der Aspekt der Geschäftsreisetätigkeit nicht als psychischer Belastungsfaktor mit gesundheitlicher Wirkung zu sehen ist (Westman & Etzion 2002, DeFrank et al. 2000). Die Betrachtung von Ressourcen von Führungskräften im Betrieb ist in Tabelle 21 veranschaulicht. Diese stellt den Anteil der Befragten dar, der der jeweiligen Aussage auf der 3-stufigen Likert-Skala („trifft zu“ – „trifft nicht zu“ – „weiß ich nicht“) zugestimmt hat. Tabelle 21:

Betriebliche Ressourcen von Führungskräften. (Eigene Darstellung).

Betriebliche Ressourcen von Führungskräften (Angaben in Prozent) Vorhandensein einer Arbeitstaktung, z.B. professionelles Backup durch Assistenz

38,4 Prozent (N = 99, SD = 0.65)

Vorhandensein regenerativer Phasen, z.B. Wochenende frei

77 Prozent (N = 100, SD = 0.51)

Möglichkeit der Planung von Urlaub/ Jahresurlaub

93 Prozent (N = 100, SD = 0.31)

Einhaltung von Pausen während der Arbeitszeit, z.B. Mittagessen

62 Prozent (N = 100, SD = 0.53)

Wie der Tabelle 21 zu entnehmen ist, sind Erholungsphasen im Betrieb (z.B. Mittagspause), aber auch außerhalb des betrieblichen Umfelds für Führungskräfte in Form von Urlaub/Jahresurlaub (93 Prozent) und freien Wochenenden (77 Prozent) gegeben. Mit 38,4 Prozent steht jedoch für nicht einmal die Hälfte der Befragten eine personelle Unterstützung in Form einer Assistenz im Betrieb

203

6.6 Charakteristika und Lebensstil der Stichprobe

zur Verfügung, was ein Hinweis auf eine Führungstätigkeit ohne disziplinarische Funktion (z.B. Projektleiter) sein kann. Die Betrachtung von Aspekten einer gesunden Lebensführung und die Motivation hin zu einem gesünderen Lebensstil von Führungskräften sind in Tabellen 22 und 23 dargestellt. Diese stellt den Anteil der Befragten dar, der der jeweiligen Aussage zumindest teilweise auf der 5-stufigen Likert-Skala („stimme voll und ganz zu“-“stimme überhaupt nicht zu“) zugestimmt hat. Tabelle 22:

Beurteilung von Aspekten einer gesunden Lebensführung. (Eigene Darstellung).

Gesundheitsaspekte (Angaben in Prozent) Ich achte auf meine Gesundheit

96 Prozent (N = 100, SD = 0.87)

Ich fühle mich aufgrund von Stress erschöpft

83 Prozent (N = 100, SD = 1.04)

Ich mache Sport, um gesund zu bleiben

82,8 Prozent (N = 99, SD = 1.10)

Sport ist für mich wichtig, um abzuschalten

82 Prozent (N = 100, SD = 1.14)

Ich treibe regelmäßig Sport

76 Prozent (N = 100, SD = 1.22)

Ich achte auf die Balance von Berufs- und Privatleben

67 Prozent (N = 100, SD = 0.95)

Ich nehme mir Zeit für Phasen der Regeneration

64 Prozent (N = 100, SD = 0.93)

Bei der Betrachtung von Verhaltensweisen eines gesundheitsförderlichen Lebensstils von Führungskräften (vgl. Tab. 22) zeigt sich, dass die hierarchische Position ein guter Prädikator für die Gesundheit ist (Alpers 2009, Marmot et al. 2002). 96 Prozent der Befragten achten auf ihre Gesundheit, was ein deutlich höherer Wert ist, als vergleichbare Führungskräftestudien aufzeigen (MaxGrundig-Klinik 2015 (70 Prozent der Befragten), Hunziger et al. 2004 (49 Prozent)). Dies ist möglicherweise auf ein betrieblich implementiertes Gesundheitsmanagement zurückzuführen, wie es häufig in Großunternehmen der Fall ist (Altgeld 2014; vgl. Tab. 21). Darüber hinaus treibt über drei Viertel der Führungskräfte regelmäßig Sport (76 Prozent), was ebenfalls mit (internationalen) Studien kongruent ist (Max-Grundig-Klinik 2015, Neck & Cooper 2000). Ferner sehen über 80 Prozent (82,8 Prozent) der Befragten Sport als wesentlichen Indikator, um gesund zu bleiben, und können so möglichen insbesondere kardiovaskulären Risikofaktoren langfristig entgegenwirken (vgl. u.a. Löllgen 2008, Ketelhut 2004, Carnethon et al. 2003, Myers et al. 2002, Lakka et al. 2001). Eine etwas negativere Bilanz zeigen die beiden Aspekte „Work-LifeBalance“ (67 Prozent) und „Regeneration“ (64 Prozent) bei Führungskräften.

204

6 Methodik der empirischen Untersuchung

70,7 Prozent geben den digitalen Lebensstil (N = 99, SD = 0.55) an und rund die Hälfte der Befragten (50,5 Prozent, N = 99, SD = 0.51) empfindet fehlende Regenerationsphasen infolge von Schlafdefiziten (z.B. Durchschlafprobleme) als belastende Faktoren. Nachfolgende Tabelle 23 verdeutlicht motivationale Aspekte von Führungskräften für eine Lebensstilmodifikation. Tabelle 23:

Motivationale Aspekte einer Lebensstilmodifikation. (Eigene Darstellung).

Motivationale Aspekte einer Lebensstilmodifikation (Angaben in Prozent) Ich möchte meinen Lebensstil ändern

83 Prozent (N = 100, SD = 1.07)

Ich möchte psychische Belastungen reduzieren

80 Prozent (N = 100, SD = 1.18)

Ich möchte mein Gewicht reduzieren

79,8 Prozent (N = 99, SD = 1.33)

Ich möchte mich gesünder ernähren

90 Prozent (N = 100, SD = 1.00)

Ich möchte das Rauchen aufgeben

19,4 Prozent (N = 93, SD = 1.29)

Ich möchte weniger Alkohol trinken

43,4 Prozent (N = 99, SD = 1.62)

Wie der Tabelle 23 zu entnehmen ist, zeigen Führungskräfte über alle Gesundheitsaspekte hinweg eine hohe Änderungsbereitschaft. Der geringste Wert fällt auf das Rauchverhalten und wurde mit der Anmerkung kommentiert, „Nichtraucher“ zu sein. Ferner haben 80 Prozent der befragten Führungskräfte (N = 100, SD = 2.13) angegeben, dass sie ihren Lebensstil vor Inanspruchnahme eines betrieblichen Präventionsprogramms als „eher schlecht bis sehr schlecht“ bewerteten und 83 Prozent (N = 100, SD = 1.07) möchten diesen aktiv ändern. Diesen Aspekt und weitere gesundheitsbeeinträchtigende Gesichtspunkte (vgl. Tab. 23) unter medizinisch-therapeutischer Anleitung im stationären Setting zu ändern, ist bis auf das Item „Ich möchte psychische Belastungen reduzieren“ nicht gegeben. Dieses Item korreliert in beiden Fällen negativ für die Verhaltensabsicht von Wiederholungsaufenthalten im stationären Setting durch Führungskräfte (Betriebliche Ebene: r = -.324, p = .001, N = 99, private Ebene r = -.239, p = .017, N = 99). Zimber et al. (2017) sehen eine mögliche Ursache darin, dass Führungskräfte gesundheitliche Frühwarnzeichen psychischer Erkrankungen vielfach nicht wahr- und/oder ernst nehmen und dementsprechend gesundheitsförderliche Handlungsschritte ausbleiben. Studien von Schneider et al. (2005), Yen et al. (2001) und Pelletier (1997) zeigen, dass ein schlecht eingeschätzter Gesundheitszustand kein Indikator für

6.7 Statistische Datenanalyse

205

eine Teilnahme ist. Lewis et al. (1996) begründet dies dadurch, dass besonders sportliche und gesundheitsbewusste Personen eher an betrieblichen Gesundheitsprogrammen teilnehmen. Für die vorliegende Führungskräftestudie konnte hierfür kein Zusammenhang aufgezeigt werden. Die Befragung hat weiterhin ergeben, dass insgesamt 29,3 Prozent der befragten Führungskräfte (N = 99, SD = 0.46) als Wiederholer Präventionsmaßnahmen als freiwilliges Angebot ihres Arbeitgebers in diesem stationären Setting in Anspruch nehmen. Davon waren 96,2 Prozent der Führungskräfte (N = 28, SD = 1.19) durch den vorherigen Aufenthalt stark motiviert, den Lebensstil im Anschluss zu ändern (r = .706, p = .000, N = 26). Zukünftige eigenfinanzierte Aufenthalte stellen für sie eine motivationale Komponente dar, um einen gesundheitsbewussteren Lebensstil (r = .200, p = .047, N = 99) weiter zu stärken und sich mehr sportlich im Alltag zu betätigen (r = 211, p = .036, N = 99). Dies wird durch die ausschließlich positiv gemachten Erfahrungen der letzten Aufenthalte der Führungskräfte in diesem Setting (89,3 Prozent „positiven Erfahrungen“, 10,7 Prozent „eher positive Erfahrungen“) gestützt und ist ein Indikator für die Teilnahme an weiteren betrieblichen Gesundheitsprogrammen (r = .220, p = .029, N = 98). Führungskräfte charakterisieren dabei den Nutzen absteigend mit „nachhaltig“ (r = .289, p = .004, N = 99), „stressabbauend“ (r = 281, p = 005, N = 99) und „leistungssteigernd“ (r = .215, p = .032, N = 99). Ferner liegt eine stärkere Intention für zukünftige eigenfinanzierte Gesundheitsaufenthalte im Kurort in einem stationären Setting vor (r = .572, p = .000, N = 96), wenn diese eine hohe medizinische Kompetenz besitzen (r = .271, p = .007, N = 99) und gleichzeitig die familiäre Situation dies zulässt (r = .269, p = .007, N = 99). 6.7 Statistische Datenanalyse Die Datenanalyse wurde mit dem Statistikprogramm SPSS AMOS, Version 22, durchgeführt. Es wurde ein Signifikanzniveau von α = .05 (zweiseitig) festgelegt und bei der Darstellung der Ergebnisse wurde zwischen drei Signifikanzniveaus differenziert: p < .05, p < .01 und p < .001 unterschieden. Tendenzen wurden bis p < .10 aufgenommen. In der vorliegenden Führungskräftestudie kamen verschiedene statistische Auswertungsverfahren zum Einsatz, die in Abbildung 37 aufgeführt sind. Für eine detaillierte Angabe zu diesen und den anderen verwendeten statistischen Verfahren wird auf die einzelnen Kapitel verwiesen. Neben deskriptiven Statis-

206

6 Methodik der empirischen Untersuchung

tiken und der konfirmatorischen Faktoranalyse wurden hauptsächlich multiple Regressionsanalysen107 durchgeführt. Eingesetzte statistische Verfahren der Führungskräftestudie 1)

Strukturprüfendes Verfahren (vgl. hierzu Kapitel 6.2 und 7.1)

Hypothesen

Statistische Verfahren

Hypothesen H1 bis H4 (vgl. Abb. 32)

Deskriptive Statistiken, Rangkorrelationen (Spearmans Rho), Reliabilitätsanalysen, Faktoranalyse („Kaiser-Kriterium“), multivariate lineare Analysemethoden der konfirmatorischen Faktoranalyse zur Überprüfung der Validität (kovarianzbasiert), Strukturgleichungsmodellierung mit Gütebewertung (RMSEA, CMIN/df)

zusätzliche Hypothesenprüfung H5a-c (vgl. Abb. 33)

Rangkorrelationen (Spearmans Rho)

2)

Exploratives Verfahren (vgl. hierzu Kapitel 6.3.2 und 7.2)

Forschungsfragen Forschungsfragen der Managementperspektive (vgl. Abb. 31), hypothesengenerierend) 3)

Statistische Verfahren Deskriptive Statistiken, KolmogorovSmirnov-Test, Mann-Whitney-U-Test, Rangkorrelationen (Spearmans Rho)

Praxisrelevante Implikation der Studie (vgl. Kapitel 7.3)

Zielsetzung Gestaltungskonzept für die Destinations- und Betriebsebene der Zielgruppe der Führungskraft

Statistische Verfahren Deskriptive Statistiken, Korrelation (Pearson-Bravais)

Abbildung 37: Eingesetzte statistische Verfahren der Führungskräftestudie. (Eigene Darstellung).

Vor der inferenzstatistischen Testung wurden deskriptive Statistiken wie Mittelwerte, Standardabweichungen, Korrelationsanalysen und Interkorrelation von Skalen berechnet. Die deskriptive Statistik beinhaltet alle Verfahren, um erho107 Der linearen Regressionsanalyse liegt eine Vielzahl von Annahmen zugrunde. Backhaus et al. (2016) weisen jedoch darauf hin, dass die Anwendbarkeit dadurch nicht sehr eingeschränkt ist. Sie bezeichnen die Regressionsanalyse als „recht unempfindlich gegenüber kleineren Verletzungen der […] Annahmen und bildet ein äußerst flexibles und vielseitig anwendbares Analyseverfahren“ (Backhaus et al. 2016: 111).

6.7 Statistische Datenanalyse

207

bene Merkmale und Strukturen von Daten einer Grundgesamtheit mithilfe von Tabellen, Grafiken und Maßzahlen zu beschreiben (Cleff 2015: 4). Hierzu zählt zum einen die univariate und bivariate Datenanalyse. Erstere Analysemethode wurde hauptsächlich zur Charakterisierung der Stichprobe (vgl. Kapitel 6.5) und der Darstellung des Gestaltungskonzepts von Präventionsprogrammen (vgl. Kapitel 7.3.3) durch Häufigkeiten und Häufigkeitsverteilungen sowie Standardabweichungen veranschaulicht. Die bivariate Datenanalyse wurde für die Vergleiche von Mittelwerten (Mann-Whitney-U-Test) sowie für die Darstellung von Korrelationskoeffizienten (Spearmans Rho und Pearson Bravais) im Rahmen der inferenzstatistischen Analyse verwendet. Der Koeffizient nach BravaisPearson (r) sowie der Spearman Rangkorrelationskoeffizient (rho) können einen Wert von 1 (perfekte positive Korrelation) bis -1 (perfekte negative Korrelation) annehmen. Je näher dieser Wert an 1 oder -1 ist, desto stärker ist der Zusammenhang. 0 hingegen bedeutet, dass keine Beziehung zwischen den Variablen besteht. Für die Beurteilung der Effektstärke wurde auf die Maßeinteilung von Cohen (1988) (r = .10 schwacher Effekt, r = .03 mittlerer Effekt, r = .05 starker Effekt) zurückgegriffen. Für die Ergebnisdarstellung beider Korrelationskoeffizienten wurden ferner in den Kapitelabschnitten 6.6, 7.2 und 7.3 ausschließlich signifikante Zusammenhänge aufgezeigt. Die Korrelation nach Bravais-Pearson berechnet den linearen Zusammenhang zweier Variablen, die entweder dichtonom oder kontinuierlich, aber nicht normalverteilt, sein können. Dieser bivariate Korrelationskoeffizient wurde ausschließlich für die Ergebnisdarstellung der Destinationsebene im präventiven Gesundheitstourismus (vgl. Kapitel 7.3.3) herangezogen. Es wurde geprüft, ob zwischen verschiedenen Variablen (z.B. Intention der erneuten Inanspruchnahme betrieblicher Präventionsprogramme mit, aber auch ohne finanzielle Unterstützung durch den Arbeitgeber, der Intention, den Lebensstil zukünftig zu ändern oder mehr Bewegungseinheiten im Alltag umzusetzen) ein Zusammenhang in Bezug auf die beiden Indikatoren „Bewertung des stationären Aufenthalts insgesamt“ oder dem „Befragungszeitpunkt“ ebenfalls besteht. Die Spearman Rangkorrelationskoeffizient (rho) basiert auf der Berechnungsformel des Pearson Korrelationskoeffizienten und wird im Rahmen der Inferenzstatistik herangezogen, da die zu vergleichenden Variablen alle ordinalskaliert sind. Für die Reliabilitätsanalysen zur Überprüfung der einzelnen Skalen wurde der Cronbachs Alpha und die Indikatorreliablität herangezogen. Für eine mögliche Skalenbildung wurde die Trennschärfe der Items sowie die Skalenhomogenität durch das Entfernen von wenig trennscharfen Items berücksichtigt. Die faktoranalytische Prüfung wurde zur Reduktion der Dimensionalität der Indika-

208

6 Methodik der empirischen Untersuchung

toren verwendet. Mit Hilfe des „Kaiser-Kriteriums108 (Eigenwert ≥ 1)“ erfolgte die Extraktion der latenten Variablen, die wesentlich zum Erklärungsgehalt des Modells beitragen. Neben der Darstellung der Skalenqualitäten für die einzelnen Erhebungsinstrumente werden jeweils die deskriptiven Parameter Mittelwert und Standardabweichung aufgeführt. Für den Prozess der Kausalanalyse (vgl. Abb. 35; vgl. Kapitel 6.2) erfolgte die Überprüfung der Faktorstrukturen mit der Hilfe multipler linearer Regressionsanalysen. Diese wurden berechnet, um die Zusammenhänge zwischen abhängigen und unabhängigen latenten Variablen zu analysieren. Das Messmodell sowie das Strukturgleichungsmodell wurden schrittweise miteinander verglichen und der Zuwachs an Varianzaufklärung auf Signifikanz geprüft. Für die Beurteilung der Güte der Schätzergebnisse des postulierten Untersuchungsmodells (vgl. Abb. 34) wurden der RMSEA und der CMIN/df herangezogen, um eine Aussage zu treffen, inwieweit die theoretische Modellstruktur zu den empirischen Daten passt. Für das explorative hypothesengenerierende Vorgehen werden die Fragestellungen zur Managementperspektive (vgl. Abb. 31) herangezogen. Ziel der Beantwortung der Fragen ist, die zentralen Anreizfaktoren für Führungskräfte zu identifizieren, die einerseits weitere Teilnahme an Vorsorgemaßnahmen im stationären Setting fördern und ferner eine gesundheitsförderliche Wirkung auf den Lebensstil unterstützen zu können. Der Kolmogorov-Smirnov-Test ergab, dass für die interessierten Konstrukte keine Normalverteilung vorliegt. Deshalb wurden für die weitere Analyse sogenannte nicht-parametrische Testverfahren wie der Mann-Whitney-U-Test gewählt, bei der die Prüfgröße U den Abstand zwischen den beiden mittleren Rängen beschreibt.109 Ferner wird der Spearman Rangkorrelationskoeffizient (rho) herangezogen, um mögliche Zusammenhänge zwischen den interessierten Intentionsvariablen in Bezug auf eine aktuelle Bewertung des Lebensstils von Führungskräften aufzudecken.

108 vgl. hierzu Kaiser & Dickman (1959) sowie Guttman (1954). 109 vgl. hierzu Sedlmeier & Renkewitz (2008).

7 Ergebnisse der Führungskräftestudie

In diesem Kapitel werden die Ergebnisse der Analyse für die Wissenschaft, die Unternehmenspraxis als auch für die Destinationsebene vor dem Hintergrund des bisherigen Wissenstands zur Gesundheit von Beschäftigten beleuchtet und diskutiert. Abschließend werden die einzelnen Resultate in Abschnitt 7.4 zusammengefasst. Die vorliegende Studie soll in erster Linie eine Antwort geben, wie und ob die Gesundheit/Gesundheitsvorsorge von Führungskräften – vor dem Hintergrund der Zusammenführung unterschiedlicher Gestaltungsakteure für Präventionsmaßnahmen – beeinflussbar ist und inwiefern organisationale, soziale als auch personale Ressourcen dazu beitragen können, die Gesundheitskompetenz der Führungsebene nachhaltig zu stärken. Sowohl das inferenzstatistische Vorgehen in Kapitel 7.1 als auch die weiteren deskriptiven Analysen in Kapitel 7.2 und 7.3 sollen dazu beitragen, die komplexen Beziehungen der Wirkungsmechanismen firmenspezifischer Vorsorgeprogramme aufzudecken, um hierauf zielführende Handlungsempfehlungen ableiten zu können. 7.1 Ergebnisse der Hypothesen- und der kausalanalytischen Hypothesenprüfung Im folgenden Kapitel werden die Ergebnisse der Hypothesenprüfung und der kausalanalytischen Überprüfung des postulierten Untersuchungsmodells beschrieben. Die Ergebnisse der einzelnen Hypothesenprüfung (H1 bis H5a-c) fasst die nachfolgende Tabelle zusammen. Diese zeigt, dass zwei der acht postulierten Hypothesen nicht angenommen werden können. Für die Überprüfung wurde der Spearmansch’sche Rangkorrelationskoeffizient herangezogen.

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2018 S. U. Rochnowski, Gesundheitsmanagement als personale Ressource der Lebensstilmodifikation, Entrepreneurial Management und Standortentwicklung, https://doi.org/10.1007/978-3-658-23569-7_7

210

7 Ergebnisse der Führungskräftestudie

Tabelle 24:

Zusammenfassung der Hypothesenprüfung. (Eigene Darstellung).

Hypothese H1

Beziehung Einstellung

Verhaltensabsicht

Outcome

Einstellung

Outcome nahme

H2

selbstbestimmte Teil-

Wahrgenommene Verhaltensabsicht Soziale Norm Subjektive Norm Einbringen von Urlaub

Outcome

Verhaltensabsicht

Pfadkoeffizient

Annahme

(r = 25*, p = .013, N = 100).

