Führen mit Rollenbildern

Gerd Ulmer

Führen mit Rollenbildern Neue Stellenbeschreibungen für die Führungspraxis 3. Auflage

Führen mit Rollenbildern

Gerd Ulmer

Führen mit Rollenbildern Neue Stellenbeschreibungen für die Führungspraxis 3., aktualisierte und erweiterte Auflage

Gerd Ulmer Dornbirn, Vorarlberg, Österreich

ISBN 978-3-662-57892-6 ISBN 978-3-662-57893-3  (eBook) https://doi.org/10.1007/978-3-662-57893-3 Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. Springer Gabler 1.Aufl.: © Ueberreuter Wirtschaft 2001 unter dem Titel „Stellenbeschreibungen als Führungsinstrument“ 2. und 3.Aufl.: © Springer-Verlag GmbH Deutschland, ein Teil von Springer Nature 2014, 2019 Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung, die nicht ausdrücklich vom Urheberrechtsgesetz zugelassen ist, bedarf der vorherigen Zustimmung des Verlags. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Bearbeitungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichenund Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Der Verlag, die Autoren und die Herausgeber gehen davon aus, dass die Angaben und Informationen in diesem Werk zum Zeitpunkt der Veröffentlichung vollständig und korrekt sind. Weder der Verlag noch die Autoren oder die Herausgeber übernehmen, ausdrücklich oder implizit, Gewähr für den Inhalt des Werkes, etwaige Fehler oder Äußerungen. Der Verlag bleibt im Hinblick auf geografische Zuordnungen und Gebietsbezeichnungen in veröffentlichten Karten und Institutionsadressen neutral. Springer Gabler ist ein Imprint der eingetragenen Gesellschaft Springer-Verlag GmbH, DE und ist ein Teil von Springer Nature Die Anschrift der Gesellschaft ist: Heidelberger Platz 3, 14197 Berlin, Germany

Vorwort zur dritten, erweiterten Auflage

Das vorliegende Buch thematisiert die Stellenbeschreibung – hier Rollenbild genannt – als Führungsinstrument: Wie ist es aufgebaut, was soll es enthalten, wie wird es entwickelt und eingeführt usw., das alles sind instrumentale, technische Aspekte. Die direkte Mitarbeiterführung ist dabei nur am Rande angesprochen. In der dritten Auflage des Buches ist nun ein Kapitel ergänzt, in dem das Rollenbild im Kontext zur direkten Mitarbeiterführung besprochen wird. Die Führungskraft erhält Anregung und Tipps, die nicht als Rezept oder dogmatische Vorgabe missverstanden werden sollen. Das Führungsgespräch ist In jedem Fall auf das Naturell von Führungskraft und Gesprächspartner abzustimmen. Nur so wird es authentisch und führungswirksam. Dornbirn im Juli 2018

Gerd Ulmer

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Vorwort

Haben Stellenbeschreibungen ausgedient – oder sind sie besser als ihr Ruf? Egal, wo das Thema Stellenbeschreibungen angesprochen wird, die Diskussionen dazu lassen Skepsis zur Sinnhaftigkeit und zum Nutzen dieses Organisations- und Führungsinstruments erkennen. Eine Umfrage bei namhaften Persönlichkeiten der Wirtschaft und der öffentlichen Verwaltung bestätigt diese Skepsis. Die Mehrheit der Befragten meint, dass der Aufwand zur Ausarbeitung und Pflege der Stellenbeschreibungen in keinem vernünftigem Verhältnis zum Nutzen steht. Wiederholt stellte ich selbst dieses Instrument in Frage, wenn ich im Zuge von Organisationsanalysen versuchte, neben anderen Abklärungen auch aus den vorhandenen Stellenbeschreibungen ein Bild über den Organisationszustand eines Unternehmens abzuleiten. Die wenig aussagefähigen Exemplare gaben kaum Aufschluss über Strukturen und Abläufe rund um den Stellenbereich und ließen in dieser Form überhaupt keine systematischen Schlussfolgerungen über die Effizienz und Effektivität der Organisation zu. Man mag dazu einwenden, dass Stellenbeschreibungen für solche Auswertungen gar nicht vorgesehen sind, dass sie nur für Führungszwecke gemacht sind. Auch da kommen Zweifel auf. Die Nachlässigkeit der Führungskräfte in der dazu erforderlichen Aktualisierung der Stellenbeschreibungen lässt kaum auf regen Gebrauch in der Führungsarbeit schließen. Der Staub auf den Exemplaren bestärkt diesen Verdacht. Aber für die Personalbeschaffung, das Recruiting, sind sie nützlich, wenden Personalchefs ein. Dann werden also Stellenbeschreibungen für den „Einmal- und Einzweckgebrauch“ angefertigt und wandern dann ins Archiv. Diese Einschätzung widerstrebt mir, das widerspricht meinen Vorstellungen zur Verhältnismäßigkeit des Tuns und zur Nutzenerwartung. Bei zahlreichen Stellenbeschreibungen, die mir untergekommen sind, erhielt ich den Eindruck, dass sich die Verfasser bei deren Ausarbeitung erheblich gequält hatten, so als ob es aus Pflichterfüllung geschehe, ohne den Nutzen zu erkennen. Es ist bedauerlich, dass die Stellenbeschreibungen so in Misskredit gekommen sind. Zu unrecht, wie ich mittlerweile überzeugt bin. Den Grund für den schlechten Ruf sehe ich in der bis anhin isolierten Ausrichtung der Stellenbeschreibung: jede Stelle wird für sich betrachtet – in stellenzentrierter Optik. Die Wechselbeziehung der Stellen zueinander wird zu wenig beachtet, mit Ausnahme der hierarchischen Beziehung und der Regelung von 7

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Vorwort

Stellvertretungen. Stellenbeschreibungen werden nicht nach Informationen zur Stellenvernetzungen ausgewertet – weil solche gar nicht erfasst sind. Diese Erkenntnis war für mich der Anstoß über das Thema Stellenbeschreibungen neu nachzudenken: Wie lassen sich solche Vernetzungen sichtbar machen und definieren, wie lassen sich Stellenbeschreibungen IT-unterstützt auswerten und wie können sie bei der Führungsarbeit wirksamer zum Einsatz kommen. Bei meinen Abklärungen im Zuge der Arbeiten an diesem Buch äußerte Professor Dr. Martin Hilb, Direktor des Instituts für Führung und Personalmanagement an der Universität St. Gallen, die Auffassung: In der heutigen Zeit der raschen Veränderungen lassen sich Stellenbeschreibungen nur schwer aktuell halten. Sie versuchen ein Situationsbild der Stelle wiederzugeben, sowie es im Augenblick ist – eine Momentaufnahme, die beim nächsten Einblick bereits Geschichte ist. Sie hinken der Realität nach und sind deshalb unbefriedigend. Außerdem kommt es gar nicht so sehr darauf an, die Details der Stelle anzuführen – je mehr Details, umso kurzlebiger die skizzierte Situation. Konzentration auf das Wesentliche ist erforderlich: Was soll die Stelle bewirken, welche Rolle ist ihr zugedacht. Daraus ergeben sich die Aufgaben in logischer Konsequenz vielfach von selbst. Daher greifen Wirtschaft und Wissenschaft zu einem neuen Begriff: Das Rollenbild. Es soll die etwas verstaubte und lahme Stellenbeschreibung als Führungs- und Organisationsinstrument ablösen. Das Rollenbild soll auch assoziieren, dass es auf der Unternehmensplattform heute mehr denn je Rollenträger braucht, die nicht einstudiert sondern spontan agieren und optimal aufeinander eingehen, um Erfolg zu erzielen und die Zukunft gemeinsam zu meistern. Ich danke all jenen, die in zahlreichen Diskussionen zum Thema Stellenbeschreibung diesen Wandel in meiner Einstellung mit bewirkt haben, von der Problemerkennung bis zur Problemlösung. Jetzt liegen Grundlagen vor, die sich jeder, der Interesse hat, nutzbringend aneignen kann. Das vorliegende Buch wurde bereits im Jahr 2001 veröffentlicht, war dann jedoch rasch vergriffen. Weil das Interesse, die Nachfrage, aber auch Zweifel und Skepsis zum Führungsinstrument „Stellenbeschreibungen“ in Managementkreisen nach wie vor bestehen, entschloss sich der Springer Gabler Verlag, dieses Buch aufzugreifen und unter neuem Titel zu publizieren – in überarbeiteter und erweiterter Form. Ausgebaut wurde vor allem das Thema Stellenbeschreibung Ù Stellenbewertung, aus der sich Stellenanforderungsprofile und eine schematische Stellenübersicht in einem Werteraster ergeben. Ebenso wurde das Thema Mitarbeiterbeurteilung basierend auf den neuen Stellenbeschreibungen/Rollenbildern ausführlicher gestaltet. So wird ein elementarer Zusammenhang mit Gehalts- oder Vergütungssystemen hergestellt, vertieft dargestellt im Buch „Gehaltssysteme erfolgreich gestalten“, ebenfalls erschienen im Springer Gabler Verlag, 4. Auflage 2013. Mein Dank gilt daher insbesondere auch dem Springer Gabler Verlag. Gerd Ulmer

Dornbirn, im Dezember 2013

Inhaltsverzeichnis

Vorwort zur dritten, erweiterten Auflage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Vorwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Die Stellenbeschreibung zwischen Euphorie und Frustration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Kapitel 1: Warum Stellenbeschreibungen/Rollenbilder? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Was halten Personalmanager von Stellenbeschreibungen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Organisation im Griff? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Der Begriff „Rollenbild“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Stelle im Blickfeld des Rollenbildes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Stelle – Element der Organisationsstruktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Stelle – im richtigen Stellenverständnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Stellendynamik – Stellensystemik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Rollenbild versus Arbeitsplatz- und Stellenbeschreibung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Einbindung der Rollenbilder in das Organisationsmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Stellenbeschreibung gestern – Rollenbild heute . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Rollenbilder in funktionsorientierter und prozessorientierter Organisation . . . . . . Einfluss der Rollenbilder auf Prozesse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

19 19 20 21 23 23 24 26 27 30 30 31 32

Kapitel 2: Rollenbilder im Arsenal der Organisations- & Führungsinstrumente Vernetzung der Rollenbilder mit anderen Organisations- und Führungsinstrumenten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Rollenbild – schematische Darstellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Organigramm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Funktionendiagramm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Stellenplan, Stellenbesetzungsplan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Stellenprofil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Management by Objectives (MbO) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Mitarbeiterbeurteilung und Mitarbeitergespräch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Aufgaben, Prozess- und Aufwandzuordnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Führungsinstrument „Stellenprofil“ – Vertiefung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Stellenbewertung – Basis für Lohn-/Gehaltssysteme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

37 37 38 40 41 42 42 45 45 47 47 51 9

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Inhaltsverzeichnis

Organisationsinstrument „Aufgaben, Prozess- und Aufwandanalyse“ – Vertiefung . . 57 Rollenbilder – Zusammenspiel der Organisations- und Personalführungsinstrumente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 Beispielhafte Erkenntnisse aus der Abfrage der Rollenbilder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 Kapitel 3: Die Ausarbeitung und Einführung der Rollenbilder . . . . . . . . . . . . . . . Zur Akzeptanz von Rollenbildern – und für welche Stellen machen sie Sinn . . . . . . . . Struktur der Rollenbilder: inhaltliche und formale Gestaltung – insbesondere zu den Aufgaben der Stelle im Detail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Vorgehen bei der Einführung von Rollenbildern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Vorarbeiten zum Projekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Das Realisierungsprojekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die definitive Einführung der Rollenbilder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Erfolgskriterien bei der Erarbeitung und Nutzung der Rollenbilder . . . . . . . . . Die Ausarbeitung von Teambeschreibungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Vorgehen bei der Einführung von Teambeschreibungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Ausarbeitung von Stellenprofilen, Stellenwert . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Vorgehen bei der Einführung von Stellenprofilen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kapitel 4: Der Folgenutzen von Rollenbildern und Stellenprofilen . . . . . . . . . . . . Rollenbilder tragen bei zum kontinuierlichen Verbesserungsprozess . . . . . . . . . . . . Der Folgenutzen am Beispiel des Lohn-/Gehaltssystems . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Der Folgenutzen am Beispiel der Organisations- und Prozessanalyse . . . . . . . . . . . . . . Der Folgenutzen am Beispiel der Positionsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Der Folgenutzen am Beispiel des Personal- und Organisationsaudits . . . . . . . . . . . . . . Der Folgenutzen für Stellenausschreibungen/Stellenanzeigen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Struktur der Stellenausschreibung/Stellenanzeige und Hinweise zur inhaltlichen und formalen Gestaltung – die Informationsabschnitte im Detail . . . . . . . . . . . . . Erfolgskriterien bei der Erarbeitung und Nutzung der Stellenanzeigen . . . . . . . Kapitel 5:

65 65 67 78 79 80 81 83 84 86 88 90 93 93 94 98 100 102 104 104 108

Verankerung der Rollenbilder in der Unternehmenskultur . . . . . . . . . 111

Kapitel 6: Fallbeispiele zu Rollenbildern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Vorbemerkungen zu den Fallbeispielen über Rollenbilder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fallbeispiele zu Rollenbildern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fall 1: Produktionsassistenz, Sachbearbeitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fall 2: Assistenz, Routinearbeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fall 3: Sachbearbeitung Kommerz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fall 4: Informatik – Systeme- und PC-Support . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fall 5: Fachbearbeitung Materialprüfung-Mikroskopie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fall 6: Technischer Kundendienst PPP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fall 7: Segmentleitung Kostenrechnung/Planning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fall 8: Schichtleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fall 9: Leitung Anlageninstandhaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

115 115 120 120 124 128 132 137 142 146 151 155

Inhaltsverzeichnis

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Fall 10: Leitung Chemie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159 Fall 11: Leitung Produkte- und Verfahrensentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166 Fall 12: Bereichsleitung Kommerz X-Produkte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170 Kapitel 7: Führungsgespräch: Das Rollenbild im Zentrum . . . . . . . . . . . . . . . . 177 Das Führungsgespräch im Kontext zum Rollenbild . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178 Dokumentation der Gesprächsresultate . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179 Tipps zur Gesprächsführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . 179 Schlusswort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183 Sachwortverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185

Einleitung

Die Stellenbeschreibung zwischen Euphorie und Frustration Ein großes Unternehmen der Elektroapparate-Metallbranche entschloss sich zu einer Organisationsstudie im indirekt produktiven Bereich. Nicht die fundamentale Struktur sollte unter die Lupe genommen werden – das war schon geschehen –, sondern die Mikroaspekte der Organisation wie Aufgabenverteilung und Schnittstellen sollten analysiert und auf Effizienz und Effektivität überprüft werden. Maßnahmen waren vorzuschlagen und der Effekt abzuschätzen, den sie bringen sollten. Das Projekt sah vor, von den im Untersuchungsbereich nahezu flächendeckend verfügbaren Stellenbeschreibungen auszugehen, die dort aufgelisteten Aufgaben mit Angaben zum Bedarf an Personalkapazität zu ergänzen und dann zuvor definierten Geschäftsprozessen zuzuordnen. Die Auswertung würde dann ergeben, wieviel Aufwand für welche Prozesse erforderlich ist, wieviele Beteiligte es dabei gibt, welcher Schnittstellenverkehr stattfindet, bis der jeweilige Prozess abgeschlossen ist. Daraus sollte sich beurteilen lassen, ob es übermäßig Doppelspurigkeiten, Friktionen und Leerläufe gibt – Anhaltspunkte für Verbesserungen. Überzeugend und logisch, wie das ausgedacht war, nur – die Stellenbeschreibungen spielten nicht mit. Sie waren wohl verfügbar, aber allzu vage verfasst, ohne griffige Aussage, für den erwähnten Zweck wertlos. Um das Projekt realisieren zu können, musste in einer Blitzaktion eine Umfrage via Fragebogen und ergänzenden Interviews vorgeschaltet werden, um die benötigten Informationen zu erhalten. Dazu sei erwähnt: Solche Aktionen führen bekanntlich zu Unmut bei den Betroffenen, die ähnliche Übungen schon mehrfach erlebt haben, zuletzt beispielsweise bei der Generalaktualisierung der Stellenbeschreibungen. Die Erfahrung zeigt, dass die üblich dokumentierten Stellenbeschreibungen, sofern überhaupt vorhanden, nur selten so vorliegen, dass sie für Organisationsüberlegungen nützlich sind. Für Business-Reengineering, Organisationsanalysen, aber auch für Stellenbewertungen, Gehaltssysteme und Qualifikationsanalysen der Stelleninhaber bieten sie nur wenig brauchbare Informationen. Für solche Zwecke sind dann zumeist spezielle Erhebungen erforderlich, bevor mit der eigentlichen Aufgabe begonnen werden kann. Auch als Führungsinstrument ist der Effekt der Stellenbeschreibung bescheiden oder sogar fragwürdig. Welche Führungskraft stützt ihre Überlegungen denn tatsächlich auf 13

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Einleitung

die Stellenbeschreibung. Die Auflistung von Stellenzielen, Aufgaben, Verantwortung und Kompetenzen ist nur ein schmaler Input zur Personalführung und wenig Anhaltspunkt für Personalentwicklung und Potentialanalysen. Wenn dem so ist, bleibt aber die Stellenbeschreibung reduziert auf einen Anhang im Arbeitsvertrag der Angestellten, das Kleingedruckte, dem wenig Aufmerksamkeit entgegengebracht wird und das auch nur selten den sich verändernden Aufgabenpaketen angepasst wird: ein Papier ohne besondere Bedeutung – oder erst dann wichtig, wenn es zu Auffassungsunterschieden zum vorgesehenen Arbeitseinsatz kommt. So gelingt es den Stellenbeschreibungen nicht zum Kulturbestandteil des Unternehmens zu werden, eingebunden in das Ritual des Geschäftsjahres. Und dennoch wollen viele nicht recht auf dieses Instrument verzichten. Sollten Stellenbeschreibungen etwa nur ein Pseudoinstrument sein für „Wichtigmacher“ im Human-Resources-Bereich oder eine Schikane von Geschäftsleitern? Auch wenn solch ein Verdacht aufkeimen möchte, wäre es falsch, der Stellenbeschreibung pauschal ihren Wert als Organisations- und Führungsinstrument abzusprechen. Der Misskredit ist dort entstanden, wo Stellenbeschreibungen verordnet wurden, ohne sie in einen Organisations- und Führungszusammenhang zu stellen. Wenn im Führungsalltag nicht fortlaufend auf die Stellenbeschreibung zurückgegriffen wird, sei es im Zuge von Neueinstellungen, Versetzungen, Mitarbeiterbeurteilung, Personal- und Organisationsentwicklung, Qualitätsmanagement, Prozessgestaltung usw., dann kann dieses Instrument keinen richtigen Nutzen bringen und folglich wird es auch nicht akzeptiert. Nicht anders ergeht es Lohn- und Gehaltssystemen, die sinnleer und effektlos bürokratisiert werden, oder Qualitätssystemen, die nur deshalb installiert werden, um zum Kreis der Auditierten und Zertifizierten zu gehören. Das Qualitätsmanagement im Unternehmen verlangt, dass Geschäftsprozesse nachvollziehbar definiert sein müssen und die zuständigen Stellen in Aufgaben und Verantwortlichkeit zu definieren sind. Eine Chance für die Stellenbeschreibung. Sie wird dadurch aufgewertet. Denn ohne oder nur mit unzureichenden Stellenbeschreibungen ausgestattet erhält das Unternehmen kein Qualitätszertifikat!

Wunschtraum eines Idealisten: „Wie schön wäre es, wenn jeder Stelleninhaberin und jedem Stelleninhaber klar wäre, was zu tun ist und was von anderen erwartet werden darf, wer wofür genau verantwortlich ist, welche Kompetenzen zugestanden werden und welche nicht.“ Die Stellenbeschreibung sollte das klären. Aber warum gibt es dennoch reichlich Unklarheiten und Verwirrungen im Aktionsbereich der Stellen, auch wenn Stellenbeschreibungen vorhanden sind? Versagt die Stellenbeschreibung oder was wird falsch gemacht? In zahlreichen Diskussionen bestätigten sich anhin bekannte Auffassungen:

Die Stellenbeschreibung zwischen Euphorie und Frustration

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y Führungskräfte befürchten, sich allzu konkret festlegen zu müssen, wenn es um die Beschreibung von Zielsetzungen, Aufgaben, Zuständigkeiten und Verantwortung geht. Sie empfinden die Stellenbeschreibung als Korsett und Blockade, als Einengung von Spielräumen. y Stelleninhaber gehen davon aus, dass sie in ihrem Einsatzverhalten konkret und exakt nach dem Inhalt der Stellenbeschreibung qualifiziert werden und konzentrieren daher ihre Arbeit auf die vermeintlich so wichtigen Vorgaben, aus Angst, etwas falsch zu machen oder als Rechtfertigung und Schutzbehauptung: „Dies und nichts anderes zählt zu meinen Aufgaben und Pflichten, anderes geht mich nichts an“. Denn oft genug mussten sie auch erfahren, dass eine breite Interpretation der Stellenbeschreibung von den Vorgesetzten nicht geschätzt wurde und ein Kümmern um den Tellerrand hinaus missbilligt wurde. y Außerdem: Stellenbeschreibungen gelten als Instrument der Bürokratie. Sie manifestieren den „exzessiven Formalismus“ im Unternehmen. Solche Einschätzungen erinnern an sich selbst erfüllende Prophezeiungen: Vorgesetzte und Mitarbeiter verhalten sich vielfach ihren Befürchtungen entsprechend. Demnach wird die Stellenbeschreibung für einen Kodex gehalten, der für den Fall von Verirrungen zur Aufdeckung von Fehltritten herangezogen wird. Ein Rechtfertigungsinstrument. Es leuchtet ein, dass mit so einem Instrument nicht geführt werden kann! Jedenfalls nicht im Sinne der heute angestrebten Führungskultur, die auf Motivation setzt, Flexibilität und Eigeninitiative erwartet und Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen als Mitunternehmer ansehen möchte. Stellenbeschreibungen: Wer braucht sie, wem nützen sie, wann schaden sie? Aus dieser Optik ist klar, dass Vorgesetzte und Mitarbeitende vielfach lieber auf Stellenbeschreibungen verzichten, als sich ihrem Joch zu unterwerfen. Für jene Abläufe und Geschäftsfälle, die besonders wichtig und delikat sind oder bei denen es wiederholt zu Pannen und Unzulänglichkeiten kommt, bevorzugen sie eine Ausführungsfestlegung oder verbindliche Handlungsanleitung. Diese regelt den Fall, nicht jedoch den Job.

Die Stellenbeschreibung hat nicht den einzelnen Fall zu regeln. Sie soll beim Vorgesetzten und Stelleninhaber zum übereinstimmenden Stellenverständnis führen – und weiter noch zum Organisationsverständnis: Zum Wirkungszusammenhang mit anderen vernetzten Stellen. Nicht mehr! Die Wirkung der Stellenbeschreibung ergibt sich aus dem Sinnverständnis. Ob bei Führungskraft oder Mitarbeiter: Die lediglich taxative bzw. vollständige Aufzählung der Aufgaben in der Stellenbeschreibung führt zu Blockade und Frust. Denn offenbar – so wird angenommen – gehört alles, was nicht aufgeführt ist, auch nicht zum Stelleninhalt. Demgegenüber vermittelt die exemplarische bzw. beispielhafte kurze Stellenbeschreibung das

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Einleitung

Stellenverständnis wesentlich besser als seitenlange, auf Vollständigkeit bedachte Aufzählungen. Sind Stellenbeschreibungen bevorzugt ein Instrument für große Unternehmungen, denen unterstellt wird, dass die linke Hand nicht mitbekommt, was die rechte tut? Oder geht es um mehr, als nur die Inventarisierung und Zuordnung von Aufgaben, Verantwortung und Kompetenzen? Fraglos erfordert die Führung von großen Unternehmungen mehr Systematisierung in Organisation und Führung, mehr Grundlagen und Instrumente, um die Dinge im Griff zu halten.

Stellenbeschreibungen gehören zu den elementaren Grundlagen und Instrumenten, die das Unternehmen benötigt, um den Personaleinsatz, die Personalführung und Organisation, auch die Gehaltsbestimmung effektvoller zu gestalten, was sich – wenn richtig gemacht – im betriebswirtschaftlichen Nutzen niederschlägt. Freilich ist auch einzuräumen, dass bei kleinen Unternehmen der Spielraum für intuitives, pragmatisches Handeln breiter gesteckt werden kann als in Großunternehmen: Eine Organisation mit wenigen Mitarbeitern kann von einzelnen Gesamtverantwortlichen einigermaßen überblickt werden. Jeder im Unternehmen weiss so etwa, was der andere tut, worauf es ankommt und was der Chef will? Dennoch, um Irrtümern und Missverständnissen vorzubeugen, sollten auch hier (einfache) Regelungen getroffen werden. Stellenbeschreibungen nützen sowohl den Führungskräften wie auch den Stelleninhabern, wenn sie das Stellenverständnis samt organisatorischer Wirkung klären und vermitteln. Das richtige Stellenverständnis wird nicht allein durch die Auflistung von Aufgaben erzielt. So wie aus einer Stückliste kaum auf die Konstruktion und Funktion eines Produkts geschlossen werden kann, lässt sich aus der Auflistung der Aufgaben nur unzureichend auf die Stelle schliessen. Zahlreiche Stellenbeschreibungen sind jedoch so verfasst, als ob ihre Autoren dieser Illusion aufgesessen wären. Viele frustrierende Erfahrungen mit Stellenbeschreibungen erklären sich aus solchen Irrtümern. Die Stellenbeschreibungen deswegen aufzugeben oder auf eine Einführung von vorn herein zu verzichten, wäre falsch. Schließlich erfolgt eine Neu- oder Nachbesetzung wichtiger Stellen auch nicht mittels einer Stellenausschreibung oder Stellenanzeige, die sich allein mit der Stellenbezeichnung und der Angabe von drei bis fünf Aufgaben begnügt. Darüber hinaus bedarf es auch Hinweisen zur Einordnung in die Organisation (wo eingesetzt, wem unterstellt, Zusammenarbeit mit wem, ...? ) und zur gewünschten Qualifikation, zum Anforderungsprofil. Die guten Stellenausschreibungen in den Medien zeigen, was alles ausgesagt werden soll. Interessierte möchten aus wenigen plakativen Informationen das Wesentliche zur Stelle erfahren. Sobald er oder sie zum Inhaber der Stelle geworden ist, gilt es das Stellenverständnis zu vertiefen. Nutznießer zweckmäßiger Stellenbeschreibungen sind somit auch die Personalmanager und Organisationsarchitekten. Die einen im Blick auf die Person – Stelleninhaber oder Stelleninhaberin – die für die Stelle zu rekrutieren ist und auch in Richtung anderer, breiter gesteckter Aufgaben weiter entwickelt werden soll, sofern das Potential es erlaubt.

Die Stellenbeschreibung zwischen Euphorie und Frustration

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Die anderen im Blick auf die Stelle an sich, die dazu da ist, um Funktionen für das Unternehmen zu erfüllen und jene Wirkungen zu erzeugen, die dem Unternehmen mit möglichst wenig Friktion, Doppelspurigkeit und Leerlauf zum angestrebten Erfolg verhelfen. Stellenbeschreibungen schaden nur mehr, wenn sie alibimäßig, ohne Einbindung in den Führungsalltag ihr Dasein fristen – nur für den Fall bereitliegend, dass jemand mal nachfragen könnte, was der Stelleninhaber oder die Stelleninhaberin eigentlich macht. Die Stellenbeschreibung, im erweiterten Sinn das Rollenbild, ist das Fundament der Stellenausschreibung/Stellenanzeige, des Stellenprofils und des Stellenwerts. All das leitet sich aus dem Rollenbild ab, wie die nachstehende Übersicht schematisch zeigt.

Stellenbeschreibung - Rollenbild Xxxxxxxxxxxxx Xxxxxxxxxx Xxxxxxxxxxxxxxxx • Xxxxxxxxx xxxxxx xxxxxxxx xxxxxxxxxxxx xxx xxxx xxxxxxxx xxxxxxxxxx. • Xxxxxxx xxxxxxxx xxxxxxxxxx xxx xxxxx xxxxx. • Xxxxxxx xxxxxx xxxxxxxx xxx xxxxxx • Xxxx xxxxxxxxxxx xxxxxxx xxx xxxxxx .xxxxxx

Stellenanzeige • Xxxxxxxxx xxxxxx Stellenprofil xxxxxxxx xxxxxxxxxxxx xx.x • Xxxxxxxxx xxxxxx • Xxxxxxx xxxxxxxx xxxxxxxx xxxxxxxxxxxx xx.x xxxxxxxxxx xxx xxxxx xxx • Xxxxxxx xxxxxxxx xxxxxxxxxx x • Xxxxxxx x xxxxx • Xxxx

Mitarbeiterbeurteilung xxxx xxxxxxxxx Xxx xxxx Xxxx xxxxx

xx xx xx xx

Ergebnis

xx

Stellenbewertung ĺ Stellenwert 36

Prozessabbildung • Xxxxxxxxx xxxxxx xxxxxxxx xxxxxxxxxxxx xx.x • Xxxxxxx xxxxxxxx xxxxxxxxxx xxx xxxxx xxxxx

Der Titel dieses Buches verweist auch auf die wesentlichen Nutzanwendungen der Stellenbeschreibung. Aus ihr leiten sich die Stellenanforderungen ab, Input für die Stellenbewertung und auch Stellenausschreibung. Sie liefert die Grundlagen für die stellenbezogene

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Einleitung

Mitarbeiterbeurteilung und für eine Standortbestimmung zur Personalentwicklung. Team und Stelle im gegenseitigen Spannungsverhältnis: Die Stellenbeschreibung bezieht sich nun mal auf die Stelle und den Stelleninhaber – mit dem Effekt, dass die stellenzentrierte Sicht sich zum Hindernis in der Teamentwicklung entpuppt. Die Teambeschreibung soll in jenen Fällen, da die teamorientierte Sicht Vorrang hat, die Stellenbeschreibung ersetzen. Kapitel 1 des Buches geht der Frage nach: „Warum Stellenbeschreibungen/Rollenbilder?“ Vor allem jene Leser und Leserinnen, die am Sinn, Zweck und Nutzen der Stellenbeschreibungen Zweifel hegen, sollen sich mit grundsätzlichen Überlegungen zur Funktion von Stellenbeschreibung/Rollenbild auseinandersetzen. Kapitel 2 des Buches stellt die Rollenbilder in Bezug zu den anderen üblichen Organisations- und Führungsinstrumenten und zeigt die komplementären Zusammenhänge. Kapitel 3 des Buches widmet sich der Gestaltung und Ausarbeitung der Rollenbilder und ihren ergänzenden Komponenten wie Stellenprofil und Stellenwert. Kapitel 4 des Buches zeigt die vielseitige Nutzanwendung der Rollenbilder, jene Anwendungsbereiche, die über die ursprünglich zugedachte Unterstützung in der Führung des Stelleninhabers hinaus reichen in gesamtorganisatorische und führungstechnische Zusammenhänge. Kapitel 5 des Buches vermittelt Tipps zur Verankerung der Rollenbilder in der Unternehmenskultur. Kapitel 6 des Buches enthält eine beispielhafte Sammlung von typischen Rollenbildern, wie sie in einem Unternehmen als Stellenbeschreibungen vorgefunden und dann nach den Empfehlungen dieses Buches zu Rollenbildern überarbeitet wurden. Dieses Buch beginnt also mit der Frage nach dem Sinn von Stellenbeschreibung/Rollenbild und endet mit der Ausarbeitung von konkreten Beispielen, die als Orientierungsvorlage zum Entwurf von Rollenbildern im Unternehmen dienen können.

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Warum Stellenbeschreibungen/Rollenbilder? Überlegungen zu Sinn, Zweck und Nutzen

Was halten Personalmanager von Stellenbeschreibungen? Eine Meinungsumfrage zum Einsatz und Nutzen von Stellenbeschreibungen hat folgendes Bild ergeben: Sämtliche Personalmanager der befragten Großunternehmen verwenden Stellenbeschreibungen hauptsächlich in den indirekt produktiven Bereichen. Über 70 Prozent der Befragten halten die Stellenbeschreibungen für aktuell und fast 90 Prozent halten sie für ausreichend akzeptiert. Der Nutzen der Stellenbeschreibungen wird vorwiegend dem Organisationsinstrument zugeschrieben, geringer eingestuft wird der Beitrag für die Personalführung. Wenig Nutzen bringen sie – so die Befragten – für das Qualitätsmanagement. Etwa ein Fünftel der Befragten sieht relevanten Nutzen auch für das Recruiting und für die Gehaltsfindung. Lässt sich aus der Stellenbeschreibung mehr Nutzen holen – zum Beispiel durch ergänzende Informationen zum Zeitbedarf, der für die einzelnen Aufgaben aufzuwenden ist, oder auch durch auswertbare Hinweise, welchen Prozessen bestimmte Aufgaben zugeordnet werden können? Und könnte die Stellenbeschreibung schließlich als Instrument zur Beurteilung der Aufgabenerfüllung dienen? Nur knapp die Hälfte meint dazu, dass organisatorische Auswertungen mit den Erkenntnissen daraus von ergiebigem Nutzen sein könnten. 70 Prozent vertreten die Auffassung, dass sich mit solcher Informationsanreicherung vor allem mehr Nutzen für Personalführung und Mitarbeiterbeurteilung ergeben könnte und damit auch Effekte in Richtung Entgeltinstrument. Eine erweiterte, intensive Nutzung der Stellenbeschreibungen erachten knapp 40 Prozent der Befragten als elementar wichtig, etwas über 40 Prozent schätzen den Komfort, für Luxus gibt es keine Nennung, jedoch warnen etwa 20 Prozent der Befragten vor einer Aufblähung der Stellenbeschreibung zum bürokratischen Ballast. Die Frage nach der derzeitigen Gehaltsfindung – abgeleitet aus einer Stellenbewertung – beantworten 80 Prozent mit Ja. Die Frage nach der fundierten Mitarbeiterbeurteilung und ihrem derzeitigen Einfluss auf die Gehaltsreaktion beantworten knapp 60 Prozent mit Ja. Im persönlichen Kontakt mit einigen Befragten erhärtet sich das Meinungsbild:

© Springer-Verlag GmbH Deutschland, ein Teil von Springer Nature 2019 G. Ulmer, Führen mit Rollenbildern, https://doi.org/10.1007/978-3-662-57893-3_1

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Warum Stellenbeschreibungen/Rollenbilder?

y Zur Eignung der Stellenbeschreibung als Beurteilungsinstrument (Aufgabenerfüllung des Stelleninhabers): Klare Zustimmung und große Erwartungen an den Effekt der zwangsläufig rollenden Aktualisierung, die sich die direkt Befragten von der jährlichen Beurteilung der Aufgabenerfüllung versprechen. y Zur Eignung der Stellenbeschreibung für Prozessoptimierung, sofern die Prozesse in auswertbarer Form ergänzt werden: Klare Zustimmung. y Zur Eignung für die Optimierung der Zeitverwendung, sofern die Aufgaben mit Angaben zum Zeitbedarf ergänzt werden: Klare Zustimmung.

Die Stellenbeschreibungen sind, so das Resultat dieser Studie, noch keineswegs einzumotten. Es sieht so aus, als ob sie eine Revitalisierung erfahren könnten, wenn sie mittels IT-Zugriff und IT-unterstützten Auswertungen besser in den Führungsalltag einbezogen werden. Unternehmen im Fusionsfieber machen die Erfahrung, dass die infolge der Verschmelzung erforderliche Neuordnung und Zusammenlegung von Organisationsbereichen erst recht Orientierungsinstrumente wie Stellenbeschreibungen, Stellenbewertungen, Gehaltssysteme erfordert. Diese Haltung der Befragten und die darüber hinausgehenden persönlichen, vertieften Kontakte mit Diskussionspartnern gaben letztlich den entscheidenden Anstoß, das Thema Stellenbeschreibung im vorliegenden Buch kritisch aufzurollen und Anregungen zur nutzbringenderen Gestaltung und Handhabung dieses Personalführungs- und Organisationsinstruments zu bieten.

Die Organisation im Griff? Es mag auf den ersten Blick verwunderlich erscheinen, dass Unternehmen mit weitgehend vergleichbaren Führungs- und Organisationsgrundlagen in Akzeptanz, Wirkung und Nutzen solcher Grundlagen so unterschiedliche Erfahrungen machen. Ein von der Wissenschaft lange Zeit empfohlenes und in Vorzeigeunternehmen etabliertes, bewährtes Instrument sollte doch ohne Wenn und Aber in die eigene Unternehmenswelt übernommen werden können. Wie kommt es, dass ein Unternehmen erfolgreich Führungsgrundlagen installiert und mit ihnen arbeitet, andere dagegen auf nur mäßige Erfolge verweisen oder gar Schiffbruch damit erleiden? Die Erklärung dafür liegt vermutlich in folgendem Umstand:

Jedes Unternehmen hat seine Organisationstendenz – meistens in Übereinstimmung zum Lebenszyklus: Chaotische Gründerphase, pragmatische Macherphase, Phase der erfolgserhaltenden Systematiker und Phase der selbsterhaltenden Bürokraten und Dogmatiker.

Der Begriff „Rollenbild“

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Die Organisationsphilosophen unterscheiden folgende Ausprägungen von Organisationstendenzen. Das Bild zeigt, in welchem Ausmaß sie etwa im Normalunternehmen anzutreffen sind. Und schlussendlich eine logische Empfehlung, mit welchen grundsätzlichen Reaktionen Extremtendenzen zu begegnen ist:

Chaotik

Pragmatik

Î Organisieren

Systematik

Reaktion

Bürokratie Flexibilisieren Í

Anstoß zur Selbsterkenntnis: Welcher Tendenz neigt mein Unternehmen übermäßig zu? Welcher Handlungsbedarf ergibt sich daraus: Mehr Organisieren oder mehr Deregulieren, Flexibilisieren?

Der Begriff „Rollenbild“ Seitdem über Organisationen und deren Strukturen philosophiert wird, gilt die Stelle als kleinstes Element der Aufbauorganisation. Der Stelle sind Ziele, Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Kompetenzen, auch Pflichten und Rechte zugeordnet. Wenn eine Organisation ihren Zweck erfüllen soll, müssen ganz bestimmte Funktionen ablaufen und Wirkungen erzielt werden. Diese Funktionen werden sinnvoll kombiniert, sodass sie in den erforderlichen Qualifikationen und Arbeitsmitteln und im zeitlichen/örtlichen Ablauf einem oder mehreren zusammenwirkenden Funktionsträgern zugeordnet werden können. Der Funktionsträger ist also jene Stelle oder jener Knotenpunkt, wo mehrere Funktionen angesiedelt sind. So erklärt sich der Begriff Stelle und auch jener des oder der Angestellten, der an dieser Stelle positioniert ist. Daraus leitet sich auch der synonyme Begriff „Posten“ ab.

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Warum Stellenbeschreibungen/Rollenbilder?

Der Begriff „Stelle“ assoziiert demnach ein statisches, unflexibles Funktionsgebilde, etwa aus der Haltung heraus: „Nun haben wir endlich Ordnung gemacht, jede und jeder weiß, was sie oder er zu tun hat – und soll sich jetzt gefälligst daran halten und ja nichts mehr ändern.“ So tappt man in die Konservierungsfalle. Dem Terminus „Stelle“ haftet dieser Haltung entsprechend etwas Antiquiertes oder Verstaubtes an. Der Begriff „Funktion“ oder „Funktionsträger“ für dieses Organisationselement trifft auch nicht ins Schwarze. Er assoziiert „mechanisches Funktionieren“. Die Gesamtwirkung der Stelle ergibt sich jedoch nicht nur aus der Ausführung der aufgetragenen Handlungen, sondern auch aus der Wirkung der Persönlichkeit des Stelleninhabers oder der Stelleninhaberin, nämlich aus seinen Verhaltensweisen, der Art auf andere einzugehen usw. Der Begriff „Rolle“ trifft das heutige Stellenverständnis noch am besten. Namhafte Wissenschaftler sind der Ansicht, dass die moderne und künftige Organisation kaum mehr eine fixe Zuordnung von angestammten Aufgaben kennt. Die Mitarbeiter/-innen übernehmen eine Rolle mit dynamisch ändernden, wechselnden Aufgaben, die sie sich zum guten Teil sogar selbst zuteilen, ohne Vorgabe von „oben“. In vernetzter Zusammenarbeit wissen die Beteiligten selbst am besten um ihre Stärken und Schwächen und können daher in Selbstorganisation die Resultate optimieren, vorausgesetzt, man lässt dies zu. Aus all dem lässt sich ableiten, dass der Begriff „Stellenbeschreibung“ im Zusammenhang mit Führung und Organisation bei Führungskräften und Experten im Unternehmen kaum euphorische Zuneigung auslöst. Viel eher entsteht Unbehagen und Abwehr – obwohl dieses Instrument, sofern richtig gestaltet und angewendet – wertvolle Unterstützung bietet. Experten empfehlen sich gedanklich radikal von den herkömmlichen Stellenbeschreibungen zu lösen und einen neuen Begriff dafür zu wählen. Das Dilemma des verkannten Nutzens und verbrauchten Begriffs lässt sich lösen, in dem dieses Führungsund Organisationsinstrument inhaltlich angereichert wird, konsequenter zur Anwendung kommt – und dann auch einen neuen treffenden Namen erhält, zum Beispiel „Rollenbild“. Um den Beteiligten der Organisation das richtige Rollenverständnis zu vermitteln, wird man ohne Rollendefinition kaum auskommen, insbesondere bei komplexen und wirkungsweiten Rollen. Wie sollen solche Definitionen aussehen? Um den richtigen Eindruck von den Rollen zu erhalten, wird es auch hier nicht ohne die beispielhafte Erwähnung von typischen Aufgaben gehen, mit denen Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen häufig betraut werden. Das Rollenbild als neue Generation der Stellenbeschreibung geht also nicht aus einer Revolution hervor, es handelt sich vielmehr um eine evolutionäre Straffung und Weiterentwicklung. Der Begriff „Stelle“ ist dagegen im Sprachgebrauch derart verankert, dass es verfrüht und als allzu avantgardistisch anmuten würde, ihn durch „Rolle“ ersetzen zu wollen.

Die Stelle im Blickfeld des Rollenbildes

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Die Stelle im Blickfeld des Rollenbildes Die Stelle – Element der Organisationsstruktur Eine Stelle für sich allein, isoliert, zu beschreiben, führt zwangsläufig zu einer stellenzentrierten Sicht. Im Brennpunkt stehen die Aufgaben und Verpflichtungen – oft wird deshalb auch vom Pflichtenheft gesprochen. Der Auflistung von Aufgaben werden der Ordnung halber noch ein künstliches, oft banal formuliertes Stellenziel und eine Verantwortlichkeit übergeordnet. Die Wirkung solcher Stellenbeschreibungen ist bescheiden. Zu wesentlich mehr Effekt kommt es, wenn die Stellenbeschreibungen/Rollenbilder im umfassenden Wirkungszusammenhang der Stellen gesehen und entwickelt werden. Die Ausarbeitung von Stellenbeschreibungen verlangt daher eine kritische Durchleuchtung der Stellen und ihres Wirkungsbereichs: die Hinterfragung von Aufgaben, Ausführungen und Leistungen und das Begreifen des Arbeitssystems; Erkennen von Input, Prozess und Output. Wie kommen Aufträge, Informationen und zu verarbeitende Grundlagen in das Aktionsfeld, was verlässt dieses Feld, wer sind die Leistungsempfänger und was machen sie mit dem Output? So ergibt sich die Chance zum Aufspüren von Ungereimtheiten und organisatorischen Unzulänglichkeiten, die dann mit den verantwortlichen Stellen bereinigt werden können. Hier beginnt die Organisationsgestaltung. Zur Definition der Stelle, aus der Optik des Rollenbildes:

Kapazitäten • Qualifikation des Stelleninhabers • Arbeitsmittel

Stelle

Arbeitsprozess • Beeinflusste Prozesssegmente

Resultat • Leistungen Die Stelle ergibt sich also aus einer Kombination von Funktionen, die möglichst ziel- und wirkungsorientiert sowie ablauflogisch zusammengefasst sind. Die Ablauflogik ist vielfach vorbestimmt durch technologische, administrative – gesetzliche und standortgegebene Rahmenbedingungen. Zum Verständnis: Prozesse, die besondere Hygiene oder klimatische Voraussetzungen verlangen oder anlagentechnisch bedingt nicht hintereinander geschaltet abgewickelt werden können oder wo Zwischentransporte erforderlich sind, lassen sich nur unter Berücksichtigung dieser Umstände optimieren. Dazu zählen auch organisatorische oder personelle Defizite/Schwächen, die wohl im Rahmen der Möglichkeiten minimiert werden sollen, sich aber nie ganz ausschalten lassen. Denn, die ideale Organisation, den idealen Mix an erforderlichen Menschen mit ihren Qualifikationen, die ideale Technologie und die idealen Rahmenbedingungen gibt es schlichtweg nicht. Mit gewissen Defiziten im akzeptablen Ausmaß müssen wir nun mal leben. So berücksichtigt die Zuordnung der Funk-

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Warum Stellenbeschreibungen/Rollenbilder?

tionen einerseits die vom Stelleninhaber geforderte Qualifikation und die zur Ausführung erforderlichen Mittel, andererseits auch die vom Arbeitsprozess logisch zusammenhängenden Operationen, so dass ein sinnvoll abgerundetes Leistungspaket erstellt und dem Stelleninhaber übertragen werden kann. Ein Leistungspaket gilt außerdem erst dann als sinnvoll und logisch abgerundet, wenn es als Arbeitsresultat der Stelle auch erkannt werden kann. Ein so weit gehendes Zerhacken der Aufträge in Verrichtungselemente und deren Aufteilung über viele Stellen, dass letztlich nicht mehr erkennbar ist, welche Stelle nun tatsächlich welchen Beitrag geliefert hat, ist wenig sinnvoll. Ein Beispiel zur Logik, Sinnhaftigkeit und Abrundung der geforderten Ausführungen: Jeder wird zustimmen, dass es wenig Sinn macht, einen Buchhalter neben seinen angestammten Aufgaben auch in der Spedition einzusetzen und ihm neben dem PC einen Hubstapler zur Verfügung zu stellen. Ebenso wenig Sinn macht es, den Buchhalter nur die Konten 1000 bis 5000 bearbeiten zulassen, damit er noch Zeit findet, um in der Spedition die Pakete mit weniger als 20 kg Gewicht zu bearbeiten. Daraus darf nicht geschlossen werden, dass der Buchhalter nur seine administrativen Aufgaben erledigen soll und folglich in der Spedition nichts zu suchen hat. Zum Stellenverständnis des Buchhalters gehört Staplerfahren sicherlich nicht. Es schließt aber keineswegs aus, dass er es dennoch tut, wenn die Situation es erfordert – und er dazu fähig ist.

Die Stelle – im richtigen Stellenverständnis Um beim Stelleninhaber und seinem Vorgesetzten das richtige Stellenverständnis zu erwirken, braucht es mehr als nur die Aufzählung von Aufgaben. Auch das Stellenziel hilft oft nicht wirklich weiter in der Frage nach dem Sinn der Stelle, wie zum Beispiel im Fall des Buchhalters: „Korrekte und aktuelle Kontenführung der Zahlungsströme und Wertbewegungen, sodass zum vorgesehenen Zeitpunkt der Finanzstatus erstellt werden kann“. So wie die Stelle als eine sinnvolle und logische Kombination von auszuführenden Funktionen definiert wurde, die zu abgerundeten Leistungspaketen führen sollen, so sind auch die Wirkungsaspekte der Stelle zu sehen:

Die Stelle im Blickfeld des Rollenbildes

Wirkungsaspekte und Stellenverständnis

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Output

WAS? - Erzielbare Ergebnisse - Qualität

Input WOMIT?

Prozess WIE?

- Qualifikation - Leistungsbereitschaft - Aufträge - Informationen - Arbeitsmittel - Kompetenzen

-

Stellenverständnis

Mit wem, für wen? Zusammenarbeit Kommunikation Dokumentation Beziehungsnetz Verhalten

Wenn es gelingt zwei der drei Wirkungsaspekte treffend zu definieren, dann findet sich der dritte Aspekt weitgehend von selbst – so wie das Produkt von zwei Vektoren, aus dem sich der Dritte ergibt. Das Stellenverständnis ergibt sich aus dem Erkennen der wesentlichen Wirkungsaspekte. Das Stellenverständnis ergibt sich aus der Klärung folgender Teilaspekte: y Ziel der Stelle. Was soll sie letztlich bewirken y Organisatorische Eingliederung (Auszug aus dem Organigramm) y Aufgaben-/Prozessbezug (welchem Prozess dienen die Aufgaben, woher kommt der Input, wer sind die Leistungsempfänger) y Art der Kontakte und Kontakthäufigkeit y Art der Aufträge und der dafür gelieferten Grundlagen y Grundsätzliche Leistungsaufträge mit Qualitätsanspruch und möglichst auch der jeweils dafür normalerweise vorgesehene Zeitaufwand (% der Vollarbeitszeit) y Mittel, die bei der Auftragsausführung zum Einsatz kommen, sowie Verfügungskompetenz

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Warum Stellenbeschreibungen/Rollenbilder?

Stellendynamik – Stellensystemik Je statischer und konstanter der Aufgabenbereich einer Stelle ist, umso präziser kann er definiert werden. Allerdings kann gerade dann auf solch eine Definition am ehesten verzichtet werden. Oft genügt die Funktions- oder Stellenbezeichnung allein schon, eventuell ergänzt mit kurzer Erklärung, um für die tägliche Routine das Stellenverständnis zu erwirken. Vielfach trifft das für ausführende Stellen in der Produktion oder Dienstleistung zu. Staplerfahrer – was sollte wohl in seiner Stellenbeschreibung stehen? – Anders jedoch, wenn der Staplerfahrer Zusatzaufgaben übernehmen soll, wie zum Beispiel eigeninitiative Wartung, Gerätepflege, Schneeräumung usw. Dann kann das Rollenbild wieder sinnvoll werden. Zum Stellenverständnis gehört in diesem Beispiel, dass der Stelleninhaber selbst Entscheide trifft, wann er Fremdleistungen für die Instandhaltung beanspruchen soll oder ob er einige Stunden früher mit seiner Arbeit beginnen soll, weil unvorhergesehene Schneeräumung erforderlich ist. Ist es sinnvoll, für einen Buchhalter ein Rollenbild auszufertigen? Den Operationsplan über den Monats- oder Jahresverlauf in ein Rollenbild hinein zu formulieren macht wenig Sinn. Es handelt sich hier vielmehr um eine Ausführungsfestlegung, die in einer Regelung oder Richtlinie verbindlich definiert ist. Je dynamischer und systemischer Anpassungen an den Aufgaben vor sich gehen – jede Neueinstellung, jede Beförderung gibt darüber hinaus Anlass – umso schwieriger und kurzlebiger wird die Stellenbeschreibung. Umso schwieriger auch ihre Bewirtschaftung. Dann gewinnt die Formulierung des Stellenverständnisses an Bedeutung. Das zwingt zu generellen Umschreibungen, worauf es in der Stelle ankommt. Die konkreten Aufgaben und erwarteten Resultate lassen sich kaum mehr griffig definieren. Priorität erhält die Beschreibung, in welchen Prozessen auf welche Weise mitzuwirken ist, welche Qualifikation dazu erforderlich ist, welche Mittel und Kompetenzen zugestanden werden, wie die Auftragserteilung erfolgt. Ebenso die grundsätzliche Gestaltung der Prozesse: Wer mit wem, in welcher Form; wem, wann und wie zu berichten ist usw. Ein Beispiel soll zeigen, wie wichtig es ist, den Sinn der zuerkannten Rolle oder Funktion zu umreissen, wenn sich die konkreten Aufgaben nicht erläutern lassen: Ein Beratungsauftrag führte mich vor Jahren in eine außergewöhnliche Situation. Im Direktionsbereich Technik und Organisation eines großen Unternehmens hatte ich mich für Sonderprojekte zur Verfügung zu halten. Auf die Frage, was nun eigentlich von mir erwartet werde, wie meine Aufgaben umrissen werden könnten, wer meine Ansprechpartner seien, wie wir kommunizieren sollten usw., reagierte die Direktion kryptisch: Die moderne flache Organisation kenne keine definierten Jobs mehr, die Aufträge generieren sich von selbst, die dynamische Organisation bilde stets neue Cluster, die anfänglich oft nur suboptimal funktionieren. Das gelte es aufzuspüren und dann zu verbessern. Ich fühlte mich in solch diffuser Rolle nicht wohl, beschloss jedoch vorerst abzuwarten. Ich meinte, nicht aus mir selbst heraus initiativ werden zu können, auf Linieninstanzen zugehen und von meinem einsamen Entschluss zu berichten, dass ich nun irgendeine Analyse vornehmen wolle. Es muss doch ein Anlass vorliegen, ein Beschluss, den Dingen auf den Grund zu gehen. Und daraus erwächst der Auftrag, Entsprechendes zu unternehmen. Es sei denn, die Verantwortung für diesen Bereich obliegt mir. Dem war aber nicht so. Nachdem ich einige Zeit an Direktionssitzungen teilgenommen hatte, weiterhin kein konkreter Auftrag resultierte

Die Stelle im Blickfeld des Rollenbildes

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und ich noch immer nicht den Sinn meiner Funktion sah, legte ich das Mandat zurück. Ich zog es vor, mich anderen, konkreteren Aufträgen zu widmen.

Achtung also: Der Sinn der Stelle, das Stellenverständnis, muss geklärt sein.

Rollenbild versus Arbeitsplatz- und Stellenbeschreibung Das Rollenbild hat Klarheit über das Stellenverständnis zu schaffen. Ähnlich einer Bildoder auch Buchbeschreibung soll es wiedergeben, was sich der Gestalter des Werks dachte, was er ausdrücken wollte und warum er diese Stilmittel und Darstellungsform wählte, welche Aussage hinter den Metaphern steckt usw. Es ist nicht Sinn einer Bild- oder Buchbeschreibung, alle ersichtlichen Details aufzuführen, quasi einem Blinden oder Analphabeten das Bild oder Schriftstück begreifbar zu machen. Analog dazu gilt auch für das Rollenbild, dass nicht die perfekte Aufzählung von Details den richtigen Eindruck der Stelle vermittelt, sondern vielmehr die knappe und treffende Formulierung von ... y Stellenziel y Organisatorischer Einordnung mit Angabe der direkten und fachlich übergeordneten Stellen und eventuell zugeordneten oder untergeordneten Stellen y wesentlichen Hauptaufgaben, allenfalls Sonderaufgaben und wieviel Zeit sie ungefähr beanspruchen y Verantwortlichkeit/Kompetenzen y Regelung der aktiven und passiven Stellvertretung, das heißt: Wen vertritt der Stelleninhaber in welchen Belangen und durch wen wird er in welchen Angelegenheiten im Fall der Abwesenheit vertreten. Diese Informationen bietet die herkömmliche Stellenbeschreibung auch. Beim Rollenbild kommen noch weitere hinzu – und Auswertungsmöglichkeiten: y Angaben zum Zeitaufwand, der für die einzelnen Aufgaben ungefähr eingesetzt wird y Angaben zum Anforderungsniveau der einzelnen Aufgaben (wie weit stimmen sie mit dem vorgesehenen Stellenniveau überein?) y Angabe der wichtigsten Prozesse, denen die Aufgaben dienen y Anforderungsprofil der Stelle = Stellenprofil, eventuell ergänzt mit dem Stellenwert. Das Stellenprofil informiert über die wichtigsten Anforderungen der Stelle, vor allem in fachlichen, kommunikativsozialen und persönlichkeitsbezogenen Aspekten y Möglichkeit zur Beurteilung der Aufgabenerfüllung (ergänzende Spalte, in welcher Einstufungen vorgenommen werden können)

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Warum Stellenbeschreibungen/Rollenbilder?

Die folgende Übersicht zeigt die Gegenüberstellung von Arbeitsplatzbeschreibung, Stellenbeschreibung und Rollenbild. Aus der Sicht des Arbeitssystems wird versucht, die Unterschiede herauszuschälen. Das Arbeitssystem ergibt sich aus Input, Prozess und Output. Als Input gelten die Aufgaben, Aufträge, Informationen zur Verarbeitung und Werkstoffe materieller oder ideeller Art. Unter Output wird logischerweise das Resultat verstanden, welches das Arbeitssystem verlässt. Der Prozess beinhaltet die innerhalb des Systems erbrachten Handlungen, Funktionen und Wirkungen. Die Arbeitsplatzbeschreibung entwirft ein weitgehend technokratisches Bild der Stelle und nennt sich bezeichnenderweise auch Pflichtenheft. Sie zeigt, was innerhalb der Stelle geschehen soll, ohne Bezug auf das umliegende System. Die Stellenbeschreibung erweitert die technokratische Sicht der Arbeitsplatzbeschreibung, in dem sie das Stellenziel überordnet und die Verantwortlichkeit der Stelle und die Kompetenzen anspricht. Das sind bereits Prozessaspekte. Dennoch vermittelt die Stellenbeschreibung eine ausgesprochen stellenzentrierte Sicht und verleitet den Stelleninhaber zu entsprechend eigenfixiertem Verhalten, er oder sie maximiert die Eigenleistung. Das Rollenbild versucht die Wirkung des Stelleninhabers innerhalb des umliegenden Systems, in das er eingebettet ist, aufzuzeigen. Am deutlichsten wird dies an den Hinweisen zu den Prozessen sichtbar, zu denen er mit seinen Aufgaben beiträgt. Der Stelleninhaber wirkt daher prozessorientiert und ist bemüht, mit seinen Beiträgen den Organisationserfolg optimal zu beeinflussen.

