Digitale Transformation im Mittelstand mit System

Sascha Kugler Felix Anrich

Digitale Transformation im Mittelstand mit System Wie KMU durch eine innovative Kultur den digitalen Wandel schaffen

Digitale Transformation im Mittelstand mit System

Sascha Kugler · Felix Anrich

Digitale Transformation im Mittelstand mit System Wie KMU durch eine innovative Kultur den digitalen Wandel schaffen

Sascha Kugler Alchimedus Management GmbH Kalchreuth, Deutschland

Felix Anrich Reutlingen, Deutschland

ISBN 978-3-658-22913-9 ISBN 978-3-658-22914-6  (eBook) https://doi.org/10.1007/978-3-658-22914-6 Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. Springer Gabler © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2018 Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung, die nicht ausdrücklich vom Urheberrechtsgesetz zugelassen ist, bedarf der vorherigen Zustimmung des Verlags. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Bearbeitungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Der Verlag, die Autoren und die Herausgeber gehen davon aus, dass die Angaben und Informationen in diesem Werk zum Zeitpunkt der Veröffentlichung vollständig und korrekt sind. Weder der Verlag noch die Autoren oder die Herausgeber übernehmen, ausdrücklich oder implizit, Gewähr für den Inhalt des Werkes, etwaige Fehler oder Äußerungen. Der Verlag bleibt im Hinblick auf geografische Zuordnungen und Gebietsbezeichnungen in veröffentlichten Karten und Institutionsadressen neutral. Lektorat: Kristina Folz Springer Gabler ist ein Imprint der eingetragenen Gesellschaft Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH und ist ein Teil von Springer Nature Die Anschrift der Gesellschaft ist: Abraham-Lincoln-Str. 46, 65189 Wiesbaden, Germany

Vorwort

Die Themen digitale Innovation und Transformation sind omnipräsent Als Steve Jobs im Jahr 2007 das Smartphone publikumswirksam vorstellte, sagte er: „Today Apple is going to reinvent the phone.“ (Jobs 2007, vgl. auch ­Applegetic 2017). Was er eigentlich bewirkte – das Gerät revolutionierte das Leben auf unserem Planeten – ist vielleicht mit der Erfindung des Autos vergleichbar, aber mit deutlich schnellerer Wirkung. „1,2 Milliarden Einheiten seines Kultsmartphones hat Apple bis heute abgesetzt – und damit mehr Einheiten als jedes Kult-Produkt in der Geschichte der Verbraucherelektronik – inklusive Sonys Walkman, der Playstation oder Nintendos Game Boy“ (Jacobsen 2017). Praktisch jeder Mensch in der Ersten und Zweiten Welt und viele in der Dritten Welt haben über ein Smartphone von Apple oder der Konkurrenz Zugang zum Internet. In Deutschland besitzen zwei von drei Personen über 14 Jahren ein Smartphone (vgl. Koch und Frees 2016, S. 422). Es begleitet uns den ganzen Tag über. Es ist immer griffbereit und wird über seine vielfältigen Funktionen zum persönlichen Assistenten: Das Smartphone hilft bei der Recherche, beim Kauf von Produkten und nimmt eine herausragende Stellung in unserer Beziehungspflege ein. Seit 2016 ist es das am häufigsten verwendete Gerät zur Internetnutzung in Deutschland (vgl. Koch und Frees 2016, S. 436). Eine neue Kultur, neue Regeln und Verhaltensweisen sind entstanden. Dies gilt für jeden Menschen, aber auch für Wirtschaft und Politik. An dem Thema digitale Transformation (Digitalisierung) kommt man nicht vorbei, weil alle davon sprechen. Unternehmen, die zukunftsfähig bleiben wollen, müssen sich den Veränderungen anpassen und eine eigene Digitalstrategie aufbauen. Digitale Innovationen können Produkte oder Geschäftsmodelle betreffen, den Aufbau von Unternehmen oder die angebotenen Dienstleistungen.

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Vorwort

Ich möchte mich in dieser Publikation gar nicht mehr groß zu den möglichen Auswirkungen der digitalen Transformation auslassen, denn diese sind mittlerweile hinlänglich bekannt, da die Medien täglich darüber berichten. Die Welt wird digital Prof. Dr. Tobias Kollmann, Inhaber des Lehrstuhls für E-Business und E-Entrepreneurship an der Universität Duisburg-Essen, schreibt dazu in der Huffington Post: Laut der Studie ‚Digital Business Readiness‘ von Crisp Research im deutschen Mittelstand gaben über 50 % der Befragten an, dass sie noch keine umfassende Digitalstrategie besitzen und Pläne allenfalls auf dem Papier existieren. Gleichwohl gaben fast 75 % der Mittelständler an, dass der Digitale Wandel großen Einfluss auf ihre Unternehmensstrategie habe und IT-Expertise als unerlässliche Qualifikation angesehen werde (Kollmann 2015).

Es geht um das digitale Know-how für die Entwicklung, den Aufbau und den Betrieb von elektronischen Wertschöpfungen in Online- und Offline-Geschäftsmodellen. Deutsche Unternehmen hängen hier mit wenigen Ausnahmen deutlich hinterher. Alle wesentlichen Unternehmen der Trägerstruktur kommen aus den USA (Facebook, Google, Twitter etc.). Es gilt nun, den Anschluss in den Hauptindustrien und den klassischen KMU nicht zu verlieren. Marken und Unternehmen müssen den digitalen Wandel bestmöglich meistern, um langfristig zu bestehen, sonst gehen sie unter Dummerweise vollzieht sich ein solcher Untergang immer schneller. Der aktuelle Wandel wird vor allem durch digitale Technologien wie Social Media (Online-Kampagnenmanagement, Online Entertainment), Mobility, dem Internet oder Cloud-Computing vorangetrieben. Mittlerweile ist es normal, dass Kundenanfragen über soziale Netzwerke beantwortet, neue Mitarbeiter online ausgewählt und Kunden via Crowdsourcing am Innovationsprozess beteiligt werden. In Verbindung mit der „Always-on1-Kultur“ unserer Gesellschaft und einem veränderten Konsumentenverhalten führt das zu einer der größten Umwälzungen, mit denen sich die Unternehmenswelt jemals konfrontiert sah.

1Das

Cambridge Dictionary beschreibt „always-on“ als „operating at all times“ (Cambridge Dictionary o. J.). Das heißt: Der User ist über eines seiner Endgeräte immer online und mit dem Internet verbunden.

Vorwort

VII

Daher sollte das Thema digitale Innovation ein zentraler Bestandteil Ihres Markenmanagements sein Die digitale Revolution ist in vollem Gange. Was das für unser privates Sozialverhalten bedeutet, kann jeder an 24 h am Tag, an sieben Tagen pro Woche und an 365 Tagen im Jahr nachvollziehen. Die allgemeine Verbreitung von Smartphones und Tablets sowie die rapide wachsende Anzahl an Nutzern sozialer Netzwerke in fast allen Teilen der Welt zeigt schon bald keine Trennung mehr. Egal, ob russischer Oligarch, superreicher US-Präsident, Bergarbeiter im Diamantenwerk in Afrika, Näherin aus Bangladesch, Angestellter in Deutschland, Nobelpreisträger aus Somalia, Hipster aus Berlin und New York, Schülerin aus Nigeria, Krankenschwester aus Guatemala, Flüchtling aus Norwegen, egal welchen Alters, welcher Religion oder sexueller Orientierung … Wir wissen, wie es weitergeht: Always on ist in, MMS, E-Mail, WhatsApp, Facebook, Instagram, Snapchat … Jeder tut es, jeder ist dabei – weil er/sie es kann. Wir alle sind mittlerweile integraler Bestandteil dieser revolutionären Entwicklung. Unser Konsumverhalten – vor allem in Bezug auf Informationen – hat sich radikal, extrem schnell und nachhaltig verändert. Und: Wir haben es kaum bemerkt. Es gibt nur noch wenige, die sich diesem Sog, dieser Entwicklung/ Revolution widersetzen (wollen oder können). Es gibt keinen Bereich des Lebens ohne Smartphone, App oder „Connected Device“. Egal ob Beruf, Gesundheit, Mobilität, Bildung, Freizeit oder, oder, oder. Ob diese Entwicklung gut oder schlecht ist? Diese Frage stellt sich nun eigentlich nicht mehr. Wir haben uns aber auch nie die Frage gestellt, ob wir diesen Weg gehen wollen. Viel zu schnell, viel zu vereinnahmend und allumfassend haben wir die Digitalisierung in alle Bereiche unseres Lebens eingelassen. Und damit stellt sich auch die Frage nicht mehr: Sind wir bereit für die digitale Transformation? Völlig egal. Wir sind mittendrin. Ich möchte Ihnen in diesem Buch kompakt und auf den Punkt aufzeigen, wie Sie als Unternehmer Ihr Innovations-/Transformationspotenzial entdecken, analysieren und gewinnbringend nutzen können. Zehn Faktoren, die ich Ihnen in Kap. 3 näher vorstelle, sind dabei besonders erfolgsentscheidend. Testen Sie vorab mit der Alchimedus®-Potenzialanalyse Digital Transformation 4.0 KMU (Kap. 2), wie gut Ihr Unternehmen für die digitale Transformation gerüstet ist. Die Auswertung zeigt Ihnen, an welchen Punkten Sie noch Nachholbedarf haben. In Abschn. 3.1 bis Abschn. 3.10 finden Sie zu jedem der zehn Erfolgsbausteine Hintergrundinformationen und praxisnahe Übungen, um in diesem Bereich noch besser zu werden. Da ein funktionierendes Risikomanagementsystem für den Erfolg einer Unternehmung ebenfalls unerlässlich ist, erhalten Sie in Kap. 5 Tipps, wie Sie Risiken systematisch eindämmen. Ihre Erkenntnisse können Sie in

VIII

Vorwort

Kap. 4 zusammentragen, wenn es darum geht, ein eigenes digitales Transformationsmanagement einzuführen – oder das bestehende zu optimieren. Damit KMU die Herausforderungen der Digitalisierung nicht alleine bewältigen müssen, gibt es zahlreiche Förderprogramme des Bundes und der EU, die bei der Finanzierung von Beratungsleistungen unterstützen. Zwei davon stelle ich Ihnen in Kap. 6 vor. Meinem Co-Autor, dem Finanz- und Versicherungsfachwirt Felix Anrich, danke ich herzlich für seinen Beitrag zum Cyber-Risk-Management (Abschn. 3.6.3). Ich wünsche Ihnen viel Erfolg bei der Umsetzung und hoffe, dass Ihnen dieses Buch dabei hilft, dass Sie nicht in der Transformation untergehen, sondern auf der besten Welle surfen. Frei nach dem Motto: Welcome to the rip curl – hope you can swim! Nürnberg im juni 2018

Sascha Kugler

Inhaltsverzeichnis

1 Digitale Transformation: Herausforderungen und Handlungsstrategien. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 1.1 Das Dilemma – oder: organisationale Ambidextrie. . . . . . . . . . . . . 2 1.2 Transformationsstrategien. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 1.3 Die Alchimedus®-Methode . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 2 Alchimedus®-Potenzialanalyse Digital Transformation 4.0 KMU. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 2.1 Analyse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 2.1.1 Fragen zur Strukturkraft. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 2.1.2 Fragen zur Aufbruchkraft. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 2.1.3 Fragen zur Gemeinschaftskraft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 2.2 Die Auswertung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 2.2.1 Auswertung nach dem Drei-Kräfte-Modell – zehn Erfolgsbausteine für die digitale Transformation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 2.2.2 Faktorenauswertung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 3 Zehn Erfolgsbausteine für die digitale Transformation . . . . . . . . . . . . 45 3.1 Agile Vision (Leitbild/Markenkern/ Führungsgrundsätze) 4.0. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 3.2 Wertschöpfungsstrategie 4.0 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 3.3 Optimierung der Geschäftsprozesse 4.0. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 3.4 Markterschließung 4.0. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 3.5 Integration und Kundenfokus 4.0. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

IX

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Inhaltsverzeichnis

3.6

Data und IT-Sicherheit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 3.6.1 Datengewinnung und -aufbereitung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 3.6.2 Data 4.0 – Datenschutz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78 3.6.3 Cyber-Risk-Management. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 3.7 Wissensmanagement 4.0 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 3.8 Bindung und Branding 4.0. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 3.9 Kommunikation 4.0. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 3.10 Innovation 4.0 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108 Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113 4 DIM – digitales Transformationsmanagement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 5 Risikomanagement 4.0. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124 6 Förderprogramme für Ihre digitale Transformation . . . . . . . . . . . . . . 125 6.1 Förderprogramm „go-digital“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125 6.2 Förderprogramm „unternehmensWert:Mensch plus“ . . . . . . . . . . . 129 7 Schlussbetrachtung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131 Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135 8 Anhang: EU-Datenschutz-Grundverordnung – Checkliste. . . . . . . . . 137 Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171

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Digitale Transformation: Herausforderungen und Handlungsstrategien

Zusammenfassung

Dieses Kapitel bildet die Grundlage für alle folgenden Kapitel. Zunächst erhalten Sie eine Übersicht darüber, was man unter digitaler Transformation versteht. Anschließend erfahren Sie, was ein ambidexteres (beidhändiges) Unternehmen auszeichnet und weshalb derartige Organisationen die digitale Transformation besser meistern als andere. Zu guter Letzt stelle ich Ihnen die Alchimedus®-Methode vor, auf der die Analyse in Kap. 2 basiert. Fast jeder redet heute über diesen Begriff und auch aus den Medien ist er kaum mehr wegzudenken. So entsteht schnell der Eindruck, dass alles andere gegenüber der digitalen Transformation zweitrangig ist und wir alle mitmachen müssen, um nicht gefressen zu werden. Andererseits ist trotzdem nicht ganz greifbar, was genau digitale Transformation bedeutet. Beschäftigt man sich mit dem Thema, entstehen ständig neue Gedanken, eröffnen sich fortwährend neue Möglichkeiten. „Für den Begriff Digitale Transformation liegt derzeit noch keine allgemeingültige Definition vor.“ (Schallmo und Rusnjak 2017, S. 3). Die DMK E-BUSINESS GmbH definiert digitale Transformation folgendermaßen:

u Digitale Transformation  „Die Digitale Transformation ist der Veränderungsprozess in Gesellschaft und Unternehmen durch digitale Technologien. Im engeren Sinn für Organisationen: Ausrichtung von Prozessen, Produkten, Dienstleistungen und Geschäftsmodellen an die Bedingungen einer vollständig vernetzten digitalen Welt.“ (DMK o. J.)

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2018 S. Kugler und F. Anrich, Digitale Transformation im Mittelstand mit System, https://doi.org/10.1007/978-3-658-22914-6_1

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1  Digitale Transformation: Herausforderungen …

Einen Überblick über verschiedene Definitionen bieten Schallmo und Rusnjak (2017, S. 4). Unternehmen, die eine digitale Transformation durchlaufen, nutzen die Möglichkeiten der Informationstechnologie, • um die Produktivität und Effizienz von Prozessen zu steigern. • um einen neuen, verbesserten (Kunden-)Nutzen zu generieren. Die digitale Transformation bietet ungeahnte Möglichkeiten, aber sie birgt auch Risiken. In jedem Fall ist sie nicht nur eine neue, sondern auch eine große Herausforderung für Unternehmen, die überleben wollen. Denn nichts ist so beständig wie der Wandel. The most beautiful kind of art is business (Andy Warhol).

1.1 Das Dilemma – oder: organisationale Ambidextrie Was wollen Unternehmer? Wer ein Unternehmen gründet – allein oder mit vielen Mitarbeitern – will, dass es stark, gesund und erfolgreich ist. Die Mitarbeiter sollen sich wohl, sicher und wichtig fühlen, sie sollen bereit sein, sich tatkräftig und mit allen Fähigkeiten in das Unternehmen einzubringen. Der Unternehmer wünscht sich, dass seine Anliegen und sein Handeln in der Gesellschaft anerkannt und geschätzt werden. Er steckt jedoch in einem Dilemma. Je größer sein Gewinn und sein Erfolg ausfallen, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass ihm Nachahmer und Wettbewerber den Erfolg streitig machen wollen. Ein Status quo oder ein errungener Marktanteil ist also immer nur eine Momentaufnahme. Die Herausforderungen, denen sich Unternehmen stellen müssen, sind seit rund 15 Jahren bekannt: • • • • • •

Märkte und Gesellschaftssysteme ändern sich. Die Entwicklungsgeschwindigkeit nimmt stetig zu. Neue Technologien verändern die Welt. Die Komplexität nimmt zu. Der Wettbewerb intensiviert sich. Gute Mitarbeiter als Ressource werden knapp.

1.2 Transformationsstrategien

3

• Unvorhergesehene Brüche in der Gesellschaft, Ökologie und Wirtschaft ereilen uns immer öfter. • Die weltweite Transparenz nimmt zu. In den Wirtschaftswissenschaften ist das unternehmerische Dilemma mit dem Begriff der organisationalen Ambidextrie verbunden. Organisationale Ambidextrie beschreibt die Fähigkeit von Organisationen, zwei konträre Ziele zur gleichen Zeit anzustreben, z. B. gleichzeitig effizient und flexibel bzw. innovativ zu sein (vgl. Edrisian 2016, S. 7). In diesem Zusammenhang wird zwischen den zwei Aktivitätsmustern Exploration (Innovation) und Exploitation (Effizienz) unterschieden. Unternehmen, die eine Balance zwischen Exploration und Exploitation auf hohem Niveau halten können, bezeichnet man als ambidextere bzw. „beidhändige“ Organisationen. Ambidextere Unternehmen sind in der Lage, von beidem zu profitieren: von den Befähigungen für den Wandel und von den Kompetenzen, um das Vorhandene zu nutzen. Ambidextere Organisationen haben die Fähigkeit, gleichzeitig die bestehenden Kompetenzen auszunutzen (Exploitation) und neue Geschäftsfelder zu erforschen (Exploration) (vgl. Raisch et al. 2009, S. 685). In diesem Buch erfahren Sie, wie Sie beide Aktivitätsmuster anwenden und so selbst zur organisationalen Ambidextrie gelangen können.

1.2 Transformationsstrategien Was soll, ja, was muss ein Unternehmen tun, um das Unternehmerdilemma zu lösen und die Herausforderungen der digitalen Transformation zu meistern? Es geht bei allen Überlebens- oder Unternehmensstrategien, früher wie heute, um die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen – und damit verbunden auch um die der Mitarbeiter. Unternehmer müssen sich die folgenden Fragen stellen: • Was müssen wir tun, um langfristig erfolgreich (also gesund) zu sein? • Welche Befähigungen helfen uns, dieses Ziel zu erreichen? • Wie können wir mit den nicht vorhersehbaren Entwicklungen umgehen? Unternehmen haben natürlich Wahlfreiheit in ihren Mitteln und Wegen, um die Transformation zu meistern. Die verschiedenen Geschäftsmodellstrategien reichen von simplen Tipps bis zu komplexen Strategien. Generell haben Unternehmen neben dem Aussitzen oder Verschlafen der digitalen Innovation drei

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1  Digitale Transformation: Herausforderungen …

Generelle Transformationsstrategien (in Anlehnung an Grgurevic 2017) Veränderung (Digitalisierung) der Geschäftsprozesse

Neue Geschäftsprozesse

Bestehende Geschäftsprozesse Veränderung (Digitalisierung ) der Markterschließung Bestehende Wege der Markterschließung

Neue Wege der Markterschließung

Abb. 1.1   Transformationsstrategien im Überblick. (Eigene Abbildung in Anlehnung an Grgurevic 2017)

mögliche Marschrichtungen. Die drei (digitalen) Transformationsstrategien können wir wie folgt benennen (Abb. 1.1): 1. Veränderung (Digitalisierung) der Marktschließung 2. Veränderung (Digitalisierung) der Geschäftsprozesse 3. disruptive Veränderung des Geschäftsmodells 1. Veränderung (Digitalisierung) der Geschäftsprozesse Die meisten Menschen verstehen unter digitaler Innovation die Digitalisierung der eigenen Geschäftsprozesse. Was kann optimiert werden? Welche technologischen (digitalen) Möglichkeiten gibt es? Wie können diese integriert werden? Es geht um Fragen und Verbesserungen der Bereitstellung, also der operativen Geschäftsabläufe. Dazu zählen z. B. Änderungen in der Aufbau- und Ablauforganisation, der IT-Infrastruktur, der Ressourcenbereitstellung, aber auch Themen der Firmenlogistik, die Supply Chain etc. Wo kann was effizienter, schneller, sicherer und letztendlich attraktiver bereitgestellt werden? Was kann hier die Digitalisierung bewirken? (Vgl. Grgurevic 2017, S. 150 f.). Diese Art der Veränderung wird durch eine Reihe von Fördermitteln des Bundes und des ESF-Fonds gefördert, damit kleine und mittlere Unternehmen den Wandel schaffen.

1.2 Transformationsstrategien

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A fool with a tool is still a fool (Eugster 2017, S. 210).

2. Veränderung (Digitalisierung) der Marktschließung Ein weiterer Weg der digitalen Transformation besteht darin, die Markterschließung zu verändern. Diese Strategie konzentriert sich vor allem darauf, wie und mit wem Geld gemacht wird. Dabei geht es jedoch weniger um einen disruptiven, also gänzlich neuen Ansatz, als vielmehr um die systematische und inkrementelle Veränderung der Markterschließung. Die wichtigen Fragen betreffen die Markterschließung und -ausnutzung, also Themen entlang der Absatz- und Kundenseite. Dazu zählen z. B. die Marketing- und Sales-Bereiche. Womit kann hier mit bestehenden oder neuen Kunden, mit bestehenden oder neuen Angeboten Geld verdient werden? Was kann hier die Digitalisierung bewirken? Können wir neue Kundengruppen (auch digital) gewinnen? (Vgl. Grgurevic 2017, S. 150 f.). Auch diese Art der Veränderung wird durch eine Reihe von Fördermitteln des Bundes und des ESF-Fonds gefördert, damit kleine und mittlere Unternehmen den Wandel schaffen. 3. Disruptive Veränderung des Geschäftsmodells Disruption ist ein Prozess, bei dem ein bestehendes Geschäftsmodell oder ein gesamter Markt durch eine rasante Innovation abgelöst bzw. „zerschlagen“ wird. Der Unterschied zwischen einer normalen Innovation, wie sie in allen Branchen vorkommen kann, und einer disruptiven Innovation, wie sie in allen Branchen vorkommen kann, liegt in der Art und Weise der Veränderung: Während es sich bei einer Innovation um eine Erneuerung handelt, die den Markt nicht grundlegend verändert, sondern lediglich weiterentwickelt, bezeichnet die disruptive Innovation eine komplette Umstrukturierung bzw. Zerschlagung des bestehenden Modells. Es geht hier um wirklich innovative Möglichkeiten der Gewinnerzielung. Wie verdienen wir künftig unser Geld? Hier kommen im Wesentlichen die Gesetze der Ambidextrie, des Re-Engineering oder der Schumpeterschen „schöpferischen Zerstörung“ zum Tragen (vgl. Grgurevic 2017, S. 150 f.). Als Inspiration sehen sich doch die sogenannten Disruption Maps des GDI Gottlieb Duttweiler Instituts an. Hier werden Disruptionen aufgezeigt und zukünftige Trends in Form von Studien, Veranstaltungen und Podcasts erklärt (Abb. 1.2). Strategieauswahl In dem Buch „Der blaue Ozean als Strategie“ finden W. Chan Kim und Renée Mauborgne ein treffendes Bild: Wenn Sie es als Unternehmer schaffen, mit Ihrem

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1  Digitale Transformation: Herausforderungen … TECHNOLOGICAL DISRUPTIONS Expanding human capabilities improving human behavior, intellect and senses, extending life span

Organizational breakthroughs improving work and transaction

1

WEARABLES

2

ORGAN PRINTING

3

REMOVING SLEEP

4

DOCTOR INSIDE

5

TRANSHUMANISM

6

DNA-SELF-REPAIR-SERVICE

overcoming barriers for people and objects

7

EXPERIENCE MACHINE

1

COMMERCIAL SPACE TRAVEL

8

BABELFISH

2

TELEKINESIS

9

TELEPATHY

3

SELF -DRIVING CARS

10

SCENT MESSAGING

1

ROBOT COMPANIES

2

CRYPTOCURRENCY

3

CONVERGED COMPUTING

Redefining physical movement

Redefining evolution changing the concept of mankind or species

Redefining physical infrastructure

1

GLOBAL BRAIN

making the world a better place for a more sustainable mankind

2

SINGULARITY

1

BIO SENSORS

3

CYBORG

2

3D-BIOPRINTING

3

PROGRAMMABLE MATTER

4

REVERSE 3D-PRINTER

5

WEATHER MAKER

6

FLEXIBLE SCREENS

7

IN-VITRO MEAT

8

SOLAR ROADS

Former disruptions already improved our daily life 1

AGRICULTURE

2

AIR TRAVEL

3

ORGAN TRANSPLANTATION

4

TV

5

INTERNET

6

SMART PHONES

Abb. 1.2   Disruption Map. (Eigene Abbildung nach Gottlieb Duttweiler Institut)

eigenen Geschäftsmodell eine Art geschützten Raum zu entwickeln, in dem sich zumindest für eine gewisse Zeit keine Haie im Daseinskampf um die Beute schlagen, dann haben Sie eine ertragreiche Strategie entwickelt und verdienen gut. Gelingt Ihnen das nicht, schlagen sich viele Haie um dieselbe Kundenbeute, die Preise geraten unter Druck, und am Ende stehen alle hungrig und ohne Geld da. Man könnte sagen: Eine disruptive Strategie ist eine Blue-Ocean-Strategie. Das Konzept der Blue-Ocean-Strategie basiert auf dem Grundgedanken, dass Unternehmen nur dann dauerhaft erfolgreich sein können, wenn sie neue (innovative) Märkte erschließen. Wenn ein Unternehmen eine Red-Ocean-Strategie verfolgt, versucht es, die Konkurrenten in einem vorhandenen Markt zu schlagen und die bestehende Nachfrage geschickt zu nutzen. Deshalb muss das Unternehmen seine gesamten Aktivitäten darauf ausrichten, sich entweder von den Wettbewerbern zu differenzieren oder möglichst günstige Preise anzubieten. Verfolgt ein Unternehmen dagegen eine Blue-Ocean-Strategie, erschließt es neue Märkte, um der Konkurrenz auszuweichen. Es schafft dadurch neue Nachfrage und hebelt den Zusammenhang zwischen Kosten und Nutzen aus. Die unternehmerischen

1.3  Die Alchimedus®-Methode

7

Aktivitäten sind daher wesentlich auf Differenzierung (und zugleich niedrige Kosten) ausgerichtet (vgl. Kim und Mauborgne 2005). Denkanstoß

Wie können Sie Ihr Geschäftsmodell ändern, gegebenenfalls neue Märkte und Branchen erschließen oder mit anderen Angeboten Ihr Geld verdienen und ein Blue-Ocean-Geschäft schaffen? Eine zum jeweiligen Unternehmen passende Transformationsstrategie kann aus den drei skizzierten strategischen Wegen abgeleitet werden. Während die ersten beiden Strategien eher eine Anpassung unter Ausnutzung der beiden großen Trends technologische Innnovationen und Shifts sowie verändertes Kundenverhalten darstellen, bringt der disruptive Ansatz die größten Herausforderungen, aber auch die kommerziell interessantesten Wegmöglichkeiten mit sich. Selbst wenn die Strategieentscheidung bereits getroffen wurde, liefern technologische Innnovationen und Quantensprünge (wie beispielsweise das Apple iPhone 2007) sowie verändertes Kundenverhalten künftig den Anstoß und geben die Richtung für die Weiterentwicklung/Transformation vor. Sie gilt es zu beobachten und zu nutzen. Je nach unternehmerischer Ausgangslage gilt es zunächst, die eigenen Transformationspotenziale festzustellen und diese dann konsequent auszuschöpfen. Wir wollen für die Standortbestimmung und die Ableitung von notwendigen Maßnahmen die Alchimedus®-Methode nutzen.

1.3 Die Alchimedus®-Methode Ich habe die Alchimedus®-Methode1 im Jahr 2001 entwickelt. Sie soll Unternehmer dazu befähigen, Verbesserungspotenziale in ihrem Betrieb zu analysieren und auszuschöpfen. Die Grundfrage von Alchimedus® lautet: Was benötigt ein (Unternehmens-)Organismus, um langfristig zu überleben, gesund zu bleiben und Erfolg zu haben?

1Der Kunstbegriff „Alchimedus®“ setzt sich aus „Alchi-“ – inspiriert von Paulo Coelhos Roman „Der Alchimist“, in dem der Protagonist konsequent seine Ziele verfolgt und im Glauben an seine Vision alle Widerstände überwindet – und „-medus“ zusammen, das an „Medicus“ oder „Medizin“ anklingt. Ersteres soll an Kraft und Vertrauen gemahnen, Letzteres symbolisiert die Unternehmensgesundung aus eigener Kraft. Die Unternehmerfigur ist der Alchimedus®, der die Entwicklungsprozesse in Gang setzt und das Unternehmen mit der neu gewonnenen Vitalität zum maximalen Erfolg führt.

8

1  Digitale Transformation: Herausforderungen …

Aus mehr als 180 Studien, 45.000 Unternehmensanalysen und 10.000 Unternehmerinterviews habe ich Faktoren abgeleitet, die ansatzübergreifend als besonders erfolgsfördernd gelten. Diese Erfolgsfaktoren werden als „Befähigerfaktoren“ oder „Enabler“ bezeichnet. Diese Befähigerfaktoren gelten in angespannten Zeiten wie der digitalen Transformation noch wesentlich stärker als in entspannten Zeiten, in denen sich Unternehmen Zeit nehmen können. Potenzialanalyse Plant ein Unternehmen eine langfristige Verbesserung seiner Leistung, durchläuft es einen mehrstufigen Prozess, an dessen Anfang die Alchimedus®-Potenzialanalyse steht. Anhand von 3 × 20 Fragen wird geprüft, ob und inwiefern die 60 Befähigerfaktoren in dem Unternehmen vorhanden sind. Jede einzelne Frage wird mit einer Zahl zwischen 1 und 10 beantwortet. Da jede Frage mehrere Aspekte abdeckt, soll das Defizit zahlreicher Beratungsansätze – nämlich eine Fokussierung auf einige wenige Problemfelder – vermieden werden. Die Einteilung in 3 × 20 Fragen folgt einer besonderen Systematik, dem Alchimedus®-Drei-Kräfte-Modell. Je 20 Fragen betreffen eines der drei Kraftfelder, die für den unternehmerischen Erfolg relevant sind: Werkzeug, Inspiration und Mensch. Ohne die entsprechenden Mittel kann kein Unternehmen prosperieren, ohne inneren Antrieb kommt es nicht voran, ohne die Menschen, die ihren Beitrag zum Gelingen der Unternehmung leisten, wäre es nicht lebensfähig (vgl. Kugler 2005, 2010). Kraftfeld Werkzeug – Strukturkraft  Dazu zählen Kontrolle, Prozesse, Methoden und planerisches Handeln. Unternehmen, die eine ausgeprägte Strukturkraft haben, zeichnen sich durch verringerte Risikoanfälligkeit, saubere Prozesse, eine belastbare Struktur und folglich durch Sicherheit aus. Die Strukturkraft wird im Drei-Kräfte-Modell blau dargestellt. Diese Farbe symbolisiert Rationalität, Systematik, Analyse und Planungsgeschick. Kraftfeld Inspiration – Aufbruchkraft  Dazu zählen Strategie, Markenauftritt, Innovationsfreude, Kreativität und Zielorientierung. Unternehmen mit einer ausgeprägten Aufbruchkraft zeichnen sich durch einen hohen Wiedererkennungswert aus. Sie sind innovativ, haben ein klares Alleinstellungsmerkmal und vermitteln glaubhaft einen hohen Nutzen. Die Aufbruchkraft wird im Alchimedus®-­DreiKräfte-Modell rot dargestellt. Diese Farbe symbolisiert eine klare strategische Ausrichtung, Kreativität und Durchsetzungsvermögen.

1.3  Die Alchimedus®-Methode

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Kraftfeld Mensch – Gemeinschaftskraft  Dazu zählen unter anderem Engagement, Bindung, Werteorientierung und Kommunikation. Unternehmen mit stark entwickelter Gemeinschaftskraft zeichnen sich durch eine gelebte Vertrauenskultur, gute Kommunikation, ausgeprägte Corporate Social Responsibility und folglich durch Authentizität aus. Die Gemeinschaftskraft wird im Alchimedus®-­ Drei-Kräfte-Modell grün dargestellt. Die Farbe symbolisiert Werte, eine gemeinsame Vertrauensbasis, Interesse füreinander, Sinn und Kultur.

Der Weg zum Spitzenunternehmen Bis hierher haben wir uns mit der allgemeinen Unternehmensperformance auseinandergesetzt. Wir haben nun im Rahmen der Herausforderungen der digitalen Transformation und den damit einhergehenden neuen Begrifflichkeiten die Alchimedus®-Potenzialanalyse mit den 3 × 20 Befähigerkriterien für Unternehmen angepasst. Wir nennen sie Alchimedus®-Potenzialanalyse Digital Transformation 4.0 KMU. Leider habe ich in der Literatur keine systematische Vorgehensweise oder Methode für die Bewältigung der digitalen Transformation entdeckt, und leider ignoriert das menschliche Gehirn – bewusst oder unbewusst – Veränderungen. Steve Ballmer, der damalige CEO von Microsoft, sagte noch 2007: „Das iPhone wird nie einen wesentlichen Marktanteil erreichen“. So können Menschen irren. Ich habe daher, um unseren Kernanspruch umzusetzen, die von mir entwickelten 3 × 20 organisationalen Befähigungen, die dazu führen, dass ein Unternehmen

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1  Digitale Transformation: Herausforderungen …

langfristig erfolgreich ist und eben auch Veränderungsstürme wie die digitale Transformation leichter überstehen kann – also echt ambidexter agiert – neu aufbereitet. Entstanden ist eine Potenzialanalyse, mit der Sie in kürzester Zeit einen Überblick über Ihre digitalen Transformationspotenziale erhalten und Lösungswege für Ihr Unternehmen ableiten können. Die nachfolgenden 3 × 20 Fragen decken nicht nur die entscheidenden Kriterien für Spitzenleistungen ab, sondern zusätzlich die wesentlichen Kriterien, um den digitalen Wandel zu meistern.

Literatur DMK: https://www.dmk-ebusiness.de (o. J.). Zugegriffen: 11. Jan. 2018 Edrisian, F.: Organisationale Ambidextrie. Umsetzung radikaler Innovationen in etablierten Unternehmen, Bachelorarbeit. Bachelor + Master Publishing, Hamburg (2016) Eugster, J.: Übermorgen. Eine Zeitreise in unsere digitale Zukunft, 2. Aufl. midas Verlag AG, Zürich (2017) Grgurevic, K.: Geschäftsmodellstrategien im globalen, digitalen Wettbewerb. In: Schallmo, D., Rusnjak, A., Anzengruber, J., Werani, T, Jünger, M. (Hrsg.) Digitale Transformation von Geschäftsmodellen, Grundlagen, Instrumente und Best Practices, S. 127–157, Springer Gabler, Wiesbaden (2017) Kim, W.C., Mauborgne, R.: Der Blaue Ozean als Strategie: Wie man neue Märkte schafft, wo es keine Konkurrenz gibt. Hanser, München (2005) Kugler, S.: Das Alchimedus-Prinzip: Die ganzheitliche Unternehmerstrategie. Orell Füssli, Zürich (2005) Kugler, S.: Die Alchimedus-Methode: Kompendium der Erforschung von Erfolgsfaktoren für Menschen und Unternehmen. FLVG Verlagshaus, Plauen (2010) Raisch, S., Birkinshaw, J., Probst, G., Tushman, M.L.: Organizational Ambidexterity. Balancing Exploitation and Exploration for Sustained Performance. Organ. Sci. 2009(Juni), 685–695 (2009) Schallmo, D.; Rusnjak, A.: Roadmap zur Digitalen Transformation von Geschäftsmodellen. In: Schallmo, D., Rusnjak, A., Anzengruber, J., Werani, T, Jünger, M. (Hrsg.) Digitale Transformation von Geschäftsmodellen, Grundlagen, Instrumente und Best Practices, S. 1–31, Springer Gabler, Wiesbaden (2017)

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Alchimedus®-Potenzialanalyse Digital Transformation 4.0 KMU

Zusammenfassung

In diesem Kapitel sind Sie an der Reihe: Analysieren Sie, wie gut Ihr Unternehmen für die digitale Transformation aufgestellt ist. Anhand der 3 × 20 Alchimedus®-Fragen prüfen Sie, wie erfolgreich Sie die zehn Erfolgsbausteine für die digitale Transformation (Kap. 3.1 bis Kap. 3.10) in Ihrem Unternehmen einsetzen. Das Ergebnis erhalten Sie einmal als Drei-Kräfte-Modell und einmal als Faktorenauswertung.

2.1 Analyse Um dem digitalen Wandel erfolgreich zu begegnen, sollten Sie zunächst sicherstellen, dass Ihr Unternehmen alle wesentlichen Bausteine und Handlungsfelder der digitalen Transformation berücksichtigt. Aus dem Fragenkatalog der ­Alchimedus®-Potenzialanalyse und über 45.000 Unternehmensanalysen habe ich die Erfolgsbausteine für die digitale Transformation abgeleitet. Überprüfen Sie anhand der Alchimedus®-Potenzialanalyse Digital Transformation 4.0 KMU, wie gut Sie aufgestellt sind. Beantworten Sie dazu die nachfolgenden Fragen auf einer Skala von 1 bis 10. Dabei steht 1 für „sehr wenig/ unwahrscheinlich/geringe Ausprägung“, 10 steht für „perfekt/sehr wahrscheinlich/sehr hohe Ausprägung“. Sie erhalten so einen umfassenden Überblick über Ihre Ist-Situation und die Optimierungsmöglichkeiten. Notieren Sie Ihre Punktzahl in der entsprechenden Spalte. Wenn Ihnen – bereits jetzt oder nach dem Lesen der folgenden Kapitel – Ideen oder Maßnahmen einfallen, um die entsprechenden Punkte zu verbessern, halten Sie sie in der Spalte „Bemerkungen“ ganz rechts fest. Als Ergebnis erhalten Sie Ihre Markenauswertung © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2018 S. Kugler und F. Anrich, Digitale Transformation im Mittelstand mit System, https://doi.org/10.1007/978-3-658-22914-6_2

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als Drei-Kräfte-Modell (Tab. 2.1, 2.2 und 2.3) und im späteren Verlauf noch als Faktorenauswertung. Wenn Sie bei der Potenzialanalyse verschiedene Handlungsfelder für Verbesserung ausmachen, leiten Sie Maßnahmen ein, um Ihren Wert zu steigern. In Abschn. 3.1 bis Abschn. 3.10 finden Sie detaillierte Informationen, worauf es in den einzelnen Handlungsfeldern ankommt.

