Vertrauensvolle Mitarbeiterführung

Hartmut Laufer

Vertrauensvolle Mitarbeiterführung Hintergründe, Leitfäden, Lösungsvorschläge

Vertrauensvolle Mitarbeiterführung

Hartmut Laufer

Vertrauensvolle Mitarbeiterführung Hintergründe, Leitfäden, Lösungsvorschläge

Hartmut Laufer MENSOR Institut Berlin, Deutschland

ISBN 978-3-658-23075-3 ISBN 978-3-658-23076-0 (eBook) https://doi.org/10.1007/978-3-658-23076-0 Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. Springer Gabler © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2018 Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung, die nicht ausdrücklich vom Urheberrechtsgesetz zugelassen ist, bedarf der vorherigen Zustimmung des Verlags. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Bearbeitungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Der Verlag, die Autoren und die Herausgeber gehen davon aus, dass die Angaben und Informationen in diesem Werk zum Zeitpunkt der Veröffentlichung vollständig und korrekt sind. Weder der Verlag noch die Autoren oder die Herausgeber übernehmen, ausdrücklich oder implizit, Gewähr für den Inhalt des Werkes, etwaige Fehler oder Äußerungen. Der Verlag bleibt im Hinblick auf geografische Zuordnungen und Gebietsbezeichnungen in veröffentlichten Karten und Institutionsadressen neutral. Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Springer Gabler ist ein Imprint der eingetragenen Gesellschaft Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH und ist ein Teil von Springer Nature. Die Anschrift der Gesellschaft ist: Abraham-Lincoln-Str. 46, 65189 Wiesbaden, Germany

Allzu oft ungenutztes Motivationspotenzial

Während meiner jahrzehntelangen Führungspraxis habe ich immer wieder die Erfahrung gemacht, dass in so manchem Mitarbeiter ein unbemerktes Motivationsund Leistungspotenzial schlummert. Es tritt erst zu Tage, wenn man ihn nicht nur weisungsgebunden arbeiten lässt, sondern ihm gelegentlich auch eine besonders verantwortungsvolle Aufgabe mit den entsprechenden Befugnissen überträgt. Man ihm dadurch partnerschaftliches Vertrauen signalisiert. Das gilt mitunter selbst für sonst eher wenig leistungsbereite Mitarbeiter. Bedauerlicherweise wird dieses Potenzial oftmals nicht hinreichend genutzt. Entweder weil im Unternehmen insgesamt eine mangelhafte Vertrauenskultur herrscht oder einzelne Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern in einer Weise umgehen, die alles andere als vertrauensbildend ist. Sie wählen den scheinbar einfacheren Weg, mit Hilfe ihrer (vermeintlichen) Macht die Mitarbeiter zu maximalen Leistungen zu veranlassen. Zwar können zweifellos auch mit Druckmitteln hohe Leistungen erzielt werden – und ist dies in einzelnen Fällen auch angebracht –, jedoch kann unter derartigen Bedingungen weder ein dauerhaftes Mitarbeiterengagement noch echtes Mitarbeitervertrauen wachsen. Das Leistungsniveau lässt sich dann auf Dauer nur aufrechterhalten, indem die Arbeiten der Mitarbeiter ständig überwacht werden und der Druck ständig beibehalten oder sogar gesteigert wird. Erschwerend kommt hinzu, dass die Machtmittel von Führungskräften heutzutage aufgrund der geltenden Arbeitnehmerrechte ziemlich begrenzt sind. Gelingt es einem als Führungskraft hingegen, das vorbehaltlose Vertrauen seiner Mitarbeiter zu gewinnen, bestehen gute Chancen, ein hohes Maß an Mitarbeiterzufriedenheit zu wecken, und die Mitarbeiter werden somit von sich aus eine hohe Leistungsbereitschaft entwickeln. Dann kann man es riskieren, die Mitarbeiter weitgehend selbstständig und eigenverantwortlich arbeiten zu lassen, ohne sie ständig zu kontrollieren. Dann kann man darauf vertrauen, sich auch in Krisensituationen auf sie verlassen zu können. Man kann als Vorgesetzter auch einmal eine Fehlentscheidung treffen, ohne dass die Mitarbeiter dies ausnutzen, und man darf V

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Allzu oft ungenutztes Motivationspotenzial

sich schließlich auch manchmal schlechte Laune leisten, ohne dass sie einem das sonderlich verübeln. Allerdings ist Mitarbeitervertrauen ein Kapital, das nicht so leicht zu erwerben ist, jedoch schnell verspielt werden kann. Insbesondere Mitarbeiterkontrollen und Mitarbeiterkritik sind heikle Führungsmaßnahmen, durch die bei sensibler Anwendung viel Positives bewirkt werden kann, oft aber auch wertvolles Porzellan zerschlagen wird! Zwei formale Anmerkungen zu den nachfolgenden Texten: a) Des Leseflusses wegen habe ich darauf verzichtet, bei als genderneutrale Kollektivbegriffe gemeinten Personenbezeichnungen stets beide sprachliche Geschlechter zu nennen. Mit „der Mitarbeiter“ als Gattungsbegriff meine ich auch weibliche Beschäftigte und „die Führungskraft“ kann biologisch gesehen auch männlichen Geschlechts sein. b) An einigen Stellen verweise ich auf Arbeitsmaterialien für die Führungspraxis. Es handelt sich dabei um Checklisten, Leitfäden oder Formulare, die Sie im Anhang „Arbeitshilfen“ abgebildet finden. Sofern Sie an den entsprechenden elektronischen Dateien interessiert sind, können Sie diese gerne von mir kostenlos anfordern – es genügt eine E-Mail mit den gewünschten Anlagennummern an meine Adresse [email protected]. Ihr Hartmut Laufer Kontaktdaten: MENSOR Institut Postfach 30 36 30, 10727 Berlin Tel.: (0 30) 2 62 96 40, Fax: (0 30) 2 62 59 77 E-Mail: [email protected], Website: www.mensor.de

Inhaltsverzeichnis

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Vertrauen in Lebensgemeinschaften und Organisationen . 1.1 Vertrauen als Bindemittel menschlicher Gemeinschaften 1.2 Arten und Ursprünge von Vertrauen . . . . . . . . . . . . . 1.3 Psychologische Aspekte von Vertrauen . . . . . . . . . . .

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Vertrauen in der Unternehmenspolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Vertrauen als erfolgswirksames Element der Unternehmenskultur 2.2 Betriebliches Vertrauensmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3 Vertrauen bei Change-Management-Prozessen . . . . . . . . . . .

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Vertrauen in der Mitarbeiterführung . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Notwendigkeit und Hindernisse von Mitarbeitervertrauen 3.2 Partnerschaftlicher Führungsstil . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3 Vertrauensbildung durch Mitarbeiterbeteiligung . . . . . .

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Mitarbeitervertrauen durch Kommunikation . . . . . . . . . . . 4.1 Kommunikation als wichtigstes Führungsinstrument . . . . 4.2 Vertrauen und Gemeinschaftsgefühl durch Besprechungen . 4.3 Konstruktive und vertrauensvolle Mitarbeitergespräche . . .

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Mitarbeiterkontrollen ohne Vertrauensschwund . . . . . . . . 5.1 Funktionen von Kontrollen im Arbeitsprozess . . . . . . . 5.2 Arten und Techniken konstruktiver Mitarbeiterkontrollen 5.3 Grundregeln für effiziente Mitarbeiterkontrolle . . . . . . .

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Vertrauensbildende Mitarbeiterkritik . . 6.1 Die Kunst konstruktiven Kritisierens 6.2 Partnerschaftliches Kritikgespräch . 6.3 Erfolgsregeln für Kritikgespräche . .

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Schlusswort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125

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Arbeitshilfen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.1 Elektronische Dateien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.2 Leitfaden für Mitarbeiterbesprechungen . . . . . . . . . 8.3 Vorbereitungs-Checkliste für Besprechungen . . . . . . 8.4 Ergebnisliste zur Besprechung . . . . . . . . . . . . . . . 8.5 Vorbereitungs-Checkliste für Mitarbeitergespräche . . 8.6 Maßnahmenplan zum Mitarbeitergespräch . . . . . . . 8.7 Fragenkatalog zur Vorbereitung auf ein Kritikgespräch 8.8 Leitfaden für Kritikgespräche . . . . . . . . . . . . . . . 8.9 Checkliste für Kritikgespräche . . . . . . . . . . . . . . . 8.10 Maßnahmenkatalog zum Kritikgespräch . . . . . . . . .

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Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139 Sachverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141

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Vertrauen in Lebensgemeinschaften und Organisationen

Ohne Vertrauen abonniert niemand eine Zeitung, gründet niemand eine Firma oder setzt gar Kinder in die Welt (Prof. Dr. Bernd Guggenberger, Politikwissenschaftler und Philosoph).

1.1 Vertrauen als Bindemittel menschlicher Gemeinschaften 1.1.1 Menschliche Zweck- und Notgemeinschaften Menschen schließen sich normalerweise zu Gruppen zusammen, weil sie gemeinsam bestimmte Ziele verfolgen oder Erreichtes bewahren und schützen wollen. Das gilt für Hilfsorganisationen oder Wirtschaftsunternehmen ebenso wie für Sportvereine oder Wohngemeinschaften. Indem jedes Mitglied der Gemeinschaft seine Fähigkeiten und Sachmittel einbringt und sich anstrengt, lassen sich Aufgaben bewältigen, zu denen jeder Einzelne nicht oder nur mit weit höherem Aufwand in der Lage wäre. Dieses so wichtige gegenseitige Vertrauen ist jedoch beileibe keine Selbstverständlichkeit! Aufgrund unserer evolutionsbedingten „Urangst“ vor Unbekanntem sowie schlechter Lebenserfahrungen neigen wir dazu, uns fremden Menschen gegenüber im Zweifel eher misstrauisch zu verhalten. Obwohl wir selbst ein natürliches Bedürfnis nach Vertrauen haben, bringen wir es anderen nicht so ohne Weiteres entgegen.

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2018 H. Laufer, Vertrauensvolle Mitarbeiterführung, https://doi.org/10.1007/978-3-658-23076-0_1

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Vertrauen in Lebensgemeinschaften und Organisationen

1.1.2 Gegenseitiger Nutzen von Vertrauen Damit menschliche Gemeinschaften erfolgreich funktionieren, muss zwischen den Gruppenmitgliedern ein ausgewogenes Geben und Nehmen gewährleistet sein. Denn jeder, der zu einem gemeinsamen Vorhaben etwas beiträgt, will darauf vertrauen können, dass auch die anderen entsprechende Leistungen einbringen und er für sich selbst einen angemessenen Nutzen erzielen kann. Wird sein Vertrauen nicht gerechtfertigt, wird er seinen Beitrag reduzieren oder sich von der Gemeinschaft gänzlich verabschieden. Vertrauen ist somit eine unverzichtbare Voraussetzung für die Harmonie innerhalb menschlicher Gesellschaften und gilt somit auch für die reibungslose Zusammenarbeit der Beschäftigten in einem Unternehmen, was wiederum eine Bedingung für dessen Erfolg ist.

1.1.3 Vereinbarkeit von Vertrauen und Manipulation Nicht selten kommt es vor, dass jemand bewusst abwägt, inwieweit er das Risiko eingeht, einen Schaden zu erleiden, wenn er einem anderen vertraut, oder er als Gegenleistung einen Gewinn für sich erwarten kann. Dieser Vertrauenseinsatz wird auch als „kalkulatorisches Vertrauen“ bezeichnet. Diese Art des Vertrauens wird mitunter ausgesprochen negativ beurteilt und teilweise sogar argumentiert, der Begriff „Vertrauen“ dürfe auf ein derartiges Verhalten überhaupt nicht angewendet werden. Vertrauen dürfe nicht als das Ergebnis einer rationalen Entscheidung gesehen werden, sondern bezeichne generell eine emotionale Beziehungsqualität. Es sei eine rein gefühlsmäßige Einstellung und beruhe vor allem auf einem Gefühl der Verbundenheit. Ohne auf diesen Definitionsstreit einzugehen, ist aber festzustellen, dass auch Gefühle und gefühlsmäßige Beziehungen meist nicht unbegründet sind, sondern in erster Linie durch persönliche Wahrnehmungen von Ereignissen und deren Bewertung ausgelöst werden. Wie auch immer, eine Vertrauensbeziehung ist mit einer wechselseitigen Einflussnahme auf das Handeln verbunden. Bei entgegengebrachtem Vertrauen fühlt man sich gewissermaßen verpflichtet, es zu rechtfertigen. Da wir uns dieses Mechanismus bewusst sind oder ihn zumindest in unserem Unterbewusstsein gespeichert haben, ist niemand davon frei, Vertrauen mitunter zielgerichtet einzusetzen – also zur „Manipulation“ anderer. Im Übrigen ist dieses Wort ein zu Unrecht negativ besetzter Begriff: Es stammt vom lateinischen Wort manus = Hand ab. Manipulieren heißt somit schlicht und einfach „Handhaben“ oder sinngemäß „Einfluss nehmen“ (Wenn wir etwas mit unseren Händen herstellen, machen wir es „ma-

1.1 Vertrauen als Bindemittel menschlicher Gemeinschaften

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nuell“). Kommunizieren wir mit anderen Menschen, üben wir aber automatisch nahezu immer – gewollt oder ungewollt – Einfluss auf sie aus. Manipulation ist also ein von seinem Ursprung her wertfreier Begriff. Den negativen Beigeschmack hat er nur deshalb bekommen, weil er heutzutage überwiegend im Sinn einer schädigenden Einflussnahme gebraucht wird. Von Manipulieren sprechen wir vor allem dann, wenn jemand auf eine Person oder einen Vorgang mit der Absicht einwirkt, sich auf dessen Kosten einen einseitigen Vorteil zu verschaffen, oder man jemandem vorsätzlich schaden will. In seiner ursprünglichen Bedeutung praktiziert kann Manipulation durchaus auch etwas Positives sein. Wenn man jemanden davon abhält, bei Rot über die Kreuzung zu gehen oder ihn überredet, keine übereilte Kaufentscheidung zu treffen, so ist auch das eine Einflussnahme – also Manipulation –, aber in diesen Fällen zum Nutzen des Betreffenden. Was nicht ausschließt, dass man sich dabei auch selbst einen Nutzen verspricht: Man vielleicht ein Dankeswort des anderen hören will, eine Belohnung erwartet oder um ganz einfach als hilfsbereiter Mensch wahrgenommen zu werden. Strenggenommen tun wir nichts völlig selbstlos, sondern handeln stets auch egoistisch. Schließlich ist Egoismus ein naturgegebener Selbsterhaltungstrieb. Nur ist das zugrundeliegende persönliche Bedürfnis nicht immer auf den ersten Blick erkennbar. Sofern also Manipulationen auch den Manipulierten nützen, sind sie nichts Verwerfliches, sondern vielmehr ein Beitrag zum Funktionieren der menschlicher Beziehungen und Gemeinschaften. Somit ist auch strategisch eingesetztes Vertrauen etwas Positives, wenn es den beiderseitigen Interessen dient. Der gezielt eingesetzte Vertrauensvorschuss einer Führungskraft, um ein motivierendes Vertrauensverhältnis zu seinen Mitarbeitern aufzubauen, soll natürlich in erster Linie den Unternehmenserfolg sichern und sicher auch dem persönlichen Führungserfolg nützen. Andererseits tut er damit aber auch etwas für die Mitarbeiterzufriedenheit und das harmonische Zusammenarbeiten. Wobei sich zwischen den Nutzeffekten meist verstärkende Rückkopplungen ergeben: Steigt durch ein vertrauensvolles Arbeitsklima die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter, erhöht sich der Unternehmensgewinn und dadurch werden Lohnerhöhungen, verbesserte Aufstiegschancen oder sonstige Vergünstigungen für die Mitarbeiter ermöglicht. I

Ein Vertrauensvorschuss seitens der Führungskraft, mit dem Ziel, dadurch die Arbeitsmotivation eines Mitarbeiters zu steigern, ist zwar eine Manipulation, aber eine für beide Seiten nützliche und somit legitime Führungsmaßnahme.

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Allerdings ist die Grenze zwischen positiver und negativer Manipulation oft fließend. Alles Gute im Leben hat eben oft auch etwas Schlechtes und es ist manchmal nur die Frage, was von beidem überwiegt: Beispielsweise kann ein vertrauliches Mitarbeitergespräch dem Vorgesetzten dazu dienen, den Grund für den Leistungsabfall eines Mitarbeiters zu erfahren. Er erhält beispielsweise davon Kenntnis, dass der Mitarbeiter aus gesundheitlichen Gründen nicht mehr uneingeschränkt leistungsfähig ist, und kann ihn dadurch vor künftigen Überforderungen oder ungerechtfertigter Kritik bewahren. Andererseits kann sich die Kenntnis der eingeschränkten Belastbarkeit des Mitarbeiters bei einer späteren Beförderungsentscheidung zu dessen Nachteil auswirken. I

Für die moralische Bewertung einer manipulativen Führungsmaßnahme hinsichtlich eventuell auch negativer Effekte ist entscheidend, von welcher ursprünglichen Absicht sich die Führungskraft hat leiten lassen.

Es ist also relevant, ob es ihr bei der Maßnahme ausschließlich um ihren eigenen Nutzen ging oder vorrangig um die übergeordneten Unternehmensvorgaben und ob dabei auch die Mitarbeiterbelange angemessen berücksichtigt wurden. Doch auch wenn bei diesem Beispiel der Vorgesetzte das Gespräch mit besten Absichten und im Interesse des Mitarbeiters herbeigeführt hatte, ist es nicht auszuschließen, dass dieser sich später rückblickend manipuliert fühlt. Wenn er nämlich erkennt, dass seine dem Vorgesetzten anvertraute Information sich für ihn letztlich negativ ausgewirkt hat. Die subjektiven Bewertungen der Situation durch die Beteiligten hinsichtlich eines vertrauenswürdigen Führungsverhaltens können völlig unterschiedlich ausfallen. Eine wichtige Rolle spielt dabei, welche grundsätzliche Vertrauensbeziehung besteht. Ist der Mitarbeiter aufgrund gemachter Erfahrungen davon überzeugt, dass sein Vorgesetzter sein Vertrauen niemals vorsätzlich missbrauchen würde, ist er vermutlich eher bereit, einen persönlichen Nachteil zu akzeptieren. Die Gefahr einer negativen Manipulation hängt aber oft auch von situativen Einflüssen ab: Wäre der Vorgesetze nicht veranlasst worden, eine Eignungsprognose für die Beförderungsentscheidung abzugeben, hätte es zu einem Verdacht negativer Manipulation gar nicht erst kommen können.

1.2 Arten und Ursprünge von Vertrauen

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1.2 Arten und Ursprünge von Vertrauen Je nachdem, worauf man das Wort „Vertrauen“ bezieht, kann es unterschiedliche Zusammenhänge benennen. Man unterscheidet daher folgende Arten von Vertrauen:

Urvertrauen

Spezifisches Vertrauen

Die Arten von Vertrauen

Unspezifisches Vertrauen

Strategisches Vertrauen

Blindes Vertrauen

1.2.1 Das Urvertrauen als Lebenshilfe Schon unmittelbar nach unserer Geburt machen wir unsere ersten Erfahrungen mit Vertrauen. Wir lernen darauf zu vertrauen, dass es Menschen gibt, die unser Überleben sichern, dass nämlich unsere Eltern für Nahrung sorgen und uns vor Gefahren schützen. Im Laufe der Zeit beginnen wir uns daran zu gewöhnen, dass nach der Nacht ein Tag und nach dem Winter ein Frühling folgt. Dieses natürlich gewachsene Vertrauen nannte der Psychologe Erik H. Eriksen das „Urvertrauen“, nämlich das Vertrauen in die Beständigkeit der Welt (Erikson 2005). Es ist vermutlich der Grund dafür, warum wir trotz mancher Enttäuschungen letztlich doch immer wieder vertrauen. Warum wir uns immer wieder darauf verlassen, dass Eisenbahnen halbwegs pünktlich verkehren und nicht von Brücken stürzen und dass es auch morgen wieder die Zeitung und frische Brötchen geben wird. Es ist uns zur Selbstverständlichkeit geworden, dass menschliche Gesellschaften funktionieren, indem sich alle auf andere verlassen, und wir akzeptieren

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es, auf die Leistungen vieler anderer angewiesen zu sein. Denn letztlich bleibt uns auch nichts anderes übrig, wenn wir ohne permanente Existenzängste durchs Leben gehen und unsere Bedürfnisse auf bequeme Weise befriedigen wollen.

1.2.2 Alltägliche Arten vertrauensvollen Verhaltens Das spezifische Vertrauen Anders geartet als das diffuse Urvertrauen ist ein auf bestimmte Bereiche begrenztes Vertrauen. Die Bereiche können durch gesellschaftliche Regelungen, typische Lebensumstände oder bestimmte Personenmerkmale wie Fachkompetenz, besondere Machtbefugnisse oder Charaktereigenschaften definiert sein. Wenn wir in einem speziellen Zusammenhang gute Erfahrungen gesammelt haben, neigen wir dazu, fremden Menschen oder Situationen, die ähnliche Merkmale aufweisen, zumindest auf diesen begrenzten Bereich bezogen zu vertrauen. Selbst einem zuverlässigen guten Freund werden wir normalerweise nicht immer bedingungslos vertrauen: Auch wenn er ein noch so geschickter Schreiner ist, werden wir ihm nicht ohne guten Grund das Einrichten unseres neuen Computers oder das Ausfüllen unserer Steuererklärung anvertrauen. Mehr oder weniger unbewusst wird unser Vertrauen im Umgang mit anderen nahezu immer in diesem Sinn begrenzt sein. Auch wenn wir jemandem in einer bestimmten Situation unser volles Vertrauen schenken, kann es sein, dass wir ihm in einem anderen Zusammenhang nicht über den Weg trauen. Das unspezifische Vertrauen Ein unspezifisches Vertrauen hingegen erwächst nicht aus konkreten Erfahrungen, sondern beruht vor allem auf einer besonders starken gefühlsmäßigen Beziehung. Das kann die große Liebe, eine enge familiäre Bindung oder kampferprobte Kameradschaft sein oder aus der grenzenlosen Bewunderung einer überzeugenden Persönlichkeit herrühren. Das strategische Vertrauen Im Gegensatz zum herkömmlichen, idealisierenden Vertrauensbegriff wäre das zielbewusst eingesetzte strategische Vertrauen zu nennen. Damit ist gemeint, dass man einem anderen auch ohne besondere Vorbedingungen Vertrauen signalisiert, um auch ihn zu einem vertrauensvollen Verhalten zu ermutigen. Dass man ihm einen Vertrauensvorschuss anbietet, um an sein Gewissen sowie seine Anständigkeit zu appellieren, und ihn auf diese Weise als Partner zu gewinnen. Man

1.2 Arten und Ursprünge von Vertrauen

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spekuliert darauf, dass er sich mit Vertrauen revanchiert und sich so der eigene Vertrauensvorschuss auszahlt. Dieser berechnende Vertrauensvorschuss ist nüchtern betrachtet eine zielgerichtete Manipulation. In wohlmeinender Absicht eingesetzt, kann diese Strategie jedoch durchaus ein legitimes Mittel sein, um zu einer für beide Seiten nützlichen Kooperation zu gelangen. Allerdings sind hierbei die Grenzen zur negativen Manipulation fließend: Strategisches Vertrauen wird manchmal zur Täuschung missbraucht und der andere bewusst zur Leichtgläubigkeit und damit Leichtfertigkeit verleitet. Das blinde Vertrauen Als blindes Vertrauen bezeichnet man im Allgemeinen ein Vertrauen aus Bequemlichkeit, Gedankenlosigkeit oder Leichtsinn. Es blendet jegliches Misstrauen und damit jede Vorsicht aus. Doch sind Enttäuschungen und Konflikte dadurch meist vorprogrammiert.

1.2.3 Entstehen von Vertrauen Mitunter hört man Führungskräfte sagen: „Wo wir uns schon so lange kennen, müssen Sie mir doch vertrauen!“ Das ist schlichtweg Unsinn. Vertrauen beruht auf Gefühlen und Gefühle kann man einem Menschen nicht befehlen. Man kann einen Mitarbeiter nicht zwingen zu vertrauen, sondern kann höchstens ein momentan widerspruchsloses Verhalten erreichen. I

Vertrauen kann man nicht anordnen, sondern muss es sich erwerben.

Normalerweise vertrauen wir erst dann, wenn uns etwas nicht mehr unbekannt ist und wir damit keine schlechten Erfahrungen gemacht haben. Das kann eine Person oder Personengruppe sein, mit der wir wiederholt Umgang hatten oder eine bestimmte Situation, die wir so oder so ähnlich schon einmal erlebt haben. Vertrauen in diesem engeren Sinn ist also nicht von vornherein gegeben, sondern entsteht erst durch Bestätigung eigener Erwartungen oder Hoffnungen. Je häufiger die Bestätigung, desto stärker und vorbehaltloser wird das Vertrauen. Somit lässt sich der Begriff „Vertrauen“ auch folgendermaßen definieren: Vertrauen ist, wenn man es als eher unwahrscheinlich einschätzt, benachteiligt oder getäuscht zu werden. Will man in einer neuen personellen Konstellation ein Vertrauensverhältnis aufbauen oder von einem anderen überhaupt erst einmal eine erste Vertrauensbestätigung erhalten, bleibt einem nichts anderes übrig, als sich auch ohne jegliche

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Erfahrung zunächst ein Stück weit auf das Geschehen einzulassen. Dieser erste, besonders risikobehaftete Schritt ist letztlich ein Akt unbegründeten Vertrauens. So betrachtet entsteht Vertrauen doch nicht ausschließlich durch bestätigte Erwartungen, sondern erfordert ein gewisses Potenzial an Mut sowie Grundvertrauen in andere Menschen. Meistens versuchen wir dieses Anfangsrisiko zu minimieren, indem wir uns an Vergleichbarem orientieren. Das können sein  unsere Erfahrungen aus ähnlichen Begebenheiten,  allgemeingültige Regelungen oder abgesichertes Fachwissen,  Ratschläge oder Empfehlungen anderer. Doch beinhaltet jeder Vertrauensakt ein Restrisiko, was jedoch nicht zu einer misstrauischen Grundhaltung führen sollte. Beispielsweise darf es eine Führungskraft trotz gelegentlicher Enttäuschungen nicht davon abhalten, sich um ein positives Vertrauensverhältnis zu seinen Mitarbeitern zu bemühen. Die geschilderten Wechselwirkungen verdeutlichen aber auch, in welchem Zwiespalt sich Führungskräfte systembedingt permanent befinden: Einerseits verlangt es der Führungsauftrag, die Unternehmensziele zu verfolgen, andererseits muss sich die Führungskraft im Hinblick auf die Mitarbeitermotivation, die reibungslose Zusammenarbeit sowie die Fürsorgepflicht auch für die Belange der Mitarbeiter einsetzen. Wobei sich Letzteres rückwirkend auch auf den Arbeitserfolg positiv auswirken kann, obwohl es möglicherweise im Widerspruch zu bestimmten Unternehmensvorgaben steht.

1.3 Psychologische Aspekte von Vertrauen Vertrauen ist kein rein rationaler Vorgang, sondern ein auf subjektiven Überzeugungen beruhender, in aller Regel gefühlsmäßig geprägter Glaube an die Richtigkeit oder Wahrheit einer Begebenheit bzw. Redlichkeit der Handlungen, Einsichten oder Aussagen einer Person.

1.3.1 Wirkung von Vorurteilen auf zwischenmenschliches Vertrauen Wie Experimente zeigen, benötigt unser Gehirn für das Erkennen und Bewerten einer Situation selten mehr als 150 Millisekunden (Gegenfurtner 2011). Das erklärt, warum wir uns normalerweise schon in den ersten 10 s des ersten Kennenlernens eines Menschen ein relativ gefestigtes Pauschalurteil über ihn gebildet haben – wir

1.3 Psychologische Aspekte von Vertrauen

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ein Vor-Urteil getroffen haben. Vorurteile sind demzufolge vorschnelle Bewertungen und können dazu führen, dass wir  andere Menschen aufgrund von Fehleinschätzungen ungerecht behandeln,  uns nicht mit ihnen verständigen können oder/und  von falschen Voraussetzungen ausgehend Fehlentscheidungen treffen. Viele unserer Vorurteile beruhen auf Klischeevorstellungen. Wir interpretieren unsere Wahrnehmungen aufgrund früherer Erfahrungen, sind aber fest davon überzeugt, die aktuelle Wirklichkeit zu erkennen. Auf diese Weise ziehen wir aus den Wahrnehmungen unsere Schlüsse und schaffen uns unsere individuelle Wirklichkeit. Die so entstehenden individuellen Wirklichkeitsbilder können dazu führen, dass Personen eine bestimmte Situation äußerst widersprüchlich erleben, obwohl sie alle dieselben Beobachtungsmöglichkeiten hatten. Ein Problem, dass sich Kriminalbeamten immer wieder stellt und oft zu falschen Verdächtigungen und sogar Justizirrtümern führt. Es kommt gar nicht so selten vor, dass die Augenzeugen eines Unfalls oder Verbrechens wichtige Einzelheiten völlig unterschiedlich gesehen haben wollen, ohne ein Interesse daran zu haben, etwas zu verschleiern. Vielmehr sind sie von ihren widersprüchlichen Schilderungen felsenfest überzeugt. Oder wie der Psychologe und Sprachwissenschaftler Paul Watzlawick es in seinem Buch „Wie wirklich ist die Wirklichkeit“ (Watzlawick 2009) es einmal ausgedrückt hat: Es gibt keine einzig wahre Wirklichkeit, sondern nur auf persönlichen Bewertungen beruhende individuelle Wirklichkeitsauffassungen.

Das Gleiche gilt für das Wahrnehmen von Personen. Ständig sammeln wir Erfahrungen im Umgang mit den unterschiedlichsten Menschentypen. Je häufiger sich dabei bestimmte Erfahrungen wiederholen, umso mehr werden sie für uns zu allgemeingültigen Mustern, lassen sie in uns bestimmte Überzeugungen reifen. Vorurteile entstehen übrigens nicht nur durch das Verallgemeinern eigener Erfahrungen, sondern werden auch durch die Klischeevorstellungen geprägt, die wir von anderen Personen (Eltern, Lehrer oder sonstige Vorbilder) oder menschlichen Gruppierungen (Rassen, Berufsgruppen, Glaubensgemeinschaften usw.) übernehmen. Begegnen wir beispielsweise jemandem, der in seinen Verhaltensweisen oder äußeren Merkmalen Ähnlichkeiten mit einer uns bekannten Person aufweist, so werden wir ihm tendenziell zunächst – bewusst oder unbewusst – auch die übrigen Eigenschaften der uns bekannten Person zuordnen. Haben wir mit der ähnlichen

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Person entweder gute oder schlechte Erfahrungen gemacht und haben sie somit als sympathisch oder unsympathisch in Erinnerung, so neigen wir dazu, die neue Bekanntschaft zunächst ebenso einzuordnen. Wir sind demzufolge auch bereit, dem Betreffenden zu vertrauen oder misstrauen wir ihm. Wir lassen uns also von einem Vorurteil leiten, vor-verurteilen den Betreffenden sozusagen. Verhalten wir uns ihm gegenüber dann auch noch in einer durch unser Vorurteil geprägten positiven bzw. negativen Weise, so erzeugt das beim anderen logischerweise die entsprechenden Reaktionen, die wiederum unsere erste Einschätzung zu bestätigen scheinen. Man nennt diesen Vorgang auch eine „sich selbst erfüllende Vorhersage“.

1.3.2 Gehirnbiologische Vorgänge bei der Personenwahrnehmung Wenn wir etwas mit unseren Sinnesorganen wahrnehmen, ist das nie ein völlig distanziertes Registrieren von Gegebenheiten, stattdessen handelt es sich stets um ein Erlebnis. Neuere Forschungsergebnisse der Gehirnbiologie belegen, dass die durch unsere Sinnesorgane aufgenommenen Informationen als elektrische Nervenimpulse zunächst über das Stammhirn in das limbische System gelangen. Es ist derjenige Bereich unseres Gehirns, der die Gefühle beherbergt, dem also unser emotionales Erleben entspringt. Der am Eingang zum limbischen System befindliche sogenannte Mandelkern (Amygdala) entscheidet darüber, ob die empfangenen Informationen mit positiven oder negativen Gefühlen besetzt werden. Erst mit diesen Bewertungen versehen werden sie an das Großhirn zur rationalen Verarbeitung weitergeleitet. Dabei werden emotional positiv besetzte Informationen vom Großhirn nachweisbar besonders bereitwillig aufgenommen und verarbeitet. Hingegen werden negativ besetzte möglicherweise völlig ausgeblendet und im Gedächtnis nicht gespeichert. Je stärker die positiven Gefühle, desto fester werden die Informationen im Gedächtnis verankert. Wie diese verkürzte Schilderung der komplexen gehirnbiologischen Prozesse zeigt, lösen unsere optischen, akustischen oder haptischen – also zunächst rein physikalischen – Wahrnehmungen in uns zwangsläufig auch Assoziationen und Gefühle aus. In Bruchteilen von Sekunden interpretieren und bewerten wir die jeweilige Situation:

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 Unser Gehirn gibt den empfangenen Informationen zunächst eine gefühlsmäßige Note und verknüpft sie dann mit bereits vorhandenen Gedächtnisinhalten.  Dabei ergänzt es fehlende oder unverständliche Informationen durch anderweitig erworbene Kenntnisse bzw. mittels der Fantasie.  Bewusst oder unbewusst messen wir das Wahrgenommene an unseren individuellen Wertvorstellungen sowie an früheren Erlebnissen und unseren damaligen Bewertungsergebnissen.  Stehen empfangene Informationen im Widerspruch zu bereits gespeicherten, werden sie möglicherweise komplett ausgeblendet. Ähnlich den Computerprogrammen, die inkompatible Befehle einfach als „falsche Eingabe“ abweisen. Dabei stellt sich uns meist folgendes Problem: Je nach Lebenssituation fühlen sich die Menschen in unterschiedlichen Rollen und verhalten sich entsprechend. Sie versuchen sich so darzustellen, dass es ihrer momentanen persönlichen Interessenlage dient oder den Erwartungen ihres Umfeldes entspricht. Dieses vordergründige, sichtbare Rollenverhalten kann durchaus im Widerspruch zu den grundsätzlichen Überzeugungen und echten Fähigkeiten des Betreffenden stehen und kann von Situation zu Situation wechseln. Beispiel

In der Firma gilt ein Vorgesetzter als überzogen streng und unsensibel bis zur Rücksichtslosigkeit, während er sich zu Hause als ausgesprochen gütiger und verständnisvoller Familienvater zeigt. Je nach Situation wird er demzufolge von seinen Mitmenschen ganz unterschiedlich wahrgenommen – wird er gehasst oder geliebt. Daher ist es schwierig, bei anderen Menschen zutreffend einzuschätzen, wie diese „normalerweise“ sind und was sie momentan tatsächlich empfinden. Und natürlich auch, inwieweit sie glaubwürdig sind und wir ihnen vertrauen können. Wir können die Vertrauenswürdigkeit anderer erst dann einigermaßen zuverlässig beurteilen, wenn wir sie hinreichend lange in unterschiedlichen Rollen beobachtet haben. Es ist demzufolge etwas ganz Natürliches, wenn zwei sich noch fremde Menschen bei ihrer ersten Begegnung zunächst skeptisch oder sogar ängstlich reagieren. Beide Seiten hegen zunächst ein berechtigtes Misstrauen, was jedoch einer Vertrauensbildung im Weg steht. Soll es aber dennoch zu einer vertrauensvollen

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Beziehung kommen, muss eine der beiden Seiten den ersten Schritt wagen und der anderen einen Vertrauensvorschuss anbieten. Es führt nichts daran vorbei, dass einer als Erster sein anfängliches Misstrauen ein Stück weit zurückstellt. Nur so lässt sich ein Prozess in Gang setzen, der zu einer tragfähigen Vertrauensbasis führen kann.

1.3.3 Entstehen und Konsequenzen von Misstrauen Die zuvor beschriebene Wechselwirkung beim Entstehen von Vertrauen gilt auch für das Entstehen von Misstrauen. Hat man einem Menschen vertraut und dieser das Vertrauen missbraucht, entsteht zwangsläufig Misstrauen. Doch beschränkt sich dieses Misstrauen meist nicht nur auf den jeweiligen Fall, sondern verallgemeinert sich in dreifacher Weise:  Der betreffenden Person wird man auch in künftigen Situationen nicht mehr vertrauen, obwohl diese grundlegend anders geartet sein können – andere Bedingungen maßgebend sind.  Auch wird man dazu neigen, unabhängig von dieser Person bei ähnlichen Ereignissen bzw. im Zusammenhang mit ähnlichen Vertrauensgegenständen (beispielsweise Geld) künftig misstrauischer zu sein.  Es kann aber sogar dazu führen, dass man anderen Menschen grundsätzlich nicht mehr vorbehaltlos vertraut. Schlimmstenfalls führen derartige Erlebnisse zu einer misstrauischen Grundhaltung, wenn man entsprechend sensibilisiert ist, demzufolge jede neue Enttäuschung entsprechend stark empfindet und als Bestätigung seines generellen Misstrauens registriert. Natürlich trägt das zu latenter Unzufriedenheit bei und mindert letztlich die persönliche Lebensqualität. Mangelndes Vertrauen kann nur ersetzt werden durch bis ins letzte Detail geregelte Vorbedingungen und eine lückenlose Kontrolle. Ein solches Zusammenwirken ist völlig auf die Sachebene reduziert und missachtet fundamentale emotionale Bedürfnisse. Persönliche Wertschätzung, gesellschaftliche Geborgenheit und zwischenmenschliche Harmonie bleiben auf der Strecke. Die Beteiligten werden auf Dauer unzufrieden und entwickeln kein echtes Partnerschaftsgefühl. Spätestens beim Auftreten von Schwierigkeiten erweist sich die Brüchigkeit derartiger Beziehungen: Statt sich im Interesse des Ganzen gegenseitig zu unterstützen, versucht jeder, sich noch stärker abzusichern. Statt alle Energien für die

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Problembewältigung zu mobilisieren, werden sie für Rechtfertigungen und gegenseitige Schuldzuweisungen verschwendet. Es kommt zu unnötigen Konflikten bis hin zu bewusst schädigendem Verhalten oder Sabotageakten, was sich zwangsläufig negativ auf die gesamte Zielerreichung auswirkt. I

Vertrauen birgt Risiken – Misstrauen ebenfalls!

Andererseits führt uneingeschränktes Vertrauen ohne jegliche Vorsicht – sogenanntes „blindes Vertrauen“ – wie schon eingangs gesagt, mit hoher Wahrscheinlichkeit irgendwann zu einer Enttäuschung. Es gibt nun mal keine Partnerschaft, aus der beide Seiten ausschließlich Vorteile ziehen können. Irgendwann wird dann auch der blind Vertrauende sehend und kommt möglicherweise zu der Überzeugung, dass er leichtfertig etwas hergegeben hat. Er ist enttäuscht, wenn er erkennen muss, nicht angemessen profitiert zu haben, oder feststellt, dass er sogar draufgezahlt hat. Meist wird er die Schuld dafür dann nicht nur bei sich selbst suchen, sondern auch den Partner verantwortlich machen, was bis zum Bruch der Beziehung führen kann. Bei allem Vertrauen ist daher stets auch ein angemessenes Maß an Vorsicht angebracht, man sollte ein sogenanntes „gesundes“ Misstrauen hegen. Damit eine, wie auch immer geartete Kooperation auf Dauer bestehen kann, darf der Blick für die möglichen Risiken nicht verstellt sein. Bei allem Optimismus ist ein Minimum vorsorglicher Absprachen oder Regelungen unverzichtbar. Die Partner müssen sich hinsichtlich ihrer unterschiedlichen Erwartungen rechtzeitig austauschen, um sie gegenseitig berücksichtigen zu können. In Situationen mit hohen Risiken, in denen außergewöhnlich viel auf dem Spiel steht, ist ein entsprechendes Misstrauen sogar unverzichtbar. Es ist ein natürlicher Schutzmechanismus, der uns vor Schäden bewahren soll. Allerdings ist blindes Vertrauen wesentlich seltener anzutreffen als unbegründetes Misstrauen. Anzustreben ist ein ausgewogenes Verhältnis von wünschenswertem Vertrauen und zweckdienlichem Misstrauen. Es kann dafür sorgen, dass ein bestehendes Vertrauensverhältnis nicht gefährdet wird, sondern sogar wächst. I

Ein Vertrauensvorschuss ist Vertrauen auf Probe, das sich allerdings erst rechtfertigen muss, ehe es zu einer dauerhaften Partnerschaft kommt.