Î Grundhaltung: Funktionsorientiert

y Aufgaben als Prozesselemente. Der Prozess ist zu optimieren = prozessorientierte Sicht y Angaben zum Zeitaufwand der Aufgaben = Prozesshinweis y Angaben zur Prozessmitwirkung = Prozesshinweis y Beurteilung der Aufgabenerfüllung = Prozessbeurteilung y Vernetzte Sicht, Wirkungszusammenhang der Stellen Î Grundhaltung: Prozessorientiert

Î Grundhaltung: Optimierung des Organisationserfolgs

Output

Î Grundhaltung: Funktionsorientiert

Aufgaben, Infos, Ziele Technologie Systeme Material Handlungsspielräume

Maximierung der Teamergebnisse

y y y y y

Rollenbild

Input

y Aufgaben als Bestandteil der zu erfül- y Aufgaben als Bestandteil der zu lenden Funktion erfüllenden Funktion, die Stelle muss optimal funktionieren. Stellenzenty Isolierte Betrachtung, kein Bezug zu rierte Sicht anderen Arbeitsplätzen, kein Hinweis auf Prozesse und Schnittstellen y Zielsetzung den Aufgaben übergeordnet. Zweck der Stelle y Verantwortlichkeit, Kompetenzen

Î Grundhaltung: Maximierung der Eigenleistung

Aufgaben, Infos Ziele Technologie Systeme Material

Î Grundhaltung: Maximierung der Eigenleistung

y y y y y Was die anderen aus dem Resultat machen, ist „zweitrangig“.

Aufgaben Informationen Technologie Systeme Material

Stellenbeschreibung

Für sich abgeschlossenes Resultat. Was die anderen damit machen, ist „egal“.

y y y y y

Arbeitsplatzbeschreibung oder auch Pflichtenheft

Die Stelle im Blickfeld des Rollenbildes 29

Gegenüberstellung von Arbeitsplatzbeschreibung, Stellenbeschreibung und Rollenbild Prozess

Ob Arbeitsplatzbeschreibung, Stellenbeschreibung oder Rollenbild, in allen Fällen handelt es sich um Informationen, die dem Vorgesetzten und dem Stelleninhaber bekannt sind, oft

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Warum Stellenbeschreibungen/Rollenbilder?

jedoch zu wenig bewusst und in den Vorstellungen und Erwartungen zu wenig aufeinander abgestimmt. Weitere Informationen zu den Stellen finden sich in anderen Führungsgrundlagen. Stellenbeschreibungen oder Rollenbilder stehen mit ihnen im Zusammenhang, was jedoch häufig unzureichend berücksichtigt wird. Dazu gehören: y Anforderungsprofile oder Stellenprofile: Funktionstüchtige analytische Lohn-/Gehaltssysteme greifen auf modellhaft formulierte Anforderungsprofile zurück. Sie dienen als Basis für die Stellenbewertung y Funktionendiagramme: Sie halten die Form der Einwirkung der Stelle in Aktionen fest (zum Beispiel: Ausführung, Entscheid, Mitwirkung, ...) y Organigramme: Sie zeigen die Stelleneinordnung und Beziehung der Stellen zueinander y Prozessbeschreibungen: Sie zeigen die am Ablauf beteiligten Stellen und ihre Rolle Wenn solche Grundlagen vorliegen, so sind sie jedoch selten vernetzt. Sie dienen meistens isoliert für sich der einen oder anderen Supportstelle, sei es der Personalbeschaffung, der Personalentwicklung, dem Ausbildungsbereich, dem Compensation Management und anderen mehr. Darunter leidet die Abstimmung aufeinander.

Einbindung der Rollenbilder in das Organisationsmanagement Stellenbeschreibung gestern – Rollenbild heute Obwohl die Stellenbeschreibung für sich den Anspruch setzt, ein Führungsinstrument sein zu wollen, war sie bisher eher ein Instrument zur Inventarisierung der Stellenlandschaft – vergleichbar dem Anlageninventar. Oft stand Quantität vor Qualität. Jeder Mitarbeiter sollte seine Stellenbeschreibung haben. Das galt als Indiz für ein gut geführtes Unternehmen. Ob sie auch aktuell und zweckmäßig waren und auch genutzt wurden, war eher nebensächlich. Stellenbeschreibungen gehörten zum Führungsinstrumentarium eines gut organisierten Unternehmens und damit zur Grundausstattung, wie Requisiten zu einem Theater. Ziel und Motiv der Verantwortlichen: Es sollte keiner sagen können, man hätte keine (organisatorische) Ordnung im Haus. Um den Stellenbeschreibungen mehr Daseinsberechtigung zu verleihen, wurde ihnen Führungseffekt zugesprochen. Die detaillierten Beschreibungen schlugen sich oft in mehrseitigen Exemplaren nieder, die häufig von Stabsstellen verfasst wurden, um die Führungsstellen zu entlasten. Diese unglückliche Rollenteilung führte dazu, dass die Stellenbeschreibungen mit Argwohn betrachtet wurden, als Werk der Bürokratie. Dementsprechend stand es um die Akzeptanz dieses wohlgemeinten Instruments. Das hatte vielfach zur Folge, dass die Stellenbeschreibungen im Regal verstaubten, man arbeitete kaum mit ihnen, sie standen nur für den Fall bereit. Der Fall war: Vielleicht wollte doch irgend jemand einmal wissen, was der Stelleninhaber tat-

Einbindung der Rollenbilder in das Organisationsmanagement

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sächlich macht. Es handelte sich also vielfach um eine formale, pointilistische Abbildung der Organisation, ein Alibi-Instrument, nur in Ausnahmefällen wirklich gebraucht, nur selten im Konnex mit anderen Führungsinstrumenten. An und für sich bräuchte es Stellenbeschreibungen/Rollenbilder nur dort, wo das richtige Stellenverständnis nur mit einer umfassenderen Definition zu erzielen ist. Das trifft vor allem für Schlüsselfunktionen und Prozess-Schaltstellen zu und auch dann, wenn neue Stellen generiert werden. Oder auch in jenen Fällen, wo die Stellensituation unklar ist: der Stelleninhaber macht irgend etwas, kaum einer weiß recht was und für wen (solche Fälle gibt es tatsächlich!). Rollenbilder werden also vor allem auch dann entworfen, wenn die Organisation nach Unzulänglichkeiten durchforstet werden soll. Für zahlreiche Stellen ist die Stellenbezeichnung allein schon ausreichend, um das richtige Stellenverständnis zu erzielen, vielfach trifft dies für ausführende, direkt produktive Stellen der Produktion zu. Das bedeutet, eine flächendeckende Ausstattung des Unternehmens mit Stellenbeschreibungen/Rollenbildern wäre gar nicht notwendig. Wäre ...? Auch wenn Stellenbeschreibungen/Rollenbilder nicht unbedingt für alle Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen notwendig wären, kann eine flächendeckende Ausstattung aus Gründen der Gleichbehandlung dennoch Sinn machen. Zu jener Mitarbeiterkategorie zu gehören, für die Rollenbilder als überflüssig erachtet werden, dürfte bei manchen Ressentiments auslösen, das Gefühl von Diskriminierung. Übrigens: Stellenbeschreibungen/Rollenbilder für die erwähnten ausführenden, direkt produktiven Mitarbeiter können sehr wohl mit Sinn angereichert und nutzvoll gemacht werden, indem die Beurteilung der Aufgabenerfüllung anhand dieses Instruments vorgenommen wird. Oft wird die Mitarbeiterbeurteilung nach fragwürdigen, ausgeleierten Leistungs- und Verhaltensmerkmalen durchgeführt. Warum nicht ein Methodenwechsel auf die Beurteilung nach Aufgabenerfüllung? Mehr darüber später in diesem Buch. Das Rollenbild konzentriert sich auf das Wesentliche und will auch den Anforderungen des Qualitätsaudits genügen.

Rollenbilder werden nicht mehr isoliert genutzt, sondern bevorzugt in Kombination mit Funktionendiagrammen, Zielvereinbarungen (MbO), mit Anforderungsprofilen bei der Personalrekrutierung und Personalentwicklung. Sie leisten auch wertvolle Dienste bei der Qualifikations- oder Mitarbeiterbeurteilung, bei der Stellenbewertung in Lohn-/Gehaltssystemen usw.

Rollenbilder in funktionsorientierter und prozessorientierter Organisation Die funktionsorientierte Organisation zeigt sich in der klar geregelten Zuordnung von Stellen, Aufgaben und Funktionen, Verrichtungen, Zuständigkeiten. Die Prozesse sind zerlegt in Segmente oder sogar Elemente. Die Handlungen und Verrichtungen werden

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Warum Stellenbeschreibungen/Rollenbilder?

eindeutig Personen zugewiesen und nur von diesen ausgeführt, andere haben sich dabei nicht einzumischen. Manche Organisationen, zum Beispiel in der Pharma-Industrie bei der Verarbeitung giftiger oder infektiöser Stoffe, in der Chemischen Industrie bei der Herstellung gefährlicher Substanzen, müssen eindeutige, für die Stelle exakt geregelte Verhältnisse schaffen, mit Kontrolle und Gegenkontrolle. In solcher Situation wird sich kaum eine durchgängig prozessorientierte Organisation installieren oder entwickeln lassen, wo sich jeder mit-zuständig fühlt, eingreift und Mitverantwortung trägt. Demgegenüber gibt es in der prozessorientierten Organisation eine klare Zuordnung von Personen und Prozessen. Die Handlungen innerhalb dieser Prozesse sind nicht eindeutig der Person oder Stelle zugeordnet. Die Aktionen werden gemeinsam geplant und ausgeführt – jedenfalls innerhalb eines zugestandenen Spielraums. Jeder bringt sich dort ein, wo es der Organisation am meisten nützt. Daraus folgt: Für funktionsorientierte Stellen können Stellenziel, Aufgaben, Zuständigkeiten und Verantwortlichkeit klar definiert und geregelt werden. In der prozessorientierten Organisation dagegen kann solch eine Regelung nur für einen Personenkreis, das Team, eindeutig getroffen werden. Innerhalb des Teams verschwimmt die Aufgabenzuordnung und Verantwortung. Sie lässt sich nicht mehr exakt beim Einzelnen lokalisieren. Das ist auch der Sinn der Teamarbeit: Alle im Team stehen gemeinsam für den Erfolg oder Misserfolg. Das heißt aber: In der prozessorientierten Organisation lassen sich Stellenbeschreibungen/Rollenbilder für die einzelnen Stelleninhaber nicht in der bis anhin gewohnten Auflistung von Aufgaben mit eindeutiger Zuordnung der Zuständigkeiten definieren. Das würde kaum mehr Sinn machen, im Gegenteil, es würde die Teamentwicklung blockieren. In diesem Fall ersetzt die „Teambeschreibung“ die herkömmliche Stellenbeschreibung.

Einfluss der Rollenbilder auf Prozesse Wenn die Rollenbilder im Führungsalltag bei organisatorischen Festlegungen und in der Qualitätssicherung vielseitige Verwendung finden, dann werden sie auch Bestandteil der Unternehmenskultur und bringen den erwarteten Nutzen. Sie werden zum Bestandteil folgender Prozesse: y Rollenbilder als Grundlage zur Personalbeschaffung Wenn eine Personalbeschaffung ansteht, müssen dazu Informationen vorliegen. Das Rollenbild bietet diese Informationen, sofern es mit dem Anforderungsprofil zur Stelle und dem Hinweis zum Stellenwert, aus dem sich auch die Entgeltvorstellung ableitet, ergänzt ist. Außerdem liefert es den Grundstoff für die Stellenausschreibung/Stellenanzeige. Bei den Interviews der Stellenbewerber und bei der Beurteilung der Kandidaten dient das Rollenbild als wertvolle Grundlage. Personalbeschaffer, künftiger Vorgesetzter und Kandidat/-in vertiefen sich in das Rollenbild und bemühen sich abzuschätzen, wo erhebliche und bedenkliche Abweichungen zum Stellenprofil vorhanden sein könn-

Einbindung der Rollenbilder in das Organisationsmanagement

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ten. Jeder Fehlentscheid bei der Einstellung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern kostet viel Geld und Nerven und führt bei Häufungen zu Imageverlust. Grund genug, um beim Einstellungsprozess auf bestvorbereitete Unterlagen zurückzugreifen. y Rollenbilder als Grundlage zur Mitarbeiterbeurteilung Liegen für Mitarbeitende Rollenbilder vor, so dienen sie auch als Grundlage zur Mitarbeiterbeurteilung – erst recht, wenn die Erfüllung der im Rollenbild dargelegten Aufgaben erörtert wird. Sehen Vorgesetzter und Mitarbeiter/-in die Stelle im selben Verständnis? Liegen Missverständnisse vor – weil zwischen Führungskraft und Mitarbeiter/-in unterschiedliche Auffassungen bestehen oder weil sich das Rollenbild verändert hat? Spätestens im Zuge der ernsthaft vorgenommenen Mitarbeiterbeurteilung zeigt sich, ob das Rollenbild oder die Stellenbeschreibung noch zutrifft oder zu aktualisieren ist. Mit in die Beurteilung einzubeziehen ist auch das Anforderungsprofil der Stelle, das mit dem Fähigkeitsprofil der Person verglichen wird. Die Konsequenz aus diesem Vergleich: Maßnahmen zur Organisations- und Personalentwicklung. Sollten für Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen keine Stellenbeschreibungen oder Rollenbilder vorliegen – da ihre Stelle nicht ausdrücklich definiert ist, sei es weil ihre Funktion so klar ist, dass sie keiner weiteren Definition mehr bedarf, oder weil ihre Funktion in einer Teambeschreibung nur generell umrissen ist – dann bleibt immer noch das Anforderungsprofil der Stelle, nach dem eine Beurteilung getroffen werden kann: In welchem Grad werden die Anforderungen erfüllt.

Mitarbeiter, für die nur eine Teambeschreibung vorliegt, werden einerseits in ihrem Teambeitrag beurteilt, andererseits auch nach dem ihnen individuell zugeordneten Anforderungsprofil. Denn: Innerhalb des Teams gibt es Personen mit unterschiedlichen Anforderungsniveaus und jede kann nur nach der für sie zutreffenden Anforderung beurteilt werden. Daher sollen in team- oder prozessorientierten Organisationen Anforderungsprofile als Grundlage zur Mitarbeiterbeurteilung zur Verfügung stehen. y Rollenbilder als Grundlage zur Personalentwicklung Gilt es eine Stelle zu besetzen, so ist zuerst einmal die Soll-Situation zu klären. Es lohnt sich dazu das angestrebte Rollenbild zusammen mit dem Anforderungsprofil zu entwerfen. Beides wird dem Fähigkeits- oder Qualifikationsprofil der zur Auswahl stehenden Person gegenübergestellt, das ist die mögliche künftige Ist-Situation. Der Soll-Ist-Vergleich führt zur Feinjustierung der Stelle einerseits – die dann definitiv im Rollenbild festgehalten wird – und zum Entwicklungsprogramm des künftigen Stelleninhabers andererseits. Das Bild zeigt symbolisch die Stelle als abgerundetes Aufgabenund Anforderungspaket, die Person demgegenüber als Konglomerat von Fähigkeiten (mit Ecken und Kanten). Die Überdeckung von Beidem zeigt Überschüsse und Defizite.

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Warum Stellenbeschreibungen/Rollenbilder?

Stelle

®

Person

Î

Angestrebt wird die bestmögliche Überdeckung von Stellenanforderungen und eingebrachten Fähigkeiten. Die Wechselwirkung zwischen Person und Stelle führt in einer gesunden Organisation zu sinnvollen Anpassungen auf beiden Seiten. Das macht die Organisation dynamisch, systemisch, aber auch komplex und schwierig in der Abbildung des momentanen Zustands. Werden im Zuge der Mitarbeiterbeurteilung Häufungen von Stärken und Schwächen erkannt, dann drängen sich Überlegungen und vielfach auch Maßnahmen zur Personalentwicklung auf. In welche Richtung, welche Möglichkeiten können ins Auge gefasst werden? Ob der Bedarf an Stellenbesetzungen oder Nachbesetzungen auch vorhanden ist, zeigen Stellenplan und Stellenbesetzungsplan, Instrumente der Organisationsgestaltung. y Rollenbilder als Grundlage zur Organisationsgestaltung und -entwicklung Noch nie waren Unternehmen so häufig und intensiv mit Organisationsverschmelzungen konfrontiert wie in dieser Zeit. Nahezu täglich werden neue Fusionen von Großunternehmen verkündet. Abgesehen von den personellen Umwälzungen, die in solchen Projekten zu lösen sind, erfordert das organisatorische Zusammenlegen von Bereichen zuerst einmal die Kenntnis von den betroffenen Stellen, den Aufgaben, die wahrgenommen werden und den Prozessen, die abzuwickeln sind. An bestehenden Situationen etwas erfolgreich ändern zu wollen, ohne diese ausreichend zu kennen, ist ein Wagnis, das viel Trefferglück erfordert. Weniger auf Glück angewiesen ist, wer die Ist-Situation gründlich kennt. Es gilt der Grundsatz:

Wenn an Zuständen etwas verändert oder weiterentwickelt werden soll, dann ist eine detaillierte Kenntnis der Ausgangssituation unerlässlich. Liegen aussagekräftige aktuelle Rollenbilder vor – zumindest für die Schlüsselstellen des Unternehmens –, dann lässt sich auch ein treffendes Bild der Organisation ableiten. Wenn die Rollenbilder noch Hinweise zum Arbeitsaufwand für die wesentlichen Aufgaben enthalten und deren Zuordnung zu definierten Geschäftsprozessen, dann verfügt das Unternehmen über ein wertvolles Abbild der Organisation – Basis für Or-

Einbindung der Rollenbilder in das Organisationsmanagement

35

ganisationsanalysen, Ausgangspunkt für Maßnahmen zur Organisationsverbesserung und -weiterentwicklung. Organisationsdesigner werden es schwer haben, wenn sie aus einer ungeordneten Sammlung von konventionellen Stellenbeschreibungen substantielle Erkenntnisse zur Organisationsverbesserung ableiten sollen. Noch schwieriger wird es, wenn sie Organisationsbereiche zusammenführen oder radikal umgestalten sollen. Da versagen herkömmliche Stellenbeschreibungen ihren Dienst – nicht jedoch IT-bewirtschaftete Rollenbilder. Über die traditionellen Daten der Stellenbeschreibung hinaus bieten sie noch die erwähnten Schlüsselinformationen zum üblichen Zeitaufwand für Aufgaben und welchem Prozess sie dienen. So kommt der Organisationsdesigner über Selektionen und Sortiervorgänge zur notwendigen Ordnung, die sich in Stellenplänen, Stellenbesetzungsplänen, real gelebten Organigrammen und Prozessabbildungen verwerten lässt. Die IT-unterstützte Bewirtschaftung fördert den Appetit auf möglichst flächendeckende Ausstattung der Organisation mit Rollenbildern – mindestens jedoch für Stellen mit anspruchsvoll ausführenden, dispositiven und konzeptionellen Aufgaben. Warum sind konventionell geprägte Stellenbeschreibungen im Verruf, warum wird ihnen Führungswirksamkeit abgesprochen? Die konventionelle Stellenbeschreibung verschafft einen tiefen, jedoch an sich isolierten Einblick in die Stelle. Isoliert deshalb, weil nur die Stelle selbst Betrachtungsobjekt ist – und kaum oder nur am Rande ihre Wirkung im Zusammenhang mit anderen Stellen. Die isolierte Betrachtung erschwert auch die Beurteilung, ob Aufgaben, Zuständigkeiten und Verantwortung aus der Sicht der gesamten Organisation richtig und zweckmäßig zugeordnet sind. Deshalb reichen herkömmliche Stellenbeschreibungen nicht aus, um Überlegungen zu Wirkungszusammenhängen anstellen zu können, ein elementares Bedürfnis bei Organisationsanalysen und -gestaltung. Stellenbeschreibungen oder Rollenbilder erlangen ihre volle Wirkung als Organisationsund Führungsinstrument erst in Kombination mit anderen Instrumenten.

2

Rollenbilder im Arsenal der Organisations- & Führungsinstrumente Übersicht und Wirkungszusammenhang

Vernetzung der Rollenbilder mit anderen Organisations- und Führungsinstrumenten Der folgende Abschnitt zeigt und erläutert kurz jene Organisations- und Führungsinstrumente, mit denen die Rollenbilder wesentlich vernetzt sind. Dazu ein bildhafter Überblick: Organigramm

Funktionendiagramm Stellen Aufgaben

Leiter Logistik

Beschaffungspolitik Beschaffungsprogramm Offerte einholen Auftragsvergabe Lieferkontrolle Zahlungsfreigabe

E

Leiter Einkauf

E

Leiter QS

I

Auftrags- Sachbeardisposition beitung Einkauf I

I

I

I A

E (A-Produkte)

I I

E (A-Produkte)

E (B-Produkte), A A E (B-Produkte), A

Stellenprofil • Xxxxxxxxx xxxxxx xxxxxxxx xxxxxxxxxxxx xx.x Xxxxxxx xxxxxxxx xxxxxxxxxx x

Stellenbewertung Î Stellenwert 36

Stellenbeschreibung – Rollenbild

Gehaltssystem

Xxxxxxxxxxxxx Xxxxxxxxxx Xxxxxxxxxxxxxxxx • Xxxxxxxxx xxxxxx xxxxxxxx • Xxxxxxx xxxxxxxx xxxxxxxxxx xxx • Xxxxxxx xxxxxx xxxxxxxx xxx

• Xxxxxxxxx xxxxxx xxxxxxxx xxxxxxxxxxxx xx.x • Xxxxxxx xxxxxx • Xxxxxxxxx xxxxxx • Xxxxxxxxx xxxx

Prozessanalyse (Auf-

Zielvereinbarung ᬱ Zielerreichung

gaben ᬱ Prozess- & Aufwandzuordnung)

Mitarbeiterbeurteilung – Aufgabenerfüllung ÎMitarbeitergespräch xxxx xxxxxxxxx Xxx xxxx Xxxx xxxxx

• Xxxxxxxxx xxxxxx

xx xx xx xx

© Springer-Verlag GmbH Deutschland, ein Teil von Springer Nature 2019 G. Ulmer, Führen mit Rollenbildern, https://doi.org/10.1007/978-3-662-57893-3_2

37

38

Rollenbilder im Arsenal der Organisations- & Führungsinstrumente

Zum besseren Verständnis dieser Zusammenhänge zeigt das folgende Formular die inhaltliche Struktur der Rollenbilder und lässt die Auswertungsmöglichkeiten mit IT-Unterstützung erkennen.

Rollenbild – schematische Darstellung Stelle:

xxx

Stellenxxx inhaber/in: Datum der Einführung/Aktualisierung:

Bereich:

xxx

Vorgesetze/r:

xxx

Tag/Monat/Jahr

1. Stellenziel: Xxx

2. Stelleneinordnung: Vorgesetzte Stelle:

Betroffene Stelle:

Zugeordnete Stellen:

Direkt xxx ……………………….

Indirekt: xxx ……………………….

xxx……………………………………………………

Direkt: xxx……………. xxx…………….

Indirekt: xxx..................... xxx......................

3. Stellvertretungen – aktiv/passiv: Wer vertritt wen in welchen Belangen?

.....................................

.....................................

......................................

Vernetzung der Rollenbilder mit anderen Organisations- und Führungsinstrumenten

Code

4. Aufgaben: Zeitanteil %

39

Anfor- Aufgaderungs- benerniveau füllung

Aufgaben

Summe

Wert

Code

MaßPronahmen zess

Ergebnis

Generelle Anmerkungen zu den Aufgaben: Die Auflistung zeigt die wesentlichen der Stelle zugeordneten Aufgaben. Der Stelle sind auch weitere Aufgaben anvertraut, die an Bedeutung und zeitlichem Aufwand nachrangig sind. Bei betrieblicher Notwendigkeit können vorübergehend auch andere wichtige Aufgaben zugewiesen werden. 5. Verantwortung: … … … 6. Kompetenzen: … … … 7. Zugeordnetes Stellenprofil: Siehe Beispiele im Kapitel 6 des Buches 8. Stellenwert: Siehe Beispiele im Kapitel 6 des Buches 9. Unterschrift: zum Einverständnis von Stelleninhaber/in und Führungskraft …………………………... (Stelleninhaber/in)

…………………………… (Vorgesetzte/r)

40

Rollenbilder im Arsenal der Organisations- & Führungsinstrumente

Der substantielle Unterschied zur herkömmlichen Stellenbeschreibung zeigt sich in Punkt 4 des Rollenbildes = Aufgaben. Im Rollenbild werden die Aufgaben mit folgenden Angaben ergänzt: y Zeitanteil der Aufgabe in Prozent der Vollzeitstelle (geschätzt) y Anforderungsniveau der Aufgabe in Relation zur Gesamtanforderung y Aufgabenerfüllung im Bezug zur Normalerwartung y Maßnahmen zur beurteilten Aufgabenerfüllung (Maßnahmencode) y Angabe des Prozesses, dem die Aufgabe dient (Prozesscode)

Organigramm Das Organigramm zeigt in Übersichtsform die hierarchische Einordnung der Stellen in Gruppen, Bereiche, Abteilungen und Geschäftsbereiche. Das Organigramm ist ein klassisches Instrument zur Darstellung der Aufbauorganisation.

Das Rollenbild nimmt Bezug auf die organisatorische Eingliederung der Stelle und zeigt somit einen Mikro-Ausschnitt aus dem Organigramm. Beispiel: Rollenbild Stelle: Gruppenleiter Einkauf Bleche/Profile Stelleneinordnung: Vorgesetzte Stellen Betroffene Stelle

Zugeordnete Stellen

Leiter Materialwirtschaft direkt

Leiter QS indirekt

Gruppenleiter Einkauf Bleche/Profile 2 Sachbearbeiter direkt ... ...

1 Sekretärin indirekt ... ...

Vernetzung der Rollenbilder mit anderen Organisations- und Führungsinstrumenten

41

Sind Rollenbild und Organigramm IT-vernetzt, lassen sich im Organigramm mit Anklicken des Organigrammfeldes die darin gespeicherten Rollenbilder auflisten, und dann mit einem weiteren Klick das gewünschte Rollenbild auswählen und öffnen. Umgekehrt lässt sich im Rollenbild mit Klick auf den Organigrammauszug das zugehörende Blatt im Unternehmensorganigramm öffnen.

Funktionendiagramm Das Funktionendiagramm zeigt in tabellarischer Form, in welcher Aktion und Handlungsart die Stellen in einem Zweck- oder Organisationsbereich miteinander in Beziehung stehen: entscheidend, mitwirkend, informierend, ausführend usw. Das Funktionendiagramm zeigt die Stellen im Wirkungszusammenhang. Das Funktionendiagramm wird für einen ganzen Verbund von Stellen entworfen und gilt daher für alle Stellen in diesem Verbund. Vereinfachtes Beispiel – Funktionendiagramm: „Einkauf “

Stellen Aufgaben

Leiter Logistik

Beschaffungspolitik Beschaffungsprogramm Offerte einholen Auftragsvergabe Lieferkontrolle Zahlungsfreigabe

E

Leiter Einkauf

Leiter QS

Auftragsdisposition

Sachbearbeitung Einkauf I

I

I

I E

I

A E (A-Produkte) I E (A-Produkte)

E (B-Produkte), A A E (B-Produkte), A

Legende: E = Entscheid ME = Mitentscheid I = Informiert A = Ausführung

In der Stellenbeschreibung, bzw. im Rollenbild sind die wesentlichen Aufgaben der Stelle kurz definiert. Im Funktionendiagramm dagegen sind die wesentlichen Aufgaben aller Stellen im Betrachtungsbereich nur mehr mit ein-zwei Stichworten plakativ ausgewiesen. Im Funktionendiagramm geht es nicht um die Klärung des Aufgabenverständnisses, sondern um die Klarstellung der Wirkungsart: Wer entscheidet, wer führt aus, wer hat andere Stellen über den Verlauf oder Besonderheiten zu informieren, usw. Das Funktionendiagramm bringt speziell dann Nutzen, wenn eine Organisation oder Zusammenarbeit neu gestaltet oder eine bestehende hinterfragt werden soll. Deshalb wird das Funktionendiagramm insbesonders bei der Konzeption von Projektorganisationen

42

Rollenbilder im Arsenal der Organisations- & Führungsinstrumente

angewendet. Ist die Organisation einmal eingeführt und funktionstüchtig, verliert das erstellte Funktionendiagramm seine Bedeutung. Es schlummert dann in Ablagen, ähnlich der konventionellen Stellenbeschreibung, und wird erst dann möglicherweise wieder hervorgeholt, wenn etwas schief läuft und abgeklärt werden soll. Die Rollenbilder der Stellen und das Funktionendiagramm zu diesen Stellen sind in der Regel nicht IT-vernetzt. Änderungen am Funktionendiagramm oder an den Rollenbildern sind daher entsprechend manuell nachzuführen.

Stellenplan, Stellenbesetzungsplan Der Stellenplan einer Organisation zeigt, abgestimmt auf die vorgegebene oder vorgesehene Ausbringung (Leistungsumfang, Kapazität, Produktionsziffern), die Bestückung (Dotation) der Organisationsbereiche mit Stellen, üblicherweise in Tabellenform. Nicht alle Stellen reagieren in Belastungsschwankungen gleich, die einen direkt proportional, andere bis zu einer bestimmten Grenze nicht und darüber hinaus dann sprunghaft. Zahlreiche Stellen sind an mehreren Geschäftsprozessen beteiligt, also auch an Geschäftsprozessen, die unterschiedlich auf Belastungsschwankungen reagieren. Für die Stellenplanung ist die Kenntnis solcher Zusammenhänge wichtig. Die richtige Stellenbeschreibung, jedenfalls das Rollenbild sollte Hinweise dazu liefern, wenigstens welchen Prozessen die Aufgaben dienen. Dies, kombiniert mit dem Proportionalitätsverhalten der Prozesse, ermöglicht dann die Festlegung des Kapazitätsbedarfs und in der Folge die vernünftige, belastungsgerechte Anpassung der Stelleninhalte. Der Stellenbesetzungsplan zeigt die tatsächliche Ausstattung der Organisation mit Personen = Stelleninhaber, mit Personalnummer, Namen und wesentlichen Daten (Geburtsjahr, Eintrittsjahr, Ausbildung, evtl. auch Gehalt, Hinweise zur Personalentwicklung usw.). Der Stellenbesetzungsplan kann vom Stellenplan abweichen. Der Zusammenhang mit dem Rollenbild zeigt sich bei den im Rollenbild erfassten Aufgaben. Dort wird neben den Aufgaben auch der dafür geplante Zeitaufwand festgehalten. Nachdem die Aufgaben auch Prozessen zugeordnet sind, lässt sich IT-unterstützt auch der vorgesehene Aufwand für den ganzen Prozess ermitteln, also nicht nur für die Stelle allein. Rollenbild Î 4. Aufgaben: Zeitanteil % Aufgaben

Ï

Anforderungsniveau

Aufgabenerfüllung

Code

Code

Maßnahmen

Prozess

Ï

Stellenprofil Gegenüber der herkömmlichen Stellenbeschreibung erhält das Rollenbild mit dem zugeordneten Stellenprofil eine substantielle Anreicherung. Das Anforderungsprofil der Stelle

Vernetzung der Rollenbilder mit anderen Organisations- und Führungsinstrumenten

43

– kurz: das Stellenprofil – zeigt in systematisch geordneter Kurzbeschreibung, mit welchen relevanten Anforderungen Stelleninhaber/-innen konfrontiert sind. Nachdem die Stellenanforderungen, die sich aus den übertragenen Aufgaben ergeben, bewerten werden können, lasst sich die Stelle in einen Werteraster einordnen und einer Gehaltsgruppe zuweisen. Daraus ergibt sich die Vernetzung zum Gehaltssystem des Unternehmens. Eine vergleichende Auswertung zahlreicher Stellenprofile zeigt, dass sich viele Stellenprofile gleichen oder nahezu identisch sind, obwohl sich die zugehörenden Stellen in Aufgaben und Arbeitsinhalten wesentlich unterscheiden. Ein Beispiel: Die Sachbearbeitung im Verkauf unterscheidet sich markant von jener im Einkauf. Im einen Fall gilt es Angebote auszuarbeiten, Kundenkontakte zu pflegen, Dispositionen zu treffen usw. Im anderen Fall sind Angebote bei Lieferanten einzuholen, Konditionen auszuhandeln, Abstimmungen mit internen Stellen zu vorzunehmen uam. Für beide Stellen sind unterschiedliche Rollenbilder/Stellenbeschreibungen ausgefertigt. Die Anforderungen an beide Stellen sind aber weitgehend identisch: sie haben etwa dieselbe Fachkompetenz mit schulischer Vorbildung, berufliche Erfahrung in demselben Ausmaß, jedoch verschiedenem Fachschwerpunkt. Auch die Anforderung an Selbständigkeit, Entscheidungs- und Verhandlungskompetenz, Durchsetzungsvermögen uam. gleichen sich weitgehend. Und – in der Verantwortung, die beiden Stellen übertragen ist, sind nur schwer Unterschiede auszumachen. In der Bewirtschaftung und Dokumentation von Rollenbildern/Stellenbeschreibungen ist es naheliegend, Stellen mit ähnlichen, nahezu identen Stellenanforderungen in Gruppen zusammenzufassen. Solche Stellencluster werden als Modellfunktionen bezeichnet. Innerhalb einer Modellfunktion wird dann noch nach Anforderungsstufen = Modellstellen unterschieden, zum Beispiel: Modellfunktion „Sachbearbeitung“ mit drei Modellstellen Sachbearbeitung 1

Sachbearbeitung 2

Sachbearbeitung 3

Erhält bei Ausführungen Unterstützung

Weitgehend selbständig in Standardsituationen

Selbständig, auch in Sonderfällen. Troubleshooter

Werden dann die so erfassten und üblicherweise noch detaillierter als die im Beispiel oben definierten Modellfunktionen einer Stellenbewertung unterzogen und in einer Gesamtübersicht abgebildet, legt das Unternehmen den Grundstock für ein Gehaltssystem.

44

Rollenbilder im Arsenal der Organisations- & Führungsinstrumente

Beispiel: Übersichtsplan von Modellstellen, eingereiht in einen Werteraster Î Positionsklasse / Anforderungswertgruppe 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

15

18

21

24

27

30

33

36

39

42

45

48

51

54

57

60

63

66

69

4

1

Basisführung 1

Routine Sachbearbeitung 1

2

Spezial Sachbearbeitung 3

1

2

1

2

3

3

1

2

2

2

3

3

1

2

3

4

4

1

1

2

Key Account Management

Verkauf ExpertIn 3

Obere Führung 4

Experte Fachbereich

Verkauf Spezial 1

Mittlere Führung

Fachbearbeitung

3

Detailverkauf Routine

2

1

2

3

2

3

Verkauf - Aussendienst 1

2

3

4

4

1

2

4

1

Anlagen-/ Maschinenführung 1

Produktion Routine 1

2

3

1

2

Produktion Routine erschwert 1

2

2

3

3

1

4

2

1

1

3

ExpertIn Produktion

Anlagen-/ Montagetechnik 2

2

3

3

4

3

Handwerkliche Fachkraft 2

3

Handwerkliche Hilfskraft erschwert 1

3

Produktion SpezialistIn erschwert

3

Handwerkliche Hilfskraft 1

2

Produktion Spezialisiert

Fachtechnik 4

1

2

3

ExpertIn Technik 2

3

4

Instandhaltung Spez. 4

1

2

3

Handwerkliche Fachkraft erschwert 1

2

3

4

Logistischer Dienst 1

2

3

4

Das Bild ist in vergrößerter Form auf Seite 117 nochmals dargestellt. Stellenprofile und Stellenbewertungen können für jede Stelle und zu jedem Rollenbild entwickelt werden – was jedoch aufwendig und in diesem Detaillierungsgrad gar nicht notwendig ist. Es ist ausreichend, wenn Stellenprofile und Stellenbewertungen nur für Modellfunktionen und Modellstellen – wie oben im Beispiel dargestellt – vorgenommen werden. Der Zusammenhang von Rollenbild und Stellenprofil ergibt sich in Punkt 7 und 8 des Rollenbildes: Zugeordnetes Stellenprofil und Stellenwert. Sofern Rollenbilder und Gehaltssystem mit Stellenprofilen IT-bewirtschaftet werden, lässt sich das für die Stelle zutreffende Stellenprofil samt Stellenwert einer Auswahlliste entnehmen und der Stelle zuordnen. Daraus ergibt sich die Möglichkeit zur Überprüfung des Anforderungsniveau der Aufgaben: Entspricht die Aufgabe dem generellen Anforderungsniveau der Stelle? Rollenbild Î 4. Aufgaben:

Ð Zeitan- Aufgaben teil %

Anforderungsniveau

Aufgabenerfüllung

Code

Code

Maßnahmen

Prozess

Einen detaillierten Einblick in die Grundlagen zur Entwicklung von Stellenprofilen samt Stellenbewertung ermöglicht Abschnitt „Die Ausarbeitung von Stellenprofilen, Stellenwert“, Seite 86.

Vernetzung der Rollenbilder mit anderen Organisations- und Führungsinstrumenten

45

Management by Objectives (MbO) Unter Management by Objektives – oder kurz MbO – wird die Mitarbeiterführung mittels Vereinbarung von Zielsetzungen und die Bewertung der Zielerreichung verstanden. Dieser Führungsprozess muss im Bezug zum Rollenbild erfolgen. Das gilt auch für die Erstellung von Standards of Performance (SoP). Unter solchen Standards versteht man die Umschreibung jenes Leistungszustands, wie er sich bei guter Erfüllung der Arbeit konkret präsentiert. Die Standards müssen abgestimmt sein auf Rollenbild und Stellenprofil.

Rollenbilder legen fest, was zu tun ist. MbO legt fest, was zu erzielen ist. Im Zuge des Zielvereinbarungs- und Bewertungsprozesses soll sich zeigen, ob das Rollenbild noch zutrifft oder anzupassen ist, ob der Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin zunehmend für höherwertige Aufgaben eingesetzt wird, folglich auch höher einzustufen ist. Höherer Stellenwert bedeutet auch höheres Gehalt. Rollenbild Î 4. Aufgaben:

Ð Zeitan- Aufgaben teil %

AnforAufgaderungs- benerniveau füllung

Code

Code

Maßnahmen

Prozess

Der Zusammenhang von MbO-Prozess und Rollenbild ergibt sich bei der Besprechung der im Rollenbild erfassten Aufgaben und in der Beurteilung der Aufgabenerfüllung mit den daraus abgeleiteten Maßnahmen. Neben den üblichen quantitativen Zielsetzungen und Projektzielen bieten die im Rollenbild erfassten Aufgaben Gelegenheit und Anstoß zu Überlegungen: Welche Maßnahmen und Anstrengungen könnten die Situation verbessern. Dabei geht es nicht nur um das, was der oder die Stelleninhaber/-in besser machen könnte, sondern auch um Optimierungen im Umfeld: welche Abläufe, Instrumente, Methoden, Technologien sollen optimiert oder geändert werden – Zielsetzungen, die es zu vereinbaren gilt.

Mitarbeiterbeurteilung und Mitarbeitergespräch Ähnliches gilt für die Mitarbeiterbeurteilung. Auch hier dienen Rollenbilder als Ausgangsbasis. Wenn die wesentlichen Aufgaben verständnisgerecht definiert sind, kann der Stelleninhaber in der Aufgabenerfüllung treffender und nachvollziehbarer beurteilt werden, als dies mit sonst üblichen Merkmalen zur Leistungsbeurteilung möglich ist. Und: Die Mitarbeiterbeurteilung wird eindeutig in Bezug auf die Stelle vorgenommen. Die Beurteilung nach Merkmalen dagegen erfolgt nie für jede Stelle einzeln nach einem speziell für sie individuell zugeschnittenem Merkmalmix. Sondern, es werden immer Stellen nach bestimmten Gemeinsamkeiten in Kategorien zusammengefasst und dann

46

Rollenbilder im Arsenal der Organisations- & Führungsinstrumente

wird diesen Kategorien eine passende Merkmalauswahl zugeordnet. Das können grob strukturierte Stellenkategorien sein, wie zum Beispiel: Produktionsstellen, Büro-/Verwaltungsstellen, Führungspositionen, Stellen in Technik und Vertrieb uäm. Bei feiner strukturierten Kategorienbildung werden Stellen mit prinzipiell ähnlichen Aufgaben und Anforderungssituationen zusammengefasst und dann die dazu passende Merkmalauswahl zugeordnet. Beispiel: Sachbearbeitung mit Routineaufgaben, spezialisierte Sachbearbeitung, Experten, oder: Produktionshilfskräfte, Produktionsfachkräfte usw. Wie schon erwähnt, werden alle einer solchen Stellenkategorie zugeordneten Personen in ihrem Leistungsverhalten nach derselben Merkmalauswahl beurteilt – also nicht nach den ihnen zugewiesenen Aufgaben. Allerdings nützt sich diese Form der Leistungs-/ Verhaltensbewertung in relativ kurzer Zeit ab. Wenn im Mitarbeitergespräch jährlich dieselben Leistungs-/Verhaltensmerkmale besprochen werden, entsteht beim Mitarbeiter oder der Mitarbeiterin und auch beim Vorgesetzten bald einmal der Eindruck des „Leierns“: immer dieselben Vorhaltungen, Ermahnungen, Ermunterungen. Der Führungseffekt verpufft, das Mitarbeitergespräch wird zunehmend zur demotivierenden Pflichterfüllung. Schade, gut gemeint, aber daneben gegangen. Dazu kommt: Wenn dann noch Vorgaben zur Notenverteilung auferlegt werden – um der Tendenz der fortlaufenden, jährlichen Besserbewertung entgegenzusteuern – dann wird das System restlos künstlich, synthetisch – und sinnleer. Ein Beispiel: Eine genervte Führungskraft raisonnierte zynisch: „Wenn ich mich vom schwächsten Mitarbeiter im Team trenne, dann wird der zweitschwächste Mitarbeiter zum Schlusslicht. Und der Drittschwächste, und so weiter, alle sinken im Leistungsniveau – relativ betrachtet – etwas ab, obwohl sie in ihrem Leistungsverhalten de facto gleich geblieben sind. Nur weil sich mit dem Abgang des Schwächsten das Gesamtleistungsniveau im Team etwas anhebt. Und: nun soll ich allen mitteilen, dass sie etwas schwächer beurteilt werden, mit Ausnahme des Leistungsstärksten im Team, der ja nach wie vor der Stärkste bleibt. Also, da mach ich nicht mit. Am besten ich entferne mit dem Schwächsten gleich auch den Stärksten, dann bleibt das Verteilungsbild erhalten und ich habe das Problem der konsequenten Verteilungsvorgabe vom Hals!“. Verständlich, wenn hier die Abschaffung der Leistungsbewertung überlegt wird.

Aber: Wer Leistung nicht zum Thema macht, darf sich nicht wundern, wenn Leistung kein Thema ist! Die Beurteilung nach Aufgabenerfüllung ist demgegenüber individuell auf die Stelle ausgerichtet und somit auch auf den Stelleninhaber oder die Stelleninhaberin. Sie läuft daher weit weniger Gefahr, im Verlauf der Zeit zunehmend stereotyp, klischeehaft und dann auch sinnleer zu wirken, wie dies vielfach bei der Beurteilung nach Leistungs- und Verhaltensmerkmalen der Fall ist. Sie verwässert sich auch nach etlichen Anwendungsjahren in ihrer Sinnhaftigkeit deshalb kaum, weil sich die Stelleninhalte – das sind die Aufgaben – immer wieder ändern und sich damit im Mitarbeitergespräch jeweils neue Akzente ergeben. Solch eine Mitarbeiterbeurteilung führt logischerweise zu einer Vertiefung des Aufgabenverständnisses, zu einer guten Gelegenheit zum Abgleich der Auf-

Führungsinstrument „Stellenprofil“ – Vertiefung

47

fassungen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter. Ein Führungseffekt, wie er bei der Mitarbeiterbeurteilung nach Merkmalen kaum zu erzielen ist. Rollenbild Î 4. Aufgaben:

Ð Zeitan- Aufgaben teil %

AnforAufgaderungs- benerniveau füllung

Code

Code

Maßnahmen

Prozess

Die Mitarbeiterbeurteilung nach Aufgabenerfüllung lässt sich auch in eine variable Entgeltkomponente verwerten, so wie dies bei allen analytischen Bewertungsverfahren praktiziert wird, bei denen die Einzelbeurteilungen zu einem quantifizierten Endwert zusammengefasst werden. Daraus ergibt sich auch der Wirkungszusammenhang mit dem Rollenbild. Mehr dazu im Abschnitt „Der Folgenutzen am Beispiel des Lohn-/Gehaltssystems“, Seite 92.

Aufgaben, Prozess- und Aufwandzuordnung Gegenüber der herkömmlichen Stellenbeschreibung erhält das Rollenbild mit der Zuordnung der Aufgaben zu den Prozessen, denen sie beitragen, eine wesentliche Ergänzung. Rollenbild Î 4. Aufgaben:

Zeitanteil %

Aufgaben

AnforAufgaderungs- benerniveau füllung

Ï

Code

Code

Maßnahmen

Prozess

Ï

Jede Aufgabe dient einem bestimmten Prozess. Wenn die wesentlichen Unternehmensprozesse so codiert sind, dass danach IT-unterstützt Auswertungen vorgenommen werden können, lassen sich alle Prozessbeteiligten mit den betroffenen Aufgaben und Zeitaufwendungen auflisten – eine ergiebige Grundlage für Prozessanalysen und die Erfassung der Prozesskosten. Mehr dazu im Abschnitt „Organisationsinstrument „Aufgaben, Prozessund Aufwandanalyse – Vertiefung“, Seite 55.

Führungsinstrument „Stellenprofil“ – Vertiefung Im Zentrum der herkömmlichen Stellenbeschreibung stehen die der Stelle zugeordneten Aufgaben. Das gilt auch für das Rollenbild, allerdings mit der Ergänzung: dort sind auch die mit den Aufgaben verbundenen Anforderungen definiert. Dadurch erschliesst sich für das Rollenbild die wertvolle Vernetzung mit dem Gehaltssystem des Unternehmens. Das Rollenbild wird so zu einem zentralen Bestandteil des Vergütungssystems: Es untermauert

48

Rollenbilder im Arsenal der Organisations- & Führungsinstrumente

die Stelleneinordnung in das Gehaltsschema, es schafft Ordnung und Transparenz = Nachvollziehbarkeit der Stelleneinordnung. Das trifft jedenfalls dann zu, wenn die Definition der Stellenanforderungen mit einer Stellenbewertung kombiniert wird. Eine zeitgemäße Stellenbewertung erfolgt nach Grundlagen, die zu den relevanten Stellenanforderungsarten und deren Ausprägung/Abstufung jeweils Textbausteine anbieten, die sich IT-unterstützt zum Stellenprofil zusammenfügen lassen. Gleichzeitig ergibt sich mit der Wahl der Textbausteine der Stellenwert der so entwickelten Modellstelle in Form von Punkten. Damit ist die Verbindung von Rollenbild, Stellenprofil und Stellenwert schlüssig hergestellt. Die meisten Organisationen kommen bei der Gestaltung aussagekräftiger Stellenprofile mit dem folgenden, beispielhaft dargelegten Katalog von Anforderungsarten aus. Die Anforderungsarten sind unterschiedlich gewichtet. y Prozesseinwirkung mit den Aspekten Prozesskette/Einsatzbreite und Wirkungsart

Gewicht 18%

y Entscheidungskompetenz mit den Aspekten Handlungskompetenz und Unterstützungsgrad Gewicht 18% y Fachkompetenz mit den Aspekten Ausbildung und Praktische Erfahrung

Gewicht 20%

y Kommunikationskompetenz mit den Aspekten Kooperationspartner und Wirkungsbreite Gewicht 15% y Führungskompetenz mit den Aspekten Führungsniveau und Führungsspanne

Gewicht 15%

In der Stellenbeschreibung oder im Rollenbild nicht enthalten und daher auch nicht bewertet sind Anforderungen und Belastungen physischer Art wie y Körperliche Anstrengung und Belastung, arbeitsbedingte Umgebungseinflüsse und Einwirkungsdauer – in Summe Gewicht 14% Anmerkung zum Gewicht der Anforderungsarten: Nachdem die Anforderungsarten nicht gleich bedeutsam, beziehungsweise gleich wichtig sind, fließt jede mit einem bestimmten Gewicht in die Stellenbewertung ein. Die Gewichtung ergibt sich bei allen Bewertungsverfahren, welche die Wichtigkeit der Merkmale berücksichtigen, empirisch mit der Erfahrung aus zahlreichen Projekten zur Stellenbewertung. Eine getroffene Gewichtung gilt dann als realistisch, wenn die Stellen – geordnet nach Stellenwert – eine vernünftige, nach gesellschaftlichem Wertempfinden logische Reihung ergeben. Es würde beispielsweise als unsinnig empfunden werden, wenn der körperlich stark strapazierte Hilfsarbeiter über dem qualifizierten Fachkollegen eingereiht ist, nur weil die physischen Anforderungen übermäßig gewichtet wurden. Die Summe aller Gewichte ergibt hundert Prozent. Wenn eine Stelle – theoretisch angenommen – in allen Bewertungsmerkmalen maximal eingestuft ist, dann ergibt sich ein Stellenwert von 100 Punkten.

Führungsinstrument „Stellenprofil“ – Vertiefung

49

Anforderungsaspekte wie Verantwortung, intellektuelle Fähigkeiten, psychische Beanspruchung sind im oben dargelegten Katalog nicht enthalten. Das ist kein Versäumnis. Denn: Auf diese Anforderungsarten wird deshalb verzichtet, weil sie indirekt in den oben dargelegten Anforderungsarten enthalten sind. Außerdem tragen sie argumentativ wenig bei. Im Gegenteil, sie irritieren, weil sie nur relative Einschätzungen ermöglichen. Immer wenn die Einstufung von hoher, mäßiger oder geringer Verantwortung zur Diskussion steht, kommt die Frage, wie sich das begründen lässt. Wenn Entscheide von weitreichender Wirkung und Tragweite zu treffen oder Konzepte zu entwickeln sind, mit entsprechenden Folgen in der Umsetzung, dann ist Verantwortung ein Folgeumstand, der sich erst aus anderen, aus primären Sachverhalten ableitet. Daher sind für die Formulierung von Stellenprofilen und für die Stellenbewertung – wenn immer möglich – nur solche Anforderungsarten zu wählen, welche die Situationsbeurteilung aus ursächlicher Sicht ermöglichen – und nicht aus Schlussfolgerungen. Jeder, der Diskussionen zur Stellenbewertung erlebt hat, kennt diese Problematik.

Tappen Sie bei der Gestaltung der Instrumente zur Stellenbewertung – und erst recht bei den einzelnen Stellenbewertungen – nicht in die „Verantwortungsfalle“. Die Bewertung des Ausmaßes an Verantwortung, die ein Stelleninhaber zu tragen hat, führt zu endlosen Diskussionen! Das Stellenprofil dient auch als Grundlage zur Mitarbeiterbeurteilung, indem der Stelleninhaber mit seinen Fähigkeiten dem Anforderungsprofil gegenübergestellt wird und Überschüsse/Defizite, sowie Stärken/Schwächen lokalisiert werden. Beispiel eines Stellenprofils Die Formulierungen zu den im nachstehenden Beispiel gezeigten Anforderungsarten entstammen einem Katalog von Textbausteinen, siehe nächster Abschnitt „Stellenbewertung – Basis für Lohn-/Gehaltssysteme“. Im Zuge der Stellenbewertung werden die vom Bewertungsteam als zutreffend ausgewählten Textbausteine IT-unterstützt in das Stellenprofil übertragen. Mit dieser Festlegung ergeben sich automatisch auch die quantifizierten Einstufungen in den Anforderungsarten, die Stufenwerte. Die Summe der Stufenwerte ergibt den Anforderungswert der Stelle beziehungsweise den Stellenwert auf einer Skala von hundert Punkten.

Mit der Wahl der Textbausteine ergibt sich auch die Einstufung. Beispiel: Spezial Sachbearbeitung Stufe 2 von 3 Die grafische Übersicht der Modellstellen zeigt einen Ausschnitt des Einreihungsplans der Modellfunktionen und den darin enthaltenen Modellstellen.

50

Rollenbilder im Arsenal der Organisations- & Führungsinstrumente

Î Positionsklasse / Anforderungswertgruppe 3

4

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6

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8

9

10

11

12

13

14

15

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30

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36

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42

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48

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60

3

4

1

3

1

Basisführung 1

Routine Sachbearbeitung 1

2

Spezial Sachbearbeitung 3

1

2

1

2

3

1

2

2

2

3

Experte Fachbereich

Verkauf Spezial 1

Mittlere Führung

Fachbearbeitung

3

Detailverkauf Routine

2

2

3

4

Key Ma

Verkauf ExpertIn 3

1

2

3

4

1

Verkauf - Aussendienst 1

2

3

4

4

1

Anlagen-/ Maschinenführung 1

3

1

Produktion Routine erschwert 1

2

3

3

1

Produktion Spezialisiert

oduktion Routine 2

2

3

2

ExpertIn Produktion

Anlagen-/ Montagetechnik 2

3

2

3

4

Produktion SpezialistIn erschwert 1

2

3

Stellenprofil Spezial Sachbearbeitung 2 von 3 Stufe

Anforderungsart, Stufenbeschreibung

Wert

1. Prozesseinwirkung 3

Vielseitiger Einsatz in mehreren direkt zusammenhängenden Prozessabschnitten mit Resultatverantwortung. Ursachen und Zusammenhänge müssen durchschaut werden.

4,05

3

Die Ausführungen erfordern fortlaufend die Festlegung von Einteilungen, Abmachungen, Konditionen, Terminen, Programmen usw. nach klaren Grundlagen, Schemas, Vorgaben. Daraus entstehen kurzfristige Auswirkungen auf andere Stellen.

4,05

2. Entscheidungskompetenz 4

Bearbeitung eines Aufgabenbereichs nach klar in Normen, Handbüchern oder sonstigen Regelungen festgelegten Rahmenvorgaben, was einfache Ermessensentscheide im bekannten Lösungsspektrum erfordert.

4,05

4

Weitgehend selbständige Bearbeitung der zugeteilten Aufgaben. In der Regel Selbstüberprüfung der Ausführungen. Das erfordert auch eigenständige Entscheide.

4,05

3. Fachkompetenz 6

Die Aufgabenerfüllung erfordert üblicherweise eine zweckgerichtete Berufslehre plus intensive Zusatzausbildung.

8,4

5

Sowie praktische Erfahrung von etwa 3 Jahren.

3,6

Führungsinstrument „Stellenprofil“ – Vertiefung

51

4. Zusammenarbeit / Kommunikation 4

Abgesehen vom Kontakt mit dem eigenen Vorgesetzten erfordert die Aufgabenstellung üblicherweise öfters gegenseitige Beratung mit benachbarten Stellen gleicher Ebene.

3,375

3

Dabei geht es um Handlungen mit Wirkung auf mehrere Prozessabschnitte.

2,25

5. Führungskompetenz 1

Ausführende Tätigkeiten.

0

1

Keine direkten Führungsaufgaben.

0

Summe Stufenwerte Anforderungswertgruppe (Einordnung in „3-Punkte-Kategorien“-Skala)

33,83 36

Der folgende Abschnitt gibt Einblick in die Bewertungsgrundlagen, die Anforderungsarten, deren Gewichtung und die Stufenbeschreibungen (Textbausteine).