H0 abgelehnt

(r = .56**, p = .000, N = 98) (r = .20, p = .051, N = 96) (r = .29**, p = .005, N = 92) (r = .20*, p = .048, N = 95) (r = -.32**, p = .002, N = 96)

H0 abgelehnt

M = 27.11/ SD = 2.78 (N = 94, Zustimmung)

Wahrgenommene Verhaltenskontrolle (WVK, medizinisch-therapeutische Kompetenz der Einrichtung) H3

WVK Intention (Präventionsprogramm arbeitgeberseitig finanziert WVK Intention (Präventionsprogramm eigenfinaziert)

H4

Wahrgenommene Verhaltenskontrolle (Unterstützung Betriebskultur) Intention

H5a

Beeinträchtigung Wohlbefinden Lebensstilmodifikation

H5b

Beeinträchtigung Wohlbefinden Intention

H5c

Beeinträchtigung Wohlbefinden Intention eigenfinanzierter Aufenthalte

(r = .195, p = .053, N = 99)

H0 abgelehnt

(r = 198*, p = .048, N = 100)

H0 abgelehnt

(r = -.21 n.s, N = 100)

H0 abgelehnt

(r = -.19, p = .063, N = 93) / (r = -.25, p = .014, N = 99)

H0 beibehalten

kein Zusammenhang, H0 beibehalten Tendenz nachweisbar (r = -.24, p = .031, N = 99)

H0 abgelehnt

Anmerkungen: Angaben der standardisierten Koeffizienten *p < .05, **p < .001 und ***p < .01

7.1 Ergebnisse der Hypothesen- und der kausalanalytischen Hypothesenprüfung

211

Die drei Kontrollvariablen ergeben nachfolgende deskriptive Statistiken: Alter der Führungskraft (M = 51.64, SD = 5.57), Bewertung des Aufenthalts (Schulnotensystem) (M = 1.57, SD = 0.66, N = 98) und Befragungstag der Studie (M = 7.31, SD = 4.38, N = 96) und stehen in unterschiedlichen Wirkungszusammenhängen mit den Prädikatoren und der zu erklärenden Variable für firmenspezifische Vorsorgemaßnahmen. Die Bewertung des Aufenthaltstags ist signifikant in Bezug auf erneute Teilnahmen von Führungskräften (r = -.22*, p = .029, N = 98). Die Kontrollvariable des Alters der Führungskraft steht in Zusammenhang mit dem Outcome (r = -.17***, p = 089, N = 100), der Einstellung (r = -.24, p = .018, N = 100) und der subjektiven Norm (r = -.25, p = .014, N = 95) des wahrgenommenen Verhaltens für betriebliche Präventionsprogramme im stationären Setting. Hypothese 1 (H1): Je höher die Wichtigkeit mehrtägiger betrieblicher Präventionsmaßnahmen im stationären Setting für Führungskräfte, desto höher ist der Zusammenhang von Einstellung und Intention. Die Variable der Einstellung (M = 26.91, SD = 0.24, N = 100) und der Intention (M = 20.92, SD = 0.31, N = 100) weisen eine befriedigende Gesamtreliabilität von α = > .65 auf und sind als Summenbildung der Konstrukte im Messmodell der Kausalanalyse berücksichtigt worden. Die Hypothesenprüfung zeigt einen signifikanten Zusammenhang für erneute Teilnahme an betrieblichen Präventionsmaßnahmen von Führungskräften (r = 25*, p = .013, N = 100). Hypothese 2 (H2): Je höher der Outcome (Gesundheitsqualität) mehrtägiger betrieblicher Präventionsmaßnahmen im stationären Setting für Führungskräfte, desto höher ist der Zusammenhang von Einstellung und Intention. Der Rangkorrelationskoeffizient rho zeigt einen signifikanten Zusammenhang für die Variablen Outcome und Einstellung (r = .56**, p = .000, N = 98). Die Überprüfung der Hypothese eins hat auch gezeigt, dass ein signifikanter Zusammenhang für die Einstellung und Intention von firmenspezifischen Präventionsmaßnahmen besteht (r = 25*, p =.013, N = 100). Ferner zeigt die geplante wahrgenommene Verhaltensabsicht einen Zusammenhang für Outcome und eine selbstbestimmte Teilnahme (r = .20, p = .051, N = 96), die soziale Norm (r =.29**, p = .005, N = 92), die subjektive Norm (r = .20*, p = .048, N = 95) und das Einbringen von Urlaub (r = -.32**, p = .002, N = 96). In Bezug auf Outcome und Intention einer erneuten Inanspruchnahme firmenspezifischer Präventionsmaßnahmen im stationären Setting konnte durch den Spearmansch’schen Rangkorrelationskoeffizient kein Zusammenhang auf-

212

7 Ergebnisse der Führungskräftestudie

gezeigt werden. Der Lösungsweg zur Überprüfung der Hypothese erfolgt daher grafisch mit der Hilfe deskriptiver Statistik. Die grafische Lösung (vgl. Abb. 38 und 39) zeigt, dass 94 der befragten Führungskräfte (M = 27,11, SD = 2,78) zugestimmt haben, dass die erzielte Wirkung des Präventionsprogramms für die eigene Gesundheit maßgeblich für die Entscheidung einer erneuten Teilnahme ist.

Abbildung 38: Deskriptive Statistik der Ablehnung zu Outcome und Intention. (Eigene Darstellung).

Abbildung 39: Deskriptive Statistik der Zustimmung zu Outcome und Intention (Eigene Darstellung).

7.1 Ergebnisse der Hypothesen- und der kausalanalytischen Hypothesenprüfung

213

Hypothese 3 (H3): Je höher die medizinisch-therapeutische Kompetenz der Einrichtung, desto höher ist der Zusammenhang von Outcome (Gesundheitsqualität) und Intention. Die Hypothese drei wird für die Intention, erneut ein Präventionsprogramm in Anspruch zu nehmen, abgelehnt (r = .195, p = .053, N = 99). Dagegen lassen sich positive Zusammenhänge für die Intention, einer firmenspezifischen Vorsorgemaßnahme mit finanzieller Eigenbeteiligung sowie mit der wahrgenommenen medizinisch-therapeutischen Kompetenz mit dem Outcome (r = .198, p = .048, N = 100) als Summenskala nachweisen. Das ergaben die semiparametrischen Rangkorrelationen nach Spearman, die aufgrund fehlender Normalverteilung angezeigt waren. Die Rangkorrelationen fallen jedoch mit r = .195 beziehungsweise r = .198 nur moderat aus. Hypothese 4 (H4): Je höher die Unterstützung durch Arbeitskollegen und Vorgesetzte (Betriebskultur), desto höher ist die Intention, erneut ein betriebliches Präventionsprogramm im stationären Setting durch Führungskräften in Anspruch zu nehmen. Das Ergebnis der semiparametrischen Rangkorrelation nach Spearman ergab, dass kein statistisch signifikanter Zusammenhang zwischen den Facetten der Unterstützung durch die Vorgesetzten und den beiden Intentionsvariablen nachweisbar ist. Die Kausalanalyse zeigte jedoch, dass wenn eine Unterstützung durch die Betriebskultur fehlt, die Wahrscheinlichkeit für erneute Teilnahmen nicht gegeben ist (r = -.21 n.s). Hypothese 5a (H5a): Je höher die Beeinträchtigung des Wohlbefindens durch gesundheitsbeeinflussende Aspekte (a-e) von Führungskräften, desto höher ist die Intention, den Lebensstil zu ändern (5a) Gewicht/Übergewicht, 4b) Ernährungsverhalten, 4c) Rauchen, 4d) Alkoholkonsum, e) psychische Belastungen reduzieren). Hypothese 5b (H5b): Je höher die Beeinträchtigung des Wohlbefindens durch gesundheitsbeeinflussende Aspekte (a-e, siehe Hypothese 5a) von Führungskräften, desto höher ist die Intention, erneut mehrtägige betriebliche Präventionsmaßnahmen im stationären Setting in Anspruch zu nehmen. Hypothese 5c (H5c): Je höher die Beeinträchtigung des Wohlbefindens durch gesundheitsbeeinflussende Aspekte (a-e, siehe Hypothese 5a), desto höher ist die Intention, mehrtägige betriebliche Präventionsmaßnahmen im stationären

214

7 Ergebnisse der Führungskräftestudie

Setting auch ohne finanzielle Unterstützung des Arbeitgebers in Anspruch zu nehmen. Der Spearman’sche Rangkorrelationskoeffizient zeigt, dass Gewichtsreduktion (r = .42, p = .000, N = 99), verminderte psychische Belastungen (r = 24, p = .015, N = 100) sowie die gesündere Ernährung (r = .34, p = .001, N = 100) die treibenden Faktoren für die gewünschte Änderung des Lebensstils und dementsprechend für die Einschätzung des Lebensstils vor dem betrieblichen Präventionsprogramm sind. Das hat nicht unbedingt etwas mit der empfundenen Beeinträchtigung des Wohlbefindens zu tun, da spielen übermäßiger Tabak(r = -.19, p = .063, N = 93) und Alkoholkonsum (r = -.25, p = .014, N = 99) eine Rolle, weniger andere Faktoren des Lebensstils. Interessanterweise spielen keine Faktoren des Lebensstils eine Rolle in Bezug auf die Intention, ein Präventionsprogramm erneut in Anspruch zu nehmen. Lediglich die psychische Belastungsreduktion steht mit der Bereitschaft zur erneuten Teilnahme auch ohne finanzielle Unterstützung des Arbeitgebers signifikant in Zusammenhang (r = -.24, p = .031). Nachfolgend werden die Ergebnisse der kausalanalytischen Überprüfung des postulierten Untersuchungsmodells (vgl. Abb. 34) beschrieben und auf die Ergebnisse der aufgestellten Hypothesen eingegangen. Den Ausgangspunkt bildeten die Spezifikation der Messmodelle der latenten Variablen und die Spezifikation des Strukturmodells zu den erwarteten Zusammenhängen zwischen den latenten Variablen. Die Operationalisierung der Konstrukte ist dabei die Grundlage für deren Messung (vgl. Kapitel 6.3). Die konstatierten kausalen Zusammenhänge des Strukturmodells sind aus den theoretisch-konzeptionellen Grundlagen (vgl. Kapitel 2.4.2, 3.5.2, 4.3 und 4.4) der Untersuchung abgeleitet worden. Die Überprüfung der Identifikation des Mess- und des Strukturmodells erfolgte im zweiten Schritt der Kausalanalyse und zeigt ein nicht-rekursives110 und nicht-saturiertes (unvollständiges) Pfadmodell als Ergebnis (vgl. Abb. 41). Im nächsten Schritt der Kausalanalyse erfolgte die Beurteilung der Gesamtstruktur des Modells anhand der Gütekriterien der zweiten Generation durch das inferenzstatistische Anpassungsmaß RMSEA und das deskriptive Anpassungsmaß CMIN/df. Die konfirmatorische Faktoranalyse zeigt eine gute Anpassung an die Daten (Model-Fit Werten: RMSEA .063, CMIN 25,166, df = 18, p = .12) und liegt unter den geforderten RMSEA Werten von < 0.08. Das nachfolgende Pfadmodell orientiert sich an dem zugrundeliegenden Modell der Theorie des geplanten Verhaltens nach Ajzen (1991, 1985). Hier 110 Pfadmodlelle mit Wechselwirkungen oder Rückkoppelungen werden als nicht-rekursive Pfadmodelle bezeichnet (Bollen 1989).

Wahrgenommene Verhaltenskontrolle Unterstützung Arbeitgeber (Informationsmaterial)

Wahrgenommene Verhaltenskontrolle Betriebskultur

Wahrgenommene Verhaltenskontrolle Einbringen von Urlaub

Subjektive Bedeutung (Privatebene)

Subjektive Bedeutung (Betriebsebene)

Soziale Norm (Privatebene)

Abbildung 40: Berchnungsmodell auf der Grundlage der TPB. (Eigene Darstellung).

Alter der Führungskraft

Bewertung des Aufenthalts

Aufenthaltstag der Befragung

Bewertung der Gesundheitsqualität von betrieblichen Präventionsprogrammen

Einstellung gegenüber betrieblichen Präventionsprogrammen

Soziale Norm (Betriebsebene)

Wahrgenommene Verhaltenskontrolle Teilnahme selbstbestimmt

Intention der erneuten Teilnahme an betrieblichen Präventionsprogrammen

7.1 Ergebnisse der Hypothesen- und der kausalanalytischen Hypothesenprüfung

215

216

7 Ergebnisse der Führungskräftestudie

wird versucht, die aus den vorherigen Analysen erzeugten Faktoren und andere erklärende Variablen auf die Zielgröße der Intention zur erneuten Teilnahme an firmenspezifischen Vorsorgeprogrammen im stationären Setting zu regredieren. Dabei werden Kovarianzen (doppelt gerichtete Pfeile) explizit modelliert. Nachfolgendes Modell lag den Berechnungen der Führungskräftestudie zugrunde (vgl. Abb. 40). Das nachfolgende Modell zeigt nur die signifikanten Pfade beziehungsweise Kovarianzen auf die abhängige Variable der Intention; nicht signifikante Variablen beziehungsweise Pfade wurden entfernt. Dieses Modell (vgl. Abb. 41) erreicht eine gute Anpassung an die Daten (RMSEA: .063; CMIN 25,166, df = 18, p = .12) und liegt unter dem geforderten RMSEA-Wert von < .08. Dabei zeigt sich der größte Einfluss auf die subjektive Wahrscheinlichkeit einer erneuten Teilnahme an einem betrieblichen Vorsorgeprogramm für den Faktor der privaten sozialen Norm (r = .35) und für die Einstellung gegenüber einer erneuten Teilnahme an einem Präventionsprogramm im stationären Setting generell (r = .21) bzw. einen negativen Einfluss auf diese Wahrscheinlichkeit, sollte für diese Teilnahme eigener Urlaub eingebracht werden müssen (r = -.28), d.h. steigt diese Skala um eine Einheit, nimmt die entsprechende Intention um den Faktor .28 ab. Alle Prädikatoren der Theorie des geplanten Verhaltens leisten überdies einen Erklärungsbeitrag für die Verhaltensabsicht der erneuten Teilnahme an verhaltenspräventiven Maßnahmen im stationären Setting von Führungskräften (r2 = 0.34). Nachfolgende Abbildung 41 veranschaulicht das finale Modell der vorliegenden Führungskräftestudie mit standardisierten Regressionsgewichten. Diese werden im letzten Schritt der Kausalanalyse interpretiert. Die erste Hypothese (H1) des Modells fokussiert den „positiv“ initiierten Ansatz der Gesundheitsförderung in Betrieben in der Zusammenarbeit mit dem stationären Setting. Demnach ist die Einstellung von Führungskräften generell gegenüber firmenspezifischen Vorsorgeprogrammen wichtig, um weitere Teilnahme zu fördern (r = .21). Auch beeinflusst die Einstellung die Bewertung von Präventionsprogrammen für die eigene Gesundheit (r = -.30). Demnach kann festgehalten werden, dass je weniger wichtig ein mehrtägiges Vorsorgeprogramm für die Führungskraft ist, desto schlechter bewertet sie die gesundheitliche Wirkung für sich. Die Kontrollvariable des Alters der Führungskraft hat einen Einfluss auf die Einstellung betrieblicher Präventionsprogramme (r = -.10). Demnach kann davon ausgegangen werden, dass je jünger die Führungskraft ist, desto weniger bedeutsam sind für sie mehrtägige Vorsorgemaß-

.71 (n.s.)

Bewertung der Gesundheitsqualität von betrieblichen Präventionsprogrammen (r2 = -.30 n.s.)

-.30 (n.s.)

Einstellung gegenüber betrieblichen Präventionsprogrammen (r2 = .29 n.s.) Soziale Norm (Privatebene) = .05 (Einstellung), n.s.)

Wahrgenommene Verhaltenskontrolle Betriebskultur

-.21 (n.s.)

Subjektive Bedeutung (Betriebsebene) 2 (r = .22 (Einstellung), n.s.)

(r2

.21 (n.s.)

Wahrgenommene Verhaltenskontrolle Einbringen von Urlaub

-.28***

.16 (n.s.)

.35***

Intention der erneuten Teilnahme an betrieblichen Präventionsprogrammen (r2 = .34 n.s)

Abbildung 41:

Gesamtmodell der kausalanalytischen Prüfung. (Eigene Darstellung

Anmerkungen: Angaben der standardisierten Koeffizienten *** p < .01, **p < .05, * p < .10; n.s. = nicht signifikant; r2 = Anteil der erlärten Varianz der latenten Variable, N = 100

Alter der Führungskraft

-.17 (n.s.)

-.28 (n.s.)

-.10 (n.s.)

Bewertung des Aufenthalts

-.10 (n.s.)

-.01 (n.s.)

Aufenthaltstag der Befragung

-.05 (n.s.)

7.1 Ergebnisse der Hypothesen- und der kausalanalytischen Hypothesenprüfung

217

218

7 Ergebnisse der Führungskräftestudie

nahmen im stationären Setting. Die beiden weiteren Kontrollvariablen „Aufenthaltstag der Befragung“ (r = -.05) sowie „Bewertung des Aufenthalts“ (r = -.01) zeigen keinen Wirkungsgrad auf die Einstellung. Hypothese zwei (H2) befasst sich mit dem gesundheitlichen Outcome betrieblicher Präventionsmaßnahmen von Führungskräften. Es zeigt sich, dass je höher die gesundheitlich empfundene Wirkung eines Präventionsprogramms für die eigene Gesundheit ist, desto stärker ist die Ausprägung auf die Einstellung (r = .71). Das Alter der Führungskraft (r = -.17) zeigt schon wie bei der Einstellung einen negativen Zusammenhang auf. Folglich kann festgehalten werden, dass je jünger die Führungskraft ist, desto weniger gesundheitsförderlich sieht sie ein firmenspezifisches Vorsorgeprogramm im stationären Setting für die eigene Gesundheit an. Ebenso die Kontrollvariable „Bewertung des Aufenthalts“ (r = -.28) zeigt einen negativen Zusammenhang. Demnach kann davon ausgegangen werden, dass je schlechter die Führungskraft die gesundheitsförderliche Wirkung des Präventionsprogramms für sich beurteilt, desto schlechter fällt die Gesamtbewertung des Aufenthalts im stationären Setting aus. Der Befragungstag der vorliegenden Studie hat keinen Einfluss auf den Grad der Bewertung für die eigene Gesundheit (r = .01). Zusammenfassend kann gesagt werden, dass eine gesundheitsförderliche Wirkung des Präventionsprogramms für die Führungskraft einen Erklärungsbeitrag in Bezug auf die Einstellung und somit auf die Verhaltensabsicht einer erneuten Teilnahme hat (r2 = -.30). Die dritte (H3) und die vierte Hypothese (H4) betrachten die Ebene hemmender und fördernder Faktoren auf die Intention einer Teilnahme an Präventionsprogrammen. Die Hauptachsen-Faktoranalyse und anschließende VarimaxRotation hat gezeigt, dass die folgenden vier Items für die Modellprüfung herangezogen werden können: Faktor 1 „Informationen zum Leistungsprogramm“ (als „Unterstützung Arbeitgeber“, Faktor 1: λ1 = .94), Faktor 2: „Betriebskultur“ (Faktor 2: λ1 = .61), Faktor 3: „Einbringen von Urlaub“ (Faktor 3: λ1 = .79) und Faktor 4: „selbstbestimmte Teilnahme“ (Faktor 4: λ1 = .81). Das Ergebnis zeigt, dass die medizinisch-therapeutische Kompetenz der Einrichtung (H3) keinen bedeutenden Einfluss hat. Das finale Modell zeigt einen signifikanten Erklärungsbeitrag für die Notwenigkeit der Urlaubsnahme von Führungskräften für eine Teilnahme an betrieblichen Präventionsprogrammen (r = -.28, p < .001). Durch die Unterstützung der Betriebskultur (H4) (r = -.21) kann die Wahrscheinlichkeit einer Teilnahme an Vorsorgemaßnahmen im stationären Setting erhöht werden. Die soziale Norm bildet die Zwei-Faktoren-Lösungen mit den Arbeitskollegen und den Vorgesetzten („Betriebskultur“) als wichtigstes Item für Faktor 1

7.2 Ergebnisse des explorativen Vorgehens der personalen Ressourcenkompetenz

219

(λ1 = .78/λ1 = .31) und der Unterstützung der Familie/Freunde und dem Hausarzt als Stellvertreter für Faktor 2 (λ2 = .43/λ2 = .43). Die subjektive Norm stellt die Unterstützung der für die Führungskraft bedeutenden Personengruppen der betrieblichen und privaten Ebene dar. Sie ist die zentral erklärende Variable des postulierten Untersuchungsmodells. Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass eine erneute Teilnahme an betrieblichen Präventionsprogrammen im stationären Setting von Führungskräften nur dann Inanspruch genommen wird, wenn dies sowohl durch die betriebliche („Betriebskultur“) als auch die private Ebene (Familie/Freunde und Hausarzt) unterstützt wird (r = .35, p > .01). Die subjektive Norm bildet die Meinung der für die Führungskräfte wichtigen Personengruppen in Bezug auf die eigene Gesundheit/Gesundheitsvorsorge ab. Die Faktorstruktur zur subjektiven Norm ist ähnlich der Zwei-FaktorenLösung zur sozialen Norm mit den Arbeitskollegen und den Vorgesetzten („Betriebskultur“) als wichtigstes Item für Faktor 1 (λ1 = .87/λ1 = .64) und dem Rat des Betriebsarztes bzw. der Familie/Freunde als Stellvertreter für Faktor 2 (λ2 = .67/λ2 = .31) der privaten Unterstützung. Die Intention einer erneuten Teilnahme an Präventionsprogrammen ist für Führungskräfte folglich dann gegeben, wenn sowohl auch hier eine Unterstützung durch die Betriebskultur als auch von Seiten der Familie/Freunde gegeben ist (r = -.17). Beide Unterstützungen der privaten und der betrieblichen Ebene (soziale Norm (Privatebene) und subjektive Norm (Betriebsebene) leisten diesbezüglich eine Erklärungsbeitrag für die Einstellung (r2 = .29). 7.2 Ergebnisse des explorativen Vorgehens der personalen Ressourcenkompetenz Die Ergebnisse des Kapitels 7.2 geben Aufschluss über verhältnis- und verhaltenspräventive gesundheitsfördernde Faktoren, die sowohl durch den Einsatz auf organisationaler als auch auf stationärer Ebene dazu beitragen können, die Gesundheitskompetenz von Führungskräften nachhaltig zu stärken und zu fördern. Die nachfolgenden Ergebnisse der Fragestellungen fokussieren dabei rationale Aspekte als auch irrationale Nudges für eine erneute Teilnahme an firmenspezifischen Vorsorgeprogrammen – mit und ohne finanzielle Unterstützung durch den Arbeitgeber – im stationären Setting. Der Lösungsansatz berücksichtigt bei der Beantwortung der Forschungsfragen auch Einzelitems, da das Interesse im „Spezifischen“ für die Unternehmenspraxis liegt. Ferner ist von Bedeutung, wie die von Experten (vgl. Kapitel 7.2.2 und 7.2.3) benannten Aspekte/Nudges von

220

7 Ergebnisse der Führungskräftestudie

Führungskräften bewertet werden, um zu sehen, ob etwaige Anreize richtig gesetzt wurden, oder eine Veränderung des Anreizsystems notwendig ist. Abschließend wird ein Ausblick auf die zukünftig mögliche Steuerbarkeit des Lebensstils von Führungskräften für die Unternehmenspraxis vor dem Hintergrund gewünschter Nudges und Angebotskomponenten veranschaulicht. Ziel ist die innere Ressourcenkompetenz der Führungskraft in Bezug auf die eigene Gesundheit langfristig zu fördern und zu stärken. Der weitere Untersuchungsgang betrachtet jeweils im ersten Schritt die Intention einer erneuten Teilnahme an betrieblichen Präventionsprogrammen sowie die Intention weiterer eigenfinanzierter Teilnahmen im stationären Setting. Die Hypothesengenerierung erfolgt jeweils unter der Verwendung des Mann-Whitney-U-Tests für zwei unabhängige Stichproben im Bezugsrahmen der interessierten Fragestellung. Die nachfolgenden Tabellen in den einzelnen Abschnitten veranschaulichen dabei jeweils den prozentualen Anteil der befragten Führungskräfte, die der jeweiligen Aussage auf der 5-stufigen Likert-Skala („trifft voll und ganz zu“ – „trifft eher zu“ – „teils/teils – „trifft eher nicht zu“ – „trifft überhaupt nicht zu“) zugestimmt hat. Für die Darstellung wurden jeweils die Items „trifft voll und ganz zu“ und „trifft eher zu“ sowie „trifft eher nicht zu“ und „trifft überhaupt nicht zu“ in zweiwertige Variablen „Zustimmung“ und „keine Zustimmung“ umkodiert und im Ergebnis als eine Skala zusammengefasst. 7.2.1 Ergebnisse der Fragestellung 1: Fördernde und hemmende Determinanten der Inanspruchnahme von Präventionsprogrammen als betriebliches Angebot Die beiden Tabellen 25 und 26 zeigen jeweils die Verhaltensabsicht in Bezug auf fördernde und hemmende Faktoren erneuter Teilnahmen von Vorsorgemaßnahmen im stationären Setting. Die nachfolgende Tabelle 25 zeigt die bedeutsamen Determinanten für die erneute Teilnahme an betriebsspezifischen Vorsorgemaßnahmen, die durch den Arbeitgeber finanziert werden, von Führungskräften auf. Die Variable der wahrgenommenen Verhaltenskontrolle umfasst eine Vielzahl an Indikatoren für eine mögliche Überprüfung auf die Intention der Führungskraft einer erneuten Teilnahme an betrieblichen Vorsorgemaßnahmen. Aus den Angaben der Tabelle 25 lässt keine der genannten Aussagen einen signifikanten Schluss auf die Intention zu, erneut an einem firmenspezifischen Präventionsprogramm im stationären Setting teilzunehmen. Demzufolge können alle H0 = Nullhypothesen beibehalten werden.