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Vertrauen in der Unternehmenspolitik

Vertrauen ist für alle Unternehmen das große Betriebskapital, ohne welches kein nützliches Werk auskommen kann (Albert Schweitzer, Arzt, Philosoph und Theologe).

2.1 Vertrauen als erfolgswirksames Element der Unternehmenskultur Vertrauen spielt bei jeglichem unternehmerischen Handeln eine wichtige, manchmal sogar entscheidende Rolle. Intern durch den Einfluss auf das Arbeitsverhalten der Beschäftigten, extern beim Umgang mit Kunden oder Geschäftspartnern sowie für das Image des Unternehmens in der Öffentlichkeit. Letztlich haben alle diese Vertrauensbeziehungen Auswirkungen auf den ökonomischen Unternehmenserfolg. Immer komplexer werdende und sich fortwährend ändernde Produktionsprozesse, Digitalisierung, Globalisierung und zunehmender Fachkräftemangel stellen sowohl an die Führungskräfte als auch die Mitarbeiter immer höhere Anforderungen. Damit das Leistungsniveau dennoch aufrechterhalten wird, ist eine vertrauensvolle Unternehmenskultur wichtiger denn je.

2.1.1 Einflüsse auf das Leistungsniveau und die Innovativität Das allgemeine Leistungsniveau eines Unternehmens steht und fällt mit der Leistungsbereitschaft seiner Mitarbeiter. Eine effiziente Unternehmens- und Arbeitsorganisation sind zwar wichtige Rahmenbedingungen, mehr jedoch nicht. Erst wenn die im Unternehmen tätigen Menschen mit den organisatorischen Regelungen zielbewusst und engagiert umgehen, kann es zu einem optimalen Unternehmenserfolg © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2018 H. Laufer, Vertrauensvolle Mitarbeiterführung, https://doi.org/10.1007/978-3-658-23076-0_2

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Vertrauen in der Unternehmenspolitik

kommen. Doch geht es in menschlichen Gemeinschaften stets um ein Geben und Nehmen. Das bedeutet: Nur wenn das Unternehmen bzw. seine Führungskräfte den Mitarbeitern sowohl angemessene materielle, aber auch emotionale Leistungen bieten, kann von ihnen als Gegenleistung ein engagiertes Arbeitsverhalten erwartet werden. Der wohl wichtigste Aspekt dabei ist die Identifikation der Mitarbeiter mit ihrem Arbeitsplatz sowie dem Unternehmen als Ganzes. Sie ist die Grundlage für das Verantwortungsbewusstsein und Engagement der Mitarbeiter. Doch nur wenn man ihnen ehrliche Wertschätzung und Vertrauen entgegenbringt, ist diese Arbeitshaltung zu erwarten. Wenn die Mitarbeiter darauf vertrauen können, dass auch die Unternehmensleitung alles dafür tut, damit ihr Arbeitsplatz erhalten bleibt und bestmögliche Arbeitsbedingungen gewährleistet sind. Ein Hauptgrund für den oft beklagten Vertrauensschwund in Unternehmen dürfte darin zu sehen sein, dass diese Bedingungen oftmals nicht gegeben sind. Unter den heutigen Gegebenheiten ist allerdings nicht nur eine hohe Produktivität notwendig, um wettbewerbsfähig zu sein. Vielmehr spielt wegen der schnellen Veränderungen der Konkurrenzangebote auch die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens eine maßgebliche Rolle. Innovationen können jedoch weder angeordnet noch vorgeschrieben werden. Sie erfordern ein wirksames Innovationsmanagement, das sowohl günstige organisatorische sowie sächliche, aber auch soziale Voraussetzungen schafft, damit die Mitarbeiter ihre Kreativität optimal einbringen können. Damit ihre Ideen zur Geltung kommen können, müssen die Mitarbeiter an der Gestaltung und Optimierung der betrieblichen Prozesse direkt beteiligt werden. Oft scheut man sich jedoch davor, weil man nicht das nötige Vertrauen in ihre Sachkompetenz oder ihr Verantwortungsbewusstsein hat. Auf diese Weise bleibt oft ein erhebliches Erfahrungs- und Kreativitätspotenzial ungenutzt. Kreativität kann nur unter zwangsfreien Bedingungen gedeihen. Ein gestörtes Vertrauensklima und überzogene Leistungszwänge dagegen lösen den natürlichen Stressmechanismus im menschlichen Körper aus. Er bewirkt unter anderem, dass das klare Denken eingeschränkt wird und es sogar zu totalen Denkblockaden kommen kann. Wenn zum Beispiel versucht wird, Mitarbeiter durch den Einsatz von Druckmitteln zu Höchstleistungen zu veranlassen, und mitunter sogar mit dem Arbeitsplatzverlust gedroht wird. Denn Angst ist nun mal der wirkungsvollste Stressfaktor überhaupt! Wird mit Mitarbeitern nicht vertrauensvoll umgegangen, sondern werden sie über wichtige, ihre persönlichen Belange berührende Dinge öfter im Unklaren gelassen, fühlen sie sich verunsichert und es können bei ihnen massive Zukunftsängste ausgelöst werden. Schlimmer noch, wenn Mitarbeiter erkennen müssen, dass man sie bei unpopulären Vorhaben mitunter gezielt falsch informiert hat. Jeder

2.1 Vertrauen als erfolgswirksames Element der Unternehmenskultur

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Täuschung folgt irgendwann eine Enttäuschung und Enttäuschungen lösen Misstrauen aus! I

Aufgrund mangelnden Vertrauens versäumen es Unternehmen oftmals, die beträchtlichen Leistungs- und Kreativitätspotenziale ihrer Mitarbeiter optimal zu erschließen.

2.1.2 Entwicklung der Unternehmens- und Führungskultur Wie die Unternehmenskultur geartet ist, hängt natürlich in erster Linie von der jeweiligen Unternehmensleitung ab. Sie bestimmt das Unternehmensleitbild und ist hauptverantwortlich dafür, welche Führungsgrundsätze davon abgeleitet werden. Letztlich schlägt sich die Qualität der Unternehmenskultur auch in den Geschäftsergebnissen nieder. Ein anschauliche Darstellung dieser Zusammenhänge liefert das nachstehende Qualitätssicherungsmodell EFQM (European Foundation for Quality Management).

Mittel und Wege

Führung

Mitarbeiterorientierung

Politik und Strategie

Ressourcen und Partnerschaften

Ergebnisse

Betriebsprozesse

Mitarbeiterzufriedenheit

Kundenzufriedenheit

Zufriedenheit der Öffentlichkeit

Geschäftsergebnisse

Das Modell zeigt auf, wie die Art der Führung die Mitarbeiterzufriedenheit beeinflusst und in der Folge auch die Kundenzufriedenheit und schließlich den

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Vertrauen in der Unternehmenspolitik

gesamten Unternehmenserfolg. Wird die Führungskultur des Unternehmens, und werden somit die Vorgesetzten-Mitarbeiter-Beziehungen, positiv erlebt, ist das Leistungsniveau hoch. Herrscht jedoch allgemeines Misstrauen, wirkt sich das auf die Produktivität der gesamten Organisation negativ aus. Selbstverständlich sind aber auch die nachgeordneten Führungskräfte in der Mitverantwortung für die Vertrauenskultur. Sie sind es, die dafür sorgen müssen, dass die wohlmeinenden Führungsgrundsätze nicht nur formuliert wurden, sondern im Betriebsalltag auch tatsächlich gelebt werden. Und schließlich ist es auch Aufgabe des Betriebsrats, zu einer vertrauensvollen Zusammenarbeit im Unternehmen beizutragen. Insbesondere bei zwischenmenschlichen Konflikten ist er als schlichtende Instanz gefordert.

2.1.3 Vertrauenswirklichkeit in deutschen Unternehmen Von niemandem wird ernsthaft bezweifelt, dass Vertrauen zwischen Führung und Geführten ein wichtiger Erfolgsfaktor eines jeden Unternehmens ist. Wer Vertrauen predigt, erntet selten Widerspruch. Dennoch wird häufig mangelndes Vertrauen in Unternehmen beklagt und macht das Thema „Vertrauensverlust“ immer wieder Schlagzeilen. Normalerweise wünscht jeder im Unternehmen Tätige, ob Führungskraft oder Mitarbeiter, für sich persönlich ein von Vertrauen und Offenheit geprägtes Unternehmensklima. Doch ist das Verhalten der Beteiligten nicht selten von egoistischen Interessen, Machtkämpfen, Konkurrenz- und Ressortdenken beherrscht. Mitunter herrscht ein allgemeines Unternehmensklima der Schuldzuweisungen und des Misstrauens. Ein permanenter Widerspruch zwischen Wunsch und Wirklichkeit! Nachstehend einige Forschungsergebnisse zur Vertrauenswirklichkeit in deutschen Unternehmen. Einige der Untersuchungen zeichnen ein bedenkliches Bild. So schnitten in einer Studie der Gesellschaft für Konsumforschung (GfK 2006) die deutschen Manager im internationalen Vergleich schlecht ab. Demnach misstrauten 82 % der Mitarbeiter den Führungsriegen. Damit lagen die deutschen Manager nur noch dicht vor den Politikern als Schlusslicht der Vertrauensskala. Zwar stammt die Untersuchung aus dem Jahr 2006, jedoch deutet nichts darauf hin, dass sich daran tendenziell etwas geändert hat. Allerdings sagt die GfK-Studie nichts darüber aus, wer wem in welcher Hinsicht vertraut oder nicht. Differenzierender ist da schon die von der Akademie für Führungskräfte der Wirtschaft ebenfalls 2006 veröffentlichte Studie, die auf einer Befragung von 350 Führungskräften beruhte und zu folgenden Ergebnissen kam (Akademie für Führungskräfte 2006):

2.1 Vertrauen als erfolgswirksames Element der Unternehmenskultur

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 21,5 % der Befragten gaben an, dass ihr Vertrauen schon oft missbraucht worden ist.  8,6 % hatten sogar schon einmal aufgrund eines schlechten Vertrauensverhältnisses den Arbeitsplatz gewechselt.  40,3 % fühlten sich durch zu viele Kontrollen behindert. Wegen dieser negativen Erfahrungen sagten fast zwei Drittel der Befragten: „In Teams und Abteilungen, in denen kein gegenseitiges Vertrauen gegeben ist, kann ich nicht arbeiten.“ Dennoch gab ein Viertel an: „Es dauert sehr lange, bis ich anderen Menschen bei der Arbeit voll und ganz vertraue.“ Mit anderen Worten: Man hält das Vertrauen anderer für unverzichtbar, tut sich selbst aber schwer, es anderen zu schenken. Des Weiteren meinten die befragten Führungskräfte nahezu einhellig, dass der Faktor „Vertrauen“ immer bedeutender für den Unternehmenserfolg wird. Dennoch räumten sie selbstkritisch ein, zu wenig für den Aufbau von Mitarbeitervertrauen zu tun:  Knapp die Hälfte gab an, für den Vertrauensaufbau zu wenig Zeit zu haben.  Bemerkenswert selbstkritisch waren 3,3 % der Meinung, die eigene Unsicherheit trage dazu bei, dass sie ihren Mitarbeitern nicht vertrauen.  67,4 % glaubten, dass Vorgesetzte deshalb nicht vertrauen, weil sie Abhängigkeit und Machtverlust befürchten.  Mehr als die Hälfte (55,8 %) meinte: „Führungskräfte haben nicht gelernt zu vertrauen.“ Ähnliche Ergebnisse ergab eine Studie der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Ernst & Young (EY) im Jahr 2016. Eine Befragung von rund 10.000 Beschäftigten in 8 ausgewählten, großen Ländern ergab, dass die Hälfte der Befragten kein großes Vertrauen in die eigene Firma oder den direkten Vorgesetzten hat. Dabei lag das Vertrauen der 1226 befragten deutschen Arbeitnehmer mit 44 % noch unter dem internationalen Durchschnitt (Ernst & Young 2016). Rückschlüsse auf die Vertrauenskultur in Unternehmen lässt auch der jährliche Engagement Index des Gallup-Instituts zu. Das Institut führt seit dem Jahr 2001 europaweit jährlich Befragungen in Unternehmen zum Mitarbeiterengagement durch. Gemäß den Untersuchungsergebnissen bis zum Jahr 2016 fühlten sich – mit geringen jährlichen Schwankungen – nur knapp 15 % der deutschen Arbeitnehmer emotional stark gebunden an ihr Unternehmen (Nink 2017). Durchschnittlich zwei Drittel machten lediglich „Dienst nach Vorschrift“. In manchen Jahren hatten sogar bis zu einem Viertel der Befragten überhaupt keine emotionale Bindung

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Vertrauen in der Unternehmenspolitik

mehr zu ihrem Arbeitsplatz – hatten also innerlich gekündigt! Im europäischen Vergleich rangiert Deutschland damit, mit deutlichem Abstand zu den skandinavischen Ländern, im unteren Mittelfeld. Im Vergleich zu den weltweit führenden Industrieländern nimmt Deutschland ebenfalls nur einen der mittleren Plätze ein. In den Gallup-Studien ist die emotionale Bindung an den Arbeitgeber durch die nachstehenden Aspekte definiert. Der Mitarbeiter            

weiß, was von ihm erwartet wird, hat ausreichende Arbeitsmittel zur Verfügung, kann tun, was er am besten kann, erhält Anerkennung, wird als Mensch gesehen, erhält Unterstützung, weiß, dass seine Meinung zählt, kann sich mit dem Unternehmen identifizieren, sieht, dass sich seine Kollegen für Qualität engagieren, hat einen guten Freund im Unternehmen, sieht einen Fortschritt, kann lernen und sich weiterentwickeln.

Bemerkenswert ist auch, dass rund die Hälfte der befragten Mitarbeiter angab, schon daran gedacht zu haben, das Unternehmen wegen ihres direkten Vorgesetzten zu verlassen. I

Der allgemeine Wunsch der Beschäftigten nach einer vertrauensvollen Zusammenarbeit steht nicht selten in krassem Widerspruch zur Vertrauenswirklichkeit.

2.2 Betriebliches Vertrauensmanagement Als „Vertrauensmanagement“ bezeichnet man die Maßnahmen eines Unternehmens, um das allgemeine Vertrauen der Beschäftigten zu fördern. Es soll dazu beitragen, die Umsetzung der Unternehmensziele zu optimieren. Denn Vertrauen im Unternehmen  spart bei den Arbeitsabläufen Zeit und Personal,  erleichtert das Lösen von Sachproblemen sowie personellen Konflikten,

2.2 Betriebliches Vertrauensmanagement

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 fördert die innerbetriebliche Kommunikation und Information,  spielt eine wichtige Rolle für den Erfolg von Organisationsänderungen,  trägt zur Zufriedenheit und Gesundheit der Mitarbeiter bei.

2.2.1 Ziele als Merkmale der Vertrauenskultur Die Art der Vertrauenskultur dokumentiert sich besonders deutlich in den Zielen, die in einem Unternehmen verfolgt werden. Die unterschiedlichen Arten von Zielen in der Unternehmensführung veranschaulicht die nachstehende Grafik.

Orientierungsziele (qualitative Größen)

Unternehmensleitbild Unternehmenskultur/-grundsätze Unternehmensstrategie Jahresplanungen

Operationale Ziele (quantitative Größen)

Bereichs- und Gruppenziele Mitarbeiterziele

Insbesondere die Orientierungsziele sind für die Vertrauenskultur maßgebend. Während die operationalen Ziele aussagen, was in welcher Menge und Zeit erreicht werden soll, beschreiben die Orientierungsziele, auf welche Weise die Zielerreichung erfolgen soll. Nämlich wie sich die im Unternehmen tätigen Menschen verhalten sollen. Von welchen ethischen Prinzipien ihr Handeln getragen sein soll und wie sie dabei miteinander umgehen sollten. Das wiederum ist letztlich entscheidend dafür, inwieweit sie sich gegenseitig vertrauen. Das Unternehmensleitbild stellt den Charakter eines Unternehmens dar. Es beschreibt, als was sich das Unternehmen versteht bzw. wohin es sich entwickeln will und als was es in der Öffentlichkeit gelten soll. Es kann mit einem einzigen

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Vertrauen in der Unternehmenspolitik

Leitsatz beschrieben sein, wie z. B.: „Wir haben den weltweit besten Service unserer Branche“, aber auch ausführlicher formuliert sein. Dabei ist es unerheblich, ob das Leitbild die aktuelle Realität beschreibt oder ein Fernziel darstellt und somit den Charakter einer Vision hat. Entscheidend ist, dass sich alle unternehmerischen Aktivitäten an diesem Bild orientieren. Also auch, welche Unternehmenskultur herrschen soll und nach welchen Unternehmensgrundsätzen zu verfahren ist. Auf dieser Basis ist schließlich eine dementsprechende Unternehmensstrategie zu entwickeln. Sie ist das betriebswirtschaftliche Konzept für das unternehmerische Handeln und legt fest, mit welchen Produkten, Methoden, Ressourcen und auf welchen Märkten das Unternehmen operieren soll, um sich im Wettbewerb mit den Konkurrenten behaupten zu können. Wenn ein Unternehmen als zielstrebiges Ganzes funktionieren soll, müssen sich die einzelnen Zielkategorien an den jeweils übergeordneten Zielebenen orientieren. Ein zeitgemäßes Zielmanagement ist jedoch nicht als einseitig von oben nach unten verlaufende Einbahnstraße zu verstehen. Vielmehr sollte es ein Zielbildungsprozess sein, bei dem  die nachgeordneten Ebenen schon bei der Zielentwicklung beteiligt werden,  die Beteiligten dadurch ihre Erfahrungen, Ideen und Bedenken frühzeitig einbringen können,  von den operationalen Ebenen kontinuierlich Rückmeldungen über den Realisierungsfortschritt gegeben werden,  dabei aber keine geschönten Erfolgsberichte geliefert werden, sondern man Mängel freimütig bekennt, damit unzweckmäßige Zielsetzungen korrigiert werden oder zumindest zu Konsequenzen bei künftigen Zielüberlegungen führen,  auftretende Probleme unverzüglich gemeldet werden, damit rechtzeitig Gegenmaßnahmen veranlasst werden können und  die Zielvorgaben bei sich ändernden externen oder internen Bedingungen kontinuierlich angepasst werden. Dieses flexible und mitarbeiterorientierte Führungsprinzip trägt einerseits zum Gesamterfolg der Organisation bei, andererseits erfüllt es die Bedürfnisse der Beschäftigten nach Werteorientierung und sinnerfülltem Handeln sowie gestalterischem Mitwirken. Es steigert das Engagement und die Verantwortungsbereitschaft der Mitarbeiter. Das heutzutage in vielen Unternehmen eingeführte Konzept des Führens mit Zielvereinbarungen entspricht diesem Prinzip. Die darin vorgesehene Beteiligung der Mitarbeiter an den Zielformulierungen verlangt jedoch von den Vorgesetzten, dass sie ihnen das nötige Verantwortungsbewusstsein zutrauen!

2.2 Betriebliches Vertrauensmanagement

2.2.2

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Vertrauensbildende Führungsgrundsätze

Damit eine Unternehmensorganisation reibungslos funktioniert, muss allen Führungsaktivitäten ein einheitliche Führungsphilosophie zugrunde liegen. Sie ist ein wichtiges Element der gesamten Unternehmenskultur und hat entscheidenden Einfluss darauf, auf welche Weise die im Unternehmen tätigen Menschen miteinander umgehen. Damit eine durchgängige Führungskultur gewährleistet ist, haben gut organisierte Unternehmen entsprechende Führungsgrundsätze formuliert. Sie beschreiben, wie und mit welchen Mitteln die Unternehmenskultur zu verwirklichen ist und sollen dafür sorgen, dass Leitbild und Kultur nicht nur pauschale Absichtserklärungen bleiben, sondern im betrieblichen Alltag tatsächlich praktiziert werden. Sie stellen verbindliche Regeln dar, auf die sich im Zweifelsfall jeder berufen kann. In vielen Unternehmen sind diese Grundsätze schriftlich festgehalten. In manchen sind sie nur in grundlegende Kernsätze gefasst, in anderen ist es eine ausführlichere Beschreibung als Broschüre, mancherorts auch als „Führungsleitlinie“ bezeichnet. Orientieren sich die Führungskräfte an den vorgegebenen Grundsätzen, können sie darauf vertrauen, dass ihr Führungsverhalten demgemäß legitim ist und sie im Zweifelsfall auf die Rückendeckung durch die Unternehmensleitung vertrauen können. Aber auch die Mitarbeiter sollen durch die unternehmensweit gültigen Führungsgrundsätze darauf vertrauen können, in einer vorgabengerechten und einheitlichen Weise geführt zu werden. I

Einheitliche Führungsgrundsätze helfen sowohl den Führungskräften als auch ihren Mitarbeitern, ihre Aufgaben zuversichtlich und verantwortungsbereit wahrzunehmen.

Damit eine einheitliche Führungskultur herrscht, reicht es jedoch nicht aus, wohlklingende Führungsgrundsätze mit einer Hochglanzbroschüre zu propagieren, sondern müssen diese auch auf allen Unternehmensebenen gelebt werden. Dazu muss die Unternehmensleitung vorbildhaft vorangehen sowie stetig darauf hinwirken, dass die Führungskräfte klare Vorstellungen von den Führungsprinzipien des Unternehmens haben und sich tatsächlich entsprechend verhalten. Außerdem müssen die hierfür geeigneten Rahmenbedingungen gewährleistet sein. Folgende, auf der jeweiligen Führungsphilosophie basierende drei Komponenten gehören dazu:

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Vertrauen in der Unternehmenspolitik

Führungsstil

Führungsphilosophie Führungsorganisation

Führungsinstrumente

Die Komponenten müssen aufeinander abgestimmt sein und es muss hinsichtlich ihrer Handhabung zwischen allen Verantwortungsträgern grundsätzliches Einvernehmen herrschen. Andernfalls kommt es immer wieder zu Irritationen und Zusammenarbeitsproblemen, die das allgemeine Vertrauensklima belasten. Bekennt sich beispielsweise die Unternehmensleitung zu einer demokratischen Führungsphilosophie, so ist ein dementsprechender demokratischer Führungsstil zu praktizieren. Dazu tragen Führungsinstrumente bei, die dem Grundgedanken des demokratischen Führens entsprechen. Die Vorgesetzten informieren beispielsweise ihre Mitarbeiter durch regelmäßige Mitarbeiterbesprechungen, beteiligen sie angemessen an Entscheidungsprozessen und suchen Probleme in persönlichen Mitarbeitergesprächen zu regeln. Außerdem muss seitens der Unternehmensleitung eine möglichst flexible, wenig hierarchische Führungsorganisation vorgegeben sein. Dass nämlich die Führungsverantwortlichen in Grenzfällen situationsgerecht entscheiden dürfen, statt stets unkritisch nach starren, für manche Problemfälle jedoch unzweckmäßigen, Vorschriften vorzugehen.

2.2.3 Vertrauenspersonen im Betrieb Haben Mitarbeiter persönliche Probleme oder fühlen sie sich unfair behandelt, müssen sie die Möglichkeit haben, sich mit ihren Sorgen und Nöten vertrauens-

2.3 Vertrauen bei Change-Management-Prozessen

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voll an kompetente Personen oder Instanzen wenden zu können. Dazu gehören insbesondere  die unmittelbaren Vorgesetzten bei Problemen mit den Arbeitsaufgaben oder -bedingungen,  der Betriebs- bzw. Personalrat bei sozialen Belangen wie Leistungsanforderungen, Beurteilungen, Entlohnungs- oder Arbeitszeitprobleme, personelle Konflikte,  der betriebliche Gesundheitsdienst bei arbeitsbedingten Gesundheitsgefahren,  die Frauenbeauftragte bei Problemen der Chancengleichheit oder sexualisierten Diskriminierung,  haupt- oder nebenamtliche Suchtberater bei Problemen wegen Drogenkonsums.

2.3 Vertrauen bei Change-Management-Prozessen 2.3.1 Notwendigkeit und Schwierigkeiten von Änderungsvorhaben Mitunter werden Unternehmen durch unerwartete marktwirtschaftliche Entwicklungen wie geändertes Kundenverhalten, neue Leistungsangebote der Konkurrenz, gestiegene Energie- oder Rohstoffpreise und manches mehr gezwungen, unverzüglich mit organisatorischen Änderungen zu reagieren, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Oberstes Ziel des Change-Managements ist es, die als notwendig erkannten Veränderungen im Unternehmen geplant und folgerichtig durchzuführen. Es soll sicherstellen, dass sich der angestrebte Wandel zielgerichtet und termingerecht vollzieht. Dazu sind für die betreffenden Unternehmensebenen zweckdienliche Änderungsmaßnahmen zu planen sowie zu initiieren und sind die geänderten Zustände dauerhaft zu stabilisieren. Langfristig soll Change-Management im Unternehmen ein veränderungsfreundliches Klima schaffen, das die Mitarbeiter zu neuen Ideen und Konzepten anregt. Aber auch spontan auftretende, schwerwiegende interne Probleme können sofortige Änderungsmaßnahmen erforderlich machen. In diesen Fällen ist schnelles Handeln des Managements gefragt und oft bleibt nicht genügend Zeit, die Mitarbeiter umfassend darauf vorzubereiten, geschweige sie an der Prozessplanung zu beteiligen. Zwangsläufig kommt es unter derartigen Umständen zu gelegentlichen Mitarbeiterwiderständen, die den Prozess erschweren. In derartigen Fällen sind vertrauensbildende Gespräche mit den Mitarbeitern besonders wichtig, um sie dennoch zu einer konstruktiven Mitwirkung motivieren zu können.

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Vertrauen in der Unternehmenspolitik

Bei Umstrukturierungsprozessen ist ein gesundes Vertrauensverhältnis zwischen Führungskräften und Mitarbeitern eine entscheidende Erfolgsvoraussetzung.

2.3.2 Mitarbeitervertrauen als Erfolgsfaktor Ob bei organisatorischen Änderungsvorhaben die gewünschten Erfolge eintreten, hängt nicht alleine von den Zielvorgaben und einer sorgfältigen Projektplanung ab. Letztlich ist es entscheidend, wie und auf welche Weise die geplanten Maßnahmen realisiert werden. Das Änderungsmanagement eines Unternehmens ist sozusagen ein Spiegelbild seiner Führungskultur. Es zeigt nämlich, inwieweit die Unternehmensleitung diejenigen Führungskräfte und Mitarbeiter, die an der Umsetzung des Änderungskonzepts mitwirken sollen oder die von den Änderungsauswirkungen betroffen sind, schon an den Überlegungen beteiligt oder sie zumindest über die Ergebnisse unverzüglich informiert. Diese verantwortungsvolle Beteiligung ist letztlich eine Frage des Vertrauens. Mangelt es daran, kommt es mit hoher Wahrscheinlichkeit dazu, dass  manche Führungskräfte das Projekt nicht vorbehaltlos akzeptieren, sich damit nicht ausreichend identifizieren können und somit auf ihre Mitarbeiter wenig überzeugend und motivierend wirken,  sie aufgrund mangelhafter Information manche unzweckmäßigen Anweisungen erteilen,  sie insbesondere bei auftretenden Schwierigkeiten nicht im Sinn der übergeordneten Ziele entscheiden,  Führungskräfte in der Folge auch ihre Mitarbeiter entsprechend wenig informieren, diese daher kein Verständnis für die änderungsbedingten Mehrbelastungen aufbringen können und – wenngleich möglicherweise unbegründet – negative Änderungsfolgen befürchten,  letztlich auf allen Ebenen nicht mit dem nötigen Engagement am Änderungsprojekt mitgewirkt wird und es mitunter sogar bewusst behindert wird. Die Gefahr derartiger Verfahrensmängel ist bei Unternehmen mit sehr vielen Hierarchieebenen naturgemäß besonders groß, da hier die Informationswege entsprechend träge sind und es demzufolge häufig zu Reibungsverlusten sowie Verfälschungen kommt.

2.3 Vertrauen bei Change-Management-Prozessen

I

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Angesichts des häufig anzutreffenden Vertrauensmangels ist es nicht verwunderlich, dass rund zwei Drittel aller Umstrukturierungsprozesse größerer Unternehmen nicht die gewünschten Verbesserungen erbrachten!

Mitunter kam es durch Umorganisationen sogar zu höchst unerwünschten Zuständen in den Betrieben! Damit Change-Management-Projekte erfolgreich durchgeführt werden können, müssen die betroffenen Mitarbeiter die geplanten Änderungen akzeptieren können und bei den Änderungsmaßnahmen engagiert mitwirken. Sie müssen darauf vertrauen können, dass alles getan wird, damit der Weg in die zunächst ungewisse Zukunft für sie keine vermeidbaren Härten bringt (so, wie sich Bergwanderer bei einer für sie unbekannten, möglicherweise gefährlichen Tour nur einem vertrauenswürdigen Bergführer anvertrauen werden). Andernfalls werden die Mitarbeiter die verlangten Änderungsarbeiten mit Skepsis und unmotiviert angehen. Nicht selten verzögern sie dann die Änderungsmaßnahmen bewusst oder sabotieren sie sogar. Auch ist nicht zu erwarten, dass sie sich später mit den geänderten organisatorischen Gegebenheiten vorbehaltlos abfinden werden, stattdessen kommt es immer wieder zu unnötigen Konflikten bei der Arbeitserledigung. Bei unternehmerischen Umstrukturierungen ist im Übrigen stets zu bedenken, dass die Mitarbeiter in aller Regel während der Umstellungsphase zunächst Mehrbelastungen in Kauf nehmen müssen. Auch müssen sich die Mitarbeiter danach mit neunen, möglicherweise für sie ungünstigeren Arbeitsbedingungen abfinden. Jedoch wissen sie anfangs noch nicht, was sie erwartet und ihr natürliches Sicherheitsbedürfnis lässt sie vorsichtig sein. Das betrifft vor allem folgende Mitarbeiterbelange:        

Arbeitsinhalte Leistungsanforderungen Einkommen, Arbeitszeit Status, Ansehen Befugnisse, Privilegien Arbeitsort, Arbeitsbedingungen Sozialkontakte am Arbeitsplatz Karrierechancen.

Daher sind Mitarbeiterbefürchtungen normale Begleiterscheinungen betrieblicher Veränderungsprozesse. Allerdings werden diese nicht selten durch Führungs-

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Vertrauen in der Unternehmenspolitik

mängel verstärkt oder sogar erst ausgelöst. Nämlich indem sich die verantwortlichen Führungskräfte über die Mitarbeiterbedenken kommentarlos hinwegsetzen oder sie bagatellisieren, was sich dann im weiteren Verlauf des Vorhabens rächt, wenn es immer wieder zu zeitraubenden Diskussionen kommt oder die Aktivitäten blockiert werden. Dadurch kann es zu gravierenden Verzögerungen kommen oder wird sogar der gesamte Projekterfolg gefährdet. I

Mitarbeiter über zu erwartende Beschwerlichkeiten nicht hinwegtäuschen, sondern sie ihnen vertrauensvoll erläutern und um Verständnis werben!

2.3.3 Mitarbeiterbezogene Prozesssteuerung Nur wenn die Führungskräfte bei Änderungsprozessen mit ihren Mitarbeitern ehrlich und fair umgehen, bestehen gute Chancen für einen frühen Abbau ihrer Verunsicherungen sowie für eine vorurteilsfreie, konstruktive Mitwirkung. Wenn man ihnen auch unangenehme Wahrheiten nicht verschweigt und im Rahmen der Möglichkeiten auch auf ihre persönlichen Belange Rücksicht nimmt. In den verschiedenen Prozessphasen werden typischerweise bestimmte Mitarbeiteremotionen ausgelöst. Wie schon zuvor erwähnt, handelt es sich dabei wegen vermuteter Erschwernisse oder unliebsamen Änderungsfolgen überwiegend um Verunsicherungen oder Aggressionen, was den Verlauf des Prozesses belasten und in seinem Erfolg gefährden kann. Daher ist es eine wichtige Aufgabe der jeweiligen Führungskräfte, in den einzelnen Prozessphasen mit derartigen Gefühlsreaktionen verständnisvoll umzugehen. 1. Planungsphase Über informelle Kanäle wie Projektgruppen- oder Betriebsratsmitglieder erfahren die Mitarbeiter von Änderungsvorhaben oft früher als durch offizielle Verlautbarungen. Dies regt sie zu Spekulationen an. Insbesondere Gerüchte über unpopuläre Maßnahmen wecken in der Phantasie der Betroffenen oft überzogene Vorstellungen und entsprechende Vorbehalte. Daher ist es von entscheidender Bedeutung, die Mitarbeiter so frühzeitig wie noch vertretbar zu informieren und sie möglichst schon an der Planung der Neuerungen verantwortlich mitwirken zu lassen. Das gilt auch – oder sogar in besonderem Maß – für ungewohnte und unbeliebte Vorhaben. 2. Ankündigungsphase Die offizielle Bekanntgabe der Neuerungen lässt manche Befürchtungen zur Gewissheit werden. Es wird den Betroffenen bewusst, dass

2.3 Vertrauen bei Change-Management-Prozessen

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sie tatsächlich auf liebgewordene Arbeitsgewohnheiten, eventuell auch auf ihr vertrautes personelles Umfeld oder ihren Arbeitsort werden verzichten müssen. Außerdem erkennen sie, dass die Änderungsmaßnahmen – zumindest in der Übergangszeit – Mehrbelastungen und Beeinträchtigungen des Arbeitsablaufs mit sich bringen werden. Oder sie müssen feststellen, dass bisher gültige Wertvorstellungen infrage gestellt werden, was Irritationen und Ratlosigkeit auslösen kann (was gestern noch wichtig war, ist morgen offenbar entbehrlich). Um entsprechenden Vorbehalten vorzubeugen bzw. sie abzubauen, gilt es, die Mitarbeiter umfassend zu informieren und auch eventuelle negative Konsequenzen ohne Umschweife anzusprechen – aber ebenso die Chancen zu verdeutlichen, die Veränderungen normalerweise mit sich bringen. Je früher die Mitarbeiter wissen, was auf sie zukommt, desto mehr Zeit erhalten sie, sich mit den neuen Gegebenheiten abzufinden und sich darauf einzustellen. 3. Verarbeitungsphase Um sich mit den neuen Perspektiven auseinandersetzen, brauchen die Mitarbeiter eine ausreichende Bedenkzeit, die allerdings nicht über Gebühr ausgedehnt werden darf. Sie müssen Gelegenheit bekommen, die Dinge gedanklich und vor allem gefühlsmäßig zu verarbeiten, sich mit anderen Personen auszutauschen und ihre spontanen Befürchtungen zu relativieren. Letztlich dient die Verarbeitungsphase der Bewältigung des Verlustes von Gewohntem und ist damit gleichzeitig der erste Schritt einer Neuorientierung. In dieser Periode sollte den Mitarbeitern ausreichend Gelegenheit gegeben werden, Fragen zu stellen und ihre Bedenken zu äußern. Sie müssen erkennen können, dass man ihre Belange ernst nimmt und Verständnis für ihre Besorgnisse aufbringt. Neben dem Streben nach Besitzstandswahrung spielen bei Widerständen gegen Veränderungen häufig auch Versagensängste eine gravierende Rolle. Die Mitarbeiter wissen mitunter noch nicht, wie sie mit der neuen Arbeitsweise klarkommen werden. Durch Angebote zur Fortbildung und Einarbeitung lassen sich derartige Befürchtungen minimieren. Kommt es tatsächlich zu Überforderungen oder ungerecht verteilten Belastungen, gebietet es die Fürsorgepflicht der Führungskräfte, für Erleichterungen oder ausgleichende Regelungen zu sorgen. 4. Motivationsphase Sind die ersten Emotionen abgeklungen und haben sich die Dinge konkretisiert, wächst in aller Regel die Bereitschaft, sich mit den Neuerungen konstruktiv auseinanderzusetzen. Es entspricht dem menschlichen Harmoniebedürfnis, die persönlichen Erwartungen mit den tatsächlichen Gegebenheiten möglichst in Einklang zu bringen. Aufgabe der Führungskräfte ist hierbei, die Mitarbeiter mental zu unterstützen:

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Vertrauen in der Unternehmenspolitik

 Ihr Interesse für das Neue zu wecken,  ihre Kreativität anzuregen und  sie in die Verantwortung einzubinden. Es gilt, den Mitarbeitern bewusst zu machen, inwieweit sich auch für sie neue Chancen und Nutzeffekte ergeben können. Wobei es dabei nicht immer nur um materiellen Nutzen gehen muss, sondern insbesondere um qualitative Anreicherungen ihrer Arbeitsaufgaben, Qualifizierungsmöglichkeiten sowie Chancen für motivierende Erfolgserlebnisse. 5. Aktionsphase Wurden die Mitarbeiter hinreichend motiviert, gilt es, die geweckten Erwartungen in zielgerichtete Aktivitäten umzusetzen. Hierbei helfen unmissverständlich vereinbarte Zielsetzungen sowie klar definierte Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten. Den Mitarbeitern müssen die notwendigen Informationen, Befugnisse und Sachmittel für ihre Aufgaben zur Verfügung gestellt werden. Bei auftretenden Problemen müssen sie sich mit ihren Fragen, Nöten oder Vorschlägen jederzeit an kompetente Ansprechpartner wenden können. 6. Identifikationsphase Während der Realisierung des Änderungsvorhabens sollten die Führungskräfte alles tun, damit sich die Beteiligten mit ihren neuen Aufgaben identifizieren können. Das lässt sich am ehesten über Erfolgserlebnisse erreichen. Daher sollten sie die Mitarbeiter über die erzielten Fortschritte kontinuierlich informieren und ihnen ihre Anteile am Erfolg verdeutlichen. Dabei sollten nicht nur herausragende Arbeitsergebnisse erwähnt, sondern auch Normalleistungen bestätigt und anerkannt werden. Sollte es aber zu Fehlern oder Misserfolgen gekommen sein, ist auch darüber offen und vertrauensvoll zu sprechen. I

Für den Erfolg von Veränderungsvorhaben ist es eminent wichtig, eventuelle Mitarbeiterwiderstände rechtzeitig zu erkennen, ihre Ursachen zu ermitteln und sich mit ihnen vertrauensvoll auseinanderzusetzen.

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Vertrauen in der Mitarbeiterführung

Nichts kann den Menschen mehr stärken als das Vertrauen, das man ihm entgegenbringt (Adolf von Harnack, Theologe).

3.1 Notwendigkeit und Hindernisse von Mitarbeitervertrauen Nur wenn Mitarbeiter erkennen, dass die Führung nicht ausschließlich den Unternehmensprofit im Blick hat, sondern sich auch um die Belange der Beschäftigten kümmert, werden sie bereit sein, sich für die geforderten Arbeiten vorbehaltlos einzusetzen. Sie müssen darauf vertrauen können, dass sie für ihr Engagement angemessen entlohnt werden und sich die Unternehmensleitung um zumutbare Arbeitsbedingungen bemüht. In dieser Hinsicht liegen die Mitarbeitererwartungen vorrangig auf der Sachebene. Was jedoch die unmittelbare Zusammenarbeit mit ihren Vorgesetzten anbelangt, so liegen hier die Mitarbeitererwartungen eher auf der Gefühls- bzw. Beziehungsebene. Sie erwarten, dass die Vorgesetzten     I

die Leistungen ihrer Mitarbeiter wahrnehmen und anerkennen, ihre Persönlichkeit achten und wertschätzen, sie bei auftretenden Arbeitsproblemen unterstützen und sich auch ihrer persönlichen Sorgen und Nöte annehmen. Ein nachhaltig erfolgreiches Führen von Mitarbeitern ist ohne deren Vertrauen undenkbar.