Stellenbewertung – Basis für Lohn-/Gehaltssysteme Die Stellenbewertung zu den Beispielen im Anhang dieses Buches erfolgt nach den Anforderungsarten, wie sie im Stellenprofil soeben dargelegt sind. Die Einstufungsmöglichkeiten jeder Anforderungsart sind mit Textbausteinen umschrieben. Mit Hilfe komfortabler Informatiklösungen lassen sich die zutreffenden Textbausteine mit Mausklick in das Stellenprofil importieren, samt Stufenwert. Mit Abschluss jeder Stellenbewertung liegt das Stellenprofil mit Stellenwert vor – und damit auch die Einstufungsübersicht der bisher eingestuften Stellen. Das ermöglicht einen permanent aktuellen Quervergleich. Damit hat das Bewertungsteam jederzeit den Überblick zu den vorliegenden Resultaten. Das gibt Sicherheit und fördert die Akzeptanz im Team, Voraussetzung für ein erfolgreiches Projekt „Vergütungssystem“. Die folgenden Seiten geben Einblick in den Katalog der Anforderungsarten. Die Tabellen zeigen die Kurzdefinition jeder Anforderungsart, die Einstufungsmöglichkeiten samt Textbausteinen und zugehörendem Stufenwert. Das Gewicht jeder Anforderungsart unterteilt sich in zwei Teilaspekte. Bei maximaler Einstufung in einem Teilaspekt ergibt sich als Punktezahl das volle Gewicht des Teilaspekts. Bei mittlerer Einstufung, etwa das halbe Gewicht, bei niedrigster Einstufung null oder der geringste Wert. Der Nutzen der Stellenbewertung ist vielseitig: Sie liefert mit dem Stellenwert auch das Anforderungsprofil der Stellen. Sie ergänzt damit nicht nur die Rollenbilder sondern liefert auch Grundinformationen für die Stellenausschreibung. Auf den Stellenwert beziehen sich die Entgeltkurven (Basislohn, Basisgehalt). Damit bietet die Stellenbewertung mit den Stellenprofilen die Grundlagen für Personalbeschaffung (Stellenausschreibung), für Personalentwicklung und Entgeltfindung.

52

Rollenbilder im Arsenal der Organisations- & Führungsinstrumente

Anforderungsart Prozesseinwirkung (Gewicht 18 Prozent) Der Prozess versteht sich als Wirkungskette. Die der Stelle zugeteilte Funktion kann sich in ihrer Wirkung eng begrenzen auf einen kurzen Prozessabschnitt oder im Maximalfall auf mehrere Prozesse erstrecken. Die Auswirkung kann momentan auf sich selbst bezogen oder lang anhaltend in vernetzten weitreichenden Angelegenheiten sein. Stufe

Teilaspekt Wirkungsbreite (Teilgewicht 9 Prozent)

Wert

1

Ausführung einzelner Operationen nach Anweisung, was kein direktes Verständnis für Ursachen und Zusammenhänge erfordert.

1,35

2

Ausführung von mehreren zusammenhängenden Operationen in unterschiedlichen Ablaufroutinen (mal dies, mal das), wofür Verständnis für die Ablauflogik und das Erkennen von Prioritäten erforderlich ist.

2,7

3

Vielseitiger Einsatz in mehreren direkt zusammenhängenden Prozessabschnitten mit Resultatverantwortung. Ursachen und Zusammenhänge müssen durchschaut werden.

4,05

4

Breiter Einsatz in mehreren direkt zusammenhängenden Prozessabschnitten, die nur mehr indirekt miteinander zu tun haben, z.B. neben fachtechnischen Aspekten sind auch ökonomische, betriebswirtschaftliche usw. abzudecken.

5,4

5

Umfassende Abdeckung der gesamten Prozesskette, in der Regel bis zum Kunden, was wichtige prozessübergreifende Aktivitäten erfordert, z.B. neben der Verantwortung für direkte Wertschöpfungsprozesse auch Mitwirkung in Planung-, QS-Prozessen, usw.

7,2

6

Umfassende Abdeckung mehrerer Prozessketten oder Bearbeitung eines weit vernetzten Unternehmensbereichs mit Gesamtverantwortung.

9

Stufe

Teilaspekt Auswirkung (Teilgewicht 9 Prozent)

Wert

1

Die Tätigkeiten sind rein ausführend. Die unterwiesenen und eingeübten Arbeitsabläufe sind exakt einzuhalten. Änderungen davon nur in Absprache mit vorgesetzten Stellen.

1,35

2

Die Ausführungen erfordern öfters Anpassungen und Optimierungen innerhalb des eigenen Arbeitsbereichs. Diese werden eigenständig vorgenommen und haben keine Folgen für nachgelagerte Stellen.

2,7

3

Die Ausführungen erfordern fortlaufend die Festlegung von Einteilungen, Abmachungen, Konditionen, Terminen, Programmen usw. nach klaren Grundlagen, Schemas, Vorgaben. Daraus entstehen kurzfristige Auswirkungen auf andere Stellen.

4,05

4

Die eigenen Planungs- und Einteilungsaktivitäten haben erhebliche kurz- bis mittelfristige Auswirkungen auf die Effizienz im Organisationsbereich und andere Bereiche oder Stellen in der Wertschöpfungskette.

5,4

5

Die eigenen Aktivitäten haben erhebliche mittel- und längerfristige Auswirkungen auf die Leistung anderer Bereiche oder Stellen. Auch: Häufig maßgebende Projektarbeit.

7,2

6

Die eigenen Aktivitäten haben erhebliche langfristige Auswirkungen auf das gesa mte Unternehmen. Strategische Konzepte, Unternehmensplanung, Realisierung von Großinvestitionen und/oder strategischen Allianzen.

9

Führungsinstrument „Stellenprofil“ – Vertiefung

53

Anforderungsart Entscheidungskompetenz (Gewicht 18 Prozent) Die der Stelle zugewiesenen Aufgaben erfordern Handlungen, Festlegungen und Entscheide, innerhalb des zugestandenen Freiraums. Der Freiraum kann eng begrenzt sein durch genaue Anweisungen oder im Maximalfall breit gesteckt durch grobe Zielsetzungen. Der Freiraum wird zudem beeinflusst durch den Grad der Selbständigkeit, in dem er genutzt werden soll. Stufe

Teilaspekt Handlungskompetenz (Teilgewicht 9 Prozent)

Wert

1

Ausführung von einzeln erteilten Aufträgen exakt nach Anweisung.

2

Die Aufgaben werden nach detaillierten, genauen kurzen Anweisungen und überwachter Einarbeitung ausgeführt.

1,35

3

Die Aufgaben werden nach summarischen, pauschalen Aufträgen oder nach mehrstufigem Arbeitsplan oder nach eingespielter/eingeübter Routine ausgeführt, was eigene Festlegungen in Details erfordert.

2,7

4

Bearbeitung eines Aufgabenbereichs nach klar in Normen, Handbüchern oder sonstigen Regelungen festgelegten Rahmenvorgaben, was einfache Ermessensentscheide im bekannten Lösungsspektrum erfordert.

4,05

5

Bearbeitung eines Aufgabenbereichs mit mehreren verschiedenen Schwerpunkten (z.B. fachliche und administrative) nach groben Rahmenvorgaben. Das erfordert Ausarbeitung neuer Lösungen, abgeleitet aus bekannten, erprobten Fällen.

5,4

6

Bearbeitung anspruchsvoller Probleme nach konkreten Zielvorgaben mit breitem Handlungsspielraum auch in der Wahl der Mittel. Häufig auch maßgebende Projektarbeit.

7,2

7

Umfassende Bearbeitung anspruchsvoller Probleme nach generellen, groben Zielvorgaben, die es selbst zu präzisieren gilt. Weitreichende Handlungskompetenz.

9

Stufe

Teilaspekt Unterstützungsgrad (Teilgewicht 9 Prozent)

0

Wert

1

Keine Selbständigkeit gefordert. Ausführungen unter ständiger Begleitung.

0

2

Bei der Bearbeitung der zugeteilten Aufgaben wird laufend unterstützt und betreut. Die Ausführungen werden überprüft.

1,35

3

Bekannte Aufgaben werden mehrheitlich selbständig ausgeführt. Bei neuen Aufgaben wird Unterstützung geboten. Fallweise Überprüfung der Ausführungen.

2,7

4

Weitgehend selbständige Bearbeitung der zugeteilten Aufgaben. In der Regel Selbstüberprüfung der Ausführungen. Das erfordert auch eigenständige Entscheide.

4,05

5

Neben der selbständigen Ausführung der eigenen Aufgaben werden auch fallweise andere fachlich betreut.

5,4

6

Laufend fachliche Betreuung anderer im eigenen angestammten Fachgebiet.

7,2

7

Weitläufige, vernetzte Betreuung von Mitarbeitern in mehreren Themen oder Fachgebieten.

9

54

Rollenbilder im Arsenal der Organisations- & Führungsinstrumente

Anforderungsart Fachkompetenz (Gewicht 20 Prozent) Fachkompetenz umfasst Kenntnisse, Fähigkeiten und praktische Erfahrung. Diese können systematisch in Schulen oder Ausbildungskursen, wie auch in beruflicher Tätigkeit in zweckentsprechenden Funktionen (Berufslaufbahn) erworben werden. Bewertet wird die für die Stelle notwendige übliche Fachqualifikation Ergänzt wird die Fachkompetenz durch die übliche Praxis/Erfahrung, die für die Erfüllung der Funktion vorausgesetzt wird. Stufe

Teilaspekt Ausbildung (Teilgewicht 14 Prozent)

Wert

1

Keine Ausbildung erforderlich. Einarbeitung on-the-Job in wenigen Tagen oder Wochen.

2

Die Aufgabenerfüllung erfordert üblicherweise eine Anlernzeit von mehreren Monaten.

1,4

3

Die Aufgabenerfüllung erfordert üblicherweise einen Lehrabschluss ohne Zweckausrichtung oder eine Anlehre mit interner Zusatzausbildung.

3,5

4

Die Aufgabenerfüllung erfordert üblicherweise eine zweckgerichtete 3-jährige Berufslehre.

4,9

5

Die Aufgabenerfüllung erfordert üblicherweise eine zweckgerichtete 4-jährigen Berufslehre.

5,6

6

Die Aufgabenerfüllung erfordert üblicherweise eine zweckgerichtete Berufslehre plus intensive Zusatzausbildung.

8,4

7

Die Aufgabenerfüllung erfordert üblicherweise eine Berufslehre plus intensive Zusatzausbildung mit Fachdiplom (Meister) oder Matura.

9,8

8

Die Aufgabenerfüllung erfordert üblicherweise eine abgeschlossene Ausbildung im Niveau Fachhochschule.

11,2

9

Die Aufgabenerfüllung erfordert üblicherweise eine abgeschlossene Ausbildung im Niveau Fachhochschule plus Zusatzausbildung oder ein Universitätsstudium.

12,6

10

Die Aufgabenerfüllung erfordert üblicherweise ein Universitätsstudium mit Zusatzausbildung.

Stufe

Teilaspekt Praktische Erfahrung (Teilgewicht 6 Prozent)

0

14

Wert

1

Keine Erfahrung erforderlich.

0

2

Sowie praktische Erfahrung von etwa 6 Monaten.

3

Sowie praktische Erfahrung von etwa 1 Jahr.

1,8

4

Sowie praktische Erfahrung von etwa 2 Jahren.

2,7

5

Sowie praktische Erfahrung von etwa 3 Jahren.

3,6

6

Sowie praktische Erfahrung von etwa 4 Jahren.

4,5

7

Sowie praktische Erfahrung von etwa 5 Jahren.

5,4

8

Sowie praktische Erfahrung von mehr als 5 Jahren.

0,9

6

Anforderungsart Kommunikationskompetenz (Gewicht 15 Prozent) Stellen stehen mit anderen Stellen in Kontakt und müssen mit diesen sinnvoll, zweckgerichtet agieren, um die Aufgaben erfüllen zu können. Wie schwierig der Austausch von

Führungsinstrument „Stellenprofil“ – Vertiefung

55

Mitteilungen, Signalen (Senden + Empfangen) ist, hängt ab von deren Inhalt: Aushandeln, was in Auswirkungen schwer abschätzbar ist, ist anspruchsvoll. Mit dem Anspruchsniveau der Kommunikationspartner steigt das Anforderungsniveau der Kommunikation. Stufe

Teilaspekt Kooperationspartner (Teilgewicht 7,5 Prozent)

Wert

1

Kein Info-Austausch erforderlich.

2

Abgesehen vom Kontakt mit dem eigenen Vorgesetzten erfordert der Arbeitsablauf üblicherweise kurze mündliche Hinweise. Auch: Routineverkauf von Standardprodukten an „Laufkunden“ (Kioskverkauf).

1,13

3

Abgesehen vom Kontakt mit dem eigenen Vorgesetzten erfordert der Arbeitsablauf üblicherweise gegenseitigen Info-Austausch mit benachbarten Stellen.

2,25

4

Abgesehen vom Kontakt mit dem eigenen Vorgesetzten erfordert die Aufgabenstellung üblicherweise öfters gegenseitige Beratung mit benachbarten Stellen gleicher Ebene.

3,38

5

Abgesehen vom Kontakt mit dem eigenen Vorgesetzten erfordert die Aufgabenstellung üblicherweise öfters gegenseitige Beratung mit benachbarten Stellen höherer Ebene. Auch: Kundenberatung zu Standardprodukten.

4,5

6

Abgesehen vom Kontakt mit dem eigenen Vorgesetzten erfordert die Aufgabenstellung üblicherweise intensive Kommunikation bei Problemlösungen – zumeist gleichgerichtete Zielsetzungen. Auch: Kundenberatung zu Standardprodukten mit Optionsergänzungen (Customizing).

6

7

Abgesehen vom Kontakt mit dem eigenen Vorgesetzten erfordert die Aufgabenstellung üblicherweise intensive Kommunikation bei Problemlösungen – oft gegensätzliche Zielsetzungen. Auch: Kundenberatung zu Spezialprodukten, Investitionsgütern, Systemen, komplexen Sonderfertigungen.

7,5

Stufe

Teilaspekt Wirkungsbreite (Teilgewicht 7,5 Prozent)

0

Wert

1

Einzelarbeitsplatz mit zumeist gleichbleibenden einfachen Ablaufroutinen.

2

Dabei geht es um Handlungen mit Wirkung auf einen gleichbleibenden Prozessabschnitt.

1,13

0

3

Dabei geht es um Handlungen mit Wirkung auf mehrere Prozessabschnitte.

2,25

4

Dabei geht es um vielseitige Handlungen mit Wirkung auf einen ganzen Subprozess (mehrere logisch verkettete Prozessabschnitte zwischen wichtigen Schnittstellen).

3,38

5

Dabei geht es um vielseitige Handlungen mit Wirkung auf mehrere Subprozesse (mehrere logisch verkettete Prozessabschnitte zwischen wichtigen Schnittstellen).

4,5

6

Dabei geht es um vielseitige Handlungen mit Wirkung auf einen ganzen Hauptprozess oder vernetzte Teilprozesse.

6

7

Dabei geht es um Handlungen mit unternehmensweiter bzw. bereichsübergreifender Wirkung.

7,5

Anforderungsart Führungskompetenz (Gewicht 15 Prozent) Die Schwierigkeit der Führungsaufgabe ergibt sich – abgesehen vom individuellen Naturell zugeteilter Personen – aus dem Anspruchsniveau der Mitarbeitenden und dem zeitli-

56

Rollenbilder im Arsenal der Organisations- & Führungsinstrumente

chen Anteil, den die Führungskraft für Führungsarbeit aufbringen soll. Das Anspruchsniveau der Mitarbeitenden korreliert mit deren Stellen- oder Aufgabenniveau. Der zeitliche Führungsanteil ergibt sich mit der Führungsspanne. Stufe

Teilaspekt Führungsniveau (Teilgewicht 9 Prozent)

Wert

1

Ausführende Tätigkeiten.

2

Es werden fachliche Führungsaufgaben wahrgenommen wie zum Beispiel Planung, Einsatz, Kontrolle von Mitarbeitern, Organisation und Administration. Weisungsbefugnis.

1,35

3

Zur Stelle gehören Führungsaufgaben im Sinne direkter Führung von ausführenden Mitarbeitern und Fach-Führungskräften. Dazu gehört neben Fachführungsaufgaben insbesondere persönliche Unterstützung, Förderung, Aufbau, Motivation, Information, Integration usw.

2,7

4

Zur Stelle gehören Führungsaufgaben im Sinne direkter Führung von unterstelltem Basiskader und Ausführenden.

4,05

5

Zur Stelle gehören Führungsaufgaben im Sinne direkter Führung von unterstelltem Basiskader und Ausführenden. Weisungsbefugnis über den eigenen Bereich hinaus.

5,4

6

Zur Stelle gehören Führungsaufgaben im Sinne direkter Führung von mehreren unterstellten Führungsebenen.

7,2

7

Zur Stelle gehören Führungsaufgaben im Sinne von Führung ganzer Unternehmensbereiche.

9

Stufe

Teilaspekt Führungsspanne (Teilgewicht 6 Prozent)

0

Wert

1

Keine direkten Führungsaufgaben.

0

2

Die Führungsspanne reicht etwa bis zu 3 direkt und indirekt zugewiesene Mitarbeiter/-innen. ODER: Nur fachliche Führungsaufgaben unabhängig von der Anzahl der zu betreuenden Mitarbeiter/-innen.

0,9

3

Die Führungsspanne reicht etwa bis 6 direkt bzw. indirekt unterstellte Mitarbeiter/-innen.

1,8

4

Die Führungsspanne reicht etwa bis 12 direkt bzw. indirekt unterstellte Mitarbeiter/-innen.

2,7

5

Die Führungsspanne reicht etwa bis 25 direkt bzw. indirekt unterstellte Mitarbeiter/-innen.

3,6

6

Die Führungsspanne reicht etwa bis 50 direkt bzw. indirekt unterstellte Mitarbeiter/-innen.

4,8

7

Die Führungsspanne umfasst mehr als 50 direkt oder indirekt unterstellte Mitarbeiter/-innen.

6

Die Anforderungsart Führungskompetenz bezieht sich auf die direkte Personalführung. Alternativ dazu lässt sich auch die fachliche Führungskompetenz definieren, was hier jedoch nicht weiter erörtert wird.

Organisationsinstrument „Aufgaben, Prozess- und Aufwandanalyse“ – Vertiefung

57

Organisationsinstrument „Aufgaben, Prozess- und Aufwandanalyse“ – Vertiefung Organisationen sind Regelwerke und so verhalten sie sich auch: sie neigen dazu sich mit der Zeit aufzublähen. Es ergeben sich Aufgaben- und Ablaufänderungen, Neues kommt hinzu, aber das Bestehende wird oft nicht sauber angepasst und nicht entrümpelt. Es ergeben sich Gewohnheiten und dann Altlasten, die immer wieder mal zu bereinigen sind um effizient und effektiv zu bleiben. So kommt es zur Organisationsanalyse. Im Kernpunkt der Organisationsanalyse steht die Aufgabe, so wie sie im Rollenbild samt geschätztem Zeitaufwand definiert ist, und dem Prozess, dem sie dient und zugeordnet ist. Aktuelle Rollenbilder sind für Organisationsanalysen wertvolle Fundgruben. Ohne Beizug externer Experten kann das unternehmensinterne Qualitätsmanagement oder Controlling die Rollenbilder auswerten. Es braucht kaum weitere lästige, unliebsame Erhebungen. Um die Aufgaben den Prozessen zuordnen zu können, muss Klarheit über die Prozessstruktur bestehen. Es erleichtert den Überblick, wenn die Anzahl der Hauptprozesse unter zwanzig gehalten wird. Um die IT-Auswertung zu ermöglichen, werden die Prozesse mit einem Code versehen, die Hauptprozesse zum Beispiel mit einem einstelligen Code. Die Subprozesse unterstützen die Hauptprozesse und sind an sich auch einstellig codiert. Nachdem sie jedoch mit dem zugehörenden Hauptprozess verknüpft werden, ergibt sich daraus dann ein zweistelliger Code – in der ersten Stelle der Code des Hauptprozesses, in der zweiten Stelle der des Subprozesses. Alternativ kann auch eine jeweils eigene Spalte für die Zuordnung zu Hauptprozess und zu Subprozess eingerichtet werden. Hauptprozesse

Prozesscode

Vertrieb

V

Produktion

P

Materialbewirtschaftung, Logistik

M

Produktentwicklung

E

Technik

T

Finanz, Controlling

F

Human Resources

H

Informatik

I

Versorgung, Entsorgung, Arealdienste, Sicherheit

Ar

Qualitätsmanagement

Q

Für das Unternehmen der Fallstudie im Anhang des Buches wurde solch ein Prozessschema gewählt. Es leitet sich aus den Hauptlinien vielfach üblicher Organigramme ab. Häufig ergibt es sich, dass ein Prozess – obwohl er als Hauptprozess erkannt ist – zum Subprozess wird, weil er einen anderen Hauptprozess unterstützt. Klassisches Beispiel: innerhalb der Produktion sind Dispositionen zu treffen zum Personaleinsatz, zur Zeiterfassung, Behandlung von Lohnreklamationen, zu Ausbildungsmaßnahmen usw. All das sind Aktivitäten zur Personalführung und -verwaltung. Sie werden dem Hauptprozess Produktion untergeordnet Î PH. P steht für Produktion, H steht für Human Resources.

58

Rollenbilder im Arsenal der Organisations- & Führungsinstrumente

Ein Beispiel für Subprozesse, die dem Hauptprozess Produktion dienen: Subprozesse innerhalb der Produktion

Prozesscode

Auftragsmanagement (Disposition, PPS, AVOR, BDE, Reporting)*

PA

Personalmanagement (Personaleinsatz, Führung, Zeiterfassung, Ausbildung, Lohndiskussionen, ...)

PH

Technologiemanagement (Anlageneinsatz, Pflege, Inventarverwaltung, ...)

PT

Produktmanagement (Produktbetreuung, Produktentwicklung. Versuche, ...)

PE

Materialmanagement (Materialeinsatz Roh-, Hilfs-, Betriebsstoffe, Transport)

PM

Qualitätsmanagement

PQ

*) PPS = Produktionsplanung und –steuerung, AVOR = Arbeitsvorbereitung, BDE = Betriebsdatenerfassung

Wenn solche Prozessstrukturen einmal definiert und mit den entsprechenden Codes versehen sind, kann jede Aufgabe in den Rollenbildern den zutreffenden Prozessen zugeordnet werden. Nun sind Auswertungen möglich, zum Beispiel die Auflistung aller Mitarbeiter, die einen Beitrag zum Personalmanagement in der Produktion liefern (PH), mit der definierten Aufgabe und dem Zeitaufwand – und wie diese Aufgabe erfüllt wird (Erfüllungsgrad). Die Summenzeile weist den gesamten Zeitaufwand und die Anzahl der beispielsweise am Prozess PH beteiligten Personen aus. Nun sind die Experten am Ball: Scheint ihnen das Schnittstellennetz an beteiligten Personen sinnvoll, der Gesamtaufwand logisch und vertretbar? Wenn nicht, dann bringen sie in die vorerst ungeordnete Auflistung der Beteiligten mit ihren Aufgaben eine chronologische Ordnung, ziehen weitere Schlussfolgerungen und vertiefen die Analyse, indem sie die Prozesse weiter aufgliedern in Detailabläufe und dazu weitere Erhebungen vornehmen. Nachdem eine solche Organisations- und Prozessanalyse erst einmal gemacht ist, dient sie für die Folgejahre zum Vergleich. Welche Prozesse sind schlanker geworden und übersichtlicher, was die Schnittstellenbeteiligten betrifft? Welche Prozesse haben sich aufgebläht – und warum? Die Analyse der Prozesse liefert also Organisationskennziffern, die bei Anlass, jedenfalls aber jährlich überprüft werden sollen. Wenn ungünstige Veränderungen erkannt werden, ist der Handlungsbedarf zu beurteilen. Die Erst-Analyse erfordert einige Anstrengung und entsprechenden Aufwand. Das Erkennen der Prozesse und die Zuordnung der Aufgaben ist nicht immer einfach, bringt Unsicherheiten mit sich und entsprechend viele Diskussionen. In den Folgejahren ist die Analyse wesentlich einfacher, da die Prozesse schon definiert und zugeordnet sind und nur mehr die Veränderungen nachzuführen sind.

Rollenbilder – Zusammenspiel der Organisations- und Personalführungsinstrumente

59

Rollenbilder – Zusammenspiel der Organisations- und Personalführungsinstrumente Rollenbilder und andere Führungsinstrumente erleichtern im komplexen Netzwerk der Arbeitsprozesse die Orientierung. Sie wirken wie Leitplanken oder Markierungspunkte im „Leistungsverkehr“ der Organisation. Dort gibt es natürliche Talente, die sich nahezu automatisch auf ihrer Route zurecht finden, aber auch andere „Verkehrsteilnehmer“, die sich über ihre zugedachte Route hinwegsetzen, Abkürzungen versuchen, Stationen auslassen, bei anderen aufspringen usw. Mit solchen Teilnehmern am Leistungsverkehr ist die Route intensiver und energischer abzusprechen als mit jenen, die sich mit der Situation „committen“. Rollenbilder wie auch die anderen Führungsinstrumente gewinnen dann an Bedeutung und Nutzen, wenn die organisatorische Situation komplex oder kompliziert und daher undeutlich ist oder bei legerer und undisziplinierter Einstellung der Teilnehmer im Leistungsverkehr. Wenn die Rollenbilder wirkungsvoll zum Einsatz kommen sollen, dann sind sie als vernetztes Mehrzweckinstrument zu gestalten, das viele Informationen bietet, die nach verschiedenen Aspekten auswertbar sein müssen. Übersicht des Mehrzweckcharakters Das Rollenbild dient als ... y Organisationsinstrument: Orientierung über die Einordnung der Stelle in der Organisation Orientierung über Ziel der Stelle Orientierung über Aufgaben und Funktion der Stelle Orientierung über Verantwortung und Kompetenzen y Führungsinstrument: Vereinbarung von Stellenziel, Stelleninhalten y Beurteilungsgrundlage: Input für Lohn-/Gehaltsreaktion, Personalentwicklung y Instrument des Qualitätsmanagements und Controllings: Die Geschäftsprozesse sind durch die ablaufenden Funktionen zu definieren. In diesem Zusammenhang sind die Stellen Funktionsträger und als solche zu beschreiben. Der Ausschnitt aus dem Rollenbild – Punkt 4. Aufgaben – zeigt die vielseitigen Nutzungsmöglichkeiten des Informationsträgers „Rollenbild“ und wen oder welche Prozesse es im Unternehmen unterstützt.

60

Rollenbilder im Arsenal der Organisations- & Führungsinstrumente

Rollenbild Î 4. Aufgaben: Code Zeitanteil %

Aufgaben

Anforderungsniveau

Aufgabenerfüllung

Maßnahmen

Code Prozess

1. 2. 3. n.

Organisation

Personalführung

Mitarbeiterbeurteilung

Personalbeschaffung/ -entwicklung

Qualitätsmanagement, Controlling

Strukturen, Stellenplan, Kapazitätsbedarf

Commitment mit Zielen, Aufgaben

Aufgabenerfüllung

Einsatz/Ausbau von Wissen und Fähigkeiten

definierte Prozesse, Funktionendiagramm

Prozesse

Delegation

Entgeltreaktion

Organisationsentwicklung

Entgeltreaktion

Beschaffung, Förderung

Kompetenzen, Verantwortung

y Zusammenhang von Rollenbild und Organisation Im Rollenbild wie auch bei der Gestaltung der Organisation geht es um die Einordnung der Stellen in Bereiche, Zuordnung von Aufgaben, Kapazitätsbedarf, Regelung von Schnittstellen und Zusammenarbeit und die Gestaltung von Abläufen. Anmerkung: Wenn die Aufgaben Prozessen zugeordnet sind, mit Angabe der bereitgestellten Kapazität, dann können IT-unterstützt aufschlussreiche Auswertungen vorgenommen werden: Wieviele Personen sind mit welchem Aufwand in diesem oder jenem Prozess aktiv? Mit welchen Aufgaben? Zu welchen Bereichen gehören diese Personen? Wieviele Schnittstellen gibt es? y Zusammenhang von Rollenbild und Personalführung Das Rollenbild unterstützt die Personalführung, in dem die wesentlichen Aufgaben der Stelleninhaber erfasst und definiert sind und diesen klar übertragen sind. Das erfordert von der Führungskraft die Fähigkeit zur Delegation sowie die Festlegung von Zuständigkeiten und Verantwortung. Es fördert die Klärung der Stellenanforderungen und Erwartungen von Führungskraft und Mitarbeiter. Der Führungskraft obliegt auch die

Rollenbilder – Zusammenspiel der Organisations- und Personalführungsinstrumente

61

Sorge um die faire, richtige Entlöhnung. Die Festlegung des Stellenwerts im Rollenbild erleichtert diese Aufgabe, denn mit dem Stellenwert ergibt sich auch das Sollgehalt. Anmerkung: Das Anforderungsniveau der Aufgaben sollte einigermaßen ausgeglichen sein. Wenn es erheblich Schwankungen aufweist, ist der Stelleninhaber nicht optimal eingesetzt, entweder unterfordert oder überfordert. Mit IT-Unterstützung lassen sich solche Divergenzen leicht lokalisieren, siehe Erläuterungen zur Positionsanalyse im Kapitel 4 des Buches, Abschnitt „Der Folgenutzen – am Beispiel der Positionsanalyse“, Seite 98. Solche Auswertungen sind nicht nur Input für organisatorische Maßnahmen sondern auch für die Lohn-/Gehaltsfestlegung. y Zusammenhang von Rollenbild und Mitarbeiterbeurteilung Anhand des Rollenbildes kann die Führungskraft den Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin nach der Aufgabenerfüllung beurteilen und danach den variablen Leistungsanteil im Lohn/Gehalt bemessen. Darüber hinaus erkennt sie Stärken und Schwächen der oder die Mitarbeiterin, und indirekt auch solche in der Organisation. Daraus ergeben sich Impulse zur Personal- und Organisationsentwicklung. IT-unterstützte Bewirtschaftung der Rollenbilder vorausgesetzt – öffnet der Vorgesetzte das Rollenbild der Person und bewertet für jede erfasste Aufgabe die Aufgabenerfüllung. Mit Abschluss der Beurteilung ergibt sich der Gesamterfüllungsgrad, Maßgabe für die Berechnung des variablen Gehaltsanteils. Weitere Auswertungen der Beurteilung des Aufgabenerfüllungsgrades können auch wertvollen Input für die Personalentwicklung liefern. Wird die Aufgabenerfüllung ungünstig bewertet, stellt sich die Frage nach der Ursache und nach Maßnahmen, die getroffen werden könnten. Aus einer Auswahlliste kann der Vorgesetzte solche Maßnahmen anklicken, die zur Situationsverbesserung beitragen sollen. So kann die Personalentwicklung flächendeckend abfragen, welche Maßnahmen in welcher Häufung empfohlen werden und danach entsprechende Trainings- oder Ausbildungsprogramme generieren. Zum Beispiel Selektion aller Personen, die Informatik-Anwenderschulung erhalten sollten oder jene, denen ein Aufbauprogramm XY empfohlen wird. Die Auswertung ermöglicht auch das Herausfiltern jener Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die herausragende spezielle Fähigkeiten besitzen. Eine ergiebige, wertvolle Art der Rasterfahndung. Ähnliche Auswertungen und Rückschlüsse unterstützen auch die Organisationsentwicklung. Anmerkung: Die Beurteilung der Aufgabenerfüllung ist eine besondere Form der Leistungsbewertung oder Mitarbeiterbeurteilung. Zu beachten ist allerdings, dass die Güte der Aufgabenerfüllung nicht immer ausschließlich vom Stelleninhaber abhängt. Neben mitarbeiterbedingten Ursachen können ebenso prozess- oder ressourcenbedingte Ursachen auf das Ergebnis wirken. Auch das kollegiale Umfeld wie auch die Führungssituation kann die Aufgabenerfüllung beeinflussen, zum Beispiel in dem Informationen nicht oder nicht richtig vermittelt werden usw. Bei der Beurteilung der Aufgabenerfüllung wird sich der Vorgesetzte daher bewusst auf die mitarbeiterorientierten Aspekte fokussieren, was nicht immer einfach ist. Oder er wird die Auf-

62

Rollenbilder im Arsenal der Organisations- & Führungsinstrumente

gabenerfüllung nach zwei Aspekten betrachten: die mitarbeiterorientierte Seite und die organisations-/umfeldbezogene Seite, das Arbeitssystem rund um den Stelleninhaber. Das macht die Beurteilung wohl anspruchsvoller und etwas aufwendiger, bringt aber wertvollen Nutzen = Erkenntnisse zur Organisationsgestaltung und Qualitätsverbesserung mit Auswirkung auf Effizienz und Produktivität. y Zusammenhang von Rollenbild, Personalbeschaffung und -entwicklung Aus der Beurteilung der Aufgabenerfüllung und der Stärken-/Schwächensituation ergibt sich der Bedarf an Weiterentwicklung von Knowhow und Fähigkeiten wie auch der Bedarf nach Beschaffung von neuen, zusätzlichen Qualifikationen. Generell gelten wieder die soeben zur Mitarbeiterbeurteilung getroffenen Feststellungen. Der Gestaltung von Stellenausschreibungen/Stellenanzeigen ist ein eigener Abschnitt gewidmet , siehe Kapitel 4, Thematik zu „Struktur der Stellenausschreibung/Stellenanzeige und Hinweise zur inhaltlichen und formalen Gestaltung – die Informationsabschnitte im Detail“, Seite 102. y Zusammenhang von Rollenbild, Qualitätsmanagement und Controlling Wenn im so gestalteten Rollenbild auch die Prozesse angegeben werden, zu denen die Aufgaben beitragen, dann fördert dies die Übersicht, Klarheit und Transparenz der Geschäftsprozesse. So legt das Rollenbild die Basis für ein Prozessmonitoring. Damit lassen sich Schwachstellen in den Unternehmensabläufen aufdecken und dann Schnittstellen und Prozessbeteiligte rasch erfassen. Davon profitieren das Qualitätsmanagement und auch das Controlling, wenn es um die Erfassung und Analyse der Prozesskosten geht. Anmerkung: Wenn zu den im Rollenbild aufgeführten Aufgaben ein vordefinierter und einer Auswahlliste zu entnehmender Prozesscode zugeordnet wird, lässt sich - ITBewirtschaftung vorausgesetzt - abfragen, welche Stellen in einen bestimmten Prozess einbezogen sind und mit welchen Aufgaben und mit welchem Aufwand sie einen Beitrag zum Prozess leisten.

Beispielhafte Erkenntnisse aus der Abfrage der Rollenbilder y Erkenntnisse zur Wirkung auf die Organisation Ein Produktionsunternehmen mit 1000 Mitarbeitern stellte fest, dass 105 Personen mit dem Prozess „Personalbeschaffung“ zu tun haben. Nachdem jede Führungskraft in die Personalbeschaffung einbezogen ist, erstaunt solch eine Tatsache kaum. Eine weitere Auswertung zeigte jedoch, dass alle Zeitaufwendungen für Personalbeschaffung über 500 Arbeitstage im Jahr erfordern, also etwa zwei volle Arbeitskräfte. Für die Abwicklung der Personalaustritte lag der Wert tiefer. Für Personaladministration und Lohn-/ Gehaltsabrechnung waren sogar über drei volle Arbeitskräfte erforderlich. Eine vertiefte Analyse der in den Rollenbildern erfassten Aufgaben mit deren Prozesszuordnung ergab, dass die Führungskräfte der Produktion monatlich nahezu einen Arbeitstag für Reklamationsbearbeitungen beim Prämienlohn aufwendeten.

Rollenbilder – Zusammenspiel der Organisations- und Personalführungsinstrumente

63

Diese Erkenntnisse lösten eine Revision des veralteten und umständlichen Prämienlohnsystems aus und führten zu einer professionelleren Vergütungspraxis mit verbesserter Gehaltstransparenz und Mitarbeiterinformation zu diesem Thema. Das bewirkte markante Einsparungen in der Personalverwaltung und entlastete in der Produktion die Führungskräfte und deren Assistenz ganz erheblich. Und es ergaben sich vor allem auch Produktivitätseffekte bei den Prämienmitarbeitern. Von ähnlichen Erfahrungen kann aus der Materialbewirtschaftung berichtet werden, aus der Betriebsdatenerfassung, dem Qualitätsmanagement usw. y Erkenntnisse zur Wirkung auf die Personalführung Das erwähnte Unternehmen führt und bewirtschaftet Rollenbilder für alle Mitarbeiter mit Ausnahme jener in der Produktion, für welche die Stellenbezeichnung allein ausreichend Aufschluss über Aufgaben und Tätigkeiten gibt. Seitdem die Rollenbilder nach dem Anforderungsniveau der zugeteilten Aufgaben hinterfragt und ausgewertet werden, sind die Aufgaben mit wesentlich mehr Bedacht auf das Anforderungsniveau der Stellen ausgerichtet. Höher qualifizierte Stellen werden bewusster mit anspruchsvolleren Aufgaben ausgestattet. Die höher geforderten Stelleninhaber verlieren sich weniger in Routineaufgaben. Das erlaubt letztlich auch eine entsprechend angemessene, bessere Gehaltszuordnung. y Erkenntnisse zum Effekt einer neu eingeführten Mitarbeiterbeurteilung Das Unternehmen praktizierte über viele Jahre eine Methode der Mitarbeiterbeurteilung, die im Produktionsbereich hauptsächlich eine Bewertung nach vorgegebenen Leistungsmerkmalen verlangte: Verhalten in quantitativen Aspekten, Qualitätsverhalten, Zusammenarbeit, Kostenbewußtsein uäm. Im Kaderbereich wurde die Zielerreichung bewertet Î Management by Objectives (MbO). Beide Verfahren hatten sich im Verlauf der Zeit weitgehend totgelaufen. Immer wieder Mitarbeitergespräche mit denselben Wiederholungen: dieselben Feststellungen, Vorhaltungen. Immer wieder dieselbe Leier – von einzelnen Ausnahmen abgesehen. Nachdem Rollenbilder im neuen Verständnis zum Einsatz gekommen sind und die Mitarbeiterbeurteilung direkt nach den darin erfassten Aufgaben und der Aufgabenerfüllung vorgenommen wird, macht die Mitarbeiterbeurteilung wieder Sinn. Gleichzeitig ergibt sich mit diesem Prozess, dass die Rollenbilder durchwegs gepflegt, also aktuell gehalten werden. Spätestens bei der jährlichen Mitarbeiterbeurteilung wird offensichtlich, dass diese oder jene Aufgabe gar nicht mehr zur Stelle gehört oder andere wichtige Aufgaben nicht erwähnt sind. Damit ist die Aktualisierung zwangsläufig sichergestellt und die Gefahr des „Ausleierns“ solch einer Mitarbeiterbeurteilung ist nicht annähernd so groß wie bei der Bewertung nach einem Menü von standardisierten Beurteilungsmerkmalen. y Erkenntnisse zur Wirkung auf die Personalbeschaffung und -entwicklung Die Führungskräfte des Unternehmens wurden in der Personalbeschaffung wie auch in der Personalentwicklung von zentralen Stellen unterstützt. Personalbedarf und Ausbildungsbedürfnisse wurden ermittelt, Aus- und Weiterbildungskonzepte erstellt und realisiert, so wie das Budget es zulässt. Das Personalrecruiting stand in einem zwiespälti-

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Rollenbilder im Arsenal der Organisations- & Führungsinstrumente

gen Verhältnis zu den Führungskräften: Einerseits war es geschätzter Partner, der ihnen die unangenehme Arbeit der Personalbeschaffung weitgehend abnahm, andererseits ein lästiger Bürokrat, wenn es mehr Detailinformationen zu den Stellenausschreibungen und für die Kandidateninterviews forderte, wenn Fehlselektionen getroffen wurden oder unangenehme Absagen von Kandidaten kamen oder gewünschte Einstellungstermine verzögert wurden. Die Personalentwicklung war weitgehend dem Goodwill der Führungskräfte ausgeliefert, die nur schleppend brauchbaren Input lieferten. Es beschaffte sich selbst Informationen – auch in direkten Mitarbeiterbefragungen – und verfasste gut gemeinte Vorschläge, die oft wenig Resonanz erzielten. Nach Einführung der neuen Rollenbilder im Unternehmen, lassen sich IT-unterstützt Auswertungen vornehmen, auch aus der Mitarbeiterbeurteilung. Es können Maßnahmencodes gesetzt werden. Damit erschließt sich eine Fundgrube für Personalentwickler. Mittels „Rasterfahndung“ lassen sich die Personen herausfiltern, für die ein gemeinsames Programm Sinn macht. Nun kann die Personalentwicklung bei den jährlichen Personalaudits mit den Führungskräften mit gut fundierten Auswertungen und Vorschlägen aufwarten, die Rollenbilder mit der Mitarbeiterbeurteilung und vorgesehenen Maßnahmen direkt abrufbereit am Laptop. Auch das Personalrecruiting tut sich im Umgang mit den Führungskräften wesentlich leichter, nachdem es Zugriff auf die aktuellen und aussagekräftigen Rollenbilder und Stellenprofile mit Angabe des Stellenwerts hat. y Erkenntnisse zur Wirkung auf das Qualitätsmanagement Die Qualitätssicherung des Unternehmens wurde von manchem nicht ernst genommen. Die Notwendigkeit dieser Institution wurde mehr aus der Unverzichtbarkeit des Q-Audits verstanden, als vom Qualitätsbewusstsein an sich. Je mehr sich das Qualitätsmanagement bemühte und seine Rolle zu rechtfertigen suchte, umso größer die Abwehr der Restorganisation. Das erzeugte schließlich den Eindruck eines abgehobenen Qualitätshimmels mit frustrierten Q-Missionaren und dem Rest der Unternehmenswelt, die Bodenhaftung bewahrte. Seitdem das Unternehmen die Stellenbeschreibungen in Form der Rollenbilder revitalisierte und mit Hilfe dieses Instruments die Prozesse abbildet und gleichzeitig damit auch noch Schwachstellen aufdeckt, haben die Q-Manager wieder auf den Boden zurückgefunden und werden als sinnvolle Partner der Führungskräfte und Mitarbeiter akzeptiert.

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Die Ausarbeitung und Einführung der Rollenbilder Ein Führungsprozess, der nicht an Stäbe delegiert werden darf Zur Akzeptanz von Rollenbildern – und für welche Stellen machen sie Sinn

Vorweg: Braucht es denn flächendeckend für alle Mitarbeitenden Stellenbeschreibungen oder Rollenbilder? NEIN – das wäre gegen jede Verhältnismäßigkeit! In der exzessiven Ausstattung der Unternehmen mit Stellenbeschreibungen liegt vermutlich auch eine wesentliche Ursache dafür, warum Stellenbeschreibungen oft als bürokratisches Instrument empfunden werden und deshalb vielfach auch nicht akzeptiert sind. Zur Frage, wo und für wen Stellenbeschreibungen oder Rollenbilder Sinn machen, kann folgende Orientierung helfen: Für Stellen, die großteils mit direkter Wertschöpfung befasst sind, das sind Hilfskräfte und Fachkräfte in der Produktion oder Leistungserbringung, wo Arbeiten direkt definierten Aufträgen verrechnet werden, sind Stellenbeschreibungen/Rollenbilder meistens nicht erforderlich. Die Auftragspapiere definieren in der Regel den Arbeitsinhalt. Und: die Leistungsresultate sind fast immer gut erfassbar oder meßbar. Sollte das Unternehmen jedoch Wert legen auf eine fortlaufende Prozessanalyse, so wie sie in diesem Buch zum Rollenbild empfohlen wird, dann sollen auch für diese Stellen kurz gefasste Rollenbilder erstellt werden. Denn: fehlen diese Rollenbilder, dann ergeben sich Lücken in der Prozessanalyse, wodurch diese verfälscht und an sich wertlos wird. Im knapp gefassten Rollenbild soll in diesem Fall im Abschnitt „Aufgaben“ nur festgehalten werden: „Produktive Ausführungen“ mit einem Zeitanteil von beispielsweise 90 Prozent, zugeordnet dem Hauptprozess „Produktion“. Eventuell gibt es noch ein oder zwei weitere Aufgaben, wie zum Beispiel „Qualitätsprüfung“ und/oder „administrative Nebenarbeiten (Auftragspapiere ergänzen)“ mit entsprechendem Zeitanteil und der Zuordnung zu einem definierten Nebenprozess der Produktion. Für Stellen, die großteils mit indirekter Wertschöpfung befasst sind, das sind Sachbearbeiter, Fachstellen, Experten, Führungskräfte usw., die die Produktion oder andere © Springer-Verlag GmbH Deutschland, ein Teil von Springer Nature 2019 G. Ulmer, Führen mit Rollenbildern, https://doi.org/10.1007/978-3-662-57893-3_3

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Die Ausarbeitung und Einführung der Rollenbilder

Bereiche unterstützen, sind in allen Fällen Stellenbeschreibungen oder Rollenbilder zu verfassen – dies jedoch in gebotener Verhältnismäßigkeit. Mehr dazu auf den nächsten Seiten im Abschnitt „Struktur der Rollenbilder …“. Rollenbilder sind in Interaktion von Stelleninhaber, Vorgesetzten und Prozesspartnern der Stelle zu entwickeln – abgeleitet aus der Arbeitsrealität. Analog gilt das auch für Teambeschreibungen: Sie sollen im Team gemeinsam mit dem Teamleiter und den wichtigsten Partnern in der Wertschöpfungskette entworfen werden. Das vertieft bei jenen Beteiligten, die im täglichen Arbeitsprozess zusammenwirken, das Stellenverständnis – das, worauf es in der Stelle oder im Team wirklich ankommt.

Rollenbild und Teambeschreibung sind quasi als Protokoll oder Vereinbarungspapier anzusehen, indem das Wichtigste festgehalten wird und allen Beteiligten klar ist, wie es zu verstehen ist. Wenn dem Stelleninhaber seine Stelle mit ihren Inhalten und Modalitäten bereits vertraut ist, wird dieser einen Entwurf des Rollenbildes ausarbeiten und zur Diskussion vorlegen. Der Vorgesetzte und die wichtigsten Schnittstellenpartner reagieren auf diesen Entwurf. Sie bringen Ergänzungen und Bereinigungen ein. Danach wird das Rollenbild im Kreis aller, die Input geliefert haben, diskutiert und provisorisch in Kraft gesetzt. Definitive Gültigkeit erlangt das Rollenbild erst, nachdem das Qualitätsmanagement geprüft hat, ob die organisatorische Einordnung der Stelle passt, ob Anpassungen im Organigramm erforderlich sind und ob die Zuordnung der Aufgaben zu den Prozessen korrekt ist. Wenn die Stelle neu gestaltet wird oder ein neuer Mitarbeiter die noch undefinierte Stelle antreten soll, dann liegt es beim Vorgesetzten, das Rollenbild zu entwerfen und mit den Prozesspartnern der Stelle zu diskutieren. Wenn er dabei Unterstützung von Experten aus dem Personal- oder Organisationsmanagement erhalten sollte, dann mag das hilfreich sein, aber keinesfalls Anlass, die Beschreibung der Stelle diesem Support zu überlassen. Dazu ein eigenes Erlebnis, das die ursprüngliche Skepsis gegenüber Stellenbeschreibungen mit geprägt hat: Der erster Job nach Abschluss meines Studiums führte mich direkt in die Welt der Stellenbeschreibungen. Als Direktionsassistent eines Unternehmens mit rund tausend Mitarbeitenden sollte ich die Stellenbeschreibungen des Unternehmens aktualisieren. Offensichtlich eine Aufgabe, vor der sich andere längere Zeit erfolgreich gedrückt hatten. Die Stellenbeschreibungen fanden sich in mehreren Ordnern abgelegt, ohne Anzeichen, die auf regen Gebrauch schließen ließen. Das letzte Aktualisierungsdatum – wenn es überhaupt eines gab, lag in den meisten Fällen einige Jahre zurück. Dieser Auftrag bot mir die Möglichkeit, innerhalb kurzer Zeit mit allen bedeutsamen Personen des Unternehmens in Kontakt zu treten, sie näher kennenzulernen, mich selbst bekannt zu machen und vor allem die Unternehmensstruktur zu begreifen. Das war nützlich für mich und aus solcher Optik auch für das Unternehmen. Ob die so erzielte Aktualisierung der Stellenbeschreibungen auch nützlich für das Unternehmen war, bezweifle ich. Eine elementare Führungsaufgabe wurde an eine Stabsstelle delegiert. Das hatte zur Folge,

StrukturderRollenbilder:inhaltlicheundformaleGestaltung–insbesonderezudenAufgabenderStelleimDetail

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dass die Stellenbeschreibungen wohl aufgefrischt wurden, die meisten darunter hoffentlich auch brauchbar und korrekt. Aber die Chance, dass sie tatsächlich Eingang in den Führungsalltag finden sollten, wurde vergeben. Sie schlummerten weiterhin in den Regalen und warteten auf den nächsten Aktualisierungsschub, vielleicht wieder erst nach einigen Jahren. Das was als wohlmeinende Entlastung der Führungskräfte von bürokratischen Notwendigkeiten gedacht war, erwies sich als Flopp – zumindest aus meiner Sicht, weil dieses aufwendige Instrument weder bei der Mitarbeiterführung noch bei der Organisationsgestaltung und -optimierung zur Anwendung kam.

Stellenbeschreibungen oder Rollenbilder werden von der Führungskraft zur Mitarbeiterführung nur dann eingesetzt, wenn ihr dieses Instrument vertraut ist. Das ist dann der Fall, wenn die Führungskraft bei deren Ausarbeitung selbst maßgebend mitgewirkt hat. Und: Wenn die Führungskraft dieses Dokument auch wirklich nutzbringend verwendet, sorgt sie auch für die laufende Aktualisierung. Nur so wird die Stellenbeschreibung oder das Rollenbild auch zum wertvollen Organisationsinstrument.

Struktur der Rollenbilder: inhaltliche und formale Gestaltung – insbesondere zu den Aufgaben der Stelle im Detail Im vorangegangenen Kapitel dieses Buches wurde die Struktur der Rollenbilder in wesentlichen Punkten bereits vorweg erläutert. Das war notwendig, um den Zusammenhang mit anderen Instrumenten der Personalführung und Organisation sowie den Wirkungszusammenhang der Instrumente aufzeigen zu können. Warum diese Strukturpunkte wichtig sind und wie sie inhaltlich aufzuarbeiten sind, damit sie auch optimal ausgewertet werden können, wird nun dargelegt. Bei den folgenden Ausführungen wird davon ausgegangen, dass die Rollenbilder IT-unterstützt bewirtschaftet werden. Dazu finden sich Hinweise, was von einem Softwareprogramm zur Bewirtschaftung der Rollenbilder/Stellenbeschreibungen zu erwarten ist und welcher Vorteil, welcher Nutzen sich daraus ergibt. y Zur Stelle und Stellenbezeichnung: Die Stellenbezeichnung spiegelt auch eine Facette der Unternehmenskultur und findet sich bei Stelleninhabern oft wieder auf der Visitenkarte. Es wäre dem Stellen- und Kulturverständnis nicht förderlich, nach außen hin hoch tönende, avantgardistische, eventuell dem Angloamerikanischen entnommene Funktionsbezeichnungen zu zelebrieren und nach Innen die Begriffe von Vorgestern zu pflegen. Fraglos hat die unternehmensinterne Akzeptanz der gewählten Bezeichnung Vorrang. Entscheidend ist, dass sie beim Betroffenen und seinen Partnern auf Anhieb eine weitgehend richtige Funktions- und Positionseinschätzung ermöglicht. Gelegentlich wird die Stellen-

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Die Ausarbeitung und Einführung der Rollenbilder

bezeichnung noch mit einer weiteren verwendeten Bezeichnung ergänzt, was sicherlich sinnvoll ist, wenn dies das Stellenverständnis untermauert. Und: die Bezeichnung soll auch attraktiv sein – ohne jedoch zu übertreiben. Eine Stellenbezeichnung unter dem Namen des Stelleninhabers – zum Beispiel Stelle „Huber“ – sagt vielleicht dem engen personellen Umfeld des Stelleninhabers etwas, nicht jedoch entfernter tätigen Mitarbeitern oder Außenstehenden. In solchem Fall sind die Chancen, dort ein neues Organisationsverständnis zu erzielen, gering. Jedenfalls sind, falls diese Praxis weitergepflegt werden soll, Organisations- und Führungsprobleme kaum mit Rollenbildern zu lösen. Große Unternehmen werden die Stellenbezeichnung auch noch mit einem Stellencode ergänzen, der die IT-unterstützte Bewirtschaftung von Stellenplänen und Stellenbesetzungsplänen erleichtert. y Zur Zuordnung der Stelle in einen Bereich: Die Identifikation der Stelle mit Hilfe eines Organisationscodes erleichtert die Bewirtschaftung der Rollenbilder. Die Ablage der Rollenbilder erfolgt nach dem Prinzip des Organigramms, vergleichbar auch der Modellstruktur des Windows Explorer: Mit der Erschließung der nächst tieferen Ebene durch Mausklick fächern sich die Ordner/Verzeichnisse auf, bis zur eigentlichen Datei, in unserem Fall das Rollenbild. So lassen sich alle Rollenbilder eines Suchbereichs komfortabel auflisten und ausdrucken oder für einen schnellen Einblick oder Eingriff einzeln am Bildschirm darstellen und bearbeiten, je nachdem welche Berechtigung eingeräumt ist. Die Zuordnung eines Organisationscodes ist auch für die Zuteilung von Zugriffs- und Schreibberechtigungen erforderlich. y Zum Stelleninhaber: Der Namen des Stelleninhabers, wie auch die Personalnummer sind Suchbegriffe. Mit der Eingabe des Namens oder der Personalnummer in den PC erfolgt die Aufforderung zur Öffnung des Rollenbildes. y Zum Vorgesetzten: Der Namen des Vorgesetzten, wie auch dessen Personalnummer ist Suchbegriff und eröffnet mit Eingabe des Passworts den Zugang zu den Rollenbildern in seinem Zugriffsbereich. y Zum Datum der Erstausfertigung und Änderung des Rollenbildes: Die Abfrage nach dem Datum ermöglicht Auswertungen nach der Aktualität der Rollenbilder. Wenn einzelne Rollenbilder in einem Organisationsbereich ein älteres, über mehrere Jahre zurückliegendes Änderungsdatum aufweisen, dann besteht der Verdacht auf mangelnde Aktualität und unzuverlässige Bewirtschaftung. Führungskräfte, die selten auf Rollenbilder zugreifen und Aktualisierungen vornehmen, können selektiert werden. Die früheren Versionen der Rollenbilder bleiben abrufbar gespeichert. So kann die Entwicklung der Stelle verfolgt und auch erkannt werden, ob nur Kommas versetzt wurden oder ob substantielle Veränderungen vorgenommen wurden: Für Personalentwickler eine Fundgrube an Informationen. Der Karriereverlauf eines Stelleninhabers kann un-

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kompliziert rückverfolgt und so eine Einschätzung von Potential und künftigen Möglichkeiten erleichtert werden. y Zum Stellenziel: Allzu oft sind herkömmliche Stellenbeschreibungen mit nichtssagenden und folglich sinnleeren Stellenzielen ausgestattet. So zum Beispiel nachzulesen bei einem Konstrukteur/Entwickler: „Die Konstruktionen und Entwicklungen sind unter Beachtung der erhaltenen Vorgaben fachgerecht vorzunehmen.“ Diese Formulierung ist substanzlos und trägt kaum zur Förderung des Stellenverständnisses bei. Anders als bei Management by Objectives (MbO) sollen Stellenziele einen erwarteten Zustand definieren. Das erwähnte Stellenziel des Konstrukteurs wäre ein unbrauchbares MbO-Ziel, weil diese Zielvereinbarung keine Beurteilung der Zielerreichung ermöglicht. Wie sollte das Resultat gemessen, ermessen oder beurteilt werden können? Stellenziele dagegen dürfen generell und damit nicht durchwegs konkret greifbar formuliert sein. Deshalb, weil sie vorrangig das Stellenverständnis wecken sollen. Der Stelleninhaber soll begreifen, worauf es dem Vorgesetzten und der Organisation ankommt. Stellenziele sollen einen erwünschten Zustand definieren. Für den Konstrukteur zum Beispiel: „Entwicklung und Konstruktion nach aktuellem Stand der Technologie, möglichst auch zukunftsweisend. Kundenorientierte und produktionsgerechte Konzeptionen, welche die ökonomischen und ökologischen Rahmenbedingungen erfüllen.“

Das Wesentliche, was in kurzer prägnanter Form die Wirkung der Stelle zu umreißen vermag, soll in das Stellenziel einfließen! Die Stellenziele sollen im Zuge der Aufgabenaufzählung und -formulierung wiederholt hinterfragt, angepasst und ergänzt werden. Mehr dazu im Punkt „Zu den Aufgaben der Stelle“, siehe nächste Seite. y Zur Stelleneinordnung: Die Stelleneinordnung zeigt den Mikro-Auszug aus dem Organigramm rund um die Stelle: y Die direkt vorgesetzte Stelle und eventuell auch die indirekt vorgesetzte Stelle mit ihren Funktionsbezeichnungen y Die betroffene Stelle (in diesem Bildausschnitt nochmals aufgeführt) y Eventuell direkt und indirekt untergeordnete Stellen mit ihren Funktionsbezeichnungen Die bildhafte Darstellung hat den Vorteil, dass auf einen Blick die organisatorische Struktur erfasst werden kann. Sind Rollenbild und Organigramm IT-vernetzt, lassen

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Die Ausarbeitung und Einführung der Rollenbilder

sich im Organigramm mit Anklicken des Organigrammfeldes die darin gespeicherten Rollenbilder auflisten, und dann mit einem weiteren Klick das gewünschte Rollenbild auswählen und öffnen. Umgekehrt lässt sich im Rollenbild mit Klick auf den Organigrammauszug das zugehörende Blatt im Unternehmensorganigramm öffnen. y Zur Stellvertretung – aktiv und passiv: Für die meisten Stellen ist es sinnvoll und notwendig die Stellvertretung festzuhalten, vor allem dann, wenn mehrere Stellvertretungen vorzusehen sind. Wenn es beispielsweise um Angelegenheiten mit öffentlichen Stellen geht, vertritt Frau X, im RoutineTagesgeschäft und bei der Teilnahme am Wochenrapport vertritt Herr Y. Oft wird auch unterschieden zwischen der „echten Stellvertretung“ und der „Platzhalterschaft“. Erstere erfordert die nahezu vollständige Handlungskontinuität der Stelle. Beim Platzhalten handelt der Vertreter eingeschränkt und führt zum Beispiel nur die operativen Belange weiter, trifft jedoch keine konzeptionellen Festlegungen oder Entscheide. Vielfach wird die echte Stellvertretung vom Vorgesetzten übernommen und die Platzhalterschaft von Kollegen des Stelleninhabers. y Zu den Aufgaben der Stelle: Es wurde schon erwähnt, dass eine detaillierte, genaue taxative (vollständige) Auflistung der Aufgaben wenig Sinn macht und den Stelleninhaber allenfalls dazu verleitet, nur das zu tun, was in der Stellenbeschreibung oder im Rollenbild von ihm verlangt wird, nicht mehr. Dann hat die Stellenbeschreibung ihren Zweck verfehlt. Es sollen daher nur die wichtigsten, für die Stelle wesentlichen Aufgaben aufgeführt werden, nach Möglichkeit noch mit der Erwartungshaltung des Leistungsempfängers ergänzt, zum Beispiel: „Zusammenstellung des Monatsberichts zur Liquiditätsentwicklung mit Empfehlung von Maßnahmen an die Geschäftsleitung, sodass diese entsprechend fundiert entscheiden kann.“ In diesem Satz ist die eigentliche Aufgabe festgehalten, der Leistungsempfänger erwähnt und ein Hinweis zur weiteren Resultatverwendung durch den Leistungsempfänger enthalten. Mit dem Hinweis zur weiteren Resultatverwendung soll dem Stelleninhaber bewusst werden, welche Bedeutung, und eventuell auch welche Konsequenzen und Auswirkungen seine Arbeit für andere hat. Er oder sie weiß damit, worauf es ankommt und kann die Ausführungen besser danach ausrichten. Die Hinweise auf die Leistungsempfänger und die weitere Resultatverwendung markieren auch den Prozess, in den der Stelleninhaber mit dieser Aufgabe eingebunden ist. Die Zuordnung zu Prozessen erfolgt in einem weiteren Schritt der Entwicklung des Rollenbildes. Die Aufzählung der wesentlichen Aufgaben der Stelle wird sich in den meisten Fällen etwa auf gut zehn bis zwanzig Positionen einschränken. Damit sind üblicherweise rund 90 Prozent des Arbeitspensums und somit auch der Arbeitszeit des Stelleninhabers definiert. Das ist ausreichend genau.