2.1.1 Fragen zur Strukturkraft Siehe Tab. 2.1 Tab. 2.1   Fragen zur Strukturkraft: Beantworten Sie die nachfolgenden Fragen auf einer Skala von 1 (sehr wenig/unwahrscheinlich/geringe Ausprägung) bis 10 (perfekt/sehr wahrscheinlich/sehr hohe Ausprägung) Frage

Ihr Wert Bemerkungen

1. Jahresplan/Soll-Ist-Vergleich Erstellt das Unternehmen per Knopfdruck einen Jahresfinanzplan inkl. Kapitalbedarf, und informiert es die Stakeholder (Banken) aktiv? 2. Monatlicher Status Wurde für das Unternehmen ein Finanzkontrollsystem (z. B. BWA+++) entwickelt, das automatisch monatlich einen transparenten Status inklusive Kennziffern liefert? 3. Definierte Ziele Sind die Unternehmensziele definiert, verständlich kommuniziert, und monitoren Sie deren Umsetzung (auch digital unterstützt)? 4. Erlebbarkeit des Angebots Nutzt das Unternehmen (digitale) Methoden und Wege systematisch, um das Angebot erlebbar zu machen? 5. Entscheidungsprozesse Sind die Entscheidungsprozesse im Unternehmen perfekt, werden sie elektronisch archiviert, und werden Politik/ Strategie durch stimmige, agile Schlüsselprozesse umgesetzt? (Fortsetzung)

2.1 Analyse

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Tab. 2.1   (Fortsetzung) Frage

Ihr Wert Bemerkungen

6. Prozesse Hat das Unternehmen eine stabile Ablauforganisation mit sicheren (auch digitalen) Prozessen – z. B. hinsichtlich IT, Datenschutz, Arbeitsschutz, Cyberspace etc. – entwickelt? 7. Struktur/Organisation Wurde eine klare Aufbauorganisation mit grundlegender Struktur (auch IT-Struktur), Vertretung und Delegierung festgehalten, ist diese bekannt, und wird sie umgesetzt? 8. Kundengewinnungsstrategie Werden (auch digitale) Methoden zur systematischen Kundengewinnung erfolgreich genutzt, und werden dabei auch die sich ständig ändernden Kundengewohnheiten an allen Berührungspunkten (Touch Points) berücksichtigt? 9. Stärken/Schwächen Ist sich das Unternehmen der Stärken, Potenziale, Risiken und disruptiven Gefahren bewusst, und werden diese kontinuierlich beobachtet? 10. Selbstständiges Handeln Arbeitet das Unternehmen daran, die Leitung/Mitarbeiter umfassend unter Nutzung moderner Medien bzw. IT-Lösungen weiterzuentwickeln, und wird dies dokumentiert? 11. Kontinuierliche Verbesserung Misst das Unternehmen die Qualität der eigenen Wertschöpfungsangebote (z. B. Markt- und Wettbewerbsanalyse, Datenauswertung, Webauswertungen) kontinuierlich, und lernt es daraus? 12. Kaufprozess Hat das Unternehmen einen klaren und digital unterstützten Prozess (datensicher, rechtskonform) für die Phase vom ersten Kundenkontakt über den erfolgreichen Kauf bis zum AfterSales-Programm entwickelt? 13. Lieferantenauswahl Sorgt das Unternehmen dafür, dass potenzielle Lieferanten, Partner und Fortbildungsmöglichkeiten systematisch ausgesucht und deren Data kontinuierlich bewertet werden? (Fortsetzung)

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2  Alchimedus®-Potenzialanalyse Digital Transformation 4.0 KMU

Tab. 2.1   (Fortsetzung) Frage 14. Risikovorsorge Pflegt das Unternehmen einen achtsamen Umgang mit Geld und Ressourcen/Data (inkl. Notfallplan)? 15. Richtlinien/Verträge Werden die genutzten Verträge und Richtlinien klar definiert, archiviert, durchgängig im Sinne des Datenschutzes eingehalten sowie auf Haftungsrisiken überprüft? 16. Wissens- und Könnensbasis Nutzt das Unternehmen effektive und digital unterstützte Methoden bzw. Systeme, um Wissen und Können zu vertiefen, zu verbreiten und zu erhalten? 17. Klare Preisstrategie Wurde eine attraktive Preispolitik festgelegt, wird sie von den Kunden sehr gut angenommen, und werden diesbezügliche Daten kontinuierlich bewertet? 18. Verbesserungssystem Hat das Unternehmen ein funktionierendes, digital unterstütztes Managementsystem entwickelt, und wird es kontinuierlich verbessert? 19. Kundenzufriedenheit Wird die Kundenzufriedenheit (Daten über Kundenbeziehung, -betreuung, -bindung, -wünsche) laufend ermittelt, und werden deren Data kontinuierlich bewertet? 20. Effizienz/Sauberkeit Fühlt sich das Unternehmen für generelle Sauberkeit und Sicherheit (IT, Arbeitsschutz, Datenschutz etc.) verantwortlich, und ist dies dokumentiert? Durchschnittswert (Summe aller Werte, geteilt durch 20)

Ihr Wert Bemerkungen

2.1 Analyse

15

2.1.2 Fragen zur Aufbruchkraft Siehe Tab. 2.2 Tab. 2.2   Fragen zur Aufbruchkraft: Beantworten Sie die nachfolgenden Fragen auf einer Skala von 1 (sehr wenig/unwahrscheinlich/geringe Ausprägung) bis 10 (perfekt/sehr wahrscheinlich/sehr hohe Ausprägung) Frage

Ihr Wert Bemerkungen

1. Wettbewerbsunterscheidung Unterscheidet sich das Unternehmen (z. B. in Bezug auf Geschäftsmodell, Service, Spirit, Design, Technologie) auf einzigartige Weise klar vom Wettbewerb, und spürt/sieht man das auch in der digitalen Welt? 2. Vision/Zweck Sind Unternehmensvision/-mission/-zweck klar und agil formuliert, und wird dies im täglichen Geschäft auch authentisch umgesetzt? 3. Echter Nutzen Bietet das Unternehmen echte Wertversprechen oder Nutzen für die (digitalen) Kunden, werden diese vom Markt wahrgenommen, und werden die Versprechen ständig weiterentwickelt? 4. Klare Strategie Liegt eine klar definierte Unternehmensstrategie vor, die auf echten Kundenbedürfnissen aufbaut, auf den strategischen Wert von Daten abzielt und Antworten auf die Fragen der digitalen Revolution gibt? 5. Definierte Zielgruppe Konzentriert sich das Unternehmen auf klar definierte, lukrative Zielgruppen mit jeweils entsprechend abgestimmten Wertversprechen? 6. Kernkompetenzen Konzentriert sich das Unternehmen auf die klar definierten Kernkompetenzen (inkl. Data Management, IT-Sicherheit), und erweitert es diese, sollten dies die Kunden fordern? (Fortsetzung)

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2  Alchimedus®-Potenzialanalyse Digital Transformation 4.0 KMU

Tab. 2.2   (Fortsetzung) Frage

Ihr Wert Bemerkungen

7. Einzigartigkeitsvermittlung Ist die Einzigartigkeit und Besonderheit des Angebots (USP, Alleinstellungsmerkmal) definiert, und wird sie in den Marketingmaßnahmen und Werbebotschaften personalisiert? 8. Neue Ansätze Werden Innovationen (neue Wege und Angebote) aktiv gesucht, auch wenn sie nichts mit dem Kerngeschäft zu tun haben? 9. Einführung von Innovationen Werden Innovationen in schnellen Zyklen durchgeführt, und wurde ein klarer Time-to-Market-Prozess für die Einführung von neuen Angeboten entwickelt? 10. Öffentlichkeitsarbeit Sind die Ziele, Verantwortlichkeiten und Prozesse der Öffentlichkeitsarbeit geklärt, und werden dabei auch digitale Angebote bzw. Plattformen genutzt? 11. Ideen und deren Umsetzung Werden die Kunden und Mitarbeiter systematisch dazu motiviert, Ideen einzubringen, und werden sie so eingeladen, sich für das Unternehmen zu engagieren? 12. Förderung der Innovationskraft Wird das innovative Denken kontinuierlich gefördert, und werden Fehlschläge akzeptiert, um den Lerneffekt zu verstärken? 13. Corporate Identity Ist die Corporate Identity bereits ausdifferenziert, und wird sie in der Außendarstellung durchgängig (auch digital) eingehalten? 14. Entwicklung mit Umfeld Werden die Stakeholder (Kunden, Lieferanten, Partner, Umfeld) in die Entwicklung des Unternehmens eingebunden, und erlaubt das Wettbewerbsverständnis die Kooperation mit Wettbewerbern? (Fortsetzung)

2.1 Analyse

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Tab. 2.2   (Fortsetzung) Frage 15. Anreizsystem Sind Anreize für Kunden und Mitarbeiter vorgesehen, damit diese (auch digitale) Empfehlungen abgeben, Fürsprache leisten und so einen großen Einfluss auf die Markenidentität, den Ruf und das Image des Unternehmens nehmen? 16. Zusätzliche Käufe Bringt das Angebot (Produktpolitik in Breite, Tiefe, Preis, Service, digitale Verstärker) Kunden dazu, zusätzliche Käufe zu tätigen? 17. Raum für neue Wege Werden für neue digitale Wege, Produkte und Dienstleistungen ausreichend Kapital, Raum und Zeit zur Verfügung gestellt, selbst wenn sie in Konkurrenz zur aktuellen Geschäftstätigkeit stehen? 18. Problemlösungen Wird intensiv und permanent dafür gesorgt, dass das Angebot an die Bedürfnisse der Kunden angepasst wird und immer bessere Problemlösungen für die Zielgruppen geschaffen werden? 19. Begeisterndes Angebot Wird das eigene (auch digitale) Marketing genutzt, um Kunden anzulocken, einzubeziehen, zu inspirieren, mit ihnen zusammenzuarbeiten und sie vor allem positiv zu überraschen? 20. Durchhaltevermögen bei Veränderungen Sichert die Firmenleitung durch die persönliche Mitwirkung und Unterstützung die Entwicklung und digitale Transformation des Unternehmens? Durchschnittswert (Summe aller Werte, geteilt durch 20)

Ihr Wert Bemerkungen

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2  Alchimedus®-Potenzialanalyse Digital Transformation 4.0 KMU

2.1.3 Fragen zur Gemeinschaftskraft Siehe Tab. 2.3

Tab. 2.3   Fragen zur Gemeinschaftskraft: Beantworten Sie die nachfolgenden Fragen auf einer Skala von 1 (sehr wenig/unwahrscheinlich/geringe Ausprägung) bis 10 (perfekt/sehr wahrscheinlich/sehr hohe Ausprägung) Frage

Ihr Wert Bemerkungen

1. Gemeinsame Werte Ist eine echte Vertrauenskultur entstanden, und wurden die Führungsgrundsätze bzw. das Qualitätsverständnis definiert und off- und online kommuniziert? 2. Arbeitserwartung Wissen die Partner und Mitarbeiter konkret, was bei der Arbeit sowie im Umgang mit sozialen Medien von ihnen erwartet wird, und ist dies festgehalten? 3. Arbeitsmittel Verfügen die Mitarbeiter über alle notwendigen Materialien und (auch digitalen) Arbeitsmittel, um die Arbeit gut und richtig zu machen? 4. Passender Einsatz Wird darauf geachtet, dass die Mitarbeiter entsprechend der jeweiligen Befähigung eingesetzt werden? 5. Lob und Anerkennung Wird eine Kultur von Lob und Anerkennung gepflegt, und wird dies auch digital unterstützt? 6. Fähigkeiten Wird dafür gesorgt, dass das Unternehmen über alle fachlichen und menschlichen Fähigkeiten verfügt, die zum Erreichen der Ziele benötigt werden? 7. Interesse füreinander Interessiert sich jemand bei der Arbeit für Sie und/oder die Mitarbeiter als Mensch? 8. Entwicklungsförderung Gibt es ein Programm, das die Mitarbeiter in ihrer Entwicklung fördert, und werden sie auf den digitalen Wandel vorbereitet? (Fortsetzung)

2.1 Analyse

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Tab. 2.3   (Fortsetzung) Frage

Ihr Wert Bemerkungen

9. Meinungsaustausch Wird der offene und freie Meinungsaustausch kontinuierlich gefördert und digital unterstützt? 10. Externe Kommunikation Werden für die Kommunikation mit den Kunden und Partnern klare (auch digitale) Prozesse bzw. Angebote genutzt, und werden deren Data kontinuierlich bewertet? 11. Sinnhaftigkeit Geben die Unternehmensphilosophie bzw. das Wertangebot des Unternehmens den Mitarbeitern das Gefühl, dass die Arbeit wichtig und sinnvoll ist? 12. Innerer Antrieb Haben die Mitarbeiter einen starken inneren Antrieb entwickelt, Arbeit von hoher Qualität zu leisten? 13. Netzwerke Verfügt das Unternehmen über ausgezeichnete Netzwerke (Social Media, regional, Direktkontakte, Verbände, Initiativen, Clubs) sowie (Plattform-)Partnerschaften, und werden diese genutzt? 14. Kundenpflege Wird die Kundenbeziehung intensiv mit Herzlichkeit (auch in den sozialen Medien) gepflegt, und gehen alle im Unternehmen freundlich mit den Kunden um? 15. Service/Kundenorientierung Arbeitet das Unternehmen sehr service- und kundenorientiert – auch bei Beschwerden –, und werden die Data/Erkenntnisse für die Weiterentwicklung genutzt? 16. Interne Kommunikation Laufen die interne Kommunikation sowie die Kommunikation mit dem eigenen Netzwerk, den eigenen Partnern und in Projekten effektiv, effizient und digital unterstützt? 17. Kundenloyalität/-empfehlung Hält das Unternehmen Offline- und Online-Kunden lange, gelingt es, Empfehler/Influencer aufzubauen, und werden die Beziehungen aktiv und kontinuierlich gepflegt? (Fortsetzung)

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2  Alchimedus®-Potenzialanalyse Digital Transformation 4.0 KMU

Tab. 2.3   (Fortsetzung) Frage

Ihr Wert Bemerkungen

18. Menschliches Interesse Wird mit den Mitarbeitern über Zufriedenheit und Fortschritte, aber auch über Belastungen (z. B. E-Mail-Flut etc.) gesprochen? 19. Persönliche Entwicklung Erhalten die Mitarbeiter bei der Arbeit die Gelegenheit, Neues zu lernen und sich weiterzuentwickeln? 20. Mitarbeiter/Partnerwahl Wird darauf geachtet, die besten Mitarbeiter und Partner im Sinne eines (Employer) Branding analog und digital anzuziehen und sie auch zu halten? Durchschnittswert (Summe aller Werte, geteilt durch 20)

2.2 Die Auswertung Sie haben nun alle 3 × 20 Fragen der Alchimedus®-Potenzialanalyse Digital Transformation 4.0 KMU beantwortet. Nun gilt es, diese auszuwerten und Ihnen die Handlungsfelder anzuzeigen. Dies wollen wir Ihnen sowohl grafisch als auch als Faktorenauswertung anbieten.

2.2.1 Auswertung nach dem Drei-Kräfte-Modell – zehn Erfolgsbausteine für die digitale Transformation Das gesamte anzustrebende Feld einer digital optimierten Transformationsstrategie bezeichne ich auch als „markensemantischen Raum“, als Strahlkraft. Gebildet wird dieser markensemantische Raum aus den drei Kräften (blaue Strukturkraft, rote Aufbruchkraft, grüne Gemeinschaftskraft).

2.2  Die Auswertung

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Ein Unternehmen stellt eine Art Konstrukt, einen markensemantischen Raum dar, der eine Heimat für bestimmte Anspruchsgruppen, emotionalen Mehrwert und Nutzen vermittelt. Dieser Raum bietet Entscheidungssicherheit für den Kunden und Partner. Semantische Räume lassen sich bilden, konstruieren und steuern.

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2  Alchimedus®-Potenzialanalyse Digital Transformation 4.0 KMU

Heutzutage müssen dabei eben auch die digitalen Hilfsmittel und Welten genutzt werden, sonst wird sich der markensemantische Raum nicht ausbilden. Wie kann das gelingen? Je besser Sie die 3 × 20 Fragen und damit die rote, blaue und grüne Kraft ausbilden, desto erfolgreicher werden Sie die digitale Transformation umsetzen. Aufgabe  Jede Frage haben Sie auf einer Skala von 1 bis 10 beantwortet. Indem Sie Ihren jeweiligen Durchschnittswert ermittelt haben, können Sie erkennen, wie es um Ihre Strukturkraft, Aufbruchkraft und Gemeinschaftskraft bestellt ist. Tragen Sie die ermittelten Werte nun in diese Tabelle ein: Kraftausprägung in Ihrem Unternehmen, Durchschnittwerte aus den Fragentabellen Strukturkraft

Aufbruchkraft

Gemeinschaftskraft

Wert:

Wert:

Wert:

Interpretation der Werte • Prosperierende Unternehmen weisen in der Regel eine ausgeglichene Kraftverteilung und einen Mittelwert von mindestens 6,5 pro Kraft auf. Bei Spitzenleistern liegt der Mittelwert bei über 8. • Durchschnittlich erfolgreiche Unternehmen weisen in der Regel Defizite bei mindestens einem Sechstel der Befähigerkriterien auf. Ihr Gesamtwert pro Kraft liegt meist zwischen 4 und 6,5. • Unternehmen, die sich mit vielen Unzulänglichkeiten und daraus resultierenden Problemen herumschlagen, haben oftmals pro Kraft einen Wert unter 4.

2.2.2 Faktorenauswertung Die drei Kräfte lassen sich, wie bereits zu Beginn dieses Kapitels erwähnt, wiederum in zehn strategische Aspekte zerlegen – zehn Faktoren, die eine erfolgreiche Unternehmensführung ermöglichen und auf die gerade im Zuge der digitalen Transformation besonders geachtet werden sollte. Wir haben sie wie folgt genannt: • Vision 4.0 (Abschn. 3.1) • Wertschöpfungsstrategie 4.0 (Abschn. 3.2) • Geschäftsprozesse 4.0 (Abschn. 3.3)

2.2  Die Auswertung

• • • • • • •

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Markterschließung 4.0 (Abschn. 3.4) Integration/Kundenfokus 4.0 (Abschn. 3.5) IT-Sicherheit 4.0 (Abschn. 3.6) Wissensmanagement 4.0 (Abschn. 3.7) Bindung/Branding 4.0 (Abschn. 3.8) interne und externe Kommunikation 4.0 (Abschn. 3.9) Innovation 4.0 (Abschn. 3.10)

Tragen Sie nun die von Ihnen notierten Werte aus Tab. 2.1, 2.2 und 2.3 in die Tab. 2.4 in die jeweiligen Spalten ein. Notieren Sie in der letzten Zeile der Tabelle die Summe der Werte zu den jeweiligen Faktoren. Wenn Sie bei einem oder mehreren der Einzelfaktoren eine niedrige Punktzahl erreicht haben, sollten Sie in diesen Fällen die entsprechenden Kapitel besonders intensiv lesen. Wenn Sie feststellen, dass es bei einem oder mehreren Faktoren bei Ihnen noch Defizite gibt, schauen Sie sich in Abschn. 2.1 noch einmal genau an, bei welchen Fragen Sie einen Wert ≤ 6 eingetragen haben. An diesen Stellen sollten Sie dann ansetzen. Jeder Erfolgsbaustein wird aus mehreren Fragen gebildet. Welche Bemerkungen haben Sie pro Erfolgsbaustein in den entsprechenden Spalten eingetragen? Wissen Sie, worin das Problem ganz konkret besteht? Sammeln Sie in einem ersten Schritt die Ideen und Maßnahmen, wie Sie Ihren Wert pro Frage bzw. Erfolgsbaustein verbessern könnten. Werden Sie dabei auch gerne kreativ. Anschließend überprüfen Sie, ob die Ideen umsetzbar und zielführend sind. Beziehen Sie auch andere in diesen Prozess ein. Je nach äußeren Umständen, identifizierten Problemen und Unternehmerpersönlichkeit eignen sich verschiedene Formate. Das kann ein groß angelegter Strategieworkshop sein, an dem die Fachbereichsleiter und das obere Management beteiligt sind, aber auch ein weniger aufwendiges Format, zum Beispiel ein Meeting mit einem kleinen Führungsteam (vgl. Kugler und Girmscheid 2018). Am Ende dieses Prozesses sollte klar sein, welche Defizite mit welchen Projekten oder Maßnahmen in welchem Rahmen behoben werden sollten. Priorisieren Sie die Projekte dann anhand der zehn Erfolgsfaktoren für die digitale Transformation: Legen Sie dann zumindest für alle Erfolgsbausteine, die insgesamt ≤ 6 bewertet wurden, ein Projekt an. Setzen Sie die Projekte dann nach und nach in Form eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses um: Prüfen Sie also immer wieder während des Prozesses, ob dieser auch wirklich sinnvoll und möglichst perfekt organisiert ist. Wenn Ihnen Verbesserungspotenzial auffällt, passen Sie den Prozess erneut an usw. (vgl. Kugler 2015).

Nutzt das Unternehmen (digitale) Methoden und Wege systematisch, um das Angebot erlebbar zu machen? (Spalte 4)

Sind die Unternehmensziele definiert, verständlich kommuniziert, und monitoren Sie deren Umsetzung (auch digital unterstützt)? (Spalte 2)

Wurde für das Unternehmen ein Finanzkontrollsystem (z. B. BWA+++) entwickelt, das automatisch monatlich einen transparenten Status inklusive Kennziffern liefert? (Spalte 6)

Erstellt das Unternehmen per Knopfdruck einen Jahresfinanzplan inkl. Kapitalbedarf, und informiert es die Stakeholder (Banken) aktiv? (Spalte 3)

Spalte 1: Vision 4.0

Spalte 2: Wertschöpfungsstrategie 4.0

Spalte 3: Geschäftsprozesse 4.0

Spalte 4: Markterschließung 4.0

Spalte 5: Integration/ Kundenfokus 4.0

Spalte 6: DATA/ IT-Sicherheit/ Risk 4.0

Tab. 2.4   Auswertung Ihrer Alchimedus®-Potenzialanalyse Digital Transformation 4.0 KMU Spalte 7: Wissensmanagement 4.0

Spalte 8: Bindung/ Branding 4.0

(Fortsetzung)

Spalte 9: Spalte 10: Kommu- Innovanikation tion 4.0 4.0

24 2  Alchimedus®-Potenzialanalyse Digital Transformation 4.0 KMU

Wurde eine klare Aufbauorganisation mit grundlegender Struktur (auch IT-Struktur), Vertretung und Delegierung festgehalten, ist diese bekannt, und wird sie umgesetzt? (Spalte 3)

Hat das Unternehmen eine stabile Ablauforganisation mit sicheren (auch digitalen) Prozessen – z. B. hinsichtlich IT, Datenschutz, Arbeitsschutz, Cyberspace etc. – entwickelt? (Spalte 3)

Sind die Entscheidungsprozesse im Unternehmen perfekt, werden sie elektronisch archiviert und werden Politik/ Strategie durch stimmige, agile Schlüsselprozesse umgesetzt? (Spalte 3)

Tab. 2.4   (Fortsetzung)

Spalte 1: Vision 4.0

Spalte 2: Wertschöpfungsstrategie 4.0

Spalte 3: Geschäftsprozesse 4.0

Spalte 4: Markterschließung 4.0

Spalte 5: Integration/ Kundenfokus 4.0

Spalte 6: DATA/ IT-Sicherheit/ Risk 4.0

Spalte 7: Wissensmanagement 4.0

Spalte 8: Bindung/ Branding 4.0

(Fortsetzung)

Spalte 9: Spalte 10: Kommu- Innovanikation tion 4.0 4.0

2.2  Die Auswertung 25

Arbeitet das Unternehmen daran, die Leitung/Mitarbeiter umfassend unter Nutzung moderner Medien bzw. IT-Lösungen weiterzuentwickeln, und wird dies dokumentiert? (Spalte 7)

Ist sich das Unternehmen der Stärken, Potenziale, Risiken und disruptiven Gefahren bewusst, und werden diese kontinuierlich beobachtet? (Spalte 6)

Werden (auch digitale) Methoden zur systematischen Kundengewinnung erfolgreich genutzt, und werden dabei auch die sich ständig ändernden Kundengewohnheiten an allen Berührungspunkten (Touch Points) berücksichtigt? (Spalte 4)

Tab. 2.4   (Fortsetzung)

Spalte 1: Vision 4.0

Spalte 2: Wertschöpfungsstrategie 4.0

Spalte 3: Geschäftsprozesse 4.0

Spalte 4: Markterschließung 4.0

Spalte 5: Integration/ Kundenfokus 4.0

Spalte 6: DATA/ IT-Sicherheit/ Risk 4.0

Spalte 7: Wissensmanagement 4.0

Spalte 8: Bindung/ Branding 4.0

(Fortsetzung)

Spalte 9: Spalte 10: Kommu- Innovanikation tion 4.0 4.0

26 2  Alchimedus®-Potenzialanalyse Digital Transformation 4.0 KMU

Sorgt das Unternehmen dafür, dass potenzielle Lieferanten, Partner und Fortbildungsmöglichkeiten systematisch ausgesucht und deren Data kontinuierlich bewertet werden? (Spalte 6)

Hat das Unternehmen einen klaren und digital unterstützten Prozess (datensicher, rechtskonform) für die Phase vom ersten Kundenkontakt über den erfolgreichen Kauf bis zum After-Sales-Programm entwickelt? (Spalte 3)

Misst das Unternehmen die Qualität der eigenen Wertschöpfungsangebote (z. B. Markt- und Wettbewerbsanalyse, Datenauswertung, Webauswertungen) kontinuierlich, und lernt es daraus? (Spalte 6)

Tab. 2.4   (Fortsetzung)

Spalte 1: Vision 4.0

Spalte 2: Wertschöpfungsstrategie 4.0

Spalte 3: Geschäftsprozesse 4.0

Spalte 4: Markterschließung 4.0

Spalte 5: Integration/ Kundenfokus 4.0

Spalte 6: DATA/ IT-Sicherheit/ Risk 4.0

Spalte 7: Wissensmanagement 4.0

Spalte 8: Bindung/ Branding 4.0

(Fortsetzung)

Spalte 9: Spalte 10: Kommu- Innovanikation tion 4.0 4.0

2.2  Die Auswertung 27

Nutzt das Unternehmen effektive und digital unterstützte Methoden bzw. Systeme, um Wissen und Können zu vertiefen, zu verbreiten und zu erhalten? (Spalte 7)

Werden die genutzten Verträge und Richtlinien klar definiert, archiviert, durchgängig im Sinne des Datenschutzes eingehalten sowie auf Haftungsrisiken überprüft? (Spalte 6)

Pflegt das Unternehmen einen achtsamen Umgang mit Geld und Ressourcen/Data (inkl. Notfallplan)? (Spalte 6)

Tab. 2.4   (Fortsetzung)

Spalte 1: Vision 4.0

Spalte 2: Wertschöpfungsstrategie 4.0

Spalte 3: Geschäftsprozesse 4.0

Spalte 4: Markterschließung 4.0

Spalte 5: Integration/ Kundenfokus 4.0

Spalte 6: DATA/ IT-Sicherheit/ Risk 4.0

Spalte 7: Wissensmanagement 4.0

Spalte 8: Bindung/ Branding 4.0

(Fortsetzung)

Spalte 9: Spalte 10: Kommu- Innovanikation tion 4.0 4.0

28 2  Alchimedus®-Potenzialanalyse Digital Transformation 4.0 KMU

Wird die Kundenzufriedenheit (Daten über Kundenbeziehung, -betreuung, -bindung, -wünsche) laufend ermittelt, und werden deren Data kontinuierlich bewertet? (Spalte 5)

Hat das Unternehmen ein funktionierendes, digital unterstütztes Managementsystem entwickelt, und wird es kontinuierlich verbessert? (Spalte 3)

Wurde eine attraktive Preispolitik festgelegt, wird sie von den Kunden sehr gut angenommen, und werden diesbezügliche Daten kontinuierlich bewertet? (Spalte 2)

Tab. 2.4   (Fortsetzung)

Spalte 1: Vision 4.0

Spalte 2: Wertschöpfungsstrategie 4.0

Spalte 3: Geschäftsprozesse 4.0

Spalte 4: Markterschließung 4.0

Spalte 5: Integration/ Kundenfokus 4.0

Spalte 6: DATA/ IT-Sicherheit/ Risk 4.0

Spalte 7: Wissensmanagement 4.0

Spalte 8: Bindung/ Branding 4.0

(Fortsetzung)

Spalte 9: Spalte 10: Kommu- Innovanikation tion 4.0 4.0

2.2  Die Auswertung 29

Sind Unternehmensvision, -mission und -zweck klar und agil formuliert, und wird dies im täglichen Geschäft auch authentisch umgesetzt? (Spalte 1)

Unterscheidet sich das Unternehmen (z. B. in Bezug auf Geschäftsmodell, Service, Spirit, Design, Technologie) auf einzigartige Weise klar vom Wettbewerb, und spürt/sieht man das auch in der digitalen Welt? (Spalte 2)

Fühlt sich das Unternehmen für generelle Sauberkeit und Sicherheit (IT, Arbeitsschutz, Datenschutz etc.) verantwortlich, und ist dies dokumentiert? (Spalte 6)

Tab. 2.4   (Fortsetzung)

Spalte 1: Vision 4.0

Spalte 2: Wertschöpfungsstrategie 4.0

Spalte 3: Geschäftsprozesse 4.0

Spalte 4: Markterschließung 4.0

Spalte 5: Integration/ Kundenfokus 4.0

Spalte 6: DATA/ IT-Sicherheit/ Risk 4.0

Spalte 7: Wissensmanagement 4.0

Spalte 8: Bindung/ Branding 4.0

(Fortsetzung)

Spalte 9: Spalte 10: Kommu- Innovanikation tion 4.0 4.0

30 2  Alchimedus®-Potenzialanalyse Digital Transformation 4.0 KMU

Konzentriert sich das Unternehmen auf klar definierte, lukrative Zielgruppen mit jeweils entsprechend abgestimmten Wertversprechen? (Spalte 2)

Liegt eine klar definierte Unternehmensstrategie vor, die auf echten Kundenbedürfnissen aufbaut, auf den strategischen Wert von Daten abzielt und Antworten auf die Fragen der digitalen Revolution gibt? (Spalte 2)

Bietet das Unternehmen echte Wertversprechen oder Nutzen für die (digitalen) Kunden, werden diese vom Markt wahrgenommen, und werden die Versprechen ständig weiterentwickelt? (Spalte 2)

Tab. 2.4   (Fortsetzung)

Spalte 1: Vision 4.0

Spalte 2: Wertschöpfungsstrategie 4.0

Spalte 3: Geschäftsprozesse 4.0

Spalte 4: Markterschließung 4.0

Spalte 5: Integration/ Kundenfokus 4.0

Spalte 6: DATA/ IT-Sicherheit/ Risk 4.0

Spalte 7: Wissensmanagement 4.0

Spalte 8: Bindung/ Branding 4.0

(Fortsetzung)

Spalte 9: Spalte 10: Kommu- Innovanikation tion 4.0 4.0

2.2  Die Auswertung 31

Werden Innovationen (neue Wege und Angebote) aktiv gesucht, auch wenn sie nichts mit dem Kerngeschäft zu tun haben? (Spalte 10)

Ist die Einzigartigkeit und Besonderheit des Angebots (USP, Alleinstellungsmerkmal) definiert, und wird sie in den Marketingmaßnahmen und Werbebotschaften personalisiert? (Spalte 2)

Konzentriert sich das Unternehmen auf die klar definierten Kernkompetenzen (inkl. Data Management, IT-Sicherheit), und erweitert es diese, sollten dies die Kunden fordern? (Spalte 2)

Tab. 2.4   (Fortsetzung)

Spalte 1: Vision 4.0

Spalte 2: Wertschöpfungsstrategie 4.0

Spalte 3: Geschäftsprozesse 4.0

Spalte 4: Markterschließung 4.0

Spalte 5: Integration/ Kundenfokus 4.0

Spalte 6: DATA/ IT-Sicherheit/ Risk 4.0

Spalte 7: Wissensmanagement 4.0

Spalte 8: Bindung/ Branding 4.0

(Fortsetzung)

Spalte 9: Spalte 10: Kommu- Innovanikation tion 4.0 4.0

32 2  Alchimedus®-Potenzialanalyse Digital Transformation 4.0 KMU

Werden die Kunden und Mitarbeiter systematisch dazu motiviert, Ideen einzubringen, und werden sie so eingeladen, sich für das Unternehmen zu engagieren? (Spalte 10)

Sind die Ziele, Verantwortlichkeiten und Prozesse der Öffentlichkeitsarbeit geklärt, und werden dabei auch digitale Angebote bzw. Plattformen genutzt? (Spalte 9)

Werden Innovationen in schnellen Zyklen durchgeführt, und wurde ein klarer Time-toMarket-Prozess für die Einführung von neuen Angeboten entwickelt? (Spalte 10)

Tab. 2.4   (Fortsetzung)

Spalte 1: Vision 4.0

Spalte 2: Wertschöpfungsstrategie 4.0

Spalte 3: Geschäftsprozesse 4.0

Spalte 4: Markterschließung 4.0

Spalte 5: Integration/ Kundenfokus 4.0

Spalte 6: DATA/ IT-Sicherheit/ Risk 4.0

Spalte 7: Wissensmanagement 4.0

Spalte 8: Bindung/ Branding 4.0

(Fortsetzung)

Spalte 9: Spalte 10: Kommu- Innovanikation tion 4.0 4.0

2.2  Die Auswertung 33

Werden die Stakeholder (Kunden, Lieferanten, Partner, Umfeld) in die Entwicklung des Unternehmens eingebunden, und erlaubt das Wettbewerbsverständnis die Kooperation mit Wettbewerbern? (Spalte 10)

Ist die Corporate Identity bereits ausdifferenziert, und wird sie in der Außendarstellung durchgängig (auch digital) eingehalten? (Spalte 9)

Wird das innovative Denken kontinuierlich gefördert, und werden Fehlschläge akzeptiert, um den Lerneffekt zu verstärken? (Spalte 10)

Tab. 2.4   (Fortsetzung)

Spalte 1: Vision 4.0

Spalte 2: Wertschöpfungsstrategie 4.0

Spalte 3: Geschäftsprozesse 4.0

Spalte 4: Markterschließung 4.0

Spalte 5: Integration/ Kundenfokus 4.0

Spalte 6: DATA/ IT-Sicherheit/ Risk 4.0

Spalte 7: Wissensmanagement 4.0

Spalte 8: Bindung/ Branding 4.0

(Fortsetzung)

Spalte 9: Spalte 10: Kommu- Innovanikation tion 4.0 4.0

34 2  Alchimedus®-Potenzialanalyse Digital Transformation 4.0 KMU

Werden für neue digitale Wege, Produkte und Dienstleistungen ausreichend Kapital, Raum und Zeit zur Verfügung gestellt, selbst wenn sie in Konkurrenz zur aktuellen Geschäftstätigkeit stehen? (Spalte 10)

Bringt das Angebot (Produktpolitik in Breite, Tiefe, Preis, Service, digitale Verstärker) Kunden dazu, zusätzliche Käufe zu tätigen? (Spalte 5)

Sind Anreize für Kunden und Mitarbeiter vorgesehen, damit diese (auch digitale) Empfehlungen abgeben, Fürsprache leisten und so einen großen Einfluss auf die Markenidentität, den Ruf und das Image des Unternehmens nehmen? (Spalte 8)

Tab. 2.4   (Fortsetzung)

Spalte 1: Vision 4.0

Spalte 2: Wertschöpfungsstrategie 4.0

Spalte 3: Geschäftsprozesse 4.0

Spalte 4: Markterschließung 4.0

Spalte 5: Integration/ Kundenfokus 4.0

Spalte 6: DATA/ IT-Sicherheit/ Risk 4.0

Spalte 7: Wissensmanagement 4.0

Spalte 8: Bindung/ Branding 4.0

(Fortsetzung)

Spalte 9: Spalte 10: Kommu- Innovanikation tion 4.0 4.0

2.2  Die Auswertung 35

Sichert die Firmenleitung durch die persönliche Mitwirkung und Unterstützung die Entwicklung und digitale Transformation des Unternehmens? (Spalte 8)

Wird das eigene (auch digitale) Marketing genutzt, um Kunden anzulocken, einzubeziehen, zu inspirieren, mit ihnen zusammenzuarbeiten und sie vor allem positiv zu überraschen? (Spalte 4)

Wird intensiv und permanent dafür gesorgt, dass das Angebot an die Bedürfnisse der Kunden angepasst wird und immer bessere Problemlösungen für die Zielgruppen geschaffen werden? (Spalte 5)

Tab. 2.4   (Fortsetzung)

Spalte 1: Vision 4.0

Spalte 2: Wertschöpfungsstrategie 4.0

Spalte 3: Geschäftsprozesse 4.0

Spalte 4: Markterschließung 4.0

Spalte 5: Integration/ Kundenfokus 4.0

Spalte 6: DATA/ IT-Sicherheit/ Risk 4.0

Spalte 7: Wissensmanagement 4.0

Spalte 8: Bindung/ Branding 4.0

(Fortsetzung)

Spalte 9: Spalte 10: Kommu- Innovanikation tion 4.0 4.0

36 2  Alchimedus®-Potenzialanalyse Digital Transformation 4.0 KMU

Verfügen die Mitarbeiter über alle notwendigen Materialien und (auch digitalen) Arbeitsmittel, um die Arbeit gut und richtig zu machen? (Spalte 8)

Wissen die Partner und Mitarbeiter konkret, was bei der Arbeit sowie im Umgang mit sozialen Medien von ihnen erwartet wird, und ist dies festgehalten? (Spalte 8)

Ist eine echte Vertrauenskultur entstanden, und wurden die Führungsgrundsätze bzw. das Qualitätsverständnis definiert und off- und online kommuniziert? (Spalte 1)

Tab. 2.4   (Fortsetzung)

Spalte 1: Vision 4.0

Spalte 2: Wertschöpfungsstrategie 4.0

Spalte 3: Geschäftsprozesse 4.0

Spalte 4: Markterschließung 4.0

Spalte 5: Integration/ Kundenfokus 4.0

Spalte 6: DATA/ IT-Sicherheit/ Risk 4.0

Spalte 7: Wissensmanagement 4.0

Spalte 8: Bindung/ Branding 4.0

(Fortsetzung)

Spalte 9: Spalte 10: Kommu- Innovanikation tion 4.0 4.0

2.2  Die Auswertung 37

Interessiert sich jemand bei der Arbeit für Sie und/oder die Mitarbeiter als Mensch? (Spalte 8)

Wird dafür gesorgt, dass das Unternehmen über alle fachlichen und menschlichen Fähigkeiten verfügt, die zum Erreichen der Ziele benötigt werden? (Spalte 7)

Wird eine Kultur von Lob und Anerkennung gepflegt, und wird dies auch digital unterstützt? (Spalte 8)

Wird darauf geachtet, dass die Mitarbeiter entsprechend der jeweiligen Befähigung eingesetzt werden? (Spalte 7)

Tab. 2.4   (Fortsetzung)

Spalte 1: Vision 4.0

Spalte 2: Wertschöpfungsstrategie 4.0

Spalte 3: Geschäftsprozesse 4.0

Spalte 4: Markterschließung 4.0

Spalte 5: Integration/ Kundenfokus 4.0

Spalte 6: DATA/ IT-Sicherheit/ Risk 4.0

Spalte 7: Wissensmanagement 4.0

Spalte 8: Bindung/ Branding 4.0

(Fortsetzung)

Spalte 9: Spalte 10: Kommu- Innovanikation tion 4.0 4.0

38 2  Alchimedus®-Potenzialanalyse Digital Transformation 4.0 KMU

Geben die Unternehmensphilosophie bzw. das Wertangebot des Unternehmens den Mitarbeitern das Gefühl, dass die Arbeit wichtig und sinnvoll ist? (Spalte 8)

Werden für die Kommunikation mit den Kunden und Partnern klare (auch digitale) Prozesse bzw. Angebote genutzt, und werden deren Data kontinuierlich bewertet? (Spalte 9)

Wird der offene und freie Meinungsaustausch kontinuierlich gefördert und digital unterstützt? (Spalte 8)

Gibt es ein Programm, das die Mitarbeiter in ihrer Entwicklung fördert, und werden sie auf den digitalen Wandel vorbereitet? (Spalte 7)

Tab. 2.4   (Fortsetzung)

Spalte 1: Vision 4.0

Spalte 2: Wertschöpfungsstrategie 4.0

Spalte 3: Geschäftsprozesse 4.0

Spalte 4: Markterschließung 4.0

Spalte 5: Integration/ Kundenfokus 4.0

Spalte 6: DATA/ IT-Sicherheit/ Risk 4.0

Spalte 7: Wissensmanagement 4.0

Spalte 8: Bindung/ Branding 4.0

(Fortsetzung)

Spalte 9: Spalte 10: Kommu- Innovanikation tion 4.0 4.0

2.2  Die Auswertung 39

Wird die Kundenbeziehung intensiv mit Herzlichkeit (auch in den sozialen Medien) gepflegt, und gehen alle im Unternehmen freundlich mit den Kunden um? (Spalte 5)

Verfügt das Unternehmen über ausgezeichnete Netzwerke (Social Media, regional, Direktkontakte, Verbände, Initiativen, Clubs) sowie (Plattform-)Partnerschaften, und werden diese genutzt? (Spalte 9)

Haben die Mitarbeiter einen starken inneren Antrieb entwickelt, Arbeit von hoher Qualität zu leisten? (Spalte 8)

Tab. 2.4   (Fortsetzung)

Spalte 1: Vision 4.0

Spalte 2: Wertschöpfungsstrategie 4.0

Spalte 3: Geschäftsprozesse 4.0

Spalte 4: Markterschließung 4.0

Spalte 5: Integration/ Kundenfokus 4.0

Spalte 6: DATA/ IT-Sicherheit/ Risk 4.0

Spalte 7: Wissensmanagement 4.0

Spalte 8: Bindung/ Branding 4.0

(Fortsetzung)

Spalte 9: Spalte 10: Kommu- Innovanikation tion 4.0 4.0

40 2  Alchimedus®-Potenzialanalyse Digital Transformation 4.0 KMU

Hält das Unternehmen Offline- und OnlineKunden lange, gelingt es, Empfehler/Influencer aufzubauen, und werden die Beziehungen aktiv und kontinuierlich gepflegt? (Spalte 5)

Laufen die interne Kommunikation sowie die Kommunikation mit dem eigenen Netzwerk, den eigenen Partnern und in Projekten effektiv, effizient und digital unterstützt? (Spalte 3)

Arbeitet das Unternehmen sehr service- und kundenorientiert – auch bei Beschwerden –, und werden die Data/ Erkenntnisse für die Weiterentwicklung genutzt? (Spalte 5)

Tab. 2.4   (Fortsetzung)

Spalte 1: Vision 4.0

Spalte 2: Wertschöpfungsstrategie 4.0

Spalte 3: Geschäftsprozesse 4.0

Spalte 4: Markterschließung 4.0

Spalte 5: Integration/ Kundenfokus 4.0

Spalte 6: DATA/ IT-Sicherheit/ Risk 4.0

Spalte 7: Wissensmanagement 4.0

Spalte 8: Bindung/ Branding 4.0

(Fortsetzung)

Spalte 9: Spalte 10: Kommu- Innovanikation tion 4.0 4.0

2.2  Die Auswertung 41

Wird darauf geachtet, die besten Mitarbeiter und Partner im Sinne eines (Employer) Branding analog und digital anzuziehen und sie auch zu halten? (Spalte 8)

Erhalten die Mitarbeiter bei der Arbeit die Gelegenheit, Neues zu lernen und sich weiterzuentwickeln? (Spalte 7)

Wird mit den Mitarbeitern über Zufriedenheit und Fortschritte, aber auch über Belastungen (z. B. E-Mail-Flut etc.) gesprochen? (Spalte 8)

Tab. 2.4   (Fortsetzung)

Spalte 1: Vision 4.0

Spalte 2: Wertschöpfungsstrategie 4.0

Spalte 3: Geschäftsprozesse 4.0

Spalte 4: Markterschließung 4.0

Spalte 5: Integration/ Kundenfokus 4.0

Spalte 6: DATA/ IT-Sicherheit/ Risk 4.0

Spalte 7: Wissensmanagement 4.0

Spalte 8: Bindung/ Branding 4.0

Spalte 9: Spalte 10: Kommu- Innovanikation tion 4.0 4.0

42 2  Alchimedus®-Potenzialanalyse Digital Transformation 4.0 KMU

Literatur

43

Notieren Sie hier Ihre Handlungsfelder mit den zu treffenden Maßnahmen:  BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB  BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB  BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB

Literatur Kugler, S.: SUCCESS-DNA: Die zwölf Gesetze des Erfolges. Kreutzfeldt digital, Hamburg (2015) Kugler, S., Girmscheid, S.: Unternehmensfinanzierung und -rating mit System. Core-Training zur Verbesserung der wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit von KMU. Springer Gabler, Wiesbaden (2018)

3

Zehn Erfolgsbausteine für die digitale Transformation

Zusammenfassung

In diesem Kapitel finden Sie Hintergrundinformationen, Praxisbeispiele und Umsetzungstipps zu den zehn Erfolgsbausteinen für Ihre digitale Transformation. Jedem der Bausteine ist ein Unterkapitel gewidmet.

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2018 S. Kugler und F. Anrich, Digitale Transformation im Mittelstand mit System, https://doi.org/10.1007/978-3-658-22914-6_3

45

46

3  Zehn Erfolgsbausteine für die digitale Transformation

3.1 Agile Vision (Leitbild/Markenkern/ Führungsgrundsätze) 4.0 It’s no longer the big beating the small, but the fast beating the slow (Eric Pearson CIO, InterContinental Hotels Group).

Agil zu sein bedeutet, geistig und körperlich gewandt zu sein. Um mit dem enormen Tempo und der Veränderungsgeschwindigkeit der digitalen Innovation Schritt zu halten, ist ein Neuaufbau oder eine Anpassung der eigenen unternehmerischen Vision (Leitbild/Markenkern/Führungsgrundsätze) angebracht. Persönliche und organisationale Agilität als Voraussetzung für den digitalen Wandel sind eigentlich trivial, jedoch stehen dem eine Verharrungsmentalität und das Besitzstandswahren gegenüber. So gesehen erscheint das Thema dann in der realen Welt doch wieder sehr wichtig. Empfehlenswert ist in diesem Zusammenhang das Buch „Das agile Unternehmen“ von Kai Anderson und Jane Uhlig (2015). Agilität ist zunächst recht unspektakulär. Aber: Schnell ist das neue Groß. Wir befinden uns nicht mehr am Anfang der digitalen Revolution, s­ondern bewegen uns schon geraume Zeit darin. Erfolg und Misserfolg im Bereich der Markenarbeit wurden in diesen Zeiten mit neuen Faktoren belegt, und viele große Marken der 1990er und 2000er Jahre haben es nicht in die nächste Dekade geschafft. Quelle, Grundig, AEG, aber auch viele scheinbar stabile Lifestyle-Marken kommen ins Straucheln, zum Beispiel Billabong, Gap und ­ ­Quicksilver. Wettbewerb findet nicht mehr nur über Differenzierung oder Preis statt, sondern über Agilität. Was bringt ehemalige Cash Cows und Platzhirsche in Bedrängnis? Neben vielen anderen Faktoren spielen Geschwindigkeit und Reaktionsfähigkeit eine sehr große Rolle. Ein bemerkenswertes Beispiel aus der Automobilbrache ist Tesla. Das Unternehmen hat sich nicht zum Ziel gesetzt, Autos zu bauen, sondern – ganz bescheiden – die Welt zu verändern. Scheinbar aus dem Nichts mischte das Unternehmen mit seinem Konzept eine sonst von Riesen dominierte Industrie auf. Innerhalb kürzester Zeit ist Tesla selbst zu einem Großen der Branche geworden. Wenn kleine Marken auf den Markt kommen, kennen sie die Bedürfnisse der Zielgruppen; denn sie entstehen oft aus genau diesen Zielgruppen heraus. Große Unternehmen müssen diese Bedürfnisse dagegen erst erkennen und sich dann darauf einstellen. Dabei geht oft zu viel Zeit und Energie verloren. Warum? In den meisten Fällen liegt es nicht am Einsatz von Technologien oder bestimmten Werkzeugen.

