China Business

Birgit Zinzius

China Business Der Ratgeber zur erfolgreichen Unternehmensführung im Reich der Mitte 3. Auflage

China Business

Birgit Zinzius

China Business Der Ratgeber zur erfolgreichen Unternehmensführung im Reich der Mitte 3., überarbeitete Auflage

Birgit Zinzius Seminar für Interkulturelle ­Kommunikation München, Deutschland

ISBN 978-3-658-21055-7 ISBN 978-3-658-21056-4  (eBook) https://doi.org/10.1007/978-3-658-21056-4 Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. Springer Gabler © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2000, 2006, 2019 Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung, die nicht ausdrücklich vom Urheberrechtsgesetz zugelassen ist, bedarf der vorherigen Zustimmung des Verlags. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Bearbeitungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Der Verlag, die Autoren und die Herausgeber gehen davon aus, dass die Angaben und Informationen in diesem Werk zum Zeitpunkt der Veröffentlichung vollständig und korrekt sind. Weder der Verlag noch die Autoren oder die Herausgeber übernehmen, ausdrücklich oder implizit, Gewähr für den Inhalt des Werkes, etwaige Fehler oder Äußerungen. Der Verlag bleibt im Hinblick auf geografische Zuordnungen und Gebietsbezeichnungen in veröffentlichten Karten und Institutionsadressen neutral. Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Springer Gabler ist ein Imprint der eingetragenen Gesellschaft Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH und ist ein Teil von Springer Nature Die Anschrift der Gesellschaft ist: Abraham-Lincoln-Str. 46, 65189 Wiesbaden, Germany

Vorwort zur dritten Auflage

Willkommen im NEUEN China des 21. Jahrhunderts. Nichts von dem, was Schwarzseher für China vorher gesagt hatten, ist in den letzten Jahren eingetreten: Chinas Wirtschaft wächst auch nach Jahrzehnten mit 7 % jährlich, die kommunistische Regierung sitzt fester denn je im Sattel, und der Wirtschaftsboom hat keine Demokratisierung im westlichen Sinn eingeleitet, das Gegenteil scheint der Fall. Der Yuan wird heute zwar offen gehandelt, aber die von Politikern geforderte Aufwertung der Währung blieb aus. Die Vorhersagen der Optimisten waren ebenfalls nicht korrekt. Viele ausländische Firmen haben ihre Niederlassungen in China geschlossen oder ihre Strategie ein- oder mehrfach radikal geändert. Pauschale Aussagen und Zahlen sollten in dem riesigen Land heute differenzierter gelesen werden als vor Jahren. Zahlreiche Firmen sehen neues Potenzial in Zentral- und West-China, haben dort regionale Niederlassungen, die unabhängig agieren, um die diversen Märkte individuell abzudecken. Auch für die Regierung ist lokales Wachstum eine Priorität, um das Hinterland zu fördern. Export ist noch immer zentraler Wirtschaftsmotor, aber der wird generalüberholt. Lohnintensive Produktionen werden nach Vietnam, Bangladesch oder Afrika verlegt, Hightech-Firmen wie Xiaomi oder Alibaba, Baidu, Tencent und Uber-Rivale Didi bilden das Rückgrat von Chinas neuer Wirtschaft. Die neue Phase von Chinas Wirtschaft 2.0 zeigt sich an den hohen Auslandsinvestitionen des Landes. Spätestens seit der Milliardeninvestition in Kuka ist dies deutschen Managern und Politikern bewusst, doch selbst die Intervention von Bundeskanzlerin Angela Merkel konnte den Verkauf des Maschinenherstellers an chinesische Partner nicht verhindern. Dabei sind die Auslandsinvestitionen chinesischer Firmen keinesfalls neu oder deren erster Schritt ins Ausland. Nur wenige westliche Beobachter realisieren jedoch, wie stark chinesische Firmen in Asien

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Vorwort zur dritten Auflage

und Afrika bereits vertreten sind. Seit gut einem Jahrzehnt überschwemmt China dort die Märkte, hat signifikante Marktanteile erworben. Das Projekt One Belt One Road wird diese Expansion weiter massiv vorantreiben. Trotz der Tatsache, dass Chinas Wirtschaft mittlerweile fast so groß ist wie die gesamte EU oder die USA, scheinen westliche Manager und Politiker noch immer blauäugig mit China Geschäfte machen zu wollen. Bereits die 1. Auflage von China Business hatte Due-Diligence Teams vor Ort empfohlen. Das #­Hahngate von 2016 zeigt, dass selbst Landesregierungen und hochbezahlte Berater noch immer naiv mit „chinesischen Firmen“ umgehen. Das Ausland hat noch viel in der Zusammenarbeit mit China zu lernen. Es gelten dort andere ethische, kulturelle und politische Voraussetzungen, die sich darüber hinaus schnell ändern können. Man kann westliche Gesetze, Praktiken und Werte nicht als Basis eines China-Geschäftes annehmen. Gleichzeitig schreitet der Wandel in China und ganz Asien so rasch voran, dass Manager, Politiker oder Wirtschaftsanalysten sich mit China intensiv auseinandersetzen sollten, sofern sie in globaler Politik oder Wirtschaft des 21. ­Jahrhunderts erfolgreich sein wollen. Dabei erhält China sogar intensive Hilfe von Präsident Donald Trump, dessen „America First“-Politik China die Spitzenposition als Weltmacht überlässt. Die völlig überarbeitete 3. Auflage von China Business ist dabei ein aktueller und detaillierter Ratgeber. Viel Erfolg in China! München und Singapur August 2018

Dr. Birgit Zinzius

Vorwort zur zweiten Auflage

Die Geschwindigkeit der wirtschaftlichen und sozialen Veränderungen Chinas während der letzten Jahre ist durchaus als dramatisch zu bezeichnen. Vieles von dem ist eingetreten, was ich vor wenigen Jahren in der ersten Auflage beschrieben habe, oftmals nur schneller und vehementer als es noch während der Asienkrise zu erwarten gewesen war. China ist heute bereits die zweitgrößte Wirtschaftsnation und erhält seit Jahren die höchsten Auslandsinvestitionen weltweit. Zwischen 2001 und 2005 allein wuchs das Brutto-Inlandsprodukt von China um 40,9 %, das von Deutschland nur um 3,1 %. In 2002 löste China dann auch Japan als größten asiatischen Handelspartner Deutschlands ab, derzeit trägt der Export nach China mit 28 % zum gesamten Exportwachstum von Deutschland bei. Bei dem Treffen aller lebenden Nobelpreisträger 2004 in Lindau war sich die Mehrheit einig: Chinas Wirtschaft ist auf dem richtigen Weg und wird in 75 Jahren die größte Wirtschaftsmacht der Welt sein, auch wenn das absolute Pro-Kopf Einkommen in China dann immer noch geringer ist als das in Europa oder den USA. Sicher mahnen diese hohen Wachstumszahlen zur Vorsicht, und eine wirtschaftliche Überhitzung lässt sich nicht ganz ausschließen. Aber deshalb gleich einen Zusammenbruch der Wirtschaft zu befürchten, wie dies einige Kritiker tun, ist eher unwahrscheinlich, nicht zuletzt aufgrund der starken Verknüpfung der globalen Industrie mit China. Im Vergleich zu Japan, welches den wirtschaftlichen Aufstieg relativ autark vollzog, gelingt China dies mit voller Unterstützung der weltweiten Industrie, und ist trotzdem in der Lage, seine Kontrolle und Autonomie zu wahren – eine strategische Glanzleistung. Mit seinen weiter steigenden Auslandsinvestitionen, explodierenden Exporten, speziell nach der Aufnahme in die Welthandelsorganisation (WTO) und den immensen Binneninvestitionen im Rahmen der Vorbereitungen auf die Olympischen Spiele 2008, ist China derzeit der größte Wachstumsmotor der

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Vorwort zur zweiten Auflage

Weltwirtschaft: Somit ist es auch immer stärker im Fokus von internationalen Investoren, Managern und Unternehmern. Investitionen in China sind aber keinesfalls mit denen im Westen zu vergleichen – es ist wichtig diese im Detail zu managen und zu kontrollieren, das heißt sich mit China und den Chinesen kritisch auseinanderzusetzen, um Fehler oder gar „Schiffbruch“ zu vermeiden. China ist nicht nur ein Land der wirtschaftlichen Superlative, der Weg zu dauerhaftem Erfolg ist oft steil und steinig. Erfolg und Misserfolg liegen dicht beieinander und hängen nicht selten von dem Managementgeschick vor Ort ab. Das Buch wurde in seiner zweiten Auflage vollständig überarbeitet, alle Zahlen wurden aktualisiert und weitere Schwerpunkte speziell im Marketing und Personalmanagement gesetzt. Neue Trends wie die Rückkehr von Auslandschinesen sowie steigende Investitionen von chinesischen Firmen im Ausland werden ebenso behandelt wie der neue Managertypus, der sich in China entwickelt. Dieses Buch will ein objektives Bild des heutigen und tatsächlichen Chinas geben. Vor diesem Hintergrund wird ausschließlich aufgrund von Fakten und Erfahrungen aufgezeigt, warum es nicht nur wichtig, sondern Erfolg versprechend ist, wenn Unternehmen den Markt China nicht links liegen lassen oder erst tief greifende politische Veränderungen (die so, wie manche sie sich vorstellen, nicht eintreten werden) abwarten, bevor sie sich im China-Geschäft engagieren. Das Buch beschränkt sich keineswegs auf das Warum und Wozu, es befasst sich ausführlich und praxisnah mit dem Wie und Wo eines China-Engagements. In diesem Praxisteil, er nimmt den Großteil des Buches ein, wird sowohl informiert als auch begründet. Daraus wird ein vernünftiges Abwägen von Chancen und Risiken abgeleitet. Umfassende, aktuelle Gesamtdarstellung der heutigen chinesischen Wirtschaft und der Möglichkeiten, die China ausländischen Investoren bietet, ist auf den folgenden Seiten geboten. Alle Fakten, alle Probleme, aber auch alle Chancen und Perspektiven werden aufgeführt und analysiert. Es ist das aktuelle Handbuch für Investoren, Unternehmer, Manager, Berater und andere Spezialisten, die sich in China engagieren oder zumindest einmal näher mit China befassen wollen. Mehr Wissen über China, mehr Erfolg in China, das wünsche ich den Lesern und Leserinnen meines Buches! Beijing, München im Juni 2005

Dr. Birgit Zinzius

Inhaltsverzeichnis

Teil I  Das Chinageschäft 1

„Auf nach China“ – aber warum?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 1.1 „Going China“ kann verschiedene Gründe haben. . . . . . . . . . . . . 3 1.2 Wirtschaftswachstum ohnegleichen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 1.3 Skylines, Bungalows und Hutongs – Chinas neues Gesicht. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 1.4 Fokus: Hinterland. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 1.5 Hongkong und Taiwan – Chinas Finanzzentren . . . . . . . . . . . . . . 10 1.6 Produzieren für die Welt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 1.7 Chinas Forschung – Investition in die Zukunft. . . . . . . . . . . . . . . 14

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Marktchancen (fast) für jeden?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 2.1 Entwicklung ohne Parallelen in der Weltwirtschaftsgeschichte. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 2.2 Die Zielgruppen-Frage. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 2.3 Marken machen das Rennen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 2.4 China Goes Global. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 2.5 Markterfolg – nicht nur eine Frage von Geld und Zeit . . . . . . . . . 27 2.6 Aufwand und Erfolgschancen stehen in günstigem Verhältnis zueinander. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

3

Was Sie in China erwartet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 3.1 Ausländische Investitionsmöglichkeiten nehmen ab. . . . . . . . . . . 31 3.2 Standortwahl, Partnersuche. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

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Inhaltsverzeichnis

3.3 3.4 3.5 3.6

Rohstoffe und Energie – Kampf um die Zukunft. . . . . . . . . . . . . . 37 Umweltbelastung und Umweltschutz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 Das Beispiel der klugen Investoren. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 Übersee-Chinesen: Entrepreneurs „Par Excellence“. . . . . . . . . . . 43

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Was Ihnen China bietet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 4.1 Image – essenziell für die Führung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 4.2 Marktwirtschaft mit beschränkter Freiheit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 4.3 Die große chinesische Firewall . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 4.4 China 2025: Lokal geht vor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 4.5 Eine Weltmacht zeigt Stärke: Die Nine-Dash-Line. . . . . . . . . . . . 57 4.6 Chinas Auslands-Investitionen in die Zukunft. . . . . . . . . . . . . . . . 59 4.7 Chinas neue Seidenstraße: One Belt One Road. . . . . . . . . . . . . . . 60

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Chinageschäft und interkulturelle Kommunikation. . . . . . . . . . . . . . 63 5.1 Die falsche Perspektive des Westens. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 5.2 Verständigung braucht Verständnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 5.3 Anders – und doch kein „Buch mit sieben Siegeln“. . . . . . . . . . . 65 5.4 Situation und Perspektive – und der interkulturelle Aspekt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

Teil II  Geschäftsführung in China 6

Strategie des Markteintritts. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 6.1 Besonderer Markt, besondere Strategie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 6.2 Nutzen und Kosten, Gewinn und Risiko. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 6.3 Was China braucht. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 6.4 Damit der Standort nicht zur Falle wird. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 6.5 Partner – gesucht und gefunden. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85

7

Praxis der Unternehmensgründung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 7.1 Der planwirtschaftliche Hintergrund gesetzlich gerahmt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 7.2 Der Weg zur Genehmigung: Marathonlauf mit Hürden. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 7.3 Es lebe der Unterschied. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94

Inhaltsverzeichnis

7.4 7.5

XI

Tipps für den Umgang mit Genehmigungsbehörden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 Zertifizierungen – Bürokratismus oder echtes Qualitätssiegel? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96

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Grundfragen zur Unternehmensführung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 8.1 Betriebswirtschaftliche Probleme – vorprogrammiert?. . . . . . . . . 99 8.2 Management: Alles chinesisch?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 8.3 Effiziente Betriebsorganisation – möglich oder unmöglich?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 8.4 Produktivität plus Qualität – Steigerung ohne Rücksicht auf Gesichtsverluste?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 8.5 IT als Innovations- und Kontrollsystem. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108 8.6 Ausbildung als essenzielle Management-Strategie. . . . . . . . . . . . 110 8.7 „Chinesisch“ denken, „westlich“ handeln?. . . . . . . . . . . . . . . . . . 111

9

Mitarbeiter: Einsatz und Motivierung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 9.1 Wie man Mitarbeiter findet – der chinesische Arbeitsmarkt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 9.2 Was chinesische Arbeitnehmer kosten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119 9.3 Chinesisches Arbeitsrecht und ausländische Unternehmen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 9.4 Übersee-Chinesen: Eine ideale Lösung?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124 9.5 Integration der Expatriates. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126 9.6 Chinas neue Manager. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129 9.7 „Guter Chef“ – motivierte Mitarbeiter. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131 9.8 Alles dreht sich um das Gesicht. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133

10 Markt und Marketing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137 10.1 Marktforschung in China – ein junges Feld. . . . . . . . . . . . . . . . . . 137 10.2 Branding – eine interkulturelle Herausforderung . . . . . . . . . . . . . 140 10.3 TRIPS: Schutz für geistiges Eigentum?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 10.4 Werbung und Marketing als Herausforderung. . . . . . . . . . . . . . . . 146 10.5 Herausforderung Distribution und Logistik. . . . . . . . . . . . . . . . . . 150 10.6 Höflich, aber gnadenlos – Konkurrenz in China. . . . . . . . . . . . . . 153 10.7 Chinese Champions. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154

XII

Inhaltsverzeichnis

11 Chinesen besser verstehen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157 11.1 Geld über alles. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157 11.2 Konfuzius lässt grüßen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158 11.3 Harmonie – die Moral der Chinesen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159 11.4 Beziehungen – die beste Versicherung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160 11.5 Empfehlungen – aus Erfahrung gut. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161 11.6 Chinas Millennials – eine neue Generation. . . . . . . . . . . . . . . . . . 163 12 China Trends 2025 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165 Allgemeine Informationen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169 Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173 Sachverzeichnis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175

Abkürzungsverzeichnis

ACFTU All China Federation of Trade Unions ADB Asian Development Bank AFTA Asian Free Trade Association ASEAN Alliance of South East Asian Nations BSC Balanced Scorecard CCC China Compulsory Certification CCIC China Chamber for International Commerce CCIG China Certification & Inspection Group CCPIT China Council for the Promotion of International Trade CE Conformitee Europeenne CJV Contractual Joint Venture CRM Customer Relationship Management CSIS Center for Strategic & International Studies EJV Equity Joint Venture ERP Enterprise Resource Program FCPA Foreign Corruption Practice Act (USA-Richtlinie) FDI(I/O-FDI) Foreign Direct Investment(I-Inward/O-Outward) FESCO Foreign Enterprise Service Corporation FIE Foreign Investment Enterprise GMP Good Manufacturing Practices (Distribution, Laboratory,…) HACCP Hazard Analysis and Critical Control Points ISO International Standardization Organization IT Informations-Technologie KPCh Kommunistische Partei Chinas MOFCOM Ministry of Communication

XIII

XIV

NASDAQ

Abkürzungsverzeichnis

National Association of Securities Dealers Automated Quotation System NEPA National Environment Protection Agency NEV New Energy Vehicles OBOR One Belt One Road OECD Organisation of Economic Cooperation and Development PPP Purchasing Power Parity QCS Quality Control Systems RMB Renminbi RO Representative Office SAFE State Administration for Foreign Exchange SEI Strategic Emerging Industries SEPA State Environmental Protection Administration SFDA State Food and Drug Administration SIPO State Intellectual Property Office SOE State Owned Enterprise TCM Traditionelle Chinesische Medizin TPPA Trans-Pacific Partnership Agreement TRIPS Trade-Related Aspects of Intellectual Property Rights TÜV Technischer Überwachungsverein

Teil I Das Chinageschäft

1

„Auf nach China“ – aber warum?

1.1 „Going China“ kann verschiedene Gründe haben Der eine sieht sich gezwungen, Kunden zu folgen und durch ständige Vor-­Ort-Präsenz bereits bestehende Handelsbeziehungen zu chinesischen Unternehmen zu intensivieren. Ein anderer möchte ganz einfach die Vorteile niedriger Arbeitskosten nutzen. Der häufigste Grund ist die Überzeugung, dass es wichtig, sogar notwendig ist, in der weltweit erfolgreichsten Wachstumsregion Fuß zu fassen, im riesigen chinesischen Markt. Der chinesische Markt – er zieht nicht nur Großunternehmen an, sondern auch mittelständische Investoren. In einer 2002 durchgeführten Befragung der deutschen Wirtschaft bezeichneten 94,4  % der befragten mittelständischen China-Investoren die „Attraktion des zu erwartenden Marktpotenzials“ als primäres Investitionsmotiv. An zweiter Stelle wurde „das aktuelle Marktpotenzial“ genannt (82,5 %). Knapp 48,2 % nannten die vergleichsweise niedrigen Produktionskosten, an vierter Stelle stand mit 39,2 % China als Produktionsstandort für den Export nach Asien. Dies hat sich in den vergangenen Jahren durchaus verändert. In einer im Januar 2017 veröffentlichten Umfrage der Deutschen Industrie- und Handelskammer in China ist heute das Verkaufsvolumen der stärkste Anreiz mit 90 %, gefolgt von „Präsenz in Asien“ (80 %), „die Nähe zu wichtigen Kunden“ (71 %) sowie „die Möglichkeit, Produkte für den lokalen Markt anzupassen“ (64 %). Besonders der letzte Punkt ist das Eingeständnis, dass der chinesische Markt andere Anforderungen stellt als westliche Märkte. Vor einem Jahrzehnt hat dies kaum eine Firma wahrgenommen. Die Produktionskosten spielen nur noch für etwa 36 % eine wichtige Rolle (Deutsche Industrie- und Handelskammer, China).

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 B. Zinzius, China Business, https://doi.org/10.1007/978-3-658-21056-4_1

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1  „Auf nach China“ – aber warum?

Welches Motiv auch immer genannt wird, darüber sind sich alle China-­ Investoren einig: Eine erfolgreiche Erschließung des chinesischen Marktes setzt voraus, dass man in China „vor Ort“ ist. China-Präsenz: der „kategorische Imperativ“ des erfolgreichen China-Geschäfts. Mehr als 600.000 ausländische Unternehmen befolgten mittlerweile diesen Imperativ, beschäftigen heute mehr als 100 Mio. Chinesen, 23 Mio. davon in Foreign Investment Enterprises (FIEs), die mehr als 50 % von Chinas Import- und Exportvolumen erwirtschaften. Zunehmend engagieren sich dabei auch mittelständische deutsche Unternehmen in China.

1.2 Wirtschaftswachstum ohnegleichen Das zuerst: Chinas Wirtschaft wächst weiterhin, wenn auch nicht ganz so dynamisch wie in den Jahren vor 1995. Trotz der Asienkrise 1997/1998 und SARS im Jahr 2003 fiel das Wachstum aber nie unter 7 %, und erreichte 2004 sogar fast wieder die 10 %-Marke. Viele Ökonomen sahen diese hohen Wachstumsraten als gefährlich an, was sich aber trotz weltweiter Wirtschaftskrise nicht herausstellte. Die chinesische Regierung konnte bisher das hohe Wachstum weiter aufrecht halten (vgl. Abb. 1.1). Für 2017 beziffert die Asian Development Bank das Wirtschaftswachstum mit einer Wachstumsrate von 6,7 %, nach 6,9 % 2015 und 6,7 % 2016. Bis 2020 soll

15.0%

10.0%

5.0%

0.0%

1990

1995

2000

2005

2010

2015

Abb. 1.1   Wachstum des Bruttosozialproduktes in China, 1990–2017. (Quelle: Weltbank, 2017)

1.3  Skylines, Bungalows und Hutongs – Chinas neues Gesicht

5

Tab. 1.1   Wirtschaftsindikatoren der VR China 1980–2020. (Quellen: WTO, CIA Factbook 2017) (US$)

1980

1990

2000

2010

2020 (e)

Bevölkerung (Mio.)

1.008,6

1.135,2

1.267,4

1.377,1

1,407.0

BSP (Mrd. US$-PPP)

303

1,103

3,661

12,279

28,449.9

BSP (Wachstum in %)

7.9

3,8

8.4

10.5

6.0

BSP pro Kopf (US$-PPP)

306

969

2,888

9,157

20,190

Inflation (%)

2.0

5.7

2.0

6.9

2.4

Exporte (% BSP)

6.0

15.9

20.7

26.5

19.2

Importe (% BSP)

6.8

13.7

18.7

22.8

19.9

I-FDI (Mrd. US$)

1.8

3.5

42.1

243.7

267.9

O-FDI (Mrd. US$)

0

1

4

69

400

Kapitalreserven (Mrd. US$) 12

30

1,689

2,476

4,500

Zinsen (% p. A.)

7,5

6,6

5.4

4.5

6,8

das Wachstum nach Prognosen der Weltbank auf etwa 6,0 % abfallen. Wie bereits erwähnt, das Wachstum hält an und im Vergleich zu Europa kann sogar von starkem Wachstum gesprochen werden. Die Stärke von Chinas Wirtschaft zeigt sich nicht zuletzt in einer herausragenden Zahl: In 2015 trug das Land mehr als 50 % zum weltweiten Wirtschaftswachstum bei (Tab. 1.1). Die Spanne zwischen Stadt und Land hat dabei in den letzten zwei Jahrzehnten fluktuiert: Während man 1996 in urbanen Regionen 2,47-mal so viel verdiente, waren es 2003 bereits 3,24-mal so viel. In den letzten Jahren stieg das Gehalt in ländlichen Regionen dann stärker an, der Unterschied betrug 2014 nur noch das 2,8-Fache. Vorreiter des Wachstums sind somit weiterhin die ostchinesischen Küstenprovinzen. Die Provinzen im Hinterland sind Nachzügler, die allerdings auch immer mehr an Wachstum zulegen.

1.3 Skylines, Bungalows und Hutongs – Chinas neues Gesicht Besucher, die mehrere Monate nicht in China waren, werden bei ihrer Rückkehr staunen. Es scheint, dass fast täglich in den Metropolen wie Beijing und Shanghai neue Wolkenkratzer entstehen. Skylines verändern sich kontinuierlich und geben Chinas Städten ständig neue Gesichter.

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1  „Auf nach China“ – aber warum?

Derzeit arbeiten wohl mehr als eine Million Bauarbeiter allein in Shanghai, und neben den unzähligen Bambusgerüsten ragen Zehntausende von Baukränen im Stadtgebiet empor. Schlagzeilen der Superlative reichen von der „größten Baustelle der Welt“, dem „höchsten Hotel der Welt“, dem „größten Hochhaus der Welt“ bis zur „größten Schiffswerft der Welt“. Beijing ist nicht weniger dynamisch, auch nach den Olympischen Spielen gibt es immer zahlreiche Infrastrukturprojekte, die den chaotischen Verkehr verbessern sollen. In den vergangenen Jahren wurden allein in Shanghai zahlreiche neue Kaufhauszentren gebaut, Luxushotels und Bürogebäude stehen dem in nichts nach. Auch wenn viele dieser Gebäude noch nicht vollständig ausgelastet sind, so setzen die meisten Bauherren darauf, dass das derzeitige Wirtschaftswachstum und der Wettbewerb immer mehr Firmen anlocken. Das in 2016 eröffnete Disneyland, eine Investition von 5,5 Mrd. US$, wird die Zahl der Besucher in Shanghai, der „Perle des Ostens“, stark erhöhen. Trotz des üppigen Eintrittsgelds von 67 EUR werden bis zu 30 Mio. Besucher jährlich erwartet, was identisch mit der Besucherzahl in Tokyo ist. Die 11 Mio. Besucher im ersten Jahr übertrafen sogar die Erwartungen von Disney (Shanghaiist, 19. Juni 2017). Der private Immobiliensektor wächst ähnlich stark wie der öffentliche und kommerzielle Bereich. Apartmenthäuser und Luxusvillen entstehen derzeit weiter überall in China, nur Golfplätze sind mittlerweile fast geächtet. Geduldet und gefördert wird die Baubranche seit dem Beginn der neunziger Jahre, und seither wird auch die Rechtsreform des privaten Eigentums diskutiert. Im März 2004 hat der Nationale Volkskongress entschieden, den Begriff des Eigentums im Grundgesetz zu verankern, um 2005 über den Gesetzentwurf abzustimmen. Seit Beginn des 21. Jahrhunderts wächst die Klasse der Immobilienbesitzer immer stärker. In den Stadtrandgebieten entstehen unzählige Hochhaus-Siedlungen, die an den sozialen Plattenbau der fünfziger Jahre in Deutschland erinnern. Diese werden für Anwohner, die den Entwicklungsprojekten in den Innenstädten weichen müssen. Diese Vorstadtsiedlungen kontrastieren zu den Luxusvillen und sind Herde für soziale Konflikte. Bereits in 2004 investierten Chinesen 8 % des Bruttosozialproduktes als Anlageobjekt in Immobilien, in 2015 waren dies etwa 16 %. (Federal Reserve Bank of Kansas City, 25. August 2014) Die chinesische Regierung hat daher in den letzten Jahren Kredite stark reduziert, um Mietpreise zu kontrollieren und eine Immobilienblase wie in den USA in 2007 zu verhindern. Auch wenn dies lokale Investitionen in China einschränkt, so sind in den vergangenen Jahren chinesische Immobilien im Ausland massiv gestiegen. Allein in den USA kauften Chinesen in 2016 mehr als 40.500 Immobilien mit einem Wert von 31 Mrd. US$ (South China Morning Post, 19. Juli 2017). Davon sind 21 % reine Anlageobjekte,

1.3  Skylines, Bungalows und Hutongs – Chinas neues Gesicht

7

39 % als Ferien- oder Wohnhaus. Etwa 65 % zahlen bar, 25 % nutzen einen Kredit in den USA. Australien, Kanada, Dubai, Großbritannien und Thailand sind weitere Länder, in denen Chinesen gerne Immobilien kaufen. Es wird erwartet, dass chinesische Firmen und Privatpersonen mehr als 200 Mrd. US$ in 2017 im Ausland investieren (CNBC, 16. Juni 2017). Bautätigkeit überall und Messen wie die „bauma China“ sprechen für die Größe des chinesischen Marktes. Die von der Messe München organisierte Ausstellung findet jährlich in Shanghai statt, und alle namhaften Hersteller von Baumaschinen sind vertreten. Von anfänglich 700 Ausstellern ist die Messe auf 3000 Aussteller gewachsen, mehr als 200.000 Besucher werden in 2018 erwartet (www.bauma-china.com). Auch wenn der professionelle Baumarkt extrem boomt, so sieht es im privaten Heimwerkermarkt schlecht aus. Obi ist ein Beispiel einer Fehlinvestition in China, seit 2000 hatte die Firma 13 Filialen aufgebaut, die sie 2005 an die britische Kette Kingfisher verkaufte. Auch Kingfisher hatte keinen Erfolg und verkaufte in 2014 an chinesische Investoren. Zuvor hatten Best Buy und Home Depot ihre Geschäfte in China verkauft. Obi steht somit keinesfalls alleine, selbst Weltmarktführer wie eBay, Google und jüngst Uber haben vor dem chinesischen Markt kapituliert. Probleme gibt es trotz des Booms, und deren Gründe sind vielfältig, von falschen Markteinschätzungen bis zur Überhitzung des Marktes. Seit Jahren sagen Pessimisten einen Kollaps der Immobilienmärkte in China voraus, die um mehr als 30 % jährlich gestiegen sind. Viele Objekte wurden mit schlecht gesicherten Krediten als Anlageobjekte investiert. Aber auch heute ist unklar, ob die Immobilienblase je zusammenstürzt. Dies hängt vor allem von der Regierung ab, ob diese Kreditspekulationen weiter duldet. Selbst Investmentprofis wie Warren Buffet warnen zu großer Vorsicht bei chinesischen Immobilien, mehr als 800 % Wachstum in zehn Jahren sind guter Grund, die Warnung ernst zu nehmen (CNBC, 06. Mai 2017). Neben wirtschaftlichen gibt es aber auch kulturelle und soziale Herausforderungen. Chinas Planer sind auf die Zukunft fixiert, daher fallen historische Gebäude leider oft dem Bauboom zum Opfer. Mit dem Abriss von Hutongs, Viertel mit unzähligen kleinen Häusern, die das Labyrinth der Nebenstraßen in den chinesischen Großstädten ausmachten, verschwindet derzeit ein Stück Zeitgeschichte. Erst seit Beginn des 21. Jahrhunderts werden vermehrt Stimmen laut, die eine Erhaltung der historischen Bausubstanz verlangen. Mittlerweile gibt es eine ganze Reihe an Projekten, deren Ziel die Erhaltung von historischen Gebäuden bis hin zu ganzen Stadtvierteln ist.

8

1  „Auf nach China“ – aber warum?

Vor allem sind es Expatriates aus Europa und den USA, die in den kleinen, historischen und oftmals verwinkelten Gebäuden mit unzureichender Heizung und schlechter Bausubstanz einziehen. Der unvergleichliche Charme der Hutongs bietet eine ganz andere Atmosphäre als sterile Appartmentblocks oder Luxusvillen auf den Golfplätzen der Vororte. Die Mietpreise von mehreren Tausend Euro pro Monat helfen sicher auch, die Hutongs zu erhalten. Dadurch hat der Begriff Hutong mittlerweile auch in anderen Bereichen Einzug gehalten. Das Asian Wall Street Journal hat einen Blog unter dem Namen heard in the hutong, der regelmäßig Chinesen zu aktuellen Themen befragt.

1.4 Fokus: Hinterland Es würde zu falschen Investitionsstrategien führen, China als einzigen großen, weitgehend einheitlichen Wachstumsmarkt mit 1,4 Mrd. Marktteilnehmern zu betrachten. Das Marktpotenzial ist je nach Produkt, Kaufkraft, Vertriebsstrategie und -region sehr unterschiedlich. China sollte daher als eine Vielzahl verschiedener Märkte mit unterschiedlichen Entwicklungsstufen angesehen werden. Dies ist durchaus vergleichbar mit den sehr unterschiedlichen Märkten im heutigen Europa. So wie sich Kunden, Preise, Produkte oder Dienstleistungen zum Beispiel in Skandinavien von denen in Mittelmeerländern und Osteuropa unterscheiden, so muss man auch in China die Märkte im Detail analysieren und differenziert angehen. Wer sich den chinesischen Markt mit Erfolg erschließen will, muss die 1,4 Mrd. Chinesen „auf sein Produkt herunterrechnen“, darf dabei jedoch die langfristig gebotenen Chancen nicht unberücksichtigt lassen. Mehr als 60 % der chinesischen Bevölkerung, etwa 800 Mio. Menschen, leben abseits der wirtschaftlichen Zentren, im „Wirtschaftswunder-Hinterland“. Aber gerade hier liegen die Reserven künftigen Wachstums, auch wenn 2020 bereits mehr als 50 % aller Chinesen in Städten leben werden (Forbes, 28. Dezember 2016). China geht daran, die Erschließung seiner westlichen Regionen stark voranzutreiben. Massive Investitionen sind für zahlreiche Infrastrukturprojekte genehmigt, die Weichen für das industrielle Wachstum sind gestellt und ausländische Investoren dabei, sich auch im Hinterland verstärkt zu engagieren. Die immensen wirtschaftlichen Fortschritte und Gewinne der vergangenen Jahre in Chinas Osten werden mehr und mehr als Grundlage für den infrastrukturellen Ausbau des vernachlässigten Westen Chinas benutzt. Präsident Xi Jinping ist ein noch stärkerer Protagon ist dieser Politik als sein Vorgänger, auch wenn ihn seine Karriere vor allem durch die westlichen Provinzen Fujian und Zhejiang führte.

1.4  Fokus: Hinterland

9

Intel war einer der ersten ausländischen Mega-Investoren im Westen Chinas. Der Chip-Gigant baute eine Fabrik in Chengdu und eine weitere in Dalian in 2010, die er derzeit allerdings von Chips auf Memory-Chips umbaut. Deutsche Firmen folgen, Infineon hat in Xian ein Forschungszentrum und kündigte 2015 den Bau einer neuen Chip-Fabrik im westlichen Wuxi an. Automobil- und Bergbau sind neben Teletroniks weitere Wirtschaftsbereiche, die vermehrt nach Westen drängen, wo sich die Märkte der Zukunft befinden. Weitere Großprojekte im Westen sind Gaspipelines, Investitionen im Immobiliensektor sowie Überlandstraßen, die Ost- und West-China miteinander verbindet – mit einem Budget von einer Billion US-Dollar über die nächsten 10 Jahre (Fortune, 12. December 2016). Ein wichtiger Aspekt dieser Bauvorhaben ist die wirtschaftliche Erschließung der westlichen Gebiete, um die dortige Wirtschaft anzukurbeln und die Abwanderung in die Städte aufzuhalten. Landwirte können jetzt ihre Produkte schneller an die Ostküste befördern, die Fahrzeit wurde von 15 auf 2 Tage verringert. Die Straße wird daher auch treffend „Neue Seidenstraße“ genannt. Im Infrastrukturbereich sind weitere große Anstrengungen geplant, um die drei Wirtschaftsschwerpunkte an der Küste mit dem Westen zu verbinden. Ein Teilprojekt ist dabei die höchste Eisenbahnstrecke der Welt. Eine Verbindung, die 1080 km durch das Himalaya-Gebirge von Golmud nach Lhasa in Tibet führt. Mittlerweile hat China mit 124.000 km das zweitgrößte Eisenbahnnetz der Welt nach den USA, die Voraussagen vor wenigen Jahren wurden dabei um das Doppelte übertroffen. Mit 2,3 Mrd. Passagieren ist es bereits heute das meistbenutzte Eisenbahnnetz weltweit. Im Jahr 2007 wurde der erste Hochgeschwindigkeitszug freigegeben, der mit Unterstützung von Siemens gebaut wurde. Mittlerweile sind 28 der 33 Provinzen des Landes an das High Speed Rail System angeschlossen. Ein Glanzstück von Chinas Verkehrssystem sollte der in 2004 fertiggestellte Hochgeschwindigkeitszug MagLev in Shanghai sein. Mit mehr als 500 km/h könnte er den Flughafen mit der Stadt verbinden, das Joint-Venture Projekt hat aber Probleme. Auch im Luftfahrtbereich entwickelt sich China enorm schnell. Der Markt ist seit 1980 um rund 18 % jährlich gewachsen, im Vergleich zu 8,9 % Wachstum in allen anderen Transportbereichen. In 2004 hatte Airbus daher vorhergesagt, China würde in 2022 der zweitgrößte Luftverkehrsmarkt der Welt sein. Wie falsch selbst Airbus lag, zeigen die Statistiken: Mehr als 120 Mio. Chinesen reisten in 2015 ins Ausland, obwohl nur 4 % einen Pass besitzen. Die Top-Ten-Reiseziele lagen dabei alle in Asien, von Thailand über Singapore bis Indonesien. Zusammen mit mehr als 500 Mio. lokalen Flugreisenden ist China bereits heute der zweitgrößte Luftverkehrsmarkt der Welt.

10

1  „Auf nach China“ – aber warum?

Die größte, langfristig angelegte Stärkung der westlichen Regionen verkündete Präsident Xi Jinping im Herbst 2013. Das Mega-Projekt mit dem Namen One Belt One Road soll in den kommenden Jahrzehnten neue Wirtschaftsregion aufbauen und eine überregionale Seidenstraße etablieren, um China mit Asien, Europa und Afrika besser zu verbinden. Das „Jahrhundert“-Projekt mit einem Budget von mehr als 4 Billiarden US$ soll die Wirtschaft des Hinterlandes ebenso stärken, wie es China näher an die gesamte Region bis nach Europa ankoppeln soll, mehr dazu in Abschn. 4.7 (New York Times, 13. Mai 2017).

1.5 Hongkong und Taiwan – Chinas Finanzzentren Welche Rolle werden Hongkong und Taiwan bei der wirtschaftlichen Entwicklung Chinas spielen? Werden beide vom übermächtigen Festland an die Seite gedrängt und somit an Bedeutung verlieren, oder sind sie ein essenzieller Partner für Chinas zukünftige Wirtschaftsentwicklung? Was ist der erfolgreichste Weg für Investoren? Was vor Jahren noch fraglich war, ist heute sicher: Das Festland bindet bereits die größten Auslandsinvestitionen. Wer in China aktiv sein will, muss auf dem Festland eigene Firmen haben. Trotz eines stetigen Wachstums macht die Wirtschaft von Taiwan nur noch 4,4 % von Chinas Wirtschaft aus, Hongkong nur noch etwa 2,9 %. Die riesige Wirtschaft des Festlandes verdrängt die ehemaligen starken Wirtschaftsnationen, die heute neue Rollen im Bereich Tourismus und Finanzen suchen. Der Großteil aller Auslandsinvestitionen in China läuft allerdings noch überaus Hongkong und Taiwan. Hongkong stand 2016 mit 69 % an der Spitze, gefolgt von Singapore (5 %), Südkorea (4 %) Taiwan (4 %), Macao (3 %) und Japan (3 %). Der Anteil westlicher Länder ist mittlerweile unter 10 % gefallen, alle nutzen Niederlassungen in Asien für Direktinvestitionen. Die USA stellen gerade einmal 3,0 % aller Investitionen in China, Deutschland folgt mit 2 % (UNCTAD, World Investment Report, 2017). Andererseits wird geschätzt, dass die offizielle Zahl taiwanesischer Investitionen aufgrund der politischen Restriktionen viel zu niedrig ist – erst seit 2003 sind begrenzte Direktinvestitionen erlaubt. Es wird geschätzt, dass 2015 etwa 70.000 taiwanesische Firmen Niederlassungen in China hatten, eine Zahl, die sich seit 2003 etwa verdoppelt hatte. Die gesamten taiwanesischen Investitionen betragen etwa 130 Mrd. US$, zeigen aber nicht die starken Verschiebungen. Viele taiwanesische Firmen haben ihre China-Niederlassungen wieder geschlossen, vor allem wenn in China Konkurrenz entstanden ist. Chinesische Handelsmentalität

1.6  Produzieren für die Welt

11

und Networking waren entscheidende Erfolgsfaktoren in der wirtschaftlichen Entwicklung und Kooperation von China und Taiwan. In den letzten zwei Jahrzehnten ist die Rolle Taiwans für Chinas Wirtschaft aber stark zurückgegangen. Taiwans Wirtschaft lag in 2015 weltweit nur noch auf Rang 17, während China auf Rang 2 knapp hinter den USA liegt (WHO, World Trade Statistics 2016). Mittlerweile ist Taiwans Rolle die eines Hochtechnologie-Partners und eines alternativen politischen Systems, auch wenn dies von der Partei vehement abgelehnt wird. Ähnlich sieht die Situation in Hongkong aus, das sich nach der Eingliederung in die Volksrepublik neu ausrichtet. Seine Rolle als Export- und Importpartner für China wird derzeit durch den Bau von riesigen Häfen und Flughäfen auf dem Festland geschwächt. Zudem entwickelt sich der Produktionsstandort Shenzhen, den Hongkong Jahrzehnte lang als „Hinterhoffabrik“ nutzte, zu einem starken Konkurrenten für den ehemaligen Stadtstaat. Auch wenn Hongkong immer noch ein „Gateway“ zum Westen ist, so verschieben sich zum einen die Schwerpunkte der Wirtschaft vom traditionellen Handel hin zu Dienstleistungen, so zum Beispiel im Finanz-, IT-, Technologieund Tourismusbereich, und zum anderen zum zentralen Logistik-Knoten im Netzwerk der chinesischen Handelsimperien. Produktion auf dem Festland ist trotzdem noch immer ein Schwerpunkt der Wirtschaft Hongkongs, ungefähr 250.000 Firmen aus Hongkong haben Joint-Venture-Partner in China.

1.6 Produzieren für die Welt Aufbau und Ausrüstung der chinesischen Industrie mit in China gefertigten Investitionsgütern: auch künftig ein Erfolg versprechender Markt. Der Bau infrastruktureller Anlagen sowie von Industrie- und Wohnungsbauten – ein Markt, dem eine rasante Entwicklung prognostiziert werden kann (Tab. 1.2). Im Jahr 2015 wurden 27 % aller weltweit hergestellten Güter in China produziert, Tendenz steigend (China Daily, 25. September 2017 und weitere Daten 2017/2018; The Diplomat, 15. Februar 2018). Alles spricht dafür, dass sein Wachs­ tum sich auch in den kommenden Jahren enorm steigert. Die in 2015 veröffentlichte Strategie Made in China 2025 strebt an, bis zu 70 % aller Komponenten für strategische Produkte lokal herzustellen (Forbes, 10. März 2017). Die auf Hightech und Innovation ausgelegte Strategie baut übrigens auf der deutschen Initiative Industrie 4.0 auf, stellt diese geradezu in den Schatten (CSIS, 01. Juni 2015). Die Strategie Made in China 2025 führt zu zwei Entwicklungen: Konsumgüterproduktion wird in billigere Länder verlegt, so nach Asien und Afrika. Gleichzeitig wird aber auf automatisierte Produktion, künstliche Intelligenz und

12 Tab. 1.2  Made in China 2025: Strategische Ziele. (Quelle: US China Business Council, 02. Feb. 2016)

1  „Auf nach China“ – aber warum? Computerchips

90 %

Energieerzeugung

90 %

Erneuerbare Energien

80 %

Ozeanographiechips

80 %

Elektroautos

80 %

Artifizielle Intelligenz

70 %

Flugzeugbau

40 %

Hochgeschwindigkeitszüge

40 %

Komponenten-Produktion

70 %

Hochtechnologie gesetzt, China wird die Produktion der Zukunft dominieren, sowohl bei Produktion als auch bei Produktionstechnologien. In 2025 werden Firmen weltweit mehr von China lernen als umgekehrt (Forbes, 31. August 2016). Der chinesische Markt hat tatsächlich ausländischen Investoren viel zu bieten. Dabei sollte jedoch nicht übersehen werden, dass dieser Markt nicht zum alleinigen Vorteil des Investors aus- oder abgeschöpft werden kann. Man muss sich zunächst einmal klar darüber sein, dass „ausländische“ Unternehmen in China chinesische Unternehmen sind, Teil der chinesischen Wirtschaft. Erst in jüngerer Zeit gibt es zunehmend mehr WFOEs – Wholly Foreign Owned Enterprises. Aber auch hier gilt, dass der Devisentransfer ins Ausland reglementiert ist. 2004 erleichterte das Finanzministerium zwar die Zahlung von Dividenden von FIEs ins Ausland. Unter der Voraussetzung, dass keine Kreditrückzahlungen fällig sind und die Firma profitabel ist, können Interimsdividenden ohne Genehmigung durch das Finanzministerium ausgezahlt werden. Steuer- und Wechselkursauflagen machen dies trotzdem weiterhin nicht einfach. Die chinesische Wirtschaft entwickelte sich zu Beginn des 21. Jahrhunderts zu einer exportorientierten, global aktiven Wirtschaft. Das mag überraschen, es ist jedoch so: Die Gesamtimporte beliefen sich, nach Angaben der Welthandelsorganisation, im Jahr 2016 auf 1,587 Mrd. US$, Nummer 2 weltweit nach den USA; dem stehen Gesamtexporte im Wert von 2,098 Mrd. US$ gegenüber, Nummer 1 weltweit (World Trade Organization, 2017 Statistics). Zunehmend exportiert China Maschinen und elektrotechnische Produkte, überhaupt bearbeitete Waren und industrielle Fertigerzeugnisse, mehr dazu in einem späteren Kapitel. Generell spiegeln sich die starke technologische Orientierung und die rasch voranschreitende Modernisierung im Export wider. Für ausländische Investoren bedeutet das: Man „steigt“ nicht nur in den zweitgrößten Markt der Welt ein, sondern auch in eine technologisch orientierte Wirtschaft.

1.6  Produzieren für die Welt

13

Man investiert keineswegs in ein zurückgebliebenes, typisches Dritte-Welt-Land. Schon heute ist China der weltgrößte Produzent von über einhundert Produktkategorien, darunter Laptops, Fernseher, Gemüse, Mobiltelefone, Spielzeug, Textilien und Medizingeräte. In den letzten Jahren kommen auch zunehmend Dienstleistungen dazu, wie zum Beispiel Call Center, Finanzinstitutionen, Internet-Service-Provider und Softwarefirmen wie Alibaba, Didi oder Tencent. Viele asiatische Länder merken diesen Trend bereits heute schmerzlich, oftmals weitaus stärker, als dies in Europa der Fall ist. Vor allem in Bereichen wie Textilien, Spielwaren, Konsumgüter, Haushaltsgeräte, Teletroniks oder Chemikalien steigen die Importe aus China in Ländern wie Thailand, Indonesien oder den Philippinen rasant an. Aufgrund der in steigenden Lohnkosten in China wandern Produzenten aber zunehmend in die asiatischen Nachbarländer. Preisstürze von 70 % innerhalb ein bis zwei Jahren für Zwischen- oder Endprodukte aus China kommen durchaus vor. Um dem gegenzusteuern und den innerasiatischen Handel anzukurbeln, haben die ASEAN-Staaten eine Reihe von Abkommen unterzeichnet und somit den Weg zu einer Freihandelszone geebnet. Ziel dieser Freihandelszone ist es, die Zölle innerhalb der Staatengemeinschaft abzubauen und somit eine Handelsregion vergleichbar zur Europäischen Wirtschaftsunion zu schaffen. China ist mit der ASEAN-Vereinigung assoziiert in der sogenannten ASEAN-Plus Drei, der zusätzlich China, Japan und Südkorea angehören. Als Gegengewicht zur Asien-Freihandelszone hatte die US-amerikanische Regierung versucht, das TPPA mit Asien aufzubauen, das Trans-Pazifik-Partnerschafts-Programm. Die Teilnahme der USA wurde allerdings durch US-­Präsident Trump in 2017 gestoppt, wobei die zukünftige Handelspolitik der USA keine erkennbare Strategie hat (New York Times, 12. April 2018). China arbeitet dagegen seit Jahren an alternativen Handelsrouten, eine neue Seidenstraße mit dem Namen One Belt One Road, die Xi Jinpang in 2013 angekündigte. Während China expandiert, scheinen die USA sich aus dem Freihandel zurückzuziehen. Diese Entwicklungen werden signifikanten Einfluss auf weltweite Machtpositionen im 21. Jahrhundert haben. Chinesen erwarten übrigens gerade von deutschen Investoren in erster Linie technologisches Know-how, Qualität „Made in Germany“ – für China nutzbar gemacht, sozusagen ins Chinesische übersetzt. Wer nach China geht, um dort kostengünstig Billiges zu fertigen und zu vertreiben, wird keinen Erfolg mehr haben, wahrscheinlich gar nicht erst „zugelassen“ werden. Innovative Technologie und Qualität spielen auch beim chinesischen Verbraucher eine immer größere Rolle, was auch den Binnenmarkt entwickeln soll. Dies ist ein weiterer Grund, bei Investitionen in China Innovation großzuschreiben.

14

1  „Auf nach China“ – aber warum?

Es ist schon richtig, dass der chinesische Markt insgesamt, insbesondere im Hinblick auf sein Entwicklungspotenzial, ein erfreuliches und geradezu verlockendes Bild bietet. Die Chinesen wissen das und können es sich deshalb erlauben, anspruchsvoll zu sein, an ausländische Investoren Anforderungen zu stellen. Für diese zählt, was China erwartet – und das sind nützliche Mitmacher und erfolgreiche Mitspieler beim Chinese Global Playing.

1.7 Chinas Forschung – Investition in die Zukunft Die staatlichen Forschungsausgaben Chinas haben sich in den letzten Jahren drastisch erhöht, auch wenn sie noch nicht das Niveau von Europa, Japan oder den USA erreicht haben. In 2003 stellte China mit 20 Mrd. US$ gerade einmal 1,3 % des Bruttoinlandsproduktes für Forschung und Entwicklung bereit, in 2017 waren es bereits 2,1 % mit rund 279 Mrd. US$, eine Rekordsumme für das Reich der Mitte. Bereits heute liegt China damit über dem Durchschnitt der Europäischen Union von 1,94 %. Im Jahr 2020 plant China sogar 3 %, vergleichbar zu dem absoluten Etat der USA (Reuters, 26. Februar 2018). Dass China zwar ein intellektuelles Potenzial hat, bisher aber ein qualifiziertes Ausbildungssystem fehlte, zeigt die Tatsache, dass es eine Reihe chinesischer Physiker im Ausland studiert haben und dort auch Nobelpreise gewannen. 1957 erhielten Chen Ning Yang und Tsung-Dao Lee den Nobelpreis in Physik. Beide studierten in den USA in Princeton bzw. an der Columbia University in New York. Samuel C.C. Ting erhielt den Nobelpreis in Physik 1976, er studierte unter anderem an der Columbia University und forschte in Hamburg am Elektronensynchroton. Daniel Tsui wurde der Physik-Nobelpreis 1998 verliehen, auch er wanderte nach seinem Studium in Beijing in die USA aus, wo er in Chicago und Princeton lehrte. Seit der Kulturrevolution haben mehr als eine Million Chinesen in den USA studiert, mit mehr 328.547 immatrikulierten Studenten stellen Chinesen seit Jahren dort das größte Kontingent, im Semester 2015/2016 waren mehr als ein Drittel aller ausländischen Studenten in den USA Chinesen. Inder stellten mit 165.914 Studenten das zweitgrößte Kontingent, Saudi-Arabien mit 61.287 das drittgrößte (China Daily, 17. November 2017). Deutsche Studenten sind übrigens mittlerweile in den USA nicht mehr unter den stärksten zehn Nationen vertreten. Technische Glanzleistungen wie die Sequenzierung des Reisgenoms 2002 und der erste bemannte Weltraumflug Chinas 2003 zeigen, dass Chinas Forschung und Entwicklung deutlich aufholt. Vor allem in wissenschaftlichen Bereichen wie Medizin, Physik und Chemie finden sich immer mehr Chinesen mit inter-

1.7  Chinas Forschung – Investition in die Zukunft

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nationalem Fachruhm. Steven Chu gewann den Nobelpreis in Physik 1997, Roger Tsien in Chemie 2008. Beide sind zwar US-Amerikaner, aber ethnische Chinesen. Die Chinesen Liu Xiaobo (Frieden, 2010), Mo Yan (Literatur) und Tu Youyou (­ Medizin, 2015) zeigen, dass die privaten und staatlichen Investitionen der ­Chinesen in ihre Ausbildung sich auszahlen. Was vor Jahren noch als brain drain, als Abfluss der geistigen Elite in das Ausland, angesehen wurde, ist mittlerweile ein klarer brain gain für China. Eine große Anzahl der Chinesen, die in den USA studiert haben, kehrt heute in das Heimatland zurück. Wirtschaftliche Möglichkeiten und Gehälter sind dort mittlerweile so attraktiv wie im Westen, und für erfolgreiche Unternehmer sind die Möglichkeiten unbegrenzt. Mittlerweile besitzt China fast so viele USDollar-Millionäre wie die USA, jährlich kommen mehr als eine Million dazu, eine starke Motivation, nach China zurückzukehren. Die Privatwirtschaft steht dieser Entwicklung in vielen Sektoren nicht nach, ganz speziell in Hochtechnologiebereichen wie Teletroniks, Biotechnologie oder Nanotechnologie. Der LCD-Flachbildschirm-Hersteller SVA, ein Joint Venture mit der japanischen NEC, gibt bereits 6 % für Forschung und Entwicklung aus. Der Elektrogerätehersteller Haier setzt bereits 4 % des Umsatzes für Forschung ein, und im Mobiltelefonsektor liegt der Prozentsatz bei chinesischen Firmen wie Ningbo Bird, Amoi, und TCL bei 5 %, vergleichbar mit internationalen Standards. Selbst in vermeintlichen Lowtech-Bereichen wie Stahl, in denen bei starker internationaler Konkurrenz niedrige Margen erwirtschaftet werden und keine Investitionen erfolgen, haben sich chinesische Firmen in den letzten zehn Jahren weiterentwickelt. Baoshan Iron & Steel (Baosteel) stellt hochwertigen, kaltgerollten Stahl her, den internationale Autofirmen wie Volkswagen oder General Motors zur Produktion ihrer Autos nutzen. Im Textilbereich stellen Firmen wie Top Form International und Lu Thai Textiles teure, schaumgepolsterte BHs für Victoria’s Secret und Playtex in den USA her. In der Bio- und Nanotechnologie sieht die Zukunft Chinas ebenso stark aus. Mit mehr als 200.000 Anträgen in der Nanotechnologie besaß China in 2017 bereits etwa 45 % aller weltweiten Patente (Chinese Academy of Science, 30. August 2017). Im Biotechnologie-Sektor gibt es eine ganze Reihe von der Regierung geförderte Firmengründungen, allen voran Unternehmen wie Capital­ BioCorporation und das BGI Shenzhen, formals Beijing Genomics Institute genannt. In beiden Firmen haben chinesische Amerikaner Führungspositionen inne, die erfolgreiche wissenschaftliche Karrieren in den USA hinter sich haben und in den letzten Jahren nach China zurückgekehrt sind, um dort neue Herausforderungen anzunehmen. Der Forschungsleiter von CapitalBio arbeitete beispielsweise bis 2006 bei der californischen Firma Aviva an der Entwicklung von

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1  „Auf nach China“ – aber warum?

Biochips, bevor er nach China zurückkehrte. Bereits im Jahr 2005 warnte der US-Senator Max Baucus vor dieser Entwicklung und zitierte CapitalBio, die damals Jahresgehälter von bis zu 120.000 US$ anboten, um Chinesen nach China zurückzulocken (United States Senate, 27. Juni 2005). Die hohen Investitionen in Forschung und Entwicklung sind allerdings auf ausgewählte industrielle Bereiche fokussiert. Auch wenn Firmen und Regierung wissen, dass es mittel- und langfristig essenziell ist, in Forschung zu investieren, so wird in anderen Bereichen oftmals nur die Konkurrenz kopiert oder Lücken in Patenten ausgenutzt. Mehr dazu später in Abschn. 10.3. Die Zahl der Patentapplikationen ist in den vergangenen Jahren um etwa 20 % jährlich gestiegen, 2017 wurden in China mehr als 1,3 Mio. Patente angemeldet, mehr als 90 % davon von Chinesen. Chinesen halten somit etwa 40 % aller neuen Patente (World Intellectual Property Organization, 2017 Report). Die derzeitigen Investitionen in Forschung und Entwicklung und speziell die Fokussierung auf zukunftsträchtige Technologiezweige sichern China auch in den kommenden Jahren eine zunehmend wichtigere Rolle als Produzent für den Weltmarkt. Forschung und Entwicklung werden es darüber hinaus chinesischen Firmen ermöglichen, sich als innovative Marken zu etablieren, speziell in Hightech-Bereichen. Firmen wie Lenovo, Haier und Huawei haben gute Ausgangspositionen, um Weltmarken wie Sony, General Electric und Cisco Konkurrenz zu machen.

2

Marktchancen (fast) für jeden?

2.1 Entwicklung ohne Parallelen in der Weltwirtschaftsgeschichte Nach Statistiken der Welthandelsorganisation (WTO) lag die Volksrepublik China bereits 1997 und noch vor dem Anschluss von Hongkong auf Rang zehn der Welthandelsmächte. Seit Beginn der Neunziger Jahre verfünffachte sich Chinas Außenhandelsvolumen. 2003 war es bereits auf Rang zwei mit 690 Mrd. EUR an Exporten und Importen, seit 2013 ist China die größte Exportnation der Welt. In 2016 betrug das gesamte Handelsvolumen von China 3,685 Mrd. EUR (World Trade Organization, 2017 Statistics). Das Land ist derzeit mit Abstand der größte Wirtschaftsmotor und trug 50 % zum Weltwirtschaftswachstum 2015 bei. Dieses Wachstum ist essenziell, um die soziale und wirtschaftliche Zukunft des Landes zu garantieren. Mehrere Hundert Millionen Chinesen werden in den kommenden Jahrzehnten im Primärwirtschaftssektor Landwirtschaft sowie in maroden Staatsbetrieben ihre Arbeit verlieren. Diese riesige Menschenmasse muss durch neue sekundäre und tertiäre Industriebereiche absorbiert werden. Auslandsinvestitionen sind dabei ein wichtiger Teil dieser Umwandlung der Binnenwirtschaft, Hightech-Investoren und Dienstleister sind gefragt. Chinas Wirtschaft befindet sich in der glücklichen Situation, weniger auf den Export angewiesen zu sein, als das bei den asiatischen Nachbarn, insbesondere bei Japan, der Fall ist. Der chinesische Binnenmarkt war, ist und bleibt ein Kraftwerk des Wirtschaftswachstums. Zugegeben: China forciert den Export, und die große Konkurrenz im chinesischen Markt bewegt viele Firmen dazu, sich international zu betätigen. Trotzdem liegen wesentliche Zukunftspotenziale im innerchinesischen Markt.

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 B. Zinzius, China Business, https://doi.org/10.1007/978-3-658-21056-4_2

17

18

2  Marktchancen (fast) für jeden?

Die quantitative Dimension der Konsumgütersegmente des chinesischen Marktes ist immens. Die qualitative Dimension ist dadurch gekennzeichnet, dass es sich bei den derzeit rund 350 Mio. besser verdienenden Konsumenten, um Menschen mit ständig wachsenden Ansprüchen und einem durchwegs beträchtlich hohen Status-Bewusstsein handelt (McKinsey, China Consumer Report 2016). Internationale Marken erobern speziell in Luxussegmenten Marktanteile, während zunehmend attraktive, preiswerte und qualitativ gute chinesische Marken den breiten Konsumgütermarkt besetzen. Fest steht: Wer in China Fuß gefasst hat oder in den kommenden Jahren fassen wird, nimmt an einer Marktentwicklung teil, die tatsächlich beispiellos ist. Wie erfolgreich diese Teilnahme sein wird, hängt davon ab, dass man den Markt richtig beurteilt, sich auf seine Eigenheiten einstellt und sich nicht vorschnell von den zweifellos gegebenen Schwierigkeiten des Chinageschäfts verunsichern lässt.