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Welche Aufgaben sollen denn definiert werden, was ist wichtig, was eher nicht? Als oberstes Prinzip gilt die Verhältnismäßigkeit der Aufgabenlistung! Ziel ist die Erwirkung des richtigen Stellenverständnisses! Ist die Aufzählung zu grob und straff, dann wird das Stellenverständnis wohl nicht erreicht. Ist die Auflistung zu detailliert, dann verliert man sich im Detail, was das Stellenverständnis auch nicht fördert und die Akzeptanz strapaziert. Und: Je detaillierter und umfassender die Aufzählung, umso größer die Gefahr des Beharrens auf der irrigen Position: „Das aber steht nicht in meinem Rollenbild – folglich bin ich dafür auch nicht zuständig.“ Aber was nun, was ist etwa richtig? Dazu folgende Anhaltspunkte, die sich nach den Stellenanforderungen und dem Stellenniveau richten: Î Stellenanforderung, Stellenniveau Routinesachbearbeitung, operative Aufgaben Angabe der wesentlichen Tätigkeiten/Verrichtungen im Hinblick auf Stellenziel/Stellenzweck. Achtung: keine Zerlegung der Aufgaben in Verrichtungsmodule wie zum Beispiel: Ordner dem Regal entnehmen, alphabetische Einordnung der Belege, Ordner geordnet versorgen, … Spezifische Sachbearbeitung, dispositive Aufgaben Angabe der wesentlichen Aufgaben mit Einteilungs-/Planungs-/Entscheidungscharakter im Hinblick auf Stellenziel/Stellenzweck. Benennung der Analysen, Auswertungen, standardisierten Berichtfertigung, … Fachbearbeitung, dispositiv, begrenzt konzeptionell Angabe der wesentlichen Dispositionen, die nur mehr nach groben Rahmenvorgaben erfolgen. Konzeptionelle Ausarbeitungen nach Mustervorlagen, Lösungsmodellen im Hinblick auf Stellenziel/Stellenzweck. Experten/Führungskräfte Angabe der wesentlichen, umfassenden konzeptionellen Aufgaben mit Resultatverantwortung und größerer Wirkungsweite im Hinblick auf Stellenziel/Stellenzweck. Beim Entwurf der Aufgabenzusammenstellung ist es vorteilhaft zweistufig vorzugehen: Stufe 1 = Vorstufe: tendenziell knappe, zügige Auflistung der wesentlichen Aufgaben (Beschränkung auf das Wesentliche, Wichtige). Besprechung mit dem Stelleninhaber. Danach Erfahrung sammeln, ob der Entwurf zum angestrebten Stellenverständnis führt.

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Die Ausarbeitung und Einführung der Rollenbilder

Stufe 2 = Definitive Festlegung: Einbringen von Bereinigungen und Ergänzungen. Nochmals Besprechung mit dem Stelleninhaber und Erklärung, warum Anpassungen vorgenommen wurden. Definitive In-Kraft-Setzung. Fragetechnik zur Erschließung der Aufgabenstruktur: „WIE, WARUM und für WELCHEN PROZESS“ Allzu oft werden Stellenbeschreibungen mechanistisch erarbeitet, das heisst, es wird ein Punkt nach dem anderen weitgehend ohne Bezug zu den Stellenzielen oder den Aufgaben zueinander entworfen. Das Resultat sind dann eher Alibi-Stellenbeschreibungen, eben solche, die pflichtgemäß erstellt wurden und ohne weiteren Nutzen ins Regal wandern. Erst die intensive Auseinandersetzung im bewussten Bezug von Aufgaben, Stellenzielen und den betroffenen Prozessen führt zu gut durchdachten sinnvollen und dann auch akzeptierten Stellenbeschreibungen oder Rollenbildern.

Dabei unterstützt die einfache Fragetechnik: y Dient diese Aufgabe dem Stellenziel? y WIE und mit WELCHEN Aufgaben wird das Stellenziel erfüllt? Und in umgekehrter Blickrichtung: y WARUM wird diese Aufgabe gemacht? Dient sie dem Stellenziel? Und in weiterer Blickrichtung: y Zu WELCHEM PROZESS trägt diese Aufgabe bei, FÜR WEN oder WOFÜR wird sie gemacht?

Fragetechnik zur Erschließung der Aufgabenstruktur

Stellenziel

WIE? Die Frage WIE erschließt die Aufgabe

Aufgabe WARUM?

Prozess FÜR WEN? WOFÜR?

Die Frage WARUM erschließt das Stellenziel

Die Frage FÜR WEN und WOFÜR erschließt den Prozess

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Wenn bei jeder Aufgabe, die gerade zur Überlegung ansteht, ergründet wird, warum und für wen sie getätigt wird, dann entstehen gehaltvolle Stellenbeschreibungen oder Rollenbilder. Gibt es modellhafte Rollenbilder – als Orientierungsvorlage? Eine Beispielsammlung von Stellenbeschreibungen kann Anregungen und Impulse geben, wie ein Rollenbild für einen konkreten Fall entwickelt werden könnte. Nicht mehr! Modellhafte, standardisierte Stellenbeschreibungen, die weitgehend für den eigenen Bedarf übernommen werden können, gibt es nicht wirklich. Die Erfahrung hat gezeigt, dass zu viel Zeit und Aufwand verloren geht, bis aus einer verfügbaren Beispielsammlung ein annähernd brauchbares Beispiel gefunden ist. Und dann besteht die Gefahr, dass dieses Beispiel allzu leichtfertig kopiert wird, den Kern der Sache nicht trifft und seinen Zweck als echtes Führungsinstrument verfehlt. Nicht zu vergessen: die selbständige Ausarbeitung von Rollenbildern ist Teil des Führungsprozesses und damit wertvolle Führungsarbeit. So soll auch die Beispielsammlung im Kapitel 6 dieses Buches nur Anregungen zur eigenhändigen Gestaltung von Rollenbildern geben. Zuletzt noch eine Anmerkung zu den im Rollenbild erfassten Aufgaben: Um Fehlinterpretationen des festgelegten Rollenbildes und nie ganz auszuschließenden rechtlichen Auseinandersetzungen zur Auffassung des Stelleninhalts vorzubeugen, ist ein Hinweis auf die beispielhaft zu verstehende Aufzählung der Aufgaben nützlich. Etwa so: Generelle Anmerkungen zu den Aufgaben: Die Auflistung zeigt die wesentlichen der Stelle zugeordneten Aufgaben. Der Stelle sind auch weitere Aufgaben anvertraut, die an Bedeutung und zeitlichem Aufwand nachrangig sind. Bei betrieblicher Notwendigkeit können vorübergehend auch andere wichtige Aufgaben zugewiesen werden. y Zum zeitlichen Anteil der Aufgaben: Um die Zeitverwendung für die Aufgabenerfüllung und Einsatzschwerpunkte besser erkennen zu können, ist die Angabe des geschätzten Zeitaufwands erforderlich. Wieviel Prozent der Jahresarbeitszeit verwendet der Stelleninhaber für diese oder jene Aufgabe? Bezogen auf einen Acht-Stunden-Tag entsprechen 24 Minuten fünf Prozent der Arbeitszeit. Etwa im Genauigkeitsgrad von rund 5 Prozent sollten auch die Angaben zum Zeitaufwand erfolgen. y Zum Anforderungsniveau der Aufgaben: Wenn das Rollenbild mit einem Stellenprofil (Stellenanforderungsprofil) und einer daraus folgenden Stellenbewertung ergänzt ist, dann soll bei jeder angeführten Aufgabe das Anforderungsniveau nach folgender Einschätzung vermerkt werden: Beschreibung des Anforderungsniveaus: Die Aufgabe liegt ...

Niveaudifferenz

... deutlich unter dem Niveau des Stellenwerts

−2

... etwas unter dem Niveau des Stellenwerts

−1

... entspricht dem Niveau des Stellenwerts ... etwas über dem Niveau des Stellenwerts

+1

... deutlich über dem Niveau des Stellenwerts

+2

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Die Ausarbeitung und Einführung der Rollenbilder

Solche Aussagen zum Anforderungsniveau drängen den Vorgesetzten schon beim Entwurf des Rollenbildes zu Überlegungen zum niveaugerechten Einsatz des Stelleninhabers. Niveaugerecht heißt: Der Stelleninhaber soll über den Hauptteil der verfügbaren Zeit so eingesetzt sein, wie das im Stellenprofil vorgesehen ist, nur in wenigen Aufgaben und zeitlich sehr eingeschränkt über oder unter dieser definierten Anforderung. Also: Er oder Sie soll möglichst wenig über- oder unterfordert sein. Eine Empfehlung, die verwundern mag. Es wird postuliert, was eigentlich selbstverständlich ist. Die Alltagsrealität zeigt jedoch, dass der Großteil der Stelleninhaber erheblich „unter Wert“ eingesetzt ist, sich also mit Dingen befaßt, die weniger qualifizierte und damit kostengünstigere Arbeitskräfte erledigen könnten. Sind alle oder die meisten Rollenbilder mit Angaben zum Anforderungsniveau versehen, können entsprechende Auswertungen vorgenommen und daraus Anregungen zur wirtschaftlicheren wie auch für den Stelleninhaber attraktiveren, mehr erfüllenden Stellengestaltung abgeleitet werden. y Zur Beurteilung der Aufgabenerfüllung: Zur Beurteilung der Mitarbeitenden – sei es zur Festlegung eines variablen Leistungsanteils oder nur als Input zum Mitarbeitergespräch – kennt die Praxis folgende prinzipielle Verfahren: y Summarische Beurteilung: Pauschalbeurteilung („über den Daumen“ geschätzt) y Analytische relative Beurteilung nach Merkmalen: Mitarbeitervergleich nach Reihung der Mitarbeitenden y Analytische absolute Beurteilung nach Merkmalen: Zuordnung von absolut formulierten Stufenumschreibungen (Textbausteine), die das typische Leistungsverhalten charakterisieren y Beurteilung nach Standards of Performance: Checkpunkte, die klar definierte Leistungszustände ausweisen und mit erfüllt/nicht erfüllt taxiert werden y Beurteilung nach Zielerreichung (MbO) y Beurteilung nach Aufgabenerfüllung Die Beurteilung der Aufgabenerfüllung erfolgt nach relativer Einschätzung, das heißt nach Ermessen. In der Regel reichen dafür drei Stufen aus. Dazu die nachstehende Stufeninterpretation. Eine feinere Differenzierung vergrößert die Unsicherheit bei der Entscheidungsfindung, da es nicht um eindeutige, objektive Entscheide sondern um Ermessensentscheide geht. Feinere Abstufungen bringen kaum eine höhere Qualität der Beurteilung, weil die Extremstufen der Skala zumeist gemieden werden. Und: es steigt der Erklärungsbedarf gegenüber dem Stelleninhaber. So bringt die feinere Differenzierung insgesamt eher mehr Nachteile als Vorteile.

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Erfüllungsgrad nach Stufen: Die Aufgabenerfüllung ...

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Stufe

... liegt etwas unter der Erwartung

1

... entspricht der Erwartung

2

... übertrifft die Erwartung

3

Eine Ermessenseinstufung ist dann unumgänglich, wenn kein absoluter, anerkannter Maßstab zur Verfügung steht. Nachdem sich die Beurteilung der Aufgabenerfüllung auf klar definierte und auch besprochene Aufgaben bezieht, ist eine Ermessenseinstufung nach solch einem Stufenspektrum annehmbar. Anders bei der relativen, maßstablosen – oder maßlosen (?) – Beurteilung nach Leistungsmerkmalen: Dort soll zum Beispiel das Teamverhalten oder die Einsatzbereitschaft beurteilt werden, ohne dass es Anhaltspunkte für Verhaltensnormen gibt – auch nicht geben kann, weil sich das Verhalten in diesen und weiteren Merkmalen je nach Funktion oder Stelle anders zeigt und auch anders definiert wird. Skeptiker der Beurteilung nach Aufgabenerfüllung wenden ein, dass mit der knappen Aufgabenumschreibung in Rollenbild oder Stellenbeschreibung so gut wie nichts über die Vorstellungen oder Erwartungen zur Aufgabenerfüllung ausgesagt wird. Wie also soll der Beurteiler oder Beurteilte wissen, was nun für gut oder weniger gut zu halten ist? Gerade dieser Unsicherheit gilt der tiefere Zweck der Beurteilung nach Aufgabenerfüllung: Vorgesetzter und Mitarbeiter/Mitarbeiterin sehen sich veranlasst, sich gründlicher über solche in wenigen Worten definierten Aufgabe auseinanderzusetzen und sich darüber zu einigen, was nun unter guter Erfüllung zu verstehen ist – der entscheidende Schritt zum Aufgaben- und Stellenverständnis.

Aufgabenformulierung

StellenStellenverständnis verständnis

Diskussion der Erwartungshaltung

Beurteilung der Aufgabenerfüllung Nachdem für den Stelleninhaber die Beurteilungen nach Aufgabenerfüllung vorliegt, können Auswertungen vorgenommen werden – zum Beispiel die Zusammenfassung zur Gesamtbeurteilung. Und über den ganzen Bereich des Vorgesetzten auch organisatorische Auswertungen: Sie geben Aufschluss über Anhäufung von Stärken und Schwächen in seinem Bereich, wie auch über die Prozesse, in welche die Stelleninhaber mit ihren Aufgaben eingebunden sind.

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Die Ausarbeitung und Einführung der Rollenbilder

Die Beurteilungen nach Aufgabenerfüllung liefern damit wertvollen Stoff für Mitarbeitergespräche und Organisationsaudits. Daraus lässt sich wiederum ableiten, ob erkannte Unzulänglichkeiten und Schwächen dem Unvermögen des Stelleninhabers zuzuschreiben sind oder ob sie sich vielmehr aus einem Organisationsdefekt ergeben. y Zu den Maßnahmen im Zusammenhang mit der Aufgabenerfüllung: Werden die ins Auge gefassten Maßnahmen mit einem Code versehen, können Personalentwickler, Qualitätsmanager und Führungskräfte gezielte Auswertungen vornehmen: Eine Rasterfahndung nach all jenen, die eine Weiterbildung in Informatik erfahren sollten, oder jene, die für eine interne Versetzung in Fachrichtung X in Frage kommen, oder solchen, die eine Schulung Y oder das Training Z erhalten sollten usw. y Zum Beitrag der Aufgaben an definierten Prozessen: Nachdem jede Aufgabe bzw. ihre Erfüllung einem bestimmten Prozess dient, ist es naheliegend, eine Auswertung nach Prozessen vorzunehmen. Wenn die wesentlichen Unternehmensprozesse definiert und mit einem Code versehen sind, lassen sich auch den meisten im Rollenbild enthaltenen Aufgaben die entsprechenden Prozesscodes zuordnen. Möglicherweise dient ein und dieselbe Aufgabe mehreren Prozessen. Also sind Mehrfachzuordnungen von Prozesscodes zuzulassen. Bei der Auswertung der Rollenbilder nach Prozessen selektioniert das System die gespeicherten Rollenbilder nach dem angegebenem Prozesscode und zeigt alle so gekennzeichneten Aufgaben samt Stellenbezeichnung und Stelleninhaber auf. Damit die geordnete Prozesskette vorliegt, ist diese Auflistung nur mehr in die richtige Ablauffolge der Prozessstationen zu bringen. Prozessstationen sind die Stelleninhaber, die mit ihren Aufgaben am Prozess beteiligt sind. Damit sind auch die Schnittstellenpartner übersichtlich erfasst. y Zu den Zusammenarbeits- oder Schnittstellenpartnern in den Prozessen: In den Rollenbildern der Prozessbeteiligten/Schnittstellenpartner sind ebenso Bewertungen zur Aufgabenerfüllung enthalten. Es liegt nahe, die Aufgaben, die im Prozess zu erfüllen sind, nach Ablauffolge zu reihen – einschließlich Aufgabenerfüller (Stelleninhaber) und Bewertung der Aufgabenerfüllung. Nun lassen sich eventuell vorhandene Schwächenhäufungen in Prozessabschnitten leicht erkennen. Ursache dafür kann ein Organisationsdefekt sein, aber auch Unvermögen in der menschlichen Zusammenarbeit oder Beziehungsprobleme innerhalb der Organisation. Gut, wenn sich so etwas systematisch aufdecken lässt, also nicht nur pragmatisch, zufällig über offensichtliche Pannen und Klagen. y Zu den Aussagen über die Verantwortung: In klassisch konservativen Stellenbeschreibungen wird der zugeteilten Verantwortung hohe Bedeutung eingeräumt. Bei einer markant funktional ausgerichteten Organisation verwundert dies kaum. Dem Stelleninhaber sind bestimmte Aufgaben zugewiesen. Für diese ist allein (?) sie oder er zuständig und folglich auch verantwortlich. In Organisationen mit hohen Sicherheitsauflagen und -ansprüchen wird sich am Erfordernis solch eindeutig funktionaler Zuordnung von Aufgaben, Kompetenz und Verantwortung kaum etwas ändern lassen.

StrukturderRollenbilder:inhaltlicheundformaleGestaltung–insbesonderezudenAufgabenderStelleimDetail

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Je stärker jedoch die Prozessorientierung der Organisation ausgeprägt ist, umso mehr fächert sich die Verantwortung auf mehrere Stellen/Personen auf. In solchem Fall ist im Rollenbild die Mitverantwortung der Stelle zu umreissen. Dazu empfiehlt sich das Funktionendiagramm. Wenn Funktionendiagramme ebenfalls IT-unterstützt bewirtschaftet werden, dann ist im Rollenbild unter „Verantwortung“ das zutreffende Funktionendiagramm anzugeben. Wird am Bildschirm diese Referenzierung angeklickt, öffnet sich das zutreffende Funktionendiagramm. Mit dem Ausdruck des Rollenbilds präsentiert sich dann im Anhang dazu das Funktionendiagramm. Ein Beispiel zum Funktionendiagramm ist im Kapitel 2 dieses Buches, Abschnitt „Vernetzung der Rollenbilder mit anderen Organisations- und Führungsinstrumenten“, Seite 39, dargestellt. y Zu den Kompetenzen der Stelle: Ähnliches, was zur Stellenverantwortung gesagt wurde, gilt auch für die Kompetenzen der Stelle. Wenn hier die Beschaffungskompetenz, Unterschriftenregelung usw. festgehalten wird, ist dies sicherlich aufschlussreich. Ebenso informativ sind auch Aussagen darüber, an welchen bedeutsamen Sitzungen oder an welchen auf Dauer installierten Arbeitsgruppen der Stelleninhaber teilnimmt, möglichst auch in welcher Rolle, auch bei welchen außenstehenden Organisationen oder Institutionen der Stelleninhaber das Unternehmen vertritt. y Zum zugeordneten Stellenprofil, zur Anforderungssituation der Stelle: Wenn das Unternehmen bereits über ein anspruchsvolles, komfortables Lohn- und Gehaltssystem verfügt, dann bietet ein solches System in der Regel auch Stellenprofile. Sie sind meistens im Zuge der Stellenbewertung entstanden, oft indem so genannte Modellstellen bewertet wurden, also nicht jede konkrete Stelle. Modellstellen sind allgemein beschriebene Stellen mit klar definierten Anforderungsprofilen, denen dann die vergleichbaren konkreten, realen Stellen zugeordnet werden. Experten sprechen deshalb von einem teilanalytischen Verfahren – ein Mischverfahren – weil hier eine vollanalytische Stellenbewertung der Modellstellen kombiniert wird mit der summarischen Zuweisung der realen Stellen zu diesen Modellstellen. Siehe dazu auch die Ausführungen im Abschnitt „Vernetzung der Rollenbilder mit anderen Organisationsund Führungsinstrumenten“, Seite 35. Der Vorteil dieses Verfahrens: Nachdem die Stellenbewertung nur für eine beschränkte Zahl von Stellen, nämlich die Modellstellen, vorzunehmen ist, hält sich der Aufwand für die Stellenbewertungen in Grenzen. Der summarische Vergleich mit gut definierten Modellstellen ist relativ präzise und gut nachvollziehbar. Und: Die Modellstellen ändern sich nicht so dynamisch wie Referenzstellen, die sonst vielfach für Stellenbewertungen ausgesucht werden. Referenzstellen sind reale Stellen, die praktisch immer mit dem Stelleninhaber identifiziert werden und daher mit ihm dem Wandel unterliegen. In Kapitel 2 dieses Buches, Abschnitt „Stellenbewertung – Basis für Lohn-/Gehaltssysteme“, Seite 49, sind vereinfachte Grundlagen zur Entwicklung von Stellenprofilen und zur Stellenbewertung dargelegt. So wie im Rollenbild im Punkt „Verantwortung“ auf das IT-bewirtschaftete Funktionendiagramm verwiesen wird, gibt es im nächstfolgenden Punkt „Zugeordnetes Stellenprofil“ dann auch den Verweis auf das entsprechende Stellen-

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Die Ausarbeitung und Einführung der Rollenbilder

profil. Wenn am Bildschirm die Referenzierung angeklickt wird, öffnet sich das Stellenprofil und wird beim Ausdruck der Stellenbeschreibung als Anhang mitgeliefert. Beispielhafte Stellenprofile finden sich im Anhang dieses Buches zu jedem Fallbeispiel. y Zum Stellenwert: In Kapitel 2 des Buches, im Abschnitt „Führungsinstrument Stellenprofil – Vertiefung“, Seite 45, wurde dargelegt, wie es zu den Stellenprofilen kommt und wie sich der Stellenwert ergibt. Mit der Zuweisung des ausgesuchten Stellenprofils wird auch automatisch der richtige Stellenwert zugeordnet. Der Stellenwert ist eine wesentliche Grundlage für die Lohn-/ Gehaltsfestlegung. y Zur Unterschrift – Einverständnis von Stelleninhaber und Vorgesetztem: Die Unterschrift von Stelleninhaber und Vorgesetztem soll das Einverständnis über den im Rollenbild festgehaltenen Sachverhalt bekräftigen. Mit diesen Unterschriften soll sichergestellt werden, dass das Rollenbild auch tatsächlich kommuniziert und eingehend erörtert wird. Es gibt etliche Fälle, in denen die Stellenbeschreibungen wohl vorhanden waren, jedoch nie ernsthaft mit den Stelleninhabern besprochen wurden. So können sie natürlich keinen Führungseffekt erzielen, die Stellenbeschreibung wird zur Farce. Es liegt nicht im Sinn des Rollenbilds juristische Absicherungen zu treffen, sei es für den Vorgesetzten oder für den Stelleninhaber. Das Rollenbild hat Vereinbarungscharakter, vergleichbar den Zielvereinbarungen nach MbO, welche die Zielklarheit fördern und nicht für rechtliche Auseinandersetzungen missbraucht werden. Dennoch ist ein Hinweis auf die Unvollständigkeit der Aufgabenaufzählung nützlich, um Irrtümern und juristischer Verdrehung des Stellenverständnisses im Konfliktfall vorzubeugen.

Vorgehen bei der Einführung von Rollenbildern Die Neueinführung von Rollenbildern oder deren generelle Aktualisierung hat Projektcharakter. Wenn es um mehr gehen soll, als die alibimäßige Ausstattung der Organisation mit solchen Instrumenten, wenn es um die Entwicklung neuer wirksamer Führungs- und Organisationsinstrumente geht, die künftig wertvolle Unterstützung bieten und sich in der Unternehmenskultur integrieren sollen, dann müssen sie unter intensivem Einbezug der Benutzer und Betroffenen, das sind Führungskräfte, Stelleninhaber und wichtige Schnittstellenpartner erarbeitet werden. Das Projekt soll in der Verantwortung jenes Bereichs abgewickelt werden, der in der Folge auch für die Bewirtschaftung und die erweiterte Nutzung der Rollenbilder zuständig sein wird. Das ist üblicherweise der Bereich „Personalmanagement“ oder auch das Qualitätsmanagement, das vielfach in Unternehmen die Ablauforganisation beobachtet und dokumentiert. Mit der erweiterten Nutzung der Rollenbilder sind die Auswertungen, Analysen und Audits gemeint, wie sie In Kapitel 4 des Buches, „Der Folgenutzen von Rollenbildern und Stellenprofilen“, Seite 91, näher beschrieben sind.

Vorgehen bei der Einführung von Rollenbildern

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Wenn die Ausarbeitung der Rollenbilder allein den Vorgesetzten überlassen wird, ohne Führung und Betreuung durch die Projektleitung, besteht die Gefahr, dass die Beschreibungen zum Alibi-Instrument verkommen: „Man macht es eben, weil es die Geschäftsleitung oder Personalleitung verlangt.“ So werden die Beschreibungen wohl nicht auf die Schnittstellenpartner der Stelle abgestimmt und aus der Optik der Geschäftsprozesse entwickelt. In diesem Fall wird nach der Einführung kaum jemand auf ständige Nutzung und Aktualisierung drängen. Die Rollenbilder werden rasch verschlampen.

Vorarbeiten zum Projekt Nachdem sich namhafte Promotoren zur Einführung von Rollenbildern zusammenfinden, ergeben sich folgende systematische Vorarbeiten: y Darlegung der Ausgangslage mit ihren Unzulänglichkeiten, wie zum Beispiel: y Unzureichende Grundlagen zur Schaffung des richtigen Stellenverständnisses y fehlende Grundlagen zur Mitarbeiterbeurteilung, Personalführung, Stelleneinstufung und Gehaltsfindung y unzureichende Stellenplanung, Personal- und Organisationsentwicklung y Ziel und Absicht, wie zum Beispiel: y Behebung dieser Schwächen/Defizite y Professionellere Führung- und Organisation (Grundlagen, Instrumente) y Effizienz- und Produktivitätssteigerung im Unternehmen y mehr Qualität bei Personal- und Organisationsentscheiden (Kostenreduktion) y Vision der Instrumente, Lösungsansatz, Grobkonzept zu den Instrumenten und deren Handhabung: Beispielsweise, wie eine Führungskraft mit dem neuen Instrument Rollenbild umgeht, wie sie IT-unterstützt wird und welchen Nutzen sie haben wird. Die IT-Anwendung ist kritischer Erfolgsfaktor – der Bereich Informatik soll zum Promotorenkreis gehören. y Entwurf der Projektskizze: Vorschlag zum Vorgehen, zur Projektorganisation, zu den zeitlichen Ressourcen, zu den Kosten, zum Einbezug der Betroffenen Î siehe unten – die Darlegungen zum Realisierungsprojekt. y Information der Entscheidungsträger zum Projekt: Sie müssen von der Notwendigkeit und vom Nutzen des Projekts überzeugt sein und den Auftrag erteilen. y Nach der Auftragserteilung: Information der Mitwirkenden, insbesondere der Führungskräfte, die im Projektverlauf bei der Verfassung der Rollenbilder entscheidende Mitarbeit leisten werden. Auch Information der Personalvertreter, welche die Rollenbilder akzeptieren sollen und nicht als mögliche Gefahr abwehren.

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Die Ausarbeitung und Einführung der Rollenbilder

Das Realisierungsprojekt y Entwicklung des Systemkonzepts als Pflichtenheft für die Softwarebeschaffung oder -entwicklung. Schlüsselpunkte: Welche Daten sollen erfasst und in welcher Form verarbeitet werden, welche Vernetzung von Systemen ist vorzusehen. Das Resultat dieser Überlegungen: y Das in Aufbau und Begriffen fertig gestaltete Rollenbild – die Maske y Auswahllisten der Codes, die bei der Ausarbeitung der Rollenbilder benötigt werden – die definierten Prozesse und Prozesscodes, die Maßnahmencodes, die Bewertungscodes (Einstufungsmöglichkeiten) y Zugriffsberechtigungen: Wer soll in welchen Aktionen Zugriff auf das System haben y Ausarbeitung der Struktur des Stellenanforderungsprofils (Maske des Stellenprofils) und der Grundlagen zur Stellenbewertung Anmerkung: Wenn die Software zur Anwendung und Bewirtschaftung der Rollenbilder noch nicht verfügbar ist, werden die erwähnten Ergebnisse in eine Exceldatei eingearbeitet. Also ist in diesem Projektschritt auch die Exceldatei zu entwickeln – die Auswahllisten sind mit dem Rollenbild zu vernetzen. Diese Excel-Datei dient dann auch als grundlegendes Pflichtenheft für die Ausarbeitung der Software. Die Datei wird im nächsten Projektschritt den Führungskräften und Stelleninhabern zur inhaltlichen Ausarbeitung der Rollenbilder überlassen. Später, nachdem die fertige Software verfügbar ist, werden die in Excel vorliegenden Rollenbilder in die Software importiert. y Prüfung kommerzieller Software durch das Projektteam und Auftrag zur Softwareentwicklung oder Softwarebeschaffung. y Workshops zur inhaltlichen Ausarbeitung der Rollenbilder. Dabei geht es um die Instruktion der Führungskräfte in Kleingruppen (maximal zehn Personen): Erklärungen zum Aufbau und Sinn der Rollenbilder sowie zu den Möglichkeiten und Auswertungen, die sie bieten. Verteilung von Unterlagen/Anleitungen zur Ausarbeitung der Rollenbilder. Gemeinsame Ausarbeitung von einigen Pilotbeispielen von Rollenbildern. Auftrag an die Stelleninhaber zum Rohentwurf ihres Rollenbildes – aus ihrer Sicht. Anmerkung: Die Führungskraft muss die Stelleninhaber selbst aktivieren und aufklären, was sie von ihnen als Beitrag zum Rollenbild alles erwartet und wie ihr Beitrag dann weiter verarbeitet wird. Wenn ein Stab in falsch verstandener Unterstützungsabsicht diese Aufgabe selbst übernimmt, werden die Rollenbilder kaum Bestandteil des Führungsprozesses werden. Der Support kann allenfalls mithelfen, jedoch nicht hauptverantwortlich die Ausarbeitung übernehmen. y Ausarbeitung der Rollenbilder durch die Stelleninhaber und Bereinigungsprozess mit den Führungskräften: Die Führungskräfte laden die wesentlichen Schnittstellenpartner der Stelleninhaber zur Bereinigung der Rollenbilder ein, fallweise eventuell auch die Projektleitung, wenn dies vorteilhaft scheint. In der mit Unsicherheiten behafteten Anfangsphase dieses Projektschritts ist das empfehlenswert.

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y Test der Software, Freigabe und Installation. Import der in Excel ausgearbeiteten Rollenbilder. Im nächsten Projektschritt sollen bereits Auswertungen der Rollenbilder vorgenommen werden können. y Begutachtung der Rollenbilder durch das Projektteam. Die Rollenbilder lassen sich auf inhaltliche und qualitative Richtigkeit am besten überprüfen, in dem erste Auswertungen zum Beitrag der Stelleninhaber an den definierten Prozessen vorgenommen werden. Dabei werden mögliche Fehler, falsche Sichtweisen oder Unzulänglichkeiten relativ gut sichtbar und aufgedeckt. y Besprechung der Ergebnisse der Begutachtung mit den Führungskräften – je nach Ausmaß der Bereinigungsvorschläge einzeln oder in Kleingruppen. Im Zuge dieser Besprechung wird auch das Stellanforderungsprofil entworfen, ebenfalls IT-unterstützt. Resultat dieser Sitzung: Definitive Rollenbilder mit Ergänzungen zum Anforderungsniveau der Aufgaben und der Angabe der Prozesse, zu denen sie beitragen und das Stellenprofil mit Stellenwert. Mehr zur Gestaltung der Stellenprofile siehe Abschnitt „Die Ausarbeitung von Stellenprofilen, Stellenwert“, Seite 86.

Die definitive Einführung der Rollenbilder Das jährliche Mitarbeitergespräch bietet beste Gelegenheit zur definitiven Einführung und In-Kraft-Setzung der Rollenbilder. Im Jahresgespräch wird mit dem Mitarbeiter/der Mitarbeiterin eine Lagebeurteilung vorgenommen – mit Rückblick, Leistungsbeurteilung und Ausblick auf die nächste Leistungsperiode. Es ist naheliegend hier nochmals das Rollenbild zu besprechen, die darin aufgeführten wesentlichen Aufgaben, den dafür verwendeten Zeitanteil, zu welchen Prozessen diese Aufgaben beitragen und ob dies optimal oder weniger gut läuft. Und auch, was unternommen werden kann um die Situation zu verbessern usw. Möglicherweise gibt es in diesem Gespräch noch letzte Feinkorrekturen, aber dann ist das Rollenbild perfekt. Es liegt auf der Hand, dass in diesem Mitarbeitergespräch bei der Besprechung der Aufgabenerfüllung geklärt wird, wie sich der Vorgesetzte die Aufgabenerfüllung vorstellt, was er von dem Mitarbeiter/der Mitarbeiterin erwartet und er/sie die eigene Sicht dazu einbringt. Das verhilft zu einem besseren Stellenverständnis und räumt eventuell vorhandene Missverständnisse aus. Das ist wertvolle Führungsarbeit. Falls die Beurteilung der Aufgabenerfüllung generell Auswirkungen auf die Festlegung eines variablen Gehaltsanteils haben soll, sind Betriebsrat oder Personalvertretung schon bei Projektbeginn einzubeziehen. Deshalb, weil es dann um die Anpassung oder Neugestaltung des Gehaltssystems geht – das ist jedoch ein eigenes Projekt.

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Die Ausarbeitung und Einführung der Rollenbilder

Beispiel für den Projektablauf zur Einführung von Rollenbildern in einem Unternehmen mit 200 Mitarbeitern: Projektvorbereitung y Präsentation des Projekts in der Geschäftsführung Î Ziel = Projektauftrag y Festlegung Projektorganisation, Projekt-Detailplanung: y Projekt-Kernteam: Personalleitung, Q-Leitung, Vertreter IT y Erweitertes Projektteam: Vertreter Geschäftsbereiche, Betriebsrat y Information der Projektmitwirkenden und Information der Führungskräfte, die an der Ausarbeitung der Rollenbilder entscheidend mitwirken y Detaillierte Aufwandplanung für die Mitwirkenden/Betroffenen, Terminplanung über die Projektdauer Projektschritte Schritt 1: Abbildung der Prozessstrukturen (Unternehmensprozesse): Aktion: Halbtägiger Workshop pro Geschäftsbereich Resultat: Code-Liste der Prozesse und Subprozesse, bereit für die Zuordnung zu den Aufgaben in den Rollenbildern der Stelleninhaber. Schritt 2: Einführung in die Grundlagen zur Erarbeitung der Rollenbilder und Stellenprofile, Test: Aktion: Zweitägiger Workshop mit erweitertem Projektteam Resultat: Die Grundlagen (Formular Rollenbild, Prozessstruktur und -codes, Anforderungsmerkmale und Textbausteine mit Anforderungswerten zur Entwicklung der Stellenprofile und Stellenbewertung) sind bereinigt, getestet und akzeptiert. Die Vorgehensweise zur Ausarbeitung der Rollenbilder und Stellenprofile ist festgelegt, bereit zum Auftrag an Vorgesetzte. Die auszuarbeitenden Rollenbilder sind aufgelistet (es erhalten nicht alle Stelleninhaber ein individuell verfasstes Rollenbild, für Stelleninhaber mit annähernd gleichen Aufgaben wird ein einheitliches Rollenbild erstellt). Schritt 3: Rohentwurf der Rollenbilder durch die Mitarbeiter und deren Vorgesetzte: Aktion: Einzelarbeit, bzw. Stelleninhaber + Vorgesetzter. Die Stelleninhaber entwerfen ihre Rollenbilder – unterstützt durch die Vorgesetzten. Es wird zwischen A-, B- und C-Rollenbildern unterschieden. A-Rollenbilder sind solche, die von Grund auf neu zu erarbeiten sind, für sogenannte Schlüsselstellen. Es wird mit ca. 30 bis 40 A-Rollenbildern gerechnet. B-Rollenbilder sind solche, die sich in Stelle und Aufgabeninhalten ähnlich sind. Dieser Umstand lässt eine Vereinfachung zu. Es können einige Muster-Rollenbilder entwickelt werden, die dann nur mehr in einzelnen Positionen anzupassen sind. Das Unternehmen mit ca. 200 Mitarbeitern kann mit ca. 60 bis 70 B-Rollenbildern rechnen, von denen evtl. nur jedes zweite von Grund auf neu zu entwickeln ist. C-Rollenbilder sind solche, die für einige Referenzstellen auszuarbeiten sind und die dann einer ganzen Gruppe von Mitarbeitern mit denselben Stelleninhalten ohne weitere

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Anpassung zugewiesen werden. Es wird mit ca. 90 bis 100 C-Bildern gerechnet, von denen nur jedes vierte von Grund auf neu zu entwickeln ist. Bei der Ausarbeitung der B- und CRollenbilder hilft das Projekt-Kernteam mit. Pro Rollenbild, das von Grund auf entworfen wird, benötigt der betreffende Stelleninhaber etwa eine Stunde. Für die Bereinigung mit dem Vorgesetzten ist eine weitere Stunde für den Stelleninhaber und seinen Vorgesetzten einzuplanen. Resultat: Die A- und B-Rollenbilder liegen im Entwurf vor, inklusive Mitarbeiterzuweisungen. Die C-Rollenbilder sind ebenfalls im Entwurf fertig, jedoch vorerst ohne Mitarbeiterzuweisungen. Die Mitarbeiterzuweisung in die C-Rollenbilder wird erst nach der Bereinigung der Rollenbilder vorgenommen – siehe Schritt 4. Schritt 4: Prüfung/Bereinigung der Rollenbildentwürfe bei gleichzeitiger Ableitung der Stellenprofile samt Stellenwert: Aktion: Workshops mit Kern-Projektteam und Vorgesetztengruppen. Jede umfassende Prüfung eines Rollenbildes samt Entwicklung des Stellenprofils und Stellenbewertung erfordert durchschnittlich ca. eine Stunde. Resultat: Bereinigte und bewertete Rollenbilder samt Stellenprofilen. Schritt 5: Zuweisung der restlichen Mitarbeitenden zu den C-Rollenbildern: Aktion: Mehrere Workshops des Personalmanagements mit Vorgesetzten von jenen Mitarbeitern, denen C-Rollenbilder zuzuweisen sind. Resultat: Nun sind allen Stelleninhabern Rollenbilder zugewiesen. Schritt 6: Einführung in die Auswertungsmöglichkeiten von Rollenbildern, Stellenprofilen und Stellenwert: Aktion: Ganztägiger Workshop mit Kern-Projektteam. Resultat: Das Kernteam ist in der Lage, die Rollenbilder einer Organisationsanalyse zu unterziehen. Schritt 7: Das Qualitätsmanagement überprüft die ausgearbeiteten Rollenbilder nach den in Schritt 6 trainierten Auswertungsmöglichkeiten und deckt eventuell vorhandene Ungereimtheiten auf. Solche werden dann nach Projektabschluss – im normalen Alltagsumgang mit den Rollenbildern und den Effekt, den sie auslösen – weiterbearbeitet. Zuletzt kommt es dann noch zu Dokumentationsarbeiten und abschließender Berichtfertigung = Zusammenfassung der Dokumentationen aus den Schritten 1 bis 6: Aktion: Im Zuge des Projekts sind Auswertungen, Zusammenfassungen, Sitzungsprotokolle usw. zu erstellen, die der Sicherung der Projektarbeit dienen. Resultat: Projektabschlussdokumentation Flankierende Projektschritte: Die erforderlichen IT-Ausarbeitungen wie Umsetzung, Programmierung, Test, inklusive Projektbesprechungen sind entsprechend einzuplanen und durchzuführen.

Erfolgskriterien bei der Erarbeitung und Nutzung der Rollenbilder Dass die Akzeptanz der Rollenbilder durch den Vorgesetzten entscheidend für deren erfolgreiche Nutzung ist, wurde schon mehrfach betont.

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Die Ausarbeitung und Einführung der Rollenbilder

Die Akzeptanz ergibt sich, wenn die Führungskräfte nur zu solchen Stellen Rollenbilder entwerfen sollen, für die das Sinn macht – aus ihrer Sicht und wenn sie selbst federführend an der Ausarbeitung der Rollenbilder mitwirken. Die Führungskraft darf diese Aufgabe nicht delegieren, auch das wurde bereits betont. Wenn sie Stelleninhalte und Zusammenhänge definiert, die sie bisher noch nicht so intensiv durchdacht hatte – und jetzt Klarheit geschaffen ist –, dann ist das ihr Erfolg und ihr Nutzen. Und wenn zudem das Rollenbild noch als Grundlage für eine sinnvolle, aussagekräftige Beurteilung der Stelleninhaber dient, dann hat sie mehrfachen Nutzen. Das fördert die Akzeptanz des neu gestalteten Führungsinstruments. Die Führungskraft soll möglichst nicht mit der Ausarbeitung von Dokumenten belastet werden, für die sie keinen persönlichen Nutzen sieht. Ansonsten klagt sie über Bürokratie. Also: Jene Vorarbeiten, die andere übernehmen können, sollen der Führungskraft möglichst abgenommen werden. Dabei handelt es sich um das Vorbereiten der Formulare und Einfügen der vorhandenen Ausgangsdaten zum Stelleninhaber und zur organisatorischen Einordnung der Stelle. Die Durchführung von Personal- und Organisationsaudits ist ein weiterer Schlüssel zum Erfolg. Wenn die Führungskraft sieht, was die Analyse der Rollenbilder alles bringt, welche Auswertungen vorgenommen werden können, welche Impulse ausgelöst werden, dann wächst das Verständnis gegenüber diesem Instrument noch weiter. Was so ein Personal- und Organisationsaudit alles beinhaltet und wie er abläuft, siehe Kapitel 4, „Der Folgenutzen von Rollenbildern und Stellenprofilen“, Seite 91. Weitere kritische Erfolgsfaktoren zu den Rollenbildern finden sich in inhaltlichen und organisations-/führungstechnischen Aspekten. Zu den inhaltlichen Aspekten der Rollenbilder gehören die Verhältnismäßigkeit der Detaillierung (Beschränkung auf das Wesentliche) und die Verständlichkeit der Formulierung von Stellenziel und Aufgaben. Zu den organisations-/führungstechnischen Aspekten der Rollenbilder gehört deren selbstverständliche, bewusste Verwendung bei allen Gelegenheiten, wo sie als wertvolle Informationsquelle dienen können und sollen.

Die Ausarbeitung von Teambeschreibungen Die Teambeschreibung wird dort vorteilhaft eingesetzt, wo eine Erläuterung der Arbeitssituation mit Rollenbildern nicht mehr zielführend ist. Rollenbilder verlieren ihren Sinn, wenn die Stellensituation durch die Funktionsbezeichnung der Stelleninhaber an sich schon klar ist, aber auch – und vor allem in Situationen, wo durch die permanente Zusammenarbeit und vielseitige Funktion der Stelleninhaber eine eindeutige Zuordnung von Aufgaben gar nicht möglich und auch nicht erwünscht ist. Das ist dann der Fall, wenn es nicht zur funktionalen Spezialisierung der Stelleninhaber innerhalb des Teams kommen soll: Alle sollen sich für die Erledigung der Gesamtaufgaben für das Team verantwortlich fühlen und in gegenseitiger Absprache und Selbstorganisation entsprechend handeln.

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Die Teambeschreibung macht vor allem dort Sinn, wo Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in einen komplexen Prozessabschnitt eingebunden sind und in Selbstorganisation den zugestandenen Handlungsspielraum zur Optimierung der Abläufe und Resultate nutzen können und sollen. Sollte einem Team kein Handlungsspielraum zugestanden werden, weil alles nach vorgegebenen Abläufen abzuarbeiten ist, dann braucht es keine Teambeschreibung. In solchem Fall braucht es Operationspläne und Ablaufvorschriften. Dann handelt es sich auch nicht um ein Team im Sinnverständnis des Wortes, es handelt sich um eine fremdbestimmte Gruppe. Die Herausforderung bei der Teambeschreibung liegt in der treffenden Darlegung, worauf es in der Bearbeitung der Teamaufträge insgesamt ankommt. Wie beim Rollenbild soll auch hier das Teamverständnis zum gesamten Aufgabenkomplex vertieft werden. Nachdem das Team üblicherweise einen weitaus größeren Anteil an Gesamtprozessen einnimmt, als dies einer einzigen Stelle möglich ist, kann die Teambeschreibung wegen der Aufgabenfülle weniger auf die Detaillierung der Aufgaben eingehen, als dies beim Rollenbild der Fall ist. Die Teambeschreibungen sollen in enger Zusammenarbeit von Teamvertretern (Teamsprecher), Teamleiter und Prozesspartnern der Stelle entwickelt und mit der vorgesetzten Stelle bereinigt werden. Teamleiter und Teamsprecher sorgen dann für die umfassende Information der Teammitglieder. So weiß jeder, worauf es im Team wirklich ankommt – und: Die Teambeschreibung ist quasi als Protokoll oder Vereinbarungspapier anzusehen, indem das Wichtigste festgehalten ist und allen Beteiligten klar ist, wie es zu verstehen ist. Struktur der Teambeschreibung und Hinweise zur inhaltlichen Gestaltung Die Struktur der Teambeschreibung ist dieselbe wie beim Rollenbild. Im Kapitel 2 dieses Buches wurde die Struktur des Rollenbildes in wesentlichen Punkten bereits erläutert. Empfehlungen: y Zur Teambezeichnung: Mitunter werden Teams nach ihrem Teamleiter benannt. Solch eine Personifizierung widerstrebt dem Teamgedanken. Sollen die Teammitglieder als namenlose Manövriermasse gelten? Und wenn der Teamleiter ersetzt wird, wird aus dem Team Huber eben ein Team Müller? Ein mit der Organisation wenig Vertrauter muss nachfragen: Was macht Team Huber? Also: Teams sollen möglichst nach ihrer primären Hauptfunktion benannt werden oder nach dem Prozessabschnitt, den sie abwickeln. Auch das erzeugte Resultat, das Produkt, kann als Pate für den Namen stehen. So steht im Rollenbild im Feld „Stelle/ Funktion“ die Teambenennung, zum Beispiel: Team Endmontage/Inbetriebnahme. Im Rollenbild, Feld „Stelleninhaber“ werden Teamleitung und Teamsprecher/in namentlich aufgeführt. Die weiteren Teammitglieder werden nicht mehr namentlich, sondern nach Hauptfunktionen und der Anzahl dazu zugeordneten Mitarbeiter/innen festgehalten:

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Die Ausarbeitung und Einführung der Rollenbilder

y Teamleiter: Huber (Inbetriebnahme) y Teamsprecher: Berger (Regeltechnik) y Weitere Teammitglieder: 3 Monteure, 1 Materialvorbereiter, 1 Mechaniker (Materialnachbearbeitung) y Zur Teameinordnung – analog der Stelleneinordnung im Rollenbild: Anstatt des Stelleninhabers wird das Team mit seiner Teambezeichnung angegeben. y Zu den Aufgaben und dem zeitlichen Anteil: Es werden die wichtigsten Aufgabenkomplexe mit ihrem mittleren Zeitaufwand dargelegt. Als Zeitmaß gelten 100 Prozent für eine voll tätige Person. Das oben erwähnte Team besteht aus sieben Personen, alle zu 100 Prozent beschäftigt. Damit steht eine Nominalkapazität von 700 Prozent zur Verfügung. Etwa neun Zehntel davon, rund 630 Prozent, sollten in den Aufgabenkomplexen der Teambeschreibung erfasst sein. y Zur Aufgabenerfüllung und zu Maßnahmen: Beim Rollenbild wird mit diesen Feldern ein sinnvoller Bezug zur Mitarbeiterbeurteilung hergestellt. Auch bei der Teambeschreibung ist es nützlich, sich Gedanken über Teamstärken und -schwächen zu machen und dann entsprechend Maßnahmen vorzusehen. Also sollen diese Felder auch hier zur Verfügung stehen. Allerdings sind die so erfassten Informationen nicht geeignet für eine Umsetzung in Entgeltreaktionen, so wie dies beim Rollenbild angeregt wird. Lohn-/Gehaltsreaktionen für das Team sollen sich aus Kennziffern zum Teamerfolg ableiten und in Form eines variablen Teambonus zur Ausschüttung kommen. Dabei darf nicht auf die Honorierung der Einzelleistung vergessen werden, den persönlichen Teambeitrag. Fraglos gibt es in jedem Team Mitarbeitende, die sich stärker einbringen als andere und solche, die es eher locker nehmen. Wenn dieser Umstand in der Vergütung unberücksichtigt bleibt, nivellieren die Leistungsstarken ihren Einsatz in Richtung der Schwachen. Sie nehmen ihre Leistung zurück, weil es ja persönlich nichts bringt.

Vorgehen bei der Einführung von Teambeschreibungen Die erstmalige Einführung von Teambeschreibungen oder deren generelle Aktualisierung erfolgt so wie bei den Rollenbildern. Das Vorhaben hat Projektcharakter. Die Entwicklung neuer wirksamer Führungs- und Organisationsinstrumente, die künftig wertvolle Unterstützung bieten und sich in der Unternehmenskultur niederschlagen sollen, muss unter intensivem Einbezug der Benutzer und Betroffenen (Führungskräfte, Teammitglieder, Schnittstellenpartner) vorgenommen werden. Das gilt auch für die Einführung von Teambeschreibungen. y Vorarbeiten zum Projekt: Die Vorarbeiten erfolgen analog jenen zum Projekt Rollenbilder und werden hier nicht nochmals aufgeführt. Die IT-Unterstützung bei der Ausarbeitung der Teambeschrei-

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bungen hat hier nicht dieselbe Bedeutung wie bei den Rollenbildern. Die Anzahl der Teams mit Teambeschreibungen wird auch in größeren Unternehmen so überschaubar sein, dass eine manuelle Bewirtschaftung gut möglich ist. y Das Realisierungsprojekt Die Realisierungsarbeiten erfolgen grundsätzlich so wie im Projekt „Rollenbilder“ und werden hier nicht nochmals detailliert. y Die definitive Einführung der Teambeschreibungen Die Teambeschreibung wird mit der Präsentation und Besprechung im Team eingeführt. Dort wird auch gleich eine erste gemeinsame Einschätzung der Stärken und Schwächen vorgenommen. Die Teambesprechung, gemeint ist das wöchentliche Treffen zur Standortbeurteilung und Wochenplanung, erhält dadurch mehr Impulse, Vitalität, mehr wünschenswerte Betroffenheit. Wenn nur über Aufgaben geredet wird, verbunden mit Appellen und vielleicht auch generellen Ermahnungen, laufen solche Sitzungen oft ins Leere. Verbunden jedoch mit der Frage, wie gut machen wir das und wo haben wir immer wieder mal Probleme, erhält dieser Anlass einen stärkeren persönlichen Bezug. Erfolgskriterien bei der Erarbeitung und Nutzung der Teambeschreibungen Die Teambeschreibung findet dann die Akzeptanz der Teammitglieder, Vorgesetzten und Schnittstellenpartner, wenn sie intensiv an der Ausarbeitung mitwirken. Allein diese Mitwirkung erfordert schon Selbstorganisation des Teams, ist also ein sinnvoller Schritt im Prozess der Teamentwicklung. Kein Team entsteht in knapper Frist aus sich heraus oder auf Zuruf von Vorgesetzten. Es organisiert sich, unterstützt durch Führungskräfte und Coaches, in dem es einen Teamsprecher wählt, der oder die dann mit ein oder zwei weiteren Kollegen/Kolleginnen und der Teamleitung die Teambeschreibung entwirft, mit den Schnittstellenpartnern den Arbeitsprozes diskutiert und bereinigt – und natürlich zwischendurch mit den Teamkollegen und -kolleginnen erörtert. Weitere kritische Erfolgsfaktoren zu den Teambeschreibungen finden sich in inhaltlichen und organisations-/führungstechnischen Aspekten: y Zu den inhaltlichen Aspekten der Teambeschreibung gehören die Verhältnismäßigkeit der Detaillierung (Beschränkung auf das Wesentliche) und die einfache, verständliche Formulierung von Teamziel und Aufgaben. y Zu den organisations-/führungstechnischen Aspekten der Teambeschreibung gehört deren selbstverständliche, bewusste Anwendung bei allen Gelegenheiten, wo sie als wertvolle Informationsquelle dienen kann und soll.