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2018 H. Laufer, Vertrauensvolle Mitarbeiterführung, https://doi.org/10.1007/978-3-658-23076-0_3

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3 Vertrauen in der Mitarbeiterführung

Ist es einem Vorgesetzten gelungen, ein solides Vertrauensverhältnis zu seinen Mitarbeitern aufzubauen, braucht er sich nicht mehr um alles selbst zu kümmern. Er kann es dann riskieren, seine Mitarbeiter weitgehend selbstständig und eigenverantwortlich arbeiten zu lassen, ohne sie ständig zu kontrollieren, und kann sich auf die übergeordneten Führungsaufgaben konzentrieren. Dann werden ihn die Mitarbeiter auch in kritischen Situationen, wie terminlichen Engpässe oder riskanten Störfällen, nicht im Stich lassen. Gerade in solchen Situationen erweist es sich, inwieweit sich ein Vorgesetzter auf seine Mitarbeiter verlassen kann. Ob sie ihn im Regen stehen lassen oder sich in besonderem Maß einsetzen, schon, um ihn nicht zu enttäuschen. Auch wird der Vorgesetzte einmal eine Fehlentscheidung treffen können, ohne dass die Mitarbeiter die Dinge voller Schadenfreude einfach laufen lassen. Und sie werden ihm auch gelegentliche schlechte Laune verzeihen. Schließlich sind auch Führungskräfte nur Menschen, die weder unfehlbar noch stets bester Stimmung sind! Für die Bereitschaft von Mitarbeitern, sich führen zu lassen, ist die Glaubwürdigkeit und Gradlinigkeit der Führungskraft ein wesentliches Kriterium. Mitarbeiter wollen natürlicherweise wissen, woran sie bei ihrem Vorgesetzten sind und was sie von ihm zu erwarten haben. Es gibt genügend Beispiele, bei denen Mitarbeiter ihren Chef für zu streng halten, manche seiner Ansichten nicht teilen oder ihn sogar unsympathisch finden, aber dennoch bereit sind ihm zu folgen, weil er in seinem Verhalten authentisch und konsequent ist – sie ihm also vertrauen können. I

Um als Führungspersönlichkeit anerkannt zu werden, braucht es das Vertrauen der Mitarbeiter – Vertrauen aber setzt Berechenbarkeit voraus.

Ein typisches Führungsproblem ist, dass Führungskräfte immer wieder in den inneren Zwiespalt geraten, einerseits dem Unternehmensinteresse verpflichtet zu sein, andererseits aufgrund ihrer Fürsorgepflicht auch den Belangen ihrer Mitarbeiter Rechnung tragen zu müssen. Sie müssen häufig Maßnahmen veranlassen, die mit den Mitarbeiterbedürfnissen kollidieren. Diese Diskrepanz lässt sich nur durch Vertrauen überbrücken. Nur wenn die Mitarbeiter davon überzeugt sind, dass es sich nicht um eine momentane Laune ihres Chefs oder gar um einen Akt der Willkür handelt, werden sie auch eine ungeliebte Arbeitsaufgabe oder schmerzliche organisatorische Maßnahme akzeptieren. Beispielsweise lässt es manchmal die Dringlichkeit eines Arbeitsauftrags nicht zu, dessen Sinn und Zweck den Mitarbeitern ausführlich zu erläutern. Auch dann kann die notwendige Mitarbeiterbereitschaft nur erwartet werden, wenn das grundsätzliche Vertrauen in die Kompetenzen und die lauteren Absichten des Vorge-

3.1 Notwendigkeit und Hindernisse von Mitarbeitervertrauen

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setzten gegeben ist. Selbst wenn der Vorgesetzte einmal ein Versprechen nicht einhalten kann, werden die Mitarbeiter ihm das nicht verübeln, sofern sie davon überzeugt sind, dass er keine leichtfertigen Versprechen gibt und er nie ohne triftigen Grund eine getroffene Zusage nicht einhält. Wenn sie sicher sein können, dass der Vorgesetzte seinen Grundsätzen dennoch treu geblieben ist und er sie nicht bewusst getäuscht hat. I

Mitarbeiter zu enttäuschen ist mitunter unvermeidbar, sie zu täuschen aber unverzeihbar.

Mangelt es im Unternehmen am notwendigen Mitarbeitervertrauen, hat das oftmals derartige Gründe:  Die Mitarbeiter machen wiederholt die Erfahrung, dass Veränderungen einseitig zu ihren Lasten vorgenommen werden.  Sie bekommen das Gefühl, ihr Schicksal sei der Unternehmensleitung gleichgültig, die Vorgesetzten würden sich nicht um sie kümmern.  Die Mitarbeiter gewinnen den Eindruck, man würde sie bewusst mangelhaft oder sogar falsch informieren.  Sie erkennen, dass jahrelanges Engagement in Krisenzeiten oder bei strategischen Unternehmensentscheidungen nichts mehr gilt.  Die Mitarbeiter sind mitunter zu der Erkenntnis gelangt, dass sie bewusst mangelhaft oder sogar falsch informiert wurden.  Die Unternehmensleitung setzt bei wichtigen Entscheidungen eher auf das (teure) Expertenwissen externer Berater, statt die Erfahrungen, das Insiderwissen und die Kundenkenntnisse der eigenen Mitarbeiter zu nutzen.  Manager der oberen Hierarchieebenen sorgen mehr für ihre persönlichen Vorteile als für den Fortbestand des Unternehmens und den Erhalt der Arbeitsplätze. Derartigen Vertrauensdefiziten ist unbedingt vorzubeugen und wo sie bereits gegeben sind, muss versucht werden, sie durch eine geänderte Unternehmens- und Führungskultur abzubauen. Denn über eines sollte man sich stets im Klaren sein: I

Mitarbeitervertrauen zu gewinnen ist nicht leicht, verspieltes zurückzugewinnen manchmal sogar unmöglich.

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3 Vertrauen in der Mitarbeiterführung

3.1.1 Gestiegener Stellenwert des Mitarbeitervertrauens In früheren Epochen konnten sich Führungskräfte auf ihre Machtbefugnisse und ihren Wissensvorsprung beschränken, um ihre Untergebenen zu höchstmöglichen Leistungen sowie einem disziplinierten Verhalten zu veranlassen. Es genügte, klare Arbeitsanweisungen zu erteilen, die Arbeiten ständig zu überwachen und bei mangelhaftem Arbeitsverhalten die Betreffenden notfalls zu bestrafen. Verschiedene Entwicklungen der letzten Jahrzehnte stellen Führungskräfte heute jedoch vor weitaus höhere Anforderungen. Um Mitarbeiter erfolgreich führen zu können, bedarf es nicht nur eines kompetenten Fach- und Methodenwissens, sondern auch eines verständnisvollen, von gegenseitigem Vertrauen getragenen zwischenmenschlichen Umgangs. Doch ist das durch fundamentale, sich ständig beschleunigende Wandlungsprozesse der letzten Jahrzehnte zunehmend erschwert. Komplexität und Wandel der Arbeitsprozesse Größere Verantwortungsbereiche der Führungskräfte

Aktuelle Erschwernisse der Mitarbeiterführung

Vertrauensschwund der Mitarbeiter Allgemeiner Wertewandel in der Gesellschaft Stärkeres Selbstbewusstsein der Mitarbeiter Geminderte Machtbefugnisse der Führungskräfte

1. Veränderungen der Arbeitsprozesse Die Arbeitsaufgaben sind während der letzten Jahrzehnte in nahezu allen Berufszweigen wesentlich vielfältiger sowie komplexer geworden und sind einem schnelleren Wandel unterworfen. In immer

3.1 Notwendigkeit und Hindernisse von Mitarbeitervertrauen

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kürzeren Zeitspannen werden neue Technologien entwickelt, ändern sich ganze Berufsbilder und entstehen völlig neue. Fachwissen veraltet immer schneller. Führungskräfte können heutzutage nicht mehr alle Details beherrschen, sondern sind verstärkt auf die Kenntnisse ihrer spezialisierten Mitarbeiter und das aktuellere Fachwissen frisch ausgebildeter Nachwuchskräfte angewiesen. 2. Erweiterte Führungsbereiche Im Zuge von Personaleinsparungen wurden in vielen Unternehmen ganze Hierarchieebenen gestrichen, sodass sich die Führungsspannen entsprechend vergrößert haben. Die einzelnen Führungskräfte sind somit für größere Fachgebiete zuständig, haben deutlich mehr Mitarbeiter zu führen und können sich demzufolge den einzelnen Mitarbeitern nicht mehr so intensiv widmen, wie es in früheren Zeiten möglich war. Mit der Folge, dass die Mitarbeiterführung insgesamt anonymer geworden ist und der Aufbau dauerhafter Vertrauensbeziehungen erschwert ist. 3. Vertrauensschwund der Mitarbeiter Zur Anonymisierung der Führung kommen strukturelle Entwicklungen, die die Arbeitnehmer zunehmend verunsichern und ihr Vertrauen in das Management schwinden lassen. In früheren Zeiten existierten Unternehmen oft viele Jahrzehnte, somit konnten ihre Beschäftigten darauf vertrauen, während ihres gesamten Berufslebens in ein und derselben Firma arbeiten zu können. Dieses Gefühl der Sicherheit und Geborgenheit ist bei den heutzutage häufigen Umorganisierungen, Fusionen und Insolvenzen von Unternehmen sowie dem damit meist einhergehenden Personalabbau vielfach verloren gegangen. Diesem zunehmenden Vertrauensschwund kann letztlich nur durch ein mitarbeiterorientiertes, vertrauensbildendes Führungsverhalten der unmittelbaren Vorgesetzten entgegengewirkt werden. 4. Allgemeiner Wertewandel Das früher über Generationen hinweg statische Wertegefüge in unserer Gesellschaft ist einem dynamischen Wertepluralismus gewichen. Dabei hat der Stellenwert von Arbeit in den allgemeinen Wertvorstellungen im Vergleich zu Freizeit, Familie und Hobby kontinuierlich abgenommen. Demzufolge kann man heute nicht mehr darauf vertrauen, dass die Mitarbeiter vorrangig auf ihre Arbeit fixiert sind. Stattdessen müssen Führungskräfte auch deren anderweitige Bedürfnisse in Rechnung stellen und ihnen darauf abzielende Motivationsanreize bieten – sie müssen wesentlich mitarbeiterorientierter führen.

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3 Vertrauen in der Mitarbeiterführung

5. Geändertes Mitarbeiterselbstverständnis Die Demokratisierung von Staat und Gesellschaft, persönlichkeitsfördernde Erziehungsmethoden, höhere Bildungsabschlüsse und eine verbesserte wirtschaftliche Situation haben das Selbstbewusstsein der Mitarbeiter wachsen lassen. Sie wollen als mündige Leistungsträger behandelt werden und beanspruchen mehr persönliche Rechte. 6. Geringere Machtmittel der Führungskräfte Früher besaßen Führungskräfte ein umfangreiches Repertoire an Disziplinierungsmöglichkeiten, mit denen sie ihre Anordnungen durchsetzen konnten. Von gezielten Schikanen bis hin zu Lohnkürzungen und Entlassungen. Durch einen umfassenden Kündigungsschutz und andere arbeitsrechtliche Regelungen wurden die Machtmittel der Führungskräfte während der letzten Jahrzehnte jedoch erheblich reduziert. Sie sind demzufolge heute in weit höherem Maß auf den persönlichen Leistungswillen und die Verantwortungsbereitschaft ihrer Mitarbeiter angewiesen. I

Die allwissende, allgegenwärtige und allmächtige Führungskraft gehört der Vergangenheit an.

3.1.2 Vertrauen in der Rangfolge der Mitarbeiterbedürfnisse Der amerikanische Psychologe Abraham H. Maslow hat die vielfältigen Bedürfnisse der Menschen in fünf Kategorien eingeteilt und diese aufgrund seiner empirischen Untersuchungen in eine fünfstufige Rangordnung gebracht. Danach haben die verschiedenen Bedürfnisarten für einen Menschen – abhängig von seiner jeweiligen Lebenssituation – unterschiedliche Bedeutung. Wenn nämlich die Bedürfnisse seiner aktuellen Kategorie weitgehend befriedigt sind, entwickelt er Bedürfnisse der nächsthöheren Stufe. Am anschaulichsten verdeutlichen lässt sich diese Bedürfnishierarchie anhand der nachstehenden Pyramidendarstellung (Maslow 1954).

3.1 Notwendigkeit und Hindernisse von Mitarbeitervertrauen

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Die ökonomischen Bedürfnisse (auch „existenzielle“ genannt) der beiden unteren Hierarchiestufen sind in der Regel sogenannte „Defizitbedürfnisse“, das heißt, der Mensch zielt darauf ab, bestimmte negative Beeinträchtigungen der Lebensführung zu vermeiden oder sie zumindest zu mildern – beispielsweise nicht hungern oder frieren zu müssen. Hingegen sind die Bedürfnisse der höheren Kategorien vorrangig den sogenannten „Wachstumsbedürfnissen“ zuzurechnen. Es sind das Bedürfnisse nach persönlicher Weiterentwicklung und sind hauptsächlich sozialer sowie geistig-seelischer Natur. Sie können sich sowohl auf das personelle Umfeld beziehen (zum Beispiel bereichernde menschliche Kontakte, gesellschaftlicher Status) als auch auf die autarke psychische Befindlichkeit des Betreffenden, wie Selbstzufriedenheit und Selbstverständnis. Defizitbedürfnisse – vorrangig materieller Art – lassen sich unter geeigneten Bedingungen vollends befriedigen und wirken demzufolge nur zeitlich begrenzt motivierend. Sind sie erst einmal gestillt, bewirken sie keine weitere Motivation mehr: Hat man sich satt gegessen, hat man kein Bedürfnis mehr nach Nahrung. Erst

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3 Vertrauen in der Mitarbeiterführung

wenn sich erneut Hunger einstellt, ist man wieder motiviert zu essen. Hingegen gilt für die Wachstumsbedürfnisse, dass diese nie völlig zu befriedigen sind. Vielmehr weckt jedes Lob und jeder persönliche Erfolg den Wunsch nach Wiederholung des angenehmen Gefühls. Demzufolge ist die Skala bei den Wachstumsbedürfnissen nach oben offen und hier bieten sich gute Chancen für eine dauerhafte Mitarbeitermotivierung. Vertrauen ist in erster Linie den Wachstumsbedürfnissen zuzurechnen. Es sind dies vorrangig Bedürfnisse der besonders dauerhaft wirksamen sozialen Kategorien. Vertraut jemand einem anderen, so ist das ein Zeichen dafür, dass er ihn besonders schätzt und das Bedürfnis hat, von ihm die gleiche Wertschätzung zu erfahren. Er bezieht ihn damit in den Kreis seiner Vertrauenspersonen ein, was außerdem dem Bedürfnis nach Gesellschaft entgegenkommt. Selbstverständlich gelten diese Zusammenhänge ebenso für Vertrauensbeziehungen zwischen Führungskräften und Mitarbeitern. I

Vorgesetztenvertrauen befriedigt in besonderem Maß die permanenten Mitarbeiterbedürfnisse nach persönlichem Wachstum und wirkt daher zeitlich unbegrenzt motivierend.

3.1.3 Vertrauen schaffendes Führungsverhalten Wenn Mitarbeiter in eine Firma neu eintreten oder einem neuen Vorgesetzten unterstellt werden, sind sie zunächst skeptisch eingestellt. Das ist völlig normal, denn sie wissen zunächst noch nicht, was sie erwartet – ihr natürliches Sicherheitsbedürfnis lässt sie vorsichtig sein. Manche von ihnen haben möglicherweise bereits schlechte Erfahrungen mit Vorgesetztenwechseln gemacht und sind daher sogar ausgesprochen misstrauisch. Andererseits sind auch die Führungskräfte verständlicherweise bestrebt, keine vermeidbaren Risiken einzugehen und sich abzusichern, wenn sie es mit neuen Mitarbeitern zu tun bekommen. Die Folge kann sein, dass sie diese anfänglich nur innerhalb enger Grenzen nach eigenem Ermessen arbeiten lassen, ihnen die Arbeitsweise genau vorgeben und die Arbeiten regelmäßig kontrollieren. Soll es jedoch zu einer vertrauensvollen Zusammenarbeit kommen, muss eine der beiden Seiten einen ersten Schritt wagen und der anderen einen Vertrauensvorschuss anbieten. Auch unsere Sprache deutet darauf hin: „Vertrauen“ kommt von „sich trauen“. Nur auf diese Weise kann ein Prozess in Gang kommen, der zu einer tragfähigen Vertrauensbasis führt.

3.1 Notwendigkeit und Hindernisse von Mitarbeitervertrauen

I

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Vertrauen ist keine Selbstverständlichkeit, sondern muss erst aufgebaut werden.

Für das Führen von Mitarbeitern ist es eine entscheidende Frage, wer das Risiko des ersten Schritts wagen muss – der Mitarbeiter oder sein Vorgesetzter. Es gibt zwei gute Gründe, die dafür sprechen, dass die Führungskraft den ersten Vertrauensvorschuss zu leisten hat: 1. Die Verantwortlichkeit Ein vertrauensvolles und motivierendes Arbeitsklima zu schaffen, liegt in erster Linie in der Verantwortung der Führungskraft. Es ist eine der wichtigsten Führungsaufgaben überhaupt. Der Mitarbeiter ist hingegen nur verpflichtet, durch sein Verhalten nicht den Betriebsfrieden zu stören oder betriebliche Abläufe zu behindern. 2. Das Risiko Ein angemessener Vertrauensvorschuss ist für die Führungskraft in aller Regel weniger riskant als für den Mitarbeiter. Ein schlechtes Arbeitsergebnis bringt ihr – wenn überhaupt – höchstens Ärger mit dem eigenen Vorgesetzten ein. Dagegen kann der Mitarbeiter durch vorbehaltloses Vertrauen (zum Beispiel durch ein freimütiges Eingestehen eines Fehlers oder einer Überforderung) seine nächste Beförderung oder sogar seinen Job aufs Spiel setzen und dadurch seine wirtschaftliche Existenz gefährden – und gegebenenfalls die einer ganzen Familie! Der Vertrauensvorschuss eines Vorgesetzten drückt sich durch ein vertrauensvolles Verhalten gegenüber dem Mitarbeiter aus, was normalerweise auch bei diesem Vertrauen weckt. Daher wird er seinerseits bemüht sein, sich das Vertrauen seines Vorgesetzten zu erhalten, indem er es durch ein vertrauenswürdiges Verhalten belohnt. Das wiederum ist für den Vorgesetzten eine Bestätigung seines Vertrauensvorschusses, was sein anfänglich gezeigtes Vertrauen zum Mitarbeiter festigt und verstärkt. Auf diese Weise kann sich im Lauf der Zeit ein tragfähiges und dauerhaftes Vertrauensverhältnis entwickeln. Man kann diesen Prozess auch als kybernetischen Regelkreis darstellen.

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3 Vertrauen in der Mitarbeiterführung

1 Vertrauen der Führungskraft

4 Vertrauenswürdiges Mitarbeiterverhalten

Regelkreis der Vertrauens-

2 Vertrauensvolles Führungsverhalten

3 Vertrauen des Mitarbeiters

Selbstverständlich funktioniert dieser Regelkreis aber auch in entgegengesetztem Sinn: Misstraut der Vorgesetzte dem Mitarbeiter von Anbeginn an und kontrolliert ihn besonders genau, wird das auch den Mitarbeiter skeptisch machen und er eher ängstlich taktieren. Beispielsweise wird er Fehler möglichst zu vertuschen suchen. Bemerkt dies der Vorgesetzte, scheint das sein anfängliches Misstrauen zu rechtfertigen und es wird es dadurch wachsen. Er wird sich genötigt sehen, den Mitarbeiter noch pedantischer zu kontrollieren – der Regelkreis wird erneut durchlaufen und verselbstständigt sich möglicherweise. Man nennt das auch eine „sich selbst erfüllende Vorhersage“. Folgende Verhaltensmerkmale tragen dazu bei, ein dauerhaftes und belastbares Vertrauensverhältnis zu seinen Mitarbeitern zu schaffen:

3.1 Notwendigkeit und Hindernisse von Mitarbeitervertrauen

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Vertrauensbildende Führungsmerkmale

Kontaktpflege Einfühlsamkeit

Glaubhaftigkeit Berechenbarkeit

Zuverlässigkeit Fairness

Vertrauensbeweise Toleranz

1. Kontaktpflege, Einfühlsamkeit  Jede Gelegenheit zum Gespräch mit den Mitarbeitern wahrnehmen  Nicht nur Sachinformationen geben, sondern auch Gefühle äußern  Interesse und Verständnis für die Probleme und Wünsche von Mitarbeitern zeigen  Bei Problemen den Betreffenden mit Rat und Tat zur Seite stehen  Gelegentlich auch über private Angelegenheiten sprechen, dabei aber angemessen diskret bleiben  Besondere Anlässe einzelner Mitarbeiter wie Geburtstage oder Jubiläen würdigen  Gemeinsame Aktivitäten der Mitarbeiter begünstigen und ggf. auch daran teilnehmen  Bei Konflikten zwischen Mitarbeitern schlichtend eingreifen  Mobbing von Kollegen unterbinden, möglichst schon im Keim ersticken 2. Glaubhaftigkeit, Berechenbarkeit  Den Mitarbeitern die eigenen Wertvorstellungen und Führungsgrundsätze verdeutlichten  Von den eigenen Prinzipien nicht ohne Not abweichen  Das Führungsverhalten nicht von persönlichen Stimmungsschwankungen abhängig machen  Gemachte Zusagen einhalten, es zumindest einsehbar machen, wenn davon gezwungenermaßen abgewichen werden musste  Auch Kritik an der eigenen Person zulassen und sich damit auseinandersetzen  Eigene Fehler oder Irrtümer eingestehen  Kein Interesse an schädigenden Gerüchten zeigen, sondern sie zu unterbinden suchen

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3 Vertrauen in der Mitarbeiterführung

3. Zuverlässigkeit, Fairness  Die Mitarbeiter auch über unpopuläre Vorhaben rechtzeitig informieren  Ihnen keine unzumutbaren Belastungen abverlangen  Gute Leistungen vorbehaltlos loben, dennoch Fehlleistungen unbefangen beanstanden  Zugetragene Mängelhinweise durch andere nicht ungeprüft übernehmen  Sich bei Kritik von außen vor die Mitarbeiter stellen  Mitarbeiterkritik stets im Sinne des Helfenwollens äußern  Unverschuldete Leistungseinschränken oder Behinderungen verständnisvoll berücksichtigen  Keine Mitarbeiter ohne stichhaltigen Grund bevorzugen oder benachteiligen  Sich für die Belange der Mitarbeiter ggf. auch höheren Orts einsetzen  Auch bei ärgerlichen Vorkommnissen Höflichkeit und Fairness wahren 4. Vertrauensbeweise, Toleranz  Mit vertraulichen Angelegenheiten von Mitarbeitern diskret umgehen  Die Mitarbeiter weitgehend selbstständig und eigenverantwortlich arbeiten lassen  Auch leistungsschwächeren Mitarbeitern gelegentlich schwierige und verantwortungsvolle Aufgaben übertragen  Bei wichtigen Entscheidungen auch die Meinungen der Mitarbeiter angemessen berücksichtigen  Vorschläge oder Bedenken der Mitarbeiter ernst nehmen  Gegen die Meinungen sowie Interessen der Mitarbeiter nicht ohne triftigen Grund entscheiden  Nicht intensiver kontrollieren, als es die Risiken und die Führungsverantwortung zwingend erfordern  Bei Arbeitsfehlern oder Verhaltensmängeln angemessen tolerant sein I

Vertrauensvolles Vorgesetztenverhalten führt zu vertrauenswürdigem Mitarbeiterverhalten.

3.2 Partnerschaftlicher Führungsstil

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3.2 Partnerschaftlicher Führungsstil 3.2.1 Zeitgemäßes Führungsverständnis Anders als in früheren Epochen kann es heutzutage nicht mehr die Aufgabe von Führungskräften sein, sich als Erzieher zu betätigen. Es ist unerheblich, wenn ein Mitarbeiter andere Weltanschauungen oder Wertvorstellungen hat als sein Vorgesetzter und wie er sein Privatleben gestaltet. Solange er uneingeschränkt am Erreichen der Arbeitsziele mitwirkt und das Ansehen der Firma nach außen nicht schädigt, sollte eine Führungskraft nicht versuchen, auf seine Wesensart einzuwirken. I

Es ist nicht Aufgabe einer Führungskraft, Mitarbeiter in ihrem Wesen zu verändern, sondern sie zu einem an den Unternehmenszielen orientierten Verhalten am Arbeitsplatz zu befähigen und zu motivieren.

Das heutige Selbstverständnis der Mitarbeiter sowie die gesellschaftlichen Rahmenbedingungen erfordern es, seine Mitarbeiter als mündige Partner zu behandeln. Nur dann hat man als Führungskraft gute Chancen, ein hohes Maß an Verantwortungsbewusstsein und Leistungsbereitschaft zu bewirken. Man sollte sich dessen stets bewusst sein, dass Mitarbeiter zwar andersartige Aufgaben wahrzunehmen haben als man selbst, und in der Unternehmenshierarchie eine niedrigere Position innehaben, sie aber dennoch menschlich gleichwertig sind. Mit dem überholten Prinzip von Befehl und Gehorsam sind dauerhafte Führungserfolge höchstens noch in militärischen Organisationen möglich. In der Mitarbeiterführung ist ein derartiges Führungsverhalten lediglich in extremen Ausnahmesituationen angebracht und ist auch dann nur zeitlich befristet erfolgreich. Nach einer gewissen Zeit finden die Mitarbeiter Mittel und Wege, sich den Zwängen zu entziehen oder verfallen in eine fatalistische, leistungshemmende Grundhaltung. Selbstverständlich kann unter diesen Umständen kein positives Vertrauensverhältnis herrschen. Führungskräfte und Mitarbeiter werden sich im Gegenteil gegenseitig misstrauen und als Gegner, statt als Partner sehen. I

Zeitgemäßes Führen erfordert, Mitarbeiter trotz unterschiedlicher Aufgaben und Positionen als gleichwertige Persönlichkeiten zu respektieren.

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3 Vertrauen in der Mitarbeiterführung

3.2.2 Situationsgerechtes Führen Die Geschichte der westlichen Führungslehre ist die Geschichte ihrer Führungsstile. Seit jeher wurde und wird darüber kontrovers diskutiert, welcher Führungsstil der erfolgversprechendste, der „richtige“ sei. Die klassische Führungslehre unterschied lediglich zwischen zwei Führungsstilen: dem „autokratischen“ und dem „demokratischen“. Diese Begriffe beschreiben idealtypisch verdichtet die beiden gegensätzlichen Grundauffassungen von Menschenführung. Noch bis Anfang der 1960er Jahre wurde in den meisten deutschen Unternehmen der autokratische Führungsstil erfolgreich praktiziert. Passte er doch zu den ausgesprochen hierarchischen Unternehmensstrukturen sowie den arbeitsorganisatorischen Regelungen und war es die gesellschaftlich anerkannte Art des Umgangs mit Untergebenen. Selbst die Geführten akzeptierten das autokratische Führen als selbstverständlich. Die damit gelegentlich einhergehenden menschlichen Probleme wirkten sich in der Regel nicht nennenswert auf den Gesamterfolg der Unternehmen aus. Das rasante Wirtschaftswachstum der Bundesrepublik Deutschland seit Ende der 1950er-Jahre sowie verschiedene gesellschaftliche Veränderungen hatten jedoch dazu geführt, dass ein rein autokratisches Führen immer weniger erfolgreich war und zunehmend in Frage gestellt wurde. Das führte dazu, dass auch hierzulande die Unternehmen neuartige, zunächst aus den USA stammende, stärker mitarbeiterorientierte Führungskonzepte einführten. Dennoch änderte sich wenig an dem jahrzehntelangen, teilweise ideologisch geprägten Widerstreit von sowohl Wissenschaftlern als auch Praktikern, ob ein eher autokratisches oder demokratisches Führen letztendlich effizienter ist. Bis sich schließlich – spät, aber dennoch – am Beginn der 1970er Jahre die Erkenntnis durchsetzte, dass es keinen „einzig richtigen“ Führungsstil geben kann. Es hängt vielmehr von der jeweiligen Führungssituation ab, welche Art der Führung erfolgreicher ist. Während in Krisen- oder Gefahrensituationen eine schnelle, autokratische Alleinentscheidung des Hauptverantwortlichen unverzichtbar ist, kann es bei unkritischen Arbeitsvorgängen für den Erfolg wichtiger sein, auf die Praxiserfahrungen und die Kreativität der Mitarbeiter zurückzugreifen. Oder es ist bei unattraktiven Arbeitsaufträgen wichtig, sich mit den Befindlichkeiten der betreffenden Mitarbeiter auseinanderzusetzen, um deren uneingeschränkte Leistungsbereitschaft zu erwirken. Diese Praxiserfahrungen führten zum bis heute weitgehend anerkannten „situationsgerechten Führen“ bzw. dem als „situativer Führungsstil“ bezeichneten, neuartigen Führungskonzept. Allerdings befinden sich die Führungspraktiker nunmehr in dem Dilemma, es stets zutreffend einschätzen zu müssen, wie die jeweilige

3.2 Partnerschaftlicher Führungsstil

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Führungssituation geartet ist, um tatsächlich situationsgerecht führen zu können. Führungssituationen bestehen nämlich im Allgemeinen aus einer Vielzahl von Elementen, die es bei der Situationsbeurteilung zu berücksichtigen gilt. Beurteilungskriterien für Führungssituationen

Fallspezifische Elemente

Organisatorische Elemente

Personale Elemente

Soziale Elemente

Problemanlass u. -auswirkungen

Vorgaben, Zielsetzungen

Vorgesetztenpersönlichkeit

Allgemeines Arbeitsklima

Wichtigkeit, Dringlichkeit

Zuständigkeiten, Befugnisse

Mitarbeiterqualifikationen

Mitarbeitermotivation

Erfolgschancen, Risiken

Arbeitsorganisation

Mitarbeitermentalitäten

Mitarbeiterzuverlässigkeit

Erfahrungen aus ähnlichen Fällen

Finanzen und Sachmittel

Verfügbare Personalkapazität

Teammerkmale

Doch trotz Berücksichtigung aller Elemente lassen sich Führungssituationen häufig nicht eindeutig zuordnen, weil manche Elemente nicht präzise bewertbar sind oder die Fälle nun mal in der Grauzone zwischen autokratischen und demokratischen Führungsbedingungen liegen. I

Die hohe Kunst des situationsgerechten Führens besteht darin, die jeweilige Situation zutreffend einzuschätzen.

Jedoch erleichtert es die Führungsstilentscheidung, wenn man sich der unterschiedlichen Effekte beider Stilrichtungen im Klaren ist.

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3 Vertrauen in der Mitarbeiterführung

Positive Effekte autokratischen Führens Unangreifbare Amtsautorität der Führungskraft Wissensvorsprung der Führung Klare Vorgesetztenverantwortung Geringer Überzeugungsaufwand Keine zeitaufwendigen Meinungsbildungen Klar abgegrenzte Entscheidungsbefugnisse Schnelle Entscheidungen Geringes Eigenrisiko der Mitarbeiter Kein Infragestellen von Entscheidungen Klar geregelte Instanzenwege

Positive Effekte demokratischen Führens Überzeugende und vorbildgebende Mitarbeiterführung Breit gestreutes Mitarbeiterwissen Verantwortungsbereitschaft der Mitarbeiter Wachsendes, echtes Mitarbeiterengagement Kreativitätsfördernder Meinungsaustausch Mitarbeiterflexibilität in Krisensituationen

Praxisgerechte Entscheidungen Risikobereitschaft der Mitarbeiter Überzeugtes Akzeptieren von Entscheidungen Unbürokratische, realitätsnahe Zusammenarbeit Geringer Koordinierungsbedarf Entwicklung konstruktiver Teamarbeit Gezielte, aktivierende EinzelarbeitsaufGanzheitlich orientierte Arbeitsweise der träge Mitarbeiter Präzise Durchführungsanweisungen Selbstständiges Arbeiten aufgrund von Erfahrungswissen Direkte Eingriffsmöglichkeiten der Füh- Motivierende Gestaltungsspielräume der rungskraft Mitarbeiter Zielgerichtete Leistungskontrollen Motivierende Selbstkontrollen Eindeutige Schuldfrage bei Fehlentschei- Chancen selbstständiger Fehlerkorrektur dungen

Im Zweifelsfall sollte man sich als Führungskraft im Interesse der persönlichen Glaubwürdigkeit stets so verhalten, wie es der eigenen Grundüberzeugung entspricht und eine klare Linie erkennen lassen. Andernfalls kann es bei den Mitarbeitern zu Irritationen und leistungsmindernden Vertrauensverlusten führen. I

Der schlechteste Führungsstil ist, für seine Mitarbeiter unberechenbar zu sein.

3.2.3 Führen mit Mitteln der Angst Werden die gewünschten Unternehmenserfolge nicht erzielt, wird mitunter versucht, mit Druckmitteln unterschiedlicher Art die Mitarbeiterleistungen zu steigern. Dazu gehört das Androhen negativer Folgen in Form von

3.2 Partnerschaftlicher Führungsstil

       

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Streichung von Privilegien, Erhöhung der Leistungsnormen, negativen Beurteilungen oder Zeugnissen, Beschneidung von Befugnissen, Minderung von Leistungszulagen, Prämien, Boni, Gehalts- bzw. Lohnkürzung, Versetzung, Entlassung.

Es können Machtausübungen in einem legalen Rahmen sein, mitunter aber auch rechtlich fragwürdige Maßnahmen wie gezielte Schikanen oder Psychoterror. Zeigen Drohungen nicht die gewünschte Wirkung, werden auch schon mal abschreckende Exempel statuiert. Insbesondere in Zeiten hoher Arbeitslosigkeit wird gerne mit dem Arbeitsplatzverlust gedroht und werden bei passender Gelegenheit schon einmal einige Leistungsschwache oder vermeintlich Unwillige gekündigt. Abgesehen davon, dass bei dem in Deutschland gegebenen starken Kündigungsschutz Entlassungen schwierig sind und kostenträchtige Verwaltungsakte erfordern, haben sie für die Produktivität langfristig gesehen oft gegenteilige Effekte: Unsensible Entlassungsaktionen erschüttern das Vertrauen der verbleibenden Mitarbeiter zur Unternehmensleitung und ihren Führungskräften, was leistungsmindernde Auswirkungen auf die Arbeitszufriedenheit und Verantwortungsbereitschaft hat. Zwar werden in einem Klima der Angst von den Beschäftigten häufig tatsächlich emsige Aktivitäten entwickelt, jedoch handelt es sich dann oftmals um keinen echten, erfolgsorientierten Leistungswillen. Vielmehr bemühen sich die Mitarbeiter lediglich, den Schein zu wahren, um nicht auf eine „schwarze Liste“ zu kommen. Beispielsweise werden freiwillig Überstunden gemacht, bei denen es aber mitunter nicht kontrollierbar ist, ob während dieser Zeiten tatsächlich Leistungen für das Unternehmen erbracht werden oder unbeobachtet Privatarbeiten erledigt werden oder im Internet gesurft wird. Werden Mitarbeiter undifferenziert und ohne Einfühlungsvermögen unter Druck gesetzt, entwickelt sich im Lauf der Zeit eine Arbeitshaltung gemäß dem Motto „Dienst nach Vorschrift“. Nach einer der im Kapitel 2.1.3 beschriebenen Gallup-Studien kostete diese zunehmende, durch Führungsfehler ausgelöste passive Arbeitshaltung die deutsche Wirtschaft jährlich bis zu 250 Mrd. C! Man kann die Genauigkeit dieser Zahl in Frage stellen, sie verdeutlicht aber auf alle Fälle eine alarmierende Größenordnung. In einer anderen Untersuchung hatten Wirtschaftswissenschaftler der Fachhochschule Köln die finanziellen Auswirkungen von Mitarbeiterängsten in deut-

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3 Vertrauen in der Mitarbeiterführung

schen Unternehmen ermittelt. Danach verursachen Ängste vor Arbeitsplatzverlust oder Arbeitsplatzveränderung sowie Versagens- und Konkurrenzängste jährliche Kosten in Höhe von 100 Mrd. C. Die Gesamtsumme gliedert sich wie folgt auf:    

angstbedingter Drogenkonsum Mobbingprozesse angstverursachte Fehlzeiten innere Kündigungen

Es ist unzweifelhaft so, dass Angst den Menschen zu enormen Kraftanstrengungen treiben kann. Fühlen sich Mitarbeiter jedoch durch häufiges Androhen des Arbeitsplatzverlustes ständig gefährdet, wirkt das auf Dauer zunehmend leistungsmindernd. I

Eine akute Bedrohung kann aktivieren, permanente Verunsicherung jedoch lähmt.

Der Gießener Psychologieprofessor Ingwer Borg kam 1989 durch sein Forschungsprogramm, bei dem mehr als 10.000 Beschäftigte befragt wurden, zu dem Schluss, dass sich eine schleichende Angst vor Arbeitsplatzverlust (also keine akute und konkrete Entlassungsgefahr) keineswegs positiv, sondern schädlich auf die Arbeitsmotivation auswirkt. Die Untersuchungsergebnisse veranlassten ihn sogar zu folgender Aussage (Borg 2014): Es ist einer der schlimmsten Managementfehler überhaupt, wenn Vorgesetzte versuchen Druck auszuüben, indem sie andeuten, der Arbeitsplatz der Mitarbeiter sei gefährdet.

Mitarbeiter, die sich bei der Bewertung der Sicherheit ihres Arbeitsplatzes positiv äußerten, beurteilten auch alle anderen Aspekte ihrer Arbeit und ihrer Firma positiv. Sie vertrauten darauf, dass sich ihre Firmenleitung und die Führungsriege fair verhalten würden. Ganz im Gegenteil zu den Befragten, die ihren Arbeitsplatz für unsicher hielten. Deren Einstellung zu ihrer Arbeitssituation und zum Unternehmen als Ganzes war durchgängig negativer. Das ging sogar so weit, dass sie die Qualität der Produkte bzw. Dienstleistungen ihrer Firma sowie die Preise und den Kundenservice deutlich schlechter einschätzten als Kollegen, deren Arbeitsplatz nicht in Frage gestellt war. Dabei war es nahezu unerheblich, ob der Arbeitsplatz objektiv gefährdet war oder den Betreffenden nur das Gefühl vermittelt wurde.

3.3 Vertrauensbildung durch Mitarbeiterbeteiligung

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Man kann dieses psychologische Phänomen auch als „vorweggenommene Trauer“ bezeichnen: Im Unterbewusstsein versuchen die Betroffenen, ihre Ängste vor den Folgen eines Arbeitsplatzverlustes dadurch zu kompensieren, indem sie die Attraktivität ihres Arbeitsplatzes abwerten. Mit der Grundeinstellung, der momentane Arbeitsplatz sei ohnehin „ein blöder Job in einer miesen Firma mit schlechten Produkten und unfähigen Vorgesetzten“, lässt es sich mit der Angst vor einer möglichen Entlassung besser leben. Zu dieser Art der Verdrängung neigen paradoxerweise insbesondere solche Mitarbeiter, die sich ehemals mit ihrer Arbeit stark identifizierten – also gerade die wertwollen Leistungsträger! Gerade sie reagieren extrem sensibel auf Verunsicherungen. Um uns sicher zu fühlen, also nicht ängstlich zu sein, müssen wir darauf vertrauen können, dass die Gesellschaftssysteme, Organisationen oder Menschen, auf die wir angewiesen sind, es nicht schlecht mit uns meinen und wir in Notsituationen auf deren Unterstützung rechnen können. Das betrifft natürlich in besonderem Maß die berufliche Situation, die in aller Regel unsere Existenzgrundlage bildet. Dazu gehören das Unternehmen und seine Führungskräfte, die über unseren Arbeitsalltag bestimmen. Wo diese Erwartungen enttäuscht werden, wird das Vertrauensverhältnis zwischen Führung und Mitarbeitern beschädigt. I

Angst ist der ärgste Feind des Vertrauens.