3.1  Agile Vision (Leitbild/Markenkern/Führungsgrundsätze) 4.0

47

Wir verfügen schon heute über alle nötigen und unnötigen Apps und Programme. In den meisten Fällen besteht das Problem darin, dass diese Apps und Programme nicht genutzt werden, weil die Kultur und Akzeptanz derselben fehlen. Wiederum in den meisten Fällen entstehen diese Probleme auf der obersten Führungsebene. Die Vision – Grundlage unternehmerischen Handelns Die Vision ist Grundlage Ihres täglichen Tuns. Daraus werden konkrete Strategien bzw. Ziele und Maßnahmen abgeleitet. Organisationsentwickler haben herausgefunden, dass Unternehmen langfristig erfolgreicher sind, wenn sie über eine konkrete und authentische Vision verfügen. Sie kann beispielsweise als Leitbild, als Führungsgrundsätze oder als Markenkern formuliert sein. Doch unabhängig davon, wie sie ausgestaltet ist, in jedem Fall sollte sie schriftlich festgehalten werden. Warum? Zum einen ist eine schriftlich fixierte Vision für die Kunden hilfreich, denn sie möchten gerne wissen, wofür sie sich entscheiden. Das Produkt oder die Dienstleistung selbst ist bei der Kaufentscheidung nur ein Faktor. Auch die Botschaft, die hinter dem Produkt oder der Dienstleistung steht (zum Beispiel Prestige, Nachhaltigkeit, Qualität, Modernität, …) spielt eine wichtige Rolle. Diese Botschaft wird durch die Vision kommuniziert. Auch für die Menschen im Unternehmen ist eine schriftlich festgehaltene Vision wichtig. Denn es macht Unternehmenseinstellung sichtbar und ist zugleich ein Ansporn für die Mitarbeiter. Für Unternehmen ist die intrinsische Motivation der Mitarbeiter extrem wichtig. Die Vision, der ganzheitliche Ansatz, die Grundsätze der Gründer, all die Punkte, die das Unternehmen ausmachen, bilden die Basis für eine Stolzkultur. Daher sollte die Vision gut sichtbar in verschiedenen Bereichen ausgehängt werden, auf der Firmenhomepage und/oder im Intranet veröffentlicht werden. So bleibt sie in den Köpfen der Mitarbeiter präsent. Für Unternehmen ist die intrinsische Motivation der Mitarbeiter von außergewöhnlicher Bedeutung. Die Vision (Leitbild/Markenkern/Führungsgrundsätze), der ganzheitliche Ansatz, die Grundsätze der Gründer, all die Punkte, die das Unternehmen ausmachen, bilden die Basis für eine agile Unternehmenskultur. Eine agile Unternehmenskultur entsteht nicht von alleine. Sie wird entwickelt. Sie muss gehegt und gepflegt werden. Menschen werden für die Unternehmenskultur eingenommen, wenn ihre Meinung zählt, wenn sie Entwicklungsmöglichkeiten haben und selbst gestalten können. Die agile Unternehmenskultur prägt.

48

3  Zehn Erfolgsbausteine für die digitale Transformation

Sie fließt in die Unternehmensgrundsätze ein. Diese werden visualisiert, z. B. als Plakat ausgehängt, geschult, trainiert etc. Schauen Sie doch einmal die Produktpräsentationen von Steve Jobs auf YouTube an. Hier lernen Sie, was es heißt, eine agile Unternehmenskultur zu entwickeln. Agile Vision entwickeln Was Agilität bedeutet, hat uns die Softwareentwicklung vorgemacht. Die Grundsätze für moderne und schnelle Softwareentwicklung sind im sogenannten „Agilen Manifest“ aus dem Jahr 2001 beschrieben. Sinngemäß heißt es dort: Wir suchen nach besseren Wegen, Produkte zu entwickeln, indem wir es selbst praktizieren und anderen dabei helfen, dies zu tun. Wir erkennen dabei sehr wohl den Wert der Dinge auf der rechten Seite des Wortes „vor“ an, schätzen jedoch die auf der linken Seite noch mehr (vgl. http:// agilemanifesto.org).

It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent that survives. It is the one that is the most adaptable to change. … Social media is the current State of the internet … and it is mobile – Get fucking practical! Go get the App and install Snapchat (Gary Vaynerchuk).

Der Unternehmer Gary Vaynerchuk stellt mit diesem Statement auf der OnlineMarketing-Rockstars-Konferenz klar, wie die Zukunft – und auch die Gegenwart – aussieht. Die Nutzer surfen immer weniger auf Websites, stattdessen nutzen sie mehrheitlich die sozialen Netzwerke. Das heißt: Marken, die nicht zielgruppengerecht auf Facebook, Twitter und Co. agieren, gehen unter. Online-Standards haben immer geringere Halbwertszeiten, und um dieser Entwicklung gerecht zu werden, muss man schnell sein. Machen, Fehler machen, korrigieren und weitermachen – so sieht Agilität aus!

3.1  Agile Vision (Leitbild/Markenkern/Führungsgrundsätze) 4.0

49

Ihr Transfer in die Praxis Denkanstoß

Wie ist es bei Ihnen? Formulieren Sie hier Ihre fünf agilen Statements: 1.

__________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________

2.

__________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________

3.

__________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________

4.

__________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________

5.

__________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________

Ihre agilen Leitsätze stehen. Wie geht es dann weiter? Überprüfen Sie, wie es um Ihre Vision bestellt ist. Markieren Sie, welche der folgenden Punkte in Ihrem Unternehmen gegeben sind. Grundsätzlich gilt: je mehr, desto besser. • Ihre Vision beschreibt Ihren Auftrag. • Nach Ihrer Vision richten sich alle Handlungen im Unternehmen aus. • Ziele, Unternehmensstrategien, und die Definition von Standards leiten sich von der Vision ab.

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3  Zehn Erfolgsbausteine für die digitale Transformation

• Die Vision wird laufend an die Mitarbeiter kommuniziert und von Vorgesetzten und Mitarbeitern mit Leben gefüllt. • Sie haben klare Vorstellungen darüber, wie bei Ihnen gearbeitet und miteinander umgegangen wird, besprochen und formuliert. Wenn Sie Verbesserungsbedarf erkennen, kann Ihnen der folgende Prozessvorschlag dabei helfen, eine Vision/ein Unternehmensleitbild zu entwickeln und zu pflegen. • Anspruch analysieren: In diesem ersten Schritt erfolgt eine bewusste, systematische und ganzheitliche Auseinandersetzung mit der bestehenden Unternehmenskultur. Welche Qualitäten, Werte, Nutzenversprechen hat Ihr Unternehmen? Die Überzeugungen werden inhaltlich festgelegt und festgeschrieben. Dieses Dokument nennen wir Wertekarte. • Umsetzung prüfen: In einem zweiten Schritt werden der Ist-Zustand, die Erfüllung der Kriterien aus der Wertekarte und damit die Unternehmenskultur überprüft. Wenn das Bestehende akzeptiert wird, kann das einen Prozess der regelmäßigen kritischen Überprüfung und kontinuierlichen Anpassung der Kultur einleiten. Wenn Änderungen notwendig erscheinen, wird daraufhin ein bewusster Entwicklungsprozess angestoßen, bei dem Aspekte der vorhandenen Kultur verändert oder neu fokussiert werden. Wenn Unternehmensführung und Mitarbeiter das gemeinsam angehen, entsteht an dieser Stelle die oftmals vermisste Mitarbeiterenergie, Zusammenhalt und Engagement. • Kontinuierlichen Verbesserungsprozess einleiten: Im nächsten Schritt werden die dann angepassten Werte, Überzeugungen und Verhaltensweisen in der kontinuierlichen, evolutionären Kulturentwicklung regelmäßig überprüft; gleichzeitig wird das relevante Unternehmensumfeld regelmäßig beobachtet. Befragen Sie hierzu Klienten, Kunden und Mitarbeiter im Sinne eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses. Überprüfen Sie mindestens einmal pro Jahr, ob die Parameter, die die Vision ausmachen, eingehalten werden, und halten Sie die Ergebnisse schriftlich fest. • Ergebnisse nachhalten: Wenn die Ergebnisse der unternehmensinternen und -externen Analyse Entwicklungsbedarf aufzeigen, wird wieder ein entsprechender Anpassungsprozess initiiert. Andernfalls setzt wieder der kontinuierliche Entwicklungsprozess ein. (Vgl. Sackmann et al. 1997, S. 14 ff.). Also – werden Sie agil, und bleiben Sie agil!

3.2  Wertschöpfungsstrategie 4.0

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3.2 Wertschöpfungsstrategie 4.0 Wofür zahlt der Kunde eigentlich? Unternehmen bieten Produkte oder Dienstleistungen an, aber der Kunde kauft erst, wenn dieses Angebot einen Wert für ihn hat (Ömer Atiker 2017, S. 21).

Der Wert setzt sich zusammen aus dem Nutzen und aus dem Image, so schreibt Ömer Atiker (2017, S. 21 f.), und bringt es auf den Punkt: Wert = Nutzen + Image Der Wert kann sich über die Stellschraube „Nutzen“ ändern. Ein Beispiel: Wenn sich die Basistechnologie der Kommunikationsübertragung z. B. über E-Mails ändert, dann kann ein Faxgerät einfach keinen so großen Nutzen mehr bieten wie zuvor. Digitale Technologien und verändertes Kundenverhalten machen es in immer kürzeren Abständen notwendig, das eigene Nutzenversprechen zu überdenken. Allgemein gilt jedoch noch immer: Je höher der Nutzen, umso eher fragt der Kunde das Angebot aktiv nach. Die andere Stellschraube ist das Image. Image entsteht nicht einfach so (vgl. Kugler und von Janda-Eble 2017, S. 4 ff.). Eine Marke kann Glaubwürdigkeit vermitteln. Dazu muss das Unternehmen über eine längere Zeit hin authentisch handeln und in einer überzeugenden Art und Weise kommunizieren, nach außen wie nach innen. Über Bewertungsplattformen und Social Media Talk verbreiten sich News gewollt und ungewollt extrem schnell. Wenn die Marke es schafft, glaubwürdig zu sein, entsteht echter Wert, der sich monetär ermessen lässt; denn der Markenwert ist in der heutigen Denkwelt nichts anderes als der Wert der Unternehmensleistung in Euro oder Dollar. Wie an der Börse kann dieser steigen und sinken: Wenn ich vieles richtig mache, steigt der Wert; wenn ich vieles falsch mache, sinkt er. In Zeiten des digitalen Wandels sinkt oder steigt der Wert eher schnell. Aussitzen ist keine Wertschöpfungsstrategie. Hier gilt das Konzept von Trial and Error, der kindlichen Neugier und der Lust am kreativen Ausprobieren, Schaffen und Bewirken. Sie können jedoch heute ein tolles Image haben und einen guten Nutzen bieten, aber niemand kennt Sie mehr, da Sie die neuen Medien komplett negieren. Dann wird Ihnen alles nicht mehr helfen. Da die verwendeten Technologien heutzutage so eine immense Auswirkung auf unser Geschäft haben und sich so schnell für alle ändern, möchte ich gerne die Wertedefinition erweitern. Es gilt heute eher:

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3  Zehn Erfolgsbausteine für die digitale Transformation

Wert = Nutzen + Image + digitale Technologien Es gewinnt der Anbieter, der das grundlegende Bedürfnis der Kunden am besten befriedigt. Veränderte Rahmenbedingungen, Nutzen statt Besitzen, den Wert von Daten erkennen, neue digitale Wege wagen und immer wachsam/alert bleiben, das sind die wesentlichen Stichworte. Der Weg führt weg vom Produkt hin zur Leistung, zum Nutzen und am Ende zum Wert. Im Markt gewinnt, wer den Wert in der am besten passenden Form anbietet. Alles ändert sich. Disruptive Innovationen sind zunächst unattraktiv, die Anzeichen schwach, der Markt zu klein, der Erfolg nicht vorhersagbar, aber es kommen täglich neue Ansätze, Technologien und digitale Wege, die eventuell morgen schon mein Geschäftsmodell bedrohen könnten. Facebook weiß es noch nicht, aber der nächste digitale Star, der dem Unternehmen das Wasser abgräbt, steht vielleicht schon in den Startlöchern.

u Wertschöpfung  Unter Wertschöpfung wird der grundsätzliche Ansatz verstanden, wie ein Unternehmen Wert schafft, diesen an die Kunden verteilt und über geeignete Mechanismen wiederum für sich selbst nutzbar macht, also monetarisiert. Der Wettbewerb wird weltweit immer intensiver. Durch verbesserte Informationssysteme und (digitale) Technologien schmelzen Zeitvorsprünge in der Entwicklung und Markteinführung in Lichtgeschwindigkeit. Jeder ist über jeden und alles auf dem Laufenden, spätestens beim ersten Marktauftritt. Nachahmer stehen oft besser da, weil die „Nachahmerentwicklungszeiten“ und „-risiken“ deutlich kürzer bzw. geringer sind. Neue Wettbewerber treten auf, bisherige Geschäftspartner werden zu Konkurrenten und gänzlich neue Wertschöpfungsmodelle entstehen. Um in diesem globalen Wettbewerb erfolgreich zu bestehen, müssen Unternehmen und Organisationen die richtige digitale Zukunftsstrategie finden. Die Strategie bestimmt, was an Komplexität weggelassen werden soll, was wichtig und was nicht wichtig ist. Daher gilt es, einige Fragen schlüssig zu beantworten: • • • • •

Was ist zu tun? Wohin soll die Reise gehen? Was wollen wir erreichen? Wie wollen wir uns langfristig verbessern? Wie wollen wir das realisieren?

3.2  Wertschöpfungsstrategie 4.0

53

Wie können Sie nun eine Wertschöpfungsstrategie aufbauen? Die richtige digitale Zukunftsstrategie ist ein wesentlicher Faktor für den Erfolg aller Unternehmen und Organisationen. Die Strategieentwicklung der neuen Zeit orientiert sich immer noch an bekannten Parametern wie Zielgruppe und Alleinstellungsmerkmal, denkt diese aber bewusst auch digital und kalkuliert von vornherein den disruptiven Wettbewerber mit ein. Den Unbekannten. Den Alleszerstörer. Nur wenn bereits in der Strategieentwicklung die zerstörerischen Innovatoren und disruptiven Technologien einkalkuliert werden, kann Ihre Wertschöpfungsstrategie im digitalen Zeitalter überleben. Früher wurde das Wertversprechen eines Unternehmens als relativ konstant angesehen (vgl. Rogers 2017, S. 28). Das einzigartige Wertversprechen war eine Quelle nachhaltiger Wettbewerbsvorteile. In den Zeiten der digitalen Innovation wird das Wertversprechen von den sich ändernden Kundenbedürfnissen und den neuen technologischen Möglichkeiten definiert. Es wird nicht mehr am aktuellen Wertversprechen festgehalten, sondern nach der nächsten Gelegenheit für die Bereitstellung neuer Kundenwerte gesucht. Das Geschäftsmodell wird nicht mehr nur so lange wie möglich optimiert, sondern bereits weiterentwickelt, bevor es zwingend nötig wird, um dem Markt immer einen Schritt voraus zu bleiben. Dies bedingt, dass Veränderungen dahin gehend beurteilt werden, inwieweit sie neue geschäftliche Möglichkeiten erschließen könnten. Sehr gut eignet sich zur Erarbeitung der Wertschöpfungsstrategie der Business Canvas von Alexander Osterwalder (2012), s. Abb. 3.1. Die digitale Transformation erfordert eine moderne und dynamische Interpretation der Geschäftsstrategie unter Einbindung der digitalen Herausforderungen. Wir wollen sie daher Wertschöpfungsstrategie 4.0 nennen. Wir greifen bei ihrer Entwicklung auf die wesentlichen Parameter des Business Model Canvas von Alexander Osterwalder sowie auf die allgemein üblichen Businessplan-Kriterien zurück und erweitern diese um die digitalen Möglichkeiten (vgl. Osterwalder 2012). Eine gute Wertschöpfungsstrategie 4.0 berücksichtigt demnach folgende Parameter 1. Unterscheidet sich das Unternehmen (z. B. hinsichtlich Geschäftsmodell, Service, Spirit, Design, Technologie etc.) auf einzigartige Weise klar vom Wettbewerb (USP)? 2. Bietet das Unternehmen echte Wertversprechen/Nutzen für seine Kunden?

Abb. 3.1   Der Business Model Canvas, www.businessmodelgeneration.com

54 3  Zehn Erfolgsbausteine für die digitale Transformation

3.2  Wertschöpfungsstrategie 4.0

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3. Sind die Unternehmensziele für die digitale Transformation definiert? 4. Konzentriert sich das Unternehmen auf klar definierte, lukrative (auch digital erreichbare) Zielgruppen mit jeweils entsprechend abgestimmten Wertversprechen? 5. Sind die wesentlichen (auch digitalen) Schlüsselaktivitäten bestimmt? 6. Sind die wesentlichen (auch digitalen) Schlüsselpartner bestimmt? 7. Sind die wesentlichen (auch digitalen) Schlüsselressourcen bestimmt? 8. Sind die wesentlichen Wege, wie Kunden (auch digital) gewonnen werden, bestimmt? 9. Sind die wesentlichen Kosten und Einnahmen in einem Jahresplan bestimmt, und berücksichtigen Sie dabei die Möglichkeiten der digitalen Transformation für Ihre Preisstrategie? Ist in Ihrer Auswertung (Tab. 2.4) der Faktor Wertschöpfungsstrategie 4.0 niedrig bewertet, sollten Sie für jede Frage eine schlüssige Antwort formulieren und einen lebende Strategie definieren. Das heißt: Die definierte Strategie sollte ganz im Sinne Moores (2015) immer weiter inkubiert und transformiert werden. Erst wenn die Strategie stimmt, können die anderen Unternehmensprozesse sinnvoll daran ausgerichtet werden. Die Strategie bestimmt, was an Komplexität weggelassen werden soll, was wichtig und was nicht wichtig ist. Innerhalb des strategischen Rahmens kann dann frei und zeitnah gehandelt werden. Ohne Strategie gibt es keine flexible Organisation, denn sie ist Voraussetzung für die Verbindung dezentraler Eigenständigkeit und zentraler Führung. Kennen die Mitarbeiter und Partner die Wegrichtung, so können sie verstehen und dabei helfen, das Ziel schneller und sicherer zu erreichen. Ihr Transfer in die Praxis Dieses Kapitel möchte ich mit einer Übung abschließen, die sich der Erarbeitung der Value Proposition widmet. Die Value Proposition ist die Art des Unternehmens, das Problem des Kunden zu lösen oder ein Bedürfnis zu befriedigen. Welche Value Proposition haben Sie? Folgender Erarbeitungsprozess hilft Ihnen bei der Ausarbeitung. Stellen Sie sich zunächst folgende Fragen. • Need: Was braucht der Kunde? • Offer: Was bieten Sie? • Fit: Passen Need und Offer zusammen?

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3  Zehn Erfolgsbausteine für die digitale Transformation

In einem ersten Schritt wird die Customer Map erarbeitet. Sie enthält folgende Punkte: • Welche Aufgaben müssen die Kunden erfüllen? • Welche Risiken und Probleme gibt es dabei? • Welche Lösungen wünschen sich die Kunden? In einem zweiten Schritt wird die Value Map erarbeitet. Darin werden folgende Aspekte behandelt: • Übersicht der Produkte, die dazu passen • Antworten auf die Frage, ob und inwiefern die Produkte die Probleme der Kunden lösen • Antworten auf die Fragen, inwiefern das Angebot das Leben der Kunden verbessert und ob es ihren Wünschen entspricht In einem dritten Schritt vergleichen Sie die jeweiligen Punkte aus der Customer Map mit den korrespondierenden Schritten der Value Map. Nun probieren wir es einmal aus. Füllen Sie für Ihr Unternehmen sowohl Customer Map als auch Value Map aus und ergreifen Sie Maßnahmen zur Deckung eventuell auftretender Lücken. Nutzen Sie die Vorlage in Tab. 3.1. Unterschiedliche Kundengruppen haben jeweils ihre eigene Customer Map und Value Map.

3.3 Optimierung der Geschäftsprozesse 4.0 Unternehmen, die zukunftsfähig bleiben wollen, müssen ihre Geschäftsprozesse zwingend digitalisieren. Neue Technologien entstehen in immer schnellerem Tempo. Für die Kundenzufriedenheit ist es entscheidend, wie die Unternehmen damit umgehen. Wie verläuft das Digitalisieren von Rechnungen? Gibt es Medienbrüche? Wie werden Buchungen vorgenommen? Gibt es digitale Geschäftsprozesse oder zu digitalisierende Geschäftsprozesse? Wo verlieren Sie viel Zeit? Wo werden hohe Kosten verursacht? Zunächst geht es um die Prüfung aller aktuellen Geschäftsprozesse und um die Anpassung der Modelle und Technologien, um langfristigen Erfolg im erweiterten

3.3  Optimierung der Geschäftsprozesse 4.0

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Tab. 3.1   Ihre Value Proposition Customer Map Welche Aufgaben müssen die Kunden erfüllen?

Welche Risiken und Probleme gibt es dabei?

Welche Lösungen wünschen sich die Kunden?

Lösen die Produkte die Risiken und Probleme?

Verbessert das Angebot das Leben und entspricht es den Wünschen?

Value Map Übersicht der Produkte, die dazu passen.

Fit und Verbesserungswege

digitalen Geschäft zu erzielen. Was kann das Unternehmen intern leisten, wo müssen neue Prozesse geschaffen werden und wo sollten Sie externe Spezialisten ins Unternehmen holen? Auf diese Fragen müssen Sie Antworten finden. Der erste Schritt besteht in einer ganz einfachen Auflistung der aktuell vorhandenen Geschäftsprozesse (Tab. 3.2). In der zweiten Spalte notieren Sie, ob diese Schritte einen hohen Zeit- und Kostenaufwand bedeuten. Entsprechend werden in der dritten Spalte digitale Verbesserungsmöglichkeiten gesammelt. Benennen Sie in der vierten Spalte einen oder mehrere Verantwortliche, der oder die solche Potenziale ausfindig machen und geeignete Maßnahmen umsetzen. u

Setzen Sie sich im Team zusammen und beschreiben Sie die Prozesse. Überlegen Sie, wo es Medienbrüche gibt, wo viel Zeit verschwendet wird und wo Sie nach digitalen Lösungen suchen wollen.

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3  Zehn Erfolgsbausteine für die digitale Transformation

Tab. 3.2   Auflistung der aktuellen Geschäftsprozesse Geschäftsprozesse Hoher Kostenaufwand (K) oder Digitale Verbesserung VerantwortZeitaufwand (Z): ja/nein lich                 

Für viele KMU ist es sinnvoll, Schlüsselprozesse inhouse zu managen, aber die operativ weniger wichtigen Prozesse auszulagern. Im digitalen Marketing und speziell im Mobile Marketing muss es Führungskräfte für die wichtigsten Themenfelder geben. Beispielsweise sollten Apps, News, Trade/B2B, Online, Kampagnengestaltung und Social Media intern gesteuert werden. Für die Steuerung sind jedoch oftmals Standardlösungen, die von großen Anbietern kommen, sinnvoll. Diese gilt es zu beherrschen, um nicht selbst beherrscht zu werden. So können mit den „On-board-Werkzeugen“ von Google und Facebook aufschlussreiche Analysen erstellt werden, die im Bereich von Kommunikation und Vertrieb wertvolle Strategiebegleiter sind. Hier sollte es eine gewisse Inhouse-Kompetenz geben, die eine Basisinterpretation der Daten ermöglicht. Aufträge für innovative

3.3  Optimierung der Geschäftsprozesse 4.0

59

Impulse und operative Umsetzungen sollten in der Regel an Agenturen mit Spezialwissen vergeben werden. So werden die internen Kosten niedrig gehalten, man kann schnell auf neue Anforderungen reagieren und immer wieder nachjustieren. Welche digitalen Helfer sind denkbar und wünschenswert? Der erste Schritt besteht auch hier in einer ganz einfachen Auflistung der benötigten Werkzeuge (Tab. 3.3). u Tipp Setzen Sie sich im Team zusammen und ermitteln Sie, welche Tools notwendig sind. Überlegen Sie, wo es Medienbrüche gibt, wo viel Zeit verschwendet wird und wo Sie nach digitalen Lösungen suchen wollen. Die Wahl der Werkzeuge: Fangen Sie mit aktuell vorhandenen digitalen Lösungen an. Wie bereits erwähnt, liefern hier die großen Spieler viele Optionen, die von den meisten Anwendern nur selten komplett bedient werden können. Hier ist es nur wichtig, einen Überblick zu bekommen und die richtige Wahl zu treffen. Social Media und Online Traffic Monitoring Tools, Projektmanagement-Software und Campaigning Tools – für jedes Problem gibt es eine Lösung. Zu Beginn können externe Berater dabei helfen, einen Überblick zu erlangen und das Konzept zu definieren. Darauf aufbauend sorgen digitale und individualisierte Innovationen für zusätzliche Erfolge und Wachstum. Hier gilt es, Barrieren zu durchbrechen und sich auch immer wieder neu zu erfinden.

Data Management und der Aufbau von Data Assets ist nur mit digitalen Geschäftsprozessen möglich. Analoge Geschäftsabläufe – wie beispielsweise Tab. 3.3   Auflistung digitaler Werkzeuge Geschäftsprozesse Hoher Kostenaufwand (K) oder Digitale Verbesserung Verantwortlich Zeitaufwand (Z): ja/nein Google Analytics ⁄

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3  Zehn Erfolgsbausteine für die digitale Transformation

papierbasierte Belege oder manuelle Dateneingaben – sind sehr ressourcenaufwendig, oftmals unübersichtlich und schwer reproduzierbar. Elektronische Prozesse helfen dabei, die Geschäftsabläufe service- und kundengerecht, effizient und sicher zu gestalten Für KMU ist es daher überlebenswichtig, diese Abläufe möglichst vollständig zu digitalisieren: • Moderne ERP-Systeme (ERP: Enterprise Ressource Planning) helfen dabei, unnötige Arbeitsschritte in der Beschaffung und im Einkauf zu vermeiden und den Aufwand für die interne Verwaltung zu verringern. • Auch für einen erfolgreichen Verkauf von Produkten im Internet gibt es verschiedene digitale Lösungen für Bestellungs-, Versand-, Retouren- oder Zahlungsmanagement. • CRM-Systeme (CRM: Customer Relationship Management) spielen vor allem im Marketing und Verkauf sowie im Service bei der Kundengewinnung und -bindung eine wichtige Rolle. Produktivität überprüfen Die wichtigste Kenngröße für Unternehmensprozesse ist die Produktivität. Daher ist es essenziell, sich fortwährend und systematisch damit auseinanderzusetzen. Das Ziel sollte darin bestehen, dass alle erfolgswirksamen und kritischen Unternehmensprozesse im Unternehmen ideal beschrieben sind, stabil laufen, ständig optimiert und anhand von Benchmarks überprüft werden. Beantworten Sie dazu die folgenden Fragen: • Werden die Prozesse in Ihrem Unternehmen in diesem Sinne systematisch gestaltet und gemanagt? • Sind die Prozesse analysiert, genau beschrieben, und werden sie neuen Teammitgliedern genau erklärt und bei den alten überprüft? • Gibt es insbesondere für Abweichungen Feedbackschleifen? • Wie werden Informationen über solche Abweichungen verwendet? • Warum sollen alte Prozesse geändert werden? Hier versteckt sich enormes Verbesserungspotenzial, Redundanzen und Mehrfachablage können aufgebrochen werden. Eruieren und beenden Sie die Verschwendung, die durch regelmäßiges Suchen, Transportieren, Warten und Fehlerbeheben entstehen. Des Weiteren sind Prozessdurchlaufzeiten, Verweilzeiten

3.3  Optimierung der Geschäftsprozesse 4.0

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und Unterauslastung ein großes Thema. Hier sind vor allem die folgenden Fragen zentral: • Haben Sie die richtigen Maschinen, die richtige Software, brauchen Sie überhaupt alle Prozesse? • Arbeiten Sie effektiv? • Machen Sie das Richtige? • Ermöglichen Ihnen die Prozesse Reproduzierbarkeit – also Wiederholung – und damit Standardisierung, Normung und Qualitätssicherheit? Immer wieder kommt es vor, dass wir Arbeiten verrichten, die unnütz, nicht zielorientiert und schon überhaupt nicht vom Markt wertgeschätzt und bezahlt werden. Weniger ist hier oft mehr. Lassen Sie Unnötiges weg, und verschlanken Sie Ihren Betrieb. Bestleister und Innovatoren verfügen meist über Abläufe, die niemand sonst bieten kann. Effizienz in den Prozessen ist oftmals nur durch eine konsequente Neugestaltung von Abläufen zu erreichen. Die Stichworte dabei sind Neukombination, Eliminierung, Reduktion, Konzentration. Zur Umsetzung benötigen Sie meist eine maßgeschneiderte IT-Unterstützung. Langfristig erfolgreiche Unternehmen verfügen über die besten Kern- und kritischen Prozesse – und dies über Jahrzehnte hinweg. Um diese zu gestalten, müssen zunächst die wesentlichen und kritischen Prozesse, also diejenigen, die für den Unternehmenserfolg wichtig sind, bestimmt und dann mit einem Idealprozess hinterlegt werden, der die Kunden begeistert und zur Weiterempfehlung animiert. Ihr Transfer in die Praxis Welche der folgenden Aussagen können Sie für Ihr Unternehmen bejahen? Grundsätzlich gilt: je mehr, desto besser. • Sie planen und beschreiben Ihre Prozesse. • Um Kunden fortwährend Leistungen in gleichbleibender und hoher Qualität zu bieten, definieren Sie klare Standards und binden ständig neue Technologien ein. • Alle kritischen und erfolgswirksamen Prozesse sind dargelegt und mit den spezifischen Verantwortlichkeiten festgeschrieben. • Sie haben die Schnittstellen (Übergabestellen) definiert und gestaltet. • Die Prozesszuständigkeiten haben Sie klar geregelt. • Ihre Prozesse kennen keine „Abteilungsschranken“. • Prozesse laufen stabil, werden ständig optimiert und in Form von Benchmarks überprüft.

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3  Zehn Erfolgsbausteine für die digitale Transformation

• Abweichungen werden als notwendige Verbesserung im Prozessmanagement umgesetzt. • Die Neugestaltung von Prozessen wird durch Abweichungen in den Benchmarks angestoßen. Überprüfen und bewerten Sie die Prozesse im Unternehmen mindestens einmal pro Jahr. Was können Sie verschlanken, optimieren, konzentrieren? Leiten Sie gegebenenfalls Verbesserungsmaßnahmen ab. Nehmen wir einmal an, Sie haben das Bedürfnis erkannt, agiler zu werden. Das wollen Sie an einer Geschäftsprozessinnovation ausprobieren. Dazu gibt es eine einfache Übung, um schneller zu werden! Sie geht auf Jake Knapp, John Zeratsky und Braden Kowitz (2016) zurück. Probieren Sie diese Übung einmal aus und zeigen Sie Ihren Mitarbeitern damit, dass es Ihnen wichtig ist, agil zu werden: Lernen Sie sprinten!

Nehmen Sie ein Team von fünf möglichst unterschiedlichen Menschen! Geben Sie ihnen fünf Tage, um fünf Experimente zu erarbeiten, die nicht länger als fünf Wochen dauern und jeweils nicht mehr als 5000 EUR kosten. Mit diesem Selbstversuch beschleunigen Sie Ihr Unternehmen. Die Menschen merken, dass der Wandel gewollt ist und als wichtig wahrgenommen wird.

3.4 Markterschließung 4.0 Im digitalen Zeitalter steuern wir auf eine Welt zu, die sich nicht mehr durch Massenmärkte, sondern durch sogenannte Kundennetzwerke auszeichnet. In dieser Welt sind die Kunden dynamisch miteinander verbunden und agieren auf eine Art und Weise, die ihre Beziehungen zu den Unternehmen und zueinander verändert. Kunden sind heutzutage miteinander vernetzt und beeinflussen einander – und dadurch üben sie auch Einfluss auf den Ruf von Unternehmen und Marken aus. Durch den Einsatz digitaler Tools stehen ihnen völlig neue Wege offen, Produkte zu entdecken, sie zu bewerten, zu kaufen und zu benutzen. Menschen sind heutzutage in erheblichem Ausmaß multidigital unterwegs. Sie arbeiten und leben mit Smartphone, Tablet, Spielekonsole und Facebook, hören im Hintergrund MP3s, Spotify etc. und unter Umständen läuft nebenher

3.4  Markterschließung 4.0

63

auch noch der Fernseher. Menschen kommen in Communitys zusammen, online begeistern sie sich für etwas oder äußern sich dagegen. Sie entscheiden darüber, ob Marken und Unternehmen relevant sind oder nicht. Die Vernetzung des Konsumenten hat die Machtverhältnisse verschoben. Der Konsument vertraut mehr denn je seinen Wahlverwandtschaften. Interagiert und kommuniziert wird mit anderen Menschen. Der Weg zum Kunden führt daher verstärkt nicht mehr über Werbemedien – sondern über seine Beziehungen (Janszky o. J.).

Unternehmen sind daher gezwungen, ihren traditionellen Marketingtrichter zu überdenken und neu zu ergründen, welche Wege die Kunden für den Kauf beschreiten. Die Bandbreite digitaler Methoden und Wege reicht von Spezialwebseiten über Erklärfilme, YouTube, Videostatements, Social Media, Bots, Suchmaschinen und viele mehr. Digitale Methoden zur systematischen Kundengewinnung müssen genutzt werden und dabei auch die sich ständig ändernden Kundengewohnheiten an allen Berührungspunkten (Touch Points) berücksichtigt werden. Das Schlagwort der Customer Experience macht die Runde. Doch auch wenn der Ausdruck neu ist, ist der Grundgedanke des Customer Experience Management letztendlich ein alter. „Es wird gefordert, den Kunden bzw. Interessenten bei allen Aktivitäten und Aktionen eines Unternehmens in den Mittelpunkt zu stellen und seine Bedürfnisse sowie Wünsche als unverrückbaren Maßstab für strategische Entscheidungen zu betrachten“ (Naujokat o. J.). Die Ziele des Customer Experience Management sind Markenloyalität und Markenbindung. Für die Markenführung sind sie von elementarer Bedeutung. Markenloyalität wurde lange Zeit mit Markentreue gleichgesetzt, wenn zum Beispiel Kunden regelmäßig die gleiche Marke kaufen, anderen Marken gegenüber weniger aufgeschlossen sind und Mund-zu-Mund-Propaganda für „ihre“ Marke betreiben (vgl. Aaker 1992, S. 57 f.). Zur Markenloyalität gehört aber auch der emotionale Aspekt der „Einstellungsdimension“ (vgl. Chaudhuri und Holbrook 2001, S. 82). Dieser Teil der Markenloyalität kann als Markenbindung bezeichnet werden. Das geht über die Markenloyalität hinaus. Ferrari-Fans mit einer starken Markenbindung können sich unter Umständen nie einen Ferrari leisten, bleiben aber dennoch ihr Leben lang Fans (vgl. Esch et al. 2004, S. 141). Während der Customer Journey, also während des Prozesses, den ein Konsument bei der Kaufentscheidung durchwandert, gibt es immer mehr Kundenkontaktpunkte (Abb. 3.2), sogenannte Touch Points (vgl. Rieber 2017, S. 16). Im Sinne der Förderung der Markenloyalität und Markenbindung kommt den Touch Points und den Marken-Communitys immer größere Bedeutung zu. Der Kundendialog spielt sich digital, aber natürlich auch immer noch traditionell ab.

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3  Zehn Erfolgsbausteine für die digitale Transformation

Werbeaktionen Newsletter

Newsroom

Training

Websites

Vertrieb

Blogs

WebsiteSupport

Touch Points

PR

Verkaufsstellen

Soziale Netzwerke

Formulare etc.

E-Mails

Messen

Logistik CRM

Abb. 3.2   Kundenkontaktpunkte

Welche Customer-Experience- und Kundendialogthemen sollten Sie bedenken? Nachfolgende Fragen sollen Ihnen dabei helfen, die wesentlichen Eckpunkte für die Integration der Kunden entlang der Customer Journey zu verstehen: • Ist eine emotionale Bindung zwischen den Kunden und dem Unternehmen entstanden? • Setzt das Unternehmen das Thema Service systematisch um? • Nutzt das Unternehmen geeignete Methoden, um den Bestandskunden Wertschätzung zu zeigen? • Werden Kunden immer wieder zum Mitmachen und zur Interaktion aufgefordert?

3.4  Markterschließung 4.0

65

• Ist das Unternehmen an allen persönlichen Touch Points serviceorientiert und authentisch präsent? • Ist das Unternehmen an allen digitalen Touch Points serviceorientiert und authentisch präsent? • Sind die Kunden mit den Lösungen/Angeboten zufrieden, nein, mehr noch, von ihnen begeistert? • Werden in der Kundenbeziehung ständig neue Informationen aufgenommen? • Werden in der Kundenbeziehung ständig Annahmen durch den Kunden verifiziert? • Wird in der Kundenbeziehung die Verbindung zum Kunden beständig intensiviert? • Werden regelmäßig neue und innovative Angebote zur Kundenansprache entlang der Customer Journey genutzt? • Verfügt das Unternehmen über ein effektives CRM-System entlang der Customer Journey? • Gibt es geeignete Kennzahlen entlang der Customer Journey? Der Prozess von der Geschäftsanbahnung über die Leistungserstellung bis hin zur Betreuung nach dem Kauf (After Sales Marketing) entscheidet über das Markenerlebnis, aktive positive Empfehlungen und die Markentreue. Kunden äußern sich auf mannigfaltige Art und Weise zu ihren Erfahrungen mit Marken und Unternehmen. „Für den Anbieter geht es also darum, die Emotionen der Interessenten über alle Kontaktpunkte hinweg zu beeinflussen, um die Kaufentscheidung für das eigene Angebot attraktiv zu machen“ (Gey 2017, S. 70) und sie dann auszubauen. Das Ziel besteht darin, eine für jedes Unternehmen, jede Branche und jede Zielgruppe individuelle Programm- und Servicestruktur zu entwickeln, die bei geringem Ressourceneinsatz eine größtmögliche Kundenbindung und eine möglichst hohe Wiederkaufrate erzielt. Wer sich um seine Kunden kümmert, kommuniziert auch regelmäßig mit ihnen. Wenn die Beziehung zwischen den Kunden und dem Lieferanten eng und vertrauensvoll ist, dann ist eine langfristige Beziehung leichter möglich. Zudem wird auf diese Weise der Informationsfluss – und damit das Marktwissen – enorm verbessert. Kundenloyalität bedeutet immer die freie Entscheidung der Kunden darüber, die Geschäftsbeziehung mit einem Unternehmen wiederholt zu pflegen und auszubauen. Kunden wollen Innovation. Es ist Aufgabe der Unternehmen, diese

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3  Zehn Erfolgsbausteine für die digitale Transformation

Erwartung zu erfüllen. Das dazu entwickelte Customer Experience Management sollte alle Belange für nachhaltige Kundenloyalität umfassen: • Touch-Point-Kenntnis und -überwachung • Loyalitätsmarketing • Organisation und Führung • Kundenansprache • Kundenreaktion • Kaufentscheidung • After Sales Marketing • Reklamation, Beschwerde, Kulanz • Lösungskompetenz • Vertrauen Ziel sollte die vollkommene Kundenloyalität in Form glücklicher Kunden sein, die durch Vertrauen entsteht. Loyalitätsprogramme sind generell eine der besten Möglichkeiten, seine Kunden besser kennenzulernen. Im Tausch mit emotionalen Erlebnissen sind Kunden gerne bereit, mehr von sich preiszugeben. Voraussetzung für die Schaffung emotionaler Erlebnisse ist eine gut aufeinander abgestimmte Programmstruktur. Die konsequente Personalisierung des Kundendialogs und darauf aufbauende individuelle Services lassen den Kunden das Gefühl der Wertschätzung durch einen exklusiven Status erfahren (mission  o. J.).

Für viele B2C-Unternehmen sind Facebook, Twitter und Co. beispielsweise absolut unverzichtbare Kommunikationskanäle für den Kundendialog, in industriellen B2B-Unternehmen wird hingegen eher auf den klassischen Newsletter gesetzt. Aber es gibt auch zahlreiche neue Formate. Dazu zählen zum Beispiel: • Zielgruppen-Websites • Gamification • (personalisiertes) E-Mail-Marketing • inhaltliche Website-Personalisierung in Echtzeit Verschiedene Formen der Customer Interaction (Live-Chat, eine Kommentarfunktion oder Social Media) ergänzen das Customer Experience Management Ihr Transfer in die Praxis Die folgende Übung hilft Ihnen dabei, Ihre Customer Experience zu verbessern.

3.4  Markterschließung 4.0

67

Zunächst gilt es, die Touch Points zu definieren: Sie müssen Ihre Zielgruppen erwischen und perfekt bedienen. Es lohnt sich also, in einem ersten Schritt die drei wichtigsten Touch-Point-Gruppen zu bestimmen, die Zufriedenheit bzw. die erreichte Excellence-Stufe zu schildern und gegebenenfalls Verbesserungsnotwendigkeiten zu beschreiben. Beschreiben Sie die (auch digitalen) Touch Points im Prozess der Nutzung. Wie verläuft der Prozess (Tab. 3.4)? Beschreiben Sie die (auch digitalen) Touch Points in der Kommunikation (Tab. 3.5)! Beschreiben Sie die (auch digitalen) Touch Points in der öffentlichen Meinung, inklusive Social Media (Tab. 3.6)! u Tipp Sie sollten das Wertversprechen Ihrer Marke an allen Berührungspunkten authentisch erfüllen. Dazu sollten Sie im Team eine Liste oder Grafik erarbeiten, die die Kundenkontaktpunkte aufführt. Diese können sehr unterschiedlich sein. Verwenden Sie darauf viel Sorgfalt, und gehen Sie bei der Erarbeitung der Customer Journey Punkt für Punkt durch. Das heißt: Sie sollten sich zunächst überlegen, wie das ideale Kundenerlebnis an den einzelnen Touch Points aussehen soll. Beschreiben Sie die jeweiligen Prozesse! Dann schulen Sie die Mitarbeiter auf die Erwartungshaltung der Markenverantwortlichen und der Kunden. Am besten kennen die Mitarbeiter und alle Touch-Point-Verantwortlichen den Markenkern, die Nutzenversprechen, kurz: die Markenidentität. Die Mitarbeiter sollten an diesem Punkt systematisch begleitet und fortgebildet werden. Tab. 3.4   Touch Points im Nutzungsprozess Touch Points

Zufriedenheit

Verbesserungsnotwendigkeiten

Verantwortlich

68

3  Zehn Erfolgsbausteine für die digitale Transformation

Tab. 3.5   Touch Points in der Kommunikation Touch Points

Zufriedenheit

Verbesserungsnotwendigkeiten

Verantwortlich

Tab. 3.6   Touch Points in der öffentlichen Meinung Touch Points

Zufriedenheit

Verbesserungsnotwendigkeiten

Verantwortlich

3.5 Integration und Kundenfokus 4.0 Kunden müssen gar nichts. Kunden müssen mich nicht mögen, müssen mich nicht liken, müssen mir nicht glauben. Kunden sind heutzutage viel freier in der Meinungsfindung und in der Interaktion als früher. Kunden glauben anderen Kunden oft viel mehr als den Marken (Unternehmen). Trotzdem können Kunden integriert und zur Mitarbeit aktiviert werden. u

Der Erfolg von Marken und Unternehmen steht und fällt mit digitalen Erlebnissen. Begeisternd, relevant und persönlich müssen Erlebnisse sein – auf jedem Endgerät und bei jeder Interaktion.