221

7.2 Ergebnisse des explorativen Vorgehens der personalen Ressourcenkompetenz

Tabelle 25:

Fördernde und hemmende Determinanten für die Inanspruchnahme betrieblicher Präventionsmaßnahmen. (Eigene Darstellung).

Fördernde und hemmende Faktoren einer erneuten Teilnahme an betrieblichen Präventionsprogrammen im stationären Setting von Führungskräften

Zustimmung

Keine Zustimmung

N

M

SD

p (MannWhitneyU-Test)

Unterstützung Betriebskultur

94

3.93

1.04

.42

Kostenübernahme Arbeitgeber

94

4.68

0.74

.94

Reiseorganisation Arbeitgeber

93

3.47

1.49

.46

Informationen zum Leistungsprogramm vom Arbeitgeber

94

4.11

0.82

.68

Teilnahme selbstbestimmt

93

3.86

1.27

.67

Entlastung durch Kollegen

94

3.38

1.11

.52

Medizinisch-therapeutische Kompetenz der Einrichtung

94

4.53

0.81

.14

Hotelresort mit Gesundheitskonzept

94

3.67

1.20

.66

Einbringen von Urlaub

93

2.89

1.60

.57

Gefühl, abgehängt zu sein vom Unternehmen

94

3.08

1.31

.23

Familiäre Verpflichtungen

94

3.33

1.11

.79

Termin- und Projektdruck

94

4.16

0.99

.05

Zusätzlicher Arbeitsaufwand

94

3.61

1.14

.21

Wunsch keiner medizinischtherapeutischen Einrichtung

94

3.16

1.48

.84

Unterstützung Betriebskultur

5

3.40

1.52

.42

Kostenübernahme Arbeitgeber

5

4.80

0.45

.94

Reiseorganisation Arbeitgeber

5

3.00

1.58

.46

Informationen zum Leistungsprogramm vom Arbeitgeber

5

4.00

0.71

.68

Teilnahme selbstbestimmt

4

4.25

0.96

.67

Entlastung durch Kollegen

5

3.00

1.23

.52

222

7 Ergebnisse der Führungskräftestudie

Fördernde und hemmende Faktoren einer erneuten Teilnahme an betrieblichen Präventionsprogrammen im stationären Setting von Führungskräften

N

M

SD

p (MannWhitneyU-Test)

Medizinisch-therapeutische Kompetenz der Einrichtung

5

4.00

1.00

.14

Hotelresort mit Gesundheitskonzept

5

3.80

1.64

.66

Einbringen von Urlaub

5

3.40

2.19

.57

Gefühl, abgehängt zu sein vom Unternehmen

5

3.80

1.10

.23

Familiäre Verpflichtungen

5

3.20

0.84

.79

Termin- und Projektdruck

5

3.00

1.41

.05

Zusätzlicher Arbeitsaufwand

5

3.00

1.00

.21

Wunsch keiner medizinischtherapeutischen Einrichtung

5

3.16

1.48

.84

Anmerkungen: Signifikanzniveau p < .05; N = 93

Wie die Tabelle 25 aufzeigt, sind für Führungskräfte absteigend die Kostenübernahme sowie Informationen über Inhalte und Leistungen zum Vorsorgeprogramm, die medizinisch-therapeutische Kompetenz der Einrichtung, die Unterstützung durch die Betriebskultur und die Möglichkeit, die Teilnahme selbst zu bestimmen, wesentliche Kriterien für eine Inanspruchnahme von firmenspezifischen Präventionsmaßnahmen. Diese und weitere fördernde Faktoren treffen auf über 90 Prozent der Führungskräfte zu. Dem gegenüber stehen vor allem betriebliche Stressoren wie der Termin- und Projektdruck, der zusätzliche Arbeitsaufwand im Anschluss einer Teilnahme sowie eine fehlende Entlastung durch Kollegen während des Aufenthalts, die Führungskräfte eher veranlassen, Präventionsprogramme des Arbeitgebers nicht in Anspruch zu nehmen. Diese Determinanten sind für rund ein Viertel der Führungskräfte von Bedeutung. Ferner besteht für Führungskräfte auch die Möglichkeit, diese betrieblich initiierten Präventionsmaßnahmen111 eigenfinanziert und privat häufiger in Anspruch zu nehmen. Die nachfolgende Tabelle 26 veranschaulicht die Ergebnisse für dieselben fördernden und hemmenden Indikatoren. 111 Aus den Daten der Experteninterviews konnte entnommen werden, dass ca. alle 2-3 Jahre für Führungskräfte die Möglichkeit besteht, solche firmenspezifischen Vorsorgeprogramme mit finanzieller Unterstützung des Arbeitgebers in Anspruch zu nehmen.

223

7.2 Ergebnisse des explorativen Vorgehens der personalen Ressourcenkompetenz

Tabelle 26:

Fördernde und hemmende Determinanten für die Inanspruchnahme eigenfinanzierter betrieblicher Präventionsmaßnahmen. (Eigene Darstellung).

Fördernde und hemmende Faktoren von eigenfinanzierten Präventionsprogrammen im stationären Setting von Führungskräften

Zustimmung

Keine Zustimmung

N

M

SD

p (MannWhitneyU-Test)

Unterstützung Betriebskultur

75

3.93

1.02

.73

Kostenübernahme Arbeitgeber

75

4.63

0.80

.26

Reiseorganisation Arbeitgeber

74

3.36

1.55

.41

Informationen vom Arbeitgeber

75

4.05

.085

.39

Teilnahme selbstbestimmt

74

3.82

1.34

.72

Entlastung durch Kollegen

75

3.36

1.14

1.00

Medizinisch-therapeutische Kompetenz der Einrichtung

75

4.55

.84

.11

Hotelresort mit Gesundheitskonzept

75

3.71

1.26

.50

Einbringen von Urlaub

74

2.64

1.56

.003*

Teilnahme selbstbestimmt

75

2.97

1.27

.06

Familiäre Verpflichtungen

75

3.25

1.09

..31

Termin- und Projektdruck

75

4.08

1.04

.63

Zusätzlicher Arbeitsaufwand

75

3.55

1.19

.81

Keine medizinisch-therapeutische Einrichtung erneut wählen

75

3.08

1.52

.45

Unterstützung Betriebskultur

24

3.79

1.22

.73

Kostenübernahme Arbeitgeber

24

4.88

0.34

.26

Reiseorganisation Arbeitgeber

24

3.71

1.30

.41

Informationen vom Arbeitgeber

24

4.25

0.68

.39

Teilnahme selbstbestimmt

23

4.04

0.98

.72

Entlastung durch Kollegen

24

3.38

1.06

1.00

Medizinisch-therapeutische Kompetenz der Einrichtung

24

4.37

0.77

.11

Hotelresort mit Gesundheitskonzept

24

3.58

1.10

.50

Einbringen von Urlaub

24

3.79

1.56

.003*

Teilnahme selbstbestimmt

24

3.54

1.32

.06

224

7 Ergebnisse der Führungskräftestudie

Fördernde und hemmende Faktoren von eigenfinanzierten Präventionsprogrammen im stationären Setting von Führungskräften

N

M

SD

p (MannWhitneyU-Test)

Familiäre Verpflichtungen

24

3.54

1.04

.31

Termin- und Projektdruck

24

4.17

1.05

.63

Zusätzlicher Arbeitsaufwand

24

3.67

0.96

.81

Keine medizinisch-therapeutische Einrichtung erneut wählen

24

3.38

1.28

.45

Anmerkungen:* Signifikanzniveau p < .05; N = 91

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass bis auf die Verpflichtung, Urlaub für eine erneute Teilnahme an Vorsorgeprogrammen einzubringen, sich keine signifikanten Aussagen identifizieren lassen, die mit der Intention „erneut an einem Präventionsprogramm auch mit finanzieller Eigenbeteiligung teilzunehmen“, zusammenhängen. Eine eigenfinanzierte Teilnahme können sich rund drei Viertel aller Führungskräfte zukünftig vorstellen. Als Erkenntnis kann festgehalten werden, dass Betriebe durch die Bereitstellung von organisationalen (z.B. Kostenübernahme, Reiseorganisation) und sozialen Ressourcen (z.B. Entlastung durch Arbeitskollegen) (vgl. Abb. 9) die Gesundheitsförderung von Führungskräften aktiv unterstützen können. Eine interne Ressource der Führungskraft kann durch die mentale Unterstützung der Betriebskultur gestärkt werden. Sie besitzt eine salutogene Wirkung, um Anforderungen besser zu bewältigen oder physisch und psychisch widerstandfähiger zu werden (vgl. hierzu Kapitel 2.5.2). 7.2.2 Ergebnisse der Fragestellung 2: Nudges und Angebotskomponenten als Anreiz für zukünftige betriebliche Vorsorgeprogramme Um eine salutogene Wirkung verhaltensbedingter Ressourcen der Führungsebene zu fördern, ist für Organisationen wesentlich, diese zu identifizieren. Vor dem Hintergrund der Zunahme der indirekten Selbststeuerung von Führungskräften ergeben sich neue Belastungskonstellationen, trotz betrieblich eingesetzter Ressourcen. Dies erfordert den Einsatz spezifischer Handlungsinstrumente, die zugleich auch als Wertschätzung der Führungstätigkeit fungieren und eine erneute Teilnahme betrieblicher Präventionsprogramme – mit und ohne finanzieller Eigenbeteiligung – im stationären Setting fördern sollen. Diese Einflussfaktoren für eine zukünftige Teilnahmebereitschaft von Führungskräften veranschaulicht die Tabelle 27 für betrieblich finanzierte Vorsorgemaßnahmen.

225

7.2 Ergebnisse des explorativen Vorgehens der personalen Ressourcenkompetenz

Tabelle 27:

Nudges und Angebotskomponenten als Anreiz für zukünftige betrieblich finanzierte Vorsorgemaßnahmen. (Eigene Darstellung).

Nudges und Angebotskomponenten als Anreiz für zukünftige betriebliche Vorsorgemaßnahmen Mitnahme von Lebenspartner

Zustimmung

Keine Zustimmung

N

M

SD

p (MannWhitneyU-Test)

94

3.54

1.33

.78

Ausübung von Freizeitaktivitäten

94

3.90

0.91

.55

Individuelle Aufenthaltsverlängerung

94

3.56

1.41

.05*

Aufbau und Pflege von Netzwerken

94

2.79

1.21

.72

Weitere medizinische/klinikunabhängige Untersuchungen

94

3.56

1.16

.47

Handlungsempfehlungen für Risikofaktoren

94

4.34

0.78

.92

Unterstützung der Lebensstilmodifikation

94

4.14

0.82

.91

Medizinisch-therapeutische Nachbetreuung

94

3.57

1.07

.18

Kein Einbringen von Urlaub

94

2.97

1.42

.70

Gratifikation mehrtägiger Präventionsmaßnahmen

94

3.50

1.29

.44

Wellnessresort

94

3.43

1.21

.48

Mitnahme von Lebenspartner

5

3.80

1.10

.78

Ausübung von Freizeitaktivitäten

5

3.60

1.34

.55

Individuelle Aufenthaltsverlängerung

5

2.40

1.34

.05*

Aufbau und Pflege von Netzwerken

4

2.50

1.29

.72

Weitere medizinische/klinikunabhängige Untersuchungen

5

4.00

.071

.47

Handlungsempfehlungen für Risikofaktoren

5

4.40

0.55

.92

Unterstützung der Lebensstilmodifikation

5

4.20

0.84

.91

Medizinisch-therapeutische Nachbetreuung

5

4.20

1.30

.18

Kein Einbringen von Urlaub

5

3.20

1.48

.70

Gratifikation mehrtägiger Präventionsmaßnahmen

5

3.00

1.58

.44

Wellnessresort

5

3.00

1.23

.48

Anmerkungen:* Signifikanzniveau p < .05; N = 94

226

7 Ergebnisse der Führungskräftestudie

Wie der Tabelle 27 zu entnehmen ist, sind für rund 95 Prozent der befragten Führungskräfte individuelle und besonders medizinisch-therapeutische Faktoren als Anreiz für zukünftige betriebliche Präventionsprogramme von hoher Relevanz. Zu den fünf wesentlichsten Kriterien zählen absteigend Handlungsempfehlungen für Risikoparameter, Unterstützung für die aktive Änderung des Lebensstils, eine medizinische Nachbetreuung, die Möglichkeit der Inanspruchnahme von weiteren auch zum Teil klinikunabhängigen Untersuchungen (z.B. Augenarzt), eine individuelle Aufenthaltsverlängerung sowie die Ausübung von Freizeitaktivitäten. Der einzige Anreiz, der ein signifikantes Ergebnis für eine erneute Inanspruchnahme betrieblich finanzierter Präventionsmaßnahmen für Führungskräfte darstellt, ist die individuelle Aufenthaltsverlängerung im stationären Setting. Die nachfolgende Tabelle 28 stellt die Nudges und Angebotskomponenten für eine Teilnahme an firmenspezifischen Präventionsmaßnahmen mit Eigenbeteiligung von Führungskräften dar. Tabelle 28:

Nudges und Angebotskomponenten als Anreiz für zukünftige betrieblich eigenfinanzierte Vorsorgemaßnahmen. (Eigene Darstellung). N

M

SD

p (MannWhitneyU-Test)

Mitnahme von Lebenspartner

75

3.49

1.36

.46

Ausübung von Freizeitaktivitäten

75

3.95

0.91

.27

Individuelle Aufenthaltsverlängerung

75

3.55

1.15

.56

Aufbau und Pflege von Netzwerken

75

2.89

1.24

.11

Weitere medizinische/klinikunabhängige Untersuchungen

75

3.61

1.20

.48

Handlungsempfehlungen für Risikofaktoren

75

4.33

0.81

.91

Unterstützung der Lebensstilmodifikation

75

4.12

0.84

.72

Medizinisch-therapeutische Nachbetreuung

75

3.59

1.07

.68

Kein Einbringen von Urlaub

75

2.91

1.44

.35

Nudges und Angebotskomponenten als Anreiz für zukünftige betriebliche Vorsorgemaßnahmen

Zustimmung

227

7.2 Ergebnisse des explorativen Vorgehens der personalen Ressourcenkompetenz

N

M

SD

p (MannWhitneyU-Test)

Gratifikation mehrtägiger Präventionsmaßnahmen

75

3.53

1.23

.66

Wellnessresort

75

3.41

1.21

.92

Mitnahme von Lebenspartner

24

3.75

1.12

.46

Ausübung von Freizeitaktivitäten

24

3.71

0.96

.27

Individuelle Aufenthaltsverlängerung

24

3.38

1.25

.56

Aufbau und Pflege von Netzwerken

23

2.39

1.03

.11

Weitere medizinische/klinikunabhängige Untersuchungen

24

3.50

0.98

.48

Handlungsempfehlungen für Risikofaktoren

24

4.37

0.65

.91

Unterstützung der Lebensstilmodifikation

24

4.21

0.78

.72

Medizinisch-therapeutische Nachbetreuung

24

3.67

1.17

.68

Kein Einbringen von Urlaub

24

3.21

1.35

.35

Gratifikation mehrtägiger Präventionsmaßnahmen

24

3.29

1.49

.66

Wellnessresort

24

3.37

1.25

.92

Nudges und Angebotskomponenten als Anreiz für zukünftige betriebliche Vorsorgemaßnahmen

Keine Zustimmung

Anmerkungen:* Signifikanzniveau p < .05; N = 75

Mit finanzieller Eigenbeteiligung von Führungskräften (N = 75) an zukünftigen firmenspezifischen Vorsorgemaßnahmen im stationären Setting ergibt sich keine Verschiebung in Bezug auf das Anreizsystem und überdies kein signifikanter Zusammenhang. Demnach können alle H0 = Nullhypothesen beibehalten werden. Zusammenfassend kann gesagt werden, dass die Gesundheit von Führungskräften incentivierbar und somit auf betrieblicher Ebene steuerbar ist und ferner sie diese Heilbäder und Kurorte als eine bestmögliche Verknüpfung von Arbeits- und Urlaubsort sehen.

228

7 Ergebnisse der Führungskräftestudie

7.2.3 Ergebnisse der Fragestellung 3: Unternehmens- und destinationsseitig angebotene Nudges zur Unterstützung einer nachhaltigen Änderung des Lebensstils Der Ansatz Enhealthment im betrieblichen Gesundheitsmanagement zielt auf die Stärkung der Mitarbeitergesundheit. Dafür ist die Aktivierung zu gesundheitsbewusstem Verhalten und aufbauend hierauf eigenverantwortlichem Handeln essentiell. Die vorherigen Ausführungen in Kapitel 7.2.2 haben dazu die wesentlichen Kriterien aufgezeigt. Ergänzend dazu werden im Folgenden die Nudges veranschaulicht, die Führungskräfte zu eigenverantwortlichem Handeln für die Gesundheit motivieren und die Organisationsebene dafür zukünftig einsetzen können. Um diese gewünschten Facetten der Lebensstilveränderung von Führungskräften weiter zu konkretisieren, werden abschließend die Ergebnisse der Korrelationsmatrix (Spearmans Rho) aufgezeigt. Die beiden Likert-Skalen in diesem Abschnitt sind 6-stufig („nutze ich bereits“ – „würde ich in jedem Fall nutzen“ – „würde ich wahrscheinlich nutzen“ – „teils/teils“ – „würde ich wahrscheinlich eher nicht nutzen“ – „würde ich in gar keinem Fall nutzen“), um ein mögliches Nutzungsverhalten abgrenzen zu können. Nachfolgende Tabelle 29 veranschaulicht den Zusammenhang möglicher gegebener Nudges zur Unterstützung der Änderung des Lebensstils von Führungskräften in Bezug auf eine erneute Teilnahme an betrieblich finanzierten Präventionsprogrammen zur Stärkung der Gesundheitskompetenz. Tabelle 29:

Nudges zur Änderung des Lebensstils im Zusammenhang der Intention einer erneuten Teilnahme. (Eigene Darstellung).