3.3 Vertrauensbildung durch Mitarbeiterbeteiligung Mit dem Begriff „Mitarbeiterbeteiligung“ ist ein über die traditionelle Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Beziehung hinausgehendes Verhältnis auf partnerschaftlicher Grundlage gemeint. Es können das sein:  Persönliche Mitgestaltung des Betriebsgeschehens  Kapitalbeteiligungen  Ertrags- bzw. Gewinnbeteiligungen Zur vertrauensbildenden Mitgestaltung gehören auch nebenamtliche Arbeitsgruppen für Sonderaufgaben sowie Ehrenämter einzelner Mitarbeiter. Dazu zählen vorrangig soziale Projekte und Funktionen wie:  Betriebsfeste, Betriebsausflüge  Tage der offenen Tür

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3 Vertrauen in der Mitarbeiterführung

Betriebssport- und Hobbygruppen Pflanzen- oder Aquarienpflege Arbeitnehmervertretung Teamsprecherrollen Kinderbetreuung Sozial-, Mobbing-, Suchtberatung

Die stärkere Einbeziehung der Beschäftigten hat zum Ziel, ihre Bindung ans Unternehmen und ihre Motivation zu fördern. Insbesondere eine Kombination von immateriellen und materiellen Beteiligungsinstrumenten erzielt eine hohe positive Wirkung, da der Mitarbeiter für sein Engagement sowohl Wertschätzung erfährt als auch finanziell belohnt wird.

3.3.1 Mitarbeitermitwirkung bei Entscheidungen Inwieweit man als Führungskraft seine Mitarbeiter an Entscheidungen mitwirken lässt, ist ein wesentliches Merkmal des persönlichen Führungsstils. Während das Einbeziehen der Mitarbeiter in die Entscheidungsfindung ein Hauptmerkmal demokratischen Führens ist, kennzeichnen Alleinentscheidungen des Vorgesetzten einen autokratischen Führungsstil. Was die Entwicklung des Vertrauensverhältnisses anbelangt, so ist eine Beteiligung der Mitarbeiter an Entscheidungsprozessen stets auch ein Vertrauensbeweis der Führungskraft. Sie zeigt damit, dass sie es ihren Mitarbeitern zutraut, an der jeweiligen Problemlösung verantwortungsbewusst mitzuwirken und dabei nützliche Ideen sowie ihre Praxiserfahrungen beizutragen. Je nach Lage der Dinge kann es bei Entscheidungsvorgängen für beide Verfahrensarten eine Reihe guter Gründe geben. Daher sollte man in jedem Einzelfall zuvor die Vorzüge beider Alternativen sorgsam und situationsgerecht gegeneinander abwägen.

3.3 Vertrauensbildung durch Mitarbeiterbeteiligung

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Merkmale der Entscheidungsverfahren

Alleinentscheidung der Führungskraft

Gruppenentscheidung mit den Mitarbeitern

Geringerer Zeitbedarf, Kostenersparnis

Höhere Entscheidungsqualität durch Erfahrungen und Ideen

Keine Einflüsse unqualifizierter Mitarbeitermeinungen

Intensivere Mitarbeiterinformation

Geringeres Konfliktpotenzial

Mitverantwortung der Mitarbeiter für den Realisierungserfolg

Vorbeugung unrealistischer Mitarbeitererwartungen

Dadurch Steigerung der Mitarbeitermotivation

Wahrung der Vorgesetztenautorität

Stärkung des Gemeinschaftsgefühls

Argumente für Alleinentscheidungen  Gruppenentscheidungen erfordern zumeist einen relativ hohen Zeitaufwand. Die Mitarbeiter müssen zunächst auf den notwendigen Informationsstand gebracht werden. Außerdem muss oft ein Ausgleich der unterschiedlichen Meinungen, Interessen und Wertmaßstäbe erreicht werden, was sich naturgemäß manchmal recht schwierig gestaltet.  Fachlich nicht ausreichend qualifizierte oder für den vorliegenden Problemfall unzulänglich informierte Mitarbeiter können bei manchen Entscheidungen

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3 Vertrauen in der Mitarbeiterführung

überfordert sein. Es kann dadurch zu überzogen langwierigen Entscheidungsvorgängen mit zweifelhafter Ergebnisqualität kommen.  Alleinentscheidungen der Führungskraft schließen aus, dass es durch sehr kontrovers geführte Diskussionen mit der Gruppe oder der Mitarbeiter untereinander zu Störungen des Zusammenarbeitsklimas kommt.  Die Beteiligung der Mitarbeiter kann dazu führen, dass hinsichtlich der Berücksichtigung ihrer persönlichen Meinungen und Wünsche überzogene Erwartungen geweckt werden und sie dann frustriert sind, wenn sich die Führungskraft aufgrund ihrer Gesamtverantwortung letztlich doch entgegen ihres Votums entscheidet.  Alleinentscheidungen unterstreichen die Entscheidungskompetenz der Führungskraft. Voraussetzung ist allerdings, dass ihre Entscheidungen in der Regel richtig und für die Mitarbeiter hinreichend nachvollziehbar sind. Argumente für Gruppenentscheidungen  Das Fachwissen sowie die Praxiserfahrungen und Ideen der Mitarbeiter können in das Entscheidungsergebnis einfließen und somit dessen Qualität steigern.  Bei der Diskussion im Rahmen der Entscheidungsfindung erhalten die Mitarbeiter automatisch alle wichtigen Informationen über die Hintergründe und Kriterien der Entscheidung. Das hilft ihnen später, ihre Arbeiten korrekt auszuführen und bei auftretenden Problemen selbstständig im Sinn der übergeordneten Arbeitsziele zu reagieren.  Da die Mitarbeiter an der Entscheidung mitgewirkt haben – diese also auch ein Produkt ihrer persönlichen Überlegungen ist – werden sie sich mit dem Entscheidungsergebnis eher identifizieren können und sich später engagierter für deren erfolgreiche Realisierung einsetzen. Sie werden alles daransetzen, zu beweisen, dass ihre mitverantwortete Entscheidung richtig war.  Indem die Mitarbeiter einbezogen werden, wird ihnen verdeutlicht, wie wichtig ihre Meinungen und Vorschläge genommen werden. Das stärkt ihr Selbstbewusstsein sowie ihre Arbeitszufriedenheit und fördert somit ihre Verantwortungsbereitschaft.  Das gemeinschaftliche Erarbeiten der Entscheidungsergebnisse führt zu gemeinsamen Erfolgserlebnissen, was sich positiv auf das Selbstverständnis und den Zusammenhalt der Gruppe und damit deren Leistungsfähigkeit auswirkt. Außerdem stärkt der Vertrauensbeweis der Führungskraft die gemeinsame Vertrauensbasis. Tendenziell sollte man diejenige Entscheidungsvariante wählen, die dem persönlichen Führungsverständnis entspricht. Pflegt man im Allgemeinen einen de-

3.3 Vertrauensbildung durch Mitarbeiterbeteiligung

53

mokratischen Führungsstil, sollte man grundsätzlich eine weitgehende Mitarbeiterbeteiligung vorsehen. Bekennt man sich hingegen zu einem autokratischen Führen, sind mehrheitliche Alleinentscheidungen die adäquate Form. I

Der persönlichen Glaubwürdigkeit wegen sollte man sich als Führungskraft im Zweifel zu demjenigen Verfahren entschließen, das den eigenen Führungsgrundsätzen entspricht.

Allerdings besteht auch die Möglichkeit, den Grad der Mitwirkung durch die Wahl zwischen unterschiedlichen Verfahrensvarianten abzustufen.

Mitarbeiterbefragung

Gleichrangige Vorgesetztenmitwirkung

Grad des Mitarbeitereinflusses auf die Entscheidung

Moderierte Gruppenentscheidung

Selbstständige Gruppenentscheidung

100 %

0%

1. Selbstständige Gruppenentscheidung Die stärkste Mitarbeitermitwirkung ist gegeben, wenn der Vorgesetzte die Mitarbeitergruppe völlig selbstständig entscheiden lässt und jedes Ergebnis zu akzeptieren gewillt ist und die Gruppe hierbei auch das Entscheidungsverfahren frei wählen kann. 2. Moderierte Gruppenentscheidung Der Vorgesetzte fordert die Mitarbeiter auf, eine Gruppenentscheidung zu fällen, gibt aber ein bestimmtes Entscheidungsverfahren vor (z. B. Mehrheitsentscheid) und leitet die Besprechung als neutraler Moderator. Außerdem behält er es sich vor, die Entscheidung selbst zutreffen, falls die Gruppe zu keiner Einigung gelangt. 3. Gleichrangige Vorgesetztenmitwirkung Der Vorgesetzte beteiligt sich an der Entscheidungsfindung als gleichrangiger Teilnehmer. Der Mitarbeitereinfluss

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3 Vertrauen in der Mitarbeiterführung

hängt somit vom Diskussionsverlauf ab – wenngleich nie auszuschließen ist, dass der Vorgesetzte dabei dennoch in stärkerem Maß meinungsbildend wirkt. 4. Mitarbeiterbefragung Der Vorgesetzte bittet die Mitarbeiter um ihre Vorschläge und Meinungen, um diese dann nach eigenem Ermessen in seine persönliche Entscheidung einzubeziehen. Der Grad des Mitarbeitereinflusses hängt demzufolge ausschließlich davon ab, inwieweit er bereit ist, deren Beiträge zu berücksichtigen. Zu welchem Entscheidungsverfahren man sich als Führungskraft in einer Mitarbeiterbesprechung auch immer entschließt, man sollte es nicht versäumen, zu Beginn die Entscheidungsverantwortung und das Entscheidungsverfahren unmissverständlich klarzustellen. Auch sollte man sich während der Besprechung konsequent an die vorgesehenen Regeln halten. Andernfalls kommt es bei den Mitarbeitern möglicherweise zu falschen Erwartungen: Sie sind dann irritiert oder sogar enttäuscht, wenn die Art der Beschlussfassung nicht ihren Vorstellungen entspricht, was sich wiederum auf das Vertrauensverhältnis negativ auswirken kann. Desgleichen sollten sich die Mitarbeiter dessen bewusst sein, dass eine gelegentliche Gruppenentscheidung keine Selbstverständlichkeit ist, sondern auf begründete Ausnahmefälle beschränkt bleiben wird. Andernfalls können sich auch in dieser Hinsicht „Gewohnheitsrechte“ entwickeln, die irgendwann zu Enttäuschungen führen. I

Will man den Reifegrad seiner Mitarbeiter sowie das beiderseitige Vertrauensverhältnis fördern, sollte man sie möglichst oft an Entscheidungen mitwirken lassen.

3.3.2 Delegation von Verantwortung und Befugnissen Verantwortung zu tragen bedeutet, dafür zu sorgen, dass die Entwicklung des Verantwortungsbereichs im gewünschten Sinn verläuft, und für die Folgen der eigenen oder auch fremden Handlungen einzustehen. Echte Verantwortung ist allerdings nur bei Ungewissheit gegeben. Wenn also künftige Handlungsfolgen vorab nicht vollends planbar sind. Andererseits aber muss die Situation so geartet sein, dass sie überhaupt vom Menschen beeinflusst werden kann und es Normen gibt, die eine Sollabweichung erkennbar machen. Eine weitere Bedingung ist, dass Mitarbeiter, die zusätzliche Verantwortung übernehmen sollen, sich zuvor zu der jeweiligen Aufgabe, den Arbeitszielen und Durchführungsvorgaben äußern können. Andernfalls haben sie die Verantwortung nicht aktiv übernommen – hatten sie nicht die Möglichkeit die Verantwortung abzulehnen und handeln somit nicht eigenverantwortlich.

3.3 Vertrauensbildung durch Mitarbeiterbeteiligung

I

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Ein Mitarbeiter arbeitet nur dann wirklich eigenverantwortlich, wenn er auf die Verantwortungsübernahme Einfluss nehmen konnte.

Die Mitarbeiter müssen aber nicht nur gehört werden, sondern müssen auch auf die Ziele und das Durchführungsverfahren Einfluss nehmen können, wenn von ihnen echtes Engagement erwartet wird. Beide Seiten müssen sich dessen bewusst sein, was es bedeutet, einerseits die Verantwortung abzugeben und andererseits sie zu übernehmen. Verantwortungsdelegation bringt für beide Seiten – Führungskraft wie Mitarbeiter – vielerlei Nutzeffekte. Nutzeffekte des Delegierens von Verantwortung

Nutzen für die Führungskraft

Nutzen für die Mitarbeiter

Entlastung zu Gunsten wichtigerer Aufgaben

Kenntnisgewinn und Sammeln neuer Erfahrungen

Besseres Improvisationsvermögen der Mitarbeiter

Chancen für persönliche Erfolgserlebnisse

Heranbilden von kompetenten Vertretern

Stärkung der Verantwortungsund Entscheidungsfähigkeit

Erkennen verborgener Mitarbeiterqualitäten

Gestaltungsmöglichkeiten und somit Kreativitätssteigerung

Wachsendes Vertrauensverhältnis

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3 Vertrauen in der Mitarbeiterführung

1. Nutzen für die Führungskraft  Indem die Führungskraft ihren Mitarbeitern die weniger risikobehafteten oder klar geregelten Routineaufgaben zur eigenverantwortlichen Erledigung überträgt, kann sie sich während der gewonnenen Zeit intensiver den wichtigeren, übergeordneten Führungsaufgaben widmen.  Da Mitarbeiter im Rahmen der Verantwortungsdelegation über die betreffenden Aufgaben besonders umfassend informiert werden müssen, sind sie bei auftretenden Problemen eher in der Lage, selbstständig zu improvisieren, ohne wichtige Belange zu gefährden.  Jede Führungskraft ist gehalten, für sich und eventuell auch für nachgeordnete Mitarbeiter mit Führungsaufgaben kompetente Vertretungskräfte heranzubilden. Das lässt sich am ehesten bewerkstelligen, indem sie den Kandidaten schon beizeiten gelegentlich besonders verantwortungsvolle Aufgaben überträgt.  Erst wenn man einen Mitarbeiter mit verantwortungsvollen Aufgaben betraut, kann es sich zeigen, inwieweit er auch höherwertigeren Anforderungen gewachsen wäre. Es ist immer wieder erstaunlich, welche unentdeckten Qualitäten im manchen Mitarbeitern schlummern! 2. Nutzen für die Mitarbeiter  Durch die Übernahme eigenverantwortlicher Arbeiten können Mitarbeiter neue Kenntnisse erwerben und Erfahrungen sammeln. Auf diese Weise können sie sich möglicherweise für höherwertigere Aufgaben oder sogar für eine Führungsposition qualifizieren.  Insbesondere die Ergebnisse eigenverantwortlicher Arbeiten können Mitarbeiter als persönliche Erfolge empfinden. Erfolgserlebnisse aber sind besonders wirksame Faktoren der Arbeitszufriedenheit.  Selbstständiges Arbeiten fördert das Verantwortungsbewusstsein und die Risikobereitschaft von Mitarbeitern. Auch wird dadurch ihre Entscheidungssicherheit gestärkt.  Eigenverantwortliche Aufgaben bieten Mitarbeitern die Möglichkeit, eigene Ideen zu verwirklichen oder wertvolle Verbesserungsvorschläge einzubringen. Es steigert ihre Arbeitsfreude und motiviert sie.

3.3 Vertrauensbildung durch Mitarbeiterbeteiligung

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3. Nutzen für das Vertrauensverhältnis  Die Führungskraft vertraut darauf, dass der Mitarbeiter der Eigenverantwortung gewachsen ist und sie nicht missbraucht.  Der Mitarbeiter vertraut darauf, dass er mit der Verantwortungsübernahme keine unangemessenen Risiken eingeht. I

Jeder Akt von Verantwortungsdelegation ist ein gegenseitiger Vertrauensbeweis.

Doch nicht immer ist die notwendige Mitarbeiterbereitschaft zur Verantwortungsübernahme gegeben. Während manche Mitarbeiter es begrüßen, selbstständiger arbeiten zu können und Gestaltungsmöglichkeiten zu haben, gibt es andere, die jegliche zusätzliche Verantwortung ablehnen. Sie verweigern sich oder versuchen, bereits zugewiesene Verantwortlichkeiten mit fadenscheinigen Argumenten wieder loszuwerden. Derartige Verhaltensweisen können unterschiedliche Ursachen haben. Erfahrungsbedingte Ablehnung Diese Haltung kann durch prägende Einzelerlebnisse erworben worden sein, sich aber auch über einen langen Zeitraum kontinuierlich entwickelt haben. Sei es, dass derjenige häufig durch Autoritätspersonen diszipliniert worden ist, wenn er Eigeninitiative entwickelte oder weil sein selbstständiges Handeln oft zu Misserfolgen führte. Ein schwaches Selbstbewusstsein und latente Versagensängste können dann die Folgen sein. Situationsbedingte Ablehnung Die allgemeine Unternehmenspolitik, sach- oder personenbezogene Gegebenheiten im unmittelbaren Arbeitsumfeld, aber auch das Führungsverhalten des Vorgesetzten können dazu führen, dass ein Mitarbeiter mit seiner Arbeitssituation zunehmend unzufrieden wird und in eine passive oder sogar oppositionelle Haltung verfällt. Motivationsbedingte Ablehnung Aber es gibt nun einmal auch Mitarbeiter, die aus einer bequemen Grundhaltung heraus eine passive Arbeitshaltung haben. Andere wieder besitzen ein ausgeprägtes Beharrungsvermögen, wollen keine liebgewordenen Gewohnheiten aufgeben und sperren sich daher gegen jegliche Veränderungen. Mitarbeitervorbehalte gegen eigenverantwortliches Arbeiten können nur durch eine verständnis- und vertrauensvolle Führung allmählich abgebaut werden. Indem

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3 Vertrauen in der Mitarbeiterführung

man beispielsweise den Betreffenden schrittweise an verantwortungsvolle Aufgaben heranführt, die ihm ermutigende Erfolgserlebnisse ermöglichen und an denen er wachsen kann. Wichtig ist aber, dass  man dabei angemessenes Verständnis für begangene Fehler zeigt – sofern sie in einem noch tolerierbaren Rahmen liegen und nicht sorglos oder sogar vorsätzlich begangen wurden,  ihm auf diese Weise die Angst vor negativen Konsequenzen der Verantwortlichkeit nimmt und somit seine Risikobereitschaft zunimmt,  dem Mitarbeiter klarmacht, inwiefern auch ihm selber Eigenverantwortung und Selbstständigkeit nützen können. I

Bei verantwortungsscheuen Mitarbeitern gilt es vor allem, ein gesundes Vertrauensverhältnis herzustellen, um ein Gefühl der Sicherheit und Anteilnahme zu vermitteln.

Generell sollte eine Führungskraft schon im eigenen Interesse bestrebt sein, durch das eigene Verhalten die Verantwortungsbereitschaft der Mitarbeiter anzuregen. Hierzu zählen folgende Merkmale des Führungsverhaltens: Vorbildgebendes Führungsverhalten

Selbstständigkeitsfördernder Führungsstil

Verantwortungsvolle Arbeitsaufträge

Tragfähiges Vertrauensverhältnis

Verantwortungsbereitschaft der Mitarbeiter

Dem gegenseitigen Vertrauen kommt dabei eine besondere Bedeutung zu. Ohne ein ausreichendes Maß an Vertrauen sind auch die drei anderen Komponenten nur begrenzt wirksam, denn:  Ein vorbildgebendes Führungsverhalten muss authentisch und glaubhaft sein – die Mitarbeiter müssen darauf vertrauen können, dass sie mit diesem Führungsverhalten jederzeit rechnen können bzw. müssen.  Ob man es als Führungskraft riskieren kann, seine Mitarbeiter weitgehend selbstständig arbeiten zu lassen, hängt davon ab, inwieweit man darauf vertrauen kann, dass sie dennoch nicht in ihren Leistungen nachlassen oder weniger sorgfältig arbeiten.

3.3 Vertrauensbildung durch Mitarbeiterbeteiligung

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 Überträgt man den Mitarbeitern schließlich zunehmend mehr Eigenverantwortung, muss man darauf vertrauen können, dass sie die damit verbundenen Befugnisse nicht missbrauchen. I

Insbesondere durch Verantwortungsdelegation dokumentiert sich ein vertrauensvoller Führungsstil.

Allerdings hat Verantwortungsdelegation auch ihre Grenzen, denn die Gesamtverantwortung verbleibt stets bei der Führungskraft. Delegierbar ist lediglich die Entscheidungsverantwortung bei unvorhergesehenen Arbeitssituationen. Dabei muss die Führungskraft im Interesse des Arbeitserfolgs es von Fall zu Fall abwägen, inwieweit eine Verantwortungsdelegation vertretbar ist. Ob Aufwand und Nutzen des Delegierens in einem vernünftigen Verhältnis zueinander stehen, nämlich das mit jeder Delegation nun mal verbundene Fehlerrisiko einerseits und die zu erzielende Steigerung der Arbeitseffizienz andererseits in einem vernünftigen Verhältnis zueinander stehen. Im Hinblick auf ihre Fürsorgepflicht muss die Führungskraft aber auch sicherstellen, dass die Verantwortlichkeit für den jeweiligen Mitarbeiter zumutbar ist, ob er die dafür erforderlichen persönlichen Voraussetzungen mitbringt und die zu verantwortende Entscheidung kein unvertretbares Risiko für ihn birgt. 1. Delegationsgeeignete Aufgaben Ehe man einem nachgeordneten Mitarbeiter die Verantwortung für bestimmte Aufgaben bzw. Aufgabenanteile überträgt, ist zunächst zu prüfen, inwieweit sich die Aufgabe dafür eignet. Vor allem folgende Aufgabenarten bieten sich für eine Verantwortungsdelegation an:         

Durch Vorschriften oder allgemeine Vorgaben weitgehend geregelte Tätigkeiten Häufig wiederkehrende Arbeiten mit einmaligem Einweisungsaufwand Zeitaufwendige Arbeitsaufgaben mit überschaubarem Fehlerrisiko Aufgaben geringerer Wichtigkeit und Dringlichkeit Zuarbeiten für Vorgesetztenentscheidungen Detailaufgaben und Tätigkeiten für Spezialisten Fällen routinemäßiger Ausführungsentscheidungen Typische Stellvertreteraufgaben Weiterqualifizierende Einzelarbeiten

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3 Vertrauen in der Mitarbeiterführung

2. Delegationsungeeignete Aufgaben Zu den Aufgaben, bei denen eine Verantwortungsdelegation nur in begründeten Ausnahmefällen vertretbar oder sogar unzulässig ist, zählen:         

Grundsatzentscheidungen Entscheidungen mit großer Tragweite oder hohem Fehlerrisiko Entscheidungen in außergewöhnlichen Situationen Streng vertrauliche Angelegenheiten Grundlegendes Informieren und Anleiten von Mitarbeitern Kontrollieren, Beurteilen und Kritisieren von Mitarbeitern Disziplinarische Maßnahmen Angelegenheiten der Mitarbeiterfürsorge Einmalig vorkommende Aufgaben, die einen hohen Erklärungsaufwand erfordern

3. Eignungsrelevante Mitarbeitereigenschaften Ebenso gilt es zuvor einzuschätzen, ob der betreffende Mitarbeiter hinsichtlich seiner Fähigkeiten und Arbeitsweise geeignet ist, der Verantwortung gerecht zu werden. Folgende Voraussetzungen müssen hierfür in ausreichendem Maß erfüllt sein:        

Fachliche Qualifikation Informationsstand Praktische Erfahrung Körperliche und nervliche Belastbarkeit Interesse, Engagement Gewissenhaftigkeit und Zuverlässigkeit Persönlicher Reifegrad Pflichtbewusstsein, Selbstdisziplin

Dennoch sollte man der Gerechtigkeit wegen bestrebt sein, die Mitarbeiter auch beim Delegieren verantwortungsvoller Aufgaben möglichst einheitlich zu behandeln. Weder dürfen die Belastungen deutlich ungleich verteilt sein, noch sollten besonders attraktive Arbeiten einseitig zugeteilt werden. Dabei ist es im Interesse der Motivation und Leistungsentwicklung ratsam, Mitarbeiter langfristig gesehen eher leicht zu überfordern als sie ständig zu unterfordern. Will man einzelne Mitarbeiter für höhere Aufgaben gezielt fördern – beispielsweise, um sie als Spezialisten oder Stellvertreter aufzubauen – ist ein überdurchschnittliches, aber dennoch angemessenes Delegationsrisiko gerechtfertigt und bei manchen Entwicklungszielen sogar unverzichtbar.

3.3 Vertrauensbildung durch Mitarbeiterbeteiligung

I

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Grenzenlose Verantwortungsdelegation ist ein verantwortungsloses Führungsverhalten – ebenso wie das damit verbundene grenzenlose Vertrauen.

3.3.3 Teilhabe der Mitarbeiter am Unternehmenserfolg Erfahrungsgemäß fühlen sich die Mitarbeiter stärker mitverantwortlich für die Effizienz der Arbeitsprozesse, wenn sie am Unternehmenserfolg direkt beteiligt werden. Es steigert ihre Leistungsbereitschaft und der Krankenstand sowie die Personalfluktuation nehmen ab. Letzteres ist insbesondere in Zeiten des Fachkräftemangels ein nicht zu unterschätzender Effekt. I

Erfolgsbeteiligungen machen die Unternehmenspolitik für die Mitarbeiter transparenter und fördern somit deren Vertrauen und Leistungsbereitschaft.

Auch finanzielle Gründe sprechen für eine Mitarbeiterbeteiligung. Ist die Beteiligung so angelegt, dass die Mitarbeiter sowohl an den Gewinnen als auch Verlusten finanziell beteiligt sind, wird dies in der Bilanz des Unternehmens als wirtschaftliches Eigenkapital angesehen. Auch tragen einige Beteiligungsformen zur Erhöhung des Eigenkapitals bei. Mittlerweile gibt es sogar Unternehmer, die nach ihrem Tod die Firma komplett auf die Mitarbeiter übertragen. Stille Beteiligung Stille Beteiligungen sind die häufigste Form der Mitarbeiterbeteiligung. Die Mitarbeiter werden zu stillen Gesellschaftern gemacht und erwerben dadurch einen Anspruch auf einen Gewinnanteil. Sie haben jedoch keine Mitspracherechte und können demzufolge keinen Einfluss auf die Geschäftsführung ausüben. Mitarbeiterguthaben Hierbei zahlt der Arbeitgeber eine Erfolgsbeteiligung auf ein firmeninternes Guthabenkonto der Mitarbeiter ein. Das Geld verbleibt somit für eine bestimmte Zeit im Unternehmen. Die Einlagen werden fest oder erfolgsabhängig verzinst und sind bis zur Auszahlung steuer- und sozialabgabenfrei. Ein Mitspracherecht steht den Mitarbeitern aber auch hierbei nicht zu.

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3 Vertrauen in der Mitarbeiterführung

Belegschaftsaktien Aktiengesellschaften haben die Möglichkeit, ihre Mitarbeiter durch die Ausgabe von Belegschaftsaktien am Gewinn zu beteiligen. Sie erhalten eine Dividende und sind an der Unternehmensentwicklung beteiligt. Ihre Haftung ist auf ihre Einlage beschränkt. Belegschaftsaktien eignen sich insbesondere für Firmen, die wachsen und einen großen Kapitalbedarf haben. Die Mitarbeiter haben als Aktionäre ein Auskunfts- und Stimmrecht auf der Hauptversammlung – es kann dies aber ausgeschlossen werden. Mitarbeiterbeteiligung an einer GmbH Die Mitarbeiter kaufen sich ins Unternehmen ein und erhalten Gesellschaftsanteile. Sie tragen dadurch zum Eigenkapital der Firma bei und erwerben einen Anspruch auf eine Gewinnausschüttung sowie eine Beteiligung am Wertzuwachs des Unternehmens. An Verlusten sind die Mitarbeiter aber lediglich in Höhe ihrer Einlage beteiligt. Als Gesellschafter sind sie ihrem Anteil entsprechend stimmberechtigt und können Auskünfte von der Geschäftsführung verlangen. Genussrechte Bei diesem Modell beteiligen Unternehmen ihre Mitarbeiter durch Genussscheine am Gewinn. Die Verzinsung, Laufzeit, Kündigung und Verlustbeteiligung kann weitgehend frei gestaltet werden. Diese Beteiligungsvariante ist unabhängig von der Gesellschaftsform. Da die Mitarbeiter keine Gesellschafter werden, haben sie aber keinerlei Informations- oder Mitwirkungsrechte. Schuldverschreibungen und Mitarbeiterdarlehen Zwei weitere Formen sind Schuldverschreibungen und Mitarbeiterdarlehen. Schuldverschreibungen sind Urkunden, die die Mitarbeiter kaufen. Das Unternehmen verpflichtet sich darin zur Zahlung einer Schuld samt laufender Verzinsung. Mit Mitarbeiterdarlehen hingegen gewähren die Arbeitnehmer dem Eigentümer ein zu verzinsendes Darlehen, das per Bankbürgschaft gegen die Insolvenz des Unternehmens abgesichert wird. Sie werden damit zwar Gläubiger, aber keine Miteigentümer des Unternehmens. Leistungszulagen und Leistungsprämien Auch sie sind letztlich Erfolgsbeteiligungen. Sie orientieren sich jedoch nicht am allgemeinen Unternehmenserfolg, sondern würdigen die individuelle Mitarbeiterleistung als Erfolgsbeitrag. Es sind variable Einkommen, die zusätzlich zum Grundlohn bzw. Grundgehalt gezahlt werden und sich nach den Leistungsergebnissen des jeweiligen Mitarbeiters bemessen. Sie sind entweder Bestandteile von Tarifverträgen oder es handelt sich um freiwillige Leistungen des Arbeitgebers.

3.3 Vertrauensbildung durch Mitarbeiterbeteiligung

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Die beiden Begriffe „Zulage“ und „Prämie“ lassen sich nicht immer eindeutig voneinander unterscheiden und werden uneinheitlich gehandhabt. Leistungszulagen betreffen deutlich überdurchschnittliche Leistungen, die während eines längeren Zeitraums erbracht wurden und bei denen erwartet wird, dass dieses Leistungsniveau auch künftig beibehalten wird. Daneben gibt es eine Reihe weiterer Zulagen für spezielle Arbeitsanforderungen – teilweise auch als Zuschläge bezeichnet (beispielsweise Gefahrenzulagen oder Sonn- und Feiertagszuschläge). Als Leistungsprämien bezeichnet man dagegen normalerweise Belohnungen für herausragende Leistungen zum Erreichen bestimmter Arbeitsziele. Sie können aber auch für einmalige oder kurzfristige Einzelleistungen gezahlt werden, die unter extremen Bedingungen erbracht wurden. Für die Gewährung von Leistungsprämien müssen nicht nur die messbaren Arbeitsergebnisse im engeren Sinn ausschlaggebend sein, sondern kann auch ein in bestimmten Situationen gezeigtes Arbeitsverhalten eine Rolle spielen. Beispielweise ein besonders umsichtiges Vorgehen beim Beseitigen einer kritischen Störung oder die besonders geschickte Akquisition eines Großauftrags. Damit Leistungszulagen und -prämien tatsächlich den beabsichtigten Motivationseffekt erzielen, müssen folgende Voraussetzungen erfüllt sein: Zulagen- und Prämienwirksamkeit

Transparentes/unbürokratisches Verfahren

Bekanntgabe der Auswahlbedingungen

Gerecht empfundene Auswahlentscheide

Sind diese Voraussetzungen nicht erfüllt, kann es insbesondere bei Mitarbeitern, die leer ausgehen, statt zu einer Motivationssteigerung sogar zu Demotivationen kommen. Das würde bedeuten, dass die zusätzlichen Entlohnungskosten sich insgesamt nicht auszahlen oder sie schlimmstenfalls zu Leistungsminderungen führen. I

Zulagen und Prämien sind ebenfalls Vertrauensbeweise, da bei ihrer Gewährung darauf vertraut wird, dass sie auch künftig leistungssteigernd wirken werden.

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Mitarbeitervertrauen durch Kommunikation

Vertrauen wächst, wenn wir so reden, wie wir denken (Prof. Dr. Rita Süssmuth, Bundestagspräsidentin a. D.).

4.1 Kommunikation als wichtigstes Führungsinstrument Nur wenn die Führungskräfte ihre Mitarbeiter umfassend informieren, ist eine koordinierte und zielstrebige Aufgabenerledigung zu gewährleisten.

4.1.1 Beiderseitiger Informationsbedarf Sowohl die Mitarbeiter als auch die Führungskräfte können ihre Aufgaben nur dann optimal wahrnehmen, wenn sie sich gegenseitig rechtzeitig und umfassend informieren. Daher sollte man als Führungskraft trotz knapper Zeit jede Gelegenheit für Gespräche mit seinen Mitarbeitern wahrnehmen. Das können sowohl persönliche Einzelgespräche als auch Besprechungen mit ganzen Mitarbeitergruppen sein. Beiderseitiger Informationsbedarf

■ ■ ■ ■

Mitarbeiter benötigen Informationen über Art u. Ziele ihrer Arbeitsaufgaben die Ausführungsvorgaben spezielle fachliche Details allgemeine betriebliche Regelungen

■ ■ ■ ■

Führungskräfte benötigen Rückmeldungen über den Erledigungsstand der Arbeiten Probleme in den Arbeitsabläufen evtl. unrealistische Zielvorgaben die personelle Arbeitssituation

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2018 H. Laufer, Vertrauensvolle Mitarbeiterführung, https://doi.org/10.1007/978-3-658-23076-0_4

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4 Mitarbeitervertrauen durch Kommunikation

Parallel zur Sachebene wird nahezu immer auch auf der Beziehungsebene kommuniziert. Denn durch die Art und Weise, wie die Sachbeiträge vorgetragen werden, werden auch Gefühle zum Ausdruck gebracht. Bei der nötigen Sensibilität kann man daher als Führungskraft selbst in einer reinen Sachbesprechung stets etwas über das Gruppenklima oder die Befindlichkeiten seiner Mitarbeiter erfahren. Auf diese Weise gewinnt man Erkenntnisse, die für eine vertrauensvolle und motivierende Mitarbeiterführung unverzichtbar sind. I

Vor allem emotionale Botschaften lassen eine vertrauensvolle Vorgesetzten-Mitarbeiter-Beziehung wachsen.

Werden die Mitarbeiter mangelhaft informiert, führt das zu latenter Unzufriedenheit und Leistungsminderungen. Sie arbeiten dann gerade mal das angeordnete Pensum ab – ohne echtes Engagement. Kritische Hinweise auf betriebliche Mängel sowie kreative Vorschläge haben Seltenheitswert. Außerdem führt es zu einer skeptischen bis misstrauischen Grundhaltung der Mitarbeiter. Nach dem Motto „Uns sagt ja sowieso keiner was!“ fühlen sie sich selbst bei durchaus nutzbringenden und wohlmeinenden Vorhaben des Unternehmens verunsichert und befürchten, dadurch persönliche Nachteile in Kauf nehmen zu müssen (wegen gemachter negativer Erfahrungen möglicherweise auch zu Recht!). Statt sich für den Erfolg des Vorhabens engagiert einzubringen, reagieren sie lustlos oder versuchen sogar zu verzögern. Mitunter hört man flapsige Sprüche mancher Mitarbeiter wie „Ich sehe meinen Chef am liebsten von hinten“. Soziologische Untersuchungen haben jedoch ergeben, dass die Mitarbeiterbedürfnisse nach persönlichen Kontakten zum Vorgesetzten (ein intaktes Betriebsklima vorausgesetzt) in den letzten Jahrzehnten eher zugenommen haben. Sicher spielen hierbei die arbeitsteiligen Produktionsprozesse und vereinzelnden Computertätigkeiten sowie der unpersönliche E-Mail-Schriftwechsel eine Rolle. Aber auch der zunehmende Zeitmangel der Vorgesetzten und die damit seltener werdenden Kontakte zu ihren Mitarbeitern lassen Defizitgefühle entstehen. Die Mitarbeiter bekommen zunehmend das Gefühl, dass man ihr Engagement sowie ihre Arbeitsergebnisse nicht mehr wahrnimmt und ihre Sorgen sowie Bedürfnisse den Vorgesetzten gleichgültig sind. Das Informationsbedürfnis entspringt dem fundamentalen menschlichen Bedürfnis nach Sicherheit. Wenn Mitarbeiter nicht wissen, was auf sie zukommt, fühlen sie sich automatisch unsicher. Um dieses ungute Gefühl abzubauen, sind sie dann bestrebt, ihren Wissensstand zu verbessern und sind für jede Information dankbar – wo auch immer sie herkommt. Bleiben offizielle Informationen aus, versuchen sie, sich auf inoffiziellen Wegen zu informieren. Das ist der Nährboden für

4.1 Kommunikation als wichtigstes Führungsinstrument

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Gerüchte, Halbwahrheiten und Spekulationen, im Betriebsjargon als „Flurfunk“ oder „Buschfunk“ bezeichnet. Nimmt diese Art der internen Kommunikation überhand, führt das zu einem Klima des Misstrauens, kommt es mitunter zu persönlichen Verdächtigungen bis hin zu gezielten Verleumdungen. Keiner möchte als unwissend gelten und man überbietet sich gegenseitig mit Vermutungen oder fragwürdigen Informationen. Wie schnell auf diese Weise aus vagen, harmlosen Vermutungen scheinbar bewiesene, spektakuläre Vorkommnisse werden können, beweist das bekannte Kinderspiel „Stille Post“. Unbewusst (oder auch bewusst) ergänzt jeder Informant das Gehörte bei Wissenslücken mit Bildern aus der eigenen Phantasie. In einer Befragung des internationalen Personalforschungsunternehmens ISR in deutschen Unternehmen im Jahr 2005 gaben rund zwei Drittel der Mitarbeiter an, von wichtigen Veränderungen in der Regel nur durch Hörensagen zu erfahren und nicht durch ihre Vorgesetzten. Im europäischen Vergleich belegt Deutschland damit einen der letzten Plätze. Deutlich besser schnitten die skandinavischen Länder ab. Die Studie belegt außerdem, dass sich Unternehmen mit steigenden Umsätzen und einem erfolgreichen Management meist durch eine gute interne Informationspolitik auszeichnen (Witte 2007). I

Information schafft Sicherheit und Sicherheit schafft Vertrauen.

4.1.2 Vertrauensbildende offene Kommunikationskultur Insbesondere in Zeiten der Verunsicherung der Menschen durch Globalisierung, ständige technische Neuerungen und Organisationsänderungen ist eine solide, vertrauenswürdige Unternehmenskultur von hoher Bedeutung. Eine maßgebliche Komponente dabei ist eine systematische, offene und wertschätzende interne Unternehmenskommunikation. Sie hat entscheidenden Einfluss auf das Vertrauen, die Befindlichkeit und die Motivation der Mitarbeiter und wirkt sich somit auch auf den Unternehmenserfolg aus. Werden die Mitarbeiter über Vorgänge, die ihre eigene Arbeit, die Lage des Unternehmens sowie eventuelle strategische Kursänderungen betrifft, stets auf dem Laufenden gehalten, fühlen sie sich als vertrauenswürdige, wichtig genommene Partner. Es fördert ihre Identifikation mit dem Unternehmen und damit ihr Verantwortungsbewusstsein und Engagement. Außerdem ist Firmentreue eines der besten Mittel im Kampf gegen den Fachkräftemangel und die damit einhergehende Personalfluktuation.

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4 Mitarbeitervertrauen durch Kommunikation

Unternehmen mit besonders loyalen und leistungsbereiten Mitarbeitern zeichnen sich meist durch eine vertrauensvolle interne Informationspolitik aus.