Das bedeutet, dass man nicht nur eine Website und Suchmaschinenoptimierung (SEO) betreibt oder Social-Media-Kanäle bespielt. Wichtige Themen sind ­außerdem: Conversion, Sales, Funnel, Purchase, Decisions, Customer Journey, ­Expectations,

3.5  Integration und Kundenfokus 4.0

69

Click-Through Rates etc. Man muss diese Themen wirklich verstehen, richtig umsetzen und immer wieder evaluieren. Nichts ist so beständig wie der Wandel. Deshalb ist es immer wieder wichtig, sich zu fragen, welche Werkzeuge relevant sind und wie man sie zu seinem Vorteil nutzen kann. Vorab gilt es zu klären, welche Anforderungen der Kunde an die Kontaktaufnahme und -pflege hat. Zu häufig wechselnde Ansprechpartner, Endlosschleifen im Callcenter, schlechtes Namensgedächtnis der Servicemitarbeiter und lange Wartezeiten wirken sich negativ auf die Kundenbindung aus. An verschiedenen Punkten in der Kundenbeziehung entscheidet sich, ob ein Kunde wechselt oder langfristig bleibt. Und einer dieser Punkte ist die Pflege der Kundenbeziehung. Mindestens einmal pro Jahr sollten Sie Ihr Kundenbindungssystem überprüfen und bewerten; gegebenenfalls sind Verbesserungsmaßnahmen abzuleiten: • Fühlen sich die Kunden gut aufgehoben und umfassend betreut? • Wird die Interaktion zum intensiven Austausch mit den Kunden und zur Verbesserung der eigenen Leistungen oder des eigenen Service genutzt? • Kümmern sich die Unternehmensvertreter proaktiv um den Kunden, um seine Bedürfnisse, Ängste, Erwartungen und Probleme? • Berücksichtigt das Customer Relationship Management sämtliche Kunden auf allen Ebenen? • Treten alle an der unternehmerischen Wertschöpfung Beteiligten in direkten Austausch mit den Kunden, um das Marktpotenzial besser zu nutzen, ohne den zeitraubenden Umweg über die zentralen Planungsinstanzen gehen zu müssen? Durch die zahlreichen Kanäle, Medien und Touch Points entstehen wiederum Unmengen von Daten. Für Unternehmen ist es heute daher umso wichtiger, die daraus resultierende Taktung an Informationen (Big Data) zu messen, auszuwerten und zielführend einzusetzen. Der Wettbewerb (wie beispielsweise Google und Amazon) tut dies bereits. Damit verschafft er sich nicht nur einen Vorteil in Markanteilen, sondern setzt dadurch auch Standards und weckt Erwartungshaltungen beim Endverbraucher. Um ein digitales Ökosystem für Wachstum und Innovation zu etablieren gilt es, das Kundennetzwerk zu aktivieren. Insgesamt fünf Strategien zur Nutzung und Ausbau von Kundennetzwerken sind laut David L. Rogers (2017, S. 44) möglich: 1. Access: Seien Sie schneller, seien Sie einfacher, seien Sie überall und immer da. 2. Inspiration: Werden Sie zu einer Quelle wertvoller Inhalte. 3. Fitting: Sorgen Sie dafür, dass Ihre Angebote an die Bedürfnisse der Kunden angepasst werden können.

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3  Zehn Erfolgsbausteine für die digitale Transformation

4. Networking: Werden Sie zum Gesprächsthema Ihrer Kunden. 5. Collaboration: Laden Sie Ihre Kunden ein, am Aufbau Ihres Unternehmens mitzuwirken. Ihr Transfer in die Praxis Wie können Sie besser werden und Ihr Kundennetzwerk ausbauen? Notieren Sie Ihre Ideen in der nachfolgenden Solution Map. Solution Map

Access: Wie können Sie den Zugang zu Ihrem Unternehmen schneller und einfacher gestalten? Wie können Sie immer und überall da sein? __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________

Inspiration: Wie können Sie zu einer Quelle wertvoller Inhalte werden? __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________

Fitting: Wie können Sie jederzeit Ihre Angebote an die Bedürfnisse der Kunden anpassen? __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________

Networking: Wie können Sie zum Gesprächsthema Ihrer Kunden werden? __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________

Collaboration: Wie können Sie Ihre Kunden einladen, am Aufbau Ihres Unternehmens mitzuwirken? __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________

3.5  Integration und Kundenfokus 4.0

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Sie haben einige gute Ansätze erarbeitet. Nun schärfen Sie die Ideen, und dann setzen Sie diese agil und mutig um! Tribes entwickeln Menschen sind grundsätzlich nicht in der Lage, eine unbegrenzte Zahl von Kontakten zu halten. „Die Dunbar-Zahl bezeichnet eine hypothetische, kognitive Grenze der Anzahl an Menschen, mit denen ein Individuum soziale Beziehungen unterhalten kann. […] Im Allgemeinen beträgt die Dunbar-Zahl um die 150 mit einer Schwankungsbreite zwischen 100 und 250“ (Stangl 2018). Wollen Sie die Zahl erhöhen? Ein Ansatz, um die Kunden einzubinden und die Beziehungszahl zu erhöhen, wurde von Seth Godin (2009, 2011) entwickelt. Bei diesem Thema geht es darum, ob es dem Unternehmen gelingt, Kunden zu Fans zu machen, sie zu integrieren und Weiterempfehlungen zu generieren. Meistern in dieser Disziplin gelingt es, Offline- und Online-Kunden lange zu binden, sie zu Empfehlern und Influencern zu machen und diese Beziehungen aktiv zu pflegen. Sie schaffen (auch digitale) Anreize für Kunden, damit diese Empfehlungen abgeben, Fürsprache leisten und so einen großen Einfluss auf die Markenidentität, den Ruf und das Image nehmen. Die Kunden werden systematisch motiviert, Ideen und neue Ansätze einzubringen. So werden sie dazu eingeladen, sich für das Unternehmen zu engagieren. Das eigene (auch digitale) Marketing wird genutzt, um Kunden anzulocken, einzubeziehen, zu inspirieren, mit ihnen zusammenzuarbeiten und sie vor allem positiv zu überraschen. Godins Konzept basiert auf einer Tausende Jahre alten kulturellen Struktur, dem Zusammenschluss von Menschen mit gleichen Interessen und sozioökonomischen Hintergründen: Stämme (Tribes). Ein Stamm ist ein Verbund von Individuen, die Gemeinschaften bilden, um gemeinsame Bedürfnisse zu befriedigen und damit verbundene Probleme zu lösen. Früher haben Menschen zusammen Mammuts gejagt – heute verbinden uns weniger spektakuläre Interessen wie Sport oder Autofahren. Laut Godin ersetzen das Web und die digitale Kommunikation klassisches Massenmarketing. Stämme lassen sich führen und manipulieren, wenn man ihre Werte und Ideen berücksichtigt und ihre Bedürfnisse befriedigt (vgl. Godin 2009). Laut Godin versuchen viele Unternehmen, einen Tribe zu gründen, um ihn dann anzuführen. Dies funktioniert aber nur in Ausnahmefällen. Erfolgreich kann man nur dann agieren, wenn man der Gemeinschaft dient und auf deren echte Bedürfnisse eingeht. Dabei kommt es vorerst nicht darauf an, wie groß die Gruppe ist. Wenn man es schafft, zwei, zehn oder 100 Menschen zu erreichen und

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3  Zehn Erfolgsbausteine für die digitale Transformation

deren Probleme hundertprozentig zu lösen, dann kann man auch mehr Menschen erreichen. Wenn es aber selbst bei kleinen Gruppen nicht gelingt, hat das Unternehmen keine Chance. Doch wenn ein Unternehmen einen Tribe gefunden und von sich überzeugt hat, beginnt das Community Management. Je größer die Gruppen werden, desto mehr differenzieren sich die Bedürfnisse der jeweiligen Mitglieder aus. Dann gilt es, den Kern des Tribes und der Marke herauszuarbeiten und gegebenenfalls immer wieder anzupassen. „Nike hat den Running-Tribe nicht erschaffen und Harley-Davidson nicht den Outsider-Tribe“, sagt Godin. „Wir müssen den passenden Tribe nur identifizieren mit dem Satz: ‚People like us do things like that‘“ (Godin 2009). Sobald man das sagen könne, habe man seine Zielgruppe gefunden. Und das sei schließlich für viele Unternehmen ein ganz entscheidender Schritt auf dem Weg zum Erfolg. Was heißt das nun für den Inhaber eines Unternehmens, einer Marke? Sprechen Sie nicht gleich von sich, sondern adressieren Sie zunächst die Bedürfnisse eines Tribes, die Bedürfnisse der Häuptlinge. Für das digitale Marketing bedeutet dies vereinfacht gesagt: Wenn Sie als Unternehmen mit Ihren Produkten und Dienstleistungen erfolgreich sein wollen, müssen Sie • • • • • •

den oder die Stämme identifizieren, Teil dieses Stamms werden, die Bedürfnisse des Stamms kennenlernen, Häuptlinge, Medizinmänner und Indianer identifizieren, Lösungen oder Mittel zur Befriedigung der Bedürfnisse entwickeln und über die Häuptlinge und Medizinmänner mit den Indianern kommunizieren.

Das Großartige an der Digitalisierung ist die Möglichkeit, zunächst alle Informationen über die eigene Zielgruppe, den eigenen Tribe, zu sammeln und zu analysieren, über ihn zu lernen, um dann ein Teil der Community zu werden. Sie können die Influencer, die Opinion Leader, die Häuptlinge der Community direkt erreichen und mit ihnen in einen internen Diskurs eintreten. Die Voraussetzung dafür ist, dass Sie etwas haben, was deren Bedürfnisse authentisch und nachhaltig befriedigt. Das heißt: Mit den entsprechenden Werkzeugen lassen sich alle Aspekte der Markenführung planen, einführen, umsetzen, messen und auswerten. Außerdem lassen sich Streuverluste minimieren. Wir können heute in Echtzeit zielgruppengenau kommunizieren und Marketing betreiben.

3.6  Data und IT-Sicherheit

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Tab. 3.7   Ihr Tribe Fragen an Sie

Antwort und Beschreibung

Kennen Sie Ihren Stamm? Sind Sie Teil des Stamms? Kennen Sie die Bedürfnisse des Stamms? Kennen Sie die Häuptlinge/Influencer? Haben Sie Lösungen zur Befriedigung der Bedürfnisse des Stamms entwickelt? Sprechen Sie über die Häuptlinge und Medizinmänner mit den Indianern?

Ihr Transfer in die Praxis Nun gilt es, den eigenen Stamm zu entwickeln und anzusprechen. Notieren Sie Ihre Antworten in Tab. 3.7.

3.6 Data und IT-Sicherheit 3.6.1 Datengewinnung und -aufbereitung Noch nie waren Marketing und Kommunikation so transparent und messbar wie heute. Infolge der „totalen Vernetzung“ liefern die Konsumenten alle Daten, die ein Unternehmen benötigt, um zielgruppengerecht zu agieren. Ein Beispiel: Jemand plant seinen nächsten Skiurlaub. Dabei surft er auf Websites von Skigebieten herum. Eventuell stellt er in einem Forum oder in einer Facebook-Konversation eine Frage über Skihelme. Irgendwann bucht er die Reise. Ab diesem Zeitpunkt ist er potenziell empfänglich für Werbung für neue Skistöcke, Skibrillen und anderes Zubehör. Diesen Moment muss ein Unternehmen erkennen und abpassen. Wenn es die entsprechenden Lösungen liefern kann, ist die Wahrscheinlichkeit sehr hoch, dass sich der Kunde für die Produkte dieses Unternehmens entscheidet.

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3  Zehn Erfolgsbausteine für die digitale Transformation

Die Daten, mithilfe derer man diese Momente erkennen kann, liegen Google und Facebook vor. Das Unternehmen muss lediglich seine kommunikativen Maßnahmen entsprechend einstellen. Daten über den Tagesablauf, persönliche Vorlieben und Interessen, das Kaufverhalten, Bewegungsprofile – alles wird über Smartphones, Wearables, WLAN-Hotspots usw. bereitwillig geteilt, von den sozialen Netzwerken, Google und Co. gesammelt und mithilfe selbstlernender Algorithmen verarbeitet. Aus den Informationen lassen sich die Bedürfnisse der Individuen herauslesen und zugleich automatisiert Muster berechnen. Herkömmliche Marktforschung, die oft kostspielig ist, ist gar nicht mehr nötig, denn die „On-board-Werkzeuge“ von Google und Facebook bieten bereits umfassende Informationen. Der Umfang, die Qualität und vor allem die Geschwindigkeit der Datenanalyse sind Panels und Umfragen sogar weit überlegen. Schon heute können wir von Echtzeitanalyse und Live-Marketing sprechen: Der Nutzer will jetzt konsumieren, der Online-Handel kann ihn jetzt beliefern, das Marketing kann live das Datenumfeld der Customer Journey überwachen und an jedem Kontaktpunkt ad hoc reagieren. Die Aktivitäten werden mittlerweile alle in einem System analysiert und gesteuert. Früher haben Unternehmen ihre Marketingaktivitäten über Marktforschungsinstitute überprüfen lassen. Doch wenn die Ergebnisse vorlagen, war es meist schon zu spät, um korrigierend einzugreifen. Heute können Unternehmen ihre Kampagnen gleichzeitig durchführen, messen und anpassen – und das in Echtzeit. Iteratives Marketing wird immer wichtiger für die Strategien der Werbetreibenden. Agiles (digitales) Marketing zeichnet sich dadurch aus, dass Dinge ausprobiert, gemessen und unter Umständen korrigiert oder verworfen werden. Das Trial-and-Error-Prinzip gehört zum neuen Marketing dazu. Es ist heute auch problemlos möglich, neben den Daten über die Zielgruppen und deren Mitglieder auch Daten über die eigene Marke zu sammeln. Medienübergreifend lassen sich Daten generieren, die überwachen und auswerten, welche Stimmung am Markt hinsichtlich einer Marke herrscht. Verschiedene Dienstleister bieten Monitoring-Software an, die kontinuierlich den Stellenwert der Marken in allen Kanälen (TV, Print, Online, Social Media) überwacht. Früher bestand Marktforschung im punktuellen und möglichst dichten Sammeln von Daten. Heute liegen alle Daten vor. Theoretisch kann jeder auf das gesamte Wissen zugreifen. Die Leistung der Marktforschung liegt heute in der Auswertung der Daten. In Anbetracht der schier unüberschaubaren Menge der Daten kann das kein Mensch leisten. Analysen werden heute von Maschinen übernommen. Wir sprechen daher auch von Marketing Automation und Machine Learning. Software kann selbstständig Daten sammeln und Zusammenhänge ermitteln, auf die ein Mensch nie kommen würde. Unternehmen können Daten

3.6  Data und IT-Sicherheit

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live erheben und auswerten lassen – und gleichzeitig lernen die Maschinen aus diesen Prozessen. Aber was heißt das für die Inhaber und Marketingverantwortlichen von Unternehmen? Wie kann man sich an diesem Spiel beteiligen? Zunächst bleibt erst mal alles beim Alten. Allerdings ergeben sich jetzt an allen Punkten Analyse-, Lern- und Adaptionsmöglichkeiten. Jedes Unternehmen braucht heutzutage eine Datenstrategie. Das bietet zugleich Chancen und Risiken: Chancen, weil die Nutzung von (Big) Data neue Geschäfte ermöglicht, Risiken, weil ein unangemessener Umgang mit diesen Daten zu Strafzahlungen und Imageschädigung führen kann. Daten lassen sich heute aus immer neuen Quellen generieren und auf neue Problemstellungen anwenden. So werden sie selbst zu einem wesentlichen Antrieb für Innovationen und manchmal sogar zu disruptiven Geschäftsmodellen. Es gilt in den Zeiten der digitalen Innovation folgendes Grundverständnis von Daten

Die Generierung von Daten ist heutzutage nicht mehr teuer, denn Daten entstehen jederzeit und überall. Die Herausforderung besteht vielmehr darin, die Daten zu verwalten, zu speichern und sie in wertvolle Informationen aufzugliedern. Nicht nur strukturierte, sondern auch unstrukturierte Daten stellen einen großen Wert dar. Wertvoll sind die Daten vor allem, wenn es gelingt, sie über operative Silos miteinander zu verbinden. Die gewonnenen Daten sind nicht nur ein Mittel zur Optimierung von Prozessen, sondern sie stellen selbst einen immateriellen Vermögenswert dar. Die Datengewinnung ist im Vergleich zu früher viel einfacher geworden. Wenn Sie Daten als Assets behandeln wollen, müssen Sie eine Datenstrategie für Ihr Unternehmen entwickeln. Dazu müssen Sie verstehen, welche Daten Sie benötigen und wie Sie sie einsetzen wollen (vgl. Rogers 2017, S. 113 ff.). Bei der Entwicklung der Datenstrategie sind folgende sechs Punkte zu berücksichtigen (vgl. Rogers 2017, S. 113 ff.): 1. Könnten Sie unterschiedliche Datenarten – und -typen sammeln? Werfen Sie einen objektiven Blick auf Ihre Datenbestände. Versuchen Sie, diverse Datenarten aufzunehmen, die verschiedenen Zwecken dienen können. 2. Können Sie Daten als Prognosehilfe bei der Entscheidungsfindung nutzen? Es wäre ärgerlich, sich die Mühe zu machen und Daten zu sammeln, aber sie dann nicht für Entscheidungen zu nutzen.

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3  Zehn Erfolgsbausteine für die digitale Transformation

3. Können Sie Daten für Angebotsinnovationen nutzen? Daten können helfen, Ihre bestehenden Produkte und Dienstleistungen weiterzuentwickeln. 4. Können Sie Verhaltensdaten erheben? Beobachten Sie, was Ihre Kunden tun – und nicht das, was sie sagen. Unter Verhaltensdaten versteht man alle Daten, die unmittelbar die Aktivitäten der Kunden messen. Sie sind sehr wertvoll und wichtiger als geäußerte Meinungen. 5. Können Sie die gewonnenen Daten neu kombinieren? Ein wichtiger Aspekt der Datenstrategie besteht darin, Methoden zu finden, um einstmals getrennte Datenbestände zu verknüpfen und herauszufinden, in welchem Verhältnis sie zueinander stehen. 6. Haben Sie bereits vor der Datenerhebung die essenziellen Fragen des Datenschutzes überprüft? Sie sind unter Umständen verpflichtet, eine sogenannte Datenschutz-Folgenabschätzung durchzuführen, zu dokumentieren und die sonstigen Regeln der neuen EU-Datenschutz-Grundverordnung einzuhalten. Im digitalen Zeitalter wird es immer leichter, Daten zu gewinnen – Stichwort: Big Data. Neben den strukturierbaren Daten, die wir aus den klassischen Datenbanken kennen, sind vor allem die unstrukturierten Daten (wie Bewegungsdaten, Daten der sozialen Medien, Textdateien, Videos, Sensordaten etc.) auszuwerten und zu nutzen (vgl. Litzel 2017). Doch Sie werden viele der benötigten Daten nicht selbst über die eigenen Geschäftsprozesse generieren können. Es wird Informationslücken geben, die Sie mithilfe externer Quellen schließen sollten. Zu den wichtigsten zusätzlichen Datenquellen gehören: • öffentlich zugängliche Datensätze (aber Achtung: Datenschutz – dürfen Sie diese nutzen?) • Kauf von Kundendaten (aber Achtung: Datenschutz – woher kommen die Kundendaten?) • Plattformanbieter, die Selektionen und Direktansprache ermöglichen, wie z. B. XING, Facebook etc. • Beobachtung von Peer Groups (trendführende Anwender bzw. Kunden) • Netzwerk- und Supply-Chain-Partner • eigene Datenerhebung bei der Nutzung durch die Kunden (aber auch hier Datenschutz beachten: Sie müssen die Datenerhebung anzeigen) Konzentriert sich Ihre Datenstrategie darauf, wie sich Daten in Werte verwandeln lassen? Wenn das nicht der Fall ist, dann sollten Sie dies ändern! Wenn Sie selbst

3.6  Data und IT-Sicherheit

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Daten sammeln, stellt sich die Frage: Wie können die gesammelten Werte genutzt werden? David L. Rogers (2017, S. 126 ff.) hat sich auch hierzu Gedanken gemacht: Dazu ein paar Headlines, die Ihnen als Anregung dienen können. 1. Unsichtbares aufdecken: Daten können z. B. Einblicke in die Kundenpsychologie eröffnen. 2. Targeting – Eingrenzen der Zielgruppe: Indem man die wichtigsten Kunden identifiziert, können die entsprechenden Kundendaten dazu beitragen, bessere Ergebnisse in den Interaktionen mit den Kunden zu erzielen. 3. Personalisierung – individuelle Anpassung: Werbebotschaften, Angebote etc. können den Bedürfnissen der einzelnen Kunden angepasst werden und so einen höheren Kundennutzen bieten. 4. Bereitstellung eines Bezugsrahmens: Man kann neue Werte für das Unternehmen sowie für die Kunden erzeugen, indem man die Daten, die man verwendet, für den Kunden in einen nützlichen Kontext stellt (Sport, Herzrate, Unternehmensführung, Nutzung etc.). Ihr Transfer in die Praxis Überlegen Sie, wie Sie die gesammelten Daten in Ihrem Unternehmen hinsichtlich der vier genannten Punkte nutzen können. Tragen Sie Ihre Antworten und Ideen in Tab. 3.8 ein.

Tab. 3.8   Ihre Datenstrategie Fragen an Sie Können Sie mit den Daten Unsichtbares aufdecken? Können Sie die Zielgruppe mit den Daten besser ansprechen?

Können Sie mit den Daten Ihre Angebote/Botschaften besser personalisieren?

Können Sie mit den Daten einen Bezugsrahmen bereitstellen?

Antwort und Beschreibung

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3  Zehn Erfolgsbausteine für die digitale Transformation

3.6.2 Data 4.0 – Datenschutz Warum sollte ein Unternehmen über ein schriftlich fixiertes Vorgehen für den Datenschutz verfügen? Jedes Unternehmen ist gesetzlich zur Einhaltung des Datenschutzes verpflichtet. EU-Datenschutz-Grundverordnung (EU-DSGVO) Die EU-Datenschutz-Grundverordnung (EU-DSGVO) ist am 4.5.2016 im EU-Amtsblatt veröffentlicht worden. Sie trat am 25.5.2016 in Kraft und gilt nach einer Übergangszeit von zwei Jahren seit dem 25.5.2018. Die Ziele der EU-DSGVO bestehen darin, die Grundrechte und Grundfreiheiten natürlicher Personen zu schützen, insbesondere deren Recht auf Schutz personenbezogener Daten (Art. 1 Abs. 2 DSGVO) und der freie Verkehr personenbezogener Daten (Art. 1 Abs. 3 DSGVO). Die Ziele sollen durch die in Art. 5 DSGVO festgelegten Grundsätze der Verarbeitung personenbezogener Daten erreicht werden: Rechtmäßigkeit, Treu und Glauben, Transparenz, Zweckbindung, Datenminimierung, Richtigkeit, Speicherbegrenzung, Integrität und Vertraulichkeit sowie Rechenschaftspflicht. Die Datenschutz-Grundverordnung wird das europäische Datenschutzrecht nicht völlig umwälzen, doch sie weist eine Reihe von erheblichen Änderungen in der Praxis auf. Bei Verstößen in den Bereichen IT-Sicherheit, Datensicherheit und Datenschutz sieht sie stark erhöhte Strafen für die Verantwortlichen vor.

Der Datenschutz kann heute getrost als Kernprozess jedes Unternehmens angesehen werden. Daher sind der Datenschutz und die IT-Sicherheit bei der Alchimedus®-Potenzialanalyse Digital Transformation 4.0 KMU als gesonderter Prozess gefordert (Tab. 2.4). Ihr Transfer in die Praxis Falls Sie noch keinen Datenschutzplan haben, erstellen Sie einen solchen. Falls Ihr Unternehmen bereits über einen Datenschutzplan verfügt, prüfen Sie, ob er vollständig und auf dem neuesten (gesetzlichen) Stand ist. Darin sollten folgende Elemente enthalten sein: • Stellenwert des Datenschutzes • Stellen, Funktionen und Gremien im Datenschutz • Risikoanalyse • Funktion Datenschutzbeauftragter (DSB) • Mitarbeiter • intelligente Verarbeitungssysteme • Netzwerke • mögliche Schadensereignisse

3.6  Data und IT-Sicherheit

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• technisch-organisatorische Sicherheitsmaßnahmen • Outsourcing • Unternehmensangaben Es ist jährlich eine aktuelle Bestandsanalyse der für den Datenschutz relevanten Prozesse mit einer Fachkraft, einem DSB oder einem Unternehmensberater durchzuführen und zu dokumentieren. Als Basis für solch eine Bestandsanalyse mag Ihnen Tab. 3.9 dienen, die an den Fragenkatalog des Bayerischen Landesamtes für Datenschutzaufsicht aus dem Mai 2018 (https://www.lda.bayern.de) angelehnt ist. Wenn Sie diese Punkte in Ihrem Unternehmen berücksichtigen, haben Sie die wesentlichen Strukturen eines Datenschutzmanagementsystems implementiert. Die vollständige und rechtsverbindliche Umsetzung obliegt jedoch der Einschätzung Ihres DSB. Eine ausführlichere Checkliste finden Sie in Kap. 8. Dieser Fragebogen ist als Sammlung der wesentlichen Fragen und Anforderungen der neuen EU-Datenschutz-Grundverordnung anzusehen. Für eine vollständige Beurteilung Ihrer unternehmerischen Situation in Bezug auf den Datenschutz sollten Sie einen Datenschutzberater oder Datenschutzbeauftragten befragen. Eine ausführlichere Checkliste zur EU-Datenschutz-Grundverordnung mit Kommentaren finden Sie auch in Kap. 8. Für die relevanten Prozesse sind entsprechend dokumentierte Verfahren zu entwickeln und umzusetzen. Es gilt, die im jährlichen Audit (Bestandsanalyse) festgestellten und erforderlichen Verbesserungs- und Korrekturmaßnahmen zügig umzusetzen und zu dokumentieren. Praxisverstöße in der Auslegung bzw. Ausübung sollen der Geschäftsleitung sofort zugetragen werden. Für die Einhaltung der Prozesse ist es ratsam, mit den betreffenden Mitarbeitern interne Schulungen durchzuführen. Auch diese sollten dokumentiert werden.

3.6.3 Cyber-Risk-Management Die Investition in IT-Sicherheit und die Installation eines nachhaltigen Datenschutz-Managementsystems ist wesentlich im Umgang mit der steigenden Komplexität der digitalen Vernetzung und damit Fundament digitaler Transformation. Vor allem für klein- und mittelständische Unternehmen ist es ratsam, neben dem Datenschutzbeauftragen weitere externe Fachkräfte miteinzubeziehen. Dienstleister für IT-Sicherheit, CRM, Stammdatenmanagement und spezialisierte Unternehmensberater können hier Erfahrungswerte einbringen.

Bemerkung/Musterprozess

Alle Prozesse im Unternehmen, bei denen personenbezogene Daten verarbeitet werden, müssen nach den Prinzipien Privacy by Design (Art. 25 DSGVO) bzw. Privacy by Default konzipiert werden. Konkret bedeutet das: Prozesse (das gilt auch für die verwendete Software) müssen so gestaltet sein, dass die Standardkonfiguration automatisch datenschutzkonform ist und nicht erst im Nachhinein entsprechend konfiguriert werden muss.

(Fortsetzung)

Da wir zur Verarbeitung personenbezogener Daten externe Dienstleister eingebunden haben, Haben Sie zur Erledigung Ihrer Arbeiten externe Auftragsverarbeiter sind wir verpflichtet, eine aktuelle Übersicht dieser Firmen vorzuhalten und mit den Unternehmen Vereinbarungen nach Art. 28 Abs. 3 DSGVO abzuschließen. eingebunden?

Wie haben Sie sichergestellt, dass datenschutzrechtliche Belange bei Beginn oder Änderung eines jeden Prozesses in Ihrem Unternehmen Berücksichtigung finden (Privacy by Design – Art. 25 DSGVO)?

Haben Sie ein Verzeichnis Ihrer Ver- Da wir personenbezogene Daten verarbeiten, sind wir verpflichtet, ein Verzeichnis der Verarbeitungstätigkeiten gemäß Art. 30 arbeitungstätigkeiten zu erstellen. Hier sollte festgelegt werden, welche personenbezogenen Daten zu welchem Zweck verarbeitet DSGVO erstellt? werden. Sind die jeweiligen Zwecke der geplanten Verarbeitungsvorgänge festgelegt? Es ist zu beschreiben, welches Interesse wir als Unternehmer dabei verfolgen.

Gibt es in Ihrem Unternehmen einen Ein Datenschutzbeauftragter ist zu benennen, wenn die Verarbeitung personenbezogener Daten betrieblichen oder externen DSB? zur Kerntätigkeit des Unternehmens gehört. Dies ist bei uns der Fall. Die Verarbeitung erfolgt z. B. beim Einsatz unseres CRM-Systems, bei der Verwaltung von Kundendaten zu Werbe- oder Marketingzwecken in Datenbanken oder Listen und in der Personalverwaltung. Der Datenschutzbeauftragte muss nach Art. 37 Abs. 8 DSGVO der zuständigen Aufsichtsbehörde gemeldet werden. Interne Datenschutzbeauftragte genießen nach Abberufung oder Amtsverzicht noch ein Jahr Kündigungsschutz.

Existiert das Bewusstsein im Unter- Die Einhaltung der gesetzlichen Vorgaben nach der DSGVO wird in unserem Unternehmen durch die oberste Führungsebene initiiert und überwacht. Mit der Umsetzung haben wir nehmen, dass Datenschutz Chefgeeignete und qualifizierte Mitarbeiter beauftragt. sache ist?

Frage

Tab. 3.9   Fragebogen Bestandsanalyse Datenschutz

80 3  Zehn Erfolgsbausteine für die digitale Transformation

Da wir bereits Formulare zur Einwilligung für die Verarbeitung personenbezogener Daten haben oder diese neu erstellen, berücksichtigen wir auch die folgenden Punkte: – Kontaktdaten des Datenschutzbeauftragten – Rechtsgrundlage(n) für die Verarbeitung personenbezogener Daten – den Zweck der Verarbeitung (sofern wir die Verarbeitung mit unseren berechtigten Interessen oder berechtigten Interessen eines Dritten begründen) – die eingesetzten Garantien zum Schutz der Daten, z. B. Standarddatenschutzklauseln (sofern wir Daten in Drittländer übermitteln) – Dauer der Speicherung; sofern nicht möglich: die Kriterien für die Festlegung dieser Dauer – Bestehen der Rechte betroffener Personen auf Auskunft, Berichtigung, Löschung, Einschränkung der Verarbeitung, auf Widerspruch aufgrund der besonderen Situation einer betroffenen Person sowie auf Datenportabilität – sofern die Verarbeitung auf Einwilligung beruht: das Recht zum jederzeitigen Widerruf der Einwilligung – Recht auf Beschwerde bei der Aufsichtsbehörde – Angabe, ob die Bereitstellung der Daten gesetzlich oder vertraglich vorgeschrieben oder für einen Vertragsabschluss erforderlich ist – sofern einschlägig: die Vornahme einer automatisierten Entscheidungsfindung einschließlich Profiling sowie – in diesem Fall – Informationen über die involvierte Logik sowie die Tragweite und die angestrebten Auswirkungen der Verarbeitung für die betroffene Person – aus welcher Quelle die personenbezogenen Daten stammen und ggf., ob sie aus öffentlich zugänglichen Quellen stammen (sofern wir die Daten nicht bei der betroffenen Person erhoben haben) aus welcher Quelle die personenbezogenen Daten stammen und ggf. ob sie aus öffentlich zugänglichen Quellen stammen Haben Sie Ihre Werbe-Einwilligungserklärungen für Kunden, Interessenten usw. an die Anforderungen von Art. 7 und 13 DSGVO angepasst (insbesondere: erweiterte Informationspflichten, auch zur jederzeitigen Widerrufbarkeit der Einwilligung)?

Haben Sie Ihre Texte zur datenschutzrechtlichen Information der betroffenen Personen bei der Datenerhebung an die Anforderungen gemäß Art. 13 bzw. 14 DSGVO angepasst?

(Fortsetzung)

Bemerkung/Musterprozess

Frage

Tab. 3.9   (Fortsetzung)

3.6  Data und IT-Sicherheit 81

Bemerkung/Musterprozess

Wir sollten die Rechtmäßigkeit jeder Verarbeitungstätigkeit nachweisen können. Dies könnte z. B. über die entsprechenden Einwilligungserklärungen, Risikoanalysen oder Überprüfungen durch den DSB bzw. einen Rechtsanwalt nachgewiesen werden. Personenbezogene Daten dürfen nicht länger als unbedingt notwendig aufbewahrt werden. Für bestimmte Daten (medizinische Daten, Bewerbungsunterlagen) gibt es feste Löschfristen, die beachtet werden müssen.

Wir haben bestehende Checklisten zur Auswahl von technischen und organisatorischen Maßnahmen (TOMs) durch eine risikoorientierte Betrachtungsweise ersetzt, die nach Art, Umfang, Umstände und Zweck der Verarbeitung sowie der unterschiedlichen Eintrittswahrscheinlichkeit und Schwere der Risiken für die Rechte und Freiheiten unterscheidet (Risikoanalyse, Folgenabschätzung). Es wurde ein geeignetes Managementsystem zur regelmäßigen Überprüfung, Bewertung und Verbesserung der Security-Maßnahmen eingeführt. Es wurden Schutzmaßnahmen wie Pseudonymisierung und der Einsatz von kryptografischen Verfahren zum Schutz vor unbefugten oder unrechtmäßigen Verarbeitungen sowohl bezüglich externer als auch interner „Angreifer“ umgesetzt.

Gibt es für jede Verarbeitungstätigkeit Angaben, mit der Sie die Rechtmäßigkeit Ihrer Verarbeitung nachweisen können, z. B. bezüglich Zwecken, Kategorien personenbezogener Daten, Empfängern und/oder Löschfristen (Art. 5 Abs. 2 DSGVO)?

Haben Sie Ihre bestehenden Prozesse zur Überprüfung der Sicherheit der Verarbeitung an die neuen Anforderungen des Art. 32 DSGVO angepasst?

(Fortsetzung)

Personen, deren personenbezogene Daten Sie verarbeiten, haben das Recht, diese Daten in einem strukturierten, gängigen und maschinenlesbaren Format zu erhalten. Das gilt, wenn die Verarbeitung mithilfe automatisierter Verfahren erfolgt. Wenn es technisch machbar ist, dass die personenbezogenen Daten direkt von einem Verantwortlichen an einen anderen Verantwortlichen übermittelt werden können, so ist das zu gewährleisten.

Haben Sie Verfahren eingerichtet, um Anträge auf Datenübertragbarkeit betroffener Personen erfüllen zu können (Art. 20 DSGVO)?

Haben Sie ein Verfahren eingerichtet, Jedes Unternehmen hat dafür zu sorgen, dass Personen, deren personenbezogene Daten dort verarbeitet werden, zeitnah und vollständig Auskunft über diese Daten erhalten können. Zu um Anträge von betroffenen Personen auf Auskunft zu den eigenen diesem Zweck müssen entsprechende Verfahren eingeführt werden. Daten nach Art. 15 DSGVO zeitnah und vollständig erfüllen zu können (Art. 12 Abs. 1 DSGVO)?

Frage

Tab. 3.9   (Fortsetzung)

82 3  Zehn Erfolgsbausteine für die digitale Transformation

Haben Sie eine geeignete Methode zur Bestimmung der Frage, ob eine Datenschutz-Folgenabschätzung durchzuführen ist, in Ihrem Unternehmen eingeführt? Eine Folgenabschätzung muss erfolgen, wenn einer oder mehrere der folgenden Punkte zutreffen: – Es werden Daten zum Zwecke des Profilings oder in Scoring-Verfahren verarbeitet. – Es werden besonders schützenswerte personenbezogene Daten gespeichert, verarbeitet oder genutzt. – Es findet die systematische Überwachung im öffentlichen Raum statt. Haben Sie gem. Art. 33 DSGVO sichergestellt, dass die Meldung von Verletzungen des Schutzes von bezogener Daten innerhalb von 72 h an die Aufsichtsbehörde möglich ist? Haben Sie insbesondere sichergestellt, dass Datenschutzverletzungen in Ihrem Unternehmen erkannt werden können? Haben Sie dazu eine geeignete Methode zur Ermittlung eines Risikos bzw. eines hohen Risikos in Ihrem Unternehmen eingeführt? Haben Sie einen Prozess aufgesetzt, wie mit potenziellen Verletzungen intern umzugehen ist? Haben Sie festgelegt, wer wann und wie mit der Datenschutzaufsichtsbehörde kommuniziert? Verletzungen des Schutzes personenbezogener Daten, die voraussichtlich nicht zu einem Risiko für die Rechte und Freiheiten natürlicher Personen führen, müssen der Aufsichtsbehörde nicht gemeldet werden.

Haben Sie sich auf die eventuelle Notwendigkeit der Durchführung einer Datenschutz-Folgenabschätzung vorbereitet?

Ist die Meldung von Verletzungen des Schutzes personenbezogener Daten an die Aufsichtsbehörde geregelt?

(Fortsetzung)

Ihre Mitarbeiter sind vor dem ersten Arbeitsantritt und dann jährlich im Datenschutz zu Werden Mitarbeiter, die mit personenbezogenen Daten arbeiten, unterweisen. Dazu sollten Sie eine Datenschutzerklärung nutzen und die unterschriebenen auf das Datengeheimnis verpflichtet? Erklärungen in der Personalakte oder im Datenschutzordner ablegen.

Bemerkung/Musterprozess

Frage

Tab. 3.9   (Fortsetzung)

3.6  Data und IT-Sicherheit 83

Mit zunehmender Digitalisierung publizieren viele Unternehmen Daten ihrer Beschäftigten (zum Beispiel Namen, Arbeitsgebiet, Kontaktdaten) im Internet. Dabei besteht oftmals Unsicherheit darüber, welche Daten seiner Beschäftigten das Unternehmen veröffentlichen darf bzw. welche Veröffentlichung der betroffene Beschäftigte dulden muss. Abgesehen von den Ausnahmefällen, in denen gesetzliche (z. B. gesellschaftsrechtliche) Publikationspflichten bestehen, ist die Veröffentlichung personenbezogener Daten der Beschäftigten nur in engen Grenzen zulässig. Informationen, die darüber hinausgehen, bedürfen der Einwilligung des betroffenen Beschäftigten. Denn die Informationen sind mit der Veröffentlichung im Internet weltweit abrufbar. „Es lässt sich daher auch nicht ohne Weiteres von der Befugnis zur Publikation personenbezogener Daten in einem Printmedium mit einem unter Umständen beschränkten Empfänger- und Leserkreis auf die Befugnis zur weitreichenden Internetveröffentlichung schließen.“ (Kraska 2010) Grundlage sollte hier eine aus dem Qualitätsmanagement kommende sogenannte Verfahrensanweisung (alternativ einzelne Arbeitsanweisungen) sein, die alle Bereiche der Kommunikationsmittel und deren privater Nutzung regelt. Dabei sollten die Mitarbeiter den Erhalt der Anweisungen schriftlich bestätigen.

Werden Mitarbeiterdaten nur mit schriftlicher Zustimmung oder gar nicht veröffentlicht (z. B. im Internet, Mitarbeiter-/Unternehmenszeitung)?

Welche Festlegungen bestehen zur privaten Nutzung dienstlicher Kommunikationsmittel (Telefon/ Handy/Smartphone, PC/Laptop, Internet, E-Mails)?

(Fortsetzung)

Bemerkung/Musterprozess

Frage

Tab. 3.9   (Fortsetzung)

84 3  Zehn Erfolgsbausteine für die digitale Transformation

Bemerkung/Musterprozess Welche Festlegungen bestehen zur dienstlichen Nutzung privater Kommunikationsmittel? Bitte legen Sie vorhandene Regelungen hierzu in Kopie vor. Grundlage sollte hier eine aus dem Qualitätsmanagement kommende sogenannte Verfahrensanweisung (alternativ einzelne Arbeitsanweisungen) sein, die alle Bereiche der Nutzung privater Kommunikationsmittel für dienstliche Zwecke regelt. Dabei sollten die Mitarbeiter den Erhalt der Anweisungen schriftlich bestätigen. Um den Überblick nicht zu verlieren, ist es ratsam, ein Datenschutzmanagementsystem zu implementieren, mit dessen Hilfe gewährleistet werden kann, dass die Verarbeitung personenbezogener Daten konform mit der DSGVO erfolgt. Ein solches System sollte so konzipiert sein, dass alle relevanten Bereiche regelmäßig überprüft und die Ergebnisse dokumentiert werden. Dies dient auch zur Risikominimierung.

Frage

Ist die Verwendung privater Kommunikationsmittel für dienstliche Zwecke erlaubt (Smartphone, Laptop)?

Haben Sie ein Datenschutzmanagementsystem installiert, um sicherzustellen und den Nachweis erbringen zu können, dass Ihre Verarbeitung gemäß der DSGVO erfolgt (Art 24 Abs. 1 DSGVO)?

Tab. 3.9   (Fortsetzung)

3.6  Data und IT-Sicherheit 85

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3  Zehn Erfolgsbausteine für die digitale Transformation

Mit präventiven Investitionen und Maßnahmen lassen sich meist spätere Komplikationen und Kosten vermeiden. Welche Restrisiken bestehen? Selbst wenn alle Anforderungen unter rechtlichen und technischen Aspekten perfekt umgesetzt sein sollten, besteht für jedes Unternehmen ein nicht kalkulierbares Restrisiko. Es ist inzwischen kein Geheimnis mehr, dass kein IT-System zu 100 % sicher ist. Der Sicherheitsexperte Gene Spafford bringt das so auf den Punkt: Das einzig sichere System müsste ausgeschaltet, in einem versiegelten und von Stahlbeton ummantelten Raum und von bewaffneten Schutztruppen umstellt sein (Spafford zitiert nach Dewdey 1989).

Die Cyber-Kriminalität ist eine weltweite Herausforderung, die weder an Landesgrenzen noch vor verschlossenen Türen haltmacht. Die Gefahren in den Unternehmen haben sich gewandelt. Was früher der Einbruch war, ist heute der Datendiebstahl. Je größer die zu verwaltenden Datenmengen und die Abhängigkeit von der Technik sind, desto größer sind die Cyber-Risiken für das Unternehmen. Für Kriminelle bietet sich hier ein neues sehr lukratives Geschäftsfeld, das immer vielseitiger wird. Verschlüsslungstrojaner, Hackerangriffe, Schadprogramme, Denial of Service, Telefonhacking, Erpressung zur Zahlung von Kryptowährungen und viele weitere Vorgehensweisen gehören heute zum Alltag. Doch schon der Diebstahl oder Verlust von mobilen Geräten wie Laptops, Handys oder einem USB-Stick kann schwerwiegende Folgen haben. Die verschärften Vorschriften der EU-Datenschutzgrundverordnung (DSGVO) erhöhen die Verantwortung. Das ist eine Herausforderung, vor allem für KMU. Viele Unternehmer fragen sich: Was kommt auf mich zu, wenn ich Opfer von Cyber-Kriminalität geworden bin? Das Gefühl der Macht- und Hilflosigkeit macht sich breit, und es drohen hohe Kosten. Häufig ist eine längere Betriebsunterbrechung die Folge, und unter Umständen entsteht ein erheblicher Reputationsschaden. Der ehemalige Hacker Kevin Mitnick bringt einen der größten Antriebe der Cyber-Kriminalität auf den Punkt: Die Organisationen stecken Millionen von Dollars in Firewalls und Sicherheitssysteme und verschwenden ihr Geld, da keine dieser Maßnahmen das schwächste Glied der Sicherheitskette berücksichtigt: die Anwender und Systemadministratoren (Mitnick zitiert nach Tanneeru 2005).