2.2 Die Zielgruppen-Frage Bei uns ist sie das A und O der Angebotsaktivitäten. Ist sie das auch in China? Wer Investitionsgüter oder Mitwirkung bei Planung und Realisierung von Infrastruktur-, Industrie- oder Bauprojekten anbietet, wird seine Kunden bei den Entscheidern in Staatsunternehmen und Behörden finden. Die Wege zu dieser „Zielgruppe“ sind mühsamer als im Westen und zumeist noch länger und -fallenreicher. Was den Weg „zum Auftrag“ verkürzen kann, sind Beziehungen und deren intensive, fortwährende Pflege. Das Marketing für Investitionsgüter oder entsprechende Dienstleistungen braucht Beziehungspflege, ist wesentlich Networking auf chinesische Art. Die Vergabe von Aufträgen für Investitionsgüter, als ein Beispiel, wird in den wenigsten Fällen ohne enge Beziehungen erfolgen, dazu später mehr. Wer Konsumgüter anbietet, der wird je nach Bedarfswert und Preis seiner Produkte seine Zielgruppen – folgt er der üblichen Marketingberatung – in den Konsumenten-Segmenten „Superreiche“, „Reiche“ und „Normalverdiener“ suchen. Klar, dass an diese Segmentierung die Maßstäbe chinesischer Verhältnisse anzulegen sind. Zu den „Superreichen“ zählt man die Gruppe von Menschen, die über ein Jahreseinkommen von mehr als 4000 EUR verfügen. „Reich“ sind die Chinesen mit einem durchschnittlichen Jahreseinkommen von 2500 bis 4000 EUR. „Normalverdiener“ sind – im chinesischen Sinne keineswegs arme – Menschen, die über ein Einkommen von 1500 EUR pro Jahr verfügen (Abb. 2.1).

2.2  Die Zielgruppen-Frage

19

45,968

36,396 33,616 31,195 26,955

28,844

24,565 21,810

11,760

2006

13,786

2007

15,731

2008

17,175

2009

19,109

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2020

Abb. 2.1   Verfügbares Pro-Kopf Einkommen. (Quelle: National Bureau of Statistics, China, 2018; Tradingeconomics.com 04-2018)

Diese Gruppen werden als „zahlungsfähige Konsumenten“ betrachtet. Noch 1995 gehörten nur 15 % der Bevölkerung dazu, 2000 waren es bereits rund 20 %, also an die 250 Mio., die sich durch Kaufkraft auszeichnen, und 2015 sind es bereits mehr als 400 Mio. Eine grobe und wahrscheinlich untertriebene Schätzung. Sie berücksichtigt nämlich nicht die nach wie vor familienorientierte Gesellschaftsstruktur in China – und rechnet damit an dem für viele Chinesen oft ausschlaggebenden tatsächlichen Familieneinkommen vorbei, zu dem sich in der Regel auch die Einkünfte von Großeltern und anderen Verwandten summieren. Zu beachten ist, dass nicht wenige Chinesen, sowohl in den Städten als auch auf dem Land, zumeist weder steuerlich noch statistisch erfassbare Einkommen aus Zweit- oder sogar Drittjobs beziehen. Es könnte deshalb durchaus sein, dass zu den „zahlungsfähigen Konsumenten“ bereits heute weit mehr als 400 Mio. Chinesen zu zählen sind. Die Zielgruppen für Konsumgüter aller Art nach statistisch ermittelten Einkommen zu selektieren, das ist so problematisch unscharf wie die Selektion nach Beruf und Wohnort. Die „Superreichen“ und viele „Reiche“ sind gewiss überwiegend in Städten oder in deren Umgebung angesiedelt – in Stadtregionen der „Vorreiterprovinzen“ mehr als in denen der Hinterlandprovinzen. Von daher kann es nicht ganz falsch sein, in Groß- und Megastädten zum Beispiel mit geballter Außenwerbung Präsenz zu zeigen.

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2  Marktchancen (fast) für jeden?

Eine effektiv gesicherte Zielgruppen-Abdeckung ist damit allerdings nicht gewährleistet. Von einigen sehr armen, noch unterentwickelten Provinzen im Westen Chinas vielleicht abgesehen, befindet sich das Riesenland in einer Konsumrevolution, die alle Bevölkerungsschichten erfasst hat und nahezu jedermann anstachelt, mehr zu verdienen, kurzum: Geld zu machen. Das macht die Zielgruppen-Bestimmung im Konsumgüterbereich problematisch, jedenfalls insoweit sie sich auf Einkommen bezieht. Zumindest riskant wäre es, würde man nach unseren Absatz- und Werbedoktrinen die Zielgruppen grundsätzlich nach Alter segmentieren, was nach westlicher Praxis bedeutet, die Hauptzielgruppe in den jungen Konsumenten zu sehen. Alt und Jung stehen sich in China sehr nahe. Jugend ist für die Chinesen keine besondere Tugend oder gar ein Privileg. Altsein ist keine Schande, sondern Auszeichnung, geradezu ein hoher gesellschaftlicher Wert. Diese Einstellung teilen alle Schichten, sie wird auch von der Jugend akzeptiert. Eine Angebotsausrichtung auf junge Konsumenten, eine Werbung, die so tut, als ob die Menschheit nur aus Jugendlichen und jüngeren Erwachsenen besteht, kann in China der berühmte „Schuss in den Ofen“ sein. Sind also Zielgruppen-Segmentierung sowie segmentgerechte Produktangebote nach Theorie und Praxis westlichen Marketings in China nicht ratsam, ja eigentlich unmöglich? Sollten „die Chinesen an sich“ vielleicht doch als „die Zielgruppe“ betrachtet werden? Diese für ausländische Konsumgüter-Anbieter wichtige Frage soll vorerst unbeantwortet bleiben. Sie wird später noch ausführlich behandelt. Vorab sei jedoch bereits gesagt: Es gibt Gemeinsamkeiten des Konsumverhaltens der Chinesen und nicht zuletzt ihres Reagierens auf Konsumgüterangebote, die eine demo- sowie soziografisch gestützte Zielgruppen-Segmentierung überflüssig erscheinen lassen könnten. Eine der Gemeinsamkeiten: die extrem ausgeprägte Markenorientierung! Diese ist besonders bei der jüngeren Generation zu sehen. Es wird heute in China später geheiratet und mehr Geld für nicht-essenzielle Bedürfnisse ausgegeben, als dies noch vor wenigen Jahren der Fall war. Steigende Gehälter werden durchaus genutzt, um sich etwas „zu leisten“, vor allem bei der jüngeren Generation, die deshalb auch „Generation Me“ genannt wird. Ein wichtiger Aspekt ist dabei die Ein-Kind-Politik, die seit 1978 in Kraft war und erst Ende 2015 durch die Zwei-Kind-Politik abgelöst wurde. Diese kleineren Haushalte bedeuten eine weitaus höhere Kaufkraft pro Kopf, was sich in den Statistiken widerspiegelt.

2.3  Marken machen das Rennen

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2.3 Marken machen das Rennen No-Name-Artikel sind in China ziemlich chancenlos. Ausländische und chinesische Marken beherrschen den Markt. Einige Marktsegmente werden von ausländischen Marken dominiert, wobei es sich nicht immer um importierte Markenware, sondern durchaus um in China produzierte „ausländische Markenartikel“ handeln kann. Mit zunehmender Qualität der chinesischen Produkte und einem professionellen, lokalisierten Marketing nimmt die Zahl der chinesischen Marken immer stärker zu, wie Umfragen zeigen. In 2016 dominierten chinesische Marken bereits 16 von 26 Konsumgütergruppen, und in 2017 eroberten chinesische Marken sogar den Mobiltelefonsektor, trotz Marken wie Apple und Samsung (YIBADA, 10. Juli 2016; Bloomberg, 5. Juli 2017). Das Waschpulver- und Körperpflege-Geschäft zum Beispiel ist weitgehend von ausländischen Marken der Unternehmen Henkel, Johnson & Johnson, Kose, Procter & Gamble, Shiseido und Unilever besetzt. Die Pkw- und Nutzfahrzeugbranche wird von ausländischen Marken beherrscht, allein VW hat mit seinen Joint Ventures 2015 eine Marktanteil von 13,2 %, 2004 waren es noch rund 33 %, 1998 sogar noch 60 %! Allerdings sind die Stückzahlen und Umsätze stetig gestiegen, sodass China mit 2,7 Mio. verkaufter Autos pro Jahr mittlerweile der größte Markt von VW ist, in 1998 waren es noch weniger als 100.000. Der Automobilmarkt zeichnet sich, wie viele andere chinesische Märkte, durch starkes Wachstum aus und ist seit 2009 der größte Markt der Welt. In 2016 repräsentierte China mit 28 Mio. verkauften Wagen etwa 30 % des Weltmarktes, Deutschland lag auf Rang 4 mit etwas mehr als 3 Mio. (US Department of Commerce, 14. Juli 2017; Absatzwirtschaft, 13. Dezember 2016) Die Zahl der Auslandsinvestoren sowie der lokalen Produzenten wie Changan, Chery, Dongfeng, Sabre und Wuling – oftmals Joint-Venture-Partner – nimmt rasant zu, sodass Überkapazitäten und ein starker Preiskampf diesen Markt bestimmen. Bei Elektro- und Haushaltsgeräten hingegen führen mit weitem Abstand zur ausländischen Konkurrenz chinesische Marken. Marktführer bei Farbfernsehern sind die Marken TCL, Changhong und Konka. Haier ist mit einem Marktanteil von über 30 % im Kühlschrankbereich klar führend. Die großen chinesischen Waschmaschinen-Marken Little Swan, Rongshida, Haier und Little Duck kommen zusammen auf einen Marktanteil von fast 60 %. Ausländische Anbieter wie die US-Firma Whirlpool mit knapp 3 % Marktanteil entwickeln daher seit Jahren Niedrigpreis-Modelle, um im chinesischen Markt überhaupt Fuß fassen zu fassen. Whirlpool wirbt auch für Importzölle im amerikanischen Markt, um wenigstens dort mit den chinesischen Herstellern konkurrieren zu können (Courthouse News Service, 30. Dezember 2015).

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2  Marktchancen (fast) für jeden?

Auch die marktstarken chinesischen Markenartikler müssen jedoch hart um ihre Marktpositionen kämpfen. Die Wettbewerbssituation auf dem chinesischen Konsumgütermarkt kann als „Krieg der Marken“ bezeichnet werden. Rein chinesische Unternehmen stehen mit chinesisch-ausländischen Joint Ventures im Wettbewerb. Dass dabei chinesische Marken in nahezu allen Konsumbereichen auf dem Vormarsch sind, beweisen chinesische Top-Marken, die ihren Herstellern Milliarden-Umsätze und Spitzenpositionen im jeweiligen Marktsektor einbringen. Einige der Top-Marken seien genannt: Haier, Marktführer in China bei Haushalts-Elektrogeräten, entstand aus einem Joint Venture mit Liebherr. In den letzten Jahren hat Haier seine Marktposition auch im Ausland deutlich ausgebaut, derzeit ist die Firma eine der bekanntesten Marken in China – vor Nike, Sony und Adidas. Die Tsingtao Brauerei ist eine der weltweit bekanntesten chinesischen Marken, in China ist sie heute zwar „nur“ auf Rang 4, ist aber Marktführer im Premiumsegment, das höhere Gewinne ermöglicht. Der volumenmäßige Marktführer ist China Resources Beer, gefolgt von der Beijing Yanjing Brewery und Carlsberg. Seit 2015 ist China mit 500 Mio. Hektolitern der größte Markt, zweimal so groß wie die USA und fünfmal so groß wie Deutschland. Dies entspricht zwar einem Viertel des Weltmarktes, aber gerade einmal 3 % des weltweit erwirtschafteten Profits im Biermarkt stammen aus China. Die Konkurrenz ist dort immens, der Marktpreis niedrig und eine differenzierte Strategie essenziell. Wie problematisch der sein kann, zeigt sich selbst bei weltweiten Marktführern. SAB Miller hatte nach einer Investition in 2004 zwei Jahre später wieder aus dem Markt verlassen, um dann in 2012 regional mit einer begrenzten Premium-Marke wieder einzusteigen. Während die Biergiganten wie SAB Miller in China mit Investitionen Schwierigkeiten hatten, haben deutsche Brauereien mit dem Export ihrer Biere nach durchaus China Erfolg. Seit 2005 ist der Verkauf nach China um das Vierzigfache gestiegen, von 25.000 Hektolitern auf mehr als 3 Mio. Hektoliter, und das vorrangig im Premium-Segment der Craft-Biere (German Trade & Invest DTAI, 26. September 2016). Im Softdrink-Bereich hat sich Wahaha mit rund einer Milliarde Euro Umsatz im Tafelwasserbereich die Position als Marktführer erarbeitet. Besonders interessant ist dabei die Vermarktungsstrategie – Wahaha tritt nicht direkt in Großstädten gegen Giganten wie Pepsi oder Coca-Cola an, sondern vertreibt seine Produkte vor allem in kleinen Städten und ländlichen Gebieten. Lenovo ist eine weitere chinesische Super-Brand. Der Marktführer im Bereich Computer und Laptops hatte 2002 seinen Namen von Legend in Lenovo geändert, um in westlichen Märkten seine Marke und Image besser aufzubauen. 2004 hatte

2.3  Marken machen das Rennen

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Lenovo rund 26 % Marktanteil mit rund 3,4 Mio. verkauften PCs in China. In 2015 waren es nur noch 15 % des PC-Marktes, aber immer noch Rang 1 vor HP. Auch bei Smartphones ist Lenovo mit 7 % mittlerweile Nummer 2 in China hinter Samsung. TCL war 2003 mit 20 Mio. Fernsehgeräten der größte Hersteller der Welt – vor Sony und Matsushita mit jeweils rund 13 Mio. Geräten. Der chinesische Marktführer kaufte 2003 die Firma Thomson SA auf, um in westlichen Märkten besser präsent zu sein. Die Spitzenposition konnte TCl bis heute beibehalten, das Volumen hat sich aber halbiert. Wie stark die lokale Konkurrenz ist, zeigt, dass die Plätze 2 bis 6 alle von lokalen Firmen belegt werden: Changhong, Haier, Hisense, Skyworth und Konka. Erst auf Rang 7 bis 9 liegen die in Europa und den USA bekannte Marken wie Sony, Samsung, Sharp und LG. Gome ist eine chinesische Mega-Brand und ein Händler von Elektro-Geräten mit mehr als 1000 Filialen. Bis 2013 versuchte Gome auch im Ausland zu expandieren, zog sich aber seither aus Hongkong zurück und richtet sich auf das Hinterland und online-Verkauf aus (South China Morning Post, 1. Dezember 2017). Li Ning ist ein weiterer, erfolgreicherName, der für die rasante Markenentwicklung in China steht. Li Ning, einer der erfolgreichsten Sportler Chinas, gewann 1984 bei den Olympischen Spielen drei Goldmedaillen. Nach einer Verletzung vier Jahre später beendete er seine Karriere und gründete die Firma „Li Ning“ Sportbekleidung. 2016 hatte die Kette 6329 Geschäfte und Verkaufsstellen in über 90 Städten (Reuters, 11. August 2017). Li Ning ist klarer Marktführer bei Sportartikeln mit der größten verkauften Stückzahl – vor Nike und Adidas, den Nummern 2 und 3 in China. Die Vision von Li Ning ist, eine dominante Weltmarke zu werden. In China hat die Firma fast eine Million Smart-Schuhe verkauft, ein Premium-Segment, das ihr sicher weltweit helfen wird. Der Erfolg dieser und anderer chinesischer Marken, aber auch die von JointVenture-Unternehmen eingeführten und durchgesetzten Marken, für China „chinesische Marken“, hängt mit vier Faktoren zusammen: 1. Die Konsumenten sind qualitätsbewusster und sicherheitsorientierter geworden. Markenartikel bieten in weitaus höherem Maße als No-name-Artikel Gewähr für Qualität. Chinas Verbraucher stellen „sichere Qualität“ über „Preisgünstigkeit“. Die seit Längerem eingeführte China Compulsory Certification (CCC) verstärkt diesen Trend weiter, es entspricht in etwa dem europäischen CE-Siegel. 2. Chinesen kaufen grundsätzlich statusbewusst. Sie wollen auch in Sachen Konsum das „Gesicht“ wahren. Wichtiger als eigenwillige Individualität ist gesellschaftliche Anpassung. Chinesen neigen dazu, anderen nachzueifern – und Markenartikel geben die Sicherheit, dass das gelingt.

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2  Marktchancen (fast) für jeden?

3. Chinesen sind zunehmend weniger von der Überlegenheit ausländischer Markenartikel überzeugt, immer mehr werden chinesische Markenprodukte als ebenbürtig oder sogar überlegen gesehen, vor allem in den unteren und mittleren Preissegmenten. Es gibt allerdings nach wie vor Bereiche, in denen Ausländisches tatsächlich besser ist und vor allem höheren Status-Wert hat. Da entscheidet man sich dann für ausländische Marken. Das ist (noch) der Fall bei Autos, Parfümerie- und Kosmetikartikeln sowie anderen hochwertigen Luxusprodukten. Die Marktforschung tut sich mittlerweile aber schwer, eindeutige Trends herauszufiltern. Bei Artikeln wie Mobiltelefonen und Computern haben lokale Firmen in den vergangenen Jahren bereits die Rolle der klaren Marktführer erobert. 4. Chinas Unternehmen haben rasch gelernt, wie man Marken aufbaut und durchsetzt. Sie nutzen dabei westliche Erfahrungen, ohne ihnen sklavisch nachzueifern. Sie richten ihre „Markenpolitik“ auf chinesische Verhältnisse, also auf die chinesischen Konsumenten aus. Es ist wahrscheinlich sogar der Punkt erreicht, an dem sich ausländische Anbieter sagen sollten: „Die Chinesen haben von uns gelernt, jetzt aber müssen wir in vieler Hinsicht von ihnen lernen“. Entwicklungen in Bereichen wie Internet-Infrastuktur, Mobiltelefon, Motorrad- und Automobilbau lassen ahnen, dass es westliche Hersteller in China trotz eigener lokaler Produktion gegenüber chinesischen Mitbewerbern nicht leicht haben. Ein wichtiger Punkt bei der Vermarktung von Produkten in China ist daher die Positionierungs- und Vermarktungsstrategie. Hier haben chinesische Firmen es in der Regel weitaus leichter, da die von ihnen entwickelten Marketingkampagnen „chinesische“ Kampagnen sind und keine, die aus dem internationalen Mutterhaus kommen und für den chinesischen Markt adaptiert wurden. In Kap. 10 mehr zu dem Thema, doch generell sei angemerkt, dass es extrem wichtig ist, Markt und Kundenbedürfnisse genauestens zu analysieren. Mit der wirtschaftlichen Revolution geht ein zunehmender Wohlstand einher, der auch einen Wertewandel mit sich bringt. Marktforschung ist daher in China eine der wichtigsten Verkaufsvoraussetzungen, und Begriffe wie Fokusgruppen, Diskussionsforen und Testmarketing sollten Standardtools von Marketing-Managern in China sein, ebenso wie die Analyse regionaler Entwicklungen. Durch diesen kontinuierlichen Marktwandel sind viele Werbestrategien, die vor einigen Jahren noch perfekt auf chinesische Zielgruppen abgestimmt waren, heute nicht mehr wirksam. Ähnliches gilt für Produktkonzepte, Preisstrategien oder Positionierung. China ist ein riesiger Markt im Wandel, und nur solche Firmen, die den Wandel erkennen oder gar mitbestimmen, werden den erhofften Erfolg haben.

2.4  China Goes Global

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2.4 China Goes Global Der westliche Investor findet einen riesigen, hart umkämpften lokalen Markt, in dem mehr und mehr chinesische Produzenten mit ausländischen Investoren um Marktanteile ringen. Der Wettbewerb ist knallhart, Dumping oft an der Tagesordnung. Daher ist die Frage des Produktionsstandortes China als Exportbasis für das Asien- oder sogar Weltgeschäft wichtig. Inwieweit kann man China als Exportbasis benutzen, um Umsätze und Erträge zu steigern? Wie stark ist der Wettbewerb in den anderen asiatischen Märkten? Haier ist ein Beispiel für chinesische Firmen, die sich immer stärker im Ausland engagieren. Weltweit ist Haier mittlerweile die Nummer eins in der sogenannten „weißen“ Haushaltselektronik wie Waschmaschinen, Kühlschränke oder Küchengeräte (Euromonitor, 2017). An der Fifth Avenue in New York hat Haier bereits seit 2002 eine große Repräsentanz und vertreibt seine Geräte durch Firmen wir Home Depot, Bed Bath & Beyond, Target und Wal Mart („Kitchen Chef“), produziert werden sie unter anderem in Europa, Japan, Australien und den USA. Im Rahmen der globalen Expansion kaufte Haier im Januar 2016 die Haushaltsparte von General Electric für 5,4 Mrd. US$ auf, was die Position der Firma in den USA festigte. Firmenpräsident Zhang Ruimin gehört seit 2002 der Führungsriege der Kommunistischen Partei Chinas (KPCh) an, derzeit als Mitglied im 18. Volkskongress. Zhang Ruimin hält regelmäßig Vorlesungen in westlichen Top-Universitäten und auf dem Weltwirtschaftsforum in Davos, ein Vorzeigebeispiel für die Restrukturierung und Globalisierung chinesischer Firmen. Folgen die vielen mittelständischen und großen, im Ausland noch unbekannten, chinesischen Marken diesem Beispiel? Gibt es mehr Haiers und Lenovos in China? Nachfolgend nur ein paar Beispiele aus einer schier endlosen Reihe an chinesischen Marktführern, die dabei sind, weltweit zu expandieren: • Lenovo hat im Dezember 2004 das gesamte PC-Geschäft von IBM gekauft. Mit diesem 1,4-Millionen-Euro-Geschäft katapultierte sich Lenovo auf Platz drei der Computerfirmen weltweit, mit einer aggressiven Strategie wurde sie mittlerweile zweitgrößter PC-Hersteller weltweit. Lenovo hielt in 2017 mehr als 20,8 % Marktanteil, knapp hinter HP mit 21,0 %. • Didi Kuraidi, eine Taxi-App, hat in 2016 nach jahrelangem, hartem Konkurrenzkampf das Geschäft von Uber gekauft – für ganze 35 Mrd. US$. Auch wenn beide international zusammenarbeiten, Didi ist bei Uber eingestiegen, was die Stärke dieser chinesischen Marke zeigt.

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2  Marktchancen (fast) für jeden?

• Huawei ist bereits seit Jahren der weltgrößte Rivale des Internet-Router Herstellers Cisco. Mittlerweile stellt Huawei auch Smartphones her und war mit 150 Mio. in 2017 der weltgrößte Produzent (IDC Smartphone Tracker, Report Q4-2017). • Xiaomi Mobiltelefone greifen Apple mittlerweile weltweit an, deren Niedrigpreis-Strategie mit hochwertigen Produkten macht Apple nicht nur in China das Leben schwer. Mit 75 Mio. Smartphones im Jahr 2015 ist die Firma ein globaler Akteur. In 2016 verlor Xiaomi aber seine Position als Marktführer an Oppo, eine relativ junge Firma, die durch preiswerte Geräte und ein weites Vertriebsnetz im Hinterland Chinas Marktführer wurde (Techcrunch, 05. Februar 2017). • Tong Ren Tang ist einer der ältesten und größten Hersteller von traditioneller chinesischer Medizin mit einem Umsatz von 3,3 Mrd. Yuan (450 Mio. EUR). Tong Ren Tang hat Verkaufsstellen in Australien, Asien, Europa und den USA, im Jahr 2018 hatte die Firma mehr als 130 Niederlassungen in 17 Ländern (Tong Ren Tang Webseite, 31. März 2018). • Alibaba.com wurde 1999 als eine B2B-Webseite gegründet, um Hersteller und Einkäufer zu verbinden. Alibaba ist mittlerweile die größte InternetHandelsplattform weltweit mit mehr als 400 Mio. registrierten Mitgliedern in 240 Ländern. Bei ihrem Börsengang im Jahr 2015 wurde die Firma mit 527 Mrd. US$ bewertet. Mit mehr als einer Milliarde Produkten ist Alibaba heute eine der 20 meistbesuchten Webseiten der Welt. • Erdos ist der größte Cashmere-Produzent der Welt mit rund 30 % Weltmarktanteil und hält 40 % des chinesischen Marktes. Erdos war die erste mongolische Firma, die an der Börse von Shanghai gelistet wurde. Der Börsengang erbrachte fast 300 Mio. EUR, in 2017 hat Erdos 40.000 Mitarbeiter und einen Wert von zehn Milliarden US$ an der Börse (Chinadaily, 25. Juli 2017). Investoren sollten diese Globalisierung bei der Analyse der Wettbewerbssituation mit einbeziehen. Generell kann man mehrere Kategorien chinesischer Auslandsinvestitionen unterscheiden: Gründung von Tochterunternehmen (wie Haier USA), Merger & Acquisitions (wie TCL), Investitionen in Forschungskooperationen (wie Huawei) sowie die Etablierung von Handelsniederlassungen. Diese Geschäftsstrategien sind übrigens durchaus mit denen westlicher Investoren in China zu vergleichen. Offiziell haben mehr als 7000 chinesische Firmen in 160 Ländern Projekte, die in 2016 mehr als 226 Mrd. US$ investierten (New York Times, 12. März 2017). China als Produktions- und Exportstandort ist hochinteressant und aktuell, speziell im Hinblick auf die asiatische Freihandelszone (Asian Free Trade Association – AFTA). Der Wettbewerb ist aber in ganz Asien dadurch nicht einfacher.

2.5  Markterfolg – nicht nur eine Frage von Geld und Zeit

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Man kann sicherlich lokale und regionale Produkt- und Werbestrategien gut in China entwickeln. Aber genau das betreiben die chinesischen Champions auch – zielgerichtete Produktion und Vermarktung für die chinesischen und asiatischen Märkte. Westliche Firmen, die sich nicht speziell auf Zielgruppen und den lokalen Wettbewerb konzentrieren, werden wenig Erfolg gegen die oftmals übermächtigen Konkurrenten haben.

2.5 Markterfolg – nicht nur eine Frage von Geld und Zeit Wer nach China geht, um mit geringstmöglichem Aufwand in kurzer Zeit viel Gewinn einzufahren, wird scheitern. Man muss in der Lage sein, Geld, Zeit und auch Geduld zu investieren, um Erfolg und Gewinn herauszuholen. Das Marktvolumen ist kleiner und die Zahl der Mitwettbewerber weitaus größer, als man vielleicht denkt. Die Arbeitskosten sind keineswegs so gering wie angenommen. Zuverlässige Partner und fähige Mitarbeiter erhält man nicht geschenkt. Ohne Schaffung und Pflege von Beziehungen steht man bald im Regen. Was das investierte Kapital betrifft: Es dauert unter Umständen einige Jahre, bis es anfängt, Rendite abzuwerfen. Das alles hat jedoch noch nichts mit dem Markterfolg zu tun. Aber es geht ihm zumindest voraus… Um Markterfolg zu erreichen, muss man erst einmal in China Fuß fassen. Auch wenn das Produkt „stimmt“, was Verbrauchernutzen und Qualität angeht, sogar hervorragend ist – es muss angeboten und vertrieben werden. Was das Anbieten angeht: Mit Werbung allein, auch nicht mit der in China weitverbreiteten und geradezu naiv akzeptierten Fernsehwerbung, lässt sich auf Dauer keine Nachfrage sichern. Service wird sowohl von chinesischen Privatunternehmen als auch von staatlichen Unternehmen, insbesondere denjenigen, die heute noch von der Armee betrieben werden, ganz großgeschrieben und sehr geschickt als Angebotsfaktor eingesetzt. Werbung, vor allem Fernsehwerbung, ist wichtig und teuer. Kundendienst – fast noch wichtiger und bestimmt noch kostspieliger! Aber wer Erfolg erzielen will, kommt nicht drum herum. Eintritt in den Markt China und Durchsetzung auf diesem Markt sind nicht mehr auf „billige“ Weise zu bekommen. Eine immer stärker zunehmende Zahl an Firmen setzt daher auf moderne Management- und Marketingstrategien wie CRM, darunter auch Firmen der deutschen Pharma- und Automobilbranche. Eine systematische Marktbearbeitung, mit all den damit verbundenen Investitionen in Hardware,

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2  Marktchancen (fast) für jeden?

Software und Training, ist oft nicht nur eine sinnvolle, sondern sogar notwendige Investition in China. Da zum Vermarkten auch die Distribution gehört, muss man mit den besonderen chinesischen Eigenheiten sowie Problemen rechnen. Es ist wirklich schwierig, in China ein regionales oder gar ein landesweites Vertriebsnetz aufzubauen. Es gibt kaum richtig große, überregionale Handelsketten, dafür aber fast schon unzählige Einzelhandelsfirmen, teils in privaten, teils in staatlichen beziehungsweise kommunalen Händen. Der zersplitterte Handel erfordert eine aufwendige Logistik. Diese hat jedoch immer noch mit Problemen zu kämpfen: Chinas Verkehrs-Infrastruktur ist nur in einigen Provinzen zufriedenstellend ausgebaut, ansonsten jedoch im Ausbau begriffen. Lohnt es sich trotzdem, in China zu investieren, sich in China auf das Chinageschäft einzulassen? Klare Antwort: Es lohnt sich, nicht für jeden, auch nicht „fast für jeden“, jedoch für viele.

2.6 Aufwand und Erfolgschancen stehen in günstigem Verhältnis zueinander Während Konsumgüter in der ersten Dekade des 21. Jahrhunderts jährlich zweistellige Wachstumsraten zeigten, so sind diese mittlerweile im niedrigen einstelligen Bereich. Nach 3,5 % in 2015 waren es in 2016 nur noch 2,9 %. Russland mit 14 % und Indonesien sowie die Philippinen mit 6 % liegen mittlerweile weit vor dem Reich der Mitte. Dabei geht der Trend zu großen Handelsketten, ausländische Firmen wie Tesco, Wallmart, Carrefour und Spar liegen aber hinter der chinesischen Konkurrenz auf den Plätzen 5 bis 12 (Kantar Worldpanel, 20. Februar 2017). Das größte Wachstum zeigt dabei Online Shopping mit mehr als 70 % jährlicher Wachstumsrate. Mittlerweile kaufen etwa 5 % aller Chinesen ihre Konsumgüter online, in den USA sind dies nur etwa 2 % (Consultancy.uk, 17. Mai 2017). Goldman Sachs sagt für 2020 sogar einen Anteil von 15 % für den Online-Sektor voraus (Goldman Sachs, 09. August 2017). Prognosen und Trends sprechen auch weiterhin für ein kontinuierliches Wachstum von Einkommen und Kaufkraft. Die wohl wichtigste, weil am meisten der Realität entsprechende Prognose betrifft nicht die Pro-Kopf-Einkommen, sondern die Haushalts-Einkommen und die damit verbundene, aus internationalen Vergleichsdaten abgeleitete Kaufkraft in PPP (Purchasing Power Parity). Das durchschnittliche Jahreseinkommen in China betrug nach Daten der Weltbank in 2016 bereits 6894 US$, was einer durchschnittlichen Kaufkraft von

2.6  Aufwand und Erfolgschancen …

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14.401 US$ entspricht. Während in 2015 nur etwa 3 % der Chinesen eine Kaufkraft von mehr als 200.000 RMB haben, etwa 31.000 US$, so werden dies in 2030 bereits 15 % aller Chinesen sein, also mehr als 350 Mio. (The Economist Intelligence Unit, 2016). Ein Markt mit absolut krisensicheren Absatzchancen sind pharmazeutische Produkte. Chinesen tun sehr viel für die Erhaltung der Gesundheit und für „die Lebensverlängerung“. Nahezu 2000 Joint-Venture-Unternehmen produzieren bereits im Jahr 2003 in China „westliche“ Pharmazeutika. Ein Marktsektor, dessen Jahresumsätze von 26,2 Mrd. US$ in 2007 auf mehr als 107 Mrd. US$ in 2015 angestiegen sind (Deloitte, 05. Mai 2014). China ist damit bereits heute der zweitgrößte Pharmamarkt weltweit. Zwei der größten Herausforderungen sind allerdings der Schutz des geistigen Eigentums sowie die Sicherstellung westlicher Qualitätsstandards. Viele Internationale Firmen haben daher Teile ihrer Forschung und klinischen Studien nach China verlagert. Von den 20 größten Pharmafirmen weltweit betreiben 18 Forschung im Land (Pharmafile.com, 9. Dezember 2017). Der Lebensmittelbereich ist in dem Land mit 1,4 Mrd. Einwohnern ebenso als krisensicher zu bezeichnen. 2004 gaben die Chinesen noch rund 35 % ihres Einkommens für den Bereich Nahrungsmittel aus. Auch im Food & Beverage-Bereich ist China der attraktivste Markt weltweit, was eine Studie der IESE Universität zeigte. Speziell für kleine und mittlere Unternehmen wird das Land immer attraktiver, da der zunehmende Wohlstand Luxus- und Spezialprodukte stärker wachsen lässt. In 2012 setzte der Markt bereits 3,8 Billiarden EUR um, mehr als 400 Mrd. in Restaurants. Wachstum überall! Weitere signifikante Beispiele: Telekommunikation ist einer der am stärksten wachsenden, aber auch wettbewerbsintensivsten Märkte in China. Fast 50 Mio. Mobiltelefone wurden 2003 verkauft. Im Jahr 2016 waren dies bereits 467 Mio. mit einem Marktvolumen von etwa 170 Mrd. US$ (­Fortune, 25. Januar 2017). Marktführer sind lokale Firmen: Oppo, Huawei, Vivo liegen auf den ersten drei Plätzen, Huawei ist Nummer fünf. Apple lag mit 44 Mio. verkauften Mobiltelefonen nur knapp vor Xiaomi auf Rang vier. Der junge Marktführer Oppo zielt dabei, wie die anderen chinesischen Wettbewerber, auf den Niedrigpreis-Markt. Die mehr als 200.000 Verkaufsstellen von Oppo in ländlischen Regionen sind für jeden Wettbewerber eine große Herausforderung. In den vergangenen drei Legislaturperioden hat die Regierung massiv Projekte forciert. Das Wachstum in heimischen Markt stößt aber an Grenzen, vor allem in den entwickelten Regionen im Westen. Nicht zuletzt deshalb verlagert die Regierung seit Jahren ihr Augenmerk auf das Ausland, vor allem Asien und Afrika, um dort mit Großprojekten Chinas Exportwirtschaft voranzutreiben. Diese Strategie

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2  Marktchancen (fast) für jeden?

wird derzeit in dem Jahrhundertprojekt One Road One Belt vereinigt, siehe dazu Kap. 4. Ob die kolossalen Pläne der Regierung alle abgeschlossen werden, ist unsicher. Feststeht aber schon jetzt, dass eine Reihe gewaltiger Projekte sich im Stadium der Realisierung befindet – und dass ausländische Investoren daran beteiligt sind, teils mit ihrem Kapital, teils mit von ihnen gegründeten Joint Ventures oder Tochtergesellschaften europäischer, insbesondere deutscher Bau- und Ingenieurunternehmen.

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Was Sie in China erwartet

3.1 Ausländische Investitionsmöglichkeiten nehmen ab So immens sind die seit Beginn der Achtziger Jahre in China von Ausländern investierten Summen (Incoming Foreign Direct Investment, I-FDI), so zahlreich die durch ausländische Direktinvestitionen begründeten Unternehmen, dass es nicht abwegig erscheint, von einer beispiellosen Kapitalflut zu sprechen. Weil jedoch „Flut“ etwas ungeregelt, ja katastrophal Ereignishaftes an sich hat, wäre das ein schlechter Vergleich. Der Investitionsboom in China ist eine der Begleiterscheinungen einer planmäßig eingeleiteten und „nach Plan“ schrittweise erfolgenden Wirtschaftsreform. Die „Investitionsflut“ verläuft durchaus geregelt und kontrolliert, absolut „kanalisiert“. China-Investoren sollten sich darüber klar sein, dass sie aus Sicht der chinesischen Regierung – und folglich auch der Führung der KPCh – Faktoren bei der Realisierung eines geplanten Vorhabens waren und weiterhin sind: Mit ihrer Hilfe wird das gigantische Wirtschaftspotenzial der Volksrepublik China erschlossen! China-Investoren sollten und sollen sowohl das Kapital als auch das Know-how ins Land bringen, das eine effizientere Produktionsweise und erhöhtes Produktionsniveau ermöglicht. Sie wurden und werden aus drei Gründen nach China eingeladen und in China zugelassen: erstens als Schubkraft einer Sanierung, Restrukturierung und Leistungssteigerung der maroden, verkrusteten und leistungsschwachen, verlustbringenden industriellen Staatsbetriebe. Zweitens als Triebkraft des Exports und damit als Devisenbringer. Drittens als Katalysatoren des technisch-technologischen Fortschritts und Träger des west-östlichen Transfers von Know-how. Es mag so sein, dass Beijing weder eine weitgehende oder sogar völlige, vom Westen erhoffte Liberalisierung im Sinn hat noch auch eine Globalisierung der

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 B. Zinzius, China Business, https://doi.org/10.1007/978-3-658-21056-4_3

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3  Was Sie in China erwartet

chinesischen Wirtschaft nach den Maßstäben einer liberalistisch-kapitalistischen Weltwirtschaft. Mit Gewissheit aber geht es ihr um wirtschaftliche Potenzialerschließung, wirtschaftliche Leistungssteigerung, insbesondere auf dem Sektor der staatlichen beziehungsweise kommunalen Wirtschaftseinheiten. Darin liegt das Bestreben Chinas und von daher ist es zu verstehen, dass ausländische Investitionen auf festgelegte Formen beschränkt sind und in bestimmte Wirtschaftszweige gelenkt werden. Rahmenbedingungen für China-Investoren, innerhalb derer ein relativ freies, auf Effektivität und Effizienz abzielendes Wirtschaften gewährleistet wird. Ausländische Investitionen unterliegen nicht den planhaften, in betriebliche Entscheidungen eingreifenden Regelungen. Sie haben das Recht, über die Verwendung von erzielten Gewinnen selber zu entscheiden. Sie sind am chinesischen Wachstum mit Gewinn beteiligt. In jedem der Wirtschaftszweige, in denen ausländische Investitionen zugelassen sind, kann mit Wachstum gerechnet werden. Der größte Umsatzbereich deutscher Firmen in China im Jahr 2015 lag im Automobil-, Maschinenund Elektroniksektor, während Elektronik, Maschinen, Kleidung und Möbel die Mehrheit aller Importe repräsentierten (Statistisches Bundesamt sowie Deutsche IHK in China, 2015). Für die Form der Marktpräsenz beziehungsweise Marktteilnahme bietet sich China-Investoren eine Palette von Möglichkeiten an. Die Präsenz mit den geringsten Gestaltungsmöglichkeiten ist die sogenannte Repräsentanz. Eine Lizenzierung dafür ist nicht gerade leicht zu erlangen. Seit 2011 wurde die Kontrolle weiter verschärft, jährliche Inspektionen sind ebenso die Regel wie hohe Strafen bei Verstößen. Die Geschäftsaktivitäten sind grundsätzlich auf Marktbeobachtung, Kontaktanbahnungen und Beratungstätigkeit beschränkt. Eine Möglichkeit der Investition ist die Kapitalbeteiligung an bestehenden chinesischen Unternehmen. Diese Form von Direktinvestition wird gerade in letzter Zeit von den chinesischen Behörden stärker gefördert, weil sie sich davon eine bessere Kapitalausstattung von Staatsbetrieben erhoffen. Voraussetzung ist die Umwandlung von solchen Betrieben oder Betriebskomplexen in Aktiengesellschaften. Von großer Bedeutung ist diese Investitionsmöglichkeit allerdings bis jetzt noch nicht. Nach wie vor ist es die Regel, dass der Erwerb einer Beteiligung an bereits bestehenden chinesischen Unternehmen nur auf der Joint-VentureSchiene laufen kann. Da dieses Buch in Teil II, Abschn. 6.5 noch ausführlich über die Gründungsbedingungen eines Joint-Venture-Unternehmens informieren wird, sei an dieser Stelle zunächst einmal nur Grundsätzliches aufgeführt. Equity Joint Ventures sind Gemeinschaftsunternehmen, die der Rechtsform nach mit einer GmbH verglichen werden können. Mindestens ein chinesischer und ein ausländischer Partner ­bringen finanzielle, materielle oder immaterielle Ressourcen in das gemeinsam

3.1  Ausländische Investitionsmöglichkeiten nehmen ab

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gegründete Unternehmen ein – und verfolgen ein festgelegtes, behördlicherseits zu genehmigendes gemeinsames Unternehmensziel. Neben der langfristig bindenden, insbesondere das investierte Kapital fesselnden Partnerschaft in einem eine Rechtpersönlichkeit darstellenden Gemeinschaftsunternehmen gibt es die Möglichkeit, eine Vertragsgemeinschaft, ein Kooperationsunternehmen, als Contractual Joint Venture (CJV) bezeichnet, zu gründen. Der rechtliche Rahmen ist bei CJV nicht so eng gehalten wie bei EJV. Contractual Joint Ventures müssen keine Rechtspersönlichkeit sein. Die Organisationsform ist nicht so zwingend vorgeschrieben wie bei Equity Joint Ventures. Diese Kooperationsunternehmen verbinden ausländische und chinesische Kontraktpartner zumeist nur für eine relativ kurze Zeitdauer zum Zwecke der Realisierung genau definierter und zeitlich begrenzter Projekte. Generelle Regel für Joint Ventures Wer in Gründung, Auf- und Ausbau von Equity Joint Ventures investiert, will mit einem Unternehmen im chinesischen Markt präsent sein – und ist deshalb bereit, sich und sein Kapital längerfristig zu binden. Wer in Contractual Joint Ventures investiert, will an der Realisierung bestimmter Projekte beteiligt sein und sich in aller Regel nicht längerfristig binden.

Joint-Venture-Formen in China

• Firmenrepräsentanzen Keine eigenständige Firma, sondern eine Vertretung der Mutterfirma. Dürfen keine direkten Geschäfte abwickeln oder Gewinne erwirtschaften. Müssen mindestens ein Jahr Handelsbeziehungen mit China haben. • Firmen mit Auslandsbeteiligung (Foreign Investment Enterprise – FIE) – Kooperation (Contractual Joint Venture – CJV) Mindestens 25 % Anteile an der gemeinsamen Firma. Die Investition wird meistens nicht als Anteilseignerschaft gewertet, Gewinne müssen nicht geteilt werden. – Beteiligung (Equity Joint Venture – EJV) Mindestens 25 % Anteile an der gemeinsamen Firma. Pflichten, Rechte, Gewinne und Risikobeteiligungen werden im gemeinsamen Vertrag geregelt. Agiert ähnlich einer GmbH. – Vollinhaberschaft (Wholly Foreign Owned Enterprise – WFOE) Investition wird vollständig durch den ausländischen Investor getätigt.

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3  Was Sie in China erwartet

Hintergrund bei allen Joint Ventures Es geht um relativ hohe Investitionen, enge Bindung an chinesische Partner aus dem staatlichen Wirtschaftsbereich, um mehr oder weniger Abhängigkeit von Zuverlässigkeit und Kompetenz des chinesischen Managements. Mehr Unabhängigkeit bietet die den ausländischen Investoren gebotene Unternehmensform der Wholly Foreign Owned Enterprises (WFOE). Es handelt sich um Unternehmen mit 100 % ausländischer Beteiligung. Sie stellen jedoch keine „Zweigniederlassungen“ ausländischer Unternehmen dar: Sie sind chinesische juristische Personen, die nach chinesischem Recht gegründet werden. Zulassung wird allerdings nur dann gewährt, wenn das Unternehmen technische Innovationen zu bieten hat und exportorientiert produzieren will und kann. Seit einigen Jahren hat sich das WFOE als beliebteste Anlageform ausländischer Firmen in China herauskristallisiert, mehr als zwei Drittel aller Firmen wählten diese Form auch noch im Jahr 2016. Oft knüpfen Behörden jedoch die Zulassung an die Bedingung, dass der jeweiligen Kommune oder auch einer lokalen „Industriezone“ eine Kapitalbeteiligung von bis zu 10 % eingeräumt wird – womit das ausländische Unternehmen dann den Status eines Equity Joint Ventures erhält. Die Firmenmodelle in China umfassen neben dem WFOE noch die Vertretung (Representative Office), eine ausländische Investitionsfirma (FIPE) sowie eine Gemeinschaftsfirma mit einem lokalen Partner (Joint Venture). Richtlinien für Investitionen ändern sich aber regelmäßig, sind sogar regional unterschiedlich. So bevorzugt die Regierung Investitionen in den westlichen Provinzen, um die dortige Wirtschaft zu stärken. Aber auch im Osten kann es Neuerungen geben. So ist seit 2017 die Investition in eine WFOE in der Freihandelszone Shanghai sehr attraktiv, eine Investitionsform, die es seit 2013 für ausländische Firmen gibt. Im Jahr 2015 kamen dann Tianjin, Guangdong und Fujian dazu, und 2017 hat die Regierung 27 Restriktionen in WFOEs gestrichen, um Investoren anzulocken (Wall Street Journal, 16. Juni 2017). Aufgrund der sich häufig ändernden Bestimmungen empfiehlt es sich aber sehr, lokale Berater zu konsultieren, um auf dem aktuellen Stand der Richtlinien zu sein.

3.2 Standortwahl, Partnersuche Neue Investitionen und Niederlassungen werden zunehmend auf dem Festland eröffnet, und eine wachsende Zahl an Investoren geht auch in das chinesische Hinterland. Bis 2015 war mit rund 51,7 % Shanghai und Umgebung mit dem Yangtze Delta das beliebteste Ziel deutscher Investoren, gefolgt von dem industriellen Nordosten

3.2  Standortwahl, Partnersuche

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um Beijing und Tianjin mit 18,3 % sowie dem Perlflussdelta in der Nähe Hongkongs mit 12,9 %. Rund 83 % zieht es somit in die Küstenregion (Deutsche IHK China, 2015). Nahezu alle Standorte liegen in Provinzen, deren Industrialisierung großteils weit fortgeschritten ist und deren Infrastruktur von „zufriedenstellend“ bis „gut“ bewertet werden kann. Die meisten der 2015 befragten deutschen Unternehmen, in Mehrheit Wholly Foreign Owned Enterprises, haben ihre Standorte interessanterweise nicht in den Wirtschaftssonderzonen. Diese zumeist von der Zentralregierung eingerichteten Zonen haben vor allem deshalb ihre Attraktivität verloren, weil viele Provinzen und autonome Städte mittlerweile eigene Entwicklungszonen geschaffen haben, die vergleichbar gute, zum Teil sogar noch bessere Investitionskonditionen anbieten als die Wirtschaftssonderzonen. So sind die seit 2011 eingerichteten Freihandelszonen in Shanghai, Guangdong oder Tianjin steuerlich attraktiv. Feststeht, dass ausländische Direktinvestitionen zum Großteil nach wie vor da getätigt werden, wo sich das wirtschaftliche Leben Chinas hauptsächlich abspielt, im Osten und Süden, entlang der Küste und im Küstenhinterland. Hier entstanden im atemberaubenden Tempo Industrie- und Wirtschaftszentren – denn hier sind die regionalen und lokalen Behörden wirtschaftsbewusster, deshalb wirtschaftsfreundlicher. Seit einigen Jahren forciert die Regierung Niederlassungen und neue Firmengründungen in den ärmeren Inlandprovinzen, vor allem in Sichuang und Chongqin. Dennoch hat deren Attraktivität für ausländische Investoren nach wie vor nur die zweite Priorität, die erste ist, den Standort China als Exportproduktion zu nutzen. Was von Unternehmensgründungen abhält, sind die Befürchtungen, dass der Rohstoff- und Warentransport im Hinterland ebenso Probleme bereiten könnte wie mangelnde Qualifikation von Mitarbeitern und Partnerunternehmen. Dem Partnerschaftsaspekt kommt bei allen Joint Ventures überragende Bedeutung zu. Joint Ventures müssen bestimmte Voraussetzungen erfüllen, um die staatliche Gründungsgenehmigung zu erhalten. Es genügt nicht, dass der ausländische Investor die Voraussetzungen erfüllt, auch der chinesische Partner muss sie erfüllen können und – wollen! Was die Partnersuche nicht leichter macht: An einem Joint Venture ist als chinesischer Partner immer ein Staatsbetrieb beziehungsweise eine staatliche Organisation beteiligt. Der Beitrag, den der chinesische Partner in das Gemeinschaftsunternehmen einbringt, das in der Regel aufgrund einer hohen Kapitalinvestition des ausländischen Partners gegründet wird, ist vorher gründlich zu durchleuchten.

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3  Was Sie in China erwartet

Wie schaut es mit den Unternehmensressourcen aus, befinden sich die Produktionsanlagen in gutem Zustand, stehen ausgebildete Arbeitskräfte zur Verfügung, läuft die Materialbeschaffung, wie ist die Verkehrsanbindung beschaffen, brauchen die Gebäude Sanierung, erlaubt die Grundstücksfläche eventuelle Betriebserweiterung? Keine dieser Fragen sollte zu leger behandelt werden, viele Firmen haben hohes Lehrgeld bezahlt. Verfügt der chinesische Partner über Markterfahrungen, hat er Kontakte zu politischen und wirtschaftlichen Institutionen? Gibt es eine strategische Planung für Produktion und Absatz? Ist das Management in der Lage, strategisch zu denken und Strategien in operative Maßnahmen umzusetzen? In welcher finanziellen Lage befindet sich der chinesische Partner – Überschuldung einschließlich alter Steuern, rote Zahlen, schwarze Zahlen, Altlasten, Zukunftslasten durch soziale Verpflichtungen und so weiter… Mehr als 25 Jahre nach der Öffnung Chinas verwundert es aber, dass selbst Landesregierungen bei chinesischen Investoren nicht einmal die Existenz ihres Partners verifizieren. Die Landesregierung Rheinland-Pfalz hatte den Flughafen Hahn an eine „Pappkartonfirma“ im Autoreifenhandel verkauft, die weder Erfahrung noch Geld oder Genehmigungen für den Kauf besaß … (Süddeutsche Zeitung, 08. Juli 2016, #Hahngate). Due Diligence ist eine Grundfrage der Partnerwahl. Und auch wenn sie fast alle von chinesischer Seite zufriedenstellend beantwortet werden können, gilt es, die Einstellung des Partners zu prüfen – seine Bereitschaft, marktwirtschaftlich zu handeln, betriebswirtschaftlich zu denken und die Interessen des Partners zu vertreten! Ein wichtiges Prüfkriterium, vor allem dann, wenn vom ausländischen Partner mehr als 50 % des Kapitals in das Gemeinschaftsunternehmen eingebracht werden: Wird akzeptiert, dass die Position des General Managers sowie die Leitung der Finanz-/Controlling-Abteilung sich in Händen des ausländischen Partners befinden? Es ist das gute Recht des Investors, bei der Partnerauswahl sehr kritisch und höchst vorsichtig zu sein, sich beispielsweise keinen „faulen“, eigentlich konkursreifen Staatsbetrieb als Partner anbieten zu lassen. Es liegt im Interesse des Investors und auch in dem des chinesischen Staates, an den chinesischen Partner ähnlich hohe Anforderungen zu stellen, wie sie an Joint Ventures von Regierungsbzw. Behördenseite grundsätzlich gestellt werden: Ausländisch-chinesische Gemeinschaftsunternehmen haben fortschrittliche technische Anlagen und modernste Managementmethoden einzusetzen. Sie sollen die technische und wirtschaftliche Entwicklung des chinesischen Partnerunternehmens voranbringen. Sie sind gehalten, die Ausbildung von technischem und kaufmännischem Personal des chinesischen Partners zu übernehmen.

3.3  Rohstoffe und Energie – Kampf um die Zukunft

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Ihre Produkt- und Absatzstrategie hat vorrangig exportorientiert zu sein. Fortschrittliche und qualitativ hochwertige, auf dem Weltmarkt in jeder Hinsicht konkurrenzfähige Produkte sind zu fertigen. Joint Ventures müssen in der Lage sein, eine ausgeglichene Devisenbilanz zu erwirtschaften, das heißt, ihr Devisenbedarf für Importe, Lizenz-, Zins- und andere Zahlungen ist aus den eigenen Deviseneinnahmen zu decken. Es werden demnach hohe Anforderungen an Joint Ventures gestellt. Jeder, der in China Unternehmen gründet, sollte sie sich vor Augen halten – und seine Partnersuche danach ausrichten.

3.3 Rohstoffe und Energie – Kampf um die Zukunft Eine der größten Herausforderungen für die chinesische Wirtschaft war die Beschaffung von Rohstoffen. Durch das immense Wachstum und die dadurch bedingte Nachfrage des chinesischen Marktes haben sich aufgrund weltweiter Lieferengpässe viele Preise für Rohmaterialien verteuert, manche Rohstoffe um mehr als 100 %. Um Engpässe bei Rohmaterialien abzudecken, kauften chinesische Firmen sogar altes europäisches Kupfergeld und Schrott auf und verarbeiten dieses Material zu Elektrokabeln und Stahl. Nur auf den ersten Blick überraschend scheint daher die Tatsache, dass es auch im Rohstoffsektor eine ganze Reihe chinesischer Firmen gibt, die auf den Weltmarkt drängen und somit China den Zugriff auf wichtige Energie- und Rohstoffe sichern. Zum Beispiel liefert China sich seit Jahren mit Japan einen erbitterten Kampf um den Zugriff auf russisches Öl und Gas. Seit Beginn des 21.  Jahrhunderts engagieren sich chinesische Firmen verstärkt in langfristigen Zuliefervereinbarungen und tätigten milliardenschwere Investitionen in Bergbau- und Ölfirmen weltweit. Es wurden zum Beispiel Milliarden-Verträge mit Australien und Indonesien über Gas und Erdöl abgeschlossen. In Afghanistan investierte die staatliche MMC in 2007 3 Mrd. US$ in eine Kupfermine, die aufgrund der Taliban lange nicht genutzt werden konnte. 2011 investierte eine weitere chinesische Firma in afghanisches Erdöl. Seit 2016 patrouilliert jetzt chinesisches Militär in der Gegend, und eine chinesische Investition von mehr als 200 Mrd. US$ in afghanische Straßeninfra­ struktur wird den Transport der Rohmaterialien sicher erleichtern (South China Morning Post, 12. Mai 2017). Neben der vertraglichen Lieferung von Rohstoffen investieren aber auch immer mehr chinesische Firmen in Zulieferer im Ausland. Sie steigen als Teilinhaber ein oder kaufen gleich ganze Firmen auf. Eine Reihe an Großinvestitionen

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3  Was Sie in China erwartet

zeigt, wie wichtig es für die chinesische Regierung und Wirtschaft ist, Rohstoffe und Energie für die Zukunft zu sichern: • Chinesische Ölfirmen wie die China National Petroleum Corporation (CNPC), Petrochina und Sinopec sind seit Jahren auf „Shopping-Tour“ und haben sich Anteile an Ölfeldern in Russland, Myanmar, Indonesien, Venezuela, Peru, Irak, und Thailand vertraglich gesichert. • Die Metallhandelsfirma Minmetals Corporation begann 2004 Verhandlungen über den Kauf von Kanadas größter Minenfirma Noranda Inc. für rund 4,1 Mrd. EUR, in denen sie später gegen den kanadischen Konkurrenten Barrick Gold unterlag. 2009 kaufte sie dann die australische OZ Minerals für mehr als 1 Mrd. US$. Mit dem Kauf der staatlichen, chinesischen China Metallurgical Group in 2015 ist Minmetals mittlerweile eine der größten Metallfirmen weltweit (Wikipedia, 8. September 2017). Potenzielle Investoren sollten diesen Punkt auch genau überprüfen. Es gilt sicherzustellen, dass man lokalen Zugriff auf kostengünstige Energie- und Rohstoffquellen hat. Der ansteigende Ölpreis, steigende Rohmaterialkosten sowie stetig zunehmende Transportkosten verteuern bereits heute die Produktionskosten in China. Neben den traditionellen Energiequellen hat die chinesische Regierung erkannt, dass die Reduktion und Konservierung von Energien wichtig ist. Gesetze und Initiativen in diesem Bereich nehmen immer stärker zu, eine Entwicklung, die für viele Firmen zusätzliche Marktchancen, aber auch Belastungen bringen kann. Ende 2016 veröffentlichte China dann neue Emissionswerte für Autos. Die China IV Standards werden ab 2020 gültig sein und orientieren sich stark an den europäischen Richtlinien. Verbrauch und CO2-Ausstoß sollen sich bis dann halbieren (Reuters, 23. Dezember 2016). Im Jahr 2017 wurden strategische 10-Jahres-Ziele gesetzt, so sollen unter anderem Elektroautos und deren Zulieferer gefördert werden, im Batteriebau will das Land eigene Kapazitäten aufbauen. 2016 waren nur etwa 1,7 % aller in China verkauften Autos Elektroautos (US Department of Commerce, 14. Juli 2017).

3.4 Umweltbelastung und Umweltschutz In den Bereichen Wasser, Luft, Boden, und Wald ist in den letzten Jahren eine zunehmende Verschlechterung der Umweltqualität zu erkennen. Im Jahr 2015 trug China 29 % zum globalen Kohlendioxidausstoß bei, etwa doppelt so viel wie die auf Platz zwei liegenden USA (14 %) und fast das Dreifache der Europäischen Union

3.4  Umweltbelastung und Umweltschutz

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(10 %). In vielen anderen Umweltbereichen ist dies ähnlich, so beim Schwermetallabbau im Bergbau oder Düngemitteln in der Landwirtschaft. Drastische Maßnahmen wie eine Einschränkung des Bergbaus oder eine Limitierung energieintensiver Fabriken könnten aufgrund fehlender Arbeitsplätze zu Arbeitsunruhen führen. China ist aber seit Jahren stark an einer Verbesserung der Umweltsituation interessiert. So zeigt Premier Xi Jinping eine weltweite Führungsrolle in den Paris-Verhandlungen, vor allem nach dem Rückzug der USA unter Präsident Donald Trump. 2015 führte der Nationalkongress strikte Umweltrichtlinien ein, und im gleichen Jahr fiel der CO2-Ausstoß Chinas erstmals ab, was auf eine Verringerung des Kohleverbrauchs zurückging (Netherlands Environment Assessment Agency, 2016 Report). Zusammen mit neuen Richtlinien in Industriebereichen, so der Förderung von Elektroautos und der Windenergie, ist klar, dass China auch im Umweltsektor eine weltweit führende Rolle anstrebt. Umweltschutz: noch immer ein hochaktuelles Thema auch für Investoren in China. Es spielt eine Rolle von der möglichen Verunreinigung des Firmengrundstücks, Arbeitsplatzregelungen, Wasser- und Luftbelastungen bis hin zur Wiederverwertung von Rohstoffen. Aber nicht nur geschäftlich, auch privat ist die Umweltverschmutzung in China eine Belastung, die Rußpartikelbelastung in einigen Städten während der Winterzeit ist berühmt-berüchtigt. In Hongkong, zum Beispiel, hat die Luftverschmutzung aus dem angrenzenden Guangzhou seit den neunziger Jahren so stark zugenommen, dass die berühmte Aussicht auf die Skyline oft getrübt ist. Selbst über der amerikanischen Ostküste wurden Schadstoffpartikel aus chinesischen Fabriken gefunden. Die große Zahl an Problemen ist allerdings auch darauf zurückzuführen, dass die politische und wirtschaftliche Entwicklung Chinas während des zwanzigsten Jahrhunderts keine effektive Umweltschutzpolitik zuließ. Die Regierung sah zwar bereits in den siebziger Jahren die Notwendigkeit, den Umweltschutz voranzutreiben. Es dauerte aber bis 1985, um die National Environment Protection Agency (NEPA) zu gründen, die sich vorrangig um Informationen und Kontrolle zu Umweltthemen kümmerte. NEPA wurde Ende der neunziger Jahre in die State Environmental Protection Administration (SEPA) umgewandelt und bekam ein breiteres Aufgabenspektrum. Schwerpunkte liegen dabei neben dem Umweltschutz darin, Zugriff auf ausländische Technologien zu erhalten, neue Technologien lokal zu entwickeln, den bewussteren Umgang mit Rohstoffen zu fördern und ökologisch effiziente Produkte, aber auchVerbraucher zu belohnen. Seit den neunziger Jahren hat die chinesische Regierung eine ganze Reihe von Gesetzen und Regelungen zum Umweltschutz veröffentlicht, und im August 2002 hat China das sogenannte Kyoto-Protokoll unterzeichnet. Nicht zuletzt war es

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3  Was Sie in China erwartet

die starke Luftverschmutzung, auch airpocalypse genannt, die zu den strikten Verordnungen des Nationalkongresses im Jahr 2015 führte und Präsident Xi Jinping, zusammen mit Bundeskanzlerin Angela Merkel, zum Protagonisten der UN-Klimakonferenz in Paris machte. Das rapide Wirtschaftswachstum der neunziger Jahre und der zunehmende internationale Druck haben Regierung und Wirtschaft zu einem schnelleren Handeln bewegt. Die Vergabe von internationalen Prestigeveranstaltungen wie den Olympischen Spielen sowie der Weltausstellung setzen weitere Mittel frei. 2014 investierte China bereits 1,5 % seines Bruttosozialproduktes in den Umweltschutz, knapp 100 Mrd. US$ (Ministry of Environmental Protection, China, 2015). Die Debatte, ob hohes Wachstum vor dem Umweltschutz stehen sollte, hat daher auch in China eine neue Richtung erhalten, Wachstum und nachhaltiger Umweltschutz sollen Hand in Hand gehen. Relativierend ist allerdings zu sagen, dass ein großer Spalt zwischen Wunsch und Wirklichkeit klafft. Auch wenn die Gesetze sich an internationalen Richtlinien und Werten orientieren und strengere Messmethoden definiert sind, so heißt dies noch lange nicht, dass Umweltsünder bestraft oder -verschmutzer stillgelegt werden. Ausländische Firmen setzten hier durch Gesetzestreue oftmals positive Maßstäbe, was sich aber auch in den Kosten widerspiegelt. Lokale Firmen hingegen sind häufig in der Lage, sich mit „Guanxi“ aus Problemfällen herauszuwinden, und manche haben kreative Konstruktionen und Methoden, mit denen Umweltsünden verdeckt werden können.