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Die Ausarbeitung und Einführung der Rollenbilder

Die Ausarbeitung von Stellenprofilen, Stellenwert Im Rollenbild ist die Zuordnung des zutreffenden Stellenprofils festgehalten. Unternehmen mit einem umfassende, aussagekräftigen und aktuellen Lohn-/Gehaltssystem, verfügen bereits über solche Stellenprofile. Sie sind üblicherweise im Zuge der Stellenbewertungen entstanden. Unternehmen, die nicht auf solche Stellenprofile zugreifen können, sollten im Projekt „Rollenbilder“ Stellenprofile entwickeln. Stellenprofile sind nicht zwingend erforderlich, jedoch vorteilhaft, weil sich mit der einfachen Ausarbeitung auch der Stellenwert ergibt. Das bringt den Vorteil, dass bei den im Rollenbild erfassten Aufgaben auch das Anforderungsniveau vermerkt werden kann: Entspricht es etwa dem Anforderungswert der Stelle oder liegt es darüber/darunter. Wenn sich Niveauabweichungen häufen, ist dies ein Hinweis auf Handlungsbedarf: es sollten an der Aufgabenzuordnung möglichst Änderungen vorgenommen werden. Entweder ist die Stelle unwirtschaftlich, weil sie übermäßig mit minderwertigen Aufgaben befrachtet ist oder der Stelleninhaber ist möglicherweise überfordert, weil ihm zu anspruchsvolle Aufgaben übertragen sind. Im Kapitel 2 des Buches, Abschnitt „Vernetzung der Rollenbilder mit anderen Organisations- und Führungsinstrumenten“, Seite 35, ist zu den Punkten „Stellenprofil“ und „Stellenbewertung“ ersichtlich, wie solche Stellenprofile aussehen und mit welchen Grundlagen sie erarbeitet werden. Verfügt das Unternehmen nicht über eine Software zur Entwicklung von Stellenprofilen, bleibt der mühsame Weg über Textverarbeitungsprogramme: Einmal erfasste Texte markieren, speichern und übertragen in die Datei mit dem Stellenprofil. Sind noch keine für sonstige Zwecke gefertigte Stellenprofile vorhanden, werden sie am besten im Zuge der Bereinigungsgespräche zu den Rollenbildern entwickelt. Bei der Diskussion und Bereinigung der zuvor entworfenen Rollenbilder hat sich das Projektteam fraglos eine tiefe und umfassende Kenntnis der Stellen im Unternehmen angeeignet. Folglich tut sich das Team zu diesem Zeitpunkt mit der Ausarbeitung der Stellenprofile am leichtesten. Als Resultat ergibt sich neben dem Katalog von Stellenprofilen auch die modellhafte Stellenübersicht, ein Schema, in dem die Modellfunktionen und Modellstellen nach Anforderungswert positioniert sind. Das dient auch als Grundlage für Lohn-/Gehaltssysteme. Siehe dazu auch die Ausführungen im Abschnitt „Stellenprofil“, Seite 40.

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Beispiel einer modellhaften Stellenübersicht Î Positionsklasse / Anforderungswertgruppe

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Experte Fachbereich

Verkauf Spezial 1

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Verkauf - Aussendienst 1

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Anlagen-/ Maschinenführung 1

oduktion Routine 2

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Produktion Routine erschwert 1

kliche Hilfskraft

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Produktion Spezialisiert

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ExpertIn Produktion

Anlagen-/ Montagetechnik 2

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Produktion SpezialistIn erschwert 1

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Handwerkliche Fachkraft

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Fachtechnik

ExpertIn Technik

Sofern das Unternehmen bereits über Stellenprofile verfügt, werden die jeweils zutreffenden dem Katalog der Stellenprofile entnommen und den Rollenbildern zugeordnet. Softwareunterstützung vereinfacht dies entscheidend und ermöglicht den Führungskräften im Führungsalltag den raschen Zugriff auf die Rollenbilder. y Struktur der Stellenprofile und Hinweise zur inhaltlichen Gestaltung Im Teil 2 dieses Buches wurde die Struktur der Stellenprofile dargestellt. Sie ist durch die Anforderungsarten und die Textbausteine vorgezeichnet. Zu den Textbausteinen können und sollen individuelle Ergänzungen angefügt werden, wenn das die Verständlichkeit des Stellenprofils fördert. Empfehlungen zur Bezeichnung des Stellenprofils Ein Stellenprofil trifft häufig für mehrere Stellen zu. So können zum Beispiel der Verkaufsgruppenleiter der Produktgruppe X, der Einkaufsleiter Rohstoffe sowie der Leiter der Auftragsdisposition mit denselben Stellenanforderungen konfrontiert sein. Alle drei sollen einen Lehrabschluss mit ergänzender Vertiefung/Fachdiplom einbringen, auf einige Jahre Praxis in ihrem Fachbereich verweisen können, hohe Selbständigkeit ausweisen, ein kleines Team von Sachbearbeitern führen, konzeptionelle Vorschläge ausarbeiten usw. Also haben alle drei ein ähnliches oder nahezu identisches Stellenprofil. Erst im Stelleninhalt, in den Aufgaben, unterscheiden sie sich wesentlich. Es liegt nahe, solche Stellen, die ein gemeinsames Stellenprofil haben, in einer Modellstelle zusammenzufassen. Das fördert den Überblick und Durchblick im Stellendschungel. Die drei im Beispiel genannten Stellen können in der Modellstelle „Fachgruppenleiter“ zusammengefasst werden. Sollte es zwei Anforderungsstufen von

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Die Ausarbeitung und Einführung der Rollenbilder

Fachgruppenleitern geben, eine mit dem erwähnten Ausbildungshintergrund und eine weitere mit höherem Schulabschluss, weil vermehrt konzeptionelles Arbeiten erforderlich ist (zum Beispiel beim Gruppenleiter Entwicklung/ Konstruktion, auch beim Gruppenleiter Controlling), dann könnten die Stellenprofile mit „Fachgruppenleiter 1“ und „Fachgruppenleiter 2“ übertitelt werden. Empfehlungen zu Anforderungsarten, Stufendefinitionen, Stufenwerten Kapitel, Teil 2 des Buches, Abschnitt „Führungsinstrument ‚Stellenprofil‘ – Vertiefung“, Seite 45, zeigt eine vereinfachte Auswahl von Anforderungsarten, nach denen sich Stellen oder Modellstellen ausreichend differenzieren und profilieren lassen. Die dazu gehörenden Einstufungstexte oder Textbausteine samt Stufenwerten liegen vor. Wenn eine noch treffendere Differenzierung der Anforderungsarten gewünscht wird, lässt sich das Modell noch verfeinern. Wenn mehr Anforderungsarten zur Definition der Stellenprofile herangezogen werden, dann ist zwangsläufig die Gewichtung der Anforderungsarten neu zu treffen. Das Gewicht der hinzukommenden Größen geht auf Kosten der bereits bestehenden – das Gesamtgewicht bleibt unverändert bei hundert Punkten. Dazu sind entsprechende Abstufungen mit Stufentexten zu generieren. Werden mehr Abstufungsmöglichkeiten innerhalb der Anforderungsarten verlangt, dann sind Zwischenstufen mit entsprechend formulierten Textbausteinen einzuschieben.

Vorgehen bei der Einführung von Stellenprofilen Das Vorgehen bei der Ausarbeitung und Einführung der Stellenprofile wurde schon im Zusammenhang mit der Stellenbewertung skizziert. Es bleibt noch folgendes zu ergänzen: y Vorarbeiten zum Projekt Zu den Vorarbeiten gehört auch die Formulierung einer Vision der Grundlagen und Instrumente. Daher ist im Projektvorschlag bereits festzuhalten, dass die Rollenbilder mit Stellenprofilen und Stellenwert ergänzt werden sollen und wie solche Stellenprofile aussehen sollen, welche beispielhaft dargelegten Anforderungsarten und Textbausteine voraussichtlich vorgesehen werden. Die Stellenbewertung ist im Ansatz darzustellen. Und auch: welche Form der IT-Unterstützung bei der Erarbeitung der Stellenprofile und in der späteren Bewirtschaftung vorgesehen ist. y Das Realisierungsprojekt Gleich zu Beginn des Realisierungsprojekts ist mit der Entwicklung oder Darstellung des Systemkonzepts auch die Struktur der Stellenprofile festzulegen. Das heißt, es sind die Anforderungsarten auszuwählen – und mit ihnen die Abstufungstexte/Textbausteine und Stufenwerte. Wenn auf kommerziell verfügbare Software zurückgegriffen wird, können anhand einiger beispielhafter Ausarbeitungen von Stellenprofilen Modell, Grundlagen und Instrumente getestet und die Akzeptanz durch das Projektteam beurteilt werden. Soll die IT-Unterstützung in Eigenentwicklung gestaltet werden, dann können die Entwürfe zu den Anforderungsmerkmalen, Textbausteinen, Stufenwerten und zur formalen Gestaltung des Stellenprofils in das Pflichtenheft einfließen.

Vorgehen bei der Einführung von Stellenprofilen

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y Die definitive Einführung der Stellenprofile Zu den Hinweisen zur Einführung der Rollenbilder folgende Ergänzung: Die Stellenprofile müssen vor der definitiven Freigabe einem gründlichen Vergleich, einer Prüfung nach Plausibilität unterzogen werden. Die Sortierung nach Stellenwert ermöglicht einen Quervergleich. Dabei soll erkannt werden, ob die Stellenprofile mit gleichem oder ähnlichem Stellenwert als tatsächlich wertgleich erachtet werden. Der Vertikalvergleich erfordert die Beurteilung der Reihung der Stellenprofile nach Stellenwert. Entspricht die Reihung nach auf- oder absteigendem Stellenwert dem subjektiven und dennoch logischen Wertempfinden? Ungereimtheiten stammen aus Fehlbeurteilungen, die es zu bereinigen gilt, oder aus falsch getroffener Gewichtung der Anforderungsarten, was zur Verzerrung der Stellenwerte führt. Liegt es an der Gewichtung, dann führt die angemessene Korrektur der Gewichtung zu den korrekten Stellenwerten. Dieser Prozess wird in der Praxis durch IT-Unterstützung erleichtert. y Erfolgskriterien bei der Erarbeitung und Nutzung der Stellenprofile und Stellenwerte Der Einbezug der Führungskräfte und der Personalvertretung ist unerlässlich für die Akzeptanz der Stellenprofile. Erst recht, wenn daraus auch der Stellenwert abgeleitet wird. Denn der Stellenwert ist Input für die Gehaltsfindung, direkt oder indirekt. Die Stellenprofile mit ihrem Hinweis auf die Wertigkeit der Stellen sind wichtiger Input für die Personalentwicklung. Je nach Lagebeurteilung zum Stelleninhaber – ist er oder sie gerade richtig positioniert oder gibt es noch Entwicklungsperspektiven oder ist er/sie überfordert – kommt es zu Weichenstellungen in der Personalentwicklung (PE). Das PE-Management erfährt daher in diesem Projektteil den Hauptnutzen, neben dem Stelleninhaber, um den sich alles dreht und der Führungskraft, die auch zu ihrem Nutzen die richtigen Impulse setzen soll. Die Personalvertretung erlebt die Projektphase der Stellenprofile und Stellenwerte im Wechselbad der Gefühle: einerseits will sie klare, nachvollziehbare Grundlagen zur Stellenbewertung und Gehaltseinstufung, andererseits fürchtet sie gerade solches, weil nun eben erkannt wird, wo Fehleinstufungen vorliegen und Strukturbereinigungen notwendig werden. Zur Bereinigung erfordert das unbequeme Maßnahmen. Strukturbereinigung, ein verhasster Begriff – etwas, was für ungünstig Betroffene schmerzlich ist und daher Emotionen auslöst und Ärger bringt. Und bekanntlich ist Emotionen mit rationalen Erklärungen schlecht beizukommen. Der Einbezug der Stelleninhaber an sich, ist in diesem Projektschritt nicht sinnvoll. Als Betroffene sind sie so auf ihre Stelle fokussiert, dass ihnen die notwendige Distanz fehlt, um im Überblick zu allen anderen Stellen Quervergleiche vornehmen zu können. Er/ sie weiß von allen Projektbeteiligten über die eigene Stelle wohl am meisten – jedoch am wenigsten über die anderen Stellen. Um aber die Akzeptanz der Betroffenen zu erwirken, auf die es letztlich ankommt, wird im Mitarbeitergespräch mit dem Vorgesetzten eine Standortbestimmung vorgenommen. Dort erörtern er/sie und der Vorgesetzte die Überlegungen, die zur Zuordnung von Stelle und Stellenprofil ausschlaggebend waren.

4

Der Folgenutzen von Rollenbildern und Stellenprofilen

am Beispiel y Lohn-/Gehaltssystem y Organisations- und Prozessanalyse y Positionsanalyse y Personal- und Organisationsaudit und ein Exkurs zu y Stellenausschreibungen/Stellenanzeigen

Rollenbilder tragen bei zum kontinuierlichen Verbesserungsprozess Der direkte Nutzen, der sich aus gut gepflegten und akzeptierten Rollenbildern ergibt, wurde bereits im Kapitel 2 des Buches, im Abschnitt „Rollenbilder – Zusammenspiel der Organisations- und Personalführungsinstrumente“ erkennbar, das sind die Personalführungs- und Organisationseffekte. Wenn das Rollenbild bei Stelleninhaber und Vorgesetzten zu mehr Klarheit im Stellen- und Prozessverständnis führt und die Optik zurechtrückt auf das, worauf es in der Stelle ankommt, dann bewirkt dies mehr Effizienz in den Arbeits- und Zusammenarbeitsprozessen. Die Führung der Mitarbeitenden wird griffiger. Die Beurteilung der Aufgabenerfüllung im Rollenbild lässt Stärken und Schwächen der Mitarbeitenden deutlicher erkennen. So kann gezielt verbessert werden und leistungsstarke Stelleninhaber/innen mit Potential lassen sich gezielter fördern. Die Personalentwicklung wird effektiver.

© Springer-Verlag GmbH Deutschland, ein Teil von Springer Nature 2019 G. Ulmer, Führen mit Rollenbildern, https://doi.org/10.1007/978-3-662-57893-3_4

93

94

Der Folgenutzen von Rollenbildern und Stellenprofilen

Wenn dank der Rollenbilder und der Auswertungen, die sie ermöglichen, die Organisation transparenter wird, Leerläufe, Friktionen und Doppelspurigkeiten besser sichtbar werden, dann führen solche Erkenntnisse zu Verbesserungsimpulsen mit entsprechender Wirkung. Das ist Teil des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses, der schliesslich zur Produktivitätssteigerung führt. Indirekter Nutzen oder Folgenutzen ergibt sich bei der Verwendung der Rollenbilder in folgenden Anwendungen: y Lohn-/Gehaltssystem y Organisations- und Prozessanalyse y Positionsanalyse y Personal- und Organisationsaudit Ein Einblick in diese Themen lässt den Nutzen erkennen.

Der Folgenutzen am Beispiel des Lohn-/Gehaltssystems Zumindest in Europa und generell im westlich orientierten Wirtschaftsraum werden Lohn und Gehalt nach den Stellenanforderungen und nach dem Erfahrungspotential der Stelleninhaber, sowie ihrer Leistung bemessen. Dort wo es das Arbeitsgesetz verlangt (Tarifverträge, Kollektivverträge, Gesamtarbeitsverträge usw.), sind auch dienstaltersabhängige Zulagen zu entrichten. In den hier beschriebenen Rollenbildern sind auch die Stellenanforderungen definiert. Im zugehörenden Stellenprofil sind sie bewertet und einer Wertkategorie zugeordnet. Die Leistung der Person lässt sich in der Beurteilung der Aufgabenerfüllung ermessen. So enthält das Rollenbild die entscheidenden Informationen zur Gehaltsfestlegung. Dem Stellenwert, bzw. der entsprechenden Wertkategorie oder Gehaltsgruppe, ist ein Grundgehalt zugeordnet. Die Grundgehälter sind im Gehaltsschema festgelegt. Werden die Grundgehälter oder Grundlöhne grafisch dargestellt, indem sie über der Achse „Anforderungswert (Stellenwert)“ aufgetragen werden, ergibt sich die Grundgehaltskurve, Kernstück des Entgeltsystems.

Der Folgenutzen am Beispiel des Lohn-/Gehaltssystems

95

Jahresgehalt in 1000 Euro

50 Gehaltskurve, Basisgehälter

40

30

15

30 Anforderungswert/Stellenwert

45

Große Unternehmen, ausgestattet mit einem Gehaltssystem, verfügen über solche Gehaltsschemata. Ebenso kleinere und mittlere Unternehmen, die Wert legen auf gute Organisations- und Führungsinstrumente und nachvollziehbare Grundlagen zur Entgeltgestaltung. Sie wollen sich nicht auf einzelne sporadische Gehaltsabklärungen vergleichbarer Stellen in anderen Unternehmen beschränken und allein danach die Gehälter festlegen, wie dies kleinere Unternehmen in der Regel tun. Wer kein eigenes Gehaltssystem hat und sich bei der Gehaltsfestlegung am Arbeitsmarkt orientieren möchte, stützt sich auf verfügbare Gehaltsstudien oder Informationen von Arbeitgeberverbänden. Was von solchen Statistiken zu halten ist und wie vorsichtig damit umgegangen werden soll, ist am Ende dieses Abschnitts kurz erörtert. Das nachstehende Bild zeigt eine Gehaltskurve, die sich durch die bestehende Landschaft der Istlöhne/-gehälter zieht. Jeder Lohn- und Gehaltspunkt ist über dem zugeordneten Stellenwert aufgetragen. Löhne/Gehälter mit gleichem Stellenwert sollten bei vergleichbarer Leistungs- und Alters-/Dienstalterssituation auch gleich bemessen sein. Dann würden alle Gehaltspunkte auf einer Linie liegen. Dem ist aber in der Regel nicht so, die Realität zeigt ein Streubild. Je größer die Abweichung von der Kurve, umso gravierender die Überbezahlung oder Unterbezahlung des Entgelts. Streubild der Gehälter (Istgehälter bei Beschäftigungsgrad 100 Prozent)

96

Der Folgenutzen von Rollenbildern und Stellenprofilen

Jahresgehalt in 1000 Euro

z

50

z

Grundgehalt

z

zz z

z

40

z z

zz

z

z

z

z

z

z z

30

z

z

15

Rumpfgehalt

z 30 Anforderungswert/Stellenwert

45

Um eine korrekte Abweichungsanalyse der Entgeltsituation im Unternehmen durchführen zu können, müssen die Istlöhne/-gehälter auf für alle erfassten Personen gleiche Senioritäts- und Leistungssituation umgerechnet werden. Oder: Es wird von jedem Entgelt der zutreffende Alters-/Dienstalters- und Leistungsanteil abgezogen uns so das persönliche „Rumpfgehalt“ ermittelt und dann in der Grafik dargestellt. Die Fallbeispiele im Anhang des Buches zeigen zu den Rollenbildern auch die zugehörenden Stellenprofile mit Stellenwert. Die Leistungsbeurteilung des Stelleninhabers wurde in diesen Beispielen nicht vorgenommen. Wenn die Führungskraft den Erfüllungsgrad der Aufgaben beurteilt und daraus ein Punktewert abgeleitet wird, lässt sich über eine Umrechnungstabelle der persönliche Leistungsanteil ermitteln. Ein Beispiel: Maximal erzielbarer Punktewert (abhängig von der = 20 Punkte Anzahl und Bedeutung der Aufgaben) Effektiv erreichter Punktewert = 15 Punkte Erfüllungsgrad ( = 15 / 20 * 100 ) = 75% Umrechnungstabelle Erfüllungsgrad Î Leistungsanteil (Beispiel) Erfüllungsgrad %

bis 50

>50

>55

>60

>65

>70

>75

>80

>85

>90

>95

Leistungsanteil %

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

20

Die Festlegung der Tabellenwerte erfolgt abgestimmt auf die Einstufungsskala zur Aufgabenerfüllung. Im Kapitel 3 des Buches finden sich im Abschnitt “Struktur der Rollenbilder: inhaltliche und formale Gestaltung – insbesondere zu den Aufgaben der Stelle im

Der Folgenutzen am Beispiel des Lohn-/Gehaltssystems

97

Detail“, Seite 65, auch Hinweise zur Beurteilung der Aufgabenerfüllung (Seite 73). Dort ist diese Einstufungsskala dargestellt: Erfüllungsgrad nach Stufen: Die Aufgabenerfüllung ...

Stufe

Punkte Und nun ergänzend zu dieser Skala die Punktewerte:

... liegt etwas unter der Erwartung

1

0

... entspricht der Erwartung

2

1

... übertrifft die Erwartung

3

2

Ein Erfüllungsgrad von 75% ergibt demnach einen Leistungsanteil von 10%, der dem Grundentgelt ebenso hinzugerechnet wird, wie der eventuell vorzusehende Alters-/ Dienstaltersanteil. Das Ergebnis ist das Soll-Entgelt, nach dem sich die Bemessung des Ist-Entgelts richtet. Die Festlegung der Sollkurve ergibt sich einerseits aus dem internen Entgeltvergleich. Die Sollkurve wird in erster Näherung durch das Streubild der Rumpf-Entgelte gelegt, sodass sich Überbezahlungen und Unterbezahlungen die Waage halten. Damit ergibt sich theoretisch Kostenneutralität. Theoretisch deshalb, weil sich in der Realität Überbezahlungen nicht ohne weiteres eliminieren lassen (Reaktionen der Mitarbeiter und Personalvertretung) und der sofortige völlige Ausgleich der Unterbezahlungen an der betriebswirtschaftlichen Machbarkeit scheitert. Andererseits ist bei der Festlegung der Sollkurve auch der externe Entgeltvergleich zu berücksichtigen. Wie liegt das Entgeltniveau des Unternehmens am Arbeitsmarkt? So ergibt sich Sog oder Druck auf die Sollkurve. Die Lohnpolitik des Unternehmens bestimmt letztlich die definitive Festlegung der Sollkurve. Lohn-/Gehaltsvergleiche, die nur nach der Stellen- oder Funktionsbezeichnung erfolgen, sind äußerst ungenau. Die Treffsicherheit wird kaum besser, wenn die Stellenbezeichnung mit wenigen Stichworten präzisiert wird. Was nützt es, wenn der einfache Routinesachbearbeiter und die spezialisierte Fachkraft derselben Vergleichsposition zugewiesen wird. Wen wundert es dann noch, dass die Spanne der Vergleichseinkommen so breit ist, oft liegt der untere und obere Quartilwert mehr als 50% vom Medianwert entfernt.

Da nützen Hinweise auf Median, Quartil und Dezil nicht viel. Es ist, als ob mit der Perfektion der statistischen Auswertung das Unvermögen der ursprünglichen Datenzuordnung wettgemacht werden sollte. Wenn der Lohnvergleich zur Pseudoorientierung verkommt, kann das daneben gehen. Mehr Effekt ergibt sich, wenn sich einige Unternehmen, die in der Stellenlandschaft eine nachvollziehbare Ordnung haben, zu einem Erfahrungsaustausch zusammenfinden. Regionalfaktoren und Branchenfaktoren, welche die Arbeitsmarktunterschiede berücksichtigen, sind rasch in ausreichender Genauigkeit ermittelt.

98

Der Folgenutzen von Rollenbildern und Stellenprofilen

Weitere, umfassendere Ausführungen über „variable Lohn- und Gehaltssysteme führen vom eigentlichen Thema „Rollenbilder – Stellenbeschreibungen“ zu weit weg und sprengen den Rahmen dieses Buches.

Der Folgenutzen am Beispiel der Organisationsund Prozessanalyse Mit Hilfe von Organisationsanalysen sollen Organisationsdefekte aufgespürt werden: Ineffizienz, Leistungen ohne angemessenen Nutzwert, Reibungsverluste usw. Konventionelle Organisationsanalysen werden zumeist in unregelmäßigen Abständen von mehreren Jahren mit externer Expertenunterstützung durchgeführt. Für eine interne Realisierung fehlt oft das ausreichende Expertenwissen über Methodik und Vorgehen und auch der für die vergleichende Beurteilung erforderliche Einblick in andere Unternehmen. Außerdem fehlen den intern Beauftragten die erforderlichen Analyseinstrumente. Nicht zuletzt fehlt bei interner Abwicklung auch die notwendige Distanz zu den Betroffenen, um mit der gebotenen Objektivität und Konsequenz vorgehen zu können. Und: Interne Experten, die mit der Durchführung von Organisationsanalysen beauftragt sind, machen sich mit ihren unbequemen Recherchen bei Kollegen und Mitarbeitern reichlich unbeliebt und bleiben es dann auch über den Projektabschluss hinaus. Externe Experten verlassen dagegen nach vollbrachter Arbeit das Unternehmen. Aus diesen Fakten ergibt sich, dass solche Organisationsanalysen praktisch nie zum Kulturbestandteil des Unternehmens werden. Sie sind kulturfremd und werden mehrheitlich sogar als kulturfeindlich empfunden. Rollenbilder in der beschriebenen Form, mit Stellenprofilen und Stellenwert, lassen sich dagegen in Organisationsanalysen so anwenden, dass sie zum Kulturbestandteil des Unternehmens werden. Im Anschluss an die jährlich durchgeführte Mitarbeiterbeurteilung, in der auch die Aktualisierung der Rollenbilder erfolgt, werden die IT-unterstützten Auswertungen nach Prozessen und nach Aufwand für die Aufgaben vorgenommen. Die Resultate werden im jährlich wiederkehrenden Organisationsaudit mit jedem Vorgesetzten besprochen und Maßnahmen geplant. So wird dieser Prozess zum Bestandteil der Kultur, wie Qualitätsaudits und Budgetierungsprozesse. Im Rollenbild,  Punkt 4. Aufgaben, werden die Prozesse erfasst, zu denen die Aufgaben beitragen, und dazu auch der geschätzte Zeitanteil.

Zeitanteil %

Aufgaben

Anforderungsniveau

Aufgabenerfüllung

Code

Code

Maßnahmen

Prozess

Ein Beispiel aus dem Organisationsbereich „Vertrieb“ zur Verdeutlichung: Im Rollenbild einer Sachbearbeiterin im Back Office „Verkauf “ findet sich die Aufgabe:

Der Folgenutzen am Beispiel der Organisations- und Prozessanalyse

Anforderungsniveau

99

Aufgabenerfüllung

Code

Code

Maßnahmen

Prozess

Zeitanteil %

Aufgaben

…

….

…

15 5

Erfassen der Daten im Verkauf-Außendienst (Berichte zu Kundenbesuchen, Aufträge, Arbeitszeit, Fahrtenbuch, Spesenbelege)

V VH

…

….

…

y Die Erfassung der Daten trägt bei zum Hauptprozess „Verkauf “ (Prozesscode V) mit einem Zeitanteil von rund 75 Minuten pro Tag (= ca. 15 Prozent). Dabei geht es um die Auswertung, Dokumentation der Außendienstberichte, Weitergabe der erteilten Kundenaufträge usw. y Die Erfassung der Auftragsdaten, Arbeitszeit und Geschäftsfahrten ist aber auch erforderlich für die Gehalts- und Spesenabrechnung (Provisionen, Überstunden usw.). Dieser Zeitanteil wird dem Nebenprozess „Verkauf Î Beitrag Human Resources“ (Prozesscode VH) zugeordnet. Und: Bei den Außendienstmitarbeitern selbst finden sich unter den in den Rollenbildern erfassten Aufgaben auch solche, die administrative Tätigkeiten beinhalten, wie zum Beispiel Berichtfertigung, Führung Fahrtenbuch, Zeitaufschreibung usw. – mit den entsprechenden Prozesszuordnungen und geschätzten Zeitangaben. Wenn es dann zur Auswertung der Rollenbilder im Zuge der „Aufgaben, Prozess- und Aufwandanalyse“ kommt, erfolgt die Abfrage der Rollenbilder nach den Prozesscodes. In der Auflistung aller Aufgabenbeiträge zum Prozesscode „Verkauf – V“ findet sich dann auch die oben im Beispiel dargelegte Aufgabe mit dem Zeitanteil 15 Prozent. Ebenso dieselbe Aufgabe nochmals bei der Auflistung zum Prozesscode „Verkauf – Human Resources VH“ mit dem Zeitanteil 5 Prozent. Auswertungsbeispiel – Auszug: Prozess Vertrieb V Person

Org.Bereich

Aufgaben

Zeitanteil %

Prozess

… Huber Eva

…

….

…

V

V

Erfassen der Daten im Verkauf-Außendienst (Berichte zu Kundenbesuchen, Aufträge, Arbeitszeit, Fahrtenbuch, Spesenbelege)

15

V

…

…

….

…

V

Die Summenzeile zu dieser Abfrage zeigt dann wieviele Personen im Prozess „Vertrieb V“ aktiv sind und mit welchem Zeitaufwand insgesamt. Solche Informationen führen dann auch zu Überlegungen, ob dieser Zeitaufwand angemessen scheint, ob es überhaupt so-

100

Der Folgenutzen von Rollenbildern und Stellenprofilen

viele Prozessbeteiligte und Schnittstellen braucht oder eine andere Aufgabenteilung mehr Effizienz bringen könnte.

Der Folgenutzen am Beispiel der Positionsanalyse Mit Hilfe der Positionsanalyse soll überprüft werden, ob der Stelle Aufgaben von annähernd gleichem Anforderungsniveau zugewiesen sind oder wie weit und in welchem Ausmaß höhere oder geringere Anforderungen gestellt werden. Wenn in erheblichem Ausmaß Aufgaben mit deutlich höheren Anforderungen zugeteilt sind, dann wird der oder die Stelleninhaberin ein entsprechend höheres Gehalt erwarten. Oder falls er/sie in dieser Situation überfordert ist, wird sich das negativ auf den Arbeitserfolg auswirken. Sollte dagegen ein erheblicher Teil der Aufgaben unter dem bezahlten Anforderungsniveau liegen, dann ist die Person zu teuer eingesetzt – und für den Job überqualifiziert und deshalb möglicherweise auch unzufrieden. Der Begriff Positionsanalyse wurde deswegen gewählt, weil damit der Standort – die Position – im planmäßig zugedachten Stellenniveau genauer und detaillierter betrachtet wird. Synonym könnten dafür die Begriffe Stellenwertanalyse oder Niveauanalyse gesetzt werden. Nachdem Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen über- oder unterqualifiziert eingesetzt werden können, wäre auch der Begriff „Qualifikationsanalyse“ denkbar. Der Begriff „Qualifikationsanalyse“ ist jedoch irritierend, weil sich die Qualifikation auf den Stelleninhaber, die Person, bezieht und nicht auf die Stelle. Das Rollenbild zeigt in der Spalte „Anforderungsniveau“ eine Einstufung des Anforderungsniveaus jeder angegebenen Aufgabe: “etwa dem Stellenwert entsprechend“, „über dem Stellenwert“ oder „unter dem Stellenwert“. Mit der Auswertung dieser Angaben zeigt sich, ob die Aufgabenzuteilung an die Person, aber auch die Aufgabenverteilung im ganzen Organisationsbereich optimal getroffen ist oder ob noch Potential für Optimierung vorhanden ist. Die auf den Stelleninhaber bezogene Auswertung mag trivial anmuten. Was macht es schon aus, wenn eine hoch geforderte und entsprechend bezahlte Führungskraft auch Auswertungen zur Arbeitszeit vornimmt oder die eine oder andere Routinestatistik für den Wochenbericht am PC selbst anfertigt und manche Routinekorrespondenz gleich selbst erledigt, obwohl dafür ein Sekretariat zur Verfügung steht. Es sind ja nur einzelne Wochenstunden, die derart suboptimal verwendet werden. Aber: Wenn in einem Bereich mehrere gut bezahlte Experten über ein Viertel ihrer Arbeitszeit mit Routineaufgaben wie Ablage, Kopier- und Sortierarbeiten befasst sind, dann könnte eine Bürohilfskraft einen guten Teil dieser einfachen Tätigkeiten übernehmen. Die Experten könnten sich dann vermehrt ihren höherwertigen Aufgaben widmen. Wenn eine Auswertung über den ganzen Organisationsbereich zeigt, dass nahezu jeder Mitarbeiter einige Wochenstunden Einsätze unter dem vorgesehenen Wert leistet und möglicherweise zur Erledigung des Arbeitspensums Überstunden zu höherem Tarif beansprucht, nur weil eine Hilfskraft eingespart wurde, dann besteht Handlungsbedarf. Auf die einzelne Person bezogen weist die Positionsanalyse den tatsächlichen Stellenwert aus, so wie er sich aus der Auswertung der Aufgabenniveaus unter Berücksichtigung

Der Folgenutzen am Beispiel der Positionsanalyse

101

des Zeitaufwands ergibt und stellt diesen Wert dem nominalen Stellenwert des Stelleninhabers gegenüber. Der nominale Stellenwert ist logischerweise jener Wert, nach dem die Person bezahlt wird. Auf den Organisationsbereich bezogen weist die Positionsanalyse den durchschnittlichen Stellenwert aus, so wie er sich aus dem tatsächlichen Aufgabenniveau ergibt und stellt diesen Wert dem nominalen durchschnittlichen Stellenwert des Bereichs gegenüber. Beispiel zur personenbezogenen Positionsanalyse:

Stelle: Sachbearbeitung Anforderungsstufe 1 = nieder, 5 = hoch

1

2

3

4

5

Nominaler, bezahlter Stellenwert= Stufe 3 Effektiver Stufenwertwert (nach tatsächlichem durchschnittPositionsabweichung lichen Aufgabenniveau) = Stufe 2,75

Der effektive Stufenwert ergibt sich aus folgender Aufgabensituation der Person Anforderungsstufe 1 = nieder, 5 = hoch Zeitanteil % effektiv je Stufe geleistet

Stufe 1

Stufe 2

Stufe 3

Stufe 4

Stufe 5

5%

20 %

70 %

5%

0%

Die Person ist nach dem Beispiel oben als Sachbearbeitung Stufe 3 eingestellt, jedoch nur zu 70% in dieser Anforderungsstufe tätig. Der tatsächliche Einsatz erfolgt minderwertiger, im Durchschnitt nach dem Stufenwert 2,75. Berechnung: 5% *Stufe 1 + 20% * Stufe 2 + 70% *Stufe 3 + 5% *Stufe 4 + 0% *Stufe 5 = 2,75 Dieses Berechnungsmodell soll als Überlegungsanstoß dienen, nicht als Empfehlung solche Analysen für alle Mitarbeitenden anzustellen. Dennoch: Bei einzelnen Mitarbeitern, deren Rollenbild erhebliche Abweichungen von der Normalanforderung aufweist, sollte näher nachgesehen und eventuell doch nachgerechnet werden. Mit IT-Unterstützung ergeben sich diese Hinweise ohnehin von selbst. Bildhaftes Beispiel zur organisationsbezogenen Positionsanalyse:

102

Der Folgenutzen von Rollenbildern und Stellenprofilen

18

21

24

27

30

33

36

Sachbearbeitung Routine

39

42

45

48

51

Stellenwert 54 57 60 Segmentleitung

Fachbearbeitung

‹‹ ‹

‹ Sachbearbeitung Spezial

‹

‹

‹

Fachgruppenleitung

‹‹ Sekretariat

‹

zugeordnete Person

Ï 33,9 = Durchschnittlicher Stellenwert Zum Bereich gehören zehn Personen. Die Summe ihrer Stellenwerte beläuft sich auf 339 Punkte. Als durchschnittlicher Stellenwert ergibt sich demnach ein Punktewert von 33,9. Wenn sich diese Organisationskennziffer im Lauf der Zeit über mehrere Punkte nach oben entwickelt, dann bleibt abzuklären, warum. Sind die Aufgaben insgesamt schwieriger geworden, infolge neuer Technologie, oder sind neue anspruchsvollere Aufgaben übernommen worden, oder hat „warme Luft“ für Aufwind gesorgt? Es gibt auch Beispiele für „n-1-Positionen“. N minus eins steht symbolisch für solche Stellen, die eher unterqualifiziert belegt sind: In einer Gießerei, die mit Aufträgen aus der Automobilindustrie versorgt war, kämpfte die Produktion mit massivem Ausschuss bei Motorteilen. Eine Positionsanalyse des eingesetzten Personals zeigte, dass der durchschnittliche Stellenwert des Bereichs eine ganze Punktekategorie tiefer lag als dies bei Vergleichsbereichen eines Schwesterunternehmens der Fall war. Da wurde an „teuren“ Fachkräften gespart. Die minderqualifizierten Hilfskräfte produzierten dann allerdings teuren Ausschuss. Solche Ungereimtheiten oder regelrechte Organisationsdefekte werden im Organisationsaudit gemeinsam mit dem Vorgesetzten – und in Fortsetzung auch unter Einbezug der Mitarbeitenden erörtert und Sanierungsmaßnahmen eingeleitet, sodass der Arbeitseinsatz wertgerechter und damit auch effizienter und effektiver erfolgen kann.

Der Folgenutzen am Beispiel des Personalund Organisationsaudits Das herkömmliche Personalcontrolling geht sogenannten „hard facts“ nach und versucht Mängel aufzuspüren. Ob Produktivitätsdaten, Kennzahlen über Krankheitstage, Austritte, Weiterbildungstage, Personalkosten usw., immer sind es Benchmarks, die miteinander verglichen werden und je nach Resultat des Vergleichs Lob oder Kritik auslösen. Die „weicheren Faktoren“, die nicht so ohne weiteres durch Kennzahlen zu belegen sind, gehen im Personalcontrolling unter, um dann doch irgendwann im Raum zu stehen in Form von Verdachtäußerungen und Pauschalunterstellungen. Diesem eher subtilen Feld widmet sich der Personal- und Organisationsaudit.

Der Folgenutzen am Beispiel des Personal- und Organisationsaudits

103

Nachdem die Auswertungen der Rollenbilder für jeden Organisationsbereich vorliegen – zum Beispiel in Form der Stärken-/Schwächenanalyse der Mitarbeitenden (nach der Beurteilung der Aufgabenerfüllung), der Lohn-/Gehaltsanalyse, Organisationsanalyse und Positionsanalyse – werden die Erkenntnisse mit den Bereichsverantwortlichen besprochen. Diese jährliche oder auf Anlass vorgenommene Aussprache nennen wir Personalund Organisationsaudit. Sie bezweckt das Aufspüren von Verbesserungsmöglichkeiten in personellen und organisatorischen Belangen. Dank der Auswertungen liegen Fakten vor, zu denen die Bereichsverantwortlichen Stellung nehmen. An diesem Audit nehmen der Bereichsverantwortliche, der Personalleiter, eventuell auch der Q-Manager teil. An der voraussichtlich halbtägigen Sitzung werden folgende Themen behandelt, wobei jeweils auch die Veränderungen zum Vorjahr aufgezeigt und dort, wo möglich, auch Vergleiche zu anderen, ähnlich gelagerten Organisationsbereichen angestellt werden: y Bericht zur Organisationsanalyse und Diskussion der besonders auffallenden Prozessauswertungen, zum Beispiel überraschend hoher Aufwand für Personaladministration in der Produktion oder für administrative Auftragsabwicklung. y Bericht und Diskussion zu Besonderheiten aus der Positionsanalyse, zum Beispiel überraschend hohes Stellenniveau im Bereich – mit erhöhtem Anteil an minderwertigen Aufgaben bei den Mitarbeitern. Könnte eine Hilfskraft einen erheblichen Teil solcher Aufgaben übernehmen und die Höherqualifizierten freispielen für anspruchsvollere Aufgaben? y Bericht und Diskussion zu einzelnen Mitarbeitenden, die durch besondere Stärken oder Schwächen auffallen (Erkenntnisse aus der Beurteilung der Aufgabenerfüllung). Diskussion von Personalentwicklungsmaßnahmen. y Bericht und Diskussion der Auswertungen zur Lohn-/Gehaltssituation, sofern das Bestandteil dieses Audits ist. Gibt es markante Über-/Unterbezahlungen, Planung von Anpassungsstrategien. Die Resultate und geplanten Maßnahmen aus dieser Besprechung, werden festgehalten. Eventuell wird eine vertiefende Fortsetzung des Audits in ganz bestimmten Themen- oder Problembereichen unter Einbezug betroffener Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter vorgesehen – und dann auch realisiert. Verschiedentlich werden auch die Prozesskostenrechner Interesse an den Auswertungen der Organisationsanalyse zeigen. Ihnen geht es um die Erfassung der Geschäftsprozesse und die Zuordnung der Kapazitäten und Kosten, die sie generieren – die Rollenbilder liefern dazu wertvolle Daten und Hinweise. So rücken die Rollenbilder näher ins Interessenszentrum jener, die das Unternehmen steuern. Sie erhalten damit eine ganz andere Bedeutung als die bisher am Rande des Geschehens vegetierenden Stellenbeschreibungen.

104

Der Folgenutzen von Rollenbildern und Stellenprofilen

Der Folgenutzen für Stellenausschreibungen/Stellenanzeigen Stellenanzeigen sind wie Schaufenster ins Unternehmen. Jede Stellenanzeige bietet Gelegenheit zu Personalmarketing. Bei der Lektüre der Stellenanzeigen entsteht jedoch der Eindruck, dass sich viele Stellenanbieter dieses Umstands zu wenig bewusst sind. Wieviele Stellenanzeigen wirken unpersönlich, lustlos, fantasielos und verkrampft. Die Stellenanzeige soll zünden, bei potentiellen Stellenbewerbern Appetit wecken. Und, nicht zu vergessen, sie wird auch von anderen gelesen: von den Kolleginnen und Kollegen des künftigen Stelleninhabers, von Kunden des Unternehmens und von Mitbewerbern. Die direkte Ansprache ist wichtiges Stilmittel in der Stellenanzeige. Leser sollen sich angesprochen fühlen, was mit einer distanzierten, unpersönlichen Formulierung nur schwer gelingt. Die Stellenanzeige soll den Blick fangen und Interesse auf sich lenken. Da müssen Inhalt und Form – oder Verpackung – stimmen. Neugier muss aufkeimen: „Das wäre etwas, da frage ich mal nach.“ Manch einer zaudert noch; hoffentlich nicht aus mangelnder Entscheidungsfreude, sondern vielmehr weil er oder sie über die neue Situation zu wenig weiß und noch nicht reif ist für die offizielle Prozedur der Stellenbewerbung. Und genau da sollte der unentschlossene, neugierige Leser auf einen Impuls stossen: eine freundliche Aufforderung zur telefonischen persönlichen Kontaktnahme, um mehr über die Stelle und das Unternehmen zu erfahren. Oder eine Einladung zum Besuch der Website, wo mit Eingabe der Adresse mehr Informationsmaterial zum Unternehmen und zur Stelle angefordert werden kann. Aber, die Hemmschwelle darf auch nicht zu tief gelegt werden: Mit einer Flut von Bewerbungen, von denen 90 Prozent auf Anhieb verworfen werden können, ist dem Unternehmen sicher nicht geholfen. Jede Bewerbung – und sei sie noch so verfehlt – muss fair beantwortet werden. Auch das gehört zum Personalmarketing. Um von vornherein den richtigen Filter zu setzen, muss die Stellenanzeige mit wenigen Worten unmissverständlich vermitteln, um welche Art von Stelle es sich handelt und welche Qualifikation und welche wichtigen persönlichen Eigenschaften der Bewerber oder die Bewerberin mitbringen soll. Egal in welchen Medien die Stellenanzeige veröffentlicht wird – in Zeitungen, Zeitschriften oder über Internet –, die Ausschreibung muss in Struktur, Inhalt, Form und Größe angemessen sein und ansprechend wirken. Entsprechendes gilt auch für unternehmensinterne Stellenausschreibungen per Intranet oder Aushang am schwarzem Brett.

Struktur der Stellenausschreibung/Stellenanzeige und Hinweise zur inhaltlichen und formalen Gestaltung – die Informationsabschnitte im Detail Die meisten Stellenanbieter wählen für Stellenanzeigen dieselbe logische Struktur: y Zum Stellenanbieter: Wer sind wir? Was macht uns attraktiv? y Zur angebotenen Stelle: Welche Funktion benötigen wir? Und eventuell warum: wegen Erweiterung des Teams oder infolge Umorganisationen oder infolge neuer Projekte?

Der Folgenutzen für Stellenausschreibungen/Stellenanzeigen

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y Zur hierarchischen Einordnung: Wem unterstellt? Handelt es sich um eine Führungsposition? Welche Art von Mitarbeitern/innen sind zu führen? y Zu den wesentlichen Stelleninhalten: Welche Aufgaben kommen auf den Stelleninhaber oder die Stelleninhaberin zu? y Zum Anforderungsprofil der Stelle: Welche Qualifikationen erfordert die Stelle? y Zum Kandidaten: Welches Persönlichkeitsprofil und welche Fähigkeiten soll der Stelleninhaber oder die Stelleninhaberin einbringen? y Zur Vergütung: Welches Gehalt wird bei Erfüllung der Mindestanforderungen etwa geboten? In Österreich ist diese Angabe gesetzlich verpflichtend. y Zur Kontaktaufnahme: Mit wem soll der Interessent Kontakt aufnehmen, an wen soll die Bewerbung gehen? In welcher Form? Und: Nicht Bestandteil im Aufbau der Stellenanzeige, aber ebenso wichtig wie ein Strukturpunkt: die Gender-korrekte Ausschreibung der Stelle. Das Stellenangebot hat sich an männliche und weibliche Interessenten zu richten, auch wenn von vorn herein feststeht, dass nur ein Mann oder in einer anderen Ausschreibung eine Frau in Frage kommt. Das Gesetz will es so. Bei der inhaltlichen Ausgestaltung ist auf Folgendes zu achten: y Zum Stellenanbieter: Wer sind wir? Was macht uns attraktiv? Erfolgt die Stellenausschreibung direkt, also nicht anonym über Personalvermittler, dann präsentiert sich das Unternehmen plakativ in wenigen Worten, flankiert vom Firmenlogo. Oft liest sich das etwa so: „Wir sind ein führendes Unternehmen der xy-Branche und bieten seit über 30 Jahren unseren Kunden Problemlösungen auf dem Gebiet zzz“ Oder: Wir sind ein Unternehmen der zzz-Gruppe und betreuen an acht nationalen Standorten Kunden im Dienstleistungsbereich xy. y Zur angebotenen Stelle: Welche Funktion benötigen wir? Und warum? „Wir bauen unsere Marktstellung weiter aus und verstärken unser Officeteam. Sie übernehmen die Funktion Verkaufsingenieur Innendienst (m/w) Usw.“ Ein kurzer Vorspann und dann - Interessierte direkt angesprochen - die Stelle, um die es geht, geschlechtsneutral formuliert. Das macht sich gut. Es macht sich nicht gut, wenn der Ausschreibung indirekt entnommen werden kann, dass man mit der Stellenbesetzung bisher keine glückliche Hand hatte – deshalb die Angabe eines guten Grundes für das Stellenangebot, wenn möglich. Die Benennung der Stelle soll attraktiv sein, passend zum Unternehmenszweck und zur Unternehmenskultur, jedoch nicht übertrieben. Der Begriff „Backoffice-Engineering-Support“

106

Der Folgenutzen von Rollenbildern und Stellenprofilen

anstelle des oben erwähnten Beispiels mag in vielen Fällen als Übertreibung angesehen werden. Im Bereich des technischen Dienstes eines Elektronikkomponentenbauers wirkt dies dagegen völlig normal. Tappen Sie nicht in die Gender-Diskriminierungsfalle. Deshalb ist im Beispiel oben die Stellenbezeichnung ergänzt mit (m/w) = männlich und weiblich. Die deutsche Sprache hat sich noch nicht zu einer durchgängigen befriedigenden Lösung der männlichenweiblichen Formulierung der Begriffe gefunden. Auch im vorliegenden Buch ist die männliche und weibliche Formulierung nicht absolut durchgängig, kompromisslos eingehalten. Deshalb, weil Lesbarkeit und rasches Verstehen der Ausführungen mit dem Gender-Anspruch optimiert werden sollen. Das heisst, Kompromisse sollen – bei ernsthafter Beachtung des Gender-Anspruchs – zulässig sein. So die Auffassung des Buchautors. In der Stellenanzeige darf es diese Kompromisse jedoch nicht geben. y Zur hierarchischen Einordnung: Wem unterstellt? Welche Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sind zugeteilt? Kooperationspartner? Je höher die Stelle positioniert ist, umso wichtiger ist der Hinweis auf die hierarchische Einordnung und Beziehungsstruktur in der Zusammenarbeit. Dem künftigen Stelleninhaber ist wichtig, zu erfahren, in welcher formalen Beziehungsstruktur er oder sie tätig sein wird. Wem gegenüber direkt verantwortlich? Wieviele und welche Art von Mitarbeitern (Qualifikationsniveau) sind zugeteilt? Wie steht es mit Projektarbeit, in welcher Rolle? Er oder sie möchte abschätzen, ob die Stelle den eigenen Ambitionen, oft auch Statuserwartungen entspricht. Ein Beispiel: „Sie erarbeiten Ihre Ziele direkt mit der Verkaufsleitung und realisieren sie mit einem Team von drei Mitarbeitern. Sie arbeiten intensiv mit Kunden, unseren Vor-Ort-Organisationen und amtlichen Stellen zusammen.“ y Zu den wesentlichen Stelleninhalten: Welche Aufgaben kommen auf den Stelleninhaber zu? Ein Beispiel: „Ihre wesentlichen Aufgaben: y technische Beratung von Kunden und Verkaufsteams y Ausarbeitung der Angebote y Spezifizierung der Aufträge und deren Bearbeitung y Operationsplanung/Auftragsabwicklung y Mitwirkung in Produktmanagement/Dokumentation ...“ Quelle und Lieferant dieser Aufgabenschwerpunkte ist das Rollenbild. Die herausragenden Aufgaben werden zu etwa fünf Schwerpunkten zusammengefasst und plakativ skizziert. Beim Interview mit den ausgewählten Stellenbewerbern liegt dann das Rollenbild bereit zum tieferen Einblick in die Stelle.

Der Folgenutzen für Stellenausschreibungen/Stellenanzeigen

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y Zum Anforderungsprofil der Stelle: Welche Qualifikationen erfordert die Stelle? Mit Hinweisen zum Ausbildungsspektrum, zur praktischen Erfahrung, zur Kompetenz in Linien-/Projektführung, zur Selbständigkeit, Verhandlungs-/Entscheidungskompetenz, zu sprachlichen Erfordernissen usw. wird das fachorientierte Profil umrissen. Es gelingt nicht immer, das fachliche und persönliche Anforderungsprofil auseinander zu halten. Das ist formal aber auch nicht unbedingt nötig. Überlegungsmäßig soll diese Unterscheidung jedoch getroffen werden. Beipiel: „Sie verfügen über eine höhere technische Ausbildung, ergänzt mit Marketing- und Verkaufserfahrung, über Informatikkenntnisse in MS-Office und gute mündliche Englischkenntnisse. Ihre Führungs- und Projekterfahrung haben Sie in bisherigen Einsätzen bewiesen.“ y Zum Kandidaten: Welches Persönlichkeitsprofil und welche Fähigkeiten soll der Stelleninhaber einbringen? Zu den Vorstellungen zur Persönlichkeit des Stellenbewerbers gehört nun mal das Alter – als Indiz für Erfahrung, Selbständigkeit und Ausstrahlung – oder bei jungen Kandidaten als vermeintlicher Garant für Engagement und Vitalität. Persönliche Fähigkeiten wie Teamfähigkeit, Fähigkeit zum analytischen Denken, rhetorische Fähigkeiten, Flexibilität, Eigeninitiative, Belastbarkeit, Kreativität, Lernbereitschaft, Lösungsorientierung, Extravertiertheit und Kontaktfreudigkeit sind nur ein kleiner Auszug aus der Vielzahl von Persönlichkeitsmerkmalen. In der Stellenanzeige ist neben dem Hinweis auf das Alter des Wunschkandidaten sparsam mit der Erwähnung von Persönlichkeitsvorstellungen umzugehen. Nicht mehr als drei oder vier wesentliche Eigenschaften. Dazu ein schlechtes Beispiel: „Sie sind 30 bis 45 Jahre alt, zielstrebig, flexibel und belastbar. Ihre Innovationskraft, Offenheit für Neues und analytisches Denken sind überzeugend. Sie können gut zuhören, sind teamfähig und gewohnt, sich durchzusetzen und mit Konflikten umzugehen.“

Solche Aussagen erwecken den Eindruck, dass zu Vieles gefordert wird. Auch wenn das Profil an sich gar nicht außergewöhnlich ist. Potentielle Kandidaten fühlen sich dennoch abgeschreckt. y Zur Kontaktaufnahme: Mit wem soll der Interessent Kontakt aufnehmen, an wen soll die Bewerbung gehen? In welcher Form? Um Näheres zur Stelle zu erfahren macht sich eine Anregung zur Kontaktaufnahme gut – bereits vor Einreichung der eigentlichen Bewerbung. Ein so erzielter persönlicher Erstkontakt, auch nur per Telefon oder Email, senkt die Hemmschwelle. Und: Sollte sich in diesem Vorauskontakt ergeben, dass der Anrufer, die Anruferin, aufgrund der so erhaltenen ersten Informationen für die Stelle nicht in Frage kommt,

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Der Folgenutzen von Rollenbildern und Stellenprofilen

dann kann das gleich mitgeteilt werden. Das erspart weiteren Leerlaufumtrieb und die schriftliche Absage. Zahlreiche potentielle Bewerber zaudern, weil sie erst in einem halben Jahr zur Verfügung stehen können oder weil sie derzeit im Ausland sind und erst in vier Wochen zu einem Meeting erscheinen können oder weil sie die genannte Altersgrenze etwas überschritten haben, sonst aber beste Voraussetzungen einbringen könnten. Ist die genannte Altersgrenze ein K.O.-Kriterium? – wollen sie vielleicht in Erfahrung bringen. Die Bewerbung: In welcher Form? Dies braucht heute in der Stellenanzeige kaum mehr näher definiert zu werden. Wir dürfen davon ausgehen, dass die Arbeitswelt heute gut vertraut ist mit den Üblichkeiten des Bewerbungsprozesses. Ein Hinweis auf die Vollständigkeit der Bewerbungsunterlagen samt Foto ist immer nützlich und hilft unnötige Umtriebe zu vermeiden, verursacht durch solche Kandidaten, die ihre Unterlagen portionenweise einbringen. Ein Beispiel: „Wollen Sie mehr über uns und diese Stelle wissen, besuchen Sie uns auf der Homepage http//www.abc.xx – oder wenden Sie sich an Frau ABC, Tel. +99 99 9999 99. Ihre vollständigen Bewerbungsunterlagen senden Sie bitte mit Foto an  Unternehmensadresse, Herrn ZZZ.“ y Zur grafischen Umsetzung der Stellenanzeigen nur so viel: Es geht um mehr als irgendeine einzelne Stellenanzeige. Es geht um die Präsentation des Unternehmens, es geht um Personalmarketing. Domäne der Grafiker, Experten für Corporate Design. Sie wissen um den richtigen Blickfang und setzen auch bei den Stellenanzeigen die folgenden wichtigen Gestaltungselemente ein: y Größe beziehungsweise Flächenausmaß y Layout y Farbgebung y Grafikelemente wie Logo, Symbolelemente, Fotos usw. y plakative Hervorhebung der Schlüsselstichworte

Erfolgskriterien bei der Erarbeitung und Nutzung der Stellenanzeigen Die Kommunikation ist der Schlüssel zum Erfolg der Stellenanzeige. Wird die Botschaft am Markt von den ins Auge gefassten Adressaten wahrgenommen, so, dass diese auch reagieren? Um die Botschaft an die richtige Frau, den richtigen Mann heran zu bringen, ist – wie in jedem Kommunikationsprozess – neben dem Inhalt und der Form auch das zweckmäßige Medium entscheidend. Noch halten die Printmedien die führende Stellung am Anzeigenmarkt, bald eingeholt von den elektronischen Medien. Unternehmen, die für sich Vorbildimage beanspruchen, plazieren ihre Stellenausschreibungen auch im Internet, mit Link auf die Homepage des Unternehmens, um per Mausklick dorthin zu wechseln. Heute gehört es bereits zum Standard der Stellenanzeige, auf entsprechende InternetInformationen hinzuweisen und zur Bewerbung per Email einzuladen.

Der Folgenutzen für Stellenausschreibungen/Stellenanzeigen

109

Soll die Stellenanzeige direkt vom Unternehmen ausgeschrieben werden oder soll dies im Auftrag über professionelle Personalbeschaffer geschehen, im Namen des Unternehmens oder anonym? Das hängt primär davon ab, welche Position besetzt werden soll. Ein veränderungswilliger Topmanager sucht die vakanten Top-Positionen nicht in der Zeitung oder im Internet. Dort werden sie kaum ausgeschrieben. Die Prozedur läuft in der Regel äußerst diskret ab, über renommierte, international tätige Personalberater. Sie funktionieren als Drehscheibe für Angebot und Nachfrage. Das höhere und mittlere Management sowie Fachkader werden über lokale Personalberater vermittelt. Sei es über Stellenanzeigen oder über die Kartei von wechselwilligen Kandidaten. Oder das Unternehmen sucht sie selbst. Eine Frage von Kosten und Nutzen. Professionelle, erfahrene Personalberater sind deshalb gefragt, weil die Auswahl des hoffentlich richtigen Bewerbers eine schwierige Entscheidung ist. Die Unternehmen schätzen es, die Meinung eines Experten einzuholen, der schon öfter mit den richtigen Tipps geholfen hat. Jede Fehlbesetzung ist eine verlorene Investition, die sich in höheren Positionen bis zu zwei Jahresgehältern, manchmal auch mehr, belaufen kann. Die direkten Beschaffungskosten haben dabei nur kleinen Anteil. Der wesentlich schmerzhaftere Verlust liegt meistens in nicht unmittelbar finanzwirksamen Fakten, wie in unvollendeten Projekten, in fehlgeleiteten Entwicklungen, frustrierten Mitarbeitern und direkt im Sog der Abwandernden weiter erfolgenden Austritten von wertvollen Fachkräften. Je höher die ausgeschriebene Position, umso höher auch die Mobilität des angesprochenen Kandidatenkreises – das hohe Bildungsniveau, das hohe Einkommen, Geld macht mobil. Die Wahl des Mediums, dem die Stellenanzeige anvertraut wird, hängt also auch von der Zielgruppe ab, die es anspricht und von der Reichweite und Auflage des Mediums. Weniger qualifizierte Positionen werden lokal/regional ausgeschrieben, hoch qualifizierte – wenn überhaupt – in nationalen und internationalen Medien.