Trotz allen Fortschritts der digitalen Kommunikationstechniken ist und bleibt das direkte Gespräch das wirksamste Mittel, um auf das Arbeitsverhalten von Mitarbeitern Einfluss zu nehmen. Wer vertrauensvoll und motivierend führen will, sollte daher trotz der knappen Zeit so oft wie möglich die Gelegenheit wahrnehmen, mit seinen Mitarbeitern zu sprechen. Das bezieht sich nicht nur auf formelle Besprechungen und Gespräche, sondern gilt auch für die vielen Gelegenheiten zu informellen Gesprächen am Rande: bei der morgendlichen Begrüßung, beim Kantinenessen oder im Rahmen einer Jubiläumsfeier. In Gesprächen erfährt man als Führungskraft so manches, was zwar nichts mit den konkreten Arbeitsaufgaben zu tun hat, aber dennoch wissenswert und wichtig sein kann für eine mitarbeiterorientierte Führung. Beispielsweise können auf diese Weise die Hintergründe von Leistungs- bzw. Verhaltensmängeln oder sonstiger betrieblicher Probleme nachvollziehbar werden. Auch kann man etwas über die aktuelle Befindlichkeit seiner Mitarbeiter erfahren – können persönliche Angelegenheiten zur Sprache kommen, die dem gegenseitigen Verständnis und Vertrauen dienen. I

Der Zeitaufwand für rechtzeitige vertrauensvolle Gespräche mit Mitarbeitern zahlt sich in aller Regel aus, indem es später seltener zu Kritikoder Konfliktgesprächen kommen muss.

Dennoch vertreten manche Führungskräfte die Meinung, dass es bei wichtigen Arbeitsaufträgen oder Vorschriften zweckmäßiger sei, die Mitarbeiter schriftlich zu informieren, statt die Angelegenheit mit ihnen mündlich zu erörtern. Sie glauben, die Informationen dadurch umfassender und verbindlicher zu übermitteln und somit deren Beachtung sicherzustellen. Das ist jedoch ein – wenn auch weit verbreiteter – Trugschluss! Insbesondere sehr ausführliche Schriftstücke werden mitunter nur oberflächlich gelesen oder sogar gänzlich ignoriert. Hinzu kommt, dass auch schriftliche Anweisungen oft missverständlich sind, da Sprache nun einmal mehrdeutig ist. Das individuelle Sprachempfinden, die mehrfachen Bedeutungen von Wörtern sowie komplizierte Satzkonstruktionen können immer zu Missverständnissen führen. Selbst wichtige, von Experten verfasste Gesetze erfordern in der Folgezeit wegen aufgetretener Auslegungsdifferenzen in aller Regel erläuternde Kommentare. Zwar können Mitarbeiter natürlich auch mündliche Informationen missverstehen, jedoch

4.1 Kommunikation als wichtigstes Führungsinstrument

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bietet sich ihnen im Gespräch die Möglichkeit, ihre Fragen oder Bedenken sofort zu äußern. Und selbst wenn sie nichts sagen, kann man eventuelle Vorbehalte meist an ihrer Körpersprache ablesen und entsprechend gegensteuern. Außerdem hat eine schriftliche Information den Nachteil, dass sie lediglich Einweg-Kommunikation ist. Das heißt, die Führungskraft erfährt keine unverzügliche Reaktion. Eine spätere Erwiderung des Mitarbeiters (so sie überhaupt erfolgt) wird inzwischen vernunftgemäß relativiert ausfallen und möglicherweise von taktischen Überlegungen geprägt sein. Mündliche Kommunikation verläuft dagegen normalerweise als spontane Rede und Gegenrede. Hinzu kommt, dass schriftliche Informationen vom Empfänger nur über einen einzigen Wahrnehmungskanal, nämlich lesend (also rein visuell), registriert werden. Das direkte Gespräch ist dagegen Zweikanal-Kommunikation: Der verbale Informationstext wird einerseits gehört, zusätzlich aber von Mimik, Gestik und Körperhaltung des Senders visuell begleitet. Dementsprechend sind mündliche Informationen unmissverständlicher und einprägsamer. Die Körpersprache eines Senders drückt vor allem dessen Gefühle aus. In Gesprächen mit Mitarbeitern kann das sowohl für einen überzeugenden Meinungsaustausch in der Sache, aber auch für angestrebte Verhaltensbeeinflussungen von ausschlaggebender Bedeutung sein. Nicht selten beruht die Tendenz mancher Vorgesetzten zur schriftlichen Mitarbeiterinformation auf dem Streben nach persönlicher Absicherung. Ein derartiger Umgang wird von den Mitarbeitern natürlicherweise schon bald als Ausdruck des Misstrauens empfunden. Eine für den Führungserfolg so wichtige, anspornende Vertrauensbasis kann sich unter diesen Bedingungen nicht entwickeln. I

Sich als Führungskraft ständig durch Schriftstücke absichern zu wollen, zeugt von Misstrauen und mangelndem Selbstbewusstsein.

Was allerdings nicht in Frage stellen soll, dass auch in der Mitarbeiterführung bei bestimmten Vorgängen schriftliche Entlastungsbeweise unverzichtbar sind (beispielsweise für das Einhalten gesetzlicher Sicherheitsbestimmungen). Auch kann es in gewissen Fällen für beide Seiten nützlich sein, mündliche Absprachen ergänzend schriftlich festzuhalten – nämlich für den Mitarbeiter als gedächtnisentlastende Arbeitshilfe und für den Vorgesetzten als spätere Kontrollunterlage. Es sollte aber eher die Ausnahme sein.

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4 Mitarbeitervertrauen durch Kommunikation

4.1.3 Konfliktbewältigung im Gespräch Bei der betrieblichen Zusammenarbeit kommt es zwangsläufig auch zu Konflikten zwischen den Beteiligten. In aller Regel treten irgendwelche sach- oder organisationsbedingten Störungen auf. Sei es, dass  bei der Arbeitsabwicklung unterschiedliche Fachmeinungen vertreten werden,  bei auftretenden Problemen unterschiedliche Lösungswege bevorzugt werden,  benötigte Arbeitsunterlagen, Zulieferteile oder Werkstoffe nicht rechtzeitig zur Verfügung stehen,  technische Mängel oder Störungen die Arbeiten behindern oder  wegen betrieblicher Änderungen oder neuartiger Kundenwünsche von den gewohnten Arbeitsabläufen abgewichen werden soll. Daher zählt es zu den Aufgaben einer jeden Führungskraft, dafür zu sorgen, dass Konflikte innerhalb einer Mitarbeitergruppe  nicht verdrängt werden, sondern man sich mit ihnen konstruktiv auseinandersetzt,  sie dadurch keine Eigendynamik bekommen und sich ausweiten,  bei der Problembearbeitung keine berechtigten Anliegen Einzelner übergangen werden,  die Mitarbeiter bei der Konfliktlösung einen persönlichen Nutzen erkennen können und  die Konfliktlösung aber dennoch in erster Linie dem übergeordneten Arbeitsziel dient. Einer der häufigsten Schwachpunkte geregelter Arbeitsabläufe ist aber der Mensch mit all seinen Unzulänglichkeiten und Gefühlen. Es kommt naturgemäß hin und wieder zu Konflikten, weil in Arbeitsgruppen nun mal Menschen mit unterschiedlichen Fähigkeiten, Mentalitäten, Interessen und Stimmungen aufeinandertreffen. Beispielsweise Arbeitsanforderungen, die die körperlichen oder geistigen Kräfte einzelner Mitarbeiter übersteigen, oder es kommt gefühlsbedingt zu zwieträchtigen Verhaltensweisen, die einer reibungslosen Arbeitsabwicklung in der Gruppe entgegenstehen.

4.1 Kommunikation als wichtigstes Führungsinstrument

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Konflikte im Arbeitsprozess können entstehen zwischen     

Führungskraft und einzelnen Mitarbeitern, Führungskraft und einer gesamten Mitarbeitergruppe, zwei Mitarbeitern als Einzelpersonen, mehreren Mitarbeitern einer Arbeitsgruppe sowie unterschiedlichen Mitarbeitergruppen.

Ist die Führungskraft selbst als Konfliktperson beteiligt, muss sie im Interesse ihrer Autorität sowie der Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter versuchen, in direkten Gesprächen mit den anderen Konfliktbeteiligten den Konflikt beizulegen. Sind es leistungsmindernde Konflikte zwischen den Mitarbeitern, muss sie im Interesse des Arbeitsklimas und Arbeitserfolgs schlichtend eingreifen. Um als Führungskraft mit Konflikten erfolgreich umgehen zu können, sollte man einige psychologische Gesetzmäßigkeiten konfliktbedingten Gesprächsverhaltens kennen und beherzigen. Im Folgenden werden hierzu einige hilfreiche Gesprächsregeln behandelt. I

Auf welche Art und Weise man auch immer einen Zusammenarbeitskonflikt dauerhaft beseitigen will: Es ist ohne ein Mindestmaß an gegenseitigem Vertrauen nicht möglich.

Problemgerechte Argumentationsebene Zwischenmenschliche Konflikte werden im Allgemeinen durch zwei unterschiedliche Arten von Problemen ausgelöst: 1. Sachprobleme: Die Konfliktbeteiligten haben in der Sache unterschiedliche Absichten oder Meinungen. 2. Beziehungsprobleme: Die Beziehung der Konfliktbeteiligten ist durch verletzte Gefühle gestört. In der Regel spielen im Verlauf von Konfliktprozessen beide Komponenten eine Rolle und vermischen sich miteinander: Bei einer Auseinandersetzung über eine Sachfrage kann es schnell dazu kommen, dass ein Gesprächspartner durch aggressive Äußerungen die Gefühle des anderen verletzt und dadurch ihre beiderseitige Beziehung beeinträchtigt wird. Ob es dann dennoch zu einer sachgerechten Lösung kommen kann, hängt davon ab, wie beide im weiteren Gesprächsverlauf mit der Beziehungsstörung umgehen – ob es ihnen gelingt, die negativen Emotionen abzubauen oder der Konflikt sogar eskaliert. Wurde das Verhältnis intensiv gestört,

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4 Mitarbeitervertrauen durch Kommunikation

kann es dazu führen, dass die Gesprächspartner ihren verletzten Gefühlen auf der Sachebene freien Lauf lassen. Indem sie den anderen mit aggressiven Bemerkungen, überzogenen Behauptungen oder sogar falschen Argumenten bewusst kränken oder sogar schädigen wollen, um sich zu revanchieren. Demzufolge kann durch ein Argumentieren auf der unzutreffenden Ebene unversehens aus einem Sachkonflikt ein Beziehungskonflikt entstehen. Das dadurch belastete Klima wiederum führt dann möglicherweise zu Differenzen in einer weiteren Sachfrage, sodass sich ein neuer Sachkonflikt entwickelt, was die Beziehung zusätzlich beschädigt. Setzt sich diese Kette von Ursachen und Wirkungen über einen längeren Zeitraum fort, können die Gesprächspartner irgendwann nicht mehr nachvollziehen, was ihr Zerwürfnis ursprünglich ausgelöst hatte – warum sie einfach nicht mehr aggressionsfrei miteinander reden können. Daher gilt für konstruktive Konfliktgespräche: I

Bei Sachproblemen auf der Sachebene argumentieren – bei Beziehungsproblemen auf der Gefühlsebene.

Die vier Aspekte einer Nachricht Der Psychologe Friedemann Schulz von Thun hat ein Modell der zwischenmenschlichen Kommunikation entwickelt, das eine Erklärung für viele Konfliktverläufe liefert (Schulz von Thun 2010). Nicht selten kommt es in Gesprächen nur deshalb zum Konflikt, weil eine Aussage vom Gesprächspartner anders verstanden wird, als sie gemeint war. Gemäß dem Kommunikationsmodell entstehen derartige Missverständnisse oftmals dadurch, dass ein und dieselbe gesendete Nachricht verschiedenartige oder sogar gleich mehrere Botschaften beinhaltet: Sachinhalt

Aufforderung

Nachricht

Beziehung

Selbstoffenbarung

4.1 Kommunikation als wichtigstes Führungsinstrument

73

a) Sachinhalt (Worüber ich dich informieren will.) Hierbei handelt es sich um Sachinformationen zum Gesprächsgegenstand. Wenn es „um die Sache“ geht, steht demzufolge dieser Aspekt der Nachricht im Vordergrund. b) Selbstoffenbarung (Was ich von mir zu erkennen gebe.) Jede Nachricht sagt auch etwas über die Person des Senders aus. Entweder weil der Sender einen bestimmten Eindruck von sich vermitteln will oder unfreiwillig etwas über ihn erkennbar wird. c) Beziehung (Wie ich dein Verhalten und unsere Beziehung wahrnehme.) Durch die Art und Weise, wie eine Nachricht gesendet wird, drückt sie aus, wie der Sender den Empfänger empfindet und wie er die gemeinsame Beziehung einschätzt. d) Aufforderung (Wozu ich dich veranlassen will.) Jede zielgerichtete Nachricht soll den Empfänger beeinflussen. Sie soll ihn veranlassen, in einer bestimmten Weise zu denken, fühlen oder handeln oder auch etwas zu unterlassen. Welcher der Aspekte in einem Gespräch am stärksten wirksam wird, hängt davon ab, wie die Gesprächspartner emotional geprägt sind, was ihnen in der Rolle als Sender besonders wichtig ist und worauf sie andererseits als Empfänger besonders empfindlich reagieren. Diese Zusammenhänge machen es verständlich, warum wir manchmal einem Gesprächspartner zwar in der Sache innerlich zustimmen, ihm aber wegen einer begleitenden (vor allem emotional besetzten) Botschaft dennoch widersprechen. Obwohl wir keinen intellektuellen Grund hätten, die Sachaussage eines Gesprächspartners anzuzweifeln, akzeptieren wir sie trotzdem nicht, weil der Sender wegen seiner Art zu reden auf uns angeberisch wirkt (Selbstoffenbarungseffekt), wir uns wegen seines aggressiven Tonfalls angegriffen fühlen (Beziehungseffekt) oder uns durch seine Formulierungen bevormundet fühlen (Aufforderungseffekt). Die Folge: Es kommt zum Konflikt! Um also Konflikte vermeiden oder minimieren zu können, sollte man sich dessen bewusst sein, wie man selbst geprägt ist – ob man dazu neigt, einen der vier Aspekte einseitig zu betonen. Ist das der Fall, sollte man in künftigen Gesprächen die nachstehenden Punkte beachten. 1. In der Rolle als Sender:  Mit Argumenten und Worten, die der persönlichen Prägung entsprechen, eher sparsam umgehen.

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4 Mitarbeitervertrauen durch Kommunikation

 Es vermeiden, gewohnheitsmäßig entsprechende Redewendungen zu benutzen, um somit keinen unbeabsichtigten Eindruck beim Gesprächspartner zu erwecken.  Sofern man von einem Gesprächspartner weiß, dass dieser hinsichtlich eines bestimmten Aspekts besonders sensibilisiert ist, sollte man nicht ohne Not darauf gerichtete negative Äußerungen machen. 2. In der Rolle als Empfänger:  Hat man selber eine bestimmte einseitige Prägung, sollte man sich bemühen, auf diesbezügliche Aussagen des Gesprächspartners nicht zu empfindlich zu reagieren.  Weiß man andererseits, dass der Gesprächspartner in einer bestimmten Weise besonders geprägt ist, sollte man dessen entsprechende Äußerungen relativieren sowie eventuell überzogene Formulierungen möglichst übergehen.  Man sollte überlegen, warum jemand einen bestimmten Aspekt wohl besonders betont, um angemessen verständnisvoll damit umgehen zu können – oder aber ihn auf das Verständigungsproblem ansprechen. Möglicherweise erkennt er dann, dass er einen ungewollten Eindruck vermittelt hat und korrigiert sich. I

Bei konfliktären Gesprächen ist es wichtig, die Eskalationsrisiken zu erkennen und sich in einer dementsprechenden konfliktabbauenden Weise zu äußern.

Aggressionsprävention durch Ich-Botschaften Während es sich bei der Selbstoffenbarung im Gespräch in erster Linie um IchBotschaften handelt, enthalten der Beziehungs- und der Aufforderungsaspekt vor allem Du-Botschaften. Das heißt, sie zielen direkt auf die Persönlichkeit des Gesprächspartners. Naturgemäß reagiert dieser dann besonders empfindsam. Will man als Führungskraft ein konfliktabbauendes Mitarbeitergespräch führen, ist es daher empfehlenswert, Du-Botschaften möglichst zu vermeiden und die eigenen Gesprächsbeiträge stattdessen besser als Ich-Botschaften zu formulieren. Wenn man auf einen Konfliktbeteiligten einwirken will, ihn also zu etwas auffordert oder ihm einen Vorwurf macht, so ist das jedoch meist – direkt oder indirekt – eine sogenannte Du-Botschaft. Das sind Formulierungen wie: „Kommen Sie jetzt bitte zur Sache . . . “ „Denken Sie dabei aber auch an die Unternehmensbelange . . . “

4.1 Kommunikation als wichtigstes Führungsinstrument

75

„Das hätten Sie doch vorher wissen müssen . . . “ „Das müsste Ihnen längst klargeworden sein . . . “ Formuliert man in einem Konfliktgespräch ständig mit derartigen Du-Botschaften, fühlt sich der Mitarbeiter zunehmend unter Druck gesetzt und wird sich wehren. Möglicherweise wird er sogar überreagieren und nach den naturgegebenen Verhaltensmustern von Angriff und Flucht aggressiv werden oder sich total verweigern. Beide Arten der Reaktionsweisen sind jedoch konfliktfördernd und machen es der Führungskraft schwer oder sogar unmöglich, zu einer einvernehmlichen, nachhaltigen Konfliktbereinigung zu gelangen. Statt vorwurfsvoll oder fordernd klingende Du-Botschaften zu senden, wirkt es partnerschaftlicher, in Form von Ich-Botschaften die eigene Befindlichkeit und das eigene Anliegen zu artikulieren. Die oben angeführten Beispiele könnten dann folgendermaßen formuliert sein: „Ich finde, unser Gespräch geht jetzt an der Sache vorbei . . . “ „Ich meine, wir müssen dabei aber auch die Unternehmensbelange bedenken . . . “ „Ich frage mich, ob Ihnen das nicht schon vorher bekannt war . . . “ „Ich glaubte, das wäre Ihnen längst klar geworden . . . “ Die Beispiele verdeutlichen die unterschiedliche gefühlsmäßige Wirkung der Formulierungen, trotz inhaltlich gleicher Sachaussagen. Indem man sich darauf beschränkt, in der Ich-Form den eigenen Standpunkt bzw. die eigene Befindlichkeit zu schildern, bietet man dem anderen die Chance, ohne Gesichtsverlust auf einen zuzugehen. Mit dem eigenen defensiven Verhalten appelliert man unterschwellig an seine Hilfsbereitschaft oder sein schlechtes Gewissen. Auf diese Weise kann man einer aggressiven Gesprächsatmosphäre vorbeugen bzw. eine Konflikteskalation verhindern. I

Während Du-Botschaften angreiferisch wirken, wecken Ich-Botschaften Verständnisbereitschaft.

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4 Mitarbeitervertrauen durch Kommunikation

4.2 Vertrauen und Gemeinschaftsgefühl durch Besprechungen 4.2.1 Nutzeffekte von Mitarbeiterbesprechungen Für das zielgerichtete und reibungslose Funktionieren von Arbeitsprozessen ist es unverzichtbar, dass sich die Beteiligten miteinander austauschen. Das gilt für das Zusammenwirken der verschiedenen Hierarchieebenen eines Unternehmens ebenso, wie für die Zusammenarbeit der Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern sowie deren Umgang untereinander. Man muss miteinander reden, um      I

sich gegenseitig zu informieren und zu beraten, Fragen oder Missverständnisse zu klären, Meinungsverschiedenheiten und Konflikte auszuräumen, einvernehmliche Problemlösungen zu finden sowie die Einzelaktivitäten zu koordinieren. Neben den notwendigen, sachbezogenen Nutzeffekten gemeinsamer Gespräche ist es ein nicht minder wichtiges Ziel, gegenseitiges Vertrauen aufzubauen und ein positives Gemeinschaftsgefühl zu entwickeln.

Es soll dazu beitragen, dass sich die einzelnen Mitarbeiter in die jeweiligen Arbeitsteams gut einfügen, sich dadurch geborgen fühlen und am Erreichen der Arbeitsziele engagiert mitwirken. Im Gegensatz zu den überschaubaren handwerklichen Arbeitsabläufen früherer Jahrhunderte erfordern die heute sehr komplexen und sich ständig wandelnden Arbeitsprozesse wesentlich umfangreichere Sach- sowie Verfahrenskenntnisse. Die Arbeitsaufgaben verlangen heutzutage von den Arbeitnehmern oft einen Wissensumfang, den keiner alleine beherrschen kann. Daher sind die am Arbeitsprozess Beteiligten auf einen ständigen Informationsaustausch miteinander angewiesen. Somit sind Teambereitschaft und Teamverhalten heute wichtiger denn je. Hinzu kommen die heutigen Unternehmensgrößen mit ihren vielgestaltigen Bereichen und arbeitsteiligen Ablauforganisationen, die eine ständige Koordination und Kommunikation unverzichtbar machen. Untersuchungen haben ergeben, dass die Häufigkeit arbeitsbedingter Besprechungen weiterhin ständig steigen wird. Auch das geänderte Selbstverständnis der Mitarbeiter erfordert mehr Gespräche als in früheren Zeiten. Sie wollen heutzutage in einem höheren Maß mitgestalten und mitentscheiden können – wollen von ihren Führungskräften als mündige Partner behandelt werden. Ihre persönlichen Bedürfnisse nach Wertschätzung und

4.2 Vertrauen und Gemeinschaftsgefühl durch Besprechungen

77

Sicherheit müssen demzufolge heute weit stärker berücksichtigt werden. Wertschätzung drückt sich aber unter anderem dadurch aus, dass man sie nach ihrer Meinung fragt, und ihrem Sicherheitsgefühl kommt es entgegen, wenn man sie umfassend informiert. Durch ständiges Zurückhalten von Informationen handeln sie zunehmend unselbstständig und ihr Vertrauen in die Führung schwindet. Doch geht es dabei durchaus nicht einseitig um die Mitarbeiterinteressen. Aufgrund der zuvor erwähnten vielfältigeren Arbeitsprozesse kommen Führungskräfte heute nicht mehr ohne die Erfahrungen ihrer Spezialisten sowie das aktuellere Fachwissen ihrer Nachwuchskräfte aus. Auch sind sie mehr denn je auf das Engagement und die Kreativität ihrer Mitarbeiter angewiesen. Höchstmögliche Motivation und Ideenvielfalt entwickeln sich jedoch nur in einem ermutigenden und spannungsfreien Rahmen, wobei ein von Vertrauen getragenes, personelles Klima ein wesentlicher Faktor ist. Mitarbeiterbesprechungen bieten sowohl der Führungskraft als auch den Mitarbeitern Chancen für vielfältige Nutzeffekte: Nutzeffekte von Mitarbeiterbesprechungen

Nutzen für die Führungskraft

Nutzen für die Mitarbeiter

Gleichzeitiges und gleichmäßiges Informieren der Mitarbeiter

Unmittelbare Informationen zu ihren Arbeitsaufgaben

Rückmeldungen der Mitarbeiter zu aktuellen Arbeitsvorgängen

Möglichkeit für Hinweise auf Mängel oder Probleme bei den Arbeitsabläufen

Unverzügliche Klärung von Fragen oder Bedenken

Möglichkeit für Meinungsäußerungen sowie Fragen oder Bedenken

Mitarbeiterüberzeugung und -motivation durch direkten Meinungsaustausch

Gefühl, wichtig genommen und gebraucht zu werden

Erkenntnisse über die Stimmungslage und Befindlichkeiten in der Mitarbeitergruppe

Informationen über allgemeine betriebliche Geschehnisse

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4 Mitarbeitervertrauen durch Kommunikation

Mitarbeiterbesprechungen können wegen sehr unterschiedlicher Anlässe und Ziele anberaumt werden. Doch aus welchen Anlässen auch immer sie durchgeführt werden, können sie neben dem Erreichen des eigentlichen Besprechungsziels stets auch einen Beitrag leisten zur Steigerung    

des Verantwortungsbewusstseins der Mitarbeiter, der Mitarbeitermotivation, des allgemeinen Vertrauensklimas sowie des Gemeinschaftsbewusstseins.

Besprechungen kosten natürlich Zeit und somit auch Geld – insbesondere durch die Unterbrechung der eigentlichen Arbeiten der Mitarbeiter. Daher sollte die verantwortliche Führungskraft es stets abwägen, ob der Aufwand für eine Mitarbeiterbesprechung durch den erzielbaren Nutzen gerechtfertigt wäre. Ob es beispielsweise für eine reine Mitarbeiterinformation notwendig ist, sich mit allen zusammenzusetzen, oder nicht eine weniger aufwendige schriftliche Bekanntgabe oder gezielte Einzelgespräche den Zweck ebenso erfüllen könnten.

4.2.2

Bedürfnisorientiertes Besprechungsklima

Ob sich die zuvor genannten Effekte tatsächlich einstellen, hängt allerdings davon ab, inwieweit es der Führungskraft als Gesprächsleiter gelingt, ein partnerschaftliches, vertrauensvolles Besprechungsklima zu gewährleisten. Dass man nämlich sowohl auf der Sach- als auch auf der Gefühls- bzw. Beziehungsebene fair und konstruktiv miteinander umgeht. Denn ein gutes Sachergebnis reicht alleine nicht aus, um eine Mitarbeiterbesprechung als insgesamt erfolgreich bezeichnen zu können. Ebenso wichtig – in manchen Fällen sogar noch wichtiger – ist es, dass die Mitarbeiter mit einem zufriedenen Gefühl aus der Besprechung hinausgehen. Sie wollen das Gefühl mitnehmen, dass  sie auch ihre persönlichen Anliegen hinreichend geltend machen konnten,  ihre Selbstwertgefühle nicht verletzt wurden und  die Besprechung notwendig und nützlich war.

4.2 Vertrauen und Gemeinschaftsgefühl durch Besprechungen

79

Sachebene

Mitarbeiter Zufriedenheit

Verstand

Sach Ergebnisse

Faktoren des Besprechungserfolgs

Gefühle

Beziehungsebene

Insbesondere die nachstehend aufgeführten emotionalen Bedürfnisse können für die Mitarbeiterzufriedenheit eine ausschlaggebende Rolle spielen. Normalerweise erwarten die Mitarbeiter, dass man in einer Besprechung       

Interesse an ihrer Persönlichkeit und Situation zeigt, sie als wertvolle Partner betrachtet, ihre fachliche Kompetenz anerkennt, Verständnis für ihre Wünsche und Probleme aufbringt, sich mit ihren Ideen und Vorschlägen ernsthaft auseinandersetzt, mit ihnen ehrlich, vertrauensvoll sowie fair umgeht und ihre Beiträge am Besprechungserfolg anerkennt.

In erster Linie beziehen sich diese Erwartungen auf die Art der Gesprächsleitung durch die Führungskraft. Wird den Mitarbeiterbedürfnissen nicht angemessen Rechnung getragen, kommt es zu Enttäuschungen oder sogar aggressiven Gefühlsäußerungen, was sich auf das Besprechungsklima, die Ergebnisqualität und manchmal auch auf die gesamte künftige Zusammenarbeit negativ auswirkt. Dennoch liegt es in der Natur der Sache, dass geäußerte Wünsche einzelner Mitarbeiter oder einer gesamten Gruppe mitunter nicht erfüllt werden können, weil übergeordnete Belange nun mal Vorrang haben müssen gegenüber Einzelinteressen. Beispielsweise können bestimmte Urlaubstermine saisonbedingt nicht genehmigt werden. Oder es kommt zu einem sogenannten Verteilungskonflikt. Wenn beispielsweise die Firma für eine Gruppe von Servicehandwerkern einen neuen Firmenwagen angeschafft hat, aber jeder der Meinung ist, eine neues Fahrzeug zu benötigen. Auch sind manchmal unpopuläre Maßnahmen zu verkünden, die mit den persönlichen Interessen der Mitarbeiter kollidieren. Im Interesse des Arbeitsklimas sollte sich der Vorgesetzte bemühen, dass dennoch kein Mitarbeiter mehr als unvermeidbar unzufrieden aus der Besprechung

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4 Mitarbeitervertrauen durch Kommunikation

hinausgeht. Kann er manche sachbezogenen Mitarbeiterwünsche nicht erfüllen, bleibt ihm immer noch die Chance, den betreffenden Mitarbeitern wenigstens auf der emotionalen Ebene einen Nutzen zu bieten, indem er jede Gelegenheit nutzt, ihnen im Lauf der Besprechung ein emotionales Bedürfnis zu erfüllen. Beispielweise durch anerkennende Worte für eingebrachte Vorschläge oder eine hilfreiche Kompromissbereitschaft. Oder gezeigtes Verständnis für vorgetragene persönliche Probleme oder Mitgefühl für enttäuschte Wunschvorstellungen. Auf diese Weise kann erreicht werden, dass jeder das Gefühl mitnimmt, für sich selbst einen gewissen Gewinn erzielt zu haben. Man nennt das auch eine „Win-win-Situation“. I

Bei unerfüllbaren materiellen Mitarbeiterwünschen, sollte zumindest auf der emotionalen Ebene jedem ein akzeptabler Nutzen geboten werden.

Mitunter kommt es aber in Besprechungen – insbesondere bei Verteilungskonflikten – auch zu heftigen Auseinandersetzungen zwischen einzelnen Mitarbeitern. Im Interesse eines tragfähigen Besprechungsergebnisses und der künftigen Zusammenarbeit darf es nicht dazu kommen, dass ein Mitarbeiter am Schluss das Gefühl hat, alleiniger Verlierer oder gar ein Besiegter zu sein. Daher sollte der Vorgesetzte persönliche Angriffe oder überzogene Forderungen zu Lasten anderer Kollegen unterbinden. Auch sollte er spätestens am Schluss der Besprechung für eine versöhnliche Note sorgen, indem er es beispielsweise hervorhebt, dass auch kontroverse Meinungen für die Besprechung nützlich waren und somit alle am erzielten Besprechungserfolg mitgewirkt haben. I

Der durch ein feindseliges Besprechungsklima angerichtete Schaden für das allgemeine Vertrauensverhältnis und die reibungslose Zusammenarbeit ist mitunter größer als der durch die Sachergebnisse erzielte materielle Nutzen.

4.2.3 Effiziente Besprechungsorganisation Sowohl für die Sachergebnisse als auch das Gesprächsklima ist es wichtig, dass eine Besprechung sowohl inhaltlich als auch logistisch sorgfältig vorbereitet wird. Wird die Vorbereitung vernachlässigt, kommt es zu Zeitverschwendungen, verärgerten Teilnehmern oder Ergebnismängeln. Ein oft anzutreffender Mangel von Besprechungen ist, dass sie nicht genügend zielstrebig und folgerichtig strukturieret sind. Alleine dadurch kommt es dann zu

4.2 Vertrauen und Gemeinschaftsgefühl durch Besprechungen

    

81

häufigen Themenabweichungen oder Wiederholungen, hinderlichen bzw. nutzlosen Beiträgen, vermeidbaren Missverständnissen, unnötigen Sach- oder Beziehungskonflikten, mangelhafter Ergebnisqualität oder gar Ergebnislosigkeit.

Das nachstehende Ablaufschema hat sich für Besprechungen jeder Art bewährt. Sorgt man als Gesprächsleiter dafür, dass die Reihenfolge der einzelnen Besprechungsphasen strikt eigehalten wird, hat man beste Chancen, ohne Umwege und unnötige Konflikte zu bestmöglichen Ergebnissen zu gelangen. 1. Phase: Vorbereitung Thema – Teilnehmer – Termin – Logistik 2. Phase: Eröffnung Eingangskontakt – Anlass – Besprechungsziele – Vorgehensweise 3. Phase: Positionierung Standpunkte – Informationen – Ideen – Fragen 4. Phase: Entscheidungsvorbereitung Kriterienwahl – Gewichtungen – Bewertungen – Alternativenrangfolge 5. Phase: Entscheidung Vereinbarung – Realisierungsmaßnahmen – Kontrollverfahren – Protokollierung 6. Phase: Abschluss Zusammenfassung – Folgerungen – Ausblick – Ausgangskontakt Im Kapitel „Arbeitshilfen“ ist ein entsprechender Leitfaden abgebildet. Er kann sowohl die Vorbereitung als auch die Leitung einer Besprechung erleichtern. Er hilft dem Gesprächsleiter der geplanten Besprechungslinie treu zu bleiben und bietet ihm zu den einzelnen Phasen einige Hinweise für eine optimale Gesprächsführung. Eine weitere beigefügte Arbeitshilfe ist eine „Vorbereitungs-Checkliste für Besprechungen“. Diese Auflistung der einzelnen Maßnahmen ist als Maximalrahmen zu sehen, denn nicht für jede Besprechung werden alle Punkte relevant sein. Deshalb ist auch eine Spalte „erforderlich“ vorgesehen, um zunächst markieren zu können, was für den aktuellen Fall tatsächlich notwendig ist. In zwei weiteren Spalten kann das eventuelle Delegieren einzelner Vorbereitungsmaßnahmen und

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4 Mitarbeitervertrauen durch Kommunikation

deren Erledigung vermerkt werden. Somit kann die Liste einerseits dem Vorbereiter als Arbeitshilfe andererseits der verantwortlichen Führungskraft später als Kontrollunterlage dienen. Zwar sind die im Formular aufgeführten Vorbereitungsmaßnahmen allseits bekannte Selbstverständlichkeiten, jedoch wird wegen ihrer Vielzahl die eine oder andere manchmal übersehen. Doch können sich selbst geringfügig erscheinende logistische Mängel dann in der Besprechung als erhebliche Hindernisse herausstellen. Beispielsweise kann das Fehlen irgendwelcher Unterlagen dazu führen, dass man in der Diskussion von vagen Vermutungen ausgehen muss oder sogar beschlussunfähig wird. Die Checkliste gewährleistet es, dass derartige Versäumnisse vermieden werden. Mitunter erweist es sich wegen der Anzahl oder Komplexität der Besprechungsergebnisse als sinnvoll, diese schriftlich festzuhalten. Als eine spezielle Protokollform hat sich das ebenfalls als Arbeitshilfe beigefügte Formular „Ergebnisliste“ bestens bewährt. Es ist eine besonders übersichtliche, zeitsparende und als spätere Arbeits- und Kontrollunterlage besonders gut geeignete Variante. I

Es ist geradezu fahrlässig, den Erfolg einer Besprechung durch eine mangelhafte Vorbereitung zu gefährden.

4.3

Konstruktive und vertrauensvolle Mitarbeitergespräche

Unmittelbare Gespräche bieten wertvolle Chancen für die Mitarbeitermotivierung und den Vertrauensaufbau. Sie kommen den natürlichen Mitarbeiterbedürfnissen nach persönlicher Beachtung und zwischenmenschlichen Kontakten entgegen. Unabhängig von den rein sachbezogenen Gesprächsinhalten können sie der Führungskraft Erkenntnisse über die Befindlichkeit ihrer einzelnen Mitarbeiter und deren Bedürfnisse liefern sowie über die allgemeine Arbeitssituation und das vorherrschende Arbeitsklima. Informationen, die eine individuelle und realitätsbezogene Mitarbeiterführung überhaupt erst ermöglichen und die in bestimmten Problemsituationen von unschätzbarem Wert sein können. In der Führungslehre sind „Mitarbeitergespräche“ durch folgende Merkmale definiert:    

Zwiegespräch zwischen Führungskraft und Mitarbeiter, konkreter Anlass bzw. begründete Notwendigkeit, geplant bzw. bewusst herbeigeführt sowie Verhalten oder Leistungen des Mitarbeiters betreffend.

4.3 Konstruktive und vertrauensvolle Mitarbeitergespräche

83

Es sind damit also nicht die sogenannten informellen, mehr oder minder spontan geführten Gespräche gemeint, die sich aus der alltäglichen Zusammenarbeit ergeben. Gemäß ihrer verschiedenartigen Anlässe werden üblicherweise die nachstehenden Bezeichnungen für Mitarbeitergespräche verwendet: Gespräche aus positiven Anlässen                

Einstellungsgespräch Einführungsgespräch Einarbeitungsgespräch Unterweisungsgespräch Probezeitgespräch Delegationsgespräch Zielvereinbarungsgespräch Fördergespräch Feedbackgespräch Beurteilungsgespräch Jahresgespräch (auch einfach nur Mitarbeitergespräch) Gehaltsgespräch Anerkennungsgespräch Prämiengespräch Beförderungsgespräch Rückkehrgespräch

Gespräche aus negativen Anlässen         

Fehlzeitengespräch Konfliktgespräch Beschwerdegespräch Schlichtungsgespräch Motivationsgespräch Kritikgespräch Versetzungsgespräch Kündigungsgespräch Trennungsgespräch

Manche der Gesprächsarten weichen inhaltlich nur unwesentlich voneinander ab. Auch sind Mischformen anzutreffen. Es gibt hierzu keine verbindlichen Normen. Hinsichtlich ihrer Organisation und Durchführung gelten jedoch für alle Ge-

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4 Mitarbeitervertrauen durch Kommunikation

sprächsarten ähnliche Grundregeln. Bei manchen sind allerdings einige Besonderheiten der Gesprächsführung zu berücksichtigen. I

Wer sich verantwortungsbewusste und motivierte Mitarbeiter wünscht, sollte trotz knapper Zeit jede Gelegenheit zum Gespräch mit ihnen wahrnehmen.

4.3.1 Konzipieren und Leiten von Mitarbeitergesprächen Ob ein Mitarbeitergespräch die gewünschte Wirkung erzielt, hängt von folgenden Qualitätsmerkmalen ab: Faktoren der Gesprächsqualität

Zielorientiertes Gesprächskonzept

Schlüssige Argumentation

Wirkungsvolle Artikulierung

Zielorientiertes Gesprächskonzept Um ein Mitarbeitergespräch zielorientiert zu konzipieren, sollte man sich zunächst folgende Ausgangsfrage stellen: „Was will ich bei wem wie erreichen?“ Zu den darin enthaltenen drei Aspekten sind die nachstehenden weiterführenden Fragen zu klären. Zum Gesprächsgegenstand: „Was ist mein wünschenswertes Gesprächsergebnis?“ „Was muss ich mindestens erreichen?“ „Was will ich dem Mitarbeiter mitteilen bzw. ihn fragen?“

4.3 Konstruktive und vertrauensvolle Mitarbeitergespräche

85

Zum Gesprächspartner: „Wie gut bzw. lange kenne ich den Mitarbeiter?“ „Wie schätze ich seine Persönlichkeit ein?“ „Wie engagiert und zuverlässig ist er?“ Zur Gesprächsstrategie: „Wie sollte ich das Gespräch eröffnen?“ „In welchen Schritten sollte ich vorgehen?“ „Wie sollte ich das Gesprächsende gestalten?“ Schlüssige Argumentation Wenn man mit einem Mitarbeiter ein Gespräch führt, will man ihn dabei meist von etwas überzeugen. Mit anderen Worten: Man will ihm die eigene Meinung plausibel machen, damit er sie nachvollziehen kann und bereit ist, sie zu übernehmen oder zumindest zu respektieren. Wichtigste Instrumente des Überzeugens sind die Argumente (Beweise und Begründungen), die man vorbringt. Die Wirksamkeit der Argumentation hängt von drei Kriterien ab:  Inhalt: Qualität der Argumente Wahrheitsgehalt – Bedeutung – Vollständigkeit  Struktur: Ordnung der Argumente Zusammenhänge – Nachvollziehbarkeit – Verständlichkeit  Form: Darstellung der Argumente Strategie – Redetechniken – Visualisierung Um wirksam zu argumentieren, gilt es folgende Regeln zu beachten: 1. Ausgangslage analysieren Eigene Interessenlage bewusst machen und bei mehreren Anliegen Prioritäten setzen. Aber auch die zu vermutenden Interessen des Mitarbeiters einschätzen. 2. Klares Gesprächsziel setzen Konkretes und realistisches Gesamtziel formulieren und ggf. in Teilziele gliedern. Dabei nicht nur die Sachziele im Auge haben, sondern auch die Gesprächsatmosphäre und die Beziehung zum Mitarbeiter berücksichtigen.