Nudges zur Änderung des Lebensstils im Zusammenhang der Intention einer erneuten Teilnahme

N

M

SD

p (MannWhitneyU-Test)

E-Health-App zur individuellen Fortschrittskontrolle/-überwachung

94

3.47

1.41

.40

Anschlussaufenthalt ≤ 7 Nächte

94

4.29

1.18

.09

Anschlussaufenthalt ≥ 7 Nächte

93

3.28

1.38

.17

E-Nachbetreuung (Gesundheitsportal) durch medizinische Einrichtung

94

3.47

1.23

.35

Persönliche Nachbetreuung (E-Mail, Telefon)

94

3.12

1.81

.38

Handouts zur Umsetzung im Alltag

94

4.35

1.42

.24

Personal Coaching z.B. Trainingsbetreuung

94

4.17

1.12

.40

Gruppen Coaching im Unternehmen (Erfahrungsaustausch)

94

3.26

1.40

.24

Zustimmung

229

7.2 Ergebnisse des explorativen Vorgehens der personalen Ressourcenkompetenz

N

M

SD

p (MannWhitneyU-Test)

Psychologische Betreuung zur Stressbewältigung

94

3.43

1.30

.17

Gesundheitsvorträge/-seminare

94

3.32

1.35

.15

Unternehmensinterne Sport- und Fitnesseinrichtungen

94

4.41

1.24

.93

Sport- und Fitnesseinrichtungen am Wohnort

94

4.64

1.25

.84

E-Health-App zur individuellen Fortschrittskontrolle/-überwachung

5

4.00

1.23

.40

Anschlussaufenthalt ≤ 7 Nächte

5

3.20

1.64

.09

Anschlussaufenthalt ≥ 7 Nächte

5

2.40

1.14

.17

E-Nachbetreuung (Gesundheitsportal) durch medizinische Einrichtung

5

3.0

1.00

.35

Persönliche Nachbetreuung (E-Mail, Telefon)

5

3.60

1.14

.38

Handouts zur Umsetzung im Alltag

5

5.00

0.00

.24

Personal Coaching z.B. Trainingsbetreuung

5

3.60

1.52

.40

Gruppen Coaching im Unternehmen (Erfahrungsaustausch)

5

4.00

0.00

.24

Psychologische Betreuung zur Stressbewältigung

5

4.20

0.45

.17

Gesundheitsvorträge/-seminare

5

4.00

0.00

.15

Unternehmensinterne Sport- und Fitnesseinrichtungen

5

4.40

1.52

.93

Sport- und Fitnesseinrichtungen am Wohnort

5

4.60

1.14

.84

Nudges zur Änderung des Lebensstils im Zusammenhang der Intention einer erneuten Teilnahme

Zustimmung

Keine Zustimmung

Anmerkungen:* Signifikanzniveau p < .05; N = 93

Das Ergebnis der Hypothesenprüfung zeigt, dass keines der betrieblich angebotenen Nudges im Anschluss an einen Aufenthalt im stationären Setting für Führungskräfte zur Unterstützung des Lebensstils signifikant ist. Die Tabelle 29 veranschaulicht zudem, dass Führungskräfte bereits Sport- und Fitnesseinrichtungen am Wohnort am häufigsten nutzen und wurde im Durchschnitt mit „6 = nutze ich bereits“ gewählt. Die nachfolgende Tabelle 30 zeigt den Zusammenhang der Hypothesenprüfung für betrieblich angebotene Nudges zur Änderung des Lebensstils in Zusammenhang mit der Intention einer erneuten betrieblichen Vorsorgemaßnahme

230

7 Ergebnisse der Führungskräftestudie

von Führungskräften mit finanzieller Eigenbeteiligung. Das Ergebnis des MannWhintey-U-Tests zur Hypothesenprüfung zeigt, dass das Item zum PersonalCoaching statistisch signifikant in Bezug auf die Intention zur erneuten Teilnahme firmenspezifischer Vorsorgemaßnahmen mit finanzieller Beteiligung von Führungskräften ist. Tabelle 30:

Nudges zur Änderung des Lebensstils im Zusammenhang der Intention einer erneuten eigenfinanzierten Teilnahme. (Eigene Darstellung).

Nudges zur Änderung des Lebensstils im Zusammenhang der Intention einer erneuten Teilnahme ohne finanzielle Unterstützung durch den Arbeitgeber

Zustimmung

Keine Zustimmung

N

M

SD

p (MannWhitneyU-Test)

E-Health-App zur individuellen Fortschrittskontrolle/-überwachung

75

3.49

1.42

.94

Anschlussaufenthalt ≤ 7 Nächte

75

4.36

1.18

.70

Anschlussaufenthalt ≥ 7 Nächte

74

3.30

1.35

.40

E-Nachbetreuung (Gesundheitsportal) durch medizinische Einrichtung

75

3.41

1.25

.64

Persönliche Nachbetreuung (E-Mail, Telefon)

75

3.23

1.17

.16

Handouts zur Umsetzung im Alltag

75

4.44

1.17

.50

Personal Coaching z.B. Trainingsbetreuung

75

4.35

1.03

.003*

Gruppen Coaching im Unternehmen (Erfahrungsaustausch)

75

3.37

1.39

.32

Psychologische Betreuung zur Stressbewältigung

75

3.41

1.31

.47

Gesundheitsvorträge/-seminare

75

3.41

1.38

.48

Unternehmensinterne Sport- und Fitnesseinrichtungen

75

4.55

1.15

.09

Sport- und Fitnesseinrichtungen am Wohnort

75

4.64

1.24

.97

E-Health-App zur individuellen Fortschrittskontrolle/-überwachung

24

3.50

1.38

.94

Anschlussaufenthalt ≤ 7 Nächte

24

3.83

1.27

.70

Anschlussaufenthalt ≥ 7 Nächte

24

3.04

1.46

.40

E-Nachbetreuung (Gesundheitsportal) durch medizinische Einrichtung

24

3.54

1.14

.64

Persönliche Nachbetreuung (E-Mail, Telefon)

24

2.88

1.91

.16

Handouts zur Umsetzung im Alltag

24

4.21

1.38

0.50

Personal Coaching z.B. Trainingsbetreuung

24

3.50

1.25

.003*

231

7.2 Ergebnisse des explorativen Vorgehens der personalen Ressourcenkompetenz

Nudges zur Änderung des Lebensstils im Zusammenhang der Intention einer erneuten Teilnahme ohne finanzielle Unterstützung durch den Arbeitgeber

N

M

SD

p (MannWhitneyU-Test)

Gruppen Coaching im Unternehmen (Erfahrungsaustausch)

24

3.04

1.30

.32

Psychologische Betreuung zur Stressbewältigung

24

3.63

1.21

.47

Gesundheitsvorträge/-seminare

24

3.17

1.13

.48

Unternehmensinterne Sport- und Fitnesseinrichtungen

24

4.00

1.47

.09

Sport- und Fitnesseinrichtungen am Wohnort

24

4.63

1.28

0.97

Keine Zustimmung

Anmerkungen:* Signifikanzniveau p < .05; N = 74

Abschließend ist von Interesse, welche gesundheitlichen Aspekte etwas mit der aktuellen Bewertung des Lebensstils von Führungskräften zu tun haben und vor allem, welche betrieblich angebotenen Instrumente zu einer gewünschten Verhaltensänderung beitragen können. Grundsätzlich kann festgehalten werden, dass vor der Inanspruchnahme firmenspezifischer Vorsorgeprogramme alle befragten Führungskräfte (N = 100) ihren Lebensstil als eher schlecht (M = 7.32, vgl. Tab. 22) bewertet haben und diesen mit großer Wahrscheinlichkeit ändern möchten (r = -.45, p = .000, N = 100). Hierzu zählen vor allem Übergewicht (r = -.21, p = .0.41, N = 99) verbunden mit einem ungesunden Ernährungsverhalten (r = -.28, p = .005, N = 100). Die Nutzung von bewegungsfördernden Therapieeinrichtungen in Form von Sport- und Fitnessstudios am Wohnort hat bisher für sie nicht den gewünschten Effekt einer Verhaltensänderung erzielt (r = .39, p = .000, N = 100). Ebenso ist aus ihrer Sicht durch die Nutzung von Sport- und Fitnesseinrichtungen am Wohnort eine ganzheitliche Änderung des Lebensstils hierdurch nicht ausreichend gegeben (r = -.21, p = .360, N = 100). Ein individuelles ergänzendes Coaching haben sie bisher auch nicht in Anspruch genommen (r = -.20, p = .470, N = 100). Führungskräfte sehen sich ferner durch mögliche Risikofaktoren in ihrem Wohlbefinden stark beeinträchtigt (M = 3.57; vgl. Tab. 23). Hierzu zählen vor allem der Alkoholkonsum (r = -.25, p = .14, N = 99) sowie ein hoher Tabakkonsum (r = -.19, p = .063, N = 93). Für eine Lebensstilmodifikation möchten Führungskräfte vor allem ihr Gewicht reduzieren (r = .42, p = .000, N = 99), sich gesünder ernähren (r = .24, p = .015, N = 100) und ferner auch psychische Belastungen reduzieren (r = .24, p = .015, N = 100). Um dies unterstützend zu erreichen, würde sie ein betrieblich angebotenes Personal Coaching (r = .22, p = .029, N = 100) und eine psychologische Betreuung (r = .44, p = .000,

232

7 Ergebnisse der Führungskräftestudie

N = 100) nutzen. Für eine Gewichtsabnahme sind Führungskräfte bereit, sich zukünftig gesünder zu ernähren (r = .40, p = .000, N = 99) und weniger Alkohol (r = .24, p = .020, N = 93) zu konsumieren. Hierfür wünschen sich alle Befragten unterstützend ebenfalls ein Personal Coaching (r = .23, p = .022, N = 100) und können sich ferner auch ein Gruppen Coaching (r = .23, p = .019, N = 100) als betriebliche Maßnahme vorstellen. Um mit dem Rauchen aufzuhören, sind für sie eine E-Nachbetreuung (z.B. Login-Zugriff auf Gesundheitsportal) durch die medizinische Einrichtung (r = 25, p = .001, N = 93) sowie ergänzend präventive Sport- und Fitnesseinrichtungen am Wohnort wichtig (r = .21, p = .046, N = 93). Auf die Führungsebene kann der gesundheitliche Begriff der „Lebensstilprävention“ konstatiert werden. Dieser medizinische Fachbegriff stammt aus der Diabetesprävention von Diabetes mellitus Typ 2 und beruht auf verhaltenspräventiven Risikofaktoren wie Bewegungsmangel, Fehlernährung und Überernährung. Die Folgen dieser nicht ansteckenden Krankheiten (non-communicable diseases) wie Diabetes, Herz-Kreislauf-Erkrankung aber auch Krebs sind jährlich weltweit für rund 36 Millionen Todesfälle verantwortlich (DiabSite 2014). Witzel et al. (2010) übertragen diesen Begriff erstmals auf die Perspektive „des Umgangs der Führungskraft mit der eigenen Gesundheit“. Führungskräfte sind häufig erst dann für die eigene Gesundheit/gesundheitliche Risiken sensibilisiert, wenn gesundheitsbeeinträchtigende Beanspruchungsfolgen infolge hoher und dauerhafter Überlast aus beruflichen und privaten Lebenswelten auftreten. Dies erfordert auf betrieblicher Ebene vor allem die Stärkung und Bereitstellung zusätzlicher Ressourcen zur Stärkung der Gesundheitskompetenz. Der Einsatz zielgerichteter Anreizsysteme für Führungskräfte zeugt dabei von Wertschätzung und einer aktivierenden Verhaltensbereitschaft. Für Betriebe ist im Rahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung essentiell die Identifizierung geeigneter Instrumente, sogenannter Nudges (Entscheidungsarchitektur). Auf diese gewünschten Leistungen wird nachfolgend im Einzelnen näher eingegangen. Grundsätzlich kann festgehalten werden, dass alle abgefragten Faktoren durch die Führungsebene mit einer hohen Wahrscheinlichkeit (r = 1.00) für eine Lebensstilmodifikation herangezogen werden würden: 

Eine E-Health-App ist für alle befragten Führungskräfte in Kombination mit einer E-Nachbetreuung in Form eines Gesundheitsportals (r = .50, p = .000, N = 100) und ebenso durch eine persönliche Betreuung (z.B. Telefon, Email) (r = .40, p = .000, N = 100) der besuchten medizinischen Einrichtung für einen gesundheitsbewussten Lebensstil essentiell.

7.2 Ergebnisse des explorativen Vorgehens der personalen Ressourcenkompetenz













233

Anschlussaufenthalte bis zu sieben Nächte im stationären Setting sehen Führungskräfte in Ergänzung zu weiteren Anschlussaufenthalten über sieben Nächte (r = .43, p = .000, N = 99) als wesentlich zur Förderung der Gesundheitskompetenz. Eine E-Nachbetreuung wünschen sich Führungskräfte zur Unterstützung des Lebensstils zukünftig für Tabakabusus (r = .25, p = .014, N = 93), ergänzend zur E-Nachbetreuung der Einrichtung ebenfalls eine persönliche Nachbetreuung der besuchten Einrichtung (r = .46, p = .000, N = 100) sowie ein Personal Coaching (r = .22, p = .031, N = 100). Die persönliche Nachbetreuung von Sporttherapeuten und/oder Medizinern des stationären Settings sollte durch den Einsatz einer E-Health-App (r = .46, p = .000, N = 100), ein Personal Coaching im Betrieb (r = .36, p = .000, N = 100) als auch ein Gruppen Coaching (r = 27, p = .007, N = 100) für eine Verhaltensänderung in Bezug auf eine gesunde Lebensweise ergänzt werden. Schriftliche Unterlagen zu Empfehlungen der medizinisch-therapeutischen Einrichtung sind besonders von besuchten Gesundheitsvorträgen und Seminaren (r = .29, p = .004, N = 100) für Führungskräfte wesentlich, um diese Empfehlungen im Alltag auch zielführend ohne professionelle Anleitung umsetzen zu können. Zur Reduzierung von psychischen Belastungen wünschen sich Führungskräfte einen Spezialisten/Psychologen an ihrer Seite (r = .44, p = .000, N = 100) sowie für einen generellen Erfahrungsaustausch können sich Führungskräfte sowohl einen Personal Coaching (r = .20, p = .042, N = 100) als auch einen Erfahrungsaustausch in der Gruppe vorstellen (r = .32, p = .001, N = 100). Gruppen Coachings im Unternehmen würden vor allem zum Erfahrungsaustausch zu einem gesundheitsfördernden Lebensstil (r = .43, p = 001, N = 100) gewählt und auch zu ernährungsbedingten Angeboten (r = .23, p = .019, N = 100) oder Themen der Stressbewältigung/Resilienz (r = .32, p = .001, N = 100).

Zusammenfassend kann ergänzt werden, dass Führungskräfte sowohl unternehmensinterne Sport- und Fitnessräumlichkeiten (Gruppen Coaching (r = .25, p = .013, N = 100), Personal Coaching (r =.21, p = .038, N = 100), Aufenthaltsverlängerung bis zu sieben Nächte im stationären Setting (r = .20, p = .047, N = 100)) als auch Sport und Fitnesseinrichtungen am Wohnort (E-Nachbetreuung durch die Einrichtung (r = .26, p = .010, N = 100, E-Health-App (r = .25, p = .011, N = 100), Gesundheitsvorträge/-seminare (r = .25, p = .013, N = 100), schriftliche Gesundheitsempfehlungen (r = .21, p = .035, N = 100) als

234

7 Ergebnisse der Führungskräftestudie

bedeutende Ergänzung für eine gesundheitsförderliche Lebensweise in Zukunft sehen. Der weitere Untersuchungsverlauf fokussiert Fragestellungen (vgl. Abb. 31), die zur Klärung und Identifizierung von betrieblich initiierten gesundheitsfördernden Interventionen für Führungskräfte in Heilbädern und Kurorten Aufschluss geben sollen. Laut dem Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (BMWi 2011a: 12f.) haben sich deutschlandweit schon einige Heilbäder und Kurorte auf Angebote im BGM spezialisiert und schaffen so mit langfristig ausgelegten Programmen eine Kombination zwischen Arbeits- und Urlaubsort. Eine wissenschaftliche Evaluation ist bisher jedoch nicht erfolgt. Für den Lösungsansatz (vgl. Kapitel 7.3) wird keine weitere Hypothesenprüfung herangezogen, da das Interesse im „Spezifischen“ einzelner Items, bedingt durch die Forschung im Beziehungsgeflecht mit Unternehmen, liegt. Die nachfolgenden beiden Kapitel beantworten zum einen die Fragestellungen betreffend der Organisationsebene für die Bereitstellung zukünftiger verhältnisbedingter Ressourcen der Führungsebene und ferner werden konkrete Handlungsempfehlungen für ein Gestaltungskonzept im Gesundheitstourismus 3.0 veranschaulicht. 7.3 Ergebnisse der Destinationsebene im präventiven Gesundheitstourismus Die vorliegende Arbeit liefert ferner wesentliche praxisrelevante Erkenntnisse für die zukünftige Angebotsgestaltung für die Akteursebene des betrieblichen und stationären Settings im präventiven Gesundheitstourismus 3.0 (vgl. hierzu BMWi 2011a, 2011b). Der Betrachtungsfokus erstreckt sich auf die betriebliche Gesundheitsförderung von Führungskräften und umfasst damit gesundheitsbezogene Interventionen (Primärprävention) in Heilbädern und Kurorten. Diese zielen auf verhaltensbezogene Maßnahmen und sind durch Angebote im Bereich von Bewegungsprogrammen, Entspannung/Stressbewältigung und Ernährungsberatung erhoben worden (vgl. hierzu GKV-Spitzenverband 2014). Die Säule der Suchtprävention fand keinen Einzug in die Forschungsarbeit. Im Folgenden werden die einzelnen Ergebnisse der Führungskräftestudie zur Thematik von Wunschleistungen und dem Nutzungsverhalten verhaltenstherapeutischer Maßnahmen, der Wichtigkeit von Kernangebotsleistungen im Rahmen von betrieblichen Präventionsmaßnahmen im Vorfeld der Inanspruchnahme verdeutlicht und im Anschluss die Zufriedenheit mit diesen Leistungskomponenten veranschaulicht.

235

7.3 Ergebnisse der Destinationsebene im präventiven Gesundheitstourismus

Allgemeine und organisatorische Aspekte führen schlussendlich dazu, ein ganzheitliches Gestaltungskonzept für eine gesundheitsbezogene Intervention für Führungskräfte abzubilden. Sowohl die Betriebs- als auch die Destinationsebene können hierdurch vielfältige Nutzenvorteile für das interne und externe Marketing der betrieblichen Gesundheitsförderung generieren. 7.3.1 Wunschleistungen und Nutzungsverhalten von Gesundheitsangeboten Nachfolgende Tabelle 31 gibt Aufschluss über Wunschleistungen und Nutzungsverhalten von individuellen Gesundheitsangeboten. Zu diesem Thema wurden Führungskräfte gebeten, auf einer vierfach gestuften Likert-Skala („nutze ich bereits“, „würde ich nutzen“, „würde ich nicht nutzen“ und „weiß ich nicht“) ihre Einschätzung abzugeben. Tabelle 31:

Wunschleistungen präventiver Gesundheitsangebote im stationären Setting. (Eigene Darstellung).

Wunschleistungen präventiver Gesundheitsangebote Gesundheitsangebot Ausdauertraining (N = 100, SD = 0.81)

Nutzungsverhalten (in Prozent) Nutze ich bereits 52 %

Würde ich nutzen Ja Nein 37 % 6%

Entspannungstraining (N = 99, SD = 0.76)

10 %

68 %

11 %

Rückentraining (N = 99, SD = 0.62)

30 %

60 %

8%

Wellnessangebote (z.B. Entspannungsmassagen (N = 100, SD = 0.79)

18 %

64 %

9%

Medical Wellnessangebote (z.B. Ayurveda) (N = 100, SD = 0.84)

1%

39 %

32 %

Traditionelle Chinesische Medizin (TCM) (N = 100, SD = 0.91)

9%

35 %

35 %

Ernährungsberatung (N = 100, SD = 0.67)

14 %

64 %

19 %

Therapien gegen stressbedingte Erschöpfung (N = 100, SD = 0.80)

5%

60 %

21 %

Training zur Selbstregulation in Stresssituationen/zur Stressbewältigung (N = 100, SD = 0.78)

8%

61 %

20 %

Test zur Früherkennung von Burnout (N = 100, SD = 0.75)

7%

64 %

19 %

Medizinische Trainingstherapie (z.B. computergestütztes Krafttraining) (N = 99, SD = 0.85)

22 %

54 %

14 %

236

7 Ergebnisse der Führungskräftestudie

Wunschleistungen präventiver Gesundheitsangebote Gesundheitsangebot

Nutzungsverhalten (in Prozent) Nutze ich bereits

Würde ich nutzen Ja Nein

Sportmedizinische Leistungsdiagnostik (z.B. Laufband- oder Fahrradergometer) (N = 100, SD = 0.74)

17 %

63 %

14 %

Schlafdiagnostik (N = 100, SD = 0.86)

16 %

53 %

19 %

Coachingangebote (z.B. Personal Training) (N = 100, SD = 0.74)

15 %

65 %

13 %

Wie der Tabelle 31 zu entnehmen ist, werden bewegungstherapeutische Angebote wie Ausdauertraining (52 Prozent), Rückentraining (30 Prozent) und ein computergestütztes Krafttraining (22 Prozent) bereits am häufigsten von Führungskräften im Alltag umgesetzt und zeigen jeweils zusammen das höchste Potential für eine zukünftige Inanspruchnahme. Das Antwortverhalten der Führungskräfte (96 Prozent männliche Studienteilnehmer) ist dabei kongruent mit Empfehlungen einer erfolgversprechenden Verwendung gesundheitsfördernder Maßnahmen bei Männern, die auf eine Verbindung von Sport und Gesundheit zielt (Widhalm & Kölln 2014: 88). Wesentlich hierfür ist das Männerbild des eigenen Körpers, das körperliche Attraktivität in direkter Beziehung zu Status und Erfolg sieht (Faltermaier 2004: 29) und daher der Wunsch der körperlichen Veränderung durch Aktivität besteht (Dutler 2014). Dies kann durch die hohe Bereitschaft der Beanspruchung eines Personal Trainings (65 Prozent) von Führungskräften in Zukunft gestützt werden. Ferner ist aus Studien bekannt, dass bewegungsfördernde Maßnahmen stärker als Angebote zur Ernährung und Entspannung im Rahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung nachgefragt werden (Jordan & von der Lippe 2012). Gesundheitsbezogene Interventionen im Bereich der Entspannung und Stressbewältigung bedingen zukünftig für Führungskräfte das größte Nachfragepotential. Entspannungs- (68 Prozent) und Wellnessangebote (64 Prozent) wie Wohlfühlmassagen werden dabei von rund zwei Drittel nachgefragt. Ergänzende Trainings zur Selbstregulation bzw. Therapien zur Stressbewältigung sind jeweils für rund 60 Prozent der befragten Führungskräfte in Zukunft relevant und werden heutzutage kaum nachgefragt. Letztere erhobene Säule der Primärprävention im Rahmen der Studie stellt die Ernährungsberatung dar. Diese Ergebnisse (vgl. Tab. 31) sind ähnlich mit denen der Säule der Entspannung und Stressbewältigung und zählen mit 64 Prozent zu den drei Gesundheitsangeboten mit dem höchsten Nachfragepotential.