5

Verankerung der Rollenbilder in der Unternehmenskultur

Finden die Rollenbilder Eingang in die Unternehmenskultur, nachhaltig, auf Dauer und mit dem erwarteten Effekt? Im folgenden Abschnitt wird nochmals hervorgehoben, worauf es bei der Entwicklung und Einführung der Rollenbilder entscheidend ankommt.

Hände weg von Stellenbeschreibungen oder Rollenbildern, wenn sie von der Geschäftsführung nicht aktiv gewünscht werden. Wenn die Geschäftsführung und die leitenden maßgebenden Schlüsselpositionen im Unternehmen die Rollenbilder nicht wirklich wollen und deren Ausarbeitung und Einführung nur deshalb zulassen, weil dies ein Hobby des Personalmanagements ist, dann werden die Rollenbilder Fremdkörper bleiben. Sie werden in den Regalen verstauben und nicht im Führungsalltag Verwendung finden. Also: Für das Projekt „Rollenbild“ muss ein ausgereiftes Konzept vorliegen, aus dem der überragende Nutzen erkennbar ist: Führungswirksamkeit, Organisationsinstrument, Drehscheibe zum Vergütungsinstrument usw. Dann wird dieses Projekt den notwendigen Rückhalt und die erforderliche Promotion erhalten.

Stellenbeschreibungen oder Rollenbilder, die von Supportstellen erarbeitet werden – zur Entlastung der Führungskräfte – werden nicht die Akzeptanz finden, die Mitarbeiterführung erfordert. Wenn die Ausarbeitung von Rollenbildern an Stabstellen delegiert wird, um die Führungskräfte von „bürokratischen“ Belastungen zu verschonen, dann sind die Rollenbilder ein Werk der Bürokratie. Jedenfalls werden sie so nicht Eingang in die Führungsarbeit finden. Also: Rollenbilder müssen projektmäßig entwickelt werden, unter tatkräftigem Einbezug der Führungskräfte. Das heisst, die Führungskräfte müssen ins Boot geholt werden, sie müssen vorweg vom Sinn und Nutzen der Rollenbilder überzeugt werden. Sie müssen wissen, dass sie die Rollenbilder bei ihrer Führungsarbeit brauchen, insbesondere © Springer-Verlag GmbH Deutschland, ein Teil von Springer Nature 2019 G. Ulmer, Führen mit Rollenbildern, https://doi.org/10.1007/978-3-662-57893-3_5

111

112

Verankerung der Rollenbilder in der Unternehmenskultur

bei der Beurteilung der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen in der Aufgabenerfüllung – mit Auswirkung auf die Gehaltsreaktionen.

Stellenbeschreibungen oder Rollenbilder, die nur eine Auflistung von Aufgaben enthalten, allenfalls noch ergänzt mit wenig aussagekräftigen Stellenzielen und Angabe von Verantwortung und Kompetenzen, sind vergleichbar Inventarlisten – nicht geeignet zur Personalführung. Rollenbilder, deren Zweck nur in der Definition der Stellen an Hand der zugeordneten Aufgaben liegt, und die sonst nicht weiterreichend genutzt werden, eignen sich nicht zur Personalführung, und auch nicht für systematische Organisationsentwicklung. Sie sind den Aufwand zu deren Erstellung nicht wert. Also: Rollenbilder müssen auch auswertbare weitere Informationen enthalten: zum Zeitaufwand der Aufgaben, sowie zu den mit betroffenen Schnittstellen oder noch besser zu den Geschäftsprozessen, zu denen sie beitragen. Besonders führungswirksam werden Rollenbilder dann, wenn sie die Grundlage zur Mitarbeiterbeurteilung bieten, in dem die Aufgabenerfüllung hinterfragt wird. Und wenn dann die Führungskraft noch einen Abgleich der Anforderungsniveaus der einzelnen Aufgaben mit dem Gesamtanforderungsniveau der Stelle vornimmt, so ergeben sich Hinweise zu Effizienzverbesserungen in der Organisation und im Mitarbeitereinsatz. Wenn dieser vielseitige Nutzen den Führungskräften überzeugend vermittelt wird, ist die Akzeptanz gesichert und dem Eingang der Rollenbilder in die Unternehmenskultur steht nichts entgegen.

Stellenbeschreibungen oder Rollenbilder, die nur selten verwendet werden – etwa bei einer Neubesetzung der Stelle – werden praktisch nie aktuell sein und allein schon deswegen in Verruf kommen. Rollenbilder, die nur fallweise oder sporadisch genutzt werden, also nicht nach einem installierten Ablauf, werden sich auch nicht zum geeigneten Führungsinstrument entwickeln. Also: Die Verwendung der Rollenbilder muss in einem geordneten Ablauf erfolgen. Es ist ein Aktionsplan vorzugeben, in dem geregelt ist, was zu welchem Zeitpunkt anzugehen ist und wer das in die Hand nimmt und voran treibt – vergleichbar der jährlichen Budgetrunde, die ihren festen Platz im Jahresablauf hat. Nur so lässt sich das Rollenbild in der Unternehmenskultur verankern.

Stellenbeschreibungen oder Rollenbilder, die in keinem Zusammenhang zum Vergütungssystem des Unternehmens stehen, befinden sich im luftleerem Raum. Sie sind und bleiben ein isoliertes Instrument, das weder zur Führung noch zu organisatorischen Überlegungen taugt.

Verankerung der Rollenbilder in der Unternehmenskultur

113

Wenn Rollenbilder gut durchdacht und sorgfältig entwickelt sind, liegt es nahe, weiter zu schliessen auf die Einordnung der Stellen im Vergütungsraster des Unternehmens. Was ist die Stelle wert, was soll der Stelleninhaber oder die Stelleninhaberin verdienen? Und: Wenn dann noch die Aufgabenerfüllung bewertet wird, dann lässt sich zusätzlich zu den Maßnahmen zur Personalentwicklung auch ein variabler Gehaltsanteil ableiten. Damit erhält das Rollenbild eine wichtige, entscheidende Bedeutung bei der Gehaltsfindung. So muss das Rollenbild zwingend mit dem Mitarbeiter oder der Mitarbeiterin besprochen werden. So wird es auch zwangsläufig zum Bestandteil der Unternehmenskultur. Also: Rollenbilder öffnen die Türe zu einem geordneten, systematischen Gehaltsmanagement. Ein wertvoller Synergieeffekt.

Stellenbeschreibungen oder Rollenbilder, deren Ausarbeitung, Nutzung und laufende Aktualisierung nicht IT-unterstützt erfolgt, werden rasch versanden. Wenn der Umgang mit diesem Führungs- und Organisationsinstrument zu mühsam und kompliziert wird, wird die erforderliche Akzeptanz nie erreicht. Rollenbilder, die nicht IT-bewirtschaftet werden und den Führungskräften mit Mausklick präsent gemacht werden können, sind heute nicht mehr zumutbar. Das IT-unterstützte Personalinformationssystem ist mit dem Modul „Rollenbilder“ zu ergänzen. Dann erhält die Führungskraft einfachen Zugang zu den freigegebenen Dokumenten ihrer Mitarbeiter und kann die erforderlichen Aktualisierungen, Ergänzungen und Bewertungen vornehmen. So hat sie jederzeit einfachen Zugang zu diesen wichtigen Informationen – und kann ihre Führungsarbeit in substantiell besserer Qualität wahrnehmen. Also: IT-Bewirtschaftung ist eine wesentliche Randbedingung bei der Einführung von Rollenbildern.

Stellenbeschreibungen oder Rollenbilder, die nicht oder nur fallweise aus besonderem Anlass mit den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen kommuniziert werden, finden keinen Eingang in die Unternehmenskultur. Die bereits zuvor erwähnten Kriterien wie Bewertung der Aufgabenerfüllung und Schnittstelle zum Vergütungssystem zwingen die Führungskräfte zur Kommunikation der Rollenbilder. Eine verdeckte oder versteckte Anwendung der Rollenbilder macht keinen Sinn und ist undenkbar, denn so kann sich kein Führungseffekt ergeben und auch keine Integration in die Unternehmenskultur. Also: Die Führungskräfte sind zur Kommunikation der Rollenbilder zu verpflichten.

6

Fallbeispiele zu Rollenbildern

Fall 1 Fall 2 Fall 3 Fall 4 Fall 5 Fall 6 Fall 7 Fall 8 Fall 9 Fall 10 Fall 11 Fall 12

Produktionsassistenz – Sachbearbeitung Assistenz, Routinearbeiten Sachbearbeitung Kommerz Informatik – Systeme- und PC-Support Fachbearbeitung Materialprüfung-Mikroskopie Technischer Kundendienst PPP Segmentleitung Kostenrechnung/Planning Schichtleitung Leitung Anlageninstandhaltung Leitung Chemie Leitung Produkte- und Verfahrensentwicklung Bereichsleitung Kommerz X-Produkte

Vorbemerkungen zu den Fallbeispielen über Rollenbilder Kapitel 6 zeigt eine Auswahl von Stellenbeschreibungen/Rollenbildern eines kunststoffverarbeitenden Unternehmens in der Schweiz. Die vorgefundenen Stellenbeschreibungen werden zumeist diszipliniert bewirtschaftet, das konnte am jeweiligen Aktualisierungsdatum erkannt werden. Sie sind in der Regel aussagekräftig, informativ und nicht überladen. Die Stellenbeschreibungen sind ohne Bezug zu anderen Stellen verfasst, also in isolierter Betrachtung der Stellen, so wie dies bei fast allen Unternehmen der Fall ist, die Stellenbeschreibungen einsetzen. Die Stellenbeschreibungen dienen nur der Mitarbeiterführung. Sie werden nicht weiter für organisatorische Zwecke genutzt. Für die Fallbeispiele wurden Stellen von einfacher bis hoch geforderter Position aus verschiedenen Organisationsbereichen ausgewählt, die vielfach auch in anderen Unternehmen zu finden sind. Die Fallbeispiele wurden anonymisiert und in einzelnen Begriffen verfremdet bzw. angepasst, um ein einfacheres und besseres Verständnis zu erzielen. Zu jedem Beispiel wurde eine kurze Beurteilung vorgenommen. Dann wurde ein Vorschlag ausgearbeitet, wie die vorliegende Stellenbeschreibung zu einem Rollenbild weiterentwickelt werden könnten. © Springer-Verlag GmbH Deutschland, ein Teil von Springer Nature 2019 G. Ulmer, Führen mit Rollenbildern, https://doi.org/10.1007/978-3-662-57893-3_6

115

116

Fallbeispiele zu Rollenbildern

Jedem Fallbeispiel wurde zum Schluss ein Stellenprofil zugeordnet, in dem auch der Stellenwert ersichtlich ist. Jedes Beispiel ist nach demselben Schema aufgebaut: y Abschnitt A: Vorbemerkungen zum Fall Der Fall beginnt mit einer kurzen Einführung in das Fallbeispiel mit Hinweisen auf die Prozesse, zu denen die Stelle beiträgt. y Abschnitt B: Stellenbeschreibung – ursprüngliche Version Es folgt die Stellenbeschreibung, wie sie in der Ausgangssituation vorgefunden wurde. Unmittelbar danach folgt eine kurze Beurteilung, eventuell ergänzt mit kritischen Anmerkungen und Anregungen zu Verbesserungen. y Abschnitt C: Rollenbild – abgeleitet aus der Stellenbeschreibung In Gegenüberstellung zur Ausgangsbeschreibung wird nun das Rollenbild so vorgeschlagen, wie es nach Empfehlung dieses Buches konzipiert sein soll. Die Vorschläge zum Rollenbild konzentrieren sich vor allem auf die Ergänzung mit den Hinweisen zu den Prozessen, denen die Aufgaben dienen, sowie auf die Angaben zum Zeitaufwand und zum Anforderungsniveau der angegebenen Aufgaben. Die Aufgabenformulierungen wurden öfters graduell angepasst, jedoch kaum substantiell verändert. Auch die Zielsetzungen der Stellen wurden kaum abgeändert, es sei denn, der Stellenzweck war zu wenig ergiebig formuliert, etwa nur in Form einer zusammenfassenden Wiederholung der in der Beschreibung angeführten Aufgaben. Der Zweck dieser Fallbeispiele liegt nicht im Aufzeigen von Verbesserungsmöglichkeiten in der Aufgabenzuordnung – das könnte der Leser oder die Leserin kaum nachvollziehen –, sondern vielmehr in den ergänzenden Informationen, die das Rollenbild erst zum vielseitig auswertbaren Mehrzweckinstrument machen. Übrigens: Das Unternehmen verwendet durchgängig den Begriff „Stellenzweck“ und nicht wie die meisten Unternehmen den Begriff „Stellenziel“. Der Grund dafür: Das Unternehmen hat im Kaderbereich Management by Objectives (MbO) eingeführt und befürchtete eine Begriffskollision zwischen MbO-Zielen und den Stellenzielen. MbOZiele sind so zu formulieren, dass ein Zielerreichungsgrad für die Leistungsperiode abgeleitet werden kann. Stellenziele verstehen sich als generelle, über längere Zeit geltende Zielsetzung. y Abschnitt D: Rollenbild – Zuordnung des Stellenprofils Das Fallbeispiel wird abgerundet mit dem Stellenprofil zu dieser Stelle. Das Stellenprofil ist aus den Anforderungsarten und Stufenumschreibungen zusammengesetzt, wie sie im Kapitel 2, Abschnitt „Stellenbewertung – Basis für Lohn-/Gehaltssysteme“, Seite 49, dargelegt sind. Auf Angaben zur Anforderungsart „Physische Belastung“ wurde verzichtet, da diese Anforderungsart für die Stellenbeschreibung üblicherweise nicht relevant ist. Das Stellenprofil enthält in seiner Schlusszeile den Stellenwert, der sich aus der Summierung der einzelnen Stufenwerte ergibt. Aufgerundet nach Drei-Punktekategorien ergibt sich daraus die Anforderungswertgruppe. Beispiel: Der errechnete Stellenwert von 37,2 ergibt die Anforderungswertgruppe 39 in der Punkteskala, be-

117

Fallbeispiele zu Rollenbildern

ginnend mit der niedrigsten Kategorie 15, dann 18, 21, 24 usw. – bis zur höchsten Kategorie mit dem Punktewert 90 (innerhalb einer Punkteskala von 1 bis 100). Dieser Stellenwert oder die Anforderungswertgruppe oder auch Positionsklasse wird in Punkt 8 des neu vorgeschlagenen Rollenbildes, Abschnitt C des Fallbeispiels übertragen. Anmerkung zum „Anforderungsniveau“ in Abschnitt C des Rollenbildes: Unter „Anforderungsniveau“ ist die Niveau-Abweichung der angegebenen Aufgaben zum Gesamtanforderungsniveau der Stelle zu verstehen. Die Summenzeile, sie schliesst die Darlegung der Aufgaben ab, informiert über die Gesamtabweichung der tatsächlichen Stellenanforderung zum zugeordneten Stellenprofil. Siehe dazu die Ausführungen zum Anforderungsniveau der Aufgaben im Kapitel 3 des Buches, Abschnitt „Struktur der Rollenbilder: inhaltliche und formale Gestaltung – insbesondere zu den Aufgaben der Stelle im Detail“, Seite 65. Anmerkung zu den zugeordneten Prozessen (Prozesscodes): Welchem Prozess dient die Aufgabe? Diese Frage löst Überlegungen aus, die bei vielen Stelleninhabern und auch bei Vorgesetzten zu einer neuen Einstellung führt, zur Prozessorientierung. Die Frage stimuliert einen Erkenntnisprozess. Um die Aufgaben den Prozessen zuordnen zu können, muss Klarheit über die Prozessstruktur bestehen. Es erleichtert den Überblick, wenn die Anzahl der Hauptprozesse unter zwanzig gehalten wird. Die Hauptprozesse werden mit einem einstelligen Code versehen. Die Subprozesse unterstützen die Hauptprozesse und sind an sich auch einstellig codiert, werden jedoch mit dem zugehörenden Hauptprozess verknüpft. Daraus ergibt sich dann ein zweistelliger Code – in der ersten Stelle der Code des Hauptprozesses, in der zweiten Stelle der des Subprozesses. Für das Unternehmen der Fallstudie ergibt sich folgende Prozessübersicht: Hauptprozesse

Prozesscode

Vertrieb

V

Produktion

P

Materialbewirtschaftung, Logistik

M

Produktentwicklung

E

Technik

T

Finanz, Controlling

F

Human Resources

H

Informatik

I

Versorgung, Entsorgung, Arealdienste, Sicherheit

Ar

Qualitätsmanagement

Q

118

Fallbeispiele zu Rollenbildern

Ein Beispiel für Subprozesse, die dem Hauptprozess Produktion dienen: Subprozesse innerhalb der Produktion

Prozesscode

Auftragsmanagement (Disposition, PPS, AVOR, BDE, Reporting)*

PA

Personalmanagement (Personaleinsatz, Führung, Zeiterfassung, Ausbildung, Lohndiskussionen, ...)

PH

Technologiemanagement (Anlageneinsatz, Pflege, Inventarverwaltung, ...)

PT

Produktmanagement (Produktbetreuung, Produktentwicklung. Versuche, ...)

PE

Materialmanagement (Materialeinsatz Roh-, Hilfs-, Betriebsstoffe, Transport)

PM

Qualitätsmanagement

PQ

*) PPS = Produktionsplanung und –steuerung, AVOR = Arbeitsvorbereitung, BDE = Betriebsdatenerfassung

Anmerkung zur Einordnung der Stellenbeispiele nach Stellenwert: Die nächste Seite zeigt eine Übersicht von Modellstellen, eingeordnet in ein Werteschema. Die Stellenwertskala reicht theoretisch von 1 bis 100 Punkten, in der Praxis ist die Spanne von 15 bis knapp 80 Punkte belegt. Zu jedem Fallbeispiel ist abschliessend die diskutierte Stelle einem Stellenprofil zugeordnet und in der Übersicht der Modellstellen dargestellt. Im Fallbeispiel lässt sich die Stellenbewertung, die zur Positionierung der Modellstellen in der Punkteskala führt, nachvollziehen.

1

18

15

21

3

1

1

2

3

1

1

1

2

1

3

2

3

4

3

36

8

1

1

3

1

2

3

2

1

3

2

1

4

2

4

3

1

2

2

2

3

Handwerkliche Fachkraft erschwert

1

4

3

Instandhaltung Spez.

3

Handwerkliche Fachkraft

1

1

2

3

1

2

2

Fachbearbeitung

2

4

3

2

3

Fachtechnik

3

48

12

4

1

4

1

3

3

Basisführung

45

11

Verkauf - Aussendienst

Verkauf Spezial

3

1

42

10

Anlagen-/ Montagetechnik

Produktion SpezialistIn erschwert

2

39

9

Spezial Sachbearbeitung

33

7

Anlagen-/ Maschinenführung

2

Produktion Spezialisiert

Handwerkliche Hilfskraft erschwert

4

Logistischer Dienst

1

3

2

3

30

6

Detailverkauf Routine

2

Produktion Routine erschwert

2

Handwerkliche Hilfskraft

1

27

5

Routine Sachbearbeitung

24

4

Produktion Routine

2

1

2

3

1

2

2

4

4

3

2

3

ExpertIn Technik

3

ExpertIn Produktion

2

60

16

4

1

4

3

4

63

17

2

Key Account Management

Mittlere Führung

57

15

Experte Fachbereich

1

54

14

Verkauf ExpertIn

1

4

51

13 69

19

3

1

2

Obere Führung

66

18

3

72

20

4

75

21

Fallbeispiele zu Rollenbildern 119

Beispiel: Übersichtsplan von Modellstellen, eingereiht in einen Werteraster

Ð Ð Positionsklasse / Anforderungswertgruppe

120

Fallbeispiele zu Rollenbildern

Fallbeispiele zu Rollenbildern Fall 1: Produktionsassistenz, Sachbearbeitung Der Stellenbeschreibung ist zu entnehmen, dass die Stelle mit unterschiedlichen Supportaufgaben an mehreren Prozessen beteiligt ist. Es geht um Verrichtungen wie Kontrollieren, Verwalten, Zusammenstellen von Berichten, Dokumentenablage usw., insgesamt also indirekte Beiträge zur Wertschöpfung. Bei solchen Stellen sollte gelegentlich hinterfragt werden, welche Aufgaben in welchem Ausmaß die direkten Wertschöpfungsprozesse unterstützen, und dann, ob diese Leistungen in der Form überhaupt notwendig sind oder auch gestrafft werden könnten. Dazu soll das Rollenbild Aufschluss und Anstoß geben. Es ergeben sich folgende Prozesse zur Zuordnung in Abschnitt C des Fallbeispiels (die Codeziffer P steht für Produktionsprozess): Auftragsmanagement (Disposition, PPS, AVOR, BDE, Reporting) = PA Personalmanagement (Personaleinsatz, Führung, Zeiterfassung, Ausbildung, Lohn) = PH Technologiemanagement (Anlageneinsatz, Pflege, Inventarverwaltung) = PT Materialmanagement (Materialeinsatz-Roh-Hilfs-Betriebsstoffe, Transport) = PM Fall 1, Abschnitt B: Stellenbeschreibung – ursprüngliche Version Stellenbezeichnung: Produktionsassistenz Funktionsbezeichnung Sachbearbeitung Stelleninhaber Person X Vorgesetzte Stelle: Bereichsleitung MP Vorgesetzter: Person N Datum: 15.08.2013, ersetzt Datum 05.02.2010

Stelleninhaber/in wird vertreten durch: Person Z Stelleninhaber/in vertritt: Person Z

Kennzahlen: keine

Unterschrift und Datum: _________________________ Stelleninhaber Vorgesetzter

direkt unterstellte Positionen: keine

Zweck der Stelle: y Erledigung der administrativen Arbeiten für den Bereich MPx y Mitarbeit bei Planungsaufgaben, auch Personalplanung Zuständigkeiten: Hauptaufgaben: y Erledigung aller anfallenden allgemeinen Büroarbeiten y Stundenbearbeitung im Calitime, Personal-Meldewesen, Führen der Ferienpläne y Erstellung der Personalpläne für Produktionspersonal anhand Produktionsplan y Kostenstellenstunden bearbeiten und melden y Bearbeitung und Erstellen von Maschinenumstellplänen y Inventarbearbeitung y Bestellwesen für Bereich MPx

Fallbeispiele zu Rollenbildern

121

Nebenaufgaben: y Diverse Betreuungen der Betriebsabteilung, Verwaltung von Betriebshilfsmittel y Verwaltung und Zuteilung von Garderoben y Diverse Nebenarbeiten

Stellenbeschreibung – ursprüngliche Version Î Beurteilung Die Stelle ist anhand der dargelegten Aufgaben kurz und treffend beschrieben. Aber: Dem Stelleninhaber ist nicht klar vermittelt, dass er die Vorgesetzten und Kollegen in seinem Bereich von administrativen Aufgaben weitgehend entlasten und mit seinen Möglichkeiten die Hauptprozesse möglichst gut unterstützen soll. Zum Punkt „Zweck der Stelle“ sind nur die danach folgenden Aufgaben in zwei Themenbereichen zusammengefasst worden. Das vermittelt nicht das Ziel und den Zweck der Stelle. Hinweise auf den zeitlichen Aufwand bei der Aufgabenerledigung und welchen Prozessen sie dienen, fehlen – so wie in allen Fällen dieser Beispielsammlung. Ebenso die Hinweise zum anforderungsgerechten Einsatz (Anforderungsniveau). Fall 1, Abschnitt C: Rollenbild – abgeleitet aus der Stellenbeschreibung Stelle:

Produktionsassistenz, Sachbearbeitung

Bereich:

xxxxxxxxxxx

Stelleninhaber/in:

Person X

Vorgesetzte/r:

Person Y

Datum der Einführung/Aktualisierung: 15.08.2013

Datum: 15.08.2013 ersetzt Datum 05.02.2010

1. Stellenziel: Weitgehende Entlastung bzw. wirksame Unterstützung der Vorgesetzten und Kollegen bei administrativen Aufgaben – mit dem Ziel: möglichst reibungslose und effiziente Produktion. 2. Stelleneinordnung: Vorgesetzte Stelle:

Direkt: Bereichsleitung Y

Betroffene Stelle:

Zugeordnete Stellen:

Indirekt: –

Produktionsassistenz, Sachbearbeitung: X

Direkt: –

Indirekt: –

3. Stellvertretungen – aktiv/passiv: Wer vertritt wen in welchen Belangen? Vertreten durch Z in allen Aufgaben. Vertritt Z im Personalmeldewesen.

122

Fallbeispiele zu Rollenbildern

4. Aufgaben: Zeitanteil %

Aufgaben

20 20

Erledigung aller anfallenden allgem. Büroarbeiten (Auftragsabwicklung, Personaladministration)

15

Stundenbearbeitung im Calitime (Personaladministration)

7

Erstellen Personalpläne für Produktionspersonal anhand Produktionsplan, Führen Ferienpläne, Personalmeldewesen (Personaladmin.)

5

Code Anforderungsniveau

Aufgabenerfüllung

Code

MaßPronahmen zess

+/- 0

PH PA

-1

PH

+/- 0

PH

Kostenstellen-Stunden bearbeiten + melden

-1

PA

5

Bearbeitung und Erstellen von Maschinenumstellplänen (Anlageneinsatz)

+1

PT

3

Inventarbearbeitung (Anlagenverwaltung)

+1

PT

5

Bestellwesen für Bereich MPx

+/- 0

PM

3 3

Verwaltung von Betriebshilfsmittel, Verwaltung und Zuteilung von Garderoben

-1

PM PH

86 Summe

0 bis -1 Wert

Ergebnis

Generelle Anmerkungen zu den Aufgaben: Die Auflistung zeigt die wesentlichen der Stelle zugeordneten Aufgaben. Der Stelle sind auch weitere Aufgaben anvertraut, die an Bedeutung und zeitlichem Aufwand nachrangig sind. Bei betrieblicher Notwendigkeit können vorübergehend auch andere wichtige Aufgaben zugewiesen werden. 5. Verantwortung: Fehlerfreie, termingerechte Aufbereitung und Weiterleitung der vorliegenden Planungen und Einteilungen. Lagerordnung, Lagerbestand für Betriebshilfsmittel, Arbeitskleidung, Arbeitsschutz. 6. Kompetenzen: Ausgabe und Zuteilung Betriebshilfsmittel, Arbeitskleidung 7. Zugeordnetes Stellenprofil: Siehe Abschnitt D des Fallbeispiels 8. Stellenwert: Siehe Abschnitt D des Fallbeispiels 9. Unterschrift: Zum Einverständnis von Stelleninhaber/in und Führungskraft

Fallbeispiele zu Rollenbildern

123

Fall 1, Abschnitt D: Rollenbild – Zuordnung des Stellenprofils Die Stelle wird folgender Modellstelle zugeordnet:  

Modellstelle: Routine Sachbearbeitung 3 von 3

Stufe

Anforderungsart, Stufenbeschreibung

 

1. Prozesseinwirkung

Wert

3

Vielseitiger Einsatz in mehreren direkt zusammenhängenden Prozessabschnitten mit Resultatverantwortung. Ursachen und Zusammenhänge müssen durchschaut werden.

4,05

2

Die Ausführungen erfordern öfters Anpassungen und Optimierungen innerhalb des eigenen Arbeitsbereichs. Diese werden eigenständig vorgenommen und haben keine Folgen für nachgelagerte Stellen.

2,7

2. Entscheidungskompetenz 4

Bearbeitung eines Aufgabenbereichs mit mehreren verschiedenen Schwerpunkten (z.B. fachliche und administrative) nach groben Rahmenvorgaben. Das erfordert Ausarbeitung neuer Lösungen, abgeleitet aus bekannten, erprobten Fällen.

4,05

3

Bekannte Aufgaben werden mehrheitlich selbständig ausgeführt. Bei neuen Aufgaben wird Unterstützung geboten. Fallweise Überprüfung der Ausführungen.

2,7

3. Fachkompetenz 5

Die Aufgabenerfüllung erfordert üblicherweise eine zweckgerichtete 4-jährigen Berufslehre.

5,6

4

Sowie praktische Erfahrung von etwa 2 Jahren.

2,7

4. Zusammenarbeit / Kommunikation 4

Abgesehen vom Kontakt mit dem eigenen Vorgesetzten erfordert die Aufgabenstellung üblicherweise öfters gegenseitige Beratung mit benachbarten Stellen gleicher Ebene.

3,38

3

Dabei geht es um Handlungen mit Wirkung auf mehrere Prozessabschnitte.

2,25

5. Führungskompetenz 1

Ausführende Tätigkeiten, keine Führungsaufgaben.

Summe Stufenwerte Anforderungswertgruppe (Zuordnung in „3-Punktekategorien“-Skala)

0 28,78 30

124

Fallbeispiele zu Rollenbildern

Î Positionsklasse / Anforderungswertgruppe 3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

21

24

27

30

33

36

39

42

45

48

51

54

57

60

3

4

1

3

1

Basisführung 1

Routine Sachbearbeitung 1

2

Spezial Sachbearbeitung 3

1

Detailverkauf Routine

2

3

2

Mittlere Führung

Fachbearbeitung 1

Verkauf Spezial

2

2

3

Experte Fachbereich 2

3

4

Verkauf ExpertIn

Key Man

Als Stellenwert ergeben sich ca. 29 Punkte. Das liegt im Wertbereich von gelernten selbständigen, in Routineprozessen eingesetzten Fachkräften, wie administrative, technische Sachbearbeiter, Sekretärinnen usw.

Fall 2: Assistenz, Routinearbeiten Fall 2, Abschnitt A: Vorbemerkungen zum Fall Der Stellenbeschreibung ist zu entnehmen, dass die Stelle mit verschiedenen RoutineSachbearbeitungsaufgaben an mehreren Supportprozessen der Produktion beteiligt ist. Es geht um standardisierte, schematische Aufgaben wie Korrespondenz nach Vorlage, Schreiben von Listen, Vorschriften, Monatsberichten, Dokumentenablage usw. Es ergeben sich folgende Prozesse zur Zuordnung in Abschnitt C des Fallbeispiels (die Codeziffer P steht für Produktionsprozess, Ar für Arealdienste): Auftragsmanagement (Disposition, PPS, AVOR, BDE, Reporting) = PA Personalmanagement im Prozess Arealdienste/Sicherheit = ArH Technologiemanagement (Anlageneinsatz, -pflege, Inventarverwaltung) = PT Fall 2, Abschnitt B: Stellenbeschreibung – ursprüngliche Version Stellenbezeichnung: Produktionsassistenz Funktionsbezeichnung Sachbearbeitung Stelleninhaber Person X Vorgesetzte Stelle: Bereichsleit. M-Produktion Vorgesetzter: Person N Datum: 15.08.2013, ersetzt Datum 05.02.2010

Stelleninhaber/in wird vertreten durch: Person AAA in admin. Aufgaben und durch BBB in Produktionsbelangen. Stelleninhaber/in vertritt: –

Kennzahlen: keine

Unterschrift und Datum: _________________________ Stelleninhaber Vorgesetzter

direkt unterstellte Positionen: keine

Zweck der Stelle: y Erledigung der allgemeinen Sekretariatsarbeiten für den Bereich M-Produktion

Fallbeispiele zu Rollenbildern

125

Zuständigkeiten: Hauptaufgaben: y Zusammenstellung des M-Berichts y Allgemeine Sekretariatsarbeiten (Briefe, Berichte, Protokolle, Vorschriften, Mitteilungen) im Bereich M-Produktion y Betreuung Bürogeräte, Kopierarbeiten. Büromaterial für Bereich M-Produktion y Erstellen der Werkaufsichtspläne Nebenaufgaben: y Nachführen/Verteilen interne und externe Telefonlisten y Holen/Verteilen der Stunden-/Absenzen-/Ferienliste y Anmeldung/Einholen Bewilligung Werkbesuche y Betreuung des allgemeinen Anschlagbrettes

Stellenbeschreibung – ursprüngliche Version Î Beurteilung Die Stelle ist äußerst knapp umschrieben. Der Zweck der Stelle liegt in der Erledigung der allgemeinen Sekretariatsarbeiten für den Bereich. Das ist zusammengefasst der Arbeitsinhalt – aber ist das tatsächlich der Zweck? Demgemäß wird der Stelleninhaber die administrativen Routenarbeiten erledigen – und nicht mehr. Der Sinn der Stelle liegt in der Entlastung höher geforderter Stellen von einfachen zeitraubenden Tätigkeiten, damit sie sich anspruchsvolleren Aufgaben widmen können. Das sollte auch als Stellenziel vermittelt werden. Und – ein Detail: Aus der Aufzählung der Aufgaben geht nicht hervor, wie zeitraubend sie sind. Das wird von der Stellenbeschreibung auch nicht erwartet. Aber: Erst das Rollenbild mit dem Hinweis auf den zeitlichen Einsatz von 30% für die Arbeiten am M-Bericht macht klar, dass dort der Einsatzschwerpunkt liegt. So stellt sich die Frage, ob diese Aufgabe solchen Aufwand rechtfertigt?! Hinweise zum zeitlichen Aufwand bei der Aufgabenerledigung und dazu, welchen Prozessen sie dienen, fehlen wiederum. Ebenso die Hinweise zum anforderungsgerechten Einsatz (Anforderungsniveau). Fall 2, Abschnitt C: Rollenbild – abgeleitet aus der Stellenbeschreibung Stelle:

Sekretär/in, Sachbearbeitung

Bereich:

xxxxxxxxxxx

Stelleninhaber/in:

Person X

Vorgesetzte/r:

Person Y

Datum der Einführung/Aktualisierung: 15.08.2013

Datum: 15.08.2013 ersetzt Datum 05.02.2010

1. Stellenziel: Entlastung höher geforderter Stellen von einfachen zeitraubenden Tätigkeiten, damit sie sich anspruchsvolleren Aufgaben widmen können. Die allgemeinen Sekretariatsarbeiten für den Bereich M-Produktion sind termingerecht, vollständig und korrekt erledigt. Mitarbeit bei Produktionsplanung und Personalplanung in Routinebelangen.

126

Fallbeispiele zu Rollenbildern

2. Stelleneinordnung: Vorgesetzte Stelle:

Betroffene Stelle:

Zugeordnete Stellen:

Indirekt: –

Direkt: Bereichsleitung Y

Assistenz, Routinearbeiten: X

Indirekt: –

Direkt: –

3. Stellvertretungen – aktiv/passiv: Wer vertritt wen in welchen Belangen? Vertreten durch AAA in administrativen Aufgaben und durch BBB in Produktionsbelangen. 4. Aufgaben: Zeitanteil %

Aufgaben

Code Anforderungsniveau

Aufgabenerfüllung

Code

MaßPronahmen zess

30

Zusammenstellung des M-Berichtes

+/- 0

PA

30

Allgemeine Sekretariatsarbeiten (Briefe, Berichte, Protokolle, Vorschriften, Mitteilungen) im Ressort M-Produktion.

+/- 0

PA

10

Betreuung Fax-Gerät, Kopierapparat und Büromaterial für Bau 747/5

-1

PT

5

Erstellen der Werkaufsichtspläne

+/- 0

ArH

10

Nebenaufgaben: Nachführen/Verteilen interne + externe Telefonlisten. Verteilen der Stunden-/Absenzen-/Ferienliste. Anmeldung/Einholen Bewilligung Werkbesuche. Betreuung des allgem. Anschlagbrettes

85

~ +/-0

Summe

Wert

Ergebnis

Generelle Anmerkungen zu den Aufgaben: Die Auflistung zeigt die wesentlichen der Stelle zugeordneten Aufgaben. Der Stelle sind auch weitere Aufgaben anvertraut, die an Bedeutung und zeitlichem Aufwand nachrangig sind. Bei betrieblicher Notwendigkeit können vorübergehend auch andere wichtige Aufgaben zugewiesen werden. 5. Verantwortung: Pflege Bürogeräte. Bestand und Ausgabe Büromaterial. Aktuelle Auflistung Büroinventar 6. Kompetenzen: Auftragserteilung zum Service Bürogeräte. Einteilung/Koorsdination Werkaufsicht

Fallbeispiele zu Rollenbildern

127

7. Zugeordnetes Stellenprofil: Siehe Abschnitt D des Fallbeispiels 8. Stellenwert: Siehe Abschnitt D des Fallbeispiels 9. Unterschrift: Zum Einverständnis von Stelleninhaber/in und Führungskraft

Fall 2, Abschnitt D: Rollenbild – Zuordnung des Stellenprofils Die Stelle wird folgender Modellstelle zugeordnet: Modellstelle: Routine Sachbearbeitung 1 von 3 Stufe

Anforderungsart, Stufenbeschreibung

Wert

1. Prozesseinwirkung 2

Ausführung von mehreren zusammenhängenden Operationen in unterschiedlichen Ablaufroutinen (mal dies, mal das), wofür Verständnis für die Ablauflogik und das Erkennen von Prioritäten erforderlich ist.

2,7

2

Die Ausführungen erfordern öfters Anpassungen und Optimierungen innerhalb des eigenen Arbeitsbereichs. Diese werden eigenständig vorgenommen und haben keine Folgen für nachgelagerte Stellen.

2,7

2. Entscheidungskompetenz 3

Die Aufgaben werden nach summarischen, pauschalen Aufträgen, oder nach mehrstufigem Arbeitsplan oder nach eingespielter/eingeübter Routine ausgeführt, was eigene Festlegungen in Details erfordert.

2,7

3

Bekannte Aufgaben werden mehrheitlich selbständig ausgeführt. Bei neuen Aufgaben wird Unterstützung geboten. Fallweise Überprüfung der Ausführungen.

2,7

3. Fachkompetenz 3

Die Aufgabenerfüllung erfordert üblicherweise einen Lehrabschluss ohne Zweckausrichtung oder Anlehre mit interner Zusatzausbildung.

3,5

4

Sowie praktische Erfahrung von etwa 2 Jahren.

2,7

4. Zusammenarbeit / Kommunikation 3

Abgesehen vom Kontakt mit dem eigenen Vorgesetzten erfordert der Arbeitsablauf üblicherweise gegenseitigen Info-Austausch mit benachbarten Stellen.

2,25

3

Dabei geht es um Handlungen mit Wirkung auf mehrere Prozessabschnitte.

2,25

5. Führungskompetenz 1

Ausführende Tätigkeiten, keine Führungsaufgaben.

Summe Stufenwerte Anforderungswertgruppe (Zuordnung in „3-Punktekategorien“-Skala)

0 21,50 24

128

Fallbeispiele zu Rollenbildern

Î Positionsklasse / Anforderungswertgruppe 3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

21

24

27

30

33

36

39

42

45

48

51

54

57

60

4

1

Basisführung 1

Routine Sachbearbeitung

Spezial Sachbearbeitung

2

3

Mittlere Führung

Fachbearbeitung

2

3

Experte Fachbereich

Als Stellenwert ergeben sich ca. 22 Punkte. Das liegt im Wertbereich von gelernten, nicht selbständigen, in Routineprozessen eingesetzten Mitarbeitenden, wie administrative, technische Routinesachbearbeiter, Sekretariatsassistenz usw.

Fall 3: Sachbearbeitung Kommerz Fall 3, Abschnitt A: Vorbemerkungen zum Fall Die Stellenbeschreibung zeigt, dass die Stelle mit verschiedenen anspruchsvollen Aufgaben an mehreren Vertriebsprozessen beteiligt ist. Es geht um die verantwortliche Wahrnehmung des kommerziellen Teils der Auftragswicklung eines Produktbereichs, Betreuung der zugehörenden Kunden, Marktabklärungen, Schaffung von Entscheidungsgrundlagen usw. Um erkennen zu können, wieviel Aktion dem direkten Vertrieb zukommt, wieviel dagegen der kommerzielladministrativen Abwicklung sowie der Betreung von Kunden wie auch internen Stellen, ist eine Zuordnung der Aufgaben zu den Prozessen zweckmässig. Es ergeben sich folgende Prozesse zur Zuordnung in Abschnitt C des Fallbeispiels (die Codeziffer V steht für Verkaufs-/Vertriebsprozesse): V-Administration/Auftragsmanagement/kommerz. Auftragsabwicklung = VA V-Kommunikation extern/intern = VK V-Strategie/Konzepte/Planung = VS Fall 3, Abschnitt B: Stellenbeschreibung – ursprüngliche Version Stellenbezeichnung: Sachbearbeitung Kommerz Funktionsbezeichnung Sachbearbeitung Stelleninhaber Person X Vorgesetzte Stelle: Bereichsleitung Finanz Vorgesetzter: Person Y Datum: 15.08.2013, ersetzt Datum 05.02.2010

Stelleninhaber/in wird vertreten durch: Person ABC. Stelleninhaber/in vertritt: ABC

Kennzahlen: keine

Unterschrift und Datum: _________________________ Stelleninhaber Vorgesetzter

direkt unterstellte Positionen: keine

Fallbeispiele zu Rollenbildern

129

Zweck der Stelle: y Unterstützen des Verkaufsleiters MRG zur Erreichung der optimalen kommerziellen Leistung der BU im entsprechenden Marktsegment. Zuständigkeiten: Hauptaufgaben: y Offertabgabe, Bemusterungen, Auftragserfassung etc.. Verantwortlich für die reibungslose und effiziente Auftragsabwicklung y Betreuung eines definierten Kundenkreises. Die Preisgestaltung wird abgestimmt mit Verkaufs- oder Bereichsleitung getroffen. y Pflege des Kunden- und Artikelstammes in SAP. Führen und ergänzen der Preislisten. y Unterhalten von engem Kontakt mit dem technischen Kundendienst (TKD). y Unterstützen des Verkaufsleiters beim Analysieren der Märkte. y Unterstützen des Verkaufsleiters beim laufenden Anpassen des Verkaufsplanes. Erstellen von Entscheidungsgrundlagen für Verkaufs-/Bereichsleiter nach Angaben. y Selbständiges Erstellen von Schriftstücken (Briefe, Emails, Besuchsberichte, Rundschreiben, Rapporte, Protokolle, Statistiken/Grafiken, etc.) y Verantwortlich für die kommerzielle Information des Verkaufsleiters über die Verkaufsaktivitäten in dessen Bereich, während dessen Abwesenheit. Nebenaufgaben: –

Stellenbeschreibung – ursprüngliche Version Î Beurteilung Die Stelle ist kurz und treffend beschrieben. Dem Stelleninhaber ist klar vermittelt, dass ihm in seinem Bereich die Prozessführung obliegt und dass er Kunden seines Bereichs und interne Stellen möglichst gut zu unterstützen hat. Hinweise zum zeitlichen Aufwand bei der Aufgabenerledigung und dazu, welchen Prozessen sie dienen, fehlen wiederum. Ebenso die Hinweise zum anforderungsgerechten Einsatz (Anforderungsniveau). Fall 3, Abschnitt C: Rollenbild – abgeleitet aus der Stellenbeschreibung Stelle:

Sekretär/in, Sachbearbeitung

Bereich:

xxxxxxxxxxx

Stelleninhaber/in:

Person X

Vorgesetzte/r:

Person Y

Datum der Einführung/Aktualisierung: 15.08.2013

Datum: 15.08.2013 ersetzt Datum 05.02.2010

1. Stellenziel: Unterstützen des Verkaufsleiters MRG zur Erreichung der optimalen kommerziellen Leistung der BU im entsprechenden Marktsegment.

130

Fallbeispiele zu Rollenbildern

2. Stelleneinordnung: Vorgesetzte Stelle:

Betroffene Stelle:

Zugeordnete Stellen:

Indirekt: –

Direkt: Bereichsleitung Y

Sachbearbeitung Kommerz: X

Indirekt: –

Direkt: –

3. Stellvertretungen – aktiv/passiv: Wer vertritt wen in welchen Belangen? Vertreten durch ABC in allen Belangen. Vertritt ABC generell. 4. Aufgaben: Zeitanteil %

Aufgaben

Code Anforderungsniveau

Aufgabenerfüllung

Code

MaßPronahmen zess

35

Offertabgabe, Bemusterungen, Auftragserfassung etc.. Verantwortlich für reibungslose und effiziente Auftragsabwicklung

+/- 0

VA

10

Betreuung eines definierten Kundenkreises. Die Preisgestaltung wird abgestimmt mit Verkaufs- oder Bereichsleitung getroffen.

+/- 0

VK

5

Pflege des Kunden-/Artikelstammes in SAP

-2

VA

3

Führen und ergänzen der Preislisten.

-1

VA

10

Unterstützung externer Verkaufsstellen zur optimalen Ausübung ihrer Tätigkeit.

+/- 0

VK

3

Unterhalten enger Kontakte mit dem technischen Kundendienst (TKD).

+/- 0

VK

3

Unterstützen des Verkaufsleiters beim Analysieren der Märkte.

+1

VS

5

Unterstützen des Verkaufsleiters beim laufenden Anpassen des Verkaufsplanes

+/- 0

VS

5

Erstellen von Entscheidungsgrundlagen für Verkaufs- /Bereichsleiter nach Vorgabe.

+/- 0

VS

Fallbeispiele zu Rollenbildern

10

131

Selbständiges Erstellen von Schriftstücken: Brief, E-Mail, Besuchsbericht, Rundschreiben, Rapport, Protokoll, Statistik/Grafik, ...

+/- 0

VK

Bei Abwesenheit des Verkaufsleiters: Verantwortlich für die Kommerz-Information über Verkaufsaktivitäten im Bereich

+1

VK

89

0 bis 1

Summe

Wert

Ergebnis

Generelle Anmerkungen zu den Aufgaben: Die Auflistung zeigt die wesentlichen … 5. Verantwortung: Verantwortlich für formale Auftragsabwicklung. In Rahmenaufträgen mit Routineabwicklung auch inhaltliche Verantwortung. 6. Kompetenzen: Individuelle Preisfestlegung für definiertes Kundensegment innerhalb der Richtlinien. 7. Zugeordnetes Stellenprofil: Siehe Abschnitt D des Fallbeispiels 8. Stellenwert: Siehe Abschnitt D des Fallbeispiels 9. Unterschrift: Zum Einverständnis von Stelleninhaber/in und Führungskraft __________

Fall 3, Abschnitt D: Rollenbild – Zuordnung des Stellenprofils Die Stelle wird folgender Modellstelle zugeordnet:   Stufe

Modellstelle: Spezial-Sachbearbeitung 3 von 3 Anforderungsart, Stufenbeschreibung

  Wert

 

1. Prozesseinwirkung

3

Vielseitiger Einsatz in mehreren direkt zusammenhängenden Prozessabschnitten mit Resultatverantwortung. Ursachen und Zusammenhänge müssen durchschaut werden.

4,05

3

Die Ausführungen erfordern fortlaufend die Festlegung von Einteilungen, Abmachungen, Konditionen, Terminen, Programmen usw. nach klaren Grundlagen, Schemas, Vorgaben. Daraus entstehen kurzfristige Auswirkungen auf andere Stellen.

4,05

 

 

 

 

2. Entscheidungskompetenz

5

Bearbeitung eines Aufgabenbereichs mit mehreren verschiedenen Schwerpunkten (z.B. fachliche und administrative) nach groben Rahmenvorgaben. Das erfordert Ausarbeitung neuer Lösungen, abgeleitet aus bekannten, erprobten Fällen.

5,4

4

Weitgehend selbständige Bearbeitung der zugeteilten Aufgaben. In der Regel Selbstüberprüfung der Ausführungen. Das erfordert auch eigenständige Entscheide.

4,05

 

 

 

 

3. Fachkompetenz

6

Die Aufgabenerfüllung erfordert üblicherweise eine zweckgerichtete Berufslehre plus intensive Zusatzausbildung.

  8,4

132

Fallbeispiele zu Rollenbildern

6

Sowie praktische Erfahrung von etwa 4 Jahren.

4,5

 

 

 

4. Zusammenarbeit / Kommunikation

 

5

Abgesehen vom Kontakt mit dem eigenen Vorgesetzten erfordert die Aufgabenstellung üblicherweise öfters gegenseitige Beratung mit benachbarten Stellen höherer Ebene. Auch: Kundenberatung zu Standardprodukten.

4,5

3

Es geht um Handlungen mit Wirkung auf mehrere Prozessabschnitte.

2,25

 

 

 

5. Führungskompetenz

 

1

Ausführende Tätigkeiten, keine Führungsaufgaben

0

Summe Stufenwerte

37,20

Anforderungswertgruppe (Zuordnung in „3-Punktekategorien“-Skala)

39

Î Positionsklasse / Anforderungswertgruppe 3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

21

24

27

30

33

36

39

42

45

48

51

54

57

60

4

1

Basisführung 1

Routine Sachbearbeitung

Spezial Sachbearbeitung

2

Fachbearbeitung

3

Mittlere Führung 2

3

Experte Fachbereich

Als Stellenwert ergeben sich ca. 37 Punkte. Das liegt im Wertbereich von selbständigen, spezialisierten Fachktäften, die in anspruchsvollen wechselnden Prozessen substantiell Entscheidungen vorbereiten, Empfehlungen abgeben und selbst Entscheidungen treffen.

Fall 4: Informatik – Systeme- und PC-Support Fall 4, Abschnitt A: Vorbemerkungen zum Fall Die Stellenbeschreibung verlangt, dass die Stelle den Informatikanwendern optimale Unterstützung bieten soll. Den Anwender interessiert nicht, welcher Art das Problem ist und wer für die Problemlösung zuständig ist, er erwartet, dass das Problem gelöst wird, egal wie. Diese Rolle des Problemlösers hat der Stelleninhaber zu übernehmen. Es ergeben sich folgende Prozesse zur Zuordnung in Abschnitt C des Fallbeispiels (die Codeziffer I steht für Informatikprozesse): Direkte Informatikunterstützung der Kunden (Problemlösung) =I Informatik-Technologie-Management (Hardware, Software) = IT

Fallbeispiele zu Rollenbildern

133

Fall 4, Abschnitt B: Stellenbeschreibung – ursprüngliche Version Stellenbezeichnung: IT-Systeme-&PC-Support Funktionsbezeichnung IT-Technik Stelleninhaber Person X Vorgesetzte Stelle: Bereichsleitung IT Vorgesetzter: Person Y Datum: 15.08.2013, ersetzt Datum 05.02.2010

Stelleninhaber/in wird vertreten durch: Person ABC. Stelleninhaber/in vertritt: ABC

Kennzahlen: keine

Unterschrift und Datum: _________________________ Stelleninhaber Vorgesetzter

direkt unterstellte Positionen: keine

Zweck der Stelle: y Unterstützen und Beraten (Problemerfassungsstelle) der PC-Benutzer bei Software- und Hardwareproblemen y Installieren und Kontrollieren des Software-Standards y Betreuung der EDV-Systeme (Server, PC, Drucker etc.) Zuständigkeiten: Hauptaufgaben: y Mitarbeit beim Definieren, Erstellen und Installieren vom Unternehmens-Software-Standard y Installieren von Personal Computern (PC) und von Peripheriegeräten mit entsprechen-dem Software-Standard y Sicherstellen und Administrieren der Systemanbindung an das Netzwerk mit den Funktionen: Administration, Mutationen, Zugriffsrechte, Passwörter, Reorganisation von Dateien etc. y Unterstützen und Beraten (Problemerfassungsstelle) der PC-Benutzer bei Software- und Hardwareproblemen Nebenaufgaben: y Durchführen von administrativen Arbeiten wie: Pflegen und Betreuen des PC-Inventars, Erteilen von technischen Auskünften, Bestellungen Schreiben etc. y Durchführen von einfachen Hardware-Reparaturen y Veranlassen und Koordinieren von externen Reparaturen y Ausscheiden von Altmaterial und Bereitstellen von alten Hardwarekomponenten für den internen Verkauf y Mitarbeit beim Aufklären und Beheben von fehlerhaften EDV-Systemzuständen y Sicherstellen der produktiven Zusammenarbeit mit externen Firmen, Projektleitern und Beratern

Stellenbeschreibung – ursprüngliche Version Î Beurteilung Die Stelle ist kurz und treffend beschrieben. Dem Stelleninhaber sollte klar sein, dass er seinen Kunden bei der Lösung von IT-Problemen weiterhelfen muss. Wenn er selbst die Lösung nicht bieten kann, sorgt er für rasche Hilfe durch andere. Hinweise zum zeitlichen Aufwand bei der Aufgabenerledigung und dazu, welchen Prozessen sie dienen, fehlen wiederum. Ebenso die Hinweise zum anforderungsgerechten Einsatz (Anforderungsniveau).

134

Fallbeispiele zu Rollenbildern

Fall 4, Abschnitt C: Rollenbild – abgeleitet aus der Stellenbeschreibung Stelle:

IT-Systeme-& PC-Support

Bereich:

xxxxxxxxxxx

Stelleninhaber/in:

Person X

Vorgesetzte/r:

Person Y

Datum der Einführung/Aktualisierung: 15.08.2013

Datum: 15.08.2013 ersetzt Datum 05.02.2010

1. Stellenziel: Möglichst problemlose Nutzung der IT-Systeme durch die Anwender im zugeteilten Bereich: Unterstützen und Beraten (Problemerfassungsstelle) der PC-Benutzer bei Software und Hardwareproblemen. Installieren und Betreuen des Software-Standards. Sicherstellen der effizienten Zusammenarbeit mit Externen. 2. Stelleneinordnung: Vorgesetzte Stelle:

Betroffene Stelle:

Zugeordnete Stellen:

Indirekt: –

Direkt: Bereichsleitung IT

Informatik – Systeme- und PC-Support: X

Indirekt: –

Direkt: –

3. Stellvertretungen – aktiv/passiv: Wer vertritt wen in welchen Belangen? Vertreten durch ABC in allen Belangen. Vertritt ABC generell. 4. Aufgaben: Zeitanteil %

Aufgaben

Code Anforderungsniveau

Aufgabenerfüllung

Code

MaßPronahmen zess

25

Mitarbeit beim Definieren, Erstellen und Installieren vom Software-Standard

+/- 0

IT

15

Installieren von PC‘s und Peripheriegeräten mit dazugehörigem Software-Standard

+/- 0

I

10

Sicherstellen und Administrieren der Systemanbindung an das Netzwerk mit den Funktionen: Administration, Mutationen, Zugriffsrechte, Passwörter, Reorganisation von Dateien etc.

+/- 0

I

Fallbeispiele zu Rollenbildern

15

Unterstützen und Beraten (Problemerfassungsstelle) der PC-Benutzer bei Softwareund Hardwareproblemen

10

135

+/- 0

I

Durchführen von administrativen Arbeiten wie: Pflegen und Betreuen des PC-Inven-tars, Erteilen von technischen Auskünften, Bestellungen Schreiben etc.

-1

IT

5

Durchführen von einfachen HardwareReparaturen

+/- 0

IT

3

Veranlassen und Koordinieren von externen Reparaturen

+/- 0

IT

3

Auscheiden von Altmaterial und Bereitstellen von alten Hardwarekomponenten für den internen Verkauf

-1

IT

25

Mitarbeit beim Aufklären und Beheben von fehlerhaften Systemzuständen

+/- 0

IT

89

0 bis 1

Summe

Wert

Ergebnis

Generelle Anmerkungen zu den Aufgaben: Die Auflistung zeigt die wesentlichen …usw. 5. Verantwortung: IT-Ausstattung der Benutzer. Zuteilung/Verwaltung Benutzerrechte 6. Kompetenzen: IT-Gerätelager, Bewirtschaftung inkl. Ersatzteile. Bestellungen im Budgetrahmen.. 7. Zugeordnetes Stellenprofil: Siehe Abschnitt D des Fallbeispiels 8. Stellenwert: Siehe Abschnitt D des Fallbeispiels 9. Unterschrift: Zum Einverständnis von Stelleninhaber/in und Führungskraft _________

Fall 4, Abschnitt D: Rollenbild – Zuordnung des Stellenprofils Die Stelle wird folgender Modellstelle zugeordnet:  

Modellstelle: Fachbearbeitung 2 von 3

 

Stufe

Anforderungsart, Stufenbeschreibung

Wert

 

1. Prozesseinwirkung

 

4

Breiter Einsatz in mehreren direkt zusammenhängenden Prozessabschnitten, die nur mehr indirekt miteinander zu tun haben, z.B. neben fachtechnischen Aspekten sind auch ökonomische, betriebswirtschaftliche usw. abzudecken.

5,4

4

Die eigenen Planungs- und Einteilungsaktivitäten haben erhebliche kurz- bis mittelfristige Auswirkungen auf die Effizienz im Organisationsbereich und andere Bereiche oder Stellen in der Wertschöpf.kette.