3.5 Das Beispiel der klugen Investoren Der Mensch hat dreierlei Wege, klug zu handeln: erstens durch Nachdenken, das ist das Edelste, zweitens durch Nachahmen, das ist das Leichteste und drittens durch Erfahrung, das ist das Bitterste.

Eine chinesische Weisheit, die Konfuzius zugeschrieben wird. Die könnte durchaus Leitsatz für kluges Handeln auch im heutigen China sein. Wer sich auf das Chinageschäft einlässt, insbesondere als Direktinvestor, tut gut daran, bereits vorher über China nachzudenken. Er sollte auch bereit sein, nachzuahmen, das heißt, sich den besonderen Gegebenheiten Chinas anzupassen, was jedoch keineswegs „das Leichteste“ sein wird. Und er muss darauf gefasst sein, bittere Erfahrungen zu machen.

3.5  Das Beispiel der klugen Investoren

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Es gibt allerdings nicht nur diese drei Wege, sondern auch noch einen vierten Weg: Man kann sich so manche bittere Erfahrung ersparen, wenn man aus den Erfahrungen anderer lernt, sich an Beispielen orientiert. Beispiele erfolgreichen Investierens in China gibt es viele. Gerade die Erfahrungen deutscher Investoren sind mittlerweile gründlich analysiert und publiziert. Es trifft zweifellos zu, dass unternehmerisches Engagement in China in der Regel mit Problemen und Schwierigkeiten verbunden ist. Es stimmt auch, dass nicht alle ausländischen Unternehmen damit fertig werden konnten und können. Unzutreffend ist jedoch, dass sich Joint Ventures in der Krise befinden, abwegig ist es, von einer „chinesischen Falle“ für ausländische Investitionen zu sprechen.

Übersicht

Die bitterste Erfahrung, nämlich die, erfolglos zu sein oder sogar zu scheitern, müssen nur diejenigen Investoren machen, welche von vier Fehleinschätzungen ausgegangen sind: 1. Dass in China von Ausländern leicht schnelles Geld gemacht werden kann. 2. Dass Chinesen nicht nur fleißige, sondern auch preiswerte Arbeitskräfte sind. 3. Dass China sich einem „Kapitalismus pur“ geöffnet hätte und dabei ist, sich zu amerikanisieren beziehungsweise zu europäisieren. 4. Dass die Chinesen im Grunde nicht anders empfinden, denken und handeln als wir, zumindest soweit es die Wirtschaft angeht.

Fehleinschätzungen, die fast schon zwangsläufig zu Kardinalfehlern führen. Bereits an die Markteintritts-Strategie werden untaugliche Maßstäbe angelegt, bei der Unternehmensgründung werden grundlegende Fehler gemacht, bei der Unternehmensführung gerät man sehr bald in krisenhafte Situationen. Strate­ gische Entscheidungen sowie Planungen basieren ausschließlich auf chinesischen Statistiken oder auf Angaben offizieller Stellen sowie potenzieller chinesischer Partner. Es wird vor allem nicht genug berücksichtigt, dass China eine „sozialistische Marktwirtschaft“ ist und welche sozialen sowie politischen Ziele und Beschränkungen „der Wirtschaft“ vom Staat auferlegt sind – und dass man es als ausländischer Investor in aller Regel mit staatlichen Unternehmen oder Institutionen beziehungsweise Organisationen zu tun hat. Kommt es zur Gründung eines Gemeinschaftsunternehmens, wird fälschlicherweise angenommen, ja unterstellt,

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3  Was Sie in China erwartet

dass die Interessen des chinesischen Partners mit denen des ausländischen konform gehen. Es wird versäumt, sich intensiv mit dem chinesischen Partner zu beschäftigen, sich also viel Zeit und Geduld für ihn zu nehmen. Man lässt sich auch nicht genug Zeit bei den Gründungsverhandlungen. Und man schickt Manager nach China, die sich als Missionare in einem Entwicklungsland verstehen und folglich entsprechend verhalten. Man misstraut den chinesischen Partnern, nachdem man sich für sie entschieden hat. Man nimmt ihnen vielleicht sogar „das Gesicht“ und verliert dabei das eigene. Aber auch Nachsicht des Gesichtwahrens wegen kann falsch sein: Man vertraut blindlings, was katastrophale Folgen haben kann, wenn bei der Unternehmensgründung versäumt wurde, sich Kapitalmehrheit, Generalmanagement und Kontrolle zu sichern. Erfolgreiche Unternehmen haben alle diese Fehler nicht gemacht! Erfahrungen erfolgreicher Unternehmen: Je höher der Anteil an einem Joint Venture ist, je intensiver das vom ausländischen Partner geleitete Controlling deshalb sein kann, umso größer ist die Erfolgsaussicht! Die zunehmende Anzahl an WFOEs (Wholly Foreign Owned Enterprises) zeigt, dass viele Investoren dies ebenso sehen, auch wenn dies andere Probleme mit sich bringt, im Besonderen, dass man ohne lokalen Partner mit den Behörden verhandeln muss. Weiter: Wer das unterschiedliche Verständnis und die dementsprechende Gestaltung von Verträgen berücksichtigt, wird weniger Probleme mit Partner, Mitarbeitern, Kunden und Lieferanten haben. Das Vertragsverständnis, überhaupt die Einstellung zum Recht basiert in China nicht auf einem lückenlosen Rechtssystem, sondern auf gegenseitigem Vertrauen. „Vertrag“ ist für Chinesen nichts Absolutes und Unabänderliches, Verträge sind dazu da, langfristige Beziehungen zu schaffen. Deshalb legen sie großen Wert darauf, dass Verträge in langen Verhandlungen ausgehandelt werden. Dabei geht es ihnen nicht nur um vertragsrechtliche Finessen, sondern auch um Aufbau und Verdichtung von Beziehungen „im Laufe der Verhandlungen“. Das kostet Zeit. Erfolgreiche Unternehmen lassen sich Zeit. Ihre Erfahrung spricht dafür, dass auch alle Probleme, vor denen sie stehen, im Laufe der Zeit deutlich abnehmen. Die Mehrzahl der Unternehmen in China, die auf deutschen Direktinvestitionen begründet sind, arbeitet erfolgreich. Wie wäre es sonst möglich, dass auch in 2016 noch 89 % mit ihrem Geschäftserfolg „zufrieden“ waren und 50 % die geplante Rentabilität erreicht beziehungsweise übertroffen haben? Diese jährlich von der IHK veröffentlichten Zahlen geben ein detailliertes und differenziertes Bild des chinesischen Marktes, das man sich als Investor oder China-Besucher verinnerlichen sollte.

3.6  Übersee-Chinesen: Entrepreneurs „Par Excellence“

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3.6 Übersee-Chinesen: Entrepreneurs „Par Excellence“ Wer die Chinesen und somit seine zukünftigen Geschäftspartner kennt, dem fällt es weitaus leichter, deren Motivationen und Entscheidungen zu verstehen oder sogar bereits im Voraus einschätzen zu können – ein wichtiger Faktor für das China-Geschäft. Daher hier etwas zu Verhaltensweisen von Chinesen in den vergangenen zwei Jahrhunderten, speziell zur Emigration und Unternehmergeist. Seit dem Beginn des 19. Jahrhunderts wanderten viele Chinesen aus China aus – angetrieben von wirtschaftlichem Elend, politischen Unruhen und Kriegen. Vor allem Angehörige des Mittelstandes und der Händlerklasse, aber auch einfache Arbeiter versuchten ihr Glück im Ausland. Anfängliche Auswanderungsziele waren Länder wie Thailand, Vietnam, Malaysia, Singapur, Philippinen, I­ ndonesien und Japan – alle haben signifikant hohe chinesische Bevölkerungsanteile. Seit der Mitte des 19. Jahrhunderts reisen die Chinesen auch verstärkt nach Amerika aus, vor allem in die USA. Dort machen sie mit mehr als 3,5 Mio. in 2015 mehr als ein Prozent der gesamten Bevölkerung aus. In diesen zwei Jahrhunderten haben die Übersee-Chinesen ein weltweites Handelsimperium aufgebaut, dessen Größe derzeit mehr und mehr o­ ffensichtlich wird. Sie spielen bereits heute eine wichtige Rolle im globalen Handel, aber auch in Gewerben wie Textilien, Nahrungsmittel, Hotelgewerbe oder Zigaretten dominieren Chinesen speziell in Asien. Auch in den USA ist die Präsenz der ­Chinesen in der Wirtschaft signifikant. In Silicon Valley, dem Hightech-Herzen der USA, gehören fast 26 % aller in den vergangenen Jahren gegründeten Firmen C ­ hinesen (CGTV, 3. Februar 2017). Mehr als 30 Mrd. US$ investierten diese zwischen 2010 und 2016 in mehr als 1000 Start-up-Firmen. Nicht ohne Grund hat Präsident Bush Jr. mit Elaine Chao eine Amerikanerin chinesischer Abstammung als Arbeitsministerin in das Kabinett geholt, die derzeit unter Präsident Trump ­Verkehrsministerin ist. Ebenso ernannte Präsident Obama mit Gary Locke und Stephen Zhu asiatische Amerikaner für sein Kabinett. Seit dem Ende der Kulturrevolution haben zahlreiche Chinesen erfolgreich Firmen aufgebaut, zum Teil durch die Sanierung maroder Staatsbetriebe, in jüngerer Zeit aber vor allem durch die erfolgreiche Umsetzung neuer Geschäftsideen. Es gibt Tausende von Firmengründern, die in den vergangenen Jahren in China Millionär wurden, sei es durch die erfolgreiche Umgestaltung von schlecht geführten Staatsfirmen, durch den Neuaufbau von Unternehmen oder auch durch Finanz- und Serviceleistungen. In den letzten Jahren haben viele chinesische Inhaber die Geschäftsführung an die nächste Generation übertragen. Dadurch entstanden zahlreiche Euro-Milliardäre.

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3  Was Sie in China erwartet

So sind neun der zehn reichsten asiatischen Millennials Chinesen, und China hat heute bereits mehr Milliardäre als jedes andere Land der Welt. Die neue Generation der chinesischen Manager hat oftmals Top-Ausbildungen genossen, viele haben in Harvard oder anderen Elite-Universitäten in den USA erfolgreich studiert und Jahre in internationalen Firmen im Westen gearbeitet, bevor sie in die eigene Firma in China zurückkehrten (Tab. 3.1). Diese neue Manager-Generation ist überhaupt nicht mehr mit der Generation der Kulturrevolution zu vergleichen. Ihre internationale Ausbildung und Erfahrung sowie die Tatsache, dass sie in einer Zeit außerordentlichen Wachstums aufgewachsen ist, lässt diese junge Generation fast entgegengesetzt von der ihrer Eltern erscheinen. Vor ihrem Hintergrund sind sie als sehr „westlich“ zu bezeichnen und verkörpern so das neue China. Nicht ohne Grund übertragen viele Chinesen ihre Firma daher relativ früh an die jüngere Generation, die auch als „weiße Handschuhe“ bezeichnet werden und so die Wege verschleiern können, auf denen ihre Eltern ihren Reichtum erhalten haben. Ein großes Potenzial für westliche Firmen, aber gleichzeitig auch ein gewisses Problem, da sich eine ganze Reihe dieser Mitarbeiter nach einigen Jahren in westlichen Firmen selbstständig gemacht haben. Dies ist im Finanzbereich zu beobachten, aber auch im produzierenden Gewerbe ist es durchaus üblich, dass Tab. 3.1   Chinas neue Unternehmergeneration Name

Alter

Vermögen (Mrd. €)

Firma

Branche

Yang Huiyan

34

5,5

Country Garden Holdings Immobilien

Adrian Cheng Chi-kong

34

3,9

New World Development

Zong Fuli

33

2,6

Hangzhou Wahaha Group Getränke und Nahrungsmittel

He Zhitao

33

2,3

Hangzhou Liaison Interactive

Infrastruktur, Handel

IT

Lin Qi

34

1,9

Youzu Interactive

Mobile Entertainment

Leo Ou Chen

32

1,0

Jumei International

Online Cosmetics

Cheng Wei

33

0,8

Didi Kuaidi

Taxi-App

Yan Wu

34

0,65

Hakim Information

IT

Zhang Kangli

35

0,5

Suning Universal

Real Estate

(Quelle: Forbes, 2016)

3.6  Übersee-Chinesen: Entrepreneurs „Par Excellence“

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Produktions- oder Marketingleiter bei internationalen Firmen kündigen, um in der gleichen Branche Unternehmen zu gründen. Diese sind dann nicht selten sogar erfolgreicher als das internationale Joint Venture. Wirtschaftliche Motivation, im Westen oft als „Kapitalismus“ simplifiziert, ist dabei nur einer der Gründe bei Berufswahl und Lebensplanung der Chinesen. „Chineseness“, das heißt Chinese sein, mit der dazugehörigen Familienverbundenheit, also den Werten und Pflichten entsprechend der sozialen Hierarchie, ist für Chinesen ein zentraler Lebensbestandteil. Geld verdienen, reich werden und für sich und die Familie dabei Ansehen gewinnen, das ist essenziell. All dies im Kontext der konfuzianischen Philosophie, auch bei der jüngeren Generation.

4

Was Ihnen China bietet

4.1 Image – essenziell für die Führung Image und Prestige des Landes sind ein essenzieller Teil der Führung Chinas, um das Land stabil zu halten. Während im Westen Individualismus überwiegt, so beschreibt das Wort „Kommunismus“ eigentlich das Gegenteilige, den Besitz durch die Gemeinschaft und das Einfügen der Einzelnen in die Gemeinschaft. Die wirtschaftliche Entwicklung der letzten 30 Jahre passt offensichtlich nicht mehr zu dem traditionellen Bild eines kommunistischen Staates, so wie es in den fünfziger und sechziger Jahren benutzt wurde und wie er heute nur noch in China, Kuba, Laos und Vietnam existiert. Die Informationsgesellschaft des 21. Jahrhunderts hat die mögliche Kontrolle über die Bevölkerung verändert, und im heutigen China ist die Freiheit der Einzelnen um ein Vielfaches größer als noch vor einer Generation. Trotzdem behält die Partei und Regierung mittels eines rigorosen Polizeistaats und einer fast lückenlosen Informationskontrolle die Zügel in der Hand, kontrolliert Medien und die öffentliche Meinungsfreiheit, sichert somit nicht zuletzt die Zukunft der Partei und ihrer Führungskader. Eine so rigorose Kontrolle ist aber nur möglich, wenn die Partei beziehungsweise der Staat die negativen Repressalien mit einem positiven, starken Image des Staates weltweit ausbalanciert. Die Erfolge und Rekorde im wirtschaftlichen, wissenschaftlichen und politisch-militärischen Sektor, die eine Stärke des Landes projizieren, sind daher immens wichtig für die politische Führung des Landes. Hier nur einige Beispiele aus der durchaus eindrucksvollen Liste der vergangenen Jahre: • Weltraumspaziergang chinesischer Astronauten (2008) • Olympische Spiele Beijing (2008) © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 B. Zinzius, China Business, https://doi.org/10.1007/978-3-658-21056-4_4

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• • • • • • •

4  Was Ihnen China bietet

Weltgrößte Exportnation vor Deutschland (2010) Zweitgrößte Wirtschaft der Welt vor Japan (2011) Erste Landung eines Mondfahrzeuges seit 37 Jahren (2013) Ausbau von Atollen in der 9-Dash-Linie (2014) Zweithöchstes Hochhaus der Welt in Shanghai (2014) Neun der zehn höchsten Brücken (2016) Schnellster Supercomputer der Welt (2016)

Der letzte Punkt ist umso eindrucksvoller, da der Supercomputer ausschließlich mit chinesischen Chips hergestellt wurde. China hat in den letzten Jahrzehnten viel von den ausländischen Investoren gelernt und nutzt dies zum Aufbau lokaler Firmen, von Know-how und damit auch von Image und Nationalstolz. Die Liste zukünftiger Ziele ist ähnlich beeindruckend: • • • • •

Comac C191, ein Linienflugzeug für 180 Passagiere (2021) Olympische Winterspiele(2022) Größte Wirtschaftsmacht der Welt (2025) FIFA Weltcup (2030) Gewinn der Fußballweltmeisterschaft (2050)

Die Comac C191 ist darauf ausgerichtet, das Duopol von Airbus und Boeing zu durchbrechen und einen dritten Hersteller für Passagierflugzeuge aufzubauen. Dieser Plan wurde bereits mit dem Markteintritt von Airbus und Boeing nach China initiiert, beide Firmen mussten ihr gesamtes Know-how offenlegen und waren nur Minderheitspartner in diesem wichtigen Marktsegment. Neben der Wirtschaft spielt der Sport eine wichtige Rolle beim Staatsimage. So sind Chinesen fußballverrückt, nicht ohne Grund machen viele Bundesliga- und Premier-Leage Clubs in der Sommerpause eine Tour in China. Umso beeindruckender ist die langfristige Planung der Regierung, die 2016 einen Plan offenlegte, der das Land 2050 zur Fußballweltmeisterschaft führen soll. Auf den ersten Blick scheint eine solche Aussage vermessen oder gar illusorisch. Wie zielgerichtet der Plan der Regierung ist, zeigen aber die Eckdaten: 20.000 Fußballschulen mit mehr als 70.000 Spielfeldern sollen bis 2020 errichtet werden. Die Chinese Super League, CSL, hat den Stürmer Jackson Martinez für 45 Mio. US$ von Atletico Madrid unter Vertrag genommen, im Januar 2017 kam Oscar für fast 100 Mio. US$ zu Shanghai SIPG. Die Regierung trat im Jahr 2017 aber auf die Bremse und führte auf die Transfersummen eine Steuer von 100 % ein. Im Jahr 2030 soll der Weltcup nach China kommen, dann soll es 140.000 Fußballplätze im Land geben, einen für jeweils 10.000 Chinesen.

4.2  Marktwirtschaft mit beschränkter Freiheit

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Chinesen haben ganz andere Planungsräume als westliche Manager, die sich oft von Quartal zu Quartal hangeln. Die chinesische Regierung denkt in noch weiteren Zeiträumen, wie das Beispiel des Fußballs zeigt. Unabhängig davon, ob das Land diese Ziele erreicht oder nicht, das Image und alleine der Weg dorthin wird einen wichtigen Beitrag dazu leisten, das Land zu einen und einen Nationalstolz aufzubauen. Die einzelnen Ziele westlicher Firmen sind dabei unwichtig, werden den staatlichen Zielen untergeordnet.

4.2 Marktwirtschaft mit beschränkter Freiheit Seit dem Zusammenbruch des Sowjet-Imperiums herrscht im Westen und ganz speziell in den USA die Meinung, dass kommunistische Systeme und insbesondere eine sozialistische Planwirtschaft keine Überlebenschancen haben können. Gegenwart und Zukunft gehörten weltweit der freien Marktwirtschaft, die wiederum nach einer demokratisch-freiheitlichen, in ihren Grundzügen liberalistischen „Ordnung“ verlangt. Es erscheint paradox, ist jedoch nichts weiter als konsequent, dass die „kapitalistische Wirtschaft“ nach dem Prinzip der Gewinnmaximierung seit Jahren Abermilliarden im kommunistischen China investiert: Man kann doch, Kommunismus hin, Kommunismus her, einen Markt wie China nicht links liegen lassen! Teilnahme am „China-Geschäft“ ist also ein Gebot wirtschaftlicher Vernunft – wie hätten sonst die ausländischen Investitionen in China seit 1978 von einigen Millionen US-Dollar jährlich auf mehr als 170 Mrd. US$ in 2016 ansteigen können? Zudem können, so eine weitverbreitete westliche Meinung, China-Investitionen durchaus für „politisch korrekt“ gehalten werden: Mit ihnen exportiere man ja die freie, liberalistische Marktwirtschaft – und wo die erst mal Fuß gefasst habe, sei gegen die westliche freiheitliche Demokratie schon bald kein Kraut mehr gewachsen. In 2017 reduzierte China seine Auslandsinvestitionen allerdings um fast 30 % auf 120 Mrd. US$, nicht zuletzt um eine Abwertung des Yuan zu verhindern (Bloomberg, 16. Januar 2018). Etwas mehr als eine Generation ist es her, dass die Volksrepublik China sich ausländischen Investoren und einer Marktwirtschaft nach liberalen Strickmustern geöffnet hat, genau gesagt, in beschränkten Umfang Privateigentum auch an Produktionsmitteln sowie profitorientierte Privatwirtschaft zulässt. Seitdem erlebt China, wie bereits ausführlich dargelegt, ein Wirtschaftswachstum, eine technologische Entwicklung und einen Zuwachs an Volks- sowie Individualvermögen ohnegleichen. Betrachtet man dieses „chinesische Wirtschaftswunder“ und seine durchaus kapitalistischen Züge, stellt sich die berechtigte Frage: Kann dieses

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4  Was Ihnen China bietet

Land, obwohl es nach wie vor von der Kommunistischen Partei Chinas beherrscht wird, sich „Sozialistische Volksrepublik“ nennen? Anders gefragt: Was erwartet Investoren in politischer und gesellschaftlicher Hinsicht im heutigen China? Um es gleich vorwegzunehmen: Chinas Kommunismus wurde nicht wie der Sowjetkommunismus „vom Kapitalismus“ besiegt. Er hat die „Öffnung zur Marktwirtschaft“ nicht nur überlebt, er scheint durch sie sogar gekräftigt worden zu sein. Jedenfalls ist die KPCh unangefochten die politische Kraft, die in Alleinherrschaft bestimmt, kontrolliert und steuert. Sie ist zweifellos ideologisch und auch in puncto Machtausübung flexibler geworden. Begriffe wie „Diktatur des Proletariats“ oder „Weltrevolution“ kommen im Vokabular der chinesischen Kommunisten schon seit Jahren nicht mehr vor. Die kommunistische Ideologie ist offenbar einem fast schon als konfuzianisch zu bezeichnenden Pragmatismus gewichen. Darin liegt die wesentliche Wandlung, ja der Paradigmenwechsel des Kommunismus in China. Die KPCh betrachtet sich als „Wächter“ über Sitte und Ordnung, als die harmonisierende politische und gesellschaftliche Kraft. Sie bedient sich dabei eines lückenlosen staatsbürokratischen Systems, das keinen Lebensbereich auslässt, selbstverständlich auch nicht die Wirtschaft. Der Staat übt Einfluss auf die Wirtschaft aus – und das gilt nicht nur für die Staatsbetriebe, sondern auch für privatwirtschaftliche Unternehmen. Die staatliche Einflussnahme erfolgt auf drei Ebenen: auf der zentralen, regionalen und lokalen. Dabei werden Direktiven grundsätzlich top-down gegeben, von der Zentralregierung in Beijing bis hinunter zu den Stadt- und Dorfverwaltungen. Die Zentralregierung und das oberste Parteiorgan, das Politbüro, sie sind praktisch eins, bestimmten bereits in den achtziger Jahren als Zielsetzung für ganz China, dass im Rahmen einer sozialistischen Marktwirtschaft die chinesische Wirtschaft so rasch als möglich ein ordnungspolitisches Fundament erhalten soll, mit dem sich langfristig ein dynamisches Wirtschaftswachstum und ein steigender Wohlstand für die Bevölkerung sichern lässt. In Ausführung dieser Direktive kam es zur Gründung von privatwirtschaftlichen chinesischen Unternehmen, ausländischen Unternehmen und Joint Ventures, die nach marktwirtschaftlichen Prinzipien agieren. Eine der Folgen dieser Direktive war und ist das Bemühen, die Wirtschaftseinheiten zu reformieren, die sich in staatlichem Besitz befinden und unter dem direkten Einfluss der Zentral-, Regional- oder Lokalverwaltung stehen. Man öffnete sie zum Teil ausländischen Investoren, beschloss auch Restrukturierungsmaßnahmen. Derzeit hat China noch etwa 150.000 Staatsunternehmen, die 22 % der Wirtschaft erarbeiten, aber fast 40 % von Chinas Arbeitsplätzen tragen. Diese Firmen sollen wettbewerbsfähiger und rentabler gemacht werden, was oft als eine Aufgabe der ausländischen Partner gesehen wird.

4.2  Marktwirtschaft mit beschränkter Freiheit

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Das ist aus verschiedenen Gründen mit Schwierigkeiten verbunden. Der wahrscheinlich wesentliche Grund: Die meisten Staatsbetriebe wurden bisher geradezu dazu gezwungen, ineffizient zu wirtschaften. Sie unterliegen Planvorgaben der Verwaltung, die sie verpflichten, sich nicht wettbewerbs-, sondern planorientiert zu verhalten, vor allem um Arbeitsplätze zu sichern. Sie stellen zudem als „Danweis“, staatlich kontrollierte, innerbetriebliche Organisationen, nicht nur Wirtschafts-, sondern Versorgungs- und Lebenseinheiten für ihre Mitarbeiter dar, was ihnen enorme, sich betriebswirtschaftlich nicht rechnende Lasten aufbürdet. Seit dem Ende der achtziger Jahre restrukturiert die chinesische Regierung daher das Sozialsystem und baut die Rolle der Danweis um oder sogar ganz ab. Zum einen sind speziell die ausländischen Joint Ventures gefragt, die sozialen Leistungen der unwirtschaftlichen Staatsbetriebe zu übernehmen. Zum anderen wurde ein neues System von Nachbarschafts-Einheiten ins Leben gerufen, sogenannte „Shequ“. Diese übernehmen teilweise die Rolle der Danweis, deren Aufgaben somit ausklingen. Dies zeigt sich unter anderem in sozialen Erleichterungen wie vereinfachten Reisegenehmigungen oder der Abschaffung der Hochzeitsfähigkeits-Genehmigung durch die Danwei. Seit der Volkszählung in 2010 gibt es aber auch stärkere Bestrebungen, das Danwei-System ganz abzuschaffen, nicht zuletzt um Migration zu legalisieren und Statistiken der realen Situation im Land anzupassen. So wurde die Bevölkerung vor der Volkszählung zum Beispiel aufgefordert, alle Kinder zu melden, Strafen aufgrund von Verstößen gegen die Ein-Kind-Politik wurden ausgesetzt. Ähnlich im privatwirtschaftlichen Bereich, seit Beginn des 21. Jahrhunderts wird verstärkt über den rechtlichen Schutz von Privateigentum diskutiert. Rund zwölf Millionen Kleinunternehmen mit weniger als 300 Mitarbeitern und 4,3 Mio. mittlere Unternehmen mit mehr als 300 Mitarbeitern erwirtschaften bereits heute etwa 60 % der Wirtschaft, 68 % der Exporte und 75 % aller neuen Arbeitsstellen in China. Sie tragen den Großteil der Expansion, insbesondere im Konsumgüter- und Dienstleistungssektor. Frei von staatlichen Befehls- und Richtsatzplänen können sie produzieren und vertreiben, wonach Nachfrage besteht. Sie machen das so rationell-effektiv und Preis-/Gewinn-effizient, wie der Markt, der Binnen- oder auch der Außenhandelsmarkt, es zulässt. Diese Form der sogenannten „informellen“ Wirtschaft existierte schon während der Kulturrevolution. Seit den Wirtschaftsreformen 1978, und speziell seit der Mitte der neunziger Jahre, nimmt sie kontinuierlich zu. Die Regierung und lokalen Verwaltungen sehen SMEs als ein wichtiges Auffangbecken für die Millionen Arbeitslosen, die aus den staatlichen Betrieben entlassen werden. Ein Projekt mit dem Namen „4050“ in Shanghai zielte bereits Anfang des 21. Jahrhunderts

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4  Was Ihnen China bietet

speziell auf die Gruppe der Vierzig- bis Fünfzigjährigen ab und erleichtert dieser Altersgruppe die Gründung von SMEs. Ähnliches gilt auch für die weitgehend autonomen Kollektivbetriebe, die sogenannten Township and Village Enterprises, privatisierte kleinere und mittelgroße, zumeist ländliche Staatsbetriebe, die jetzt in das Eigentum von Kommunen sowie privaten Kapitalgebern gelangt sind. Kooperation der durch ausländische Investoren gegründeten Joint Ventures mit staatlichen Unternehmen, mehr und mehr auch direkte ausländische Kapitalinvestition in Staatsbetriebe sind Wege zur „marktwirtschaftlichen“ Reformierung. Ein vom Staat gesteuerter, durchaus planwirtschaftlich gedachter Weg: Bei der Wahl eines lokalen oder regionalen Joint-Venture-Partners mussten sich ausländische Unternehmen für einen Staatsbetrieb entscheiden. Das „Planziel“ war eben Modernisierung und Stärkung des staatswirtschaftlichen Sektors! Profitieren konnten und können davon, wenn auch nicht immer, beide Kooperationspartner – und beide unterliegen als Joint Venture nicht mehr einer „zentralen“ Einmischung. Joint Ventures können ihre betrieblichen Produktions- und Absatzplanungen frei gestalten und selbst über die Verwendung ihrer Gewinne entscheiden. Das ist zentral festgelegt, jedoch nicht immer und überall gewährleistet. Die von Beijing verordnete Dezentralisierung wirtschaftlicher Planungs- und Entscheidungsbefugnis führt in praxi nur teilweise zur angestrebten Befugnisverlagerung auf die „marktnahe“ Ebene der Unternehmen. Diese Dezentralisierung spielt sich immer noch hauptsächlich innerhalb der administrativen Hierarchie ab. Es ist noch nicht gelungen, diese Hierarchie zu reformieren. So haben also die regionalen und lokalen Verwaltungsorgane, sie sind zu fast 100 % mit kommunistischen Kadern besetzt, die Planungs- und Kontrollfunktion übernommen. Bei den Staatsbetrieben greifen diese Funktionen voll, sie unterstehen bei allen wichtigen Produkt-, Personal- und Finanzentscheidungen vielerorts noch weitgehend dem Diktat der Bürokratie. In abgeschwächter Form nehmen die regionalen und lokalen Behörden aber auch Einfluss auf chinesische und ausländische privatwirtschaftliche Unternehmen. Die Bürokratie hält diese Unternehmen in Abhängigkeit, zum Beispiel bei der Erteilung von Import- oder Exportlizenzen, bei der Versorgung mit Rohstoffen, Arbeitskräften, bei der Finanzierung und so weiter. Joint Ventures und auch ausländische Tochtergesellschaften müssen außerdem bei ihrer Gründung einen Produktions- sowie Absatzplan einreichen, der einer Genehmigung durch die jeweils zuständige Behörde bedarf. Die wird allerdings fast immer, wenn auch mehr oder weniger schnell erteilt. Wenn bürokratische Einflussnahme zu den Kennzeichen eines sozialistischen Systems gehört, kann die Marktwirtschaft in China zu Recht als „sozialistische

4.3  Die große chinesische Firewall

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Marktwirtschaft“ bezeichnet werden. Die Chinesen selbst bezeichnen ihr System einer faktisch in die politisch-ideologisch bestimmte Planung eingebundenen Marktwirtschaft als sozialistische Marktwirtschaft. Wer diese „Marktwirtschaft“ nicht genau und kritisch betrachtet, könnte sie leicht mit unserer „sozialen Marktwirtschaft“ verwechseln. Der Unterschied ist enorm. Auf den Nenner gebracht: Bei unserer sozialen Marktwirtschaft stellt der Staat der Wirtschaft Rahmenbedingungen, die sie sozial verpflichten, ohne damit ihre Freiheit wesentlich einzuschränken. Bei der sozialistischen Marktwirtschaft geht es dem Staat um Einordnung der Wirtschaft in die lang- oder auch mittelfristige Planung.

4.3 Die große chinesische Firewall Seit Ende der neunziger Jahre gibt es in China eine Vielzahl von Gesetzen, die der Kontrolle des Internets und sozialer Medien dienen und den Staatssicherheitsbehörden unterliegen. Das amerikanische Magazin Wired nannte die Gesetzgebung in 1998 in Anlehnung an die Große Mauer „die Große Firewall“, ein Begriff, der heute gleichbedeutend mit der Zensur elektronischer Medien in China ist. Das Projekt wurde in 2003 weiter ausgeweitet, was unter dem Namen „Goldenes Schild“ zusammengefasst wurde. Hunderte Mitarbeiter kauften damals Hardware und Software aus dem Sicherheitsbereich ein, von Routern über biometrische Sensoren bis zu spezieller Software. Es wird geschätzt, dass heute 30.000 bis 50.000 Mitarbeiter der Staatssicherheit das Internet im In- und Ausland filtern, hacken und zensieren. Worte wie Dalai Lama, Tienanmen-Massaker oder Falun Gong sind nur einiger Beispiele einer großen Zahl an restringierten Begriffen. Es wird eine Vielzahl technischer Kontrollen genutzt: • IP-Adressen werden blockiert. • DNS-Adressen werden geblockt oder inkorrekt dargestellt. • TCP-Pakete werden abgewiesen, Verbindungen zum Internet werden für kurze Zeit blockiert, wenn kombinierte Suchbegriffe in einem Paket übertragen werden. • SSL-Adressen werden mit Denial-of-Service-Attacks überlastet. Mittlerweile gibt es zwar eine Reihe von technischen Möglichkeiten, die Große Firewall zu umgehen, aber ebenso viele Versuche der chinesischen Seite, die Umgehungen wieder zu blocken. Speziell die mittlerweile bekannte Einheit der Volksarmee 91638 scheint für elektronische Überwachung und den Zugriff auf fremde Netzwerke und Computer verantwortlich zu sein.

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4  Was Ihnen China bietet

Eine ganze Reihe westlicher Firmen weigert sich, den Anforderungen der Behörden zu folgen und Serverdaten offenzulegen oder bei dem Filtern von Suchbegriffen zu helfen. Nachdem chinesische Hacker versuchen, auf die Personendaten von Google und anderen amerikanischen Firmen zuzugreifen, haben diese ihre Dienste in China zurückgezogen. Die Regierung zeigt aber eine starke Hand, seit 2010 gibt es in China weder Google noch Facebook, Twitter, Instagram oder Youtube. Inwieweit Google trotzdem die Forderungen Chinas befolgt, zeigt die Darstellung des Südchinesischen Meers. Während weltweit Google image die international anerkannte Karte zeigt, wird in China die offizielle Karte der NeunDash-Linie gezeigt. Chinesische Suchmaschinen werden von lokalen Firmen wie Baidu beherrscht, die mit Behörden wie der Staatssicherheit zusammenarbeiten. Baidu hatte in 2015 knapp 50.000 Mitarbeiter und dominierte den chinesischen Suchmaschinenmarkt mit mehr als 75 %. Die Strategie von Baidu scheint aufzugehen, mittlerweile baut Baidu weitere Projekte wie Baidu Map auf, ein Konkurrent zu Google Maps. Baidu Baike ist ein Gegenstück zu Wikipedia, und Baidu Tushu gleicht dem Google Book-Projekt. Social Networking, Cloud Storage, Foto- und Video-Suchmaschinen sind einige der vielen Angebote von Baidu. Diese starke Marktposition kann Baidu nur aufbauen, weil es mit den lokalen Behörden zusammenarbeitet, so beim systema­ tischen Filtern der Suchmaschinen.

4.4 China 2025: Lokal geht vor Der chinesische Markt ist in vielerlei Hinsicht mindestens so groß wie der amerikanische. Mehr als 1,4 Mrd. Menschen werden in einer Generation China zur größten Wirtschaft der Welt machen. Die Tatsache, dass diese vor allem Mandarin sprechen, macht Mandarin zur meistgesprochenen Sprache der Welt, was die Position von Firmen wie Baidu oder Didi extrem absichert. Die chinesische Regierung plant den Ausbau und die Absicherung ihres Binnen- und Exportmarktes systematisch, einschließlich der legalen Absicherung von Patenten, Grundlagenforschung, Produktion und Zulassungen zum Markt. So wurden über die letzten Jahre Regularien für ausländische Firmen immer schwerer, Lizenzen komplexer und Patente problematischer. Es scheint, dass die oftmals vage Rechtsprechung bei lokalen Firmen weniger hart ausgelegt wird als bei ausländischen. Handelskammern haben sich darüber mehrfach ohne Erfolg beschwert, in Internetforen gibt es zahlreiche Fälle von Diskriminierung gegen ausländische Unternehmen durch selektive, unklare Vorschriften.

4.4  China 2025: Lokal geht vor

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Im März 2015 veröffentlichte China eine neue Version des Foreign Investment Catalogue, der aber keine Verbesserung des Marktzugangs bot. Unzureichender Schutz von geistigem Eigentum und Patenten, erzwungener Technologietransfer und systemisches Fehlen einer klaren Gesetzgebung beziehungsweise Interpretation sind immer noch große Herausforderungen für ausländische Firmen. Speziell die strikten Anforderungen an Technologiefirmen in Bezug auf nationale Sicherheit könnten viele Investoren oder Firmen vom Markt fernhalten. Die Great Firewall wird hier zusätzlich als Zugangsbarriere zum Markt genutzt. In 2010 publizierte die Regierung einen Katalog für Strategische Neue Industrien – SEIs. Dieser Katalog stellt Bereiche wie Biotechnologie oder neue Energien und neue Materialien als zentrale Teile des Umbaus der Wirtschaft dar (Tab. 4.1). Das Problem dieses Katalogs ist zum einen, dass die dazugehörige Gesetzgebung in Bezug auf ausländische Investitionen und Partnerschaften unklar ist. Da ausländische Firmen nicht speziell aufgezeigt sind, werden viele lokale Verwaltungen die Regeln im Sinne der Regierung interpretieren. Dies bedeutet den vorrangigen Aufbau lokaler Wirtschaft sowie den Schutz lokaler Patente. Ausländische Firmen und Investoren sind durch den Investitionskatalog benachteiligt. So forderte die amerikanisch-chinesische Handelskammer die Abschaffung solcher Kataloge, sie würden nicht in das 21. Jahrhundert und zu freien Handelverträgen der WHO passen. Im Jahr 2014 erhielt Apple eine Klage von Digione zugestellt, einem Smartphone-Hersteller in China unter der Muttergesellschaft Shenzhen Baili Marketing Services Co. In der Klage behauptet Digione, dass Apple die lokalen Design-Patente von Digione verletzen würde. Das Beijing Intellectual Property Office untersagte in 2016 den Verkauf des iPhone 6 und 6 Plus, gab der Klage von Baili statt. Das Bemerkenswerte: Baili war damals gar nicht mehr im Markt,

Tab. 4.1  Chinas 7 (SEI) Strategische Neue Industrien. (Quelle: US-China Business Council, März 2013)

1

Energieeffiziente und ökologische Technologien

2

Neue Generation an Informationstechnologie (IT)

3

Biotechnologie

4

Hochtechnologie-Produktion

5

Neue Energien

6

Neue Materialien

7

Neue Energieautos (NEVs)

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4  Was Ihnen China bietet

die Mutterfirma insolvent und der Investor von Baili, Baidu, lag mit Baili wegen Veruntreuung im Rechtsstreit. Die original Patentanmeldung von Baili in China erfolgte, just als in den USA erste Entwürfe des iPhone 6 bekannt wurden, die Baili anscheinend in China patentierte. Der Fall zeigt, dass ausländische Firmen in Chinas Patentsystem versiert und schnell sein müssen, andernfalls bereiten lokale Copycats endlose Probleme. Pfizer hatte einen ähnlichen Fall mit Viagra. Die Firma hatte Viagra bereits 1993 patentiert, in 2004 klagte ein chinesischer Staranwalt aber gegen das Patent, es sei nicht detailliert genug gewesen. Der Rechtsstreit zog sich über Jahre, Pfizer konnte das Patent aber bis 2014 aufrecht halten. In 2015 verurteilten chinesische Behörden Pfizer dann zu einer Strafe von 500.000 US$, angeblich hätten Apotheken das Produkt Viagra illegal in Schaufenstern beworben. Die Beispiele von Pfizer und Apple sind nur die Spitze des Eisberges, den man als ausländischer Manager und ausländische Firma in China sieht. Man sollte daher auf die Einhaltung aller Gesetze verstärktes Augenmerk legen, es empfiehlt sich, sowohl intern wie auch extern Berater in den Bereichen Arbeits-, Sozial-, Patent- und Firmenrecht zu engagieren. Im Mai 2015 veröffentlichte Chinas Staatsrat die Initiative „Made in China 2025“. Bis zum Jahr 2025 sollen 90 % aller in China benötigten Waren im Land selbst hergestellt werden. Im Sommer 2016 wurde dies dann weiter spezifiziert: Die Qualität und Innovation in allen produzierenden Betrieben sollen erhöht werden. Dabei soll auch die internationale Wettbewerbsfähigkeit chinesischer Produkte verbessert werden (english.gov.cn, 29. August 2016). Die Initiative richtet ihr Augenmerk dabei klar nach vorne, auf Bereiche wie Biopharmazeutika, erneuerbare Energien, Elektroautos, Niedrigenergiegeräte, Raumfahrt, Luftfahrt, Eisenbahn und Informationstechnologie (China Britain Business Council, Made in China 2025 Report, 2016). Nach fast vier Jahrzehnten wirtschaftlicher Öffnung und Kooperation mit westlichen Firmen zeigt diese Initiative, wie weit sich China entwickelt hat. Die Autorin hatte im Jahr 2000 Konrad Seitz, den ehemaligen Deutschen Botschafter in China, zu diesem Thema befragt, ob er die Weitergabe von Technologie- und Produktionswissen an China als problematisch ansehe. Bei der Vorstellung seines Buches „China. Eine Weltmacht kehrt zurück“ wies er dies zurück, der Aufstieg Chinas sei durchaus positiv für die deutsche Wirtschaft, würde dieser auch langfristig nutzen. Beispiele wie Siemens, Obi oder Uber belegen aber heute bereits, dass chinesische Firmen mit internationalen Qualitätsstandards und Kapazitäten den internationalen Markt in vielen Kategorien dominieren. Von Schnellzügen über Solarstrom bis zur Windkraft: In vielen Bereichen, in denen deutsche Firmen

4.5  Eine Weltmacht zeigt Stärke: Die Nine-Dash-Line

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vor Jahren noch Marktführer waren, wird heute der Großteil aller internationalen Aufträge an chinesische Firmen vergeben. Deutsche und internationale Firmen wie auch Politiker sollten China daher nicht nur durch die „rosige Brille“ des aktuellen Umsatzes sehen, sondern sich auf einen weltweiten, knallharten Wettbewerb mit chinesischen Firmen vorbereiten, während internationale Firmen in China in der Zukunft eine immer geringere Rolle spielen werden. Das Motto der Initiative Made in China 2025 ist dabei sehr direkt, und zusammen mit einer starken, ja aggressiven Politik kann China den Traum der Weltmacht durchaus erreichen.

4.5 Eine Weltmacht zeigt Stärke: Die Nine-Dash-Line Ein klares Beispiel der weltpolitischen Stärke Chinas zeigt sich in den letzten Jahren in der sogenannten Nine-Dash-Line (Neun-Strich-Linie). Westliche Politik und Strategien sind meistens auf einige Jahre begrenzt, was auf dem politischen System beruht. Kanzler, Präsidenten und Premierminister regieren in der Regel für zwei Amtsperioden, in denen sie die Politik eines Landes beeinflussen. Dies ist ganz anders in China, wo die Politik durch die Partei langfristig festgelegt und implementiert wird. Das zeigt sich an dem konstanten Wirtschaftswachstum genauso wie an einem jüngeren Beispiel, der Nine-Dash-Line. Kurz nach dem Ende des 2. Weltkriegs veröffentlichte China 1947 erstmals eine Karte der Südchinesischen Meeres. Die Karte beinhaltete den Anspruch Chinas auf 90 % des Südchinesischen Meeres, ein Gebiet, das reich an Fischen und Öl ist und einen großen Teil der Schifffahrt in Asien ausmacht. Über Jahrzehnte hat China das Thema nicht ausgebaut. Mit seiner steigenden Wirtschaftsmacht hat China in den letzten Jahren seine Ansprüche auf das Gebiet jedoch drastisch verstärkt. 2013 begann China überraschend mit immensen Bautätigkeiten auf kleinsten Atollen. Riesige Flotten an Seebaggern schütteten kilometerlange Inseln mit Forschungs- und Militäranlagen einschließlich Landebahnen auf. Innerhalb weniger Jahre schaffte China somit Ansprüche auf ein Territorium der Größe von Mexiko und kontrolliert somit die wichtigste Seeroute in Asien. Die Inseln sind nur wenige Kilometer von vielen asiatischen Nachbarn entfernt, in Reichweite der amerikanischen Militärbasen in Japan, Korea und auf den Philippinen. Seit mehreren Jahren sind große chinesische Fischereiflotten in dem Gebiet unterwegs, die von chinesischen Militärbooten begleitet werden. Vietnam, die Philippinen und Indonesien hatten bereits mehrfach Konflikte, aber das große China verteidigt seine Ansprüche bisher vehement.

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4  Was Ihnen China bietet

Eine so langfristige Planung wäre in westlichen Demokratien fast undenkbar, in China ist dies aber eher Routine. Der große Drache geht seinen Weg… Als der Internationale Gerichtshof von Den Haag das erste Urteil zu dem Gebiet verkündete, das Chinas Ansprüche im südchinesischen Meer verwarf, gab es innerhalb weniger Tage Millionen an Kommentaren von Chinesen im Internet. Die große Mehrheit bekräftigte offiziell die Ansprüche Chinas, kleine Nationen wie Vietnam oder die Philippinen sollten nicht versuchen, die „historischen“ Gebiete Chinas zu akquirieren. Die jahrzehntelange Propaganda chinesischer Zensoren zeigt hier deutlich Erfolg. Was der Westen als illegale Ansprüche auf ein ganzes Meer sieht, sehen mehr als eine Milliarde Chinesen als legitimen Besitz. Nationalstolz und Volksmeinung stärken hier die aggressive Haltung des Militärs und der Regierung. Im Südchinesischen Meer ist der politische Balance-Akt für China aber nicht ohne Herausforderungen. Auf der einen Seite sucht das Land die Kontrolle über Rohstoffe sowie die politische Kontrolle des riesigen Gebietes. Gleichzeitig geht China dadurch aber auf Konfrontationskurs mit seinen größten Handelspartnern in Asien, und es bereitet Probleme für die große Zahl der Übersee-Chinesen in Asien. Zwischen 2 % und 90 % der Bevölkerung Südostasiens sind ethnische Chinesen, mehrere Millionen leben jeweils in Indonesien, Malaysia, Singapore, Thailand und Vietnam. Die Finanzierung lokaler Infrastrukturprojekte für finanzschwache Länder ist daher ein wichtiger Grund für asiatische Nachbarn, sich nicht völlig mit China zu überwerfen. In 2016 zeigte die Wahl der philippinischen Präsidenten Duterte, dass eine Kooperation mit China finanziell lohnen kann. Der umstrittene Präsident Duterte beleidigte den damaligen US-Präsidenten Obama noch vor dem ersten Treffen, was prompt abgesagt wurde. Mittlerweile kündigten die Philippinen militärische Abkommen mit den USA und nahmen bilaterale Verhandlungen mit China über die Nine-Dash-Linie auf. Chinesische Firmen sagten darauf im Frühjahr 2017 Investitionen für mehr als 10 Mrd. US$ auf den Philippinen zu (Philippine Star, 04. März 2017). Die Finanzierung von Auslandsprojekten durch China spielt bei den Exporten eine entscheidende Rolle. China bietet Entwicklungsländern Zugang zu Kapital, oftmals Milliardenbeträge. Schnellzüge in Indonesien, Bergbau in Afghanistan, Staudämme in Myanmar oder Ölförderung in Nigeria sind nur einige der Milliarden-­ Projekte, die China in 2016 auf den Weg brachte. Diese Projekte unterstützen neben dem Marktzugang für chinesische Firmen auch die politische Reichweite der chinesischen Regierung. Nicht ohne Grund haben sich mehr als 40 Länder in dem Nine-Dash-Line-Konflikt auf die Seite Chinas gestellt, darunter Nigeria, Burundi, Slovenien und Mosambique.

4.6  Chinas Auslands-Investitionen in die Zukunft

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4.6 Chinas Auslands-Investitionen in die Zukunft Auslands-Investitionen, Outward Foreign Direct Investments, eröffnen China seit vielen Jahren den Zugang zu den Märkten von Entwicklungsländern, von Asien über Afrika bis zu Lateinamerika. Was in Europa und den USA nicht auffällt, hilft chinesischen Firmen, ihre Produkte in weniger kritischen Ländern zu testen und zu verbessern um gleichzeitig ihre Exportkapazitäten aufzubauen. So sichern sie sich Marktanteile in den zukunftsträchtigsten Märkten weltweit, ohne ihr Image in entwickelten Märkten aufs Spiel zu setzen. China hat dabei sicher von den Exportproblemen Japans und Taiwans in den vergangenen Jahrzehnten gelernt. Nachdem über Jahrzehnte ausländischen Investitionen Chinas Wirtschaft dominierten (I-FDI), so sind seit 2015 erstmals die Investitionen Chinas ins Ausland (O-FDI) auf gleicher Höhe mit den eingehenden Auslands-Investitionen, beide betrugen etwa 120 Mrd. US$. Bis ins Jahr 2020 wird erwartet, dass Chinas Auslands-Investitionen doppelt so hoch wie die eingehenden Investitionen sind. Auf Messen in Indonesien, Malaysia, Singapore oder Thailand sind regelmäßig große chinesische Delegationen vertreten, während man sich nach europäischen Firmen genauer umschauen muss; amerikanische sucht man oft vergebens. Dies hängt mit der fehlenden Unterstützung der westlichen Regierungen zusammen. Die Wirtschaftskrise 2008/2009, steigende Arbeitslosenzahlen und eine zunehmende nationalistische Politik reduzieren in vielen westlichen Ländern die Förderungen ihrer Exporte. Allen voran sei die ExIm Bank der USA genannt, die in 2015 durch den Kongress vorübergehend sogar geschlossen wurde. Das deutsche Ministerium für Wirtschaftliche Entwicklung sowie die schwedische EKN Bank sind positive Beispiele für Exportförderung in Europa. Viele andere europäische Länder besitzen jedoch keine vergleichbaren Förderungen. Im Gegensatz dazu scheinen die Mittel und Palette der Exportförderung Chinas massiv, ganz speziell in Asien und Afrika. Auf Messen sind die Stände chinesischer Firmen mit Abstand die größten, oftmals sind 20 bis 50 chinesische Firmen vertreten. Ebenso zahlreich sind seit Jahren in Asien die Anrufe, Besuche und E-Mails chinesischer Hersteller, die Partner oder Kunden suchen. Am aggressivsten sind diese aber bei Rabatten und Zahlungsbedingungen. Lokale Handelspartner erhalten Rabatte von 50 % oder mehr, wenn sie größere Stückzahlen abnehmen, gleichzeitig gibt es langfristige Zahlungsziele, die gar Jahrzehnte dauern können. So hat China ein japanisches Konsortium bei einem indonesischen Hochgeschwindigkeitszug ausgestochen, da China das Milliardenprojekt zu 100 % finanzierte.

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4  Was Ihnen China bietet

Die Wahl kleinerer Märkte mit niedrigen Preisen und weniger kritischen Kunden ist dabei ein sehr interessanter Aspekt der Exportpolitik Chinas. Die Exportwirtschaft setzt nicht gleich auf die größten Märkte wie Europa oder die USA, sondern lernt bei dem Export in Entwicklungsländer mit hohem Potenzial. China hat dabei wohl von den Fehlern der Japaner und Taiwanesen gelernt, die sehr schlechte Kritiken für ihre ersten Exportwaren nach Europa erhielten. Der Export in südostasiatische und afrikanische Länder hilft bei vielen Aspekten, verhilft zu Erfahrung bei dem Verhandeln über Verträge, Logistik, Marketing, Produktion, Produktqualität bis zum Kundenservice. Gleichzeitig sichert sich China Marktanteile in zukunftsträchtigen Märkten, baut einen starken Wettbewerb zu europäischen Exporteuren auf. Das O-FDI ist somit eines der wichtigsten Mittel, um Chinas Außenhandel auszubauen.

4.7 Chinas neue Seidenstraße: One Belt One Road Die Seidenstraße war die erste große Handelsstraße der Welt. Sie bestand aus einer Vielzahl von Karawanenstraßen, die das Mittelmeer über Zentralasien mit Ostasien verbunden haben. Die Blütezeit der Seidenstraße war zwischen 115 vor Chr. bis in das 13. Jahrhundert unserer Zeitrechnung. Neben Handelsgütern wie Seide, Keramik, Porzellan, Schwarzpulver sowie Gold und Glas förderte die Straße auch den Austausch von Kulturen, Religionen, aber auch von Krankheiten. Der verstärkte Seehandel in der Song-Dynastie beschleunigte den Transport und reduzierte Plünderungen und Wegzölle der Araber. Ab dem 14. Jahrhundert verlor die Seidenstraße daher an Bedeutung. Im Herbst 2013 kündigte Präsident Xi Jinping eine neue, langfristig ausgerichtete Initiative an, genannt One Belt One Road, kurz OBOR. Die bis in das Jahr 2049 geplante Initiative umfasst eine Wirtschaftszone und Transportrouten durch Zentralasien nach Europa. Zum einen sollen Infrastrukturprojekte die Region modernisieren, gleichzeitig ermöglicht dies einen schnelleren und günstigeren Transport von Asien nach Europa. Der Wirtschaftsgürtel orientiert sich an der alten Seidenstraße und baut dort moderne Infrastrukturen und Fabriken auf. Dieser Teil des Projektes wird auch „Silk Road Economic Belt“ genannt, kurz One Belt. Der zweite Teil ist der Ausbau eines maritimen Transportweges entlang der südlichen Küste von China, weitergehend an Indien, Pakistan und der arabischen Halbinsel entlang bis ins Mittelmeer. Im Osten zieht sich die Straße durch das Südchinesische Meer bis nach Australien, Indonesien und den Philippinen. Neue große Häfen werden dort den Seeweg in das 21. Jahrhundert bringen, so haben chinesische Firmen bereits langfristige Nutzungsrechte für eine Reihe indonesischer

4.7  Chinas neue Seidenstraße: One Belt One Road

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­ lughäfen und Häfen. Der zweite Teil des Projektes wird „21st Century Maritime F Silk Road“ genannt, kurz One Road. Mehr als 60 Länder sollen durch die Initiative verbunden werden, die Investitionen von vier bis acht Billiarden US-Dollar erfordert. Das Projekt ist somit keinesfalls rein wirtschaftlich zu sehen, es hat vor allem große geopolitische und strategische Bedeutung. Hier die Hauptpunkte, die das Projekt definieren: 1. OBOR beinhaltet die Möglichkeit, von den massiven Überkapazitäten des Landes Gebrauch zu machen, von Beton über Stahl bis zum Transportwesen. Die Wachstumszahlen der Wirtschaft sind zwar noch beachtlich, aber auf dem niedrigsten Stand seit Jahrzehnten. Gleichzeitig ist die Arbeitslosigkeit in den unterentwickelten Regionen sehr hoch und die Migration nach Osten noch immer stark. OBOR ist eine langfristige Maßnahme, um die Wirtschaft zu fördern und schwache Regionen zu entwickeln. 2. Die Seidenstraße wird dem Land bei der Deckung seines riesigen Energiebedarfs helfen. Gaspipelines werden in Zentralasien gebaut, Tiefseehäfen in Südostasien, um Öl und Gas effizienter zu transportieren. Kernkraft- und Elektrizitätsnetzwerke sind ebenso geplant. 3. Das Projekt wird die Akzeptanz des Renminbi und dessen Internationalisierung vorantreiben. China hat dazu bereits die Asian Infrastructure Investment Bank gegründet. 4. Der zentrale Punkt des Projektes ist die geopolitische und strategische Bedeutung. China sieht das wirtschaftliche Wachstum als essenziell, um in der volatilen Region Frieden zu sichern. Dies schließt Länder wie Afghanistan, Pakistan, den Mittleren Osten und Nordafrika ein, in denen China bereits heute wirtschaftliche Investitionen tätigt. Durch die Investitionen und Kredite des Projektes kann China seine Präsenz in der Region weiter stärken. Das Projekt zeigt die langfristige Planung der chinesischen Führung, vergleichbar mit der Nine-Dash-Linie. One Belt One Road wird Asien, Europa und Afrika langfristig verändern, so wie die Seidenstraße vor 2000 Jahren dies bereits einmal tat. Hochgeschwindigkeitszüge über Teheran nach Moskau bis Duisburg werden von Tiefseehäfen an Chinas Ostküste ergänzt, die alle Großstädte der Region anlaufen, von Jakarta, Kuala Lumpur, Singapore über Colombo, Kalkutta, Nairobi bis nach Athen und Venedig, wo sie dann Zuganschluss nach ganz Europa haben. Die politische und globale Perspektive der chinesischen Regierung ist dabei erstaunlich, weltweit gibt es wenige Projekte, die damit vergleichbar sind, so der Panama-Kanal, die Transsibirische Eisenbahn oder der Marshall-Plan. Sollte

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4  Was Ihnen China bietet

das Projekt Erfolg haben, so würde es die starke Position der Regierung zeigen, dass diese in der Lage ist, echte Mega-Projekte durchzuführen. Projekte wie One Belt One Road wären in demokratischen Staaten des Westens aus politischen und wirtschaftlichen Gründen heute praktisch nicht zu realisieren. So ist auch der Ausbau von Kerntechnologie in der Region geplant, entgegengesetzt zur poli­ tischen Entwicklung in Deutschland oder Großbritannien. Parallel dazu kündigte China im Oktober 2014 die Gründung der Asian Infra­ structure Investment Bank an, die mit mehr als 40 Mrd. US$ die Infrastruktur des Projektes ankurbeln soll. Die Bank stellt gleichzeitig einen politischen Gegenpol zu der von den USA und Japan dominierten Asian Development Bank dar.