3.6  Data und IT-Sicherheit

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Reale Fakten zum virtuellen Risiko Eine Bitkom-Studie (2018) zeigt: Technologien geben deutschen Unternehmen ein falsches Gefühl von IT-Sicherheit. Zum Standard der technischen Maßnahmen gehören Virenscanner und Firewalls, die von jeweils 90 % der befragten Unternehmen verwendet werden. Fast ebenso viele Unternehmen (88 %) erstellen regelmäßig Back-ups ihrer Daten. Drei von vier Unternehmen (75 %) haben einen Passwortschutz für alle vorhandenen Endgeräte implementiert. 73 % verschlüsseln den E-Mail-Verkehr. Reicht eine vergleichbare IT-Sicherheit aus, um sich vor der Cyber-Kriminalität zu schützen? Ein paar Fakten als Antwort: • Jedes zweite Unternehmen (52 %) war in den vergangenen zwei Jahren von Datendiebstahl, Industriespionage oder Sabotage betroffen. Weitere 26 % sind vermutlich betroffen (vgl. Bitkom 2017). • 60 % aller Cyber-Vorfälle werden laut der IBM-IT-Security-Studie durch die eigenen Mitarbeiter verursacht. Der Zugang zu den IT-Systemen wird teils absichtlich, jedoch häufig unabsichtlich durch Unwissenheit oder Unachtsamkeit ermöglicht. • Ein Hackerangriff kann das betroffene Unternehmen teuer zu stehen kommen: Durchschnittlich kostet ein solcher Vorfall ein Unternehmen mit maximal 249 Mitarbeitern in Deutschland rund 44.800 EUR (vgl. Hiscox 2018). • Die Cyber-Kriminalität ist ständig im Wandel. Die Virenübertragung zur Verschlüsslung von Daten ist das häufigste Cyber-Delikt. Im Jahr 2016 wurden täglich ca. 350.000 neue Schadprogrammvarianten gesichtet (vgl. Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik 2017). Umgang mit Cyber-Risiken aus Sicht des Risikomanagements Jeder digitale Prozess sollte einen ständigen Kreislauf des Risikomanagements in Bezug auf Cyber-Risiken durchlaufen und immer wieder in der IT-Sicherheit und an die gesetzlichen Vorschriften angepasst werden. Dabei sind die folgenden Maßnahmen einzuleiten und durchzuführen: • Einschätzung oder Neubewertung der Risikosituation • Erweiterung oder Anpassung der Sicherheitsmaßnahmen • Entscheidung über Risikotransfer und Optimierung, z. B. in Form einer Cyber-Versicherung • mindestens jährlich wiederkehrender Durchlauf des Risikoprozesses

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3  Zehn Erfolgsbausteine für die digitale Transformation

Häufige Macht- und Hilflosigkeit sowie Überforderung im Ernstfall Die hohe Anzahl der Vorfälle von Cyber-Kriminalität spiegelt die aktuellen Herausforderungen der Unternehmen wider. Eine umfangreiche IT-Sicherheit schützt nicht vor allen Machenschaften. Selbst wenn die Vorschriften der DSGVO erfüllt werden, stellen sich im Ernstfall viele Probleme und Fragen: • Wie müssen wir uns verhalten? • Wen müssen wir informieren, und wie kommen wir unseren Informations- und Meldepflichten nach? • Was sollen wir verärgerten Kunden sagen? Was sagen wir der Polizei und Journalisten? • Wie gehen wir mit dem Shitstorm bei Facebook und Twitter um? • Wie hoch werden unsere finanziellen Schäden – z.  B. für IT-Forensik, Wiederherstellung von Daten, Informationskosten, PR-Maßnahmen, Benachrichtigungskosten, Einrichtung eines Callcenters und Aufwendungen für Datenschutzanwälte – sein? • Welchen Reputationsschaden werden wir haben, vor allem auch dann, wenn wir uns nicht korrekt verhalten? • Resultiert aus dem Stillstand der IT-Systeme eine Betriebsunterbrechung? • Wie sollen wir uns verhalten, wenn Daten verschlüsselt werden, wir zur Zahlung von Kryptowährungen aufgefordert werden oder mit gestohlenen Daten erpresst werden? Viele Unternehmen fragen sich, ob sie für Hacker wirklich interessant sind und von welchen Faktoren eine mögliche Schadenhöhe abhängt. Welche Indikatoren gibt es für eine individuelle Risikobewertung des Unternehmens? Folgende Punkte sind exemplarische Bemessungsfaktoren: • • • • • •

Anzahl der gespeicherten Kundendaten Anzahl der vorhandenen IT-Geräte Branche, Anzahl der Mitarbeiter und Umsatz Unternehmenstätigkeit und Besonderheiten (wie Nischenmärkte oder Patente) Online-Umsätze und Anzahl der verarbeiteten Kreditkartendaten Abhängigkeit von der IT und Folgen einer Betriebsunterbrechung

Fakt ist jedoch, dass so gut wie jedes Unternehmen betroffen sein kann.

3.6  Data und IT-Sicherheit

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Der Umgang mit Cyber-Kriminalität gehört in den Fokus jeder Firmenstrategie Unternehmen können auch ohne eigenes Verschulden in Haftung genommen werden. Rein rechtlich gesehen steht jedes Unternehmen im Schadensfall erst einmal in der „Rechenschaftspflicht“ nach Art. 5 Abs. 2 DSGVO. Darüber hinaus ist ein fehlender Nachweis aufgrund der Beweislastumkehr von Art. 82 DSGVO in Bezug auf Schadensersatzleistungen relevant: Danach wird das Verschulden der Verantwortlichen vermutet, sofern diese keinen Nachweis erbringen, dass sie in keinerlei Hinsicht den Umstand zu verantworten haben, durch den der Schaden eingetreten ist (Haftungsbefreiung). Neben einem umfangreichen Qualitäts- und Risikomanagement sollte jedes Unternehmen analysieren, welche Risiken die Existenz bedrohen können und welche Absicherungsmöglichkeiten hier bestehen. Bei der komplexen Cyber-Kriminalität handelt es sich meist um ein existenzbedrohendes Risiko. Daher kann es ratsam sein, eine Cyber-Versicherung abzuschließen.

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Cyber-Versicherung als Krisendienstleister und Serviceanbieter Nur wenige Versicherer beschäftigen sich in Deutschland seit mehr als fünf Jahren intensiver mit dem Thema der Cyber-Versicherung. Aufgrund der noch geringen Erfahrungen sind die Unterschiede in der Qualität und im Preis-Leistungs-Verhältnis der Anbieter im Vergleich zu anderen Versicherungsbereichen überdurchschnittlich hoch. Eine „klassische“ Versicherung, z. B. eine Feuerversicherung, zahlt im Schadensfall eine bestimmte Versicherungssumme. Deshalb ist diese für viele Unternehmen einfacher fassbar. Die Herausforderung in der Cyber-Kriminalität liegt in der Vielfalt der Vorfälle. So muss hier im Krisenfall situativ und dynamisch reagiert werden. Eine gute Cyber-Versicherung fungiert vielmehr als Krisendienstleister und Serviceanbieter. Der Versicherer deckt nicht nur die entstandenen Kosten, sondern unterstützt auch mit Soforthilfemaßnahmen. Die Cyber-Versicherung kann Sie von der Prävention bis zur Optimierung begleiten:

Sicherheitsanalyse

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3  Zehn Erfolgsbausteine für die digitale Transformation

Der Versicherungsumfang und Aufbau der Cyber-Versicherung ist je nach Versicherungsgesellschaft unterschiedlich. Sie ist modular gestaltet und sollte individuell an die Bedürfnisse eines jeden Unternehmens angepasst werden. Der Aufbau und die verschiedenen Bausteine sind so zu gestalten, dass das individuell ermittelte existenzbedrohende Risiko abgesichert ist und die Versicherungssumme in der ausreichenden Höhe gewählt wird. Folgendes sollte bei der Wahl des Versicherers beachten werden • Wie viel Erfahrung hat der Versicherer mit dem Thema Cyber-Risk-Management? • Mit welchen Dienstleistern, z. B. im Bereich IT, Recht und PR, arbeitet der Versicherer zusammen? • Wie sind die Erfahrungen im Schadensfall? • Hat der Versicherer ein klares und einfaches Bedingungswerk, das keine versteckten Klauseln oder Ähnliches enthält? • Gelten, neben zielgerichteten Angriffen, auch nicht-zielgerichtete Angriffe als mitversichert? • Entwickelt der Versicherer die Cyber-Versicherung ständig weiter, und ist damit der Versicherungsschutz immer auf dem aktuellsten Stand? • Wie umfangreich sind die Assistance- und Service-Leistungen des Versicherers? Haftungslage Die Verantwortung für die Gewährleistung der IT-Sicherheit und der Umgang mit Cyber-Kriminalität liegt auf der Führungsebene! Die deutlich erhöhten Bußgelder im Zusammenhang mit der DSGVO verdeutlichen die Priorität der Umsetzung der Vorschriften. Im Aktiengesetz § 91 Abs. 2 ist die Aufgabenstellung des Vorstandes klar definiert. Der Vorstand hat geeignete Maßnahmen zu treffen, insbesondere ein Überwachungssystem einzurichten, damit den Fortbestand der Gesellschaft gefährdende Entwicklungen früh erkannt werden.

Darüber hinaus ist dem Vorstand im § 93 Abs. 2 AktG die allgemein gehaltene „Sorgfalt eines ordentlichen und gewissenhaften Geschäftsleiters“ vergleichbar vorgeschrieben, wie auch der Geschäftsführer einer GmbH nach § 43 Abs. 1 GmbHG der „Sorgfalt eines ordentlichen Geschäftsmannes“ nachkommen muss. Verletzt beispielsweise ein Geschäftsführer einer GmbH diese Sorgfaltspflicht, haftet er gegenüber der Gesellschaft für den Schaden – auch mit seinem Privatvermögen. Die Vorschriften und Richtlinien sind ernst zu nehmen. Neben der Umsetzung eines professionellen Datenschutzes ist zu empfehlen, die Restrisiken über eine Cyber-Versicherung abzudecken und die D&O-Versicherung zu prüfen.

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Haftung eines externen Datenschutzbeauftragten Die Stellung und die Pflichten des Datenschutzbeauftragten (DSB) sind u. a. in Art. 37–39 Abs. 1 DSGVO klar definiert. Sie umfassen z. B. die Beratung und Betreuung der Geschäftsführung eines Unternehmens in allen Datenschutzfragen. Der DSB ist letztendlich für die rechtskonforme Umsetzung mitverantwortlich und somit auch der Ansprechpartner im Außenauftritt. Der externe DSB haftet bereits bei leichter Fahrlässigkeit gegenüber seinem Auftraggeber in voller Höhe des verursachten Schadens. Unterläuft dem Datenschutzbeauftragten ein Fehler, der für das betreute Unternehmen zu einer Strafzahlung führt, kann das Unternehmen einen Regressanspruch erheben. Die individuell getroffenen Vereinbarungen sind hier zu prüfen. Deshalb sollte jeder DSB dringend auch seinen eigenen Versicherungsschutz prüfen: • Ist die Versicherungssumme ausreichend? • Werden Datenschutzrisiken in der Vermögensschadenhaftpflicht vom Versicherungsschutz umfasst? • Sind ausgelöste Daten- und Cyber-Drittschäden sowie Cyber- und Dateneigenschäden mitversichert? • Sind Vertragsstrafen bei Verletzung von Geheimhaltungspflichten oder Datenschutzvereinbarung Teil des Versicherungsschutzes? In welchem Umfang?

Ein ständiger Prozess Um langfristig erfolgreich zu sein, kommen wir heutzutage an digitaler Transformation nicht vorbei. Die Digitalisierung, das damit verbundene steigende Datenaufkommen und die zunehmende Vernetzung müssen jedoch auch nachhaltig verwaltet und strukturiert sein. Ein ständiges aktives Risikomanagement und dessen Überarbeitung sollte deshalb ein fortlaufender Prozess sein. Trotz professioneller IT-Sicherheit und Datenschutz werden immer Restrisiken bestehen.

digitale Transformation nutzen

IT-Sicherheit und Datenschutz

Cyber-RiskManagement

aktives Risikomanagement

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3  Zehn Erfolgsbausteine für die digitale Transformation

3.7 Wissensmanagement 4.0 Wissen kann erworben und verloren werden. Wissen muss im Unternehmen gehalten und innerbetrieblich weitergegeben werden. Der digitale Strukturwandel erfordert zudem neue Kompetenzen und Qualifikationen. Dafür müssen Beschäftigte gezielt weitergebildet und die Lernmotivation sowie die Kompetenz der Belegschaft gefördert werden. Echtes Wissensmanagement besteht aus den folgenden Elementen: • Wissensbestimmung – Welches derzeitige und künftige Wissen ist für den Erhalt des Unternehmenserfolgs erforderlich? – Welches kritische Wissen wird an welcher Stelle benötigt? • Wissensbetrachtung – Werden die Kernkompetenzen und das erfolgskritische Wissen im Unternehmen strukturiert analysiert und erfasst? – Wer sind die für den Geschäftserfolg essenziellen Wissensträger? • Wissenserlangung – Gibt es eine systematische Vorgehensweise, um neues Wissen intern und extern zu erlangen? – Wird das neu erlangte Wissen ausgewertet und verfügbar gemacht? • Wissensvermittlung – Ist in Ihrem Unternehmen eine Wissenskultur etabliert? – Haben Sie den Wissensaustausch für neue und ausscheidende Mitarbeiter systematisch geregelt? – Wird die Wissensvermittlung durch Dokumentations- bzw. Informationssysteme nutzerorientiert unterstützt? • Wissenserhaltung – Gibt es eine systematische Vorgehensweise zur Sicherung erfolgskritischen Wissens? – Werden Wissensverlustrisiken rechtzeitig erkannt, sodass entsprechendes Wissen vor dem Ausscheiden von Mitarbeitern weitergegeben wird? • Wissenscontrolling – Haben Sie eine Erfolgskontrolle für das Wissensmanagement eingerichtet? – Können Sie kontinuierliche Verbesserungen im Wissensmanagement nachweisen? Neue, digitale Technologien helfen bei allen oben genannten Elementen des Wissensmanagements.

3.7  Wissensmanagement 4.0

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Kompetenz ist der Zusammenhang von Wissen und Können, und das ist ansteckend. Wissen und Können vermitteln Sicherheit, geben ein gutes Gefühl, begeistern Kunden und sichern die Zukunft. Die Verbreiterung der Wissensbasis und damit die Vorbereitung auf künftige Anforderungen sind lebenswichtig. Wissen alleine ist aber statisch. Dynamik entsteht erst durch das Können. Können ist die praktische Umsetzung des Wissens und die Fähigkeit, daraus Lösungen für neuartige Probleme zu entwickeln. Bestleister sind oft nicht in der Lage, Können zu beschreiben, es arbeitet quasi reflexartig und unsichtbar. Erkennbar ist es an der Wirkung. Um langfristig Bestleistungen zu erbringen, brauchen Sie beides. Neben reiner Wissensverbreiterung sollten Möglichkeiten zur Erweiterung des Könnens gegeben sein. • Haben Sie und die Mitarbeiter die Möglichkeit dazu? • Nutzen Sie diese? Unternehmen gelingt dies über individuell zugeschnittene Schulungs- und Fortbildungssysteme, die nicht einfach aus dem Konservenschrank genommen werden, sondern auf die künftigen Anforderungen passgenau zugeschnitten sind. Auch hier gilt: Eine eingehende Abstimmung auf die eigene Strategie und die unternehmerischen Ziele sowie eine Auseinandersetzung mit dem eigenen Qualitätsanspruch ist Pflicht. Können entsteht durch Erfahrung und durch neue Herausforderungen, beispielsweise in Form von Projekten in der Peripherie der normalen Abläufe oder in der Mischung zweier bisher weniger verbundener Kulturen und Wissensbereiche. u

Setzen Sie sich und Ihre Mitarbeiter immer wieder auf neue Themen an. Legen Sie ein Zeitkontingent pro Jahr fest, in dem Sie sich und Ihre Mitarbeiter weiterbilden. Mindestens einmal pro Jahr sind die Methoden und Systeme zur Verbreiterung der Wissens- und Könnensbasis im Unternehmen zu überprüfen und zu bewerten; Veränderungsmaßnahmen sind gegebenenfalls abzuleiten.

Ihr Transfer in die Praxis Lassen Sie uns das Thema Wissensmanagement nun Schritt für Schritt durcharbeiten. Machen Sie zunächst eine Bestandsaufnahme. Welchen der folgenden Aussagen können Sie zustimmen? Grundsätzlich gilt: je mehr, desto besser. • Wissensmanagement ist für uns ein strategischer Erfolgsfaktor, den wir gemäß unserem Qualitätsanspruch intensiv pflegen und kommunizieren. • Aus dem Feedback von Verkauf und Wettbewerber-Scan organisieren wir Assessment-Sitzungen zur Verbesserung unserer Wissensbasen, die einerseits

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3  Zehn Erfolgsbausteine für die digitale Transformation

im strategischen Fokus liegen und andererseits unserer Unternehmensvision entsprechen. Hier bereiten wir Wissen über neue Märkte, Kundengruppen, visionäre Produkte oder Dienstleistungen etc. auf. • Für das „Daily Business“ optimieren wir unser Können in der notwendigen thematischen Bandbreite durch individuell zugeschnittene Schulungs- und Fortbildungssysteme. • Die Datenbestände hierzu sind für alle Mitarbeiter zugänglich und urheberrechtlich geschützt. • Kausale Zusammenhänge und Verständnis prüfen wir mündlich ab und halten die Ergebnisse für eventuelle Nachschulungen fest. Wenn Sie hier Verbesserungspotenzial ausmachen, leiten Sie entsprechende Maßnahmen ein. Gehen Sie nun die einzelnen Aspekte des Wissensmanagements durch, finden Sie Antworten auf die gestellten Fragen und notieren Sie Ihre Erkenntnisse sowie notwendige Veränderungen. Wissensbestimmung • Welches derzeitige und künftige Wissen ist für den Erhalt des Unternehmenserfolgs erforderlich? • Welches kritische Wissen wird an welcher Stelle benötigt? Fragen

Notieren Sie hier Ihre Erkenntnisse und die erforderlichen Veränderungen: __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________

Wissensbetrachtung • Werden die Kernkompetenzen und das erfolgskritische Wissen im Unternehmen strukturiert analysiert und erfasst? • Wer sind die für den Geschäftserfolg essenziellen Wissensträger?

3.7  Wissensmanagement 4.0

95

Fragen

Notieren Sie hier Ihre Erkenntnisse und die erforderlichen Veränderungen: __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________

Wissenserlangung • Gibt es eine systematische Vorgehensweise, um neues Wissen intern und extern zu erlangen? • Wird das neu erlangte Wissen ausgewertet und verfügbar gemacht? Fragen

Notieren Sie hier Ihre Erkenntnisse und die erforderlichen Veränderungen: __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________

Wissensvermittlung • Ist in Ihrem Unternehmen eine Wissenskultur etabliert? • Haben Sie den Wissensaustausch für neue und ausscheidende Mitarbeiter systematisch geregelt? • Wird die Wissensvermittlung durch Dokumentations- bzw. Informationssysteme nutzerorientiert unterstützt?

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3  Zehn Erfolgsbausteine für die digitale Transformation

Fragen

Notieren Sie hier Ihre Erkenntnisse und die erforderlichen Veränderungen: __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________

Wissenserhaltung

• Gibt es eine systematische Vorgehensweise zur Sicherung erfolgskritischen Wissens? • Werden Wissensverlustrisiken rechtzeitig erkannt, sodass entsprechendes Wissen vor dem Ausscheiden von Mitarbeitern weitergegeben wird? Fragen

Notieren Sie hier Ihre Erkenntnisse und die erforderlichen Veränderungen: __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________

Wissenscontrolling • Haben Sie eine Erfolgskontrolle für das Wissensmanagement eingerichtet? • Können Sie kontinuierliche Verbesserungen im Wissensmanagement nachweisen?

3.8  Bindung und Branding 4.0

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Fragen

Notieren Sie hier Ihre Erkenntnisse und die erforderlichen Veränderungen: __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________

Neue, digitale Technologien helfen bei allen oben genannten Elementen des Wissensmanagements.

3.8 Bindung und Branding 4.0 Eine konsequent nachhaltige Unternehmensführung führt zu einer innovativen, lebendigen und erfolgreichen Entwicklung der Organisation, der Marken- und Mitarbeiterführung, der Produkte und der Dienstleitungen (Antje von Dewitz, Geschäftsführerin VAUDE).

Mitarbeiter werden knapp, vor allem hoch qualifizierte. Für eine Unternehmensmarke ist es daher überlebenswichtig, gute Mitarbeiter zu gewinnen und sie lange zu binden. Mitarbeiter sind außerdem Markenbotschafter, immer und überall, vor allem in Zeiten von Social Media. Diesen Aspekt der Arbeitgebermarkenbildung nennt man Employer Branding. In entsprechenden Portalen wie kununu1 erhalten Mitarbeiter, Bewerber und Gekündigte die Möglichkeit, Unternehmen detailliert zu bewerten. Diese tun das ausgiebig. Da die kununu-Einträge bei Google-­ Suchen meist auf der Startseite angezeigt werden, ist das Abschneiden für die Rekrutierung neuer Mitarbeiter und Kunden elementar wichtig. Employer Branding kann die Personalrekrutierung erleichtern. Die „unternehmensWert:Mensch“-Initiative des Bundesministeriums für Arbeit und S ­ oziales

1Die

Arbeitgeber-Bewertungsplattform kununu (https://www.kununu.com/) ist ein Tochterunternehmen von Burda. Nach eigenen Angaben finden sich dort über 2,5 Mio. Bewertungen zu über 650.000 Unternehmen (Stand: Juni 2018).

98

3  Zehn Erfolgsbausteine für die digitale Transformation

(BMAS) nennt vier Handlungsfelder für eine moderne Personalpolitik, die zugleich die Basis einer authentischen Employer-Branding-Strategie bildet: 1. „Personalführung: Eine moderne Personalführung berücksichtigt die individuellen Bedürfnisse der Beschäftigten, bindet diese aktiv in Entscheidungen ein und fördert sie unter Berücksichtigung der aktuellen Lebenssituation. 2. Chancengleichheit & Diversity: Unternehmen schöpfen neue Potenziale, wenn sie den Besonderheiten der eigenen Belegschaft gerecht werden und allen Beschäftigten Entwicklungschancen bieten – unabhängig von Alter, Geschlecht, familiärem oder kulturellem Hintergrund. 3. Gesundheit: Damit die Belegschaft und damit das Unternehmen auch in Zukunft leistungsfähig sind, braucht es geeignete Angebote zur Förderung der physischen und psychischen Gesundheit. Beschäftigte müssen für einen gesunden Arbeitsalltag sensibilisiert werden. 4. Wissen & Kompetenz: Wissen muss im Betrieb gehalten und innerbetrieblich weitergegeben werden. Der digitale Strukturwandel erfordert zudem neue Kompetenzen und Qualifikationen. Dafür müssen Beschäftigte gezielt weitergebildet und die Lernmotivation der Belegschaft gefördert werden.“ (unternehmensWert: Mensch o. J.) Eine Organisation kann die besten Leute und Technologien besitzen, aber ohne effektive Zusammenarbeit kann sie die gesteckten Ziele nicht erreichen. Um dies umzusetzen, ist in den meisten Fällen ein Kulturwandel nötig, der von oben gelebt und geführt wird. Führungskräfte können die Mitarbeiter inspirieren und dazu ermutigen, Innovationen und Risiken einzugehen. Dadurch wird digitale Transformation überhaupt erst möglich. Der Wandel muss zuerst in den Köpfen vollzogen werden. Das Ziel des Themenblocks Bindung besteht im Wesentlichen darin, alles zu tun, damit Bindung entsteht, Mitarbeiter darüber sprechen und dadurch selbst zu Empfehlern und Testimonials werden. Denn so steigert sich langfristig die Effizienz der Personalrekrutierung und die Qualität der Bewerber. Außerdem sollen qualifizierte und engagierte Mitarbeiter durch eine stärkere Identifikation und durch den Aufbau einer emotionalen Bindung langfristig an das Unternehmen gebunden werden.

3.8  Bindung und Branding 4.0

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Strategie, Marktentwicklung, Akquisitionen und Dispositionen sind zwar wichtig, aber nur Menschen können dies alles zusammenfügen. Ein Unternehmen steht und fällt mit seinen Mitarbeitern. Die Unternehmen, die eine Möglichkeit finden, jeden einzelnen Kopf einzubeziehen, Mitarbeiter zu begeistern und jede künstliche Barriere zwischen ihnen zu beseitigen – das werden die Unternehmen sein, die zu den Gewinnern zählen. Eine hohe Attraktivität als Arbeitgeber und Partner ist eine wesentliche Voraussetzung dafür, die besten Mitarbeiter und Partner zu bekommen. Dies setzt in der Personalstrategie voraus, • zu wissen, was für das Unternehmen wichtig ist, an welchen Parametern die „Neuen“ später gemessen werden, wie sie gestrickt sein sollen. Dies kann von Branche zu Branche unterschiedlich sein. • einen genauen Plan zu haben, wie diese Mitarbeiter gefunden, gehalten und entwickelt werden sollen. • diesen Plan so im eigenen Auftreten zu verkörpern, dass es eine Resonanz gibt. Abgesehen von der möglichen Bezahlung ist dieser Punkt immer ein klarer Indikator für die Unternehmenssituation, -attraktivität und -kultur. In einem guten Employer-Branding-System sollten Betriebe Antworten auf folgende Fragen geben können: • • • • •

Wie können wir die Besten anziehen? Was zählt für mögliche Partner und Mitarbeiter? Machen wir uns strukturiert Gedanken über diese Frage? Welche Aufstiegs- und Verdienstmöglichkeiten bieten wir? Wie ist es um die Lohngerechtigkeit bestellt?

Untersuchungen haben ergeben, dass Bestleister und leistungsorientierte Menschen Umgebungen aufsuchen, in der dieses Verhalten belohnt wird. Eine begeisternde Unternehmensphilosophie, zukunftsorientierte und individuelle Weiterbildungsprogramme, enge Kopplung der Entlohnung an die Leistung und gute Aufstiegs- und Verdienstmöglichkeiten sind die Antriebskräfte für die Attraktivität eines Unternehmens als Partner und Arbeitgeber.

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3  Zehn Erfolgsbausteine für die digitale Transformation

Ihr Transfer in die Praxis Wie steht es um Ihre Employer-Branding-Strategie? Markieren Sie zunächst diejenigen Aussagen, die auf Ihr Unternehmen zutreffen: • Die Wege zur Attraktivität und ihren weiteren Ausbau für Ihre Mitarbeiter und Partner haben Sie in Ihrer Unternehmenskultur klar geregelt. Dabei gelten auch Ihre Compliance-Regeln. • Das Unternehmen legt großen Wert auf betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) und Arbeitsschutz. Arbeitsgestaltung, Entscheidungsprozesse und Betriebsklima, Arbeitsschutz und betriebliche Gesundheitspolitik sind daran ausgerichtet. • Wichtige Kunden tragen maßgeblich zur Motivation und Weiterentwicklung unserer Mitarbeiter bei. • Sie pflegen einen empathischen Führungsstil: Anerkennung, Lob, Wertschätzung und Arroganzfreiheit sind Teil Ihrer Führungs- und Leistungskultur. Die Verantwortlichkeit hierfür liegt bei der Personalentwicklung und dem Marketing. Je mehr Punkte Sie markiert haben, desto besser ist Ihre Employer-Branding-­ Strategie. Überprüfen und bewerten Sie mindestens einmal pro Jahr, ob das Unternehmen fähig ist, die besten Mitarbeiter und Partner anzuziehen und zu binden. Leiten Sie gegebenenfalls Veränderungsmaßnahmen ab. Eine leichte Übung, um die Bindungspotenziale im Change-Prozess zu erkennen, bietet der Fragenkatalog in Tab. 3.10. Beantworten Sie die Fragen, indem Sie Ihren eigenen Wert auf einer Skala von 1 bis 10 in die mittlere Spalte eintragen. 1 bedeutet „sehr wenig/unwahrscheinlich/geringe Ausprägung“. 10 steht für „perfekt/sehr wahrscheinlich/sehr hohe Ausprägung“.

3.9 Kommunikation 4.0 Markenkommunikation hat das Ziel, eine Marke in den Köpfen der Kunden aufzubauen und das Image einer Marke zu verbessern (Engelkenmeier 2012, S. 393).

Markenkommunikation ist der Teil der Kommunikationspolitik, bei dem die Kommunikationsstrategie des Unternehmens festgelegt wird. So wird ein Rahmen für die Öffentlichkeitsarbeit (PR) mit ihren verschiedenen Aspekten – beispielsweise Agenda Setting, Storytelling, Social Media und Pressearbeit – geschaffen.

Maßnahmen Wurden Maßnahmen entwickelt, die dabei helfen, Fähigkeiten für den digitalen Change-Prozess auszubilden? Werden sie auch aktiv umgesetzt?

Veränderungen Werden die mit dem digitalen Change-Prozess angestoßenen Veränderungen ganzheitlich begleitet und unterstützt?

Digitale Change-Botschafter Sind für den digitalen Change-Prozess im Unternehmen möglichst frühzeitig Botschafter gefunden und entwickelt worden? Schulung

Change-Projekt-Präsentation Ist der richtige Zeitpunkt für die Präsentation des Change-Projekts bestimmt? Markenbotschafter

Markeneinführung Inszeniert und kündigt die Führung ganz offiziell und möglichst auch authentisch den digitalen Change-Prozess an?

Digitaler Change-Prozess Werden die Führungskräfte und Mitarbeiter möglichst früh über den digitalen Change-Prozess informiert?

Interne digitale Transformation Haben Sie eine Roadmap für die interne digitale Transformation bzw. den Change-Prozess mit einem hohen Budget und klaren Verantwortlichkeiten entwickelt? Information

Frage Roadmap

Ihr Wert

(Fortsetzung)

Bemerkungen

Tab. 3.10   Bindung und Branding in Ihrem Unternehmen: Beantworten Sie die nachfolgenden Fragen auf einer Skala von 1 (sehr wenig/unwahrscheinlich/geringe Ausprägung) bis 10 (perfekt/sehr wahrscheinlich/sehr hohe Ausprägung)

3.9  Kommunikation 4.0 101

Mitarbeiter Suchen Sie sich Ihre Mitarbeiter künftig zur Meisterung des digitalen Wandels mit entsprechenden Fähigkeiten gezielt aus! Haben Sie hier ein Verfahren entwickelt?

Mitarbeiterbindung Binden Sie die Mitarbeiter in den digitalen Change-Prozess mit ein?

Innenumsetzung Pflegen Sie den digitalen Wandel auch nach innen?

Struktur Wurden klare Strukturen und Vorgaben für den digitalen Change-Prozess entwickelt und kommuniziert? Innere Marke

Vorgabe

Frage

Tab. 3.10   (Fortsetzung) Ihr Wert

Bemerkungen

102 3  Zehn Erfolgsbausteine für die digitale Transformation

3.9  Kommunikation 4.0

103

Durch nachhaltige Markenkommunikation entsteht im Bewusstsein der Kunden ein Bild von der Marke, das führt wiederum zu einer Imageverbesserung. Zur Markenkommunikation gehören Corporate Identity (CI), Corporate Design (CD), Storytelling und traditionelle Werbemittel wie Visitenkarten, Broschüren, Flyer und der Internetauftritt. Sie sind das Basishandwerkzeug der Markenkommunikation. Um herauszufinden, ob ein Unternehmen nachhaltige Markenkommunikation betreibt (oder betreiben kann), gilt es, folgende Fragen zu beantworten: • Hat das Unternehmen ein überzeugendes Marketingkonzept, das systematisch umgesetzt wird? • Ist das äußere Erscheinungsbild (Corporate Design) klar definiert, und wird es in der Außendarstellung konsequent eingehalten? Diese Fragen sprechen die Kommunikationsbasis an. Nur mithilfe einer Kommunikationsbasis kann eine Marke klar vermittelt und in den Köpfen der Zielgruppen verankert werden. Markenkommunikation sollte möglichst integriert erfolgen. Das heißt: Die einzelnen Kommunikationskanäle bei der Vermittlung der Marke dürfen einander nicht widersprechen, sondern die Markenbotschaften konsistent und widerspruchsfrei kommunizieren. u

Klassisch vs. online Der Trend ist klar erkennbar: Bis vor ein paar Jahren haben die OnlineKanäle klassisch gespielte Kampagnen eher flankiert, doch mittlerweile ist das meist umgekehrt. Kommunikation erfolgt hauptsächlich online. TV und Print sind zwar nicht obsolet, doch sie sind nicht unbedingt nötig, um erfolgreich Marketing zu betreiben. Viel wichtiger ist die ständige Analyse und Interpretation der gewonnenen Daten (Abschn. 3.6) und die entsprechende Steuerung der Maßnahmen.

Verantwortliche für den digitalen Wandel sollten sich immer fragen: • Ist die Mediaplanung unseres Unternehmens auf Real Time Marketing ausgerichtet? • Sind unsere Marketing Assets so ausgelegt, dass sie die unmittelbaren und die längerfristigen Bedürfnisse unserer Kunden ansprechen?

104

3  Zehn Erfolgsbausteine für die digitale Transformation

• Berücksichtigen wir die schwindenden Grenzen zwischen TV und OnlineVideo (z. B. YouTube)? • Konzentrieren wir uns auf die richtigen Metriken für eine Mobile-first-Welt? Über 50 % des Traffics kommt heute immerhin von Smartphones oder Tablets (vgl. Sterling 2015). Wie das Smartphone die Welt verändert „Mobile ist mehr als nur ein Kanal, ein Medium oder eine Plattform. Es ist in der Tat ein Verhalten, das Gesellschaft und Unternehmen radikal verändert“ – so beschreibt es Mark Wächter (2015), Vorsitzender der Fokusgruppe Mobile im Bundesverband Digitale Wirtschaft (BVDW). Tatsächlich ist der Blick auf das Smartphone oft das Erste, was wir nach dem Aufstehen tun, und das Letzte, bevor wir schlafen gehen. Auf diesem Gerät suchen wir nicht nur nach Informationen, informieren uns über die Welt, hören Musik oder Hörbücher und shoppen online, wir kommunizieren darüber auch mit unserem Umfeld, machen Fotos und Videos damit, speichern Passwörter und unter Umständen auch unseren Fingerabdruck darauf. Das Smartphone ist daher das „persönlichste aller Endgeräte“ (Rieber 2017, S. 6). Den Mobile Apps kommt dabei eine herausragende Rolle zu: Von der gesamten privaten Internetnutzung über das Smartphone liefen im Jahr 2016 ganze 94 % über mobile Apps ab (vgl. Rieber 2017, S. 8). Die Nutzung mobiler Endgeräte unterscheidet sich allerdings wesentlich von der Nutzung des Internets über einen stationären Computer. An einem festen Rechner wird das Internet sehr intensiv und über einen längeren Zeitraum hinweg genutzt, dafür wird die Nutzung aber nicht so oft unterbrochen. Mobile Nutzung gestaltet sich anders: Laut Google greifen Nutzer in den USA durchschnittlich 150 Mal pro Tag zu ihren Smartphones. Eine Nutzung dauert durchschnittlich nur 78 s (vgl. Google 2015).

Was bedeutet das nun für Unternehmen? Wer gutes Mobile Marketing betreibt, kann viel näher am Konsumenten sein, als es bei traditionellem Marketing möglich ist (vgl. Rieber 2017, S. 39). In Anbetracht der vielen, aber kurzen Nutzungen über das Smartphone sollten Unternehmen drei Regeln beherzigen (vgl. Google 2015): • be there – sei im entscheidenden Moment da • be useful – liefere dem Nutzer einen Mehrwert • be quick – stelle Informationen oder Dienstleistungen einfach und schnell zur Verfügung Es lohnt sich also, hier am Puls der Zeit zu sein und in das eigene Mobile Marketing zu investieren.

3.9  Kommunikation 4.0

105

Soziale Netzwerke gewinnen immer mehr an Größe und Bedeutung: Pro Monat nutzen rund 2,1 Mrd. Menschen aktiv Facebook, Instagram verzeichnet monatlich knapp eine Milliarde Nutzer, und auch der Rest wächst stetig. Mehr denn je erwarten die Nutzer einen zeitgemäßen Auftritt – und vor allem schnelle Reaktionszeiten ohne werbliche Inhalte. Im „Post-Content-is-King-Zeitalter“ gewinnt das Unternehmen, das relevanten Mehrwert bietet und seine Message darin geschickt einbettet. Ein Blick auf die aktuelle Praxis zeigt: 50 % aller Posts auf Facebook haben lediglich zwei oder weniger Interaktionen. Das heißt: Niemand interessiert sich dafür. 75 % aller Posts auf Facebook haben niemals auch nur eine Verlinkung erzielt. Aber was bedeutet das jetzt für die Arbeit eines Unternehmens in diesem Netzwerk? SEO-Experte Philipp Klöckner fasst es folgendermaßen zusammen: „Done is better than perfect. Perfect is better than done. No rapidfire postings. Don’t brainstorm – analyse what works.“ Das ist grundsätzlich nichts Neues, sondern einfach nur schneller. Zur (externen) Kommunikation zählt nicht nur das jedem bekannte Instrumentarium des Marketings – der Webauftritt, die klassische Pressearbeit mit Pressemeldungen, Pressekonferenzen und Unternehmensberichten oder im weiteren Sinn wohltätiges, politisches und wissenschaftliches Engagement, Verbandsarbeit und Messepräsenz eines Unternehmens. Auch hier schlägt die digitale Revolution zu. Unternehmen müssen sich anpassen. • Maßnahmen können beispielsweise der Aufbau oder die Optimierung einer professionellen, rechtssicheren Website und – sofern sinnvoll – eines eigenen Online-Shops sein. • Gegebenenfalls ist auch die Nutzung externer Auktions-, Verkaufs- oder Dienstleistungsplattformen sinnvoll. • Social Media Tools, Website Monitoring und Content Marketing gehören ebenfalls dazu. • Dem zunehmenden Einsatz mobiler Endgeräte muss Rechnung getragen werden. • Bedürfnisse von Kunden wie Benutzerfreundlichkeit, aktuelle Zahlungsverfahren und Kundenservice sowie die rechtlichen Anforderungen an Datenschutz und Informationssicherheit im Unternehmen sind zu berücksichtigen. • Zum Online-Marketing gehören häufig auch die dem Web-Shop nachgeordneten Geschäftsprozesse, wie beispielsweise die Warenbereitstellung und Zahlungsverfahren.

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3  Zehn Erfolgsbausteine für die digitale Transformation

Jeder Kontakt nach außen, jede öffentliche Äußerung, jedes Telefonat, jeder Brief und jede Geschichte, die ein Mitarbeiter am Stammtisch über seinen Arbeitsalltag erzählt, sind Elemente der externen Kommunikation. Sie können fruchtbringend und förderlich sein oder in kürzester Zeit schwerwiegende Schäden verursachen. Entscheidend ist also intern wie extern, was, wann und wie es auf der anderen Seite ankommt. Noch immer wird dieser Bereich oft stiefmütterlich behandelt, doch er muss in Krisenzeiten „den Kopf hinhalten“. Beachten Sie, dass eine funktionierende, effiziente Kommunikation nicht erst dann aufgebaut werden kann, wenn das Unternehmen ernste Probleme zu bewältigen hat. Schenken Sie Ihrer öffentlichen Wahrnehmung stets große Aufmerksamkeit, und pflegen Sie die interne Kommunikation, damit Ihre Mitarbeiter im Krisenfall an Bord bleiben. Zu den Standardelementen interner Kommunikation gehören • zeitnahe Information bei wichtigen Veränderungen • Wiki-Systeme • monatlicher Mitarbeiter-Newsletter • Intranet • stets aktuelles Schwarzes Brett • Ideenbörse • Jours fixes Zu den Standardelementen der externen Kommunikation zählen • jede Art von Printprodukt • Pressemeldungen • Pressekonferenzen • Vortragstätigkeit • Produktpräsentationen • Interviews • Messeauftritte • Kundenseminare, Workshops und Tagungen • Tage der offenen Tür • Berufsbasar • Zusammenarbeit mit Universitäten und Handelskammern • Verbandsarbeit • Charity-Projekte Kommunikation ist mehr als nur der Transport von Informationen. Kommunikation ist die Basis aller Unternehmen, Organisationen sowie sozialer Systeme und daher entscheidender Erfolgstreiber.

3.9  Kommunikation 4.0

107

Ihr Transfer in die Praxis Ob gute Kommunikation stattfindet, entscheidet ausschließlich der Empfänger – auf ihn müssen Sie sich einstellen und seine Bedürfnisse bedienen. Hören Sie sein Urteil über Ihre Kommunikationsmethoden dankbar an, und nutzen Sie die Anregungen. Richten Sie Ihre Informationspolitik stets an den aktuellen Erfordernissen aus, überdenken und erweitern Sie Ihr Instrumentarium. Notieren Sie zunächst, welche der folgenden Punkte auf Ihr Unternehmen zutreffen. Je mehr Aussagen zutreffen, desto besser ist das Unternehmen im Bereich Kommunikation 4.0 aufgestellt: • Für Kunden, Lieferanten und Partner haben Sie unterschiedliche Prozesse und Verantwortlichkeiten geschaffen. • Die Kundenkommunikation verantworten Marketing- und PR-Abteilung. Dazu schafft das Unternehmen in produktspezifischen Fokusanalysen (Qualitäten, Nutzen, Werte) Klarheit über die Kommunikationsinhalte und Strategien, die Formen des Kommunikationsmix (verbal, nonverbal, digital, TV, Print, mobil, Social Media etc.) sowie die assoziierten Kommunikationskanäle. • Die Schnittstelle zwischen interner und externer Kommunikation – also die Informationspolitik, Informationsweitergabe, Pressearbeit und Kommunikationswege – sowie die Durchlässigkeit verantwortet die PR-Abteilung. • Sie koordiniert auch die Gemeinschaftsregeln im Alltag und die Instrumente zur Pflege der Gemeinschaft. • Die Unternehmenskommunikation ist eng verbunden mit der Corporate Identity. • Mit Ihren Lieferanten und Partnern haben Sie ein internetbasiertes B2B-Netzwerk installiert. • Ein legitimierter Personenkreis kommuniziert und koordiniert auf diesem Wege alle kooperativen Prozesse und Informationen. Die Problembewältigung verläuft über diese Netzwerke bzw. durch persönliche Präsenz der Verantwortlichen vor Ort. Überprüfen und bewerten Sie die Kommunikationspolitik mindestens einmal pro Jahr. Leiten Sie gegebenenfalls Veränderungsmaßnahmen ab. Im Folgenden finden Sie eine kleine Übung zur Identifizierung Ihrer Kommunikationspotenziale 4.0. Bitte bewerten Sie Ihr Unternehmen im Hinblick auf die Fragen in Tab. 3.11 auf einer Skala von 1 bis 10. Dabei steht 1 für „sehr wenig/unwahrscheinlich/ geringe Ausprägung“, 10 bedeutet „perfekt/sehr wahrscheinlich/sehr hohe Ausprägung“. Tragen Sie Ihren Wert in die mittlere Spalte ein. Bitte versuchen Sie, jede Frage zu beantworten und mit einem Wert zu versehen.

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3  Zehn Erfolgsbausteine für die digitale Transformation

Tab. 3.11   Ihre Kommunikation 4.0: Beantworten Sie die nachfolgenden Fragen auf einer Skala von 1 (sehr wenig/unwahrscheinlich/geringe Ausprägung) bis 10 (perfekt/sehr wahrscheinlich/sehr hohe Ausprägung) Frage Themenauswahl

Ihr Wert

Bemerkungen

Themen/interessant Interessieren Ihre Themen die Kunden wirklich? Themen/passend Haben Sie für alle Kunden passende Themen? Inventur Kommunikationsmittel/Technologien Beherrschen Sie die Technologien der künftigen Kommunikationsmittel? Kommunikationsmittel/aufgelistet Haben Sie die Kommunikationsmittel, die Sie bereits nutzen, aufgelistet? Kommunikationsmittel/Konkurrenz Sind die Kommunikationsmittel, die die Konkurrenz bereits nutzt, bekannt? Kommunikationsmittel/nutzen Ist Ihnen klar, welche Kommunikationsmittel Sie gerne nutzen würden?

3.10 Innovation 4.0 „Nichts ist so beständig wie der Wandel“ – so lautet ein gängiges Sprichwort. In der Tat wandelt sich die Arbeitswelt etwa seit Anfang dieses Jahrtausends rapide. Ein Ende dieses Prozesses ist nicht in Sicht. Wenn Unternehmen auch in Zukunft erfolgreich sein wollen, müssen sie sich daher immer wieder anpassen, ja, mehr noch: Sie müssen die Treiber dieses Wandels sein, anstatt ihm nur hinterherzulaufen. Es gilt, einen modernen Innovationsprozess zu entwickeln. Doch wie geht das? Innovation kann als jede Veränderung an einem Produkt, einer Dienstleistung oder einem Geschäftsprozess definiert werden, die Wert schafft. Dabei kann es sich entweder um eine schrittweise Verbesserung handeln oder um die Schöpfung von etwas völlig Neuem. Wer als innovatives Unternehmen mit den schnellen Entwicklungszyklen mithalten will, muss eine Kultur des Ausprobierens etablieren. Mitarbeiter müssen motiviert sein, sich mit neuen Technologien auseinanderzusetzen und zu experimentieren, ohne dabei Angst vor Rückschlägen zu haben (Rieber 2017, S. 39).