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4 Mitarbeitervertrauen durch Kommunikation

3. Zielgerechte Argumente sammeln Argumente für das gesetzte Gesprächsziel sammeln und diese ggf. schriftlich festhalten. Die Argumente hinsichtlich ihrer Wichtigkeit und Stichhaltigkeit in eine Rangfolge bringen. Überlegen, welche Argumente seitens des Mitarbeiters zu erwarten sind und eigene Gegenargumente entwickeln. 4. Erfolgsorientierte Strategie verfolgen Wenn der Mitarbeiter im Gespräch ein eigenes Anliegen schildern oder seine Meinung äußern will, ihm dabei zunächst aufmerksam zuhören, ehe man dazu Stellung nimmt. Eigene Belange und Erwartungen klar und unumwunden vortragen. Dabei mit einem starken Argument beginnen und es erst bei Bedarf durch weitere untermauern. Sich aber einige Argumente für den weiteren Gesprächsverlauf in der Hinterhand behalten. Möglichst ein besonders zugkräftiges, denn es gilt: Die ersten Argumente klären – das letzte bleibt! 5. Partnerbezogen argumentieren Beim Argumentieren auch die Äußerungen des Mitarbeiters berücksichtigen und sich ggf. darauf beziehen. Ihm in Punkten, die zweifelsfrei sind, ausdrücklich zustimmen, um ihm dadurch positiv stimmende Erfolgserlebnisse zu ermöglichen. Für seine Belange Verständnis zeigen und erforderlichenfalls konstruktive Kompromissvorschläge machen. Es vermeiden, dass er sich als eindeutiger Verlierer fühlen muss. Prinzip des angemessenen Gebens und Nehmens beachten. 6. Auf Wesentliches konzentrieren Auf Argumente verzichten, die wenig abgesichert sind und der anderen Seite unnötige Angriffsflächen bieten könnten. Nicht zu viele und vor allem keine unergiebigen Argumente einbringen. Es schwächt die Wirksamkeit der starken Argumente und lässt manche wesentlichen Aussagen womöglich untergehen. Lieber die eigenen starken Argumente an geeigneter Stelle wiederholen – ohne aber gebetsmühlenartig oder nervend zu werden. 7. Eigene Aussagen begründen und verdeutlichen Dem Mitarbeiter die eigene Situation als Führungskraft schildern und um Verständnis dafür werben. Die eigenen Argumente glaubhaft machen. Beispielsweise durch:  Beweismaterial  zu beachtende Vorschriften  Musterfälle

4.3 Konstruktive und vertrauensvolle Mitarbeitergespräche

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Die Argumente verständlich und nachvollziehbar machen. Dazu dienen unter anderem:    

bildhafte Formulierungen Beispiele, Gleichnisse Mustergegenstände Visualisierungstechniken

Wirkungsvolle Artikulation Im Gespräch mit einem Mitarbeiter nützen einem als Führungskraft die besten Gedanken wenig, wenn es nicht gelingt, sie derart in Worte zu kleiden, dass sie von ihm im gewünschten Sinn verstanden werden und die beabsichtigte Wirkung auslösen. Maßgebend dafür sind vor allem folgende Faktoren:  Verständlichkeit  Genauigkeit  Einprägsamkeit Im Interesse der Verständlichkeit sollte man folgende Regeln beachten:  Auf Wortschatz, Mundart und Sprachgewohnheiten des Mitarbeiters eingehen  Keine unbekannten Fremd-, Fach- oder Modewörter verwenden oder sie zumindest erklären  Überschaubare und sinngerechte Sätze bilden, d. h. möglichst kurz und knapp formulieren  Wissenshintergrund des Mitarbeiters berücksichtigen, an Bekanntem anknüpfen, Kenntnislücken füllen  Zweckdienliche, das Wesentliche herausstellende Informationsmenge bieten  Komplexe Sachverhalte in logischen Denkschritten darlegen und ggf. bildhaft visualisieren  Schwerverständliche Inhalte erläutern und dabei dem Mitarbeiter Denkpausen einräumen  Auf saubere, akzentuierende Aussprache achten, Lautstärke und Sprechtempo der Situation anpassen  Zu Verständnisfragen ermutigen Was die Genauigkeit anbelangt, so spielt sie vor allem in Fachgesprächen eine besondere Rolle. Daher sollte man im Interesse der Aussagepräzision folgendes beachten:

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4 Mitarbeitervertrauen durch Kommunikation

 Die Gedankeninhalte vollständig und detailgenau wiedergeben  Möglichst genau definierte Begriffe verwenden, mehrdeutige vermeiden  Auf eventuelle Ungenauigkeiten oder Ungewissheiten vorsorglich hinweisen Für die Einprägsamkeit gelten folgende Merkmale:  Bildhaft, die Phantasie anregend formulieren  Deutlich und ausdrucksvoll sprechen  Wesentliches besonders herausstellen und ggf. wiederholen oder wiederholen lassen  Visualisierungsmittel einsetzen

4.3.2 Konstruktives Gesprächsverhalten der Führungskraft Besonders wichtig für den Erfolg eines Mitarbeitergesprächs ist das Gesprächsklima. Normalerweise liegt es im beiderseitigen Interesse, dass das Gespräch einen harmonischen Verlauf nimmt und es zu nützlichen Ergebnissen kommt. Da es jedoch oft auch um persönliche Belange des Mitarbeiters geht, kann es leicht zu ungewollten Emotionen kommen, die den Gesprächserfolg gefährden. Das gilt vor allem dann, wenn kritische Punkte angesprochen und damit zwangsläufig die Selbstwertgefühle des Mitarbeiters berührt werden (beispielsweise bei einer Leistungsbeurteilung). In erster Linie ist es Aufgabe der Führungskraft dafür zu sorgen, dass es zu einem konstruktiven Gesprächsverlauf kommt. Schließlich gehört es zu ihrem Führungsauftrag, ein leistungsförderndes Arbeitsklima zu schaffen. Auch sind bei einer Führungskraft hinreichende Kommunikationsfähigkeiten zu erwarten, während sie bei einem psychologisch ungeschulten, sprachlich möglicherweise etwas unbeholfenen Mitarbeiter nicht unbedingt vorausgesetzt werden können. Als gesprächsleitende Führungskraft sollte man daher folgende Regeln beherzigen:       

Sich auf das Gespräch gut vorbereiten Thementreu und zielstrebig vorgehen Nicht autoritär oder herablassend wirken Die Mitarbeiterpersönlichkeit respektieren Wertschätzung und Vertrauen signalisieren Höflich, fair und tolerant sein Interesse an den Mitarbeiterbelangen zeigen

4.3 Konstruktive und vertrauensvolle Mitarbeitergespräche

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 Aufmerksam zuhören und nachfragen  Konstruktive Gesprächsbeiträge anerkennen Ein vertrauensvolles Mitarbeitergespräch ist nur möglich, wenn sich die Teilnehmer nicht als Gegner, sondern als gleichwertige, aufeinander angewiesene Partner verstehen und sie bestrebt sind, gemeinsam für optimale Arbeitsergebnisse zu sorgen oder Lösungsmöglichkeiten für ein Problem finden. Lässt jedoch der Vorgesetzte den Mitarbeiter seine Überlegenheit spüren, fühlt sich dieser natürlicherweise unwohl in seiner Haut. Dabei ist nicht der formale Status- oder Machtunterschied entscheidend, sondern die persönliche Befindlichkeit – inwieweit man sich als Mensch dem anderen über- oder unterlegen fühlt. Das Demonstrieren von Vorgesetztenstärke wird vom Mitarbeiter als Verletzung seines Selbstwertgefühls und Herabsetzung seines Ansehens oder seiner Position empfunden. Diese Gefühlslage konditioniert ihn aufgrund des naturgegebenen Stressmechanismus automatisch auf Gegnerschaft.

◄ Konfrontation ►

Überlegenheitsgefühl

Unterlegenheitsgefühl

Der Mitarbeiter fühlt sich in eine unbehagliche Defensivposition gedrängt, aus der er sich verständlicherweise möglichst schnell befreien möchte. Je nach Situation und persönlicher Mentalität reagiert er nach einem der beiden nachstehend beschriebenen natürlichen Verhaltensmuster. Gegenangriff Der Mitarbeiter setzt alles daran, den empfundenen Statusunterschied auszugleichen oder sogar umzukehren. Er versucht, durch besonders lautstarkes Auftreten oder Rechthaberei größer zu wirken. Oder aber er versucht, den Vorgesetzten kleiner erscheinen zu lassen, indem er mit Hilfe seiner besseren Detailkenntnisse dessen Ansehen durch spitzfindige Fachargumente, ironische Bemerkungen oder negative Unterstellungen zu mindern sucht.

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4 Mitarbeitervertrauen durch Kommunikation

Flucht Der Mitarbeiter zieht sich innerlich aus dem Gespräch zurück und reagiert mit Passivität, trotziger Ablehnung oder Resignation. Außerdem wird er versuchen, das Gespräch so schnell wie möglich zu beenden. Beide Verhaltensmuster stehen einem partnerschaftlichen Gespräch im Weg und müssen vermieden werden. Solange ein Gefühl der Ungleichwertigkeit vorherrscht, ist eine kompromissbereite Auseinandersetzung in der Sache schwierig. Die Beteiligten sind dann vorrangig mit dem Ringen um die eigene Machtposition beschäftigt, statt ihre Energien für eine optimale Problemlösung einzusetzen. Daher ist es unklug, durch Betonung der Vorgesetztenposition oder mit Rechthaberei und Drohgebärden zu versuchen, das gewünschte Gesprächsergebnis zu erreichen. I

Im Interesse eines konstruktiven Gesprächs sollte man seinen Vorgesetztenstatus nicht noch hervorkehren und keine Überheblichkeit zur Schau zu stellen.

Vielmehr sollte man als Führungskraft alles tun, um eine partnerschaftliche Gesprächsatmosphäre herzustellen, sollte man den gegebenen Statusunterschied eher optisch abbauen und sich dem anderen als gleichwertiger Partner präsentieren (jedoch ohne dabei in eine falsche Kumpanei zu verfallen).

◄ Kooperation ►

Gleichwertigkeitsgefühl

Folgende Kommunikationsregeln helfen, diese positive Gesprächsatmosphäre zu schaffen:      

Wertschätzung zeigen Höflich, freundlich und fair sein Mit Namen ansprechen Auf Sprache und Kenntnisniveau des anderen eingehen Eher fragen, als behaupten Aufmerksam zuhören

4.3 Konstruktive und vertrauensvolle Mitarbeitergespräche

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 Überheblich wirkende Formulierungen und befehlende Wörter wie „müssen“ vermeiden

4.3.3 Vor- und Nachbereitung eines Mitarbeitergesprächs Ein Mitarbeitergespräch kann erheblichen Einfluss nehmen auf die Leistungsbereitschaft und das Arbeitsverhalten des Mitarbeiters. Je nach Gesprächsverlauf kann es die gewollten positiven, aber auch ungewollte negative Auswirkungen haben. Da es bei Mitarbeitergesprächen stets um Angelegenheiten geht, die den Mitarbeiter unmittelbar betreffen, werden die Gespräche manchmal – wie schon zuvor erwähnt – sehr emotional geführt. Mitunter kann es sogar zu aggressiven Reaktionen kommen, die das Gespräch derart eskalieren lassen, dass es mehr Schaden anrichtet als nützt. Daher sollte man es als Führungskraft nicht versäumen, sich auf ein Mitarbeitergespräch gut vorzubereiten. Im Allgemeinen hat man im Vorfeld noch die erforderliche Muße und gefühlsmäßige Distanz, sich eine systematische und erfolgversprechende Vorgehensweise zu überlegen. I

Die sorgfältige Vorbereitung ist eine wichtige Voraussetzung für den Erfolg eines jeden Mitarbeitergesprächs.

Eine Vorbereitungs-Checkliste kann dabei helfen, eine schlüssige Argumentation sowie zielgerichtete Gesprächsstruktur zu entwerfen und keine wichtigen Punkte zu übersehen. Im Kapitel „Arbeitshilfen“ ist eine derartige Checkliste dargestellt. Sie ist universell aufgebaut und kann für alle Arten von Mitarbeitergesprächen gleichermaßen verwendet werden. Für Gespräche mit inhaltlichen Besonderheiten kann es jedoch angebracht sein, sie entsprechend zu modifizieren. Werden besonders zahlreiche oder vielfältige Maßnahmen beschlossen, kann es zweckmäßig sein, diese in einen Maßnahmenplan schriftlich festzuhalten, um ihn später als Arbeitshilfe zu benutzen. Die einzelnen Maßnahmen werden darin tabellarisch aufgelistet und vereinbarte Durchführungsdetails sowie Kontrollmaßnahmen vermerkt. Unter „Arbeitshilfen“ ist auch hierfür ein Formularmuster abgebildet. Handelt es sich um sehr komplexe oder miteinander vernetzte Maßnahmen, kann es nützlich sein, auch eine verdeutlichende Grafik beizufügen (z. B. als Ablaufschema oder Mind-Map). I

Ein Mitarbeitergespräch erbringt erst dann einen Nutzen, wenn es zu erfolgsorientierten Maßnahmen führt.

5

Mitarbeiterkontrollen ohne Vertrauensschwund

Fehler vermeidet man, indem man Erfahrung sammelt. Erfahrung sammelt man, indem man Fehler macht (Laurence Johnston Peter, Managementberater).

5.1

Funktionen von Kontrollen im Arbeitsprozess

Arbeitsprozesse verlaufen nur selten exakt planmäßig. Meist kommt es zu irgendwelchen Schwierigkeiten, die das Erreichen der Arbeitsziele gefährden. Unter anderem können sie hervorgerufen sein durch      

unrealistische Arbeitsziele, missverständliche Zielformulierungen, mangelhafte Arbeitsorganisation, Qualifizierungs- oder Motivationsdefizite von Mitarbeitern, fehlende oder mangelhafte Arbeitsmittel, Störungen des Arbeitsprozesses und manches mehr.

Daher ist es unverzichtbar, durch sinnvolle Kontrollen derartige Mängel rechtzeitig zu erkennen, um geeignete Gegenmaßnahmen treffen zu können. Das bedeutet, die tatsächlichen Arbeitsergebnisse mit den Vorgaben zu vergleichen. Oder arbeitswissenschaftlich ausgedrückt: I

Kontrolle ist ein Soll-Ist-Vergleich.

Ein Arbeitsprozess ist ein kybernetischer Regelkreis, in dem die Kontrolle die Funktion des Reglers hat.

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2018 H. Laufer, Vertrauensvolle Mitarbeiterführung, https://doi.org/10.1007/978-3-658-23076-0_5

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5 Mitarbeiterkontrollen ohne Vertrauensschwund

Anordnung, Anleitung (Eingabe)

Ausführungsvorgaben (Sollwert)

Korrekturbefehl ( Stellgröße)

Probleme (Störgrößen)

Kontrolle, Soll-Ist-Vergleich (Regler)

Arbeitsablauf (Regelstrecke)

(Istwerte) Messergebnisse Arbeitsergebnis (Ausgabe)

Kontrollen sind aber nicht nur rationale Instrumente der Ablauforganisation, sondern sind gleichzeitig psychologische Instrumente der Mitarbeiterführung.

5.1.1 Vertrauen förderndes Feedback zum Arbeitsverhalten Nicht nur die Führungskräfte haben ein Interesse daran zu erfahren, inwieweit die Arbeitsergebnisse den Vorgaben entsprechen, sondern auch ihre Mitarbeiter wollen wissen, inwieweit sie die Arbeitsziele erreicht haben. Auch erwarten sie, dass ihre Arbeitserfolge von den Vorgesetzten wahrgenommen und bestätigt werden, dass einwandfreie Ergebnisse bestätigt und besonders gute Leistungen hervorgehoben sowie anerkannt werden. Allerdings bedeutet das nicht, dass der Vorgesetzte auch Ergebnisse häufig wiederkehrender, gleichartiger Arbeiten stets quittieren sollte. Gemeint sind hier vor allem Arbeiten, die folgende Merkmale aufweisen:      

besonders wichtig oder dringend sehr umfangreich oder anstrengend extrem schwierig oder kompliziert erforderliche hohe Sorgfalt und Genauigkeit erschwerende unerwartete Probleme hohe Risiken

5.1 Funktionen von Kontrollen im Arbeitsprozess

95

Bleibt bei derartigen Aufgaben die gebührende Anerkennung aus, empfindet das der betreffende Mitarbeiter natürlicherweise als Geringschätzung seiner erbrachten Leistungen. Wiederholen sich derartige Versäumnisse häufiger, wird auch der Mitarbeiter selber irgendwann seine Arbeiten nicht mehr für sonderlich wichtig halten und werden seine Anstrengungsbereitschaft und Sorgfalt nachlassen. Doch auch bei regelmäßigen Routinearbeiten sollte die Führungskraft den betreffenden Mitarbeitern in angemessenen Zeitabständen eine Rückmeldung geben. Auch in diesen Fällen müssen die Mitarbeiter es ab und an bestätigt bekommen, dass ihr permanenter Fleiß und ihre Zuverlässigkeit geschätzt werden, wenn ihre Motivation nicht im Lauf der Zeit abnehmen soll. Dabei ist zu bedenken, dass es einen weitaus höheren Aufwand erfordert, geminderte Motivation wieder aufzubauen, als ein vorhandenes Motivationsniveau zu stabilisieren. Manchmal genügen hierzu aber auch schon gelegentliche beiläufige, wertschätzende und anspornende Anmerkungen der Führungskraft. I

Motivation muss nicht nur aufgebaut, sondern immer wieder angeregt werden.

Damit aber ein anerkennendes Feedback auch als solches empfunden wird, darf es keine unterschwellige Kritik enthalten. Manche Führungskräfte befürchten jedoch, dass zu deutliches Lob die Mitarbeiter übermütig werden lässt (es gibt sogar Glaubenssätzen wie: „Nur ein unzufriedener Mitarbeiter ist ein guter Mitarbeiter.“). Will man ehrliche Anerkennung ausdrücken, sollte man daher Formulierungen der nachstehenden Art vermeiden: „Ich denke, das könnte o. k. sein.“ „Das ist schon ganz brauchbar.“ „So in etwa hatte ich mir das vorgestellt.“ „Ich habe daran nichts einzuwenden.“ „Ich glaube, so könnten wir das jetzt lassen.“ „Das haben Sie gar nicht so schlecht gemacht.“ Alle Sätze enthalten relativierende oder sogar negative Begriffe oder sind nur in der Möglichkeitsform artikuliert. Weist man auf derartige sprachliche Mängel hin, wird meist eingewendet: „Der Mitarbeiter weiß schon, wie ich das meine.“ Doch kommt es nicht darauf an, was man meint, sondern wie der andere es versteht. Negative oder negativ besetzte Begriffe lösen zumindest im Unterbewusstsein negati-

96

5 Mitarbeiterkontrollen ohne Vertrauensschwund

ve Gefühle aus. Lob sollte daher eindeutig positiv formuliert sein. Beispielsweise schlicht und gradlinig: „Das haben Sie gut gemacht!“ I

Feedback muss ehrlich gemeint und unmissverständlich formuliert sein.

Doch gehört zu einem ehrlichen Feedback ebenso, dass Mängel nicht verschwiegen werden. Auch im Interesse des Mitarbeiters muss auf eventuelle Defizite seiner Arbeitsergebnisse oder seines Verhaltens hingewiesen werden. Nur dann bietet ihm das Feedback die Chance, aus seinen Fehlern zu lernen und seine Fähigkeiten sowie Leistungen zu optimieren. Unter Umständen hilft es ihm auch, Fehler so rechtzeitig zu erkennen, dass er sie noch korrigieren und somit dennoch zum Erfolg gelangen kann. Wichtig ist aber, Mängel in einer Weise zur Sprache zu bringen, dass es den Mitarbeiter nicht mehr als unvermeidbar enttäuscht und die Hinweise von ihm als aufbauende Hilfe empfunden werden. I

5.1.2

Verständnisvolle Feedbackgespräche sind ein Ausdruck der Fürsorglichkeit und stärken somit das Mitarbeitervertrauen.

Kontrolle als Führungsauftrag

Es gehört zu den Aufgaben einer jeden Führungskraft sicherzustellen, dass die Mitarbeiter  ihre Arbeitsaufgaben ordnungsgemäß und termingerecht erledigen,  dabei die vorgegebenen Anweisungen und Regeln beachten und  mit den Produktionsmitteln (Energie, Werkstoffe, Geräte usw.) sorgsam umgehen. Stellen sich dabei Mängel heraus, hat sie geeignete Gegenmaßnahmen zu veranlassen. Sei es bei Fehlentwicklungen präventiv gegenzusteuern oder verursachte Fehler korrigieren zu lassen. Lassen sich aufgetretene Fehler nicht mehr beheben, hat die Führungskraft zumindest dafür zu sorgen, dass es künftig zu derartigen Mängeln nicht mehr kommen kann. Dieser Verantwortung kann sie jedoch nur durch zweckentsprechende Kontrollen gerecht werden. I

Auf notwendige Kontrollen zu verzichten, ist ein verantwortungsloses Führungshandeln.

5.1 Funktionen von Kontrollen im Arbeitsprozess

97

Doch sollen Mitarbeiterkontrollen nicht nur der Qualitätssicherung dienen, sondern auch auf das allgemeine Mitarbeiterverhalten Einfluss nehmen. Sie sollen zu einer konstruktiven, verantwortungsbewussten Grundeinstellung der Mitarbeiter zu ihrer Arbeit sowie zu einer reibungslosen Zusammenarbeit mit ihren Kollegen beitragen. Hinzu kommt, dass angemessene und verständnisvoll durchgeführte Kontrollen auch den Mitarbeitern selber nützen und auf diese Weise sogar vertrauensbildend wirken können. Indem sie Mitarbeitern Chancen eröffnen, ihre Fähigkeiten weiterzuentwickeln und ihr Leistungsniveau zu steigern, verhelfen sie ihnen zu häufigeren Erfolgserlebnissen und daraus resultierender Arbeitszufriedenheit. Auch können sie sich auf diese Weise für höherwertige Aufgaben qualifizieren. Somit ist Kontrolle auch ein Instrument der Personalführung und -entwicklung. Wenngleich Kontrolle eine unverzichtbare Führungsaufgabe ist, darf sie nicht übertrieben werden. Zu häufige oder intensive Kontrollen können kontraproduktiv sein und zu unerwünschten Begleiterscheinungen führen:  Die kontrollierten Arbeitsabläufe werden über Gebühr behindert und verzögert, was bis zur totalen Unwirtschaftlichkeit der gesamten Organisation führen kann.  Die Kontrollierten sind mehr darauf bedacht, jedes Risiko zu meiden und sich abzusichern, als die anstehenden Aufgaben zu bewältigen.  Überzogene Kontrollen verunsichern und können sogar einen Anstieg der Fehlerhäufigkeit bewirken.  Das Bestreben, jegliche Fehler zu vermeiden, verstellt den Blick für das Wesentliche und führt zu ineffizientem Aufwand für Unwesentliches. Abgesehen davon, gibt es natürliche Grenzen von Kontrolle. Zum einen müssen Aufwand und Nutzen in einem betriebswirtschaftlich sinnvollen Verhältnis zueinander stehen, zum anderen gibt es stets einen Rest von Unkontrollierbarkeit. Außerdem können Arbeitsprozesse ohne ein Mindestmaß gegenseitigen Vertrauens der Beteiligten nicht optimal funktionieren. I

Die allumfassende, perfekte Kontrolle ist und bleibt eine Illusion.

5.1.3 Kontrollnutzen für Unternehmen und Mitarbeiter Kontrollen sind wichtige Voraussetzungen für den Unternehmenserfolg, bieten aber auch den Mitarbeitern nicht zu unterschätzende Nutzeffekte:

98

5 Mitarbeiterkontrollen ohne Vertrauensschwund

 Nur durch Kontrollen werden ihre Leistungen wahrgenommen und können anerkannt werden.  Positive Kontrollergebnisse verschaffen den Mitarbeitern motivierende Erfolgserlebnisse.  Kontrollen liefern die Grundlagen für gerechte Leistungsbeurteilungen und Entlohnungen.  Durch Kontrollen können Arbeitsprobleme erkannt und notwendige Hilfen gegeben werden.  Erkannte Über- oder Unterforderungen ermöglichen einen eignungsgerechten Arbeitskräfteeinsatz.  Unzumutbare Arbeitsrisiken für die Mitarbeiter können erkannt und vermieden werden.  Rechtzeitige Kontrollen bieten den Mitarbeitern die Chance, ihre Fehler beizeiten zu korrigieren und somit doch noch brauchbare Arbeitsergebnisse zu erzielen.  Erkannte Fehler eröffnen den Mitarbeitern die Möglichkeit, daraus zu lernen und sich weiterzuentwickeln.  Kontrollen nehmen den Mitarbeitern die Ungewissheit eventueller Fehler und entlasten sie somit. I

Kontrollen sichern dem Unternehmen das Erreichen der Arbeitsziele und tragen zur Qualifizierung und Motivierung der Mitarbeiter bei.

5.2 Arten und Techniken konstruktiver Mitarbeiterkontrollen Wie zuvor geschildert, sind Kontrollen einerseits ökonomisch notwendige Maßnahmen und zählen somit zu den unverzichtbaren Führungsaufgaben, andererseits sind sie in psychologischer Hinsicht besonders sensibel zu handhabende Führungsinstrumente. Eine unangemessene oder unsensibel durchgeführte Kontrolle kann dazu führen, dass die langfristigen Auswirkungen auf die Mitarbeitermotivation und das Mitarbeitervertrauen mehr schaden, als durch den momentan erzielten materiellen Nutzen zu rechtfertigen ist.

5.2 Arten und Techniken konstruktiver Mitarbeiterkontrollen

5.2.1

99

Die unterschiedlichen Kontrollarten und ihre Kriterien

Es gibt eine Reihe unterschiedlicher Kontrollarten bzw. -formen. Sie lassen sich anhand folgender drei Kriterien einteilen:  Kontrollträger: Wer soll kontrollieren?  Kontrollinhalt: Was soll kontrolliert werden?  Kontrollintensität: Wie häufig und genau soll kontrolliert werden? Die verschiedenen Arten haben unterschiedliche Zielrichtungen und Nutzeffekte. Deshalb ist in jedem Einzelfall abzuwägen, welche die effizienteste ist. Maßgebend ist dafür, bei welcher Kontrollart das Verhältnis von erzielbarem Nutzen zum erforderlichen Aufwand am günstigsten ist. Der oft zitierte Spruch „Vertrauen ist gut – Kontrolle ist besser“, sollte daher besser lauten: I

Vertrauen ist gut – die richtige Kontrolle ebenso.

Der Kontrollnutzen besteht im Wesentlichen aus dem Grad der unmittelbaren Fehlervermeidung sowie dem möglichen Effekt einer langfristigen Qualitätssicherung. Als Aufwand stehen demgegenüber der für die Kontrollmaßnahmen erforderliche Personal- und Zeitaufwand sowie der Grad des Demotivierungsrisikos. Denn auch für Mitarbeiterkontrollen gilt: jede Art von Kontrolle hat ihren spezifischen Preis. Mitarbeiterkontrolle

Kontrollträger Ö

Fremdkontrolle

Selbstkontrolle

Kontrollinhalt Ö

Durchführungskontrolle

Ergebniskontrolle

KontrollÖ intensität

Dauerkontrolle

Zwischenkontrolle

Endkontrolle

Gesamtkontrolle

Stichkontrolle

100

5 Mitarbeiterkontrollen ohne Vertrauensschwund

Zwei erläuternde Anmerkungen hierzu: a) Bei der Fremdkontrolle kann sowohl der Vorgesetzte selbst der Kontrolleur sein als auch ein von ihm Beauftragter. b) Statt „Durchführungskontrolle“ wird auch der Begriff „Überwachung“ verwendet. I

5.2.2

Es darf keine Frage sein, ob kontrolliert wird, sondern was kontrolliert wird und auf welche Weise.

Emotionale Aspekte von Kontrollen

Das Wort „Kontrolle“ sowie ähnliche Begriffe wie „Prüfung“, „Revision“ oder „Inspektion“ sind für die meisten Menschen gefühlsmäßig negativ besetzt. Häufig lösen sie bei der Mitarbeiterführung die nachstehend geschilderten Gefühle aus. Typische emotionale Reaktionen von Mitarbeitern Zwar wird die Notwendigkeit von Kontrollen von den Mitarbeitern normalerweise anerkannt und sie akzeptieren dieselben. Dennoch werden Kontrollen von ihnen meist als unangenehm oder sogar bedrohlich empfunden und sie möchten ihnen am liebsten ausweichen. Die Gründe hierfür sind:  Kontrolle wird von den Mitarbeitern nicht selten als Misstrauensbeweis des Vorgesetzten empfunden, was die beiderseitige Vertrauensbeziehung belasten kann.  Natürlich bleibt es nicht aus, dass der Kontrollierende tatsächlich Fehler aufgedeckt, was den Mitarbeitern normalerweise peinlich ist und ihr Ansehen beeinträchtigt.  In der Regel müssen sie sich dann um die Fehlerbeseitigung bemühen.  Manchmal müssen sie auch Disziplinarmaßnahmen in Kauf nehmen oder werden sogar für entstandene Schäden haftbar gemacht. Typische emotionale Reaktionen von Vorgesetzten Im Bewusstsein, möglicherweise die beschriebenen negativen Mitarbeitergefühle auszulösen, fühlen sich oft auch die Führungskräfte selber bei Kontrollmaßnahmen unwohl:

5.2 Arten und Techniken konstruktiver Mitarbeiterkontrollen

101

 Insbesondere bei besonders zuverlässigen Mitarbeitern befürchten sie, den Anschein des Misstrauens zu wecken, sich dadurch deren Vertrauen zu verscherzen oder sie zu demotivieren.  Überhaupt wäre es ihnen unangenehm, Mitarbeiter auf Fehler hinweisen zu müssen.  Aus Erfahrung wissen sie, dass es dann zu unerfreulichen oder sogar aggressiven Rechtfertigungsdebatten kommen kann. Derartige Bedenken haben vor allem Vorgesetzte, die in der Sache selbst unsicher sind, sich der Kontrollaufgabe nicht gewachsen fühlen und/oder nicht wissen, wie man ein konstruktives Kritikgespräch führen kann. Bei Kontrollen besteht nun einmal stets das Risiko, dass sie demotivierend wirken und das Mitarbeitervertrauen negativ beeinflussen. Nicht ohne Grund wird Kontrolle auch als der Gegenpol zum Vertrauen bezeichnet. Denn überall dort, wo Misstrauen vorherrscht, wird besonders akribisch kontrolliert. Tatsache ist aber, dass man auch auf vertrauensvolle Art kontrollieren kann. Wenn es um menschliches Verhalten und Handeln geht, ist Vertrauen sogar eine zwingende Voraussetzung konstruktiver Kontrolle: Ob nämlich ein kontrollierter Mitarbeiter bereit ist, Kritik anzunehmen und sein Verhalten zu ändern bzw. einen Fehler zu korrigieren, hängt maßgeblich von einem vertrauensvollen Verhältnis zum kontrollierenden Vorgesetzten ab. Ist es nicht gegeben, bleibt diesem nur die Möglichkeit, die notwendigen Korrekturen vom Mitarbeiter auch gegen seinen Willen zu erzwingen – was weder immer gelingt noch erstrebenswert ist. I

Kontrolle muss nicht zwangsläufig vom Gefühl des Misstrauens begleitet sein.

5.2.3 Mitarbeitervertrauen durch positive Fehlerkultur Fehlerminimierung ist ein Bestandteil des betrieblichen Qualitätsmanagements und somit ein wichtiger Faktor des Unternehmenserfolgs. Dennoch darf das Streben nach Fehlerfreiheit von Führungskräften nicht dahingehend missverstanden werden, dass Mitarbeiter perfekt sein müssten – sie keinerlei Fehler machen dürfen. Menschen sind nun einmal nicht perfekt und machen demzufolge immer wieder irgendwelche Fehler. Wobei es oft nur eine Frage der Perspektive ist, ob etwas als falsch oder richtig zu bezeichnen ist. Auch handelt es sich bei manchen Fehlern nur um den fehlgeschlagenen Versuch, eine brauchbare Lösung zu finden. So gesehen, sind Fehler sogar wichtig, denn ohne sie gäbe es keinen Fortschritt.

102

5 Mitarbeiterkontrollen ohne Vertrauensschwund

Erhebt eine Führungskraft dennoch den Anspruch der Perfektion, wird sie ängstlich alles vermeiden, was zu Fehlern führen könnte. Sie wird sich bemühen, ihre Mitarbeiter akribisch zu kontrollieren und wird dazu neigen, aufgetretene Fehler zu dramatisieren und vorschnell als Folgen von Fahrlässigkeit, Unfähigkeit oder gar Böswilligkeit zu werten. Ein derartiger, von Misstrauen geprägter Führungsstil führt dazu, dass die Mitarbeiter  jegliche Risiken vermeiden und Problemen möglichst aus dem Weg gehen,  verantwortungsscheu werden und keine Eigeninitiative entwickeln,  unselbstständig arbeiten und unrealistische Anweisungen unkritisch hinnehmen,  keine Arbeitsfreude und echtes Engagement entwickeln und  der Führungskraft abweisend bis feindselig gegenüberstehen. I

Perfekte Fehlerfreiheit ist ein unerreichbares Ziel und das Streben danach führt zu Überforderung und Frustration.

Als Führungskraft sollte man daher den Mut aufbringen, den Mitarbeitern ein vertretbares Maß an Fehlern zuzugestehen. Allerdings sind ihnen dabei die unverzichtbaren Toleranzgrenzen aufzuzeigen. Schließlich können von Mitarbeitern begangene Fehler auch ihren Nutzen haben. Sie können der Führungskraft nützliche Erkenntnisse im Hinblick auf Schwachstellen und Verbesserungsmöglichkeiten liefern und somit zu Qualitätssteigerungen verhelfen. Die Mitarbeiter andererseits können aus ihren Fehlern lernen und sich weiterentwickeln. Voraussetzung ist jedoch, dass sie das nötige Verantwortungsbewusstsein besitzen, was wiederum eine Frage ihrer Arbeitszufriedenheit und des herrschenden Vertrauensklimas ist. Selbstverständlich gibt es aber auch Fehler und Fehlverhaltensweisen von Mitarbeitern, die nicht toleriert werden dürfen und in schwerwiegenden Fällen auch Sanktionen erfordern. Das gilt vor allem bei Fahrlässigkeit und Vorsatz. Beim Bewerten der Fehler von Mitarbeitern sind aber auch deren Motive sowie die Ursachen und das Ausmaß der Fehler zu berücksichtigen. Inwieweit der Mitarbeiter für den Fehler verantwortlich zu machen ist, hängt davon ab,       

ob dem Mitarbeiter verbindliche Ziele vorgegeben waren, die Zielvorgaben unmissverständlich und plausibel waren, die Verantwortlichkeiten und Befugnisse des Mitarbeiters klar geregelt waren, ihm die notwendigen Arbeitsmittel und zur Verfügung standen, er für die Arbeit ausreichend qualifiziert war, er mit der nötigen Sorgfalt und Anstrengungsbereitschaft gearbeitet hat und welche Auswirkungen der Fehler hat.

5.3 Grundregeln für effiziente Mitarbeiterkontrolle

103

Erst dann lässt sich die Schuldfrage zutreffend beantworten. Weist man dem Mitarbeiter dagegen vorschnell die Schuld zu, fühlt er sich naturgemäß ungerecht behandelt, reagiert frustriert und sein Vertrauen zum Vorgesetzten ist lädiert. Während die Korrektur eines fehlerhaften Arbeitsergebnisses meist mehr oder minder unproblematisch ist, kann das Wiedergutmachen der Demotivierung eines Mitarbeiters ein langwieriger Prozess ohne Erfolgsgarantie sein! Doch selbst dann, wenn die Schuld eindeutig beim Mitarbeiter liegt, ist es müßig, lang und breit über die Schuldfrage zu diskutieren. Stattdessen muss es darum gehen, dem Mitarbeiter die Folgen seines Fehlers zu verdeutlichen und mit ihm eine zweckmäßige Vorgehensweise zur Fehlerbeseitigung zu vereinbaren. Existiert eine positive Fehlerkultur, werden Mitarbeiter eher bereit sein, auf begangene Fehler auch von sich aus hinzuweisen. Sie eröffnen dadurch dem Vorgesetzten die Chance, rechtzeitig Gegenmaßnahmen zu veranlassen, um Schaden zu verhüten oder ihn zumindest zu begrenzen. Ist dagegen das nötige Vertrauen der Mitarbeiter zu ihrem Vorgesetzten nicht gegeben, sind sie bestrebt, Fehler möglichst zu vertuschen, um Unannehmlichkeiten aus dem Weg zu gehen. I

Man sollte als Führungskraft ein Vertrauensklima schaffen, das die Mitarbeiter ermutigt, Fehler freiwillig zu bekennen und damit den Schaden begrenzen zu helfen.

Im Interesse eines konstruktiven Umgangs mit Fehlern sollte man es als Führungskraft auch ausdrücklich anerkennen, wenn ein Mitarbeiter von sich aus auf einen verschuldeten Fehler hingewiesen hat. Beweist es doch seine Ehrlichkeit sowie sein Verantwortungsbewusstsein. Außerdem ist es ein Zeichen seines Vertrauens zum Vorgesetzten.

5.3

Grundregeln für effiziente Mitarbeiterkontrolle

1. Sinnvolle Kontrollziele setzen Kontrolle darf nicht um ihrer selbst willen betrieben werden. Ebenso wie die Arbeitsziele, müssen sich auch die Ziele von Kontrollen am Unternehmenserfolg orientieren. Denn schließlich verursachen auch Kontrollen Personal- sowie mitunter Sachkosten (beispielsweise für Prüfinstrumente), die sich durch eine gesteigerte Arbeitseffizienz bezahlt machen müssen. 2. Zweckdienlichste Kontrollart wählen Wie schon im vorigen Kapitel beschrieben, gibt es eine Vielzahl verschiedenartiger Kontrollverfahren, die alle ihre Vor- und Nachteile haben. Wer stereotyp immer auf die gleiche Weise kontrolliert,

104

5 Mitarbeiterkontrollen ohne Vertrauensschwund

wird der jeweiligen Arbeitssituation oftmals nicht gerecht werden. Vielmehr sollte man die vielfältigen Variationsmöglichkeiten anforderungsgerecht nutzen. 3. Kontrollen vorher ankündigen Überraschende Kontrollen können bei den Mitarbeitern den Eindruck erwecken, man wolle sie schikanieren. Das wirkt sich naturgemäß auf das Vertrauen zur Führungskraft und das Arbeitsklima negativ aus. Ständig befürchten zu müssen, bei Fehlern ertappt zu werden, verunsichert die Mitarbeiter bei ihrer Arbeit, was die Fehlerhäufigkeit sogar steigern kann. Wurden Kontrollen dagegen vorher angekündigt, bietet sich den Mitarbeitern die Chance zur Selbstkontrolle und rechtzeitigen Eigenkorrektur. Allerdings würde in manchen Fällen die Kontrolle durch eine vorherige Ankündigung des Termins ins Leere laufen (zum Beispiel bei der Kontrolle des Mitarbeiterverhaltens gegenüber Kunden). Dann sollte aber immerhin bekanntgegeben sein, dass überhaupt kontrolliert wird, es sich aber aus gutem Grund um sogenannte „verdeckte“ Kontrollen handelt. 4. Kontrollen begründen und erklären Bei der Ankündigung einer Kontrolle sollte sie plausibel begründet und das Kontrollverfahren offengelegt sowie erläutert werden. Nur dann ist zu erwarten, dass die Mitarbeiter die Kontrollen als gerecht empfinden und akzeptieren. Auch wird dem Gefühl der Schikane vorgebeugt. 5. Nur wirklich Wichtiges kontrollieren Kontrollen dürfen keine Prinzipienreiterei des Vorgesetzten sein. Sie müssen angemessen und tatsächlich notwendig sein. Auch sollte man als Führungskraft gelegentlich Mut zur Lücke beweisen und auf die eine oder andere weniger wichtige Kontrolle verzichten. Nur dann kann man auch von den Mitarbeitern selbstständiges Arbeiten und Risikobereitschaft verlangen. Undifferenzierte Kontrollen können außerdem bewirken, dass Mitarbeiter unnötig viel Zeit für Minderwichtiges aufwenden, nur um möglichst viele anerkennenswerte Arbeitserfolge vorweisen zu können. Das steht jedoch im Widerspruch zu einer rationellen, erfolgsorientierten Arbeitsweise. 6. Nicht ausschließlich nach Fehlern suchen Mitarbeiter dürfen nicht das Gefühl bekommen, es ginge nur darum, ihnen ihre Fehler nachzuweisen. Vielmehr sollten auch einwandfreie Arbeitsergebnisse bestätigt und überdurchschnittliche ausdrücklich anerkannt werden. Dadurch ergeben sich wertvolle Chancen, den Mitarbeitern motivierende Erfolgserlebnisse zu verschaffen. 7. Eine allgemeine vertrauensvolle Fehlerkultur schaffen Als Führungskraft sollte man für ein Vertrauensklima sorgen, in dem die Mitarbeiter nicht versuchen,

5.3 Grundregeln für effiziente Mitarbeiterkontrolle

105

Fehler zu vertuschen, sondern den Mut aufbringen, sie freiwillig zu bekennen. Dadurch helfen sie, negative Folgen noch rechtzeitig abzuwenden oder sie zumindest zu begrenzen. Die Mitarbeiter müssen erkennen können, dass man Fehler für zwar bedauerliche, aber dennoch natürliche menschliche Unzulänglichkeiten hält, und sie innerhalb vertretbarer Grenzen toleriert. Man eventuelle Fehler nicht gleich dramatisiert, sondern sie an ihren tatsächlichen Auswirkungen misst und auch als Chancen zum Erfahrungsgewinn sieht. Man sich nicht in Schulddebatten verliert, sondern auf die Ursachenermittlung und Fehlerkorrektur konzentriert. I

Kontrolle sollte nicht vorrangig als Suche nach Fehlern betrieben werden, sondern vor allem der Erfolgsbestätigung dienen.