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Chinageschäft und interkulturelle Kommunikation

5.1 Die falsche Perspektive des Westens Westliche Manager und Politiker machen oftmals den Fehler, die kulturellen Unterschiede zu unterschätzen beziehungsweise sie erkennen sie gar nicht. Es ist naiv und gefährlich, bei Verhandlungen anzunehmen, dass perfekte englische Sprachkenntnisse bei Chinesen bedeuten, „man spricht die gleiche Sprache“. Einige Jahre Studium in Sinologie und ein ausgezeichnetes Mandarin, Kantonesisch oder Hakka helfen einem westlichen Manager ebenso wenig, die Verhandlungspartner und deren Aussagen korrekt zu verstehen. China hat ein anderes gesellschaftliches, politisches und soziales System als Deutschland beziehungsweise der Westen. Familiäre, freundschaftliche und berufliche Verbindungen haben einen anderen Stellenwert als im Westen. Identische Wörter im Englischen können eine andere Bedeutung, Konnotation und Hintergrund für einen Chinesen und Westler haben. Bei Verhandlungen ist es daher nicht nur wichtig, die gleiche Sprache zu sprechen, es ist viel wichtiger, sein Gegenüber korrekt zu verstehen und zu interpretieren. Interkulturelle Kommunikation spielt in der zunehmenden Globalisierung und Multikulturalisierung eine immer stärkere Rolle. Daher ist es wichtig für jeden Manager, Politiker oder Banker, sich auch mit der Kultur der Chinesen vertraut zu machen, sofern man mit Chinesen geschäftlich zu tun hat. Ein interkulturelles Training ist ebenso zu empfehlen wie Kontrolle, das heißt ein ständiges Hinterfragen der Verhandlungen durch externe Quellen und Dritte. Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser… Zu viele Beispiele von gescheiterten Firmen und Projekten zeigen, dass vielen westlichen Geschäftspartnern noch die richtige Einschätzung und Perspektive auf die chinesischen Partner fehlt.

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 B. Zinzius, China Business, https://doi.org/10.1007/978-3-658-21056-4_5

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5.2 Verständigung braucht Verständnis Da hat ein deutscher Geschäftsmann mit einem potenziellen chinesischen Geschäftspartner stundenlang verhandelt. Ein gutes Gespräch, man ist sich nähergekommen, hat offenbar zu einer Verständigung gefunden – und was sagt der Chinese zum Abschied? Er sagt: „Es ist mir peinlich, dass Sie so viel Zeit verschenkt haben.“ Der Deutsche ist schockiert, wenn er nicht versteht, dass das vom Chinesen ohne jeden sachlichen Gesprächsbezug nur höflich gemeint war, nicht wörtlich genommen werden darf. Verwirrend, geradezu verstörend wirkt es auch, wenn man bereits bei der ersten Begegnung mit einem Chinesen von diesem gefragt wird, wie alt man ist, ob man verheiratet ist, Kinder hat und wieviel man monatlich verdient. Scheidung, Krankheiten, Trauerfall, Probleme in der Familie sind hingegen absolute Tabuthemen. Chinesen meiden Negatives, vielleicht gar Peinliches. Aber auch schon die positiven Fragen betrachtet der Ausländer als unhöflich indiskret. Für den Chinesen stellen sie nichts weiter als Höflichkeitsbekundungen dar. Er erwartet keine konkreten Auskünfte, er will nur signalisieren, dass ihm sein Gegenüber wichtig ist, dass er an ihm Anteil nimmt. Ausdruck einer Höflichkeit, die uns befremdlich vorkommt. Chinesische Höflichkeit ist uns zu persönlich, zu blumig, dabei doch zu formelhaft. Blumig? Es ist tatsächlich so, dass allein schon das Begrüßen in China einen Einfallsreichtum aufweist, der westlichen Ausländern übertrieben erscheint. Und auch bei Verhandlungen werden von Chinesen Strategien und Taktiken angewendet, die nach unseren Maßstäben der zu verhandelnden Sache nicht angemessen sind. Chinesen scheinen ein besonderes Vergnügen daran zu haben, zunächst einmal mit dem Verhandlungspartner Katz und Maus zu spielen. Es ist eine Art Kampfspiel, ein geistiges Turnier, das jedoch letzten Endes zur Übereinstimmung, zur Harmonie der Verhandlungspartner führen soll – und zumeist auch dazu führt. Kurzum: Das Verhandeln der Chinesen folgt anderen Spielregeln – so wie die gesamte Kommunikation mit Chinesen. Wer mit ihnen erfolgreich kommunizieren und überhaupt gut auskommen will, muss eben diese anders gearteten Spielregeln beachten und akzeptieren. Um das zu können, hat man sich klar darüber zu sein, dass alle Höflichkeit, dass auch die strategischen Finten und taktischen Finessen der Chinesen in ihrer Kultur verankert sind. Genau das macht das Chinageschäft kompliziert und schwierig: Es geht dabei nicht um Geschäftsbeziehungen, um Kommunikation zwischen Geschäftspartnern, wie man sie im eigenen Kulturkreis gewohnt ist, sondern um Kommunikation mit Partnern, die einem anderen Kulturkreis angehören. Wenn es zutrifft, dass Wirtschaft sich nicht in kultureller Autonomie vollzieht, dass sie vielmehr ein kulturelles Phänomen darstellt, letztlich von ihrer Einbindung in die Gesamtkultur her Sinn und Zweck erhält, dann ist es auch richtig, Wirtschaftsbeziehungen zwischen

5.3  Anders – und doch kein „Buch mit sieben Siegeln“

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zwei Kulturkreisen unter den Aspekten der interkulturellen Kommunikation zu betrachten – und zu gestalten. Dabei ist von einem Kulturbegriff auszugehen, der Kultur als gemeinsames Verhalten und Empfinden der Mitglieder eines jeweils bestimmten Kulturkreises definiert. Die Kultur ausmachende Gemeinsamkeit wird durch Lernen erworben und hat eine historische Dimension: Kultur entwickelt sich, und es ist gut, um ihre Entwicklung zu wissen. Interkultureller Kommunikation geht es um Verständigung zwischen Mitgliedern zweier Kulturkreise. Deren Unterschiedlichkeiten sollen nicht nur wechselseitig wahrgenommen, sondern auch verarbeitet und akzeptiert werden. Wie alle Kommunikation ist auch interkulturelle Kommunikation zweckgerichtet. Darin liegt allerdings auch ihre Problematik. Sie hätte ihren Zweck „Verständigung“ nur teilweise erfüllt, würde sie nur als Wahrnehmung benutzt, genauer gesagt als eine Wahrnehmungshilfe, die es ermöglicht, geschickter, klüger und erfolgreicher mit Mitgliedern des jeweils anderen Kulturkreises umzugehen. Solches „Umgehen“ ist gewiss notwendig, aber es bleibt an der Oberfläche, steht dem Andersartigen und dessen Phänomenen hilflos gegenüber. Nur wer über ein bloßes Wahrnehmen hinaus um ein Verarbeiten und Akzeptieren bemüht ist, wird den möglichen vollen Nutzen von interkultureller Kommunikation und damit den „Schlüssel zu China“ in Händen haben. Zweifellos gibt es die rein pragmatische Deutung und Nutzung dessen, was interkulturelle Kommunikation vermittelt. Sie hat den „Knigge“, die Anstands- und Erfolgsregeln für den geschäftlichen Umgang mit Chinesen zu liefern. Man sieht ihren Zweck dann konsequenterweise auch darin, die Verschiedenheiten der Kulturen, insbesondere die der chinesischen, wenn nicht einzuebnen, so doch abzuflachen. Es geht darum, die Zusammenarbeit reibungsloser zu gestalten. Wie es aussieht, sind die Chinesen bereit zur „interkulturellen Kommunikation“, keineswegs aber haben sie kulturelle Angleichung im Sinn. Es geht ihnen um Verständigung, die auf Verstehen basiert. Sie wollen besser verstanden sein, weil sie nicht vorhaben, anders zu werden.

5.3 Anders – und doch kein „Buch mit sieben Siegeln“ Nun zu dem, was am meisten schockieren kann, zu der scheinbar grundlosen, plötzlichen Unzuverlässigkeit chinesischer Partner sowie Mitarbeiter. Vielleicht hatte man in einem interkulturellen Seminar gelernt, welch große Bedeutung das „Gesicht“ für Chinesen hat. Man achtet also darauf, alles zu vermeiden, was ­Chinesen „das Gesicht“ nehmen könnte. Und dann stellt man in der rauhen Praxis

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fest, dass es Chinesen gibt, die Vereinbarungen nicht einhalten, denen es, deshalb zur Rede gestellt, offensichtlich ganz egal ist, ob sie mit ihrem Verhalten „das Gesicht“ verlieren. Solches Verhalten kommt vor – und die Frage ist: Wieso sehen Chinesen darin keinen Gesichtsverlust? Die Erklärung ist so einfach wie – für den Ausländer – schmerzhaft: Es gab und gibt nach wie vor für Chinesen zwei Kategorien von Personen, denen gegenüber man nicht auf sein „Gesicht“, also das moralische Ansehen, achten muss: Fremde und Feinde! Wer aufgrund seines Verhaltens, weniger seiner ausländischen Herkunft wegen, für Chinesen ein Fremder oder sogar ein Feind ist, existiert moralisch für sie gar nicht. An das Verhalten gegenüber Fremden und Feinden werden im Grunde keine Moralmaßstäbe angelegt. Die sind allein für den Umgang mit Familie, Verwandten, Freunden, Kollegen, auch Nachbarn wichtig, eben für alle, die zum „Gesichtskreis“ des Chinesen zählen. Der Fremde hat kein Gesicht und ihm gegenüber braucht man das eigene nicht zu wahren. Wer das weiß, wird sich bemühen, kein gesichtsloser Fremder zu bleiben, sondern durch Aufbau und Pflege persönlicher Beziehungen zum Freund seiner chinesischen Partner zu werden. Völlig wirkungslos wäre es, chinesischen Partnern oder Mitarbeitern mit dem bei uns üblichen Nachdruck die rechte Richtung zu weisen. Unsere Vorstellung, dass Konflikte mit einem Streit, mit einem „reinigenden Gewitter“ behoben werden können, wird von Chinesen nicht geteilt. Wer beispielsweise einem chinesischen Mitarbeiter Fehler oder Lässigkeiten „an den Kopf wirft“, ihm die Richtung „geigt“, weckt in ihm keine Zerknirschung oder gar Schuldgefühle. Erfolgt die Zurechtweisung vor anderen, wird er Scham empfinden – den anderen gegenüber. Bessern wird er sich nicht, jedenfalls nicht sofort. Zudem darf er mit „innerer Solidarisierung“ seiner Kollegen rechnen. Der kulturelle Hintergrund dieses Verhaltens: Das moralische Empfinden der Chinesen folgt nicht nur der Vorstellung, dass Fremde und Feinde moralisch nicht existent und somit unerheblich sind, es wird auch, völlig anders als im abendländischen Kulturkreis, von keinerlei Schuldgefühlen gesteuert. Das Schamgefühl dem sozialen Umfeld gegenüber ist hingegen ein wichtiger, vielleicht sogar der wichtigste moralische Faktor. Vor diesem Hintergrund wird klar, warum in China der Umgang mit Konflikten nicht streitbar und bloßstellend, also nicht nach den Regeln unserer „Streitkultur“ erfolgen darf. Mit der in unseren Unternehmen häufig praktizierten, sogar als eine Führungstugend geschätzten Aggressivität kommt man in China nicht weit. Scharfer Ton, ja sogar scharfe Blicke stoßen auf Unverständnis und Ablehnung. Sie bewirken nichts, stempeln jedoch die „dynamische Führungspersönlichkeit“ zum Fremden und Feind. Chinesen sind in dieser Hinsicht außerordentlich e­ mpfindlich.

5.3  Anders – und doch kein „Buch mit sieben Siegeln“

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Eine absichtliche und nicht wiedergutgemachte Verletzung dieser Empfindlichkeit macht sie störrisch, unter Umständen aufsässig und sogar dreist. Es ist also ratsam, diese Empfindlichkeit zu beachten. Es ist gut, ihre kulturellen Hintergründe zu kennen. Wir finden es völlig normal, einen Menschen offen anzublicken. Chinesen sehen darin jedoch etwas Aggressives, Herrisches und sogar Respektloses. Sie empfinden es als unhöflich und respektlos, mit einem Vorgesetzten oder Älteren in direkten Blickkontakt zu treten. Dem Blick einer Respektsperson auszuweichen, hat keineswegs darin seinen Grund, dass man ihr etwas verbergen möchte oder ein schlechtes Gewissen hätte, es hat einen völlig anderen Grund: den der höflichen Respektwahrung, die wiederum mit der immer noch nachwirkenden Hierarchisierung der chinesischen Gesellschaft zusammenhängt. Weniger oder gar kein Blickkontakt mit dem höhergestellten oder älteren Gegenüber ist die höflichste Form der Respektbezeugung. Das Vorhanden- oder Nichtvorhandensein von Blickkontakt stellt deshalb ein ungenügendes Kriterium dar, die Ehrlichkeit oder Glaubwürdigkeit einer Person zu beurteilen. Die chinesischen Kommunikationsformen sind für den, der ihre kulturellen Hintergründe nicht kennt, in der Tat ein „Buch mit sieben Siegeln“. Wenn man aber ihre Zusammenhänge – zum Beispiel mit der starken Gruppenbindung und Hierarchisierung – kennt, erscheint vieles Andersartige nicht mehr unverständlich und nur selten wirklich „befremdend“. Natürlich muss es trotzdem und geradezu zwangsläufig zu Friktionen im Umgang kommen, wenn die mehr oder weniger enthierarchisierte westliche Geschäftskultur und die im Grunde immer noch hie­ rarchische chinesische zusammentreffen. Ein Beispiel dafür: In China wird üblicherweise über entscheidende Themen nur zwischen Gleichrangigen gesprochen und von den höheren Rängen entschieden. Wer sich nicht durch Rang und Titel als kompetent ausweisen kann, dem wird keine Entscheidungsbefugnis zuerkannt. Was er bespricht, wird allenfalls als Verhandlungsvorspiel betrachtet. Die Erfahrung lehrt, dass nicht zuletzt aus diesem Grund sich deutsch-chinesische Verhandlungen öfter besonders lang hinziehen: Die Visitenkarten der deutschen Verhandlungspartner weisen für Chinesen zumeist zu unbedeutende Titel auf. Zusätzliche Probleme resultieren daraus, dass die deutschen Verhandlungspartner den chinesischen Entscheidern zu jung vorkommen. Chinesische Entscheider, vor allem wenn es sich um Verhandlungen mit staatlichen Firmen, Behörden oder Politikern dreht, befinden sich in der Regel im gesetzten Alter von über 50. Die deutschen Entscheidungspartner sollten möglichst nur wenige Jahre jünger sein, sonst fällt es den Chinesen schwer, sie für zuständig zu halten und

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wirklich ernst zu nehmen. Ein der Entscheidungsbefugnis angemessener Rang und ein dem Rang angemessenes Alter – beides ist wichtig. Dies ändert sich allerdings seit den neunziger Jahren, und im 21. Jahrhundert nehmen westliche Managementmethoden und Verhaltensweisen zu. Vor allem bei Chinesen, die in ausländischen Firmen arbeiten oder gar im Ausland studiert haben, sind westliche Verhaltensmuster immer häufiger zu finden. Seit der Zulassung privater Firmen und der rasanten Wirtschaftsentwicklung gibt es mehr und mehr zielstrebige Jungunternehmer, gut ausgebildete Manager und ehrgeizige Unternehmer, die flexibler und manchmal sogar dynamischer sind als ihre westlichen Verhandlungspartner. Diese Manager der neuen Generation agieren individueller und oftmals unabhängiger als ihre Vorgängergenerationen. Sie sind risikobereit und profitstrebend, Tugenden, die sich während der Kulturrevolution einfach nicht entfalten konnten. Gleichzeitig sollte man dies aber nicht damit gleichsetzen, dass sich diese Chinesen entsprechend den westlichen, sprich „kapitalistischen“ Verhaltensmustern benehmen. Dies würde soziokulturelle Elemente der Chinesen unbeachtet lassen, allen voran Kollektivismus, Konfuzianismus und allgemeine soziale Werte. Wertvorstellungen wie Individualität und Kreativität sind aber dennoch deutlich unterschiedlich zum Westen, selbst wenn die jüngere „Generation Me“ dies nicht so vermuten lässt. Während sie Werte wie Risikobereitschaft und Individualismus vertritt, bleibt aber eine konfuzianische Grundhaltung stets deutlich erkennbar. Damit entwickelt sich die jüngere Generation nicht unbedingt zu westlichen Kapitalisten und Demokraten, sondern sie generiert einen neuen Typus, welcher chinesische Philosophie, soziale Werte und Handelsgeschick mit westlichen Geschäftspraktiken, Managementmethoden und Kapitalstreben verbindet. Eigenheiten, Kleinigkeiten, über die hinweggesehen, mehr noch, hinweggegangen werden kann? Das wäre eine schlimme Selbsttäuschung. Im Umgang mit Chinesen gibt es keine „Kleinigkeiten“. Und auch dann, wenn sie auf das, was in ihren Augen ein Fehlverhalten, eine Unhöflichkeit, sogar eine verletzende Respektlosigkeit darstellt, keine Reaktion zeigen, so tun, als ob sie nichts gesehen und nichts gehört hätten, kann man sicher sein: Sie haben genau hingeschaut und zugehört. Sie „hören“ auch das, was gar nicht direkt ausgesprochen worden ist – nach einer Grundregel chinesischer Kommunikation: u

„Höre nicht auf das, was man dir sagt, sondern auf die Lücken, also auf das, was man dir nicht sagt“.

5.4  Situation und Perspektive – und der interkulturelle Aspekt

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5.4 Situation und Perspektive – und der interkulturelle Aspekt Wenn Zukunftsforscher mit ihren Szenarien recht behalten, werden zwei Phänomene das 21. Jahrhundert vor allem bestimmen: die landläufig als Globalisierung bezeichnete internationale Vernetzung der Wirtschaft und ein Polyzentrismus mit sowohl politischen als auch gesellschaftlichen Auswirkungen. Es wird mehrere „Weltzentren“ geben, die in erster Linie durch ihre Wirtschaftskraft mächtig sein werden. „Greater China“, das heißt Festlandchina und das bereits heute schätzungsweise zwischen 25.000 und 30.000 Netzwerke umfassende Supernetzwerk der „Auslandschinesen“, auch Übersee-Chinesen genannt, wird im polyzentrischen Weltsystem eine dominierende Rolle spielen. Wobei Dominanz eine andere Bedeutung haben wird, als sie es seit dem 17. und 18. Jahrhundert und während der gesamten Epoche der Weltbeherrschung durch den Westen gehabt hat. An die Stelle geopolitischer tritt geoökonomische Machtpolitik. Es wird geschätzt, dass mehr als 50 Mio. Chinesen im Ausland leben, um dort zu studieren, zu arbeiten oder ihren Ruhestand zu verbringen (China Daily, 09. April 2012; L. Suryadinata, 2017). Ob das chinesische Asien nicht nur eines der ökonomischen Machtzentren, sondern sogar das Hauptzentrum werden wird, ist noch die Frage. Auf jeden Fall wird die Volksrepublik China eine Kernregion des asiatisch-pazifischen Großraums sein. Eine Reihe von Tatsachen spricht dafür: Die Wirtschaft der Volksrepublik China wächst mit Wachstumsraten, die seit vielen Jahren weit über denen aller anderen Industrieländer liegen. Die Kluft zwischen Festlandchinesen und Übersee-Chinesen schließt sich. Immer mehr Unternehmen in der Volksrepublik haben in den letzten Jahren Beziehungen zu den Netzwerken der Auslandschinesen aufgenommen. Mit der vertragsgerechten Rückgabe der britischen Kronkolonie Hongkong an China wurde ein zentraler Knotenpunkt der südostasiatischen sowie transpazifischen auslandschinesischen Netze in die Wirtschaft der Volksrepublik integriert beziehungsweise für sie nutzbar gemacht. China hat mittels ausländischer Investitionen die Effektivität und Effizienz seiner Wirtschaft gesteigert. Daher ist es nur eine logische Konsequenz, dass seit Beginn des 21. Jahrhunderts immer mehr chinesische Firmen im Ausland investieren, um dort Vertriebs- und Produktionsstandorte aufzubauen. Das japanische Wirtschaftswunder der achtziger Jahre wiederholt sich, und „Made in China“ hat mittlerweile die Rolle des Weltwirtschaftsmotors übernommen, ­stärker, als Japan dies je erreichte.

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Die langfristigen wirtschaftlichen und politischen Initiativen der chinesischen Regierung festigen dabei die Vormachtsposition des Landes in Asien massiv. Der Billioneninvestition One Belt One Road sowie dem aggressiven Aufbau von Militärstützpunkten im Südchinesischen Meer haben westliche und asiatische Länder wenig entgegenzusetzen. Die Politik der Vereinigten Staaten unter Präsident Trump scheinen dagegen sowohl wirtschaftlich als auch politisch China die Vormachtstellung in der bevölkerungsreichsten Region der Welt zu überlassen. Das Experiment „Sozialistische Marktwirtschaft“ konnte bisher ohne ernst­ hafte politische, soziale oder gesellschaftliche Friktionen oder gar Erschütterungen durchgeführt werden. Die Koexistenz von privatwirtschaftlich organisierter Marktwirtschaft und zunehmend marktwirtschaftlich orientierter staatlicher Planwirtschaft hat sich nicht nur als möglich, sondern im Hinblick auf die wirtschaftliche Entwicklung der Volksrepublik als sehr erfolgreich erwiesen. Verständlicherweise stellen sich die folgenden Fragen, sie beschäftigen die interkulturelle Kommunikation in hohem Maße, weil sie mit Wahrnehmung und Akzeptanz der kulturellen Unterschiede zu tun haben: Warum ist in China Realität und realistische Perspektive, was anderswo nicht einmal für möglich gehalten wird? Warum können die Chinesen mit unbestreitbaren Erfolgen westliche Wirtschaftsprinzipien anwenden, ohne dabei politischen und gesellschaftlichen Grundwerten des Westens zu folgen? Wir werden nicht müde, die gesamte Welt zur Übernahme unserer rechtsstaatlichen, demokratischen Spielregeln aufzufordern – aber China schenkt dem kein Gehör. Allerdings, manchmal glauben wir, Anzeichen einer Liberalisierung zu erkennen. Das war zum Beispiel der Fall, als die chinesische Regierung im Sommer 1998 die Verantwortlichen für staatliche Familienplanung aufforderte, von den bisher ausgeübten Zwangsmaßnahmen bei der Geburtenkontrolle abzusehen und auf keinen Fall abtreibungsunwillige Chinesinnen weiterhin ins Gefängnis zu stecken. Ab und zu lässt man auch Mitglieder der „Demokratiebewegung“ auswandern. Abgesehen jedoch von der Freiheit, im Rahmen der Möglichkeiten so viel Geld zu verdienen und auszugeben, wie man kann und will, hat Freiheit in unserem politischen und sozialen Sinn nur wenig Spielraum. Wir finden es verblüffend, eigentlich unverständlich, dass die überwiegende Mehrheit der Chinesen sich damit abgefunden hat. Die Freiheit des Geldverdienens, Reichwerdens und Konsumierens genügt völlig – und man ist ja auch voll damit beschäftigt, sie zu nutzen. Dass bei uns die Freiheit des Individuums absolut im Vordergrund steht, dass fast alles, was bei uns Gesellschafts- und Rechtsordnung ausmacht, auf Entfaltung und Wahrung individueller Freiheit abzielt, wird von Chinesen durchaus wahrgenommen, aber es findet keine Akzeptanz. Freiheit des Individuums, ein Grundwert unseres Kulturkreises, läuft den in China verwurzelten Werten zuwider.

5.4  Situation und Perspektive – und der interkulturelle Aspekt

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Es ist Aufgabe der interkulturellen Kommunikation, diesen grundlegenden Unterschied deutlich zu machen. In solcher Verdeutlichung liegt die Antwort auf die soeben gestellten Fragen. Sie resultiert aus der grundsätzlichen Andersartigkeit Chinas, die in sich über Jahrtausende erstreckenden Entwicklungen wurzelt. Es handelt sich um Entwicklungen, die dem Kommunismus, aber auch dem Kapitalismus weit vorausgehen und bis heute fortwirken und für den chinesischen Kulturkreis bestimmend sind. Im chinesischen Kulturkreis gilt die Priorität der Gruppe vor dem Individuum. Sozialer Zusammenhalt und Anerkennung durch das soziale Umfeld sind immer noch wichtiger als individualistische Selbstverwirklichung. Es herrscht nach wie vor das Konzept gemeinsamer Disziplin, wobei diese Disziplin in der Regel Einordnung in hierarchisch strukturierte Gemeinschaften ist. Die Gemeinschaftsordnung wird überwölbt durch ein starkes zentrales Machtzentrum, das sich in regionale und lokale Unterzentren verästelt. Es gehört zu den Funktionen dieses Machtkomplexes, die gesellschaftliche Ordnung zu überwachen und zu bewahren. Die auf Gemeinschaft ausgerichtete Gesellschaftsordnung ist seit Jahrtausenden und immer noch verhaltensbestimmendes chinesisches Ethos. Es wird als moralische Pflicht empfunden, dass jede Einzelperson und jede soziale Gruppe in Harmonie mit diesem Ethos lebt. Von der Erfüllung dieser Pflicht hängt nicht zuletzt die Wahrung des „Gesichtes“, das soziale Ansehen ab. Tatsächlich keine „demokratische“ oder „liberale“ Gesellschafts- und Staatsordnung. Das ist keine Folge kommunistischer Volkserziehung. Nicht einmal unter Mao konnte der Kommunismus die Wesenszüge Chinas umformen. Man könnte sagen: Der dem Wesen Chinas eigene Konfuzianismus hat den Maoismus überdauert und ist heute dabei, den chinesischen Kommunismus umzuprägen. Die Kontinuität der chinesischen Kultur ist nur scheinbar zeitweise, und auch da nur teilweise, unterbrochen worden. Die chinesisch-konfuzianische „Harmonie“ wurde auch unter Mao nicht infrage gestellt, da ging es eben um Harmonie mit der Partei. In Harmonie mit einer diktatorischen politischen Macht leben? Für uns ein Rätsel. Jedoch nur so lange, bis die „interkulturelle“ Verschiedenheit der Harmonieauffassungen klar wird: Harmonie ist für Chinesen nicht die reine Übereinstimmung, sondern gelungene gemeinschaftsbezogene Ein- oder sogar Unterordnung. Aus dieser „Tugend“ erwächst ein Gutteil des phänomenalen chinesischen Erfolges. Er hat doppelten Boden und dazu ein äußerst tragfähiges Netz. Den Boden enger Gemeinschaftsverbundenheit, den Boden eines starken Staates – und alles ist durch ein dichtes Netz von Beziehungen abgesichert. Die Strukturelemente der chinesischen Gesellschaft, der chinesischen Wirtschaft.

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5  Chinageschäft und interkulturelle Kommunikation

Alle China-Investoren sind damit konfrontiert, auch wenn durch die Wirtschaftsentwicklung ein gewisser Wertewandel stattfindet. Die interkulturelle Kommunikation ist daher ein wichtiger Bestandteil der Arbeit von Managern in China. Konfuzianismus und Kollektivismus, urtypische Tugenden der Chinesen, ­treten scheinbar in den Hintergrund, während Individualismus, Risikobereitschaft und Profitstreben stark zunehmen. Ein Vergleich zwischen verschiedenen Generationen in China und der westlichen Welt lässt gewisse Unterschiede erkennen. Die während der chinesischen Wirtschaftsreform aufgewachsene Generation Me – eine Generation mit starkem Selbstbezug – hat eine weitaus größere Bereitschaft zum Wechsel sowie zur Selbstverwirklichung, während die Generation der chinesischen Kulturrevolution weitaus konservativer ist und Wandel eher skeptisch sieht. Die Generation Me ist damit sehr stark mit der Generation X in den USA zu vergleichen – die amerikanische Nachkriegsgeneration, die zwischen 1965 und 1980 geboren wurde und viele selbstständige Unternehmer sowie eine starke Konsumorientierung hat. Im Unterschied zu der chinesischen Generation Me besitzt diese allerdings ein höheres Selbstwertgefühl. Der Begriff „typisch chinesisch“ verändert sich vor den Augen der Welt, was man aber keinesfalls mit einer Verwestlichung gleichsetzen sollte. Es entsteht ein neuer Typus, der Profitstreben und Individualismus mit Konfuzianismus und chinesischen Sozialwerten und einer autokratischen Führung verbindet. Dieser Kulturwandel ist auch in chinesischen Firmen zu bemerken, und westliche Manager haben sich – wollen sie erfolgreich sein – darauf einzustellen. Der Generationskonflikt zwischen Alt und Jung ist groß. Junge, dynamische Manager, die nach Reichtum und Erfolg streben, stehen erfahrenen, von der Kulturrevolution geprägten konservativen Chinesen gegenüber. Konfliktstoff in vielen Firmen, und zwar sowohl nach innen wie auch nach außen.

Teil II Geschäftsführung in China

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Strategie des Markteintritts

6.1 Besonderer Markt, besondere Strategie In der Phase, die einer Entscheidung vorausgeht, stehen fast immer optimistische und pessimistische Ansichten einander gegenüber. Wenn auch klar ist, dass China als Markt enorme Geschäftschancen bieten könnte, dass es sogar notwendig sein kann, im „Wachstumsmarkt mit Zukunft“ Fuß zu fassen, betrachten doch nicht wenige eine Direktinvestition zwecks Markteintritt und Marktpräsenz als ein mit erheblichen Risiken verbundenes Projekt. Optimisten weisen auf die Tatsache hin, dass nach Berechnungen der Weltbank China heute schon auf der Basis von Kaufkraft-Paritäten hinter den USA die zweitgrößte Volkswirtschaft der Welt ist. Im Jahr 2016 machte China knapp 15 % der Weltwirtschaft aus, das Wachstum des Landes betrug aber mehr als 30 % des weltweiten Wirtschaftswachstums (Peoples Daily, 14. Januar 2017). Aufgrund der starken ein- und ausgehenden Auslandsinvestitionen und der führenden Marktposition in eine Vielzahl von Produktkategorien ist eine optimistische Prognose für Chinas Wirtschaft durchaus angebracht. Pessimisten stützen ihre Argumentation gegen eine China-Investition auf eine Vielzahl von makro- und mikroökonomischen Risikofaktoren. Das offensichtliche Fehlen einer demokratischen staatlichen Ordnung und eines auf Dauer sicheren politischen Fundaments für eine liberale Marktwirtschaft, weiter die wirtschaftliche Instabilität und Gefahr der Überhitzung, uneinbringbare Kredite, mangelnde Rechtssicherheit, Korruption, Arbeitslosigkeit, bürokratische Willkür sind die häufigsten Argumente gegen ein geschäftliches Engagement „vor Ort“. Bei der Vorbereitung eines solchen Engagements dürfen weder die optimistischen noch die pessimistischen Ansichten unbeachtet bleiben. Es ist jedoch angebracht, sie realistisch zu hinterfragen und zu messen. Dazu bedarf es

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6  Strategie des Markteintritts

gründlicher Information aus verschiedenen Quellen, denen Sachlichkeit und Sachverstand zugesprochen werden kann. Es empfiehlt sich, bereits bei der Entscheidungsvorbereitung gründlich und koordiniert vorzugehen. China-Information sollte nicht nebenbei beschafft werden – und sich nicht allein auf „schlechte“ subjektive Erfahrungen stützen. Wer sich im China-­ Geschäft die Finger verbrannt hat, versucht zumeist, seine Erfahrungen zu objektivieren und zu verallgemeinern. Er hat sich in der Regel, was er freilich ungern zugibt, ungenügend vorbereitet in diesen ungewöhnlich komplexen und gewiss auch an Fallen reichen Markt begeben – ohne gründliche Entscheidungsvorbereitung, ohne langfristig geplante Strategie, folglich mit falschen Zielen und Erwartungen! Oft werden Projekte fahrlässig dilettantisch geplant, soweit man überhaupt von Planung sprechen kann. Es genügt eben nicht, den Entschluss zu fassen, „auch nach China gehen“ zu wollen oder mit einem chinesischen Investor zu kooperieren. Das Warum mag verständlich sein, man möchte an diesem Megamarkt irgendwie teilhaben… Dieses Warum ist jedoch nur einer der fünf wesentlichen Entscheidungs- und Strategieparameter. Strategiepunkt 1 Was möchte man denn in China anbieten beziehungsweise produzieren? Ist das, was man möchte, auch realistisch? Um darüber Klarheit zu gewinnen, muss nachgefragt werden: Strategiepunkt 2 Welche Produkte oder Leistungen, Technologie- und Kompetenztransfer eingeschlossen, kann und will der chinesische Markt aufnehmen beziehungsweise die chinesische Wirtschaftspolitik zulassen? Beide Fragen erfordern komplexe Antwort, sie betreffen sowohl Marktchancen im Sinne der Marktwirtschaft, also im Hinblick auf Angebot und Nachfrage, als auch die wirtschaftspolitischen Rahmenbedingungen, die chinesische Zulassungspolitik, Einfuhr- und Ausfuhrpolitik und die gesamte staatliche Wirtschaftssteuerung. Es ist geboten, sich über beide Komplexe, den Markt- und den Politikkomplex, gründlich informieren und durch China-Insider beraten zu lassen. Vor allem: Der Marktzutritt ist durch Gesetze sowie Verordnungen geregelt, die sich oft und schnell ändern! Es gibt viele Beispiele für positive und negative Entscheidungen bezüglich der Marktchancen in China, und sie mögen von vornherein nicht immer eindeutig zu erkennen sein. Die Inbetriebnahme der Transrapid Magnetschwebebahn 2003 in Shanghai ließ optimistisch auf die Zukunft von Siemens im Transportsektor

6.1  Besonderer Markt, besondere Strategie

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schließen. Bereits 2004 wurden allerdings weitere Langstrecken-Projekte mit der Magnetschwebebahn abgesagt, und Siemens verlor einen weiteren Auftrag im Fernverkehr gegen den japanischen Schnellzug Shinkansen. Die Visionen von Siemens und Thyssen-Krupp mit deren chinesischen Partnern wurden nie erfüllt. Beide konkurrieren mittlerweile ebenso wie Alstom und GE weltweit mit der hausgemachten, chinesischen Konkurrenz. Erst floppte der MagLev, erreichte nie seine Kundenzahlen, leidet unter hohen Kosten und technischen Problemen. Es gab nie Folgeaufträge, trotz jahrelanger Verhandlungen (Die Zeit, 13. Februar 2013). 2006 hatten europäische Firmen noch mehr als 70 % des chinesischen Schnellbahnmarktes inne, Japaner knapp 30 %. 2014 hatten beide zusammen weniger als 30 % des Marktes inne, chinesische Firmen beherrschen mehr als zwei Drittel des heimischen Marktes. Auch im Ausland zeigt sich die starke technische und finanzielle Position chinesischer Eisenbahngiganten. Züge wurden nach Brasilien, Malaysia, Südafrika und Thailand geliefert, U-Bahnen nach Argentinien und den Iran. Eine Vielzahl weltweiter Projekte wird derzeit verhandelt, Chinesen sind dabei Wunsch- und Wahlpartner vieler Länder. Firmen wie Siemens kaufen heute sogar mittlerweile Ersatzteile für ihre eigenen Bahnen in China ein. Fast fragt man sich, ob Siemens in einer Generation eine chinesische Firma sein könnte… Diese Beispiele zeigen auch eine weitere Herausforderung des chinesischen Marktes auf – protektionistische Gesetze und Verordnungen. Trotz des Beitritts zur WTO ist der Zugang zum chinesischen Markt nicht unbedingt einfacher geworden. Um lokale Hersteller und Industriezweige zu schützen, erlässt die Regierung oft Gesetze oder Standards, die ausländischen Herstellern den Import erschweren. Von Soja bis zu Computerchips – alles kann reglementiert werden, und man wird dabei oft an japanische Methoden erinnert. Für internationale Firmen mit lokaler Entwicklung kann dies aber auch durchaus vorteilhaft sein. Strategiepunkt 3 Wenn Angebot und Zulassung geklärt erscheinen, steht man vor der Wo-Entscheidung. Wo soll die Investition getätigt werden? Die Frage des bestmöglichen Standorts lässt sich aufgrund von Standortprüfungen beantworten, die sich nicht nur an den Absatzmöglichkeiten zu orientieren haben, sondern auch mit Infrastruktur und Ressourcen befassen müssen. Strategiepunkt 4 Wer soll oder kann zum Partner der Projektrealisierung gemacht werden? Es geht bei dieser strategischen Frage nicht nur um mögliche chinesische Beteiligungspartner, sondern auch um chinesische Produktions- und Vertriebspartner.

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6  Strategie des Markteintritts

Strategiepunkt 5 Die Partnerfrage steht in engstem Zusammenhang mit dem strategisch zu klärenden Wie der Investitionsrealisierung: Wie soll oder muss die Unternehmensbeziehungsweise Rechtsform geplant werden? Damit hängen zum Beispiel Rechts- und Steuerfragen zusammen. Beschaffung, Aus- und Bewertung von Informationen, die erste und grundlegende Investition in ein China-Projekt. Ohne sie lassen sich keine strategischen Planungen erstellen und keine fundierten Entscheidungen treffen. Risikominimierung großgeschrieben? Ja! Allerdings gibt es noch den anderen, riskanteren, dennoch immer wieder begangenen Weg. Er verläuft in aller Regel so: Man ist bereit, irgendwann, sogar möglichst bald, den Sprung nach China zu wagen. Unsystematisch werden Informationen höchst unterschiedlicher Qualität gesammelt. Man hört und sieht sich um, ist auf dem Sprung, verlässt sich jedoch auf den Zufall. Zufällig gelangt man während einer Messe oder auf einer Tagung, vielleicht auch über Bekannte zu einem China-Kontakt, der interessant erscheint. Die Gelegenheit wird beim Schopf gepackt, vor allem dann, wenn die Kontaktperson sich als Partner anbietet, der über gute Beziehungen verfügen könne. Es darf also angenommen werden, dass er das nötige „Standing“ in China hat, um zusammen mit ihm der Realisierung eines gemeinschaftlichen Projektes näherzutreten. Auch so kann der Markteintritt laufen, und er wird, hat man das Glück, gleich den richtigen Partner gefunden zu haben, sogar gelingen. Nur – er wird nicht nach dem Fahrplan des China-Investors laufen und letzten Endes womöglich nicht seinen Intentionen entsprechen. Bezüglich des Standorts, aber auch im Hinblick auf das Angebot sowie Kompetenz- und Technologietransfer kann es zur Schieflage kommen. Der Investor muss sich nahezu „blind“ darauf verlassen, dass der chinesische Partner die chinaspezifischen Hürden nehmen wird – und das Bestmögliche aus der Investition machen kann, besser gesagt, machen will. Der ausländische Unternehmenspartner kann nur eines tun: Vertrauen und darauf hoffen, dass schon nichts Schlimmes passieren wird! Viele der Investoren, die mit ihren China-Projekten Schiffbruch erlitten, haben ihr Scheitern selbst verschuldet. Die zwei hauptsächlichsten Gründe dafür: Sie haben viel zu wenig in die Informationsbeschaffung investiert. Sie sind ohne eine strategische Planung, die von vorneherein mögliche Probleme miteinbezog, in den chinesischen Markt eingestiegen. Ein gefährlicher Fehler, den Einstieg in das China-Geschäft sozusagen per Zufall bewerkstelligen zu wollen. Völlig klar auch das: Selbst die fundierteste strategische Planung erspart nicht die Probleme der Partnersuche, Partnerfindung. Sie ermöglicht aber eine gezieltere Suche und das Anlegen relativ objektiver Beurteilungsmaßstäbe.

6.2  Nutzen und Kosten, Gewinn und Risiko

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China ist ein besonderer Markt. Daran wird sich nichts ändern. Wer in diesen Markt auf dem Wege der Direktinvestition eintreten will, muss wahrnehmen und akzeptieren, dass hier weder die üblichen Absatz- und Organisationsstrategien greifen noch auch die herkömmlichen Partnerschaftsmodelle verwirklicht werden können. Eine besondere, chinaspezifische strategische Planung ist erforderlich. Die wesentlichen Parameter dafür werden nachfolgend aufgezeigt.

6.2 Nutzen und Kosten, Gewinn und Risiko Das entscheidungsrelevante Richtmaß einer Unternehmung und Ausgangspunkt strategischer Planung: das Kosten-Nutzen-Verhältnis. Es ist zunächst Sache nutzenbezogener Überlegungen, ob man sich in China engagieren will. Auf dieser Überlegung basieren ökonomisch vernünftige strategische sowie operative Planungen des Markteintritts. Sie haben sowohl den generellen Nutzen als auch die Kosten, das heißt das geplante Investitionsvolumen und dazu die geschätzten Investitions-Neben- sowie Folgekosten, in Betracht zu ziehen und in Bezug zu setzen. Bei dieser Bezugsetzung geht es letztlich darum, wann damit gerechnet werden darf, dass der Break-Even-Punkt erreicht ist, ab wann Gewinn erwirtschaftet wird. Im Falle eines China-Engagements, insbesondere bei einer Direktinvestition in Unternehmen mit chinesischer Beteiligung, setzt der Break-Even-Punkt in aller Regel den Schlusspunkt der Markteintrittsphase. Den Erfahrungen nach dauert es im Durchschnitt zwischen zwei und drei Jahren bis zur Erreichung der Gewinnschwelle – und vier bis fünf Jahre, bis von einer Amortisation gesprochen werden kann. Es ist also nicht vorrangig ein schnell zu realisierender Gewinn, der zum Markteintritt bewegen könnte, ihm Nützlichkeitswert zu geben vermöchte. Die Hauptmotivation für China-Direktinvestoren sollte also nicht eine relativ schnell erzielbare Investitionsrendite sein, sondern langfristige Präsenz in einem Markt, der sich durch enormes und allen Prognosen nach lang andauerndes Wachstum auszeichnet. Das Wachstum der chinesischen Wirtschaft steht sozusagen auf zwei Beinen. Das eine ist die expansive Investitionstätigkeit in der Industrie sowie auf dem Dienstleistungssektor, das andere die stark wachsende Binnennachfrage nach Konsumgütern – die wiederum die Produktion der Indus­ trie und Nachfrage nach Investitionsgütern weiter anheizt. Kurzum: Es gibt starke und viele Wachstumsfaktoren, aus denen ausländische China-Investoren Nutzen ziehen können. Neben den soeben genannten – und in Verbindung mit ihnen – handelt es sich unter anderem um überdurchschnittliches Einkommenswachstum immer größerer Bevölkerungskreise, man rechnet mit

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6  Strategie des Markteintritts

einer Verdoppelung alle sechs Jahre, um Verbesserung des Ausbildungsniveaus, Erhöhung des Qualitätsniveaus der Produkte, Steigerung der Produktivität und nicht zuletzt um einen anhaltenden Zufluss ausländischer Direktinvestitionen. Der Anstieg der Personalkosten durch Einkommenswachstum von jährlich knapp 10 % wird sich auch nach 2020 fortsetzen, wenn auch gemäßigter. Zweifellos stehen diesen Wachstumsfaktoren Risikofaktoren gegenüber, mit deren Abschwächung jedoch gerechnet werden kann. Das bislang unausgeglichene Wachstum, es konzentrierte sich vorwiegend auf die Küstengebiete, breitet sich nun auch ins Hinterland aus – nicht zuletzt wegen der starken Fördermaßnahmen der Regierung. Das Experiment einer Koexistenz von Markt- und Planwirtschaft führt mehr und mehr zur gelungenen Symbiose. Die planwirtschaftlich gesteuerten Staatsunternehmen werden nicht nur technologisch modernisiert, sondern auch in betriebswirtschaftlicher Hinsicht schrittweise reformiert. Anstelle rigoroser Steuerung und Kontrolle treten eine zum Teil bereits weitgehende Entscheidungsbefugnis auf Unternehmensebene und die Möglichkeit, wirtschaftliche Freiräume zu nutzen. Die Tendenz, Staatsunternehmen in die Marktwirtschaft zu „entlassen“, findet seit Jahren immer häufiger statt, ja sie scheint unumkehrbar zu sein. Allerdings: Es gibt immer noch Versorgungsengpässe bei Energie, Rohstoffen, Transport und zunehmend qualifiziertem Personal. Auch hier besteht die Gefahr einer Massenarbeitslosigkeit. Die Entwicklungsund Einkommensunterschiede zwischen Stadt und Land sind nach wie vor in den meisten Regionen beträchtlich und vergrößern sich sogar in den letzten Jahren. Ein gewiss schwerwiegender Risikofaktor ist das vor allem durch „faule“ Kredite an überschuldete Staatsbetriebe belastete Bankwesen. Die eben aufgeführten Risikofaktoren sind jedenfalls seitens der chinesischen Regierung klar erkannt und es wird getan, was zur Entschärfung und allmählichen Behebung führen kann. Mit einiger Wahrscheinlichkeit wird es nicht zu krisenhaften Erscheinungen und damit zu einer Erschütterung dessen kommen, was China und seine Wirtschaft neben dem Wachstum auszeichnen: die Stabilität der politischen und gesellschaftlich-sozialen Rahmenbedingungen! Wirtschaftliche Reformen bei gleichzeitiger Aufrechterhaltung, ja Stärkung des politischen Status quo – eine politische Handlungsweise, die ihren wirtschaftlichen Ausdruck in der „sozialistischen Marktwirtschaft“ findet. Sie wurde und wird von manchen westlichen Beobachtern als der grundsätzliche, sogar hauptsächliche Risikofaktor bezeichnet. Das trifft jedoch nicht zu: Die politisch gewollte, geplante und planmäßig realisierte Öffnung zur Marktwirtschaft erweist sich als ein Faktor zuverlässiger Sicherheit, auch und gerade für ausländische Investoren. Deren Sicherheit liegt u. A. darin, dass in China stabile politische

6.3  Was China braucht

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sowie gesellschaftliche Verhältnisse herrschen und, wie es aussieht, weiterhin herrschen werden. Dem kommunistischen China blieb der wirtschaftliche Zusammenbruch – und auch das gesellschaftliche Chaos – der anderen, ehemals kommunistischen Staaten erspart, im Gegenteil: China ist zu einer Wirtschaftsmacht geworden und dennoch kommunistisch geblieben. Die chinesische „sozialistische Marktwirtschaft“ wurde, jedenfalls bis jetzt, von den Krisen der asiatischen Nachbarn nicht erschüttert, sie blieb weltweit die Wirtschaft mit den höchsten Wachstums- und Investitionsraten. Grundsätzlich spricht also nichts dagegen, sich in China als Investor zu engagieren. Man kann sich auf ein indirektes finanzielles Engagement beschränken, sich an Investmentfonds mit Chinawerten beteiligen, Anteilscheine an chinesischen Aktiengesellschaften kaufen, in die von Investmentfirmen angebotenen sogenannten „China-Fonds“ einsteigen. Formen der Geldanlage, die selbstverständlich keine Marktpräsenz bieten. Man kann auch in Kooperation mit chinesischen Geschäftspartnern von diesen Güter oder Dienstleistungen auf dem chinesischen Markt anbieten lassen. Man investiert in die Abwicklung von Handelsgeschäften, mit einer Mischung von indirekter und direkter Investition. Wer allerdings die Absicht hat, fest und mit unternehmerischem Engagement in China Fuß zu fassen, direkt in Unternehmen zu investieren, die Produkte herstellen und vertreiben oder Dienstleistungen erbringen, wer den „Vor-Ort-Vorteil“ nutzen will, der geht den Weg des Direkt-Engagements, der Direktinvestition in Gemeinschaftsunternehmen oder Kooperations-Unternehmen mit chinesischer Beteiligung oder in ein Tochterunternehmen ohne chinesische Beteiligung.

6.3 Was China braucht Es handelt sich um ein Schlüsselthema, das bereits gestreift wurde und nun vertieft werden soll. Also, was braucht China? Vor allem ausländisches Wissen und ausländisches Kapital, am besten gleich „im Paket“. China braucht Investoren, die Innovationen im Gepäck haben. Und verständlicherweise ist es den Chinesen am liebsten, wenn beides, Innovationen und Kapital, in chinesisch-ausländische Gemeinschaftsunternehmen eingebracht wird. Damit entsteht ein neues, modernes Unternehmen, das seinem Status nach chinesisch und faktisch einem bereits bestehenden chinesischen Unternehmen mehr oder weniger eng verbunden ist. Es wird erwartet, dass das Gemeinschaftsunternehmen dem chinesischen Partner zur Modernisierung und damit zu gesteigerter Produktivität und verbesserter Wettbewerbsfähigkeit verhilft.

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6  Strategie des Markteintritts

Ausländische Direktinvestitionen – Tonika, Stärkungsmittel und auch Arznei für Chinas Wirtschaft? Genau das. Deshalb wirbt man um sie, räumt ihnen Sondervorteile ein – und genau darum reguliert man aber auch „Anwendung“ und „Dosierung“. Ausländische Investitionen in Gemeinschaftsunternehmen, Joint Ventures, unterliegen keinen planwirtschaftlichen Vorgaben, wohl aber einer makroökonomischen Regelung, für deren Ausführung Behörden auf allen staatlichen Ebenen sorgen, auf der Zentral-, Provinz- und Kommunalebene. Konkret handelt es sich um volkswirtschaftlich bedarfsgerechte Kanalisierung der Direktinvestitionen in staatlicherseits bestimmte Wirtschaftssektoren sowie Regionen und eine entsprechende Selektion der ausländischen Investitionen durch Genehmigungen. Kanalisierung und Selektierung orientieren sich an den gesamtwirtschaftlichen Zielvorgaben der Regierung in Beijing. Schwerpunkte sind dabei Modernisierung und Stärkung der Industrie, Förderung des Exports, Devisenbeschaffung, Ausgleich der Unterschiede in den Regionalstrukturen. Das alles ist aus chinesischer Sicht am besten mit ausländischer Kapitalbeteiligung und sino-ausländischer Kooperation gewährleistet. Weniger beliebt sind Unternehmen in vollständigem Auslandsbesitz, auch wenn dies die derzeit am meisten gewählte Unternehmensform ist. Die Zulassung einer solchen Direktinvestition wird in der Regel nur unter besonderen Auflagen erteilt. Ein Wholly Foreign Owned Enterprise (WFOE) muss sich zum Beispiel vertraglich verpflichten, einen signifikanten Teil seiner Produktion zu exportieren und in der Produktion ausschließlich modernste Technologien einzusetzen. Tesla ist eine der aktuellsten Firmen, deren WFOE-Auslandsinvestition in China genehmigt wurde, etwas, das anderen Herstellern bisher nicht gelang (U.S. News, 28. Sept. 2017). Wenige Monate zuvor hatte Tesla allerdings 5 % der Firma an den chinesischen Investor Tencent verkauft (Reuters, 28. März 2017). Sind ausländische Investitionen also „Angebote“, für die in China mit nahezu unbegrenzter „Nachfrage“ gerechnet werden kann? Keineswegs. Es gibt ausländische Investitionen, die begrüßt (encouraged), allgemein gestattet (permitted), beschränkt (restricted – aber nicht völlig unmöglich und verboten (prohibited) sind. Begrüßt werden Investitionen in Gemeinschaftsunternehmen, die mit einem Transfer moderner Technologien sowie mit der Bereitschaft zum Exportieren verbunden sind. Es gibt übrigens nur wenige Branchen, in denen Joint Ventures das Tätig-werden verboten ist. Dazu gehören u. A. Energieversorgung, Bahn-, Flugund Schiffsverkehr, Rüstungsindustrie, Schlüsselbereiche der Schwerindustrie, Bergbau. Die Anzahl dieser Bereiche wurde in den vergangenen Jahren weiter verringert, zum Beispiel im Bankwesen und in der Telekommunikation.

6.4  Damit der Standort nicht zur Falle wird

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Ansonsten stehen nahezu alle Branchen kooperationswilligen ausländischen Investoren offen, was allerdings sehr unterschiedlich genutzt wird. Deutsche China-Investoren haben beispielsweise bisher vor allem in den Fahrzeugbau, Maschinenbau, in Teletronik, Chemie, Pharma und in die Textilproduktion investiert. Amerikanische und japanische Investoren konzentrieren sich hingegen auf die Bereiche Fahrzeugbau, Immobilien, Dienstleistungen wie Universitäten und Kapitalberatung sowie auf die Produktion mit niedrigen Technologien. Was die deutschen Investoren in den Augen der Chinesen auszeichnet: Sie bieten in besonders hohem Maße, was China braucht – Kapital und innovative Technologien, sozusagen das optimale „Fortschritts-Package“.

6.4 Damit der Standort nicht zur Falle wird Falsche Standortentscheidung kann zum Scheitern des China-Engagements führen und sogar den Verlust der Investition bedeuten. Das kommt vor, erfahrungsgemäß insbesondere dann, wenn die Standortentscheidung allein aufgrund persönlicher oder geschäftlicher Kontakte und subjektiver, nicht weiter nachgeprüfter Empfehlungen fernab vom Standort und seinem Umfeld getroffen wird. Ohne genauere, möglichst objektive Betrachtung der am Standort gegebenen Verhältnisse werden Projekte abgesprochen, sogar verbindlich festgelegt, die später aufgrund der Bedingungen zum Scheitern verurteilt sind! Wer der Entscheidung für einen Investitionsstandort in China keine Standortprüfung vorausgehen lässt, handelt grob fahrlässig. Günstiger oder ungünstiger Standort – das hängt zunächst einmal von den regional sehr unterschiedlichen Marktstrukturen sowie Absatzpotenzialen in China ab. Dabei sind die Unterschiede je nach Angebot verschieden zu bewerten: Unternehmen, die Konsumgüter des gehobenen Bedarfs oder Produkte im Hochpreissegment anbieten wollen, sind auf Standorte in den kaufkraftstarken Küstenprovinzen festgelegt. Für Unternehmen der Investitionsgüterbranchen trifft das nicht so stringent zu. Sie können sich bei der Standortwahl an vorhandenen, regionalen Industriestrukturen orientieren. In den Binnenregionen trifft man heute auf gut entwickelte Industrie- und zunehmend bessere Infrastrukturen. Hier ist im Laufe der letzten Jahre ein günstiges Umfeld für ausländische Investitionen entstanden. Hunderte von Sonderzonen wurden eingerichtet, die Direktinvestoren bieten, was ihnen auch in den Sonderwirtschaftszonen der Küstenregionen eingeräumt wird: Steuervergünstigungen, Steuerbefreiung, Zollbefreiung für die Einfuhr von Rohmaterial sowie von Produktionsanlagen, günstige Nutzungsgebühren für Grund und Boden.

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6  Strategie des Markteintritts

Nicht nur diese Vergünstigungen und starkes Wachstum machen die Regionen „hinter den Küstenprovinzen“ für China-Investoren zunehmend attraktiver. Die Flexibilität der lokalen Behörden und nicht zuletzt das angenehmere alltägliche Lebensumfeld in innerchinesischen Städten bieten ausländischen Firmen und Mitarbeitern dort mittlerweile ein attraktives Umfeld. „Relativ gut“ bezüglich des Verkehrsnetzes, „einigermaßen qualifiziert“ im Hinblick auf die Arbeitskräfte – Einschränkungen, die, mit regionalen und lokalen Unterschieden, angebracht sind und bei der Standortwahl ernst genommen werden sollten. So ist es nicht nur in Innerchina, sondern in allen Regionen: Günstigen bis ausgezeichneten makroökonomischen Perspektiven fehlen nicht selten die mikroökonomischen Infrastrukturen. Der One Belt One Road Plan zielt daher auf die Verbesserung der Infrastruktur. Es ist also genau und am besten vor Ort zu prüfen, ob ein ins Auge gefasster Standort tatsächlich die Infrastruktur bietet, die eine reibungslose Abwicklung der Firmenprozesse sicherstellt. Von kommunalen Versorgern über Banken und Zulieferern sollte die Standortfrage daher im Detail bewertet werden. Feststeht: Das Gelingen eines auf Direktinvestition basierenden China-Engagements, das heißt Erfüllung ihrer strategischen Zielvorstellungen, hängt wesentlich vom Investitionsstandort ab. Und man kann es nicht oft genug betonen: Um nicht in die Falle eines falschen Standortes zu geraten, bedarf es der Erfassung, Bewertung und Gewichtung vieler Kriterien: • Erstes Kriterium ist die Region und ihre Markt- sowie Infrastrukturen. • Zweites Kriterium sind örtliche Gegebenheiten wie Investitionsvorteile, Aufgeschlossenheit der lokalen Behörden, das lokale Umfeld in Hinsicht auf infrastrukturelle Einrichtungen, auf Stromversorgung, Verkehrsanbindung sowie Zulieferer und Kunden. • Drittes Kriterium: die örtlichen Wohnverhältnisse und Lebenswerte, Schulen, Ausbildungsstätten und Kultureinrichtungen, medizinische Versorgung, Einkaufsmöglichkeiten… Eine bewährte Vorgehensweise ist, eine Checkliste zu erarbeiten und genau nach ihr unter anderem folgende Fragen zu klären: • • • • •

Entfernung vom Absatz- und Beschaffungsmarkt Verkehrsanbindung an Nah- und Fernverkehr Flexibilität und Effizienz lokaler Behörden Status des möglichen chinesischen Partners bei den Behörden Landnutzungsrechte des Unternehmens

6.5  Partner – gesucht und gefunden

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• Standortverflechtung mit dem chinesischen Partner • Ausbildungsniveau der Arbeitskräfte • Bankpräsenz, Devisenbeschaffung, Finanzdienstleistungen • Infrastruktur, Stromversorgung, Brauchwasserversorgung, Abwasser- und Abfall-Entsorgung, Telekommunikation • Andere Standortkriterien wie Zulieferer und Märkte Es ist auf jeden Fall zu empfehlen, dass der potenzielle Direktinvestor sich nicht nur einen möglichen Standort, sondern auch noch andere Standorte ansieht. Er muss Vergleiche anstellen, wobei die Checkliste dafür die Basis darstellt. Standortsuche und Standortentscheidung aufgrund gründlicher Standortprüfung sowie kritischen Vergleichens kann nicht vom Schreibtisch aus oder am Konferenztisch erfolgen, sie hat vor Ort zu geschehen. China-Investoren, die diesen zeitlichen und auch personellen Aufwand nicht erbringen wollen oder können, müssen später mit unliebsamen Überraschungen rechnen.

6.5 Partner – gesucht und gefunden Zielvorstellungen und Zielerwartungen sind grundsätzlich klar. Man weiß, dass man will und warum und in welcher Form man sich in China engagieren möchte. Auch über den speziellen Markt, über das potenzielle Nachfragevolumen sowie eine entsprechende Produktions- beziehungsweise Absatzpolitik besteht so viel Klarheit, dass sich damit eine strategische Planung erstellen lässt. Sie basiert nicht zuletzt auf vor Ort gewonnenen Erkenntnissen. Die Vorbereitung des Markteintritts hat die theoretische Phase hinter sich gelassen, die praktische Vorbereitungsphase kann nunmehr beginnen. Ein unter Umständen langwieriger, jedenfalls mit vielen Reisen verbundener Prozess. Auch Standortprüfung kostet Zeit und Geld. Beides braucht man, um das China-­ Engagement richtig einzufädeln. Wer bereits bei der Markteintritts-Vorbereitung sparen möchte oder, noch schlimmer, sparen muss, sollte die Finger von China lassen. Soll eine China-Investition den Erwartungen des Investors gemäß fruchten, muss bereits in ihre Pflanzung nicht gerade wenig investiert werden. u

Simpel formuliert, doch es ist die nackte Wahrheit des China-­ Geschäfts: Wer in China als ausländischer Investor auf Dauer viel herausholen möchte, muss zuerst einmal viel einsetzen.

Weil es von entscheidender Bedeutung ist, noch einmal zurück zur Konkretisierungsphase der Markteintritts-Vorbereitung: Standortwahl, Partnerwahl.