5,4

136

Fallbeispiele zu Rollenbildern

 

2. Entscheidungskompetenz

 

5

Bearbeitung eines Aufgabenbereichs mit mehreren verschiedenen Schwerpunkten (z.B. fachliche und administrative) nach groben Rahmenvorgaben. Das erfordert Ausarbeitung neuer Lösungen, abgeleitet aus bekannten, erprobten Fällen.

5,4

5

Neben der selbständigen Ausführung der eigenen Aufgaben werden auch fallweise andere fachlich betreut.

5,4

 

 

 

3. Fachkompetenz

 

7

Die Aufgabenerfüllung erfordert üblicherweise eine Berufslehre plus intensive Zusatzausbildung mit Fachdiplom (Meister) oder Matura.

9,8

6

Sowie praktische Erfahrung von etwa 4 Jahren.

4,5

 

 

 

4. Zusammenarbeit / Kommunikation

5

Abgesehen vom Kontakt mit dem eigenen Vorgesetzten erfordert die Aufgabenstellung üblicherweise öfters gegenseitige Beratung mit benachbarten Stellen höherer Ebene. Auch: Kundenberatung zu Standardprodukten.

4,5

 

4

Dabei geht es um vielseitige Handlungen mit Wirkung auf einen ganzen Subprozess (mehrere logisch verkettete Prozessabschnitte zwischen wichtigen Schnittstellen).

3,38

 

 

 

5. Führungskompetenz

 

1

Ausführende Tätigkeiten, keine Führungsaufgaben.

0

Summe Stufenwerte

43,78

Anforderungswertgruppe (Zuordnung in „3-Punktekategorien“-Skala)

45

Î Positionsklasse / Anforderungswertgruppe 3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

21

24

27

30

33

36

39

42

45

48

51

54

57

60

4

1

Basisführung 1

Routine Sachbearbeitung

Spezial Sachbearbeitung

2

Fachbearbeitung

3

Mittlere Führung 2

3

Experte Fachbereich

Als Stellenwert ergeben sich ca. 44 Punkte. Das liegt im Wertbereich von selbständigen, spezialisierten Fachktäften, die in anspruchsvollen wechselnden Prozessen substantiell Entscheidungen vorbereiten, Empfehlungen abgeben und selbst Entscheidungen treffen.

Fallbeispiele zu Rollenbildern

137

Fall 5: Fachbearbeitung Materialprüfung-Mikroskopie Fall 5, Abschnitt A: Vorbemerkungen zum Fall Die Stellenbeschreibung zeigt, dass die Stelle mit verschiedenen anspruchsvollen Aufgaben an Q-sichernden Prozessen und an Produkt- und Verfahrensentwicklung beteiligt ist. Es geht um Gutachten und Empfehlungen für Produktion, Verfahrenstechnik, Kunden, um Entscheidungsgrundlagen usw. Betreuung dieser Stellen in eigenen Fachfragen. Die Stelle ist höher gefordert als Sachbearbeiter, daher der Begriff „Fachbearbeitung“. Es ergeben sich folgende Prozesse zur Zuordnung in Abschnitt C des Fallbeispiels (die Codeziffer P steht für Produktionsprozesse, Q für Qualitätsprozesse, E für Produkt-/Technologieentwicklung): Q-Management für Produkt und Produktion = PQ Direkt produktive Aufträge für interne Kunden (F+E) = EQ Direkt verrechenbare Aufträge (Q-Prüfungen) für externe Kunden =Q Produktentwicklung = EQ Q-Technologiemanagement = QT Q-Materialmanagement = QM Q-Auftragsmanagement = QA Q-Personalmanagemt.(Ausbildung, Betreuung) = QH Fall 5, Abschnitt B: Stellenbeschreibung – ursprüngliche Version Stellenbezeichnung:

Fachbearbeitung Materialprüfung Mikroskopie Funktionsbezeichnung Werkstoffingenieur Stelleninhaber Person X Vorgesetzte Stelle: Leitung Prüftechnik Vorgesetzter: Person Y Datum: 15.08.2013, ersetzt Datum 05.02.2010

Stelleninhaber/in wird vertreten durch: Person ABC. Stelleninhaber/in vertritt: ABC

Kennzahlen: keine

Unterschrift und Datum: _________________________ Stelleninhaber Vorgesetzter

direkt unterstellte Positionen: keine

Zweck der Stelle: y Koordination, Organisation, Durchführung sämtlicher mikroskopischen und fotografischen Aufträge für alle Bereiche. Auch Unterstützung bei Fremdaufträgen. y Leitung des Bereichs Mikroskopie. Betreuung, Ausbildung des Personals, fachliche Beratung der Auftraggeber, Unterstützung bei Resultatsinterpretationen. y Verantwortlich für die Instandhaltung der Technologie des Bereichs, sowie die Anpassung des Geräteparks an den Stand der Technik. Entwicklung, Modifizierung mikroskopischer Methoden. Abfassen von Berichten, Verfolgung von techn. Neuentwicklungen, Geräteevaluationen. Bearbeitung von speziellen Prüfthemen innerhalb des Bereichs.

138

Fallbeispiele zu Rollenbildern

Zuständigkeiten: Hauptaufgaben: y Personelle, technische Organisation zur Erledigung der routinemäßig und sporadisch anfallenden Arbeiten. y Verantwortung für Eingang/Ausgang aller Mikroskopie-Arbeiten. y Verantwortlich für die Erstellung und Einhaltung der Prüfvorschriften sowie die Überwachung der Q-relevanten Prüfmittel. y Beschaffung der notwendigen Hilfsmittel und Verbrauchsmaterialien. y Administrative Arbeiten im Zusammenhang mit Berichterstattungen, Resultatspräsentationen sowie methoden- und auftraggeberorientierten Arbeitsstatistiken. y Fachtechnische Beratung der Auftraggeber bezüglich Festlegung der aussagekräftigsten Prüfmöglichkeiten und Interpretation der Messresultate. y Weiterleitung, Organisation und/oder Durchführung von Arbeiten die abteilungsextern realisiert werden müssen. y Kontakte zu Geräteherstellern und externen Prüfstellen (z.B. EMPA, ETH, usw.). y Spezialuntersuchungen im Bereich Mikroskopie (High-Speed, Interferenz, Bildanalytik, REM) sowie im Bereich XXX (Evaluationen, Auswertungen, QM). y Nutzung von Synergien innerhalb ‘Mikroskopie QT1‘«-----» QT1. y Orientierung der Vorgesetzten über aktuelle Aktivitäten sowie bei prüftechnischen und/oder personellen Schwierigkeiten. y Durchführung von problemorientierten Spezialuntersuchungen im Bereich QT1. y Zuständig für die Mitarbeiterausbildung und die Personalinstruktionen im Zusammenhang mit Mikroskopie-Aktivitäten. Nebenaufgaben: y EDV-Erfassung und Mutierung von Prüfaufträgen. y Allgemeine Organisationsaufgaben, zuständig für Maßnahmen zur Gerätewartung (intern und extern) sowie Sicherstellung der korrekten Gerätekalibrierungen. y Weiterleitung, Organisation und/oder Durchführung von Arbeiten, die abteilungsextern realisiert werden müssen. Kontakte zu Geräteherstellern u. externen Prüfstellen.

Stellenbeschreibung – ursprüngliche Version Î Beurteilung Die Stelle ist umfassend beschrieben. Unter „Zweck der Stelle“ finden sich Aufgaben und Verantwortlichkeit, nicht jedoch das eigentliche Stellenziel. Hinweise zum zeitlichen Aufwand bei der Aufgabenerledigung und dazu, welchen Prozessen sie dienen, fehlen wiederum. Ebenso die Hinweise zum anforderungsgerechten Einsatz (Anforderungsniveau). Fall 5, Abschnitt C: Rollenbild – abgeleitet aus der Stellenbeschreibung Stelle:

Fachbearbeitung Materialprüfung Mikroskopie

Bereich:

xxxxxxxxxxx

Stelleninhaber/in:

Person X

Vorgesetzte/r:

Person Y

Datum der Einführung/Aktualisierung: 15.08.2013

Datum: 15.08.2013 ersetzt Datum 05.02.2010

Fallbeispiele zu Rollenbildern

139

1. Stellenziel: Optimale Versorgung aller auftraggebenden Stellen mit Befunden zu Mikroskopie-Analysen in qualitativer, terminlicher Hinsicht und auch formaler Gestaltung. Optimale Führung des Fachbereichs Mikroskopie in Auftragsabwicklung, technologischer Ausstattung, Weiterentwicklung von Methoden und Dokumentation der Resultate. Nutzung von Synergien innerhalb ‘Mikroskopie QT1‘«-----» QT1. 2. Stelleneinordnung: Vorgesetzte Stelle:

Betroffene Stelle:

Zugeordnete Stellen:

Indirekt: –

Direkt: Bereichsleitung Y

Fachbearbeitung Materialprüfung-Mikroskopie: X

Indirekt: –

Direkt: –

3. Stellvertretungen – aktiv/passiv: Wer vertritt wen in welchen Belangen? Vertreten durch ABC in allen Belangen. Vertritt ABC generell 4. Aufgaben Zeitanteil %

Code

Code

Aufgabenerfüllung

MaßProzess nahmen

Aufgaben

Anforderungsniveau

20 10 5 5

Koordination, Organisation, Durchführung sämtlicher mikroskopischen und fotografischen Aufträge für alle Bereiche. Auch Übernahme von Fremdaufträgen.

+/- 0

PQ EQ QA Q

5 5

Leitung des Bereichs Mikroskopie. Betreuung, Ausbildung des Personals, fachliche Beratung der Auftraggeber, Unterstützung bei Resultatinterpretationen.

+/- 0

QH PQ

5

Veranlassung/Durchführung der Instandhaltung der Technologie des Bereichs, sowie Anpassung des Geräteparks an den Stand der Technik.

+/- 0

QT

5

Entwicklung, Modifizierung mikroskop. Methoden. Abfassen von Berichten, Verfolgung techn. Neuentwicklungen, Geräteevaluation. Bearbeitung spezieller Prüfthemen.

+1

QE

140

Fallbeispiele zu Rollenbildern

5

Beschaffung der notwendigen Hilfsmittel und Verbrauchsmaterialien.

-1

QM

5

Admin. Arbeiten zur Berichterstattung, Resultatspräsentation, methoden- und auftraggeberorientierte Arbeitsstatistiken.

-2

QA

5

Fachtechn. Beratung der Auftraggeber zur Festlegung aussagekräftiger Prüfmöglichkeiten und Interpretation der Messresultate.

+/- 0

EQ

5

Weiterleitung, Organisation von extern auszuführenden Arbeiten.

+/- 0

QA

5

Spezialuntersuchungen im Bereich Mikroskopie (High-Speed, Interferenz, Bildanalytik, REM) sowie im Bereich XXX (Evaluationen, Auswertungen, QM). Durchführung von problemorientierten Spezialuntersuchungen im Bereich QT1.

+1

PQ

5

Orientierung der Vorgesetzten über aktuelle Aktivitäten sowie bei prüftechnischen und/oder personellen Schwierigkeiten.

+/- 0

PQ

90

0 bis -1

Summe

Wert

Ergebnis

Generelle Anmerkungen zu den Aufgaben: Die Auflistung zeigt die wesentlichen …. 5. Verantwortung: Technisch: Erstellung und Einhaltung der Prüfvorschriften. Q-relevanten Prüfmittel. Administrativ/finanziell: Dokumentation, Kosten, Termineinhaltung 6. Kompetenzen: Budget für Geräte, Material CHF 200 000.-, Auftragsvergabe extern 7. Zugeordnetes Stellenprofil: Siehe Abschnitt D des Fallbeispiels 8. Stellenwert: Siehe Abschnitt D des Fallbeispiels 9. Unterschrift: Zum Einverständnis von Stelleninhaber/in und Führungskraft

Fall 5, Abschnitt D: Rollenbild – Zuordnung des Stellenprofils Die Stelle wird folgender Modellstelle zugeordnet:   Stufe

Modellstelle: Experte/in Technik 1 von 4 Anforderungsart, Stufenbeschreibung

 

1. Prozesseinwirkung

4

Breiter Einsatz in mehreren direkt zusammenhängenden Prozessabschnitten, die nur mehr indirekt miteinander zu tun haben, z.B. neben fachtechnischen Aspekten sind auch ökonomische, betriebswirtschaftliche usw. abzudecken.

  Wert   5,4

Fallbeispiele zu Rollenbildern

141

5

Die eigenen Aktivitäten haben erhebliche mittel- und längerfristige Auswirkungen auf die Leistung anderer Bereiche oder Stellen. Auch: Häufig maßgebende Projektarbeit.

7,2

 

2. Entscheidungskompetenz

6

Bearbeitung anspruchsvoller Probleme nach konkreten Zielvorgaben mit breitem Handlungsspielraum auch in der Wahl der Mittel. Häufig auch maßgebende Projektarbeit.

7,2

6

Laufend fachliche Betreuung anderer im eigenen angestammten Fachgebiet.

7,2

 

 

 

 

3. Fachkompetenz

 

8

Die Aufgabenerfüllung erfordert üblicherweise eine abgeschlossene Ausbildung im Niveau Fachhochschule.

11,2

6

Sowie praktische Erfahrung von etwa 4 Jahren.

4,5

 

 

 

4. Zusammenarbeit / Kommunikation

 

5

Abgesehen vom Kontakt mit dem eigenen Vorgesetzten erfordert die Aufgabenstellung üblicherweise öfters gegenseitige Beratung mit benachbarten Stellen höherer Ebene. Auch: Kundenberatung zu Standardprodukten.

4,5

4

Dabei geht es um vielseitige Handlungen mit Wirkung auf einen ganzen Subprozess (mehrere logisch verkettete Prozessabschnitte zwischen wichtigen Schnittstellen).

3,38

 

 

 

5. Führungskompetenz

 

1

Ausführende Tätigkeiten, keine Führungsaufgaben.

0

Summe Stufenwerte

50,58

Anforderungswertgruppe (Zuordnung in „3-Punktekategorien“-Skala)

51

Î Positionsklasse / Anforderungswertgruppe 3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

21

24

27

30

33

36

39

42

45

48

51

54

57

60

3

4

1

3

1

Basisführung 1

Routine Sachbearbeitung 1

2

Spezial Sachbearbeitung 3

1

Detailverkauf Routine

2

3

Verkauf Spezial

2

Mittlere Führung

Fachbearbeitung 1

2

2

3

Experte Fachbereich 2

Verkauf ExpertIn

3

4

Key Man

Als Stellenwert ergeben sich ca. 51 Punkte. Das liegt im Wertbereich von anspruchsvoll selbständigen Fachexperten, die maßgeblich in komplexe Projekte eingebunden sind, kon-

142

Fallbeispiele zu Rollenbildern

zeptionell tätig sind, substantiell Entscheidungen vorbereiten, Empfehlungen abgeben und selbst Entscheidungen treffen.

Fall 6: Technischer Kundendienst PPP Fall 6, Abschnitt A: Vorbemerkungen zum Fall Die Stellenbeschreibung zeigt, dass die Stelle mit anspruchsvollen Aufgaben der technischen Kundenbetreuung befasst ist, damit auch das Konkurrenzverhalten und Marktentwicklungen erkennen soll und Q-sichernd in Prozesse einwirkt. Es ergeben sich folgende Prozesse zur Zuordnung in Abschnitt C des Fallbeispiels (die Codeziffer V steht für Verkaufs-/Vertriebsprozesse P für Produktionspro-zesse): Technische Kundenbetreuung (Info, Dokumentation, Beratung, Reklamationsbearbeitung) = VE Produkt-/Marktentwicklung (Produktmgmt., Marketing) = VE Q-Management für Produkt und Produktion = PQ Fall 6, Abschnitt B: Stellenbeschreibung – ursprüngliche Version Stellenbezeichnung:

Technischer Kundendienst PPP Funktionsbezeichnung Sachbearbeitung Kundendienst Stelleninhaber Person X Vorgesetzte Stelle: Leiter Prüftechnik Vorgesetzter: Person Y Datum: 15.08.2013, ersetzt Datum 05.02.2010

Stelleninhaber/in wird vertreten durch: Person ABC. Stelleninhaber/in vertritt: ABC

Kennzahlen: keine

Unterschrift und Datum: _________________________ Stelleninhaber Vorgesetzter

direkt unterstellte Positionen: keine

Zweck der Stelle: y Technische Betreuung aller im Unternehmen hergestellten Produkte y Verkaufsfördernde Leistungen innerhalb des Prozessteams PPP bezüglich Produkte und Anwendungen y Kunden-, Markt- und Produktebeobachtung y Umsetzen von Kundenbedürfnissen in detaillierte Produktespezifikationen y interne und externe Evaluation neuer oder modifizierter Produkte y Mithilfe bei kommerziellen, planerischen, AAW- und Planungsarbeiten im Prozessteam PPPder technische Betreuung von ZZZ-Kunden, die uns zugeteilt sind

Fallbeispiele zu Rollenbildern

143

Zuständigkeiten: Hauptaufgaben: y Technische Betreuung der Kunden, Technische Unterstützung bei Kundenproblemen y Technische Reklamationsbearbeitung y Erstellen und Registrieren von Produkteinformationen y Beobachten der Konkurrenzaktivitäten und -produkte, -aufmachungen und -verpackungen y Ermitteln von Markt- und Entwicklungstrends y Entscheiden über den Einsatz von nicht spezifikationskonformen Produkten y Mithilfe bei der Validierung der Entwicklungsprodukte intern, sowie beim Kunden y Durchsetzen und Einhalten von Kundenspezifikationen, zusammen mit dem Chef der Qualitätstechnik Werk y Feststellen der Kundenzufriedenheit und des Kundennutzens unserer Produkte y Erarbeiten von Aufmachungs- und Verpackungsunterlagen Nebenaufgaben: –

Stellenbeschreibung – ursprüngliche Version Î Beurteilung Die Aufgaben der Stelle sind gut und im Detaillierungsgrad sinnvoll umschrieben. Zum Punkt „Zweck der Stelle“ finden sich allerdings lediglich Aufgaben – etwas umfassender benannt als in der Aufgabenlistung dann dargelegt. Speziell beim Kundendienst, wäre es angebracht die Leistungen auf die Kundenzufriedenheit auszurichten, unter Beachtung der ökonomischen Rahmenbedingungen des Unternehmens. Hinweise zum zeitlichen Aufwand bei der Aufgabenerledigung und dazu, welchen Prozessen sie dienen, fehlen wiederum. Ebenso die Hinweise zum anforderungsgerechten Einsatz (Anforderungsniveau). Fall 6, Abschnitt C: Rollenbild – abgeleitet aus der Stellenbeschreibung Stelle:

Technischer Kundendienst PPP

Bereich:

xxxxxxxxxxx

Stelleninhaber/in:

Person X

Vorgesetzte/r:

Person Y

Datum der Einführung/Aktualisierung: 15.08.2013

Datum: 15.08.2013 ersetzt Datum 05.02.2010

1. Stellenziel: Unterstützung und Beratung der Kunden in produkttechnischen Belangen – mit dem Fokus auf größtmöglicher Kundenzufriedenheit und unter Beachtung der ökonomischen Rahmenbedingungen des Unternehmens. Bestmögliche Unterstützung des Verkaufs in techn. Sachfragen.

144

Fallbeispiele zu Rollenbildern

2. Stelleneinordnung: Vorgesetzte Stelle:

Betroffene Stelle:

Zugeordnete Stellen:

Indirekt: –

Direkt: Bereichsleitung V

Technischer Kundendienst PPP: X

Indirekt: –

Direkt: –

3. Stellvertretungen – aktiv/passiv: Wer vertritt wen in welchen Belangen? Vertreten durch ABC in allen Belangen. Vertritt ABC generell. 4. Aufgaben Zeitanteil %

Aufgaben

Anforderungsniveau

Code

Code

Aufgabenerfüllung

MaßProzess nahmen

40

Technische Betreuung der Kunden: Produktinformation, Beratung, Unterstützung bei Problemen

+/- 0

VE

10

Technische Reklamationsbearbeitung

+/- 0

VE

5

Erstellen und Registrieren von Produkteinformationen

+1

VE

10

Beobachten der Konkurrenzaktivitäten und -produkte, -aufmachungen, und -verpackungen. Ermitteln von Markt- und Entwicklungstrends. Bericht an BL.

+/- 0

VE

5

Entscheiden über den Einsatz von nicht spezifikationskonformen Produkten

+/- 0

PQ

5

Mithilfe bei Validierung der Entwicklungsprodukte intern, sowie bei Kunden

+/- 0

VE

5

Durchsetzen und Einhalten von Kundenspezifikationen, zusammen mit dem Chef der Qualitätstechnik Werk

+/- 0

PQ

5

Feststellen der Kundenzufriedenheit und des Kundennutzens unserer Produkte

+/- 0

VE

5

Erarbeiten von Aufmachungs- und Verpackungsunterlagen.

-1

VE

90 Summe

~ +/-0 Wert

Ergebnis

Fallbeispiele zu Rollenbildern

145

Generelle Anmerkungen zu den Aufgaben: Die Auflistung zeigt die wesentlichen …. 5. Verantwortung: Kundenzufriedenheit, da Anlaufstelle für Kunden für technischen Problemlösung, Info, Beratung. Auch aktives Zugehen auf Kunden. Kümmern! 6. Kompetenzen: Individuelle Preisfestlegung füt definitives Kundensegment innerhalb der Richtlinien. 7. Zugeordnetes Stellenprofil: Siehe Abschnitt D des Fallbeispiels 8. Stellenwert: Siehe Abschnitt D des Fallbeispiels 9. Unterschrift: Zum Einverständnis von Stelleninhaber/in und Führungskraft

Fall 6, Abschnitt D: Rollenbild – Zuordnung des Stellenprofils Die Stelle wird folgender Modellstelle zugeordnet:   Stufe

Modellstelle: Fachtechnik 1 von 4 Anforderungsart, Stufenbeschreibung

  Wert

 

1. Prozesseinwirkung

3

Vielseitiger Einsatz in mehreren direkt zusammenhängenden Prozessabschnitten mit Resultatverantwortung. Ursachen und Zusammenhänge müssen durchschaut werden.

4,05

3

Die Ausführungen erfordern fortlaufend die Festlegung von Einteilungen, Abmachungen, Konditionen, Terminen, Programmen usw. nach klaren Grundlagen, Schemas, Vorgaben. Daraus entstehen kurzfristige Auswirkungen auf andere Stellen.

4,05

 

 

 

 

2. Entscheidungskompetenz

5

Bearbeitung eines Aufgabenbereichs mit mehreren verschiedenen Schwerpunkten (z.B. fachliche und administrative) nach groben Rahmenvorgaben. Das erfordert Ausarbeitung neuer Lösungen, abgeleitet aus bekannten, erprobten Fällen.

5,4

4

Weitgehend selbständige Bearbeitung der zugeteilten Aufgaben. In der Regel Selbstüberprüfung der Ausführungen. Das erfordert auch eigenständige Entscheide.

4,05

 

 

 

 

3. Fachkompetenz

6

Die Aufgabenerfüllung erfordert üblicherweise eine zweckgerichtete Berufslehre plus intensive Zusatzausbildung.

8,4

6

Sowie praktische Erfahrung von etwa 4 Jahren.

4,5

 

 

 

 

4. Zusammenarbeit / Kommunikation

5

Abgesehen vom Kontakt mit dem eigenen Vorgesetzten erfordert die Aufgabenstellung üblicherweise öfters gegenseitige Beratung mit benachbarten Stellen höherer Ebene. Auch: Kundenberatung zu Standardprodukten.

4,5

3

Dabei geht es um Handlungen mit Wirkung auf mehrere Prozessabschnitte.

2,25

 

 

 

 

5. Führungskompetenz

 

1

Ausführende Tätigkeiten, keine Führungsaufgaben

0

146

Fallbeispiele zu Rollenbildern

Summe Stufenwerte

37,20

Anforderungswertgruppe (Zuordnung in „3-Punktekategorien“-Skala)

39

Î Positionsklasse / Anforderungswertgruppe 3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

21

24

27

30

33

36

39

42

45

48

51

54

57

60

3

4

1

3

1

Basisführung 1

Routine Sachbearbeitung 1

2

Spezial Sachbearbeitung 3

1

Detailverkauf Routine

2

3

2

Mittlere Führung

Fachbearbeitung 1

2

2

3

Experte Fachbereich

Verkauf Spezial

2

3

4

Verkauf ExpertIn

Key Man

Als Stellenwert ergeben sich ca. 37 Punkte. Das liegt im Wertbereich von selbständigen auf ihr Fach spezialisierten Fachkräften, die in anspruchsvollen, wechselnden Prozessen substantiell Entscheidungen vorbereiten, Empfehlungen abgeben und selbst Entscheidungen treffen.

Fall 7: Segmentleitung Kostenrechnung/Planning Fall 7, Abschnitt A: Vorbemerkungen zum Fall Die Stellenbeschreibung zeigt, dass die Stelle ein kleines Team von drei Fachexperten führt. Es sind vielseitige, anspruchsvolle Controllingaufgaben für einen Unternehmensbereich übertragen. Es ergeben sich folgende Prozesse zur Zuordnung in Abschnitt C des Fallbeispiels (die Codeziffer F steht für Finanz-Controlling-Prozesse): Kostenanalyse (Datenerhebung, Datenauswertung, Reporting) = FR Budgetierungsprozess = FB Preisgestaltung (Grundlagen, Kostensätze) = FG Personalführung im eigenen Bereich = FH Fall 7, Abschnitt B: Stellenbeschreibung – ursprüngliche Version Stellenbezeichnung:

Segmentleitung KR, Planning Funktionsbezeichnung Segmentleitung Stelleninhaber Person X Vorgesetzte Stelle: Ressortleitung MMM Vorgesetzter: Person Y Datum: 15.08.2013, ersetzt Datum 05.02.2010

Stelleninhaber/in wird vertreten durch: Person ABC. Stelleninhaber/in vertritt: ABC

direkt unterstellte Positionen: 3 Fachbearbeiter

Fallbeispiele zu Rollenbildern

Kennzahlen: keine

147

Unterschrift und Datum: _________________________ Stelleninhaber Vorgesetzter

Zweck der Stelle: y Personelle und fachliche Leitung der Stabstelle Kostenrechnung MMM. y Jahresbudgetierung und Kostenplanung, permanentes Budget- und Kostencontrolling. y Erstellen von Wirtschaftlichkeitsberechnungen bei Investitionsprojekten. Zuständigkeiten: Hauptaufgaben: y Verantwortlich für die jährliche Budgetplanung (via SAP) des Ressort MMM. y Zuständig für eine permanente Überwachung der Ressortkosten, sowie Analyse der aufgetreten monatlichen Kostenabweichungen. y Führen, Fördern und Entwickeln der unterstellten Mitarbeiter auf der Basis der Führungsrichtlinie, sowie Durchführen der Mitarbeitergespräche. y Sicherstellung einer kompetenten Betreuung, Beratung und Unterstützung der Kostenverantwortlichen bzw. des Ressortleiters in Belangen der Kostenplanung, Kosteneinhaltung und Kontierung. y Verantwortlich für das Erstellen von Unterlagen, Studien und Analysen zur Produktivität, Qualität, Kosten, neuen Anlagen usw. y Verantwortlich für das Erstellen von Wirtschaftlichkeitsberechnungen für Investitionskredite zu Handen des Engineerings. y Überprüfen, Abklären und Bereinigen von werksinternen Verrechnungsabläufen, sowie Abläufe mit werksfremden Instanzen wie zum Beispiel Zentrales Controlling, .. y Verantwortlich für Organisation und Zusammenstellung der Inventuren. y Verantwortlich für das Erarbeiten bzw. Einholen von verschiedenen Verrechnungskarten für Monatsabschluss, sowie für die rechtzeitige Eingabe in SAP. y Zuständig für das Archivieren der Kosten- und Qualitätsanalysen sowie der monatlichen Auswertungen und Berichte. y Verantwortlich für die Kostenermittlungen im Zusammenhang mit Schadensfällen zu Handen der zuständigen Versicherungen. y Erstellung des monatlichen MMM-Berichts. y Verantwortlich für optimale Produktekalkulation in der Erzeugniskalkulation (SAP), dies in enger Zusammenarbeit mit dem Planning. y Sicherstellung einer engen Zusammenarbeit mit dem Zentralen Controlling (Bindeglied zwischen WERK und Direktion FINANZ). Nebenaufgaben: –

Stellenbeschreibung – ursprüngliche Version Î Beurteilung Die Stelle ist gut und im Detaillierungsgrad zweckmäßig umschrieben. Hinweise zum zeitlichen Aufwand bei der Aufgabenerledigung und dazu, welchen Prozessen sie dienen, fehlen wiederum. Ebenso die Hinweise zum anforderungsgerechten Einsatz (Anforderungsniveau).

148

Fallbeispiele zu Rollenbildern

Fall 7, Abschnitt C: Rollenbild – abgeleitet aus der Stellenbeschreibung Stelle:

Segmentleitung Kostenrechnung/ Planning

Bereich:

xxxxxxxxxxx

Stelleninhaber/in:

Person X

Vorgesetzte/r:

Person Y

Datum der Einführung/Aktualisierung: 15.08.2013

Datum: 15.08.2013 ersetzt Datum 05.02.2010

1. Stellenziel: Aussagekräftige und aktuelle Orientierung der Ressortleitung und übergeordneter Stellen über die Kostensituation und –entwicklung im Bereich, Analyse/Interpretation der Ursachen. Handlungsempfehlungen. Personelle + fachl. Leitung der Kostenrechnung MMM. 2. Stelleneinordnung: Vorgesetzte Stelle:

Betroffene Stelle:

Zugeordnete Stellen:

Indirekt: –

Direkt: Ressortleit. MMM

Segmentleitung Kostenrechnung/Planning: X

Indirekt: –

Direkt: 3 Fachbearbeiter

3. Stellvertretungen – aktiv/passiv: Wer vertritt wen in welchen Belangen? Vertreten durch ABC in allen Belangen. Vertritt ABC generell 4. Aufgaben Zeitanteil %

Aufgaben

Anforderungsniveau

Code

Code

Aufgabenerfüllung

Code Code MaßProzess nahmen

10

Organisation/Abwicklung jährliche Budgetplanung (via SAP) des Ressorts MMM

+1

FB

35

Organisation und Abwicklung der permanenten Überwachung der Ressortkosten, sowie Analyse von monatlichen Kostenabweichungen

+/- 0

FR

5

Führen, Fördern, Entwickeln der unterstellten Mitarbeiter gemäß Führungsrichtlinien, Durchführen der Mitarbeitergespräche

+/- 0

FH

Fallbeispiele zu Rollenbildern

149

5

Sicherstellung der kompetenten Betreuung, Beratung, Unterstützung der Kostenverantwortlichen u. des Ressortleiters in Kostenplanung, Kosteneinhaltung und Kontierung

+/- 0

FR

5

Veranlass./Realisierung der Ausarbeitung v. Unterlagen/Studien/Analysen zur Produktivität, Qualität, Kosten, neuen Anlagen usw.. Wirtschaftlichkeitsberechnungen

+1

FR

5

Überprüfen/Abklären/Bereinigen von internen Verrechnungsabläufen u. von Abläufen mit externen Instanzen wie Controlling, …

+/- 0

FR

3

Organisation und Zusammenstellung der Inventuren

+/- 0

FR

5

Veranlassung/Realisierung der Ausarbeitung bzw. Eingabe von Verrechnungskarten für Monatsabschluss

-1

FR

10

Erstellung des monatl. MMM-Berichts

+/- 0

FR

3

Verantwortliche Führung/Betreuung der Produktekalkulation in enger Zusammenarbeit mit dem Planning

+/- 0

FG

3

Sicherstellen der Zusammenarbeit mit dem Zentralen Controlling (Bindeglied zwischen Werk und Direktion FINANZ).

89 Summe

FR

~ +/-0 Wert

Ergebnis

Generelle Anmerkungen zu den Aufgaben: Die Auflistung zeigt die wesentlichen der Stelle zugeordneten Aufgaben. Der Stelle sind auch weitere Aufgaben anvertraut, die an Bedeutung und zeitlichem Aufwand nachrangig sind. Bei betrieblicher Notwendigkeit können vorübergehend auch andere wichtige Aufgaben zugewiesen werden. 5. Verantwortung: Richtiges Kostenbild. Datenerfassung und Datenauswertung. Inhaltliche Systemverantwortung SAP im Bereich. 6. Kompetenzen: Organisation und Veranlassung gezielter Kostenerhebungen. 7. Zugeordnetes Stellenprofil: Siehe Abschnitt D des Fallbeispiels 8. Stellenwert: Siehe Abschnitt D des Fallbeispiels 9. Unterschrift: Zum Einverständnis von Stelleninhaber/in und Führungskraft __________

150

Fallbeispiele zu Rollenbildern

Fall 7, Abschnitt D: Rollenbild – Zuordnung des Stellenprofils Die Stelle wird folgender Modellstelle zugeordnet:   Stufe

Modellstelle: Basisführung 4 von 4

 

Anforderungsart, Stufenbeschreibung

Wert

 

1. Prozesseinwirkung

 

4

Breiter Einsatz in mehreren direkt zusammenhängenden Prozessabschnitten, die nur mehr indirekt miteinander zu tun haben, z.B. neben fachtechnischen Aspekten sind auch ökonomische, betriebswirtschaftliche usw. abzudecken.

5,4

4

Die eigenen Planungs- und Einteilungsaktivitäten haben erhebliche kurz- bis mittelfristige Auswirkungen auf die Effizienz im Organisationsbereich und andere Bereiche oder Stellen in der Wertschöpf.kette.

5,4

 

2. Entscheidungskompetenz

5

Bearbeitung eines Aufgabenbereichs mit mehreren verschiedenen Schwerpunkten (z.B. fachlich, administrativ) nach groben Rahmenvorgaben. Das erfordert Ausarbeitung neuer Lösungen, abgeleitet aus bekannten, erprobten Fällen.

5,4

6

Laufend fachliche Betreuung anderer im eigenen Fachgebiet.

7,2

 

3. Fachkompetenz

7

Die Aufgabenerfüllung erfordert üblicherweise eine Berufslehre plus intensive Zusatzausbildung mit Fachdiplom (Meister) oder Matura.

9,8

7

Sowie praktische Erfahrung von etwa 5 Jahren.

5,4

 

4. Zusammenarbeit / Kommunikation

5

Abgesehen vom Kontakt mit eigenen Vorgesetzten erfordert die Aufgabenstellung üblicherweise öfters gegenseitige Beratung mit benachbarten Stellen höherer Ebene. Auch: Kundenberatung zu Standardprodukten.

4,5

4

Dabei geht es um vielseitige Handlungen mit Wirkung auf einen ganzen Subprozess (mehrere logisch verkettete Prozessabschnitte zwischen wichtigen Schnittstellen).

3,38

 

5. Führungskompetenz

 

 

 

 

3

Zur Stelle gehören Führungsaufgaben (direkte Führung von ausführenden Mitarbeitern und Fachvorgesetzten). Dazu gehört neben den Fachführungsaufgaben insbesondere persönliche Unterstützung, Förderung, Aufbau, Motivation, Information, Integration usw.

2,7

2

Führungsspanne = ca. bis zu 3 direkt und indirekt zugewiesenen Mitarbeitern. ODER: Nur fachliche Führungsaufgaben unabhängig von der Anzahl Mitarbeiter.

0,9

Summe Stufenwerte Anforderungswertgruppe (Zuordnung in „3-Punktekategorien“-Skala)

50,08 51

Fallbeispiele zu Rollenbildern

151

Î Positionsklasse / Anforderungswertgruppe 3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

21

24

27

30

33

36

39

42

45

48

51

54

57

60

3

4

1

3

1

Basisführung 1

Routine Sachbearbeitung 1

2

Spezial Sachbearbeitung 3

1

Detailverkauf Routine

2

3

2

Mittlere Führung

Fachbearbeitung 1

Verkauf Spezial

2

2

3

Experte Fachbereich 2

3

4

Verkauf ExpertIn

Key Man

Als Stellenwert ergeben sich ca. 50 Punkte. Das liegt im Wertbereich von selbständigen auf ihr Fach spezialisierten Fachkräften, die in anspruchsvollen, wechselnden Prozessen substantiell Entscheidungen vorbereiten, Empfehlungen abgeben und selbst Entscheidungen treffen.

Fall 8: Schichtleitung Fall 8, Abschnitt A: Vorbemerkungen zum Fall Die Stellenbeschreibung zeigt, dass die Stelle sowohl direkt im produktiven Produktionsprozess mitwirkt, als auch als Führungsposition für den optimalen Einsatz der Ressourcen – Mitarbeiter und Anlagen – sorgt. Es ergeben sich folgende Prozesse zur Zuordnung in Abschnitt C des Fallbeispiels (die Codeziffer P steht für Produktionsprozesse): Direkt produktive Produktion =P Personalführung innerhalb der Produktion = PH Technologiemanagement = PT Qualitätssicherung = PQ Administrative Begleitaufgaben in der Produktion (Dokumentation) = PA Fall 8, Abschnitt B: Stellenbeschreibung – ursprüngliche Version Stellenbezeichnung: Schichtleitung Funktionsbezeichnung Führungskraft Produktion Stelleninhaber Person X Vorgesetzte Stelle: Produktionsleitung Vorgesetzter: Person Y Datum: 15.08.2013, ersetzt Datum 05.02.2010

Stelleninhaber/in wird vertreten durch: Person ABC. Stelleninhaber/in vertritt: ABC

Kennzahlen: keine

Unterschrift und Datum: _________________________ Stelleninhaber Vorgesetzter

direkt unterstellte Positionen: 4 Anlagenführer

152

Fallbeispiele zu Rollenbildern

Zweck der Stelle: y Leitung einer Schicht innerhalb des 3-Schichtbetriebs zur Herstellung der Polymerprodukte Zuständigkeiten: Hauptaufgaben: y Polymerproduktion im 3-Schichtbetrieb sichern durch Prozessüberwachung und Qualitätsbeurteilung. y Mitarbeiter einsetzen, führen und kontrollieren. y Bei Anlagen- oder Prozess-Störungen eingreifen respektive notwendige Spezialisten aufbieten. Nebenaufgaben: –

Stellenbeschreibung – ursprüngliche Version Î Beurteilung Die Stelle ist knapp und allgemein beschrieben, keine detaillierten Aufgaben, nur das, was für das richtige Stellenverständnis wichtig ist. Der Zweck der Stelle ist trivial formuliert (Leitung des Bereichs). Einige Hinweise zu Verantwortlichkeit und Kompetenzen würden das erwünschte Stellenverständnis vertiefen. Allerdings: Das Stellenverständnis zu dieser Position ist im Unternehmen so klar, dass es eigentlich keine Stellenbeschreibung zur Klärung erfordert. Hinweise zum zeitlichen Aufwand bei der Aufgabenerledigung und dazu, welchen Prozessen sie dienen, fehlen wiederum. Ebenso die Hinweise zum anforderungsgerechten Einsatz (Anforderungsniveau). Fall 8, Abschnitt C: Rollenbild – abgeleitet aus der Stellenbeschreibung Stelle:

Schichtleitung

Bereich:

xxxxxxxxxxx

Stelleninhaber/in:

Person X

Vorgesetzte/r:

Person Y

Datum der Einführung/Aktualisierung: 15.08.2013

Datum: 15.08.2013 ersetzt Datum 05.02.2010

1. Stellenziel: Optimaler Einsatz der zugeteilten Ressourcen (Personal, Anlagen, Werkstoffe, Hilfsmaterialien und Energie). Sorgen für optimale Betriebsbedingungen für die Folgeschicht. Organisation von Maßnahmen in Störsituationen. 2. Stelleneinordnung: Vorgesetzte Stelle:

Betroffene Stelle:

Zugeordnete Stellen:

Direkt: Produktionsleitung

Indirekt: –

Schichtleitung: X

Direkt: 4 Anlagenführer

Indirekt: –

Fallbeispiele zu Rollenbildern

153

3. Stellvertretungen – aktiv/passiv: Wer vertritt wen in welchen Belangen? Vertreten durch ABC in allen Belangen. Vertritt ABC generell. 4. Aufgaben Zeitanteil %

Aufgaben

Anforderungsniveau

Code

Code

Aufgabenerfüllung

MaßProzess nahmen

80

Polymerproduktion im 3-Schichtbetrieb sichern durch Prozessüberwachung und Qualitätsbeurteilung

-1

P

3

Mitarbeiter einsetzen, führen, kontrollieren

+/- 0

PH

3

Bei Anlagen-/Prozessstörungen eingreifen bzw. notwendige Spezialisten aufbieten

+/- 0

PT

5

Prüfung der Produktqualität

+1

PQ

5

Schichtübernahme/-übergabe, Schichtbericht

-1

PA

96

~ -1

Summe

Wert

Ergebnis

Generelle Anmerkungen zu den Aufgaben: Die Auflistung zeigt die wesentlichen …. 5. Verantwortung: Verantwortlich für formale Auftragsabwicklung. In Rahmenaufträgen mit Routineabwicklung auch inhaltliche Verantwortung. 6. Kompetenzen: Individuelle Preisfestlegung füt definitives Kundensegment innerhalb der Richtlinien. 7. Zugeordnetes Stellenprofil: Siehe Abschnitt D des Fallbeispiels 8. Stellenwert: Siehe Abschnitt D des Fallbeispiels 9. Unterschrift: Zum Einverständnis von Stelleninhaber/in und Führungskraft

Fall 8, Abschnitt D: Rollenbild – Zuordnung des Stellenprofils Die Stelle wird folgender Modellstelle zugeordnet:   Stufe

Modellstelle: Basisführung 1 von 4 Anforderungsart, Stufenbeschreibung

  Wert

 

1. Prozesseinwirkung

 

3

Vielseitiger Einsatz in mehreren direkt zusammenhängenden Prozessabschnitten mit Resultatverantwortung. Ursachen und Zusammenhänge müssen durchschaut werden.

4,05

4

Die eigenen Planungs- und Einteilungsaktivitäten haben erhebliche kurz- bis mittelfristige Auswirkungen auf die Effizienz im Organisationsbereich und andere Bereiche oder Stellen in der Wertschöpf.kette.

5,4

154

Fallbeispiele zu Rollenbildern

2. Entscheidungskompetenz 4

Bearbeitung eines Aufgabenbereichs nach klar in Normen, Handbüchern oder sonstigen Regelungen festgelegten Rahmenvorgaben, was einfache Ermessensentscheide im bekannten Lösungsspektrum erfordert.

4,05

5

Neben der selbständigen Ausführung der eigenen Aufgaben werden auch fallweise andere fachlich betreut.

5,4

3. Fachkompetenz 6

Die Aufgabenerfüllung erfordert üblicherweise eine zweckgerichtete Berufslehre plus intensive Zusatzausbildung.

8,4

5

Sowie praktische Erfahrung von etwa 3 Jahren.

3,6

4. Zusammenarbeit / Kommunikation 4

Abgesehen vom Kontakt mit dem eigenen Vorgesetzten erfordert die Aufgabenstellung üblicherweise öfters gegenseitige Beratung mit benachbarten Stellen gleicher Ebene.

3,38

3

Dabei geht es um Handlungen mit Wirkung auf mehrere Prozessabschnitte.

2,25

5. Führungskompetenz 3

Zur Stelle gehören Führungsaufgaben im Sinne direkter Führung von ausführenden Mitarbeitern und Fachvorgesetzten. Dazu gehört neben den Fachführungsaufgaben insbesondere persönliche Unterstützung, Förderung, Aufbau, Motivation, Information, Integration usw.

2,7

3

Die Führungsspanne reicht etwa bis 6 direkt bzw. indirekt unterstellte Mitarbeiter/innen.

1,8

Summe Stufenwerte Anforderungswertgruppe (Zuordnung in „3-Punktekategorien“-Skala)

41,03 42

Fallbeispiele zu Rollenbildern

155

Î Positionsklasse / Anforderungswertgruppe 3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

21

24

27

30

33

36

39

42

45

48

51

54

57

60

3

4

1

3

1

Basisführung 1

Routine Sachbearbeitung 1

2

Spezial Sachbearbeitung 3

1

2

1

2

3

1

2

2

2

3

Experte Fachbereich

Verkauf Spezial 1

Mittlere Führung

Fachbearbeitung

3

Detailverkauf Routine

2

2

3

4

Key Man

Verkauf ExpertIn 3

1

2

3

4

1

Verkauf - Aussendienst 1

2

3

4

4

1

Anlagen-/ Maschinenführung 1

3

3

3

1

Produktion Spezialisiert

duktion Routine 2

2

1

2

ExpertIn Produktion

Anlagen-/ Montagetechnik 2

3

2

3

4

Als Stellenwert ergeben sich ca. 41 Punkte. Das liegt im Wertbereich von produktiv mitarbeitenden Vorgesetzten in der Produktion, von Supportstellen und Vorgesetzten gut unterstützt.

Fall 9: Leitung Anlageninstandhaltung Fall 9, Abschnitt A: Vorbemerkungen zum Fall Die Stellenbeschreibung zeigt, dass die Stelle direkt im produktiven Produktionsprozess mitwirkt und als Führungsposition für den optimalen Einsatz der Ressourcen sorgt. Es ergeben sich folgende Prozesse zur Zuordnung in Abschnitt C des Fallbeispiels (die Codeziffer T steht Technik, Ausstattungs- und Instandhaltungsprozesse): Direkt produktive Arbeit in Ausstattung und Instandhaltung =T Auftragsmanagement (Disposition der Ressourcen) = TA Material-, Ersatzteilbewirtschaftung = TM Kostenplanung, -überwachung = TF Personalführung und –administration = TH Technik-Qualitätssicherung = TQ

156

Fallbeispiele zu Rollenbildern

Fall 9, Abschnitt B: Stellenbeschreibung – ursprüngliche Version Stellenbezeichnung:

Leitung Anlagen-Instandhaltung Funktionsbezeichnung Fachgebietsleitung Stelleninhaber Person X Vorgesetzte Stelle: Leitung Technik Vorgesetzter: Person Y Datum: 15.08.2013, ersetzt Datum 05.02.2010

Stelleninhaber/in wird vertreten durch: Person ABC. Stelleninhaber/in vertritt: ABC

Kennzahlen: keine

Unterschrift und Datum: _________________________ Stelleninhaber Vorgesetzter

direkt unterstellte Positionen: 13 Mitarbeiter

Zweck der Stelle: y Sicherstellen einer optimalen qualitativen und quantitativen Verfügbarkeit der Produktionsanlagen durch präventive sowie korrektive Instandhaltung sämtlicher MMM-Anlagen + Packerei. Zuständigkeiten: Hauptaufgaben: y Offertabgabe, Bemusterungen, Auftragserfassung etc.. Verantwortlich für die reibungslose und effiziente Auftragsabwicklung y Planen und Durchführen der korrektiven und präventiven Instandhaltung sämtlicher Produktionsanlagen im Zuständigkeitsbereich y Bereitstellung der dazu nötigen Mittel in personeller, sachlicher sowie finanzieller Hinsicht y Planung und Durchführung von Verbesserungen an Anlagen u. Betriebseinrichtungen y Bewirtschaftung des IH-Materials y Erstellen der Kostenplanung für alle Instandhaltungskosten y Überwachung und Einhaltung der Kostenziele im Zuständigkeitsbereich y Personalführung, Anlernung und Personalaustausch im Zuständigkeitsbereich y Führen der Mitarbeitergespräche y Unterstützung der Mitarbeiter bei der erfolgreichen Umsetzung der Gruppenarbeit y Durchsetzen der Sicherheitsanweisungen und QS-Vorschriften im Zuständigkeitsbereich Nebenaufgaben: –

Stellenbeschreibung – ursprüngliche Version Î Beurteilung Die Stelle ist treffend beschrieben. Das Stellenziel ist klar vermittelt. Hinweise zum zeitlichen Aufwand bei der Aufgabenerledigung und dazu, welchen Prozessen sie dienen, fehlen wiederum. Ebenso die Hinweise zum anforderungsgerechten Einsatz (Anforderungsniveau). Fall 9, Abschnitt C: Rollenbild – abgeleitet aus der Stellenbeschreibung Stelle:

Leitung AnlagenInstandhaltung

Bereich:

xxxxxxxxxxx

Stelleninhaber/in:

Person X

Vorgesetzte/r:

Person Y

Datum der Einführung/Aktualisierung: 15.08.2013

Datum: 15.08.2013 ersetzt Datum 05.02.2010

Fallbeispiele zu Rollenbildern

157

1. Stellenziel: Sicherstellen einer optimalen qualitativen und quantitativen Verfügbarkeit der Produktionsanlagen durch präventive sowie korrektive Instandhaltung sämtlicher MMM-Anlagen und der Packerei. 2. Stelleneinordnung: Vorgesetzte Stelle:

Betroffene Stelle:

Zugeordnete Stellen:

Indirekt: –

Direkt: Leitung Technik Y

Leitung Anlagen-Instandhaltung: X

Indirekt: –

Direkt: 13 Mitarbeiter

3. Stellvertretungen – aktiv/passiv: Wer vertritt wen in welchen Belangen? Vertreten durch ABC in allen Belangen. Vertritt ABC generell. 4. Aufgaben Zeitanteil %

Aufgaben

Anforderungsniveau

Code

Code

Aufgabenerfüllung

MaßProzess nahmen

20 35

Planen und Durchführen der korrektiven und präventiven Instandhaltung sämtlicher Produktionsanlagen im Zuständigkeitsbereich

+/- 0 -1

TA T

5

Bereitstellung der dazu nötigen Mittel in personeller, sachlicher sowie finanzieller Hinsicht

+/- 0

TA

3 5

Planung und Durchführung von Verbesserungen an Anlagen und Betriebseinrichtungen

+/- 0 -1

TA T

10

Bewirtschaftung des IH-Materials

+/- 0

TM

3

Erstellen der Kostenplanung für alle Instandhaltungskosten

+/- 0

TF

3

Überwachung und Einhaltung der Kostenziele im Zuständigkeitsbereich

+/-0

TF

5

Personalführung, Anlernung und Personalaustausch im Zuständigkeitsbereich, Führen der Mitarbeitergespräche

+/- 0

TH

158

Fallbeispiele zu Rollenbildern

3

Unterstützung der Mitarbeiter bei der erfolgreichen Umsetzung der Gruppenarbeit

+/- 0

TH

Durchsetzen der Sicherheitsanweisungen und QS-Vorschriften im Bereich

+/- 0

TQ

92

-1 bis 0

Summe

Wert

Ergebnis

Generelle Anmerkungen zu den Aufgaben: Die Auflistung zeigt die wesentlichen …. 5. Verantwortung: Verantwortlich für Produktivität von Personal und Anlagen, Qualität, termingerechte Auftragsabwicklung, rasche Info bei Besonderheiten. Personalführung 6. Kompetenzen: Personal- und Technologieeinsatz, Materialbeschaffung CHF 30 000.- pro Fall 7. Zugeordnetes Stellenprofil: Siehe Abschnitt D des Fallbeispiels 8. Stellenwert: Siehe Abschnitt D des Fallbeispiels 9. Unterschrift: Zum Einverständnis von Stelleninhaber/in und Führungskraft

Fall 9, Abschnitt D: Rollenbild – Zuordnung des Stellenprofils Die Stelle wird folgender Modellstelle zugeordnet:   Stufe

Modellstelle: Mittlere Führung 2 von 4

 

Anforderungsart, Stufenbeschreibung

Wert

 

1. Prozesseinwirkung

 

4

Breiter Einsatz in mehreren direkt zusammenhängenden Prozessabschnitten, die nur mehr indirekt miteinander zu tun haben, z.B. neben fachtechnischen Aspekten sind auch ökonomische, betriebswirtschaftliche usw. abzudecken.

5,4

4

Die eigenen Planungs- und Einteilungsaktivitäten haben erhebliche kurz- bis mittelfristige Auswirkungen auf die Effizienz im Organisationsbereich und andere Bereiche oder Stellen in der Wertschöpf.kette.

5,4

 

2. Entscheidungskompetenz

5

Bearbeitung eines Aufgabenbereichs mit mehreren verschiedenen Schwerpunkten (z.B. fachliche und administrative) nach groben Rahmenvorgaben. Das erfordert Ausarbeitung neuer Lösungen, abgeleitet aus bekannten, erprobten Fällen.

5,4

 

6

Laufend fachl. Betreuung anderer im eigenen angestammten Fachgebiet

7,2

 

3. Fachkompetenz

7

Die Aufgabenerfüllung erfordert üblicherweise eine Berufslehre plus intensive Zusatzausbildung mit Fachdiplom (Meister) oder Matura.

9,8

7

Sowie praktische Erfahrung von etwa 5 Jahren.

5,4

 

4. Zusammenarbeit / Kommunikation

5

Abgesehen vom Kontakt mit dem eigenen Vorgesetzten erfordert die Aufgabenstellung üblicherweise öfters gegenseitige Beratung mit benachbarten Stellen höherer Ebene. Auch: Kundenberatung zu Standardprodukten.

 

  4,5

Fallbeispiele zu Rollenbildern

159

4

Dabei geht es um vielseitige Handlungen mit Wirkung auf einen ganzen Subprozess (mehrere logisch verkettete Prozessabschnitte zwischen wichtigen Schnittstellen).

3,38

 

5. Führungskompetenz

3

Zur Stelle gehören Führungsaufgaben im Sinne direkter Führung von ausführenden Mitarbeitern und Fachvorgesetzten. Dazu gehört neben den Fachführungsaufgaben insbesondere persönliche Unterstützung, Förderung, Aufbau, Motivation, Information, Integration usw.

2,7

4

Die Führungsspanne reicht ca. bis 12 direkt/indirekt unterstellte MA.

2,7

 

51,88

Summe Stufenwerte Anforderungswertgruppe (Zuordnung in „3-Punktekategorien“-Skala)

54

Î Positionsklasse / Anforderungswertgruppe 3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

21

24

27

30

33

36

39

42

45

48

51

54

57

60

3

4

1

3

1

Basisführung 1

Routine Sachbearbeitung 1

2

Spezial Sachbearbeitung 3

1

2

1

2

3

1

2

2

2

3

Experte Fachbereich

Verkauf Spezial 1

Mittlere Führung

Fachbearbeitung

3

Detailverkauf Routine

2

2

3

4

Key Man

Verkauf ExpertIn 3

1

2

3

4

1

Verkauf - Aussendienst 1

2

3

4

4

1

Anlagen-/ Maschinenführung 1

3

3

3

1

Produktion Spezialisiert

duktion Routine 2

2

1

2

ExpertIn Produktion

Anlagen-/ Montagetechnik 2

3

2

3

4

Als Stellenwert ergeben sich ca. 52 Punkte. Das liegt im Wertbereich von auf ihr Fach spezialisierten Fachkräften, die in anspruchsvollen, wechselnden Prozessen substantiell Entscheidungen vorbereiten, Empfehlungen abgeben und selbst Entscheidungen treffen.

Fall 10: Leitung Chemie Fall 10, Abschnitt A: Vorbemerkungen zum Fall Der Bereich „Chemie“ unterstützt die Produktion, die Produkt- und Verfahrensentwicklung sowie das Qualitäts- und Umweltmanagement. Die Stellenbeschreibung weicht von den bisher gezeigten markant ab. Sie zeigt mehr als eine Auflistung von Aufgaben, die Detaillierung ist mit Aufgabenprofil übertitelt – zurecht. Die in Stichworten definierten Aufgaben sind in der Spalte „Art“ mit Hinweisen zum Aufgabencharakter versehen – vgl.