6

Vertrauensbildende Mitarbeiterkritik

Wer einen Menschen bessern will, muss ihn erst einmal respektieren (Romano Guardini, Philosoph und Theologe).

6.1 Die Kunst konstruktiven Kritisierens Unter dem Begriff „Kritik“ versteht man in der Führungslehre stets das Beanstanden eines Fehlers oder Fehlverhaltens. Eine Theaterkritik hingegen kann durchaus auch eine positive Bewertung sein.

6.1.1 Ziele und Erschwernisse von Mitarbeiterkritik Oberstes Ziel einer Mitarbeiterkritik muss sein, zu einer einvernehmlichen Vereinbarung dahingehend zu gelangen, dass der Beanstandungspunkt beseitigt wird. Entweder der Mitarbeiter ein fehlerhaftes Arbeitsergebnis korrigiert bzw. er sein Arbeitsverhalten oder Verhalten gegenüber anderen ändert. Es geht also stets darum, den Betreffenden wegen eines ihn persönlich betreffenden negativen Tatbestands anzusprechen, sodass dabei zwangsläufig seine Selbstwertgefühle berührt werden, er in eine naturgemäße Abwehrhaltung gerät, was die gemeinsame Problembearbeitung zusätzlich erschwert. Daher ist es wichtig, dass die Führungskraft die Kritik in einer Weise äußert, dass sie den Mitarbeiter nicht mehr als unvermeidbar enttäuscht, geschweige denn ihn demotiviert. Vielmehr muss Kritik im Sinn des Helfenwollens ausgeübt werden und muss sie der Mitarbeiter auch als solches empfinden können. I

Kritik muss für den Mitarbeiter hilfreich sein – soll ihn anspornen und nicht demotivieren.

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2018 H. Laufer, Vertrauensvolle Mitarbeiterführung, https://doi.org/10.1007/978-3-658-23076-0_6

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6 Vertrauensbildende Mitarbeiterkritik

Um für das kritikauslösende Problem einen realistischen Lösungsweg finden zu können, ist es unverzichtbar, zunächst die Problemursachen zu erkennen. Voraussetzung dafür ist aber, dass sich der Mitarbeiter ehrlich dazu äußert, wie es zu dem kritisierten Sachverhalt gekommen ist. Doch kommt es mitunter vor, dass es sich um ein persönliches Problem handelt, das dem Mitarbeiter ausgesprochen peinlich ist. Es ist für ihn vielleicht ein Tabuthema, von dem niemand etwas erfahren soll. Beispielsweise finanzielle Probleme aufgrund von Spielschulden oder ein Suchtproblem. Insbesondere in derartigen Fällen ist es eine Frage des Vertrauensverhältnisses, ob es dem Vorgesetzten gelingt, dass sich der Mitarbeiter ihm dennoch offenbart. Es kann aber auch vorkommen, dass der Mitarbeiter den beanstandeten Sachverhalt selber nicht für problematisch hält, er sich jedoch für den Vorgesetzten als schwerwiegendes Problem darstellt. Hier gilt es, den Mitarbeiter zunächst an die vorgegebenen Arbeitsziele oder Ausführungsregeln zu erinnern sowie ihm die Auswirkungen des Mangels auf den Arbeitserfolg einsichtig zu machen. Erst dann ist zu erwarten, dass auch er die Notwendigkeit der Mängelbeseitigung erkennt, mithilft geeignete Lösungsmaßnahmen zu finden und bereit ist, sich für deren Erfolg einzusetzen. Stets sollte man sich darüber im Klaren sein, dass man in einem Kritikgespräch bei der Suche nach der Problemursache als Führungskraft zunächst einmal auf den Mitarbeiter angewiesen ist – nicht umgekehrt! Ohne seine Kooperationsbereitschaft ist eine durchgreifende Problemlösung schwerlich zu erreichen. I

Es liegt im Eigeninteresse der Führungskraft, Kritik auf vertrauensvolle und partnerschaftliche Weise anzubringen.

6.1.2 Überwinden von Mitarbeiterwiderständen Werden Mitarbeiter angewiesen, irgendwelche Arbeiten zu verrichten, sind sie dazu nicht immer vorbehaltlos bereit. Insbesondere bei ausgesprochen unattraktiven oder besonders belastenden Tätigkeiten kommt es vor, dass entsprechende Arbeitsaufträge zunächst auf Ablehnung stoßen, die Mitarbeiter irgendwelche Bedenken oder Vorbehalte äußern, um von dem Auftrag möglichst verschont zu bleiben. Auf Grund ihrer individuellen Mentalitäten, Erfahrungen und Lebenssituationen haben Mitarbeiter nun mal unterschiedliche Interessen und Bedürfnisse, die bei einem Arbeitsauftrag unterschiedliche Reaktionen auslösen – unter anderem eben auch Skepsis oder Vorbehalte bis hin zu Verweigerungen.

6.1

Die Kunst konstruktiven Kritisierens

109

Als Führungskraft sollte man sich dessen illusionsfrei bewusst sein, dass Mitarbeiterwiderstände nun einmal normale Begleiterscheinungen von Arbeitsprozessen sind. Man sollte sie nicht grundsätzlich als böswilliges Verhalten werten und schon gar nicht als Angriff auf die eigene Person. Schließlich können Mitarbeiterwiderstände durchaus auch Positives bewirken:  Als Vorgesetzter wird man dadurch veranlasst, seine Vorgaben noch einmal kritisch zu überdenken und plausibel zu begründen,  möglicherweise wird man dadurch auf bisher unbedachte Risiken oder Probleme aufmerksam gemacht,  es bietet sich somit die Chance, diesen rechtzeitig vorzubeugen oder  man wird sogar vor schwerwiegenden Fehlentscheidungen bewahrt. Mitarbeiterwiderstände können unterschiedliche Gründe haben. Es kann sein, dass der Betreffende    

nicht versteht, was man von ihm erwartet, nicht glaubt, dass die Arbeit wirklich notwendig und sinnvoll ist, nicht über die erforderlichen Fähigkeiten oder Mittel verfügt oder aber auch schlichtweg lustlos und unmotiviert ist.

Um im konkreten Einzelfall die Ursachen der Widerstände eines Mitarbeiters erkennen und daraus die richtigen Schlüsse ziehen zu können, sollte man zunächst  sich von ihm die Gründe seiner ablehnenden Haltung schildern lassen,  auch im Moment absurd klingende Einwände unvoreingenommen zur Kenntnis nehmen und  sich in seine Lage versetzen, um die Situation auch einmal aus seiner Perspektive beurteilen zu können. I

Geht man von unzutreffenden Ursachenvermutungen aus, hat man geringe Chancen, Mitarbeiterwiderstände tatsächlich und nachhaltig auszuräumen.

Der Führungsauftrag gebietet es, den Arbeitserfolg gefährdende Mitarbeiterwiderstände abzubauen. Doch darf es dabei nicht zu einer feindseligen Auseinandersetzung kommen, durch die der Mitarbeiter demotiviert oder das Zusammenarbeits- und Vertrauensklima nachhaltig beeinträchtigt wird. Es können dazu zwei grundsätzlich verschiedenartige Wege beschritten werden:

110

6 Vertrauensbildende Mitarbeiterkritik

Abbau von Mitarbeiterwiderständen

Partnerschaftlicher Weg

Autoritärer Weg

durch Überzeugung abbauen

durch Machtausübung brechen

Der anzustrebende Weg ist, Mitarbeiterwiderstände durch Überzeugung abzubauen, weil auf diese Weise  der Mitarbeiter nicht demotiviert, sondern sein Engagement eher gefördert wird,  er zu verantwortungsvollem und selbstständigem Arbeiten ermutigt wird,  ein positives, vertrauensvolles Arbeitsklima geschaffen wird und  künftigen Widerständen aus ähnlichen Anlässen vorgebeugt wird. Ist jedoch jeder Versuch des Überzeugens gescheitert, die Auftragserledigung aber dennoch unverzichtbar, bleiben letztlich nur Druckmittel. Aber auch Machtausübung kann ein angemessener Weg sein, wenn nämlich  die Dringlichkeit des Auftrags keine zeitaufwendigen Erläuterungen mehr zulässt,  der Überzeugungsaufwand unverhältnismäßig hoch oder wenig erfolgversprechend wäre,  es bindende Vorschriften oder Regeln gibt, von denen sowieso nicht abgewichen werden darf oder  es sich um eine zeitlich begrenzte Zusammenarbeit handelt, bei der es nicht lohnt, ein dauerhaftes partnerschaftliches Arbeitsklima aufzubauen. Besitzt die Führungskraft jedoch auch keine ausreichenden Machtmittel oder kann sie diese im Einzelfall nicht einsetzen, bleibt ihr letztlich nichts anderes übrig, als den Arbeitsauftrag einem Gutwilligeren zu übertragen, die Arbeit selbst zu

6.1

Die Kunst konstruktiven Kritisierens

111

erledigen oder auf sie gänzlich zu verzichten (sofern vertretbar). So bitter diese Erkenntnis auch ist, muss es sich die Führungskraft eingestehen, hier an die Grenzen ihrer Durchsetzungsmöglichkeiten gelangt zu sein. Hartnäckig weiterhin untaugliche Versuche zu unternehmen, auf den Mitarbeiter einzuwirken, ist sinnlos und kann bis zur Lächerlichkeit führen! I

Einen zum Scheitern verurteilten Weg des Überwindens von Mitarbeiterwiderständen unnachgiebig weiterzuverfolgen, nur um Führungsstärke zu beweisen, führt letztendlich zu Autoritätsverlusten.

Gescheiterte Durchsetzungsversuche müssen allerdings die seltenen Ausnahmen sein. Das schlechte Beispiel eines Mitarbeiters darf nicht Schule machen. Es dürfen andere Mitarbeiter nicht den Eindruck gewinnen, sie müssten wegen ihrer Gutwilligkeit fortwährend die unbeliebten Arbeiten eines bestimmten Kollegen miterledigen. Dem betreffenden Mitarbeiter muss klargemacht werden, dass sich sein uneinsichtiges Verhalten für ihn nachteilig auswirken wird. Dass er beispielsweise  bei nächster Gelegenheit mit einer entsprechenden Leistungsbeurteilung rechnen muss,  bei der Zuteilung besonders attraktiver Arbeitsaufgaben künftig nicht mehr berücksichtigt wird,  bei persönlichen Sonderwünschen kein Entgegenkommen mehr erwarten darf  und er sich das Vertrauen sowie die Toleranz seines Vorgesetzten verscherzt hat. Er muss erkennen, dass eine vertrauensvolle, faire Zusammenarbeit nur auf dem Prinzip von Geben und Nehmen gedeihen kann. I

Eine Kapitulation vor den Widerständen eines Mitarbeiters als letzter Ausweg muss die seltene Ausnahme sein und für diesen spürbare Konsequenzen haben.

6.1.3 Umgang mit renitenten Mitarbeitern Mitunter gibt es Mitarbeiter, die eine oppositionelle Grundhaltung haben. Sie zeigen sich in Gesprächen mit ihrem Vorgesetzten trotz dessen verständnisvoller Gesprächsführung über Gebühr häufig uneinsichtig, suchen, sich durch polemische

112

6 Vertrauensbildende Mitarbeiterkritik

Äußerungen aus der Affäre zu ziehen oder verletzen dabei sogar fundamentale Anstandsregeln. Dazu gehören Verhaltensweisen wie    

wiederholtes, unbelehrbares Widersprechen, hartnäckiges Leugnen beanstandeter Tatbestände, großspuriges Gebaren durch laute Stimme oder starke Worte, Gegenvorwürfe gegen Kollegen oder den Vorgesetzen selbst.

Doch muss man als Führungskraft Mittel und Wege finden, um auch diese sogenannten „schwierigen Mitarbeiter“ zu einem akzeptablen Arbeitsverhalten zu veranlassen. Statistisch gesehen gibt es nun mal in jeder Herde ein schwarzes Schaf – gibt es bedauerlicherweise nicht nur gutwillige Mitarbeiter, sondern meist auch den einen oder anderen ausgesprochen widerspenstigen. Insbesondere in größeren Organisationen hat man als Führungskraft meist nicht die Möglichkeit, sich sein Personal selbst auszusuchen. Doch tut man sich selbst keinen Gefallen, wenn man sich wegen problematischer Mitarbeiter stets als Opfer der Personalpolitik des Unternehmens sieht. Führungskompetenz dokumentiert sich nun einmal nicht darin, mit hochqualifizierten und leistungswilligen Mitarbeitern gute Arbeitsergebnisse zu erzielen. Vielmehr besteht sie darin, auch eingeschränkt leistungsfähige oder gering motivierte Mitarbeiter wenigstens dahin zu führen, dass sie den Mindestanforderungen gerecht werden. Das zu erreichen ist nur möglich, wenn man sich zunächst Klarheit darüber verschafft, was die eigentlichen Ursachen der destruktiven Grundhaltung eines Mitarbeiters sind. Es können dies negative Erfahrungen mit früheren Vorgesetzten sein oder sogar bis in die Kindheit zurückreichende Erlebnisse, die bestimmte charakterliche Eigenschaften geprägt haben. Aber auch aktuellere Ereignisse, die zu einer starken Frustration geführt haben. Beispielsweise wenn der Mitarbeiter  sich wiederholt ungerecht behandelt fühlte oder  er bewusst getäuscht und somit sein Vertrauen missbraucht wurde. Nur von den tatsächlichen Verhaltensursachen des Mitarbeiters ausgehend kann man als Führungskraft versuchen, ihm auf verständnisvolle Weise aus seiner negativen Grundeinstellung herauszuhelfen. Dazu ist es hilfreich, sich zunächst einmal in die Situation des Mitarbeiters zu versetzen, um den Sachverhalt einmal aus seiner Perspektive zu beurteilen. Möglicherweise erkennt man dann, dass man die Gesamtsituation falsch bewertet oder vielleicht sogar mitverschuldet hat. Stellt es sich jedoch heraus, dass ein eindeutiges Fehlverhalten des Mitarbeiters vorliegt, sollte man mit ihm einmal ein grundsätzliches Gespräch über sein negatives Arbeitsverhalten herbeiführen.

6.2 Partnerschaftliches Kritikgespräch

113

Um einen erfolgversprechenden Lösungsweg zu finden, ist es erforderlich, dass sich der Mitarbeiter freimütig äußert, was aber nur in einer spannungsfreien Atmosphäre zu erwarten ist. Daher sollte man trotz der Konfliktsituation das Gespräch verständnisvoll sowie frei von Aggressionen führen, indem man        I

die Persönlichkeit des Mitarbeiters respektiert, höflich, freundlich und fair bleibt, keine herabsetzenden oder befehlenden Formulierungen verwendet, echtes Interesse an der Situation des Mitarbeiters signalisiert, Mitgefühl für seine Bedürfnisse und Befindlichkeiten zeigt, angemessenes Verständnis für seine Verhaltensweise aufbringt und von ihm geäußerte Einsichten und ehrlich wirkende Vorsätze anerkennt. Verständnis für die Situation des Mitarbeiters aufzubringen, bedeutet noch nicht, sein Verhalten zu tolerieren.

Trotz allen Bemühens um einen partnerschaftlichen Umgang, müssen dem Mitarbeiter im Interesse der Arbeitseffizienz und der Vorgesetztenautorität die Grenzen eines tolerierbaren Verhaltens aufgezeigt werden. Wo er fundamentale Leistungsanforderungen oder die Anstandsregeln missachtet, sind ihm notfalls auch disziplinarische Konsequenzen in Aussicht zu stellen. Dennoch sollte die Führungskraft bemüht sein, den Konflikt nicht eskalieren zu lassen. Angesichts ihrer höheren Verantwortung und rhetorischen Fähigkeiten, sollte sie an sich selbst höhere Maßstäbe anlegen als an den vielleicht sprachlich etwas unbeholfenen Mitarbeiter – sollte sie sich nicht emotionalisieren lassen, sondern stets souverän bleiben! Daher gilt:  Zielbewusst und gelassen bleiben sowie  gelegentliche unsachliche oder polemische Bemerkungen eher überhören. I

Konstruktiv geführt kann selbst ein konfliktreiches Mitarbeitergespräch zum gegenseitigen Vertrauen beitragen.

6.2 Partnerschaftliches Kritikgespräch Als „Kritikgespräche“ bezeichnet man in der Führungslehre formelle Gespräche mit einem einzelnen Mitarbeiter, bei denen es um einen ihn betreffenden konkreten Beanstandungspunkt geht. Anlässe können sein: ein fehlerhaftes Arbeitsergebnis,

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6 Vertrauensbildende Mitarbeiterkritik

eine Terminüberschreitung, ein unangemessenes Verhalten gegenüber einem Kunden oder Ähnliches.

6.2.1 Konflikt- und Demotivationsrisiken Da es sich also stets um negative Tatbestände handelt, werden beim betreffenden Mitarbeiter zwangsläufig negative Gefühle ausgelöst und daher verlaufen derartige Gespräche oft sehr emotional. Es besteht somit stets das Risiko, dass    

es zu unsachlichen Äußerungen des Mitarbeiters kommt, er enttäuscht und demotiviert wird, sich angegriffen fühlt und mit Gegenangriffen reagiert oder das Gespräch insgesamt einen negativen Verlauf nimmt.

Kritikgespräche zählen daher zu den schwierigsten Mitarbeitergesprächen überhaupt. Sie werden demzufolge von beiden Seiten – Mitarbeitern wie Führungskräften – nicht gerade geliebt und mitunter gemieden. Das führt dann jedoch dazu, dass erkannte Mängel nicht abgestellt werden und man sich im Lauf der Zeit mit ihnen abfindet. Allerdings ist nicht immer ein formelles Kritikgespräch erforderlich. Bei geringfügigen Regelverstößen genügt manchmal schon ein kurzer ermahnender Hinweis oder eine Bitte um künftige Beachtung. Eine grundsätzliche Erschwernis von Kritikgesprächen ist, dass hierbei schon von vornherein eine Konfrontationssituation gegeben ist: 1. Kraft seines Amts hat der Vorgesetzte nun mal die größeren Machtmittel. Er hat die Weisungsbefugnis und kann notfalls disziplinarische Maßnahmen einsetzen. Und natürlich sind sich beide Gesprächspartner dessen bewusst. 2. Während der Vorgesetzte mit seiner Beanstandung in die Offensive geht, muss sich der Mitarbeiter rechtfertigen und befindet sich zunächst in einer Defensivposition. 3. Als Leiter des Gesprächs hat er die besseren Möglichkeiten das Gespräch in seinem Sinn zu steuern. Diese kontroverse Ausgangslage erschwert es dem Vorgesetzten, den Mitarbeiter zu einer freimütigen Stellungnahme zum Sachverhalt zu bewegen. Ohne dessen Bereitschaft ist es jedoch kaum möglich,

6.2 Partnerschaftliches Kritikgespräch

115

 die wahren Ursachen der entstandenen Mängel zu ermitteln,  eventuelle Missverständnisse aufzuklären sowie  die Bewegründe des Mitarbeiters für sein Handeln zu erkennen. Erst die Kenntnis dieser Gegebenheiten versetzt den Vorgesetzten in die Lage, mit dem Mitarbeiter erfolgversprechende und von ihm akzeptierte Änderungsmaßnahmen zu vereinbaren. Wie bei jedem Problemlösungsprozess ist es unverzichtbar, zunächst einmal die tatsächlichen Problemursachen zu ermitteln. Nur darauf aufbauend ist es möglich, einen realistischen Lösungsansatz für eine durchgreifende und nachhaltige Mängelbeseitigung zu finden. Auch wird es dem Vorgesetzten schwerfallen, die Vorgehensweise des Mitarbeiters gerecht zu beurteilen und Verständnis dafür aufzubringen, wenn er die maßgebenden Begleitumstände und Handlungsmotive nicht kennt. Als Führungskraft ist man somit – so unerfreulich die Erkenntnis auch sein mag – bei einem Kritikgespräch auf den guten Willen und die Ehrlichkeit des betreffenden Mitarbeiters angewiesen. Daher ist es unklug, durch Betonung der eigenen Vorgesetztenposition oder mit Rechthaberei und Drohgebärden einen wunschgemäßen Gesprächsverlauf erzwingen zu wollen. Vielmehr sollte man trotz eines lästigen Gesprächsanlasses im eigenen Interesse für ein partnerschaftliches Gesprächsklima sorgen. Trotz der Erschwernisse hat man als Führungskraft dennoch gute Chancen, auch diese problematischen Gespräche erfolgreich abzuwickeln, indem man    

sich der psychologischen Risiken von Kritikgesprächen stets bewusst ist, sich auf die Gespräche sorgfältig und umfassend vorbereitet, sie zielbewusst und folgerichtig strukturiert ablaufen lässt, dabei die bewährten Grundregeln für Kritikgespräche beachtet (siehe hierzu Ziff. 6.3) und  insgesamt für eine vertrauensvolle, motivierende Gesprächsatmosphäre sorgt. I

Sachlich und wohlmeinend angebracht, ist Kritik ein Zeichen von Interesse und Wertschätzung.

Ist einer Führungskraft die mangelhafte Arbeitshaltung eines Mitarbeiters nicht einmal mehr eine Kritik wert, ist das ein Zeichen für ein extrem gestörtes Vertrauensverhältnis! Hat man es aber trotz aller guten Vorsätze nicht vermeiden können, dass es zu belastenden Aggressionen gekommen ist, sollte man als Führungskraft die Größe

116

6 Vertrauensbildende Mitarbeiterkritik

besitzen, dem Mitarbeiter zumindest am Schluss des Gesprächs die dennoch existente grundsätzliche Wertschätzung auszusprechen. Das gilt auch bei einem möglicherweise sehr ärgerlichen Gesprächsanlass oder einem unangemessenen Gesprächsverhalten seitens des Mitarbeiters. Der denkbar schlechteste Ausgang eines Kritikgesprächs ist, wenn es in einer derart feindseligen Atmosphäre verlaufen ist, dass der Mitarbeiter mit dem Gefühl hinausgeht, er habe sich die Sympathien seines Vorgesetzten für alle Zeiten verscherzt, er werde in diesem Betrieb bzw. dieser Abteilung keinerlei Aufstiegschancen mehr haben und könne keine konfliktfreie Zusammenarbeit mehr erwarten. Kommt es zu einer derartigen Situation, hat man den Mitarbeiter verloren – er hat sich in die innere Kündigung begeben. Er wird dann in der Folgezeit nur noch das Allernötigste leisten und jede Gelegenheit nutzen, den Arbeitsplatz zu wechseln. I

Ein aggressiv geführtes Kritikgespräch kann aufgrund der Störung des Vertrauensverhältnisses langfristig mehr schaden, als die Mängelbeseitigung kurzzeitig nützen kann.

6.2.2 Organisieren und Leiten von Kritikgesprächen Der geschilderten Risiken und Erschwernisse wegen sollte man sich auf ein Kritikgespräch stets sorgfältig vorbereiten. Normalerweise hat man im Vorfeld noch die erforderliche Muße und gefühlsmäßige Distanz, um sich eine zweckdienliche Vorgehensweise und Argumentation überlegen zu können. Der im Anhang „Arbeitshilfen“ beigefügte Fragenkatalog kann helfen, bei der Vorbereitung keine wichtigen Problemaspekte zu übersehen und sich auf das Gespräch optimal einzustimmen. Zur Gesprächsvorbereitung gehört auch, einen folgerichtigen Gesprächsablauf vorzusehen, denn durch eine unüberlegte Vorgehensweise besteht die Gefahr, dass  im Gespräch unnötige, vom Wesentlichen ablenkende Umwege gemacht werden,  wichtige problemrelevante Aspekte nicht berücksichtigt werden,  vermeidbare belastende Emotionen ausgelöst werden,  unrealistische oder ineffiziente Maßnahmen beschlossen werden und  das Gesprächsergebnis den Mitarbeiter nicht überzeugt und er sich demzufolge nicht vorbehaltlos um die Realisierung bemühen wird.

6.2 Partnerschaftliches Kritikgespräch

117

Systematischer Gesprächsablauf Die Erfahrung lehrt, dass es immer wieder vorkommt, dass Kritikgespräche schon alleine deshalb erfolglos verlaufen, weil die Führungskraft unüberlegt und unsystematisch vorgeht. Es hat sich bewährt, das Gespräch in folgenden Schritten ablaufen zu lassen: 1. Vorbereitung Faktenlage – Gefühlssituation – Gesprächsrahmen – Ankündigung 2. Eröffnung Eingangskontakt – Gesprächsklima – Gesprächsart – Gesprächsziel 3. Beanstandung Sachverhalt – Beobachtungen – Kritikpunkte – Auswirkungen 4. Stellungnahme Mitarbeitersicht – Mitarbeiterprobleme – Begründungen – Klarstellungen 5. Bewertung Soll-Ist-Vergleich – Leistungsziele – Mitarbeiterbelange – Problemausmaß 6. Vereinbarung Lösungsweg – Mitarbeitervorsätze – Hilfsangebote – Kontrollabsprachen 7. Abschluss Gesprächsbilanz – Ausblick – Wertschätzung – Ausgangskontakt Der Anhang enthält als Arbeitshilfe einen entsprechenden Leitfaden. Zu den einzelnen Gesprächsphasen sind darin auch einige Empfehlungen zur Gesprächsführung angemerkt. Der Leitfaden kann sowohl der Gesprächsvorbereitung dienen, als auch im Gespräch selbst dazu verhelfen, der geplanten Linie treu zu bleiben. Des Weiteren ist eine gleichermaßen gegliederte Checkliste beigefügt, die für vorbereitende Notizen sowie das Vermerken von Gesprächsergebnissen benutzt werden kann. I

Man sollte die Chancen einer systematischen Gesprächsvorbereitung stets wahrnehmen.

118

6 Vertrauensbildende Mitarbeiterkritik

Zweckdienlicher Gesprächseinstieg Wird ein Mitarbeiter zu einem Gespräch beim Vorgesetzten gebeten, löst es bei ihm normalerweise eine gewisse Beklemmung aus. Er wird spontan sein „Sündenregister“ durchgehen, ob er wohl in letzter Zeit etwas falsch gemacht haben könnte. Ganz besonders gilt das natürlich für ein Kritikgespräch, bei dem logischerweise etwas Unerfreuliches zur Sprache kommen wird. Diese Anspannung kann leicht dazu führen, dass der Mitarbeiter im Gespräch gehemmt ist und sich nicht traut, seine ehrliche Meinung zu äußern, oder aber er wegen negativer Vorahnungen bereits angriffsbereit in das Gespräch hineingeht. Beide Gefühlslagen erschweren es jedoch, im Gespräch zu einem für beide Seiten nützlichen Gedankenaustausch zu kommen. Doch nur dann ist es möglich, den Sachverhalt uneingeschränkt aufzuklären und beim Mitarbeiter das notwendige Einsehen zu erwirken. Daher sollte versucht werden, diese anfängliche Beklommenheit durch eine partnerschaftliche Gesprächseröffnung abzubauen. Denn auch bei einem noch so ärgerlichen Gesprächsanlass muss ein konstruktiver Gesprächsablauf erreicht werden, damit das Gesprächsziel nicht verfehlt wird – nämlich zu einer einvernehmlichen Vereinbarung zwecks Beseitigung des Beanstandungspunkts zu gelangen. Deshalb sollte der Vorgesetzte schon im eigenen Interesse von Anfang an für eine möglichst spannungsfreie Atmosphäre sorgen. Er sollte dazu  eine partnerschaftliche Sitzposition und insgesamt angenehme Raumsituation vorsehen und  als sogenannten Eingangskontakt dem eigentlichen Thema einige positive Worte – ein wenig „Small Talk“ voranstellen. Schon durch die Art der Gesprächseröffnung werden meist entscheidende Weichen dafür gestellt, welche Richtung das Gespräch nimmt und in welchem Gesprächsklima es verläuft. Um das eigentliche Gesprächsziel nicht zu überfrachten, sollte der Gesprächseinstieg allerdings nicht überzogen werden. I

Im Interesse einer freimütigen Meinungsäußerung sollte dem Mitarbeiter seine anfängliche Befangenheit möglichst frühzeitig genommen werden.

Alsdann aber sollte der Vorgesetzte seine Beanstandung ohne jegliche Umschweife darlegen – allerdings sachlich und ohne vorschnelle Bewertungen. Je unbefangener und gradliniger er seine Kritik äußert, desto weniger peinlich und durch Mitarbeiterbefürchtungen belastet wird das Gespräch verlaufen.

6.2 Partnerschaftliches Kritikgespräch

119

Die logischen Ebenen des Kritisierens Auch wenn die Kritik wegen eines besonders ärgerlichen Vorfalls absolut berechtigt ist, gibt es der Führungskraft nicht das Recht, den betreffenden Mitarbeiter in seiner Persönlichkeit herabzusetzen. Es hat nur darum zu gehen, sein konkretes Verhalten in der jeweiligen Situation zu bewerten. Je nachdem auf welcher logischen Ebene man dabei kommuniziert, werden unterschiedlich starke Gefühle ausgelöst. Hier ein Beispiel: a) b) c) d)

Ebene der Situation: „Ihre Kalkulation ist unrealistisch.“ Ebene des Verhaltens: „Sie haben unrealistisch kalkuliert.“ Ebene der Fähigkeiten: „Sie können nicht realistisch kalkulieren.“ Ebene der Identität: „Sie sind unrealistisch.“

Am erfolgversprechendsten kritisiert man auf den beiden erstgenannten Ebenen. Hier besteht die Chance, dass der Mitarbeiter den Sachverhalt einsieht und die Gegebenheiten verbessert. Hingegen bringt es wenig, seine Fähigkeiten anzuzweifeln. Möglicherweise resigniert er dann nur. Kritisiert man aber den Mitarbeiter sogar auf der Ebene der Identität – stellt also seine gesamte Persönlichkeit in Frage – lässt sich darüber nicht konstruktiv diskutieren. Er wird sich zu Recht als Individuum angegriffen fühlen und aggressiv gestimmt werden. Positiver Gesprächsabschluss Ebenso wie der Beginn, sollte der Abschluss des Gesprächs eine positive Note erhalten, damit der Mitarbeiter motiviert wird, sich für die Umsetzung der getroffen Vereinbarungen engagagiert einzusetzen. Denn nur dann hat das Kritikgespräch seinen Zweck erfüllt. Selbst wenn es trotz aller guten Vorsätze heftig verlaufen ist, sollte es zumindest einen versöhnlichen Ausklang erhalten. Sofern dem Vorgesetzten überhaupt etwas an einer weiteren Zusammenarbeit liegt, sollte er dem Mitarbeiter zum Schluss seine grundsätzliche Wertschätzung ausdrücken und eine optimistische Erwartung an die Zukunft äußern. I

Partnerschaftliches Gesprächsverhalten ist kein Eingeständnis von Schwäche, sondern ein Zeichen persönlicher Souveränität.

6.2.3 Folgemaßnahmen bei erfolgloser Kritik Ein noch so erfolgreich geführtes Kritikgespräch ist für den Arbeitserfolg nutzlos, wenn die getroffenen Vereinbarungen nicht realisiert werden. Demzufolge hat der

120

6 Vertrauensbildende Mitarbeiterkritik

Vorgesetzte in der Folgezeit ständig darüber zu wachen, dass die Mängel tatsächlich ausgeräumt werden. I

Ein Kritikgespräch wird erst durch die Realisierung der vereinbarten Maßnahmen sinnvoll.

Nicht selten aber kommt es vor, dass ein Mitarbeiter die beanstandeten Mängel trotz eines ermahnenden Kritikgesprächs dennoch nicht beseitigt hat. Sei es, weil  unerwartete Probleme ihn daran hinderten,  er bei der Mängelbeseitigung erneut Fehler machte oder  er sich trotz geäußerter Vorsätze nicht an die Absprachen gehalten hat. Vor allem bei zu beanstandenden Verhaltensgewohnheiten oder Grundeinstellungen ist es allerdings unrealistisch zu erwarten, dass ein Mitarbeiter bereits durch ein einziges Kritikgespräch zu ehrlicher Einsicht gelangt und seine Arbeitsweise grundlegend ändert. Wenn das so einfach wäre, dann wäre Mitarbeiterführung unproblematisch! Vielmehr erfordert das Ändern von Grundeinstellungen und Gewohnheiten viel Geduld und permanente Überzeugungsarbeit. Bei ausgebliebener oder unzureichender Mängelbeseitigung bleibt nichts anderes übrig, als mit dem betreffenden Mitarbeiter erneut zu sprechen, um herauszufinden, warum der Beanstandungspunkt noch immer nicht beseitigt wurde, und ist mit ihm eine erneute Absprache zu treffen. Die Führungskraft darf nicht resignieren, sondern muss im Interesse des Unternehmenserfolgs trotz Nachlässigkeit oder Unwilligkeit des Mitarbeiters unbeirrt darauf bestehen, dass die Arbeitsergebnisse den gesteckten Zielen entsprechen. Notfalls muss der Prozess von der Ursachenermittlung bis zur erneuten Kontrolle mehrfach durchlaufen werden. Mit jedem erneuten Fehlschlag müssen die Gespräche jedoch mit steigendem Nachdruck geführt werden. Dem Mitarbeiter müssen die Auswirkungen eines wiederholten Scheiterns mit aller Deutlichkeit vor Augen geführt werden. Sind erneut ausgebliebene Mängelbeseitigungen nicht länger tolerierbar, müssen notfalls auch geeignete Druckmittel eingesetzt werden. Unter anderem kann man den getroffenen Vereinbarungen dadurch besonderen Nachdruck verleihen, indem man sie in einer Gesprächsnotiz festhält. Oder man sogar einen detaillierten Maßnahmenkatalog aufstellt, in dem die Mängelbeseitigung in Teilschritte mit entsprechenden Zwischenkontrollen gegliedert ist. Will man dann im Wiederholungsfall disziplinarische Maßnahmen ergreifen, kann man die Abmachungen anhand der Aufzeichnungen zweifelsfrei belegen. Im Anhang „Arbeitshilfen“ ist ein entsprechendes Formularmuster abgebildet.

6.2 Partnerschaftliches Kritikgespräch

121

Auch vertrauens- und verständnisvolles Führen muss in der Sache zielstrebig sein. Wie das nachstehende Ablaufschema verdeutlicht, ist es ausschließlich eine Frage der Verhaltensweisen und Maßnahmenarten der Führungskraft, ob ein Zielverfolgungsprozess dem autokratischen oder demokratischen Führungsstil zuzuordnen ist. In jeder einzelnen Prozessphase hat die Führungskraft die Wahl zwischen direktivem und partnerschaftlichem Vorgehen. Prozessphasen Soll-IstAbweichung

Autokratischer Führungsstil

Demokratischer Führungsstil

Kritikgespräch führen

Ursachenvermutung des Vorgesetzten, Schuldzuweisungen, Belehrungen

Gemeinsame Suche nach Ursachen im Interesse des Erkenntnisgewinns

Korrekturmaßnahmen überlegen

Beschließen von Maßnahmen durch den Vorgesetzten

Erfragen von Vorschlägen des Mitarbeiters

Maßnahmen beschließen

Maßnahmenanordnung, Androhung von Konsequenzen bei Misserfolg

Maßnahmenvereinbarung, Aufzeigen d. Auswirkungen eventueller Zielverfehlung

Maßnahmen durchführen

Beaufsichtigung durch den Vorgesetzten

Wenn nötig, Unterstützung durch den Vorgesetzten

Ergebnisse kontrollieren

Vorrangig Fehlersuche

Vorrangig Erfolgskontrolle

Soll-IstAbweichung

Vorwürfe wegen Mitarbeiterversagens, Disziplinierung

Verdeutlichung der Mängel, Vereinbarungen zur Mängelbeseitigung

Selbstzufriedenheit des Vorgesetzten

Anerkennung des Mitarbeitererfolgs

(Ziel wurde nicht erreicht)

(erneuter Korrekturbedarf)

Soll-IstÜbereinstimmung

(Ziel ist erreicht)

I

Führungsverhalten

Konsequente Zielverfolgung muss kein autokratisches Führen sein.

122

6.3

6 Vertrauensbildende Mitarbeiterkritik

Erfolgsregeln für Kritikgespräche

1. Ausmaß des Kritikanlasses beurteilen Zunächst sollte man sich vorurteilslos überlegen, wie schwerwiegend der Beanstandungspunkt ist, ehe man sich zu einem Kritikgespräch entschließt. Es ist abzuwägen, ob ein formelles, besonders bedeutsam wirkendes Gespräch mit all seinen emotionalen Risiken angemessen ist oder man es bei einer wohlwollenden Ermahnung belassen könnte. 2. Richtigen Gesprächszeitpunkt wählen Das Gespräch sollte nicht unnötig lange hinausgeschoben werden, da sonst wichtige Sachverhalte in Vergessenheit geraten können. Andererseits sollte die Führungskraft das Gespräch nicht in spontaner Verärgerung führen. Das könnte zu unüberlegten, konfliktverschärfenden Äußerungen verleiten. 3. Problemlösung geht vor Schuldfrage Das übergeordnete Ziel muss die Beseitigung des beanstandeten Sachverhalts sein und erst in zweiter Linie die Klärung der Schuldfrage. Statt sich unnötig lange mit dieser emotionsfördernden Frage aufzuhalten, sollten zukunftweisende Überlegungen angestellt werden. Dennoch muss dem Mitarbeiter bewusst sein, dass es in Zukunft nicht mehr zu ähnlichen Vorfällen kommen darf. 4. Das Gespräch sorgfältig vorbereiten Da sich Kritikgespräche besonders schwierig gestalten können, sollte man sich als Führungskraft darauf gut vorbereiten. Das betrifft sowohl die Gesprächsinhalte als auch die Gesprächsorganisation. 5. Keine vorschnellen Bewertungen Ehe der Sachverhalt nicht hinreichend besprochen und geklärt ist, sollte man sich als Führungskraft jeglicher Bewertungen und vor allem Schuldzuweisungen enthalten. Andernfalls kann es passieren, dass sich im Lauf des Gesprächs ein Missverständnis oder eine Falschinformation herausstellt und sich die Beanstandung als gegenstandslos erweist. Die Anstandsregeln verlangen es, dass man sich dann peinlicherweise als Führungskraft beim Mitarbeiter für die ungerechtfertigten Vorwürfe entschuldigen muss!