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6  Strategie des Markteintritts

Beides hängt eng zusammen. Das gilt insbesondere für Direktinvestitionen in Equity Joint Ventures: Wer sich für einen Standort entscheidet, hat sich damit auch für den chinesischen Geschäftspartner entschieden. Ob die Entscheidung gut ausfällt, hängt gewiss von den Umfeldbedingungen des Standortes ab, das ist jedoch nicht weniger, ja primär von der Qualität des Partners abhängig. Auch wenn alle üblichen und dazu die chinaspezifischen Standortkriterien erfüllt sind – ein „schlechter“ Partner könnte sie völlig entwerten. Wie lässt sich herausfinden, ob der Partner „schlecht“ oder „gut“ ist? Nicht unbedingt nach seinem bisherigen, nach betriebswirtschaftlichen Ergebnissen zu bewertenden Geschäftserfolg, den er nicht selten weder durch Geschäftsbericht noch durch ordnungsgemäß erstellte Bilanzen dokumentieren kann. Das als möglicher Partner ausgewählte chinesische Unternehmen ist in der Regel ein planwirtschaftlichen Vorgaben unterliegender Staatsbetrieb, was aus unserer betriebswirtschaftlichen Sicht unter Umständen ein enormes Handicap sein kann. Das ist vernünftiger- und fairerweise zu berücksichtigen, wenn bei der Partnerprüfung die Hard Facts unter die Lupe genommen werden. Man darf unterstellen, es ist sogar glaubhaft, dass der chinesische Partner gerade deshalb ein Joint Venture eingehen will, weil er in einem solchen, nicht mehr planwirtschaftlichen Regelungen unterliegenden Gemeinschaftsunternehmen die Chance sieht, mehr „aus sich zu machen“. Die Bereitschaft dazu ist als gegeben zu betrachten. Hat der chinesische Partner aber auch die Fähigkeiten, um den Erwartungen des ausländischen Partners entsprechen zu können, wenn nicht sofort, so doch innerhalb kurzer Zeit? Der Beantwortung dieser Frage gilt die Überprüfung der Hard Facts: Tatsächliche, also gegebene und potenzielle Leistungsfähigkeit, technische Kompetenz, Ressourcen-Verfügbarkeit, Verschuldung, Gewinn-Verlust-Verhältnis, Arbeits- und Managementqualität, konkrete Verbesserungsmöglichkeiten, das alles ist festzustellen. Es empfiehlt sich bei solch einer Due-Diligence-Analyse, ein Team aus der Muttergesellschaft zu senden, aber man sollte auch die Einbindung eines lokalen Drittpartners im Auge behalten. Aufdecken der „faulen Stellen“ ist einer der wichtigsten Punkte bei der Partnerfindung, bei diesem Prozess sollte man weder Zeit noch Kosten oder auch lokale Expertise sparen. Nur dann, wenn die – mit Höflichkeit eingeforderten – Kriteriumsdaten unzureichend, ja als völlig „hoffnungslos“ erscheinen, sollten alle weiteren Bemühungen um Partnerschaft aufgegeben werden. Wichtiger als die Hard Facts sind in China die Soft Facts. Dabei handelt es sich vorrangig um Marktkenntnis, Vertriebsorganisation und Beziehungen sowie um die Kreditwürdigkeit des chinesischen Partners bei den lokalen beziehungsweise regionalen Banken – was, in China jedenfalls, wiederum eine „Beziehungsfrage“ ist. Diese „weichen“ Kriterien müssen vom chinesischen Partner unbedingt

6.5  Partner – gesucht und gefunden

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erfüllt werden können, vor allem muss er deren Erfüllung glaubhaft nachweisen! Die Erfüllung dieser Kriterien ist ausschlaggebend dafür, dass er die Rolle zu spielen vermag, die ihm wesentlich zukommt: Er hat „Marktlotse“ und zugleich „Türöffner“ zu sein. Er muss über die Behörden-Kontakte verfügen, welche nötig sind, um dem ausländischen Investor beim Markteintritt hürdenreiche, zeitraubende, oft entnervende Umwege zu ersparen. Ohne das bürokratische Genehmigungsprozedere gibt es keine Joint-VentureZulassung und der Weg dahin kann sich in die Länge ziehen – wenn kein chinesischer Partner für Beschleunigung sorgt. Durch seine guten Beziehungen kann er eine Verkürzung des normalen Instanzenweges schaffen. Nur ihm können sich die Türen zu übergeordneten Instanzen, zu Behördenchefs oder mächtigen Einflussnehmern öffnen. Sie empfangen grundsätzlich keine ausländischen Investoren, Großinvestoren vielleicht ausnahmsweise ausgenommen. Ob der Markteintritt per Joint-Venture-Gründung relativ reibungslos über die Bühne geht, das hängt, genau wie das Fußfassen auf dem Markt, ganz entschieden vom chinesischen Partner ab. Allerdings, schnell nach unseren Begriffen geht nichts in China. Auch die Entwicklung einer Partnerschaft macht hier keine Ausnahme. Ein Partnerkontakt kann, was freilich selten vorkommt, buchstäblich augenblicklich zustande kommen. „Liebe auf den ersten Blick“ ist möglich, an einem Messestand zum Beispiel. Aber diesem Moment folgt dann eine lange und fast immer recht umständliche Kontaktentwicklung. Chinesen lassen sich nicht gerne „gezielt“ prüfen. Es braucht Geduld, um ihnen geschäftlich näherzukommen – und auf den Zahn zu fühlen. Chinesen legen Wert darauf, zunächst eine persönliche Beziehung herzustellen. Das praktizieren sie, indem sie zuerst einmal Small Talk pflegen, sich nach Deutschland einladen und dort gastlich bewirten lassen, dabei die Geduld, Höflichkeit und auch die Brieftasche des Gastgebers strapazieren. Sie laden dann den möglichen deutschen Partner nach China ein – wo man ihn mindestens ebenso gastlich behandelt, wie das von ihm als Gastgeber erwartet wurde. Kontaktentwicklung heißt Beziehungsaufbau – und gleicht einem langen, sich manchmal über ein Jahr hinschlängelnden Weg, der allmählich zu konkreten Partnerschaftsverhandlungen auf Basis persönlicher Übereinstimmung führt. Damit ist ein Etappenziel, jedoch noch nicht das eigentliche Ziel erreicht. Die entscheidenden Partnerschaftsverhandlungen werden von chinesischer Seite häufig zäh geführt und genauestens protokolliert. Immer wieder bringen sie neue Punkte und Unterpunkte ins Gespräch. Je konkreter, entscheidungsnaher die Verhandlungen werden, desto größer wird das chinesische Verhandlungsteam. Dazu kommt, dass im chinesischen Team die Verhandlungsteilnehmer häufiger wechseln, was die ausländischen Verhandlungspartner irritieren kann und das ja auch soll!

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6  Strategie des Markteintritts

Beim Aushandeln von Partnerschaften kommt es vor allem darauf an, sich auf die chinesische Mentalität, auf chinesische Verhandlungstaktik und Verhandlungstricks einzustellen. Wer sich ohne Kenntnis dessen, was ihn erwartet, wer sich also blauäugig in die Verhandlungsrunden begibt, kann sein blaues Wunder erleben. Es wäre übrigens auch naiv, anzunehmen, dass die Chinesen nur mit einen möglichen ausländischen Partner verhandeln. Zumeist laufen mehrere Verhandlungen parallel ab, mehrere ausländische Partner werden verhandelnd geprüft und verglichen, jedem Verhandlungspartner wird Hoffnung auf künftige Kooperationspartnerschaft gemacht. Einen Partner finden, Partnerschaft herstellen, ist fast immer ein Verhandlungsmarathon. u

Ein paar Tipps zu den Verhandlungen  Noch bevor man in die „heiße Phase“ eintritt, sind persönliche Beziehungen herzustellen. Gelingt das nicht, hat das Verhandeln keine effektive Grundlage. Beziehungsaufbau sowie das eigentliche Verhandeln funktionieren nur, wenn die Partner sich zeigen, dass sie sich gegenseitig respektieren und ernst nehmen. Man muss sich im Vorfeld und selbstverständlich beim eigentlichen Verhandeln viel Zeit nehmen – und dem chinesischen Partner Zeit lassen. Man sollte sich im Vorfeld möglichst viele Informationen über den Verhandlungspartner beschaffen. Man hat damit zu rechnen, dass der chinesische Verhandlungspartner keine Mittel und Wege scheut, um sich über den ausländischen Partner zu informieren. Man muss immer freundlich, aber zäh verhandeln. Gibt man in einem Punkt nach, sollte dafür immer eine Gegenleistung eingefordert werden. Ein Verzicht darauf, als freundliches Entgegenkommen gedacht, wird von der chinesischen Seite als Schwäche gedeutet. Die Vertragsverhandlungen können in der Sache durchaus hart geführt werden, sie dürfen jedoch niemals zu Unhöflichkeiten ausarten, sollten zum weiteren Ausbau der persönlichen Beziehungen genutzt werden. Chinesische Verhandlungspartner ringen zwar um jedes Wort, trotzdem zählt für sie letztlich nicht das schriftlich fixierte, sondern der „Geist“ des Vertrages, das, was ihn eigentlich zustande kommen ließ, die auf persönlicher Beziehung beruhende „innere“ Übereinstimmung beider Partner. Von der Intensität der persönlichen Beziehung hängen Verlauf und Wert der Verhandlungen sowie der schlussendlich getroffenen vertraglichen Vereinbarungen in hohem Maße ab.

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Praxis der Unternehmensgründung

7.1 Der planwirtschaftliche Hintergrund gesetzlich gerahmt Deng Xiaoping war ein pragmatischer Politiker. Und er pflegte eine Sprache, die sich bildhafter, oft recht drastischer Formulierungen bediente. Den ersten Schritt zur Wirtschaftsreform, die Aufteilung der riesigen Landwirtschaftskollektive, kommentierte er, obwohl er Kommunist aus der alten Garde war, nicht parteiideologisch, sondern mit dem Satz: „Es ist egal, ob eine Katze schwarz oder weiß ist, Hauptsache, sie fängt Mäuse“. Deng Xiaoping sagte sagte dies bereits 1962 auf einer Tagung der kommunistischen Jugendliga. Ebenso wird überliefert, dass Deng ein Gemälde mit zwei Katzen des berühmten Malers Chen Liantao in seinem Haus hatte, die Calligraphy wiederholte das Sprichwort. Ein Artikel des Time Magazins von 1985 kürte Deng zum Mann des Jahres, der Artikel behandelte auch die Katzentheorie ausführlich. Das Sprichwort ist seither ein theoretischer Pfeiler für die Wandlung Chinas von der Plan- zur Marktwirtschaft. Den großen Reformschritt, die Zulassung und sogar Förderung von Auslandsinvestitionen, soll Deng 1992 auf dem Parteikongress mit der weniger bekannten Metapher „Chinesische Hände melken ausländische Kühe“ gerechtfertigt haben. Damit brachte er auf den Punkt, was ausländische China-Investoren erwartete, zum Teil immer noch erwartet: Sie werden gemolken und geben die Milch, welche Chinas Wirtschaft kräftigt: Kapital und Know-how. Über dem, was Deng sagte und auf den Weg brachte, könnte man leicht übersehen, dass er damit keineswegs der kommunistischen Lehre „untreu“ wurde und die sozialistische Planwirtschaft ganz und gar abschaffen wollte. Die von Deng

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 B. Zinzius, China Business, https://doi.org/10.1007/978-3-658-21056-4_7

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7  Praxis der Unternehmensgründung

in Übereinstimmung mit den Führungskadern der Partei eingeleitete und vorangetriebene, von Xi Jinping heute konsequent fortgesetzte Wirtschaftsreform vollzog (und vollzieht) sich im Gesamtrahmen einer Planung, deren Ziel es war und ist, die sozialistische Volksrepublik China wirtschaftlich leistungs- und wettbewerbsfähiger zu machen. Wachstum – auch im Hinblick auf Einkommen und Konsum – soll latente innere Spannungen abbauen und Bewegungen, die zu einem Systemwechsel führen könnten, von vorneherein unterbinden. Chinas Wirtschaftsreform soll Chinas Kommunismus retten! Man wich dafür von alten ideologischen Linien ab, vor allem von der, dass wirklich alles in der Wirtschaft durch zentrale Planung sowie eine rigorose Planerfüllungskontrolle bestimmt sein müsse. Man ließ eine teilweise Privatisierung zu. Der Staat beziehungsweise seine Planungsorgane zogen sich aus der Mikroökonomie zurück, gaben allerdings die makroökonomische Steuerung und Kontrolle nicht aus der Hand. Es gibt zwei wesentliche Gründe für die teilweise Privatisierung, die das Kernstück der sogenannten Wirtschaftsreform bildet: Erstens soll Chinas Wirtschaft die Kraft bekommen um zu wachsen, die ihr nach chinesischer Meinung gebührt: Chinas Selbstbewusstsein wollte und konnte sich nicht länger damit abfinden, wirtschaftlich zweit- oder gar drittrangig zu bleiben. Zweitens geht es darum, das kommunistische Herrschaftssystem nicht nur zu retten, sondern zu festigen. Chinesisches Selbstbewusstsein und kommunistisches Bewusstsein haben sich für die Mehrheit der Chinesen so eng verbunden, dass von Identität gesprochen werden kann. Die Wirtschaftsreform ist ein wichtiger, vielleicht der wichtigste Faktor dieser Verklammerung. Die Parteiführung hatte erkannt, dass nur eine entschiedene Verbesserung der wirtschaftlichen Situation die weitere Akzeptanz des Systems durch die Bevölkerung sicherstellen würde. Ein gesetzlich geregelter, auf chinesische Verhältnisse übertragen, von oben bestimmter, bürokratisch gesteuerter sowie kontrollierter Auf- und Ausbau eines privatwirtschaftlichen Sektors dient den Zielsetzungen der Partei, damit der Staatsführung. Das Hauptziel, seine Realisierung, ist langfristig geplant und wird planmäßig angesteuert, es lautet: Die Volksrepublik soll zu einer Weltwirtschaftsmacht entwickelt werden. Auf die Realisierung dieses Hauptzieles sind alle anderen Zielsetzungen bezogen, auch das der Zulassung von Auslandsinvestitionen. Was damit erreicht werden sollte, und tatsächlich erreicht wurde: Zusammenarbeit mit westlichen Unternehmen bringt moderne Technologie ins Land, verbessert die Qualität chinesischer Produkte, macht China international wettbewerbsfähig, steigert die Qualität der Arbeit und des Managements und trägt vor allem zur Sanierung des großteils ineffizienten, unrentablen Staatssektors der ­chinesischen Wirtschaft bei. Wichtig dabei ist die Schaffung zukunftsträchtiger Wirtschaftsbereiche, um die millionen Arbeitslosen aufzufangen.

7.1  Der planwirtschaftliche Hintergrund gesetzlich gerahmt

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China-Investoren haben es also mit hohen Erwartungen zu tun. Das Vertrauen der Chinesen, dass diese Erwartungen erfüllt werden, bestimmt den Zutritt für ausländische Investoren und deren Fußfassen in China. Vertrauen ist gut, Richtlinien und die Kontrolle ihrer Einhaltung sind besser – Grundprinzip jeder Bürokratie, Tradition der chinesischen Bürokraten seit Jahrhunderten. Die für Auslandsinvestitionen maßgebenden Richtlinien, sie wurden von der staatlichen chinesischen Planungskommission, von der Kommission für Wirtschaft und Handel und vom Ministerium für Handel gemeinsam erlassen, unterscheiden begünstigte, erlaubte, eingeschränkt erlaubte und verbotene Investitionen. Begünstigt sind Investitionen, die hohen technologischen Standard ins Land bringen, zur Wirtschaftsentwicklung, zur Steigerung der internationalen Wettbewerbsfähigkeit und nicht zuletzt zur Sanierung von Staatsunternehmen beitragen können. Investitionen in Branchen, die Kernbereichen des Staatswirtschaftssektors zugeordnet sind, verwehrt man ausländischen Investoren grundsätzlich. Man will eben keine Liberalisierung, keine völlige Öffnung der chinesischen Wirtschaft: Man zielt auf Modernisierung, Entwicklung zu mehr Effizienz, mehr Wettbewerbsfähigkeit – auch, ja vor allem im Staatswirtschaftssektor. Westlichen Unternehmen, die dazu beitragen, ist durch Richtlinien und Gesetze der Weg geebnet. Sie können zudem mit der Gewährung vielfältiger Sondervorteile rechnen. Sie zahlen weniger Steuern, ihnen überlässt man Grund und Boden zu Vorzugspreisen, sie werden bei der Rohstoffzuteilung bevorzugt und so weiter. Eindeutige Begünstigung finden ausländische Investitionen in Gemeinschaftsunternehmen, in Joint Ventures, die auf der Vertragsbasis eines „equality and mutual benefit“ gegründet werden. Equality Joint Venture ist die Kooperationsform, deren Rechtsrahmen bereits im Juli 1979 per Gesetz festgelegt wurde. Erst 1986 schuf man den gesetzlichen Rahmen für vollständig in Auslandsbesitz befindliche Unternehmen (WFOEs) – und bis 1990 ließ man sich Zeit, die nötigen Durchführungsverordnungen zu erlassen. Die Zahl der WFOEs wächst, zwei Drittel aller deutschen Firmen wählten laut IHK 2017 diese Investitionsform, gern gesehen sind sie jedoch immer noch nicht. Es wird befürchtet, dass zu 100 % in ausländischem Kapitaleigentum befindliche Unternehmen nur wenig zum Know-how-Transfer in den Bereichen Technologie und Management beitragen. Dazu kommt, dass zu 100 % ausländische Unternehmen in China nicht in dem Maße auf staatliche Unterstützung angewiesen sind, wie das auf Joint Ventures zutrifft. WFOEs sind weder direkt noch indirekt in das zentrale Planungssystem einzubinden – und sie tragen nicht zur Entwicklung eines Partners bei, dessen Mutter ein mehr oder weniger sanierungsbedürftiges Staatsunternehmen ist.

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7  Praxis der Unternehmensgründung

Dennoch wächst die Zahl der 100 %-Auslandsunternehmen an. Es gibt immer mehr Regional- und Kommunalbehörden, die offensichtlich erkannt haben, dass diese Unternehmen noch schneller Innovationen ins Land bringen, effizienter und reibungsloser gemanagt werden und zur Exportsteigerung einer Region beitragen. WFOEs sind per Gesetz gehalten, mindestens 50 % ihrer Produktion dem Export zuzuführen. Eine hohe Hürde, die auch durch die 1990 erlassene Durchführungsverordnung sowie deren Auslegungen nicht gesenkt wurde. 

Joint Venture oder zu 100 % ausländisches Unternehmen: Der Investor muss sich klar darüber sein, dass seine Investition und alle darauf fußenden unternehmerischen Aktivitäten an Richtlinien, Gesetze und Verordnungen gebunden sind, über die er sich vor Markteintritt gründlich informieren und juristisch beraten lassen sollte. Es ist wichtig, dass er den Zweck des rechtlichen Rahmenwerkes einsieht: Es legt seine Rolle im politisch bestimmten Planungsgefüge der chinesischen Wirtschaft fest!

Die Zulassung der Investition mittels eines komplizierten, langwierigen bürokratischen Genehmigungsverfahrens soll sicherstellen, dass der ausländische Investor nicht nur gewillt, sondern in der Lage ist, die ihm von chinesischer Seite zugedachte Rolle zu spielen.

7.2 Der Weg zur Genehmigung: Marathonlauf mit Hürden Angefangen bei den vorbereitenden Verhandlungen mit dem künftigen chinesischen Partner bis zur endgültigen Gründungsgenehmigung und Unternehmensregistrierung sind in der Regel mindestens 14 „Hürden“ zu nehmen und es ist mit einer „Zeitstrecke“ von sechs Monaten bis zwei Jahren zu rechnen. Was das Verfahren sehr oft zusätzlich verkompliziert, sind die unterschiedlichen Kompetenzen der befassten Behörden. Welche Behörde kompetent ist, wird grundsätzlich durch das Investitionsvolumen bestimmt. Lokale Behörden (Gemeinden, Städte) können Projekte bis zu einem Volumen von zehn Millionen US-Dollar genehmigen. Geht es um Volumina zwischen zehn und 30 Mio. US$, liegt die Genehmigungs-Zuständigkeit bei der Provinzplanungskommission. Sollen mehr als 30 Mio. US$ in eine Unternehmensgründung investiert werden, ist zusätzlich zur Genehmigung durch die Provinzplanungskommission auch

7.2  Der Weg zur Genehmigung: Marathonlauf mit Hürden

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noch die des Handelsministeriums erforderlich. Großinvestitionen werden außerdem von der obersten Planungsinstanz überprüft, von der Staatlichen Planungskommission – und von dieser dem Staatsrat zur Billigung vorgelegt. Genehmigungsverfahren, die auf unteren Ebenen laufen, können durchaus „von oben“ durchkreuzt werden. Das muss nicht unbedingt planwirtschaftliche Gründe haben, fast immer ist Politik im Spiel: Personalpolitik oder Wettbewerbsinteresse, Machtpolitik zwischen bürokratischen Instanzen. Eine übergeordnete will eine untergeordnete Behörde beispielsweise „zur Räson“ bringen. Man will – und das ist zurzeit häufiger der Fall – delegierte Kompetenzen zurückholen, aus der Kommunalverwaltung in die Provinzregierung, aus der Provinz auf die zentrale Ebene. Es werden Machtkämpfe inszeniert, Exempel statuiert. In der hierarchisch strukturierten chinesischen Bürokratie arbeitet man nicht immer zusammen – und Kompetenzgerangel ist keine Seltenheit. Wenn zusammengearbeitet wird, spielt sich das abteilungsbezogen ab, wobei Sachbezüge unter die Räder kommen können. Gewiss, auch das ändert sich – allmählich, noch lange nicht überall. Sachbezogenheit gewinnt an Bedeutung, Sachkenntnis auch in wirtschaftlichen Angelegenheiten und in Fragen der Technik ist häufiger anzutreffen. Allzu große Hoffnungen sollte man sich vorerst jedoch nicht machen.  Wichtig  Was nach wie vor zählt, ganz gleich, wie verständnisvoll die Behörden Investitionen entgegenkommen: Wer zum Ziel gelangen will, das konkret darin besteht, dass die richtige, wirklich zuständige Behörde die richtigen Stempel auf die eingereichten Papiere und die erstrebten Dokumente drückt, wer dahin gelangen will, braucht viel Geduld! Ganz wichtig: Was ausgehandelt und formuliert wurde, hat erst dann praktischen Wert, wenn das entsprechende Papier beziehungsweise Dokument seinen Stempel bekommt. Das Genehmigungsverfahren läuft buchstäblich „von Stempel zu Stempel“!

Zunächst bedarf der bei einer kompetenten Behörde eingereichte Projekt-Vorschlag der „gestempelten“ generellen Genehmigung. Der Vorschlag, richtiger gesagt, die Projekt-Konzeption gilt als Absichtserklärung, als Letter of Intent. Ist die Absichtserklärung behördlicherseits gutgeheißen, muss eine ausführliche Projektbeschreibung erstellt und als Machbarkeitsstudie bei der Genehmigungsbehörde eingereicht werden. Diese Studie umfasst nicht nur alle technischen und kaufmännischen Details der projektierten Unternehmenstätig-

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7  Praxis der Unternehmensgründung

keit sowie deren Chancen und Risiken, sondern vor allem auch deren ausführliche Begutachtung durch ein staatlich lizenziertes chinesisches Institut für „Unternehmens-Design“. Natürlich wird dieses Institut bei der Erstellung der Machbarkeitsstudie eng mit den prospektiven Gründungspartnern zusammenarbeiten. Eine Feasibility Study gliedert sich in drei Abschnitte: Technik, Betriebswirtschaft/Recht, Volkswirtschaft. Beschrieben und begutachtet werden u. A. die vorgesehene Produktion und deren Produkte, vorhandene sowie benötigte Produktionsanlagen, die Produktionsverfahren, der erforderliche Bedarf an Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen. Beschrieben und begutachtet werden weiter Rechtsform, Organisation, Wirtschaftlichkeitsrechnung. Zum Inhalt der Studie gehören Partneranalysen, Marktanalyse, Risikoanalyse und die Analyse eines möglichen Einflusses des Gemeinschaftsunternehmens auf die Mutterunternehmen im Ausland und in China. Der volkswirtschaftliche Teil umfasst Standortanalyse, Analysen der gegebenen Infrastruktur sowie eventueller Umweltbelastungen durch das Unternehmen. Mit Genehmigung der Feasibility Study ist „grünes Licht“ für die endgültige Ausarbeitung des Vertrages zwischen den Partnern gegeben. Der Vertrag muss – nach verbindlicher Genehmigung durch die Mutterunternehmen der beiden Partner – bei der zuständigen Genehmigungsbehörde eingereicht werden. Es ­ kann zu Nachverhandlungen mit der Behörde kommen, sie hat das Recht, Änderungen vorzuschlagen, unter Umständen sogar zu verlangen. Ist auch das ausbeziehungsweise durchgestanden, darf aufgeatmet werden. Normalerweise ist jetzt das Ziel des Genehmigungs-Marathons erreicht. Lizenz sowie Zertifikate werden „gestempelt“ ausgestellt. Das Unternehmen ist endlich genehmigt – und so gut wie gegründet: Das Registrierungsverfahren steht noch bevor.

7.3 Es lebe der Unterschied Grundsätzlich ist in China nahezu alles geregelt, aber genauso „grundsätzlich“ gibt es für Chinesen zu jeder Regelung Alternativen. Regel- und Gesetzestreue sind für Chinesen nichts Eichenholz-Ehernes: Wenn es sein muss, weil die praktische Vernunft es gebietet, reagiert man mit bambusartiger Geschmeidigkeit. Das gilt auch bei der Genehmigung ausländischer Investitionen – weil die Bürokraten in den Genehmigungsbehörden ebenfalls Chinesen sind. 

Für uns einfach paradox: Dem gefürchteten bürokratischen Starrsinn steht überraschende bürokratische Flexibilität gegenüber. Nicht oft, aber öfter, als man glaubt!

7.4  Tipps für den Umgang mit Genehmigungsbehörden

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Die rechtlichen Rahmenbedingungen für ausländische Investitionen sind vorgegeben, das Procedere der Genehmigung ist genau vorgeschrieben, dennoch kommt es vor, dass das Recht etwas weiter ausgelegt wird und die Vorschriften scheinbar umgangen werden. Die Einschränkung „scheinbar“ ist deshalb angebracht, weil eine gewisse Flexibilität durchaus rechtens bleibt. Richtlinien, Gesetze, Verordnungen beinhalten nämlich essenziell sowohl unterschiedliche Behandlung von Investitionsvorhaben als auch Möglichkeiten der Flexibilisierung von Genehmigungsverfahren. Die Behörden haben die Möglichkeit, ihre Zuständigkeit von Fall zu Fall so auszulegen, dass vernünftiger, sogar größtmöglicher Nutzen für Gemeinde, Stadt oder Provinz erzielt werden kann. Genehmigungen hängen nicht zuletzt von der aktuellen Situation oder sich abzeichnenden beziehungsweise angestrebten regionalen Entwicklungen ab. Die Unterschiede zwischen einzelnen Regionen, häufig handelt es sich um enorme Differenzierungen innerhalb einer Provinz, sind von entscheidender Bedeutung für die Genehmigung von Investitions-Projekten. Es gibt regionale Märkte und Industriestrukturen, die hoch, und solche, die gering „investitionsgesättigt“ sind. Nicht allein der spätere Unternehmenserfolg, vielmehr bereits das erfolgreiche oder erfolglose Bemühen um Gründungsgenehmigung hängt von diesen Faktoren ab. Es ist gut, sich bei der Planung des Markteintritts auch mit diesen Faktoren zu beschäftigen. Wer in die richtige, weil noch lange nicht gesättigte Region investiert, darf damit rechnen, dass ihm bereits die Genehmigung seines Vorhabens entschieden leichter gemacht wird. „Es lebe der Unterschied“ – man muss allerdings um ihn wissen!

7.4 Tipps für den Umgang mit Genehmigungsbehörden Bereits bei der Partnerwahl sollte darauf geachtet werden, dass der chinesische Partner ein versierter Verhandler ist und Erfahrung im Umgang mit den Behörden seines Landes hat. Es ist, am besten unter Zuziehung China-erfahrener Fachleute, zu prüfen, ob er tatsächlich genau weiß, welche bürokratischen Abläufe mit der Genehmigung eines Gemeinschaftsunternehmens verbunden sind und ob er die Zuständigkeiten chinesischer Genehmigungsbehörden zutreffend einschätzt. Der West-Investor braucht einen chinesischen Partner, der das komplexe Genehmigungsverfahren richtig einleiten und dann über alle Hürden bringen kann.

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7  Praxis der Unternehmensgründung

Direkter, persönlicher Verkehr mit den Behörden ist für Ausländer in der Regel nicht hilfreich. Der Versuch einer Einflussnahme auf den oder die Behördenleiter schadet in der Regel, wenn er überhaupt zustande kommt. Ein großer Fehler wäre es, er könnte das Ende des Projektes bedeuten, den Behörden „Dampf zu machen“, sie drängen zu wollen, ihnen grob zu kommen, sie gar der Unfähigkeit zu verdächtigen. Weder die harte noch auch die weiche Tour hilft weiter. Ob und wie „nachgeholfen“ werden könnte, das ist dem chinesischen Partner zu überlassen. Auf keinen Fall ist die entscheidende Bedeutung der geforderten Papiere und Dokumente zu unterschätzen. Ohne Letter of Intent, der Absichtserklärung beider Partner, läuft das Genehmigungsverfahren erst gar nicht an. Aber auch die – hoffentlich – daraufhin erteilte grundsätzliche, das heißt vorläufige Projektgenehmigung bleibt wertlos, wenn nicht rechtzeitig die Feasibility Study eingereicht und das Vertragsdokument nachgeschoben wird. 

Es ist einfach so, daran ändern auch die Verhandlungen des chinesischen Partners mit den Behörden nichts: Der „Papierkrieg“ entscheidet über Genehmigung, also Lizenzierung und die Einleitung des letzten Schrittes, über das Registrierungsverfahren.

7.5 Zertifizierungen – Bürokratismus oder echtes Qualitätssiegel? Seit den neunziger Jahren hat die Zahl der offiziellen Zertifizierungen in China stark zugenommen, speziell seit dem Eintritt in die WTO. Mehrere grundlegende Fragen stellen sich dabei. Was muss ein Hersteller in China zertifizieren? Hilft der Zertifizierungsprozess bei der Verbesserung der eigenen Produkte, Qualität und Effizienz? Ist eine Zertifizierung eine Qualitätsbescheinigung für Zulieferer und Partnerfirmen? Man kann die Antwort in einem Sprichwort zusammenfassen: „Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser“. Auch wenn die Qualität und Standards chinesischer Produkte sehr zunehmen, so heißt dies nicht, dass ein Qualitätssiegel oder eine Firmenzertifizierung auch wirklich den Normen entspricht. Wie im Westen bedeutet ein Zertifikat nicht, dass die Firma perfekt läuft, Arbeitsprozesse effizient strukturiert sind und dass Ware fehlerfrei produziert wird. Qualität und schlanke, effiziente Prozessketten sind ein Resultat von Managementinitiative, Strukturierung, Training und Kontrolle. Zertifizierungssysteme dienen dabei der Dokumentation und Kontrolle, die Prozesse, Initiativen und Details müssen bereits vor der Zertifizierung etabliert sein.

7.5  Zertifizierungen – Bürokratismus oder echtes Qualitätssiegel?



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Man sollte niemals auf vereinbarte Qualitäten und Zertifikate vertrauen. Eine Kontrolle, auch vor Ort im Werk des Zulieferers oder der Auslieferfirma, ist immer zu empfehlen.

Zertifikate sind nicht nur ein wichtiges Gütesiegel für Lieferanten und Kooperationspartner. Hier sollte man möglichst frühzeitig für die eigene Firma entscheiden, welche Qualitätskontrollen und Zertifizierungen zu welchem Zeitpunkt eingeführt werden. Hier nur eine kleine Auswahl der Möglichkeiten: • QCS-Zertifizierungen (ISO 9000, 14000, …), speziell im Umwelt- und Abwasser­ bereich sowie die neue ISO 9000–2015 mit ihrem Risikomanagement • CCC-Zertifizierung von Produkten, analog zum CE-Siegel • GMP- und GLP-Zertifizierungen in Produktions- und Analyse-Bereichen • HACCP-Zertifizierungen in der Lebensmittel- oder Pharmaproduktion • Management-Zertifizierungen wie Six Sigma Oberstes Organ ist dafür die 2003 etablierte China Certification & Inspection Group (CCIG), die aus der China National Import & Export Commodities Inspection Group hervorging. Sie ist landesweit zuständig für Zertifizierung, Inspektion und Qualitätsprüfung. CCIC hat mit mehr als 120 internationalen Behörden in 60 Ländern Kooperationen. Es gibt eine ganze Reihe von Zertifizierungsfirmen, die von der CCIG akkreditiert wurden, so zum Beispiel die Technischen Überwachungsvereine aus Deutschland. Diese betätigen sich seit vielen Jahren in China aktiv als Zertifizierungspartner. Eine der wichtigsten Neuerungen ist die Einführung der CCC-Marke, der China Compulsory Certification Mark im August 2003. Das CCC-Siegel ersetzt die bis dahin gültigen Zeichen CCIB und CCEE (Safety Mark und Great Wall Mark), und es ist durchaus vergleichbar mit dem europäischen CE oder dem amerikanischen UL-Siegel. Insgesamt müssen 19 Produktgruppen mit 132 Produktkategorien getestet werden, darunter Elektrogeräte und -installationen, Haushaltsgeräte, Telekommunikationsgeräte, Autos, Motorräder, Sicherheitsglas und medizinische Geräte. Für Geräte mit CE-Siegel ist die Zertifizierung einfach. Lokale Zertifizierungsorgane führen dies relativ schnell durch. Speziell in der Lebensmittel- und Pharmaindustrie gewinnt die Identifizierung und Eliminierung von Gefahrpunkten auch in China immer mehr an Bedeutung. Diese Analysen und Zertifizierungen (Hazard Analysis and Critical Control Points – HACCP) wird auch durch Institutionen wie den TÜV durchgeführt. Die große Zahl der Milch- und Fleischskandale zeigt, wie notwendig ein hoher Qualitätsstandard ist, um das Firmenimage oder gar die gesamte Firma nicht zu gefährden.

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7  Praxis der Unternehmensgründung

In der Pharmaindustrie hat die chinesische Regierung zwar bereits 1998 bindende Bestimmungen zur GMP (Good Manufacturing Practices) eingeführt. Da es aber eine Reihe von gefälschten Arzneimitteln gab, wurden zum 1. Juli 2004 von der State Food and Drug Administration (SFDA) die Inspektionen verstärkt. Auch die Europäische Union verstärkte ab 2005 die Qualitätskontrolle von traditioneller chinesischer Medizin (TCM). Somit ist eine klare Entwicklung zu hohen Qualitätsstandards auch in diesem Sektor zu erwarten. Seit 2011 sind mehr als 1000 in Europa verkaufte TCM- Produkte registriert. Viele chinesische Firmen halten die Regularien aber für zu strikt und exportieren daher nicht alle Produkte nach Europa. Firmeninterne Zertifizierungen, wie das Six Sigma Qualitätsprogramm und verschiedene ISO-Zertifizierungen, sind in den letzten Jahren auch in China immer mehr eingesetzt worden, besonders bei multinationalen Firmen. Kodak ist das Paradebeispiel. Die Zahl der Defekte in der Digitalkamera-Produktion in Shanghai ist weltweit auf niedrigstem Niveau, und Kodak exportiert seine Kameras sogar in den kritischen japanischen Markt, und nicht ohne Grund kommt der Großteil aller iPhone-Komponenten aus China. Es gibt eine wahre Flut an Zertifikaten. Diese sind aber gleichzeitig eine Management-Hilfe oder sogar Notwendigkeit, die viele Möglichkeiten zur Prozessverbesserung bietet. Wenn man die richtige Auswahl und vor allem top-down Unterstützung gibt, kann man nicht nur Qualitätssiegel für die Firma erhalten, sondern, viel wichtiger, Arbeitsabläufe optimieren, Kosten reduzieren und die Produkt- und Servicequalität verbessern – eine interessante und wichtige Management-Herausforderung in China.

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Grundfragen zur Unternehmensführung

8.1 Betriebswirtschaftliche Probleme – vorprogrammiert? Die Feasibility Study hat Zeit, Nerven und auch nicht gerade wenig Geld gekostet, dafür aber bescheinigt sie hieb- und stichfest, dass alles „Betriebliche“, dass die Mikroökonomie nicht nur geplant, analysiert, begutachtet ist, sondern auch perfekt geregelt zu sein scheint: die Organisation, die Produktion mit Zulieferern, Einkauf, Verkauf, Kostenplanung, Kostenrechnung, Gewinnplanung, kurzum alles, was zur Leistungserbringung und Leistungsverwertung gehört! Die Hochstimmung, alles „in Ordnung“ zu wissen, zumindest problemlos starten zu können, weicht nicht selten einem Katzenjammer des ausländischen Joint-Venture-Partners. Schock folgt auf Schock, Ärger ist angesagt. Ein paar Beispiele dafür, es handelt sich um die häufigsten Ärgernisse: So kann sich bereits nach kurzer Zeit herausstellen, dass die von chinesischer Seite in das Gemeinschaftsunternehmen eingebrachten Maschinen, die vielleicht in der Feasibility Study und im JV-Vertrag mit einer Million Euro bewertet wurden, in Wirklichkeit höchstens 250.000 EUR wert und zum Großteil schrottreif sind. Spätestens nach dem ersten Halbjahr wird klar, dass die – ebenfalls vom chinesischen Partner „zur Verfügung gestellte“ – Belegschaft in keinem vernünftigen Größenverhältnis zur Höhe des geplanten und in einem totalen Missverhältnis zum effektiv erzielten Output steht. Zuviel Personal, zu wenig Pro-Kopf-Umsatz und zu hohe Löhne, das gefährdet von vorneherein die vorgesehene, mit Eckdaten bezifferte Unternehmensrentabilität. Es ist zwar vereinbart, die Zahl der Mitarbeiter an der Produktions- und Absatzplanung auszurichten, nun müsste jedoch eine unerwartet große Zahl von Mitarbeitern entlassen oder vorzeitig in

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 B. Zinzius, China Business, https://doi.org/10.1007/978-3-658-21056-4_8

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8  Grundfragen zur Unternehmensführung

den Ruhestand geschickt werden – was den Sozialplan-Kostenrahmen sprengen, zudem Probleme mit Gewerkschaften sowie Behörden schaffen würde. Noch etwas kann sich während der „Anlaufphase“ herausstellen: Einige der von der Organisations-Planung festgelegten Aufgaben beziehungsweise Verantwortlichkeiten lassen sich von den dafür eingesetzten chinesischen Mitarbeitern nicht erfüllen. Expatriates, aus dem Ausland geholte Mitarbeiter, müssen ihnen zugeteilt werden, sie sogar ersetzen – was zu einer Erhöhung der Lohnkosten und unter Umständen zu einer signifikanten Anhebung des Lohnniveaus führt. Nicht einkalkulierte Kostenerhöhungen verzerren die Kostenstruktur, schlagen letztlich auf die Preise und damit die Wettbewerbsfähigkeit durch. Offenbar unkalkulierbare, zunächst rätselhafte „Sickerverluste“ trüben zusätzlich die Rentabilitätslage. Es kann Monate dauern, bis der ausländische Unternehmer oder das von ihm mitgebrachte Management diesen Verlusten auf die Spur kommt. Ein Teil der Produktion geht weder in den Verkauf, noch liegt er auf Lager: Produkte werden als – nirgends ausgewiesene – „Zusatzleistungen“ an Mitarbeiter verteilt oder an geschäftlich verbundene chinesische Unternehmen gegeben – als kostenlose „Gefälligkeiten“! Erst durch einen mit Nachdruck geforderten Abgleich von Produktions-Ausstoßdaten und Lagerbestandsdaten lässt sich aufdecken, was da läuft. Diese „Praktiken“ sind übrigens weitverbreitet und gelten so wenig als kriminell wie das Schönrechnen von Verlusten oder das Verschleiern von Gewinnen in den Bilanzen. Das kann manchmal nützlich, sogar gewollt sein, insgesamt aber stellen „chinesische Buchhaltung“ und das darauf fußende Rechnungswesen aus westlicher Sicht nicht nur Ärgernisse dar, sie sind ein Problemfaktor. Nach westlicher Betriebswirtschaft betriebene Gemeinschaftsunternehmen sollten sich auf Dauer nicht damit abfinden, dass nur wenige chinesische Manager willens und wahrscheinlich auch fähig sind, eine korrekte Gewinn-und-Verlust-Rechnung als absolut zuverlässiges Steuerungs- und Kontrollinstrument zu begreifen. Gewiss sollte man ihnen Zeit lassen, das zu begreifen und zu akzeptieren. Nach einem Jahr jedoch, spätestens zum Zeitpunkt der ersten Bilanz nach Eröffnung des Unternehmens, müssen Rechnungswesen und Controlling des Gemeinschaftsunternehmens arbeitsfähig sein – und dem ausländischen Investor ständige und lückenlose Information gewährleisten können. Es gehört zum Part, man könnte auch sagen, zum Kompetenzbereich ausländischer Teilhaber, die Betreibung des Gemeinschaftsunternehmens kontrollieren und steuern zu ­können. Die tatsächlich ausgeübte Einflussnahme wird sehr gering sein, wenn sich der ausländische Partner nur als Minderheitsanteileigner beteiligt. Sie ist nahezu optimal, wenn er den Mehrheitsanteil hält.

8.2  Management: Alles chinesisch?

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Erfahrungen zeigen aber, dass auch dann gegen den chinesischen Partner auf Dauer nichts auszurichten ist. Gewiss ist: Je geringer der Anteil, desto größer die Gefahr, dass betriebliche Probleme aufkommen, dass Produktivität und Rentabilität leiden sowie eine Unternehmensführung durch Unternehmenssteuerung erschwert ist. Zur Unternehmenssteuerung gehören der Aufbau eines funktionierenden Finanz- und Rechnungswesens sowie die Einrichtung eines effektiven Controllings – „funktionierend“ und „effektiv“ nach unseren betriebswirtschaftlichen Maßstäben! Das mag aus chinesischer Sicht unnötig, gar unerwünscht sein, sowohl unter der planwirtschaftlichen beziehungsweise makroökonomischen „Generalperspektive“ als auch nach der mikroökonomischen Perspektive, einen maroden Staatsbetrieb an den „westlichen Tropf“ zu hängen. Aber der ausländische Investor will ja nicht gemolken werden, er möchte grasen, das heißt mit einem erfolgreichen Unternehmen Marktgeltung bekommen und Gewinn erzielen. Das Gesetz der VR China über chinesisch-ausländische Kooperationsunternehmen gibt übrigens dem ausländischen Kooperationspartner ausdrücklich das Recht, fortschrittliche Betriebswirtschaft zu verlangen und durchzusetzen – vorausgesetzt, dass dies vertraglich festgelegt und in der Feasibility Study fixiert worden ist.

Artikel 11 des Gesetzes über chinesisch-ausländische Kooperationsunternehmen im Wortlaut Die Kooperationsunternehmen sollen ihre Bewirtschaftung und Verwaltung entsprechend ihren Verträgen und Satzungen gestalten. Die Entscheidungsbefugnisse bezüglich der Bewirtschaftung und Verwaltung eines Kooperationsunternehmens dürfen nicht beschnitten werden.

Der Artikel 14 des Gesetzes über Equity Joint Ventures entspricht diesem Paragrafen genau.

8.2 Management: Alles chinesisch? Die Antwort auf diese Frage stützt sich auf Joint-Venture-Erfahrungen deutscher Direktinvestoren. Diesen zufolge ergeben sich die wenigsten Probleme „mit den Chinesen“ im Produktionsbereich – wenn deutschen Fachleuten dort Gelegenheit

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8  Grundfragen zur Unternehmensführung

geboten worden ist, chinesische Mitarbeiter zu schulen und anzuleiten. Gab es 1995 noch in weit über der Hälfte chinesisch-deutscher Joint Ventures Probleme bei der Bedienung und Instandhaltung von Maschinen, so trifft das heute nur noch auf einen kleinen Anteil zu. Auch die Qualität der gefertigten Produkte hat sich von 1995 bis heute verbessert: Rund 53 % der Joint Ventures hatten damals Qualitätsprobleme, heute sind es nur noch 34 %. Die von chinesischen Mitarbeitern gefertigten Produkte sind besser und damit auch international marktfähig geworden, wie es vor wenigen Jahren noch nicht einmal für möglich gehalten wurde. Erfreuliche, berechtigte Zufriedenheit! Unerfreulich ist es hingegen, dass die Unzufriedenheit mit den chinesischen Partnern im Führungs- und Managementbereich wächst. Fast die Hälfte der ­deutschen Joint-Venture-Teilhaber bezeichnet die Zusammenarbeit mit den chinesischen Geschäftspartnern und den chinesischen Managern als „erfolgsbremsend“ und sogar „erfolgsverhindernd“. Probleme in Gemeinschaftsunternehmen, so wird behauptet, habe man nicht mit den chinesischen Arbeitern und Technikern, sondern mit dem chinesischen „Führungspersonal“. Allgemeines Missfallen finden die mangelnde Bereitschaft, sich für die Umsetzung vereinbarter Strategien einzusetzen, sowie Vetternwirtschaft, Korruption und Inkompetenz. Probleme der älteren, chinesischen Mitarbeitern seien die falsche Markteinschätzung, Ahnungslosigkeit in den Bereichen des Marketings, Unfähigkeit zur Mitarbeitermotivierung, Ablehnung und sogar Boykottierung eines präzisen Controllings sowie eine Neigung zu unsinnigen technischen Investitionen, die nur dem Prestige oder der Beziehungspflege dienen. Zu wenig kooperativ, zu wenig kompetent – so lautet generalisierend das Urteil deutscher (und anderer europäischer) Joint-Venture-Unternehmer, die ihre chinesischen Partner und insbesondere das chinesische Top-Management loswerden möchten. Bei der jüngeren chinesischen Managergeneration werden von westlichen Managern „Job Hopping“ ebenso beklagt wie eine mangelnde Firmenloyalität und Selbstüberschätzung, die zu häufigen Firmenwechseln führen. Aufgrund der scheinbar westlicheren und offeneren Einstellung werden diese Jungmanager von ausländischen Firmen häufiger rekrutiert, und sie nutzen dies dementsprechend aus. Den unzufriedenen Unternehmern stehen diejenigen gegenüber – sie machen über die Hälfte aus-, deren Partner- und Management-Beurteilung von „zufriedenstellend“ bis „sehr gut“ reicht. Ihre Konzepte sind aufgegangen, ihre Investitionen lohnen – und die Probleme halten sich in Grenzen. Woran liegt das? Konnten diese Unternehmer sich besser auf die Mentalität ihrer chinesischen Partner einstellen? Haben sie die besondere „chinesische Psychologie“

8.3  Effiziente Betriebsorganisation – möglich oder unmöglich?

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begriffen, sind sie sich über die interkulturellen Aspekte des China-Geschäftes klar, haben sie die Unterschiede akzeptiert? Wahrscheinlich liegt darin ein wesentlicher Grund ihres China-Erfolges. u

Konkrete Gründe sind jedoch, dass sie bereits bei der ­UnternehmensOrganisation umsichtiger waren und das Richtige getan haben: auf ausgewogene international-chinesische Führungsgremien bestehen und nicht alles chinesischen Managern überlassen!

Erfolgreiche China-Investoren gehen davon aus, dass es der chinesischen Seite zwar um technologischen Know-how-Input geht, dass sie jedoch dringend des westlichen Management-Know-hows bedarf. Wer jahrelang eine ManagementPosition in einem Staatsbetrieb hatte, wer in Unternehmen arbeitete, denen Kosteneffizienz, Produktivitätssteigerung, aber auch Marketing nicht viel bedeutete – von dem ist auf allen diesen Managementfeldern keine Kompetenz zu erwarten. Er kann sich diese aneignen – im Laufe von Jahren. Bis dahin müssen Wegweisung, Schulung, Training und vielfältige Unterstützung geboten werden – von westlichen Joint-Venture-Partnern und deren Management-Teams. Es ist ideal, wenn das oberste Steuerungs- und Lenkungsorgan des Gemeinschaftsunternehmens sich paritätisch aus chinesischen und ausländischen „Aufsichtsräten“ zusammensetzt. u

Es ist in der Regel von Vorteil, wenn ein chinesischer Geschäftsführer die Interessen des Unternehmens nach außen vertritt und wenn ein ihm funktionell gleichgestellter westlicher Top-Manager für die betriebswirtschaftliche Führung zuständig ist. Es hat sich bewährt, das Rechnungswesen sowie das Controlling in die Hände kompetenter ausländischer Manager zu legen. Es ist gut, wenn die Leitung der operativen Bereiche doppelt besetzt wird – jeweils mit einem chinesischen und einem ausländischen Fachmann.

8.3 Effiziente Betriebsorganisation – möglich oder unmöglich? Der Name ist „erfunden“, der Fall ist wahr. Herr Wurrler, Chef und Miteigentümer mehrerer Möbelwerke in Westdeutschland, sah in der Kooperation mit einem chinesischen Möbelhersteller die Chance, mit seiner Unternehmensgruppe

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8  Grundfragen zur Unternehmensführung

nun auch im Wachstumsmarkt China Fuß zu fassen. Nach gründlicher Marktanalyse war Wurrler klar geworden, dass hier der Zukunftsmarkt schlechthin läge. Wurrler stand bereits seit einigen Jahren in Geschäftsbeziehung mit chinesischen Importeuren. Über diese Beziehung bot sich die Gelegenheit, auf günstige Weise zu Produktionsstandort und Produktionspartner zu gelangen: Kooperation mit einer Möbelfabrik in Wuhan, Joint-Venture-Vertrag. Der chinesische Partner: ein Staatsunternehmen, das nicht gerade rentabel arbeitete, jedoch über eingefahrene Vertriebswege verfügte. Zudem bot es dem projektierten Gemeinschaftsunternehmen Werksgelände, Betriebsgebäude, Maschinenpark, Mitarbeiter. Das neue Unternehmen nahm seine Tätigkeit auf. Wurrler musste allerdings viel investieren – die Kapitaleinlage war einzuzahlen, der Maschinenpark musste erneuert werden, einige Gebäude brauchten eine Sanierung. Da die chinesische Möbelfabrik nun größtenteils im Joint Venture „aufgegangen“ war, musste auch ein Großteil ihrer Altlasten vom Gemeinschaftsunternehmen übernommen werden. Wurrler wurde sich rasch klar darüber, dass es Jahre dauern wird, bis sich die Investition amortisiert. Dennoch bereute er es nicht, nach China gegangen zu sein. Er hatte das Glück, aufgeschlossene, flexible und zuverlässige chinesische Partner gewonnen und einen guten Mann aus seiner deutschen Führungscrew für die Geschäftsführerposition gefunden zu haben. Das Wichtigste schien ihm, dass die chinesische Seite tatsächlich über die Vertriebskanäle verfügte, um die es Wurrler eigentlich ging. Das Problem war nur, dass diese Kanäle nicht so bedient werden konnten, wie es möglich gewesen wäre und auch geplant worden war. Es kam häufig zu Lieferengpässen, es fehlte an Kundenorientierung. Da es für Wurrler selbstverständlich ist, Probleme zu analysieren und ihre Lösung anzugehen, schickte er seinen Senior-Controller zusammen mit einem Unternehmensberaterteam nach Wuhan. Das, was vor Ort festgestellt und analysiert wurde, sprach für die Notwendigkeit einer Umstrukturierung der Betriebsorganisation des Gemeinschaftsunternehmens. Die Output- und damit Lieferprobleme waren eindeutig den Schwachstellen der Ablauforganisation anzulasten. Ihre Struktur war abteilungs- und nicht prozessbezogen. Auftragseingang, Produktionsvorbereitung, Produktion, Lagerwirtschaft, Instandhaltung, Vertrieb und Versand: alles jeweils eine – obendrein bürokratisch-hierarchisch betriebene – Abteilung für sich. Man arbeitete nebeneinander, langsam und personalaufwendig. Abteilungszweck schien zu sein, Arbeit an sich zu ziehen, Arbeitsplätze zu sichern. Resultat – verheerend aus westlicher Sicht: Mit der Bearbeitung sowie Abwicklung jedes einzelnen Auftrages waren 30 bis 40 Mitarbeiter direkt oder indirekt befasst! Drei Mitarbeiter bedienten eine halbautomatische Maschine, in Deutschland hätte ein

8.4  Produktivität plus Qualität – Steigerung …

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Mitarbeiter zwei oder drei Halbautomaten bedient… Drei Mitarbeiter waren mit Einstellung beziehungsweise Umrüstung befasst – und das pro Maschine im Schnitt zwei Stunden pro Schicht. Diese zwei Stunden bedeuteten Maschinenstillstand, Produktionsausfall! Dabei waren das nur die durchschnittlichen Stillstände in der ersten Produktionsstufe, auf den beiden weiteren Stufen musste aufgrund der Ausfallzeit auf der ersten Stufe mit noch längeren Stillstandzeiten gerechnet werden. Hier setzte dann auch die „Restrukturierung“ an: Es wurden Maschinenteams aus jeweils drei Mitarbeitern gebildet, die für Bedienung und Rüst- sowie Wartungsarbeiten zuständig waren. Der weitere Schritt: Einführung einer völlig neuen Ablauforganisation. Die Abteilungen wurden aufgelöst, auf Prozesse bezogenes Teamwork eingeführt: Auftragszentrum, Auftragsabwicklung (Produktionsplanung, Fertigung, Materialwirtschaft, Vertrieb und Versand). Das Auftragszentrum steuert und kontrolliert den Gesamtprozess der kundenorientierten Leistungserstellung. Es verknüpft Kundenaufträge mit deren Abwicklung in der Produktion und durch den Versand. Möglich wurde das durch Einführung einer Datenverarbeitung, die alle Prozesse und deren Vorbereiter sowie Ausführer miteinander verknüpft – auftragsorientiert, kundenorientiert. So wurde dieses Joint-Venture-Unternehmen zu einem der modernsten in der Region und zum Marktführer in der Branche. Hier soll nicht auf die Details dieser Re-Organisation eingegangen werden. Nur soviel: Sie gelang und das beweist, dass eine rationelle, effiziente Betriebsorganisation zu schaffen ist und damit Produktivität sowie Wettbewerbsfähigkeit gesteigert werden können. Das ist möglich, wenn auch nicht leicht. Leichter möglich ist es zweifellos in zu 100 % ausländischen Unternehmen, schwerer lässt sich das in Joint-Venture-Unternehmen einführen und durchsetzen. Gerade da zeigt sich besonders deutlich, dass Chinesen, Arbeiter, Angestellte und auch die Manager andere Auffassungen und Traditionen haben, in einem System leben, dem unser betriebswirtschaftliches Denken zwar vielleicht unter dem Aspekt der Nützlichkeit für China nachahmenswert erscheint, aber dennoch grundsätzlich fremd, ja suspekt sein muss.

8.4 Produktivität plus Qualität – Steigerung ohne Rücksicht auf Gesichtsverluste? Häufige Klage westlicher Top-Manager in chinesisch-ausländischen Unternehmen: „Es ist so verdammt schwer, die Leute auf Produktivitätssteigerung, ja überhaupt auf Produktivität zu trimmen!“ Produktivität, darunter wird eben auf chinesischer Seite oft nur verstanden, dass mit neuen Maschinen sowie Verfahren weit mehr als bisher produziert wird. Es bleibt unbeachtet, dass eine gesteigerte

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8  Grundfragen zur Unternehmensführung

Produktion und mehr Output keineswegs automatisch auch mehr Gewinn bedeutet, ja dass sogar Verlust daraus resultieren kann. Westliche Betriebswirtschaftslehre kommt vielen chinesischen Unternehmern, und nicht gerade wenigen chinesischen Managern, nach wie vor „spanisch“ vor. Es besteht allerdings Hoffnung auf Änderung, vor allem bei der jüngeren Generation. Auch von der „sozialistischen Betriebswirtschaft“ geprägte Manager lernen, dass sogar wahre „Produktionswunder“, das heißt sagenhafte Steigerung des Ausstoßvolumens, sich nur dann rentieren, wenn es mit der Effizienz der Produktion stimmt. Nachdem sie das gelernt haben, sehen sie auch ein, dass es mit der Effizienz nur dann klappt, wenn es endlich um die Arbeitsproduktivität besser bestellt ist. Moderne Technik, neue Maschinen, fortschrittliche Verfahren – das allein reicht nicht aus, um Produktivität zu steigern, Effizienz zu sichern. Die Pro-Kopf-Leistung, das Produktionsergebnis je Mitarbeiter, bezogen auf Zeitaufwand, Kosten, Fixkosten, Stückkosten und so weiter – es gehört schon einiges zur Bezifferung der Arbeitsproduktivität. Und es ist kompliziert, die vielen Produktivitätsdaten bis zur Kennziffer der Effizienz zu verdichten und darüber hinaus die reale mit der geplanten Kennziffer zu vergleichen. Liegt die reale unter der geplanten Kennziffer, geht es darum, die Ursachen dafür ausfindig zu machen und zu analysieren. Es kann sich herausstellen, dass zu viele Mitarbeiter mit Arbeitsprozessen beschäftigt sind, die sich mit entschieden weniger Arbeitskräften und denselben Ergebnissen abarbeiten ließen. Es kann sein, dass aus verschiedenen Gründen (u. A. schleppende Materialanlieferung, Wartung, Instandhaltung, Reparaturen, mangelnde Mitarbeiterdisziplin) öfter pausiert als gearbeitet wird. Angenommen, es glückt tatsächlich, die Ursachen ungenügender Produktivität festzustellen … Was dann? Was ist erreicht? Ein Knackpunkt der Unternehmensführung! Um der Arbeitsproduktivität auf die Sprünge zu helfen, braucht es zuerst Feststellung und kritische Beurteilung von Schwachstellen, die sie verursachenden Mitarbeiter eingeschlossen. Weiter bedarf es einer Reihe von Maßnahmen, die der Akzeptanz der von ihnen betroffenen Mitarbeiter bedürfen, um die gesteckten Ziele erreichen zu können. So läuft das jedenfalls in etwa bei uns. In China aber… Bereits die Kritik kann – auch dann, wenn sie völlig sachlich gehalten ist – eine Kettenreaktion auslösen. Wer Chinesen kritisiert, „hantiert mit Nitroglycerin“. Genau wie diesen brisanten Sprengstoff muss man Kritik mit Vorsicht handhaben. Sie muss so verpackt sein, dass sie nicht als Kampfansage gewertet werden könnte. Auf keinen Fall, mag Kritik noch so angebracht sein, darf sie den oder die Kritisierten vor anderen bloßstellen. Man muss sich darüber klar sein, dass Chinesen bereits als Kritik empfinden, was bei uns als deutliche „Klarstellung einer Sachlage“ verstanden

8.4  Produktivität plus Qualität – Steigerung …

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wird. Ja, Chinesen sind ungemein empfindlich. Gewiss, auch hier gibt es Unterschiede bei der jüngeren Generation, die kritikfähiger und direkter ist. Begehen Sie aber nie den Fehler, ausbleibende Reaktion auf Kritik als Akzeptanz oder Verständnis zu werten. Die negative Reaktion kann auch noch Wochen später kommen, und wahrscheinlich niemals offen – oder nie. u

Bereits eine leichte Infragestellung ihrer Tüchtigkeit, ihres Könnens verletzt die persönliche Würde, was für Chinesen bedeutet: ihr persönliches Ansehen in ihrem sozialen Umfeld. Das nimmt dem Chinesen „das Gesicht“. Jemanden das Gesicht nehmen – eine nahezu unverzeihliche Todsünde. Was die Sache kompliziert: Nicht nur Einzelpersonen, auch Gruppen haben sozusagen in corpore „ein Gesicht“.