7.3 Ergebnisse der Destinationsebene im präventiven Gesundheitstourismus

237

Fernöstliche Therapien wie Anwendungen im Rahmen der Traditionellen Chinesischen Medizin (9 Prozent) oder Ayurveda (1 Prozent) werden bisher kaum in Anspruch genommen, sind jedoch für mehr als ein Drittel der befragten Führungskräfte in Zukunft von Interesse. Der Bereich der medizinischen Diagnostik umfasst Angebote der sportmedizinischen Leistungsdiagnostik, der Schlafdiagnostik und Tests zur Früherkennung eines Burnouts und wird von Führungskräften bisher eher moderat in Anspruch genommen. Jedoch liegt bei mehr als der Hälfte der befragten Führungskräfte die Bereitschaft einer Nutzungsänderung der Verwendung von medizinischen Leistungen vor. Eine mögliche Ursache ist, dass die Zufriedenheit nach Inanspruchnahme der medizinischen Diagnostik im Rahmen eines betrieblichen Präventionsprogramms und die Intention, erneut eine solche gesundheitsbezogene medizinische Intervention – mit und ohne finanzielle Unterstützung des Arbeitgebers – in Anspruch zu nehmen, signifikant für beide Fälle korreliert (mit finanzieller Unterstützung des Arbeitsgebers: r = .304, p = .002, N = 99) (ohne finanzielle Unterstützung des Arbeitgebers: r = .316, p = .001, N = 99). Für die medizinische Diagnostik kann abschließend festgehalten werden, dass je zufriedener eine Führungskraft nach Beanspruchung mit der Leistung ist, desto höher ist die Bereitschaft, erneut eine solche betriebliche Intervention – auch hohe finanzielle Unterstützung des Arbeitgebers – im stationären Setting in Anspruch zu nehmen. Dabei handelt es sich nach Cohen (1988) um einen mittleren Effekt. 7.3.2 Wichtigkeit und Zufriedenheit verhaltenstherapeutischer Kernangebotsleistungen Die Ergebnisse der beiden nachfolgenden Tabellen 32 und 33 stellen die Kernangebotsleistung verhaltenstherapeutischer Maßnahmen in den Mittelpunkt der Betrachtung. Erstere Tabelle 32 stellt die Wichtigkeit von betrieblichen Präventionsprogrammen im Vorfeld der Verwendung einzelner Angebotskomponenten von Führungskräften dar. Diese stellen den Anteil der Befragten dar, der der jeweiligen Aussage auf der 5-stufigen Likert-Skala („sehr wichtig“ – „gar nicht wichtig“) zugestimmt hat.

238

7 Ergebnisse der Führungskräftestudie

Tabelle 32:

Wichtigkeit von Angebotskomponenten im Vorfeld der Verwendung betrieblicher Präventionsprogramme. (Eigene Darstellung).

Wichtigkeit von Angebotskomponenten im Vorfeld der Verwendung betrieblicher Präventionsprogramme (Angaben in Prozent) Präventionsleistung

„eher wichtig“ „sehr wichtig“

M

SD

Medizinische Leistungen (N = 100)

35 %

53 %

4.38

0.78

Sporttherapeutische Leistungen (N = 100))

15 %

76 %

4.63

0.76

Psychologische Beratung (N = 100)

31 %

15 %

3.34

1.11

Ernährungsberatung (N = 99)

32 %

34 %

3.92

1.00

Wellness-/Entspannungsangebote (N = 100)

33 %

42 %

4.06

1.04

Wie der Tabelle 32 zu entnehmen ist, erreichten die höchsten Ausprägungen der Wichtigkeit betrieblicher Präventionsmaßnahmen im Vorfeld die „Sporttherapeutische Leistung“ mit „4.63“ und die „Medizinische Leistung“ mit „4.35“ und wurden im Durschnitt mit der Ausprägung „5 = sehr wichtig“ gewählt. Dies wird auch dadurch gestützt, dass für Führungskräfte vor allem die „Medizinischen Leistungen“ (r = .271, p = .007, N = 99) und ferner „Wellness- und Entspannungsangebote“ (r = .226, r = .025, N = 99) für erneute präventivmedizinische Aufenthalte ohne finanzielle Unterstützung von Arbeitgebern bedeutsam sind. Eine aktuelle Studie zu Gesundheits-Check-ups bei Führungskräften zeigt, dass zu den häufigsten Gesundheitsrisiken bei männlichen Teilnehmern Herzinfarkt, Bluthochdruck, Prostata, Diabetes mellitus Typ 2 und Burnout zählen (PREVENT 2017), so dass hier folglich sowohl betriebliche als auch private Interventionen verstärkt anzutreffen sind. Die „Psychologische Beratung“ erzielte mit einer Stärke von „3,34“ (Durchschnitt „3 = teils/teils“) die geringste Wichtigkeit bei Führungskräften. Dies zeigt sich auch daran, dass das Angebot der „Psychologischen Beratung“ kein bedeutsames Entscheidungskriterium (r = -.207, p = .040, N = 99) für Führungskräfte ist, erneut ein betriebliches Präventionsprogramm zu nutzen. Eine mögliche Ursache hierfür ist, dass personenbezogene Stressinterventionen zur Reduzierung von psychischen Belastungen eher selten auf betrieblicher Ebene anzutreffen sind (Busch & Steinmetz 2000) und ferner Führungskräfte häufig mit Maßnahmen einer gesundheitsgerechten Führung adressiert werden (Medizinischer Dienst des Spitzenverbands der Krankenkassen 2016). Demgegenüber steht die Zufriedenheit dieser Angebotskomponenten (vgl. Tab. 33) nach Beanspruchung von Führungskräften im stationären Setting. Auch

239

7.3 Ergebnisse der Destinationsebene im präventiven Gesundheitstourismus

hier konnten sie auf einer 5-stufigen Likert-Skala („sehr zufrieden“ – „gar nicht zufrieden“) differenzieren. Tabelle 33:

Zufriedenheit von Angebotskomponenten betrieblicher Präventionsprogramme nach Inanspruchnahme. (Eigene Darstellung).

Zufriedenheit von Angebotskomponenten betrieblicher Präventionsprogramme nach Inanspruchnahme (Angaben in Prozent) „eher wichtig“

„sehr wichtig“

M

SD

Medizinische Leistungen (N = 100)

18 %

82 %

4.82

0.37

Sporttherapeutische Leistungen (N = 100)

18 %

80 %

4.78

0.46

Psychologische Beratung (N = 100)

60 %

20 %

4.16

0.62

Ernährungsberatung (N = 99)

38 %

56 %

4.50

0.61

Wellness-/Entspannungsangebote (N = 100)

57 %

33 %

4.18

0.70

Präventionsleistung

Die höchste Ausprägung der Zufriedenheit im Bereich der Angebotskomponenten im stationären Setting erreichte die „Medizinische Leistung“ mit 4.82; dicht dahinter folgte die „Sporttherapeutische Leistung“ mit 4.78. Beide Angebote wurde im Durchschnitt mit „5 = sehr zufrieden“ bewertet. Im Vergleich zur Bewertung dieser Angebotskomponenten im Vorfeld der Verwendung konnte über alle Werte hinweg im Nachgang eine Zunahme der „Stärke“ durch das Ergebnis erzielt werden (vgl. Tab. 32 zu Tab. 33). Die „Psychologische Beratung“ erzielte durch ihre Ausprägung sowohl im Vorfeld als auch nach Beanspruchung die geringste Stärke. Jedoch erfolgte durch die Nutzung eine Zunahme der Bewertung auf die Skala „4 = eher zufrieden“ bei Führungskräften. Die Zufriedenheit der Angebotskomponenten von „Wellness-/Entspannungsangeboten“ (r = .371, p = .000, N = 99), „Sporttherapeutischen Leistungen“ (r = .374, p = .000, N = 99) und ebenso der „Medizinischen Leistung“ (r = .304, p = .002, N = 99) im Rahmen betrieblicher Interventionen korrelieren in allen Fällen signifikant mit der Intention, erneut ein solches betriebliches Präventionsprogramm zu nutzen. Ein höherer Zusammenhang ist dabei über die Zufriedenheit aller drei Angebotskomponenten für die Verhaltensabsicht, Gesundheitsprogramme im stationären Setting auch unter Einbezug von Urlaub zu buchen, gegeben: „Wellness-/Entspannungsangebote“ (r = .402, p = .000, N = 99), „Sporttherapeutische Leistungen“ (r = .415, p = .000, N = 99) und „Medizinische Leistungen“ (r = .316, p = .001, N = 99). Dabei handelt es sich

240

7 Ergebnisse der Führungskräftestudie

nach Cohen (1988) in allen Fällen um einen mittleren Effekt. Die höchste Effektstärke (r = .415) erzielten die „Sporttherapeutischen Leistungen“, gefolgt von „Wellness- und Entspannungsangebote“ (r = .402). Ferner wirkt sich die Zufriedenheit dieser beiden Gesundheitsleitungen maßgeblich auch auf die Bewertung des Aufenthalts im stationären Setting insgesamt aus. Ein eher starker Effekt ist in Bezug auf die Sporttherapie (r = .477, p = .000, N = 98) und etwas abgeschwächter für Wellness- und Entspannungsangebote (r = .404, p = .000, N = 98) gegeben. Grundsätzlich kann für die Angebotsgestaltung somit festgehalten werden, dass die Bereitschaft von Führungskräften, ein Präventionsprogramm zukünftig wahrzunehmen, maßgeblich von bewegungstherapeutischen sowie Wellness- und Entspannungsangeboten und ferner der Bewertung der Kompetenz der Einrichtung auf diesen Therapiefeldern abhängt. Ein konkretes Gestaltungskonzept für gesundheitsfördernde Interventionen für Führungskräfte an der betrieblichen und stationären Schnittstelle veranschaulicht nachfolgendes Kapitel und wird erstmals in der wissenschaftlichen Literatur abgebildet. 7.3.3 Gestaltungskonzept für eine gesundheitsbezogene betriebliche Intervention Eine Zielsetzung der Studie ist, ein Gestaltungskonzept für verhaltenspräventive Maßnahmen für Führungskräfte aufzuzeigen sowie Einsichten in Verhaltensprädikatoren für einen gesundheitsförderlichen Lebensstil von Führungskräften für die Wissenschafts- und Unternehmensebene zu gewinnen (vgl. hierzu Kapitel 6.4 und Kapitel 7.3.2). Berücksichtigung finden Angebotskomponenten von Bewegung, Entspannung/Stressprävention und Ernährung nach dem Präventionsleitfaden des GKV-Spitzenverbands (2014), die primär auf die Gesundheitskompetenz und das Gesundheitsverhalten zielen (Ruhberg 2016). Das Gestaltungskonzept fokussiert die Verhaltensabsicht einer erneuten Teilnahme von betrieblich initiierten Gesundheitsprogrammen im stationären Setting. Verhaltensprädikatoren im Zusammenhang von eigenfinanzierten Folgeaufenthalten in Heilbädern und Kurorten sind in Kapitel 6.4 und 7.2.3 aufgeführt. Grundsätzlich vertrauen Führungskräfte in Bezug auf Gesundheitsvorsorgemaßnahmen ihrem Hausarzt (r = -.216, p = .033, N = 98) und auf betrieblicher Ebene den Arbeitskollegen (r = -.247, p = .014, N = 99). Werden sie von diesen beiden Personengruppen für eine Verwendung nicht unterstützt, dann ist auch eine Teilnahme an firmenspezifischen Vorsorgemaßnahmen für sie nicht relevant. In Bezug auf die Wahl der Präventionseinrichtung folgen Führungs-

7.3 Ergebnisse der Destinationsebene im präventiven Gesundheitstourismus

241

kräfte dem Rat des Betriebsarztes (r =.235, p = .021, N = 96). Führungskräfte, die bisher moderat Sport im Alltag treiben, können dabei eher für eine Teilnahme an betrieblich initiierten Interventionen im stationären Setting gewonnen werden (r = -.225, p = .025, N = 99). Erzielte gesundheitliche Effekte von Präventionsmaßnahmen wie „leistungssteigernd“ (r = .232, p = .021, N = 99) und „gesundheitsfördernd“ (r = .215, p = .033, N =99) sind die ausschlaggebenden Kriterien für eine erneute Teilnahme. Hinzu kommen betriebliche Stressoren wie lange Wochenarbeitszeiten (r = .226, p = .025, N = 99) oder häufige Auslandsaufenthalte (r = .251, p = .016, N = 92), die die Intention der Führungsebene fördern. Ein „perfekter“ positiver Zusammenhang ist unter der Prämisse gegeben, wenn Führungskräfte beabsichtigen, erneut ein betriebliches Präventionsprogramm wahrzunehmen, dann werden Sie dies auch zukünftig umsetzen (r = 1.000, p = .000, N = 99). Ebenso wird für erneute Aufenthalte eine medizinisch-therapeutische Einrichtung bevorzugt (r = .241, p = .016, N = 99). Ein Hotelresort mit Gesundheitskonzept stellt für Führungskräfte keine Alternative dar. Die Bewertung der medizinisch-therapeutischen Einrichtung ist von den Indikatoren „effektiv“ (r = .201, p = .048, N = 97), „ganzheitlich“ (r = .272, p = .007, N = 98) sowie der erzielten nachhaltigen Wirkung des Präventionsprogramms (r = .263, p = .009, N = 98) abhängig. Eine insgesamt positive Erfahrung in der Kurklinik wirkt sich wiederum signifikant auf eine erneute Teilnahme an betrieblichen Präventionsmaßnahmen von Führungskräften aus (r = .208, p = .041, N = 97). Da keine in der Studie aufgezeigten Gesundheitskomponenten (vgl. Tab. 31) für Führungskräfte so interessant sind, deshalb verstärkt firmenspezifische Vorsorgeprogramme zukünftig zu wählen, wird aus der Nutzungsabsicht der Häufigkeiten heraus argumentiert. Der Indikator „ganzheitlich“ in der Bewertung der Kurklinik von Führungskräften schließt (r = .272, p = .007, N = 98) auf die Komponenten eines ganzheitlichen Gesundheitskonzepts mit den Säulen „Ernährung, Entspannung/Stressprävention und Bewegung“ (GKV-Spitzenverband 2014). Die nachfolgende Tabelle 34 veranschaulicht die Ausprägungen der Nutzungsbereitschaft von Gesundheitsangeboten von Führungskräften. Sie konnten auf einer 4-stufigen Likert-Skala („nutze ich“ – „würde ich nutzen“ – „würde ich nicht nutzen“ – „weiß ich nicht“) differenzieren.

242 Tabelle 34:

7 Ergebnisse der Führungskräftestudie

Nutzungsbereitschaft von Gesundheitsangeboten für Führungskräfte. (Eigene Darstellung). Gesundheitsangebote (Angabe der Mittelwerte)

Ausdauertraining

M = 1.64

Entspannungstraining

M = 2.21

Rückentraining

M = 1.80

Wellnessangebote

M = 2.09

Medical Wellnessangebote

M = 2.87

Traditionelle Chinesische Medizin

M = 2.68

Ernährungsberatung

M = 2.11

Therapien gegen stressbedingte Erschöpfung

M = 2.44

Training zur Selbstregulation in Stresssituationen/ zur Stressbewältigung

M = 2.34

Test zur Früherkennung eines Burnouts

M = 2.32

Medizinische Trainingstherapie

M = 2.10

Sportmedizinische Leistungsdiagnostik

M = 2.09

Schlafdiagnostik

M = 2.25

Coaching/Personal Training

M = 2.12

Erstere Säule umfasst die Ernährungsberatung. Demnach würden 64 Prozent der befragten Führungskräfte (vgl. Tab. 31) dieses Angebot in Zukunft nutzen. Der Gesundheitsaspekt „Ich möchte mich gesünder ernähren“ zeigt die höchste Ausprägung mit 3,85 für eine motivational bedingte Änderung des Lebensstils und wurde im Durchschnitt mit „4 = trifft eher zu“ bewertet. Der Bereich der Bewegungstherapie (vgl. Tab. 34) umfasst die Angebotskomponenten „Ausdauertraining“, „Rückentraining“, „Medizinische Trainingstherapie“ und „Coaching/Personal Training“. Angebote im Bereich Ausdauertraining werden bereits am häufigsten von Führungskräften genutzt. Absteigend werden „Coaching/Personal Training“, „Medizinische Trainingstherapie“ und „Rückenprogramme“ zukünftig präferiert und wurden im Durchschnitt mit „2 = würde ich nutzen“ bewertet. Der Bereich der Stressprävention umfasst die therapeutischen Leistungen „Therapien gegen stressbedingte Erschöpfung“, „Training zur Selbstregulation in Stresssituationen/zur Stressbewältigung“ sowie im Vorfeld durchgeführte „Tests zur Früherkennung eines Burnouts“. Diese drei Leistungsangebote zeigen alle eine hohe Ausprägung der Nutzungsbereitschaft. Das Angebot „Therapien

7.3 Ergebnisse der Destinationsebene im präventiven Gesundheitstourismus

243

gegen stressbedingte Erschöpfung“ wird mit 2.44 zukünftig am stärksten von Führungskräften nachgefragt. Die Angebote „Entspannungstraining“, „Wellness“, „Medical Wellness“ und „Traditionelle Chinesische Medizin“ lassen sich der Säule „Entspannung“ zuordnen. Letztere beiden Angebote wurden im Durchschnitt mit „3 = würde ich nicht nutzen“ bewertet und sind somit für die zukünftige Angebotsgestaltung von firmenspezifischen Gesundheitsprogrammen für Führungskräfte nicht relevant. Hingegen sind Wellness- und Entspannungsangebote im Rahmen der Nutzung betrieblicher Präventionsprogramme von Führungskräften von so hoher Relevanz (r = .226, p = .025, N = 99), dass sie aufgrund dessen auch eigenfinanzierte Aufenthalte in Heilbädern und Kurorten wählen würden. Der medizinischen Diagnostik können die beiden Angebote „Sportmedizinische Leistungsdiagnostik“ und „Schlafdiagnostik“ zugeordnet werden. Beide Leistungen werden von Führungskräften bisher eher weniger genutzt (vgl. Tab. 34), besonders aber die „Schlafdiagnostik“ würden sie nach Angeboten im Bereich Stressprävention verstärkt nutzen. Abschließend werden allgemeine Aspekte als Empfehlung für die beteiligten Akteure veranschaulicht. Demnach sehen Führungskräfte (N = 98) mehrtägige betriebliche Präventionsmaßnahmen mit einer Aufenthaltsdauer von einer bis zu zwei Wochen mit 65,30 Prozent am effektivsten an. Rund ein Viertel (25,20 Prozent) der Befragten präferieren sogar eine Aufenthaltsdauer von über 14 Nächten und lediglich 9,20 Prozent bevorzugen einen Kurzaufenthalt mit drei bis sieben Nächten in der Destination. Ebenfalls eine längere Anfahrtszeit von mehr als sechs Stunden ist für die meisten der Befragten (N = 100, 58 Prozent) angemessen. Zusammenfassend kann festgehalten werden, da alle Führungskräfte (N = 100, 99 Prozent) die besuchte Destination für betriebliche Präventionsmaßnahmen weiterempfehlen und 73,30 Prozent (N = 97), sich sogar weitere auch eigenfinanzierte Aufenthalte vorstellen können, sollte der Betriebsarzt in die Auswahl der Präventionseinrichtung (r =.235, p = 0.21, N = 96) mit einbezogen werden. Ebenso sehen Führungskräfte einzelne Angebote der Primärprävention als ganzheitliches Gesundheitsprogramm an und präferieren deshalb Leistungen über alle Säulen hinweg mit einer hohen Intention. Ferner ist die medizinisch-therapeutische Kompetenz ein wesentlicher Indikator für die Teilnahme an betrieblichen Gesundheitsmaßnahmen. Weitere Erkenntnisse konnten durch das Heranziehen der Theorie des Nudging aus der Verhaltensökonomik gewonnen werden (vgl. Kapitel 7.2.3). Zur Aktivierung von gesundheitsbewusstem Handeln wünschen sich Führungskräfte vor allem weitere medizinische Untersuchungen, um Risikoparameter

244

7 Ergebnisse der Führungskräftestudie

frühzeitig zu identifizieren, – auch durch weitere klinikunabhängige Anamnesen – um hieraus gezielt Therapien beispielsweise in Form einer E- und persönlichen Nachbetreuung durch die Einrichtung oder im Rahmen einer Aufenthaltsverlängerung einzuleiten. Den Aufenthalt in einer Kurklinik mit präventivmedizinischem Charakter sehen Führungskräfte als bestmögliche Verknüpfung von Arbeits- und Urlaubsort und überdies sollte die Möglichkeit der Ausübung von Freizeitaktivitäten gegeben sein. Zur Aktivierung von eigenverantwortlichem Handeln und zur Unterstützung einer Lebensstilmodifikation sollten Unternehmen insbesondere Sport- und Fitnessräumlichkeiten, Spezialisten und ebenfalls eine Aufenthaltsverlängerung unter therapeutischer Anleitung zur Verfügung stellen. Wesentlich ist schlussendlich, dass wenn Führungskräfte beabsichtigen, eine firmenspezifische Vorsorgemaßnahme zu nutzen, werden sie dies zukünftig auch in die Tat umsetzen (r = 1.000, p = .000, N = 99). 7.4 Zusammenfassung der Ergebnisse Die gewonnenen Ergebnisse der Führungskräftestudie ermöglichen es, beteiligten betrieblichen und stationären Akteuren im Rahmen der Gesundheitsförderung besser auf die Bedürfnisse von Führungskräften auszurichten und damit effektiver und effizienter firmenspezifische Vorsorgemaßnahmen zu gestalten. Theorien der Verhaltenswissenschaft und der -ökonomik bildeten den wissenschaftlichen Bezugsrahmen der Studie. Das entwickelte Erklärungsmodell betrachtet integriert die Schnittstelle einer gesundheitsfördernden Intervention der Unternehmens- und Destinationsebene in Deutschland. Das Hypothesenmodell wird dabei in ein Messmodell überführt und am Beispiel von Führungskräften für die Intention der erneuten Nutzung von Angeboten der Primärprävention überprüft. Die Theorie des geplanten Verhaltens von Ajzen (2005, 1991) bildete den Rahmen des Untersuchungszugangs, da sie nicht prädikativ die Risikowahrnehmung als motivationale Verhaltenssteuerung konstatiert. Das postulierte Untersuchungsmodell (vgl. Abb. 34) hat eine gute Anpassung an die Daten (RMSEA: .063; CMIN 25,166, df = 18, p = .12) gezeigt. Der größte Einfluss auf die subjektive Wahrscheinlichkeit einer erneuten Teilnahme an einem betrieblichen Präventionsprogramm ist durch die Unterstützung von Familien/Freunde sowie dem Hausarzt (Faktor der privaten sozialen Norm r = .35) sowie für die Einstellung (r = .207) generell von Führungskräften gegeben. Ein negativer Einfluss auf die Wahrscheinlichkeit von weiteren Teilnahmen ist dann gegeben, wenn die Führungskraft dafür

7.4 Zusammenfassung der Ergebnisse

245

Urlaub einbringen muss (r = -.28). Ferner leisten alle Prädikatoren der Theorie des geplanten Verhaltens von Ajzen (2005, 1991) erstmals in der wissenschaftlichen Literatur einen Erklärungsbeitrag für die Verhaltensabsicht einer gesundheitsfördernden Intervention in der Zusammenarbeit des betrieblichen und stationären Settings für die Zielgruppe der Führungskraft (r2 = .34). Die Variable „Bewertung der Gesundheitsqualität“ wurde als neue Variable im Untersuchungsmodell berücksichtigt und ist in der subjektiven Gesundheitstheorie begründet. Sie zeigt mit r = -.71 den größten Zusammenhang auf die Einstellungskomponente und leistet ferner hierfür einen entscheidenden Erklärungsbeitrag (r2 = -.30). Ein Wirkungszusammenhang auf die wahrgenommene Verhaltensabsicht konnte durch das finale Modell jedoch nicht aufgezeigt werden. Die Kontrollvariable des Alters der Führungskraft steht in Zusammenhang mit dem Outcome (r = -.17, p = .089, N = 100), der Einstellung (r = -.24, p = .018, N = 100) und der subjektiven Norm (r = -.25, p = .014, N = 95) des wahrgenommenen Verhaltens für betriebliche Präventionsprogramme im stationären Setting. Die Teilaspekte des Modells der sozialen Norm (Privatebene, r2 = .05) und der subjektiven Norm (Betriebsebene, r2 = .22) leisten beide einen Erklärungsbeitrag für die Einstellung generell von Führungskräften gegenüber einer erneuten Teilnahme an einem betrieblichen Vorsorgeprogramm. Aus der Literatur herangezogene förderliche Faktoren (vgl. hierzu Jordan et al. 2015) für eine erneute Inanspruchnahme verhaltenspräventiver betrieblicher Maßnahmen können lediglich für den Korrelationskoeffizienten der Einstellungskomponente „effektiv“ (r = .275, p = .006, N = 98) von Führungskräften als rational handelnde Individuen belegt werden. Hingegen betrieblich eingesetzte verhältnisbedingte Ressourcen112 im Gesundheitsmanagement fördern nicht die Verhaltensabsicht von Führungskräften, firmenspezifische Präventionsmaßnahmen zukünftig in Anspruch zu nehmen. Die Betrachtung der Ergebnisse zu den postulierten Effekten der wahrgenommenen Verhaltenskontrolle treffen auf die beiden Variablen „Einbringen von Urlaub“ (r = -.28) und die „Betriebskultur“ (r = -.21) zu. In der wissenschaftlichen Literatur ist ein integriertes Gesundheitsmanagement hierfür notwendige Voraussetzung (Armutat et al. 2014) und setzt sich immer mehr in der Unternehmenspraxis durch (EuPD Research 2014, Altgeld 2014, Wattendorff & 112 Die Ergebnisse basieren auf denen in der vorliegenden Studie abgefragten Ressourcen (vgl. Frage 15 im Fragebogen im Anhang) und daher ist keine grundsätzliche Generalisierbarkeit der Ergebnisse möglich.