6.3

Erfolgsregeln für Kritikgespräche

123

6. Keinen Vergeltung üben wollen Auch wenn sich die Beanstandung als zutreffend herausstellt, rechtfertigt das kein aggressives Gesprächsverhalten. Es darf nicht sein, dass man sich als Führungskraft durch das Gespräch nur abreagieren oder revanchieren will. Vielmehr sollte man sich dessen bewusst sein, dass es in aller Regel um einen zu korrigierenden Sachverhalt geht, und nicht um einen persönlichen Angriff. 7. Partnerschaftlich, aber dennoch konsequent sein Das Gespräch sollte vom Grundgedanken der gemeinsamen Problemlösung getragen sein. Die Führungskraft sollte diese Erwartung auch zum Ausdruck bringen. Doch darf bei allem Bestreben um ein partnerschaftliches Gesprächsklima ein Kritikgespräch keine unverbindliche Plauderei werden. Der Vorgesetzte sollte ohne Umschweife und mit aller Deutlichkeit seine Beanstandung schildern. Dem Mitarbeiter muss unmissverständlich klargemacht werden, wo er Vorgaben offenkundig nicht erfüllt oder gegen Regeln verstoßen hat und welche Änderungen von ihm erwartet werden. 8. Keine harten, aber klare Worte Der vorstehende Grundsatz muss sich auch in der Wortwahl wiederfinden. Ein noch so ärgerlicher Gesprächsanlass rechtfertigt es nicht, die Regeln der Höflichkeit und Fairness zu missachten. Bedauerlicherweise kommt es jedoch nicht selten vor, dass Vorgesetzte sich im Kritikgespräch vor allem ihren Ärger von der Leber reden wollen. Dementsprechend polemisch und kränkend ist dann ihre Wortwahl. 9. Tatbestände kritisieren und nicht die Person Es hat nicht darum zu gehen, auf die Persönlichkeit des Mitarbeiters einzuwirken, sondern lediglich darum, seine Arbeitsleistungen oder sein Arbeitsverhalten zu optimieren. Schon die Kritik in der Sache weckt bei ihm normalerweise negative Gefühle. Weit stärkere emotionale Reaktionen werden natürlich durch Angriffe gegen seine Person ausgelöst und führen meist zu emotionsgeladenen Rechtfertigungsversuchen oder sogar persönlichen Gegenangriffen.

124

6 Vertrauensbildende Mitarbeiterkritik

10. Kritikgespräche grundsätzlich unter vier Augen Es sei denn, der Mitarbeiter selber wünscht die Anwesenheit eines Dritten (z. B. eines Betriebsratsmitglieds), oder es sind weitere Personen zur Klärung des Sachverhalts erforderlich bzw. die Beanstandung betrifft ohnehin mehrere Mitarbeiter. Ansonsten ist davon auszugehen, dass ein Mitarbeiter besonders empfindlich reagiert, wenn er im Beisein Dritter auf einen Fehler hingewiesen wird. Sein Versagen wird dann sozusagen öffentlich gemacht. Er fühlt sich dadurch bloßgestellt und befürchtet, dass sein Ansehen Schaden nimmt. Daher erschwert die Anwesenheit anderer einen offenen und sachorientierten Gesprächsverlauf. I

Ein verständnisvoll geführtes Kritikgespräch wird gewöhnlich als unterstützend empfunden und hat positiven Einfluss auf die Mitarbeitermotivation sowie das beiderseitige Vertrauensverhältnis.

7

Schlusswort

Ein positives Vertrauensklima zu schaffen ist kein romantisches Harmoniestreben, sondern unter den heutigen gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Bedingungen die Voraussetzung für eine langfristig erfolgreiche Unternehmensführung. Der Erfolg eines Unternehmens im Wettbewerb mit der Konkurrenz steht und fällt nun mal mit den Leistungen seiner Mitarbeiter. Deren Verantwortungsbewusstsein, Arbeitsmotivation und Kreativität lassen sich jedoch nicht erzwingen, sondern setzen ihre innere Bereitschaft voraus, was letztlich eine Frage ihrer emotionalen Befindlichkeit ist. Maßgeblich dafür sind in erster Linie die zwischenmenschlichen Beziehungen am Arbeitsplatz – inwieweit man miteinander partnerschaftlich und vertrauensvoll umgeht oder nicht. Dieses vertrauensvolle Arbeitsklima zu wecken und zu erhalten, liegt in der Verantwortung der Unternehmensleitungen sowie ihrer Führungskräfte. Sie müssen die entsprechenden Rahmenbedingungen schaffen und den Mitarbeitern anspornende Vorbilder sein. Eine permanente und schwierige Aufgabe, die echten Willen und das nötige Maß an sozialer Kompetenz von den Verantwortungsträgern verlangt. Sich auf perfekte organisatorische Regelungen und das schlichte Ausüben von Weisungsbefugnissen zu beschränken, kann jedenfalls nicht die Lösung sein. Zwar scheint das der leichtere und bequemere Weg zu sein, jedoch sind auf diese Weise bestenfalls kurzfristige Führungserfolge möglich. Langfristig zahlt sich eine mitarbeiterorientierte, verständnis- und vertrauensvolle Führung aus. Sie bewirkt, dass sich die Mitarbeiter mit ihrer Arbeit und dem Unternehmen identifizieren, sich für dessen Erfolg mitverantwortlich fühlen und es seltener zu leistungsmindernden Enttäuschungen sowie Zusammenarbeitskonflikten kommt. I

Ein positives Vertrauensklima zu schaffen hat – wie alles im Leben – seinen Preis, der sich aber langfristig durch hohe Arbeitszufriedenheit und daraus resultierende Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter auszahlt.

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2018 H. Laufer, Vertrauensvolle Mitarbeiterführung, https://doi.org/10.1007/978-3-658-23076-0_7

125

8

Arbeitshilfen

8.1 Elektronische Dateien Wenn Sie sich von den abgebildeten Formularen, Checklisten oder Leitfäden auf Ihrem Computer entsprechende Dokumentvorlagen einrichten wollen, schicke ich Ihnen dafür gerne die jeweiligen elektronischen Dateien. Schreiben Sie mir einfach eine E-Mail an die Adresse [email protected] und nennen Sie die gewünschten Anlagennummern.

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2018 H. Laufer, Vertrauensvolle Mitarbeiterführung, https://doi.org/10.1007/978-3-658-23076-0_8

127

128

8 Arbeitshilfen

8.2 Leitfaden für Mitarbeiterbesprechungen Ist keine Entscheidung zu treffen, entfallen die Phasen „Entscheidungsvorbereitung“ und „Entscheidung“. Phase

Inhalte

Vorbereitung

Thema Teilnehmer Termin Logistik

Gesprächsführung ■ ■ ■ ■ ■

Themenwünsche sammeln, Tagesordnung aufstellen Teilnehmer, Moderator, Protokollführer benennen Termin und Ort festlegen, mit Teilnehmern abstimmen Raum reservieren, Schlüsselfrage klären, Klima prüfen Möblierung, Geräteausstattung, Verbrauchsmaterialien

 Eröffnung

Eingangskontakt Anlass Besprechungsziele Vorgehensweise

Begrüßung, positives Gesprächsklima schaffen Notwendigkeit und Ziele der Besprechung erläutern ■ Besprechungsgliederung und Zeitrahmen angeben ■ Protokollierung vereinbaren bzw. regeln ■ Entscheidungskompetenz und -verfahren regeln ■ ■

 Positionierung

Standpunkte Informationen Ideen Fragen

■ ■ ■ ■ ■

Meinungen erfragen, Wünsche äußern lassen Notwendige Informationen einholen bzw. geben Bei Problemlösungen um Ideen und Vorschläge bitten Fragen oder Missverständnisse klären lassen In dieser Phase noch keine Bewertungen zulassen!

■ ■

Informationen ordnen, bewerten und ggf. ergänzen Standpunkte, Vorschläge konkretisieren und begründen Gemeinsamkeiten u. Übereinstimmungen herausstellen Bedenken behandeln, Kompromiss-Spielräume ausloten Lösungsalternativen formulieren und festhalten

 Diskussion

Zuordnungen Begründungen Vorbehalte Lösungsansätze

■ ■ ■

 Entscheidungsvorbereitung

■ ■ ■

Entscheidungskriterien verbindlich vereinbaren Unverzichtbare Bedingungen festlegen Kriterien u. U. gemäß ihrer Bedeutung gewichten Alle Alternativen an den Entscheidungskriterien messen Alternativenrangfolge gemäß Nutzwerten aufstellen

Vereinbarung Maßnahmen Kontrollverfahren Protokollierung

■ ■ ■ ■ ■

Zu realisierende Alternative auswählen Abweichungen von der Nutzwert-Rangfolge begründen Maßnahmenkatalog aufstellen, Aufträge formulieren Kontrollverfahren und -termine vereinbaren Protokollinhalte mit den Teilnehmern festlegen

Zusammenfassung Folgerungen Ausblick Ausgangskontakt

■ ■ ■ ■ ■

Besonders wichtige Ergebnisse herausstellen Schlussfolgerungen ziehen, Ausblick geben U. U. nächsten Besprechungstermin vereinbaren Konstruktive Mitwirkung anerkennen (sofern gegeben) Positiven Ausklang herstellen, freundlich verabschieden

Kriterienwahl Gewichtungen Bewertungen Alternativenrangfolge

■ ■

 Entscheidung

 Abschluss

8.3 Vorbereitungs-Checkliste für Besprechungen

129

8.3 Vorbereitungs-Checkliste für Besprechungen Thema: Veranstalter: lfd. Nr. 1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 2 2.1

Termin: Ort, Raum:

Art der Maßnahme ( Stellt keine zeitliche Reihenfolge dar! ) Themen, Inhalte Themenvorschläge/Fragen sammeln Besprechungsziele/ -fragen formulieren Tagesordnung aufstellen Ggf. Vorinformationen für die Teilnehmer zusam menstellen, ausarbeiten und zusenden Vorgespräche vereinbaren Vorgespräche führen Teilnehmer Teilnehmerkreis festlegen

2.2

Gesprächsleiter/Moderator und Protokollführer benennen sowie verständigen

2.3

Teilnehmer einladen (ggf. mit Informationsmaterial)

2.4 2.5 3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7

Einladungen bestätigen lassen Protokollart und -methode vereinbaren Termin, Ort Voraussichtliche Dauer abschätzen Terminmöglichkeiten prüfen, Terminwünsche erfragen Endgültigen Besprechungstermin festlegen Pausenzeiten und ggf. Pausengestaltung planen Geeigneten Besprechungsort und -raum auswählen (Erreichbarkeit, Größe, Ausstattung) Besprechungsraum reservieren lassen Anfahrplan erstellen

4

Örtliche Organisation, Technik

4.1

Besprechungsraum überprüfen (Heizung, Lüftung, Ausstattung, Sauberkeit)

4.2 4.3

Schließ- und Schlüsselfragen klären Sitzordnung festlegen

erfor- Termin derl. frühest ( X ) spätest

Erledigung durch

erledigt am

Bemerkungen

130

lfd. Nr.

8 Arbeitshilfen

Art der Maßnahme ( Stellt keine zeitliche Reihenfolge dar! )

4.4

Möblierung entsprechend der Sitzordnung veran lassen

4.5

Moderationsmittel bereitstellen (Flipchart, Moderationswände, Whiteboard usw.)

4.6

Moderationszubehör vorsehen ( Flipchartpapier, Filzschreiber, Stichwortkarten, Klebestifte)

4.7

Projektionsgeräte und Bildwand bereitstellen (OH-Projektor, Beamer, Notebook, Videorecorder)

4.8

Tontechnik bereitstellen (Konferenzanlage, Aufzeichnungsgerät)

4.9

Technisches Zubehör, Ersatzteile vorhalten

4.10

Kopiermöglichkeit organisieren, Kopierpapier bereitlegen.

4.11

Telefonier-/Faxmöglichkeit regeln, Telefonverzeichnisse bereitlegen

4.12 4.13 4.14

Internetzugang einrichten Funktionskontrolle aller technischen Geräte durchführen Teilnehmer- / Anwesenheitsliste anfertigen

4.15

Namensschilder zum Aufstellen oder Anstecken vorbereiten und bereithalten.

4.16

Teilnehmerunterlagen zusammenstellen, kopieren und auslegen

4.17

Büromaterial vorhalten (Schreibpapier, Kugelschrei ber, Locher, Heftgerät, Klebemittel usw.)

4.18 4.19 4.20 4.21

Raum-/Tischdekoration vorbereiten Kurzpausenbeköstigung organisieren (Heiß-/Kaltgetränke, Gebäck, Obst, Süßigkeiten) Garderobenunterbringung regeln Rauchmöglichkeiten regeln

4.22

Abfallbehälter und Aschbecher aufstellen (sofern Raucherzone vorgesehen)

4.23

Wegweiser/Hinweisschilder aufstellen bzw. anbrin gen

4.24 5 5.1 5.2 5.3

Pförtner verständigen Sonstiges

erfor- Termin derl. frühest ( X ) spätest

Erledigung durch

erledigt am

Bemerkungen

8.4 Ergebnisliste zur Besprechung

131

8.4 Ergebnisliste zur Besprechung Ergebnisliste zur Besprechung Ergebnis Betroffene Nr. / Art

Legende der A Ergebnisarten: B F I

= = = =

Stichwort

Anlass/Themen:

Datum: Blatt Nr.:

Besprechungsergebnisse (stichwortartig)

Arbeitsauftrag Verteiler / Umlauf: Beschluss Frage Information

erledigen erledigt am am / bis

Unterschrift d. Schriftführers/in:

132

8 Arbeitshilfen

8.5 Vorbereitungs-Checkliste für Mitarbeitergespräche Name des M itar beiters: Vorbereitungskomplex

Gesprächsanlass: Fakten, Ziele, Fragen, Maßnahmen

Termin: Vorbereitungsnotizen

Inhaltliche und strategische Vorbereitung Gesprächsanlass

■ ■ ■

Gesprächsziele

■

Sachverhalte

■

■

■ ■

Eigene Situation

■ ■ ■

Mitarbeitersituation

■ ■ ■ ■

Gesprächsstrategie

■ ■ ■ ■ ■

Situation/Problem Bereich/Beteiligte Problemauswirkungen Maximal-/Minimalziel Detailziele Eigene Beobachtungen Erhaltene Informationen Notwendige Klärungen

Unternehmensvorgaben Beziehung zum Mitarbeiter Eigene Stimmungslage Arbeitsaufgaben Eignung/berufliche Entwicklung Mentalität/Verhaltensmerkmale Zu vermutende Gefühlslage Gesprächseröffnung Gesprächsschritte Eigene Argumente/Vorschläge Zu erwartende Einwände Gesprächsabschluss Logistische Vorbereitung

Termin und Dauer

■ ■ ■

Emotionale Distanz, aber hinreichende Aktualität Kein Zeitdruck Unerwartetes einkalkulieren

Einladung

■

Vorbereitungszeit für Mitarbeiter einräumen

Raum

■

Möglichst störungsfrei (keine Besucher oder Telefonate)

Sitzordnung

■

■

Zwanglose Sitzposition Keine Schreibtischbarriere Gleiche Augenhöhe Angemessener Abstand

Bewirtung

■

Getränk/Gebäck, soweit üblich

Sachmittel

■

Schriftliche Unterlagen Schreibmittel/Diktiergerät Terminkalender

■ ■

■ ■

8.6 Maßnahmenplan zum Mitarbeitergespräch

133

8.6 Maßnahmenplan zum Mitarbeitergespräch Name d. Führungskraft:

Name d. Mitarbeiters:

Datum:

Planung Maßnahmenbeschreibung

Durchführung Durchführungshinweise

Erledigungstermin

Kontrolltermin(e)

Kontrollergebnisse

134

8 Arbeitshilfen

8.7 Fragenkatalog zur Vorbereitung auf ein Kritikgespräch ■ ■

Sachinhaltliche Vorbereitung

■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

Persönlichkeitsbezogene Vorbereitung

■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

Emotionale Vorbereitung

■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

Strategische Vorbereitung

■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

Logistische Vorbereitung

■ ■ ■ ■ ■

Was hat mich veranlasst, mit dem Mitarbeiter ein Gespräch führen zu wollen? Was ist zu beanstanden und warum? Hat der Sachverhalt bereits eine Vorgeschichte – gab es dazu schon ein Gespräch? Welche konkreten Beobachtungen habe ich gemacht oder wurden mir berichtet? Welche Auswirkungen hat der Beanstandungspunkt bzw. welche sind zu erwarten? Welche Arbeitsbereiche oder Personen sind von der Beanstandung betroffen? Wurden konkret vereinbarte Arbeitsziele nicht oder nur unzureichend erreicht? Wurden Zuständigkeitsgrenzen oder Befugnisse missachtet? Wurde gegen vereinbarte oder allgemein geltende Regelungen verstoßen? Gab es sonst irgendwelche Vorgaben, die nicht eingehalten wurden? Waren weitere Mitarbeiter am dem Sachverhalt beteiligt oder mitverantwortlich? Gab es in der Vergangenheit ähnliche Beanstandungen? In welchem Aufgabenbereich ist der Mitarbeiter tätig und seit wann? Sind ihm besondere Verantwortlichkeiten oder Weisungsbefugnisse übertragen? Stellen seine Aufgaben besondere fachliche oder leistungsmäßige Anforderungen? Welche Qualifikationen und Erfahrungen besitzt der Mitarbeiter für seine Aufgaben? Wie sind seine bisherigen Leistungen und sein Arbeitsverhalten zu beurteilen? Könnten bei ihm körperliche oder seelische Leistungshandicaps gegeben sein? Wie stellt sich sein Verhalten gegenüber Vorgesetzten und Kunden dar? Wie ist seine Zusammenarbeit mit anderen Kollegen zu beurteilen? Wie ist die Mentalität des Mitarbeiters zu charakterisieren? In welcher emotionalen Verfassung dürfte er sich momentan befinden? Welche Gefühlsreaktionen auf die Beanstandung sind von ihm zu erwarten? Was empfinde ich für den Mitarbeiter – ist er mir sympathisch oder unsympathisch? Gab es zwischen ihm und mir in letzter Zeit irgendwelche Spannungen? Auf welche Art und Weise wurden die Konflikte gegebenenfalls ausgetragen? Für wie schwerwiegend halte ich den aktuellen Sachverhalt? Wie ist meine eigene momentane Gefühlslage – bin ich noch sehr verärgert? Wie sollte ich das Gespräch eröffnen, um eine positive Atmosphäre zu schaffen? Wodurch kann ich den Mitarbeiter zu Offenheit und Ehrlichkeit ermutigen? Wie kann ich die Beanstandung wertfrei und ohne Schuldzuweisung formulieren? Welche Fragen sollte ich zu meinem Verständnis und zur Klärung der Sache stellen? Mit welchen Rechtfertigungsversuchen des Mitarbeiters ist zu rechnen? Welche Beweismittel bzw. Belege zum Sachverhalt liegen mir vor? Welche Informationen oder Beweismittel sollte ich mir noch beschaffen? Wie sollte ich reagieren, falls der Mitarbeiter unsachlich oder sogar aggressiv wird? Welche Art von Vereinbarung mit ihm sollte ich anstreben? Was ist das Mindeste, das ich mit dem Gespräch erreichen will? Wie sollte ich das Gespräch im Interesse der Mitarbeitermotivierung beenden? Wann soll das Gespräch stattfinden und wie viel Zeit sollte ich dafür veranschlagen? Wann und auf welche Weise werde ich das Gespräch dem Mitarbeiter ankündigen? In welchem Raum soll das Gespräch stattfinden und welche Sitzordnung sollte ich vorsehen? Sind irgendwelche Hilfsmittel (z. B. Flipchart, Notebook, Schriftmaterial) erforderlich? Sollte ich einen Kaffee oder ein Erfrischungsgetränk anbieten?

8.8 Leitfaden für Kritikgespräche

8.8

135

Leitfaden für Kritikgespräche

2EHUVWH*HERWH  

8UVDFKHQEHVHLWLJXQJJHKWYRU6FKXOGIUDJH 0LWDUEHLWHUDXIEDXHQ¦QLFKWGHPRWLYLHUHQ

Phase

Inhalte

Vorbereitung

Faktenlage Gefühlssituation Gesprächsrahmen Ankündigung

■ ■ ■ ■ ■

Beanstandungspunkte überdenken und konkretisieren Beobachtungen und Feststellungen auflisten Eigene Gefühlslage prüfen (evtl. Verärgerung, Antipathie) Günstigen Zeitpunkt und störungsfreien Raum wählen Gespräch dem Mitarbeiter rechtzeitig ankündigen

Eingangskontakt Gesprächsklima Gesprächsart Gesprächsziel

■ ■ ■ ■ ■

Höflich begrüßen, mit Namen ansprechen, Platz anbieten Keine Verärgerung zeigen, angemessen freundlich sein Entspannenden Einstieg wählen (aber nicht überziehen) Gesprächsart und -ziel unbefangen benennen Für Freimütigkeit und konstruktiven Verlauf plädieren

Sachverhalt Beobachtungen Kritikpunkte Auswirkungen

■ ■ ■ ■ ■

Sachverhalt aus eigener Sicht wertfrei schildern Selbstbeobachtetes und Zugetragenes trennen Kritikpunkte sachlich und ohne Umschweife darlegen Keine Verallgemeinerungen, keine Vorverurteilungen Problemauswirkungen und deren Ausmaß beschreiben

Mitarbeitersicht Mitarbeiterprobleme Begründungen Klarstellungen

■ ■ ■ ■ ■

Mitarbeiter zu freimütiger Stellungnahme auffordern Gründe für den Sachverhalt erfragen, aufmerksam zuhören Unklares, Lückenhaftes oder Unlogisches klären lassen Privat-/Intimsphäre respektieren, Diskretion zusichern Heftige Äußerungen des Mitarbeiters nicht überbewerten

Soll-Ist-Vergleich Leistungsziele Mitarbeiterbelange Problemausmaß

■ ■ ■ ■ ■

Soll- und Ist-Zustand beschreiben und gegenüberstellen Unternehmens- und Mitarbeiterbelange abwägen Nur Arbeiten/Verhalten bewerten, nicht die Persönlichkeit Keine harten Worte, aber klare Sprache wählen Wenn die Beanstandung haltlos ist, Gespräch hier beenden

Lösungsweg Mitarbeitervorsätze Hilfsangebote Kontrollabsprachen

■ ■ ■ ■ ■

Mitarbeiter um eigene Lösungsvorschläge bitten Notfalls ergänzende oder Alternativvorschläge machen Positive Mitarbeitervorsätze ausdrücklich anerkennen Mut machen, erforderlichenfalls Hilfe zusagen Kontrollabsprachen treffen (was, wann, wie)

Gesprächsbilanz Ausblick Wertschätzung Ausgangskontakt

■ ■ ■ ■ ■

Beiderseitigen Gesprächsnutzen würdigen Rat und Unterstützung bei Problemen anbieten Konstruktives Gesprächsverhalten ggf. anerkennen Grundsätzliche Wertschätzung trotz Kritik ausdrücken Höflich und angemessen freundlich verabschieden

Gesprächsführung

 Eröffnung

 Beanstandung

 Stellungnahme

 Bewertung

 Vereinbarungen

 Abschluss

136

8 Arbeitshilfen

8.9 Checkliste für Kritikgespräche Name des M itar beiters: Gesprächsphasen / Inhalte

Eröffnung

■

■ ■ ■

Beanstandung

■ ■

■

■

Stellungnahme

■ ■ ■

■

■

Bewertung

■

■

■

Vereinbarung

■

■

■

■

Abschluss

■

■ ■

■

Entspannender Einstieg ohne sichtbare Verärgerung Anlass des Gesprächs Ziele des Gesprächs Erwartungen an konstruktiven Gesprächsverlauf Schilderung des Sachverhalts Persönliche Beobachtungen und sonstige Erkenntnisse Benennung der Kritikpunkte ohne Schuldzuweisung Problemausmaß und -folgen

Sichtweise des Mitarbeiters Fragen des Mitarbeiters Erledigungsprobleme des Mitarbeiters Begründungen oder Klarstellungen durch den Mitarbeiter

Vergleich von Soll und Ist Erinnerung an die Leistungsziele Berücksichtigung der Mitarbeiterbelange Erkannter Korrekturbedarf

Vereinbarung von Korrekturmaßnahmen Realisierungsvorsätze des Mitarbeiters Ggf. Hilfsangebote des Vorgesetzten Kontrollvereinbarungen Würdigung der Gesprächsergebnisse Positive Zukunftserwartungen Äußerung grundsätzlicher Wertschätzung Versöhnlicher Ausklang

Gesprächstermin: Vorbereitungsnotizen (Merkpunkte, Argumente, Fragen)

Ort/Raum: Gesprächsergebnisse

8.10 Maßnahmenkatalog zum Kritikgespräch

137

8.10 Maßnahmenkatalog zum Kritikgespräch Name d. Führungskraft:

Name d. Mitarbeiters:

Datum:

Planung Maßnahmenbeschreibung

Durchführung Durchführungshinweise

Erledigungstermin

Kontrolltermin(e)

Kontrollergebnisse

Literatur

Akademie für Führungskräfte (2006) Auf gut Glück oder alles unter Kontrolle: Wie vertrauen deutsche Manager? Akademie für Führungskräfte der Wirtschaft. https://akademieweb.s3.amazonaws.com/akademie/studien/AkademieStudie-2006.pdf. Zugegriffen: 3. Juli 2018 Borg I (2014) Mitarbeiterbefragungen in der Praxis. Hogrefe, Göttingen Erikson E (2005) Kindheit und Gesellschaft. Klett-Cotta, Stuttgart Ernst & Young (2016) Could trust cost you a generation of talent? Global generations 3.0: A global study on trust in the workplace. Ernst & Young. https://www.ey.com/Publication/ vwLUAssets/ey-could-trust-cost-you-a-generation-of-talent/$FILE/ey-could-trustcost-you-a-generation-of-talent.pdf. Zugegriffen: 3. Juli 2018 Gegenfurtner K (2011) Gehirn und Wahrnehmung. Fischer, Frankfurt am Main GfK (2006) Vertrauensindex. GfK. https://www.gfk-verein.org/forschung/studien/globaltrust-report. Zugegriffen: 3. Juli 2018 Maslow A (1954) Motivation und Persönlichkeit. Rowohlt, Reinbek bei Hamburg Nink M (2017) Präsentation zum Engagement Index Deutschland 2016. Gallup. http://www. gallup.de/183104/engagement-index-deutschland.aspx. Zugegriffen: 3. Juli 2018 Schulz von Thun F (2010) Miteinander reden 1. Rowohlt, Reinbek bei Hamburg Watzlawick P (2009) Wie wirklich ist die Wirklichkeit? Piper, München Witte T (2007) Interne Kommunikation als Element des Change Managements. Diplomica, Hamburg

Weiterführende Literatur Blank N (2011) Vertrauenskultur. Gabler, Wiesbaden Bohle F, Bolte A, Huchler N, Neumer J, Porschen-Hueck S, Sauer S (2014) Vertrauen und Vertrauenswürdigkeit. Gabler, Wiesbaden Bosch T (2015) Führung made in Germany. GABAL, Offenbach Buchholz U, Knorre S (2017) Interne Kommunikation in agilen Unternehmen. Gabler, Wiesbaden Dahms M (2008) Motivieren – Delegieren – Kritisieren. Gabler, Wiesbaden Frey C (2011) Erfolgsfaktor Vertrauen. Gabler, Wiesbaden Goldfuß J (2003) Erfolg durch professionelles Delegieren. Campus, Frankfurt am Main Haller R (2012) Delegieren. Haufe, Planegg/München Höhler G (2003) Warum Vertrauen siegt. Econ, München © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2018 H. Laufer, Vertrauensvolle Mitarbeiterführung, https://doi.org/10.1007/978-3-658-23076-0

139

140

Literatur

Jotzo M (2012) Loslassen für Führungskräfte. Wiley-VCH, Weinheim Keuper F, Sommerlatte T (2016) Vertrauensbasierte Führung. Gabler, Wiesbaden Kratz H-J (1999) Delegieren – aber wie? GABAL, Offenbach Kratz H-J (2000) Kontrollieren – aber wie? GABAL, Offenbach Laufer H (2007) Vertrauen und Führung. GABAL, Offenbach Laufer H (2011) Richtig delegieren: Crashkurs! Cornelsen Scriptor, Berlin Laufer H (2011) Zielvereinbarungen – kooperativ, aber konsequent. GABAL, Offenbach Laufer H (2012) 30 Minuten Mitarbeitervertrauen. GABAL, Offenbach Laufer H (2015) Praxis erfolgreicher Mitarbeitermotivation. GABAL, Offenbach Laufer H (2017) Grundlagen erfolgreicher Mitarbeiterführung. GABAL, Offenbach Laufer H (2017) Motivierend delegieren, kontrollieren, kritisieren. GABAL, Offenbach Laufer H (2018) Problematische Mitarbeiter erfolgreich führen. Springer Gabler, Wiesbaden Luhmann N (2000) Vertrauen. Lucius & Lucius, Stuttgart Neubauer W, Rosemann B (2006) Führung, Macht und Vertrauen in Organisationen. Kohlhammer, Stuttgart Nieder P (1997) Erfolg durch Vertrauen. Gabler, Wiesbaden Niederhaus C (2004) Interne Kommunikation. Business Village, Göttingen Otterbach A (2015) Führen durch Wertschätzung. UVK, Konstanz Panse W, Stegmann W (2004) Angst – Macht – Erfolg. Volk, München Payne J, Payne S (2000) Richtig delegieren. Falken, Niedernhausen Petermann F (2012) Psychologie des Vertrauens. Hogrefe, Göttingen Schefer I (2011) Wie Wölfe mit Vertrauen führen. Redline, München Schmiedel M (2017) Trust-based Leadership – Führen durch Vertrauen. Gabler, Wiesbaden Seifert M (2003) Vertrauensmanagement in Unternehmen. Hampp, München Sprenger R (2002) Vertrauen führt. Campus, Frankfurt am Main Stelzig M (2017) Warum wir vertrauen können. Ecowin, Elsbethen

Sachverzeichnis

A Aggression, 28, 72, 74, 113, 115 Alleinentscheidung, 44, 50–53 Änderungsprozess, 27, 28 Anerkennung, 20, 83, 95 Angst, 1, 16, 46–49, 58 Arbeitsmotivation, 3, 48, 125 Arbeitsorganisation, 15, 93 Arbeitsplatzverlust, 16, 47–49 Arbeitsproblem, 24, 31, 98 Arbeitszufriedenheit, 47, 52, 56, 97, 102, 125 Argumentationsebene, 71 autokratisches Führen, 44, 121 Autorität, 46, 57, 71, 111, 113 B Befugnisse, V, 6, 27, 30, 34, 46, 47, 54, 59, 102, 125 Belohnung, 3, 63 Berechenbarkeit, 32, 41 Besprechung, 53, 54, 65, 66, 68, 76–82, 128, 129 Beziehungsebene, 31, 66, 78 Beziehungsproblem, 71, 72 blindes Vertrauen, 7, 13 C Changemanagement, 25 D Defizitbedürfnisse, 37 Delegation, 54–57, 59–61, 83

demokratisches Führen, 44 Demotivation, 63, 114 Durchführungskontrolle, 100 Durchsetzungsmöglichkeit, 111 Du-Botschaften, 74, 75 E Eigenverantwortung, 57–59 Einfühlsamkeit, 41 Einfühlungsvermögen, 47 Entscheidung, V, 2–4, 9, 32, 33, 42, 44–46, 50–54, 56, 59, 60, 81, 109, 128 Entscheidungsfindung, 50, 52, 53 Entscheidungsverfahren, 53, 54 Enttäuschung, 5, 7, 8, 12, 17, 54, 79, 125 Erfolgsbestätigung, 105 Erfolgsbeteiligung, 61, 62 Erfolgserlebnisse, 30, 52, 56, 58, 86, 97, 104 F Fairness, 42, 123 Feedback, 83, 94–96 Fehlentscheidung, V, 9, 32, 46, 109 Fehlerfreiheit, 101, 102 Fehlerhäufigkeit, 97, 104 Fehlerkultur, 101, 103, 105 Fehlerminimierung, 101 Fehlerrisiko, 59, 60 Fremdkontrolle, 100 Führungsauftrag, 8, 88, 96, 109 Führungsfehler, 47 Führungsgrundsätze, 17, 18, 23, 41, 53 141

142

Sachverzeichnis

Führungshandeln, 96 Führungsinstrumente, 24, 98 Führungskonzept, 44 Führungskultur, 17, 18, 23, 26, 33 Führungsmaßnahme, VI, 3, 4 Führungspersönlichkeit, 32 Führungsphilosophie, 23, 24 Führungsprinzip, 22, 23 Führungsstil, 24, 43–46, 50, 53, 59, 102, 121 Führungsverhalten, 4, 23, 35, 38, 41, 43, 57, 58, 61 Fürsorgepflicht, 8, 29, 32, 59

Kontaktpflege, 41 Kontrollart, 99, 104 Kontrolle, VI, 12, 19, 46, 93, 94, 96–101, 103–105, 120, 129, 133, 137 Kontrollinhalt, 99 Kontrollintensität, 99 Kontrollmaßnahme, 91, 99, 100 Kontrollnutzen, 97, 99 Kontrollträger, 99 Kontrollziel, 103 Kreativität, 16, 17, 30, 44, 46, 77, 125 Kritik, VI, 4, 41, 42, 68, 83, 95, 101, 107, 108, 113–120, 122–124, 135–137

G Geborgenheit, 12, 35 Gefühlsebene, 72 Gemeinschaftsgefühl, 76 Geringschätzung, 95 Gesamtverantwortung, 52 Gesprächsatmosphäre, 75, 85, 90, 115 Gesprächseröffnung, 118, 132 Gesprächsklima, 80, 88, 115, 117, 118, 123 Gesprächsverhalten, 71, 88, 116, 119, 123 Gesprächsvorbereitung, 116, 117 Glaubhaftigkeit, 41 Glaubwürdigkeit, 32, 46, 53 Grundüberzeugung, 46 Grundvertrauen, 8 Gruppenentscheidung, 51–54

L Leistungsanforderung, 25, 27, 113 Leistungsbereitschaft, V, 3, 15, 43, 44, 61, 71, 91, 125 Leistungsminderung, 63, 66 Leistungsniveau, V, 15, 16, 18, 63, 97 Leistungspotenzial, V Leistungsprämie, 62, 63 Leistungszulagen, 47, 62, 63

I Ich-Botschaft, 74, 75 Identifikation, 16, 30, 67 Informationsbedarf, 65 Informationsbedürfnis, 66 Informationspolitik, 67, 68 K Kommunikationsfähigkeit, 88 Kommunikationskultur, 67 Kommunikationsmodell, 72 Kommunikationsregel, 90 Kommunikationstechnik, 68 Konfliktbewältigung, 70 Konfliktgespräch, 68, 72, 75, 83

M Machtausübung, 47, 110 Machtmittel, V, 36, 110, 114 Manipulation, 2–4, 7 Misstrauen, 7, 10–13, 17, 18, 40, 43, 67, 69, 100–102 Mitarbeiterbedürfnis, 32, 36, 38, 66, 79, 82 Mitarbeiterbefragung, 54 Mitarbeiterbefürchtung, 27, 118 Mitarbeiterbelange, 4, 27, 88, 117 Mitarbeiterbereitschaft, 32, 57 Mitarbeiterbesprechung, 54, 77, 78, 128 Mitarbeiterbeteiligung, 49, 53, 61, 62 Mitarbeiterengagement, V, 19, 46 Mitarbeitererwartungen, 31 Mitarbeitergespräch, 4, 74, 82–84, 88, 89, 91, 113, 114, 132, 133 Mitarbeiterkontrolle, VI, 93, 97–99, 103 Mitarbeiterkritik, VI, 42, 107 Mitarbeitermitwirkung, 50, 53 Mitarbeitermotivation, 8, 78, 98, 124 Mitarbeiterselbstverständnis, 36

Sachverzeichnis Mitarbeitervertrauen, V, VI, 19, 26, 31, 33, 34, 65, 96, 98, 101 Mitarbeiterwiderstände, 25, 30, 108–111 Mitarbeiterwünsche, 80 Mitarbeiterzufriedenheit, V, 3, 17, 79 Motivation, V, 3, 8, 29, 35, 37, 48, 50, 57, 60, 63, 67, 77, 78, 83, 93, 95, 98, 124, 125 P Partnerschaft, V, 12, 13, 43, 49, 75, 78, 90, 108, 110, 113–115, 118, 119, 121, 123, 125 Problemlösung, 50, 76, 90, 108, 115, 122, 123 Problemursache, 108, 115 Q Qualitätssicherung, 17, 97, 99 R Risikobereitschaft, 46, 56, 58, 104 Rollenverhalten, 11 S Schuldfrage, 46, 103, 122, 135 Schuldzuweisung, 13, 18, 122, 136 Selbstkontrolle, 46, 104 Selbstoffenbarung, 73, 74 Selbstwertgefühl, 78, 88, 89, 107 Sicherheitsbedürfnis, 27, 38 Situationsgerechtes Führen, 44 Soll-Ist-Vergleich, 93, 117 spezifisches Vertrauen, 6 strategisches Vertrauen, 7 Stress, 16, 89 T Täuschung, 7, 17 Toleranz, 42, 102, 111 U Überforderung, 4, 29, 39, 102 Überwachung, 100 Überzeugen, 6, 26, 46, 69, 85, 110 Unsicherheit, 19

143 unspezifisches Vertrauen, 6 Unternehmenserfolg, 3, 15, 18, 19, 46, 61, 62, 67, 97, 101, 103, 120 Unternehmensklima, 18 Unternehmenskommunikation, 67 Unternehmenskultur, 15, 17, 22, 23, 67 Unternehmenspolitik, 15, 57, 61 Unternehmensziele, 8, 20, 43 Unzufriedenheit, 12, 66 Urangst, 1 Urvertrauen, 5, 6 V Veränderungsvorhaben, 30 Verantwortung, V, 16, 18, 22–24, 26, 30, 36, 39, 42, 43, 46, 47, 50, 52, 54–61, 67, 78, 84, 96, 97, 102, 103, 110, 113, 125 Verhaltensgewohnheit, 120 Verhaltensmuster, 75, 89, 90 Vertrauensaufbau, 19, 82 Vertrauensbasis, 12, 38, 52, 69 Vertrauensbegriff, 6 Vertrauensbeweis, 42, 50, 52, 57, 63 Vertrauensbeziehung, 2, 4, 15, 35, 38, 100 Vertrauensbildung, 11, 49 Vertrauensdefizit, 33 Vertrauensklima, 16, 24, 78, 102–104, 109, 125 Vertrauenskultur, V, 18, 19, 21 Vertrauensmanagement, 20 Vertrauensmangel, 27 Vertrauensschwund, 16, 35, 93 Vertrauensverhältnis, 3, 7, 8, 13, 19, 26, 32, 39, 40, 43, 49, 50, 54, 57, 58, 80, 108, 115, 116, 124 Vertrauensverlust, 18, 46 Vertrauensvorschuss, 3, 6, 7, 12, 13, 38, 39 Vertrauenswirklichkeit, 18, 20 Vertrauenswürdigkeit, 11 Verunsicherung, 28, 48, 49, 67 Vorgesetztenautorität, 113 Vorgesetztenstatus, 90 Vorgesetztenvertrauen, 38 Vorurteil, 9, 10, 28, 122

144 W Wachstumsbedürfnis, 37, 38 Werteorientierung, 22 Wertewandel, 35 Wertschätzung, 12, 16, 38, 50, 76, 77, 88, 90, 115–117, 119, 136 Z Ziele, 21, 22, 26, 43, 52, 54, 60, 63, 76, 78, 85, 93, 94, 98, 102, 103

Sachverzeichnis Zielformulierung, 22, 93 Zielsetzung, 22, 30 Zielverfolgung, 121 Zukunftsängste, 16 Zusammenarbeit, 2, 3, 8, 18, 20, 24, 31, 38, 46, 52, 70, 71, 76, 79, 80, 83, 97, 109–111, 116, 119, 125 Zuverlässigkeit, 42, 60, 95