Man nimmt also der versammelten Geschäftsführung und damit jedem einzelnen Geschäftsführungsmitglied „das Gesicht“, wenn der ganzen Firma mangelnde Produktivität vorgeworfen wird. Man nimmt einem versammelten Team und jedem einzelnen Teammitglied „das Gesicht“, wenn die Teamproduktivität in aller Offenheit kritisiert oder auch nur diskutiert wird. Es hilft auch nichts, wenn Kritik gar nicht erst vorgetragen wird, sondern stattdessen gleich produktivitätssteigernde Maßnahmen eingeführt werden. Zumindest das chinesische Management fühlt sich dann eben nicht durch Worte, sondern in der Tat kritisiert und reagiert zumeist entsprechend, nämlich widerwillig, sogar feindselig. Produktivität forcieren – oft eine ziemlich harte Nuss. Und doch – sie lässt sich knacken, das lehrt die Erfahrung. u

Kritik löst keine Gesichtsverlust-Kettenreaktion aus, wenn sie in Watte verpackt und in Einzelgesprächen angebracht wird: Zuerst einmal, jeweils unter vier Augen, mit dem chinesischen Partner und den Mitgliedern der Geschäftsführung sprechen. Höflich, aber bestimmt belegbare Fakten auf den Tisch legen, am besten auch gleich Lösungsvorschläge mitbringen …

Wenn in Einzelgesprächen Übereinkunft erzielt, das heißt das Führungsteam in ein Boot gebracht worden ist, stimmt man, wieder in Einzelgesprächen, das Management ein. Von da ab kann die Akzeptanzschaffung für Kritik und Maßnahmen „weiter unten“ durchaus den chinesischen Managern überlassen werden. Eine Warnung sei angefügt: Der ausländische Unternehmer oder TopManager sollte sich nicht den „Schwarzen Peter“ in die Hand drücken lassen. Es ist chinesische Führungstaktik in Gemeinschaftsunternehmen, Kritisches oder

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8  Grundfragen zur Unternehmensführung

sonst wie Unangenehmes der Belegschaft durch den ausländischen Unternehmer beziehungsweise Geschäftsführer mitteilen zu lassen. Fällt er auf diese Taktik herein, wird er es künftig schwer haben, auf den unteren und mittleren Unternehmensebenen festen Stand zu behalten, nicht als „feindlicher Fremder“ betrachtet zu werden. Generell ist es wichtig, dass man diese Initiativen vom Top-Management herab auf allen Ebenen hundertprozentig unterstützt und kommuniziert. TopManagement und Personalabteilung müssen in Diskussionen mit mittleren Managern das Verständnis für die Maßnahmen vermitteln. Nur wenn der gesamte Mittelbau mitzieht, nur wenn die Basis Veränderungen akzeptiert, können die angestrebten Verbesserungen erreicht werden.

8.5 IT als Innovations- und Kontrollsystem Nachdem man die Belegschaft von der Notwendigkeit überzeugt hat, Veränderungen im Arbeitsprozess zu implementieren, kommt eine weitere Hürde: das kontinuierliche Kontrollieren, Evaluieren und Verbessern von Prozessen. Eine ganze Reihe ausländischer Firmen hat in den vergangenen Jahren in China die neuesten Methoden und Softwares eingeführt, um Arbeitsabläufe zu kontrollieren, die Transparenz von Prozessketten zu erhöhen, Effizienzen zu verbessern sowie Fehler zu visualisieren und zu minimieren. Egal wie komplex oder teuer eine Methode, Software oder Technik ist, man darf sich keinesfalls davon täuschen lassen, dass alle immer nur Mittel zum Zweck, sprich Hilfestellungen sind. Die Einführung der besten ERP-Software wird keine Prozesse verkürzen und Effizienzensteigern, eine Kundendatenbank wird die Datenerhebung nicht verbessern und ein perfektes CRM-System wird den Servicegrad oder die Kundeninteraktion nicht erhöhen. Akzeptanz, Verständnis oder gar aktive Unterstützung bei der Implementierung von Benchmark-Systemen wie „Balanced Scorecard“ oder „Six Sigma“ zu erhalten, ist in China außerordentlich schwer. Die korrekte Erarbeitung von Kennzahlen alleine ist eine Herausforderung. Hierzu ein Beispiel: Herr Schmidthuber, der jung-dynamische Finanzleiter einer Schweizer Uhrenfirma, ordnete an, die Zahl der Gutschriften monatlich zu erfassen, da diese unangemessen hoch lag. Mehr als 3 % aller Rechnungen mussten nachträglich korrigiert werden, die meisten aufgrund von internen Fehlern. Drei Monate nach Einführung der Messgröße war die Zahl auf unter 1 % gesunken, und Herr Schmidthuber präsentierte das Ergebnis stolz seinem Chef.

8.5  IT als Innovations- und Kontrollsystem

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Nachdem die Zahl in den folgenden Monaten dann noch weiter zurückging, fragte dieser nach Details. Das Ergebnis war schockierend: Die Mitarbeiter hatten seit Monaten die Rechnungen nicht mehr im System geschlossen. Bei Kundenreklamationen konnte man somit die alte Originalrechnung immer wieder verbessern, bis alle Fehler behoben waren, erst dann wurde die Rechnung fertiggestellt. Gutschriften mussten somit gar nicht mehr ausgestellt werden. Auf die Frage „Warum?“ gab es dann prompt die Antwort: „Aber Chef, Sie wollten doch, dass die Zahl der Gutschriften abnimmt, oder nicht?“ Es gibt eine Vielzahl von erfolgreichen Projekten internationaler Firmen, bei denen in den vergangenen Jahren neueste Technologien und Managementpraktiken in China eingeführt wurden, um Probleme wie das oben beschriebene zu beheben, hier einige Beispiele: • Daimler bzw. Mercedes-Benz hat in 2015 neue CRM-Systeme eingeführt, um den stark wachsenden Markt besser zu unterstützen, ein Expatriat mit langjähriger IT-Erfahrung aus Deutschland wurde dafür als CIO nach China entsandt. Die Lösung basierte auf der Salesforce-Software, die das lokale Baidu-maps nutzt, da Google Maps in China nicht erhältlich ist. Zusammen mit eigener Software will die Firma jetzt große Datenmengen analysieren, um mittels Data-Mining die Kundenkontakte zu optimieren. • Roche hat seinen gesamten Außendienst in China mit Computern (PDAs) ausgestattet und diese mit einer zentralen Kundendatenbank mit integrierter CRM-Software vernetzt. Die Fokussierung auf Meinungsbildner und VIP-­ Kunden brachte eine signifikante Erhöhung der Kontakte, eine Verringerung der Trainingszeiten, während die Anzahl der Besuche bei gleicher Mitarbeiteranzahl um 20 % wuchs. • Kintetsu, Hitachi, BALtrans/Jardine und G&U sind Beispiele für Logistikfirmen in China, die erfolgreich Software nutzen, um ihren Warenfluss zu steuern. Lokale und internationale Anbieter offerieren integrierte Systeme, die ERP-Schnittstellen haben und gleichzeitig Zugriff für Endkunden via Internet gestatten. Firmen, die in China in der Zukunft überleben wollen, werden nicht umhinkommen, moderne Management-Praktiken, Messmethoden und -größen einzuführen. Dies kostet Zeit und Geld, aber mehr und mehr multinationale und mittelständische Firmen gehen diesen Weg, um Qualität und Effizienz zu verbessern. Ausbildung und Weiterbildung sind dabei ein zentraler Punkt, daher mehr dazu im nächsten Abschnitt.

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8  Grundfragen zur Unternehmensführung

8.6 Ausbildung als essenzielle ManagementStrategie Produktivität, Qualität, Effizienz, Leistung pro Mitarbeiter, Produktionskosten, Gewinn nach Steuern, dies sind einige der vorab genannten Messgrößen, welche die Produktivität und Effizienz einer Firma definieren. In einer Studie der Vereinten Nationen wurde belegt, dass die Arbeitskosten in China nicht unbedingt günstiger sind, wenn die Produktivität, Qualität und Lohnnebenkosten mit eingerechnet werden. Mit 260 US$ lagen die monatlichen Mindestlohnkosten in China in 2016 höher als in vielen umliegenden Ländern. Chinesische Produzenten gehen daher für arbeitsintensive Produkte mittlerweile vermehrt in das Ausland, so bis nach Afrika. Dies sind verallgemeinernde Zahlen, aber es wird schnell klar, dass eine Steigerung der Arbeitseffizienz und -qualität in China eine zentrale Managementaufgabe ist. Produktivität pro Mitarbeiter oder Produktivität pro eingesetztes Kapital ist in westlichen Ländern um ein Vielfaches höher als in China. Welche Strategien, Maßnahmen oder Ausbildungsprogramme sollte man anwenden, um Effektivität, Qualität oder Produktivität zu optimieren? Setzt man höchste Maßstäbe an oder fährt man diese über einen gewissen Zeitraum hoch? In welche Bereiche sollte man zuerst investieren? Wie kontrolliert man die Wirksamkeit von Trainingsmaßnahmen? Bevor diese Fragen näher behandelt werden, einige Beispiele aus der jüngeren Zeit über Firmen, die aktuelle, westliche Management-Konzepte zur Steigerung der „Performance“ anwenden. • Kodak ist eines der bekanntesten Beispiele für kontinuierliche Ausbildungs- und Weiterbildungsprogramme in China. Kodak hat in Shanghai ein Ausbildungszentrum, in dem Hunderte von ausländischen Trainern alle Angestellten- und Mitarbeiterebenen trainieren. Die Fabrik für Digitalkameras war die erste Fabrik von Kodak weltweit, die intern für das Six-Sigma-­ Programm zertifiziert wurde. Sie exportiert ihre Digitalkameras heute weltweit. • Motorola und Boeing waren Vorreiter der internetbasierten Ausbildung in China. So bildet Motorola mehr als 30 % seiner Auszubildenden mittels Internet aus, und Boeing hat zehntausende Chinesen als Piloten und Ingenieure trainiert. • Allgemeine Ausbildung und Schulung über das Internetnehmen in China seit der Verbreitung von Smartphones exponentiell zu. 2016 wurden dort 2 Mrd. US$ in 340 Firmen im Online-Bildungsbereich investiert, d­oppelt so viel wie in den USA. Auf einer Konferenz im Juli 2017 wurde der Online-Bildungssektor in China auf mehr als 100 Mrd. US$ geschätzt (China Daily, 12. Juli 2017).

8.7  „Chinesisch“ denken, „westlich“ handeln?

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Solche intensiven Ausbildungsprogramme stellen eine signifikante Investition in Mitarbeiter dar. Gut ausgebildete Mitarbeiter sind aber auch für Wettbewerber interessant. Ausbildungsprogramme und Fördermaßnahmen müssen daher sehr genau von der Personalabteilung strukturiert sein, und man sollte erwägen, Zusatzverträge mit den Mitarbeitern für den Fall einer Kündigung abzuschließen, um diese längerfristig zu binden. In manchen Branchen gibt es auch Firmen, die Mitarbeiter unter der optimalen Qualifikation einstellen, um eine Abwerbung zu vermeiden.

8.7 „Chinesisch“ denken, „westlich“ handeln? Warum wird es nicht selten schwierig, die in Letters of Intent und Feasibility Studies fixierten, dazu mit dem chinesischen Partner abgesprochenen und vereinbarten Soll-Vorstellungen in Ist-Zustände umzusetzen? Abgesehen von den zahlreichen externen Faktoren sind es nicht zuletzt „interne“ Probleme der Unternehmensführung, die westlichen Investoren und deren Führungskräften in China zu schaffen machen. Viele kommen mit der naiven Überzeugung nach China, dass sie hier dringend gebraucht werden, dass sie also zumindest mit Kooperationsbereitschaft rechnen können. Sie wundern sich dann sehr über Widerstände, vielleicht sogar Aufbegehren, wenn sie nun mit aller gewohnten Stringenz einführen und durchsetzen wollen, was durch Betriebswirtschaftslehre, westliche Erfahrung oder auch Disziplin gelernt haben. Westliche Lehre, West-Erfahrung, einführen, durchsetzen! Damit, das ist feste Überzeugung, folgen sie doch nur Management-Prinzipien, die sich global bewährt haben. „Management by Objectives“ zum Beispiel: Was „oben“ als „Objectives“ abgesprochen und beschlossen wurde, wird auf genau festgelegten Wegen „nach unten“ weitergegeben und dort ohne Wenn und Aber präzise ausgeführt. Soll die Realisierung der „Objectives“ auch wirklich funktionieren, bedarf es natürlich perfekter Planung und eines lückenlos sowohl Zielerreichung als Zielabweichungen erfassenden Controllings. Über das ganze Unternehmen hin muss ein absolut rationales, nahezu ausschließlich auf Bezifferbares gestütztes Ablaufsystem geschaffen werden. Selbstverständlich ist das System nicht unmenschlich, es bleiben ja Spielräume für Mitarbeiterinitiativen. Es geht um die Nutzung der „Human Resources“, die Instrumente dafür sind Motivationstechniken, die im Westen entwickelt worden sind, die nun bei Chinesen bewirken sollen, was sie auch im Westen nicht immer – und sogar immer weniger – bewirken.

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8  Grundfragen zur Unternehmensführung

Kurzum: Westliches Denken bestimmt das Handeln der westlichen Ausländer, die in China Unternehmen führen. Sie stoßen damit sehr bald an Grenzen: Sie treffen auf die zwar unsichtbare, jedoch festgefügte „chinesische Mauer“, die chinesisches vom westlichen Denken und Verhalten trennt. Ist diese „Mauer“ tatsächlich immer noch festgefügt? Und sind denn nicht die Maueröffnungen zahlreicher und breiter geworden? Zahlreicher – ja. Breiter wohl nicht, eher sogar noch enger! Das chinesische Selbstbewusstsein ist jedenfalls nicht geringer, sondern stärker geworden. Gewiss, man strebt nach Höherem, orientiert sich an Vorbildern… Das ist nicht neu, sondern traditionell in China der Fall, hat allerdings im Laufe der letzten 20 Jahre neue Akzente bekommen. Das heute angestrebte Höhere lässt sich so definieren: So reich und wirtschaftlich so mächtig und technisch so fortschrittlich wie der Westen werden! Die Orientierung an Vorbildern, nun, sie ist völlig pragmatisch: Man will vom Westen lernen, wie das angestrebte Höhere auf schnellstem Weg erreicht werden kann. Der zweckgerichtete Lerneifer ist keineswegs „blauäugig“ – und lässt sich als geradezu überheblich bezeichnen: Man will das Neueste und Allerbeste lernen – und das nur von den besten Lehrern annehmen! Deshalb lässt China nur Unternehmen, Unternehmer, Manager und Techniker ins Land, die erwiesenermaßen „sehr gut“ sind. Doch überdurchschnittliche unternehmerische oder fachliche Qualität allein genügt nicht, um von Chinesen akzeptiert zu werden: Man muss sich in die chinesische Ordnung einfügen. Was unter dieser „Ordnung“ zu verstehen ist, wird in diesem Buch an anderen Stellen ausführlich beschrieben. Dabei geht es nicht um eine mehr oder weniger interessante völkerkundliche Darstellung, sondern um aktuelle Lebenskunde, um das Wissen, ohne das sich niemand nach China begeben sollte. Ein Wissen, ohne das erfolgreiche Unternehmensführung auf Dauer unmöglich ist! Wie und was chinesische Partner sowie Mitarbeiter denken, das wird sich westlichem Denken nie völlig erschließen. Man kommt jedoch nicht darum herum, es zumindest als gegeben anzuerkennen. Ideal ist es, sich in „chinesisches Denken“ einfühlen zu können… Unmöglich ist es für die meisten westlichen Unternehmer und Manager, sich dieses Denken anzueignen, also mental zum Chinesen zu werden. Notwendig ist es, westliches Handeln chinesischem Denken und Verhalten anzupassen. Was das persönliche Leben der Chinesen prägt, gilt auch im beruflichen Bereich. Berufliches und Persönliches fallen nicht auseinander. Das Vater-Sohn-Verhältnis, das Senioritätsprinzip, die starke Gruppenidentifikation, Konfliktvermeidung fast um jeden Preis, der Hang, alles Berufliche und alles Persönliche durch Beziehungen

8.7  „Chinesisch“ denken, „westlich“ handeln?

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zu regeln, die auf wechselseitigen Gefälligkeiten beruhen – das wird nicht an den Werkstoren „in der Garderobe“ zurückgelassen. Konkret auf Unternehmensführung bezogen: Der ausländische Top-Manager mag noch so tüchtig sein, ist er zu jung, wird es ihm schwerfallen, als Führungspersönlichkeit anerkannt zu werden. Er muss vom Alter her und seinem Auftreten sowie Verhalten nach Vaterfigur sein. Einer, der sich um die Mitarbeiter väterlich kümmert, darüber aber ein gewisses Patriarchentum nicht missen lässt. Er sollte niemals den Versuch unternehmen, durch Rationalisierungs- und Reorganisationsmaßnahmen Gruppenidentifikation zu zerstören, die Ablauforganisation ausschließlich auf unpersönliche Funktionalität auszurichten. u

Westlicher Unternehmer oder Manager in China: eine Gratwanderung zwischen sachlichen Notwendigkeiten und chinesischer Mentalität der Partner und Mitarbeiter. Ein guter Rat erfahrener (und erfolgreicher) Gratwanderer: den „eisernen Besen“ daheim lassen. Wer ihn schwingt, wird Mitarbeitern „das Gesicht nehmen“, wer das öfter tut, muss eines Tages „einpacken“.

Wenn der westliche Unternehmensleiter idealerweise nicht nur Lehr-, sondern Lernmeister ist, kann er ein Führungssystem entwickeln, das „chinesisches Denken“ und „westliches Handeln“ zusammenbringt. Ein System, das durch eine gewisse, nicht hingenommene, sondern gewollte Unschärfe der Strukturen und Abläufe gekennzeichnet ist, damit aber an Flexibilität, besser gesagt Biegsamkeit gewinnt. Ein System, das Gruppenidentifikation nicht infrage stellt, sondern vielmehr stärkt. Das jeder Gruppe ihre Vaterfigur lässt oder gibt. Ein System, in dem man es nicht nur hinnimmt, sondern als wesentlichen Erfolgsfaktor betrachtet, dass die Gruppe sich an ihrer Vaterfigur orientiert. Die „Gruppenväter“ sind Schlüsselfiguren der Produktivitätssteigerung, die Schnittstellen zwischen Zielsetzungen und Zielerreichung. Damit ließen sich viele Probleme lösen, auch das der bislang allzu oft vergeblichen Bemühungen einer Forcierung der Produktivitätssteigerung: Optimierte Gruppenidentifikation steigert vielleicht nicht die Leistung jedes einzelnen Mitarbeiters, mit Gewissheit jedoch die Gesamtleistung der Gruppe.

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Mitarbeiter: Einsatz und Motivierung

9.1 Wie man Mitarbeiter findet – der chinesische Arbeitsmarkt Oft erübrigt sich für Joint Ventures in der Frühphase die Mitarbeitersuche. Das Gemeinschaftsunternehmen übernimmt das vom chinesischen Partner mitgebrachte Personal. Früher oder später zeigt es sich freilich, dass die übernommene Belegschaft aus betrieblichen Gründen nicht nur ausgedünnt werden muss, sondern neue, qualifizierte Mitarbeiter gefunden werden müssen. Feststeht: Das Unternehmen ist über kurz oder lang gezwungen, sich auf Mitarbeitersuche zu begeben – und es sieht sich nun mit den Besonderheiten des chinesischen Arbeitsmarktes konfrontiert. Auswahl, Einstellung sowie die langfristige Bindung von kompetenten und loyalen Mitarbeitern sind sicher eine der größten Herausforderungen für Firmen in China. Vorab einige generelle Informationen zum chinesischen Arbeitsmarkt. Zwei Systeme prägen das Arbeits- und Sozialleben der Chinesen. Zum einen gibt es das Hukou-System, das 1951 in den Städten ins Leben gerufen wurde, 1955 folgten dann die ländlichen Gebiete und seit 1958 war das Hukou-System permanent implementiert. Das Hukou-System ist ein enorm wichtiges Kontrollinstrument für den chinesischen Staat, speziell um die Migration in die Städte zu regulieren. Prinzipiell regelt das Hukou die sozialen und wirtschaftlichen Rechte und Pflichten einer Person, wobei zwei Kategorien zwischen städtisch und ländlich sowie landwirtschaftlich und nicht-landwirtschaftlich unterscheiden. Ein Wechsel zwischen beiden ist nur sehr schwer möglich. Das große Einkommensgefälle zwischen Stadt und Land sowie zwischen dem boomenden Osten und dem unterentwickelten Westen bewirkt derzeit die größte Migration der Weltgeschichte: Mehrere Hundert Millionen Menschen wandern

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 B. Zinzius, China Business, https://doi.org/10.1007/978-3-658-21056-4_9

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9  Mitarbeiter: Einsatz und Motivierung

in die Städte der Ostküste. Allerdings behindert das Hukou-System den Arbeitsmarkt, da Arbeitskräfte nicht frei im Land nach Arbeit suchen können, die Migration hat es trotzdem nur bedingt stoppen können. Bei dem letzten Zensus 2010 wurden in einer der reichsten Regionen – Shenzhen – 1,339 Mio. offizielle Einwohner gezählt, daneben aber auch fast fünf Millionen nicht offiziell registrierte Anwohner. Das Hukou-System ist eine der größten Herausforderungen für die Regierung, da es für die wirtschaftlichen und sozialen Unterschiede zwischen Land- und Stadtbevölkerung verantwortlich ist. Bis 2020 soll 100 Mio. Chinesen aus ländlichen Regionen der Zuzug in die Städte ermöglicht werden, 2016 allein waren es 1,7 Mio. Allerdings ist dies je nach Region sehr unterschiedlich, und es ist fraglich, ob die Regierung ihr hohes Ziel erreicht (The Diplomat, 22. Februar 2017). Auch wenn das Hukou-System nicht dem einer Marktwirtschaft und eines freien Arbeitsmarktes entspricht, so ist es ein immens wichtiges Instrument für die Regierung, um Migrationsbewegungen zumindest teilweise zu steuern – unabdingbar in einem Land mit 1,4 Mrd. Bewohnern und den größten Wirtschaftsveränderungen der Weltgeschichte. Um die Landflucht einzudämmen, hat die Regierung wiederholt die Steuervergünstigungen und Anreize für die ländlichen Gebiete erhöht, so für die zwölf westlichen Provinzen zwischen 2013 und 2020. Die Anzahl der Arbeitssuchenden ist derzeit mit 7 % so niedrig wie nie zuvor, trotzdem suchen etwa 150 Mio. Chinesen Arbeit. Die Herausforderung besteht in den meisten Fällen in der mangelnden Qualifikationen oder den Lohnund Sozialansprüchen potenzieller Mitarbeiter. Dazu gibt es noch immer 270 Mio. Migranten die außerhalb ihres Wohnortes leben, die Hälfte davon in den Städten. u

Tipps zur Personalrekrutierung • Jobbörsen sind ein wichtiges Rekrutierungs-Tool, die direkten Interviews ermöglichen eine schnelle Auswahl. • Internet-Rekrutierung wird in wenigen Jahren das wichtigste JobTool in China. • Rekrutieren Sie neue Mitarbeiter direkt von Universitäten. • Benutzen Sie Personalagenturen vor allem für Top-Positionen, um Zugriff auf Kandidaten zu erhalten, die nicht frei auf dem Arbeitsmarkt erhältlich sind. • Stellen Sie sehr gute Kandidaten ein, auch wenn keine echten Vakanzen in der Firma vorhanden sind. • Strukturieren Sie Ihre Firma als Wunsch-Arbeitgeber.

9.1  Wie man Mitarbeiter findet – der chinesische Arbeitsmarkt

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• Bieten Sie Bonuszahlungen für Mitarbeiter an, die erfolgreich einen Kandidaten von außerhalb bringen. • Legen Sie den Schwerpunkt weniger auf westliche Ausbildung, Sprache und Umgang mit Ausländern als darauf, dass der Kandidat perfekt auf die Position passt. • Lassen Sie gute Kandidaten von dem gesamten ­ ManagementTeam interviewen. Das bietet die beste Chance, einen Kandidaten genau zu „durchleuchten“. • Überprüfen Sie die Dokumente der Kandidaten – Manipulationen kommen vor, etwa bei der Online-Rekrutierung.

Seit Beginn des 21. Jahrhunderts ist daher ein steiler Anstieg der Löhne festzustellen, auch für Arbeiter. Lohnwachstumsraten liegen dabei oftmals im zweistelligen Bereich. Betriebe können Aufträge nicht erfüllen, und in vielen Firmen ist der Wechsel von Mitarbeitern an der Tagesordnung, weil diese sich auf besser bezahlte Stellen bewerben. Speziell in kostensensitiven Branchen – wie der Textilindustrie – schließen die ersten Fabriken in China bereits, da die Lohnkosten nicht mehr getragen werden können. Eine konsequente Aus- und Weiterbildung ist für Arbeiter und Angestellte essenzieller Bestandteil der Mitarbeiterbindung. Firmen wie Motorola, die überdurchschnittlich bezahlen und exzellente Firmenausbildungsprogramme haben, besitzen interessanterweise eine weitaus geringere Personalfluktuation. Dies löst die Probleme im oberen Management aber nur bedingt, wo Ausbildung und Marktanforderungen immer noch weit auseinanderklaffen. Die Regierung hat eine „Green Card“ für Ausländer eingeführt, um den Arbeitsmarkt zu reformieren und hochqualifiziertes Personal aus dem Ausland anzulocken. Gemeint sind damit nicht nur westliche Expatriates, sondern auch die knapp 60 Mio. Übersee-Chinesen. Seit dem anhaltenden Aufschwung der chinesischen Wirtschaft kehren mehr und mehr Chinesen aus dem Ausland in das Reich der Mitte zurück, im Jahr 2017 mehr als 80 % (Chinese Ministry of Education, The PIE News, 16. März 2017). Eine weitere Vorhersage von Deng Xiaoping wird somit heute zur Realität: „Wenn Tausende unserer Studenten aus dem Ausland zurückkehren, wird China sich selbst transformieren“ (Forbes, 176, Editions 7–13, 2005). Neben dem Hukou-System spielten die Danweis, sogenannte Arbeitsplatzeinheiten, eine immense Rolle im Leben der Chinesen: Arbeitsplatz, Geburt, Heirat, Kinderwunsch, Kranken- und Sozialfürsorge, Parteimitgliedschaft, Studium, Wohnung – das gesamte Arbeits- und Sozialleben in China wurde durch

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9  Mitarbeiter: Einsatz und Motivierung

die Danweis kontrolliert. Die Staatsbetriebe waren praktisch alle als Danwei organisiert und kontrollierten dadurch das soziale Leben der Mitarbeiter. Das Danwei-System verliert seit den neunziger Jahren aber zunehmend an Bedeutung und wird durch das Shequ ersetzt, die Einwohnergemeinschaft, die soziale Aufgaben übernimmet, so bei der Volkszählung oder Postverteilung. Vor allem in privaten Firmen ging in den vergangenen Jahren der Einfluss der Partei zusammen mit dem Verfall der Danwei-Struktur zurück. Seit Langem gibt es Bestimmungen, dass staatliche und private Firmen auch eine Parteieinheit haben müssen. Mehr als 70 % aller privaten Firmen besitzen solche Parteivertretungen (Reuters, 24. August 2017). In den letzten Jahren ist eine zunehmede Stärkung dieser Parteigruppen zu erkennen, was vor allem internationale Firmen alarmierte. Die Parteigruppen fordern zunehmend Einfluss bei Mitarbeitern und bei strategischen Entscheidungen. Offensichtlich nimmt die Partei so zunehmend stärkeren Einfluss auf Firmen, ersetzt das Danwei durch Parteivertreter, während das Shequ die Partei im privaten Bereich vertritt. Zunehmend versuchen die Parteieinheiten in den Unternehmen Parteimitglieder zu bevorzugen, was der Management-Philosophie von privaten Firmen widerspricht. Gleichzeitig herrscht Manager-Knappheit. Trotzdem, gerade deshalb ist es wichtig, langfristig zu planen und frühzeitig Nachwuchs-Manager zu rekrutieren. Zweckdienlich dafür sind Kontakte zu Universitäten mit wirtschaftswissenschaftlichen Studiengängen, eine wichtige Rekrutierungsquelle für den systematischen Aufbau eines chinesischen Managements. Man hat es dabei freilich mit Studienabsolventen und Berufseinsteigern zu tun, die zwar Einsatzfreude, Ehrgeiz, Initiative, auch exzellentes theoretisches Wissen und zumeist englische und deutsche Sprachkenntnisse mitbringen, jedoch auch ihre Nützlichkeit zumeist enorm überschätzen – und für das, was sie zunächst wirklich leisten, sehr hohe Gehaltsforderungen stellen. u

Tipps zur Personalentwicklung und Personalbindung • Das Gehalt ist immer das Wichtigste. Stellen Sie also von vorneherein sicher, dass Sie marktgerecht oder gar überdurchschnittlich bezahlen. • Zeigen Sie guten Kandidaten rechtzeitig die mittel- und langfristigen Personalentwicklungsmöglichkeiten auf. Bei Umfragen in internationalen Firmen ist dieser Punkt für Mitarbeiter oft von hohem Interesse. Beispiele sind Kooperationen mit Universitäten, Sponsoring von Kursen oder MBAs als Bonus für High Performer.

9.2  Was chinesische Arbeitnehmer kosten

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• Personalbindung erfordert professionelle und einfühlsam agierende Vorgesetzte. Nur wenn das Verhältnis zum Vorgesetzten stimmt, wird der Mitarbeiter bleiben. Loyalität ist in China immer persönlich, nicht firmenbezogen. • Stellen Sie ein detailliertes und abgestuftes Programm an Lohnnebenleistungen zusammen, von der Ausstattung des Laptops über Spesen, Clubmitgliedschaften, flexible Arbeitszeiten bis zu Accessoires am Firmenwagen. • Rechnen Sie mit Kündigungen. Speziell in Bereichen wie Marketing und Vertrieb sollten Sie immer genügend Kandidaten mit Entwicklungspotenzial in petto haben. • Schließen Sie bindende Verträge mit Konkurrenzklauseln ab, inklusive Firmengründung durch den Mitarbeiter. • Zahlen Sie einen angemessenen Teil des Gehaltes als Bonus bzw. Verkaufsprovision aus. Steigern Sie Bonus und Provision proportional mit der Firmenzugehörigkeit.

Seit Beginn des 21. Jahrhunderts ist die Ausbildung in China aber geradezu explodiert, lokale und ausländische Universitäten haben zahlreiche Studienzweige eröffnet, die oft internationale Lehrkräfte beinhalten. 2016 gab es bereits mehr als 2000 Universitäten, in denen mehr als sieben Millionen Studenten immatrikuliert waren. Darunter waren auch fast 400.000 ausländische Studenten aus 203 Nationen, die höchste Zahl in Asien. Auch wenn die Zahl der Studenten sich in den letzten Jahren mehr als verzehnfacht hat, so ist die Qualität der lokalen Ausbildung aber noch immer ein Problem für den Arbeitsmarkt. Eine OECD-Studie von 2016 zeigte aber die Anstrengungen der Regierung auf, die den Schuletat in den vergangenen Jahren um das Dreifache steigerte. Es ist durchaus eine Herausforderung, die Qualität von 260 Mio. Schülern und 15 Mio. Lehrern zu steigern. Da China auch keine integrierte Berufsausbildung hat, wird ein Teil der Ausbildung immer auf die spätere Arbeitsstelle entfallen, was gut ausgebildete Mitarbeiter so wertvoll macht.

9.2 Was chinesische Arbeitnehmer kosten Das Lohnniveau erscheint erstmal niedrig. Wer allerdings nur die Lohnkosten ins Auge fasst, wird sich schwer verrechnen. Bereits die Einstellung eines chinesischen Arbeitnehmers ist zumeist mit Extrakosten verbunden. Wechselt er aus

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9  Mitarbeiter: Einsatz und Motivierung

einer Danwei in das Unternehmen, muss an diese in aller Regel Ablöse bezahlt werden, damit der Wechsel von der Danwei überhaupt sanktioniert wird. Arbeitsplatzwechsel als Arbeitskräftetransfer, der als geschäftliche Transaktion betrachtet wird! Die chinesischen Behörden sehen das zwar nicht gern, gehen sogar dagegen an, ziemlich erfolglos bis heute. Wer seine Danwei verlässt, um in ein Unternehmen mit ausländischer Beteiligung einzutreten, hat sich nun selbst um eine Wohnung zu kümmern. Meistens wird das „Wohnungsproblem“ von Arbeitsplatzwechslern in der Weise gelöst, dass sie vom Arbeitgeber die Zurverfügungstellung einer Wohnung verlangen, inklusive Übernahme der Umzugskosten und eventuell nötiger Renovierungskosten. Keineswegs billiger kommt das Unternehmen davon, wenn es das Personalmanagement einer Arbeitsvermittlungsinstitution überlässt. Die Institution fungiert als „Sozialversicherungs-Danwei“ wie ein Arbeitgeber. Der eigentliche Arbeitgeber überweist an sie Lohn oder Gehalt des Arbeitnehmers. Sie zahlt nach allen Abzügen den verbleibenden Anteil an den Arbeitnehmer aus. Da den Arbeitnehmern dieser Anteil zumeist zu gering erscheint, hat der Arbeitgeber neben dem „offiziellen“ Lohn zusätzliche Entlohnung direkt an die Arbeitnehmer zu bezahlen, was dann unter „Reisekosten“, „Spesen“ oder ähnlichen Rubriken verbucht wird. Chinesische Buchhalter sind, nebenbei bemerkt, im Verschleiern solcher Direktentgelte wahre Meister. Verlassen wir nun diese „Grauzonen“, die aber zum Wirtschaftsalltag in JointVenture-Unternehmen gehören. Mit welchen Lohn- und Lohnnebenkosten muss „offiziell“ gerechnet werden? Zunächst einmal: Joint Ventures müssen Gehälter bezahlen, die um circa 100 % oder mehr über denen rein chinesischer Unternehmen liegen. Gründe dafür liegen in den oftmals höheren Anforderungen der Auslandsfirmen und den Lohnnebenkosten. Nach den jährlichen zweistelligen Wachstumsraten liegen die Gehälter in internationalen Firmen in China heute mittlerweile fast auf westlichem Niveau. Die folgenden Beispiele von 2015 schließen Zusatzleistungen wie ­festen und variablen Bonus sowie Vergünstigungen mit ein: Das Gehalt für ­Facharbeiter in internationalen Unternehmen liegt zwischen 150.000 bis 300.000 Yuan (20.000 bis 40.000 EUR) pro Jahr. Bürofachkräfte oder Sekretärinnen beispielsweise bekommen Gehälter zwischen 300.000 und 600.000 Yuan (40.000 bis 80.000 EUR). Das Gehalt für persönliche Assistenten bei Direktoren: 600.000 bis 800.000 Yuan (80.000 bis 110.000 EUR). Ingenieure und Buchhalter liegen zwischen 500.000 und 750.000 Yuan (60.000 bis 100.000 EUR), ein Finanzmanager kann es auf 800.000 bis 2.000.000 Yuan bringen (100.000 bis 220.000 EUR).

9.3  Chinesisches Arbeitsrecht und ausländische Unternehmen

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Gehälter für Verkaufsleiter oder gar Direktoren können zwischen 1.500.000 und 5.000.000 Yuan liegen (200.000 bis 650.000 EUR). (Kellyservices, China Salary Guide 2017; German Chamber of Commerce, Labor Market and Salary Report 2017 – 2018). Daneben gibt es die beschriebenen Unterschiede zwischen den unterschiedlichen Wirtschaftsregionen, vor allem die Ost-West-Kluft. Das Lohnniveau in Hongkong ist noch einmal höher, bei einfachen Mitarbeitern ist es bis zu fünfmal, bei leitenden Angestellten ungefähr dreimal so hoch. Zum Grundgehalt kommen Leistungszulagen und eine Reihe sonstiger Zuschläge. Deren Erfassung ist deshalb schwierig, weil sie teils vorgeschrieben sind, teils freien Vereinbarungen zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern unterliegen. Was die berechtigte Freude über relativ geringe Gehälter dämpft, ist die Höhe der Lohnnebenkosten. Sie können die Gehälter um bis zu 200 % übertreffen! Was weiter als Lohnnebenkosten anfallen kann, sind unter anderem Fahrtkostenzuschuss, Ein-Kindergeld, Kindergartengeld, Wohngeld, im Winter Kältegeld, im Sommer Ice-Cream-Fee. Noch zwei weitere „kritische“ Kostenpunkte seien aufgeführt: Da die Krankenversicherung nur Krankenhausaufenthalte deckt, müssen alle Arztkosten des Mitarbeiters vom Unternehmen getragen werden. Kostenerhöhende Auswirkungen hat die 1997 erlassene Verordnung, dass chinesischen und ausländischen Managern in vergleichbaren Positionen die gleichen Gehälter zu bezahlen sind. Die in praxi bestehende Differenz der Gehälter ist in einen Sozialfonds zugunsten aller chinesischen Mitarbeiter abzuführen.

9.3 Chinesisches Arbeitsrecht und ausländische Unternehmen Seit 1978 bemühte sich die chinesische Regierung, insbesondere das Finanzsowie das Arbeitsministerium waren daran beteiligt, ein landesweit geltendes Arbeitsrecht zu kodifizieren. Keine leichte Aufgabe, sind doch zwischen 1949 und 1977 ungefähr 2000 arbeitsrechtliche Verordnungen in Beijing erlassen worden. Dazu kam, dass im Zuge der Wirtschaftsreform neue arbeitsrechtliche Fragen aufkamen und der Verordnungsdschungel sich als hinderlich bei der Fortführung der Reformen erwies. Die enorme Zahl der Arbeitslosen im landwirtschaftlichen Sektor sorgte im Besonderen für die Notwendigkeit einer Arbeitsmarktreform. Nicht zuletzt musste für die chinesisch-ausländischen Joint Ventures zumindest eine arbeitsrechtliche Orientierung geschaffen werden. In den achtziger und neunziger Jahren kam es dann sogar zur Entwicklung eines eigenständigen Arbeitsrechts für alle Unternehmen mit ausländischer

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9  Mitarbeiter: Einsatz und Motivierung

Kapitalbeteiligung, auch für die zu 100 % in ausländischem Kapitalbesitz befindlichen Tochtergesellschaften. Diese Entwicklung fand durch den Erlass des Arbeitsgesetzes vom 1. Januar 1995 einen vorläufigen Abschluss. Das Gesetz fasst alle Regelungen zusammen, die die Beziehungen zwischen Unternehmen mit ausländischer Beteiligung und chinesischen Arbeitnehmern betreffen. u

Dem Gesetz nach müssen grundsätzlich allen Arbeitsverhältnissen Arbeitsverträge zugrunde liegen. Durch die Arbeitsverträge müssen auf jeden Fall folgende Punkte geregelt sein: Entlohnung, Dauer der Probezeit, Vertragsdauer, Kündigungsfristen, Arbeitszeit, Urlaub, Definition von Vertragsverletzungen, Folgen einer Vertragsverletzung.

Chinesische Feiertage

Neujahr 1.  Januar Chinesisches Neujahr    Ende Jan./Anfang Feb. (3 Tage) Internationaler Arbeitstag  1. Mai Jugendtag 4.  Mai Nationalfeiertag 1.  Oktober

Die gesetzliche Arbeitszeit entspricht der landesweiten Regelung, die seit Mai 1995 gilt: 40-Stunden-Woche. Der Urlaub für Arbeitnehmer in Joint Ventures muss mindestens 15 Arbeitstage betragen. Es darf nur eine Überstunde pro Tag geleistet werden, in Ausnahmen drei. Die Gesamtzahl pro Monat darf 36 nicht übersteigen. Darüber hinaus ist Feiertagsurlaub zu gewähren (Neujahr, Frühlingsfest, Tag der Arbeit, Nationalfeiertag). Dazu gibt es Mutterschutzurlaub und gegebenenfalls bezahlten Sonderurlaub für den Besuch der Eltern, bei Heirat und Beerdigungen von Verwandten. Auch die Rolle der Gewerkschaften ist geregelt: Sie haben genau bestimmte Mitsprache-, jedoch keine Stimmrechte. Ein Dreiparteiensystem aus Regierung, Gewerkschaften und Arbeitgebern wurde 2001 etabliert. Dieser Mechanismus erlaubt allen Interessengruppen, Reformen, Richtlinien und Probleme regelmäßig und gemeinsam zu besprechen. In Joint Ventures muss ein Gewerkschaftsgremium gebildet werden, das Rechte der Meinungsäußerung wahrnehmen kann – bei Kündigungen, bei Fragen der Arbeitssicherheit und Hygiene, der Überstundenregelung und ähnlichen betriebsinternen Fragen. Mehr als 200 nationale Arbeitsstandards wurden alleine zwi-

9.3  Chinesisches Arbeitsrecht und ausländische Unternehmen

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schen 1999 und 2001 ausgearbeitet. Westliche Joint Ventures sind verpflichtet, eine Gewerkschaft zuzulassen. Ab 25 Mitgliedern darf die Gewerkschaft ein Komitee gründen, um seine Aktivitäten zu koordinieren. Viele der westlichen Joint Ventures halten sich an diese Regeln und arbeiten mit ihren Gewerkschaftskomittees ohne größere Probleme zusammen. Im Juli 2016 gab es bei WalMart eine Reihe von Streiks, nachdem die Firma die Überstundenbezahlung reduziert hatte. Mehr als 20.000 Mitarbeiter von WalMart organisierten Proteste, etwa 20 % der gesamten Belegschaft. Dies brachte die Regierung in eine problematische Situation, da sie sich auf keine Seite stellte. Die Gewerkschaftler fühlten sich von der „kommunistischen“ Partei nicht mehr repräsentiert. Der Streik endete, nachdem WalMart sich auf Forderungen der Gewerkschaft einließ. Gewerkschaften außerhalb der ACFTU (All-China Federation of Trade Unions) sind nicht zugelassen, auch wenn lokale Verwaltungen dies oftmals gefördert haben. Im Gegensatz dazu ist die Rolle von Gewerkschaften in Joint Ventures aus Hongkong oder Taiwan geringer, was durchaus einen Einfluss auf deren Lohnnebenkosten und Arbeitssbedingungen haben kann. Firmen aus Hongkong und Taiwan arbeiten daher oftmals günstiger als internationale Gesellschaften, die alle Lohnnebenkosten erstatten. So kämpft Foxconn, der taiwanesische Hersteller für das Apple iPhone, seit Jahren mit Beschwerden über die Arbeitsbedingungen, es gab eine Reihe von Suiziden unter der 1,3 Mio. Mitarbeiter starken Belegschaft in China. Ausdrücklich ist auch festgelegt, dass Arbeitsverträge, also ­Arbeitsverhältnisse durch ordentliche oder außerordentliche Kündigungen aufgelöst werden können. Als ordentliche Kündigungsgründe sind aufgeführt: wirtschaftliche Umstände, insbesondere Verschlechterung der wirtschaftlichen Unternehmenssituation, darauf begründete Rationalisierungsmaßnahmen, mangelnde Eignung des Arbeitnehmers als Folge körperlicher beziehungsweise gesundheitlicher Beeinträchtigung, fortgesetzter Mangel an beruflicher Eignung. Im Regelfall ist an den aufgrund ordentlicher Kündigung entlassenen Arbeitnehmer vom Arbeitgeber eine Abfindung in Höhe eines Monatsgehalts pro Jahr Unternehmenszugehörigkeit zu bezahlen. Arbeitsstreitigkeiten, vor allem vertragsrechtlicher Natur, sollen möglichst durch Vergleich beigelegt werden. Die Streitparteien haben allerdings das Recht, den Streit vor ein Volksgericht zu bringen. Volksgerichte sind die Instanz für arbeitsrechtliche Streitverfahren.

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9  Mitarbeiter: Einsatz und Motivierung

9.4 Übersee-Chinesen: Eine ideale Lösung? Eine Möglichkeit, das Beste aus beiden Management-Welten zu vereinen, bieten fachlich qualifizierte chinesische Manager, die an internationalen Universitäten studiert haben und somit gleichzeitig westliche und chinesische Mentalität, Verhaltensweisen und auch Sprachen verstehen. Sie werden oftmals als ideale Möglichkeit gesehen, kulturelle Unterschiede zu überbrücken und westliche Managementmethoden in China einzuführen. In dem großen Pool der Auslands-Chinesen gibt es viele Kandidaten, die diesen Ansprüchen gerecht werden (Tab. 9.1). In den USA – ein herausragendes Beispiel – haben die Chinesen im Bildungswesen eine exponierte Rolle eingenommen. Sie belegen die vordersten Plätze an Ivy-League-Universitäten wie Harvard, Princeton oder Berkeley. Zwar werden diese Studienaufenthalte oft als Brain Drain (Abwanderung von Intellektuellen) bezeichnet, die Frage ist aber, ob dies einen Brain Drain für China oder für die USA bedeutet. Derzeit bleibt noch ein großer Teil der chinesischen Gaststudenten in den USA und arbeitet dort in innovativen Wirtschaftszweigen. Nicht selten gründen sie auch eigene Firmen, wir zum Beispiel Nautica, Nvidia, oder Asymchem. Mehr und mehr zeigen sie aber Interesse daran, nach China zurückzukehren, um dort unternehmerisch aktiv zu werden. Die chinesische Diaspora hat etwa 30.000 weltumfassende Netzwerke aus geschäftlichen und persönlichen Beziehungen aufgebaut. Diese Netzwerke sind extrem vielfältig – von studentischen Hilfsorganisationen bis zur politischen Lobby, von informellen Vereinigungen bis zu großen, international aktiven Wirtschaftskammern. Diese Übersee-Chinesen haben eine extrem gute und engvernetzte Kommunikation. Es gibt Verbände, Zeitschriften, Chaträume und Internet-Foren, die alle relevanten Themen diskutieren – von Einwanderungsbestimmungen bis zu privaten Problemen, wie zum Beispiel durch den Besuch der Schwiegereltern aus China. Beruflich haben sie eine enge Anbindung zur ­chinesisch-amerikanischen Wirtschaft. Es gibt chinesische Webseiten in den USA, die Vakanzen mitteilen oder Stellen vermitteln. Auf einigen Jobbörsen mit Tausenden von Kandidaten und Firmen wird ausschließlich Chinesisch gesprochen, Netzwerke mit viel Geld, Einfluss, hohem technischen Wissen, westlichem Managementverständnis und exzellenten Beziehungen zu China. Die chinesische Regierung ist sehr aktiv darum bemüht, diese ÜberseeChinesen zurückzuholen – ein riesiges Brain Gain für das Reich der Mitte. Viele der Chinese Americans vergleichen das Geschäftsklima in China mit dem Boom der achtziger Jahre in Silicon Valley. Gehälter für diese „chinesischen Expatriates“ in China können gut und gerne westliche Maßstäbe erreichen – oder sogar darüber liegen.

Professor am MIT-Institut, ­Mitentdecker von CRISPR. ­Entwickler der Optogenetic

Geboren 1944 in ­Shanghai. Gründer und CEO von Computer Studierte am Queens Associates (seit 1976) College

Charles Wang

Dr. Feng Zhang Geboren 1982 in ­Shijiazhuang, Hebei, China. Studierte am MIT

Mitgründer und CEO von Yahoo! (1995)

Geboren in Taiwan. ­Studierte in Stanford

Gründer, Chairman und CEO von Garmin (seit 1989)

Jerry Yang

Geboren 1949 in Taiwan

Dr. Min Kao

Feng Zang entwicklete die Crispr-Methode in 2011, eine neue DNA Technik. Die Methode wurde parallel in Berkeley entdeckt und ist seit langem im Patentstreit

Computer Associates ist der drittgrößte Softwarehersteller der Welt. Charles Wang ist bekannt für seine Unterstützung der ­asiatisch-amerikanischen Gesellschaft

Yahoo! Ist eine der erfolgreichsten Internetfirmen und hat als einer der ersten in China investiert (1999)

Die Chao-Familie spendete 40 Mio. US$ für chinesische Studien an Harvard und das Ruth Mulan Chu Chao Center

Garmin ist der führende Hersteller von GPS-Geräten, speziell in der Luft und Seefahrt. Garmin hat eine Produktion in Taiwan sowie Kooperationen in China

Sybase ist einer der größten Softwarefirmen mit Nieder- lassungen in 33 Ländern. In China hat Sybase 45 % im Telekommunikationsmarkt. Chen ist in chinesisch- amerikanischer Organisationen tätig, u. a. ist er Gründer des Committee of 100 mit I.M. Pei und YoYo Ma

President Siemens Nixdorf Pyramid (1995–1997), CEO Sybase (seit 1997), Boardmember Disney (seit 2004)

Arbeitsministerin (2001–2009), ­Transportministerin (seit 2017)

Geboren 1955 in Hong Kong. ­Studium an der Brown University, seit über 25 Jahren arbeitet er in den USA

John Chen

Aktivitäten in der chinesischen Diaspora

Karriere

Dr. Elaine Chao Geboren 1953 in Taiwan

Lebenslauf

Name

Tab. 9.1   Beispiele erfolgreicher Übersee-Chinesen in den USA und Kanada

9.4  Übersee-Chinesen: Eine ideale Lösung? 125

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9  Mitarbeiter: Einsatz und Motivierung

Oftmals sind es überraschend charmante, höfliche und junge Unternehmer zwischen 20 und 40 Jahren, die Chinas Wirtschaft ein völlig neues Gesicht geben. Sie etablieren als Manager in chinesischen sowie westlichen Firmen eine neue Kultur, sind aber oft auch sehr zielorientiert und hart. Neben den USA und Kanada sind Länder wie Australien, Großbritannien und Deutschland beliebte Ausbildungsstandorte für diese neue Generation der Übersee-Chinesen. Sind Übersee-Chinesen somit ideale Manager, sogar geeignet als Geschäftsführer oder Firmenleiter? Eigentlich ja – sie kennen westliche Verhaltensmuster und Management-Philosophien, sind Fachspezialisten und haben beim Umgang mit ihren Landsleuten weitaus weniger Schwierigkeiten als Westler. Die persönliche Motivation und Loyalität hängt immer von der einzelnen Person ab. Westler tun sich bei der Einschätzung der Mentalität von Chinesen verständlicherweise schwer. Übersee-Chinesen bleiben in erster Linie immer Chinesen, weniger oft haben sie die westliche Mentalität völlig verinnerlicht, auch wenn sie Jahre im Westen gelebt haben. Nicht nur das Fachwissen der möglichen Kandidaten ist genau zu überprüfen, sondern auch die Einstellung zur Firma. In den vergangenen Jahrzehnten setzten viele internationale Firmen in China lokale Mitarbeiter und Übersee-Chinesen in Führungspositionen ein, ein Trend, der heute eher rückläufig ist. Übersee-Chinesen sind aber in zunehmendem Maße eine weitere Gruppe, um allgemeine Management-Positionen in China zu besetzen.

9.5 Integration der Expatriates Auch wenn geklärt ist, ob an der Spitze ein chinesischer oder ein deutscher Generalmanager steht, so bleibt doch die Frage nach der Zusammensetzung des Führungspersonals. Welche Managementpositionen sind mit Chinesen, welche mit Deutschen oder anderen Ausländern zu besetzen? Hinter dieser Frage stehen nicht nur Kompetenz- oder Qualifikations-, sondern auch Fluktuationsprobleme. Chinesische Führungskräfte erfüllen nicht immer und zumeist nur in bestimmten Bereichen die Anforderungen eines westlich-modernen Managements. Zudem ist gerade bei chinesischen Managern mit einer hohen Fluktuationsrate zu rechnen. Firmentreue, noch dazu zu einem Unternehmen mit ausländischer Kapital- und Führungsbeteiligung, wird nicht immer großgeschrieben. Es wird also nötig sein, qualifiziertes Führungspersonal „aus dem Ausland“ zu holen. „Expatriates“ (Bezeichnung für ausländische Arbeitnehmer) einzusetzen, ist geboten – und immer ein Wagnis. Es genügt nämlich nicht, dass der Expatriate die fachlichen Kriterien erfüllt. Erfolge im Heimatland, sogar im Mutterhaus des China-Unternehmens, sind noch keine Garantie für China-Erfolg.

9.5  Integration der Expatriates

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Übrigens haben Chinesen, auch chinesische Behörden, Verständnis dafür, dass Unternehmen mit ausländischer Beteiligung Managementpositionen mit Expatriates besetzen. Sie betrachten solchen Einsatz als angebracht und auch für China nützlich. Sie sehen darin einen Beweis für die Ernsthaftigkeit und Nachhaltigkeit eines ausländischen China-Engagements. Die Einsatzgenehmigung wird allerdings mit Erwartungen verknüpft, die Maßstab für die Auswahl von Expatriates sein sollten. Die nach China entsandte Führungskraft muss selbstverständlich über Fachkompetenz verfügen, dazu jedoch eine kommunikationsfähige, überdies „gereifte“ Persönlichkeit sein. Zumindest eine gewisse Reife ist erfahrungsgemäß Voraussetzung für das, was Chinesen von einer ausländischen Führungskraft an menschlichen Qualitäten erwarten: Geduld und Gelassenheit im Umgang mit Mitarbeitern, den Willen sowie die Fähigkeit zur Vermittlung von Know-how, Verständnis für chinesisches Verhalten, Bereitschaft zur Einfühlung und Integration. Das sind in der Tat hohe Anforderungen. Kein Wunder, dass es nicht leicht fällt, Manager zu finden, die sowohl bereit als auch geeignet sind, sich der „Herausforderung China“ zu stellen. Die Bereitschaft, Expatriate zu werden, ist nicht zuletzt, bei vielen sogar zuerst, eine Frage der Ehe- beziehungsweise Familiensituation sowie der in China zu erwartenden Lebensbedingungen, der ärztlichen Versorgung, der schulischen Möglichkeiten und noch mehr solcher Faktoren. Der Ehepartner muss bereit sein, mitzumachen. Bringt der Manager schulpflichtige Kinder mit, ist ein China-Einsatz wahrscheinlich sowieso nur zeitlich und örtlich begrenzt möglich. Der Expatriate kann Ehepartner und Kinder natürlich zuhause lassen. Aber eine längere Trennung von der Familie könnte extrem belasten. Trotzdem befürworten manche erfahrene Expatriates sogar ein Arbeiten in China ohne Familie. Eine Entscheidung, die sich dann zumeist in kürzeren, vielleicht zu kurzen Engagements niederschlägt. Eine Entsendungsdauer von zwei bis drei Jahren ist jedenfalls zu kurz. Es dauert in der Regel allein schon zwei Jahre, bis der Expatriate sich „kulturell“ eingearbeitet hat.

Es gibt zwei Möglichkeiten, als „Fremdarbeiter mit Managementfunktion“ in China in Unternehmen mit ausländischer Beteiligung zu arbeiten

• Man wird für eine begrenzte Zeit vom Stammhaus abgeordnet beziehungsweise delegiert (Delegierter). Dazu braucht man ein Geschäftsvisum (Visa M) und eines, das 30 Tage oder länger gültig ist, Arbeitgeber ist das Stammhaus.

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9  Mitarbeiter: Einsatz und Motivierung

• Man wird von der chinesischen Firma angestellt, wofür man eine Arbeitsgenehmigung braucht (work permit). Für die Einreise braucht man dazu ein Arbeitsvisum (Visa Z). 2017 wurde ein neues Bewertungssystem für Arbeitsvisa erstellt, das eine detaillierte Bewertung der Qualifikation ermöglicht und ausländische Fachkräfte in drei Kategorien einteilt: A, B oder C. Anträge für die Klasse A werden bevorzugt bearbeitet. – Fachkräfte der Klasse A haben mindestens 85 von 100 Punkten und sind hochbezahlte Fachkräfte mit sehr guten Chinesisch-Kenntnissen. Dies können Top-Manager oder Mitarbeiter der Weltbank sein. – Fachkräfte der Klasse B erreichen 60 bis 84 Punkte, sind leitende Angestellte mit sehr guter Ausbildung an renomierten Instituten mit guten Chinesisch-Kenntnissen. Leiter von Repräsentation fallen oftmals darunter ebenso wie Wissenschaftler und Dozenten. – Fachkräfte mit maximal 60 Punkten werden nur für maximal 90 Tage zugelassen oder es sind in der Ausbildung befindliche Ausländer, etwa für Internships.

Ganz gleich, in welcher Form, ob als Delegierter, Entsandter oder als JV-­ Arbeitnehmer, ein Ausländer in China arbeitet, es bedarf einer Reihe von „Papieren“ und Genehmigungen, damit er die Arbeit aufnehmen kann: Absichtserklärung und Begründung des Ausländereinsatzes durch den Arbeitgeber, Lebenslauf und Qualifikationsdokumente des Arbeitnehmers müssen vom Arbeitgeber bei der zuständigen Arbeitsbehörde eingereicht werden. Nach Erhalt von Arbeitsgenehmigung und Arbeitsvisum kann der angehende Expatriate sich auf den Weg nach China machen, um dort zunächst einmal die restlichen Formalitäten zu erledigen. Er muss persönlich bei der zuständigen Arbeitsbehörde Einstellungsgenehmigung, Reisepass sowie Arbeitsvertrag vorlegen und den Antrag auf Arbeitserlaubnis stellen. Nach Erhalt der Arbeitserlaubnis muss er beim Immigrationsbüro der örtlichen Polizeibehörde eine Aufenthaltsgenehmigung beantragen, die dann für die vertraglich vereinbarte, von der Arbeitsbehörde bestätigte Dauer des Arbeitsverhältnisses gilt. Seit 2017 gibt es in neuen Städten und einigen Freihandelszonen ein Pilotprogramm, bei dem Expatriates, die mindestens zwei Jahre in China gearbeitet haben, ein fünfjähriges Arbeitsvisum erhalten können. Bisher war eine jährliche Verlängerung nötig.

9.6  Chinas neue Manager

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9.6 Chinas neue Manager Seit dem Ende der Kulturrevolution hat sich die Zusammensetzung und Mentalität der Arbeiter und Manager drastisch verändert. Heute gibt es eine ganze Generation von Chinesen, die nur das rasante Wirtschaftswachstum kennt und die politisch und wirtschaftlich schweren Zeiten ihrer Vorfahren nie selbst erlebt hat. Chinas Generation X, Y und die Millennials haben eine völlig andere Einstellung zur Arbeit, zur Gesellschaft sowie zu Geld und Konsum als die Generation ihrer Eltern. Nicht zuletzt hat die Ein-Kind-Politik dazu beigetragen, dass Hunderte Millionen Familien massiv in die Ausbildung ihres einzigen Kindes investieren. Wenn man nur einen Nachfahren hat, so wird man alles tun, um der nächsten Generation eine optimale Zukunft zu sichern, was bei den Chinesen vor allem Ausbildung bedeutet. Eltern haben oft mehrere Jobs, um Geld für die beste Schule aufzubringen, Großeltern und Verwandte opfern Zeit, um den Eltern bei der Erziehung zu helfen. Die Zahl der Chinesen, die im Ausland studieren, hat daher in den letzten Jahrzehnten massiv zugenommen, in den USA, Australien und Europa sind Chinesen oftmals die stärkste Ausländergruppe. Daneben hat diese junge Generation der Manager niemals die Hungerjahre der Eltern erlebt, sie sind eine reine Wachstums- und Konsumgeneration. Dazu kommen die massiv wachsenden Gehälter, Steigerungen von 10 % pro Jahr sind keine Ausnahmen. Die lokale Kaufkraft junger Chinesen ist daher oftmals ebenso so hoch wie die der europäischen oder amerikanischen Echo-Boomers. Eine westlich ausgelegte Ausbildung und kapitalistisches Konsumverhalten sind zwei Grundpfeiler, die die heutigen chinesischen Manager prägen. Zusammen mit der massiven Veränderung der Wirtschaft wandelt sich somit das Management in China massiv, von einer ineffizienten Planwirtschaft zu einer dynamischen, praktisch freien Wirtschaft. Es sind aber trotzdem starke Unterschiede zu westlichen und japanischen Firmen sichtbar. Eine Reihe von Studien hat in den letzten Jahren gezeigt, dass die folgenden vier Eigenschaften der neuen chinesischen Manager den lokalen Firmen einen Vorteil gegenüber westlichen, japanischen und lokalen staatlichen Firmen verschaffen: Improvisation Das immense Wachstum und die legalen sowie wirtschaftlichen Veränderungen verlangen geradezu ein hohes Maß an Improvisation. Diese trifft auf alle Bereiche einer Firma zu, von dem legalen Umfeld über Mitarbeiter, Produkte, Werbung, Logistik bis zu Kunden.