160

Fallbeispiele zu Rollenbildern

Funktionendiagramm. In der Spalte „Zeit“ finden sich Hinweise zur zeitlichen Beanspruchung und die Spalte „Kompetenzen“ gilt den Objekten, auf die sich die Aufgaben beziehen (Personen, Kosten, Mittel, ...) – auch wenn dies nicht ganz systematisch durchgezogen wird. Die letzte Spalte gibt Hinweise zu den Schnittstellenpartnern, die in den einzelnen Aufgaben involviert sind, und damit auch zu den Prozessen. Es ergeben sich folgende Prozesse zur Zuordnung in Abschnitt C des Fall-beispiels, wobei der Dienstleistungsbereich „Chemie“ dem Gesamtbereich „Technik“ zugeordnet wird (die Codeziffer T steht Technik, Ausstattungs- und Instandhaltungsprozesse): Direkt produktive Arbeit in technischen Belangen =T Auftragsmanagement (Disposition der Ressourcen) = TA Material-, Ersatzteilbewirtschaftung = TM Produktentwicklung = TE Kostenplanung, -überwachung = TF Personalführung und –administration = TH Technik-Qualitätsmanagement = TQ Versorgung, Entsorgung, Arealdienste, Sicherheit = TAr Fall 10, Abschnitt B: Stellenbeschreibung – ursprüngliche Version Legende zu den im Abschnitt B verwendeten Abkürzungen: Handlungsart:

a = ausführen i = informieren o = organisieren+koordinieren

Schnittstellen:

h = häufiger Kontakt

Weitere Abkürzungen:

e = entscheiden k = kontrollieren

f = freigeben l = lehren p = planen s = sporadischer Kontakt

ATC BA QT R+D SDB QSUE

Stellenbezeichnung: Leitung Chemie Funktionsbezeichnung Fachgebietsleitung Stelleninhaber Person X Vorgesetzte Stelle: Leitung Qualitätstechnik Vorgesetzter: Person Y Datum: 15.08.2013, ersetzt Datum 05.02.2010

= Technischer Kundendienst = Betriebsanalytik = Qualitätstechnik = Innovation = Sicherheits-Datenblätter = Qualitäts-, Sicherheits-, Umweltund Energiemanagement

Stelleninhaber/in wird vertreten durch: Person ABC. Stelleninhaber/in vertritt: ABC direkt unterstellte Positionen: 12 Mitarbeiter/innen

Fallbeispiele zu Rollenbildern

161

Kennzahlen: keine

Unterschrift und Datum: _________________________ Stelleninhaber Vorgesetzter

Zweck der Stelle: y Optimale Betreuung aller betroffenen Unternehmensbereiche im Themenkomplex Chemie und Ausstattung des eigenen Bereichs mit der dazu erforderlichen Technologie und Fachkompetenz Aufgabenprofil: Kompetenzen

Schnittstellen

5

Personen, Methoden, Kosten

QT(h), QSUE(h), PA(s)

e,f,i,k,p

5

wie oben

Produktion (h) BA (h)

H Betreuung Nicht-Routineabläufe, -aufträge

e,f,i,k,p

10

H Betreuung Umwelt-Analytik/ Gift-verantwortlichkeit, Beratung bei Entsorgungsfragen

a,e,k,i,l,o,p

5

Prod.(h), QSUE Personen, Aufgaben, (h), Behörden, Lager, Wei- Entsorger sungen

N Evaluieren/Info Geräte und analytische Methoden für die Firma

i,a,e,o

3

beurteilen, entscheiden

Lieferant. (h), BA (h)

N Mitbetreuung von QS-Aufgaben

a,e,k,o

4

RL, AV’s, Spezifikationen

QT(h), BA(h), QSUE (s), Beschaffung (s)

H Mitbetreuen des Umwelt-Managementsystems, Strukturen, Dokumente, Aufbau, Umsetzung, Überwachung

a,e,i,k,l,o,p

14

Zentrale Doku., AV, Umsetzung, Moderation

QSUE(h), Produktion(h), Behörden(s), weitere Stellen

H chem. Produkteinfo, Unbedenklichkeitserklärungen, SDB

a,e,o,f

10

erstellen, visieren, Ausgabe

Kunden (h), Verkauf (s), ATC (h)

H Freigabe Rohstoffe, Reklamationen, Statistik

a,e,f,k,o,p

8

zusammenstellen entscheiden

FE (h), BA (h), Prod (s), Lieferant. (h)

H Ensimage-Entwicklung

a,e,f,i,o,p

10

Bedürfnisse aufnehmen, koordin., evaluieren

Prod.(h), Lieferanten (h), weitere Stellen

H(aupt-) und N(eben)aufgaben

Art

Zeit%

H Führung der Mitarbeiter; Arbeitssicherheit: Erkennen von unbefried. Zuständen und Korrektur derselben

i, e, a, k

H Mitbetreuung Betriebsanalytik, Geräte-und Methodenfähigkeit

Prod.(h), R+D (h), ATC (h)

162

Fallbeispiele zu Rollenbildern

N Chemie-, Ensimage-Betreuung von Projekten, Entwicklungen, Krisenteams

a,e,i,o,p

14

mitarbeiten, mitentscheiden

R+D (h), Prod. (h), ATC(h), Lieferant. (s)

N Rapporte

e,i

5

mitarbeiten, mitentscheid.

QT, QSUE (h)

N Schulung (Chemiekurs, FAK)

k,l

3

intern

N Verfassen Berichte, Protokolle, Mitteilungen

a

4

verschiedene

Stellenbeschreibung – ursprüngliche Version Î Beurteilung Hier liegt eine Stellenbeschreibung vor, die den Anforderungen des Rollenbilds weitgehend entspricht. Die in der Spalte rechts aussen angegebenen Schnittstellen weisen auf den prozessorientierten Charakter der Stelle hin. Die Angabe des Zeitaufwands zu jeder Aufgabe erfüllt ebenso den Anspruch des Rollenbilds. Diese Stellenbeschreibung beweist, dass die Führungskraft bzw. deren Autor dem Instrument Stellenbeschreibung große Bedeutung beimisst und entsprechende Gründlichkeit in die Ausarbeitung investiert. Fall 10, Abschnitt C: Rollenbild – abgeleitet aus der Stellenbeschreibung Stelle:

Leitung Chemie

Bereich:

xxxxxxxxxxx

Stelleninhaber/in:

Person X

Vorgesetzte/r:

Person Y

Datum der Einführung/Aktualisierung: 15.08.2013

Datum: 15.08.2013 ersetzt Datum 05.02.2010

1. Stellenziel: Optimale Betreuung aller betroffenen Unternehmensbereiche im Themenkomplex Chemie und Ausstattung des eigenen Bereichs mit der dazu erforderlichen Technologie und Fachkompetenz. 2. Stelleneinordnung: Vorgesetzte Stelle:

Betroffene Stelle:

Zugeordnete Stellen:

Direkt: Leitung Q-Technik

Indirekt: –

Leitung Chemie: X

Direkt: 12 Mitarbeiter/innen

Indirekt: –

Fallbeispiele zu Rollenbildern

163

3. Stellvertretungen – aktiv/passiv: Wer vertritt wen in welchen Belangen? Vertreten durch ABC in allen Belangen. Vertritt ABC generell. 4. Aufgaben Zeitanteil %

Anforderungsniveau

Aufgaben, Kompetenzen

Code

Code

Aufgabenerfüllung

Maßnahmen

Prozess

5

Führung Mitarbeiter; Arbeitssicherheit: Erkennen v. unbefried. Zuständen u. Korrektur

Personen, Methoden, Kosten

TH

5

Mitbetreuung Betriebsanalytik, Geräte- und Methodenfähigkeit

wie oben

TM

10

Betreuung Nicht-Routineabläufe, -aufträge

5

Betreuung Umwelt-Analytik/ Giftverantwortlichkeit, Beratung bei Entsorgungsfragen

Personen, Aufgaben, Lager, Weisungen

TAr

3

Evaluieren/Info Geräte und analytische Methoden für die Firma

beurteilen, entscheiden

TM

4

Mitbetreuung von QS-Aufgaben

RL, AV’s, Spezifikationen

TQ

14

Mitbetreuen des UmweltManagementsystems, Strukturen, Dokumente, Aufbau, Umsetzung, Überwachung

Zentrale Dokumente, AV, Umsetzung, Moderation

TAr

10

chem. Produkteinfo, Unbedenklichkeitserklärungen, SDB

erstellen, visieren, Ausgabe

TE

8

Freigabe Rohstoffe, Reklamationen, Statistik

zusammenstellen entscheiden

TM

10

Ensimage-Entwicklung

Bedürfnisse aufnehmen, koordin., evaluieren

TE

14

Chemie-, Ensimage-Betreuung von Projekten, Entwicklungen, Krisenteams

mitarbeiten, mitentscheiden

TE

T

164

Fallbeispiele zu Rollenbildern

5

Rapporte

mitarbeiten, mitentscheid

TA

3

Schulung (Chemiekurs, FAK)

TH

4

Verfassen Berichte, Protokolle, Mitteilungen

TA

100 Summe

Wert

Ergebnis

Generelle Anmerkungen zu den Aufgaben: Die Auflistung zeigt die wesentlichen … 5. Verantwortung: Produktivität von Personal und Anlagen, Qualität, termingerechte Auftragsabwicklung, rasche Info bei Besonderheiten. Personalführung. 6. Kompetenzen: Personal- und Technologieeinsatz, Materialbeschaffung CHF 20 000.- pro Fall.. 7. Zugeordnetes Stellenprofil: Siehe Abschnitt D des Fallbeispiels 8. Stellenwert: Siehe Abschnitt D des Fallbeispiels 9. Unterschrift: Zum Einverständnis von Stelleninhaber/in und Führungskraft

Fall 10, Abschnitt D: Rollenbild – Zuordnung des Stellenprofils Die Stelle wird folgender Modellstelle zugeordnet:  

Modellstelle: Mittlere Führung 4von 4

 

Stufe

Anforderungsart, Stufenbeschreibung

Wert

 

1. Prozesseinwirkung

5

Umfassende Abdeckung der gesamten Prozesskette, i.d. Regel bis zum Kunden, was wichtige prozessübergreifende Aktivitäten erfodert, z.B. neben der Verantwortung für direkte Wertschöpfungsprozesse auch Mitwirkung in Planung-, QS-Prozessen, usw.

7,2

5

Die eigenen Aktivitäten haben erhebliche mittel- und längerfristige Auswirkungen auf die Leistung anderer Bereiche oder Stellen. Auch: Häufig maßgebende Projektarbeit.

7,2

 

 

 

 

2. Entscheidungskompetenz

6

Bearbeitung anspruchsvoller Probleme nach konkreten Zielvorgaben mit breitem Handlungsspielraum auch in der Wahl der Mittel. Häufig auch maßgebende Projektarbeit.

7,2

6

Laufend fachliche Betreuung anderer im eigenen angestammten Fachgebiet.

7,2

 

 

 

 

3. Fachkompetenz

 

8

Die Aufgabenerfüllung erfordert üblicherweise eine abgeschlossene Ausbildung im Niveau Fachhochschule.

11,2

7

Sowie praktische Erfahrung von etwa 5 Jahren.

5,4

Fallbeispiele zu Rollenbildern

165

 

4. Zusammenarbeit / Kommunikation

 

6

Abgesehen vom Kontakt mit dem eigenen Vorgesetzten erfordert die Aufgabenstellung üblicherweise intensive Kommunikation bei Problemlösungen – zumeist gleichgerichtete Zielsetzungen. Auch: Kundenberatung zu Standardprodukten mit Optionsergänzungen (Customizing).

6

5

Dabei geht es um vielseitige Handlungen mit Wirkung auf mehrere Subprozesse (mehrere logisch verkettete Prozessabschnitte zwischen wichtigen Schnittstellen).

4,5

 

5. Führungskompetenz

3

Zur Stelle gehören Führungsaufgaben im Sinne direkter Führung von ausführenden Mitarbeitern und Fachvorgesetzten. Dazu gehört neben den Fachführungsaufgaben insbesondere persönliche Unterstützung, Förderung, Aufbau, Motivation, Information, Integration usw.

2,7 

 

4

Die Führungsspanne reicht etwa bis 12 direkt bzw. indirekt unterstellte Mitarbeiter.

2,7

Summe Stufenwerte

61,3

Anforderungswertgruppe (Zuordnung in „3-Punktekategorien“-Skala)

63

Î Positionsklasse / Anforderungswertgruppe 4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

24

27

30

33

36

39

42

45

48

51

54

57

60

63

3

4

1

3

1

Basisführung 1

Routine Sachbearbeitung 1

2

Spezial Sachbearbeitung 3

1

2

1

2

3

1

2

2

2

3

2

3

4

4

1

Key Account Management

Verkauf ExpertIn 3

4

Experte Fachbereich

Verkauf Spezial 1

Mittlere Führung

Fachbearbeitung

3

Detailverkauf Routine

2

1

2

3

2

Verkauf - Aussendienst 1

2

3

4

Anlagen-/ Maschinenführung 1

outine 3

2

3

Produktion Spezialisiert 1

duktion Routine erschwert 2

3

4

1

kraft

2

ExpertIn Produktion

Anlagen-/ Montagetechnik 3

1

2

3

4

1

2

4

1

3

4

Produktion SpezialistIn erschwert 1

2

3

Handwerkliche Fachkraft 2

3

Fachtechnik 4

1

2

3

ExpertIn Technik 2

3

4

Als Stellenwert ergeben sich ca. 61 Punkte. Das liegt im Wertbereich von eigenständigen Vorgesetzten in anspruchsvollen, konzeptionell geforderten Fachbereichen.

166

Fallbeispiele zu Rollenbildern

Fall 11: Leitung Produkte- und Verfahrensentwicklung Fall 11, Abschnitt A: Vorbemerkungen zum Fall Das Beispiel zeigt eine Position der Oberen Führungsebene. Sie führt Personen der unteren und mittleren Führungsebene sowie auch ausführende Fachkräfte. Sie leitet einen innovativen Bereich, in dem auch anspruchsvolle Projekte abgewickelt werden. Es ergeben sich folgende Prozesse zur Zuordnung in Abschnitt C des Fallbeispiels (die Codeziffer E steht für Produkt-/Verfahrens-/Technologieentwicklung): Direkt produktive Arbeit in Ausstattung und Instandhaltung =E Auftragsmanagement (Disposition, Koordination der Ressourcen) = EA Technologiemanagement (eigene Ausstattung) = ET Kostenplanung, -überwachung, Budgetierung = EF Personalführung und –administration = EH Fall 11, Abschnitt B: Stellenbeschreibung – ursprüngliche Version Stellenbezeichnung:

Leitung Produkte- & Verfahrensentwicklung Funktionsbezeichnung Bereichsleitung Stelleninhaber Person X Vorgesetzte Stelle: Leitung R+D Vorgesetzter: Person Y Datum: 15.08.2013, ersetzt Datum 05.02.2010

Stelleninhaber/in wird vertreten durch: Person ABC. Stelleninhaber/in vertritt: ABC

Kennzahlen: keine

Unterschrift und Datum: _________________________ Stelleninhaber Vorgesetzter

direkt unterstellte Positionen: – Projektleiter R+D – Leiter Chemielabor – Leiter DELTA – Leiter Pilotbetrieb – Leiter Textiltechnikum – Leiter Prüftechnik

Zweck der Stelle: y Sicherstellen und Mehren der Kompetenzen zur zielgerichteten Veränderung der Fadeneigenschaften durch Modifizierung bestehender oder Evaluation neuer Verfahren und Polymere zum Vorteil des Unternehmens.

Fallbeispiele zu Rollenbildern

167

Zuständigkeiten: Hauptaufgaben: y Führt den Bereich (personell, fachlich) bestehend aus Verfahrensentwicklung, Polymer- und Flockentwicklung sowie der Gruppen ENA, Prüftechnik & Textiltechnikum. y Gewährleistet die Umsetzung der U- und R+D-Ziele in seinem Bereich. y Überwacht, lenkt und unterstützt die Projektarbeit seiner Mitarbeiter (Termine, Ziele, Budget). y Übernimmt die Leitung von besonders wichtigen Projekten. y Sichert die Kontakte seines Bereichs mit den Stellen innerhalb der U, die von der Arbeit seines Bereichs direkt betroffen oder für die Ausführung dieser Arbeit nötig sind. y Fördert die Kompetenz seiner Mitarbeiter durch gezielte Aus- und Weiterbildung. Hat ein Mitbestimmungsrecht bei der Rekrutierung neuer Mitarbeiter. y Initiiert die Karriereplanung für seine Mitarbeiter. y Respektiert das Bereichsbudget und geht sparsam mit seinen Mitteln um. y Stellt die Pflege und Weiterentwicklung der ihm anvertrauten Geräte und Maschinen sicher und beantragt nötige Investitionen. y Arbeitet mit an Investitionsdossiers. y Ist Mitglied des U-Kader-Teams und des Lenkungsausschusses R+D. Nebenaufgaben: –

Stellenbeschreibung – ursprüngliche Version Î Beurteilung Die Stelle ist treffend beschrieben. Einige Hinweise zu Verantwortlichkeit und Kompetenzen sind innerhalb der Aufgabenauflistung beiläufig erwähnt. Eine Hervorhebung würde das erwünschte Stellenverständnis noch bewusster machen. Hinweise zum zeitlichen Aufwand bei der Aufgabenerledigung und dazu, welchen Prozessen sie dienen, fehlen wiederum. Ebenso die Hinweise zum anforderungsgerechten Einsatz (Anforderungsniveau). Fall 11, Abschnitt C: Rollenbild – abgeleitet aus der Stellenbeschreibung Stelle:

Leitung Produkte- & Verfahrensentwicklung

Bereich:

xxxxxxxxxxx

Stelleninhaber/in:

Person X

Vorgesetzte/r:

Person Y

Datum der Einführung/Aktualisierung: 15.08.2013

Datum: 15.08.2013 ersetzt Datum 05.02.2010

1. Stellenziel: Sicherstellen und Mehren der Kompetenzen zur zielgerichteten Veränderung der Fadeneigenschaften durch Modifizierung bestehender oder Evaluation neuer Verfahren und Polymere zum Vorteil des Unternehmens.

168

Fallbeispiele zu Rollenbildern

2. Stelleneinordnung: Vorgesetzte Stelle:

Betroffene Stelle:

Zugeordnete Stellen:

Indirekt: –

Direkt: Geschäftsleitung

Leitung Produkte- & Verfahrensentwicklung: X

Direkt: Projektleiter R+D,

Indirekt: –

Leiter Chemielabor, Leiter DELTA, Leiter Pilotbetrieb, Leiter Textiltechnikum, Leiter Prüftechnik

3. Stellvertretungen – aktiv/passiv: Wer vertritt wen in welchen Belangen? Vertreten durch ABC in allen Belangen. Vertritt ABC generell. 4. Aufgaben Zeitanteil %

Aufgaben

Anforderungsniveau

Code

Code

Aufgabenerfüllung

MaßProzess nahmen

35 3

Überwacht, lenkt und unterstützt die Projektarbeit seiner Mitarbeiter (Termine, Ziele, Budget).

+/- 0

EA EF

10

Führt den Bereich (personell, fachlich) bestehend aus Verfahrensentwicklung, Polymer-/Flockentwicklung, Gruppen ENA, Prüftechnik und Textiltechnikum.

+/- 0

EH

20

Übernimmt die Leitung von besonders wichtigen Projekten

+/- 0

E

3

Sichert die Kontakte seines Bereichs mit den Stellen innerhalb der U, die von der Bereichsarbeit direkt betroffen oder für die Ausführung dieser Arbeit nötig sind.

+/- 0

EA

3

Fördert die Kompetenz seiner Mitarbeiter durch gezielte Aus- und Weiterbildung. Hat ein Mitbestimmungsrecht bei der Rekrutierung neuer Mitarbeiter.

+/-0

EH

3

Initiiert die Karriereplanung für seine Mitarbeiter.

+/- 0

EH

3

Stellt die Pflege + Weiterentwicklung der ihm anvertrauten Geräte und Maschinen sicher, beantragt nötige Investitionen. Mitarbeit an Investitionsdossiers.

+/- 0

ET

10

E

Fallbeispiele zu Rollenbildern

90

169

+/- 0

Summe

Wert

Ergebnis

Generelle Anmerkungen zu den Aufgaben: Die Auflistung zeigt die wesentlichen …. 5. Verantwortung: Bereichsziele. Bereichsbudget. Sparsamer Einsatz der Mittel. 6. Kompetenzen: Ist Mitglied des U-Kader-Teams und des Lenkungsausschusses R+D. 7. Zugeordnetes Stellenprofil: Siehe Abschnitt D des Fallbeispiels 8. Stellenwert: Siehe Abschnitt D des Fallbeispiels 9. Unterschrift: Zum Einverständnis von Stelleninhaber/in und Führungskraft

Fall 11, Abschnitt D: Rollenbild – Zuordnung des Stellenprofils Die Stelle wird folgender Modellstelle zugeordnet:   Stufe

Modellstelle: Obere Führung 3 von 5 Anforderungsart, Stufenbeschreibung

  Wert

 

1. Prozesseinwirkung

 

6

Umfassende Abdeckung mehrerer Prozessketten oder Bearbeitung eines weit vernetzten Unternehmensbereichs mit Gesamtverantwortung.

9

6

Die eigenen Aktivitäten haben erhebliche langfristige Auswirkungen auf das gesamte Unternehmen. Strategische Konzepte, Unternehmensplanung, Realisierung von Großinvestitionen, strategischen Allianzen.

9

 

 

 

2. Entscheidungskompetenz

6

Bearbeitung anspruchsvoller Probleme nach konkreten Zielvorgaben mit breitem Handlungsspielraum auch in der Wahl der Mittel. Häufig auch maßgebende Projektarbeit.

7,2

6

Laufend fachl. Betreuung anderer im eigenen Fachgebiet.

7,2

 

 

 

 

3. Fachkompetenz

9

Die Aufgabenerfüllung erfordert üblicherweise eine abgeschlossene Ausbildung im Niveau Fachhochschule plus Zusatzausbildung oder ein Universitätsstudium.

8

Sowie praktische Erfahrung von mehr als 5 Jahren.

 

  12,6

6  

 

4. Zusammenarbeit / Kommunikation

 

6

Abgesehen vom Kontakt mit dem eigenen Vorgesetzten erfordert die Aufgabenstellung üblicherweise intensive Kommunikation bei Problemlösungen – zumeist gleichgerichtete Zielsetzungen. Auch: Kundenberatung zu Standardprodukten mit Optionsergänzungen (Customizing).

6

170

Fallbeispiele zu Rollenbildern

5

Dabei geht es um vielseitige Handlungen mit Wirkung auf mehrere Subprozesse (mehrere logisch verkettete Prozessabschnitte zwischen wichtigen Schnittstellen).

4,5

 

 

 

5. Führungskompetenz

 

6

Zur Stelle gehören Führungsaufgaben im Sinne direkter Führung von mehreren unterstellten Führungsebenen.

7,2

4

Führungsspanne = ca. bis 12 direkt bzw. indirekt unterstellte MA.

2,7 71,40

Summe Stufenwerte Anforderungswertgruppe (Zuordnung in „3-Punktekategorien“-Skala)

72

Î Positionsklasse / Anforderungswertgruppe 7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

33

36

39

42

45

48

51

54

57

60

63

66

69

72

3

4

1

3

1

Basisführung 1

Spezial Sachbearbeitung 1

2

3

2

Mittlere Führung

Fachbearbeitung 1

2

2

3

Obere Führung 4

1

2

3

Experte Fachbereich 2

3

4

Als Stellenwert ergeben sich ca. 71 Punkte. Das liegt im Wertbereich von Positionen der oberen Führungsebene, die direkt der Geschäftsleitung unterstellt ist.

Fall 12: Bereichsleitung Kommerz X-Produkte Fall 12, Abschnitt A: Vorbemerkungen zum Fall Das Beispiel zeigt eine Position der Oberen Führungsebene im Geschäftsbereich Verkauf mit weitreichender Fachverantwortung. Es ergeben sich folgende Prozesse zur Zuordnung in Abschnitt C des Fallbeispiels (die Codeziffer V steht für Verkaufs-/Vertriebsprozesse): V-Administration/Auftragsmanagement, kommerzielle Auftragsabwicklung = VA V-Kommunikation extern/intern = VK V-Strategie/Konzepte/Planung = VS Personalmanagement = VH Technischer Kundendienst = VT Produktentwicklung = VE

Fallbeispiele zu Rollenbildern

171

Fall 12, Abschnitt B: Stellenbeschreibung – ursprüngliche Version Stellenbezeichnung:

Bereichsleitung Kommerz X-Produkte Funktionsbezeichnung Bereichsleitung Stelleninhaber Person X Vorgesetzte Stelle: Direktion BU Vorgesetzter: Person Y Datum: 15.08.2013, ersetzt Datum 05.02.2010 Kennzahlen: CA: ca. 80 Mio CHF Sektor A. 20’000 Jato 90 Kunden (davon 28 „A“) CA: ca. 70 Mio CHF Sektor B. 25’000 Jato

Stelleninhaber/in wird vertreten durch: Person ABC. Stelleninhaber/in vertritt: ABC direkt unterstellte Positionen: 3 Führungskräfte und 3 Sachbearbeiter Unterschrift und Datum: _________________________ Stelleninhaber Vorgesetzter

Zweck der Stelle: y Erreichen des bestmöglichen Ergebnisses im Rahmen der Zielsetzungen für den Bereich XProdukte, Sektoren A und B. Verantwortung für den gesamten Prozess (Vorschlag für Markt-/ Kunden-/Produkteauswahl bis Fakturierung und entsprechende Zusammenarbeit mit dem Werk). Sicherstellen der Kundenkontakte und des effizienten Einsatzes aller kommerziellen Mittel. Zuständigkeiten: Hauptaufgaben: y Führung der unterstellten Mitarbeiter gemäss Führungsrichtlinien. y Definieren der jährlichen Zielsetzungen (Märkte, Kunden, Länder, Produkte, Preise). y Erstellen der kurz- und mittelfristigen Verkaufsplanung im Rahmen der SEG-Ziele in Zusammenarbeit mit den dezentralen Verkaufsstellen und Vertretern. y Vorschlagen eines effizienten Kunden- und Produkteportfolios. y Überwachen der vereinbarten Lagerziele, Durchsetzen von Korrekturmaßnahmen. y Entwickeln, Abstimmen, Durchführen bzw. Durchsetzen von Maßnahmen zur plangerechten Umsetzung der Ziele (Umsatz, Menge, Marktanteil, Rentabilität). y Vorschlagen von Korrekturmaßnahmen bei Zielverfehlungen. y Erarbeiten von Vorschlägen für die Verkaufspolitik bezüglich Preis, Produkte, Promotion und Werbung für die zugeteilten Märkte. y Sammeln, Auswerten und Weiterleiten von Markt-, Konkurrenz- und Kundeninformationen in Bezug auf Trends, Preisentwicklung und Wettbewerb. y Sicherstellen der Kundenkontakte auf allen Ebenen. y Sicherstellen der Beachtung der Q-Vorschriften im eigenen Bereich. y Sicherstellen einer reibungslosen und effizienten Abwicklung der Verkaufsgeschäfte, sowohl in seinem Bereich, wie auch über die dezentralen Stellen. y Unterstützen von Verkaufsgeschäften und Verkaufsabwicklung für Sektor X. y Fachliche Führung und Unterstützung des kommerziellen Teams in Sektor Y. y Sicherstellen einer marktgerechten Kundenbetreuung. y Unterstützung der dezentralen Verkaufsstellen und Vertreter. y Anleiten des zielgerichteten Einsatzes des technischen Kundendienstes und Integrieren der TKD-Mitarbeiter im Prozessteam. y Erarbeiten von Vorschlägen für die Entwicklung neuer oder die Weiterentwicklung bestehender Produkte. Nebenaufgaben: –

172

Fallbeispiele zu Rollenbildern

Stellenbeschreibung – ursprüngliche Version Î Beurteilung Die Stelle ist treffend beschrieben. Einige Hinweise zu Verantwortlichkeit und Kompetenzen sind innerhalb der Aufgabenauflistung beiläufig erwähnt. Eine Hervorhebung würde das erwünschte Stellenverständnis noch bewusster machen. Hinweise zum zeitlichen Aufwand bei der Aufgabenerledigung und dazu, welchen Prozessen sie dienen, fehlen wiederum. Ebenso die Hinweise zum anforderungsgerechten Einsatz (Anforderungsniveau). Fall 12, Abschnitt C: Rollenbild – abgeleitet aus der Stellenbeschreibung Stelle:

Bereichsleitung Kommerz X-Produkte

Bereich:

xxxxxxxxxxx

Stelleninhaber/in:

Person X

Vorgesetzte/r:

Person Y

Datum der Einführung/Aktualisierung: 15.08.2013

Datum: 15.08.2013 ersetzt Datum 05.02.2010

1. Stellenziel: Erreichen der bestmöglichen Resultate im Rahmen der Zielsetzung für den Bereich X-Produkte, Sektoren A und B. Verantwortung für den Gesamtprozess (Vorschlag für Markt-/ Kunden-/Produkteauswahl bis Fakturierung und entsprech. Zusammenarb. mit dem Werk). 2. Stelleneinordnung: Vorgesetzte Stelle:

Betroffene Stelle:

Zugeordnete Stellen:

Direkt: Geschäftsleitung

Indirekt: –

Leitung Produkte- & Verfahrensentwicklung: X

Direkt: 3 Fachbereichsleiter

Indirekt: –

2 Sachbearbeiter, 1 Sekretariat

3. Stellvertretungen – aktiv/passiv: Wer vertritt wen in welchen Belangen? Vertreten durch ABC in allen Belangen. Vertritt ABC generell.

Fallbeispiele zu Rollenbildern

173

4. Aufgaben Zeitanteil %

Aufgaben

Anforderungsniveau

Code

Code

Aufgabenerfüllung

MaßProzess nahmen

20

Führung der unterstellten Mitarbeiter gemäss Führungsrichtlinien

+/- 0

VH

3

Definieren jährl. Zielsetzungen (Märkte, Kunden, Länder, Produkte, Preise)

+/- 0

VS

5

Erstellen kurz- und mittelfristige Verkaufsplanung im Rahmen der SEG-Ziele mit dezentralen Verkaufsstellen und Vertretern

+/- 0

VS

3

Vorschlagen eines effizienten Kunden- und Produkteportfolios

+/- 0

VS

3

Überwachen der vereinbarten Lagerziele, Durchsetzen on. Korrekturmassnahmen

-1

VM

5

Entwickeln, Abstimmen, Durchführen, Durchsetzen von Massnahmen zur Umsetzung der Ziele (Umsatz, Menge, Marktanteil, Rentabilität)

+/- 0

VS

3

Erarbeiten v. Vorschlägen für die Verkaufspolitik (Preis, Produkte, Promotion und Werbung für die zugeteilten Märkte)

+/- 0

VS

5

Markterhebungen(Konkurrenz-/Kundeninfos zu Trends, Preisentwicklung, Wettbewerb

-1

VS

5

Sicherstellen Kundenkontakte auf allen Ebenen

+/- 0

VK

5

Sicherstellen der reibungslosen, effizienten Abwicklung der Verkaufsgeschäfte im eigenem Bereich und über die dezentralen Stellen

-1

VA

5

Unterstützen von Verkaufsgeschäften und Verkaufsabwicklung für Sektor X.

+/- 0

VA

5

Fachliche Führung und Unterstützung des kommerziellen Teams in Sektor Y

+/- 0

VH

5

Sicherstellen einer marktgerechten Kundenbetreuung

+/- 0

VK

10

Unterstützung der dezentralen Verkaufsstellen und Vertreter

+/- 0

VK

174

Fallbeispiele zu Rollenbildern

5

Anleiten des zielgerichteten Einsatzes des techn. Kundendienstes, Integrieren der TKD-Mitarbeiter im Prozessteam

+/- 0

VT

3

Vorschläge zur Produktentwicklung

+/- 0

VE

90

~+/- 0

Summe

Wert

Ergebnis

Generelle Anmerkungen zu den Aufgaben: Die Auflistung zeigt die wesentlichen …. 5. Verantwortung: Marktstrategie, Bereichsziele, Bereichsbudget 6. Kompetenzen: Kundenverhandlungen, Vertragsabschlüsse, Preise. 7. Zugeordnetes Stellenprofil: Siehe Abschnitt D des Fallbeispiels 8. Stellenwert: Siehe Abschnitt D des Fallbeispiels 9. Unterschrift: Zum Einverständnis von Stelleninhaber/in und Führungskraft

Fall 12, Abschnitt D: Rollenbild – Zuordnung des Stellenprofils Die Stelle wird folgender Modellstelle zugeordnet:   Stufe

Modellstelle: Obere Führung 3 von 5 Anforderungsart, Stufenbeschreibung

  Wert

 

1. Prozesseinwirkung

 

6

Umfassende Abdeckung mehrerer Prozessketten oder Bearbeitung eines weit vernetzten Unternehmensbereichs mit Gesamtverantwortung.

9

6

Die eigenen Aktivitäten haben erhebliche langfristige Auswirkungen auf das gesamte Unternehmen. Strategische Konzepte, Unternehmensplanung, Realisierung von Großinvestitionen, strategischen Allianzen.

9

 

 

 

2. Entscheidungskompetenz

 

7

Umfassende Bearbeitung anspruchsvoller Probleme nach generellen, groben Zielvorgaben, die es selbst zu präzisieren gilt. Weitreichende Handlungskompetenz.

9

6

Laufend fachliche Betreuung anderer im eigenen Fachgebiet.

 

7,2  

 

3. Fachkompetenz

9

Die Aufgabenerfüllung erfordert üblicherweise eine abgeschlossene Ausbildung im Niveau Fachhochschule plus Zusatzausbildung oder ein Universitätsstudium.

8

Sowie praktische Erfahrung von mehr als 5 Jahren.

  12,6

6

Fallbeispiele zu Rollenbildern

175

 

  4. Zusammenarbeit / Kommunikation

 

7

Abgesehen vom Kontakt mit dem eigenen Vorgesetzten erfordert die Aufgabenstellung üblicherweise intensive Kommunikation bei Problemlösungen – oft gegensätzliche Zielsetzungen. Auch: Kundenberatung zu Spezialprodukten, Investitionsgütern, Systemen, komplexen Sonderfertigungen.

7,5

5

Dabei geht es um vielseitige Handlungen mit Wirkung auf mehrere Subprozesse (mehrere logisch verkettete Prozessabschnitte zwischen wichtigen Schnittstellen).

4,5

 

 

 

5. Führungskompetenz

 

6

Zur Stelle gehören Führungsaufgaben im Sinne direkter Führung von mehreren unterstellten Führungsebenen.

7,2

4

Führungsspanne = ca. bis 12 direkt bzw. indirekt unterstellte Mitarbeiter/innen.

2,7

Summe Stufenwerte

74,7

Anforderungswertgruppe (Zuordnung in „3-Punktekategorien“-Skala)

75

Î Positionsklasse / Anforderungswertgruppe 8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

36

39

42

45

48

51

54

57

60

63

66

69

72

75

3

4

1

3

4

3

1

Basisführung 1

l Sachbearbeitung 2

3

2

Mittlere Führung

Fachbearbeitung 1

2

2

3

Obere Führung 4

1

2

Experte Fachbereich 2

3

4

Als Stellenwert ergeben sich ca. 75 Punkte. Das liegt im Wertbereich von Positionen der oberen Führungsebene, die direkt der Geschäftsleitung unterstellt ist.

7

Führungsgespräch: Das Rollenbild im Zentrum

Das Rollenbild steht im Zentrum des Mitarbeitergesprächs, in dem primär die Aufgabenerfüllung des Mitarbeiters oder der Mitarbeiterin und die Zusammenarbeit mit der Führungskraft und der Organisation zur Diskussion stehen. Das vorliegende Buch thematisiert das Rollenbild als Führungsinstrument: Wie ist es aufgebaut, was soll es enthalten, wie wird es entwickelt und eingeführt usw., das alles sind instrumentale, technische Aspekte. Die direkte Mitarbeiterführung ist dabei nur am Rande angesprochen. In Abschnitt 5 des Buches geht es um die Verankerung des Rollenbildes in der Unternehmenskultur. Und dort findet sich auch der Hinweis, dass die Kommunikation des Rollenbilds mit den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen zwingend notwendig ist – um führungswirksam zu werden und das Rollenbild in der Unternehmenskultur zu verankern. Dazu einige Hinweise: Bei Führungsgesprächen, in denen Zielvereinbarungen getroffen werden oder die Zielerreichung besprochen wird, soll das Rollenbild auf dem Tisch liegen. Es wird dann zuhand genommen, wenn die Aufgabenerfüllung zur Debatte steht und auch, wenn die Zukunft andiskutiert wird: Personalentwicklung, Karrieremöglichkeiten oder Veränderungen im Stellenbereich. Bei Führungsgesprächen, in denen das Mitarbeiterverhalten erörtert wird, wie die Führungskraft das Leistungsverhalten beurteilt – Engagement, Belastbarkeit, Flexibilität, Zusammenarbeit, Kostenbewusstsein usw. –, soll ebenso das Rollenbild vorliegen. Es wird gemeinsam eingesehen, wenn bei kritisiertem Verhalten den Ursachen auf den Grund gegangen wird: Liegt es nur am Naturell der Person oder an den zugeteilten Aufgaben, an den Prozessen im Wirkungsbereich, an der Organisation? Selbstverständlich kommt das Rollenbild auch zur Sprache, wenn Entwicklungsmöglichkeiten, Perspektiven das Thema sind.

© Springer-Verlag GmbH Deutschland, ein Teil von Springer Nature 2019 G. Ulmer, Führen mit Rollenbildern, https://doi.org/10.1007/978-3-662-57893-3_7

177

178

7  Führungsgespräch: Das Rollenbild im Zentrum

Sollte das Unternehmen bislang keine solche oder ähnliche Methoden zur Leistungsbeurteilung der Mitarbeiter/ Mitarbeiterinnen anwenden und auch keine Führungsgespräche pflegen, dann bietet die Einführung von Rollenbildern eine hervorragende Gelegenheit solche Führungsgespräche gleich mit einzuführen. Ob Führungsgespräch, Mitarbeitergespräch, Lagebeurteilung, gemeint ist damit jeweils dasselbe, einige Tipps dazu sollen der Führungskraft helfen solche Gespräche erfolgreich abzuwickeln, insbesondere wenn es um schwierige Konstellationen geht – wenn Unangenehmes vermittelt werden soll, Kritik überhandnimmt und emotionale Reaktionen zu erwarten sind. Die nachstehenden Tipps sind teilweise dem Buch „Gehaltssysteme erfolgreich gestalten“ von Gerd Ulmer, Springer Gabler 2017 entnommen. Sie sollen der Führungskraft als Anregung dienen, nicht als Rezept oder dogmatische Vorgabe. In jedem Fall ist das Führungsgespräch abzustimmen auf das Naturell von Führungskraft und Gesprächspartner. Nur so wird es authentisch und führungswirksam.

Das Führungsgespräch im Kontext zum Rollenbild Die Beurteilung der Aufgabenerfüllung muss mindestens jährlich im Gespräch zwischen dem Mitarbeiter oder der Mitarbeiterin und der Führungskraft erörtert werden. Bei der Vorbereitung auf die Beurteilung hat die Führungskraft vorerst die eigene Einschätzung der Aufgabenerfüllung getroffen – vorläufig. Die definitive Beurteilung erfolgt gemeinsam mit dem Stelleninhaber im Zuge des Führungsgesprächs: Führungskraft und Mitarbeiter/In eröffnen gegenseitig ihre Sicht und Einschätzung und versuchen Differenzen zu bereinigen bzw. legen sich in der Beurteilung definitiv fest. Der Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin haben sich selbst auch auf dieses wichtige Gespräch vorbereitet, davon ist auszugehen. Sie wurden einige Tage vor dem Gesprächstermin dazu eingeladen und sie sind im Besitz ihres Rollenbilds. Es sollen insbesondere die Abweichungen zwischen der eigenen Sicht und jener der Führungskraft ausdiskutiert und verstanden werden. Ziel ist, soweit Sichtannäherung oder Übereinstimmung zu finden, dass beide – auch wenn noch Restdifferenzen vorhanden sind – mit diesen zurechtkommen. Sollte das nicht möglich sein, kann der Gesprächspartner zur Bereinigung der Differenzen ein weiteres Gespräch mit dem oder der nächst höheren Vorgesetzten, der Personalvertretung wie auch der Personalleitung verlangen. Diese entscheiden über die definitive Beurteilung. Für das Gespräch sollte etwa eine Stunde mit etwas Zeitreserve eingeplant sein. Nach der Begrüßung und kurzer „Aufwärmzeit“ geht es direkt zur Sache: „Schauen wir mal ins Rollenbild, Punkt 4. => ‚Aufgaben und Aufgabenerfüllung‘ …“

Zeile für Zeile gehen Führungskraft und Mitarbeiter/in durch die Auflistung. Dort wo es nichts zu kommentieren gibt, wird rasch weitergegangen. Dort wo Erklärungen zum

Tipps zur Gesprächsführung

179

Aufgabenverständnis und zur Einschätzung der Aufgabenerfüllung notwendig sind, wird auch ein Seitenblick auf das Stellenziel, die Organisation, das Prozessverständnis, das Anforderungsniveau der betreffenden Aufgabe vorgenommen, auch auf den für die betreffenden Aufgaben geschätzten Zeitbedarf, auf allfällige Unzulänglichkeiten der Organisation und die Zusammenarbeit mit anderen. Gut, wenn die Führungskraft in solchen Fällen auf Notizen, Eintragungen zurückgreifen kann. Sehr gut, wenn sie ein „Daily- Business“-Journal führt – zum Beispiel in Form einer Excel-Datei – und dort zu jedem Eintrag in einer Tabellenspalte den betreffenden Mitarbeiternamen ergänzt. So lassen sich alle Eintragungen zu diesem Namen herausfiltern. Dasselbe System wird sie, so die Empfehlung, auch bei der Journalführung zu Standardsitzungen, Projekten usw. anwenden. So ist auch damit zu rechnen, dass sich die eine oder andere Korrektur der provisorisch vorgenommenen Beurteilung ergibt, auch Bereinigungen oder Ergänzungen in der Auflistung der Aufgaben und dem angenommenen Zeitbedarf. Das sind wertvolle Inputs zur Aktualisierung des Rollenbilds. Zuletzt kommt in diesem Hauptteil des Führungsgesprächs die zusammenfassende Beurteilung zur Sprache: die Punktesumme zur Aufgabenerfüllung – und in der Folge schließlich die Gehaltsreaktion oder Bonus oder Prämie, was sich daraus ableitet. Das Führungsgespräch rundet sich ab mit einem Ausblick auf die Zukunft – Veränderungen im Stellenbereich, im günstigen Fall Karrieremöglichkeiten usw.

Dokumentation der Gesprächsresultate Die Führungskraft fertigt im Gesprächsverlauf ein Protokoll: Festzuhalten sind die Korrekturen und Ergänzungen innerhalb des Rollenbildes, sowie auf separatem Blatt eventuell vereinbarte Maßnahmen, auch wesentliche Anmerkungen der Gesprächspartner. Dieses Beiblatt zum Rollenbild wird dann von beiden Gesprächspartnern unterzeichnet und dient als Beleg dafür, dass dieses Mitarbeitergespräch geführt wurde.

Tipps zur Gesprächsführung Die folgenden Anregungen und Tipps beziehen sich auf Konstellationen und Situationen, die schwierig sind, wenn das Leistungsverhalten oder Umgangsformen problematisch sind, wenn an dieses Gespräch mit Unbehagen herangegangen wird. Problemlose Gespräche, in denen gute Beurteilungen und erfreuliche Botschaften vermittelt werden, bedürfen kaum wohlmeinenden Tipps. Die direkte Mitteilung der Beurteilung – ohne jede vorausgehende Erklärung, Darlegung der Situation und Fakten, Hinterfragung von Absichten, Motiven – verfehlt ihr Ziel. Sie prallt ab und stößt auf Unverständnis. Also muss die Führungskraft zuerst einmal für Gesprächsbereitschaft sorgen, indem sie eröffnet, worum es geht und was es

180

7  Führungsgespräch: Das Rollenbild im Zentrum

bezweckt. Sie muss erklären, welche Erwartungen sie setzt, wie sie zu ihrer Einschätzung gelangt, welche Ereignisse und Fakten für sie maßgebend waren. Sie muss nachvollziehbar machen, wie sie zu ihren Schlussfolgerungen kommt und welche Tipps und Empfehlungen sie weitergeben möchte und vor allem, was sie künftig konkret erwartet. Für das Gespräch muss das Rollenbild bereitliegen. Laptop, PC oder IPad sind heutzutage Begleiter in allen Geschäftssituationen, sie dürfen aber nicht dominieren, Gesprächspartner ist der Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin, nicht der Monitor. Ein Gespräch wird seiner Definition und seiner Bedeutung erst dann gerecht, wenn sich die Gesprächspartner ausgewogen mitteilen wollen und können. Ein Diktat ist kein Gespräch! Auch der Monolog nicht. Nicht Eingehen auf den anderen artet aus in Herumreden – ebenfalls kein Gespräch! Besonders zu achten ist auf: • Ausgewogenheit Das Gefühl von Ausgewogenheit entsteht, wenn beide Partner den Eindruck haben sich wesentlich eingebracht zu haben und beim anderen die Bereitschaft zum Zuhören und zur echten Auseinandersetzung gefunden zu haben. Das kann auch schon bei zeitlichen Gesprächsanteilen von zwei zu eins erzielt sein, wenig wahrscheinlich jedoch bei einer Aufteilung von 10 zu 1. Ein plakatives Beispiel: Wenn der Vorgesetzte – wie im Fall 10 zu 1 – zu massiver Dominanz neigt und sich um 10 % zurücknimmt, dann verdoppelt der Gesprächspartner seinen Zeitanteil – auf 9 zu 2. • Kommunikationsbelebung Reserviertheit, mangelnde Gesprächsbereitschaft, muss nicht unbedingt als Gesprächsverweigerung verstanden werden: Mit Hilfe der Kommunikationsschlüssel lässt sich rasch herausfinden, ob die Kommunikation tatsächlich blockiert ist oder nur intensiveres „Aufwärmen“ erforderlich ist. Wie oft ertappen wir uns dabei, unserem Gesprächspartner streckenweise gar nicht zugehört zu haben. Wir haben wohl gehört, dass er oder sie gesprochen hat, aber wir haben den Sinn der Worte nicht aufgenommen, noch weniger vielleicht die Gesten und sonstigen Signale, mit denen sie unterstrichen wurden – auch wichtige Kommunikationsmittel. Wir waren in eigene Gedanken verstrickt, wir sind an einer der Aussagen hängen geblieben und legen uns eine Argumentation zurecht. Wenn dann unvermittelt die Frage kommt „Sehen Sie das auch so?” – dann haben wir noch Glück gehabt. Wir antworten vielleicht etwas verunsichert: „Ja, eigentlich schon.“ Das Wort,eigentlich’ birgt noch etwas harmlose Restbedenken, die meistens nicht weiter hinterfragt werden. Pech haben wir allerdings, wenn die Frage lautet: „Wie sehen Sie das, was halten Sie davon, was würden Sie an meiner Stelle tun, wie wollen Sie das anpacken, wer soll dabei mitmachen?“ usw. Ein W-Bombardement, dem wir nicht mit einer Floskel entkommen. Wir sind entlarvt, nicht oder nicht recht zugehört zu haben. Der Kommunikationsforscher Paul Watzlawick hat mit der Darstellung der Kommunikationskette gezeigt, wie leicht sie reißen kann.

181

Tipps zur Gesprächsführung

Versichern Sie sich mehrfach, ob die Kommunikationskette noch intakt ist – mit Schlüsselfragen – nicht nur für den Partner, auch für Sie selbst! Kommunikationskette: Kommunikationsschlüssel gesagt

W-Fragen? warum

gehört

wieso

verstanden

wie

verstanden

wer

getan

was

immer wieder getan

wann

• Kommunikationsdefekte und Kommunikationsbarrieren Stellt sich heraus, dass trotz mehrfacher Versuche kein sinnvolles Gespräch zustande kommt, kann der Grund dafür in Kommunikationsblockaden liegen. Wenn dem so ist, sollte das zur Kenntnis genommen und nicht weiter ein fruchtloses Gespräch inszeniert werden. Es wird uns bei allem Bemühen nie gelingen, bei allen Gesprächspartnern gleich hohe Bereitschaft und maximalen Effekt zu erzielen. Das Gespräch wird in solchem Fall auf das Minimale reduziert – das ist die Information über die Mitarbeiterbeurteilung ohne Wenn und Aber. Wir erwarten uns dann aus solchem Gespräch auch keinen besonderen Effekt. Wenn das Gespräch eigentlich keines ist, wenn keine Wärme und kein Engagement aufkommt, kann es an Kommunikationsbarrieren liegen: Kommunikationsbarrieren:

– die Führungskraft wird als solche nicht anerkannt – Sprachbarriere, Kulturbarriere – Distanzbarriere – die Führungskraft weiß zu wenig, sie ist vom Geschehen zu weit weg – innere Kündigung oder Resignation – Gleichgültigkeit – nicht verstehen (intellektuell zu abgehoben) – Emotionale Barriere, die „Chemie“ stimmt nicht • Kommunikationstorpedos Persönlichkeits-/Charakteraspekte sollten nicht bei diesem Anlass erneut diskutiert werden: Mangelnde Loyalität und Diskretion, Intriganz, Unehrlichkeit, Charakterschwächen, auch politische Gesinnung usw. sollen nicht im Zuge des Führungsgesprächs erörtert werden. Solche Themen sind bei anderen Gesprächsanlässen

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7  Führungsgespräch: Das Rollenbild im Zentrum

abzuhandeln. Das Mitarbeitergespräch kann massiv gestört werden, wenn in folgenden Punkten nicht aufgepasst wird: Kommunikationstorpedos: Tabus/Verbote

– – – – – –

nicht Wertpunkte, sondern Inhalte kommunizieren keine direkten Mitarbeitervergleiche nicht hinter Dritten verstecken keine Versprechungen keine Persönlichkeit-/Charakter-Mängel keine Solidarisierung/Verbrüderung

• Wechsel in andere Gesprächsarten Sollte sich im Verlauf des Gesprächs eine Richtungsänderung aufdrängen – Themen lassen sich nun mal nicht ständig auslagern oder wegdiskutieren – dann sollte solch ein Thema auch behandelt werden, mit dem Hinweis, dass es als Einschub oder „Out-of “ zum Führungsgespräch zu verstehen ist. Dies gilt für ein „Frakturgespräch“, „Konflikt-Gespräch“, „Abklärungsgespräch“ evtl. unter Beizug Dritter usw. Die Führungskraft soll sich jedoch nicht in solche Gespräche hineindrängen oder manövrieren lassen. Je nachdem ist zu entscheiden, ob eine Auslagerung solcher Themen in einen eigenen Termin mit der Möglichkeit einer gesonderten Vorbereitung sinnvoll ist. • Gesprächsabbruch Sollte ein Gespräch ausborden und Gefahr laufen, aus der Kontrolle zu geraten, dann ist es höchste Zeit, an einen Gesprächsabbruch zu denken. In einem solchen Fall ist es ratsam, das Gespräch bestimmt und abrupt zu beenden, einen neuen Termin zu planen und dafür klare Spielregeln/Richtlinien vorzugeben. Dieses vertagte Gespräch sollte dann nicht mit der Analyse des vergangenen Erlebnisses beginnen, sondern unter Hinweis auf die vorgegebenen Spielregeln sachlich neu aufgerollt werden – eventuell unter Bezug der übergeordneten Führungskraft oder der Personalleitung.

Schlusswort

Im Vorwort zu diesem Buch stellen wir die Frage nach der Zeitgemäßheit der Stellenbeschreibungen: Haben sie ausgedient oder sind sie besser als ihr Ruf? Die Antwort sollte nun schlüssig vorliegen. Herkömmliche Stellenbeschreibungen, isoliert verwendet für Personalbeschaffung und Personalführung, ohne weitere konsequente Verwertung für Mitarbeiterbeurteilung, Mitarbeitergespräch, Stellenbewertung usw., finden künftig nicht mehr ausreichend Rückhalt und die notwendige Akzeptanz bei den Führungskräften und jenen, die sie bewirtschaften sollen. Wenn heute solche Stellenbeschreibungen dennoch zur Ausstattung der Unternehmen im Personalbereich gehören, dann deshalb, weil sie noch die Grundlage bieten für die derzeit noch praktizierte Stellenbewertung und eventuell auch noch gewohnter Bestandteil der Personalbeschaffung im Einstellungsprozess sind. Auch wenn sie zu diesem Zweck nur etwas „aufgefrischt“ werden, sind sie deswegen noch lange nicht wirklich aktualisiert und akzeptiert und deshalb nur bedingt brauchbar. Das bedeutet jedoch, dass diese Art Stellenbeschreibung ausgedient haben wird, vor allem dann wenn andere Instrumente des Bereichs Human-Resources ausgemustert werden, die sich derzeit noch auf sie abstützen. Der herkömmlichen Stellenbeschreibung wird dasselbe Schicksal widerfahren wie dem Patientenblatt in der Arztkartei. Dieses Patientenblatt wurde bisher ebenso isoliert geführt wie die Stellenbeschreibung. Bei jeder Konsultation eines neuen Spezialisten wurde das Blatt neu angelegt, was langwierige, umständliche Befragungen und jedesmal wieder dieselben mitunter unangenehmen und schmerzhaften Untersuchungen erforderte, mit den nahezu gleichen Resultaten – und jeweils neuen Honorarrechnungen, abgesehen vom persönlichen Zeitverlust. Die Umstellung des Gesundheitswesens auf vernetzten Informationszugriff ist mittlerweile weitgehend realisiert. Die Patientenblätter werden mehr und mehr in einer allen berechtigten Spezialisten zugänglichen Datenbank gespeichert. Es zweifelt keiner, dass damit im Gesundheitswesen nicht nur ein Durchbruch in der Effizienz und Effektivität gelingt, sondern auch ein Quantensprung im qualitativen Umgang mit den Patienten und im qualitativen Gehalt der gesammelten Daten. Egal für welchen Zweck, ob für elektronische Buchungssysteme oder Abfragesysteme, das technische Problem ist gelöst. Im vorliegenden Buch wurde auf IT-unterstützte Stellenbewertung hingewiesen, auf die Entwicklung von Stellenprofilen, die sich aus Textbausteinen generieren bei gleichzeitiger Ermittlung des Stellenwerts. Wenn ein Unternehmen zu solch neuen Instrumenten greift, © Springer-Verlag GmbH Deutschland, ein Teil von Springer Nature 2019 G. Ulmer, Führen mit Rollenbildern, https://doi.org/10.1007/978-3-662-57893-3

183

184

Schlusswort

dann gewiss nicht, um vorhandene, der Aktualität nachhinkende Stellenbeschreibungen im neuen Rahmen abzubilden. Sicherlich findet solch ein Unternehmen dann auch den Weg zur neuen Form der Stellenbeschreibung, zu dem mit weiteren Inhalten angereicherten Rollenbild, das vernetzte IT- Auswertungen zulässt, mit all den Vorteilen, wie sie geschildert wurden. Und: Es liegt nahe den Kontext zum Vergütungssystem des Unternehmens zu erkennen und aktiv herzustellen und zu betreiben, so wie dies im vorliegenden Buch eingehend dargelegt ist. Mit diesem Thema befasst sich Gerd Ulmer auch in seinem Buch „Gehaltssysteme erfolgreich gestalten“, Springer Gabler Verlag, 5. Auflage 2017.

Sachwortverzeichnis

A

G

A-, B- und C-Rollenbilder 82 Abweichungsanalyse der Entgeltsituation 96 Aktualität der Rollenbilder 68 Anforderungsniveau der Aufgaben 44, 74, 100 Anforderungsniveau der Stelle 44 Anforderungsprofil der Stelle 27, 33 Arbeitsplatzbeschreibung 28 Arbeitssystem 28

Gehaltssystem 43 Gewicht der Anforderungsarten 48

H Hauptprozess 57

K Kompetenzen 77 konventionelle Stellenbeschreibung 35

L B Beispielsammlung von Stellenbeschreibungen 73 Beurteilung der Aufgabenerfüllung 31, 74 Beurteilung der Zielerreichung 63

E echte Stellvertretung oder Platzhalterschaft 70 Erfolgskriterien zu Rollenbildern 84 Ermessensentscheide 74

F

Leistungsanteil 96 Leistungs-/Verhaltensbewertung 46 Lohn-/Gehaltsvergleich 97

M Management by Objectives (MbO) 45, 69 Mitarbeiterbeurteilung 45, 63 Mitarbeitergespräch 46, 76 Modellfunktion 43, 44 Modellstelle 43, 44, 77

N Niveaugerechter Einsatz 74

Führungsgrundlage 30 Funktionendiagramm 41 funktionsorientierte Organisation 31 © Springer-Verlag GmbH Deutschland, ein Teil von Springer Nature 2019 G. Ulmer, Führen mit Rollenbildern, https://doi.org/10.1007/978-3-662-57893-3

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Sachwortverzeichnis

O

U

Organisationsanalyse 57, 98 Organisationsaudit 76, 102 Organisationscode 68 Organisationsdefekt 76, 102 Organisationskennziffer 58, 102

über- oder unterfordert 74 Übersicht der Modellstellen 49 Übersichtsplan von Modellstellen 44

P Personalentwicklung 68, 76, 91 Personal- und Organisationsaudit 102 Positionsanalyse 101 Prozessbeschreibung 30 Prozesscode 62, 76 prozessorientierte Organisation 32 Prozessstruktur 57

R Rollenbild und Organigramm IT-vernetzt 69

S Standards of Performance (SoP) 45 Stellenanforderungsart 48 Stellenbesetzungsplan 42 Stellenbewertung 48, 51 Stellenplan 42 Stellenprofil 18, 42, 49, 88 Stellensystemik 26 Stellenverständnis 27 Stellenwert 44 stellenzentrierte Sicht 28 Stellenziel 69 Subprozess 58 summarischer Vergleich 77

T Teambeschreibung 84 teilanalytisches Verfahren 77

V Variable Entgeltkomponente 47 Verantwortung 76 Verteilungsvorgabe 46 vollanalytische Stellenbewertung 77

W Wechselwirkung zwischen Person und Stelle 34

Z Zeitverwendung für die Aufgabenerfüllung 73