3.10  Innovation 4.0

109

Der Wandel wird akzeptiert. Er passiert einfach, und ich will ihn beherrschen. Wie kann ich mir das bildlich vorstellen? Geoffrey A. Moore (2015) hat dazu ein eigenes Denkmodell entwickelt, das auf einfache Weise zeigt, worauf es in der Grundhaltung ankommt (Abb. 3.3). Die vier Zonen des Gewinns demonstrieren bildhaft die Herangehensweise für die digitale Transformation. Jedes Unternehmen hat nach Moore seine eigene Leistungszone entwickelt. Der Bäcker backt Brot, die Kfz-Werkstatt repariert Autos. Hier wird die eigentliche Leistung erstellt. Man könnte diese Zone auch gut als Sammlung der Kernprozesse bezeichnen. In der Produktivitätszone geht es darum, mit Marketing, Vertrieb, PR, Buchhaltung etc. die Produktivität des Unternehmens zu erhöhen. Dies sind die Unterstützungsprozesse der Leistungszone. Sie helfen dabei, das Angebot zu vermarkten, bereitzustellen und abzusichern. Soweit alles beim Alten.

Die vier Zonen zum Gewinn (crossing the chasm) nach Geoffrey A. Moore

Inkubationszone

Transformationszone

Leistungszone

Produktivitätszone

Abb. 3.3   Die vier Zonen zum Gewinn nach Geoffrey A. Moore (2015)

110

3  Zehn Erfolgsbausteine für die digitale Transformation

Interessant wird das Denkmodell von Moore über die bewusste Einrichtung einer Inkubationszone. Einer Zone, in der permanent neue Ansätze entwickelt, ausprobiert, selektiert und verworfen werden. Hier werden neue (digitale) Ansätze getestet, die eventuell eine Auswirkung auf das eigene Geschäftsmodell, die Geschäftsprozesse oder die Markterschließung haben könnten. Diese Zone wird bewusst aufgebaut und mit Leben gefüllt. Ohne neue Entwicklungen, Herangehensweise, Tests und Aktionen in der Inkubationszone kann kein Unternehmen in Zeiten der digitalen Revolution auskommen. Aus meiner Sicht sollten Sie Freiräume schaffen, Kapital und Zeit bereitstellen und einen Verantwortlichen für die Inkubationszone benennen, eine Art Chief Incubator. Sollten die in der Inkubationszone entwickelten Ansätze eine Relevanz für das Unternehmen haben, werden sie in die Transformationszone übernommen. Es gilt, die Inkubationszone immer gefüllt zu haben, um dann disruptiven Angreifern gegenüber oder für die eigene Disruption geeignete Ansätze zur Hand zu haben. Das Konzept der Innovationsentwicklung – also der Prozess, den Unternehmen durchlaufen, um neue Ideen zu entwickeln, zu testen und zur Marktreife zu bringen – ist in Zeiten der digitalen Transformation also dramatisch verändert worden. Traditionell konzentrierten sich Unternehmen auf das fertige Produkt. Das Testen von Ideen war ziemlich schwierig und teuer, sodass Entscheidungen und frühe Ideen für Innovationen auf der Analyse, der Intuition und der Position der Führungskräfte beruhten. Echtes Feedback vom Markt kam erst relativ spät im Prozess, daher bestand die vorrangige Sorge darin, offensichtliche Fehler zu vermeiden. u

Im digitalen Zeitalter kommen Innovationen auf eine radikal andere Weise zustande, nämlich durch schnelles Experimentieren und kontinuierliches Lernen.

Man konzentriert sich nicht mehr auf das fertige Produkt, sondern versucht, das Problem zu erkennen und dann mehrere Lösungen zu entwickeln, sie anzubieten und daraus zu lernen. Es werden sogenannte MVPs (Minimum Viable Products) entwickelt, also Produkte, die nur den Minimalanforderungen genügen. Diese werden im Marktumfeld getestet, weiterentwickelt, angepasst und wieder verbessert. In jedem Stadium werden Hypothesen und Annahmen auf der Grundlage der Validierung durch die Kunden und der Marktreaktionen getestet und passende Entscheidungen gefällt. Die Nase vorne haben die diejenigen, die die richtigen Fragen stellen, und nicht diejenigen, die behaupten, die Antworten zu kennen.

3.10  Innovation 4.0

111

Da sich Ideen dank neuer Technologien schneller testen lassen und die Kundenfeedbacks effizienter und im direkten Austausch messen lassen, ist dieser neue Innovationsansatz unerlässlich, um neue Ideen schneller, kostengünstiger und weniger risikobehaftet, dafür aber mit größeren Lernerfolgen auf den Markt zu bringen. Es gilt das neue Innovationsparadigma. „Entscheidungen werden auf der Grundlage von Tests und Validierungen getroffen. Das Testen von Ideen und Produkten gestaltet sich preiswert, schnell und einfach. Experimente werden ständig und von allen durchgeführt. Die Herausforderung in puncto Innovationen besteht darin, das richtige Problem zu lösen. Aus Fehlern wird frühzeitig und kostenschonend gelernt. Der Fokus liegt auf minimal brauchbaren Prototypen und der Produktiteration nach der Markteinführung.“ (Rogers 2017, S. 145) Folgende Fragen beschreiben das neue Innovationsverständnis im Zeichen der digitalen Transformation: • Wird das innovative Denken kontinuierlich gefördert, und werden Fehlschläge akzeptiert, um den Lerneffekt zu verstärken? • Werden Innovationen (neue Wege und Angebote) aktiv gesucht, auch wenn sie nichts mit dem Kerngeschäft zu tun haben? • Werden Innovationen in schnellen Zyklen durchgeführt, und wurde dabei ein klarer Time-to-Market-Prozess für die Einführung von neuen Angeboten entwickelt? • Wird intensiv und permanent dafür gesorgt, dass das Angebot an die Bedürfnisse der Kunden angepasst wird und immer bessere Problemlösungen für die Zielgruppen geschaffen werden? • Werden die Stakeholder (Kunden, Lieferanten, Partner, Umfeld) in die Entwicklung des Unternehmens eingebunden, und erlaubt das Wettbewerbsverständnis/der Fokus eine Kooperation mit Wettbewerbern? Für die neue Art der Innovationsentwicklung ist auch ein experimenteller Umgang mit neuen Ideen, Prototypen und fertigen Angeboten nötig. Dabei sollten Sie darauf achten, die sieben Prinzipien des Experimentierens zu befolgen: 1. Lernen Sie früh. 2. Seien Sie schnell, und integrieren Sie. 3. Konzentrieren Sie sich auf das Problem, nicht auf die Lösung. 4. Holen Sie glaubwürdiges Feedback ein. 5. Messen Sie, was jetzt wichtig ist. 6. Testen Sie Ihre Annahmen. 7. Scheitern Sie klug.

112

3  Zehn Erfolgsbausteine für die digitale Transformation

Der geeignete Nährboden für Innovationen Innovationsforscher weltweit werden nicht müde, das gute Grundklima in einer Abteilung oder Firma/Praxis als Nährboden für neue Wege und Produkte zu betonen. Wenn sich die Menschen sicher fühlen – sowohl ökonomisch als auch menschlich –, dann sind sie bereit, Vorschläge zu machen. Sind sie unsicher oder herrscht ein Gefühl der Angst in der Abteilung, dann werden sie sich zurückhalten. Die Angst, ausgelacht zu werden, ist zu groß. Äußern Ihre Mitarbeiter gerne Vorschläge? Der Innovationsprozess besteht nach Thom (1980) aus drei Teilen: Ideen generieren, Ideen bewerten und Ideen umsetzen. Wenn ein Teil dieses Prozesses bereits außer Kraft gesetzt wird, ist es schwer, neue Wege zu finden und Innovationen umzusetzen oder sich aus den sich bietenden Möglichkeiten die beste auszusuchen. Es ist also grundsätzlich der Input an Ideen zu erhöhen. Langfristig erfolgreiche Unternehmen messen diesem Aspekt große Bedeutung zu. Viele Unternehmen haben jedoch einen seelenlosen Ideenfindungsprozess installiert, der von den Mitarbeitern nicht angenommen wird. Meist liegt der Grund in der Umsetzungspraxis, sprich: in der fehlenden Belohnung (immaterieller und materieller Art) der Ideenfinder. Wenn Einfälle sowieso nicht honoriert und umgesetzt werden oder sogar von anderen als die eigenen reklamiert werden, sinkt die Bereitschaft, gute Ideen zu liefern. Ihr Transfer in die Praxis Eine Kultur der neuen Wege ist für Sie und das Unternehmen sehr wichtig. • Dafür sollten Sie ein authentisches System für und mit den Mitarbeitern und Partnern entwickeln, umsetzen und jährlich auf Effektivität anhand von Kennzahlen prüfen, die den Beteiligten vorher bekannt sind. • Nehmen Sie sich jeden Tag, jede Woche, jeden Monat 5–10 % Ihrer Zeit für neue Ideen und Wege. • Erstellen Sie in regelmäßigen Abständen einen Innovationsbericht. • Falls es in Ihrem Unternehmen keine Belohnung für neue Ideen gibt, führen Sie dies ein. • Wie steht es um die Arbeitsatmosphäre? Welche Teambuilding-Maßnahmen könnten Sie einführen? Was muss sich generell ändern, um die Arbeitsatmosphäre (noch mehr) zu verbessern? Veranstalten Sie dazu beispielsweise einen Workshop, oder führen Sie eine Ideenbox ein, in die jederzeit Vorschläge eingeworfen werden können, die dann auch diskutiert werden. • Benennen Sie klare Ansprechpartner für neue Ideen.

Literatur

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Mindestens einmal pro Jahr ist der Ideenfindungsprozess im Unternehmen zu überwachen und zu bewerten; leiten Sie gegebenenfalls Verbesserungsmaßnahmen ab.

Literatur Aaker, D.A.: Management des Markenwerts. Campus, Frankfurt a. M. (1992) Anderson, K., Uhlig, J.: Das agile Unternehmen. Wie Organisationen sich neu erfinden. Mit vielen Beispielen aus der Praxis bekannter Topmanager. Campus, Frankfurt a. M. (2015) Atiker, Ö.: In einem Jahr digital: Das Praxishandbuch für die digitale Transformation in Ihrem Unternehmen. Wiley-VCH, Weinheim (2017) Bitkom Research: Wirtschaftsschutz in der digitalen Welt, https://www.bitkom.org/ Presse/Anhaenge-an-PIs/2017/07-Juli/Bitkom-Charts-Wirtschaftsschutz-in-der-digitalen-Welt-21-07-2017.pdf. Zugegriffen: 16. Apr. 2018 Bitkom Research: Live Security Studie 2017/2018. https://www.bitkom-research.de/ Live-Security-Studie-2017/2018. Zugegriffen: 16. Apr. 2018 Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik: Die Lage der IT-Sicherheit in Deutschland. https://www.bsi.bund.de/DE/Publikationen/Lageberichte/lageberichte_ node.html (2017). Zugegriffen: 16. Apr. 2018 Chaudhuri, A., Holbrook, M.B.: The Chain of Effects from Brand Trust and Brand Affect to Brand Performance. J. Mark. 65,81–93 (2001) Datenschutz-Grundverordnung (Verordnung (EU) 2016/679 des Europäischen Parlaments und des Rates vom 27. April 2016 zum Schutz natürlicher Personen bei der Verarbeitung personenbezogener Daten, zum freien Datenverkehr und zur Aufhebung der Richtlinie 95/46/EG). https://dejure.org/gesetze/DSGVO. Zugegriffen: 25. Juni 2018 Dewdey, A. K.; Computer recreations: of worms, viruses and core war. Sci. Am. 260(March), 110 (1989) Engelkenmeier, U.: Markenkommunikation – zielgerichtet zum Erfolg. In: Georgy, U., Schade, F. (Hrsg.) Praxishandbuch Bibliotheks- und Informationsmarketing, S. 393– 418. De Gruyter Saur, München (2012) Esch, F.-R., Möll, Th, Rempel, J.E.: Erfolgswirkungen strategischer Markenführung. In: Wirtz, B.W., Göttgens, O. (Hrsg.) Integriertes Marken- und Kundenwertmanagement, S. 131–160. Gabler, Wiesbaden (2004) Gey, T.: Nichtzufällige Gedankenspiele. In: Gey, T. (Hrsg.) Brand the Future. Systematische Markenentwicklung im B2B, S. 69–80. Springer Gabler, Wiesbaden (2017) Godin, S.: Seth Godin über die Stämme, die wir anführen. http://bit.ly/2l6kC8n, TED-TalkVideo (2009). Zugegriffen: 5. Apr. 2018 Godin, S.: Tribes: We need you to lead us. Hachette Digital, London (2011) Google: Micro-Moments: Your Guide to Winning the Shift to Mobile. https://www.thinkwithgoogle.com/marketing-resources/micro-moments/micromoments-guide-pdf-download (2015). Zugegriffen: 6. Apr. 2018 Hiscox: Cyber Readiness Report. https://www.hiscox.de/wp-content/uploads/2018/02/ Hiscox-Cyber-Readiness-Report-2018-FINAL.pdf (2018). Zugegriffen: 16. Apr. 2018 Janszky, S. G.: Trendstudie Kundendialog 2020, http://www.2bahead.com/studien/trendstudie/detail/trendstudie-kundendialog-2020 (o. J.). Zugegriffen: 12. Jan. 2018

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3  Zehn Erfolgsbausteine für die digitale Transformation

Knapp, J., Zeratsky, J., Kowitz, B.: Sprint: Wie man in nur fünf Tagen neue Ideen testet und Probleme löst. Redline Verlag, München (2016) Kraska, S.: Vorsicht beim Veröffentlichen von Mitarbeiterdaten im Internet, https://www. business-wissen.de/artikel/datenschutz-vorsicht-beim-veroeffentlichen-von-mitarbeiterdaten-im-internet/ (2010). Zugegriffen: 11.6.2018 Kugler, S., von Janda-Eble, H.: Markenmanagement mit System. Wie Sie Ihre Marke strukturiert aufbauen und führen. Springer Gabler, Wiesbaden (2017) Litzel, N.: Was sind unstrukturierte Daten? [28.11.2017]. https://www.bigdata-insider.de/ was-sind-unstrukturierte-daten-a-666378/ (2017). Zugegriffen: 11. Juni 2018 mission : Kundenbindung für zufriedene Kunden, http://www.mission-one.de/kompetenzen/kundenbindung (o. J.). Zugegriffen: 12. Jan. 2018 Moore, G.A.: Zone to Win: Organizing to Compete in an Age of Disruption. Diversion Books, New York (2015) Naujokat, T.: Eine ausführliche Definition: Was ist customer experience management?. https://www.pinuts.de/blog/webstrategie/definition-customer-experience-management (o. J.). Zugegriffen: 12. Jan. 2018 Osterwalder, A.: The Business Model Canvas [6.2.2012]. https://www.youtube.com/ watch?v=2FumwkBMhLo (2012). Zugegriffen: 5. Apr. 2018 Rieber, D.: Mobile Marketing: Grundlagen, Strategien, Instrumente. Springer Gabler, Wiesbaden (2017) Rogers, D. L.: Digitale Transformation. Das Playbook. Wie Sie Ihr Unternehmen erfolgreich in das digitale Zeitalter führen und die digitale Disruption meistern. mitp Verlag, Frechen (2017) Sackmann, S.A., Phillips, M.E., Kleinberg, M.J., Boyacigiller, N.A.: Single and multiple cultures in international cross-cultural management research. In: Sackmann, S.A. (Hrsg.) Cultural Complexity in Organizations: Inherent Contrasts and Contradictions, S. 14–48. Sage, Thousand Oaks (1997) Stangl, W.: Dunbar-Zahl, Online Lexikon für Psychologie und Pädagogik: http://lexikon. stangl.eu/12337/dunbar-zahl (2018). Zugegriffen: 8. Juni 2018 Sterling, S.: It’s Official: Google Says More Searches Now On Mobile Than On Desktop [5.5.2015]. https://searchengineland.com/its-official-google-says-more-searches-nowon-mobile-than-on-desktop-220369 (2015). Zugegriffen: 6. Apr. 2018 Tanneeru, Manav: A convicted hacker debunks some myths. Interview with Kevin Mitnick. www.cnn.com. 13.10.2005 Thom, N.: Grundlagen des betrieblichen Innovationsmanagements. 2., völlig neu bearbeitete Auflage. Hanstein, Königstein/Ts. (1980) unternehmensWert:Mensch: unternehmensWert:Mensch: Vier zentrale Handlungsfelder. http://www.unternehmens-wert-mensch.de/das-programm/unsere-handlungsfelder (o. J.). Zugegriffen: 6. Apr. 2018 Wächter, M.: Mobile Strategy, Marken- und Unternehmensführung in Zeiten des Mobile Tsunami. Springer Gabler, Wiesbaden (2015)

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DIM – digitales Transformationsmanagement

Zusammenfassung

Wir haben nun mit der Alchimedus®-Potenzialanalyse Digital Transformation 4.0  KMU zehn Faktoren für ein digitales Transformationsmanagement kennengelernt, zu denen Sie in den vergangenen Kapiteln nähere Informationen erhalten haben. Wir wollen das Gelernte nun in Ihr ganz persönliches Managementsystem überführen und es so zu einem integralen Bestandteil Ihres Unternehmens machen. Zu den Themenschwerpunkten finden Sie Leitfragen, Erläuterungen und einen Musterprozess, an dem Sie sich orientieren können. Managementmethoden sollen dabei helfen, Unternehmen bestmöglich zu führen. Sie werden aber auch eingesetzt, um bestimmte Themen oder das Erreichen der spezifischen aktuellen Unternehmensziele zu steuern und zu regeln. In unserem Fall trifft beides zu – die ganzheitliche Unternehmensentwicklung soll gesteuert werden. Managementsysteme folgen generell bestimmten und vielfach erprobten Regeln. Sie stellen also miteinander verbundene und aufeinander abgestimmte Verfahren, Aufgaben, Regeln, Pflichten usw. dar, mithilfe derer systematisch die Ziele eines Unternehmens erreicht werden sollen. Um die beurteilen zu können, wie wirksam Managementsysteme sind und wie erfolgreich sie umgesetzt werden, werden sogenannte Audits und andere bewährte Instrumente genutzt. Wir machen uns diese weltweit erprobten Kriterien und Instrumente für das Thema digitales Transformationsmanagement zunutze. In Tab. 4.1 habe ich Ihnen ein pragmatisches und effizientes digitales Transformationsmanagement für die Umsetzung in Ihrem Unternehmen zusammengestellt. Etablieren Sie die Kriterien zunächst Schritt für Schritt im Unternehmen. Damit Sie einen © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2018 S. Kugler und F. Anrich, Digitale Transformation im Mittelstand mit System, https://doi.org/10.1007/978-3-658-22914-6_4

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4  DIM – digitales Transformationsmanagement

Tab. 4.1   Ihr digitales Transformationsmanagement: Beantworten Sie die nachfolgenden Fragen auf einer Skala von 1 (sehr wenig/unwahrscheinlich/geringe Ausprägung) bis 10 (perfekt/sehr wahrscheinlich/sehr hohe Ausprägung) Frage Vision und Leadership

Ihr Wert Bemerkungen

Existiert eine durchgängig kommunizierte Vision für Ihr agiles Unternehmen? Leitbild und Leadership Stellt das Unternehmen sicher, dass die digitale Transformation die Schlüsselrolle in allen Prozessen des Unternehmens – intern wie extern – spielt? Strategie und Leadership Haben Sie – der Vision folgend – eine klare digitale Unternehmensstrategie ausgearbeitet? Ist die digitale Transformation als formaler Bestandteil der Unternehmensstrategie darin eingebunden? Kommunikation und Strategie Besteht ein qualitativ eindeutiges Kommunikationskonzept für Ihre digitale Transformationsstrategie? Innovationsstrategie Existiert eine wettbewerbsfokussierte digitale Innovationsstrategie für wachstumsstarke Märkte? Kommuniziert das Unternehmen seine digitale Transformationsstrategie über alle organisatorischen Ebenen? Wie sieht die wirtschaftliche Rechtfertigung (Bewertung) der Innovationsprojekte aus, und welche Kriterien dominieren in Bezug auf das kompetitive Verhalten Ihres Unternehmens? Innovationskultur Führt die Unternehmensvision die Innovation als Zielvorgabe explizit auf? Herrscht in der gesamten Organisation ein fruchtbares Klima zur Ideengenerierung? Stimulieren regelmäßige Aktivitäten zur Ideengenerierung das Kreativitätsklima? Kennen die Mitarbeiter geeignete Anlaufstellen, um ihre Ideen zu unterbreiten? (Fortsetzung)

4  DIM – digitales Transformationsmanagement

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Tab. 4.1   (Fortsetzung) Frage

Ihr Wert Bemerkungen

Wettbewerb und Markt Haben Sie ein zeitnahes Benchmarking für Produkte bzw. Geschäftsprozesse zur digitalen Transformationsstrategie und dem assoziierten Marketingplan? Haben Sie eine aussagefähige aktuelle Konkurrenzanalyse und historische Vergleichswerte zu (potenziellen) Wettbewerbern? Existieren situationsbezogene SWOT-Analysen?a Haben Sie Ihre Branchenattraktivität – z. B. nach Michael E. Porterb oder anderen Modellen – geklärt? Wissen Sie, wo für Ihre Branche die digitalen Trends entstehen? Werden (disruptives) Marktgeschehen und Marktentwicklung kontinuierlich beobachtet? Analysieren Sie Kundenanforderungen in einem systematischen und wiederkehrenden Prozess? Sind jährliche/periodische Kundenbefragungen in Ihrem Haus obligatorisch? Liegen klare Erkenntnisse über Schlüsseltrends und Markttreiber in der eigenen bzw. in den assoziierten Branchen vor? Digitale Innovationsperformance Existiert ein „Steuerkreis Innovation“ bzw. eine weisungsbefugte Arbeitsgruppe, um digitale Innovation gezielt und im Sinne der digitalen Transformationsstrategie voranzutreiben? Sind die Verantwortlichkeit und die Zuständigkeit für Planung, Umsetzung und Auswertung von Maßnahmen zur Förderung von Innovationen klar geregelt? Sind die Kriterien für die Verwertbarkeit der Ideen festgelegt? Welche Ressourcen werden für den innovativen Prozess im Haus bereitgestellt? Wie steuern Sie Verantwortlichkeiten und Weisungsbefugnisse im Innovationsprozess? Wie findet ein Abbruch des Innovationsprojekts statt? Wie wird das Innovationsprojekt kontrolliert und zielrelevant weiterentwickelt? Wird die IT-Sicherheit gewährleistet? (Fortsetzung)

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4  DIM – digitales Transformationsmanagement

Tab. 4.1   (Fortsetzung) Frage

Ihr Wert Bemerkungen

Wird der Datenschutz nach der EU-Datenschutz-­ Grundverordnung gewährleistet? Innovationsnetzwerk Haben Sie rechtssichere Entwicklerverträge? Wird dem rechtlichen Schutz eigener Innovationen (Patentschutz, Lizenzen etc.) systematisch Rechnung getragen? Haben Sie mit Ihren Entwicklern eine Übertragung der Rechte vereinbart? Erstellt die Organisation im Rahmen des Innovationsmanagementsystems (IMS) einen periodischen Innovationsbericht? Finanzierung Sind der Finanzrahmen, die Risikobewertung sowie die Tragweite für „radikale Innovation“ abgesteckt? Besteht Klarheit über die Priorität sowie die Art der Innovation, die finanziert werden soll? Ist der Finanzrahmen für die Art der Innovation definiert? Können innovative Ideen außerhalb der innovativen Kernentwicklung flexibel finanziert werden? aSWOT steht für „Strengths“, „Weaknesses“, „Opportunities“ und „Threats“. Dabei handelt es sich um eine Methode aus dem Bereich der strategischen Planung. Dazu werden die internen Stärken (S) und Schwächen (W) des Unternehmens in einer Unternehmensanalyse untersucht. Eine Umfeldanalyse zeigt zusätzlich die Chancen (O) und die Bedrohungen (T), die sich für das Unternehmen durch äußere Einflüsse ergeben. In einem nächsten Schritt werden die beiden Analysen kombiniert und verschiedene Strategien daraus abgeleitet. bDie Attraktivität einer Branche wird laut Branchenstrukturanalyse nach M. E. Porter durch die Ausprägung von fünf zentralen Wettbewerbskräften bestimmt: bestehende Mitbewerber, potenzielle Mitbewerber, Attraktivität der Ersatzprodukte, Verhandlungsmacht der Kunden und Verhandlungsmacht der Lieferanten.

­ rientierungsrahmen für die Umsetzung haben, finden Sie zu den Anforderungen O je eine Beschreibung eines Musterprozesses, der so oder in ähnlicher Form umgesetzt werden sollte. Nehmen Sie sich die Zeit und gehen Sie die Tabelle intensiv durch – sie wird Ihnen zu richtungsweisenden und erfolgsentscheidenden Erkenntnissen verhelfen.

4  DIM – digitales Transformationsmanagement

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Nach dem Aufbau des digitalen Transformationsmanagementsystems wird im Rahmen der kontinuierlichen Verbesserung die Einhaltung der Prozesse überwacht und dokumentiert. Sollte es zu Komplikationen, Fehlern und Schwachstellen kommen, sind Korrektur- und/oder Vorbeugungsmaßnahmen zu treffen, um die künftige Einhaltung zu gewährleisten. Um Betriebsblindheit vorzubeugen, ist es unbedingt empfehlenswert, den Aufbau und die Fortentwicklung extern begleiten zu lassen. Erarbeiten Sie für Ihr Unternehmen nun für jeden Punkt in Tab. 4.1 einen lebenden Prozess, wie Sie ihn umsetzen wollen. Bewerten Sie dazu zunächst die bisherige Umsetzung auf einer Skala von 1 bis 10. 1 steht für „sehr wenig/ unwahrscheinlich/geringe Ausprägung“, 10 bedeutet „perfekt/sehr wahrscheinlich/sehr hohe Ausprägung“. Notieren Sie anschließend in der rechten Spalte Ideen, wie Sie Ihren Wert verbessern könnten. Transformation stets überprüfen und verbessern

Die Anforderungen des digitalen Transformationsmanagements sind kontinuierlich umzusetzen und zu verbessern. Auf diesem Wege wird ein immer höherer Reifegrad im Unternehmen erreicht. Jede dieser Anforderungen ist mit einem Nachweis und einem lebenden Verbesserungsprozess zu hinterlegen. Dieser ist nachzuweisen. Die Umsetzung wird einmal im Jahr geprüft, möglichst extern. Beim professionellen Aufbau Ihres digitalen Transformationsmanagementsystems sollten Sie dem sogenannten Reifegradmodell der ISO 9004 – dem System zur Effizienzsteigerung – folgen. Sie entwickeln dabei für jede Anforderung einen Prozess, der die nachfolgenden Bewertungsschritte von 2 bis 10 enthält: • • • • •

Bewertung 1: keine Umsetzung vorhanden Bewertung 2 – 3: ein Konzept Bewertung 4 – 6: eine systematische Umsetzung Bewertung 7 – 9: eine messbare Verbesserung Bewertung 10: ein Bestleisteransatz

Stellen Sie Ihre neu entwickelten Fähigkeiten immer wieder auf den Prüfstand, um Innovationen in Ihre neue Organisation einzuarbeiten. Beziehen Sie die Kundenreaktion möglichst früh in den Entwicklungspfad ein, und lernen Sie aus den Reaktionen.

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4  DIM – digitales Transformationsmanagement

Daraus entstehen für Ihre neuen Geschäftsmodelle klare kundenseitig getriebene Ideen zur Verbesserung, die iterativ umgesetzt werden sollten. Das ist elementar für die Folgeprozesse der Produktentwicklung, die Time-to-­ Market und den elementaren Vermarktungsprozess selbst.

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Risikomanagement 4.0

Zusammenfassung

Disruptionen kommen nicht aus dem Nirgendwo, sondern zeichnen sich ab, denn die Basistechnologien müssen entwickelt werden, wie man beispielsweise an der Disruptions Map des Gottlieb Duttweiler Instituts erkennen kann (Abb. 1.2). Unternehmen sehen sich mit einer Vielzahl potenzieller Risiken konfrontiert. Diese Risiken zu messen und zu steuern ist Gegenstand des Risikomanagements. Ein solches „Frühwarnsystem“ kann im Extremfall über Erfolg oder Niedergang eines Unternehmens entscheiden. Ein mangelhaftes Risikomanagement kann aber in jedem Fall dem Image schaden. Stellen Sie in diesem Kapitel Ihr Risikomanagement auf den Prüfstand. Gerade in Zeiten der digitalen Transformation, die viele neue Risiken birgt, ist ein Risikomanagement 4.0 unerlässlich.

In allen Bereichen eines Unternehmens gibt es Risiken/Disruptionen. Jede Organisation hat besondere Verpflichtungen, die im gesetzlichen Rahmen geregelt sind und die als Begründung für ein Risiko- und Disruptionsmanagement dienen, wie es viele Normen explizit einfordern. Bei einem Vergehen drohen Strafzahlungen oder – im Extremfall – sogar strafrechtliche Konsequenzen. Wenn ein Risikomanagement mangelhaft oder nur reaktiv ist, kann das der Geschäftsleitung, aber auch dem gesamten Unternehmensimage schaden. Ein prominentes Beispiel dafür ist der VW-Abgasskandal. Je größer die vorhandenen Risiken in Verbindung mit den angebotenen Produkten und Dienstleistungen sind, desto zwingender ist es, ein Risikomanagement und ein zertifiziertes Qualitätsmanagementsystem einzuführen, um die Erfüllung der Versicherungspflichten nachweisen zu können. © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2018 S. Kugler und F. Anrich, Digitale Transformation im Mittelstand mit System, https://doi.org/10.1007/978-3-658-22914-6_5

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5  Risikomanagement 4.0

u Definition Risiko- und Disruptionsmanagement im weiteren Sinn beinhaltet den Umgang mit allen Risiken und Disruptionen und beschränkt sich nicht nur auf die Handhabung versicherbarer Risiken (Insurance Management). Während die Unternehmungsführung grundsätzlich die Realisierung der allgemeinen Unternehmungsziele verfolgt, will das generelle Risikomanagement als ein Bestandteil der Führung eine Abweichung von diesen Zielen verhindern. Zum Risikomanagement gehört eine grundsätzliche Analyse der gegebenen und möglichen Risiken und Disruptionen. Dabei werden die Risiken und Disruptionen ermittelt, bewertet und beobachtet. Anschließend werden vorbeugende Maßnahmen abgeleitet und umgesetzt, die die identifizierten Risiken und Disruptionen minimieren. Weiterhin muss diese Analyse immer wieder aktualisiert werden, entweder in einem festgelegten zeitlichen Abstand oder wenn ein bestimmtes Ereignis (zum Beispiel ein Problemfall) eintritt. Auch wenn neue Risiken und Disruptionen bekannt werden, müssen umgehend neue Maßnahmen getroffen werden. Die Aktualisierung kann beispielsweise im Rahmen einer Managementbewertung oder bei einem Audit erfolgen. Das Risiko, für Fehler im Job in Haftung genommen oder gar auf Schadenersatz verklagt zu werden, ist für Manager gestiegen. Dennoch kennt laut einer Umfrage jeder siebte Geschäftsführer seine Haftungsrisiken nicht. Jeder fünfte Manager berichtet von Ansprüchen gegen sich oder andere Organmitglieder. Dies ergab eine Studie, für die im Auftrag des D&O Versicherers VOV insgesamt 200 Geschäftsführer und Vorstände befragt wurden. Verschärfend kommt die neue Gesetzeslage hinzu, die die Möglichkeiten, Manager bei Fehlverhalten haftbar zu machen, stark erweitert hat (vgl. VOV 2017). Ihr Transfer in die Praxis Überlegen Sie, wie gut Ihr Unternehmen im Bereich Risiko- und Disruptionsmanagement aufgestellt ist. Ich habe Ihnen daher eine Auswahl möglicher Fragen in Tab. 5.1 zusammengestellt. Bewerten Sie sie auf einer Skala von 1 bis 10. Dabei steht 1 für „sehr wenig/unwahrscheinlich/geringe Ausprägung“, 10 bedeutet „­perfekt/sehr wahrscheinlich/sehr hohe Ausprägung“. Notieren Sie anschließend in der rechten Spalte Ideen, wie Sie Ihren Wert verbessern könnten.

5  Risikomanagement 4.0

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Tab. 5.1   Fragen für Ihr Risiko- und Disruptionsmanagement 4.0 Frage Ihr Wert Bemerkungen Einhaltung gesetzlicher Regelungen und ethischer Standards Beobachten Sie fortlaufend technologische Entwicklungen in Ihrer Branche? Kennen Sie das regulatorische Umfeld des Unternehmens – relevante Gesetze und Verordnungen, berufsständische Normen, EU-Richtlinien, Umweltschutzbestimmungen etc.? Halten Sie die Gesetze und die berufsständischen Normenwerke bei all Ihren Aktivitäten ein? Lassen Sie sich vorab rechtlich beraten, wenn Sie unsicher sind, ob bestimmte Aktivitäten zulässig sind? Dokumentieren Sie dies? Achten Sie darauf, dass Ihre Aktivitäten dem Wettbewerbsrecht entsprechen? Haben und leben Sie ethische Grundsätze in Ihrer Unternehmung? Achten Sie darauf, fremde Leistungsschutzrechte und Nutzungsrechte nicht zu verletzen? Achten Sie gleichfalls darauf, dass niemand die Leistungsschutz- und Nutzungsrechte Ihres Unternehmens verletzt? Klare Regelung interner Prozesse Gibt es einen klaren, rechtskonformen, datensicheren Prozess im Unternehmen, der vom ersten Kundenkontakt über den erfolgreichen Kauf bis zum After-Sales-Programm reicht? Werden potenzielle Lieferanten, Partner und Fortbildungsmöglichkeiten systematisch ausgesucht und kontinuierlich bewertet? Kommunizieren Sie zentrale Entscheidungen und Risiken an die entsprechenden Stellen innerhalb und außerhalb des Unternehmens? Informieren Sie sich regelmäßig über die eigenen Produkte und Dienstleistungen, insbesondere hinsichtlich deren Sicherheit und Ungefährlichkeit? Dokumentieren Sie dies? Lassen Sie sich Schadensmeldungen vorlegen (wenn es solche gibt), werten Sie sie aus und leiten Sie bei Bedarf Verbesserungsmaßnahmen ein? Lassen Sie die Kundenzufriedenheit anhand entsprechender Daten über Kundenbeziehung, -betreuung, -bindung, -wünsche laufend ermitteln? (Fortsetzung)

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5  Risikomanagement 4.0

Tab. 5.1   (Fortsetzung) Frage

Ihr Wert Bemerkungen

Berücksichtigung (möglicher) zukünftiger Trends Kennen Sie die zielgruppenrelevanten gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Megatrends? Haben Sie (erste) Ideen, wie das Unternehmen darauf reagieren kann? Können Sie technologische Entwicklungstendenzen erkennen? Haben Sie (erste) Ideen, wie das Unternehmen darauf reagieren kann?

Risiko- und Disruptionsanalyse

Führen Sie regelmäßig eine Risiko- und Disruptionsanalyse in fünf Schritten durch: 1. Zerlegen Sie das Produkt oder den Dienstleistungsprozess in einzelne Teile oder gliedern Sie es bzw. ihn nach Funktionsmerkmalen, die Sie getrennt voneinander untersuchen. 2. Erstellen Sie eine Liste möglicher Risiken und Disruptionen, indem Sie Kombinationen aus Fehlerursache = Disruption und Fehler-/Disruptionsfolge aufstellen. 3. Bewerten Sie die jeweiligen Kombinationen anhand der Auftretenswahrscheinlichkeit (A), der Bedeutung (B) und der Entdeckungswahrscheinlichkeit (E). 4. Definieren Sie Maßnahmen zur Risikominimierung. Diese Maßnahmen sollten in Arbeits- und Gebrauchsanweisungen oder in Abfragen in Formblättern einfließen. So können Sie den sorgsamen Umgang mit dem Risiko/ Disruption jederzeit nachweisen. 5. Bewerten Sie das Risiko/die Disruption erneut, wenn die Maßnahmen umgesetzt wurden. Mindestens einmal pro Jahr sollte die grundlegende Analyse im Rahmen eines internen Audits oder der Managementbewertung geprüft und gegebenenfalls angepasst werden.

Literatur VOV: Studie: Manager erwarten steigendes Haftungsrisiko [20.1.2017]. https://vov-organhaftung.de/studie-manager-erwarten-steigendes-haftungsrisiko (2017). Zugegriffen: 6. Apr. 2018

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Förderprogramme für Ihre digitale Transformation

Zusammenfassung

Die digitale Transformation ist für Unternehmen eine große Herausforderung. Gerade kleine und mittlere Unternehmen sind daher auf Unterstützung von außen angewiesen. Diesem Bedürfnis tragen der Bund und die EU Rechnung, indem sie zahlreiche Förderprogramme auflegen. Zwei davon möchte ich Ihnen in diesem Kapitel vorstellen. Digitale Innovationsprojekte werden vom Bund und von der EU über den ESFFonds vielfach gefördert. Exemplarisch möchte ich Ihnen hier zwei Programme vorstellen. Ich verzichte auf einen ausführlicheren Überblick, da sich die Förderprogramme kontinuierlich ändern. Einen interaktiven Überblick erhalten Sie über die Website www.gepruefte-beratung.de.

6.1 Förderprogramm „go-digital“1 Förderung leicht gemacht – durch autorisierte Beratungsunternehmen Fördermodule Das Förderprogramm „go-digital“ unterstützt Handwerksbetriebe und KMU, die ihre Geschäftsprozesse durch digitale Lösungen optimieren wollen. Es wird vom Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (BMWi) gefördert.

1Mehr

Informationen zu dem Programm erhalten Sie unter: https://www.innovation-­ beratung-foerderung.de/INNO/Navigation/DE/go-digital/go-digital.html.

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2018 S. Kugler und F. Anrich, Digitale Transformation im Mittelstand mit System, https://doi.org/10.1007/978-3-658-22914-6_6

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6  Förderprogramme für Ihre digitale Transformation

Beratungsunternehmen, die vom BMWi autorisiert wurden, begleiten und beraten die KMU bei Maßnahmen zum Auf- bzw. Ausbau moderner IT-Systeme und entlasten die teilnehmenden Unternehmen von sämtlichen Formalitäten. Die Beratung und die praktische Umsetzung der abgestimmten Maßnahmen sind in drei Module gegliedert: 1. Modul „Digitalisierte Geschäftsprozesse“ • Einführung von E-Business-Softwarelösungen mitsamt einer möglichst sicheren Abwicklung im Unternehmen bzw. zwischen Unternehmen und Geschäftspartnern/Kunden • Beratung und Umsetzung erfolgt z. B. in den Bereichen Versand- und Retourenmanagement, elektronische Zahlungsverfahren, Logistik oder Lagerhaltung (abhängig vom Erfahrungs-, Wissens- und Umsetzungsstand innerhalb des Unternehmens) • Ziel ist es, die Arbeitsabläufe möglichst umfassend zu digitalisieren sowie sichere mobile und elektronische Prozesse zu etablieren 2. Modul „Digitale Markterschließung“ • Entwicklung einer individuellen Online-Marketing-Strategie • Aufbau eines professionellen, rechtssicheren Internetauftritts (ggf. mit Online-Shop) • Nutzung externer Verkaufs-, Auktions- oder Dienstleistungsplattformen sowie Einsatz von Social Media Tools, Content Marketing und Website Monitoring • nachgeordnete Geschäftsprozesse eines Web-Shops, z. B. Warenbereitstellung oder Zahlungsverfahren • Ziel ist es, zu den verschiedenen Aspekten eines professionellen OnlineMarketings zu beraten 3. Modul „IT-Sicherheit“ • Sicherheits- und Risikoanalyse der (bestehenden oder geplanten) ­Informations- und Kommunikationstechnik des Unternehmens • Maßnahmen zur Einführung und Optimierung der IT-­ Sicherheitsmanagementsysteme • Ziel ist es, wirtschaftliche Schäden zu vermeiden, Risiken durch Cyberkriminalität zu minimieren sowie der selbstständige Betrieb notwendiger IT-Sicherheitsmaßnahmen Leistungen des Förderprogramms Das Beratungsunternehmen trägt die Gesamtverantwortung für das Projekt. Es stellt den Projektantrag und übernimmt die bürokratischen Aspekte des Projekts.

6.1  Förderprogramm „go-digital“

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Gefördert werden ausschließlich Beratung und Leistungen, die den jeweiligen Anforderungen an die Module entsprechen. Die Beratungsleistung selbst besteht aus zwei Schritten: 1. Potenzialanalyse und Rohentwurf eines Umsetzungskonzepts 2. Konkretisierung und Anwendung des Umsetzungskonzepts Zu 1.: Potenzialanalyse Zunächst analysiert das Beratungsunternehmen die Stärken und Schwächen des teilnehmenden KMU, um passende Maßnahmen empfehlen sowie den finanziellen und zeitlichen Aufwand abschätzen zu können. Zu dieser Analyse gehören die folgenden Schritte: • Erstgespräch, um den Ist-Zustand hinsichtlich digitaler Markterschließung, IT-Sicherheit und digitalisierter Geschäftsprozesse zu analysieren • Ausarbeitung eines Stärken-Schwächen-Profils des teilnehmenden KMU bezüglich der • Leistungsfähigkeit der verwendeten Technik • wirtschaftliche Lage • Marktsituation • Empfehlung passender Maßnahmen • Vorprüfung des erforderlichen technischen und organisatorischen Aufwands, der nötig sein wird, um diese Maßnahmen umzusetzen • Ausarbeitung eines groben Umsetzungskonzepts, in das Folgendes einfließt: – die oben genannten ermittelten Informationen – betriebswirtschaftliche Aspekte – der voraussichtliche Zeitbedarf und die zu erwartenden Umsetzungskosten – falls erforderlich, die Auswahl und Beauftragung eines externen Sachverständigen – eine (qualitative und quantitative) Einschätzung der Erfolgsaussichten Wenn das Beratungsunternehmen das teilnehmende KMU und dessen Potenzial bereits kennt, ist eine Potenzialanalyse nicht unbedingt erforderlich. Zu 2.: Entwicklung und Anwendung des Umsetzungskonzepts Das Beratungsunternehmen spricht die Empfehlung aus, ob und wenn ja inwiefern das KMU seine Marketingaktivitäten und/oder seine Geschäftsabläufe digitalisieren sollte. Die Berater suchen Modelle mit benutzerfreundlicher Software und leicht bedienbaren, sicheren IT-Systemen aus, die zu den Arbeitsabläufen des KMU passen.

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6  Förderprogramme für Ihre digitale Transformation

Das Beratungsunternehmen übernimmt dabei die folgenden Aufgaben: • Ausarbeitung eines Projektplans (Arbeitsschritte, Zeitbedarf etc.) • Empfehlung von Maßnahmen, um die festgestellten Defizite bei Hard- und Software zu beseitigen; ggf. Auswahl eines Sachverständigen und Vorbereitung der Zusammenarbeit • Durchführung und Controlling des Projekts • Auswertung, wenn das Projekt abgeschlossen ist • Bewertung der Aktivitäten und Abläufe • voraussichtliche Ergebnisse • Schlussfolgerungen für mögliche weitere Maßnahmen Wer wird gefördert? Rechtlich selbstständige KMU der gewerblichen Wirtschaft oder des Handwerks können gefördert werden, wenn sie die folgenden Voraussetzungen erfüllen: • weniger als 100 Beschäftigte bei Vertragsabschluss (inkl. aller Partnerunternehmen und verbundenen Unternehmen) • höchstens 20 Mio. EUR Vorjahresumsatz oder Vorjahresbilanzsumme • Betriebsstätte oder Niederlassung in Deutschland • Förderfähigkeit nach der De-minimis-Verordnung (d. h., der Gesamtbetrag der von einem EU-Staat gewährten De-minimis-Beihilfen darf den Betrag von 200.000 EUR innerhalb von drei Steuerjahren nicht überschreiten) Wie hoch ist der Förderumfang? Beratungsleistungen in einem Hauptmodul (inkl. ggf. erforderliche Nebenmodule) werden zu 50 % bei einem Beratertagessatz von maximale 1100 EUR gefördert. Der Umfang beträgt maximal 30 Tage in einem Zeitraum von sechs Monaten. Zunächst muss dabei ein Hauptmodul gewählt werden, das mindestens 51 % des Förderschwerpunkts beinhaltet. In diesem Hauptmodul sind maximal 20 Beratertage förderfähig – einschließlich: • maximal vier Beratertage für die Potenzialanalyse und die Erstellung eines groben Konzepts • maximal sechs Beratertage für externe Sachverständige während der Umsetzung • zwei Beratertage für IT-Sicherheit2

2Wird als Hauptmodul „Digitalisierte Geschäftsprozesse“ oder „Digitale Markterschließung“ gewählt, müssen auf jeden Fall zwei Beratertage für IT-Sicherheit durchgeführt w ­ erden.