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9  Mitarbeiter: Einsatz und Motivierung

Flexibilität Die massiven Veränderungen der letzten drei Jahrzehnte zwingen Manager und Angestellte in China zu einer hohen Flexibilität, weit mehr als das planende Verhalten deutscher, japanischer oder schweizer Firmen. Gerade diese Flexibilität hilft in China, die Firma dem sich ebenso schnell wandelnden Umfeld anzupassen. Geschwindigkeit Die Geschwindigkeit, in der sich Chinas Wirtschaft verändert hat, ist geradezu irrwitzig. Was in Europa 200 Jahre dauerte, hat China in einer Generation durchlaufen, von der Agrargesellschaft zur post-industriellen Service-Gesellschaft. Kundenservice Manager in China sehen Probleme unter einer anderen Perspektive, oftmals ganzheitlich. Vom Zulieferer zur Logistik bis hin zum Kindergarten oder der Schule für Mitarbeiter bauen sie fast autarke Netzwerke auf, die einen besseren Service und Unabhängigkeit bieten. Chinesische Manager arbeiten in zwei Strategien gleichzeitig. Zum einen managen sie das derzeitige Geschäft, gleichzeitig bereiten sie die Firma darauf vor, in drei bis fünf Jahren den Umsatz zu verdoppeln. Firmeninhaber teilen diese Aufgaben daher oft auf zwei Manager auf und stellen so sicher, das rasante Wachstum voll erfüllen zu können. Ein solches Wachstum bedeutet nicht nur, höhere Kapazitäten bereitzustellen, sondern neue Marken auf den Markt zu bringen, andere Kunden zu bedienen oder neue Märkte zu entwickeln. Während westliche Manager oftmals harmonische, aber komplexe Strukturen aufbauen, um beide Strategien abzudecken, so bevorzugen chinesische Manager direkte Konflikte zwischen verschiedenen, parallel arbeitenden Einheiten. Ihnen ist es lieber, mehr Mitarbeiter im Markt zu haben, um Strategien parallel auszuführen, als intern komplexe Managementstrukturen zu handhaben. Viele der guten chinesischen Manager sind geschäftsorientierte Mikro-Manager. Einerseits hilft dies beim operativen Geschäft und verleiht eine hohe Flexibilität und Geschwindigkeit. Andererseits erhöht dies aber die Fluktuation der Mitarbeiter stark, oftmals wechseln bis zu 20 % einer Firma pro Jahr. Nicht selten geht die gesamte Mannschaft mit dem Verkaufs- oder Produktionsleiter zum Konkurrenten oder baut selbst einen Wettbewerber auf. Einer der wichtigsten Punkte, um die Fluktuation niedrig zu halten, ist daher die starke Bindung der Mitarbeiter an den Chef und die Firma.

9.7  „Guter Chef“ – motivierte Mitarbeiter

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9.7 „Guter Chef“ – motivierte Mitarbeiter Chinesen haben das Image, fleißige, lernwillige und fügsame Menschen zu sein. „Alles nicht wahr“, stöhnt Direktor Meyerhold, Geschäftsführer eines JointVenture-Unternehmens. Auch er ist einer der West-Manager, die nicht zuletzt deshalb nach China gegangen sind, weil sie sich Mitarbeiter erhofften, die, chinesisch fügsam, für wenig Lohn viel arbeiten, obendrein begierig sind, „vom Westen“ zu lernen, die leicht zu mehr Leistung zu motivieren sind, eigentlich überhaupt keiner besonderen Motivierungsmaßnahmen bedürfen… „Ich hab mich schwer getäuscht“, stellt Meyerhold nach zwei Jahren China frustriert fest, „kein Chinese ist bereit, bis 19 Uhr oder gar bis 20 Uhr zu arbeiten. Auch die Chinesen haben die 40-Stunden-Woche und so mancher benutzt die kurze Arbeitszeit schamlos zur Erledigung privater Angelegenheiten oder gar für seinen Zweitjob!“ Was Meyerhold am meisten frustriert: Er hat das deutliche Gefühl, gegen eine Wand zu reden, wenn er seine Motivierungsreden abhält, Qualitätszirkel nennt er die seine Reden rahmenden Veranstaltungen. Er hat mittlerweile den Ruf, ein strenger, vor allem aber unhöflicher, eigentlich unmenschlicher, kurz ein schlechter Chef zu sein. Er spürt, dass ihm Abneigung, zunehmend sogar „innerer“ Widerstand entgegengebracht werden. Meyerhold geht es wie so einigen „ausländischen Chefs“: Er muss einsehen, dass er nicht „ankommt“. Verständlich, dass er China und die Chinesen langsam satt hat. Er trennt jetzt noch schärfer das Berufliche vom Privaten, das heißt, er beschränkt seine gesellschaftlichen Aktivitäten auf den deutschen Club in der nächsten Großstadt, er schlägt Einladungen von chinesischen Geschäftspartnern rundweg ab. Er hat sich innerlich von China isoliert. Auf den Punkt gebracht: Seine Bereitschaft, mit Chinesen zu kommunizieren, chinesische Art verstehen zu wollen, ist gleich null. Ein Vorgesetzter wie Meyerhold kann natürlich seine chinesischen Mitarbeiter nicht motivieren. Kann denn überhaupt ein ausländischer Vorgesetzter chinesische Mitarbeiter motivieren? Er kann es mit Gewissheit nicht, wenn er davon ausgeht, dass Chinesen nicht anders empfinden und reagieren als die Menschen bei uns. Er kann es nicht, wenn er meint, dass es – so wie in Europa und in den USA – der Gipfel der Motivation ist, den Selbstverwirklichungsdrang der Menschen zu streicheln und ihnen zumindest scheinbar Spielraum zu geben. Drang nach Selbstverwirklichung, bei uns für sehr viele ein starkes Bedürfnis, motiviert nur ganz wenige Chinesen, ehrgeizige Jungakademiker vielleicht. Die meisten Chinesen arbeiten nicht, weil sie sich selbstverwirklichen wollen.

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9  Mitarbeiter: Einsatz und Motivierung

Sie arbeiten auch nicht, weil sie Pflichtgefühl einem Unternehmen gegenüber bewegt. Chinesen arbeiten in aller Regel, weil sie sich verantwortlich fühlen, für ihre Familie Geld zu verdienen, ihrer Familie Sicherheit und Reichtum und damit Ansehen zu verschaffen. Die aus unserer Sicht oft geradezu unsinnig selbstlose Familienbezogenheit jedwedes Tuns, auch der Arbeit, hat ihre hierarchische ­Ordnung. Wichtigste Bezugsperson im Leben des Chinesen – immer schon und nach wie vor – ist „der Vater“. Das ist in der Familie der leibliche Vater oder auch der Familienälteste. Das kann im Berufsleben der direkte Vorgesetzte, der Chef sein – vorausgesetzt, er ist seinem Alter, seiner Kompetenz und Dominanz nach in der Lage, eine Vaterrolle zu spielen. „Guter Chef“ ist für Chinesen nur einer, der zugleich väterlich streng und väterlich gütig sein kann. Für den das beruflich Sachliche offensichtlich nicht wichtiger, ja weniger wichtig ist als das persönlich Menschliche. Er hat selbstverständlich Weisungsbefugnis, mehr noch, Befehlsgewalt, aber er hat auch die Pflicht zur Fürsorge, die ihn auch dazu verpflichtet, Mitarbeiter nicht zu demütigen, ihnen das Gesicht zu lassen, ja ihnen Gesicht zu geben. Der gute Chef respektiert seine Mitarbeiter, er wird sie nicht grob-verletzend rüffeln, kaltherzig vor anderen kritisieren. Er wird Mitarbeiter, die Fehler gemacht haben, geduldig anleiten und väterlich ermutigen. Natürlich darf er, er soll das sogar, mehr verdienen, besser leben, sich durchaus glänzend präsentieren. Keiner wird dem „guten Chef“ das verübeln. Es verstärkt die Bezogenheit, denn man möchte stolz auf den Chef sein können. u In der persönlichen, mit einer Vielzahl positiver Empfindungen verbundenen Bezogenheit der chinesischen Mitarbeiter auf den väterlichen Chef, der als solcher das Vorbild, die Leit- und Identifikationsfigur darstellt, liegt in China die Hauptquelle jeder Leistungsmotivation. Wer das nicht erkennt, diesen Quell nicht nutzt, hofft vergebens auf Motivierungserfolge. Mit anderen Worten: Der „gute Chef“ ist der wichtigste Motivationsfaktor!

Natürlich ist unter „Chef“ der direkte Vorgesetzte zu verstehen. In großen Unternehmen haben deshalb Abteilungs- beziehungsweise Teamleiter „Vaterfigur“ zu sein. Die Personenbezogenheit, soll sie motivierend wirken, braucht persönliche Nähe, ständigen, zumindest häufigen Kontakt. Was jedoch den Chef „ganz oben“ nicht davon entbindet, ein „guter Chef“ zu sein! Er ist durch seine Position sozusagen zum Übervater, zum „Patriarchen“ der Mitarbeiter-Großfamilie bestimmt.

9.8  Alles dreht sich um das Gesicht

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Bei alldem sollte die Realität nicht aus den Augen verloren gehen. „Väterliche“ Manager und Chefs sind dünn gesät, es ist nicht zu erwarten, dass sich unter den nach China gehenden Führungskräften besonders viele „Vaterfiguren“ befinden. Was in China erwartet wird und nötig ist gehört bei uns nicht zu den Führungsqualifikationen. Aber es lässt sich erlernen. Immerhin gibt es Motivationsregeln – die allerdings befolgt werden müssen, sollen sie wirksam sein.

9.8 Alles dreht sich um das Gesicht Gesicht haben und behalten, Gesicht geben und nehmen – darum dreht sich im Zusammenleben der Chinesen und folglich auch beim Umgang mit Chinesen tatsächlich alles! „Das Gesicht“ ist sozusagen die Summe aus Verhalten, beruflicher Tüchtigkeit, Pflichterfüllung für die Familie und gegenüber den Freunden. Das alles zusammen bestimmt, was dem Chinesen am wichtigsten erscheint: die Geltung im sozialen Umfeld. „Das Gesicht“, eine Summe, die kein Minus verträgt. Ansehen und Geltung bei anderen geben dem einzelnen Chinesen individuelle Würde, soziale Wertigkeit, die ihm zukommende Rolle. „Das Gesicht“ hat existenzielle Bedeutung für ihn. Weil er weiß, es wurde ihm von Kindheit an beigebracht, wie schnell Konfliktsituationen zu Gesichtsverlust führen können, vermeidet er tunlichst solche Situationen und alles, was dazu führen könnte. Die oft seltsam förmliche, fast rituelle chinesische Höflichkeit, auch die chinesische Flexibilität, die nicht in Frage stellt, jedoch Fragliches geschmeidig umgeht, nicht zuletzt die scheinbar unerschütterliche, manchmal geradezu stur anmutende chinesische Gelassenheit – alles Konfliktvermeidungsstrategien, deren Hauptzweck es ist, gegen Gesichtsverlust zu schützen. Strategien, denen nicht nur die einzelnen Chinesen, sondern auch die gesellschaftlichen Gruppen folgen. Jede Gruppe hat ihr „Gruppengesicht“, das bewahrt werden muss. Nahezu alle Fettnäpfchen und Fallen, in die man als Ausländer in China tappen kann, haben mit dem „Gesicht“ zu tun. Es dauert Jahre des Aufenthalts in China, bis man ein sichereres Gespür dafür bekommt, was einem Chinesen oder einer Gruppe Gesichtsverlust zufügen könnte. Zum Glück gehört es zur Konfliktvermeidungsstrategie der Chinesen, Ausländern diesbezügliche Fehltritte in gewissen Umfang und eine gewisse Zeit lang nachzusehen. Das hat allerdings nichts mit Ausländerfreundlichkeit oder gar Toleranz zu tun. Chinesen haben eine recht pragmatische Einstellung zu Ausländern. Wenn die nicht einsehen wollen oder können, was es mit dem Gesicht auf sich hat, sind sie eben barbarische Fremde, die man links liegen lässt oder

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9  Mitarbeiter: Einsatz und Motivierung

sogar in die Kategorie Feinde einstuft. Wenn sie aber gelernt haben, wie man sich in China richtig benimmt und verhält, werden sie als angenehm zivilisierte Fremde geschätzt, vielleicht sogar als freundliche Fremde betrachtet. Das gilt auch für Ausländer, die als Unternehmer oder Manager nach China kommen. Sie sind angenehm zivilisierte Fremde, wenn sie ihren Mitarbeitern das Gesicht lassen. Sie sind geschätzte Fremde, wenn sie selbst das Gesicht haben, das ein guter Chef haben sollte. Das klingt einfach, ist in der Praxis schwer, es wird leichter, wenn man die in der Führungspraxis am häufigsten vorkommenden Motivierungsfehler meidet und diese durch die in China richtige Vorgehensweise ersetzt. Das Falsche und das Richtige sind „gesichtsbezogen“. Das Falsche zwingt die Mitarbeiter, sich passiv zu verhalten oder sogar zu verweigern. Sie tun das nicht aus Trotz oder Aufsässigkeit, auch nicht, weil sie passiv oder faul wären, sie tun das, um einem möglichen Gesichtsverlust vorzubeugen oder um ihn zu vermeiden. Übrigens, indem der Vorgesetzte sie zu solcher Abwehrhaltung veranlasst, verliert er selber sein Gesicht als guter Chef. Er macht sich zum unangenehm barbarischen Fremden. Nachfolgend einige Praxisbeispiele: Man motiviert nicht mit aggressivem Aktionismus, der Mitarbeiter zu einem Aktivwerden zwingt, das mit Gesichtsverlust verbunden sein könnte. Man fordert also keine offenen Gruppendiskussionen über heikle Probleme, keine Rollenspiele, in denen Mitarbeiter sich outen müssen … Es ist wirksamer, selbst Beispiele zu setzen beziehungsweise zu beschreiben, wiederholt und allgemein verständlich so zu beschreiben, dass sie von Mitarbeitern ohne das Risiko einer Blamage nachgeahmt werden können. Man motiviert nicht zu Einsicht und besseren Handlungen, indem man einzelne Mitarbeiter vor anderen kritisiert und zudem konkrete Stellungnahme von ihnen einfordert. Man motiviert wirksamer durch Fragestellungen und die dann gleich selbst vorgetragene Antwort. Damit erspart man dem, der betroffen sein soll, direkte persönliche Antwort. Diese Schonung erspart Gesichtsverlust – und wird den schonend indirekt Kritisierten zur Besserung motivieren. Man verlangt bei Gruppendiskussionen keine Antworten, das heißt keine Diskussionsbeiträge von den Gruppenmitgliedern. Man beschränkt die „Diskussion“ auf rhetorische Fragen, die man sich selbst stellt und die man ausführlich und langsam selber beantwortet. Gruppendiskussionen sind in China kein Motivierungsmittel. Chinesen hören lieber zu – und schreiben zumeist eifrig mit. Man motiviert nicht, indem man Teilnahme an Maßnahmen einfordert, die nach Meinung der Mitarbeiter allein Aufgabe der Unternehmensführung sind. Es ist ein unwirksamer, sinnloser Motivierungsversuch, die Mitarbeiter zur Identifikation mit dem Unternehmen bewegen zu wollen. Wenn es bei chinesischen Mitarbeitern überhaupt ein „Wir-Gefühl“, also ein Identifikations-Empfinden

9.8  Alles dreht sich um das Gesicht

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gibt, beschränkt es sich auf die jeweilige Arbeitsgruppe, das Team. Es kann eine wirksame Motivation sein, die Gruppen-Identifikation zu stärken und Gruppenleistung durch der Gruppe speziell zugesagte Boni zu fördern. Man motiviert nicht, indem man auf abstrakte Prinzipien verweist, sondern indem man bildhaft und ausführlich die Vorteile von geplanten Maßnahmen beziehungsweise Veränderungen darstellt.

Markt und Marketing

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10.1 Marktforschung in China – ein junges Feld Auch wenn die am Bruttosozialprodukt gemessenen Wachstumsraten sich auf 7 % einpendeln, zweistelliges Wirtschaftswachstum also endgültig Vergangenheit sein sollte, bleibt China Wachstumsmarkt. Ein generell unter staatlicher Aufsicht und Protektion stehender Markt weiterhin – was der chinesischen Wirtschaft nicht schadet, was ihre Entwicklung fördert und sichert. Die Importbarrieren werden bestehen bleiben. Sie zwangen und zwingen zum Auf- und Ausbau einer modernen chinesischen Industrie, die der sich ständig steigernden Binnennachfrage nach Invest- und Konsumgütern immer besser gerecht werden soll. Es sind die hohen, jedoch flexibel von Produkt zu Produkt variierenden Importzölle, die Chinas Wirtschaftsentwicklung schützen und zugleich stimulieren. Nicht zuletzt sie lassen es westlichen Anbietern wirtschaftlicher erscheinen, ihre Produkte nicht nach China zu importieren, sondern in China zu produzieren. u

Ein vorrangiger, für viele Unternehmen entscheidender Faktor, in Joint Ventures oder die Gründung einer Tochtergesellschaft zu investieren: Man umgeht damit die chinesischen Importbarrieren. Man nutzt die Vorteile einer vom Staat geschützten und geförderten, dabei jedoch immer mehr nach marktwirtschaftlichen Prinzipien organisierten Wirtschaft. Sichere Makroökonomie, effektive Mikroökonomie, verbunden mit der Teilhabe an einem Wirtschaftsgeschehen, das einerseits durch Exportexpansion, andererseits durch zunehmende Erschließung enormer Binnenmarktpotenziale gekennzeichnet ist.

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 B. Zinzius, China Business, https://doi.org/10.1007/978-3-658-21056-4_10

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10  Markt und Marketing

Ausländische Investitionen in Unternehmen, die in praxi chinesische Wirtschaftseinheiten darstellen, werden mit der realistischen Zielsetzung getätigt, an der Erschließung und Nutzung der chinesischen Marktpotenziale teilzuhaben. Dabei zur chinesischen Exportoffensive beitragen zu müssen, direkt oder indirekt in die Sanierung der Staatsbetriebe involviert zu sein, wird dafür in Kauf genommen. Was zählt: Man ist vor Ort – in einem riesigen Wachstumsmarkt. Vielleicht gibt es Probleme mit dem Produktionsinput. Sie lassen sich beheben, nicht zuletzt deshalb, weil der Staat Wert auf Behebung legt. Der Produktionsoutput, insoweit dieser nicht in den Export geht, muss im Inland vermarktet werden, das heißt nach den Regeln des Marketings Nachfrager finden, über Vertriebswege zu den Nachfragern gelangen, diese zu Kunden machen. Natürlich stellen sich auch in China zuerst einmal die Fragen: Wer sind Nachfrager, wo kann man sie finden, was weckt ihr Interesse, wie motiviert man sie zum Kauf, lassen sich daraufhin Marktvolumina, Medien für die Vermarktung und so weiter bestimmen …? Das sind alles Aufgaben der Marktforschung, die allerdings in China ein Kapitel für sich ist: Es gibt immer noch kein so umfassendes wie detailliertes Datenwerk, wie es in westlichen Industrieländern zur Verfügung steht. Es fehlt an wirklich verlässlichen soziodemografischen Daten. Es gibt nur Annäherungswerte, was die tatsächlichen sowie potenziellen Marktvolumina betrifft. Es gibt kaum konkrete Zielgruppendefinitionen, keine Zielgruppenbewertungen oder gar eine Motivforschung. Brauchbare Anhaltspunkte für Konsumgüter-Anbieter sind allenfalls statistisch erhobene Daten bezüglich der Kaufkraft. Sie erlauben eine Grobdifferenzierung nach gering, durchschnittlich und überdurchschnittlich kaufkräftigen Bevölkerungsgruppen – in bestimmten Regionen. Folgt zum Beispiel ein Hersteller von höherpreisigen Konsumgütern dieser Grobrasterung, wird der Hersteller seine Nachfrager, die überdurchschnittlich Kaufkräftigen, hauptsächlich in den Boom-Regionen finden, in der Provinz Guangdong, in den Regionen von Beijing, Shanghai, Liaoning beispielsweise. Kurzum, der Produzent hat mit einem sehr eingeschränkten Marktpotenzial zu rechnen, örtlich begrenzt mit maximal 250 Mio. möglichen Kunden. Statistischen Quellen, unter anderem dem China Statistical Yearbook, kann der Anbieter entnehmen, dass circa 22 % seiner grob definierten Zielgruppe der älteren Generation angehören, circa 23 % der Generation zwischen 30 und 45, circa 55 % der Gruppe der unter 30-Jährigen. In dieser Gruppe steckt wahrscheinlich sein eigentliches Marktpotenzial. Da sind die Trendsetter zu finden, die oft auch als Nachfrageaktivatoren wirken: Die „Enkelgeneration“ nimmt starken Einfluss auf die Kaufentscheidungen der Eltern und Großeltern. Das sind Erfahrungswerte, die zum Teil durch Daten bestätigt werden, großteils auf Markterfahrungen beruhen. Markterforschung ist in China möglich, aber sie bedient sich selten des im Westen eingesetzten Marktforschungsinstrumentariums. Sie benutzt Quellen, die

10.1  Marktforschung in China – ein junges Feld

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zumeist mehr oder weniger brauchbare präzise Informationen vermitteln. Es handelt sich um Informationen, die der Auslegung bedürfen, letztlich an eigenen oder von anderen gemachten Erfahrungen zu messen sind. Aber auch da ändert sich einiges, es gibt chinesische Marktforschungsinstitute, die bemüht sind, dem Marketing brauchbare Daten zu liefern. u

Was unverändert Tatsache ist: Der chinesische Markt lässt sich nicht in seiner Gesamtheit durch Marktforschung in den Blick und Griff bekommen. Er besteht aus zu vielen Teilmärkten, die vor allem durch regionale Differenzierungen gekennzeichnet sind.

Der derzeit noch immer wichtigste, weil einigermaßen aussagekräftige Differenzierungsfaktor für die Vermarktung von Konsumgütern sind die – von Region zu Region höchst unterschiedlich zu gewichtenden – Kaufkraftparitäten. Aber daraus können weder realistische Marktvolumina noch auch wirtschaftlicher Nutzen von Vermarktungsaktivitäten mit einiger Zuverlässigkeit errechnet werden. Mit anderen Worten: Es kann keine exakten, auf Marktforschung basierenden Soll-Planungen für erfolgreiches Vermarkten geben. Konsumgüter-Marketing ist eine Risikounternehmung mit Erfolgschancen. Umfragen und publizierte Marktzahlen differieren oft drastisch. Während CocaCola im Jahr 2005 den Markt für Softdrinks auf 39 Mrd. Liter schätzt, wird er von Euromonitor bei nur 23 Mrd. gesehen. In 2017 schätze Euromonitor den Markt dann auf 102 Mrd. US$, während KenResearch ihn 2015 bei 10 Mrd. US$ sah. Anders verhält es sich bei der Vermarktung von Investitionsgütern und der sie begleitenden Dienstleistungserbringung. Hier ist Marktforschung leichter – und bei Joint-Venture-Unternehmen nicht unbedingt notwendig. Der Abnehmer-, das heißt Kundenkreis, wird zunächst einmal vom chinesischen Partner eingebracht. Damit ist das gegebene Marktpotenzial von vornherein definiert. Spätere Ausweitung vollzieht sich, völlig „unwissenschaftlich“, durch Beziehungserweiterungen, nicht selten also auf dem Wege von Guanxi des chinesischen Partners. Dennoch sollte von objektiver Markterforschung nicht abgesehen werden. Sie wird sich mit der Konkurrenzsituation sowie der Entwicklung in den Sektoren befassen, in denen Abnehmer für Produkte beziehungsweise Dienstleistungen des Unternehmens zu finden sind. Zusätzliche, jedoch sehr wichtige Markterforschungsparameter: die staatlichen Zielsetzungen, insbesondere in Bezug auf staatliche industrielle Großbetriebe, auf die Förderung von Wirtschafts- und Technologiesonderzonen, auf den Ausbau der Infrastruktur und so weiter. Dort liegen nicht nur Risikoherde, sondern auch Wachstumspotenziale für Hersteller von Investitionsgütern.

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10  Markt und Marketing

10.2 Branding – eine interkulturelle Herausforderung Chinesen lieben Markenartikel. Sie glauben beinahe naiv an „die Marke“. Chinesen unterstellen Markenartikeln dabei eine zuverlässig gleichbleibende Qualität, und ihrem ausgeprägten, ihr Verhalten bestimmenden Gemeinschaftssinn nach finden sie es schlicht optimal, dass Markenartikel einen großen Bekanntheitsgrad aufweisen. Was viele haben, muss gut sein, was sehr viele haben, muss sehr gut sein – jedenfalls ist es richtig, sich den vielen anzuschließen. Chinesen verbinden mit Markennamen und Markenemblemen zumeist positive Gedanken sowie Empfindungen. Das gilt nicht nur für ausländische, sondern auch für chinesische Markenartikel. Die meisten Markenartikel, die heute in China angeboten werden, sind chinesischen Ursprungs, Marken wie Haier, Lenovo und Li Ning sind heute bereits bekannter in China als Sony und Nike. u

Wichtig ist, dass der Markenname eine sozusagen chinesische Identität hat. Das ist fast immer erfolgsentscheidend, insbesondere für ausländische Produkte. Die Umsetzung des Markennamens ins Chinesische muss nach chinesischen Begriffen Positives versprechen.

Ein paar Beispiele: Die chinesische Umschreibung für Coca-Cola, Kekou Kele, bedeutet den Chinesen Wohlgeschmack und Erfrischung. Omo, ein Waschmittel mit geradezu sensationellen Markterfolgen in China, heißt in chinesischer Umschreibung Ao Miao, was geheimnisvoll und wunderbar bedeutet. Oft bringt die chinesische Umschreibung eines Markennamens ihrer Bedeutung für Chinesen nach ganze Werbebotschaften auf den wesentlichen Punkt: BMW, Bao Ma bedeutet Schatz-Pferd, edles Ross. Porsche, Bao Shi Jie heißt schnell und zeitsparend. Mercedes-Benz, Ben Shi bedeutet schnell und sicher. Stärkungsmittel Biomin, Bai Aomin steht für hundert wundersame Leben. Es gibt verschiedene Methoden, einen Namen ins Chinesische zu übersetzen, und es hängt stark vom Namen selbst, dem Firmenimage und dem Produkt ab, welche Methode die beste ist. Viele Firmen wählen eine phonetische Übersetzung (Transliteration). Die Zahl der misslungenen Beispiele ist ebenso groß wie die der erfolgreichen. Kentucky Fried Chicken, „zum Fingerlecken gut“ wurde mit „zum Fingerabbeißen gut“ übersetzt, und Coca-Cola mit „beiß in die Wachs-Kaulquappe“. Apple hat mit der Zahl 7 Probleme, das iPhone 7 ist in einigen chinesischen Dialekten als „Penis-Phone“ bekannt… Das sind nur einige von vielen Beispielen internationaler Firmen, die ihren Namen oder Werbekampagnen schlecht übersetzt haben. Andere Firmen suchen Namen daher direkt anhand ihrer positiven Bedeutung aus, wobei der Klang ähnlich wie der internationale

10.2  Branding – eine interkulturelle Herausforderung

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sein sollte. Der neue Name von Coca-Cola „Kekou Kele“ ist ein gutes Beispiel dafür. Eine dritte Möglichkeit ist, einen phonetisch fremden Namen zu wählen, ausschließlich anhand der passenden und positiven Bedeutung, wie zum Beispiel Oracle. 2004 änderte Oracle seinen chinesischen Namen. Das Logo trägt zwar den internationalen Namen Oracle, darunter stehen aber die chinesischen Zeichen Jia Gu Wen. Dies hat phonetisch nichts mit Oracle gemeinsam, sondern steht für eine 3000 Jahre alte chinesische Schriftsprache und bedeutet „Orakel“ – eine exzellente Beschreibung für eine Software. Der Name Haier, eine der bekanntesten Marken in China, stammt aus der Kooperation mit Liebherr, die Firma wurde in China „Libohaier“ genannt, eine rein phonetische Übersetzung. Hai bedeutet zum Beispiel Meer, und er bedeutet Kind im Chinesischen. Der Name hat ein sehr positives Image in China und international durch die Analogie zu higher (höher). Er ist aber ebenso ein Wortspiel mit dem ursprünglichen deutschen Namen der Firma, „Herr“. Auf einem Seminar Anfang der neunziger Jahre schlug übrigens die Autorin dieses Buches Mitarbeitern der Firma Liebherr für ihre chinesische Firma den Namen Libohaier vor. Acer und Legend gehen gerade eine ähnlichen Weg, sie änderten ihre Namen im Rahmen der Vorbereitung auf westliche Märkte von Acer in „BenQ“ beziehungsweise Legend in „Lenovo“. Welche Rolle die Farbe spielt, zeigte Lenovo in 2015 mit einem neuen Firmenlogo. Die weiße Schrift vor rotem Hintergrund ersetzt das blaue Logo, das dem von HP sehr nahe stand. Ähnlich wie der weltweite Wettbewerb zwischen Coca-Cola (rot) und Pepsi (blau) kann Lenovo (rot) sich nun farblich von HP (blau) absetzen. Attraktive Marken zu entwickeln, die sowohl in China wie auch im Ausland gut ankommen, ist auch für chinesische Firmen eine Herausforderung. In den letzten Jahren sieht man daher vermehrt Neupositionierungen chinesischer Firmen, die ihren Namen ändern, um sich im Ausland attraktiver darzustellen. Eine führende Medizintechnikfirma mit dem Namen Genius änderte diesen in 2016 in Genrui, da der Name Genius in westlichen Ländern oftmals als überzogen gesehen wurde. Baidu ist ein anderes Beispiel für eine sehr erfolgreiche Namenswahl. Der Name des Marktführers im Suchmaschinenmarkt stammt aus einem 800 Jahre alten Gedicht aus der Song-Dynastie, in der ein junges Mädchen in der Volksmenge des Laternenfestes gesucht wird. Baidu bedeutet „Hunderte Male“ und steht für die andauernde Suche nach dem Ideal. Neben Markennamen und deren Übersetzung gibt es auch die Möglichkeit, Personennamen als Marke zu etablieren, wie der Erfolg von Anna Sui oder Li Ning zeigt. Mit Li Ning ist erstmals ein personenbezogenes Marketingkonzept erfolgreich in China angewendet worden, der Name bedeutet Stärke und Ruhe.

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10  Markt und Marketing

Die millionenschweren Einkäufe der chinesischen Fußballliga seit 2016 zeigen, dass diese Marketingkonzept auch in China Erfolg hat. Eine weitere Herausforderung bei der Übersetzung von Firmennamen und Werbekampagnen sind die mehr als 100 verschiedenen Dialekte Chinas. Auch wenn die Schriftzeichen gleich sind, so unterscheiden sich die Aussprache und Bedeutung oft regional. Daher ist es zu empfehlen, die Namensfindung erfahrenen Linguisten zu übertragen, die Chinesisch als Muttersprache gelernt haben und neben Mandarin noch Kantonesisch sprechen. Sie sollten auch in China leben, um neuere Sprachentwicklungen mitzubekommen. Positive chinesische Identität, hergestellt durch Umschreiben des Markennamens und der sich dadurch ergebenden Begriffsbedeutung, ist ein Erfolgsgeheimnis besonders erfolgreicher Markenartikel. Mangelnde oder fehlende positive Identität, darin liegt wahrscheinlich der hauptsächliche Grund dafür, dass profilschwache Handelsmarken und profillose No-Name-Artikel in China nur geringe Erfolgschancen haben, auch wenn sie entschieden weniger kosten und wenn ihre Qualität nicht geringer ist als die von Markenartikeln. Das „Markenbewusstsein“ der Chinesen bezieht sich eben nicht nur auf Preis und Qualität. u Wichtig  Konsequenz daraus: Es lohnt sich sehr, Zeit, Geld und Brain Power in den Aufbau von Marken zu investieren. Ein Aufbau, dessen Effektivität auf der Namensgebung beziehungsweise Namensumschreibung basiert, der darum bemüht ist, keine Embleme sowie Farben zu verwenden, die bei Chinesen Ablehnung hervorrufen könnten. Wer in China eine Marke aufbauen will, sollte die Chinesen kennen. Alles hat eine Bedeutung, eine chinesische Bedeutung: Name, Logo, Farbe, Design … Erst, wenn alles „stimmt“, können die nächsten Stufen angegangen werden: Werbung, Distribution … Eines darf auf keinen Fall übersehen werden: Schutz und Sicherung der Marke.

Markenpiraten liegen ständig auf der Lauer – und ihr Treiben gilt vorzugsweise ungeschützten Marken. Aus verständlichem Grund: Hier können sie zugreifen, oftmals ohne Strafe fürchten zu müssen. Benutzung von internationalen Markennamen und Markenzeichen helfen nämlich gar nichts, sie geben einer Marke keinerlei Schutzrechte. Ausschließlich die nach dem chinesischen Warenzeichengesetz beim chinesischen Markenamt eingereichten und eingetragenen Marken sind rechtlich geschützte Marken. Das gilt für chinesische, ausländische und von Joint Ventures aufgebaute Marken gleichermaßen.

10.3  TRIPS: Schutz für geistiges Eigentum?

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10.3 TRIPS: Schutz für geistiges Eigentum? Chinesen fällt es schwer, immaterielle Werte, zu denen ja auch geistiges Eigentum gehört, als Besitz eines Einzelnen, auch wenn er der Schöpfer beziehungsweise Urheber ist, anzuerkennen. Sich Ideen, Konzepte, Methoden, auch Designs anzueignen, um sie zu verwerten, zu nutzen, stellt für Chinesen nichts Unmoralisches oder gar Strafbares dar. Im Gegenteil, das beweist Lernbegierde, Lernfähigkeit, Bildungsdrang, das drückt sogar Respekt gegenüber den Inhalten oder Ausformungen „fremden“ Geistesgutes aus. Für absolut berechtigt hält man es, sich geistiges Eigentum von Ausländern anzueignen. Wenn das den Ausländern nicht passen sollte, ist es ihre Sache, sich zu schützen. Und dieser Schutz muss lückenlos sein, denn es werden alle Tricks und Mittel gesucht, um Patente, Markenzeichen oder Registrierungen zu umgehen. Ob diese Einstellung, sie ist nicht neu, sondern traditionell, sich ändert, erscheint fraglich. Jedenfalls sind „Raubkopien“ und „Markenpiraterie“ noch immer sehr häufig. In China wird eifrig und ohne jedes Unrechtsbewusstsein abgekupfert, nachgeahmt, nachgebaut. Dies trifft im Übrigen nicht nur ausländische, sondern sehr wohl auch chinesische Firmen. Vor diesem Hintergrund zeichnet sich umso schärfer und heller ab, was staatlicherseits seit den achtziger Jahren zum Schutze gewerblichen geistigen Eigentums getan wird. Seit dieser Zeit ist China einer ganzen Reihe von Organisationen beigetreten, die geistiges Eigentum beschützen, unter anderem der Madrider Vereinbarung über Markenzeichen 1992, der Locarno Vereinbarung für Industrielles Design 1996 sowie der Straßburger Vereinbarung von Patentklassifizierungen. China nahm auch an den TRIPS-Verhandlungen („Trade Related Intellectual Property Rights“) in Uruguay teil und ratifizierte das Protokoll. Eine Analyse aus den USA bezüglich des Schutzes geistigen Eigentums in China im Jahr 2011 zeigte aber überraschend, dass diesbezügliche Probleme nicht nur in China liegen. Politiker und die Regierung der USA zeigen kein Interesse, TRIPS-Probleme in China zu verfolgen. Die Chinesen können so existierende Gesetze nicht effektiv anwenden (Nebraska Law Review, 89-4, August 2011). Ausländische wie chinesische Erfindungen, Gebrauchs- und Geschmacksmuster sind heute nach internationalen Regeln geschützt und können beim chinesischen Patentamt eingetragen werden. Der mit der Eintragung verbundene Rechtsschutz gilt landesweit und zunächst für die Dauer von 20 Jahren. Die Rechte des Patentinhabers entsprechen nahezu völlig denen des deutschen Patentrechts. Die Neufassung des chinesischen Patentgesetzes vom 1. Januar 1993 sowie seiner Erweiterung vom 27. Oktober 2001 unterscheidet sich kaum noch

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vom deutschen Patentgesetz und entspricht der internationalen Rechtspraxis. Das war Voraussetzung dafür, dass China 1993 dem „Vertrag über die internationale Zusammenarbeit auf dem Gebiet des Patentwesens“ beitreten konnte. Auch für das Urheberrecht sind rechtliche Rahmenbedingungen geschaffen, die dem internationalen Rechtsstandard entsprechen. Die entsprechenden Regelungen in der VR China wurden bereits in den neunziger Jahren erlassen und seither weiter überholt. Zur Entwicklung des Markenschutzrechts in China ist zu sagen: Das Markengesetz und seine Durchführungsbestimmungen bieten den international üblichen Markenschutz. Ausländische Marken werden durch dieses Gesetz im Prinzip genauso geschützt wie chinesische Marken, eine der Grundvoraussetzungen zum Beitritt in die WHO, der am 17. September 2001 erfolgte. Alles in allem: Rechtsschutz gewerblichen geistigen Eigentums ist in China heute in ganzer Bandbreite vom Gesetzgeber und seinen Organen prinzipiell garantiert und wird durchgesetzt. Das alles ist möglich: Meldung von Rechtsverletzungen beim Staatlichen Amt für Industrie und Handel am Sitz des Rechtsverletzers oder am Ort der Rechtsverletzung. Klageerhebung vor Gericht, insbesondere wenn es um Geltendmachung von Schadenersatz geht. Sowohl zivil- als auch strafrechtliche Verfolgung unberechtigter Verwertung geistigen Eigentums. Einschaltung der Zollbehörde, wenn Export oder Import von „Raubmarkengütern“ unterbunden werden sollen. Recht haben und recht bekommen ist allerdings ein Unterschied, was vor allem für ausländische Firmen immer stärker zutage tritt. Ein zunehmender Nationalstolz bei Behörden und Gerichten scheint zunehmend lokale Firmen in Patentstreiten zu befürworten. Eine internationale Marke mag weltweit noch so stark sein, in China wird sie keinen Erfolg haben, wenn die lokalen Rechte an chinesische Firmen vergeben wurden. So ist in den letzten Jahren auch verstärkt eine Tendenz zu einer minutiösen Interpretation von Patenten, Gesetzen und Verordnungen zu sehen, was lokale Firmen eher bevorteilt. 1993 hatte Pfizer sein Patent für Viagra in China angemeldet, ohne dabei die exakte Formulierung offenzulegen, um diese zu schützen. Im August 2004 erreichte der chinesische Star-Patentanwalt Xu Guowen, ein ehemaliger Mitarbeiter der Zulassungsbehörde, dass der Patentschutz für Viagra deshalb zurückgezogen wurde. Ebenso gewann er ein Verfahren gegen Avandia, ein führendes Diabetespräparat des englischen Herstellers Glaxo-SmithKline. Eine ganze Reihe chinesischer Pharmafirmen wie Baiyun Pharmaceuticals und Tonghua Pharmaceuticals sind bereits in den Startlöchern, um Generika-Präparate auf den Markt zu bringen – ein Milliarden-Geschäft für beide Seiten steht auf dem Spiel. Mit jahrelangen Prozessen konnte Pfizer sein Patent zwar bis 2014 verteidigen, dies kam den Konzern aber sehr teuer.

10.3  TRIPS: Schutz für geistiges Eigentum?

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Die wichtigste Erkenntnis für internationale Firmen aus diesem Fall ist die „Lokalisierung“ der Patente. Zum einen ist die korrekte Transliteration der Marke in das Chinesische wichtig, zum anderen müssen die chinesischen Standards der Patenteinreichung exakt befolgt werden.

General Motors brachte den Chevrolet Spark für rund 6000 EUR auf den Markt. Wenige Monate später kam von dem lokalen Geschäftspartner von GM der Chery QQ mit sehr ähnlichem Design auf den Markt, aber mit rund 4800 EUR 20 % preiswerter. Auch wenn dies eine Verletzung des geistigen Eigentums ist, so bleibt dies oftmals in China ohne Strafe. Nachahmer können eng mit lokalen oder regionalen Verwaltungen assoziiert sein, die man sich wiederum nicht zum Gegner machen sollte. Von Honda über Nissan zu VW, alle großen Automobilhersteller in China haben dieses Problem, und in anderen Branchen sieht es ähnlich aus. Ein Beispiel aus dem Lebensmittelbereich zeigt, dass auch chinesische Firmen es schwer haben, sich gegen Fälschungen zu schützen. Die Krabben des Yang Chen Sees sind wegen ihres Geschmacks sehr begehrt, sie werden für bis zu 50 EUR pro Stück in Bangkok, Hongkong, Shanghai oder Tokyo gehandelt. Um Fälschungen aus anderen Fanggebieten zu unterscheiden, führte die lokale Verwaltung 2003 eine Lasermarkierung und Seriennummerierung der Krabben ein. Es dauerte keine zehn Tage, bis die ersten lasergestempelten Krabben aus anderen Fanggebieten auftauchten. Chinesische Lasergeräte-Hersteller hatten ihre Geräte an nicht-lizenzierte Nachahmer verkauft, nachdem sie die Ausschreibung verloren hatten. Ob Chemikalien, Software, DVDs, Elektrogeräte, Uhren, Modeaccessoires, Maschinen, Automobile, Lebensmittel oder gar Werbekampagnen – Plagiate sind in China immer noch an der Tagesordnung. Und auch wenn die Rechtssituation offensichtlich ist, so geht doch nur ein Teil der Firmen vor Gericht. Yamaha, Penguin Books und Lego sind allerdings Beispiele für eine zunehmende Zahl an Verfahren, bei denen ausländische Firmen den Rechtsstreit gegen Nachahmer gewannen. Dennoch ist dies ein langwieriges und keineswegs mit Gewissheit Erfolg versprechendes Vorgehen. Vorbeugung ist allemal besser – und hat sich vielfach bewährt. u

Bestimmungen über Schutzrechte sollten gleich in den Joint-VentureVertrag aufgenommen und für den chinesischen Partner nachdrücklich als rechtsverbindlich deklariert werden. Zu empfehlen ist auch, noch in der Vorphase einer Direktinvestition Patente, Gebrauchs- und Geschmacksmuster, Markennamen und Markenzeichen im chinesischen Patentamt eintragen zu lassen. Trotzdem kann es zu Verletzungen kommen. Das gehört zu den Risiken eines China-Engagements.

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Große chinesische Marken wie Erdos haben daher spezielle Rechtsanwälte und „Anti-Fälschungsbüros“ in ihrer Organisation, um effektiv gegen Nachahmungen und Kopien vorgehen zu können. Internationale Firmen in allen Branchen sollten dies ebenso handhaben und das Thema mit Priorität behandeln. Neben den direkten wirtschaftlichen Einflüssen durch geringere Verkäufe können Image-Schäden und Produkthaftungskosten weitaus größere Verluste hervorrufen.

10.4 Werbung und Marketing als Herausforderung „Reklame“ begleitet einen in Chinas Mega-Städten auf Schritt und Tritt. Der Eindruck, dass jede freie Fläche zur Werbefläche gemacht wird, trügt keineswegs. Sogar Telefonhäuschen sind auf allen Seiten mit Werbeplatten verkleidet. Öffentliche Verkehrsmittel, vor allem die Busse, rollen als knallbunte Werbeträger herum. Neonreklame verwandelt die Straßen und Plätze im Zentrum der Städte allabendlich in ein Lichtermeer. Werbeplakatwände säumen kilometerweit beidseitig die Autobahnen. Außenwerbung überall, wo Platz dafür ist – und die chinesischen Werber sind offensichtlich außerordentlich findig beim Aufspüren von Werbeflächen. Ja, man ist buchstäblich von Werbung umstellt. Außenwerbung hat in den Großstädten, insbesondere in denen der Küstenregionen, eine Dichte und damit eine Auf- und Eindringlichkeit erreicht, die alles, was bei uns so läuft, weit in den Schatten stellt. Es wird viel geworben in China, nicht nur von ausländischen Unternehmen, sondern mehr und mehr auch von chinesischen „Werbungstreibenden“. Die China National Advertising Association, sie ist oberste Werbeinstanz, richtiger gesagt Werbebehörde und untersteht der State Administration for Industry and Commerce, beziffert die Gesamtwerbeausgaben im Jahr 1997 auf weit über vier Milliarden Euro. 2015 waren es bereits 70 Mrd. US$, und für 2020 sind mehr als 120 Mrd. US$ prognostiziert. Seit Beginn des 21. Jahrhunderts hat sich hier aber ein massiver Wandel von Print, Radio- und Fernsehwerbung hin zu Online vollzogen. Während 2015 noch die Hälfte in traditionelle Medien investiert wurde, so werden im Jahr 2020 mehr als zwei Drittel in den OnlineSektor fließen (emarketer, 9. März 2016). Die Beratungsagentur PricewaterhouseCoopers sagt einschließlich aller Printmedien und Buchwerbung sogar 258 Mrd. US$ für 2020 voraus (PWC, November 2016). Werbung, ein Boommarkt, auf dem sich an die 80.000 Werbeagenturen tummeln. Was ihn – und damit das Angebot an Werbeleistung – unübersichtlich macht, sind zum einen die vielen Werbeagenturen, zum andern die wachsende Zahl von Werbegesellschaften, die von den Medien selbst betrieben werden oder

10.4  Werbung und Marketing als Herausforderung

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in staatliche Unternehmensgruppen integriert sind. Es gibt auch schätzungsweise 200 chinesisch-ausländische Werbeunternehmen, Advertising Joint Ventures. Dazu kommen die Niederlassungen oder Wholly-Foreign-Tochtergesellschaften internationaler Großagenturen wie Saatchi&Saatchi, J. Walter Thompson, ­Ogilvy&Mather, McCann Erickson, Leo Burnett, Grey China, Bates China, Beijing Dentsu… Die Zahl an Internet-Agenturen nimmt stark zu, der Markt explodiert und diversifiziert seit 2015 massiv. Eine enorme Fülle von Unternehmen, die Werbung planen, gestalten und „streuen“, also Werbungtreibenden zum Marktzugang und zu Markterfolg verhelfen können. Wie schaut es mit der Qualität aus – und mit der Werbefreiheit? Zunächst einmal: Ausländische Werbeunternehmen sowie ausländische Beteiligung an chinesischen Werbefirmen unterliegen staatlicher Regelung, bedürfen der Zulassung durch Behörden. Alle Werbung, auch die der chinesischen Werber, haben die Behörden fest „in Blick und Griff“. Werbung darf nicht gegen Sitte und Moral verstoßen. Tut sie das, wird sie untersagt, werden ihre Macher vielleicht sogar bestraft. Die Bestrafung reicht von hohen Geldbußen bis zur Firmenschließung. Vieles kann gegen Sitte und Moral verstoßen, zum Beispiel eine zu weit entblößte Frauenschulter auf einem Plakat. Sex in der Werbung – tabu in China. Mit relativ hohen Geldbußen werden auch „falsche oder irreführende“ Werbeaussagen belegt. Verboten sind Superlative in Werbetexten. Verboten ist die Verwendung von nationalen Symbolen in der Werbegestaltung. Selbstverständlich darf Werbung niemanden und schon gleich gar nicht „der Nation“ in irgendeiner Weise das Gesicht nehmen. Die Darstellung von ärmlichen, behinderten, ja sogar von hässlichen oder unsympathischen Personen ist verpönt. Wie ist es um die Qualität bestellt? Die Gestaltungsqualität ist durchwegs gut, wenn auch noch nicht an den internationalen Highlights der Kreativität zu messen. Die Unterschiede werden aber immer kleiner, und vor allem im lokalorientierten Marketing lernen die Chinesen schnell. Was die Druckqualität von Plakaten, Prospekten, Katalogen und so weiter angeht, lässt sich durchweg von Top-Qualität sprechen. Was wirklich noch zu wünschen übrig lässt, sind Kompetenz und Qualität im Bereich der Mediaplanung. Zugegeben, die Mediaplanung hat es schwer. Die Angaben der Medien, der Zeitungen und Zeitschriften, der Radio- und Fernsehsender sind in aller Regel geschönt. Auflagenhöhe, Reichweiten, Leser-, Hörer- oder Zuseherstrukturen, also die entscheidenden Daten für die Medienauswahl, entsprechen, milde gesagt, nur in groben Zügen der Wahrheit. Noch problematischer ist die Preisgestaltung der Medien. Es gibt nur selten einheitliche Preislisten. Inländische Werbungstreibende haben andere Preise für Anzeigen oder TV-Spots zu bezahlen als ausländische Unternehmen und ausländisch-chinesische Joint Ventures.

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Da berechnen zum Beispiel große Tageszeitungen pro Spaltenzentimeter zwischen 30 und 150 EUR. Dazu kommt, dass die Preise nicht nur einmal im Jahr, sondern alle drei bis vier Monate geändert werden – und das fast immer nach oben. Günstigere Preise auszuhandeln ist nur bei kleineren Verlagen und Fernsehsendern Erfolg versprechend, bei den großen Werbeträgern jedoch nahezu aussichtslos. Dort wird man dem ausländischen Werbetreibenden allenfalls vorrechnen, dass die chinesischen Preise weit unter denen im Westen liegen. Das stimmt sogar, wenn man die Gesamtkosten für Werbung addiert, die Konzeptions-, Beratungs-, Gestaltungs-, Druck- und Werbeträgerkosten. Vergleicht man dann die Kosten mit denen in den USA oder in Europa, ist klar: In China kommt Werbung immer noch preiswerter und ist keineswegs schlechter … Wie immer auch der Vergleich ausfallen mag, hinken wird er auf jeden Fall – Werbung ist auch in China absolut notwendig, soll Angebotsvermarktung gelingen. Gerade in China ist Werbung angebracht, denn dort sind das Interesse an Werbung und deren Akzeptanz nicht schwächer, sondern eher stärker als bei uns. Dies zeigt sich besonders in der jüngeren Zeit, in der immer mehr lokale Champions wie Huawei, Haier, TCL International oder Lenovo immense Summen in Image und Branding investieren, um den weltweiten Erfolg der japanischen und koreanischen Firmen wie Sony, Samsung oder LG Electronics zu wiederholen. Interessanterweise nutzen diese lokalen Firmen in China echte chinesische Werte, während sie auf der internationalen Bühne ein westlich orientiertes Markenimage präsentieren. Werbeslogans wie „gesundes Fernsehprogramm“ und „sorgenfreie Ernährung“ zielen gerade auf den konfuzianischen Verbraucher ab. Dies zeigt, wie wichtig in China Aufbau und Kommunikation eines Markenimage ist, mit dem sich der Verbraucher identifizieren kann. Aber es gibt auch Beispiele in jüngerer Zeit, in denen westliche Firmen mit kreativen, marktorientierten Werbekampagnen in China herauskommen. Nike ist seit Jahren von Li Ning im Bereich Sportschuhe vom ersten Platz verdrängt worden, nutzte allerdings den überraschenden Olympiasieg von Liu Xiang im 110-Meter-Hürdenlauf von Athen clever aus. Mit der Frage „Können Asiaten denn überhaupt gewinnen?“ erzeugten sie große Aufmerksamkeit. Die nachfolgende Aussage „Stereotypen sind dazu da, um gebrochen zu werden“ erzielte Nike einen extrem großen Erfolg. Nike hat mehr als 1100 Läden in China, in den vergangenen Jahren hat die Firma zunehmend Spezialläden eröffnet, so für Frauen oder 2017 ein 600 Quadratmeter großes Baskeball-Outlet in Peking. Und auch wenn Nike Chinas Superstar Yao Ming an Reebok verlor, so haben sie die nächste Riege chinesischer Basketball-Superstars bereits unter Vertrag. Ein anderes Beispiel für eine erfolgreiche Marke mit einem stark fokussierten Marketingkonzept ist Starbucks. 2016 hatte Starbucks bereits mehr als 2300

10.4  Werbung und Marketing als Herausforderung

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Filialen in China, zehn Jahre zuvor waren es gerade einmal 100. Bis 2021 plant die Kette mehr als 5000 Läden in China, was etwa zehn neuen Läden jede Woche entspricht (Shanghaiist, 21. Oktober 2016). Alle bieten die gleiche Atmosphäre und Preise wie in den USA oder Europa. Um Kunden anzulocken, werden darüber hinaus Kaffeekurse gehalten, und die Produktpalette ist um Tees erweitert worden. u

Die Beispiele zeigen, dass in China eine passende Mischung aus internationalem Marketingkonzept mit lokalem Flair gefunden werden muss. Dieses Konzept muss dann kontinuierlich adaptiert und gegen lokale Konkurrenz und Nachahmer verteidigt werden.

Wie beim Schutz von Produkten, Patenten oder Markennamen sollte man auch bei Werbekampagnen mit Plagiaten und Kopien rechnen und sich darauf einstellen beziehungsweise sich davor schützen. Drei Monate nachdem Unilever eine Werbekampagne für ein neues Hautpflegeprodukt eingeführt hatte, tauchte im Fernsehen eine sehr ähnliche Kampagne eines chinesischen Wettbewerbers auf, der die gleichen Vorzüge anpries. Selbst Unilever-Angestellte konnten die beiden Spots nicht unterscheiden. Nachdem Nissan 2002 eine Anzeige mit einem Wasser-Spiegelbild des neuen SUVs veröffentlich hatte, kam einige Monate später ein Mitbewerber mit einem ähnlichen Bild auf den Markt. Im Jahr 2016 musste sich der chinesische Waschpulver-Hersteller Qiaobi entschuldigen, da seine Werbung mit einem dunkelhäutigen Mann als rassistisch gesehen wurde. Es war eine Kopie einer zehn Jahre alten italienischen Werbung für Waschmittel. Chinesen sehen das Kopieren nicht als Plagiat, sondern eher als Kompliment an. Dies verkürzt die Laufzeit von Werbung, ein Faktor den man in China einkalkulieren muss. Der interkulturelle Aspekt muss in jedem Fall auch in der Werbung immer beachtet werden, wie Beispiele zeigen. Sony verwendete für die Einführung eines Videospiels Drachen in einem Werbespot. Die chinesische Kommission zur Kontrolle von Werbung verbot den Spot nach wenigen Wochen mit dem Hinweis, dass der Drache ein Kultursymbol Chinas sei und somit nicht abwertend verwendet werden darf. 2017 erhielt Audi für einen Werbespot starke Kritik, der sich an eine aktuelle Fernsehsendung anlehnte. Der Autohersteller wurde als sexistisch verurteilt, da die Mutter eines Bräutigams die Schwiegertochter wie einen Gebrauchtwagen inspizierte. Audi musste sich offiziell dafür entschuldigen (Washington Post, 19. Juli 2017). u

Bei der Benutzung von internationalen Agenturen und Kampagnen empfiehlt es sich daher sehr, chinesische Berater hinzuzuziehen.

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10.5 Herausforderung Distribution und Logistik Eine gute Marke und professionelle Werbung reichen nicht ganz aus, um Produkte erfolgreich zu vermarkten. Das Angebot braucht Distribution. Um die Distributoren beliefern zu können, bedarf es einer effektiven Logistik. Was die Distribution in China betrifft: Die chinesischen Distributoren, die Groß- und Einzelhändler, sind tüchtig, vor allem aber sind sie zahlreich und verstreut. Es ist deshalb schwer, ein regionales Vertriebsnetz aufzubauen. Es ist praktisch noch immer unmöglich, den Absatz über Distributoren landesweit zu organisieren. Ein Konsumgüterhersteller, der es in Deutschland zum Beispiel mit 50 Einkaufsorganisationen des Handels zu tun hat, um seinen Produkten bundesweite Distribution zu verschaffen, würde es in China mit mindestens 2000 bis 3000 Distributoren zu tun haben, um wenigstens in einer Region zu einer flächendeckenden Point-of-Sale-Präsenz zu gelangen. Angenommen, der Hersteller könnte sogar erreichen, dass er mit seinen Produkten überregional vertreten ist, stünden er und seine Distributoren vor dem enormen Problem der Logistik. Die immer noch unzulängliche Verkehrsinfrastruktur lässt auch heute noch keine perfekte Logistik zu. Der Transport auf den Straßen hat mit großen Distanzen, vor allem aber mit zum Teil schlechten Straßenbedingungen zu rechnen. Die staatliche Eisenbahn verfügt zwar über ein recht dichtes Schienennetz, sie ist aber oft total überlastet, was zu langen Abfertigungs- sowie Wartezeiten und damit zu Lieferstaus führt. Kapazitäten sind weit unter der Nachfrage, auch wenn in den letzten Jahren Fortschritte gemacht wurden, vor allem bei Kühl- und Gefahrgütern. Eine weitere Herausforderung ist die lokal geregelte, komplizierte und teure Vergabe der Lizenzen für Logistikfirmen, welche durch das Ministry of Communication, Ministry of Foreign Trade and Communication, die Civil Aviation Administration of China sowie das State Postal Bureau erfolgen. Bisher wurden nur wenige Lizenzen überregional vergeben, und auch diese haben mit protektionistischen Methoden der Lokalverwaltungen zu kämpfen. Lokale Verwaltungen beschützen oft ihre Infrastruktur. Beispielsweise können landesweit zugelassene Lebensmittel lokalen Gesundheitsvorschriften unterliegen und brauchen deshalb weitere Zertifikate. Alkohol und Tabakwaren müssen oft lokal gekauft werden. Hinzu kommt, dass lokale Gesetze und Regelungen oftmals von einem auf den anderen Tag erlassen beziehungsweise revidiert werden können. Dies erfordert einen immensen Verwaltungsaufwand für landesweit operierende Firmen. Es empfiehlt sich daher, für internationale Firmen Spezialisten für die Registrierung und Zulassung von Produkten einzustellen. Die Logistik ist in aller Regel auf Improvisation angewiesen und sie braucht großzügig eingeplante Zeitpuffer, nicht zuletzt sehr viel Geduld. Eine zerklüftete

10.5  Herausforderung Distribution und Logistik

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Handelslandschaft, behinderte Logistik, das sind nicht zu unterschätzende Vermarktungsbarrieren. Die Vertriebskanäle sind lang und schmal, dem Warenfluss vom Hersteller zu den Distributoren stehen Transportkalamitäten entgegen. Diese erhöhten Logistikkosten haben auch einen direkten Einfluss auf die Produktkosten. u

Während in westlichen Ländern die Logistikkosten weniger als 4 % der gesamten Produktkosten ausmachen, so sind dies nach einer älteren Studie der amerikanischen Handelskammer in China mindestens 16 % – ein Faktor, der bei der Standortwahl sehr sorgfältig mit einberechnet werden muss. Allerdings versucht die Regierung, diese zu reduzieren, 2016 fielen die Kosten auf 14,6 % (China Daily Europe, 27. August 2016).