246

7 Ergebnisse der Führungskräftestudie

Wienemann 2004). Wesentlich hierfür ist das Herausbilden einer Gesundheitskultur (Schulz 2016), die neben der Gesundheit gleichrangig mit anderen Leistungszielen steht (Uhle & Treier 2015). Als entscheidende Zielgruppe im BGM (Amler et al. 2015, Portuné 2014, Franke & Felfe 2011) sind Führungskräfte dafür verantwortlich, wie Gesundheitskonzepte in konkrete Maßnahmen umgesetzt werden (Franke et al. 2011) und durch das Commitment der Geschäftsführung fungieren sie als Multiplikatoren für die Umsetzung von Gesundheitsprogrammen (Gröben 2002). Die Gesundheit als auch Maßnahmen zur Förderung der Gesundheit von Führungskräften sind bisher wenig erforscht (Becker 2015, Krampitz 2015, Frank & Felfe 2011) und die vorhandene Befundlage ist heterogen (Zimber et al. 2017, Alpers 2009, Pfeiffer et al. 2001). Stressoren wie lange Arbeitszeiten (vgl. hierzu Rixgens & Badura 2011, Sutherland & Davidson 2007, Ohm & Strom 2001, Sokejima & Kagamimori 1998, Sparks et al. 1997) oder eine hohe Sequenz der Geschäftsreisetätigkeit (vgl. hierzu DeFrank et al. 2000) zeigen ein kongruentes Ergebnis mit der wissenschaftlichen Literatur und sind maßgebliche gesundheitsbeeinträchtigende Auslöser für die Inanspruchnahme betrieblicher Interventionen. Auch Therapien zur Stressprävention sind für Führungskräfte in Zukunft wesentlich und sollten aufgrund der unterschiedlichen Stressoren der Führungsebenen personenbezogen erfolgen (vgl. hierzu Busch & Steinmetz 2002). Jedoch eine generelle Beeinträchtigung durch das Wohlbefinden löst bei Führungskräften noch nicht den Wunsch (vgl. H5a) einer Änderung des Lebensstils aus und stellt damit auch keine Intention für die Teilnahme an erneuten Vorsorgeprogrammen dar (vgl. H5b). Um den häufig in der Literatur postulierten Schlafstörungen von Führungskräften (vgl. hierzu Terpitz 2014, Hunziger 2004, PREVENT 1996) entgegen zu wirken, stellt die medizinische Untersuchung der „Schlafdiagnostik“ für Führungskräfte ein wesentliches Präventionsinstrument dar. Führungskräfte zeigen grundsätzlich eine hohe Bereitschaft für eine Änderung des Lebensstils (r = -.45, p = .000, N = 100). Eine erfolgte Nutzung von bewegungsfördernden Maßnahmen am Wohnort hat bisher für sie nicht den gewünschten Effekt einer Verhaltensänderung erzielt (r = .39, p = .000, N = 100). Ebenso ist aus ihrer Sicht durch die Nutzung von Sport- und Fitnesseinrichtungen am Wohnort eine ganzheitliche Änderung des Lebensstils nicht ausreichend sichergestellt (r = -.21, p = .360, N = 100). Der Indikator „ganzheitlich“ als wichtigstes Kriterium in der Bewertung der besuchten Kurklinik von Führungskräften schließt (r = .272, p = .007, N = 98) auf den Wunsch eines ganzheitlichen Gesundheitskonzepts mit den Säulen „Ernährung, Entspan-

7.4 Zusammenfassung der Ergebnisse

247

nung/Stressprävention und Bewegung“ (vgl. hierzu GKV-Spitzenverband 2014). In Bezug auf die Wahl der Präventionseinrichtung folgen Führungskräfte dem Rat des Betriebsarztes (r = .235, p = .021, N = 96). Führungskräfte, die bisher moderat Sport im Alltag treiben, können dabei eher für eine erneute Teilnahme an betrieblich initiierten Interventionen im stationären Setting gewonnen werden (r = -.225, p = .025, N = 99). Erzielte gesundheitliche Effekte von Präventionsmaßnahmen wie „leistungssteigernd“ (r = .232, p = .021, N = 99) und „gesundheitsfördernd“ (r = .215, p = .033, N = 99) sind wesentliche Bewertungskriterien für eine erneute Teilnahme. Führungskräfte wünschen sich zur Änderung ihres Lebensstils vor allem eine professionelle Betreuung in Form eines Personal Coachings (r = .23, p = .022, N = 100) und können sich ferner auch ein Gruppen Coaching (r = .23, p = .019, N = 100) als betriebliche Maßnahme vorstellen. Digitale Ressourcen wie eine E-Health-App in Kombination mit einer E-Nachbetreuung in Form eines Gesundheitsportals der besuchten Einrichtung (r = .50, p = .000, N = 100) und ebenso eine persönliche Betreuung (z.B. Telefon, Email) (r = .40, p = .000, N = 100) leisten für Führungskräfte wesentliche Hilfestellung für einen gesundheitsförderlichen Lebensstil. Zur Stärkung der Gesundheitskompetenz sind für sie Anschlussaufenthalte bis zu sieben und über sieben Nächte im stationären Setting eine wertschätzende Maßnahme durch den Arbeitgeber (r = .43, p = .000, N = 99). Durch die vorliegende Studie konnte weiterhin aufgezeigt werden, dass Führungskräfte eine starke Intention zeigen, zukünftig eigenfinanzierte Gesundheitsaufenthalte im Kurort zu wählen (r = .572, p = .000, N = 96). Dies ist vor allem dann gegeben, wenn die Einrichtung über eine hohe medizinische Kompetenz verfügt (r = .271, p = .007, N = 99), um die erlernten Inhalte eines gesundheitsbewussten Lebensstils (r = .200, p = .047, N = 99) weiter zu stärken und sie sich dadurch sportlich mehr im Alltag bewegen (r = 211, p = .036, N = 99). Wesentlich dafür ist, dass die familiäre Situation eine Teilnahme zulässt (r = .269, p = .007, N = 99). Insgesamt deuten die vorliegenden Ergebnisse darauf hin, dass die Gesundheit/Gesundheitskompetenz von Führungskräften durch die betriebliche Ebene incentivierbar ist und damit durch die Aktivierung von Enablement und Enhancement/Empowernment steuerbar wird (vgl. Kapitel 7.2.2 und 7.3.2). Betriebe können durch die Bereitstelltung von verhältnispräventiven Ressourcen, die organisationale und soziale Ressourcen einschließen, und ergänzenden personenbezogenen Ressourcen der Führungstätigkeit die Gesundheitskultur stärken. Ressourcen besitzen damit eine salutogene Wirkung und führen dazu,

248

7 Ergebnisse der Führungskräftestudie

dass Führungskräfte arbeitsbedingte Anforderungen besser bewältigen können oder physisch und psychisch widerstandfähiger werden.

8 Zusammenfassende Bewertung der Arbeit

8.1 Implikationen für die Wissenschaft Die vorliegende Arbeit erforschte den Themenkomplex der Gesundheitsförderung vor dem Hintergrund firmenspezifischer Vorsorgemaßnahmen an der Schnittstelle zum präventiven Gesundheitstourismus im Sinne einer Exploration aus einem wissenschaftspragmatischen Ansatz heraus. Für die vorliegende Untersuchung existierten als Vergleich keinerlei Studien aus der Population der Führungskräfte für gesundheitsfördernde Interventionen im stationären Setting. Die Untersuchung evidenzbasierter ganzheitlicher primärpräventiver Gesundheitsangebote (vgl. hierzu Witzel et al. 2010) für Führungskräfte an der Schnittstelle zwischen Arbeits- und Urlaubsort des stationären Settings leistet daher einen wesentlichen Beitrag für die gesundheitswissenschaftliche Auseinandersetzung. Aus inhaltlicher Perspektive bezieht sich ein erster Beitrag dieser Arbeit auf die subjektive Wirksamkeit präventiver Gesundheitsprogramme an der Schnittstelle zwischen dem betrieblichen und dem stationären Setting. Forschung, die sich mit der Wirkung der betrieblichen Gesundheitsförderung von bewegungstherapeutischen Maßnahmen beschäftigt, weist einen Mangel an ganzheitlichen Konzepten für eine Änderung des Lebensstils auf. Fokussiert werden dabei betriebliche, nicht zielgruppenspezifische Einzelmaßnahmen als sogenannte „Komm-Angebote“ (Dragano & Wahl 2015), die zudem den gesundheitlichen Bedarf von Führungskräften als auch Mitarbeitern über Arbeitsbedingungen hinaus nicht berücksichtigen. Wertschätzende Maßnahmen für Führungskräfte sind in der Literatur häufig Gesundheitscheck-ups an einem Tag (PREVENT 2017, Widhalm & Kölln 2014, Max-Grundig-Klinik & Personalberatung Hendrick & Struggles 2014, Hunziger 2004, Busch & Steinmetz 2002, Frank 2001, Brandenburg & Marshall 2000, PREVENT 1996). Eine weitere vielfache bedingungsbezogene Stressmanagement Intervention für Führungskräfte zielt auf das Schulungsangebot zur gesundheitsgerechten Führung von Mitarbeitern (Medizinischer Dienst des Spitzenverbands Bund der Krankenkassen 2016). Die vorliegende Arbeit zeigt diesbezüglich, dass firmenspezifische Vorsorgeprogramme im stationären Setting eine bestmögliche Verknüpfung von Arbeits- und Urlaubsort für Führungskräfte darstellen und ferner die Wahr-

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2018 S. U. Rochnowski, Gesundheitsmanagement als personale Ressource der Lebensstilmodifikation, Entrepreneurial Management und Standortentwicklung, https://doi.org/10.1007/978-3-658-23569-7_8

250

8 Zusammenfassende Bewertung der Arbeit

scheinlichkeit einer Verhaltensänderung in Form eines gesundheitsbewussteren Lebensstils dadurch nachhaltig gefördert werden kann. Darüber hinaus leistet die vorliegende Arbeit durch die Betrachtung der Gesundheit/Gesundheitsvorsorge von Führungskräften einen zweiten inhaltlichen Beitrag für das betriebliche Gesundheitsmanagement. Führungskräfte sind als Zielgruppe in der wissenschaftlichen Literatur für Einzelmaßnahmen kaum und für mehrtägige Präventionsmaßnahmen bisher noch nicht adressiert worden. Die gewonnenen Ergebnisse liefern somit grundsätzlich einen wesentlichen Beitrag zu personenbezogenen Gesundheitsangeboten, die ferner auch zur Stressprävention von Führungskräften beitragen können. Zudem konnte erstmals so ein Gestaltungskonzept für eine gesundheitsfördernde Intervention im BGM in der Zusammenarbeit mit weiteren Akteuren im und für den Gesundheitstourismus 3.0 aufgezeigt werden (vgl. hierzu BMWi 2011b), das zielgruppenspezifisch ist und somit zukünftig eine bestmögliche Ansprache von Führungskräften für die Vermarktung leisten kann (vgl. Kapitel 7.3.3). Durch die Betrachtung des betrieblichen Gesundheitsmanagements aus der Perspektive der Führungskraft ist ein dritter inhaltlicher Beitrag gegeben. Vielfältige Untersuchungen sehen das BGM aus der betriebswirtschaftlichen Organisationsperspektive und zielen durch eingesetzte Maßnahmen auf den betriebswirtschaftlichen Nutzen in Form eines Returns on Investment. Ein erster Ansatz ist in der wissenschaftlichen Literatur lediglich durch den Return on Prevention (vgl. Kapitel 3.5.3) aus der Perspektive des gesetzlichen Arbeits- und Gesundheitsschutzes gegeben. Auch das Bielefelder Unternehmensmodell von Badura et al. (2013, 2008b; vgl. Abb. 24) rechtfertigt primär die Implementierung eines Gesundheitsmanagements vor dem Hintergrund betriebswirtschaftlicher Kennzahlen, sogenannter Spätindikatoren wie Arbeitsunfälle oder Fehlzeiten. Überdies werden dabei auch Frühindikatoren, die die Gesundheit der Mitarbeiter betreffen, wie das psychische und physische Befinden, das Commitment der Geschäftsführung zur Gesundheitskultur oder die Work Life Balance von Mitarbeitern betrachtet und herangezogen. Die vorliegende Arbeit kann diesbezüglich durch die Untersuchung firmenspezifischer Vorsorgeprogramme einen ersten Diskussionsbeitrag für die Gesundheit als auch ergänzend für das Idealbild der Führungskraft aufgrund der neuen Aufgabenfelder im BGM leisten. Durch die Stärkung ihrer Gesundheitskompetenz können sowohl Spätindikatoren als sie selbst über Frühindikatoren im BGM erreicht werden und zu deren Steuerung einen wesentlichen Beitrag als resiliente Führungskraft sicherstellen.

8.1 Implikationen für die Wissenschaft

251

Ein vierter inhaltlicher Beitrag ist erstmals durch das Heranziehen der Theorie des Nudging113 im Bereich unterstützender Aspekte einer Lebensstilmodifikation von Führungskräften in der Folge von Aufenthalten im stationären Setting zu sehen. Die Verhaltensökonomie konstatiert, dass sich die menschliche Entscheidungsfindung auch von anderen Aspekten als dem reinen Menschenverstand des Homo oeconomicuses leiten lässt. Durch „Nudges“, also „Anstupser“ sollen Wirtschaftssubjekte die richtige Entscheidung treffen wie beispielsweise in Bezug auf die betriebliche Altersvorsorge oder eine Organspende. Um eine manipulative Vorgehensweise in der Untersuchung auszuschließen, hat die Studie den positiven Ansatz der betrieblichen Gesundheitsförderung aufgegriffen. Wesentlich ist, dass durch zukünftig eingesetzte Nudges ein erster positiver Beitrag zur Förderung und Stärkung der Gesundheitskompetenz von Führungskräften durch die Betriebs- und Destinationsebene geleistet werden kann und ferner hierfür erstmals Nudges für die Organisationsebene aufgezeigt werden können. Schließlich leistet die vorliegende Führungskräftestudie einen fünften inhaltlichen Beitrag durch die Untersuchung der neuen Prädikatorvariable der Gesundheitsqualität (Outcome) von firmenspezifischen Vorsorgemaßnahmen im stationären Setting. Dies zeigt, dass sie eine maßgebliche Wirkung auf die Einstellung (r = .71) hat und ferner einen Erklärungsbeitrag generell für diese Variable (r2 = -.30) liefert. Ebenso die Kontrollvariable des Alters zeigt einen moderaten Effekt (r = -.17) auf die Variable der Einstellung. Zudem konnte aufgezeigt werden, dass das neu hinzugefügte Messinstrument mit unterschiedlichen gesundheitsbewertenden Indikatoren aus der subjektiven Gesundheitstheorie zur TPB wesentlich in Bezug auf die Einstellung zu Vorsorgemaßnahmen von Führungskräften zu sehen ist. Auch für weitere Teilnahmen an betrieblich angebotenen Maßnahmen im stationären Setting ist die Bewertung des Outcomes für die eigene Gesundheitsqualität von Führungskräften maßgeblich. Aus konzeptioneller Perspektive kann durch die Kriteriumsvariable des wahrgenommenen Verhaltens von Führungskräften eine Theorieerweiterung für das integrative Konzept des „Health-oriented Leaderships (HoL)“ (vgl. hierzu Franke & Felfe 2011) gesehen werden. Das Konzept konstatiert, dass Führungskräfte durch eine gesunde Selbstführung eine glaubwürdige Vorbildfunktion einnehmen, die durch den Führungsstil auf die Gesundheit der Mitarbeiter indirekt wirkt. Vier Schlüsselfaktoren der Selbstführung wie gesundheitsbezogene Achtsamkeit, Selbstwirksamkeit, Gesundheitsvalenz und Führungsverhalten 113 2017 geht der Wirtschaftsnobelpreis an den US-Ökonom Richard Thaler für die Nudge Theorie (Ettel & Zschäpitz 2017).

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8 Zusammenfassende Bewertung der Arbeit

tragen dazu bei (vgl. Kapitel 4.2). Die Erfassung erfolgt maßgeblich durch die Einschätzung der Führungskraft selbst (SelfCare) und fremdbestimmt durch Mitarbeiter (StaffCare). Studien zeigen die positive Wirkung einer gesundheitsorientierten Selbstführung von Führungskräften auf, jedoch, wie Führungskräfte die Gesundheitskompetenz für diese vier Schlüsselfaktoren durch eine Unterstützung der betrieblichen Ebene erzielen können, wird in Studien weder diskutiert noch mögliche Lösungsansätze werden hierfür aufgezeigt. Vielfach wird die Tatsache in der Literatur als Erklärung herangezogen, dass Mitarbeiter ihre Gesundheit als Privatsache ansehen (Badura & Steinke 2011). Ferner basiert Gesundheit heute auf einem neuen Konzept von Lebenssinn mit einem aktiven Gesundheitsverständnis, das ein individuelles Selbstmanagement für die Erhaltung der eigenen Gesundheit einschließt (Wolff 2013). Erst das „Gesetz zur Stärkung der Gesundheitsförderung und der Prävention (PrävG) greift nicht nur auf die private Lebenswelt zur Stärkung und Erhaltung der Gesundheit von Individuen zurück, sondern verpflichtet insbesondere auch seit 2015 betriebliche Settings zur Übernahme von mehr Verantwortung für die Gesundheit von Beschäftigten. Ein zweiter konzeptioneller Beitrag besteht darin, dass die Theorie des geplanten Verhaltens von Ajzen (2005, 1991) erstmals an einer interdisziplinären, sich ergänzenden Schnittstelle von Akteuren in der betriebliche Gesundheitsförderung für die Intention von Führungskräften eingesetzt wird. Durch dieses Vorgehen kann eine Modellerweiterung für einen noch nicht untersuchten Themenbereich im Wissenschaftskontext aufgezeigt werden. Der gute Fit des Modells zeigt Anknüpfungspunkte für weitere Untersuchungen gesundheitsförderlicher Interventionen im BGM. Aus der methodischen Perspektive leistet die vorliegende Arbeit ergänzend einen weiteren Beitrag dadurch, dass eine neu entwickelte Skala aus der subjektiven Gesundheitstheorie als zusätzlicher Prädikator zur Untersuchung der Schnittstellenstrategie eigesetzt wurde, der einen Erklärungsbeitrag für die Einstellung und folglich damit indirekt auch für die Intention leistet. Dies bekräftigt den Einsatz und die Validierung in weiteren Forschungsarbeiten. 8.2 Implikationen für die Unternehmenspraxis Im Mittelpunkt der vorliegenden Untersuchung steht die Gesundheit/Gesundheitsvorsorge von Führungskräften im betrieblichen Gesundheitsmanagement an der Schnittstelle zum stationären Setting. Betriebliche Gesundheitsförderung spielt vor dem Hintergrund des demografischen Wandels und der neuen digita-