6.2  Förderprogramm „unternehmensWert:Mensch plus“

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Bei Bedarf wird eine zusätzliche Beratung in einem oder in beiden Nebenmodulen mit insgesamt maximal zehn Beratertagen gefördert. In der Vorhabenbeschreibung muss diese Zusatzberatung eingeplant und im Verwendungsnachweis belegt werden. Wenn Sie ein Hauptmodul mit einem oder zwei Nebenmodulen wählen, sind maximal 30 Beratertage förderfähig.

6.2 Förderprogramm „unternehmensWert:Mensch plus“3 Innovationen erproben Wenn sie erfolgreich am Markt agieren wollen, ist es für KMU unerlässlich, die Chancen, die die Digitalisierung mit sich bringt, gewinnbringend einzusetzen. Dazu sind neue Konzepte und nachhaltige Strategien erforderlich. An dieser Stelle setzt das Programm „unternehmensWert:Mensch plus“ („uWM plus“) an. In welchen Bereichen setzt „uWM plus“ an? Wer in der digitalisierten Arbeitswelt bestehen will, muss sich mit folgenden Fragestellungen beschäftigen: • Welche Bedeutung hat der digitale Wandel für unser Geschäftsmodell? • Welche Tätigkeiten werden in der Zukunft gefragt sein, und wie können wir unsere Mitarbeiter dafür qualifizieren? • Inwiefern werden sich Karrierewege und Führungsaufgaben in der digitalen Arbeitswelt ändern? • Wie können wir dem demografischen Wandel begegnen? Was wird gefördert? Gefördert werden Beratungen, die organisatorische und personalpolitische Innovationsprozesse unterstützen, die mit konkreten digitalen Veränderungen im Betrieb zusammenhängen, bei denen die Beschäftigten beteiligt sind und die unter speziellen methodischen Vorgaben durchgeführt werden. Förderfähig sind maximal zehn bis zwölf Beratungstage, die zu 80 % bezuschusst werden. Die übrigen 20 % des förderfähigen Beratungshonorars müssen die teilnehmenden Unternehmen als Eigenanteil aufbringen.

3Mehr

Informationen zu dem Programm erhalten Sie unter: https://www.unternehmenswert-mensch.de.

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6  Förderprogramme für Ihre digitale Transformation

Wer wird gefördert? Förderberechtigt sind Unternehmen mit weniger als 250 Mitarbeitern, die seit mindestens zwei Jahren bestehen und die einen Jahresumsatz von weniger als 50 Mio. EUR (bzw. eine Jahresbilanzsumme von weniger als 43 Mio. EUR) haben. Wie läuft die Beratung ab? Zunächst müssen Interessierte eine der deutschlandweit verteilten Erstberatungsstellen aufsuchen. Dort erhalten sie eine kostenfreie Erstberatung. Dabei wird geklärt, ob eine Förderung in dem konkreten Fall möglich ist. Wenn das Unternehmen die Bedingungen erfüllt, stellt die Erstberatungsstelle einen Beratungsscheck aus. Das Unternehmen kann dann eine Prozessberatung in Anspruch nehmen, die direkt vor Ort erfolgt. Mitarbeiter und Geschäftsleitung werden dabei unterstützt, in diversen Arbeitsphasen Lösungswege für konkrete betriebliche Herausforderungen zu erarbeiten. Diese Beratungen erfolgen ausschließlich durch autorisierte Prozessberater, die sich für dieses Programm qualifiziert haben.

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Schlussbetrachtung

Zusammenfassung

In diesem Kapitel ziehen Sie noch einmal Bilanz, was Sie in dem Buch gelernt und wie Sie es umgesetzt haben. Weiterhin erfahren Sie, warum es auf die Mitarbeiter ankommt, wenn Sie langfristig erfolgreich sein möchten und die digitale Transformation Ihres Unternehmens nicht nur ein Strohfeuer sein soll. Die Digitalisierung treibt große und kleine, etablierte und junge Unternehmen gleichermaßen um. Sie alle müssen sich den Herausforderungen der digitalen Welt stellen, auf neue Kundenanforderungen, immer kürzere Innovationszyklen und regelmäßige Disruptionen reagieren. Große Unternehmen investieren viel Zeit und Geld, um mit externer Hilfe oder verschiedenen Instrumenten den Wandel zu schaffen. Kleinen und mittleren Unternehmen stehen diese Ressourcen oft nicht zur Verfügung. Stattdessen können KMU-Verantwortliche von praxisbewährten Methoden und Systemen lernen und sie für ihre Unternehmen anpassen. Der eigenverantwortliche Mittelstand zeichnet sich oft durch eine besondere Lernfähigkeit und eine Bereitschaft zum Wandel aus – mit einem ausgeprägten Bewusstsein für den sinnvollen ­Budgeteinsatz. Sie haben in diesem Buch zehn Erfolgsfaktoren kennengelernt, die für die digitale Transformation unerlässlich sind. Sie haben untersucht, wie gut Sie diese Erfolgsfaktoren bereits heute umsetzen. Sie haben sich Gedanken gemacht, wo Sie was besser machen könnten und Sie haben erste praktische Übungen absolviert. Die Basis für Ihre digitalen Transformation ist gelegt. u

Ob die digitale Transformation gelingt, ist keine Frage des Budgets!

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2018 S. Kugler und F. Anrich, Digitale Transformation im Mittelstand mit System, https://doi.org/10.1007/978-3-658-22914-6_7

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7 Schlussbetrachtung

Die Mitarbeiter sind das Herzstück jedes Unternehmens Da jeder Mensch mit einer Fülle genutzter und ungenutzter Potenziale ausgestattet ist, ergibt es sich, dass jede Unternehmung als Summe der Potenziale der an ihr beteiligten Menschen zu verstehen ist. Sie sind Dreh- und Angelpunkt und in der Wertschöpfungskette ganz oben anzusiedeln. Sie sind per se der Wert des Unternehmens. Nur wenn sie als solche erkannt und ihre Potenziale maximal ausgeschöpft werden, können Unternehmen im ganzheitlichen Sinn auch maximalen Erfolg erzielen. Die Voraussetzung dafür ist simpel: Der Mensch wird als wertvolle Ressource gefördert. Nur so ist unternehmerischer Erfolg auf lange Sicht gewährleistet, und die Lebensqualität steigt. Der Schlüssel zum nachhaltigen Erfolg liegt also darin, dass im Unternehmen Energien mobilisiert werden, die für die Umsetzung von Zukunftsprojekten unerlässlich sind – durch Aktivierung emotionaler, mentaler und handlungsbezogener Potenziale beim Mitarbeiter. Es ist wohl gut, das zu erkennen und zu formulieren, doch es zeitigt noch längst nicht den Erfolg. Im Gegenteil – die entscheidende Frage muss lauten: Warum haben wir all das nicht, und wie können wir zu alldem kommen? Es gibt unzählige Theorien und Konzepte über den Weg zum unternehmerischen und persönlichen Erfolg. Die meisten machen lediglich einzelne Ansatzpunkte ausfindig, über die sie das Unternehmen vorwärtsbringen wollen. Diese Konzepte sind als Best Practice, Re-Engineering, Lean Management oder Kostenreduktionsprogramme bekannt. Sie werden in der Unternehmensberatung als Allheilmittel verkauft und eingesetzt. Manche dieser Konzepte legen vor allem Wert auf den betriebswirtschaftlich sinnvollen Umgang mit Ressourcen und Prozessen, andere versuchen es über Mitarbeitermotivation und Incentives, oder sie wollen mit innovativen Produkten und Dienstleistungen die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens verbessern. Welcher dieser Ansätze zum Tragen kommt, hängt nicht unbedingt vom Bedarf des Unternehmens ab, sondern oftmals vom persönlichen Willen einzelner Menschen: unternehmensintern zum Beispiel abhängig von den Machtstrukturen, unternehmensextern zum Beispiel abhängig vom Produkt des Beraters oder seinem fachlichen Schwerpunkt. Dadurch werden nur einzelne Symptome und Probleme bearbeitet. Die Maßnahmen führen im besten Falle zu einer kurzfristigen Besserung. Denn ein Symptom, so seine originäre Bedeutung, ist eine zufällige Begleiterscheinung oder auch ein mögliches Kennzeichen von vielen für eine Krankheit, mitnichten jedoch deren Ursache. Folglich tauchen nach einiger Zeit meist wieder dieselben Probleme auf, oft an anderer Stelle. Dadurch zeigt sich, dass die Erkrankung systemisch ist.

7 Schlussbetrachtung

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Was zu einer nachhaltigen Beseitigung der Ursachen fehlt, ist einerseits eine gründliche, ganzheitliche, also systemische Ursachenanalyse – unabhängig von der subjektiven Meinung Einzelner. Andererseits muss der Beratungsprozess gewährleisten, dass das Unternehmen diejenige Beratung bekommt, die es braucht – und nicht das Produkt, das der Berater zufällig anbietet, also eine systemische und systematische Beratung, die einzig greift, wenn die Ursache gefunden ist und so das richtige Produkt eingesetzt werden kann. Ich empfehle daher dringend, zunächst die Ursachen und Potenziale des Unternehmens mithilfe einer Potenzialanalyse aufzudecken. Im anschließenden Potenzierungsprozess erkennt das Unternehmen, ob und in welchen Bereichen es sich unterstützen lassen möchte. Abschließend sollte die tatsächliche Umsetzung auditiert und der kontinuierliche Verbesserungsprozess aktiviert werden. Dazu habe ich die Alchimedus®-Methode entwickelt, die diesem Anspruch Rechnung trägt (vgl. Kugler 2005, 2010, 2015).

Das Alchimedus®-Konzept beruht auf folgenden Annahmen: • Sich an anderen zu orientieren führt nicht zum Erfolg, sondern schafft nur zweite Sieger. • Jedes Unternehmen ist einzigartig und braucht einen eigenen Lösungsansatz. • Die Lösung und der neue Weg müssen im Unternehmen selbst entstehen, bei der Führung und bei den Mitarbeitern. • Nur ein ganzheitlicher Ansatz kann eine Lösung bieten, denn nur er erfasst alle Kräfte im Unternehmen. Es gibt kein Patentrezept für Erfolg Erfahrungsgemäß können interne Bearbeitungsprojekte die meisten Chancenfelder selbst aktivieren. In den Bereichen, in denen ein externer, spezialisierter

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7 Schlussbetrachtung

Berater erforderlich ist, wirkt dieser, indem er fachlich unterstützt und Potenziale entwickelt. Damit ist das Unternehmen mittelfristig in der Lage, den eigenen Herausforderungen mit eigenen Ressourcen begegnen zu können. Ich glaube an die Menschen im Unternehmen und an die unternehmerischen Selbstheilungskräfte. Diese unterstützen und bestärken Menschen und Unternehmen, ihren eigenen Weg und ihr eigenes Potenzial zu finden, zu nutzen und umzusetzen. Weder gibt es einen optimalen Unternehmenstyp noch einen richtigen Führungsstil. Und schon gar nicht lässt sich vorhersagen, wie der ideale Unternehmensweg auszusehen hat. In der Wirtschaft und im Non-Profit-Bereich gibt es so viele unterschiedliche Branchen, Firmengrößen und vor allem Menschen, die sich aus individuellen Beweggründen in individuellen Situationen befinden, dass ein vorgefertigtes Konzept mit starren Regeln nicht erfolgreich greifen kann. So erkennt man ja auch für den einzelnen Menschen an, dass es keinen Einheitstyp des erfolgreichen Menschen und auch kein Patentrezept für den Erfolg gibt. Als Individuen sind alle Menschen grundverschieden. Trotzdem haben sie eins gemeinsam: Sie setzen ihre Persönlichkeit am liebsten authentisch, gezielt und ganzheitlich ein – mit allen ihren Ecken und Kanten, Stärken und Schwächen. Sie sind ganz sie selbst und wenden Methoden an, die genau zu ihnen passen, sofern man sie lässt und fördert. Die digitale Transformation ist nur eine neue Erscheinungsform eines altbekannten Phänomens. „Survival of the Fittest“, hat es Charles Darwin genannt, „schöpferische Zerstörung“ Joseph Alois Schumpeter. u

Kurz gesagt: Sie sind für Ihren Erfolg selbst verantwortlich. Die Notwendigkeiten und möglichen Wege liegen vor Ihnen. Ergreifen Sie die Chancen, und werden Sie selbst zur NEXT BEST PRACTICE! Der eine wartet bis die Zeit sich wandelt, der andere packt sie an und handelt (Dante Alighieri).

Fazit

Langfristiger Unternehmenserfolg resultiert nur aus einer ganzheitlichen Unternehmensführung, in der die eigenen Potenziale erkannt und geeignet eingesetzt werden. Dabei muss der Fokus nicht nur auf den klassischen betriebswirtschaftlichen Kennziffern, sondern vor allem auf den am Unternehmen beteiligten Personen und ihren Potenzialen liegen, deren Summe erst das Unternehmen als Ganzes abbildet und funktionsfähig macht.

Literatur

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Literatur Kugler, S.: Das Alchimedus-Prinzip: Die ganzheitliche Unternehmerstrategie. Orell Füssli, Zürich (2005) Kugler, S.: Die Alchimedus-Methode: Kompendium der Erforschung von Erfolgsfaktoren für Menschen und Unternehmen. FLVG Verlagshaus, Plauen (2010) Kugler, S.: SUCCESS-DNA: Die zwölf Gesetze des Erfolges. Kreutzfeldt digital, Hamburg (2015)

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Anhang: EU-DatenschutzGrundverordnung – Checkliste

In Abschn. 3.6.2 haben Sie bereits einen Kurzcheck durchgeführt, was Sie hinsichtlich der EU-Datenschutz-Grundverordnung (DSGVO) beachten müssen. Hier finden Sie nun eine ausführlichere Checkliste mit zahlreichen Extratipps. Ich habe sie gemeinsam mit Andreas Rübsam – Gründer und Geschäftsführer der Condatis GmbH & Co. KG und fachkundiger Datenschutzbeauftragter nach dem Ulmer Modell – entwickelt. Bitte beachten Sie, dass ein solcher Check zwar ein guter Ausgangspunkt für datenschutzkonforme Unternehmensprozesse ist, aber keine Rechtsberatung ersetzen kann. Wenden Sie sich im Zweifelsfall an Ihren Datenschutzbeauftragten oder an einen Rechtsbeistand. In Tab. 8.1 können Sie den Stand Ihres Qualitätsmanagementsystems gemäß der Qualitätsmanagementrichtlinie der EU-DSGVO überprüfen. Bitte achten Sie darauf, dass zu jedem Bereich ein entsprechender Nachweis/Bemerkung in nachvollziehbarer und nachprüfbarer Form erstellt wird.

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 S. Kugler und F. Anrich, Digitale Transformation im Mittelstand mit System, https://doi.org/10.1007/978-3-658-22914-6_8

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Bemerkung

Haben Sie die Speicherfristen für die Verarbeitung personenbezogener Daten geprüft und auf das erforderliche Mindestmaß beschränkt?

Haben Sie die personenbezogenen Daten kategorisiert und die spezifischen Rechtsgrundlagen zur Verarbeitung geklärt?

(Fortsetzung)

Die Speicherung von Daten darf nur in personenbezogener Form (Identifizierung der betroffenen Person möglich) erfolgen, solange dies für die Zwecke, für die sie verarbeitet werden, erforderlich ist. Eine längere Speicherung darf nur ausnahmsweise erfolgen (Archiv-, Forschungs- und statistische Zwecke). Musterprozess: a) Wir haben die gesetzlichen Aufbewahrungsfristen identifiziert und dokumentiert. b) Wir haben die konkreten Zwecke zur Verarbeitung der Daten identifiziert und bestimmt.

In diesem Schritt wird die Datenklassifikation geklärt und geprüft, – ob besondere Arten personenbezogener Daten verarbeitet werden, – auf welcher Rechtsgrundlage die Verarbeitung erfolgt und – ob Ausnahmen in Anspruch genommen werden können (ausdrückliche Einwilligung, ­erhebliches öffentliches Interesse). Musterprozess: a) Wir haben die personenbezogenen Daten kategorisiert. b) Wir haben die Rechtsgrundlage der Verarbeitung schriftlich dokumentiert und dabei angemessene Maßnahmen bzw. Interessen beschrieben. Recht: Aufbewahrung von Daten

Frage Recht: Datenklassifikation

Tab. 8.1   Checkliste zur DSGVO

138 8  Anhang: EU-Datenschutz-Grundverordnung – Checkliste

Bemerkung

Haben Sie geprüft, ob die vorliegende Form der Verarbeitung ein hohes Risiko darstellt?

(Fortsetzung)

In diesem Schritt wird geklärt, ob die Verwendung einer neuen Technologie aufgrund der Art, des Umfangs, der Umstände und der Zwecke der Verarbeitung voraussichtlich ein hohes Risiko für die Rechte und Freiheiten natürlicher Personen zur Folge haben kann. Musterprozess: a) Hohe Risiken sind identifiziert und dokumentiert. b) Risikobehaftete Verarbeitungsvorgänge sind identifiziert und dokumentiert. c) N  eue bzw. neuartige Technologien sind hinsichtlich der Ursache, Art, Besonderheit und Schwere des Risikos sowie der Eintrittswahrscheinlichkeit geprüft und evaluiert.

Haben Sie eine DatenschutzIn diesem Schritt werden die Folgen von risikobehafteten Datenverarbeitungsvorgängen identiFolgenabschätzung durchgeführt? fiziert und bewertet. Dabei sollen insbesondere die spezifische Eintrittswahrscheinlichkeit sowie die Höhe des Risikos bewertet werden und dabei Art, Umfang, Umstände und Zwecke der Verarbeitung sowie die Ursachen möglicher Risiken bewertet werden. Gemäß Erwägungsgrund 90 beinhaltet dies auch Maßnahmen, Garantien und Verfahren zur Eindämmung des Risikos sowie die Sicherstellung des Schutzes der personenbezogenen Daten und der Nachweis der Einhaltung der Bestimmungen im Sinne der DSGVO. Dies betrifft besonders umfangreiche Verarbeitungsvorgänge, von denen eine große Menge personenbezogener Daten und eine entsprechend große Anzahl von Personen betroffen ist und die z. B. aufgrund ihrer Sensibilität voraussichtlich ein hohes Risiko beinhalten, bei denen neue Technologien eingesetzt werden oder diese Verarbeitungsvorgänge die Ausübung der Betroffenenrechte erschweren. Musterprozess: Die Datenschutz-Folgenabschätzung liegt schriftlich dokumentiert vor.

Recht: Datenschutz-Folgenabschätzung

Frage

Tab. 8.1   (Fortsetzung)

8  Anhang: EU-Datenschutz-Grundverordnung – Checkliste 139

Bemerkung

Unter Umständen haben Verbände und Vereinigungen bereits Verhaltensregeln ausgearbeitet, die zur Datenschutz-Folgenabschätzung herangezogen werden können. Auch hieraus können sich Pflichten der Verantwortlichen sowie deren Auftragsverarbeiter ergeben. Musterprozess: a) Wir haben heranzuziehende Verhaltensregeln identifiziert und dokumentiert (z. B. Regelungen der Art.-29-Datenschutzgruppe). b) Wir haben diese Verhaltensregeln eingehalten und dies dokumentiert.

Haben Sie geprüft, ob ggf. genehmigte Verhaltensregeln vorliegen und diese eingehalten werden?

(Fortsetzung)

Haben Sie die hohen Risiken der Datenverarbeitungsvorgänge ermittelt und Maßnahmen zu deren Eindämmung getroffen, um sicherzustellen, dass die Datenverarbeitung im Einklang mit der DSGVO steht? Musterprozess: a) Wir haben die in Art. 35 Abs. 3a–c vorliegenden Fälle geprüft und dokumentiert. b) Im Rahmen der verfügbaren Technik und unter Berücksichtigung der Implementierungskosten haben wir geeignete Maßnahmen zur Minimierung der Risiken getroffen. c) Wir haben einen schriftlichen Nachweis der Aktualität dieser Unterlagen und den angemessenen Schutz.

Haben Sie die Risiken der Datenverarbeitung im Sinne des Art. 35 Abs. 3a–c dokumentiert und geeignete Maßnahmen zu deren Eindämmung getroffen?

Auf welche Weise haben Sie das Auf welche Weise haben Sie das hohe Risiko der Verarbeitungsvorgänge geklärt und dokumentiert? Risiko der Verarbeitungsvorgänge Musterprozess: Eine Dokumentation über die Art der Feststellung des hohen Risikos liegt vor. festgestellt?

Frage

Tab. 8.1   (Fortsetzung)

140 8  Anhang: EU-Datenschutz-Grundverordnung – Checkliste

Birgt die Verarbeitung wahrscheinlich ein hohes Risiko für die Rechte und Freiheiten der betroffenen Person, so sollte sie oder ihr Vertreter zwecks Einholung ihres Standpunktes kontaktiert werden. Nach erfolgter und bejahter Prüfung wird die Meinung der betroffenen Person oder ihres Vertreters hinsichtlich der geplanten Datenverarbeitung eingeholt und entsprechend dokumentiert. Musterprozess: a) Wir haben die vorgenommene Prüfung samt Schlussfolgerung dokumentiert. b) Der Standpunkt der betroffenen Person ist dokumentiert, eine ggf. erfolgte Mitgliederbefragung ist im Datenschutzmanagementsystem abgelegt.

Haben Sie geprüft, ob die betroffenen Personen oder deren Vertreter zur Einholung ihres Standpunktes zu kontaktieren sind? Haben Sie die Standpunkte eingeholt?

Haben Sie geprüft, ob die Verarbeitung ein hohes Risiko zur Folge hat?

(Fortsetzung)

Ergibt sich aus der Datenschutz-Folgenabschätzung ein hohes Risiko für die Rechte und Freiheiten natürlicher Personen und können keine Maßnahmen zur Eindämmung des Risikos getroffen werden, so soll schon vor der Datenverarbeitung die Aufsichtsbehörde konsultiert werden. Musterprozess: a) Wir haben bei der Datenschutz-Folgenabschätzung hohe Risiken identifiziert. Daher haben wir die Aufsichtsbehörde zurate gezogen und deren Empfehlungen entsprechend dokumentiert und umgesetzt. ODER b)Aus der Datenschutzfolgeabschätzung haben sich keine hohen Risiken ergeben, für die keine Maßnahmen zur Eindämmung von Risiken umgesetzt werden konnten. Recht: Datenschutzkonzept und -management

Bemerkung

Frage

Tab. 8.1   (Fortsetzung)

8  Anhang: EU-Datenschutz-Grundverordnung – Checkliste 141

Mithilfe eines etablierten Datenschutzkonzepts bzw. -managementsystems können Sie die Einhaltung rechtlicher Vorgaben nachweisen bzw. überprüfen. Dabei werden detaillierte Informationen aus den Abteilungen/Fachbereichen des Unternehmens verlangt, die auch bei einer Überprüfung durch die Aufsichtsbehörden einen Mehrwert liefern. Musterprozess: a) Durch unser Datenschutzkonzept bzw. -managementsystem können wir die Einhaltung der in Art. 5 Abs. 1 DSGVO aufgelisteten Grundsätze der Verarbeitung personenbezogener Daten nachweisen. b) Wir haben sämtliche Datenverarbeitungsvorgänge in ausreichendem Umfang dokumentiert. c) Wir haben ein Datenschutzmanagementsystem (DSMS) implementiert. d) In einem Datenschutzhandbuch und entsprechenden Richtlinien haben wir die Vorgaben ­dokumentiert.

Haben Sie ein Datenschutzkonzept bzw. -managementsystem erarbeitet und können damit die Einhaltung der rechtlichen Vorgaben nachweisen und überprüfen?

In diesem Schritt werden das Zielland bzw. die Zielländer der Datenübermittlung geprüft, um klären zu können, ob dort ein angemessenes Schutzniveau vorliegt und damit die Rechtmäßigkeit der Datenübermittlung gegeben ist. Musterprozess: Das Zielland bzw. die Zielländer als Empfänger der Datenübermittlung sind geprüft und dokumentiert.

Haben Sie das Zielland bzw. die Zielländer der Datenübermittlung(en) geprüft?

(Fortsetzung)

Die Zulässigkeit der Datenübermittlung ist im Einzelfall zu prüfen. Musterprozess: Wir haben die Zulässigkeit der einzelnen Datenübermittlungen geprüft und dokumentiert.

Wurde die Zulässigkeit der Datenübermittlung geprüft?

Recht: Datenübermittlung

Bemerkung

Frage

Tab. 8.1   (Fortsetzung)

142 8  Anhang: EU-Datenschutz-Grundverordnung – Checkliste

Bemerkung

Um die Zulässigkeit der Datenübermittlung festzustellen, ist zu prüfen, ob geeignete Garantien, durchsetzbare Rechte und wirksame Rechtsbehelfe vorgesehen sind. Weiterhin soll geprüft werden, ob von der Aufsichtsbehörde genehmigte verbindliche interne Datenschutzvorschriften vorliegen. Musterprozess: Die Prüfung hinsichtlich geeigneter Garantien und durchsetzbarer Rechte ist erfolgt und liegt dokumentiert vor.

(Fortsetzung)

Wurde geprüft, ob ggf. ein ande- Möglicherweise rechtfertigt ein anderer Tatbestand die Übermittlung personenbezogener Daten. rer Rechtfertigungsgrund für die Hierzu zählen beispielsweise die ausdrückliche Einwilligung oder der Umstand, dass die Übermittlung zur Vertragserfüllung erforderlich ist. Datenübermittlung erfüllt ist? Musterprozess: a) Die Rechtfertigungsgründe wurden identifiziert und dokumentiert. b) Die betroffene(n) Person(en) hat/haben ausdrücklich in die Übermittlung eingewilligt. ODER c) Es besteht ein Vertrag, für dessen Erfüllung die Übermittlung erforderlich ist. d) E  ine Prüfung hinsichtlich der einmaligen Übermittlung bzw. nur weniger betroffener Personen ist erfolgt.

Haben Sie im Rahmen der Datenübermittlung geprüft, ob geeignete Garantien oder verbindliche interne Datenschutzvorschriften vorliegen?

Die Kommission hat einen sogenannten Angemessenheitsbeschluss erlassen. Auf diese Weise kann Haben Sie geprüft, ob für das festgestellt werden, ob das Ziel-/Drittland oder die internationale Organisation ein angemessenes Zielland bzw. die Zielländer Schutzniveau für die Datenübermittlung bietet. der Datenübermittlung ein angemessenes Datenschutzniveau gegeben ist?

Frage

Tab. 8.1   (Fortsetzung)

8  Anhang: EU-Datenschutz-Grundverordnung – Checkliste 143

Bemerkung

Um die Transparenz, Verständlichkeit und Nachvollziehbarkeit der Datenverarbeitungen für betroffene Personen sowie die Öffentlichkeit zu gewährleisten, sollen Informationen transparent, verständlich, präzise, leicht zugänglich in klarer und einfacher Sprache formuliert sein sowie ggf. in elektronischer Form zur Verfügung gestellt werden. Besondere Aufmerksamkeit sollte hierbei der Information von Kindern geschenkt werden. Musterprozess: Einfache und verständliche, die Anforderungen abbildende Formulierungen wurden vereinbart und in den entsprechenden Dokumenten und Informationen verwendet. Das Gesetz fordert die Festlegung von Prozessen, um den betroffenen Personen die Ausübung ihrer Rechte zu erleichtern (unentgeltlicher Zugang, unentgeltliche Rechteausübung, unverzügliche Bearbeitung von Anträgen). Musterprozess: a) Ein Prozess zur Ermöglichung der Ausübung von Rechten betroffener Personen ist eingerichtet. b) Die Beauskunftung kann reibungsfrei und zeitnah erfolgen.

Wurden Musterformulierungen erarbeitet? Haben Sie visuelle Elemente und Bildsymbole eingesetzt?

Wurden Prozesse für die Ausübung von Rechten betroffener Personen eingeführt?

(Fortsetzung)

Damit eine betroffene Person ihr Auskunftsrecht in Anspruch nehmen kann, müssen alle Empfänger von personenbezogenen Daten dokumentiert werden.

Dokumentieren Sie die Empfänger und Kategorien von Empfängern, gegenüber denen Sie personenbezogene Daten offenlegen? Recht: Informationspflichten

Wurden die betroffenen Personen Anlassbezogen sollen die betroffenen Personen von der Übermittlung und deren Grundlagen informiert werden. über die Übermittlung inforMusterprozess: miert? Die betroffenen Personen wurden von der Übermittlung und deren Grundlagen aufgrund der berechtigten Interessen des Verantwortlichen informiert. Der entsprechende Nachweis liegt vor.

Frage

Tab. 8.1   (Fortsetzung)

144 8  Anhang: EU-Datenschutz-Grundverordnung – Checkliste

Werden die Daten rechtmäßig verarbeitet und die sogenannten allgemeinen Grundsätze eingehalten?

Recht: Rechtmäßigkeit

Wurden geeignete Maßnahmen für die Wahrung der Rechte der betroffenen Personen getroffen?

Recht: Verfahren

Gibt es einen Rechtfertigungsgrund für die Verarbeitung der verwendeten Daten in Bezug auf automatisierte Entscheidungen?

Recht: Datenverarbeitung

Frage

Tab. 8.1   (Fortsetzung)

(Fortsetzung)

Zu den allgemeinen Grundsätzen der Datenverarbeitung gehören Rechtmäßigkeit, Verarbeitung nach Treu und Glauben, Transparenz, Zweckbindung, Datenminimierung, Richtigkeit, Speicherbegrenzung, Integrität, Vertraulichkeit und Rechenschaftspflicht. Diese Grundsätze bilden die Basis einer datenschutzkonformen Verarbeitung personenbezogener Daten. Musterprozess: Die allgemeinen Grundsätze wurden geprüft und deren Einhaltung dokumentiert.

„Der Verantwortliche trifft geeignete Maßnahmen, um der betroffenen Person alle Informationen gemäß den Artikeln 13 und 14 und alle Mitteilungen gemäß den Artikeln 15 bis 22 und Artikel 34, die sich auf die Verarbeitung beziehen, in präziser, transparenter, verständlicher und leicht zugänglicher Form in einer klaren und einfachen Sprache zu übermitteln; dies gilt insbesondere für Informationen, die sich speziell an Kinder richten. Die Übermittlung der Informationen erfolgt schriftlich oder in anderer Form, gegebenenfalls auch elektronisch. Falls von der betroffenen Person verlangt, kann die Information mündlich erteilt werden, sofern die Identität der betroffenen Person in anderer Form nachgewiesen wurde.“ (Art. 12 Abs. 1 DSGVO) Musterprozess: Eine Prozessbeschreibung für die Geltendmachung der Rechte betroffener Personen liegt vor.

In der Regel hat die betroffene Person das Recht, nicht einer ausschließlich auf einer automatisierten Verarbeitung – einschließlich Profiling – beruhenden Entscheidung unterworfen zu werden, die ihr gegenüber rechtliche Wirkung entfaltet oder sie in ähnlicher Weise erheblich beeinträchtigt. Ausnahmen hierzu können sein: Vertrag, Rechtsvorschriften, ausdrückliche Einwilligung der betroffenen Person. Musterprozess: Das Vorliegen entsprechender Rechtsgrundlagen zur automatisierten Entscheidung im Einzelfall wurde geprüft und dokumentiert.

Bemerkung

8  Anhang: EU-Datenschutz-Grundverordnung – Checkliste 145

„Ist für die Zwecke, für die ein Verantwortlicher personenbezogene Daten verarbeitet, die Identifizierung der betroffenen Person durch den Verantwortlichen nicht oder nicht mehr erforderlich, so ist dieser nicht verpflichtet, zur bloßen Einhaltung dieser Verordnung zusätzliche Informationen aufzubewahren, einzuholen oder zu verarbeiten, um die betroffene Person zu identifizieren.“ (Art. 11 Abs. 1 DSGVO) „Kann der Verantwortliche nachweisen, dass er nicht in der Lage ist, die betroffene Person zu identifizieren, so unterrichtet er die betroffene Person hierüber, sofern möglich. In diesen Fällen finden die Artikel 15–20 keine Anwendung, es sei denn, die betroffene Person stellt zur Ausübung ihrer in diesen Artikeln niedergelegten Rechte zusätzliche Informationen bereit, die ihre Identifizierung ermöglichen.“ (Art. 11 Abs. 2 DSGVO)

Haben Sie überprüft, ob eine Identifizierung der betroffenen Person erforderlich ist?

„Personenbezogene Daten in amtlichen Dokumenten, die sich im Besitz einer Behörde oder einer öffentlichen Einrichtung oder einer privaten Einrichtung zur Erfüllung einer im öffentlichen Interesse liegenden Aufgabe befinden, können von der Behörde oder der Einrichtung gemäß dem Unionsrecht oder dem Recht des Mitgliedstaats, dem die Behörde oder Einrichtung unterliegt, offengelegt werden, um den Zugang der Öffentlichkeit zu amtlichen Dokumenten mit dem Recht auf Schutz personenbezogener Daten gemäß dieser Verordnung in Einklang zu bringen.“ (Art 86 DSGVO)

Wurden besondere ­Verarbeitungssituationen ­hinsichtlich personenbezogener Daten in amtlichen Dokumenten geprüft?

(Fortsetzung)

„Für die Verarbeitung, die zu journalistischen Zwecken oder zu wissenschaftlichen, künstlerischen oder literarischen Zwecken erfolgt, sehen die Mitgliedstaaten Abweichungen oder Ausnahmen von Kapitel II (Grundsätze), Kapitel III (Rechte der betroffenen Person), Kapitel IV (Verantwortlicher und Auftragsverarbeiter), Kapitel V (Übermittlung personenbezogener Daten an Drittländer oder an internationale Organisationen), Kapitel VI (Unabhängige Aufsichtsbehörden), Kapitel VII (Zusammenarbeit und Kohärenz) und Kapitel IX (Vorschriften für besondere Verarbeitungssituationen) vor, wenn dies erforderlich ist, um das Recht auf Schutz der personenbezogenen Daten mit der Freiheit der Meinungsäußerung und der Informationsfreiheit in Einklang zu bringen.“ (Art 85 Abs. 1 DSGVO)

Wurden besondere ­Verarbeitungssituationen hinsichtlich der Freiheit der Meinungsäußerung und der Informationsfreiheit geprüft?

Recht: Datenklassifikation

Bemerkung

Frage

Tab. 8.1   (Fortsetzung)

146 8  Anhang: EU-Datenschutz-Grundverordnung – Checkliste

Bemerkung

„Wendet eine Kirche oder eine religiöse Vereinigung oder Gemeinschaft in einem Mitgliedstaat zum Zeitpunkt des Inkrafttretens dieser Verordnung umfassende Regeln zum Schutz natürlicher Personen bei der Verarbeitung an, so dürfen diese Regeln weiter angewandt werden, sofern sie mit dieser Verordnung in Einklang gebracht werden.“ (Art. 91 Abs. 1 DSGVO)

Wurden besondere Verarbeitungssituationen hinsichtlich der Datenschutzvorschriften von Kirchen, religiösen Vereinigungen oder Gemeinschaften geprüft?

(Fortsetzung)

„Mit diesen Garantien wird sichergestellt, dass technische und organisatorische Maßnahmen bestehen, mit denen insbesondere die Achtung des Grundsatzes der Datenminimierung gewährleistet wird. Zu diesen Maßnahmen kann die Pseudonymisierung gehören, sofern es möglich ist, diese Zwecke auf diese Weise zu erfüllen. In allen Fällen, in denen diese Zwecke durch die Weiterverarbeitung, bei der die Identifizierung von betroffenen Personen nicht oder nicht mehr möglich ist, erfüllt werden können, werden diese Zwecke auf diese Weise erfüllt.“ (Art. 89 Abs. 1 DSGVO)

Wurden besondere Verarbeitungssituationen hinsichtlich Archiv-, Forschungs- und statistischen Zwecken geprüft?

Wurden besondere Verarbeitungs- Gegebenenfalls existieren Rechtsvorschriften in Mitgliedstaaten „zur Gewährleistung des Schutzes der Rechte und Freiheiten hinsichtlich der Verarbeitung personenbezogener Beschäftigtendaten im situationen im BeschäftigungsBeschäftigungskontext, insbesondere für Zwecke der Einstellung, der Erfüllung des Arbeitsvertrags kontext geprüft? einschließlich der Erfüllung von […] Pflichten, des Managements, der Planung und der Organisation der Arbeit, der Gleichheit und Diversität am Arbeitsplatz, der Gesundheit und Sicherheit am Arbeitsplatz, des Schutzes des Eigentums der Arbeitgeber oder der Kunden sowie für Zwecke der Inanspruchnahme der mit der Beschäftigung zusammenhängenden individuellen oder kollektiven Rechte und Leistungen und für Zwecke der Beendigung des Beschäftigungsverhältnisses“. (Art. 88 Abs. 1 DSGVO)

Frage

Tab. 8.1   (Fortsetzung)

8  Anhang: EU-Datenschutz-Grundverordnung – Checkliste 147

„Beruht die Verarbeitung auf einer Einwilligung, muss der Verantwortliche nachweisen können, dass die betroffene Person in die Verarbeitung ihrer personenbezogenen Daten eingewilligt hat.“ (Art. 7 Abs. 1 DSGVO)

Können Sie die Einwilligung der betroffenen Personen nachweisen?

(Fortsetzung)

Daten dürfen nur auf Basis eines geeigneten Rechtfertigungsgrundes verarbeitet werden. Dabei muss mindestens eine der folgenden Bedingungen vorliegen: – Einwilligung – Vertragserfüllung – rechtliche Verpflichtung – lebenswichtiges Interesse – öffentliches Interesse – Ausübung öffentlicher Gewalt – überwiegende berechtigte Interessen Musterprozess: a) Die Rechtsgrundlagen wurden geprüft und liegen dokumentiert vor. b) Folgende(s) Dokument(e) wurde(n) erstellt: b1) Einholung der Einwilligung UND/ODER b2) Vertragsgrundlage UND/ODER b3) rechtliche Verpflichtung UND/ODER b4) Dokumentation des lebenswichtigen Interesses UND/ODER b5) Dokumentation des öffentlichen Interesses UND/ODER b6) Dokumentation der Ausübung öffentlicher Gewalt UND/ODER b7) Dokumentation des berechtigten Interesses UND/ODER b8) Dokumentation der vorgenommenen Interessensabwägung

Bemerkung

Haben Sie den Rechtfertigungsgrund für die Verarbeitung der verwendeten Daten geprüft?

Recht: Einwilligung

Frage

Tab. 8.1   (Fortsetzung)

148 8  Anhang: EU-Datenschutz-Grundverordnung – Checkliste

Einwilligungserklärungen unterliegen inhaltlichen Anforderungen und einer korrekten Ausgestaltung im Rahmen einer rechtmäßigen Datenverarbeitung. Dies kann auf einer Webseite beispielsweise durch das Anklicken eines Kästchens als eindeutiges und freiwilliges Einverständnis geschehen oder durch die inhaltliche Erfassung sämtlicher Verarbeitungsvorgänge und deren eindeutige Zweckbeschreibung. In der Einwilligungserklärung ist auf den Zweck/die Zwecke der Verarbeitung hinzuweisen. Musterprozess: Die Einwilligungen wurden inhaltlich korrekt ausgestaltet und werden regelmäßig sowie anlassbezogen verwendet. Bei einer schriftlichen Erklärung hat diese in verständlicher und leicht zugänglicher Form sowie in einer einfachen und klaren Sprache zu erfolgen. Weiterhin muss sie von anderen Sachverhalten klar zu unterscheiden sein. Vor Abgabe der Einwilligung ist die betroffene Person auf das ihr jederzeit zustehende Widerrufsrecht hinzuweisen. Musterprozess: Auf das Widerrufsrecht vor Abgabe der Einwilligung wird hingewiesen.

Wurde die Einwilligungserklärung korrekt ausgestaltet?

Wird die Einwilligung korrekt eingeholt?

Enthält die Einwilligungserklärung einen Widerrufshinweis?

(Fortsetzung)

Bemerkung

Frage

Tab. 8.1   (Fortsetzung)

8  Anhang: EU-Datenschutz-Grundverordnung – Checkliste 149

Haben Sie die das Vorliegen von Kategorien besonderer Arten personenbezogener Daten geprüft und im Verzeichnis der Verarbeitungstätigkeiten (Verfahrensverzeichnis) dokumentiert?

(Fortsetzung)

Vor der Verarbeitung besonderer Kategorien personenbezogener Daten sind diese regelmäßig zu identifizieren und zu dokumentieren. Musterprozess: Besondere Kategorien personenbezogener Daten sind identifiziert und dokumentiert.

Handelt es sich bei der Verarbeitung „um ein Angebot von Diensten der Informationsgesellschaft, das einem Kind direkt gemacht wird, so ist die Verarbeitung der personenbezogenen Daten des Kindes rechtmäßig, wenn das Kind das sechzehnte Lebensjahr vollendet hat. Hat das Kind noch nicht das sechzehnte Lebensjahr vollendet, so ist diese Verarbeitung nur rechtmäßig, sofern und soweit diese Einwilligung durch den Träger der elterlichen Verantwortung für das Kind oder mit dessen Zustimmung erteilt wird.“ (Art. 8 Abs. 1 DSGVO) „Der Verantwortliche unternimmt unter Berücksichtigung der verfügbaren Technik angemessene Anstrengungen, um sich in solchen Fällen zu vergewissern, dass die Einwilligung durch den Träger der elterlichen Verantwortung für das Kind oder mit dessen Zustimmung erteilt wurde.“ (Art. 8 Abs. 2 DSGVO) Musterprozess: a) Das Alter des Kindes wurde geprüft. b) Die Einwilligung (ggf. der Eltern) liegt schriftlich vor und kann nachgewiesen werden.

Liegt die Rechtmäßigkeit der Einwilligungserklärung eines Kindes vor?

Recht: Prüfpflicht

Bemerkung

Frage

Tab. 8.1   (Fortsetzung)

150 8  Anhang: EU-Datenschutz-Grundverordnung – Checkliste

Bemerkung

(Fortsetzung)

Grundsätzlich ist die Verarbeitung besonderer Kategorien personenbezogener Daten untersagt. Vor Gibt es einen Rechtfertigungsdiesem Hintergrund bedarf es einer anlassbezogenen Kontrolle für das Vorliegen eines geeigneten grund für die Verarbeitung der Rechtfertigungsgrundes. Dieser kann sein: verwendeten besonderen Kategorien personenbezogener Daten? – ausdrückliche Einwilligung – Erfüllung von Rechten und Pflichten – lebenswichtige Interessen – Verarbeitung durch Stiftungen, Vereinigungen, Organisationen – öffentlich vorliegende Daten – Rechtsansprüche oder Handlungen der Gerichte – erhebliches öffentliches Interesse – Gesundheits- oder Sozialbereich – öffentliches Interesse im Bereich der öffentlichen Gesundheit – öffentliche Archiv-, Forschungs- oder statistische Zwecke Musterprozess: a1) Eine ausdrückliche Einwilligung liegt vor. UND/ODER a2) Es existiert eine Rechtsgrundlage aus dem Arbeitsrecht, dem Recht der sozialen Sicherheit und des Sozialschutzes. UND/ODER a3) Das lebenswichtige Interesse liegt dokumentiert vor. UND/ODER a4) Es wurde dokumentiert, dass die betroffene Person nicht in der Lage ist, selbst eine Einwilligung zu geben. UND/ODER a5) Eine Dokumentation über die Öffentlichkeit der Daten liegt vor. UND/ODER a6) Die Rechtsansprüche wurden dokumentiert. UND/ODER a7) Ein erhebliches öffentliches Interesse wurde nachgewiesen. UND/ODER a8) Ein öffentliches Interesse der öffentlichen Gesundheit wurde nachgewiesen. UND/ODER a9) Eine Dokumentation der im öffentlichen Interesse liegenden Archiv-, Forschungs- oder statistischen Zwecke liegt vor.