Eine mögliche und auch recht häufig genutzte Problemlösung: Produzenten mit ausländischer Beteiligung bilden mit inländischen Einzelhandelsunternehmen ein Joint Venture. Das konzentriert und erleichtert den Vertrieb – er erfolgt in „eigener Regie“. Jedoch die Transportprobleme sind damit nicht gelöst. Um ihnen auszuweichen, gibt es eine mögliche Lösung: den Absatz auf verkehrstechnisch bereits gut, zumindest besser erschlossene Regionen beschränken. Diese verkehrstechnisch erschlossenen Absatzgebiete sind übrigens gar nicht so klein – und dehnen sich ständig weiter aus. Für die Olympischen Spiele waren vorrangig die Transportwege im Osten ausgebaut worden. Seither sind aber Straßen, Eisenbahnen und Flughäfen in den Zentralregionen im Fokus der Regierung. Das aktuelle Strategiepapier wurde dazu von dem Nationalrat im Dezember 2016 veröffentlicht. Es schließt neueste Technologien wie automatische Zollstationen und die Erfassung von Fahrzeugen mit ein (China State Council, 29. Dezember 2016). Ein Distributionsweg, der in diesem Zusammenhang erwähnt werden soll, ist Franchising. Das erste Franchising-Gesetz wurde 1997 verabschiedet (Regulation on Commercial Franchise Business, 14. November 1997), welches seither regelmäßig ergänzt wurde (International Comparative Legal Guides, 19. ­Dezember 2016). 2013 gab es mehr als 5000 Franchisings in mehr als 70 Kategorien, von Restaurants über Kosmetik, Buchhandel, Einzel- und Großhandel, Mode bis zu Hotels. Wichtig ist dabei die 2 + 1-Regel, die den Franchisegeber verpflichtet, in einem Jahr mindestens zwei direkte Franchisenehmer zu haben. Mit der fortschreitenden Verbreitung des Internets erhöht sich auch die Möglichkeit des Direktversandes und des Online-Geschäftes. In den Großstädten der Küste ist dies bereits ein beachtenswerter Faktor, aber auch im Landesinneren nimmt dieser Trend zu. EachNet war von Ebay akquiriert worden, um

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den ­chinesischen Markt zu dominieren, die Firma hatte damals bereits 4,3 Mio. ­Nutzer. Allerdings machte EachNet strategische Fehler, die letztlich in der ­Dominanz von TaoBao resultierten, Chinas größtem Online-Händler, der in China auf Rang 4, und weltweit auf Rang 14 der meistbesuchtesten Webseiten steht (Alexa.com, sitetraffic, 16. September 2017). Trotz der Akquisition des Marktführers verlor Ebay den Kampf um den chinesischen Online-Markt aber innerhalb von zwei Jahren. Die Firma entsandte einen deutschen Manager und einen IT-Spezialisten aus den USA, die beide kein Chinesisch sprachen und den Markt nicht verstanden. Dadurch investierte Ebay in wirkungslose Online-Werbung, während TaoBao im Fernsehen stündlich mehrfach präsent war. Ein weiterer Fehler war das Festhalten an der internationalen, produktorientierten Plattform, während TaoBao seine Webseite kundenorientiert ausrichtete. Ende 2006 zog sich Ebay mit hohen Verlusten aus dem chinesischen Markt zurück und überließ dem damals jungen und kleinen Wettbewerber Alibaba den größten Markt der Welt (Forbes, 12. September 2010). Heute ist Alibaba mit TaoBao und seinem AliPay die größte Internetplattform weltweit. Dieser Online-Boom lässt auch den Direktversand wachsen und erwirkt so eine zunehmend bessere Infrastruktur der Kurierfirmen und postalischen Dienste. Die deutsche DHL war einer der Marktführer in diesem Bereich, sie ließ im Sommer 2004 in ganz Asien Anzeigenserien laufen, um sich als Logistikprofi mit perfekten Ortskenntnissen darzustellen. Das Marktsegment ist riesig, die Konkurrenz und Zersplitterung aber nicht minder groß: Rund drei Millionen Logistikfirmen sind in China aktiv. Während die Marktgröße 2003 knapp 220 Mrd. EUR war, ist sie 2016 auf mehr als 40 Billiarden EUR gewachsen, das Volumen betrug mehr als 20 Mrd. Versandstücke. DHL konnte sich aber in dem riesigen chinesischen Markt nicht halten, der von lokalen Firmen wie EMS, SF Express, STO, YTO, ZTO, and Yunda dominiert wird. Diese werden von Investoren wie Alibaba gestützt und liefern sich gnadenlose Preiskämpfe. So kostet der Versand eines 0,5-Kilogramm-Paketes von Shenzhen nach Guangzhou gerade einmal 25 bis 30 Euro-Cent, für eine Strecke von 730 km. UPS nimmt für diesen Transport etwa 40 Euro-Cent, die gleiche Leistung in den USA würde 8 EUR kosten (Reuters, 13. Juli 2012). DHL hat sich daher aus dem lokalen Markt zurückgezogen, konzentriert sich wie FedEx und UPS auf den internationalen Versand und arbeitet mit lokalen Partnern zusammen, die den Transport im Land übernehmen. Aber auch der internationale Transport wird von der chinesischen Niedrigkosten-Konkurrenz attackiert. So hat sich der Auslandstransport von SF Express zwischen 2014 und 2016 verdoppelt, die Firma liefert mehr als 200.000 Pakete jährlich nach Russland. Ganz vorne im Wachstum sind dabei die One Belt One Road-Nachbarländer (China Daily, 24. Juni 2017).

10.6  Höflich, aber gnadenlos – Konkurrenz in China

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10.6 Höflich, aber gnadenlos – Konkurrenz in China Die Zahl der Wettbewerber wächst von Jahr zu Jahr sprunghaft. Damit wird auch der Konkurrenzkampf härter. Der Kuchen, um den die Anbieter von Konsumgütern kämpfen, wird jedoch nur allmählich größer. Es geht ja nicht um die 1,4 Mrd. Chinesen, sondern in der Hauptsache um die wirklich kaufkräftigen Bevölkerungsgruppen, deren Zahl im Jahr 2016 auf 650 Mio. geschätzt wird, mit Wachstumsraten von mehr als 10 % in 2016. Um deren Gunst bewerben sich etwa 20 Mio. Einzel- und Großhandelsgeschäfte, deren Umsatz stark zurückgeht. Dagegen steigt der Smartphone-Online-Handel signifikant und war bereits 2016 der größte Markt weltweit (Li & Fung Business Intelligence, China Retail & E-Commerce Quarterly, Jan 2017). Fest steht: Dem Geschäftsgründungs-Boom steht keineswegs ein „Kaufrausch“ gegenüber. Auch die kaufkräftigen Großstädter haben angefangen, weniger zu kaufen – und ihr frei verfügbares Einkommen lieber in den Sparstrumpf zu stecken, als auszugeben. In vielen Produktbereichen ist der Sättigungsgrad erreicht, was aber durch den zunehmenden Wohlstand einer konsumorientierten Gesellschaft kompensiert wird. So sagte die Boston Consulting Group im Jahr 2016 ein jährliches Wachstum von 9 % im Konsumgütermarkt voraus, was vor allem auf steigende Einkommen zurückgeht. Allerdings verschiebt sich der derzeit zweitgrößte Markt nach den USA hin zu Dienstleistungen. Gesundheit, Reisen und Ausbildung werden den Markt dominieren, noch vor Produkten wie Elektrogeräten oder Autos (Boston Consulting Group und AliResearch, 04. Januar 2016). Nicht nur diese Gruppe, alle Konsumenten orientieren sich an Werbung, die vor allem online auf Smartphones stattfindet. Das ändert freilich nichts an der Tatsache, die heute und in den kommenden Jahren die Wettbewerbssituation bestimmt: Einem rasant wachsenden Angebot steht eine nur allmählich ansteigende Nachfrage der Produkte gegenüber. Das ist die Situation auf dem Konsumgütermarkt. Sie trifft generell, wenn auch nur teilweise, auf die Märkte für Investitionsgüter zu. Was logischerweise aus der Situation resultiert: verschärfter Konkurrenzkampf. Dieser Kampf wird seitens der Chinesen nach allen Regeln chinesischer Kriegsführung ausgetragen. Sie werden aus einem militärtheoretischen Text abgeleitet, der aus der Zeit der „streitenden Reiche“, also aus dem dritten vorchristlichen Jahrhundert stammt. u

Die „Kriegskunst“ des Sunzi ist eine Streitkunst, die von konfuzianischen Verhaltensmustern beeinflusst ist: Man geht vorsichtig, umsichtig, gelassen, doch ernsthaft und mutig gegen den Feind vor. Höflich

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wird ihm zunächst begegnet, gründlich wird er beobachtet. Aus der Beobachtung entwickelt sich die Strategie, die alle möglichen Auswirkungen miteinbezieht. Man greift nur dann offen an, wenn klar ist, dass der Gegner besiegt werden kann. Aber wenn man angreift, tut man das gnadenlos. Nur ein wirklich besiegter Feind ist kein Feind mehr. Noch heute werden chinesische Manager nach dieser Lehre ausgebildet und damit für den Konkurrenzkampf geistig fit gemacht.

Chinesische Geschäftsleute sind und bleiben lange Zeit höflich – auch Konkurrenten gegenüber. Sie werden sich jedoch als gnadenlos erweisen, wenn sie es für an der Zeit halten, ihre Marktposition ernsthaft verteidigen zu müssen. Das kann der Fall sein, wenn sie sich mit Preisdumping konfrontiert sehen oder Monopolbestrebungen eines Eindringlings in ihre Marktbereiche wahrnehmen oder einfach eine andauernde bewusste Verletzung der „chinesischen Spielregeln“ feststellen.

10.7 Chinese Champions Die Vergabe der Olympischen Spiele 2008 an Beijing sowie die Weltausstellung in Shanghai und die Asienspiele in Guangzhou 2010 boten China in vielerlei Hinsicht einmalige Chancen. Allen voran kann sich das Land mit seiner jahrtausendealten Kultur und der boomenden Wirtschaft der ganzen Welt präsentieren. Investitions-Milliarden sind in die Infrastruktur, Werbung und den Tourismus geflossen, und die Regierung hat tatkräftig dazu beitragen, der Welt zu zeigen, dass China seinen internationalen Machtanteil behauptet (Tab. 10.1). Werbung war für chinesische und ausländische Firmen eines der wichtigsten Mittel, um sich im Markt zu etablieren und sein Markenimage aufzubauen. Yao Ming ist ein Traumpartner für westliche Firmen, um in China einen Markennamen zu festigen. Schon heute schauen sich bis zu 200 Mio. Chinesen die NBA-Spiele

Tab. 10.1  Markttrends in China. (Quelle: Dr. Birgit Zinzius, März 2018)

• Automobil • Freizeit (Sport, Reisen, Wellness) • Computer, Gaming • Luxus • „Edutainment“ (spielerisches Lernen, Weiterbildung)

10.7  Chinese Champions

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im Fernsehen an, mit Werbeeinnahmen, die an dreistellige Millionenbeträge reichen. Yao Ming wird daher bereits heute auf eine Stufe mit Pele, Michael Jordan und Tiger Woods gestellt. Einige seiner wichtigsten Partner sind Pepsi, McDonald’s, Gatorade und Reebok. Pepsi war jahrelang nur der zweitgrößte Softdrink-Hersteller hinter CocaCola. McDonald’s hat vor, bis 2020 die Anzahl seiner Filialen auf mehr als 3000 zu erhöhen, pro Jahr sollen 250 dazukommen, 95 % davon als Franchise. Die Fast-Food-Kette hat damit ihre langfristigen Ziele in China realisiert. Ähnlich sieht es bei Adidas aus, bis 2020 will der Sportgigant in mehr als 12.000 Geschäften in China vertreten sein, derzeit sind es 9000. Allerdings brachte die Akquisition von Reebok nicht den erhofften Zuwachs, und die Golfsparte TaylorMade leidet derzeit unter dem negativen, bourgeoisen Image des Sports in China. Die Olympischen Spiele waren ein erfolgreicher Test für China, das Land erfüllte die Erwartungen der Investoren, Wettbewerber, Politiker und Touristen. Die westlichen Firmen wurden andererseits auf die Probe gestellt, ob sie Chinas Märkte richtig eingeschätzt und in Angriff genommen haben. Retrospektiv ist dies einigen sehr gut, und anderen überhaupt nicht gelungen. Während China als Land durch die Olympiade einen sehr positiven Schub erhielt, sieht das Ergebnis bei den ausländischen Firmen sehr gemischt aus.

Chinesen besser verstehen

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11.1 Geld über alles „Wer hart arbeitet, kann alles erreichen“, sagte Chen Liang, ein Dozent an Chinas Eliteuniversität, der „Beida“ in Beijing. Auf die Frage, was er unter „alles“ verstehe, antwortete er: „Ein hübsches, modernes Apartment, das mir gehört, später dann, wenn unser Kind kommt, vielleicht ein eigenes Haus, so geräumig, dass die Eltern bei uns wohnen können… Ein deutsches Auto, ein BMW vielleicht… Schön wohnen, der Familie mehr bieten können – dazu braucht der Mensch Geld, viel Geld. Das verdiene ich nicht an der Uni, ein Top-Job in der Wirtschaft ist deshalb mein Ziel“. Hart arbeiten, aber da, wo es sich lohnt, wo man mehr, sogar viel verdienen kann, das ist heute für die meisten Chinesen Ziel. Um Geld dreht sich alles – und es scheint tatsächlich so zu sein, dass die Menschen alles tun, um reich zu werden. Geld, so viel Geld, dass man sich zumindest reich fühlen kann, dafür sind Chinesen fleißig. Dabei setzen sie Arbeitskraft und Zeit geradezu mit strategischer Umsicht ein. Wer in einem schlechter bezahlten, jedoch einigermaßen sicheren Arbeitsverhältnis steht, wird nur einen Teil seiner Kraft und Zeit dafür verwenden, wird den Großteil für lukrative Nebentätigkeiten aufwenden. Beamte, die in ihrer Position die Möglichkeit haben, sich ihre Dienste zusätzlich entgelten zu lassen, werden diese Möglichkeit ohne Hemmungen, gewiss aber mit Geschick nutzen. Bestechung? Keineswegs, gerechter Lohn für die Mühe, einen Antrag- oder Bittsteller gut zu bedienen. Mit Geld lässt sich fast alles vorteilhaft regeln, mit mehr Geld lässt sich vieles noch schneller erreichen. „Geldmachen“, durch Geschäfte, durch Karriere, dadurch angesehen sein, sich und der Familie durch Reichtum Ansehen verschaffen – daran denken heute die Chinesen vorrangig. Dem wird alles untergeordnet. „Kapitalistisch“ handeln, im

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 B. Zinzius, China Business, https://doi.org/10.1007/978-3-658-21056-4_11

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Kleinen, im Großen, scheint zur „modernen chinesischen Ideologie“ geworden zu sein. Jeder möchte so leben wie die neue chinesische „Elite“, erfolgreich, geschäftsorientiert, hemmungslos geschäftstüchtig. Und das in einem kommunistischen Staat? Wo bleiben Ideologie, Moral, Ethik? Die Partei hat längst nichts mehr dagegen, dass ihre Funktionäre – und alle Chinesen – nach Reichtum streben. Reiche Kommunisten, reiche Chinesen – gute Kommunisten, gute Chinesen! Es liegt wohl an der marxistischen Dialektik, dass die These vom sozialistischen Gemeinwohl und deren Antithese, der kapitalistische Eigennutzen, in China ihre Synthese finden. „Geschäft kommt vor Ideologie“? So mag es scheinen, aber der Schein trügt: „Geschäft“ gehört nun zur Ideologie, ohne dass damit der kommunistische Kern aufgeweicht würde. Man muss nicht Proletarier sein oder proletarisch leben, um Kommunist sein und bleiben zu können. Das ist einer der Gründe, warum nicht daran zu denken ist, dass sich die politische Lage in China in absehbarer Zeit grundlegend ändern wird. Die Kommunistische Partei ist und bleibt die herrschende Macht, nicht deshalb, weil sie sich auf Gewaltherrschaft, auf ein perfektes Überwachungssystem stützt, sondern weil sie und der „chinesische Kapitalismus“ sich arrangiert haben. Sie garantiert ihm sogar eine geschützte, gegen die Unbill einer globalisierten Weltwirtschaft abgeschirmte Entwicklung. Das Verhältnis zwischen Ideologie und Geschäftemachen ist also geklärt. Bleibt die Frage nach Moral und Ethik. Sie lässt sich für China nur aus chinesischer Sicht vernünftig beantworten – und folgt damit nach wie vor tradierten Moralvorstellungen.

11.2 Konfuzius lässt grüßen Was Konfuzius im 6. Jahrhundert vor christlicher Zeitrechnung lehrte, soll hier nicht lang und breit beschrieben werden. Sogar eine Kurzfassung der Lehre müsste buchfüllend sein. Für eine Kürzestfassung, die das Wesentliche auf den Punkt bringt, das nämlich, was heute noch fortwirkt, genügen wenige Sätze. Konfuzius verlangt Respekt vor Autorität, Vorfahren, Familie, Tradition, Wissen, Erziehung. Er begründet dieses Verlangen mit der Notwendigkeit einer vernünftigen, menschen- und deshalb gemeinschaftsgerechten Ordnung, die ein harmonisches Zusammenleben ermöglicht. Konfuzius ging es darum, Regeln für die Beziehungen in Familie und Gesellschaft aufzustellen. Oberstes Ziel ist, dass der einzelne Mensch in einer geordneten Gemeinschaft mit gleichgestellten, über- und untergeordneten Menschen in Harmonie leben kann. In Harmonie leben, mit sich selbst, mit anderen,

11.3  Harmonie – die Moral der Chinesen

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in der Gemeinschaft – die „Goldene Regel“ des Konfuzius. Gegen die „Goldene Regel“ verstoßen ist schlechtes, unsittliches Handeln, bemüht sein, ihr zu folgen, ist gutes, sittliches Handeln. Natürlich war es nicht nur die konfuzianische Lehre, die auf die Chinesen im Laufe der Jahrtausende einwirkte, Taoismus, Buddhismus, auch Islam und Christentum nahmen Einfluss. Was jedoch am stärksten einwirkte und wirksam blieb, war die rein chinesische Lehre des Konfuzius und der konfuzianischen Lehrmeister. Konfuzianismus, keine Religion, keine göttliche Offenbarung, auch keine Gebote, deren Verletzung Sünde bedeutet … Eine Lehre des richtigen, weil vernünftigen, gesellschaftsbezogenen, auf harmonisches Zusammenleben zielenden Verhaltens. Die Stärke dieser Lehre ist, dass sie pragmatisch scheinbar Gegensätzliches in Einklang bringt, Individualismus und Egoismus mit dem Gemeinwohl. Es wäre schlecht, weil unvernünftig, kein Egoist zu sein. Es wäre jedoch auch schlecht, den Egoismus nicht dem Wohle der Familie, der Freunde und des Staates unterzuordnen, die Gemeinschaft nicht zu respektieren.

11.3 Harmonie – die Moral der Chinesen Das kann „Westler“ beim Umgang mit Chinesen immer wieder frustrieren: Sie reagieren auf vieles in einer uns unverständlichen Weise. Ein ungeduldiges, forderndes Wort – und schon hat man für immer schlechte Karten. Nicht selten genügt eine Kleinigkeit, um das Verhältnis zu Chinesen abzukühlen – bis zum Gefrierpunkt der Beziehung. Da hat man beispielsweise einen chinesischen Geschäftsfreund in die Wohnung eingeladen, 19 Uhr als Zeit genannt. Was macht er? Kurz nach 18 Uhr trifft er ein. Jetzt heißt es freundlich bleiben. Würde man ihn die Verärgerung spüren lassen, wäre er sehr beleidigt, wo er doch mit seinem überpünktlichen Erscheinen Respekt bezeugen wollte. Ihm den Respekt mit gezeigter Verärgerung zu entgelten, würde ihm das Gesicht nehmen. Es muss nicht immer Schwerwiegendes sein, in unseren Augen wirklich Ärgerliches, was Missstimmung erzeugt oder sogar zur Feindschaft führt. Aber alles hat mit dem „Gesicht“ des Chinesen – und dem eigenen – zu tun. Gesichtsverlust stört, ja zerstört die Harmonie einer Beziehung – und genau das wird von Chinesen als unmoralisch betrachtet. Die chinesische Moral ist eine Moral der Harmonie. Alles, was sonst noch unmoralisch ist, auch dann, wenn es nach unserer Überzeugung bereits das Kriminelle streift, ist für Chinesen weitaus weniger schwerwiegend.

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11  Chinesen besser verstehen

11.4 Beziehungen – die beste Versicherung Wer als ausländischer Mitarbeiter, als sogenannter Expatriate, nach China geht, hat es bestimmt nicht leicht, „persönlich“ Fuß zu fassen. Dem, der nur deshalb nach China geht, um dort mit aller Zielstrebigkeit in einem Joint Venture oder einer Tochtergesellschaft seiner Firma Auslandskarriere zu machen, wird das Fußfassen nicht so recht gelingen. Er wird sich nicht wohl, vielleicht sogar unglücklich fühlen, ein Fremder unter ganz und gar Fremden bleiben. Auch geschäftlich kann er wahrscheinlich nicht seine Ziele erreichen. „All business is personal“, alles Geschäftliche ist persönlich – in China gilt das entschieden mehr als anderswo. In Europa, insbesondere in Deutschland, sind Vorgänge des Geschäfts- und Berufsleben zumeist mit sachdienlichen Inhalten und mit festgelegten Funktionen beziehungsweise Positionen verbunden. Anders in China: Dort ist alles über das Sachbezogene hinaus mit Personen und dem Persönlichen verbunden. Es geht dabei nur selten um bloße Person-Person-Beziehungen, sondern mehr noch um Beziehungen innerhalb einer Gruppe und um deren Vernetzung mit anderen Gruppen – das typisch chinesische Networking. Wer da nicht mitspielen kann, am liebsten in „splendid isolation“ verharrt, der ist arm dran. „All business is personal“, und entscheidend für Erfolg oder Misserfolg ist, dass man „dazugehört“. Die Chinesen teilen Menschen, sowohl im Geschäfts- wie im Privatleben, beides ist in China nie streng getrennt, in Wir-Personen und „die anderen“ ein. „Wir“, das ist die Gruppe, die sich zumeist um eine Großfamilie herum formiert, die Freunde, entfernte Verwandte und Bekannte einschließt. Hunderte von Menschen können zur Gruppe gehören. Sie erweitert sich ständig, weil auch die Familien der verheirateten Kinder zu ihr gehören, die Verwandten und deren Freunde immer mehr werden. Die Gruppe, besser ausgedrückt das Netz von miteinander verknüpften Gruppen funktioniert, indem wechselseitige Beziehungen gepflegt werden, die wesentlich darauf beruhen, dass man zueinander Vertrauen hat und sich gegenseitig nützlich ist. Durchaus möglich, sogar recht häufig ist, dass auch ein ausländischer Fremder in eine Gruppe und ihr Beziehungsgeflecht, Guanxi genannt, Aufnahme findet. Der Ausländer macht die Bekanntschaft eines Gruppenmitgliedes. Er wird dem Kern der Gruppe, meist eine Familie, vielleicht sogar die des Bekannten, vorgestellt. Man findet ihn sympathisch, nicht zuletzt deshalb, weil er das passende Geschenk mitgebracht hat und einigermaßen beweist, dass er chinesische Höflichkeitsregeln respektiert. Entscheidend ist jetzt, wie er beweist, dass er nützlich sein könnte und möchte. Die Bewährungsprobe besteht oft darin, dass zum Beispiel ein ausländischer Manager einem Mitglied der Gruppe eine Stelle in seiner Firma beschafft oder

11.5  Empfehlungen – aus Erfahrung gut

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einen Auftrag vergibt, natürlich zu Freundschafts-Konditionen. Sind Einstand und erste Bewährung bestanden, gehört man dazu, zunächst zum äußeren Kreis der Bekannten von Bekannten. Je nach zu erwartender Nützlichkeit – sie muss nicht fortwährend erbracht werden, es genügt, dass sie irgendwann bewiesen wird – kann auch ein Ausländer es schaffen, in den inneren Kreis aufgenommen zu werden. Auf jeden Fall gehört er nun nicht länger zu den „Fremden“, zu den Menschen, die in China keine Loyalität, kaum Tolerierung und keinerlei Gefälligkeiten über das Nötige hinaus zu erwarten haben. Wie bereits erwähnt, er gehört jetzt dazu – und es wird ihm bald so gehen wie allen Chinesen: Er kann sich das Leben ohne Guanxi nicht mehr vorstellen. Er hat die beste Versicherung für Loyalität, Respekt und für Unterstützung – wenn es darauf ankommt. In diesem Zusammenhang muss auch darauf hingewiesen werden: Guanxi ist keineswegs mit Korruption zu verwechseln. Guanxi ist das „Schmieröl“, mit dessen Hilfe alles gleich viel besser läuft. Viele behaupten, dass ohne Guanxi überhaupt nichts läuft. Vettern- oder Amigowirtschaft, auch diese Begriffe greifen nicht so recht. Ihnen fehlt die einzigartige Dimension von Guanxi.

11.5 Empfehlungen – aus Erfahrung gut Gewiss, China ist offen für Marktwirtschaft und ausländische Investoren. Viele ökonomische und ökologische Probleme der Chinesen gleichen denen in westlichen Industrieländern – und deren Lösungen, teils angestrebt, teil praktiziert, sind unseren Lösungen zumindest ähnlich. Ein Teil der Bevölkerung hat eine Vorliebe für westliche Konsumgüter und westliches Konsumverhalten. Vor allem aber denken und handeln die meisten Chinesen mit ihrer Ausrichtung auf das Geldverdienen und Reicherwerden geradezu „kapitalistisch“… Doch das alles sollte nicht darüber hinwegtäuschen: Die Chinesen sind und bleiben „anders“ – eben CHINESISCH. Nicht rückständig, zurückgeblieben. Das anzunehmen, China gar als Dritte-Welt-Land, als Entwicklungsland einzustufen, wäre ein völlig unangebrachtes und für jeden, der in China Business betreiben möchte, verhängnisvolles Vorurteil. Natürlich kommt einem vieles seltsam, manches sehr seltsam vor. Nichts davon ist jedoch unsinnig und vieles hat sich seit Jahrtausenden bewährt und bewährt sich noch heute. u

Die Chinesen: moderne Menschen mit alten Traditionen, selbstbewusste und selbstsichere Menschen mit der Überzeugung, dass ihre Kultur allen anderen Kulturen überlegen ist … Wer nach China geht, muss sich darauf einstellen.

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11  Chinesen besser verstehen

Es genügt nicht, die nach wie vor enormen Marktchancen analysiert zu haben und nun nutzen zu wollen. Es ist gut, dafür zunächst einmal einen zuverlässigen ­chinesischen Partner an der Seite zu wissen, kurzum, mit einem erfolgreichen Start rechnen zu können. Das Projekt „China“ kann laufen. Gut und schön, aber man ist ja nicht nur Unternehmer oder Manager „in China“, sondern auch Mensch – und als solcher muss einem klar sein: China ist ein Abenteuer! Damit es zum gelungenen „Abenteuer“ wird, ist so einiges nach China mitzubringen. Was vor allem? Zunächst einmal die Bereitschaft, für andere Kulturen offen zu sein. Weiter darf es weder an Flexibilität fehlen noch an körperlicher und seelischer Stabilität. Der China-Manager braucht allein schon für das ständige Verhandeln starke Nerven und großes Sitzvermögen. Verhandlungen, natürlich auch betriebsinterne Konferenzen, ziehen sich hin. Verhandlungen beginnen mit der „Aufwärmphase“, die Herstellung einer „guten Atmosphäre“. Man tauscht private und allgemeine Informationen aus, unterhält sich über die Kinder und die Hobbys. Es ist vorteilhaft, wenn man da mithalten kann, weil man Kinder und interessante Hobbys hat … Zur Sache geht es allmählich, man tastet sich heran, umgeht eventuelle Konfliktpunkte, streift sie vielleicht später, nach Stunden, wenn jeder zu müde ist für Streit. Die Sachdiskussion kann hart gewesen sein, nicht in der Form, sondern dem Inhalt nach. Dennoch steuert man eine sanfte Landung an – und die kann durchaus zum gemeinsamen Essen oder in ein handfestes Trinkgelage führen. Essen und Trinken sind nicht unwichtig. Wer einen empfindlichen Magen oder Angst um seine Leber hat, wird es in China nicht leicht haben. Essen und Trinken spielen nicht nur im Privat-, sondern auch im Geschäftsleben eine große Rolle. In China wird ausgiebig und mit viel Freude gemeinsam getafelt und kräftig, mit Lust, Frohsinn und Gesang gebechert. Wer nicht mithält, weil er nicht will oder nicht darf, gilt nicht viel, er mag beruflich noch so tüchtig sein. Es gibt noch andere die Gesundheit angreifende Faktoren in China: die in vielen Ballungsräumen, insbesondere in Beijing, ans Infernalische grenzende Luftverschmutzung bei bestimmten Wetterlagen. Das feuchtheiße Klima im Süden, die rauen, sibirisch kalten Winter in den Nordprovinzen. Auch die hygienischen Bedingungen sind außerhalb der großen Städte manchmal weit unter dem mitteleuropäischen Niveau. u

Nun aber zur Kardinaltugend eines China-Managers aus dem Westen: Gelassenheit. Sie macht vieles möglich: Geduld, Freundlichkeit, Ärger schlucken und höflich hinter einem gelassenen Lächeln verbergen.

11.6  Chinas Millennials – eine neue Generation

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Gelassenheit heißt nicht, sich mit Unzulänglichkeiten oder Fehlern von Mitarbeitern abzufinden, aber sie ist nötig, um mit Fingerspitzengefühl zu handeln. Es bringt nämlich nur „inneren Widerstand“ oder sogar Aufsässigkeit ein, geht man Probleme direkt oder grob an. Gelassenheit macht es auch leichter, zu improvisieren und Probleme positiv zu sehen, als Herausforderungen, in denen Chancen stecken. Nicht zuletzt: Ohne die Kardinaltugend Gelassenheit lässt sich keine Integrationsfähigkeit entwickeln. Diese ist sehr wichtig für den China-­Manager. Effizientere Strukturen aufbauen gehört sicherlich zu seinen Aufgaben, aber er muss auch Gemeinschaft schaffen können, sich selber in sie einfügen… Das ist absolut notwendig, soll „der Laden“ laufen. Wem es gelingt, Partner und ­Mitarbeiter zu einer Art Guanxi zu verknüpfen, dem ist das Meisterstück jedes Managers in China gelungen. Der beherrscht dann auch die hohe Kunst, anderen und sich selbst „das Gesicht“ zu lassen. Muss der China-Manager auch die chinesische Sprache beherrschen? Er wird wahrscheinlich kaum die Zeit finden, um mindestens 3000 Schriftzeichen zu erlernen. Er sollte sich jedoch um Grundkenntnisse bemühen. Erstens zeigt er damit Respekt gegenüber der chinesischen Kultur, was mit erhöhtem Ansehen belohnt wird. Zweitens kann er sich mit seinem Chinesisch, auch wenn es nur ein Basis-Chinesisch ist, auch mit denen verständigen, die kein Wort Englisch sprechen – und das sind die meisten. Am besten, man fängt mit dem Chinesischlernen bereits in Deutschland an. u

Es ist überhaupt zu empfehlen, sich, bevor man nach China geht, möglichst viel Wissen über China anzueignen. Möglichkeiten dazu gibt es viele: Bücher, spezielle interkulturelle China-Seminare für Manager, Sprachkurse für Grundchinesisch, Sprach- und Verhaltenstraining.

11.6 Chinas Millennials – eine neue Generation Seit dem Beginn der Wirtschaftsreform ist mittlerweile eine ganze Generation Chinesen aufgewachsen, die völlig andere Erfahrungen und ein ganz anderes Verständnis von „China“ haben als deren Eltern oder gar Großeltern, die während der Kulturrevolution unter wirtschaftlich und politisch extrem restriktiven Bedingungen lebten. Chinas Millennials sind spendierfreudiger als ihre Vorfahren. Die meisten Chinesen unter 35 Jahren haben in einer Zeit der politischen und wirtschaftlichen

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11  Chinesen besser verstehen

Stabilität gelebt, haben die schwierigen Jahrzehnte nicht erfahren. Viele wissen nicht, was es heißt, sparsam zu leben, sie sind motiviert, Geld auszugeben und sich etwas zu gönnen. Mehr als 42 % der chinesischen Konsumenten zwischen 18 und 25 Jahren wollen neue Produkte kaufen, in Europa und den USA sind dies nur 36 %, in Japan nur 32 % (BCG Focus, The New China Playbook, 21. ­Dezember 2015). Die jüngere Generation der chinesischen Verbraucher ist auch informierter, kauft zielgerichteter ein. Sie hat einen fast zehnmal höheren Anteil mit höherer Bildung und reist mehr als doppelt so viel ins Ausland als die Generation vor ihr. Ganz wichtig dabei: Jüngere Chinesen sind noch markenorientierter als gleichaltrige Europäer, Amerikaner und die älteren Generationen der Chinesen. Die drastischste Änderung ist aber wohl die Geschwindigkeit, mit der die Mehrheit der Chinesen sich auf das 21. Jahrhundert eingestellt hat und zu einer Online-Gesellschaft wird. Von der Kommunikation über den Internet-Handel mit Banking bis zum Transport, Chinas Gesellschaft, Verwaltung und Wirtschaft ist stärker vernetzt als viele andere Länder, was die digitale Entwicklung des Landes beschleunigt. Preiswerte Smartphones unter 10 EUR ermöglichen selbst Kleinbauern in entlegenen Regionen, ihre Waren an Kunden zu verkaufen, die ­Tausende Kilometer entfernt am anderen Ende Chinas leben. Dass dabei der Staat mit seinen Kontrollmechanismen die Gesellschaft im Detail kontrollieren und lenken kann, stört anscheinend wenige. Chinas Gesellschaft erlebt eine breite Verteilung des Wohlstandes und Konsums, der soziale und politische Kontrollmechanismen des Staates für viele irrelevant erscheinen lässt. Die im Westen oft erwartete politische Veränderung des Landes ist daher ebenso ausgeblieben wie die Dominanz ausländischer Firmen im chinesischen Markt. In den kommenden Jahren werden sich diese Tendenzen weiter verstärken, und die Herausforderungen des Marktes selbst für internationale Firmen wie DHL, Ebay, Obi, Siemens oder Uber zeigen, dass eine solide interkulturelle Kommunikation und eine langfristige Strategie für jedes Engagement und Business in China essenziell sind.

China Trends 2025

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Die chinesische Regierung hat mittlerweile bewiesen, dass sie trotz amerikanischer und europäischer Wirtschaftskrise ein Motor der Weltwirtschaft ist. Dies sehen auch viele Wirtschaftsprognosen so, China wird im Jahr 2025 mit mehr als 22 Billionen US$ die größte Wirtschaftsmacht der Welt sein, knapp vor den USA (20 Bio), und ein Vielfaches von Deutschland (3,3 Bio) oder Japan (4,5 Bio) (OECD Data, Projektion Nr. 95 von 2014; IHS Markit, 7. September 2014). Vor allem das rapide Wachstum der kaufkräftigen Mittelklasse und eines starken Luxussegmentes werden das Land weiter drastisch verändern. Qualität wird vor Quantität stehen, Bildung, Reise und Servicebereiche werden mit am stärksten expandieren.

Hier die Top 10 Trends 2025 für Firmen in China

• Made in China 2025: Lokales Design und Produktion von innovativen Produkten mit internationalen Qualitätsstandards als höchstes Staatsziel. Diese Initiative stellt die Rolle ausländischer Partner in China langfristig durchaus infrage. • Kaufkraft: Mehr als 75 % der urbanen Chinesen werden ein verfügbares Einkommen von 12.500 US$ jährlich haben. Die entspricht einer Kaufkraft von mehr als 35.000 US$, mehr als in Europa oder den USA. Bereits heute hat China die meisten US-Dollar-Millionäre weltweit. • Service-Sektor: Bildung, Reise und Tourismus entwickeln sich zu dem größten Markt der Welt. Dies wird lokal stark zu spüren sein, aber auch im weltweiten Tourismus- und Bildungssektor. Bereits heute bringen chinesische Studenten Milliarden-Einnahmen für Universitäten in Australien, Großbritannien oder den USA, was weiter zunehmen wird.

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 B. Zinzius, China Business, https://doi.org/10.1007/978-3-658-21056-4_12

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• Gesundheitswesen: Die staatliche Gesundheitsfürsorge und die Kaufkraft werden diesen Sektor stark wachsen lassen. Wellness und Gesundheit sind Chinesen wichtig und wertvoll, lokale Komponenten wie traditionell chinesische Medizin verstärken den lokalen Anteil zusätzlich. • Strategische neue Technologien: Die staatliche SEI-Initiative fördert sieben Sektoren: Biotechnologie, Neue Materialien, Neue Energien, Neue Energieautos, Neue Informationstechnologien, Umwelttechnologien und Hochtechnologieproduktion. Diese Bereiche werden China als weltweit dominanten Akteur sehen. • E-Commerce: Dienstleister wie Alipay und WeChat Pay sind bereits heute doppelt so groß wie der US-E-Commerce, und zehnmal so groß wie der deutsche oder japanische. Bei der Abwicklung und Distribution geht der Trend weg von WFOEs, hin zu Distributoren und OEM. Vor allem im Online-Bereich muss aber auch vor Betrug gewarnt werden. • One Belt One Road: Der Handel mit Asien, Afrika und Europa wird stark wachsen, gestützt von internationalen Handelsabkommen. Der Rückzug der USA aus dem TPP festigt die Rolle Chinas in Asien noch mehr. • Lohnkosten: Gehälter in Auslandsfirmen werden weiter mit mehr als 10 % pro Jahr ansteigen, liegen oft doppelt so hoch wie die lokaler Firmen, die aber auch aufholen. Gut ausgebildete Mitarbeiter sind rar und teuer, die Fluktuation bleibt hoch. Diese Entwicklung ist aber gleichzeitig Grund für das starke Wachstum der lokalen Kaufkraft. • China First: Was die USA versucht, praktiziert China seit langem. Sich häufig ändernde Gesetze oder unterschiedliche Interpretationen bevorzugen lokale Firmen, auch wenn dies offiziell nicht bestätigt wird. Make China Great Again… • Korruptionsbekämpfung: Ein wichtiges Thema, vor allem ausländische Firmen sollten sich im Sinne des FCPA makellos verhalten und absichern. Politische oder wirtschaftliche Konkurrenten nutzen Korruptionsanschuldigungen gern, um ihre Position stärken.

Eine Gratwanderung – es ist jedoch sehr wahrscheinlich, dass China dabei nicht abstürzt: Chinas Führung ist erfahren im Gratwandern, ja geradezu darauf spezialisiert – Kommunisten, die wirtschafts-pragmatische Sozialisten sind, die im Grunde konfuzianisch denken und handeln.

12  China Trends 2025

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Auf den Punkt gebracht: Man sollte der Zukunft Chinas nicht mit „gemischten Gefühlen“ entgegensehen. Wer in China investiert, muss keine Angst davor haben, dass er sich damit in eine Krisenregion begeben hätte. Probleme gibt es, Krisen sind mit hoher Wahrscheinlichkeit nicht zu befürchten. Das „chinesische System“ garantiert dafür.

Ich meine damit nicht das kommunistische, sondern eben das „chinesische System“. Es hat gewiss seine Eigenheiten. Wer sie versteht und deshalb nicht nur toleriert, sondern akzeptiert, wird damit gut zurechtkommen. Der weiß, dass in China Beziehungen entscheiden und nur selten – so wie in Deutschland – die Sachlage den Ausschlag gibt. Der weiß auch, dass die Chinesen auf die Wahrung von Harmonie aus sind und deshalb ungern das Wörtchen Nein aussprechen, auch dann nicht, wenn sie Nein denken und dementsprechend handeln. Wer das „chinesische System“, kurz „Chineseness“ genannt, kennt, rechnet mit der besonderen chinesischen Flexibilität, mit dieser Biegsamkeit, die jedoch, wird sie zu sehr ausgenutzt, zum plötzlichen Zurückschnellen führen und dem Ausnutzenden ins Auge gehen kann. Der „Kenner“ findet es nicht ärgerlich oder frustrierend, dass Verträge und sogar laufende Projekte für Chinesen offensichtlich nur dazu gut sind, geändert zu werden. Er versteht auch, dass die meisten Chinesen es für richtig halten, Fremde über den Tisch zu ziehen. Er wird deshalb alles daransetzen, nicht länger Fremder zu sein. u Wichtig  Nach fast vier Jahrzenten wirtschaftlicher Öffnung sollte jeder, der in China aktiv ist, auf diese Historie und die zukünftige Strategie des Landes schauen. Sicher kann man auch im Jahr 2025 in China noch ein erfolgreiches Geschäft aufbauen. Dass chinesische Firmen dann aber in vielen Bereichen autark und qualitativ hochwertig sein werden, sollte einem bewusst sein. Wer in China aktiv ist, trifft dort mit internationalen Wettbewerbern der Zukunft zusammen oder man wird dort zukünftige Partner oder gar Investoren finden. „China ist anders“ – na und? Darum wissen und damit rechnen, das ist bereits der halbe Erfolg. Um die andere Hälfte steht es auch nicht schlecht, denn Business in China bleibt Erfolg versprechend – trotz aller Probleme. Wenn Sie dieses Buch nicht nur „quer“, sondern gründlich gelesen haben, wissen Sie, warum das so ist.

Allgemeine Informationen

China auf einen Blick (Stand: 12/2017) Formeller Name

People’s Republic of China (PRC)

Hauptstadt

Peking (Beijing)

Staatsoberhaupt

Xi Jinping, seit dem 15. November 2012

Mitgliedschaften

APEC (1991), ASEAN+3 (1997), BRICS (2009), IMF (1945), UN (1971), WTO (2001)

Territorium

9,6 Mio. km2. Nach Russland und Kanada das dritt-größte Land der Welt. Grenzen mit 14 Staaten

Geografie

Berge, Hochplateaus und Wüsten im Westen, Ebenen, Deltas und Hügel im Osten

Klima

Divers: Tropischer Süden, sub-arktischer Norden

Provinzen

23 Provinzen, 5 autonome Regionen, 4 zentral verwaltete Städte, 2 Sonderverwaltungszonen

Währung

Renminbi (RMB)/yuan

Wirtschaft

BSP 2017:12,840 Mrd. US$ nominal, +6,9 %

Industriesektoren Landwirtschaft (10,5 %), Gewerbe (44 %), Dienstleistung und Handel (46 %) Bevölkerung

56 ethnische Gruppen. Han-Chinesen stellen mit 91,6 % die absolute Majorität

Sprachen

Putonghua (Mandarin) ist Staatssprache. Alle ethnischen Gruppen besitzen eigene Sprachen

Bildungssystem

98,6 % aller Chinesen werden eingeschult, 90% schließen die Junior High School ab (1949: 20 %)

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Allgemeine Informationen

Religionen

Mehr als 100 Mio. Gläubige, vorrangig Buddhismus. Christentum, Daoismus und Islam

Verfassung

Vier Verfassungen seit 1954, die aktuelle stammt von 1982 und wurde 1988, 1993, 1999, 2004 und 2018 revidiert

Parteien

Die Kommunistische Partei Chinas (KPCh) ist die einzige zugelassene Partei

Naturressourcen

Landwirtschaft, Wälder, Steppe, Wüste

Tourismus

Mehr als 143 Mio. Touristen besuchten China 2017, vor allem aus Hongkong, Macao und Taiwan. Mehr als 127 Mio. Chinesen reisten 2017 ins Ausland, der Großteil davon nach Asien, ein jährliches Wachstum von mehr als 20 %. Im Inland waren 4,88 Mrd. Flugreisen ein neuer Rekord

Deutsch-Chinesische Wirtschaftsentwicklung China

1980

1990

2000

2010

2020 (e)

Bevölkerung (Mio.)

1.008,6

1.135,2

1.267,4

1.377,1

1,407.0

BSP (Mrd. US$-PPP)

303

1,103

3,661

12,279

28,449.9

BSP (Wachstum in %)

7,9

3,8

8,4

10,5

6,0

Bevölkerung (Mio.)

78,3

79,5

82,3

81.8

80,4

BSP (Mrd. US$-PPP)

946,7

1.764,9

1.949,9

3.417,3

4.720.0

BSP (Wachstum in %)

1,4

5,3

2,9

4,1

3,0

Exporte (Mrd. US$)

1,4

9,1

34,2

160,0

Importe (Mrd. US$)

2,7

18,5

57,1

150,0

Deutschland

Deutscher Handel mit China

Deutsche Investitionen in China, kumuliert (Mio. US$) I-FDI (nach China)

157,7

O-FDI (aus China)

4.300,0

36.700,0 57.600,0

230,0

1.700,0

12.000,0

Deutsche in China Firmen

–

–

2.418

3.900

6.500

Deutsche

–

–

3.400

15.000

25.000

Studenten

–

–

1.270

4.800

12.000

Allgemeine Informationen China

171 1980

1990

2000

2010

2020 (e)

Firmen

–

–

400

2.000

5.000

Chinesen

–

–

35.000

80.000

120.000

Studenten

–

–

8.000

32.500

55.000

Chinesen in Deutschland

(Quellen: Worldbank, Federal Statistics Office [DeStatis], IMF)

Die Daten stammen aus den Wirtschaftsministerien, www.English.Mofcom.gov. cn, www.bmwa.bund.de, www.Auswaertiges-amt.de, dem Statistischen Bundesamt, www.destatis.de, sowie der Datenbank „www.Millenniumindicators.org“ der Vereinten Nationen, UN COMTRADE. Weitere Details können einer Vielzahl an Internetseiten entnommen werden, zum Beispiel „www.china.org.cn“ oder „www.china-botschaft.de“.

Literatur

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Sachverzeichnis

A Adidas, 22, 23, 155 Airbus, 9, 48 airpocalypse, 40 Alibaba, V, 13, 26, 152 Alipay, 166 All China Federation of Trade Unions, XIII Amoi, 15 Anna Sui, 141 Apple, 21, 26, 29, 55, 56, 140 iPhone, 55, 98, 140 Arbeitslosigkeit, 51, 61, 75, 80 Arbeitsmarkt, 115–117, 119 Arbeitsvisum, 128 Asian Development Bank (ADB), XIII, 4, 62 Asienkrise, VII, 4 Asienspiele 2010, 154 Ausbildung, 117 Auslandsinvestitionen, V, VII, 10, 17, 26, 75, 89–91 Außenwerbung, 19 Australien, 7, 25, 26, 37, 60, 126, 129, 165 Automobilindustrie, 15, 21, 145 Elektroautos, 38, 39, 56 SUVs, 149 Avandia, 144

B Baidu, V, 54, 56, 109, 141 Balanced Scorecard, XIII, 108

Bankenkrise, 75 Baoshan Iron & Steel, 15 Bates China, 147 Bauindustrie, 6, 7, 11, 15, 18 Bayerische Motorenwerke (BMW), 140, 157 Bed Bath & Beyond, 25 Behörden, 32, 120 Umgang, 84 Beijing, VIII, 5, 6, 14, 15, 22, 31, 35, 47, 50, 52, 55, 82, 121, 138, 147, 154, 157, 162, 169 Beijing Dentsu, 147 Beijing Genomics Institute, 15 Beijing University (Beida), 157 Benchmarking, XIII, 97, 98, 108, 110 BenQ (Acer), 141 Beziehungen, 18, 27, 42, 66, 69, 71, 78, 86–88, 112, 122, 124, 158, 160, 167 Binnenmarkt, 13, 17 Biotechnologie, 15, 55, 166 Genomsequenzierung, 14 Bird, 15 Börse, 26 Brain Drain, 124 Brain Gain, 124 Branding, 22, 47, 49, 59, 131, 140, 141, 146, 148, 155 Burnett, Leo, 147

C Call Center, 13

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176 Carrefour, 28 CE-Zertifizierung, XIII, 23, 97 Changan, 21 Changhong, 21, 23 Chemieindustrie, 14, 83 Chery, 21, 145 Chinese Americans, 124 Chinese Compulsatory Certificate (CCC), XIII, 23, 97 Cisco, 16, 26 Coca Cola, 22, 140, 155 Contractual Joint Venture (CJV), XIII, 33 CRM, XIII, 27, 108, 109

D Danwei, 51, 117, 120 Dell, 25 Deng Xiaoping, 89, 117 Deutschland, VII, 6, 10, 21, 22, 48, 62, 63, 87, 97, 104, 109, 126, 150, 160, 163, 165–167, 170, 171 Devisen, 31 DHL, 152, 164 Diaspora s. Übersee-Chinesen, 124 Dienstleistungsindustrie, 8, 11, 13, 17, 18, 51, 79, 81, 83, 85, 139, 153 Direktvertrieb, 151 Distribution, XIII, 28, 142, 150, 151 Dividenden, 12 Dongfeng, 21 Due Diligence, 36, 86

E E-Commerce, 153 Alipay, 166 EachNet, 151 Einkommen, 18, 28 Familieneinkommen, 19 Pro-Kopf, VII, 28, 99, 106 Eisenbahn, 9 Entwicklung, 14 Equity Joint Venture (EJV), XIII, 32–34, 86, 101 Erdos, 26, 146

Sachverzeichnis Europa, VII, 5, 8, 10, 13, 14, 23, 25, 26, 59–61, 98, 129–131, 148, 149, 160, 164, 165 Expatriates, 8, 100, 117, 124, 126, 127 Export, 17

F Fälschungen, 98, 142, 145 Familie, 45, 64, 66, 127, 132, 133, 157–160 Familieneinkommen, 19 FCPA, XIII, 166 Feasibility Study, 93, 94, 96, 99, 101 Feiertage, 122 Fernsehwerbung, 27 First Automotive Works, 38 Fluktuation, 117 Foreign Investment Enterprise(FIE), XIII, 33 Forschung, 14 Forschungsausgaben, 14 Franchising, 151

G Gehaltskosten, 5, 116, 118, 120, 131, 157 General Electric, 16, 25 General Motors, 15, 145 Generation Me, 20, 68, 72 Generation X, 72, 129 Gesicht, 23, 42, 65, 71, 107, 113, 132–134, 147, 159, 163 Gewerkschaft, XIII, 123 Glaxo-SmithKline, 144 Globalisierung, 25, 26, 31, 43, 63, 69 Golmud, 9 Gome, 23 Good Manufacturing Practice (GMP), XIII, 97, 98 Green Card, 117 Grey China, 147 Gruppenidentifikation, 112, 113 Guangdong, 34, 35, 138 Guangdong Province Advertising, 147 Guangzhou, 39, 152, 154 Guanxi, 40, 139, 160, 161, 163

Sachverzeichnis H Haier, 15, 16, 21–23, 25, 26, 140, 141, 148 Liebherr, 22, 141 Handelsbilanz, 17 Harmonie, 64, 71, 158, 159, 167 Haushaltselektronik, 25 Hazard Analysis and Critical Control Points (HACCP), XIII, 97 Hinterland, V, 5, 8, 23, 26, 34, 35, 80 Home Depot, 7, 25 Honda, 145 Hongkong, 10, 11, 17, 23, 39, 69, 121, 123, 145, 170 Huawei, 16, 26, 29, 148 Hu Jintao, 116, 169 Hukou, 115–117 Human Resources s. Personal, 111 Hutong, 5, 7, 8

I Image, 148, 154 Immobilienmarkt, 6, 7, 44, 83 Immobilienblase, 6, 7 Individualismus, 47, 68, 72, 159 Indonesien, 9, 13, 28, 37, 38, 43, 57–60 Industrie 4.0, 11 Infineon, 9 Inflation, 5 Infrastruktur, 18 Innovation, 34, 81, 92 Intel, 9 Interimsdividenden, 12 Interkulturelle Kommunikation, 63, 65, 69–72, 112, 131, 149, 164 Internet, 13, 24, 26, 53, 58, 109, 110, 124, 147, 151, 152, 164 Investitionen, VIII, 3, 6–10, 12–14, 17, 25, 26, 30–32, 34–36, 38–42, 48–50, 52, 55, 72, 78–85, 87, 91, 95, 103, 111, 152, 155, 161, 167, 170 ISO-Zertifizierung, XIII, 97

J Japan, VII, 10, 13–15, 17, 25, 37, 43, 48, 57, 62, 69, 77, 98, 129, 148, 164–166

177 Johnson & Johnson, 21 Joint Venture Formen, 33

K Kapitalismus, 41, 45, 50, 71, 158 Kaufkraft, 8, 19, 20, 28, 75, 129, 138, 165, 166 Kentucky Fried Chicken, 140 Kintetsu, 109 Kitchen Chef, 25 Know-how Transfer, 13, 31, 48, 89, 91, 103, 127 Kodak, 98, 110 Kollektivismus, 68, 72 Kommunikation chinesische, 68 interkulturelle, 63, 65, 70, 72, 164 Kommunismus, 47, 49, 50, 71, 90 Konfliktvermeidung, 112, 133 Konfuzianismus, 40, 68, 71, 72, 158 Konka, 21, 23 Konsumgüter, 11, 18, 20, 22, 153 Kose, 21 KPCh, XIII, 25, 31, 50, 158, 170 Kritik, 106, 107, 132, 149 Kulturrevolution, 14, 43, 44, 51, 68, 72, 129, 163 Kündigung, 111, 123 Kyoto-Protokol, 39

L Lebensmittelindustrie, 22, 29, 97, 145, 150, 155 Lego, 145 Lenovo (Legend Group), 16, 22, 25, 140, 141, 148 Letter of Intent, 93, 96, 111 Lhasa, 9 Liebherr, 22, 141 Li Ning, 23, 140, 141, 148 Liu Xiang, 148 Logistik, 150, 151 Logistikindustrie, 11, 28, 60, 109, 129, 130, 150–152 Kurierfirmen, 152

178 Logistikkosten, 151 Lohnnebenkosten, 100, 110, 120, 121, 123 Loyalität, 119, 126, 161 Lu Thai Textiles, 15 Luftfahrtindustrie, 9, 56 Luftverschmutzung, 39, 40, 162

M Made in China, 69 Made in China 2025, 11, 56, 57, 165 Magnetschwebebahn, 76 Malaysia, 43, 58, 59, 77 Management, 27, 36, 91, 97, 98, 100–103, 107–111, 117, 124, 126, 129, 162, 163 Maoismus, 71 Marken, 16, 18, 21–25, 130, 140–142, 144, 146 Image, 148, 154 Markenschutzrecht, 144 Marketing, VIII, 18, 21, 22, 24, 27, 44, 55, 60, 103, 108, 109, 119, 138, 139, 141, 146–149 Fokusgruppen, 24 Imageaufbau, 22, 47, 49, 59, 131, 140, 141, 146, 148, 155 Markennamen, 140–142, 145, 149, 154 Zielgruppenorientierung, 19 Marktforschung, 24, 94, 104, 137–139, 154 Markttrends, 154 McCann Erickson, 147 McDonalds, 155 Mercedes, 109, 140 Merkel, Angela, Bundeskanzlerin, V, 40 Messe München, 7 Migration, 51, 61, 115 Millennials, 44, 129, 163 Miller Breweries, 22 Ming, Yao s. Yao Ming, 148, 154 Minmetals, 38 Möbelindustrie, 103 Mobiltelefonmarkt, 24 Motorola, 110, 117 Myanmar, 38, 58

Sachverzeichnis N Nanotechnologie, 15 NASDAQ, XIV NEC, 15 Netzwerke, 53, 69, 124, 130 Nike, 22, 23, 140, 148 Nine-Dash-Line, 57, 58 Ningbo Bird, 15 Nissan, 145, 149 Nobelpreisträger, 14, 15 Chen Ning Yang, 14 Daniel Tsui, 14 Samuel C.C. Ting, 14 Tsung-Dao Lee, 14 Noranda, 38

O Obi, 7, 56, 164 Ogilvy&Mather, 147 Olympiade 2022, 48 One Belt One Road, VI, XIV, 10, 13, 60–62, 70, 152 Oppo, 26, 29 Oracle, 141

P Partnersuche, 34, 35, 37, 78, 86 Patentrecht, 144 Patentschutz, XIV, 56, 143, 144 Pepsi, 22, 141, 155 Perlflussdelta, 35 Personal Arbeitszeitregelung, 122 Ausbildung, 15, 36, 44, 109, 110, 117, 119, 129, 153 Entwicklung, 111 Fluktuation, 117 Lohnkosten, 5, 110, 116–121, 123, 131, 157 Urlaubsregelung, 122 Pfizer, 56, 144 Pharmaindustrie, 27, 29, 83, 97, 98, 144 Philippinen, 13, 28, 43, 57, 58, 60 Playtex, 15

Sachverzeichnis Porsche, 140 Positionierung, 24 Preisverfall, 13 Princeton, 14, 124 Privateigentum, 6, 49, 51 Procter & Gamble, 21 Produktion, 11, 24, 27, 36, 51, 54, 60, 79, 82, 83, 92, 94, 98–100, 104–106, 165 Produktionskosten, 3, 27, 110 Produktivität, 80, 81, 101, 103, 105–107, 110, 113 Profittransfer, 12 Protektionismus, 77, 137, 150

Q Qualitätsstandards, XIII, 13, 21, 23, 27, 56, 78, 86, 90, 96–98, 102, 105, 109, 110, 112, 119, 140, 142, 147, 165

R Rechtssystem, 42 Markenschutzrecht, 144 Patentrecht, 144 Privatrecht, 6 Unternehmensrecht, 101 Urheberrecht, XIV, 143, 144 Reebok, 148, 155 Risikobereitschaft, 68, 72 Rohstoffmarkt, 15, 37, 61 Rongshida, 21

S Saatchi&Saatchi, 147 Sabre, 21 Samsung, 21, 23, 148 Seidenstraße, 9, 10, 13, 60, 61 Senioritätsprinzip, 112 Shanghai, 5–7, 9, 26, 34, 35, 48, 51, 76, 98, 110, 138, 145, 154 Shenzhen, 11, 15, 55, 116, 152 Shinkansen, 77 Shiseido, 21

179 Siemens, 9, 56, 76, 77, 164 Transrapid, 76 Singapur, 43 Six Sigma, 97, 98, 108, 110 Small and medium enterprises, 51 Software, 28, 53, 108, 109, 141, 145 Sony, 16, 22, 23, 140, 148, 149 Sozialistische Marktwirtschaft, 70 Sozialsystem, 51 Spielwaren, 13 Staatsbetriebe, 31, 43, 50–52, 80, 118, 138 Stadtflucht, 8 Stahlindustrie, 15, 37, 61 Standortwahl, 34, 83–85, 151 Starbucks, 148 Südkorea, 10, 13 Sunzi (Sun-Tzu), 153 SVA, 15

T Taiwan, 10, 11, 123, 170 Target, 25 TCL, 21, 23, 26, 148 TCM, XIV, 98 Technischer Überwachungsverein, XIV, 97 Teletronik, 9, 13, 15, 83 Textilindustrie, 13, 15, 26, 43 Thailand, 7, 9, 13, 38, 43, 58, 59, 77 Thompson, J. Walter, 147 Thomson SA, 23 Tianjin, 34, 35 Tibet, 8, 9 Tokyo, 6, 145 Tong Ren Tang, 26 Top Form International, 15 Transrapid, 76 TRIPS, XIV, 143 Trump, Donald, Präsident, VI, 13, 39, 70 Tsingtao Brewery, 22

U Überkapazität, 21 Übersee-Chinesen, 43, 58, 69, 117, 124, 126 Chinese Americans, 124

180 Überstunden, 122 Umweltschutz, 38–40 Luftverschmutzung, 39, 40, 149, 162 UN-Klimakonferenz Paris, 39, 40 Unilever, 21, 149 Unternehmensrecht, 101 Urheberrecht, XIV, 143 Urlaub, 122

V Vereinigte Staaten von Amerika, VI, VII, XIII, 6, 8–10, 12–15, 21–23, 25, 26, 28, 38, 43, 44, 49, 56, 58–62, 72, 75, 92, 110, 124, 126, 129, 131, 143, 148, 149, 152, 164–166, 169, 170 Verhandlungen, 38, 39, 42, 58, 63, 64, 67, 68, 77, 87, 88, 92, 96, 143, 162 Verkehr, 9 Verträge, 37, 42, 60, 119, 167 Vertriebskanäle, 104, 151 Viagra, 56, 144 Vietnam, V, 43, 47, 57, 58 Visa, 128 Volkswagen, 15, 21, 145 Volkszählung, 116

W Wahaha, 22, 44 Wal Mart, 25 Wellness, 166 Weltausstellung, 40, 154 Welthandelsorganisation, VII, 5, 17, 55, 77, 96, 144, 169 Weltraumflug, 14 Werbeagenturen, 147

Sachverzeichnis Werbung, 20, 27, 129, 142, 146–150, 152–154 Außenwerbung, 19, 146 Druckmedien, 148 Fernsehwerbung, 27, 146, 149, 152, 155 interkulturelle, 149 Kosten, 148, 149 Wertewandel, 24, 72 Wholly Foreign Owned Enterprises (WFOE), 12, 33–35, 42, 82 Wirtschaftsmacht China, 48, 57, 81, 90, 165 Wirtschaftsreform, 31, 72, 89, 90, 121, 163 Wirtschaftswachstum, 4, 6, 9, 40, 49, 50, 57, 129, 137 Wuhan, 104 Wuling, 21

X Xi Jinping, Präsident, 8, 10, 39, 40, 60, 90, 169 Xian, 9

Y Yamaha, 145 Yangtze, 34 Yao Ming, 148, 154

Z Zensus 2000, 116 Zertifizierungssysteme, 96 Zhejiang, 8 Zweiteinkommen, 19