8.2 Implikationen für die Unternehmenspraxis

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len Ära in der Arbeitswelt zunehmend eine wichtige Rolle, die durch das 2015 neu in Kraft getretene Präventionsgesetz an Bedeutung gewinnt. Der Fokus von BGF liegt im Erhalt und der Verbesserung des Gesundheitsstatus von Mitarbeitern sowie in der Steigerung von Arbeitsplatzzufriedenheit und Teamfähigkeit, um physische und vor allem auch den steigenden psychischen Erkrankungen vorzubeugen. Im Sinn der Salutogenese (vgl. Kapitel 2.3 und 2.5.2) geht es um die Stärkung der für die Führungskraft zugänglichen organisalen, sozialen und der personalen Ressourcen. Durch die Schnittstellenbetrachtung von firmenspezifischen Vorsorgeprogrammen der beteiligten Akteure kann eine differenziertere Systematisierung interner und externer Ressourcen (vgl. Abb. 9) für Führungskräfte erfolgen, die wesentlich zur Aktivierung von Enhealthment im BGM beitragen können. Dem Managementansatz der sozialen Verantwortung von Unternehmen kommt im Rahmen von Human Resource- und Gesundheitsmanagement in der Arbeitswelt 4.0 eine zentrale Rolle zu (vgl. hierzu Kapitel 3.1 und 3.2). Die vorliegende Arbeit schließt einerseits die Lücke der Forderung einer systematischen und strategiegeleiteten Evaluierung einer zielgruppenspezifischen Intervention von Führungskräften (Dragano & Wahl 2015). Führungskräfte bewerten das stationäre Setting für mehrtägige Präventionsprogramme als eine bestmögliche Verknüpfung von Arbeits- und Urlaubsort (BMWi 2011a), das Wertschätzung, Individualität und Privatsphäre in Bezug auf die Erhaltung ihrer mentalen und körperlichen Stärke ist (Kastner 2015). Auf der anderen Seite zeigt die Arbeit wesentliche praxisrelevante Erkenntnisse für die zukünftige Angebotsgestaltung im präventiven Gesundheitstourismus für die Akteursebene des betrieblichen und stationären Settings auf (vgl. Kapitel 7.2 und 7.3, Gesundheitstourismus 3.0; vgl. hierzu BMWi 2011a, 2011b.). Unter besonderer Berücksichtigung von Führungskräften zeigt die Arbeit den Stand der Forschung zur betrieblichen Gesundheitsförderung auf. In der Unternehmenspraxis gibt es häufig auch Angebote für Führungskräfte, ohne dass diese sich im Forschungsstand von BGM zeigen und somit auch kein Nachweis zur Stärkung von personalen Ressourcen der Verhaltensprävention vorliegt. Dies ist aber erforderlich, um konkrete Handlungsempfehlungen beziehungsweise verlässliche Standards entwickeln zu können. Um Gesundheitsförderung in Unternehmen effektiv und nachhaltig umsetzen zu können und den Ansprüchen eines Gesundheitsmanagements gerecht zu werden, sind zielführende Strategien zur systematischen, datengestützten Planung, Durchführung, Steuerung und Evaluierung von zielgruppenspezifischen Präventions- und ge-

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8 Zusammenfassende Bewertung der Arbeit

sundheitsfördernden Maßnahmen zur Organisationsentwicklung essentiell (Neuer 2016). Die Fokussierung von Aktivitäten zur Prävention liegt ausschließlich auf der unternehmerischen „Nutzungsarbeitszeit“, so dass der Instrumenteneinsatz an gesundheitsfördernden, ganzheitlichen Angeboten begrenzt ist (Burger & Scheer 2017). Angebotene Gesundheitsmaßnahmen folgen einem „Gießkannenprinzip“ und berücksichtigen in besonderer Weise auch nicht die Belastungen und Beanspruchung von Führungskräften, denen sie aufgrund der Doppellast im BGM ausgesetzt sind (vgl. hierzu Kapitel 4.1). Die Möglichkeit von Maßnahmen zur individuellen Stressbewältigung und Gesundheitsvorsorge für Führungskräfte wird zudem bisher kaum in der wissenschaftlichen Literatur berücksichtigt (Becker 2015, Krampitz 2015, Franke & Felfe 2011). Vor dem Hintergrund der indirekten Selbststeuerung in Führungsebenen treten neue Belastungskonstellationen auf, vor allem im Hinblick auf psychosoziale Stressoren der Führungstätigkeit. In Anbetracht ihrer Schlüsselfunktion in Unternehmen sollte ebenso auf eine Stabilität des „Vier-Säulen-Systems: Job, Familie, Freunde und Gesundheit“ als zentrale Ankerpunkte im Leben (Szarek 2013) durch eine ausgeglichene Work Life Balance geachtet werden (Sohn & Au 2017). Führungskräfte – vor allem Männer – können durch Vorsorgemaßnahmen erreicht werden, wenn diese ohne großen Aufwand durch die Betriebsebene bereitgestellt werden (Kurth & Selbmann 2006). Diesbezüglich zeigt die vorliegende Arbeit, dass vor allem mit dem Präventionsprogramm verbundene organisationale Aspekte durch den Arbeitgeber übernommen werden sollten und zudem das Einbringen von Urlaub nicht erforderlich sein sollte. Zur Verbesserung der Männergesundheit bedarf es überdies spezifischer Gesundheitsthemen, die Anregung zu eigenverantwortlichem Handeln, den Einbezug des männlichen Lebensstils und die Verknüpfung mit Botschaften beruflicher Interessen oder Freizeitaktivitäten beinhalten (Fromm et al. 2010, Altgeld et al. 2007). Das in der Arbeit (vgl. Kapitel 7.3) aufgezeigte Gestaltungskonzept für das betriebliche und stationäre Setting veranschaulicht hierfür wesentliche Ergebnisse basierend auf den Wunschleistungen sowie für sie bedeutsame verhaltenstherapeutische Kernangebotsleistungen, die sich an dem Präventionsleitfaden des GKVSpitzenverbands (2014) orientieren. Für das Konzept von Enhealthment im BGM (Burger & Scheer 2017) können durch die vorliegende Arbeit Lösungsansätze aufgezeigt werden. Somit können firmenspezifische Vorsorgemaßnahmen im stationären Setting zu einer Aktivierung von gesundheitsbewusstem Verhalten (Enablement) bei Führungskräften beitragen. Wesentlich ist dies vor dem Hintergrund des begrifflichen Terminus der „Lebensstilprävention“ bezogen auf den Umgang der Führungs-

8.2 Implikationen für die Unternehmenspraxis

255

kraft mit der eigenen Gesundheit (vgl. Kapitel 7.2.3). Demnach kann zunehmend auch bei Führungskräften von „Lebensstilprävention“ gesprochen werden, da sie erst durch gesundheitsbeeinträchtigende Beanspruchungsfolgen (vgl. Kapitel 2.6.4) infolge hoher und dauerhafter Stressbelastung eine Modifikation des Lebensstils in Betracht ziehen. Arbeitgeber fungieren im BGM heute als wesentliche Entscheidungsarchitekten der Gesundheitsförderung von Mitarbeitern (Thaler & Sunstein 2014) und können für eine Lebensstilmodifikation unterstützende Instrumente der Führungsebene an die Hand geben. Die vorliegende Untersuchung hat auf Experteninterviews basierend (vgl. Kapitel 6.4.2) verschiedene betriebliche und destinationsseitige Nudges erhoben und von Führungskräften evaluieren lassen. Die hohe Bereitschaft der Nutzung von betrieblich angebotenen Nudges im Anschluss an Vorsorgeaufenthalte im stationären Setting zeigt, dass eine Aktivierung zu eigenverantwortlichem Gesundheitshandeln (Enhancement/Empowerment) von Führungskräften zukünftig möglich ist. Die spezifischen Nudges verfolgen das Ziel, den „inneren Schweinehund“ von Führungskräften durch sanftes Anstupsen für eine gesundheitsförderliche Lebensweise nachhaltig zu fördern. Die vorliegende Studie leistet durch die aufgezeigten Ergebnisse einen entscheidenden Beitrag für Unternehmen auch dahingehend, wie sie die Gesundheit der Führungsebene in Zukunft stärken und steuern können, so dass ein gesundheitsförderlicher Führungsstil gelebt wird. Implikationen können somit in zweifacher Hinsicht gegeben werden. Auf der einen Seite im Sinne eines persönlichen Gesundheitsmanagements für die Führungs- und auf der anderen Seite für die Unternehmensebene. Zur Stärkung einer gesundheitsbezogenen Führung (vgl. hierzu das HoL Konzept, Kapitel 4.2) sollten Führungskräfte ein persönliches Gesundheitsmanagement entwickeln. Sie sollten dafür sensibilisiert sein, welche Folgen psychologische Risikofaktoren (z.B. Befindungsstörungen, Bluthochdruck, Burnout) haben können und sich daher kritisch mit ihrer eigenen Gesundheit auseinandersetzen, um ihr Verhalten in gesundheitsförderliche Gewohnheiten zu verändern. Eine gesundheitsbezogene Achtsamkeit bedingt zudem das Vorleben einer Gesundheitskultur in Unternehmen, so dass eine Ansprache psychischer Belastungsfaktoren möglich ist und gesundheitliche Frühwarnzeichen psychischer Erkrankungen von Führungskräften wahr- und/oder ernst genommen werden (vgl. hierzu Zimber et al. 2017). Der Betriebsarzt stellt für Führungskräfte ein vertraulicher Ansprechpartner in Unternehmen dar. Vor diesem Hintergrund kommt ihm eine besondere Rolle zu, die ein Verständnis und die Sensibilität für die psychischen Belastungen der Führungsebene erfordert. Dies schließt Empfehlungen, hinsichtlich des Erfüllens von Arbeitsleistungen auf den räumlichen

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8 Zusammenfassende Bewertung der Arbeit

Arbeitskontext zu beschränken, ein, sich ganz bewusst damit zeitliche Freiräume zu schaffen, so dass das Vier-Säulen-System langfristig gestärkt wird und zu einer wirksamen Erholung beiträgt. Die Selbstwirksamkeit von Führungskräften kann durch Wissen in Bezug auf Stressprävention sowohl durch eine bedingungsbezogene (z.B. Entlastung durch Kollegen, Assistenzsystem, digitale Gefährdungsbeurteilung) als auch eine personenbezogene (z.B. firmenspezifische Vorsorgeprogramme, digitale Kompetenz wie E-Health-App) gesundheitsförderliche Intervention durch Betriebe gestärkt werden. Eine erfolgsversprechende SMI verbindet inhaltlich bedingungs- und personenbezogene Aspekte und berücksichtigt ferner die Arbeits- und Lebenssituation von Führungskräften (Busch & Steinmetz 2002). Beratung durch Spezialisten in Form von Einzel- oder Gruppen Coachings mit Feedback und konkreten Lösungsansätzen für Bewältigungsstrategien sehen Führungskräfte als ein wesentliches Instrument für einen gesundheitsförderlichen Lebensstil. Eine unterschiedliche Ansprache in Führungsebenen ist im Rahmen von Stressmanagement Interventionen notwendig, um vor allem die unteren und mittleren Führungsebenen zu erreichen, die sich aufgrund ihrer direkten Führungsrollen in der „Sandwich-Position“ befinden (vgl. hierzu Kapitel 4.1). Die erzielte mentale Stärke und körperliche Fitness fördern gesundheitsrelevantes Führungshandeln und können so zu Verbesserungen in der Arbeitsorganisation führen, so dass Belastungen für Mitarbeiter oder Spannungen innerhalb des Teams reduziert werden können. Auch stellen neue Arbeitsformen wie CPS-Arbeitsplätze Arbeiten 4.0 vor relevante Herausforderungen für die Arbeitsmedizin. Wirkungsfaktoren, die in der Arbeit 4.0 wirken und beeinflusst werden können, umfassen zudem neue Belastungen und erfordern daher auch neue soziale, materielle Ressourcen sowie personale Ressourcen (vgl. hierzu Abb. 22, Cernavin 2017). Gesundheitsbzw. Health-Apps oder eine gewünschte E-Nachbetreuung der besuchten medizinischen Einrichtung sind für Führungskräfte bedeutsame Instrumente und bieten zudem für die Arbeitsmedizin Möglichkeiten, vorhandene Ressourcen optimaler einzusetzen und eine angemessene Beratung für Beschäftigte sicherzustellen. Führungskräfte sollten für die Gesundheitsvalenz einer sicheren und gesunden Arbeit motiviert werden. Arbeitgeber werden dadurch aufgefordert, eine Verbindung zwischen innerer Motivation der Beschäftigten sowie deren Interessen und den betrieblichen Zielen bezüglich Sicherheit und Gesundheit herzustellen. Anreizsysteme können zur Verbesserung der Sicherheits- und Gesundheitskultur beitragen. (Vogel 2017)

8.3 Limitationen und Forschungsdesiderate

257

In Ergänzung stehen Bewegung und Bewegungsförderung neben weiteren Themenfeldern wie eine ausgewogene Ernährung für ein persönliches Gesundheitsmanagement von Führungskräften. Der Nutzen von körperlicher Aktivität für die Gesundheit und deren Erhalt sind heutzutage hinlänglich für nahezu alle (chronischen) Erkrankungen belegt (Graf 2017). Durch körperliche Aktivität kann beispielsweise das Risiko für Herz-Kreislauf-Erkrankungen mittel- bis langfristig deutlich verbessert werden, wenn wöchentlich mindestens 1.500 Kilokalorien zusätzlich zum Grundumsatz verbraucht werden (Paffenbarger et al. 1993). Witzel et al. (2010) konnten im Rahmen ihrer Panelstudie (N = 2.095) bei Teilnehmern an Präventionsprogrammen im stationären Setting nachweisen, dass durch eine erfolgte Anleitung zur Bewegungsförderung in Bezug auf Ausdauersport sich der wöchentlichen Grundumsatz114 bei Selbstzahlern mehr als verdoppelt und der Body Mass Index sich gleichzeitig signifikant verringert hat. Ferner konnte aufgezeigt werden, dass wenn ein bewegungsorientierter Präventionsaufenthalt mindestens im Rhythmus von zwei Jahren (signifikant) wiederholt wird, dies langfristig zu einer Lebensstilmodifikation in Bezug auf das Bewegungsverhalten bei Selbstzahlern zutrifft. Unternehmen können Führungskräfte in Phasen hoher beruflicher Beanspruchung unterstützen, eine aktive Rolle zur Verbesserung der eigenen Gesundheitskompetenz einzunehmen und ferner über firmenspezifische Vorsorgemaßnahmen im stationären Setting und zielgruppenspezifische Nudges zu einer langfristigen Lebensstilmodifikation aktivieren. Alle aufgezeigten Maßnahmen sollten zudem von der Geschäftsführung im Rahmen der Gesundheitskultur vorgelebt, unterstützt und durch eine offene Kommunikation begleitet werden. 8.3 Limitationen und Forschungsdesiderate In den beiden vorangegangenen Abschnitten wurde auf den wissenschaftlichen und unternehmerischen Beitrag der vorliegenden Arbeit eingegangen. Diese weist jedoch neben Stärken auch Limitationen auf, die nachfolgend erörtert

114 Der wöchentliche zusätzliche Kalorienverbrauch durch Ausdauersport war vor dem Aufenthalt 750,10 kcal und konnte auf 1.807,40 kcal im Anschluss gesteigert werden. Es zeigte sich ferner, dass bei 399 (wöchentlicher Kalorienverbrauch von 402,40 kcal vor bzw. nach dem Aufenthalt: 1.689,30 kcal) von 2.095 Selbstzahlern durch die zusätzliche körperliche Aktivität der Body Mass Index (BMI) bei rund einem Viertel der Teilnehmer auf unter 30 konvertiert ist. Signifikant ist, dass je mehr Ausdauersport zwischen den Aufenthalten durch die Teilnehmer an der Studie erfolgt ist, desto geringer war der BMI beim Folgeaufenthalt. (Witzel et al. 2010)

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8 Zusammenfassende Bewertung der Arbeit

werden. Auf deren Grundlage werden zudem Möglichkeiten für zukünftige Forschungsarbeiten im betrieblichen Gesundheitsmanagement aufgezeigt. Eine erste Einschränkung der gewonnenen Erkenntnisse der vorliegenden Studie geht mit dem gewählten Querschnittdesign einher. Die auf der Basis der Querschnittsdaten überprüften Zusammenhänge lassen nur eine eingeschränkte Interpretation der Kausalität zwischen den betrachteten latenten Variablen für die wahrgenommene Verhaltensabsicht von Führungskräften zu. Die im Kausalmodell formulierte Wirkungskette basiert auf theoretisch fundierten Überlegungen der Theorie des geplanten Verhaltens mit einem neuen Prädikator aus der subjektiven Gesundheitstheorie und wird entsprechend vor diesem Hintergrund interpretiert. Für die vorliegende Studie wurde ein neues Intentionsthema (betriebliche Vorsorgeprogramme) an der Schnittstelle zum stationären Setting gewählt, so dass aus der wissenschaftlichen Literatur keine bereits validierten Skalen hierfür vorlagen. Die eingesetzten Skalen zeigten häufig nur eine befriedigende Reliabilität von Cronbachs Alpha auf, so dass mit Hilfe der faktoranalytischen Prüfung Einzelitems für die Bildung der reflektiven Messmodelle herangezogen worden sind. Der Einsatz reflektiver Messmodelle in der Studie bedingt, dass diese aus dem Konstrukt abgeleitet werden (Hildebrandt & Temme 2006). Eine mögliche Veränderung oder Eliminierung von einzelnen Indikatoren führt folglich zu einer Veränderung der anderen Indikatoren und damit zu neuen kausalen Verflechtungen in der Interpretation der Ergebnisse (Jarvis et al. 2003). Eine zweite Einschränkung ist in der Stichprobe zu sehen. Die erhobenen Daten beruhen auf den Selbstangaben der Führungskräfte während ihres Aufenthaltes im stationären Setting, wodurch Verzerrungen durch einen Informationsbias (z.B. gesundheitlich aufgedeckte Risikofaktoren in Bezug auf das Wohlbefinden) vorliegen können. Ferner sind die Angaben zur Führungsposition in der vorliegenden Arbeit sehr limitiert, so dass die Ergebnisse nicht vor dem Hintergrund der einzelnen Führungsebene diskutiert werden können. Überdies handelt es sich bei der Untersuchungsstichprobe vermutlich um eine Positivselektion, da die beteiligten Führungskräfte ein Interesse an der Weiterentwicklung betrieblicher Präventionsmaßnahmen und dies durch ihre Teilnahme (Responserate 100 Prozent) an der empirischen Befragung ausgedrückt haben. Die Führungskräftebefragung fand zudem lediglich in einem stationären Setting statt, somit erhebt die Untersuchung keinen Anspruch auf Allgemeingültigkeit für Deutschland. Als ein weiterer Nachteil kann in der vorliegenden Studie eine nicht überprüfbare externe Validität und hier vor allem die nicht mögliche Generalisierbarkeit der Ergebnisse auf andere Berufsgruppen (Populationsvalidität) angeführt werden.

8.3 Limitationen und Forschungsdesiderate

259

Eine weitere Limitation in Bezug auf die Stichprobe stellt die geringe Teilnahmequote von weiblichen Führungskräften (N = 4) in Bezug auf das Abbilden von geschlechterspezifischen Unterschieden innerhalb der Ergebnisse dar. Dies ist aber weniger auf die Responsebereitschaft zurückzuführen, sondern eher auf die geringe Frauenquote in Führungspositionen der teilnehmenden Unternehmen, denen der Zugang zu diesem firmenspezifischen Vorsorgeprogramm möglich ist. Und eine letztere Einschränkung ist im Umfang der vorliegenden Stichprobe (N = 100) zu sehen, die zu klein für detaillierte statistische Analysen ist. „Die Abhängigkeit von der Stichprobengröße berührt das Problem der praktischen Bedeutsamkeit […]“ (Bös et al. 2000: 116). Eine größere Stichprobe war im Erhebungszeitraum des stationären Settings aufgrund der spezifischen Zielgruppenfokussierung nicht realisierbar. In Ergänzung zu den Limitationen der vorliegenden Studie werden Empfehlungen für zukünftige Forschungsarbeiten im Folgenden aufgezeigt. Aus der vorliegenden Arbeit können weitere Anknüpfungspunkte formuliert werden. Die Theorie des geplanten Verhaltens zielt auf die Intention von Führungskräften, erneut mehrtägige Präventionsmaßen im stationären Setting in Anspruch zu nehmen. Es sollte in einer anschließenden Längsschnittstudie geprüft werden, ob das geplante Verhalten von Führungskräften tatsächlich erfolgt ist. Ferner sollte eine Differenzierung in Bezug auf die einzelnen Führungsebenen und ebenso geschlechterspezifisch erfolgen, um zielgerichteter aus der ressourcenund belastungsorientierten Perspektive für Handlungsempfehlungen argumentieren zu können. Der Einbezug einer Kontrollgruppe von Führungskräften, die an der Befragung im betrieblichen und nicht im stationären Umfeld teilnehmen, könnte eine selektive Sicht auf die Verhaltensintention ausschließen. Die vorliegende Studie hat gezeigt, dass der Faktor der privaten sozialen Norm (Familie/Freunde und Hausarzt) den größten Einfluss auf eine Teilnahmewahrscheinlichkeit von Präventionsangeboten bei Führungskräften zeigt. Der Einbezug einer solchen Schnittstellenstrategie durch die Befragung des Lebenspartners könnte einerseits dahingehend Aufschluss geben, wie deren Sichtweise zu Präventionsaufenthalten ist und ob eine Begleitung wünschenswert wäre, um dadurch einen möglichen Work-Family-Konflikt zu vermeiden. Zur Ergänzung der Evaluierung von firmenspezifischen Maßnahmen könnten validierte Skalen des Work Ability Index als ein unterstützendes Präventionsinstrument herangezogen werden. Ziel der Anwendung ist allgemein die Verbesserung der Arbeitsfähigkeit von Beschäftigten durch präventiv betriebliche Maßnahmen sowie zur Überprüfung von Interventionen (BAuA 2013: 7f.). Eine qualitative Studie unter Geschäftsführung und Verantwortlichen im betrieblichen Gesundheitsmanagement (z.B. Arbeitsmedizin, Human Resources)

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8 Zusammenfassende Bewertung der Arbeit

könnte dahingehend Aufschluss geben, ob die aufgezeigten Nudges der vorliegenden Studie in Betrieben eingesetzt worden sind und zudem, ob dadurch eine Motivation zu einer nachhaltigen Lebensweise von Führungskräften erreicht werden konnte. Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass „the competitive advantage of the twenty-first century is increasingly derived from hard-to-copy intangible assets such as company culture and leadership effectiveness” (Keller & Price 2011: XV). Die vorliegende Arbeit soll diesbezüglich das Wissen über ein betriebliches als auch persönliches Gesundheitsmanagement von Führungskräften erweitern. Sie soll zudem ein Stück weit dazu beitragen, wie die eigene Gesundheitskompetenz gestärkt werden kann und Unternehmen durch die junge innovative Forschungsdisziplin der Verhaltensökonomie von Nudging inspiriert werden können, die Gesundheitsförderung aus einem anderen Blickwinkel zu betrachten.