Frage

Tab. 8.1   (Fortsetzung)

8  Anhang: EU-Datenschutz-Grundverordnung – Checkliste 151

Bemerkung

(Fortsetzung)

Haben Sie die Anwendbarkeit der Kommt die DSGVO in sachlicher Hinsicht zur Anwendung, d. h., liegt eine Personenbezogenheit DSGVO geprüft? der zu verarbeitenden Daten vor (identifiziert bzw. identifizierbar)? Auf welche Art und Weise werden personenbezogene Daten verarbeitet, d. h., liegt eine ganz oder teilweise automatisierte Verarbeitung personenbezogener Daten vor? – Kommt die DSGVO in räumlicher Sicht zur Anwendung?

Wurden gemeinsame Zwecke und Mittel für die Verarbeitung festgelegt?

„Legen zwei oder mehr Verantwortliche gemeinsam die Zwecke der und die Mittel zur Verarbeitung fest, so sind sie gemeinsam Verantwortliche. Sie legen in einer Vereinbarung in transparenter Form fest, wer von ihnen welche Verpflichtung gemäß dieser Verordnung erfüllt, insbesondere was die Wahrnehmung der Rechte der betroffenen Person angeht, und wer welchen Informationspflichten nachkommt“. (Art. 26 Abs. 1 DSGVO) Musterprozess: Die gemeinsame Festlegung von Verarbeitungszwecken und -mitteln ist dokumentiert, eine Vereinbarung über die gemeinsame Verantwortung liegt vor Insbesondere die Aufgaben und Verantwortlichkeiten sind festgelegt. Dazu zählen: – Pflichtenerfüllung – Wahrung der Rechte der betroffenen Person(en) – Informationspflicht – Anlaufstelle für die betroffene(n) Person(en) – Rollenverteilung – Funktionen und Beziehungen gegenüber den Betroffenen Prozess: Anwendbarkeit der DSGVO

Liegt eine Zweckbindung/Zweck- Grundsätzlich unterliegt die Datenverarbeitung einer Zweckbindung. Musterprozess: vereinbarkeit vor? Werden die Der Nachweis der Zweckbindung wurde dokumentiert. Daten rechtmäßig verarbeitet? Recht: gemeinsame Datenverarbeitung

Recht: Zweckbindung

Frage

Tab. 8.1   (Fortsetzung)

152 8  Anhang: EU-Datenschutz-Grundverordnung – Checkliste

Wurde von einer betroffenen Person eine Einschränkung der Verarbeitung gefordert?

Prozess: Datensparsamkeit

Haben Sie die Identität der Anfragenden im Zusammenhang mit deren Betroffenenrechten (Widerspruch, Richtigstellung, Löschung, Auskunftsrecht) geprüft?

Prozess: Betroffenenrechte

Frage

Tab. 8.1   (Fortsetzung)

(Fortsetzung)

Grundsätzlich ist die Verarbeitung personenbezogener Daten im Sinne der Datenminimierung und Speicherbegrenzung auf das notwendige Ausmaß zu beschränken. Sobald eine betroffene Person eine Einschränkung der Verarbeitung verlangt, ist zu prüfen, welche Daten aufgrund der Zweckbindung mindestens benötigt werden Liegen berechtigte Gründe zur Einschränkung der Verarbeitung von Daten des Betroffenen vor, so sollte der Widerspruch entsprechend dokumentiert und die entsprechenden Personen/Verarbeitungsstellen im Unternehmen informiert werden. Die Verfahren sollten entsprechend der Einschränkung gekennzeichnet werden, um die Verarbeitung nicht widerrechtlich fortzusetzen. Weiterhin ist zu prüfen, ob dennoch eine Notwendigkeit zur Weiterverarbeitung besteht. Dies beinhaltet beispielsweise die Prüfung steuerlicher Aspekte (Aufbewahrungsfristen). Diese sind zusammen mit dem Widerspruch entsprechend zu dokumentieren.

Bevor die verantwortliche Stelle Auskunft erteilt oder weiteren Betroffenenrechten wie Löschung oder Richtigstellung nachkommt, sollte diese die Identität von Betroffenen in geeigneter Weise überprüfen. Die Erteilung einer Auskunft sollte schriftlich erfolgen (Beweissicherung). In diesem Zusammenhang sollte die den Antrag stellende Person aufgefordert werden, einen entsprechenden Nachweis über die Identität zur Verfügung zu stellen. Musterprozess: Eine interne Prozessbeschreibung wurde erstellt. Es wird auf den E-Mail- oder Schriftverkehr zur Identitätsfeststellung verwiesen. Erst wenn die Identität eindeutig festgestellt werden konnte, wird die Anfrage der betroffenen Person beantwortet. Darüber wird ein Protokoll erstellt.

Bemerkung

8  Anhang: EU-Datenschutz-Grundverordnung – Checkliste 153

Bei einer Einschränkung der Datenverarbeitung z. B. durch Berichtigung oder Löschung ist dies den Empfängern personenbezogener Daten unverzüglich mitzuteilen. Auf Verlangen ist die betroffene Person über diese Empfänger zu informieren.

Wurden Empfänger personenbezogener Daten über die Einschränkung der Datenverarbeitung informiert?

(Fortsetzung)

Sämtliche Informationen und Hinweise durch den Verantwortlichen an die betroffene Person bzw. Haben Sie die Vorgaben und Regeln für die Durchführung der die Öffentlichkeit muss in einer klaren, verständlichen und leicht zugänglichen Form erfolgen. Darüber hinaus muss der Betroffene auf ebendiese Weise über seine Rechte informiert werden, um Informationspflicht geprüft? diese auch ausüben zu können. Die verantwortliche Stelle hat daher entsprechende einheitliche Vorlagen, Checklisten und Prozessbeschreibungen zu erstellen. Musterprozess: a) Es wird ein Nachweis geführt, wie Betroffene informiert werden. b) Eine Checkliste zur Informationspflicht wurde erstellt. c) Der Internetauftritt bzw. sonstige Webinhalte wurden mit entsprechenden Hinweisen versehen.

Die verantwortliche Stelle hat entsprechende Maßnahmen zu treffen, um sicherzustellen, dass nur Stellen Sie sicher, dass nur solche Daten verarbeitet werden, die für den jeweiligen Verwendungszweck unbedingt erforderlich unbedingt erforderliche Daten erhoben und verarbeitet werden? sind. Prozess: Informationspflicht

Bemerkung

Frage

Tab. 8.1   (Fortsetzung)

154 8  Anhang: EU-Datenschutz-Grundverordnung – Checkliste

Betroffene müssen nachweislich und verständlich über ihre Rechte (z. B. Löschung, Einschränkung, Widerspruch, Berichtigung, Beschwerderecht bei der Aufsichtsbehörde) aufgeklärt werden. Die verantwortliche Stelle sollte dazu entsprechende Prozesse etablieren und für die Mitarbeiter entsprechende Checklisten bereitstellen. Musterprozess: a) Ein Nachweis über die Information der Betroffenen ist erstellt. b) Es existiert eine Prozessbeschreibung zur Informationspflicht. c) Der Internetauftritt bzw. sonstige Webinhalte wurden mit entsprechenden Hinweisen versehen. Mithilfe geeigneter Prozesse soll die verantwortliche Stelle sicherstellen, dass eingehende Widersprüche ohne Zeitverlust behandelt werden. Dazu ist im Vorfeld ebenfalls zu klären, inwieweit die Datenverarbeitung auch bei erfolgtem Widerspruch aufrechterhalten werden kann. Darüber hinaus ist zu prüfen, ob die betroffenen Personen auf ihr Widerspruchsrecht hingewiesen werden (besonders auch im Zusammenhang mit Profiling), ob der Hinweis entsprechend verständlich formuliert wurde, sich von anderen Informationen deutlich abhebt (Schriftgröße, sonstige Formatierungselemente) bzw. in von anderen Informationen getrennter Form erfolgt. Zuletzt ist zu prüfen, wie ein erfolgter Widerspruch technisch und organisatorisch durchgesetzt wird und auf welche Weise sichergestellt wird, dass die Daten in diesem Fall nicht weiter verarbeitet werden. Im Verzeichnis der Verarbeitungstätigkeiten (Verfahrensverzeichnis) muss für jede einzelne Verarbeitungstätigkeit der Verwendungszweck, die Rechtsgrundlage für die Verarbeitung, die Empfänger und Kategorien von Empfängern der Daten sowie die geplante Speicherfrist dokumentiert werden. Musterprozess: Das Verzeichnis der Verarbeitungstätigkeiten ist erstellt und wird anlassbezogen erweitert/gepflegt.

Haben Sie die Betroffenen auf ihre Rechte hingewiesen?

Haben Sie die Anforderungen hinsichtlich des Widerspruchsrechts umgesetzt?

Besteht eine Rechtsgrundlage für die Verarbeitung personenbezogener Daten?

(Fortsetzung)

Bemerkung

Frage

Tab. 8.1   (Fortsetzung)

8  Anhang: EU-Datenschutz-Grundverordnung – Checkliste 155

Bemerkung

Haben Sie Verfahren und Prozesse eingerichtet, die die Löschung von personenbezogenen Daten ermöglichen?

(Fortsetzung)

Bei der Umsetzung eines Löschverfahrens ist darauf zu achten, dass auch Drittsysteme wie Archivierungs- oder Datensicherungssysteme in den Ablauf mit eingebunden werden. Musterprozess: Löschverfahren wurden eingerichtet. Dabei wurde die Beteiligung von Drittsystemen wie Archivierungs- oder Datensicherungssystemen geprüft.

Kontrollieren Sie die In der Regel ist der Betroffene innerhalb von vier Wochen nach Antrag zur Auskunftserteilung über Informationsfrist im Rahmen des das Ergebnis der Prüfung zu informieren. Idealerweise wird dazu intern der Eingang des Antrags zur Auskunftsrechts? Informationserteilung sowie die erfolgte Informationserteilung erfasst und entsprechend dokumentiert. Weiterhin sollte der Antragsteller im Rahmen der Auskunftserteilung auf das Recht zur Richtigstellung oder Löschung der bei den verantwortlichen Stellen gespeicherten personenbezogenen Daten hingewiesen werden. Prozess: Löschung

Führen Sie mit Personendaten ein Zur Wahrung der Betroffenenrechte (z. B. Auskunftsrecht) muss das Unternehmen im Rahmen der sogenanntes Profiling durch? Dokumentation der Verarbeitungsvorgänge Kennzeichnungen der Anwendungen vornehmen. Dazu sollte in der jeweiligen Systemdokumentation die Logik des Profilings dokumentiert werden. Besonderes Augenmerk gilt dabei der Analyse der personenbezogenen Daten sowie das Ergebnis des Profilings und die Auswirkung auf den Betroffenen. Dies führt zu einer Erleichterung bei der Auskunftserteilung.

Haben Sie im Rahmen des Aus- Werden Daten in ein Drittland übermittelt, so müssen geeignete Garantien geleistet und entkunftsrechts geprüft, ob Daten in sprechende Vereinbarungen mit den Datenempfängern getroffen werden. Die betroffene Person ist ein Drittland übermittelt werden? darüber zu informieren. Musterprozess: a) Ein Vertrag mit dem Datenempfänger wurde abgeschlossen. b) Die Rechtsgrundlage für die Übermittlung wurde geprüft. c) Der Datenempfänger hat sein Datenschutzniveau nachgewiesen (Zertifizierungsnachweis) bzw. die verantwortliche Stelle hat sich vom Datenschutzniveau persönlich überzeugt.

Frage

Tab. 8.1   (Fortsetzung)

156 8  Anhang: EU-Datenschutz-Grundverordnung – Checkliste

Auch unabhängig von einem eventuellen Löschbegehren einer betroffenen Person muss sichergestellt sein, dass der Zweck für die Verarbeitung von personenbezogenen Daten noch gegeben ist Besonders bei einer Zweckänderung ist zu prüfen, ob die verarbeiteten Daten diesem Zweck entsprechen und ob die betroffenen Personen entsprechend der Informationspflichten informiert wurden. Anhand der zu führenden Liste der Auftragsverarbeiter sind diese bei Vorliegen eines Löschantrags entsprechend zu informieren. Darüber ist ein Nachweis zu führen. Dazu werden die Auftragsverarbeiter nach erfolgter Prüfung, ob dem Löschantrag eine rechtliche oder steuerrechtliche Anforderung für die verpflichtende Verarbeitung von personenbezogenen Daten entgegensteht, entsprechend informiert. Der Auftragsverarbeiter soll die seinerseits durchgeführten Löschungen bestätigen, ggf. werden hierzu auch Stichproben durchgeführt. Musterprozess: Mithilfe der Liste der Auftragsverarbeiter stellen wir sicher, dass ein Löschantrag auch beim Auftragsverarbeiter durchgesetzt wird. Dies lassen wir uns schriftlich bestätigen und führen darüber einen Nachweis. Mithilfe geeigneter Verfahren soll die verantwortliche Stelle sicherstellen, dass falsche oder fehlerhafte Daten unverzüglich korrigiert bzw. vervollständigt werden. Dies schließt ausdrücklich auch die Auftragsverarbeiter mit ein. Dabei ist darauf zu achten, dass die Anfrage der betroffenen Person schriftlich vorliegt, um keine falschen oder unautorisierten Änderungen vorzunehmen. Sämtliche Änderungen sind schriftlich zu protokollieren bzw. auch durch den Auftragsverarbeiter schriftlich zu bestätigen.

Prüfen Sie regelmäßig das Vorliegen eines entsprechenden Verwendungszwecks für die Verarbeitung personenbezogener Daten?

Stellen Sie sicher, dass Auftragsverarbeiter über einen Löschantrag einer betroffenen Person informiert werden?

Stellen Sie sicher, dass Anträgen auf Berichtigung oder Vervollständigung von personenbezogen Daten zeitnah nachgekommen wird?

(Fortsetzung)

Bemerkung

Frage

Tab. 8.1   (Fortsetzung)

8  Anhang: EU-Datenschutz-Grundverordnung – Checkliste 157

Führen Sie eine Aufzeichnung aller Verarbeitungsvorgänge im Zusammenhang mit personenbezogenen Daten (Verfahrensverzeichnis)?

Prozess: Datenschutzkonzept

Prüfen Sie die rechtmäßigen Gründe für einen Widerspruch?

Prozess: Widerspruch

Frage

Tab. 8.1   (Fortsetzung)

(Fortsetzung)

In der Regel ist die verantwortliche Stelle verpflichtet, schriftlich und nach Möglichkeit elektronisch alle Verarbeitungsvorgänge zu dokumentieren, mithilfe derer personenbezogene Daten verarbeitet werden. Dies betrifft auch Unternehmen, die als Auftragsverarbeiter tätig sind. Eine Ausnahme hiervon kann ggf. gemäß Art. 30 Abs. 5 DSGVO gemacht werden, wenn das Unternehmen weniger als 250 Personen beschäftigt (ACHTUNG: enge Grenze!). Musterprozess: a) D  ie Ausnahmeregelung gemäß Art. 30 Abs. 5 DSGVO wurde geprüft – das Führen eines Verfahrensverzeichnisses ist nicht notwendig. ODER b) Die Ausnahmeregelung gemäß Art. 30 Abs. 5 DSGVO wurde geprüft – das Führen eines Verfahrensverzeichnisses ist notwendig. Es wird entsprechend gepflegt. Sämtliche Verarbeitungsvorgänge sind dort lückenlos und vollständig beschrieben.

„Die betroffene Person hat das Recht, […] jederzeit gegen die Verarbeitung sie betreffender personenbezogener Daten […] Widerspruch einzulegen; dies gilt auch für ein auf diese Bestimmungen gestütztes Profiling. Der Verantwortliche verarbeitet die personenbezogenen Daten nicht mehr, es sei denn, er kann zwingende schutzwürdige Gründe für die Verarbeitung nachweisen, die die Interessen, Rechte und Freiheiten der betroffenen Person überwiegen, oder die Verarbeitung dient der Geltendmachung, Ausübung oder Verteidigung von Rechtsansprüchen.“ (Art. 21 DSGVO) Vor diesem Hintergrund prüft die verantwortliche Stelle bereits vor Beginn der Verarbeitung, ob die oben angeführten schutzwürdigen Gründe vorliegen, und berücksichtigt dies bei der Bearbeitung des Widerspruchs. Musterprozess: Bereits vor der Verarbeitung wird geprüft, ob schutzwürdige Gründe bestehen, die eine Verarbeitung von personenbezogenen Daten trotz Widerruf rechtfertigen.

Bemerkung

158 8  Anhang: EU-Datenschutz-Grundverordnung – Checkliste

Der Datenschutzbeauftragte muss alle erforderlichen Ressourcen und Kompetenzen erhalten und früh in sämtliche Belange im Zusammenhang mit der Verarbeitung personenbezogener Daten eingebunden werden. Die Weisungsfreiheit und die Bindung an die Vertraulichkeit des Datenschutzbeauftragten müssen garantiert sein.

Wird der betriebliche Datenschutzbeauftragte in allen mit dem Schutz personenbezogener Daten in Verbindung stehenden Fragen eingebunden? Prozess: Datensparsamkeit

Kommen Sie Ihrer Mitteilungspflicht im Zusammenhang mit der Berichtigung oder Löschung personenbezogener Daten oder der Einschränkung der Verarbeitung nach?

(Fortsetzung)

„Der Verantwortliche teilt allen Empfängern, denen personenbezogenen Daten offengelegt wurden, jede Berichtigung oder Löschung der personenbezogenen Daten oder eine Einschränkung der Verarbeitung […] mit, es sei denn, dies erweist sich als unmöglich oder ist mit einem unverhältnismäßigen Aufwand verbunden. Der Verantwortliche unterrichtet die betroffene Person über diese Empfänger, wenn die betroffene Person dies verlangt.“ (Art. 19 DSGVO) Musterprozess: Bei Berichtigungen oder Löschungen personenbezogener Daten informieren wir die Empfänger der Daten sowie die betroffenen Personen (wenn verlangt) gemäß den Anforderungen des Art. 19 DSGVO.

Vor dem Hintergrund des Prinzips der Datensparsamkeit müssen verantwortliche Stellen prüfen, ob Prüfen Sie regelmäßig, ob eine Verarbeitung von Daten auch in die Verarbeitung personenbezogener Daten auch in anonymisierter Form möglich ist. anonymisierter Form möglich ist? Bereits vor Aufnahme der Datenverarbeitung sollte daher geprüft werden, ob eine Bestimmbarkeit der Personen für die Datenverarbeitung überhaupt erforderlich ist. Dies trifft besonders auf Entwicklungs- und Testsysteme zu und erstreckt sich auch auf eventuell beteiligte Dritte und Auftragsverarbeiter. Prozess: Datenübermittlung

Bemerkung

Frage

Tab. 8.1   (Fortsetzung)

8  Anhang: EU-Datenschutz-Grundverordnung – Checkliste 159

Die verantwortliche Stelle muss sicherstellen, dass sie eingetretene Datenschutzvorfälle entsprechend dokumentiert. Weiterhin müssen sämtliche erfolgten Maßnahmen (technischer und organisatorischer Art) dokumentiert werden, besonders vor dem Hintergrund, dass diese Dokumentation auch an die Behörden übermittelt werden muss. Zuletzt sollten nach der Rückkehr zum Regelbetrieb nach der Bearbeitung des Datenschutzvorfalls die getroffenen Maßnahmen und durchgeführten Aktivitäten besprochen und präventive Maßnahmen für die Zukunft abgeleitet werden.

Haben Sie einen Prozess, bei dem Datenschutzverletzungen protokolliert, ergriffene Maßnahmen dokumentiert und Erkenntnisse abgeleitet werden?

(Fortsetzung)

Die verantwortliche Stelle sollte ein Verfahren etablieren, das es ermöglicht, schnell und effektiv alle notwendigen Schritte einzuleiten, wenn der Schutz personenbezogener Daten verletzt wird. Hierzu gehören Rollen und Verantwortlichkeiten für ein Notfallteam, Wiederanlaufpläne für Systeme sowie Vorlagen für die Kommunikation mit Betroffenen und den Aufsichtsbehörden. Weiterhin sind entsprechende Methoden zu entwickeln, um bei einem Datenvorfall das Risiko für die betroffenen Personen schnell bewerten zu können. Besteht ein Risiko, so muss die verantwortliche Stelle ihrer Meldepflicht bei den Aufsichtsbehörden nachkommen. Musterprozess: Sämtliche Abläufe für den Fall einer Datenschutzverletzung liegen dokumentiert vor. Gegebenenfalls beteiligte Personen/Mitarbeiter sind entsprechend vorbereitet und wissen, was im Notfall zu tun ist.

Bemerkung

Haben Sie einen dokumentierten Prozess für den Umgang mit der Verletzung des Schutzes personenbezogener Daten (Data Breach)?

Prozess: Datenvorfall

Frage

Tab. 8.1   (Fortsetzung)

160 8  Anhang: EU-Datenschutz-Grundverordnung – Checkliste

Die Verarbeitung personenbezogener Daten darf nur einem Zweck entsprechend erfolgen. Dazu prüft die verantwortliche Stelle unter Einbeziehung des Datenschutzbeauftragten vor Beginn der Verarbeitung und danach regelmäßig den jeweiligen Verarbeitungszweck und dokumentiert dies entsprechend. Weiterhin ist sicherzustellen, dass für geplante Übermittlungen von personenbezogenen Daten in ein Drittland geeignete Garantien festgelegt werden, die mindestens den Datenschutzvorschriften der verantwortlichen Stellen entsprechen. Zuletzt muss sichergestellt werden, dass die betroffene Person bei der Verarbeitung ihrer personenbezogenen Daten spätestens einen Monat nach Erhalt der Daten informiert wird, falls diese Daten nicht direkt bei der betroffenen Person erhoben wurden.

Haben Sie die Anforderungen hinsichtlich Zweckbindung, Drittlandübermittlung und Datenverarbeitung von Daten, die nicht beim Betroffenen erhoben wurden, geprüft?

(Fortsetzung)

Die verantwortliche Stelle muss nachweisen können, dass die betroffenen Personen über die Datenverarbeitung informiert wurden. Dieser Nachweis ist zu dokumentieren und soll die rechtlichen Mindestangaben enthalten.

Um der Mitteilungspflicht an die Betroffenen, aber auch die Aufsichtsbehörden rechtlich sicher nachkommen zu können, müssen Sie folgende Punkte berücksichtigen: a) Prüfung, ob eine Verpflichtung zur Mitteilung vorliegt: Im Falle eines Datenschutzvorfalls (bei Ihnen oder Ihrem Auftragsverarbeiter) müssen Sie prüfen, ob der Datenschutzvorfall zu einem Risiko bei der betroffenen Person führt. In diesem Fall sind Sie zur Meldung bei der Aufsichtsbehörde verpflichtet. b) Prüfung, ob es sich bei dem Datenschutzvorfall um ein hohes Risiko für die betroffenen Personen handelt: In diesem Fall müssen Sie auch die betroffenen Personen direkt informieren. In beiden Fällen haben Sie maximal 72 h Zeit für die Information. Diese Frist ist unbedingt einzuhalten. Diese Zeitspanne beinhaltet auch die Meldung des Auftragsverarbeiters an die verantwortliche Stelle für den Fall, dass der Datenschutzvorfall beim Auftragsverarbeiter aufgetreten ist.

Bemerkung

Haben Sie vor Beginn der Verarbeitung die betroffenen Personen informiert?

Prozess: Datenverarbeitung

Haben Sie einen Prozess, mit dem Sie Ihre Verpflichtung zur Mitteilung prüfen können?

Prozess: Mitteilungspflicht

Frage

Tab. 8.1   (Fortsetzung)

8  Anhang: EU-Datenschutz-Grundverordnung – Checkliste 161

Bemerkung

Haben Sie einen Datenschutzbeauftragten (DSB) ernannt?

(Fortsetzung)

Die verantwortliche Stelle hat die Gründe zu prüfen, die zur Ernennung eines Datenschutzbeauftragten führen, und diesen ggf. zu ernennen. Sofern kein Grund für die Ernennung vorliegt, sollte dieser Umstand mit einer entsprechenden Begründung dokumentiert werden. Wurde ein Datenschutzbeauftragter ernannt, so sind die entsprechenden Kontaktdaten zu veröffentlichen sowie an die Aufsichtsbehörde zu übermitteln. Die Aufgaben des Datenschutzbeauftragten sind schriftlich zu vereinbaren, die Fachkunde entsprechend zu prüfen (z. B. durch Vorlage des entsprechenden Fachkundenachweises) sowie die erforderlichen Ressourcen (zeitlich und personell) zur Verfügung zu stellen. Musterprozess: a) Die Prüfung der Ernennung eines fachkundigen Datenschutzbeauftragten wurde durchgeführt, ein Datenschutzbeauftragter ernannt/nicht ernannt (bitte auswählen). b) Die Aufgaben des DSB wurden schriftlich vereinbart, die erforderlichen Ressourcen stehen bereit. c) D  ie Meldung an die Aufsichtsbehörde ist erfolgt, die Kontaktdaten des Datenschutzbeauftragten sind veröffentlicht (z. B. auf der Website des Unternehmens).

Die verantwortliche Stelle muss sicherstellen, dass nur befugte/berechtigte Personen Zugriff auf Haben Sie die System- und Datenverantwortlichen im Sinne die Daten haben. Dies schließt einen stringenten Genehmigungsprozess mit ein, der sich auch auf externe, mit dem Datenzugriff involvierte Personen bezieht. des „Need-to-know-Prinzips“ ausgewählt und zugriffsberechtigt? Prozess: Datenschutzbeauftragter

Frage

Tab. 8.1   (Fortsetzung)

162 8  Anhang: EU-Datenschutz-Grundverordnung – Checkliste

Zur ordnungsgemäßen Erfüllung der Aufgaben eines DSB gehört die Möglichkeit zur Einsichtnahme in Systeme, mit deren Hilfe personenbezogene Daten verarbeitet werden (Auditrecht). Weiterhin soll der DSB Zugriff auf Dokumente und Dokumentationen haben, die die Verarbeitungsprozesse beschreiben. Diese Kompetenz ist von der Unternehmensleitung innerhalb des Unternehmens bekannt zu machen. Weiterhin ist sicherzustellen, dass der DSB unabhängig und weisungsfrei handeln kann. Da die Geschäftsleitung sowie die mit der Datenverarbeitung betrauten Mitarbeiter regelmäßig über die Anforderungen des Datenschutzes unterrichtet werden müssen, soll der DSB Schulungen durchführen bzw. die Mitarbeiter entsprechend sensibilisieren. Musterprozess: Die Mitarbeiter werden regelmäßig zu den Themen des Datenschutzes geschult. Darüber werden entsprechende Nachweise erstellt. Der DSB soll in die entsprechenden Unternehmensprozesse eingebunden sein sowie über die notwendige Weisungsbefugnis verfügen, um seinen Verpflichtungen zur Überwachung der datenschutzrechtlichen Anforderungen nachkommen zu können und im Falle von Abweichungen entsprechende Gegenmaßnahmen ableiten zu können. Dazu gehört weiterhin, dass der DSB in technische Aktivitäten der IT eingebunden ist. Bei Verstößen gegen Richtlinien sollte ein Maßnahmenverfahren greifen. Mithilfe von Checklisten soll sichergestellt werden, dass IT-Projekte den Datenschutz angemessen berücksichtigen.

Ist der Datenschutzbeauftragte in relevante Entscheidungsprozesse eingebunden? Hat der DSB Einsicht in die datenverarbeitenden Systeme und Dokumentationen?

Wurden die Mitarbeiter im Bereich Datenschutz geschult bzw. anderweitig unterrichtet?

Wird die Einhaltung der rechtlichen Vorgaben, die sich aus dem Datenschutz ergeben, laufend überwacht?

(Fortsetzung)

Bemerkung

Frage

Tab. 8.1   (Fortsetzung)

8  Anhang: EU-Datenschutz-Grundverordnung – Checkliste 163

Wurden die Mitarbeiter zur Verschwiegenheit verpflichtet?

Prozess: Verschwiegenheit

Werden die Datenschutz-Folgenabschätzung und die daraus resultierende Risikoabschätzung regelmäßig durchgeführt? Werden diese Risiken mit Maßnahmen belegt und diese regelmäßig kontrolliert und behoben?

Prozess: Risikobewertung

Frage

Tab. 8.1   (Fortsetzung)

(Fortsetzung)

Sämtliche Personen, die Zugriff auf personenbezogene Daten haben, sollten nachweislich auf die Verschwiegenheit verpflichtet werden. Dies schließt ausdrücklich die Mitarbeiter der Auftragsverarbeiter mit ein. Letzteres sollte im Vertrag zur Datenverarbeitung im Auftrag entsprechend eingefordert und geprüft werden. Weiterhin sollte über einen Berechtigungsprozess sichergestellt werden, dass der Zugriff nur durch entsprechende Autorisierung erfolgen kann.

Die verantwortliche Stelle sollte eine Bewertungsmethodik zur Identifikation von Risiken entwickeln, die sich für die Rechte und Freiheiten natürlicher Personen ergeben. Auf diese Weise kann die Datenschutz-Folgenabschätzung kontrolliert durchgeführt werden. Die Methodik sollte folgende Aspekte berücksichtigen: – Analyse der Gefährdungen und Schwachstellen – Analyse von Assets (Systeme, Daten, Informationswerte) – Risikoklassifizierung – Risikoakzeptanzkriterien – Risikobehandlung Im Wesentlichen folgt dieses Vorgehen dem der Norm ISO 27.001. Musterprozess: a) Die Informationsverarbeitung wurde einer Risikobewertung hinsichtlich Gefährdungen und Schwachstellen unterzogen. b) Die Risiken, die sich aus der Verarbeitung personenbezogener Daten ergeben, wurden bewertet und entsprechend dokumentiert. c) Aufgrund der Risiken wurde ein Maßnahmenplan erarbeitet, der regelmäßig überprüft und abgearbeitet wird. Diese Maßnahmenverfolgung wird entsprechend dokumentiert.

Bemerkung

164 8  Anhang: EU-Datenschutz-Grundverordnung – Checkliste

Es muss sichergestellt sein, dass nur Drittparteien beauftragt werden, die die sicherheitsrelevanten Vorgaben und Regelungen einhalten. Dies muss auch den Mitarbeitern der verantwortlichen Stelle bewusst sein. Im Rahmen der Beauftragung ist dann zu prüfen (sowie vertraglich zu fixieren), dass der Auftragsverarbeiter die Anforderungen erfüllt, die sich aus dem Datenschutz ergeben (Geheimhaltungsvereinbarungen, Risikobewertung/-behandlung, Auditrecht). Die verantwortliche Stelle muss sicherstellen, dass keine personenbezogene Daten an Externe übermittelt werden, sofern diese nicht im Sinne der beschriebenen Anforderungen vertraglich eingebunden wurden. Über die erfolgten Maßnahmen zur Auswahl und Sicherstellung datenschutzrechtlicher Aspekte bei Dritten hat die verantwortliche Stelle entsprechende Nachweise zu führen.

Haben Sie einen Prozess zum Umgang mit Drittparteien etabliert?

(Fortsetzung)

Die verantwortliche Stelle muss sicherstellen, dass nur zuverlässige Auftragsverarbeiter ausgewählt werden. Mit diesen ist ein Vertrag abzuschließen, in dem Dauer, Art, Zweck sowie Art der Daten, Kategorien der betroffenen Personen sowie Rechte und Pflichten des Auftragsverarbeiters geregelt sind. Weiterhin sind folgende Themen vertraglich zu regeln: – Einhaltung der entsprechenden Sicherheitsmaßnahmen (technisch und organisatorisch) beim Auftragsverarbeiter – Pflicht zur Unterstützung der verantwortlichen Stelle bei der Einhaltung ihrer Pflichten – Datenverarbeitung ausschließlich auf Weisung der verantwortlichen Stelle

Bemerkung

Wurden die Auftragsverarbeiter sorgfältig ausgewählt und entsprechend vertraglich verpflichtet?

Prozess: Auftragsverarbeitung

Frage

Tab. 8.1   (Fortsetzung)

8  Anhang: EU-Datenschutz-Grundverordnung – Checkliste 165

Die verarbeiteten Daten sind so zu klassifizieren, dass daraus Maßnahmen zur Aufbewahrung ableitbar sind. „Solche Maßnahmen könnten unter anderem darin bestehen, dass die Verarbeitung personenbezogener Daten minimiert wird [oder] personenbezogene Daten so schnell wie möglich pseudonymisiert werden […].“ (Erwägungsgrund 78 DSGVO).

Bemerkung

Bereits vor der Verarbeitung personenbezogener Daten sollen die einzelnen Verarbeitungsschritte, die daran beteiligten Systeme und der Datenfluss identifiziert und dokumentiert werden. So kann sichergestellt werden, dass anlassbezogen die Daten entsprechend gelöscht bzw. dem Zugriff entzogen werden. Sollte eine Löschung nicht möglich sein, so muss ein Sperrkonzept greifen, mit dessen Hilfe der Zugriff verhindert werden kann. Dies ist entsprechend zu dokumentieren.

(Fortsetzung)

Haben Sie ein Datenlöschkonzept Es ist sicherzustellen, dass nicht mehr benötigte personenbezogene Daten mithilfe solcher Methoentwickelt? den gelöscht werden, die dem Stand der Technik entsprechen. Dies ist zu dokumentieren. Ein entsprechender Nachweis ist zu erbringen. Das Löschkonzept schließt explizit die Anpassung eines geeigneten Back-up-Konzepts mit ein, um personenbezogene Daten im Anlassfall mit vertretbarem Aufwand löschen zu können.

Gibt es einen Prozess zur Sperrung nicht mehr benötigter Daten?

Die Verarbeitung personenbezogener Daten soll mithilfe geeigneter Verfahren und abgesichert Haben Sie Regelungen für den Umgang mit klassifizierten Daten durch entsprechende Verfahrensanleitungen erfolgen. getroffen? IT: Sperr- und Löschkonzept

Haben Sie die Daten so klassifiziert, dass daraus die Aufbewahrungsfristen abgeleitet werden können? Ist dies entsprechend dokumentiert?

IT: Aufbewahrung von Daten

Frage

Tab. 8.1   (Fortsetzung)

166 8  Anhang: EU-Datenschutz-Grundverordnung – Checkliste

Haben Sie angemessene Maßnahmen zum Schutz personenbezogener Daten ergriffen?

IT: Datensicherheitsmaßnahmen

Haben Sie im Rahmen eines Datenschutzkonzepts entsprechende Richtlinien für technische Datenschutzvorgaben erstellt? Prüfen Sie die Einhaltung der technischen und organisatorischen Maßnahmen?

(Fortsetzung)

Ausgehend von den (IT-)Risiken und der damit verbundenen Risikoanalyse muss die verantwortliche Stelle Maßnahmen umsetzen, um die personenbezogenen Daten vor missbräuchlicher Verarbeitung zu schützen. Im Rahmen der DSGVO (Erwägungsgrund 83) wird hier von Maßnahmen „unter Berücksichtigung des Stands der Technik und der Implementierungskosten“ gesprochen, um „ein Schutzniveau zu gewährleisten, das den von der Verarbeitung ausgehenden Risiken und der Art der zu schützenden personenbezogenen Daten angemessen ist“. Dies schließt beispielsweise die Sicherstellung von Zugangs- und Zugriffseinschränkungen, Verschlüsselung und die Themenfelder Datenschutz durch Technik (Data Protection by Design) und datenschutzfreundliche Voreinstellungen (Data Protection by Default) mit ein.

Mithilfe geeigneter Vorgaben und Verfahrensanweisungen soll sichergestellt werden, dass die Verarbeitung personenbezogener Daten datenschutzkonform erfolgen kann. Dabei soll der DSB regelmäßig die Angemessenheit der ergriffenen technischen und organisatorischen Maßnahmen prüfen und ggf. Korrekturmaßnahmen einleiten. Dies beinhaltet explizit auch die Überprüfung, ob die für die Verarbeitung verantwortliche Stelle auch die rechtlichen Pflichten einhält.

„Der Verantwortliche setzt unter Berücksichtigung der Art, des Umfangs, der Umstände und der Zwecke der Verarbeitung sowie der unterschiedlichen Eintrittswahrscheinlichkeit und Schwere der Risiken für die Rechte und Freiheiten natürlicher Personen geeignete technische und organisatorische Maßnahmen um, um sicherzustellen und den Nachweis dafür erbringen zu können, dass die Verarbeitung gemäß dieser Verordnung erfolgt. Diese Maßnahmen werden erforderlichenfalls überprüft und aktualisiert.“ (Art. 24 Abs. 1 DSGVO)

Können Sie den Nachweis erbringen, dass die Datenverarbeitung im Einklang mit den gesetzlichen Anforderungen erfolgt (Protokollierung)?

IT: Richtlinien und Nachweise

Bemerkung

Frage

Tab. 8.1   (Fortsetzung)

8  Anhang: EU-Datenschutz-Grundverordnung – Checkliste 167

Es sind sichere Passwörter zu verwenden, die gewissen Komplexitätsanforderungen genügen und die bei der Erstanmeldung eines Benutzers geändert werden müssen (vgl. Empfehlungen des Bundesamtes für Sicherheit in der Informationstechnik – BSI). Die verantwortliche Stelle soll einen Prozess zur Freigabe auf Informationen implementieren. Dies schließt die Definition sogenannter Informationseigentümer mit ein, die für die ordentliche und dem Zweck folgende Verarbeitung der personenbezogenen Daten verantwortlich ist. Mithilfe eines geeigneten Rechte- und Rollenkonzepts soll die Freigabe für den Zugriff auf Informationen geregelt werden. Dabei soll dieses Rechte- und Rollenkonzept durch den DSB geprüft und freigegeben werden. Weiterhin soll dieses Konzept auch Änderungen an bzw. den Entzug von Berechtigungen vorsehen und beschreiben. Die vergebenen Berechtigungen sollten regelmäßig auf ihre Notwendigkeit geprüft und ggf. eingeschränkt bzw. widerrufen werden.

Gibt es eine geregelte Kennwortrichtlinie zur Vergabe von Kennwörtern?

Haben Sie das Freigabeverfahren für den Zugriff auf Informationen bzw. personenbezogene Daten geregelt? Schließt dies auch die Anpassung bzw. den Entzug von Berechtigungen mit ein?

(Fortsetzung)

Mithilfe geeigneter Verfahren zur Authentifizierung von Benutzern soll sichergestellt werden, dass nur befugte Personen Zugriff auf (personenbezogene) Daten erhalten. Je nach Schutzbedarf dieser Daten sind ggf. auch starke Authentifizierungsmechanismen (Zwei-Faktor-Authentifizierung) in Betracht zu ziehen. Jeder Benutzer soll über ein eindeutig zugeordnetes Benutzerkonto verfügen, eine Verwendung von Gruppenkonten ist möglichst zu vermeiden. Beim Ausscheiden eines Benutzers oder dem Wechsel in eine andere Organisationseinheit soll eine Prüfung dieses Benutzerkontos erfolgen.

Bemerkung

Gibt es einen dokumentierten Prozess zur Vergabe und zum Entzug von Benutzerberechtigungen?

IT: Zugriffskonzept

Frage

Tab. 8.1   (Fortsetzung)

168 8  Anhang: EU-Datenschutz-Grundverordnung – Checkliste

Haben Sie Maßnahmen zur Sicherstellung der Integrität der Daten eingerichtet?

IT: Integritätsmaßnahmen

Können Sie die Verfügbarkeit der datenverarbeitenden Systeme sicherstellen? Erfolgt eine regelmäßige Datensicherung? Haben Sie ein Desaster-­ Recovery-Konzept?

IT: Verfügbarkeitskonzept

Haben Sie physische Sicherheitszonen festgelegt, und kontrollieren Sie den Zutritt zu diesen Bereichen?

Geeignete Maßnahmen sollen sicherstellen, dass im Rahmen der Verarbeitung personenbezogener Daten keine unautorisierten Veränderungen an den personenbezogenen Daten vorgenommen werden. Im Rahmen der Übermittlung von personenbezogenen Daten muss sichergestellt werden, dass die übermittelten Daten mit den ursprünglichen Daten übereinstimmen.

Je nach Anforderung des jeweiligen Geschäftsbereichs müssen Sie die Verfügbarkeit für die datenverarbeitenden Systeme definieren. Geeignete technische und organisatorische Maßnahmen unterstützen dabei die Verfügbarkeit der Systeme. Regelmäßige Datensicherungen mit definierten Wiederherstellungszeiten sind durchzuführen und entsprechend zu dokumentieren. Ein Disaster-Recovery-Konzept sorgt auch im Katastrophenfall für die schnelle Wiederherstellung der Verfügbarkeit der Daten. Diese Maßnahmen sind zu dokumentieren und regelmäßig zu überwachen.

Abhängig von der Art der verarbeiteten Daten sollen Sicherheitsbereiche im Unternehmen eingerichtet und mithilfe von Zutrittskontrollen gesichert werden. Dies schließt Gebäude, Büros und Räume (z. B. Rechenzentrum, Personalbüro) mit ein. Es ist ein Freigabeverfahren zu implementieren, das den Zutritt regelt und das regelmäßig überprüft werden muss. Weiterhin sind die erfolgten Zutritte regelmäßig zu protokollieren und auszuwerten, um Verstöße festzustellen und ggf. Anpassungen vorzunehmen.

Entsprechend den persönlichen Benutzerkonten ist der Zugriff auf personenbezogene Daten zu protokollieren. Im Rahmen der Aufbewahrungsfristen sind die damit verbundenen Protokolldateien entsprechend aufzubewahren, um die Zugriffe auch im Nachhinein transparent belegen zu können.

Wird der Zugriff auf personenbezogene Daten dokumentiert?

IT: Zutrittskonzept

Bemerkung

Frage

Tab. 8.1   (Fortsetzung)

8  Anhang: EU-Datenschutz-Grundverordnung – Checkliste 169

Literatur

Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik (BSI): https://www.bsi.bund.de/DE/ Themen/ITGrundschutz/ITGrundschutzKompendium/umsetzungshinweise/APP/Umsetzungshinweise_zum_Baustein_APP_2_2_Active_Directory.html. Zugegriffen: 25. Mai 2018 GmbH-Gesetz: https://dejure.org/gesetze/GmbHG/43.html. Zugegriffen: 16. Apr. 2018 Rogers, A.: What do analysts expect from apple’s fiscal 3Q16 earnings? [14.7.2016], https:// marketrealist.com/2016/07/analysts-expect-apples-fiscal-3q16-earnings. Zugegriffen: 6. Apr. 2018

Weiterführende Literatur Collins, J., Baltes, M.: Der Weg zu den Besten: Die sieben Management-Prinzipien für dauerhaften Unternehmenserfolg. Campus, Frankfurt a. M. (2011) Collins, J., Porras, J.I.: Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies (Harper Business Essentials). Harper Collins, New York (2004) KPMG: https://home.kpmg.com/de/de/home/themen/2017/02/cyber-versicherungen-werden-zum-must-have.html. Zugegriffen: 29. März 2018 Kugler, S.: SUCCESS-DNA: Die zwölf Gesetze des Erfolges. Kreutzfeldt digital, Hamburg (2015) Peters, T. J., Waterman, R. H.: Auf der Suche nach Spitzenleistungen. Was man von den bestgeführten US-Unternehmen lernen kann. (Reihe McKinseyClassics). Redline Wirtschaft, Heidelberg (2007) Sprenger, R.K.: Vertrauen führt: Worauf es im Unternehmen wirklich ankommt. Campus, Frankfurt a. M. (2007) VDS: https://vds.de/de/cyber. Zugegriffen: 21. März 2018

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2018 S. Kugler und F. Anrich, Digitale Transformation im Mittelstand mit System, https://doi.org/10.1007/978-3-658-22914-6

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