9 Schlussbetrachtung

„Gesundheit fordern in ihren Gebeten die Menschen von den Göttern, dass sie aber selbst darüber die Macht haben, wissen sie nicht.“ Demokrit (460-370 v.Chr.) In den letzten Dekaden wurde der Gesundheitsbegriff in der wissenschaftlichen als auch in der gesellschaftlichen Diskussion immer wieder erweitert und umfasst heutzutage auch Fähigkeiten zur Problemlösung und zum Aufbau von sozialen Beziehungen. Dieser Wandel ist vor allem in unserer heutigen „Gesundheitsgesellschaft“ begründet und basiert „auf einem mehr oder weniger neuen Konzept von Gesundheit als Lebenssinn mit einem Übergang von passiven zum aktiven Gesundheitsverständnis“ (Wolff 2010: 180). Prävention wird dabei im individuellen Verhalten immer wichtiger und Personen werden somit „immer mehr an der Herstellung und Erhaltung ihrer eigenen Gesundheit beteiligt“ oder sie sollten sich „immer mehr selbst darum kümmern“ (Wolff 2013: 63). „Gesundheit wird so zu einem primären Wert“ (Altgeld 2014: 299), der „ein ständiges Selbstmanagement in Form einer Sorge um sich selbst und Arbeit an sich selbst ist“ (Wolff 2010: 181). Gesundheit und das Herausbilden von Gesundheitskompetenz sind somit zentrale Wertevorstellungen unserer Gesellschaft. Dies erfordert zunehmend ein Selbstmanagement durch Individuen und ferner auch die Unterstützung von Akteuren in beruflichen und privaten Lebenswelten. „Moderne Unternehmensstrategien sind darauf ausgerichtet, die Verbesserung der Gesundheit am Arbeitsplatz, die Optimierung der Arbeitsorganisation und Arbeitsumgebung sowie die Förderung der aktiven Einbeziehung aller Beteiligten zu unterstützen“ (Gunkel et al. 2011: 121).

Ein nachhaltig verankertes Gesundheitsmanagement spielt dabei eine herausragende Rolle und sollte als oberstes die Ressourcenbalance als Ausgleich zwischen Ressourceneinsatz und Ressourcenerhalt der Mitarbeitergesundheit sehen und ferner hierfür insbesondere verhaltenspräventiv und zielgruppenspezifisch agieren. Individuelle als auch zielgruppenspezifische Gesundheitskonzepte auf betrieblicher Ebene stehen dabei für einen Paradigmenwechsel hin zu einer wert© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2018 S. U. Rochnowski, Gesundheitsmanagement als personale Ressource der Lebensstilmodifikation, Entrepreneurial Management und Standortentwicklung, https://doi.org/10.1007/978-3-658-23569-7_9

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9 Schlussbetrachtung

schätzenden Gesundheitskultur in Unternehmen. Der damit verbundene unternehmerische Managementansatz von Corporate Citizenship stellt langfristig darüber hinaus einen gesellschaftlichen Nutzen sicher. Unternehmen, die langfristig sowohl leistungs- als auch gesundheitsorientiert agieren, sind messbar erfolgreicher (Keller & Price 2011). Dies kann im Setting Betrieb dadurch erfolgen, dass gesundheitsförderliche Anreize im Hinblick auf eine zielgruppenspezifische subjektive Ansprache von Beschäftigten erfolgt, die intrapersonell und nachhaltig in verschiedenen Lebenswelten wirken. Das Instrument der lernenden Organisation zur stetigen Weiterentwicklung gesundheitsförderlicher Maßnahmen kann hierfür herangezogen werden. Die Zunahme psychischer Belastungen durch die Arbeit 4.0 wirkten sich in ökonomischer Hinsicht durch steigende Fehltage auf Betriebe und das Gesundheitssystem in Deutschland aus. Psychische Probleme sind auf der Führungsebene in vielen Unternehmen stigmatisiert und durch die Sorge um Karriere und Stellung gekennzeichnet, so dass häufig gesundheitliche Frühwarnzeichen psychischer Belastungen nicht wahr/oder ernst genommen werden (Zimber et al. 2017). Vor diesem Hintergrund kommt der Gesundheitskultur in Unternehmen ein besonderer Stellenwert zu. Über gesetzlich erfolgte Änderungen in Bezug auf den betrieblichen Arbeitsschutz (2015: PrävG, 2013: ArbSchG § 3 und 4) sind Unternehmen zur Durchführung von verhaltensbezogenen als auch verhältnisbezogenen gesundheitsförderlichen Interventionen verpflichtet. Um diese bisher eher zurückhaltende Kultur der Prävention in Unternehmen in Deutschland zu fördern, starten Berufsgenossenschaften und Unfallkassen 2018 die Kampagne „kommmitmensch“ mit sechs Handlungsfeldern (Führung, Kommunikation, Beteiligung, Fehlerkultur, Betriebsklima sowie Sicherheit und Gesundheit). Das erste Themenfeld 2018 für sichere und gesunde Unternehmen adressiert die Unternehmensleitung hinsichtlich einer gesundheitsorientierten Führungskultur (Doepke 2017: 734). Die Ergebnisse der vorliegenden Führungskräftestudie liefern sowohl für die wissenschaftliche als auch für die praxisrelevante Diskussion neue Impulse und innovative Konzepte für gesundheitsfördernde Interventionen in Settings.

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Anhang

I

Anschreiben / Deckblatt der quantitativen Untersuchung ................. 324

II

Fragebogen der Führungskräftestudie ................................................. 325

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2018 S. U. Rochnowski, Gesundheitsmanagement als personale Ressource der Lebensstilmodifikation, Entrepreneurial Management und Standortentwicklung, https://doi.org/10.1007/978-3-658-23569-7

324

Anhang

I Anschreiben / Deckblatt der quantitativen Untersuchung Sehr geehrte Teilnehmerin, sehr geehrter Teilnehmer der METTNAU Firmenprogramme, herzlichen Dank, dass Sie mit dem Ausfüllen dieses Fragebogens meine Studie zum Thema „Betriebliche Gesundheitsförderung für Führungskräfte“ unterstützen. Die Untersuchung ist Bestandteil meiner Dissertation an der Leuphana Universität Lüneburg, Fakultät Wirtschaftswissenschaften am Lehrstuhl Tourismusmanagement. Projektpartner für die Durchführung der Führungskräfte-Studie ist die Med. RehaEinrichtungen der Stadt Radolfzell, kurz METTNAU. Ziel der Studie ist es, Zusammenhänge zwischen verschiedenen Aspekten zu mehrtägigen Präventionsmaßnahmen als betriebliches Angebot und möglichen Anreizfaktoren der Inanspruchnahme als auch hinsichtlich der Motivation zur Lebensstilmodifikation im Anschluss an einen Aufenthalt zu untersuchen. Da sehr viele verschiedene Faktoren die o.g. Zusammengänge beeinflussen können, ist es notwendig, die Untersuchung breit und umfassend anzulegen. Die Bearbeitung dauert ca. 15 Minuten. Seien Sie dabei bitte so ehrlich und präzise wie möglich – das ist wichtig, um die Qualität und Aussagekraft der Forschungsergebnisse zu garantieren. Beantworten Sie bitte alle Fragen und wählen Sie im Zweifelsfall die Antwort, die am ehesten auf Sie zutrifft. Alle erhobenen Daten werden vertraulich behandelt und Ihre Anonymität wird in jedem Fall gewahrt. Für weitere Auskünfte stehe ich Ihnen gerne zur Verfügung. Sie erreichen mich unter der E-Mailadresse: [email protected]. Vielen Dank für Ihre Unterstützung meiner Doktorarbeit.

MBA Sandra Rochnowski Doktorandin, Leuphana Universität Lüneburg

325

II Fragebogen der Führungskräftestudie

II Fragebogen der Führungskräftestudie Führungskräfte-Studie - Fragebogen Befragung von Führungskräften zur Inanspruchnahme von Präventionsmaßnahmen als betriebliches Angebot Die folgenden Fragen präsentieren Ihnen verschiedene Aussagen bezogen auf betriebliche Präventionsprogramme und mögliche Maßnahmen zur Unterstützung der Lebensstilmodifikation für Führungskräfte. Bitte bewerten Sie, inwieweit Sie mit den beschriebenen Aussagen übereinstimmen. Wenn Sie einer Aussage überhaupt nicht zustimmen, wählen Sie in der entsprechen-den Zeile die Option ganz rechts aus. Wenn Sie der Aussage voll und ganz zustimmen, wählen Sie die Auswahloption ganz links. Mit den Auswahloptionen dazwischen können Sie Ihre Beurteilung abstufen.

1.

Mehrtägige Präventionsmaßnahmen als betriebliches Angebot finde ich:

Wichtig











unwichtig

positiv











negativ

Effektiv











ineffektiv

Fürsorglich











betulich

ganzheitlich











einseitig

Erforderlich











überflüssig

2.

Mehrtätige Präventionsmaßnahmen als betriebliches Angebot sind:

gesundheitsfördernd











nicht gesundheitsfördernd

leistungssteigernd











nicht leistungssteigernd

regenerierend











nicht regenerierend

Motivierend











Nachhaltig











effektlos

stressabbauend











stresserhöhend

demotivierend (zur Lebensstilmodifikation)

326

teils / teils

trifft überhaupt nicht zu

trifft eher zu

trifft eher nicht zu

Bitte beurteilen Sie, wie sehr diese Lebens- und Gesundheitsaspekte auf Sie zutreffen: trifft voll und ganz

3.

Anhang

Ich achte auf meine Gesundheit











Ich mache Sport, um gesund zu bleiben











Sport ist wichtig für mich, um abzuschalten











Ich treibe regelmäßig Sport











Ich fühle mich aufgrund von Stress erschöpft











Ich nehme mir Zeit für Phasen der Regeneration











Ich achte auf die Balance von Berufsund Privatleben











Ich möchte meinen Lebensstil ändern











Ich möchte psychische Belastungen reduzieren











Ich möchte mein Gewicht reduzieren











Ich möchte mich gesünder ernähren











Ich möchte das Rauchen aufgeben











Ich möchte weniger Alkohol trinken











Lebens- und Gesundheitsaspekte

327

II Fragebogen der Führungskräftestudie

Bitte bewerten Sie auf einer Skala von „+5 sehr gut“ bis „-5 sehr schlecht“ Ihren Lebensstil vor dem Präventionsprogramm. Wo würden Sie sich hier einordnen?

sehr gut

+3 

+2 

+1 

0 

-1 

-2 

-3 

-4 

sehr schlecht

-5 

Wenn Sie einmal die o.g. Lebens- und Gesundheitsaspekte insgesamt betrachten, wie stark beeinträchtigen diese Ihr Wohlbefinden:

sehr stark

+5 

+4 

+3 

+2 

+1 

0 

-1 

-2 

-3 

-4 

-5 

gar nicht

mäßig

Wie stark werden Sie von den folgenden Personen/-gruppen unterstützt/ motiviert, wenn Sie an betrieblichen Präventionsprogrammen teilnehmen?

Ihrem Betriebsarzt











Ihrem Hausarzt











Ihren Arbeitskollegen











Ihren Vorgesetzten











Ihrer Familie und Ihren Freunden











deutlich

teils / teils

mäßig

gar nicht

Wenn es um Ihre Gesundheit/ Gesundheitsvorsorgemaßnahmen geht, dann folgen Sie dem Rat: sehr stark

7.

gar nicht

Personen/-gruppen

sehr stark

6.

+4 

teils / teils

5.

+5 

deutlich

4.

Ihres Betriebsarztes











Ihres Hausarztes











Ihrer Arbeitskollegen











Ihrer Vorgesetzten











Ihrer Familie und Ihren Freunden?











Gesundheit

328

trifft eher zu

teils / teils

trifft eher nicht zu

trifft überhaupt nicht zu

Nachfolgend finden Sie eine Reihe von Aussagen. Diese beziehen sich auf Ihre mehrtägigen Präventionsmaßnahmen als betriebliches Angebot. Wir bitten Sie für jede Aussage anzugeben, in wie weit dies auf Sie zutrifft: trifft voll und ganz zu

8.

Anhang

…wird dies durch die Betriebskultur unterstützt











…übernimmt mein Arbeitgeber die Kosten











…übernimmt mein Arbeitgeber die Reiseorganisation











…ist das Einbringen von Urlaub erforderlich











…erhalte ich von meinem Arbeitgeber Informationen über Inhalte und Leistungen











…kann ich die Teilnahme selbst bestimmen











…ist dies abhängig von meinen familiären Verpflichtungen











…lässt mein Termin- und Projektdruck im Unternehmen in der Regel keine Teilnahme zu











…fühle ich mich abgehängt vom Unternehmen











…weiß ich nicht, wie ich den zusätzlichen Arbeitsaufwand im Anschluss schaffe











…entlasten mich meine Kollegen











…ist für mich die medizinisch-therapeutische Kompetenz der Einrichtung wichtig











…möchte ich dies nicht in einer Einrichtung mit klinikähnlichen medizinisch-therapeutischen Strukturen wiederholen











…möchte ich dies in einem Hotelresort mit ganzheitlichem Gesundheitskonzept











Wenn ich an mehrtägigen Präventionsmaßnahmen teilnehme, dann …

329

II Fragebogen der Führungskräftestudie

stimme eher zu

teils / teils

stimme eher nicht zu

stimme überhaupt nicht zu

Nachfolgend finden Sie eine Reihe von Aussagen. Wir bitten Sie, für jede Aussage anzugeben, in wie weit Sie zustimmen. stimme voll und ganz zu

9.

Ich beabsichtige, erneut ein betriebliches Präventionsprogramm in Anspruch zu nehmen











Ich werde präventiv-medizinische mehrtätige Programme auch in Anspruch nehmen, wenn ich keine finanzielle Unterstützung durch meinen Arbeitgeber erhalte











Ich habe vor, in Zukunft besser auf meine Gesundheit zu achten, z.B. Änderung meines Lebensstils











Ich habe vor, Gesundheitsempfehlungen, z.B. Bewegungseinheiten, im Alltag umzusetzen











Ich beabsichtige, für selbstfinanzierte Präventionsprogramme auch eine medizinisch-therapeutische Einrichtung zu wählen











Intention

sehr wichtig

eher wichtig

teils / teils

eher unwichtig

gar nicht wichtig

10. Wie wichtig sind Ihnen im Vorfeld folgende Kernangebotsleistungen im Rahmen betrieblicher Präventionsprogramme:

Medizinische Leistungen











Sporttherapeutische Leistungen











Psychologische Beratung











Ernährungsberatung











Wellness-/Entspannungsangebote











Angebotsleistungen

330

Anhang

sehr zufrieden

eher zufrieden

teils / teils

eher unzufrieden

gar nicht zufrieden

11. Wie zufrieden sind Sie nach Inanspruchnahme mit den folgenden Kernangebotsleistungen im Rahmen betrieblicher Präventionsprogramme:

Medizinische Leistungen











Sporttherapeutische Leistungen











Psychologische Beratung











Ernährungsberatung











Wellness-/Entspannungsangebote











Angebotsleistungen

   

   

   

   

   































 

 

 

 

 





















eher nicht relevant überhaupt nicht relevant

teils / teils

…meinen Lebenspartner mitnehmen kann …Freizeitaktivitäten ausüben kann …den Aufenthalt individuell verlängern kann …Netzwerke aufbauen/ pflegen kann …weitere medizinische, zum Teil auch klinikunabhängige, Untersuchungen (z.B. Augenarzt) wahrnehmen kann …Handlungsempfehlungen in Bezug auf Risikofaktoren erhalte …Unterstützung hinsichtlich der Änderung meines Lebensstils erhalte …eine medizinisch-therapeutische Nachbetreuung erhalte …keinen Urlaub einbringen muss …als Gratifikation mehrtägige Präventionsmaßnahmen auswählen kann …für den Aufenthalt auch ein komfortables Wellnessresort wählen kann

eher relevant

Wenn ich…

voll und ganz relevant

12. Stellen Sie sich bitte vor, zukünftig wären folgende Aspekte im Rahmen mehrtägiger betrieblicher Präventionsprogramme möglich. Welchen Einfluss hätten diese auf eine erneute Teilnahme?

331

II Fragebogen der Führungskräftestudie

Maßnahmen zur Unterstützung der Änderung des Lebensstils

nutze ich bereits

würde ich in jedem Fall nutzen

würde ich wahrscheinlich nutzen

teils / teils

würde ich wahrscheinlich nicht nutzen

würde ich in gar keinem Fall nutzen

13. Stellen Sie sich bitte vor, zukünftig würden folgende Maßnahmen im Anschluss an ein Präventionsprogramm zur Unterstützung der Änderung des Lebensstils durch Ihren Arbeitgeber angeboten werden. Welche dieser Angebote nutzen Sie bereits, würden Sie nutzen oder auch nicht nutzen:

E-Health-App zur individuellen Fortschrittskontrolle/-überwachung













Anschlusssaufenthalt bis 7 Nächte













Anschlusssaufenthalt über 7 Nächte













E-Nachbetreuung durch Einrichtung, z.B. via Login-Zugriff auf Gesundheitsportal













Persönliche Nachbetreuung durch Einrichtung, z.B. via Telefon, E-Mail













Handouts zur Umsetzung von Übungen im Alltag













Personal-Coaching, z.B. Trainingsbetreuung













Gruppen-Coaching im Unternehmen (Erfahrungsaustausch/ Motivation)













Psychologische Betreuung, z.B. zur Stressbewältigung













Gesundheitsvorträge/ -seminare













Unternehmensinterne Sport- und Fitness-Einrichtungen













Sport- und Fitness-Einrichtungen am Wohnort













332

Anhang

würde ich nicht nutzen

Ausdauertraining









Entspannungstraining









Rückentraining









Wellness-Angebote, z.B. Entspannungsmassagen









Medical Wellness-Angebote, z.B. Ayurveda









Traditionelle Chinesische Medizin, z.B. Akupunktur









Ernährungsberatung









Therapien gegen stressbedingte Erschöpfung









Training zur Selbstregulation in Stresssituationen/ zur Stressbewältigung









Test zur Früherkennung eines Burnout









Medizinische Trainingstherapie, z.B. computergestütztes Krafttraining









Sportmedizinische Leistungsdiagnostik, z.B. Laufband- oder Fahrradergometer









Schlafdiagnostik









Coaching-Angebote (Personal Training)









weiß ich nicht

Gesundheitsangebote

nutze ich bereits

würde ich nutzen

14. Nachfolgend finden Sie eine Reihe von Gesundheitsangeboten. Bitte geben Sie an, ob Sie diese bereits nutzen, nutzen würden oder nicht:

333

II Fragebogen der Führungskräftestudie

weiß ich nicht

Vorhandensein einer Arbeitstaktung, z.B. professionelles Backup durch Assistenz Vorhandensein regenerativer Phasen, z.B. Wochenende frei Digitalisierter Lebensstil, z.B. 24h/ 7t mobil/ online erreichbar/ „on“ Möglichkeit der Planung von Urlaub/ Jahresurlaub Einhaltung von Pausen während der Arbeitszeit, z.B. Mittagessen Fehlende Regeneration infolge von Schlafdefiziten, z.B. Durchschlafprobleme

trifft nicht zu

Faktoren

trifft zu

15. Bitte geben Sie an, ob nachfolgende Faktoren auf Sie zutreffen:





































16. Bitte geben Sie an, in wie weit folgende Faktoren auf Sie zutreffen: Faktoren

bis 7 Tage

7 bis 14 Tage

mehr als 14 Tage







40 bis 50 Stunden

50 bis 60 Stunden

mehr als 60 Stunden







An- und Abfahrt zum Arbeitsplatz (Täglich in Stunden)

bis 1 Stunde

1 bis 2 Stunden

mehr als 2 Stunden







Auslandsaufenthalte (Monate pro Jahr)

bis 1 Monat

1-3 Monate

mehr als 3 Monate







1

2

3 und mehr







Reisehäufigkeit (Tage pro Monat)

Gesamtarbeitszeit (Stunden pro Woche)

Arbeitsstandorte

334

Anhang

17. Fragen in Bezug auf die METTNAU:  Ja

 Nein (Wenn

a.

Waren Sie schon einmal auf der METTNAU? nein, bitte weiter mit Frage d)

b.

Wenn ja, welche Erfahrungen haben Sie gemacht?  positive  eher positive  teils/teils  eher negative

 negative

c.

Wenn ja, hat Sie der letzte Aufenthalt motiviert, Ihren Lebensstil zu ändern?  Ja  Nein

d.

Am wievielten Tag sind Sie hier auf der METTNAU? _____________ Tag/e

e.

Wie bewerten Sie insgesamt den Aufenthalt auf der METTNAU? (Schulnote 1-6) 1 2 3 4 5 6

f.

Welche Aufenthaltsdauer erscheint aus Ihrer Sicht am effektivsten für mehrtägige Präventionsmaßnahmen als betriebliches Angebot?  bis 3  3-7  7-14  mehr als 14 Übernachtungen Wie lange war Ihre Anfahrtszeit auf die METTNAU?  bis unter 2  2 bis 4  4 bis 6  6 und mehr Stunden

g.

 Ja

 Nein

h.

War diese für Sie angemessen?

i.

Planen Sie einen zukünftigen Aufenthalt auf der METTNAU auch ohne finanzielle Unterstützung Ihres Arbeitgebers?  Ja  Nein

j.

Würden Sie die METTNAU weiterempfehlen?

 Ja

 Nein

18. Demografische Daten: a.

Ihr Alter: ______________ Jahre

b.

Sie sind:

c.

Haben Sie eine feste Partnerschaft?  Ja  Nein

d.

Haben Sie betreuungspflichtige Kinder?  Ja Angabe

 Weiblich

 Männlich  keine Angabe

 Nein

 keine

335

II Fragebogen der Führungskräftestudie

19. Derzeitige Position im Unternehmen:

a)

Beschäftigt als Führungskraft seit _______Jahr/en im jetzigen Unternehmen

b)

Wie hoch ist Ihre ungefähre Wochenarbeitszeit? ____________ Stunden

c)

Wie viele Mitarbeiter sind Ihnen ca. unterstellt? ____________ Mitarbeiter

d)

Wie viele Mitarbeiter beschäftigt Ihr Unternehmen am Standort:  bis 50

 50 bis 500

 500 bis 5.000

 mehr als 5.000 Mitarbeiter

Vielen Dank! Danke, dass Sie sich die Zeit genommen haben, an der Untersuchung teilzunehmen. Sie haben dadurch einen wertvollen Beitrag für meine Dissertation geleistet! Wenn Sie noch Anregungen haben, können Sie diese gerne in dem nachfolgenden Textfeld hinterlassen. Vielen Dank.